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PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
GERENCIAL APLICADO
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
CORPORACIÓN MIDAS S.A.C. PARA EL
PERIODO 2017-2019”
PRESENTADO POR:
MEGO QUIROZ, WALTER
MEZA GARIBOTTO, JOSÉ ENRIQUE
PARIONA TRUCIOS, WILLIAM PETER
SILVA CAJAHUARINGA, IRIS HAYDEÉ
ASESOR:
CASAVILCA MALDONADO, EDMUNDO RAFAEL
MAESTRIA EN CIENCIAS EMPRESARIALES
LIMA – PERÚ - 2017
“PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
CORPORACIÓN MIDAS S.A.C. PARA EL
PERIODO 2017-2019”
DEDICATORIA
Dedicamos el presente trabajo a todas las personas que fueron nuestro
soporte para lograr este sueño después de un largo trayecto. El camino no
fue fácil pero con una gran satisfacción y mucho esfuerzo logramos el
objetivo. Agradecemos por este logro a nuestros padres por brindarnos su
confianza y apoyo incondicional en todo momento, a nuestros amigos de
toda la vida por estar siempre ahí para alentarnos, a nuestros docentes y
amigos de la maestría con los cuales compartimos grandes experiencias
de vida y de trabajo.
RESUMEN EJECUTIVO
Corporación Midas SAC es una empresa peruana que se dedica a la
producción y comercialización a nivel nacional de líneas de productos
especializadas para el cuidado del cabello como tratamiento capilar,
colorantes, productos de salón y cuidado capilar para hombres; los cuales
tienen como ventajas competitivas la calidad de sus productos a bajos
precios y que éstos son especializados al biotipo capilar peruano. Cabe
precisar que si bien la empresa cuenta con la razón social mencionada
desde el año 2013, se ha encontrado operando en nuestro mercado desde
hace casi 29 años.
El mercado en el que compite la empresa tiene ingresos promedio de 500
millones de soles y ha estado creciendo a un ritmo promedio del 10%
anual hasta el 2014; no obstante, actualmente dicho mercado se encuentra
en desaceleración y se prevé que sólo crezca un 3% de manera anual hasta
el 2019. Ante ello, y la característica tan competitiva que tiene este
mercado, se ha elaborado este Plan Estratégico 2017-2019, el cual dará
lineamientos para el desarrollo sostenible de la empresa.
Asimismo, se tienen factores externos que favorecen al desarrollo de la
empresa como la mayor preocupación en el entorno familiar por el
cuidado especializado del cabello, el incremento de ingresos económico
de las mujeres, y el incremento de la demanda de productos capilares en
provincia. Este plan propone la estrategia de penetración de mercado
principalmente en provincia a fin de ganar mayor participación y ventas;
para ello se han planteado estrategias, tales como, intensificar actividades
de publicidad en provincias, patrocinar y capacitar a los salones de belleza,
establecer alianzas con distribuidores que además se encarguen de la
comercialización para incrementar la presencia de la empresa en
provincias, así como implementar un sistema tecnológico que permita una
adecuado flujo entre el almacén y la distribución.
Al respecto, se prevé que la implementación de las estrategias
mencionadas alcanzaría un presupuesto estimado de S/. 1.78 millones de
soles, permitiendo alcanzar los siguientes objetivos planteados:
Incrementar las ventas, al menos en un 4%, respecto al año anterior.
Ganar presencia en el mercado, al terminar el 2019, tener un 6% de
participación.
Incrementar la rentabilidad de los accionistas, al terminar el 2019,
tener al menos un ROE del 14.0%.
Asimismo, se ha verificado en las proyecciones financieras que la
implementación de este plan permitirá mejorar los ratios financieros de la
empresa, de modo tal que para el 2019 se tendría una rentabilidad neta
sobre las ventas de 12.87%, un ratio de endeudamiento patrimonial de 0.51
y un ROE de 16.62%; debido a gran parte a la reducción de gastos de
distribución y ventas, y al incremento en el volumen de estas últimas.
En ese sentido, se recomienda la implementación del presente plan
estratégico debido a que permitirá a Corporación Midas SAC mejorar su
competitividad en el mercado.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................. 21
CAPÍTULO I ......................................................................................... 24
1. Generalidades .............................................................................. 24
1.1. Antecedentes 24
1.2. Determinación del problema u oportunidad 25
1.3. Justificación del Proyecto 26
1.4. Objetivos generales y específicos 27
1.4.1. Objetivo General .......................................................... 27
1.4.2. Objetivos Específicos ................................................... 27
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación 27
CAPÍTULO II ........................................................................................ 29
2. La empresa. .................................................................................. 29
2.1. Antecedentes de la empresa. 29
2.2. Descripción del negocio 30
2.2.1. Constitución de la empresa ......................................... 30
2.2.2. Infraestructura. ............................................................ 31
2.2.3. Marcas de la empresa .................................................. 33
2.2.4. Líneas de producto ....................................................... 37
2.2.5. Sistema de distribución. .............................................. 38
2.2.6. Ventas ............................................................................ 41
2.3. Ciclo de vida de línea de producto. 42
2.3.1. Tratamiento Capilar .................................................... 43
2.3.2. Colorantes ..................................................................... 44
2.3.3. Productos de Salón ....................................................... 45
2.3.4. Capilar hombres. .......................................................... 46
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa. 47
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria. 57
2.5.1. Mercado ........................................................................ 57
2.5.2. Consumo per cápita. .................................................... 60
2.5.3. Consumo interno. ......................................................... 61
CAPÍTULO III ...................................................................................... 62
3. Formulación de visión, misión y valores de la empresa. ......... 62
3.1. Visión. 62
3.1.1. Visión actual de la empresa. ........................................ 62
3.1.2. Análisis de la visión actual. ......................................... 62
3.1.3. Visión propuesta. .......................................................... 63
3.1.4. Matriz de la visión propuesta para la empresa. ........ 64
3.2. Misión. 65
3.2.1. Misión actual de la empresa. ....................................... 65
3.2.2. Análisis de la misión actual. ........................................ 65
3.2.3. Misión propuesta. ......................................................... 66
3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa. 66
3.3. Valores. 67
3.3.1. Valores actuales de la empresa. .................................. 67
3.3.2. Análisis de los valores actuales. .................................. 68
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la
empresa. ....................................................................................... 69
3.3.4. Valores propuestos. ...................................................... 69
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la
empresa. 70
CAPÍTULO IV ...................................................................................... 71
4. Análisis externo. .......................................................................... 71
4.1. Tendencia de las variables del entorno. 71
4.1.1. Análisis político-gubernamental ................................. 71
4.1.2. Análisis económico. ...................................................... 74
4.1.3. Análisis legal. ................................................................ 76
4.1.4. Análisis cultural. .......................................................... 78
4.1.5. Análisis tecnológico. ..................................................... 81
4.1.6. Análisis ecológico. ........................................................ 83
4.2. Impacto en clientes/ proveedores de cada una de las variables
del entorno. 85
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del
entorno. 87
4.4. Oportunidades y amenazas. 88
4.5. Matriz de evaluación de los factores externos EFE. 90
CAPÍTULO V ........................................................................................ 94
5. Análisis de la industria. .............................................................. 94
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta). 94
5.1.1 Tratamientos capilares ................................................ 95
5.1.2 Colorantes ..................................................................... 95
5.1.3 Productos de salón ....................................................... 96
5.1.4 Capilar Hombre ........................................................... 97
5.1.5 Productos 2 en 1 ........................................................... 98
5.1.6 Acondicionadores Comerciales ................................... 98
5.1.7 Shampoos Comerciales ................................................ 99
5.2. Descripción de las cinco fuerzas de Porter. 101
5.2.1. Sustitutos ..................................................................... 102
5.2.2. Potenciales Competidores ......................................... 104
5.2.3. Clientes ........................................................................ 104
5.2.4. Proveedores ................................................................ 106
5.2.5. Competencia en el mismo sector............................... 108
5.3. Matriz de Atractividad de cada una de las cinco fuerzas. 110
5.3.1. Matriz Atractividad – Sustitutos. ............................. 110
5.3.2. Matriz Atractividad – Nuevos competidores. ......... 111
5.3.3. Matriz Atractividad – Clientes. ................................ 111
5.3.4. Matriz Atractividad – Negociación de
proveedores. ............................................................................... 112
5.3.5. Matriz Atractividad – Rivalidad entre
competidores. ............................................................................. 113
5.4. Análisis del grado de Atractividad de la industria. 114
5.5. Matriz Perfil Competitivo MPC 115
CAPÍTULO VI .................................................................................... 120
6. Análisis interno. ......................................................................... 120
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la
empresa: Logística interna, Operaciones, Logística externa,
Mercadotecnia, Servicios, Adquisiciones, Recursos Humanos,
Tecnología, Infraestructura. 120
6.1.1. Actividades de Apoyo ................................................ 122
6.1.2. Actividades Primarias ............................................... 124
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de
valor 128
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria
de cada una de las actividades de la cadena de valor. 129
6.4. Determinación de las competencias de la empresa 134
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas
de la empresa. 143
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI. 144
CAPÍTULO VII ................................................................................... 147
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias ...... 147
7.2. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos 147
7.2.1. Objetivos Estratégicos ............................................... 147
7.2.2. Análisis de los objetivos estratégicos ........................ 148
7.3. Diseño y formulación de estrategias 148
7.3.1. Matriz FODA ............................................................. 149
7.3.2. Matriz PEYEA. .......................................................... 154
7.3.3. Matriz Interna Externa. ............................................ 158
7.3.4. Matriz Boston Consulting Group. ............................ 159
7.3.5. Matriz de la Gran Estrategia. ................................... 163
7.4. Resumen de las estrategias formuladas. 166
CAPÍTULO VIII ................................................................................. 168
8. Selección de la estrategia. ......................................................... 168
8.1. Método factores estratégicos claves. 168
8.1.1. Criterios de selección. 168
8.1.2. Matriz de selección. 169
8.2. Método de escenarios. 171
8.2.1. Descripción de escenarios considerados 171
8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios. 173
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC 173
8.4. Descripción de estrategia seleccionada 176
8.5. Descripción de estrategia contingente 177
8.6. Relación de Objetivos estratégicos 177
CAPÍTULO IX .................................................................................... 178
9. Implantación de la estrategia ................................................... 178
9.1. Mapa de la Estrategia 178
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia. 180
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos 181
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos. 182
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los
objetivos específicos) Estrategias, programas, políticas, reglas,
procedimiento. 183
9.5.1. Intensificar las actividades de promoción comercial y
publicidad en provincia. ............................................................... 186
9.5.2. Patrocinio y capacitación a salones de belleza en aquellas
provincias en las que se venden los productos de la Empresa. 187
9.5.3. Establecer alianzas con distribuidores que además se
encarguen de la comercialización, para incrementar la presencia
de la empresa en provincias. ........................................................ 188
9.5.4. Implementar un sistema así como tecnología asociada que
permita una adecuada gestión de almacenes y distribución. ... 191
9.5.5. Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF, en
particular para el personal de la Gerencia de Logística Integral,
y la Gerencia Comercial. .............................................................. 191
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas 192
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas. 193
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas 194
CAPÍTULO X ...................................................................................... 195
10. Evaluación .................................................................................. 195
10.1. Evaluación Cualitativa ............................................................ 195
10.1.1. Criterios de Evaluación .................................................... 195
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios .............. 196
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia ................................. 198
10.2.1. Estados Financieros de la Empresa ................................. 198
10.2.2. Estado de Resultados Proyectados ................................. 201
10.2.3. Balance General Proyectados ......................................... 203
10.2.4. Flujos de Cajas .................................................................. 207
10.3. Evaluación Financiera .............................................................. 209
10.3.1. Modelo CAPM para la determinación del COK del
accionista ....................................................................................... 209
10.3.2. Costo de la deuda de préstamo bancario. ....................... 211
10.3.3. Costo de Capital Promedio Ponderado (WACC) .......... 212
10.3.4. Cálculo del VAN Y TIR. .................................................. 213
10.3.5. Ratios Financieros ............................................................ 214
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 4.1: Matriz EFE de Corporación Midas SAC ...................... 92
Cuadro 5.1: Competencia Marcas por Línea de Producto
Corporación Midas SAC .................................................................... 109
Cuadro 5.2: Matriz de Atractividad – Sustitutos ............................. 110
Cuadro 5.3: Matriz de Atractividad – Nuevos competidores. ........ 111
Cuadro 5.4: Matriz de Atractividad – Clientes. ............................... 112
Cuadro 5.5: Matriz de atractividad – Negociación de proveedores.
............................................................................................................... 113
Cuadro 5.6: Matriz de Atractividad – Rivalidad entre competidores.
............................................................................................................... 114
Cuadro 5.7: Matriz de atractividad de las 5 fuerzas de Porter ...... 115
Cuadro 5.8: Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de Corporación
Midas SAC ........................................................................................... 118
Cuadro 6.1: Comparación con los líderes – Línea de Negocio
Tratamiento Capilar ........................................................................... 130
Cuadro 6.2: Comparación con los líderes – Línea de Negocio
Colorantes ............................................................................................ 131
Cuadro 6.3: Comparación con los líderes – Línea Productos de
Salón ..................................................................................................... 132
Cuadro 6.4: Comparación con los líderes – Línea Productos Capilar
Hombres ............................................................................................... 133
Cuadro 6.5: Eficiencia Organizativa ................................................. 135
Cuadro 6.6: Manejo de la Regulación Nacional ............................... 136
Cuadro 6.7: Investigación y Desarrollo............................................. 137
Cuadro 6.8: Calidad ............................................................................ 138
Cuadro 6.9: Fortaleza Financiera ...................................................... 139
Cuadro 6.10: Distribución a nivel nacional ...................................... 141
Cuadro 6.11: Publicidad ..................................................................... 142
Cuadro 6.12: Lealtad del cliente ........................................................ 143
Cuadro 6.13: Matriz EFI de Corporación Midas SAC ................... 145
Cuadro 7.1: Matriz FODA de Corporación Midas SAC ................ 150
Cuadro 7.2: Evaluación de las dimensiones de la matriz PEYEA. 156
Cuadro 8.1: Matriz de selección de la estrategia. ............................ 170
Cuadro 8.2: Matriz MPEC de Corporación Midas SAC ................ 174
Cuadro 9.1: Objetivos Específicos del Mapa de Estrategia ............ 180
Cuadro 9.2: Indicadores del Mapa de Estrategia ............................ 181
Cuadro 9.3: Metas Para Cada Uno de los Objetivos Específicos del
Mapa de Estrategia ............................................................................. 182
Cuadro 9.4: Iniciativas del Mapa de Estrategia ............................... 183
Cuadro 10.1: Estados de Resultados Históricos – Corporación Midas
SAC (Expresado en soles) ................................................................... 198
Cuadro 10.2: Balance General - Histórico – Corporación Midas SAC
............................................................................................................... 199
Cuadro 10.3: Estados de Resultados Proyectados - Sin estrategia –
Corporación Midas SAC (Expresado en soles) ................................ 201
Cuadro 10.4: Estados de Resultados Proyectados - Con estrategia –
Corporación Midas SAC (Expresado en soles) ................................ 202
Cuadro 10.5: Balance General – Sin estrategia – Corporación Midas
SAC (Expresado en soles) ................................................................... 203
Cuadro 10.6: Balance General – Con estrategia – Corporación
Midas SAC (Expresado en soles) ....................................................... 205
Cuadro 10.7: Flujo de Caja – Sin estrategia (Expresado en Soles) 207
Cuadro 10.8: Flujo de Caja – Con estrategia ................................... 208
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1: Canal de distribución minorista ..................................... 39
Gráfico 2.2: Canal de distribución mayorista .................................... 40
Gráfico 2.3: Ciclo de vida - Línea de Tratamiento Capilar .............. 44
Gráfico 2.4: Ciclo de vida - Línea de Colorantes ............................... 45
Gráfico 2.5: Ciclo de vida - Línea de Productos de Salón ................. 46
Gráfico 2.6: Ciclo de vida - Línea de Capilar Hombres .................... 47
Gráfico 2.7: Organigrama de Corporación Midas SAC ................... 48
Gráfico 2.8: Evolución de la fuerza laboral en Corporación Midas
SAC ......................................................................................................... 57
Gráfico 2.9: Porcentaje de crecimiento respecto al año anterior-
Ventas del mercado en el que compite Corporación Midas SAC .... 58
Gráfico 2.10: Histórico y proyección – ventas del mercado en el que
compite Corporación Midas SAC ........................................................ 59
Gráfico 2.11: Evolución y proyección del consumo per cápita del
sector capilar (En Soles) ....................................................................... 60
Gráfico 4.1: Índice riesgo país – Región Latinoamérica ................... 72
Gráfico 4.2: Inversión privada y confianza empresarial ................... 73
Gráfico 4.3: Crecimiento del PBI (En porcentaje) ............................ 74
Gráfico 4.4: Tipo de cambio soles vs dólar ........................................ 75
Gráfico 5.1: Participación en Ventas año 2015 Sector Capilar ........ 94
Gráfico 5.2: Tipos de presentación de productos Colorantes ........... 96
Gráfico 5.3: Porcentaje de crecimiento Anual - Ventas del mercado
en el que compite Corporación Midas SAC por línea de producto 101
Gráfico 5.4: Las cinco fuerzas de Porter de Corporación Midas SAC
............................................................................................................... 102
Gráfico 6.1: Mapa de procesos de Corporación Midas SAC .......... 121
Gráfico 6.2: Cadena de Valor de Corporación Midas SAC ............ 122
Gráfico 7.1: Matriz PEYEA de Corporación Midas SAC .............. 157
Gráfico 7.2: Matriz Interna - Externa de Corporación Midas SAC
............................................................................................................... 159
Gráfico 7.3: Matriz BCG de Corporación Midas SAC ................... 161
Gráfico 7.4: Matriz de la Gran Estrategia de Corporación Midas
SAC ....................................................................................................... 164
Gráfico 7.5: Matriz Ansoff de Corporación Midas SAC.................166
Gráfico 9.1: Mapa Estratégico Empresa Corporación Midas SAC
............................................................................................................... 179
Gráfico 9.2: Esquema actual de ventas Corporación Midas SAC . 189
Gráfico 9.3: Esquema propuesto para la comercialización y
distribución – Corporación Midas SAC ........................................... 190
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1: Marca Midas y productos ................................................. 33
Figura 2.2: Marca Coquette y productos ............................................ 33
Figura 2.3: Marca Life Men Look y productos .................................. 34
Figura 2.4: Marca Party Fashion y productos ................................... 34
Figura 2.5: Marca Smoll y productos.................................................. 35
Figura 2.6: Marca Inspira Professional y productos ......................... 35
Figura 2.7: Marca Tanno Plus y productos ........................................ 36
Figura 2.8: Marca Pasión y productos ................................................ 36
Figura 5.1: Principales logos de proveedores de Corporación Midas
SAC ....................................................................................................... 108
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1: Representantes de Corporación Midas SAC ................... 31
Tabla 2.2: Accionistas de Corporación Midas SAC .......................... 31
Tabla 2.3: Propiedades de Corporación Midas SAC ......................... 32
Tabla 2.4: Relación de marcas por línea de producto ....................... 38
Tabla 2.5: Relación de intermediarios del canal minorista. ............. 39
Tabla 2.6: Relación de intermediarios del canal mayorista -
Corporación Midas SAC ...................................................................... 40
Tabla 2.7: Distribución de la fuerza de ventas de Corporación Midas
SAC a nivel nacional ............................................................................. 41
Tabla 2.8: Ingresos y margen bruto por línea de productos ............. 42
Tabla 2.9: Márgenes brutos de Corporación Midas SAC de años
anteriores al 2013 .................................................................................. 43
Tabla 2.10: Estructura Gerencial de Corporación Midas SAC ....... 55
Tabla 2.11: Distribución de personal por sede ................................... 55
Tabla 2.12: Distribución de personal por tipo de............................... 56
Tabla 2.13: Distribución de personal por nivel jerárquico ............... 56
Tabla 2.14: Histórico y proyección – Ventas del mercado en el que
compite Corporación Midas SAC (En millones de soles) ................. 59
Tabla 3.1: Análisis de la visión actual de Corporación Midas SAC 63
Tabla 3.2: Análisis de la Visión Propuesta. ........................................ 64
Tabla 3.3: Análisis de la misión actual de Corporación Midas SAC 65
Tabla 3.4: Análisis de la misión propuesta ......................................... 67
Tabla 3.5: Valores propuestos para Corporación Midas SAC ......... 69
Tabla 3.6: Alineamiento de la Visión, Misión y Valores nuevos de
Corporación Midas SAC ...................................................................... 70
Tabla 4.1: Variables del entorno – Impacto cliente y proveedor ..... 85
Tabla 4.2: Variables del entorno – Impacto en la empresa .............. 87
Tabla 4.3: Variables del entorno – Oportunidades y Amenazas ...... 89
Tabla 4.4: Tabla de calificación para la matriz EFE ......................... 91
Tabla 5.1: Precios de mercado de los Productos de Salón ................ 97
Tabla 5.2: Precios de mercado de la línea Capilar Hombres............ 97
Tabla 5.3: Precios de mercado de Acondicionadores Comerciales .. 99
Tabla 5.4: Precios de mercado de Shampoos Comerciales ............. 100
Tabla 5.5: Sustitutos para cada Línea de Producto ......................... 103
Tabla 5.6: Clientes para cada Línea de Producto ............................ 105
Tabla 5.7: Puntuación de factores críticos de la matriz MPC ........ 118
Tabla 6.1: Indicadores por área de Corporación Midas SAC ........ 128
Tabla 6.2: Puntuación de factores críticos de la matriz EFI .......... 145
Tabla 7.1: Modelo analítico para la formulación de estrategias. ... 149
Tabla 7.2: Resumen de Estrategias – Matriz FODA ....................... 153
Tabla 7.3: Puntuación de las dimensiones de la matriz PEYEA .... 155
Tabla 7.4: Valor de los ejes X e Y ...................................................... 157
Tabla 7.5: Proyección – Ventas del mercado .................................... 159
Tabla 7.6: Porcentaje anual promedio de crecimiento al 2019....... 160
Tabla 7.7: Porcentaje de participación relativa en el mercado de
Corporación Midas SAC .................................................................... 161
Tabla 7.8: Resumen de las estrategias. .............................................. 167
Tabla 8.1: Criterios de evaluación de las estrategias. ...................... 168
Tabla 8.2: Tabla de Calificación de Factores Críticos .................... 169
Tabla 8.3: Matriz de posibles escenarios .......................................... 171
Tabla 8.4: Tabla de Estrategias ......................................................... 173
Tabla 9.1: Iniciativas ........................................................................... 184
Tabla 9.2: Provincias en las que se desarrollaran las acciones de
marketing de Corporación Midas SAC ............................................ 185
Tabla 9.3: Tipo de estrategias de Corporación Midas SAC ........... 186
Tabla 9.4: Responsable de cada una de las iniciativas .................... 192
Tabla 9.5: Presupuesto de cada una de las iniciativas ..................... 193
Tabla 9.6: Cronograma de cada una de las iniciativas .................... 194
Tabla 10.1: Costo de la Deuda ........................................................... 211
Tabla 10.2: Cálculo del WACC ......................................................... 212
Tabla 10.3: Flujo de Caja Marginales ............................................... 213
ANEXOS
Anexo 1: Entrevista – Personal de Finanzas .................................... 221
Anexo 2: Organigrama Completo de Corporación Midas SAC ..... 225
Anexo 3: Focus Group - Expertos de la empresa ............................. 226
Anexo 4: Entrevista – Gerente General ............................................ 239
Anexo 5: Ficha técnica de encuestas a clientes de Corporación Midas
SAC ....................................................................................................... 243
Anexo 6: Resumen Ejecutivo de encuesta a clientes de Corporación
Midas SAC ........................................................................................... 246
Anexo 8: Entrevista - Experto Marketing ........................................ 251
Anexo 8: Ficha técnica – Entrevista a Experto de Demanda .......... 254
Anexo 9: Entrevista a Director Técnico ............................................ 257
Anexo 10: Entrevista - Experto Situación Comercial ...................... 262
Anexo 11: Información descargada referida a Perú del Portal
Euromonitor International ................................................................. 268
Anexo 12: Cálculo del grado de participación relativa de las líneas
de negocio para el cálculo de la Matriz Boston Consulting Group 277
Anexo 13: Presupuesto de Iniciativas a Detalle ................................ 279
Anexo 14: Datos Cálculo CAPM ........................................................ 284
Anexo 15: Cronograma de pagos de préstamo................................. 285
Anexo 16: Tasa De Interés Bancaria al 27/06/2016.......................... 286
Anexo 17: Opinión de Euromonitor International del sector capilar
a nivel Global ....................................................................................... 287
Anexo 18: Participación y Crecimiento - Mercado cosméticos y
cuidado personal 2014 vs 2013 ........................................................... 289
Anexo 19: Fotos proceso de producción Corporación Midas SAC 290
Anexo 20: Fotos de productos de Corporación Midas SAC y
competencia en anaqueles de ventas.................................................. 291
Anexo 21: Información de Peruvian Hair ........................................ 292
BIBLIOGRAFÍA………………………………………………..…...293
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………..…294
21
INTRODUCCIÓN
La presente investigación desarrolla un plan estratégico para Corporación
Midas SAC para el periodo 2017 al 2019. Esta empresa produce y
comercializa productos destinados al sector capilar, y cuenta con más de
29 años con presencia a nivel nacional. El segmento de mercado de dicho
sector en el que comercializa Corporación Midas SAC tiene ingresos casi
de 500 millones de soles anuales, y si bien ha tenido tasas de crecimiento
anuales en promedio del 10% hasta el 2014, Corporación Midas SAC no
ha crecido al mismo ritmo a nivel de ventas y ni de rentabilidad.
Por tal motivo el presente trabajo busca brindar estrategias a fin de
direccionar los esfuerzos de la empresa para alcanzar sus objetivos
estratégicos mejorando su competitividad. Al respecto, la investigación se
desarrolla en diez capítulos que permiten obtener el plan estratégico en
mención.
En el Capítulo I se identifica el problema que atraviesa la empresa
Corporación Midas SAC, se brindan razones que justifican el proyecto y
se determina el alcance y limitaciones de la investigación, para luego
proceder a establecer los objetivos a lograr.
En el Capítulo II se presenta los antecedentes de la empresa, se describe
el modelo de negocio, asimismo se explica las marcas y productos que
elabora Corporación Midas SAC para luego determinar el ciclo de vida de
sus productos. Por último, se describe la estructura organizacional y se
detalla las características principales del sector en el que compite.
22
En el Capítulo III se analiza y reformula los enunciados de la visión,
misión y valores de Corporación Midas SAC a través de las matrices de
consistencia con la finalidad de alinearlos al objetivo estratégico planteado
en la investigación.
En el Capítulo IV se analiza las variables del macro entorno que podrían
afectar el mercado en el que compite la empresa, para luego evaluar su
impacto potencial en los clientes, proveedores y a la empresa con el fin de
determinar las oportunidades y/o amenazas. Se culmina este punto con la
presentación de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE).
En el Capítulo V se procede a analizar su mercado bajo el modelo de las
cinco fuerzas competitivas de Michael Porter. Asimismo, a partir del
análisis anterior se procede a elaborar la matriz de atractividad y a
determinar el grado de atractividad de la industria, para luego concluir con
la presentación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC).
En el Capítulo VI se analiza la cadena de valor de Corporación Midas
SAC, se describe las diversas áreas que forman parte de la organización.
Asimismo, se presenta la comparación de la empresa versus los líderes de
su sector para luego identificar y determinar las ventajas competitivas de
la empresa. Se concluye este punto elaborando la Matriz de Evaluación de
los Factores Internos (EFI).
En el Capítulo VII se desarrollan los lineamientos para el establecimiento
de los objetivos estratégicos de Corporación Midas SAC y el alcance de
cada uno de éstos, se diseñan y formulan las estrategias del plan, a través
del análisis de las matrices: FODA, PEYEA, IE, BCG, y de la Gran
Estrategia.
23
En el Capítulo VIII se selecciona la estrategia a implementar y se presenta
los criterios y la metodología utilizada para la elección. Asimismo, se
describe los diversos escenarios considerados para la comparación de las
estrategias para luego presentar la Matriz de Planificación Estratégica
Cuantitativa (MPEC), y determinar la estrategia seleccionada y la
estrategia contingente. Se concluye el capítulo precisando los objetivos
estratégicos definidos.
En el Capítulo IX se describe como se implementará la estrategia
seleccionada. Se determina los objetivos específicos de la estrategia y sus
indicadores de evaluación. Además, se presentan las iniciativas que
llevará a cabo la empresa para implementar la estrategia seleccionada. Se
concluye el capítulo presentando los responsables, el presupuesto y el
cronograma de actividades.
En el Capítulo X se evalúa financieramente las estrategias seleccionadas,
presentando la proyección de los estados financieros, los estados de
resultados, el balance general, ratios financieros y el flujo de efectivo con
su proyección para luego concluir, en conjunto, si es viable
financieramente o no el proyecto a implementar.
Por último se brindan las conclusiones y recomendaciones a considerar
del proyecto para lograr la consecución de los objetivos planeados.
24
CAPÍTULO I
1. Generalidades
1.1. Antecedentes
En los últimos años, el Perú ha tenido un ritmo de crecimiento
favorable siendo considerado como uno de los países de la región
de América del Sur con mejores perspectivas para realizar
inversiones. El mercado de cosméticos no ha sido ajeno al
desarrollo del país, mueve alrededor de 6,400 millones de soles al
año, genera alrededor de 450 mil plazas de trabajo y aporta una
inversión de más de 670 millones de soles para el país, según datos
del estudio anual del año 2014 realizado por el Comité Peruano
de Cosmética e Higiene Personal (COPECOH).
El sector capilar, forma parte del rubro cosmético, y está
conformado por una gama de productos tales como: colorantes,
shampoos, acondicionadores, tratamientos capilares, entre otros.
Corporación Midas SAC comercializa sus productos dentro de un
segmento de dicho sector, que ha estado creciendo a un ritmo de
10% anual hasta el 2014, motivo por el cual el auge de esta
actividad económica impulsó el crecimiento de la empresa
pasando ser de pequeña a mediana empresa, lo cual generó una
nueva estructura organizacional más compleja; asimismo, se
amplió la capacidad instalada, se incrementó la fuerza de ventas y
se desarrolló mercado, entre otros esfuerzos. Todo esto lo realizó
25
con la finalidad de obtener siempre un resultado óptimo y ser
partícipe del crecimiento del país y del sector.
Actualmente, el segmento del sector capilar en el que compite la
empresa presenta una desaceleración y pasa por la época más
difícil donde se proyecta sólo un crecimiento del 3% en los
próximos años y una gran baja en la inversión debido a las
expectativas de la coyuntura económica, política y social que
acontece al país. Corporación Midas SAC no ha sido ajeno y ha
sufrido el impacto de esta desaceleración, además de competir en
un mercado altamente exigente donde las empresas están
obligadas a innovar constantemente para mantener su
participación de mercado. La empresa ha tenido que afrontar y
superar obstáculos tales como un cierre temporal de la planta por
4 meses en el 2013, mala gestión de los diferentes Departamentos,
mermas significantes en producción, malas contrataciones de
personal, juicios, entre otros; dieron como resultado un impacto
negativo golpeando las utilidades netas de la empresa.
Teniendo en cuenta estos argumentos se considera de vital
importancia la formulación y aplicación de un plan estratégico
para Corporación Midas SAC, donde permita determinar los
objetivos estratégicos y estrategias a implementar en los próximos
3 años con la finalidad de alcanzar un desarrollo sostenible.
1.2. Determinación del problema u oportunidad
Corporación Midas SAC ha tenido un desarrollo sin un rumbo
estructurado, impulsado principalmente por la dinámica del
26
mercado y por el consumo a nivel nacional. Todo ello ha traído
como problema que debido a que el crecimiento del país va un
ritmo menor comparado con años anteriores, la empresa se ve
afectada en su rentabilidad por lo cual motiva realizar una
evaluación interna de los canales de distribución, de la fuerza de
ventas, de la presencia en el mercado y otros factores que
impactan en sus resultados; con la finalidad de que la empresa
logre un crecimiento sostenible y responsable.
No obstante, actualmente la empresa tiene como oportunidades el
crecimiento en la demanda de productos que se comercializan en
provincias, el mayor ingreso económico de las mujeres, así como
la mayor preocupación por parte de las personas por el cuidado
especializado del cabello, incluyendo al público masculino.
1.3. Justificación del Proyecto
La investigación busca brindar a la empresa Corporación Midas
SAC un plan estratégico que pueda direccionar el rumbo de la
empresa en los próximos tres años con iniciativas que le permitan
lograr un crecimiento sostenible y responsable, con una
administración interna adecuada y con un buen desempeño en el
sector que compite; a efectos de alcanzar un nivel de rentabilidad
esperada por el accionariado.
27
1.4. Objetivos generales y específicos
1.4.1. Objetivo General
Elaborar el Plan Estratégico para la empresa Corporación
Midas SAC para el periodo 2017 - 2019, con la finalidad de
identificar objetivos estratégicos e iniciativas que le
permitan fijar un camino claro para los próximos años
teniendo como ejes centrales el incrementar las ventas,
ganar participación en el mercado e incrementar la
rentabilidad de los accionistas.
1.4.2. Objetivos Específicos
Identificar objetivos estratégicos que permitan
direccionar los esfuerzos de la empresa de forma
eficiente para los próximos tres años.
Proponer iniciativas que permitan incrementar las
ventas.
Proponer iniciativas que permitan ganar participación
en el mercado.
Proponer iniciativas que permitan incrementar la
rentabilidad de los accionistas.
1.5. Alcances y limitaciones de la investigación
El alcance del presente trabajo se aplica exclusivamente a la
realidad de Corporación Midas SAC y comprende el periodo 2017
al 2019.
28
En cuanto a las limitaciones de esta investigación se presentan: la
falta de acceso a la información confidencial de Corporación
Midas SAC, y la poca información operativa y financiera de las
empresas del sector en que compite.
29
CAPÍTULO II
2. La empresa.
2.1. Antecedentes de la empresa.
Corporación Midas SAC nace en el 2013 como una empresa
dedicada a la producción y comercialización de productos para el
sector capilar, pero en sí cuenta con más de 29 años de
operaciones en este sector. En 1987, bajo el nombre de Midas
Laboratorios EIRL, inició operaciones dedicándose en aquel
tiempo sólo a la preparación de ampollas para el cabello, las cuales
tuvieron gran éxito en el mercado. Con el paso del tiempo
diversificaron sus productos hacia otros del cuidado capilar como
cremas de tratamiento capilar, colorantes, productos de salón y
para el cuidado capilar masculino.
En el 2007, debido a la necesidad de crecer a la par con el
crecimiento del sector capilar, nace Corporación Midas EIRL
encargada de comercializar y distribuir los productos de Midas
Laboratorios EIRL. Sin embargo, conflictos de intereses y
limitaciones en la naturaleza de empresa individual, no
permitieron el crecimiento esperado de las ventas al ritmo del
sector; es por ello que en el 2013, nace Corporación Midas SAC
empresa que integra las actividades de Midas Laboratorios EIRL
y Corporación Midas EIRL.
30
Asimismo, la empresa se encuentra en un entorno altamente
innovador donde la mayoría de productos tienen que ser
reformulado para alargar la vida de éstos; así como en un ambiente
en el que se compite con empresas internacionales de gran
prestigio.
Actualmente, Corporación Midas SAC tiene ingresos anuales
promedio de S/ 25 millones de soles y sus productos tienen
presencia en las principales ciudades del país. No obstante, tiene
altos gastos de ventas y distribución, que aunados a la
desaceleración del crecimiento del sector y a la falta de acciones
comerciales más efectivas, afectan la rentabilidad de la empresa.
2.2. Descripción del negocio
2.2.1. Constitución de la empresa
Corporación Midas SAC fue constituida en el 2013 cuya
actividad económica consiste en la producción y venta al
por mayor y menor de productos cosméticos y artículos de
tocador.
La empresa cuenta con un representante legal y dos
apoderados (ver Tabla 2.1).
31
Tabla 2.1: Representantes de Corporación Midas SAC
Fuente: SUNAT. Ficha RUC 2015.
Respecto a la proporción del accionariado, está conformada
por 3 accionistas donde Wilfredo Castilla es el accionista
mayoritario y fundador de la empresa contando con el 98%
de participación. Por la composición del accionariado se
determina que es una empresa familiar (Ver Tabla 2.2).
Tabla 2.2: Accionistas de Corporación Midas SAC
Fuente: SUNAT. Ficha RUC 2015
2.2.2. Infraestructura.
Existen tres locales propios de la empresa los cuales se
detalla a continuación en la Tabla 2.3.
Nombre Cargo
Castilla Atenza Manuel Saúl Apoderado
Castilla Atenza Gerardo Wilfredo Representante Legal
Hernández Reátegui Daniela Apoderado
Accionistas Relación
Familiar
Porcentaje de
Acciones
Wilfredo Castilla Fundador 98 %
Manuel Castilla Hermano 1 %
Daniela Castilla Hija 1 %
32
Tabla 2.3: Propiedades de Corporación Midas SAC
Fuente: SUNAT. Ficha RUC 2015.
El primer local de la tabla está ubicado en Chorrillos y
corresponde a la planta de producción y almacenes. Al
respecto, la planta cuenta con 400 m2 y está dividido en tres
pisos, los dos primeros destinados al proceso de
fabricación, envasado y acondicionado de los productos; el
tercero, a las áreas administrativas de operaciones. Por otro
lado, los almacenes de materia prima y de productos
terminados cuentan con 500m2 cada uno y están ubicados
en ambientes separados.
El segundo local está ubicado en San Isidro donde se
encuentra las áreas administrativas de soporte; así como, el
área comercial.
El tercer local de la tabla es una tienda comercial que se
encarga de vender todos los productos de las marcas de
Corporación Midas SAC.
Tipo de
Establecimiento Dirección
Planta - depósito Av. Cordillera Central Mz. C10 Lt. 02
Urb. Brisas De Villa - Chorrillos
Of. administrativa Av. Javier Prado Este 778 - Lima - San
Isidro
Local comercial Av. Javier Prado Este 770 - Lima - San
Isidro
33
2.2.3. Marcas de la empresa
La empresa cuenta con ocho marcas para el cuidado capilar,
éstas son:
a. Midas
Primera marca de la empresa, cuenta con 29 años de
presencia en el mercado C; tiene productos como:
shampoos y acondicionadores, colorantes, lociones,
cremas de tratamiento, entre otros. Esta marca tiene
presencia en las principales ciudades del país.
Figura 2.1: Marca Midas y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmidas.com.pe/marcas
b. Coquette
Marca de colorante para cabello, en presentación sachet,
dirigido al público juvenil femenino, que tiene una
amplia variedad de colores.
Figura 2.2: Marca Coquette y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmmidas.com.pe/marcas
34
c. Life Men Look
Marca exclusiva para el cuidado capilar del hombre.
Cuenta con productos como: colorantes de cabellos,
shampoos, tratamientos capilares como gel y ampollas
para la prevención de caída del cabello.
Figura 2.3: Marca Life Men Look y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en: www.corporacionmidas.com.pe/marcas
d. Party Fashion
Marca de colorante para cabello dirigido al sector B, es
ofrecida en diversas cadenas de farmacias y
supermercados.
Figura 2.4: Marca Party Fashion y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmidas.com.pe/marcas
35
e. Smoll
Marca dirigida al sector C, tiene productos como
colorantes para el cabello, lociones y cremas de
tratamiento. Esta marca es una de las pocas que se
comercializa en todas las principales ciudades del país y
de bajo precio.
Figura 2.5: Marca Smoll y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmidas.com.pe/marcas
f. Inspira Professional
Marca de colorante para cabello, de uso exclusivo para
salones de belleza dirigidos al sector B.
Figura 2.6: Marca Inspira Professional y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmidas.com.pe/marcas
36
h. Tanno Plus
Marca de shampoos y acondicionadores de salón que
tienen la característica de preservar la duración de los
tratamientos realizados al cabello como alisados,
rizados, entre otros.
Figura 2.7: Marca Tanno Plus y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmidas.com.pe/marcas
i. Pasión by Ana Cabal
Marca personal diseñada por la reconocida estilista Ana
Cabal, tiene productos como shampoos y
acondicionadores de salón, cremas de tratamiento, entre
otros.
Figura 2.8: Marca Pasión y productos
Fuente: Corporación Midas. Marcas. 2015. Página Web. Disponible en:
www.corporacionmidas.com.pe/marcas
37
2.2.4. Líneas de producto
Los productos elaborados por Corporación Midas SAC, son
clasificados en cuatro líneas de productos. Esta
clasificación es establecida por la firma británica de
investigación de mercado Euromonitor International Ltd, la
cual cuenta con presencia a nivel mundial y tiene 45 años
en el mercado.1
La primera línea es de productos de tratamiento capilar que
comprende cremas, ampollas, geles, lacas, brillos,
fijadores, entre otros. La segunda, corresponde a los
colorantes para cabello; la tercera es de productos de salón
conformado por shampoos y acondicionadores
profesionales que brindan un cuidado especializado
comparado con los productos comerciales. Por último, la
línea capilar hombres, corresponde a los productos
dirigidos al género masculino como shampoos, geles,
ampollas para prevenir la caída del cabello y colorantes
para canas.
A continuación en la Tabla 2.4 se observa las marcas de
Corporación Midas SAC que corresponden a cada línea de
producto, y la cantidad de productos asociados:
1 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. About Passport [en línea]. 2015. [citado el 25 de enero 2016]. Disponible en: go.euromonitor.com/Passport-Home
38
Tabla 2.4: Relación de marcas por línea de producto
Línea Marcas Productos
Tratamiento
Capilar
Midas 19
Pasión by Ana Cabal 2
Colorantes
Midas 36
Coquette 19
Party Fashion 23
Inspira Professional 23
Smoll 26
Productos de
Salón
Midas 16
Pasión by Ana Cabal 4
Tanno Plus 8
Capilar Hombre Life Men Look 16
Fuente: Elaboración propia.
2.2.5. Sistema de distribución.
Para la distribución, Corporación Midas SAC ha
establecido un sistema de distribución multicanal
utilizando dos canales para llegar al consumidor final, los
cuales son:
a. Canal Minorista
Está constituido por intermediarios que venden al
detalle o por menor los productos de Corporación Midas
SAC para que éstos lleguen a los consumidores finales.
Este canal representa el 58% de las ventas. En el Gráfico
2.1 se observa el flujo del proceso.
39
Gráfico 2.1: Canal de distribución minorista
Fuente: KOTLER, Philip; AMSTRONG, Gary. Marketing. Décimo cuarta edición. México.
Pearson Educación. 2012. pág. 375
Se tienen como intermediarios minoristas a los
supermercados, tiendas especializadas y de
conveniencia. Cabe agregar que en provincia también se
cuenta con intermediarios minoristas. En la Tabla 2.5 se
detalla la descripción de cada uno de estos
intermediarios.
Tabla 2.5: Relación de intermediarios del canal minorista.
Fuente: Elaboración propia
b. Canal Mayorista
Está constituido por intermediarios que compran
grandes volúmenes de productos para luego ofrecerlos a
los minoristas, a fin de que éstos lleguen a los
Intermediario
Minorista Descripción Ejemplo
Supermercados Establecimiento comercial de
autoservicio, de gran tamaño, que
ofrece una amplia gama de
productos.
Cadena de
supermercados
Plaza Vea y
Tottus
Tiendas de
especialidad
Establecimiento de tamaño reducido
en el que se ofrecen productos
especializados.
Salones de
Belleza
Tiendas de
conveniencia
Establecimiento de tamaño
reducido, situado cerca a áreas
residenciales, en el que se ofrecen
productos de gran demanda.
Cadena de
farmacias
Inkafarma e
independientes,
Boticas, Grifos y
bodegas varios.
Fabricante
Consumidor
Minorista
40
consumidores finales. Este canal representa el 42% de
las ventas. En el Grafico 2.2 se observa el flujo del
proceso.
Gráfico 2.2: Canal de distribución mayorista
Fuente: KOTLER, Philip; AMSTRONG, Gary. Marketing. Décimo cuarta edición. México. Pearson Educación. 2012. pág. 375
Se tienen como intermediarios de los canales mayoristas
a los que comercializan sólo aquellos productos de gran
demanda, estos intermediarios tienen un gran poder de
negociación. Cabe agregar que en provincia también se
cuenta con intermediarios mayoristas. En la Tabla 2.6 se
detalla la descripción de cada uno de estos
intermediarios.
Tabla 2.6: Relación de intermediarios del canal
mayorista - Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia
Intermediario
Mayorista Descripción
Mayorista Sector A
Establecimientos en el barrio chino en el
que se concentra la venta de productos
capilares especializados.
Mayorista Sector B Establecimientos fuera del barrio chino,
ubicados en Lima y provincias.
Fabricante
Consumidor
Minorista
Mayorista
41
2.2.6. Ventas
Corporación Midas SAC cuenta con vendedores e
impulsadoras que han sido distribuidos en las principales
ciudades del país. Al respecto, el personal de ventas es
propio de Corporación Midas SAC y sólo se dedica a
comercializar sus productos; asimismo, el personal en
provincias representa el 40% del total. En la Tabla 2.7 se
muestra la distribución geográfica de la fuerza de ventas.
Tabla 2.7: Distribución de la fuerza de ventas de
Corporación Midas SAC a nivel nacional
Fuente: Elaboración propia
Distribución
Geográfica Departamentos Vendedores Impulsadoras
Lima
Lima y Callao 53 24
Sur Chico 2 -
Norte Chico 1 -
Costa Norte
Tumbes 1 -
Lambayeque 2 4
Piura 2 1
Costa Centro La libertad 2 4
Ancash 1 1
Costa Sur
Ica 2 2
Moquegua 1 -
Arequipa 3 4
Tacna 1 -
Selva Loreto - 1
Sierra Norte Cajamarca 1 -
San Martin 1 -
Sierra Centro Huánuco 1 1
Junín 2 2
Sierra Sur Cusco 2 1
Puno 2 2
Total 80 47
42
2.3. Ciclo de vida de línea de producto.
Como se mencionó en el punto 2.2.4 Corporación Midas SAC
tiene 4 líneas de productos que son: tratamientos capilar,
colorantes, productos de salón y cuidado capilar hombres.
Asimismo, Corporación Midas SAC como tal, tiene dicha razón
social sólo desde el año 2013, pero anteriormente ha venido
trabajando con diversas razones sociales desde hace ya casi 29
años.
Cabe agregar que de acuerdo al Anexo N° 1: Entrevista – Personal
de Finanzas, se menciona a juicio de expertos los márgenes brutos
estimados para cada uno de las líneas de productos que se han
percibido en las empresas anteriores a la creación de Corporación
Midas SAC.
Tabla 2.8: Ingresos y margen bruto por línea de productos
Tratamientos
Capilares Colorantes Productos de Salón Capilar Hombres
Ingresos Margen
Bruto Ingresos
Margen
Bruto Ingresos
Margen
Bruto Ingresos
Margen
Bruto
2015 7.6 5.3 14.3 10.6 2 1.3 1.3 0.7
2014 7.4 5.2 14.1 10.5 1.6 1.0 0.8 0.4
2013 7 4.9 13.8 10.2 1.2 0.8 0.5 0.3 Fuente: Elaboración propia
43
Tabla 2.9: Márgenes brutos de Corporación Midas SAC de
años anteriores al 2013
Tratamientos
Capilares Colorantes
Productos de
Salón Capilar Hombres
Ingresos Margen
Bruto Ingresos
Margen
Bruto Ingresos
Margen
Bruto Ingresos
Margen
Bruto
2015 7.6 5.3 14.3 10.6 2 1.3 1.3 0.7
2014 7.4 5.2 14.1 10.5 1.6 1.0 0.8 0.4
2013 7 4.9 13.8 10.2 1.2 0.8 0.5 0.3
Margen Operativo
Cuidado Hombres 55%
Tratamiento Capilar 70%
Tinte 75%
Producto de Salón 65% Fuente: Elaboración propia
A continuación se describe los ciclos de vida de cada uno:
2.3.1. Tratamiento Capilar
Esta línea incluye productos tales como geles, lacas,
ampollas, cremas para peinar, entre otros. A fin de elaborar
la gráfica del ciclo de vida de esta línea, se utilizó como
referencia la ampolla de la marca Midas, debido a que es la
más representativa. Este producto se introdujo en 1987 en
los distritos populares de Lima. En 1995, según el Gerente
General, se empezó a incursionar en algunas provincias del
país incrementando sus ventas. A partir del 2006, alcanza
la madurez en el mercado. Las ventas totales de esta línea
bordea los 7.8 millones de soles anuales.
44
Gráfico 2.3: Ciclo de vida - Línea de
Tratamiento Capilar
Fuente: Elaboración propia.
2.3.2. Colorantes
Esta línea de productos fue la segunda desarrollada por la
empresa, su marca más representativa es Midas. En la
Gráfica 2.4 se puede apreciar que el producto fue
introducido en 1994 siguiendo la misma estrategia que la
línea descrita anteriormente. A partir del 2002 logra
posicionarse en el sector C, y desde el 2011 se encuentra en
un proceso de madurez además de desarrollar otras marcas.
Las ventas totales de esta línea bordean los 14.4 millones
de soles anuales.
45
Gráfico 2.4: Ciclo de vida - Línea de
Colorantes
Fuente: Elaboración propia.
2.3.3. Productos de Salón
Esta línea comprende los productos de shampoos y
acondicionadores profesionales, los cuales son
generalmente comercializados en los mismos salones de
belleza. La marca que destaca en esta línea es Tanno, la cual
fue lanzada en el 2008 en Lima con una baja aceptación en
el mercado. En el 2013, se cambia la presentación del
producto y se establecen alianzas con canales minoristas, lo
cual ha permitido un crecimiento en las ventas que
actualmente bordean los 1.8 millones de soles anuales.
46
Gráfico 2.5: Ciclo de vida - Línea de
Productos de Salón
Fuente: Elaboración propia.
2.3.4. Capilar hombres.
Esta línea es conformada por productos tales como
shampoos, geles, lociones de cabello y tintes dirigidos
exclusivamente para los hombres. La marca Life Men Look
es la única marca de esta línea. En el Gráfico 2.6 se puede
observar que este producto ha sido introducido en el
mercado en 2012 y que actualmente se encuentra en
crecimiento. Las ventas totales de esta línea bordea el
millón de soles anuales.
47
Gráfico 2.6: Ciclo de vida - Línea de Capilar
Hombres
Fuente: Elaboración propia
2.4. Estructura organizacional actual de la empresa.
La estructura de Corporación Midas SAC es liderada por la
Gerencia General que tiene a su cargo siete departamentos de
línea, tal como se muestra en el Gráfico 2.7, y con mayor precisión
se puedo encontrar en el Anexo N°02.
48
Gráfico 2.7: Organigrama de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración Propia
49
La empresa no cuenta con un Manual de Organización y
Funciones. No obstante, sobre la base de información revelada por
la Jefatura de Gestión Humana, podemos esbozar la siguiente una
descripción general de los principales puestos:
Gerente General
Tiene el encargo de dirigir y administrar de manera
estratégica a la empresa. Representa de manera jurídica,
comercial y administrativa a la empresa; asimismo se
encarga de establecer las políticas. Cabe precisar que en
Corporación Midas SAC este puesto es ocupado por el
accionista mayoritario.
Asesor Legal
Reporta al Gerente General, tiene como responsabilidad
brindar asesoría en temas asociados a la regulación de
DIGEMID, así como otras disposiciones legales acorde con
la personería jurídica de la empresa.
Director Técnico
Reporta al Gerente General, tiene como responsabilidad
hacer cumplir con las disposiciones dadas por la DIGEMID
a nivel de toda la empresa. Asimismo, se encarga de
mantener evidencia del cumplimiento ante una eventual
visita de inspección del regulador.
50
Gerente Comercial
Tiene el encargo de aplicar de manera correcta las políticas,
normas y procedimientos asociados a la gestión comercial;
tanto el Lima como en provincia. Es responsable del
Marketing y Ventas, así como de la Cobranzas de los
productos finales a nivel nacional. Cabe precisar que en
Corporación Midas SAC, este puesto es ocupado por el
Gerente General que a su vez es también el accionista
mayoritario.
Sub Gerente Ventas Lima
Reporta al Gerente Comercial, tiene la responsabilidad de
organizar y dirigir los procesos de ventas y cobranzas,
controlando eficientemente la gestión. Así como, de
evaluar periódicamente el cumplimiento de los planes de
ventas.
Jefe de Marketing
Reporta al Gerente Comercial, tiene la responsabilidad del
supervisar y controlar las actividades de desarrollo e
implementación de estrategias de marketing, así como de
establecer lineamientos para el posicionamiento de los
productos que administra la empresa.
Jefe de Imagen Institucional
Reporta al Gerente Comercial, tiene la responsabilidad de
planificar, dirigir y controlar las actividades de
comunicación, información, prensa y relaciones públicas.
51
Jefe de Diseño Creativo
Reporta al Gerente Comercial, tiene la responsabilidad dela
realización y estructuración de la creatividad e innovación
en los diseños e imagen requerida por la organización a fin
de buscar el reconocimiento y atracción del cliente desde la
imagen de la organización.
Jefe de Ventas
Reporta al Sub Gerente Comercial en caso las ventas sean
en Lima, o al Gerente Comercial en caso las ventas sean en
provincia. Tiene la responsabilidad de dirigir los procesos
de ventas, y cobranzas.
Supervisor de Venta
Reporta al Jefe de Ventas, tiene la responsabilidad de
gestionar a los vendedores a su cargo, realizando
actividades de capacitación y monitoreando el
cumplimiento de los objetivos de ventas.
Vendedores
Reporta al supervisor de ventas, tiene la responsabilidad de
hacer contacto con el cliente, vender los productos,
monitorear el despacho de sus pedidos, y realizar las
cobranzas.
Jefe de Gestión Humana
Reporta al Gerente General, tiene la responsabilidad de
gestionar las políticas y programas de reclutamiento,
entrenamiento y perfeccionamiento del personal, así como
52
de conducir y controlar el proceso de elaboración de
planillas de remuneraciones, así como las liquidaciones de
los beneficios sociales del personal que cesa en las
funciones.
Gerente de Logística Integral
Reporta al Gerente General, tiene la responsabilidad de
dirigir, controlar y evaluar los procesos de adquisiciones de
insumos, empaques, repuestos, materiales y servicios. Así
como, de hacer cumplir el proceso de control de
inventarios, y distribución.
Analista de Compras
Reporta al Gerente de Logística Integral, tiene la
responsabilidad de realizar los procesos de cotización y
compra tanto locales como importaciones.
Jefe de Almacén
Reporta al Gerente de Logística Integral, tiene la
responsabilidad de la recepción, registro y almacén de los
materiales para ser distribuidos a las diferentes áreas de la
empresa de acuerdo a las normas y procedimientos
establecidos. Asimismo, tiene la función de gestionar la
distribución.
Gerente Financiero
Reporta al Gerente General, tiene la responsabilidad de
administrar los recursos financieros de la empresa.
Asimismo, se encarga del accionar el eficiente control de
53
los ingresos y gastos, mantener los niveles de liquidez
apropiados y disponer de financiamiento oportuno.
También, se encarga de la gestión contable y de la gestión
de costos.
Gerente de Sistemas
Reporta al Gerente General, tiene la responsabilidad del
desarrollo y mantenimiento de los sistemas de la empresa.
Gerente de Centro Técnico
Reporta al Gerente General, tiene la responsabilidad de
realizar actividades de capacitación que tienen como
objetivo enseñar a los profesionales del sector el uso de los
productos de Corporación Midas SAC.
Gerente de Planta
Tiene la responsabilidad de todas las jefaturas que
comprenden esta Gerencia como la de producción,
seguridad y salud ocupacional, mantenimiento,
investigación y desarrollo, control de calidad, y
aseguramiento de la calidad.
Jefe de Producción
Reporta al Gerente de Planta, tiene la responsabilidad de la
programación y control de la producción de la planta,
siguiendo las especificaciones técnicas requeridas.
54
Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
Reporta al Gerente de Planta, tiene la responsabilidad del
cumplimiento de los procedimientos asociados a la
seguridad y salud ocupacional, así como de incentivar una
cultura de seguridad a nivel de la empresa, reduciendo los
actos y condiciones inseguras.
Jefe de Mantenimiento
Reporta al Gerente de Planta, tiene la responsabilidad del
mantenimiento preventivo y correctivo de la maquinaria de
planta.
Jefe de Investigación y Desarrollo
Reporta al Gerente de Planta, tiene la responsabilidad de
investigar y desarrollar nuevas y mejores fórmulas a fin de
potenciar los productos de la empresa en aspectos de
desarrollo químico y de ingeniería.
Jefe de Control de Calidad
Reporta al Gerente de Planta, tiene como responsabilidad
de la realización de los distintos mecanismos, acciones,
herramientas que se realizan para detectar la presencia de
errores, así como garantizar la estabilidad en los productos.
Se encarga del control de materia prima, empaques, estado
físico químico, microbiológico y diferentes inspecciones.
Jefe de Aseguramiento de la Calidad
Reporta al Gerente de Planta, tienen como responsabilidad
el monitoreo y cumplimiento de los procedimientos
55
exigidas. Así como, mejorar el Sistema de Calidad de
manera que se garantice la calidad de los productos.
En la Tabla 2.10 se muestra la relación de los responsables de los
Departamentos, donde se observa que el Gerente General y
fundador, el señor Wilfredo Castilla, asume 2 Departamentos
adicionales.
Tabla 2.10: Estructura Gerencial de Corporación
Midas SAC
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 2.11 se detalla cómo está distribuida la fuerza laboral
por sedes.
Tabla 2.11: Distribución de personal por sede
Fuente: Elaboración Propia
Unidades
Orgánicas Responsable
Relación
parental
General General Wilfredo Castilla Fundador
Finanzas María Alejandra Álvarez Colaborador
Comercial Wilfredo Castilla Fundador
Planta Wilfredo Castilla Fundador
Sistemas Maria Aranda Colaborador
Logística Integral Daniela Hernández Colaborador
Director Técnico Carlos Solis Colaborador
Centro Técnico Ana Cabal Colaborador
Sede Cantidad Porcentaje
Sede Chorrillos 86 30 %
San Isidro 147 51 %
Otros Departamentos 53 19 %
Total 286 100 %
56
En la Tabla 2.12 se detalla cómo está compuesta la fuerza laboral
de la empresa según la modalidad contractual.
Tabla 2.12: Distribución de personal por tipo de
Contrato
Fuente: Elaboración Propia
En la Tabla 2.13 se observa como está compuesta la fuerza laboral
por nivel jerárquico. Se puede resaltar que la mayor fuerza de
trabajo está en el nivel comercial con 127 colaboradores, de los
cuales 83 son vendedores y 44 impulsadoras.
Como resumen de este punto la empresa Corporación Midas SAC
tiene una planilla de 286 trabajadores a nivel nacional, el costo de
la planilla asciende casi a 700 mil soles mensuales.
Tabla 2.13: Distribución de personal por nivel jerárquico
Fuente: Elaboración Propia
Tipo de Contrato Cantidad Porcentaje
Personal Permanente 71 26 %
Personal Contratado a Plazo Fijo 215 74 %
Total 286 100 %
Clasificación Cantidad Porcentaje
Nivel Gerencial o Ejecutivo 8 3 %
Nivel Mandos Medios (jefaturas, coordinadores,
supervisores) 33 11 %
Nivel Comercial (vendedores e impulsadoras) 127 44 %
Nivel Administrativo y Técnico 51 18 %
Nivel Operativo 67 24 %
Total 286 100 %
57
En el Gráfico 2.8 se muestra la evolución anual de personal donde
se observa que en el 2012 eran 241 trabajadores pasando en el
2013 a 263, representando un incremento del 9 %. Con respecto
al año 2015 comparado con el 2014 el incremento es del 5.8 %.
Estos incrementos de personal y del costo de la planilla es un
punto a profundizar en el estudio ya que no se ve reflejado en el
ingreso de la empresa.
Fuente: Elaboración Propia
2.5. Situación de mercado y financiera actual de la industria.
2.5.1. Mercado
El mercado de las 4 líneas de productos que Corporación
Midas SAC comercializa, ha tenido porcentajes de
crecimiento anual en promedio de un 10% hasta el año
2014, como se observa en el Gráfico 2.9; sin embargo,
debido a la desaceleración económica que ha impactado al
241263
275286
0
50
100
150
200
250
300
350
2012 2013 2014 2015
Gráfico 2.8: Evolución de la fuerza laboral en Corporación Midas
SAC
58
país, incluyendo al sector capilar, se prevé que la tasa de
crecimiento de las líneas de producto que comercializa la
empresa, en conjunto, descendería a un 3% anual hasta el
2019.
Gráfico 2.9: Porcentaje de crecimiento respecto al año anterior-
Ventas del mercado en el que compite Corporación Midas SAC
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de junio 2016].
Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
En el Gráfico 2.10 se presentan los históricos y
proyecciones de las ventas anuales totales de las 4 líneas de
productos que la empresa comercializa; asimismo, en la
Tabla 2.14 se presenta el detalle de las ventas históricas de
cada una de dichas líneas.
59
Gráfico 2.10: Histórico y proyección – ventas del mercado en el
que compite Corporación Midas SAC
(En millones de soles)
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril 2016]. Disponible
en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
Tabla 2.14: Histórico y proyección – Ventas del mercado en el que
compite Corporación Midas SAC (En millones de soles)
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril 2016]. Disponible
en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
Líneas de
Producto 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Tratamientos
Capilares 115.7 122.5 127.5 134.7 141.1 153.5 169.3 173.6 175.6 176.7 178.3
Colorantes 131.9 150.6 164.9 181.9 201.1 211.3 222.6 227.4 232.8 239.3 246.3
Productos de
Salón 21.5 26.7 27.7 31.1 33.9 36.7 39.5 40.6 41.8 43.3 45.0
Capilar
Hombres 0.1 16.9 37.6 44.6 53.1 59.5 61.9 65.8 70.4 75.8 81.8
Total 269.2 316.7 357.7 392.3 429.2 461.0 493.3 507.4 520.6 535.1 551.4
269
317358
392429
461493 507 521 535 551
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
60
2.5.2. Consumo per cápita.
El sector capilar está aún lejos de ser satisfecho, posee un
gran margen de penetración y crecimiento tanto en Lima
como en el interior del país, por lo cual es muy atractivo
para las grandes marcas invertir y relanzar sus productos a
fin de aumentar su participación en el mercado.
En el Grafico 2.11 se observa la evolución per cápita de los
últimos años, donde en el 2014 se registra un consumo de
39.8 soles por persona y representa un incremento de 6.3%
con respecto al año anterior. La tendencia es que el
consumo per cápita siga en incremento, sin embargo no al
mismo ritmo de años anteriores.
Gráfico 2.11: Evolución y proyección del consumo per cápita del
sector capilar (En Soles)
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Statistics [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril 2016]. Disponible en:
www.portal.euromonitor.com/portal/statistics/tab
27.229.9
3235.2
37.539.8 40.9 41.7 42.5 43.2 44 44.9
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
61
2.5.3. Consumo interno.
La desaceleración económica en el Perú es un factor a
considerar, la cual afecta al poder adquisitivo de las
familias.
La proyección para el 2016 en adelante no es nada
alentadora y esto se explica por la caída de la inversión
privada en varios sectores económicos que frena la creación
de empleo formal. Al respecto, en el 2015 la tasa de
desempleo se incrementó de 6% a 6.4% con respecto al año
anterior; otro indicador es el crecimiento promedio de la
PEA (Población Económicamente Activa) que fue de
apenas 0.9% en el 2015, a diferencia de años anteriores
tales como 2010 y el 2013 donde el crecimiento promedio
había sido de 3%.
Todo ello afecta al consumo de las familias, el cual solo
creció en 3.4% en el 2015 y 4.2% en el 2014 cuando en los
años anteriores alcanzaba un 6.5% anual; para el 2016 este
indicador tiende a la baja.2
2 SEMANA ECONÓMICA. El Consumo seguirá débil en el 2016 por menor empleo y creciente inflación. [en línea]. Lima.
2016. [citado el 28 de abril 2016]. Disponible en http://semanaeconomica.com/article/economia/macroeconomia/177939-el-consumo-seguira-debil-en-el-2016-por-menor-empleo-y-creciente-inflacion/
62
CAPÍTULO III
3. Formulación de visión, misión y valores de la empresa.
3.1. Visión.
3.1.1. Visión actual de la empresa.
La visión actual de Corporación Midas SAC es:
“Ser reconocida como la industria líder y de mayor
prestigio en el rubro del cuidado y la belleza, a nivel de
Latinoamérica a través de la calidad que ofrecen sus
productos.”
3.1.2. Análisis de la visión actual.
La visión de Corporación Midas SAC no está bien definida
debido a que es muy general y ambiciosa, considerando un
mediano plazo.3 Asimismo, de acuerdo a las características
que deben estar presentes en una declaración de visión de
acuerdo a la metodología desarrollada por Thompson,
Strickland y Gamble4, se realiza el análisis que se presenta
en el siguiente cuadro:
3 Anexo 3: Focus Group – Expertos de la Empresa 4 THOMPSON, Athur; STRICKLAND, Alonso; GAMBLE, Jhon. Administración Estratégica. 18a edición. México D.F.:McGraw Hill. 2008.p. 15-20
63
Tabla 3.1: Análisis de la visión actual de Corporación Midas SAC
Característica Comentario Cumple
/ No cumple
Simple La visión es corta. Cumple
Ambiciosa,
convincente y
realista
La Visión no es ambiciosa en el sentido que no
precisa si la empresa busca la rentabilidad del
accionariado.
Por otro lado, la Visión indica que la empresa será
líder en su sector a nivel de Latinoamérica; no
obstante, dicha declaración no es consistente con la
realidad de la empresa, ya que a pesar de ser
reconocida a nivel nacional en los sectores C, aún
no es conocida en el sector B.
No cumple
Temporal La visión no indica temporalidad. No cumple
Alcance
geográfico
La Visión indica que el alcance geográfico, será a
nivel de Latinoamérica; no obstante, debido al
tamaño de sus operaciones convenimos que la
propuesta de visión se limite a un alcance nacional.
Cumple
Conocido por
todos La visión no precisa al respecto. No cumple
Sentido de
Urgencia La visión no precisa al respecto. No cumple
Panorama del
Futuro
La Visión declara que la empresa será líder en su
sector a nivel de Latinoamérica; lo cual nos
evidencia que se tienen proyecciones acerca del
futuro de ésta.
Cumple
Fuente: Elaboración propia
3.1.3. Visión propuesta.
Después del análisis elaborado en el punto anterior se
concluye que la visión actual debe ser reformulada. A
continuación, se presenta la declaración de visión
propuesta, siguiendo la metodología anteriormente
señalada: “Ser una empresa peruana sinónimo de belleza,
liderando el mercado capilar con productos de calidad y
siendo socialmente responsable hacia 2019”
64
3.1.4. Matriz de la visión propuesta para la empresa.
Con el objetivo de validar la nueva propuesta de Visión y
siguiendo la metodología señalada anteriormente en el
punto 3.1.2, se concluye que ésta cumple con las
características establecidas. Al respecto, se presenta el
análisis en la siguiente tabla:
Tabla 3.2: Análisis de la Visión Propuesta.
Características Comentario Cumple /
No Cumple
Simple La Visión es precisa y concreta. Cumple
Ambiciosa,
convincente y
realista
La Visión incluye la frase ambiciosa “ser
sinónimo de belleza y líder del sector” Cumple
Temporal La Visión establece un horizonte de tiempo
definido hasta el 2019. Cumple
Alcance
geográfico
La Visión considera el alcance geográfico a nivel
nacional. Cumple
Conocido por
todos
La Visión incluye la frase “Ser sinónimo de
belleza”, la cual busca crear una identidad en la
mente del consumidor
Cumple
Sentido de
Urgencia
La Visión al establecer una temporalidad
establece la vital importancia de alcanzarlo en el
tiempo establecido.
Cumple
Panorama del
Futuro
La Visión incluye la palabra “ser socialmente
responsable”, lo cual hace referencia en buscar
una actividad productiva sostenible con el tiempo
que genere rentabilidad y cuidando su entorno.
Cumple
Fuente: Elaboración Propia
65
3.2. Misión.
3.2.1. Misión actual de la empresa.
La Misión actual de Corporación Midas SAC es:
“Corporación Midas, empresa peruana símbolo de belleza,
está firmemente comprometida a innovar y mejorar
constantemente sus productos y servicios, pensando en el
beneficio de sus clientes y consumidores a través del grupo
de marcas que la respalda.”
3.2.2. Análisis de la misión actual.
La actual Misión de Corporación Midas SAC no refleja la
lógica de su negocio, debido a que no precisa el mercado
en que compite ni la manera cómo se genera el negocio5;
por ello, consideramos que dicha declaración de misión no
es adecuada. (Ver anexo 4)
Asimismo, de acuerdo a las características que debe tener
una declaración de Misión según David6, se realiza el
análisis del siguiente cuadro:
Tabla 3.3: Análisis de la misión actual de Corporación Midas SAC
Característica Comentario Cumple /
No Cumple
Clientes La misión hace referencia a sus clientes. Cumple
Principales
productos La misión no señala los principales productos. No cumple
Continúa…
5 Anexo 3: Focus Group - Expertos de la empresa 6 DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 14a.ed.México D.F: Pearson. 2013. p.52
66
... viene
Tecnología La misión no hace referencia a la tecnología
utilizada. No cumple
Preocupación
por la
supervivencia,
crecimiento y
rentabilidad
La misión no precisa al respecto. No Cumple
Filosofía La misión evidencia la filosofía de innovación
que tiene la empresa.
Cumple
Autoconcepto La misión evidencia que la empresa identifica
como ventaja competitiva las marcas que posee
Cumple
Preocupación
por la imagen
pública
La misión no precisa al respecto.
No cumple
Fuente: Elaboración propia.
3.2.3. Misión propuesta.
El análisis elaborado del punto anterior se concluye que la
misión actual debe ser reformulada (Ver anexo 4). A
continuación, se presenta la declaración de misión
propuesta siguiendo la metodología señalada en el punto
3.2.2:
“Ser una empresa comprometida con la belleza capilar
elaborando productos de alta calidad y buscando innovar
constantemente con el fin de brindar seguridad y confianza
en nuestros consumidores.”
3.2.4. Elementos de la misión propuesta para la empresa.
Con el objetivo de validar la nueva propuesta de Misión y
siguiendo la metodología señalada anteriormente en el
punto 3.2.2, se concluye que ésta cumple con las
67
características establecidas. Al respecto, se presenta el
análisis en la siguiente tabla:
Tabla 3.4: Análisis de la misión propuesta
Componente Comentario Cumple /
No Cumple
Clientes La Misión incluye la frase "nuestros
consumidores". Cumple
Principales
productos
La Misión hace referencia a los
productos del sector capilar. Cumple
Tecnología La Misión incluye la frase “innovación
constante”. Cumple
Preocupación por
supervivencia,
crecimiento y
rentabilidad
La Misión señala “brindar seguridad y
confianza al consumidor” así perdurara
en el tiempo.
Cumple
Filosofía La Misión evidencia la filosofía de
calidad e innovación constante. Cumple
Autoconcepto La Misión evidencia a la empresa el
compromiso con la belleza capilar Cumple
Preocupación por
la imagen pública
La Misión evidencia el interés que la
empresa tiene por el bienestar de todos
los consumidores
Cumple
Fuente: Elaboración propia
3.3. Valores.
3.3.1. Valores actuales de la empresa.
Los valores actuales de Corporación Midas SAC son:
Honestidad
Lealtad
Respeto
Innovación
Compromiso
68
3.3.2. Análisis de los valores actuales.
Cain 7 plantea que los valores son fuerzas impulsoras para
alcanzar los objetivos trazados; en ese sentido, se evalúa si
los valores actuales de Corporación Midas SAC le permiten
alcanzar la Visión trazada. Al respecto, se obtiene el
siguiente análisis:
El valor de la Honestidad, si bien es importante vemos
que este valor está orientado hacia la persona y no hacia
la organización. Al respecto, existen otros valores que
involucran en mayor medida a la organización tal como
el compromiso que está muy ligado a conseguir las
metas trazadas.
Los valores referidos a la Lealtad y Respeto están muy
ligados a la naturaleza de una empresa familiar, pero
estos valores no van alineados con la propuesta de valor
de la empresa.
El valor de la Innovación es vital para Corporación
Midas SAC, debido a la naturaleza competitiva del
mercado, que requiere el lanzamiento de nuevos
productos y reformulaciones de los actuales.
Producto del análisis de la misión y visión propuesta, se
concluye que los valores referidos a la Innovación y al
Compromiso son necesarios para alcanzar la Visión
7 CAIN, Roin. Developing a values-drive organization. 4a edición. World Trade. 2009. p. 46
69
propuesta; sin embargo, los valores como la Lealtad, la
Honestidad y el Respeto no son adecuados.
3.3.3. Elementos de los valores propuestos para la empresa.
Los valores actuales referidos a la Innovación y al
Compromiso seguirán siendo parte de los valores de la
empresa. Asimismo, se propone los valores referidos a la
Calidad y comunicación para que Corporación Midas SAC
alcance a la Visión trazada.
3.3.4. Valores propuestos.
Según lo expuesto por el Gerente General de la empresa,
ver Anexo 4, los valores que se presentan a continuación
son los pilares que sostendrán a la empresa los próximos.
Tabla 3.5: Valores propuestos para Corporación Midas
SAC
Valor Definición
Innovación
Valor que permite crear, diseñar y/o hacer las cosas de
forma diferente a las actuales con el fin de buscar
optimizar tiempo y/o recurso sin dejar de lado la
calidad.
Compromiso
Valor que permite al colaborador identificarse y
participar activamente al logro de los objetivos
trazados por la gerencia o área respectiva.
Calidad
Valor que busca la satisfacción del cliente interno y/o
externo superando sus expectativas del servicio,
producto o bien recibido.
Comunicación
Valor que permite transmitir información de forma
anticipada, clara y precisa a todas las áreas o personas
que le corresponda dentro de la organización. Fuente: Elaboración propia.
70
3.4. Alineamiento estratégico de la visión, misión y valores de la
empresa.
En este punto se presenta la Tabla 3.6 donde se detalla las
declaraciones reformuladas de la Visión, Misión y Valores de la
empresa, para el presente proyecto:
Tabla 3.6: Alineamiento de la Visión, Misión y Valores nuevos de
Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia.
Visión Misión Valores
“Ser una empresa peruana
sinónimo de belleza,
liderando el mercado
capilar con productos de
calidad y siendo
socialmente responsable
hacia 2019”
“Ser una empresa
comprometida con la
belleza capilar
elaborando productos de
alta calidad y buscando
innovar constantemente
con el fin de brindar
seguridad y confianza en
nuestros consumidores.”
Innovación: Valor que permite
crear, diseñar y/o hacer las
cosas de forma diferente a las
actuales con el fin de buscar
optimizar tiempo y/o recurso
sin dejar de lado la calidad.
Compromiso: Valor que
permite al colaborador
identificarse y participar
activamente al logro de los
objetivos trazados por la
gerencia o área respectiva.
Calidad: Valor que busca la
satisfacción del cliente interno
y/o externo superando sus
expectativas del servicio,
producto o bien recibido.
Comunicación: Valor que
permite transmitir información
de forma anticipada, clara y
precisa a todas las áreas o
personas que le corresponda
dentro de la organización.
71
CAPÍTULO IV
4. Análisis externo.
4.1. Tendencia de las variables del entorno.
A través del análisis de las tendencias de las variables del entorno
es posible describir el medio en el que se desenvuelve la empresa
y poder predecir cómo se comportará el mercado en un futuro
cercano. Al respecto, esta técnica consiste en identificar y
reflexionar de manera sistemática cada uno de los diferentes
aspectos de evaluación como político-gubernamental, económico,
legal, cultural, tecnológico y ecológico.
4.1.1. Análisis político-gubernamental
El riesgo país del Perú se ubicó en setiembre del año 2016,
de acuerdo a una publicación del Banco Central de
Reservas del Perú (BCRP), por debajo del índice de Chile.
Siendo nuestro índice el más bajo de las principales
economías de la región, y también la tercera parte del riesgo
país promedio de América Latina y menos de la mitad de
los países emergentes. Cabe agregar que en publicaciones
anteriores del Central se han identificado a nivel general
que el índice de riesgo país ha estado a la baja. 8
8 BANCO CENTRAL DE RESERVA. Riesgo País del Perú es el más bajo en la región en lo que va del año [en línea]. 2016.
[citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas-Informativas/2016/nota-informativa-2016-09-23.pdf
72
Gráfico 4.1: Índice riesgo país – Región Latinoamérica
(A Setiembre del 2016)
Fuente: BANCO CENTRAL DE RESERVA. Riesgo País del Perú es el más bajo en la región en lo que va
del año [en línea]. 2016. [citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Transparencia/Notas-Informativas/2016/nota-informativa-2016-09-23.pdf
Asimismo, según el Instituto Peruano de Economía (IPE),
si bien durante el tercer trimestre del 2015 el índice de
confianza empresarial bajo a 44, la confianza ha revertido
su tendencia de manera positiva, ya que superó los 50
puntos en el segundo trimestre del 2016 y en julio alcanzó
61. En ese sentido, según lo previsto por el IPE, la inversión
privada se recuperaría en el cuarto trimestre y empezaría a
crecer a mayor ritmo a partir del 2017.9
9 INSTITUTO PERUANO DE ECONOMÍA (IPE). ¿Qué nos dice la confianza empresarial sobre la inversión privada? [en
línea]. 2016. [citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en: http://www.ipe.org.pe/graficos/que-nos-dice-la-confianza-empresarial-sobre-el-futuro-de-la-inversion-privada
73
Gráfico 4.2: Inversión privada y confianza empresarial
(En variación % anual e índice)
Fuente: INSTITUTO PERUANO DE ECONOMÍA. ¿Qué nos dice la confianza empresarial sobre la inversión privada?
[en línea]. 2016. [citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en: http://www.ipe.org.pe/graficos/que-nos-dice-la-confianza-empresarial-sobre-el-futuro-de-la-inversion-privada
Por otro lado, se tiene un incremento de lucha contra la
informalidad sanitaria por parte del gobierno peruano,
mediante el Ministerio de Salud, el cual clausura y multa a
aquellos establecimientos comerciales que no cumplen con
los requisitos mínimos establecidos para garantizar la
salubridad de los productos que ofrece. 10 Cabe recalcar que
esta tendencia es positiva para Corporación Midas SAC
debido a que ésta conlleva a asegurar que el cliente final,
que compra en establecimientos comerciales, reciba sus
productos con la calidad de fábrica.
10 EL COMERCIO. Multan y clausuran 121 locales de salud informales en Lima [en línea]. Lima, 2015. [citado el 20 de enero 2016]. Disponible en: http://elcomercio.pe/lima/ciudad/multan-y-clausuran-121-locales-salud-informales-lima-sur-noticia-
1799751
74
4.1.2. Análisis económico.
Al respecto, el crecimiento del producto bruto interno (PBI)
de este año, según el Banco Central de Reservas del Perú,
alcanzaría el 4% por una mayor contribución al crecimiento
de los sectores primarios debido a mejores niveles de
producción, a pesar de una proyección a la baja de los
sectores no primarios (en el que se encuentra Corporación
Midas SAC), así como del sector construcción. Asimismo,
el Central ha previsto una tendencia en crecimiento del PBI
continuará aumentando en el 2017, proyectándose un
crecimiento de 4.5 por ciento. 11 12
Gráfico 4.3: Crecimiento del PBI (En porcentaje)
Fuente: DIARIO LA REPÚBLICA. BCR estima que 2016 será un mal año para el sector manufactura
[en línea]. 2016. [citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/setiembre/reporte-de-inflacion-
setiembre-2016.pdf
11 BANCO CENTRAL DE RESERVA. Reporte de Inflación – Panorama actual y proyecciones macroeconómicas 2016-
2017 [en línea]. Lima, Marzo 2016. [citado el 20 de setiembre 2016]. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2016.pdf 12 LA REPUBLICA. Proyecciones económicas para el 2016 y 2017. [en línea]. Lima, 2015. [citado el 20 de setiembre 2016].
Disponible en: http://cdn7.larepublica.pe/sites/default/files/styles/img_620/public/imagen/2016/03/18/infografia-economia-Noticia-749619.jpg
8.59.1
1
8.5
6.56
5
2.4
3.3
44.5
4.2
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
75
Con respecto al tipo de cambio, según el Banco Central de
Reservas, se registró una ligera depreciación del 0.4%
pasando de S/ 3.378 a S/3.393 por dólar pero con una
evolución diferenciada dentro del periodo, debido
principalmente a las políticas monetarias de la Reserva
Federal de los Estados Unidos (FED) y la mayor oferta de
dólares por parte de las Administradoras de Fondos de
Pensiones (AFP’s).
Gráfico 4.4: Tipo de cambio soles vs dólar
Fuente: BANCO CENTRAL DE RESERVA. Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas [en línea]. 2016. [citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en:
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-
2016.pdf
Con respecto a la inflación, según el Banco Central de
Reservas, la tasa asociada ha bajado de 4.4 por ciento en
diciembre de 2015 a 2.9 por ciento en agosto del 2016,
proyectándose que en los siguientes meses la tasa de la
76
inflación variará entre el 1 y el 3 por ciento, previendo una
tendencia a la baja y llegar en el 2017 al 2 por ciento.13
Con respecto a la tasa de interés, según el Banco Central de
Reservas, la baja de las expectativas de la tasa de inflación
y la depreciación del tipo de cambio motivaron la
reducción de las tasas de interés activa y pasiva.
Con respecto al mercado en el que compite Corporación
Midas SAC que se encuentra dentro del sector capilar, si
bien hasta el año 2014 creció anualmente a un ritmo
promedio del 10%, se prevé que el crecimiento en adelante
será de 3% anual hasta el 2019, debido a la desaceleración
económica en la que se encuentra el país. 14
4.1.3. Análisis legal.
Corporación Midas SAC se encuentran dentro de la
Regulación Sanitaria establecida por el gobierno peruano,
asimismo por ser parte de la Comunidad Andina de
Naciones (CAN) aplican las decisiones CAN N° 516
referidas a la armonización de legislaciones en materia de
productos cosméticos para los países integrantes de dicha
Comunidad. En ese sentido, para la comercialización de los
productos cosméticos y de higiene, sólo es necesaria una
notificación sanitaria obligatoria (NSO) emitida por el
13 BANCO CENTRAL DE RESERVA. Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas [en línea].
2016. [citado el 17 de octubre 2016]. Disponible en: http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2016/setiembre/reporte-de-inflacion-setiembre-2016.pdf
14 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 25 de junio 2016]. Disponible en:
https://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/relate
77
comercializador o fabricante a la autoridad nacional
competente, y ésta será válida para todos los países
integrantes de la comunidad (Bolivia, Ecuador, Colombia y
Perú). Por otro lado, en el artículo 134 de la Comunidad
Andina de Naciones, se establecen los aspectos que una
marca debe cumplir para ser comercializado tales como
combinaciones de palabras, imágenes, símbolos, forma de
envase, combinación de colores, entre otros. 15
Además, nuestro país tiene convenios de tratados de
comercialización, que incluyen productos cosméticos como
EEUU, Singapur, China y Brasil. Asimismo, se vienen
negociando otras iniciativas de armonización de prácticas
de manufactura y comercialización de productos
cosméticos en el bloque comercial denominado “Alianza
del Pacífico”; lo cual tiene como consecuencia el interés de
empresas extranjeras por ingresar a competir en el país,
dado que tienen regulación común a la de Perú.16
Por otro lado, de acuerdo al Decreto Supremo del
Ministerio de Salud N°002-2010-SA, se logró reducir
drásticamente el valor de la tasa al 10% de la UIT de
procedimientos tales como cambio de fórmula.
15 CAMARA DE COMERCIO DE LIMA. Cómo hacer negocios en el sector cosméticos e Higiene. [en línea], Lima, 2013.
http://www.cosmoprof.com/wp-content/uploads/2013/11/www.cosmoprof.com/Peru_Beauty-report.pdf 16 EL COMERCIO. Alianza del Pacífico equilibrará normas en la Industria Cosmética. [en línea], Lima, 2015. [citado el 25
de enero 2016]. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/peru/alianza-pacifico-equilibrara-normas-industria-cosmetica-noticia-1822714
78
Asimismo, los requisitos normativos exigidos por la
Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas
(DIGEMID) se han incrementado; así como las multas por
el incumpliendo de las mismas. Cabe mencionar que
DIGEMID pertenece al Ministerio de Salud y tiene como
facultad el cierre temporal y definitivo de establecimientos
que incumplan con sus disposiciones. 17
Por último, la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (SUNAT) fiscaliza la compra y
uso de insumos como el amoniaco para los tintes y aquellos
utilizados para el tratamiento de agua.18
4.1.4. Análisis cultural.
Al respecto, los consumidores tienden a adquirir nuevos
hábitos respecto al cuidado del cabello en el entorno
familiar. Hace unos años toda la familia utilizaba el mismo
tipo de shampoo; no obstante, hoy en día, cada uno de los
integrantes de una familia utiliza diferentes productos para
el cuidado especializado de su cabello. 19
De acuerdo a Euromonitor International, los peruanos
actualmente dan prioridad a la calidad sobre el precio,
17 DIRECCION GENERAL DE MEDICAMENTOS, INSUMOS Y DROGAS. Escala de multas por infracciones al
reglamento de establecimientos farmacéuticos. [en línea], Lima, 2002. [citado el 25 de enero 2016]. Disponible en:
http://www.digemid.minsa.gob.pe/UpLoad/UpLoaded/PDF/RM-304-2002_SA_DM.pdf
18 SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA. Infracciones y Sanciones: Insumos
Fiscalizados. [en línea], Lima, 2015. [citado el 25 de enero 2016]. Disponible en: http://orientacion.sunat.gob.pe/index.php/empresas-menu/insumos-quimicos/introduccion-a-insumos-quimicos
19 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 25 de junio 2016]. Disponible en: https://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/relate
79
buscando a además la mejor relación entre ambas variables.
Asimismo, de acuerdo al mismo estudio, las mujeres cada
vez van teniendo mayores ingresos económicos lo cual
incrementa la demanda de productos especializados para el
mercado femenino, incluyendo a aquellos utilizados para el
cuidado capilar.20
Asimismo, en los resultados de la encuesta realizada en el
Anexo N° 6 “Resumen Ejecutivo de encuesta a clientes de
Corporación Midas SAC”, se han evidenciado que los
clientes están dispuestos a pagar un poco más por productos
de mayor calidad acorde a sus necesidades.
En provincias en los años anteriores las ventas de capilares
fuera de Lima representaba sólo el 39%; sin embargo, en el
2014 esta plaza representa el 51% de las ventas. Al
respecto, durante ese año, el incremento de las ventas
ascendió en un 14% mientras que en Lima fue de 3%. 21 22
Además, se prevé el aumento de venta de productos de
salón, como shampoos y acondicionadores. En el 2014, los
productos de salón tuvieron un aumento en ventas del 11%
con respecto al año anterior. Esta tendencia se ve
incrementada ya que los consumidores siguen las
20 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Las cinco principales tendencias en la industria de la belleza y cuidado
personal en Norte y Sudamérica. [en línea]. 2014. [citado el 25 de enero 2016]. Disponible en:
http://go.euromonitor.com/rs/euromonitorinternational/images/Las%20cinco%20principales%20tendencias%20en%20la% 21 EL COMERCIO. Demanda de cosméticos crece más en provincias que en Lima. [en línea]. Lima, 2015. [citado el 20 de
enero 2016]. Disponible en: http://elcomercio.pe/lima/ciudad/multan-y-clausuran-121-locales-salud-informales-lima-sur-noticia-
1799751 22 Anexo N° 7: Entrevista a Experto de Marketing
80
recomendaciones planteadas por sus estilistas para el
cuidado del cabello. Cabe precisar que esta línea de negocio
tiene un bajo volumen de ventas y un alto costo unitario,
con respecto a los productos comerciales.23 Además, han
surgido retails enfocados a cosméticos que incluye al sector
capilar, tales como Mifarma Beauty Center, Sally Beauty,
entre otras. Esto conlleva al incremento de competidores
como la norteamericana Anway, la venezolana Vesuviana,
la polaca Irena Eris y la alemana Vyon, entre otras. 24
Por otro lado, de acuerdo a un estudio de Diario Gestión,
en el año 2015 aproximadamente un 79% de la población
limeña planificó sus gastos referidos a cosméticos e higiene
personal, y que destinan entre 10% y 15% de sus ingresos
para satisfacer sus necesidades de cuidado e higiene
personal.25 26
En mercado peruano la demanda de consumidores
potenciales que realizan tratamientos para el cuidado del
cabello se encuentra en las edades de entre los 20 y los 50
años.27
23 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 25 de junio 2016]. Disponible en:
https://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/relate
24 COMITÉ PERUANO DE COSMÉTICA E HIGIENE. Incremento de ingreso al mercado de retail [en línea]. Lima, 2014, [citado el 20 de enero 2016]. Disponible en:
http://www.copecoh.com/Files/Noticias/Quicorp%20ingresa%20con%20Mimarket%20y%20suma%20línea%20de%20negocio
%20para%20Mifarma.pdf 25EL COMERCIO. Consumidores peruanos destinan entre 10% y 15% en belleza. [en línea]. Lima, 2015. [citado el 5 de junio
2016]. Disponible en: http://elcomercio.pe/economia/negocios/consumidores-peruanos-destinan-entre-10-y-15-belleza-noticia-
1795697?ref=nota_economia&ft=mod_leatambien&e=titulo
26 DIARIO GESTIÓN. El 79% de limeños planifica sus compras de cuidado personal. [en línea]. Lima, 2015. [citado el 25 de
junio 2016]. Disponible en: http://gestion.pe/impresa/79-limenos-planifica-sus-compras-cuidado-personal-2149591
81
Por otro lado, el consumo per cápita nacional por poblador,
establece que el Perú cuenta con mercado potencial para
shampoo, puesto que el uso promedio de la región
sudamericana es de 12 milímetros diarios, no obstante en
nuestro país es de 6 milímetros; aún por debajo de la media
de la región.28 Adicionalmente, se prevé un incremento en
la demanda de productos capilares para varones, estos
productos cuentan con precios unitarios mayores a los
regulares, y son dirigidos para aquellos clientes con
mayores ingresos. Cabe precisar que actualmente en
América Latina se está perdiendo la creencia de que los
hombres no invierten en su apariencia persona. 29 30
4.1.5. Análisis tecnológico.
Al respecto febrero del 2015 el Congreso aprobó una
propuesta del ejecutivo referida a que aquellas empresas
que inviertan en innovación y tecnología puedan deducir
esos gastos hasta en un 175%, en vez del 100% permitido
actualmente, para el cálculo del Impuesto a la Renta. Cabe
precisar que Colombia, que es parte de la Comunidad
Andina de Naciones (CAN), desde hace años ha establecido
el mismo beneficio tributario, generando a nivel regional
28 EL COMERCIO. Cuidado del Cabello moverá más de S/600 millones [en línea]. Lima, 2015. [citado el 11 de enero 2016].
Disponible en: http://gestion.pe/mercados/cuidado-cabello-movera-mas-s-600-millones-2123161 29 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 25 de junio 2016]. Disponible en:
https://www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/relate
30 Anexo N° 8: Entrevista a Experto de Demanda
82
ser considerado ser uno de los cinco principales
productores de la industria de cosméticos.31
En Colombia se tienen medidas tales como: mejora de
acceso a capital de financiamiento a la innovación, aumento
de contratación o formación de personal de Investigación y
Desarrollo, alianzas con universidades, uso de productos
naturales, y la claridad en la regulación para el uso de
recursos genéticos. Asimismo, en dicho país los beneficios
tributarios son extensivos a los equipos importados para los
centros de investigación, aquellos softwares que son
certificados por la entidad competente, así como ingresos
que tengan como origen actividades de innovación. En ese
sentido, se prevé que el Perú pueda tomar como ejemplo la
regulación desarrollada por Colombia para el incentivo en
innovación y tecnología. 32 33 34
Asimismo, con respecto a la maquinaria para la producción
y envasado de los productos que comercializa Corporación
Midas SAC, están los aquellas tecnologías asociadas a altas
presiones, pulsos electromagnéticos, sensores ópticos y
extracción de CO2 supercrítico; haciendo ello que cada vez
31 PROCOLOMBIA. Colombia tras el mercado mundial de cosméticos y productos de aseo. [en línea]. 2016. [citado el 25 de
junio 2016]. Disponible en: http://www.procolombia.co/noticias/colombia-tras-el-mercado-mundial-de-cosmeticos-y-productos-
de-aseo 32 BIANCHI CARLO. Equipos de máquinas para la producción y envasado en el sector cosmético. Madrid, 2015. [citado el
11 de octubre 2016]. Disponible en: http://www.bianchicarlo.com/categoria-producto/productos-de-cosmetica/
33 CAMARA DE LA INDUSTRIA COSMÉTICA Y ASEO. Informe de Sostenibilidad 2012 en la Industria de Cosmética y
Aseo. Bogotá, 2012. [citado el 11 de octubre 2016]. Disponible en: https://www.ptp.com.co/documentos/Informe%20final%
20con%20 portada.pdf 34 GESTION. Las tres claves más importantes de Yanbal para internacionalizar una empresa. Lima, 2015. [citado el 18 de
octubre 2016]. Disponible en: http://gestion.pe/empresas/tres-claves-mas-importantes-yanbal-internacionalizar-empresa-2150213
83
más se comercialicen maquinarias con dichas
características.35
La escasez de mano de obra calificada, puesto que sólo
existen entre 20 y 30 centros de estudios en todo el país
donde se imparten clases referidas al tratamiento del
cabello, tales como: tinturados, rizados, laceados, entre
otros.36
Además, actualmente existe un mayor número de empresas
que desarrollan sistemas de comercio electrónico, que
facilitan la venta de productos vía online directamente a los
clientes. También, se proyecta la tendencia al uso de las
redes sociales para ofrecer consejos y formas de utilizar
mejor los productos.37
4.1.6. Análisis ecológico.
Se aprobó en el año 2015, luego de 18 años, el nuevo
“Reglamento de Gestión Ambiental para la Industria
Manufacturera y Comercio Interno” que tiene como objeto
promover y regular la gestión ambiental. Al respecto, se
han establecido aspectos tales como sistemas de gestión,
medidas de protección ambiental y promoción de acuerdos
35 INSTITUTO TOMÁS PASCUAL SANZ. Tecnologías transversales de interés para las industrias alimentaria,
farmacéutica y cosmética. Madrid, 2015. [citado el 11 de octubre 2016]. http://www.malta-consolider.com/download/downloa d/transversales.pdf 36 DIARIO CORREO. Una peluquería genera ganancias desde S/. 9 mil [en línea]. Lima, 2015. [citado el 11 de enero 2016].
Disponible en: http://diariocorreo.pe/economia/una-peluqueria-genera-ganancias-desde-s-9-mil-573947/ 37 AGENCIA PERUANA DE NEGOCIOS. Uso de plataformas electrónicas comerciales incrementará ventas [en
línea].Lima, 2015. [citado el 11 de enero 2016]. Disponible en: http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-uso-plataformas-electronicas-comerciales-incrementara-ventas-mipymes-570144.aspx
84
de producción más limpia, las cuales serán monitoreadas
por el Ministerio de la Producción.38
Además, actualmente se tiene mayor preferencia en el uso
de insumos orgánicos para los productos de cuidado
personal, incluyendo los de cuidado capilar. La tendencia
es volver a la cosmética natural o ecológica, muchas
empresas elaboran sus productos con insumos a base de
extractos de plantas de cultivo biológico y aceites
vegetales, desechando de los derivados del petróleo. Hoy,
los demandantes están mejor informados, por este motivo,
son más sensatos a la hora de adquirir productos que
favorezcan a la protección del medio ambiente.39
Incremento en el uso de insumos con empaques reusables
o biodegradables, todo esto con el fin de contribuir con el
cuidado del medio ambiente en el mundo. 40
Por último, en el mercado se tienen diferentes certificadoras
que dan el visto bueno a los productos del sector cosmético
en lo que respecta la gestión del medio ambiente, entre ellas
se tienen: Control IMO que certifica que los fabricantes
cumplan con sus normas previstas, Sello COSMEBIO que
certifica que los ingredientes sean ecológicos, Sello BDIH
38 MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE. Aprueban Reglamento de Gestión Ambiental para la Industria Manufacturera
y el Comercio Interno [en línea]. Lima, 2015 [citado el 20 febrero 2016]. Disponible en: http://www.minam.gob.pe/notas-de-
prensa/aprueban-reglamento-de-gestion-ambiental-para-la-industria-manufacturera-y-el-comercio-interno/ 39 COMITÉ PERUANO DE COSMÉTICA E HIGIENE. Infografía mercado peruano: insumos naturales. Lima, 2015
40 AGENCIA CENTRAL. Insumos reusables o reciclables. [en línea]. Bogotá, 2014 [citado el 20 febrero 2016]. Disponible en: http://issuu.com/agencia_central/docs/informe_andi
85
que certifica que la mayor parte de los insumos sean
ecológicos, entre otros.41
4.2. Impacto en clientes/ proveedores de cada una de las variables
del entorno.
Las tendencias antes mencionadas tienen impacto también en los
clientes y en los proveedores. A continuación se presenta los
impactos generados en estos grupos:
Tabla 4.1: Variables del entorno – Impacto cliente y proveedor
VARIABLES DEL ENTORNO Impacto con
Cliente Proveedor
VARIABLE POLITICO-GUBERNAMENTAL
1 El índice de riesgo país, a nivel general, ha
tendido a la baja.
Incremento de la
oferta.
Incremento en
ventas.
2 La confianza empresarial ha revertido
positivamente su tendencia
Incremento de la
oferta.
Incremento en
ventas.
3
El incremento de la lucha contra la
informalidad sanitaria por parte del
gobierno.
Disminución en
compra de
productos
adulterados.
Incremento en
ventas.
VARIABLE ECONÓMICO
4 Crecimiento del PBI. Incremento de la
oferta.
Incremento en
ventas.
5 Depreciación de la moneda nacional
respecto al dólar
Disminución de
capacidad
adquisitiva
Incremento de
costos.
6
El mercado en el que compite la empresa
prevé crecer sólo a un ritmo del 3% anual
hasta el 2019.
Crecimiento lento
de la demanda.
Crecimiento
lento en ventas.
VARIABLE LEGAL
7
Aumento de interés de empresas extranjeras
por ingresar a competir en el país, dado que
tienen regulación común a la de Perú (CAN
y Alianza del Pacífico).
Incremento de
oferta por parte de
empresas
extranjeras
Disminución en
ventas.
...Continúa
41 THE ECOLOGIST PARA ESPAÑA Y LATINOAMERICA, La Certificación de la Cosmética Eco natural. [en línea].
Madrid, 2012 [citado el 10 febrero 2016]. Disponible en: http://www.theecologist.net/files/articulos/51_art2.asp
86
... viene
Fuente: Elaboración Propia.
8 Reducción del valor de las tasas impuestas
para el cambio de fórmula de productos.
Incremento de
oferta No aplica.
9
Incremento de regulación por parte de
DIGEMID; así como aumento en las multas
y sanciones a los infractores.
Incremento de
confianza en la
compra del
producto.
Incremento de
costos.
10 Incremento en el control de insumos por
SUNAT.
Incremento en el
precio final.
Incremento de
costos.
VARIABLE CULTURAL
11 Mayor preocupación en el entorno familiar
al cuidado especializado del cabello.
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
12
Aumento de conciencia por parte de los
peruanos de priorizar la calidad sobre el
precio.
Priorización
calidad sobre
precio
Mejora de
productos
comercializados
13 Mayores ingresos económicos de las
mujeres
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
14
Aumento de personas que planifican sus
compras de productos cosméticos que
incluyen a los productos capilares
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
15 Demanda de productos capilares crecerá
más en las provincias.
Incremento de la
demanda en
provincias.
Incremento en
ventas.
16
Aumento de personas que asiste a los
salones de belleza y venta de productos de
salón
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
17
Incremento del porcentaje de la población
dentro del rango del 20 y 50 años, quienes
son los que demandan productos
especializados para el cuidado capilar
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
18 Crecimiento en consumo de productos
capilares para varones.
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
VARIABLE TÉCNOLÓGICO
19
Desarrollo de beneficios tributarios para
incentivar la innovación tecnológica en la
industria
Incremento de
diversidad de
productos
Incrementos de
ventas
20 Desarrollo de nueva tecnología para
maquinaria de producción y envasado. No aplica.
Incrementos de
ventas
21 Escaso número de centros de estudios para
la formación del estilista profesional.
Incremento en el
precio final. No aplica.
VARIABLE ECOLÓGICO
22
Nuevas normativas peruanas referidas a
gestionar los impactos ambientales en la
industria manufacturera
Aumento en
costos
Aumento en
costos
23 Mayor preocupación por el cuidado del
medio ambiente.
Disminución de la
demanda.
Disminución en
ventas.
24 Preferencia de insumos orgánicos para los
productos del cuidado capilar.
Incremento de la
demanda.
Incremento en
ventas.
87
4.3. Efecto en la empresa de cada una de las variables del entorno.
Las variables del entorno, anteriormente descritas, impactan
también a la empresa. Al respecto, en la siguiente tabla se presenta
el detalle:
Tabla 4.2: Variables del entorno – Impacto en la empresa
VARIABLES DEL ENTORNO IMPACTO EN LA EMPRESA
VARIABLE POLITICO-GUBERNAMENTAL
1 El índice de riesgo país, a nivel general, ha
tendido a la baja. Incremento de competencia
2 La confianza empresarial ha revertido
positivamente su tendencia Incremento de competencia
3 El incremento de la lucha contra la informalidad
sanitaria por parte del gobierno.
Disminución de competencia
informal.
VARIABLE ECONÓMICO
4 Crecimiento del PBI. Incremento de producción
5 Depreciación de la moneda nacional respecto al
dólar
Disminución de capacidad
adquisitiva de insumos
importados
6 El mercado en el que compite la empresa prevé
crecer sólo a un ritmo del 3% anual hasta el 2019.
Crecimiento lento en ventas e
inversión.
VARIABLE LEGAL
7
Aumento de interés de empresas extranjeras por
ingresar a competir en el país, dado que tienen
regulación común a la de Perú (CAN y Alianza
del Pacífico).
Disminución en ventas
8 Reducción del valor de las tasas impuestas para el
cambio de fórmula de productos. Disminución de costes operativos
9
Incremento de regulación por parte de DIGEMID;
así como aumento en las multas y sanciones a los
infractores.
Incremento de costos operativos.
10 Incremento en el control de insumos por SUNAT. Incremento de costos operativos.
VARIABLE CULTURAL
11 Mayor preocupación en el entorno familiar al
cuidado especializado del cabello. Incremento en las ventas
12 Aumento de conciencia por parte de los peruanos
de priorizar la calidad sobre el precio.
Incremento de productos de
calidad Continúa…
88
... viene
13 Mayores ingresos económicos de las mujeres Incremento en las ventas
14
Aumento de personas que planifican sus compras
de productos cosméticos que incluyen a los
productos capilares
Mejor planificación en las ventas.
15 Demanda de productos capilares crecerá más en
las provincias.
Incremento de la demanda en
provincias.
16 Aumento de personas que asiste a los salones de
belleza y venta de productos de salón Incremento en las ventas
17
Incremento del porcentaje de la población dentro
del rango del 20 y 50 años, quienes son los que
demandan productos especializados para el
cuidado capilar
Incremento en las ventas
18 Crecimiento en consumo de productos capilares
para varones. Incremento en las ventas
VARIABLE TÉCNOLÓGICO
19
Desarrollo de beneficios tributarios para
incentivar la innovación tecnológica en la
industria
Mejora de rentabilidad financiera
20 Desarrollo de nueva tecnología para maquinaria
de producción y envasado. No aplica.
21 Escaso número de centros de estudios para la
formación del estilista profesional. Incremento en costes
VARIABLE ECOLÓGICO
22
Nuevas normativas peruanas referidas a gestionar
los impactos ambientales en la industria
manufacturera
Aumento en costes
23 Mayor preocupación por el cuidado del medio
ambiente. Disminución de la demanda.
24 Preferencia de insumos orgánicos para los
productos del cuidado capilar. Reducción de ventas
Fuente: Elaboración propia.
4.4. Oportunidades y amenazas.
De manera general, luego de identificar las diferentes tendencias
en el entorno político gubernamental, económico, legal, cultural,
tecnológico y ecológico, se ha determinado que en su mayoría son
89
oportunidades. Al respecto, a continuación se muestra la siguiente
tabla:
Tabla 4.3: Variables del entorno – Oportunidades y Amenazas
VARIABLES DEL ENTORNO CLASIFICACION
VARIABLE POLITICO-GUBERNAMENTAL
1 El índice de riesgo país, a nivel general, ha tendido a
la baja. Oportunidad
2 La confianza empresarial ha revertido positivamente
su tendencia Oportunidad
3 El incremento de la lucha contra la informalidad
sanitaria por parte del gobierno. Oportunidad
VARIABLE ECONÓMICO
4 Crecimiento del PBI. Oportunidad
5 Depreciación de la moneda nacional respecto al dólar Amenaza
6 El mercado en el que compite la empresa prevé crecer
sólo a un ritmo del 3% anual hasta el 2019. Amenaza
VARIABLE LEGAL
7
Aumento de interés de empresas extranjeras por
ingresar a competir en el país, dado que tienen
regulación común a la de Perú (CAN y Alianza del
Pacífico).
Amenaza
8 Reducción del valor de las tasas impuestas para el
cambio de fórmula de productos. Oportunidad
9
Incremento de regulación por parte de DIGEMID; así
como aumento en las multas y sanciones a los
infractores.
Amenaza
10 Incremento en el control de insumos por SUNAT. Amenaza
VARIABLE CULTURAL
11 Mayor preocupación en el entorno familiar al cuidado
especializado del cabello. Oportunidad
Continúa…
90
... viene
12 Aumento de conciencia por parte de los peruanos de
priorizar la calidad sobre el precio. Oportunidad
13 Mayores ingresos económicos de las mujeres Oportunidad
14
Aumento de personas que planifican sus compras de
productos cosméticos que incluyen a los productos
capilares
Oportunidad
15 Demanda de productos capilares crecerá más en las
provincias. Oportunidad
16 Aumento de personas que asiste a los salones de
belleza y venta de productos de salón Oportunidad
17
Incremento del porcentaje de la población dentro del
rango del 20 y 50 años, quienes son los que demandan
productos especializados para el cuidado capilar
Oportunidad
18 Crecimiento en consumo de productos capilares para
varones. Oportunidad
VARIABLE TÉCNOLÓGICO
19 Desarrollo de beneficios tributarios para incentivar la
innovación tecnológica en la industria Oportunidad
20 Desarrollo de nueva tecnología para maquinaria de
producción y envasado. Oportunidad
21 Escaso número de centros de estudios para la
formación del estilista profesional. Amenaza
VARIABLE ECOLÓGICO
22 Nuevas normativas peruanas referidas a gestionar los
impactos ambientales en la industria manufacturera Amenaza
23 Mayor preocupación por el cuidado del medio
ambiente. Amenaza
24 Preferencia de insumos orgánicos para los productos
del cuidado capilar. Amenaza
Fuente: Elaboración propia
4.5. Matriz de evaluación de los factores externos EFE.
Para la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (EFE), se asigna a cada factor una ponderación que
oscila entre cero “0” (sin importancia) y uno “1” (muy
91
importante). Dicha ponderación indica la importancia que tiene el
factor para alcanzar el éxito en su sector. Asimismo, se evalúa
cómo está la empresa a fin de enfrentar cada uno de dichos
factores. En la Tabla 4.4 se presenta los criterios a evaluar.
Tabla 4.4: Tabla de calificación para la matriz EFE
Calificación Nota
Hay una estrategia y no responde a esa oportunidad/amenaza 1
Hay una estrategia y no hay una buena respuesta a esa
oportunidad/amenaza 2
Hay una estrategia que realmente responda de manera media
para arriba a esa oportunidad 3
Hay una estrategia que realmente responda fuertemente a esa
oportunidad/amenaza 4
Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de Administración Estratégica. 14a edición. Mexico: Pearson.
2013. p. 81
En el Cuadro 4.1 se presenta la matriz EFE de Corporación Midas
SAC en base a las oportunidades y amenazas más importantes
identificadas, para ello se contó con la opinión del Director
Técnico de la empresa, así como de otros expertos.42 43
42 Anexo 9: Entrevista al Director Técnico 43 Anexo 3: Focus Group – Expertos de la empresa
92
Cuadro 4.1: Matriz EFE de Corporación Midas SAC
OPORTUNIDAD Peso Puntaje Ponderación
1 El índice de riesgo país, a nivel general, ha tendido a la baja. 0.02 2 0.04
2 La confianza empresarial ha revertido positivamente su
tendencia 0.03 2 0.06
3 El incremento de la lucha contra la informalidad sanitaria por
parte del gobierno. 0.03 3 0.09
4 Crecimiento del PBI. 0.02 2 0.04
5 Reducción del valor de las tasas impuestas para el cambio de
fórmula de productos. 0.03 2 0.06
6 Mayor preocupación en el entorno familiar al cuidado
especializado del cabello. 0.07 3 0.21
7 Aumento de conciencia por parte de los peruanos de priorizar
la calidad sobre el precio. 0.05 3 0.15
8 Mayores ingresos económicos de las mujeres 0.07 3 0.21
9 Aumento de personas que planifican sus compras de
productos cosméticos que incluyen a los productos capilares 0.04 3 0.12
10 Demanda de productos capilares crecerá más en las
provincias. 0.07 3 0.21
11 Aumento de personas que asiste a los salones de belleza y
venta de productos de salón 0.04 3 0.12
12 Incremento del porcentaje de la población dentro del rango
del 20 y 50 años, quienes son los que demandan productos
especializados para el cuidado capilar
0.03 3 0.09
13 Crecimiento en consumo de productos capilares para
varones. 0.06 3 0.18
14 Desarrollo de beneficios tributarios para incentivar la
innovación tecnológica en la industria 0.03 2 0.06
15 Desarrollo de nueva tecnología para maquinaria de
producción y envasado. 0.03 2 0.06
AMENAZA
1 Depreciación de la moneda nacional respecto al dólar 0.02 1 0.02
2 El mercado en el que compite la empresa prevé crecer sólo a
un ritmo del 3% anual hasta el 2019. 0.08 3 0.24
3 Aumento de interés de empresas extranjeras por ingresar a
competir en el país, dado que tienen regulación común a la
de Perú (CAN y Alianza del Pacífico).
0.07 2 0.14
4 Incremento de regulación por parte de DIGEMID; así como
aumento en las multas y sanciones a los infractores. 0.06 3 0.18
5 Incremento en el control de insumos por SUNAT. 0.04 2 0.08
6 Escaso número de centros de estudios para la formación del
estilista profesional. 0.03 2 0.06
7 Nuevas normativas peruanas referidas a gestionar los
impactos ambientales en la industria manufacturera 0.03 1 0.03
8 Mayor preocupación por el cuidado del medio ambiente. 0.03 2 0.06
9 Preferencia de insumos orgánicos para los productos del
cuidado capilar. 0.02 2 0.04
TOTAL 2.55
Fuente: Elaboración propia
93
La matriz EFE elaborada tiene como resultado la nota de 2.55 de
una escala del 1 al 4 lo cual indica que las estrategias actuales
aprovechan las oportunidades y minimizan los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Asimismo, indica que
Corporación Midas SAC tiene gran potencial para mejorar sus
estrategias.
Además se ha identificado que Corporación Midas SAC tiene
como principales oportunidades la mayor preocupación en el
entorno familiar al cuidado especializado del cabello, el mayor
ingreso económico de las mujeres, y el aumento de demanda de
productos capilares en provincia.
Por otro lado, como principales amenazas se han identificado que
el mercado en el que compite la empresa sólo prevé crecer un 3%
anual hasta el 2019; así como el aumento de interés de empresas
extranjeras por ingresar a competir en el país, dado que tienen
regulación común a la de Perú (CAN y Alianza del Pacífico), y el
incremento tanto de regulación por parte de DIGEMID como del
control de insumos por parte de SUNAT.
94
CAPÍTULO V
5. Análisis de la industria.
5.1. Descripción del Mercado (demanda) e Industria (oferta).
El Comité Peruano de Cosmética e Higiene de la Cámara de
Comercio de Lima ha incluido al sector capilar dentro del mercado
de cosméticos e higiene personal. Asimismo, la firma británica de
investigación de mercado Euromonitor International Ltd ha
dividido dicho sector en 7 líneas de producto, las cuales son:
tratamientos capilares, colorantes, productos de salón, capilar
hombres, shampoos comerciales, 2 en 1 y acondicionadores
comerciales. Cabe mencionar que durante el 2014, la venta
nacional total de este sector ascendió a los S/ 1,202 millones de
soles.
Gráfico 5.1: Participación en Ventas año 2015 Sector
Capilar
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril 2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
95
A continuación se describe cada una de estas líneas de productos:
5.1.1 Tratamientos capilares
Son productos que protegen el cabello de influencias
negativas tales como calor, agua fría, aire caliente, rayos
UV evitando la caída del cabello y fortaleciéndolo. En esta
línea se tienen: cremas, ampollas, fijadores, entre otros; los
cuales están orientados a aquellos clientes que tengan la
capacidad adquisitiva para comprarlos.
5.1.2 Colorantes
Son aquellos productos dirigidos a mujeres, los cuales son
utilizados para darle color al cabello, ya sea para tener otra
tonalidad o cubrir canas. Al respecto, en el país se
comercializan diversas presentaciones como: kits, sachets
y tintes en tubo, los cuales representan el 80%, 14% y 6%
del volumen de ventas, respectivamente.44
44 AGENCIA ANDINA. Nivel de Penetración en Tintes para Cabello en Perú es de 35% mientras que en Venezuela y Chile
llega 50% [en línea]. Lima, 2013, [citado el 20 de enero 2016]. Disponible en: http://www.andina.com.pe/agencia/noticia-nivel-
penetracion-tintes-para-cabello-peru-es-35-mientras-que-venezuela-y-chile-llega-50-364885.aspx
96
Gráfico 5.2: Tipos de presentación de
productos Colorantes
Fuente: AGENCIA ANDINA. Nivel de Penetración en Tintes para cabello
en Perú es de 35% mientras que en Venezuela y Chile llega 50% [en línea].
Lima, 2013, [citado el 20 de enero 2016]. Disponible en: www.andina.com.pe/agencia/noticia-nivel-penetracion-tintes-para-cabello-
peru-es-35-mientras-que-venezuela-y-chile-llega-50-364885.aspx
5.1.3 Productos de salón
Conformado por shampoos y acondicionadores
especializados que se ofrecen por recomendación de los
estilistas y que generalmente se venden en los salones de
belleza. Cabe precisar que estos productos son elaborados
para mantener y/o mejorar el efecto de los laceados,
hidratados, rizados y otros servicios que los clientes se
realizan en los salones.
Los precios de esta línea de productos pueden ir desde los
S/35 hasta los S/250 soles en una presentación de un
volumen de 250 ml. Éstos están orientados a aquellos
clientes que tengan la capacidad adquisitiva para
comprarlos. A continuación se presenta una tabla con los
precios los productos más representativos:
80%
14%
6%
Kits Sachets Tintes en tubo
97
Tabla 5.1: Precios de mercado de los Productos de Salón
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril
2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
5.1.4 Capilar Hombre
Estos productos son dirigidos al mercado masculino a fin
de resolver problemas específicos de este género, como
caída del cabello, cubrimiento de canas, entre otros. En esta
línea se tienen: shampoos, tintes y cremas. Cabe agregar
que de todas las líneas de producto que existen dentro del
sector capilar, esta es la línea que ha tenido un mayor
crecimiento durante el año 2014 con un 16.7%.
Tabla 5.2: Precios de mercado de la línea Capilar Hombres
Continúa…
Producto Empresa Volumen Precio
(S/.)
L'Oréal Vitamino Color
Shampoo L'Oréal Perú SA 250 ml 52
Alfaparf Semi Dilino
Shampoo
Percosmos Peru
SAC 250 ml 65
Wella System Repair
Shampoo Química Suiza SA 250 ml 85
Kérastase Specifique Bain
Prévention Shampoo L'Oréal Perú SA 250 ml 230
Kérastase Nutritive Oleo
Relax L'Oréal Perú SA 125 ml 150
Marcas Empresa Volumen Precio
S/.
Ego for Men (Gel) Quimica Suiza SA 200 g 7.9
Geo Men Shampoo Intradevco
Industrial SA 350 ml 9.7
98
... viene
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril
2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
5.1.5 Productos 2 en 1
Son los shampoos y acondicionadores a la vez, que son
dirigidos al mercado femenino. A pesar de su practicidad,
no han tenido mayor éxito en el mercado debido a que,
según especialistas, no limpia adecuadamente y no da la
suficiente suavidad y brillo al cabello. Cabe agregar que la
venta de esta línea representa sólo el 12% del sector capilar.
5.1.6 Acondicionadores Comerciales
Son aquellos productos que mantienen el cabello hidratado,
suave y que facilita el peinado, dirigido al mercado
femenino. En esta línea de producto se tienen a los
acondicionadores comerciales de marcas como Dove,
Pantene, y Head & Shoulders. Cabe precisar que esta línea
de productos ha tenido el mayor crecimiento en el año 2015
con respecto al 2010, con 56% de crecimiento.
VO5 Gel fijador for Men Unilever Andina
Perú SA 400 g 10.9
Ego Shampoo for Men Blue
(2-en-1) Quimica Suiza SA 400 ml 18.9
Clear Men Anticaspa
Cabello Normal
Unilever Andina
Perú SA 400 ml 18.9
Head & Shoulders for Men
Prevención Caída
Procter & Gamble
Perú SRL 700 ml 29.9
99
Tabla 5.3: Precios de mercado de Acondicionadores
Comerciales
Producto Empresa Volumen Precio (S/.)
Sedal Ceramidas Unilever Andina
Perú SA 350 ml 13.90
Konzil
Acondicionador
Seda Lisa Gloss
Henkel Peruana SA 375 ml 14.80
Dove Therapy
Reconstrucción
Unilever Andina
Perú SA 350 g 18.90
Head & Shoulders Procter & Gamble
Perú Srl 400 ml 19.90
Ekos Natura Cosméticos
SA 250 ml 27.00
Pantene Expert
Advanced
Procter & Gamble
Peru SRL 250 ml 34.90
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de
abril 2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
5.1.7 Shampoos Comerciales
Son aquellos productos que se utilizan para la limpieza y el
cuidado del cabello, dirigidos al mercado femenino. Esta
línea se refiere a los shampoos comerciales dirigidos a
mujeres, los cuales pueden ser adquiridos en retails. Los
precios de esta línea de productos pueden ir desde los S/12
hasta los S/40 soles en una presentación de un volumen de
400 ml.
100
Tabla 5.4: Precios de mercado de Shampoos Comerciales
Producto Empresa Volumen Precio (S/.)
Head &
Shoulders Relax
Procter & Gamble Perú
SRL 400 ml 19.9
Herbal Essences
Paralísalos
Procter & Gamble Perú
SRL 355 ml 12.5
Konzil
Reparación
Definitiva
Henkel Peruana SA 355 ml 15.5
L'Oréal Paris
Elvive Caida
Resist
L'Oréal Perú SA 400 ml 18.9
Pantene Pro-V
Control Caida
Procter & Gamble Perú
SRL 400 ml 17.9
Pert Anticaspa Procter & Gamble Perú
SRL 400 ml 11.4
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de
abril 2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
Cabe volver a precisar que Corporación Midas SAC sólo
comercializa las líneas de productos: tratamientos
capilares, colorantes, productos de salón y capilar hombres.
Asimismo, en el punto 2.12 del Capítulo II se presenta los
históricos y las proyecciones de venta de cada una de dichas
líneas.
En el Gráfico 5.3 donde se muestra la tasa de crecimiento
de cada una de las 4 líneas de negocio mencionadas.
101
Gráfico 5.3: Porcentaje de crecimiento Anual - Ventas del
mercado en el que compite Corporación Midas SAC por línea de
producto
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril 2016].
Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
De acuerdo a los datos presentados por la firma británica de
investigación de mercado Euromonitor International Ltd, se
observa que la línea de producto Capilar Hombre es la que tiene
prevista mayor tasa de crecimiento. Por otro lado, la línea de
producto Tratamiento Capilar tiene la menor tasa de crecimiento
prevista.
5.2. Descripción de las cinco fuerzas de Porter.
Luego de haber identificado y analizado cada una de las fuerzas
de Porter, se ha desarrollado cada una de estas. Al respecto, de
manera general se ha elaborado el Gráfico 5.4 donde se presenta
cada una de las fuerzas y se hace referencia al nivel de poder de
cada una.
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Tratamientos Capilares Colorantes Productos de Salón Capilar Hombres
102
Gráfico 5.4: Las cinco fuerzas de Porter de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración Propia.
A continuación se describe cada uno de las fuerzas de Porter
señaladas en gráfico.
5.2.1. Sustitutos
Luego de analizar las cuatro líneas de productos que
comercializa Corporación Midas SAC, se identificaron
productos que podrían sustituirlos. (Ver Tabla 5.5).
103
Tabla 5.5: Sustitutos para cada Línea de Producto
Sustitutos
Tratamientos
capilares
Palta
Aceite de coco
Aceite de argán
Colorantes
Hena: tratamiento de coloración totalmente
natural, ya que se extrae mediante el prensado de
plantas, tierra arcillosa y pigmentos naturales.
Infusiones de Salvia y té negro: especialmente
para cabellos castaño.
Infusión de romero: Ayuda a tapar las canas en lo
cabellos más oscuros. Existen también shampoos
que tiñen, tizas y productos naturales.
Productos de
Salón
Shampoos y acondicionadores comerciales
Productos naturales
Capilar
hombre
Trasplantes capilares
Shampoos y acondicionadores comerciales para
mujeres
Colorantes (para mujer)
Fuente: Elaboración Propia.
De lo expuesto, se infiere que la amenaza de los productos
sustitutos se hará efectiva si es que los clientes dejan de
poder costear los productos especializados que
Corporación Midas SAC comercializa. Esta fuerza es más
fuerte en el sector socioeconómico C debido a que su nivel
de ingreso no es elevado y siempre buscan el ahorro en
costos. Por otro lado, en el sector B no existe esta misma
preocupación debido a que su fuente de ingreso es mayor,
lo cual le permite comprar estos productos con frecuencia.
104
5.2.2. Potenciales Competidores
El Gobierno a través de DIGEMID establece altas barreras
de ingreso para competir en este sector, y pueden pasar
largos períodos de tiempo hasta que el Gobierno les dé la
autorización de funcionamiento para producir y/o
comercializar sus productos. Es por ello que las empresas
que quieren entrar a competir deben tener amplias espaldas
financieras.
Según fuentes de DIGEMID, existen empresas interesadas
en nuestro mercado como brasileñas y españolas; sin
embargo, debido a los altos requerimientos propios de
nuestra regulación, varios de estos procesos han quedado
temporalmente paralizados. En ese sentido, la amenaza de
nuevos entrantes está limitada por las altas barreras de
entrada.
5.2.3. Clientes
Para cada una de las líneas de producto, de acuerdo a las
diferentes marcas, Corporación Midas SAC tiene los
siguientes clientes:
105
Tabla 5.6: Clientes para cada Línea de Producto
Género Línea Marcas Segmento de
Mercado
Mujeres
Tratamiento
Capilar
Midas C
Pasión by Ana Cabal B
Colorantes
Midas C
Coquette C
Party Fashion B
Inspira Professional B
Smoll C
Productos de
Salón
Midas C
Pasión by Ana Cabal B
Tanno Plus B
Hombres Capilar
Hombre Life Men Look B y C
Fuente: Elaboración Propia
Cada una de las marcas de la empresa está dirigida a un
público objetivo diferente, por ejemplo según lo señalado
en el punto 2.2.3 la marca Smoll es de bajo precio y en
general dirigido al sector “C” y la marca Coquette está
dirigida al público juvenil del sector “C”. Este sector es el
público cautivo de la empresa.
Por otro lado, Corporación Midas SAC está incursionando
en el sector B, cuyas ventas tienen mejores márgenes de
ganancia; en ese sentido se han lanzado las marcas Tanno
Plus, Ana Cabal, Life Men look e Inspira Professional.
Asimismo, según un estudio realizado por COPECOH que
evaluó el comportamiento y las preferencias del público
consumidor del rubro cosmético, que incluye al sector
capilar, en los sectores socioeconómicos A y B concluyó
que el precio de no es prioritario a la hora de adquirir un
106
producto, sino que el conjunto de las variables asociadas a
la calidad, marca, origen y por último precio45.
De lo expuesto, se concluye que los clientes tienen alto
poder de negociación, debido a alta competitividad del
sector con una oferta variada tanto en precios y
presentaciones; sumado a la falta de lealtad debido a que
siempre está en la búsqueda de nuevos productos.
5.2.4. Proveedores
Corporación Midas SAC no cuenta con proveedores
críticos, es decir cuenta con más de dos proveedores para
un mismo insumo, empaque y maquinarias.
a. Insumos químicos
Se dividen en fiscalizados y no fiscalizados. Como
insumos fiscalizados se tienen al amoniaco y a los
insumos para el ablandamiento del agua, los cuales son
fiscalizados por la SUNAT. Con respecto a los no
fiscalizados se tienen insumos que no son difíciles de
conseguir y que la empresa ha previsto contar con más
de un proveedor para el aprovisionamiento. Se tienen
como principales proveedores a Químicos Alca S.A.C y
Macroquímicos S.A.C.
45 GESTIÓN. Mercado cosméticos e higiene del país movió S/. 6,465 millones en el 2014 [en línea]. Lima, 2015, [citado el
20 de enero 2016]. Disponible en: http://gestion.pe/empresas/mercado-cosmeticos-higiene-pais-movio-s6465-millones-2014-2127660
107
c. Empaques
Es el recipiente o envoltura que contiene a los
productos. Corporación Midas SAC tiene dos
proveedores de empaques, los cuales son: Europlast y
Laboratorios SMA S.A.C. También se cuentan con
proveedores de material gráfico entre ellos se tienen a
Cimagraf y GRAMBS.
d. Maquinarias:
La empresa utiliza mezcladoras, dosificadoras y
empaquetadoras; para ello Corporación Midas SAC
manda a fabricar sus máquinas a pedido. Por otro lado,
para el tratamiento de aguas, la empresa está evaluando
la compra de maquinaria de mayor capacidad. Como
principales proveedores tenemos a Laboratorios SMA
SAC y FAMAIC SAC.
e. Transporte:
Corporación Midas SAC utiliza principalmente el
servicio de SMP Courier para transportar sus productos
terminados a provincia, asimismo, puede utilizar
cualquier otra empresa que brinde dicho servicio.
108
Figura 5.1: Principales logos de proveedores de Corporación
Midas SAC
Fuente: Elaboración propia
De lo expuesto, se concluye que Corporación Midas SAC
no está expuesta al poder de los proveedores, debido a que
la empresa verifica en la etapa de piloto del producto, si se
cuenta con más de 2 proveedores de insumos para dicho
producto, asimismo se asegura que se tenga
aprovisionamiento del insumo durante todo el año.
5.2.5. Competencia en el mismo sector
El mercado en el que compite Corporación Midas SAC es
muy competitivo, siendo los principales competidores
empresas reconocidas como Procter & Gamble, Henkel,
L’Oreal y Química Suiza; cabe precisar que estas empresas
no son competencia en todas las líneas de producto de
Corporación Midas SAC, sino que sólo compiten con una
o más líneas de productos. Existen también otras empresas
pequeñas parecidas a Corporación Midas SAC, en cuanto a
la línea de productos de salón, las cuales son Perscom y
Recamier.
109
Sin embargo, estas empresas no tienen el conocimiento del
biotipo peruano, ya que importa sus productos desde
México y Brasil.
A continuación se presentan las marcas más
representativas, de los principales competidores de
Corporación Midas SAC en las diferentes líneas de
producto.
Cuadro 5.1: Competencia Marcas por Línea de Producto
Corporación Midas SAC
Competencia
Marcas
Tratamientos
capilares Colorantes
Productos de
salón
Capilar
hombre
Procter &
Gamble
- Wella Koleston
Colourant
- Head &
Shoulders
for men
Unilever - Clear para
Hombre
Intradevco - Geo Men
Quala - Ego
Henkel
- Schwarzkopf
Taft
- Konzil
- Schwarzkopf
Palette
- Schwarzkopf
Igora Vital
- Schwarzkopf
Essential Color.
L'Oreal - L'Oréal Paris
Creme
- Garnier Nutrisse
Colourant
- Casting
Colourant
- L'Oreal
Professionnel
- Redken
Recamier - Todas
Perscom - Todas
Química Suiza - Wella
System
Professional
Fuente: Elaboración Propia usando data de EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015.
[citado el 6 de marzo 2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
110
5.3. Matriz de Atractividad de cada una de las cinco fuerzas.
A continuación se presentan los cuadros de atractividad por cada
una de las fuerzas de Porter y se procederá a explicar los
promedios ponderados obtenidos respectivamente. El promedio
que debe superar cada una de las cinco fuerzas de Porter para que
sea atractivo para la empresa es de 2.50, este resultado se obtiene
de la formula ((0+1+2+3+4+5)/6)=2.50.
5.3.1. Matriz Atractividad – Sustitutos.
Con respecto a la Amenaza de los Productos Sustitutos es
de 2.2, este dígito está por debajo del promedio (2.5), este
resultado se consigue de la suma del puntaje obtenido por
cada factor y se divide por su promedio
((1+2+3+3+2)/5)=2.2. Al respecto, dicho resultado indica
que la fuerza ejercida por los productos sustitutos es
significativa; haciendo ello que el mercado, en referencia a
esta fuerza, no sea atractivo.
Cuadro 5.2: Matriz de Atractividad – Sustitutos
N° Factores Nada
atractivo Atractividad
Muy
atractivo Total
1 Disponibilidad de los
productos sustitutos Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 1
2 Precio de los
productos sustitutos Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 2
3 Agresividad de los
productos sustitutos Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3
4 Calidad de productos
sustitutos Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3
5 Desarrollo de
productos sustitutos Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2
Ponderación 2.2 Fuente: Elaboración propia
111
5.3.2. Matriz Atractividad – Nuevos competidores.
Con respecto a la amenaza potencial de los Nuevos
Competidores es de 2.8, este resultado se consigue de la
suma del puntaje obtenido por cada factor y se divide por
su promedio ((4+2+2+3+3)/5)=2.8, este número está por
encima del promedio (2.5). Al respecto, dicho resultado
indica que la fuerza que podrían ejercer los nuevos posibles
competidores no es significativa; haciendo ello que el
mercado, en referencia a esta fuerza, sea atractivo.
Cuadro 5.3: Matriz de Atractividad – Nuevos competidores.
N° Factores Nada
atractivo Atractividad
Muy
atractivo Total
1 Barreras de entrada Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 4
2
Imagen internacional
de nuevos
competidores
Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2
3 Calidad de nuevos
productos Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2
4
Capacidad de
financiamiento de
nuevo competidor
Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3
5
Capacidad de
distribución del nuevo
competidor
Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3
Ponderación 2.8
Fuente: Elaboración propia
5.3.3. Matriz Atractividad – Clientes.
El resultado conseguido en esta matriz de la Fuerza
Negociadora de los Clientes es de 3.4, este resultado se
consigue de la suma del puntaje obtenido por cada factor y
se divide por su promedio ((4+4+3+3+3)/5)=3.4, este
número está por encima del promedio (2.5). Al respecto,
dicho resultado indica que la presencia y fuerza de los
112
clientes resulta conveniente; haciendo ello que el mercado,
en referencia a esta fuerza, sea atractivo.
Cuadro 5.4: Matriz de Atractividad – Clientes.
Fuente: Elaboración propia
5.3.4. Matriz Atractividad – Negociación de proveedores.
Con respecto al Poder de Negociación de los Proveedores
es de 3.6, este resultado se consigue de la suma del puntaje
obtenido por cada factor y se divide por su promedio
((4+4+4+4+2)/5)=3.6, este dígito está por encima del
promedio (2.5). Al respecto, dicho resultado indica que la
fuerza que ejercen los proveedores no es significativa;
haciendo ello que el mercado, en referencia a esta fuerza,
sea atractivo.
N° Factores Nada
atractivo Atractividad
Muy
atractivo Total
1 Incremento de mujeres
con capacidad adquisitiva Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 4
2
Preferencia por parte del
cliente a la calidad sobre
el precio
Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 4
3 Cliente más informados Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 3
4 Cantidad de clientes que
van a peluquerías Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 3
5
Incremento de hombres
preocupados por su
cabello
Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 3
Ponderación 3.4
113
Cuadro 5.5: Matriz de atractividad – Negociación de proveedores.
N° Factores Nada
atractivo Atractividad
Muy
atractivo Total
1 Oferta de proveedores Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 4
2 Costo de cambio de
proveedor Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 4
3 Amenaza de proveedores
a integrarse hacia adelante Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 4
4 Proveedores innovadores Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 4
5 Proveedores
desabastecidos Bajo 0 1 2 3 4 5 Bajo 2
Ponderación 3.6
Fuente: Elaboración propia
5.3.5. Matriz Atractividad – Rivalidad entre competidores.
Con respecto al resultado obtenido en la matriz de la
Rivalidad entre los competidores existentes es de 2.4, este
resultado se consigue de la suma del puntaje obtenido por
cada factor y se divide por su promedio
((3+2+2+2+3)/5)=2.4, este número si bien es ligeramente
menor al promedio (2.5). Al respecto, dicho resultado
indica que la presencia y fuerza de los actuales
competidores resulta ligeramente inconveniente; haciendo
ello que el mercado, en referencia a esta fuerza, no sea muy
atractivo.
114
Cuadro 5.6: Matriz de Atractividad – Rivalidad entre
competidores.
N° Factores Nada
atractivo Atractividad
Muy
atractivo Total
1
Costo de cambio del
producto para los
clientes
Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 3
2
Amenaza que el cliente
pueda preferir a los
competidores
Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2
3
Capacidad de
distribución del
competidor
Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2
4
Que cada uno de mis
competidores vaya de
manera específica a un
nicho
Bajo 0 1 2 3 4 5 Alto 2
5
Existencia de
competidores que
dominen el mercado
Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3
Ponderación 2.4
Fuente: Elaboración propia
5.4. Análisis del grado de Atractividad de la industria.
Luego de evaluar cada una de las fuerzas anteriormente expuestas,
se ha desarrollado la matriz de Grado de Atractividad con una
calificación de 2.88, este resultado se consigue de la suma del
puntaje obtenido por cada factor y se divide por su promedio
((2.00+3.66+2.00+3.66+2.33)/5)=2.88, esta cifra está por encima
del promedio (2.5), lo cual manifiesta que a nivel general, el
mercado en el que compite Corporación Midas SAC es atractivo
para la empresa.
115
Cuadro 5.7: Matriz de atractividad de las 5 fuerzas de Porter
N° Factores Nada
atractivo Atractividad
Muy
atractivo Total
1 Amenaza de los
servicios sustitutos Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2.20
2 Amenaza nuevos
competidores Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2.80
3 Fuerza negociadora de
los clientes Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3.40
4 Poder de negociación
de los proveedores Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 3.60
5 Rivalidad entre los
competidores existentes Alto 0 1 2 3 4 5 Bajo 2.40
Ponderación 2.88
Fuente: Elaboración propia
5.5. Matriz Perfil Competitivo MPC
En el Cuadro 5.1 se presenta los principales competidores de la
empresa. A fin de elaborar la Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
se ha considerado como principales competidores a L’Oreal,
Henkel, Procter&Gamble y Perscom; debido a que éstas compiten
en más de una línea de producto con Corporación Midas SAC, tal
como se muestra en dicho cuadro.
Luego se han identificado aquellos factores de éxito de la
industria, para luego proceder a evaluar a los principales. En los
Anexos N° 3 y N°10 46 47, se han discutido y definido los posibles
factores críticos de éxito, los cuales incluyen tanto cuestiones
internas como externas. Cabe agregar que estos factores no se
encuentran agrupados ni en oportunidades ni amenazas. Al
respecto como factores críticos de éxito los siguientes:
46 Anexo N°3: Focus Group - Expertos de la empresa 47 Anexo N°10: Entrevista - Expertos Situación Comercial
116
Eficiencia organizativa: a fin de asegurar que las funciones en
la empresa se encuentran bien definidas, para evitar
sobrecostos, reprocesos, mermas o pérdidas; asimismo,
alcanzar sus objetivos a mediano y largo plazo.
Manejo de la regulación nacional: tiene como objetivo que la
empresa cumpla con la regulación dada por DIGEMID, a fin
de evitar multas y/o cierres.
Investigación y Desarrollo: dado que los clientes siempre
requieren mejoras y reformulaciones de sus productos; el
mercado en sí es muy innovador. En ese sentido, las empresas
de este mercado deben mantenerse a la vanguardia respecto a
este criterio, debido a que las empresas extranjeras que
importan sus productos a Perú, invierten altamente en la
investigación y desarrollo de nuevos productos.
Calidad del producto: este criterio tiene por finalidad satisfacer
al cliente que busca no sólo productos que les sean útiles sino
que también les dé las cualidades deseadas a su cabello. Cabe
agregar que no necesariamente la calidad depende del precio,
sino del tipo de producto que le va mejor al tipo de cabello que
se tiene.
Fortaleza Financiera: En este mercado, las empresas deben
tener espaldas financieras, sea para compra de tecnología, o
para soportar el tiempo de introducción al mercado de un nueo
producto.
117
Distribución a nivel nacional: debido a que la empresa realiza
producciones a grandes lotes por lo cual deben comercializar
en la mayor cantidad de zonas posibles. Para ello las empresas
deben tener, entre otras, alianzas con supermercados, cadenas
de farmacias.
Publicidad: Este factor es de importancia, ya que ayuda al
posicionamiento de la marca, a fin de atraer más clientes, dar
a conocer los beneficios de los productos o servicios.
Lealtad del Cliente: Este factor hace referencia a que la
empresa debe tener la capacidad de mantener a sus clientes, a
través de la fidelidad de las marcas.
Bajo las premisas señaladas, se asignan puntuaciones a cada una
de los factores críticos identificados, a fin de elaborar la Matriz de
Perfil Competitivo (MPC).
118
Tabla 5.7: Puntuación de factores críticos de la matriz MPC
Fuente: Elaboración propia
Cuadro 5.8: Matriz de Perfil Competitivo (MPC) de Corporación Midas SAC
MATRIZ MPC Corporación
Midas SAC
Henkel
Peruana
Procter
&Gamble L'Oreal Perscom
Factores Críticos de Éxito Peso Valor Pond Valor Pond Valor Pond Valor Pond Valor Pond
1 Eficiencia Organizativa 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30 2 0.20
2 Manejo de la Regulación
Nacional 0.11 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44 4 0.44
3 Investigación y Desarrollo 0.16 3 0.48 4 0.64 4 0.64 4 0.64 3 0.48
4 Calidad del Producto 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60 4 0.60
5 Fortaleza Financiera 0.09 3 0.27 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27
6 Distribución a nivel nacional 0.13 2 0.26 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26
7 Publicidad 0.12 2 0.24 4 0.48 4 0.48 4 0.48 2 0.24
8 Lealtad del cliente 0.14 2 0.28 3 0.42 3 0.42 4 0.56 3 0.42
TOTAL 2.73 3.73 3.63 3.77 2.91 Fuente: Elaboración propia.
Nota Leyenda
1 Debilidad grave
2 Debilidad menor
3 Fortaleza menor
4 Fortaleza mayor
119
En el Cuadro 5.8 se presenta la matriz MPC, en la cual si bien se
observa que Corporación Midas SAC tiene debilidades asociadas
a la eficiencia organizativa, fortaleza financiera, distribución a
nivel nacional y publicidad; se observa que la empresa en cuanto
a aspectos como investigación y desarrollo, y calidad del producto
se encuentra tan competitiva como las otras empresas.
120
CAPÍTULO VI
6. Análisis interno.
6.1. Descripción de las actividades de la cadena de valor de la
empresa: Logística interna, Operaciones, Logística externa,
Mercadotecnia, Servicios, Adquisiciones, Recursos Humanos,
Tecnología, Infraestructura.
De acuerdo a M. Porter (1987), la cadena de valor es la
herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de
ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite
examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones.
Permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de la misma, así
como las actividades potenciales de diferenciación.48
Asimismo, Mcleod explica el “mecanismo” de esta cadena como
las actividades que al ser realizarlas generan valor. Éstas se
dividen en actividades Primarias y De apoyo.
Las primarias producen valor entregando bienes y servicios a los
clientes, en actividades como producción y ventas. Las de apoyo
proporcionan el soporte e infraestructura que permiten realizar la
48 PORTER, Michel E. Ventaja competitiva. Primera edición. Buenos Aires. Compañía Editorial Continental,
1991. p. 41
121
actividad primaria como recursos humanos, legal, desarrollo
tecnológico, etc.49
Para efectos de identificar la cadena da valor, se consideró
elaborar el mapa de procesos de Corporación Midas SAC. En el
Gráfico 6.1 se observa el mapa de procesos de la empresa, la cual
está dividida en 3 grupos los cuales son: procesos estratégicos,
procesos operativos y los procesos de soporte.
Gráfico 6.1: Mapa de procesos de Corporación Midas SAC
Fuente Elaboración Propia
En el mapa de procesos se identificaron los procesos operativos y
de soporte como las actividades primarias y de apoyo para la
elaboración de la cadena de valor, respectivamente. En el Gráfico
6.2 se presenta la cadena de valor de Corporación Midas SAC.
49 MC LEOD, Raymond. Sistemas de información gerencial. Sétima edición. México. Pearson Educación, 2000.
p. 119
122
Gráfico 6.2: Cadena de Valor de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración Propia
En el presente capítulo se analiza cada una de las actividades
primarias y de apoyo, con el fin de rescatar las fortalezas y
debilidades para la identificación de estrategias adecuadas.
6.1.1. Actividades de Apoyo
a. Infraestructura
Está dividida en procesos como dirección, análisis
financiero, legal, contabilidad y costos. Al respecto, la
primera se encarga de dar los lineamientos para
gestionar toda la empresa; la segunda, se encarga de
desarrollar los presupuesto, la adquisición de fondos y
el financiamiento.
Legal es la encargada en la asesoría de los aspectos
regulatorios. La Contabilidad y Costos se encargan del
registro contable, de los estados financieros, y de los
costos de producción.
123
Con respecto a la gestión financiera, la empresa presenta
baja rentabilidad del patrimonio. Cabe precisar que la
toma las decisiones es centralizada debido a que todo
depende de la aprobación o visto bueno de la gerencia
general para ejecutar alguna acción.
b. Recursos Humanos
El departamento de Recursos Humanos se encarga del
reclutamiento de personal, contratación, capacitación,
planilla, bienestar y clima laboral. Al respecto, estas
actividades son dirigidas tanto al personal
administrativo y operativo.
Cabe precisar que la empresa tiene un índice del 12% de
rotación de personal, asimismo el personal contratado
no cumple con las expectativas, lo cual puede traer
como consecuencias indemnizaciones no planeadas o
problemas legales no esperados.
c. Desarrollo Tecnológico
Se considera una serie de actividades que constituyen
esfuerzos por mejorar el producto y el proceso, a través
de la adquisición y soporte de hardware y software; así
como el área de Investigación y Desarrollo la cual se
encarga del seguimiento de las tendencias a nivel
mundial y local. Al respecto, se observa que en esta área
el desarrollo de un piloto no es a corto plazo, demorando
un promedio de seis meses en obtener resultados.
124
Asimismo, se ha identificado al llevar un piloto a
producción masiva, se generan grandes volúmenes de
merma.
Asimismo, el área Centro Técnico son las responsables
de brindar lo último en tendencia de cosmética capilar,
capacitando, brindando clases e incentivando el uso de
los productos de la empresa a todos los futuros estilistas
y profesionales del sector.
6.1.2. Actividades Primarias
a. Abastecimiento (compras)
Actividades relacionadas con la adquisición de los
insumos y empaques que se necesitan para la
producción. Para ello se tienen dos almacenes iniciales:
uno de insumos para evaluación y otro para los insumos
de producción aprobados. Si los insumos no son
aceptados por control de calidad son devueltos al
proveedor y aquellos aceptados pasan al almacén de
insumos aprobados. Esta situación genera que el
almacén de insumos para evaluación se encuentre
abarrotado, a la espera del recojo por parte del
proveedor.
En caso no se realice un adecuado control de calidad en
el almacén de insumos para evaluación se verá reflejado
en la calidad del producto final.
125
b. Logística Interna
Consiste en el control y gestión de los inventarios del
almacén de insumos aprobados. Este almacén está
compuesto por los insumos fiscalizados por la SUNAT
y aquellos insumos comunes; sin embargo, aquellos
fiscalizados no tienen un adecuado control dentro de la
empresa. Con respecto a los almacenes, en el de
productos terminados no se cuenta con racks y todo el
material se apila en paletas. En este local se cuenta con
tres ambientes diferenciados el primero es el área de
recepción de productos terminados donde el área de
producción que hace el acondicionado coloca en cajas
las presentaciones de los diferentes productos para que
los almaceneros recojan estos, validen la cantidad de
productos recibidos y luego lo distribuyen en los
diferentes espacios codificados del almacén.
Otra área dentro de este local es el de despacho donde
se encuentran 5 estaciones de trabajo donde se verifican
los productos a despachar, es decir que se arman los
pedidos de los diferentes clientes según las ordenes de
servicio que emiten nuestros vendedores, aquí esta una
balanza de peso donde también pesan los productos y
luego pasa al área de despacho propiamente dicho, una
vez elaborados los pedidos codificados y con su guías
de remisión respectiva y sus facturas respectivas se
almacenan en un tercer ambiente donde solo llega el
transporte y recoge los pedidos armados, solo valida la
cantidad de cajas y procede a cargar y transportar. Cabe
126
agregar que la empresa utiliza la casa de campo del
dueño como un almacén adicional.
c. Producción
Son las actividades relacionadas a la producción de las
diferentes líneas de productos como: tratamientos
capilares, colorantes, productos de salón y capilar
hombres. Con respecto a la planta, se estima que su
capacidad de producción alcanza alrededor del 60%,
considerando la estacionalidad en la demanda. En dicha
planta se realiza el “pesado”; que es la combinación de
insumos para armar las fórmulas de producción y
fabricación de los diferentes productos, es un área
reservada y solo participan las personas de confianza de
la empresa. Posteriormente, son llevadas para el
envasado y acondicionado, para ser trasladados al
almacén de productos terminados para su venta.
Cabe agregar que toda la producción de la empresa es
propia.
d. Logística Externa
La producción final es llevada al almacén de productos
terminados, posteriormente para ser distribuidos a nivel
nacional a través de la empresa de Transporte SMP
Courier. Sin embargo, debido a esta tercerización
Corporación Midas SAC tiene poco control del rastreo
de los pedidos en la distribución.
127
Cabe precisar que SMP Courier solo cumple el papel de
operador logístico externo, no brinda detalles ni atiende
quejas. En caso el cliente quiera realizar una devolución,
SMP consolida todos los productos y los devuelve a la
empresa. Asimismo, la empresa presenta altos gastos de
distribución.
e. Ventas
La empresa de transportes de SMP Couriers realiza la
distribución de los productos terminados, de acuerdo a
los pedidos realizados previamente por los clientes,
tanto al canal mayorista y minoristas señalados en el
punto 2.2.5 (Sistemas de Distribución).
Asimismo, el personal de ventas se encuentra
distribuido a nivel nacional y realiza también los cobros,
lo cual genera demora en las cobranzas.
La empresa se encuentra posicionada en el sector “C” y
está intentando posicionarse también “B”
comercializando algunos de sus productos en
supermercados y cadenas de farmacias; sin embargo, no
ha recibido suficiente acogida en este sector y tiene
elevados gastos de venta.
128
6.2. Indicadores de cada una de las actividades de la cadena de
valor
La empresa cuenta con los siguientes indicadores, mostrados en la
Tabla 6.1 para cada uno de las actividades de la cadena de valor.
Tabla 6.1: Indicadores por área de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración Propia
Actividades de la
Cadena de Valor Indicador Clave Descripción
Abastecimiento
(compras)
Efectividad de las compras
realizadas
Nro de orden de compras atendidas
Nro orden de compras realizadas
Lotes aprobados para
almacén de insumo
Lotes aprobados para el almacén de
insumos de producción
Lotes recepcionados en el almacén de
insumos para evaluación
Logística Interna
Efectividad de almacén Nro de pedidos atendidos
Nro de pedidos ingresados
Rotación de inventario Cantidad de insumo pedido
Cantidad total del insumo
Producción
Eficiencia del proceso
productivo % Merma
Confiabilidad de los costos
de producción proyectados
Costo de producción real
Costo de producción planificado
Ventas Ventas
Venta real anual
Venta objetivo anual
Visitas vendedores N° de visitas de vendedores en promedio
Infraestructura Renovación de maquinaria Tiempo promedio del uso de la maquinaria
Eficiencia legal Número de procesos sancionadores truncos
Recursos
Humanos
Rotación de Personal Número de trabajadores desvinculados
Total de trabajadores
Nro de incidentes de
desvinculación laboral
Total anual de incidentes de desvinculación
laboral.
Desarrollo
tecnológico
Productos desarrollados Nro de productos formulados o
reformulados
Productos lanzados al
mercado
Nro de nuevos productos lanzados al
mercado
Logística
Externa
Despacho de ventas Nro de pedidos de los clientes atendidos
Nro total de pedidos de los clientes
Tiempo de despacho hacia el
operador logístico
Tiempo real
Tiempo planificado
129
6.3. Benchmarking y comparación con los líderes de la industria
de cada una de las actividades de la cadena de valor.
Corporación Midas SAC comercializa cuatro líneas de productos:
Tratamiento Capilar, Colorantes, Productos de Salón y Capilar
Hombre. Es por ello que la empresa tiene un gran número de
competidores de acuerdo a cada una de sus líneas, lo cual se refleja
en el Cuadro 5.1 (Competencia marcas por línea de producto
Corporación Midas SAC).
Al respecto, en base a la información publicada en las páginas web
de las diferentes empresas y adicionalmente de información
proporcionada por expertos, se elaboraron los siguientes cuadros
comparativos.
130
Cuadro 6.1: Comparación con los líderes – Línea de Negocio
Tratamiento Capilar
Items comparativos
Corporación
Midas SAC Henkel L'Oreal
Marca: Todas
Marcas:
Schwarzkopf
Taft y Konzil
Marca: L'Oréal
Paris Elvive
Crema
Cuenta con plan
estratégico No Si Si
Investigación y
desarrollo de productos
según biotipo peruano
Si No No
Frecuente lanzamiento
de nuevos productos y
reformulaciones
Si Si Si
Procedencia de la
producción Nacional
Importación de
Brasil y México
Importación de
Colombia
Estrategia de venta
El despacho se
realiza según los
pedidos de los
clientes
previamente
realizados.
Pone los
productos en
plaza.
Pone los
productos en
plaza.
Distribución a nivel
nacional 17 provincias A nivel nacional A nivel nacional
Patrocinio a salones de
belleza No Si Si
Antigüedad en el
mercado (años) 29 20 18
Inversión en publicidad Reducida Masiva Masiva
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015. [citado el 4 de marzo 2016].
Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
131
Cuadro 6.2: Comparación con los líderes – Línea de Negocio
Colorantes
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015. [citado el 4 de marzo 2016].
Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
Items
comparativos
Corporación
Midas SAC Henkel L'Oreal
Procter &
Gamble
Marca: Todas
Marcas:
Schwarzkopf
Palette,
Schwarzkopf
Igora Vital y
Schwarzkopf
Essential Color.
Marca: Garnier
Nutrisse Colourant
y Casting
Colourant
Marca: Wella
Koleston
Colourant
Se cuenta con
plan estratégico No Si Si Si
Investigación y
desarrollo de
producto según
biotipo peruano
Si No No No
Frecuente
lanzamiento de
nuevos productos
y reformulaciones
Si Si Si Si
Procedencia de la
producción Nacional Importada Importada Importada
Estrategia de
venta
El despacho se
realiza según
los pedidos de
los clientes
previamente
realizados.
Pone los
productos en
plaza.
Pone los
productos en
plaza.
Pone los
productos en
plaza.
Tipos de marca
comercializadas
Low cost,
especializadas
y profesionales
Low cost,
especializadas
y
profesionales.
Especializadas
y profesionales Especializadas
Distribución a
nivel nacional 17 provincias
A nivel
nacional
A nivel
nacional
A nivel
nacional
Presentación más
comercial Tubo Kits Kits Kits
Patrocinio a
salones de belleza No Si Si Si
132
Cuadro 6.3: Comparación con los líderes – Línea Productos
de Salón
Items
comparativos
Corporación
Midas SAC Perscom L'Oreal
Química
Suiza
Marca: Todas Marcas:
Alfaparf
Marca:
L'Oreal
professionnel
Marca:
Wella
System
Professional
Se cuenta con plan
estratégico No No Si Si
Investigación y
desarrollo de
producto según
biotipo peruano
Si No No No
Procedencia de la
producción Nacional Importada Importada Importada
Estrategia de venta
El despacho se
realiza según los
pedidos de los
clientes
previamente
realizados.
Pone los
productos
en plaza.
Pone los
productos en
plaza.
Pone los
productos en
plaza.
Inversión en
publicidad Reducida Reducida Regular Regular
Precio y
presentación
popular
S/ 55
(300 ml)
S/65
(250 ml)
S/ 230
(250ml)
S/ 85
(250ml)
Patrocinio de salón No No Si Si
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015. [citado el 4 de marzo 2016]. Disponible
en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
133
Cuadro 6.4: Comparación con los líderes – Línea Productos Capilar
Hombres
Items
comparativos
Corporación
Midas SAC
Procter &
Gamble Unilever Intradevco Quala
Marca: Life
Men Look
Marca: Head
& Shoulders
for men –
Prevención
Caída
Marca:
Clear para
Hombre
Marca: Geo
Men
Marca:
Ego
Se cuenta con
plan
estratégico
No Si Si Si Si
Principal
producto Shampoo Shampoo Shampoo Shampoo Shampoo
Otros
productos
Geles,
ampollas y
tintes
cubrecanas
para hombres
Geles Geles Geles Geles
Investigación y
desarrollo de
producto según
biotipo
peruano
Si No No No No
Procedencia de
la producción
Nacional
propia Importada Importada
Nacional
Maquila Importada
Valor agregado
del producto
Para el
hombre actual
que quiere
verse y
sentirse bien.
Ayuda a
prevenir la
caída del
cabello.
Reduce la
caída del
cabello.
Cabello sano
y sin caspa a
precio justo.
Shampoo
para
hombres.
Distribución a
nivel nacional 17 provincias
A nivel
nacional
A nivel
nacional
A nivel
nacional
A nivel
nacional
Precio y
presentación
popular
S/17.00
(350 ml)
S/15.5
(400 ml)
S/18.9
(400 ml)
S/10.00
(350 ml)
S/14.00
(350 ml)
Antigüedad en
el mercado
(años)
4 4 5 5
6
(market
maker)
Inversión en
publicidad Reducida Masiva Masiva Masiva Masiva
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015. [citado el 4 de marzo 2016]. Disponible
en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
134
6.4. Determinación de las competencias de la empresa
A fin de determinar las competencias, se evalúa de manera
detallada los factores críticos de éxito señalados en el punto 5.5
(Matriz de Perfil Competitivo MPC), que son aquéllos que son
esenciales para el éxito de la empresa. Al respecto, se evalúa si se
cuenta con los recursos y/o capacidades únicas que se requieren
para tener de manera adecuada dichos factores; en caso la empresa
no posea dichos recursos o capacidades no se le confiere la
habilidad. Se han identificado los recursos y capacidades
asociadas a cada factor producto de las a través de entrevistas y
focus group.50 51
A continuación se procede a analizar cada uno de los factores
críticos de éxito identificados:
Con respecto al criterio de Eficiencia Organizativa, se ha
identificado que a nivel general las funciones y roles del personal
no están adecuadamente establecidos, vale precisar que la
empresa no tiene Manual de Organización y Funciones. Además
se han identificado falta de gestión de control en el personal, altos
sobrecostos en ventas y en distribución. Asimismo, la empresa
carece de capacidades como efectividad, control, dirección y
planeamiento.
En conclusión la empresa muestra deficiencias respecto al criterio
de eficiencia organizativa. Cabe precisar que la empresa no cuenta
con habilidades distintivas asociadas a este criterio.
50 Anexo N° 3: Focus Group – Expertos en la Empresa 51 Anexo N° 10: Entrevista – Expertos Situación Comercial
135
Cuadro 6.5: Eficiencia Organizativa
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Personal clave idóneo x x
Manual de Organización y
Funciones x x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Resiliencia x x
Efectividad x x
Gestión de costos x x
Control x x
Dirección x x
Planeamiento x x Fuente: Elaboración propia
Con respecto al criterio de Manejo de la Regulación Nacional, se
ha identificado que la empresa cuenta con personal, en su Área
Legal, con conocimientos profundos referidos a la normativa de
DIGEMID en el sector capilar. Quienes además se encargan de
responder las consultas, resolver y advertir posibles observaciones
del regulador. Además tienen la capacidad de asesorar a la
empresa para efectos de levantamiento de las observaciones y
recomendaciones que tenga.
En conclusión la empresa cuenta con la competencia referida al
manejo de la regulación nacional. Cabe precisar que la empresa no
cuenta con habilidades distintivas asociadas a este criterio, debido
a que sus demás competidores también poseen este criterio.
136
Cuadro 6.6: Manejo de la Regulación Nacional
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Personal Idóneo x x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Conocimiento exhaustivo de
la regulación nacional x x
Negociación con el
regulador x x
Levantamiento de
observaciones x x
Implementación de la
normativa regulatoria x x
Fuente: Elaboración propia
Con respecto al criterio de Investigación y Desarrollo, se ha
identificado que la empresa ha dotado de recursos al Departamento
encargado de dicho trabajo a partir del 2010. Al respecto, según
se ha comentado, en el punto 6.1.1 (Actividades de apoyo) que
dicho Departamento cuenta con cierta autonomía, con personal
idóneo y de confianza, asimismo se cuenta con un laboratorio. En
lo referido con las capacidades, dicho personal cuenta con las
capacidades para el desarrollo de múltiples productos
especializados en el biotipo peruano, preocupándose en tener costo
bajo de las formulaciones; sin embargo, a comparación con otras
empresas del mercado, no se cuenta con acceso al ambiente de
investigación internacional.
En conclusión, sin perjuicio de lo antes expuesto, la empresa
cuenta de la competencia referida a la investigación y desarrollo.
Cabe precisar que la empresa cuenta con habilidades distintivas
asociadas a este criterio, debido a la gran variedad de productos
137
que formula, al desarrollo de formulaciones de productos a bajo
precio y a la especialización de formulaciones para el biotipo
capilar peruano.
Cuadro 6.7: Investigación y Desarrollo
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Departamento Autónomo x x
Personal Idóneo x x
Infraestructura x x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Desarrollo de múltiples
productos para diferentes
líneas de productos
x X
Investigación del biotipo
peruano x X
Investigación de las
tendencias capilares a nivel
mundial
x x
Elaborar prototipos de
buena calidad a bajo costo x X
Acceso a grupos de
investigación internacional
dedicados al desarrollo de
productos capilares
x x
Fuente: Elaboración propia
Con respecto al criterio de Calidad, se ha identificado que la
empresa cuenta con personal, formulaciones, infraestructura y
procedimientos para la producción de productos de calidad. Al
respecto, la percepción de los clientes es que los productos de
Corporación Midas SAC son de calidad, que tiene productos
especializados para el biotipo capilar peruano. Asimismo, la
empresa cuenta con procedimientos para la elaboración de sus
productos. Por último se cuenta con la capacidad de convocatoria
138
a los estilistas, lo cual sirve para validar de manera periódica si el
cliente considera de calidad los productos de la empresa.
Cabe precisar que se ha desarrollado una encuesta dirigida a los
clientes de la empresa a fin de conocer los principales aspectos que
valoran de los productos de la empresa. En el Anexo N° 6
“Resumen Ejecutivo de encuesta a clientes de Corporación Midas
SAC” se presentan los resultados de la encuesta asociada. Al
respecto, dichos resultados señalan que la calidad es el aspecto
más valorado por los clientes por delante de otros aspectos como
precio, olor, presentación y textura.
En conclusión, la empresa cuenta con la competencia referida al
criterio de la calidad. Cabe precisar que la empresa cuenta con
habilidades distintivas asociadas a este criterio, debido a la calidad
de los productos especializados para cabello biotipo peruano.
Cuadro 6.8: Calidad
Recursos Únicos Tiene No
tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Personal Idóneo x X
Formulaciones de productos x X
Infraestructura x x
Procedimientos x x
Capacidades Únicas Tiene No
tiene Tiene No tiene
Productos especializados para
cabello biotipo peruano. x X
Productos con características
que signifiquen calidad para el
cliente
x x
Cumplimiento con los
procedimientos x x
Contacto con estilistas a fin de
verificar si el producto se sigue
percibiendo de calidad
x x
Fuente: Elaboración propia
139
Con respecto al criterio de fortaleza financiera, se ha identificado
que la empresa cuenta con personal encargado en temas de
Finanzas quienes no tienen sus funciones definidas. Por otro lado
el Gerente General quien es el mismo Gerente Comercial, y que
centraliza las decisiones en la empresa, al no tener conocimientos
financieros no realiza las mejores decisiones respecto a materia
financiera. Por otro lado con respecto a las capacidades, la empresa
actualmente no cuenta con relaciones a largo plazo con las
entidades financieras.
En conclusión la empresa muestra deficiencias respecto al criterio
de fortaleza financiera. Cabe precisar que la empresa no cuenta
con habilidades distintivas asociadas a este criterio.
Cuadro 6.9: Fortaleza Financiera
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Personal Idóneo x x
Recursos monetarios x x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Segregación de funciones x x
Financiamiento x x
Relación a largo plazo con
las entidades financieras x x
Negocio Rentable x x Fuente: Elaboración propia
Con respecto a la distribución a nivel nacional, si bien los
productos de mayor rotación se comercializan en más de 17
provincias a través de minoristas y mayorista y, que además se
tiene alianzas con supermercados como Tottus, y Plaza Vea, así
140
como, con importantes cadenas de farmacias como Inkafarma y
Mifarma; se ha identificado que la empresa presenta deficiencias
respecto a este tema.
Al respecto, los resultados de la encuesta presentada en el Anexo
N° 6, indica que el 60% de los clientes de Corporación Midas SAC
perciben que “generalmente” pueden encontrar los productos de la
empresa en los puntos de ventas, y un 22% de éstos percibe que
“ocasionalmente”. Lo expuesto anteriormente evidencia que los
productos no están siempre en los puntos de venta, y que si bien
se tiene un alcance nacional; la empresa presenta deficiencias en
la oportuna distribución.
Cabe precisar que dicha deficiencia en la distribución es en parte
originada a que la empresa no cuenta con un esquema eficiente de
almacenamiento, sólo cuenta con un almacén en la ciudad de
Lima; por lo cual el envío de productos desde Lima hacia
provincia a través de vía terrestre, demora aproximadamente cinco
días originando la falta de una adecuada reposición de los
productos en plaza.
En conclusión la empresa muestra deficiencias respecto al criterio
de distribución a nivel nacional. Cabe precisar que la empresa no
cuenta con habilidades distintivas asociadas a este criterio.
141
Cuadro 6.10: Distribución a nivel nacional
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Movilidad x x
Personal Idóneo x x
Procedimientos de
Distribución x x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Alcance nacional x x
Entregas a tiempo de la
orden de compra x x
Cumplimiento de entrega
completa de la orden de
compra
x x
Supervisión efectiva de la
cadena de distribución x x
Eficiencia en los costos de
distribución x x
Fuente: Elaboración propia
Con respecto a la publicidad, se ha identificado que la empresa
destina parte de su presupuesto a esta actividad, que cuenta con
perfiles en las redes sociales a través de las cuales publicita sus
productos; no obstante, la empresa no cuenta con posiciones claves
en los medios de comunicación a fin de promover la venta de sus
productos. Sobre las capacidades, se ha identificado que la
empresa cuenta con creatividad, con marcas que transmiten
información a sus clientes, así mismo realiza activaciones con
personas famosas del ambiente artístico.
En conclusión la empresa cuenta con la competencia asociadas a
la publicidad. Cabe precisar que la empresa no cuenta con
habilidades distintivas asociadas a este criterio.
142
Cuadro 6.11: Publicidad
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Dinero destinado a
publicidad x x
Contactos claves en los
medios de comunicación x x
Perfiles de la empresa en
las redes sociales x x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Creatividad x x
Influencia en la conducta
de compra de los clientes x x
Logra trasmitir información x x
Precisión en el período de
lanzamiento x x
Fuente: Elaboración propia
Con respecto al criterio de Lealtad del Cliente, es importante
señalar que la empresa cuenta con posicionamiento en el sector C;
sin embargo no lo cuenta en el sector B. Al respecto, la empresa
cuenta con personal y con productos de calidad que permiten esta
lealtad, cuenta con un Centro Técnico que permite conocer y
difundir las últimas tendencias del uso de los productos a fin de
hacer sostenible la lealtad de los clientes. Al respecto, la empresa
cuenta con capacidades tales como dar sorpresa a los clientes,
conocer las expectativas de los clientes y acompañar a los clientes
en su ciclo de vida.
En conclusión la empresa cuenta con la competencia asociadas a
la publicidad. Cabe precisar que la empresa no cuenta con
habilidades distintivas asociadas a este criterio.
143
Cuadro 6.12: Lealtad del cliente
Recursos Únicos Tiene No tiene
Habilidades
Distintiva
Tiene No tiene
Personal idóneo X x
Productos de calidad X x
Capacidades Únicas Tiene No tiene Tiene No tiene
Sorpresa en los clientes X x
Conocer las expectativas
del cliente X x
Marca conocida X
Acompañar a los clientes
en su ciclo de vida x x
Fuente: Elaboración propia
6.5. Identificación y determinación de las ventajas competitivas de
la empresa.
Corporación Midas SAC es una empresa que ha sabido
mantenerse, a través de diferentes razones sociales, en el mercado
a través de casi 29 años. Ello debido a que la empresa tiene
conocimiento de las ventajas competitivas que lo caracterizan. Al
respecto en el punto anterior 6.4 (Determinación de las
competencias de la empresa), se han señalado tanto las
competencias, así como aquéllas que son distintivas en la
empresa, las cuales son las que le dan la ventaja competitiva a la
empresa; éstas son:
a. Productos de calidad a bajo precio: La empresa ofrece una
combinación de productos de alta calidad a un buen precio. En
ese sentido, ésta rompe paradigmas debido a que muchos
consideran que los productos de Corporación Midas SAC
tienen tanta o más calidad que productos de marcas
reconocidas internacionalmente.
144
b. Variedad de productos: La empresa cuenta con más de 400
SKU’s dentro de los cuales se tienen productos de tratamiento
capilar, colorantes, productos de salón y capilar hombres. Cabe
precisar que en variedad, la empresa no tiene un competidor
que comercialice todos los tipos de productos que tiene
Corporación Midas SAC.
c. Productos formulados especialmente para el biotipo
capilar peruano: La empresa cuenta con casi 29 años
especializados en la producción y comercialización de
productos específicos para el biotipo capilar peruano. Cabe
precisar que el cabello peruano es conocido a nivel
internacional por su brillo y fuerza.
6.6. Matriz de Evaluación de los Factores Internos EFI.
Para la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores
Internos (EFI), se asigna a cada factor una ponderación que oscila
entre cero “0” (sin importancia) y uno “1” (muy
importante). Dicha ponderación indica la importancia que tiene el
factor para alcanzar el éxito en su sector.
Asimismo, se evalúa cómo está la empresa a fin de enfrentar cada
uno de dichos factores. En la Tabla 6.2 se presenta los criterios a
evaluar.
145
Tabla 6.2: Puntuación de factores críticos de la matriz EFI
Clasificación Nota
Debilidad importante 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza importante 4
Fuente: Elaboración propia.
En la Cuadro 6.13 se presenta la matriz EFI de Corporación Midas
SAC en base a las fortalezas y debilidades más importantes
identificadas.
Cuadro 6.13: Matriz EFI de Corporación Midas SAC
Factores internos clave Ponde
ración
Califica
ción
Puntuación
Ponderada
Nº Fortalezas
1 Posicionamiento en el sector económico "C". 0.05 4 0.2
2 Presencia en las principales ciudades del país. 0.06 3 0.18
3 Calidad de los productos percibida por los clientes. 0.09 4 0.32
4 Alianzas comerciales con retails 0.05 3 0.15
5 Poder de convocatoria a estilistas 0.04 3 0.12
6 Investigación de producto según biotipo peruano 0.08 4 0.36
7 Dominio de la regulación nacional 0.02 3 0.06
8 Amplia experiencia en la formulación y
comercialización de productos capilares
0.03 3 0.09
9 Bajo precio de los productos 0.07 3 0.24
10 Variedad de productos, sobre todo en la línea
capilar hombres
0.03 3 0.09
…Continúa
146
Viene…
Nº Debilidades
1 Falta de un Manual de Organización y Funciones 0.08 1 0.07
2 Alto índice de rotación de personal. 0.06 2 0.12
3 Deficiente gestión de almacén y distribución. 0.08 2 0.14
4 Deficiente control de insumos fiscalizados 0.03 2 0.06
5 Falta de tecnología en la cadena de distribución 0.05 1 0.05
6 Demora en las cobranzas 0.06 1 0.06
7 Baja penetración en el sector económico "B". 0.04 2 0.08
8 Altos gastos de ventas. 0.08 1 0.08
Total 1.00 2.49
Fuente: Elaboración propia
La matriz EFI elaborada tiene como resultado la nota de 2.49 lo
cual indica de una escala del 1 al 4 que se encuentra ligeramente
por debajo del promedio, demostrando que Corporación Midas
SAC presenta debilidades internas para las cuales se tiene
oportunidad de subsanar.
Se ha identificado que Corporación Midas SAC tiene como
principales fortalezas la investigación de productos según el
biotipo peruano, y la calidad de sus productos a bajo precio.
Por otro lado, como principal debilidades la empresa tiene altos
gastos de ventas; falta de un Manual de Organización y Funciones
para una efectiva toma de decisiones, así como deficiente gestión
de almacén y distribución.
147
CAPÍTULO VII
7. Formulación de los objetivos y diseño de las estrategias
7.2. Alcance y planteamiento de los objetivos estratégicos
El presente trabajo tiene por finalidad elaborar el Plan Estratégico
de la empresa Corporación Midas SAC, considerando los periodos
comprendidos entre el 2017 y 2019. En ese sentido, se busca
identificar y plantear objetivos estratégicos que permitan fijar un
camino claro para dichos años.
7.2.1. Objetivos Estratégicos
Según la definición dada por F. David52, los objetivos
estratégicos son a largo plazo y representan los resultados
que se esperan del seguimiento de ciertas estrategias.
Además, señala que las estrategias son las acciones que se
emprenden para alcanzar los objetivos a largo plazo;
asimismo, señala que el tiempo para el cumplimiento de
dichos objetivos y estrategias debe estar comprendido entre
2 y 5 años.
En el punto 8.6 se presentan los objetivos estratégicos
establecidos para la empresa Corporación Midas SAC, los
cuales son definidos, luego de terminar el análisis de las 3
fases señaladas en la Tabla 7.1. (Modelo Analítico para la
formulación de estrategias)
52 DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 14a.ed.México D.F: Pearson. 2013. p.164
148
7.2.2. Análisis de los objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos deben cumplir como mínimo con
ciertas características a fin de poder realizar un análisis
adecuado de los mismos, dichas objetivos deben ser
medibles, realizables, temporales, relevantes, y específicos.
7.3. Diseño y formulación de estrategias
Para el diseño y la formulación de las estrategias se considera el
modelo analítico para formulación de estrategias definido por F.
David53, el cual se encuentra dividido en tres fases.
La primera, denominada “Etapa de Insumos” analiza la Matriz de
Evaluación de Factores Externos (EFE), la Matriz de Perfil
Competitivo (MPC) y la Matriz de Evaluación de los Factores
Internos (EFI); con la cual se puede realizar un diagnóstico
preliminar de la situación de la empresa.
La segunda, denominada “Etapa de Adecuación” corresponde al
desarrollo de la Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenaza (FODA), la Matriz de la Posición Estratégica y
Evaluación de la Acción (PEYEA), la Matriz de la Boston
Consulting Group (BCG), la Matriz Interna-Externa (IE) y la
Matriz de la Gran Estrategia (MGE); con la cual se puede ir
descubriendo y encaminando las estrategias para alcanzar los
objetivos.
53 DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 14a.ed.México D.F: Pearson. 2013. p.164
149
La tercera, denominada “Etapa de la Decisión” corresponde al
desarrollo de la Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica
(MCPE), en la cual se define los objetivos estratégicos y las
estrategias a seguir.
Tabla 7.1: Modelo analítico para la formulación de estrategias.
FASE 1. Etapa de Insumos
Matriz de evaluación
de los factores externos
(EFE)
Matriz de perfil
competitivo
(MPC)
Matriz de evaluación
de los factores
internos (EFI)
FASE 2. Etapa de Adecuación
Matriz de
fortalezas,
oportunidade
s, debilidades
y amenazas
(FODA)
Matriz de la
posición
estratégica y
evaluación
de la acción
(PEYEA)
Matriz de
la Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
Interna –
Externa
(IE)
Matriz de la
Gran Estrategia
(MGE)
FASE 3. Etapa de la decisión
Matriz Cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Fuente: DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 14a.ed.México D.F: Pearson. 2013. p.168
7.3.1. Matriz FODA
La matriz FODA de Corporación Midas SAC se desarrolla
sobre la base de las oportunidades y amenazas identificadas
de la Matriz EFE; y las fortalezas y debilidades
identificadas en la Matriz EFI. En el Cuadro 7.1 se muestra
la matriz FODA cruzada con las estrategias identificadas.
150
Cuadro 7.1: Matriz FODA de Corporación Midas SAC
Fortalezas Debilidades
F1 Posicionamiento en el sector económico "C". D1 Falta de un Manual de Organización y Funciones
F2 Presencia en las principales ciudades del país. D2 Alto índice de rotación de personal.
F3 Calidad de los productos percibida por los clientes. D3 Deficiente gestión de almacén y distribución.
F4 Alianzas comerciales con retails D4 Deficiente control de insumos fiscalizados
F5 Poder de convocatoria a estilistas D5 Falta de tecnología en la cadena de distribución
F6 Investigación de producto según biotipo peruano D6 Demora en las cobranzas
F7 Dominio de la regulación nacional D7 Baja penetración en el sector económico "B".
F8 Amplia experiencia en la formulación y
comercialización de productos capilares D8 Altos gastos de ventas.
F9 Bajo precio de los productos
F10
Variedad de productos, sobre todo en la línea capilar
hombres
Oportunidades Estrategias que usa las fortalezas para aprovechar las
oportunidades (FO)
Estrategias para mejorar las debilidades a fin de
aprovechar las oportunidades. (DO)
O1 El índice de riesgo país, a nivel general, ha
tendido a la baja.
FO1: Incrementar los esfuerzos de ventas en provincia
(O1, O2, O6, O9, O12, F1, F2).
FO2: Aprovechar la calidad percibida por los clientes,
para incrementar su frecuencia del uso. (O7, F3).
FO3: Establecer alianzas con los salones de belleza para
la comercialización de la línea de productos de salón, la
cual a comparación de la competencia tiene un bajo
precio. (O4,O11, F5,F9)
DO1: Establecer un Manual de Organización y
Funciones en el que se precisen los roles y
responsabilidades, a fin el personal sea capacitado para
una efectiva toma de decisiones. (D1, O4, O6, O7)
DO2: Mejorar la gestión de almacén y distribución,
incluyendo los reembarques, a fin de atender de mejor
manera la demanda y el incremento de ésta. (O10, D3).
O2 La confianza empresarial ha revertido
positivamente su tendencia
O3 El incremento de la lucha contra la informalidad
sanitaria por parte del gobierno.
O4 Crecimiento del PBI.
O5 Reducción del valor de las tasas impuestas para
el cambio de fórmula de productos.
Continúa….
151
... viene
Oportunidades Estrategias que usa las fortalezas para aprovechar las
oportunidades (FO)
Estrategias para mejorar las debilidades a fin de
aprovechar las oportunidades. (DO)
O6 Mayor preocupación en el entorno familiar al
cuidado especializado del cabello.
FO4: Promocionar productos como exclusivos para el
cuidado capilar del biotipo peruano. (O6,O9,F6,F3)
FO5: Ingresar el producto capilar hombres a zonas
donde aún no ingresa al mercado. (O7, O13, F6, F10)
FO6: Aprovechar el incremento del consumo de
productos de cuidado capilar para incrementar las
alianzas con los retails (O2, O6, O8,F4)
FO7: Formular productos para el cuidado capilar
elaborado de insumos orgánicos nativos utilizando la
marca Perú (O9, F7)
FO8: Desarrollar nuevas líneas de negocio, a fin de
buscar productos complementarios a los ya existentes.
( O14, O15, F10)
DO3: Mejorar la oferta en el sector económico "B"
para aprovechar el incremento de demanda en el sector
capilar. (O1,O2,O6,D7)
DO4: Mejorar la tecnología en la cadena de
distribución a fin de atender el incremento de demanda
en provincia. (O10, D5)
DO5: Reducir los gastos de ventas a fin de satisfacer
la demanda de productos capilares.(O6, O8, D8)
DO6: Mejorar la gestión de cobranzas y disminuir la
rotación de personal a fin de aprovechar la demanda
de la línea de productos de salón (O6, D2,D6)
O7 Aumento de conciencia por parte de los
peruanos de priorizar la calidad sobre el precio.
O8 Mayores ingresos económicos de las mujeres
O9
Aumento de personas que planifican sus
compras de productos cosméticos que incluyen
a los productos capilares
O10 Demanda de productos capilares crecerá más en
las provincias.
O11 Aumento de personas que asiste a los salones de
belleza y venta de productos de salón
O12
Incremento del porcentaje de la población
dentro del rango del 20 y 50 años, quienes son
los que demandan productos especializados para
el cuidado capilar
O13 Crecimiento en consumo de productos capilares
para varones.
O14
Desarrollo de beneficios tributarios para
incentivar la innovación tecnológica en la
industria
O15
Desarrollo de nueva tecnología para maquinaria
de producción, envasado, almacén y
distribución. ….Continua
152
... viene
Fuente: Elaboración propia
Amenazas Estrategias que usa las fortalezas para reducir el impacto de
las amenazas (FA)
Estrategias para reducir las debilidades evitando las
amenazas externas (DA)
A1 Depreciación de la moneda nacional respecto al
dólar
FA1: Aprovechar el bajo precio de los productos de la
línea de salón permitiendo compensar que hasta el 2019
el mercado sólo crecerá un 3% anual. (A2,F9)
FA2: Aprovechar el poder de convocatoria a los
estilistas y capacitarlos en la aplicación profesional de
los productos de la empresa; a fin de compensar que
hasta el 2019 el mercado sólo crecerá un 3% anual.
(A2,A6,F5)
FA3: Promocionar los productos especializados en el
biotipo peruano a fin de diferenciar de aquellos
productos importados (A3, F6)
FA4: Utilizar el poder de convocatoria de estilistas para
realizar actividades a fin de mejorar la aplicación de los
productos de la empresa. (A5, F5)
FA5: Reducir la contaminación al medio ambiente, a
través de considerar este aspecto como parte de la
calidad del producto. (A8,F3)
FA6: Formular productos para el cuidado capilar
elaborado de insumos orgánicos nativos. (A9, F10 )
DA1: Implementar un eficiente sistema de control para
evitar multas y sanciones por parte del Gobierno
(DIGEMID, SUNAT, otros) (A4, A7, D4)
DA2: Reducir los altos gastos de ventas a fin de
mantener los márgenes operativos a pesar de que el
mercado sólo crecerá un 3% anual. (A2, D8)
DA3: Incrementar las actividades de capacitación de
los estilistas a fin de mejorar las ventas en el sector
económico "B". (A6, D7)
A2
El mercado en el que compite la empresa prevé
crecer sólo a un ritmo del 3% anual hasta el
2019.
A3
Aumento de interés de empresas extranjeras por
ingresar a competir en el país, dado que tienen
regulación común a la de Perú (CAN y Alianza
del Pacífico).
A4
Incremento de regulación por parte de
DIGEMID; así como aumento en las multas y
sanciones a los infractores.
A5 Incremento en el control de insumos por
SUNAT.
A6 Escaso número de centros de estudios para la
formación del estilista profesional.
A7
Nuevas normativas peruanas referidas a
gestionar los impactos ambientales en la
industria manufacturera
A8 Mayor preocupación por el cuidado del medio
ambiente.
A9 Preferencia de insumos orgánicos para los
productos del cuidado capilar.
153
Luego de elaborar la matriz del FODA cruzado se han
definido estrategias principalmente dirigidas a la
penetración del mercado, desarrollo de mercado y
desarrollo de producto, como se muestra en la Tabla 7.2.
Tabla 7.2: Resumen de Estrategias – Matriz FODA
ESTRATEGIAS
Penetración
de Mercado
FO1: Incrementar los esfuerzos de ventas en provincia.
FO2: Aprovechar la calidad percibida por los clientes, para
incrementar su frecuencia del uso.
FO3: Establecer alianzas con los salones de belleza para la
comercialización de la línea de productos de salón, la cual a
comparación de la competencia tiene un bajo precio.
FO4: Promocionar productos como exclusivos para el cuidado
capilar del biotipo peruano.
FO6: Aprovechar el incremento del consumo de productos de
cuidado capilar para incrementar las alianzas con los retails.
FA1: Aprovechar el bajo precio de los productos de la línea de
salón permitiendo compensar que hasta el 2019 el mercado sólo
crecerá un 3% anual.
FA2: Aprovechar el poder de convocatoria a los estilistas y
capacitarlos en la aplicación profesional de los productos de la
empresa; a fin de compensar que hasta el 2019 el mercado sólo
crecerá un 3% anual.
FA3: Promocionar los productos especializados en el biotipo
peruano a fin de diferenciar de aquellos productos importados.
DA3: Incrementar las actividades de capacitación de los estilistas
a fin de mejorar las ventas en el sector económico "B.
DO1: Establecer un Manual de Organización y Funciones en el
que se precisen los roles y responsabilidades, a fin el personal sea
capacitado para una efectiva toma de decisiones.
Continúa….
154
... viene
Fuente: Elaboración propia.
7.3.2. Matriz PEYEA.
La presente matriz combina factores internos y externos, así
como información financiera de Corporación Midas SAC
con el fin de identificar cuáles son las estrategias más
adecuadas para la empresa.
Las dimensiones de la matriz PEYEA son cuatro y están
asociados a aspectos como fuerza financiera, ventaja
competitiva, fuerza de la industria y estabilidad del entorno;
asimismo dichos aspectos tienen criterios de calificación
según lo presentado en la Tabla 7.3.
DO2: Mejorar la gestión de almacén y distribución, incluyendo
los reembarques, a fin de atender de mejor manera la demanda y
el incremento de ésta.
DO3: Mejorar la oferta en el sector económico "B" para
aprovechar el incremento de demanda en el sector capilar.
Desarrollo
de Mercado
FO5: Ingresar el producto capilar hombres a zonas donde aún no
ingresa al mercado.
Desarrollo
de Producto
FO7: Formular productos para el cuidado capilar elaborado de
insumos orgánicos nativos.
FO8: Desarrollar nuevas líneas de negocio, a fin de buscar
productos complementarios a los ya existentes.
155
Tabla 7.3: Puntuación de las dimensiones de la matriz
PEYEA
Dimensiones Calificación Detalle
Fortaleza financiera (FF) Puntaje del 1 al 6 1 = Peor ; 6 = Mejor
Ventaja competitiva (VC) Puntaje del -1 al -6 -6 = Peor ; -1 = Mejor
Fuerza de la industria (FI) Puntaje del 1 al 6 1 = Peor ; 6 = Mejor
Estabilidad del entorno (EA) Puntaje del -1 al -6 -6 = Peor ; -1 = Mejor
Fuente: Elaboración propia
Culminada la calificación de cada dimensión (ver Cuadro
7.2) se identifica los valores del eje X e Y (ver Tabla 7.4),
para luego determinar la posición estratégica de
Corporación Midas SAC (Ver Gráfico 7.1).
156
Cuadro 7.2: Evaluación de las dimensiones de la matriz PEYEA.
Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE)
Variabilidad de la oferta Mucho -6 -5 -4 -3 -2 -1 Poco -5
Barreras de Entrada al mercado Poco -6 -5 -4 -3 -2 -1 Mucho -2
Rivalidad y competencia Alto -6 -5 -4 -3 -2 -1 Bajo -5
Cambios tecnológicos Alto -6 -5 -4 -3 -2 -1 Poco -5
Regulación del sector Alto -6 -5 -4 -3 -2 -1 Poco -5
Tasa de inflación Alta -6 -5 -4 -3 -2 -1 Baja -3
Promedio EE -4.2
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC)
Participación del mercado Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alto -5
Calidad del producto Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alto -3
Lealtad del consumidor Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alto -3
Velocidad de introducción de
nuevos productos Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alto -5
Innovación y tecnología Bajo -6 -5 -4 -3 -2 -1 Alto -4
Promedio VC -4.0
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF)
Capital de trabajo Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Apalancamiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Rentabilidad del patrimonio Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 2
Solvencia del patrimonio Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Liquidez Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Promedio FF 3.4
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI)
Potencial de crecimiento Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Desarrollo tecnológico Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 4
Productividad Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 3
Organización de la industria Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Negociación con distribuidoras Bajo 1 2 3 4 5 6 Alto 5
Promedio FI 4.2
Fuente: Elaboración propia.
157
Tabla 7.4: Valor de los ejes X e Y
Fuente: Elaboración propia.
Gráfico 7.1: Matriz PEYEA de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa en la Matriz PEYEA el vector resultante
(0.20;-0.80) muestra que la empresa Corporación Midas
SAC se encuentra en el cuadrante Competitivo el cual
recomienda el uso de estrategias competitivas, entre las
cuales se tienen la penetración de mercado, desarrollo del
mercado y desarrollo del producto, lo cual es coincidente
con los resultados tenidos de la Matriz FODA en el punto
7.2.1. Asimismo, los resultados de la Matriz PEYEA
recomiendan el uso de estrategias asociadas a la integración
horizontal y hacia delante.
-4
3.4
4.2
-4.2
Valor X 4.2 + (-4.0) = +0.20
Valor Y 3.4 + (-4.2) = -0.80
Estabilidad del Entorno (EE) E(EE)
Fortaleza Financiera (FF)
Fortaleza de la
Industria (FI) Ventaja
Competitiva (VC)
COMPETITIVO DEFENSIVO
CONSERVADOR AGRESIVO
158
7.3.3. Matriz Interna Externa.
La matriz Interna Externa (IE) se desarrolla en base a la
intersección de los puntajes obtenidos en las Matrices EFI
y EFE que corresponden a los ejes X e Y respectivamente
para luego determinar el cuadrante donde se ubica la
empresa y proceder a plantear las estrategias a seguir.
En el Gráfico 7.2 se observa que Corporación Midas SAC
tiene una nota promedio (entre 2.0 y 2.9) tanto en la Matriz
EFI como en la Matriz EFE resultando en el Cuadrante V
que tiene como lineamiento “retener y mantener”; siendo
las estrategias de penetración en el mercado y de desarrollo
de producto usualmente utilizadas bajo este lineamiento,
las cuales son coincidentes con lo deducido en las Matrices
FODA y la PEYEA, en los puntos 7.2.1 y 7.2.2
respectivamente.
159
Gráfico 7.2: Matriz Interna - Externa de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración Propia
7.3.4. Matriz Boston Consulting Group.
La presente matriz posee 4 cuadrantes definidos por dos
ejes que miden la participación en el mercado (eje X) y el
crecimiento de la industria (eje Y). A continuación se
presenta en la Tabla 7.5 las proyecciones del crecimiento
de la industria por cada una de las líneas de producto que
comercializa Corporación Midas SAC.
Tabla 7.5: Proyección – Ventas del mercado
(Millones de soles)
Líneas de productos 2016 2017 2018 2019
Tratamientos Capilares 173.6 175.6 176.7 178.3
Colorantes 227.4 232.8 239.3 246.3
Productos de Salón 40.6 41.8 43.3 45.0
Capilar Hombres 65.8 70.4 75.8 81.8
Total 507.4 520.6 535.1 551.4
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril
2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
160
Luego de presentar las proyecciones, se calcula que el
porcentaje promedio de crecimiento de la industria para
cada una de las líneas de producto, entre el 2017 y el 2019,
será:
Tabla 7.6: Porcentaje anual promedio de crecimiento al 2019
Productos Crecimiento de la industria
Tratamientos Capilares 0.8%
Colorantes 2.9%
Productos de Salón 3.8%
Capilar Hombres 8.1%
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril
2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
Con respecto a la participación relativa en el mercado, en
la Tabla 7.7 se presenta los porcentajes de participación en
el mercado de cada una de las líneas de productos,
considerando los aspectos presentados en el Anexo N° 12
“Cálculo del grado de participación relativa de las líneas de
negocio para el cálculo de la Matriz Boston Consulting
Group”.
161
Tabla 7.7: Porcentaje de participación relativa en el mercado
de Corporación Midas SAC
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2016. [citado el 28 de abril
2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal/analysis/tab
Con la información presentada respecto al crecimiento de
las ventas y el porcentaje de participación de la empresa en
cada una de las líneas de producto que Corporación Midas
SAC comercializa, se elabora la Matriz Boston Consulting
Group (BCG).
Gráfico 7.3: Matriz BCG de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia.
Productos Ventas (2015) Participación Relativa
del Mercado (2015)
Tratamientos
Capilares 7.8 6.46%
Colorantes 14.4 8.67%
Productos de Salón 1.8 5.78%
Capilar Hombres 1.3 4.70%
Participación relativa promedio total 6.40%
162
Con respecto al eje de Crecimiento de las ventas en la
Industria, se ha establecido un valor a partir del cual se
considera como alto el porcentaje de crecimiento, de
acuerdo a las proyecciones presentadas en la Gráfico 2.9,
en las que se prevé que a partir del 2016 el mercado en el
que compite Corporación Midas SAC tendrán un
crecimiento promedio anual del 3%.
Con respecto al eje de Participación Relativa del Mercado,
se ha establecido que a partir del porcentaje promedio de
participación de cada una de las líneas de producto se
considera que la empresa tiene un alto nivel de
participación, siendo en este valor aproximadamente 6.40%
según lo mostrado en la Tabla 7.7.
Como se observa en la Matriz BCG la línea de productos
Capilar Hombres y Productos de Salón se ubica dentro del
cuadrante I, el cual se le denomina “Interrogante” por tener
un mercado de alto crecimiento según el Gráfico 5.3
(Porcentaje de crecimiento respecto al año anterior - Ventas
del mercado en el que compite Corporación Midas SAC por
línea de producto) y una participación relativamente baja
en dicho mercado según la Tabla 7.7. Este cuadrante se
caracteriza porque la empresa debe fortalecer estas líneas
de productos mediante estrategias como penetración de
mercado, desarrollo de mercado y desarrollo de producto;
lo cual es coincidente con los resultados de las matrices
FODA, PEYEA y la Interna-Externa, respectivamente.
163
En el Cuadrante III denominado “Vacas lecheras” se ubica
la línea de productos Colorantes y Tratamientos Capilares,
los cuales representan más del 80% del ingreso total de la
empresa, de acuerdo a lo presentado en la Tabla 7.7. Los
mercados de estas líneas de productos crecerán a ritmo
menor comparado con las otras dos líneas pertenecientes al
cuadrante de “Interrogante” de acuerdo a lo presentado en
el Gráfico 5.3; pero en contraparte poseen una participación
relativamente alta en dichos mercados. La estrategia a
sugerir para estas líneas es de desarrollo de producto; lo
cual es coincidente con los resultados de las matrices
FODA, PEYEA y la Interna-Externa. Asimismo, en este
cuadrante también recomienda la estrategia de
diversificación relacionada.
7.3.5. Matriz de la Gran Estrategia.
La presente matriz posee cuatro cuadrantes teniendo cada
uno diferentes recomendaciones de estrategias a seguir.
Para ubicar a la empresa en uno de dichos cuadrantes se
debe analizar el nivel de posición competitiva y el ritmo del
crecimiento del mercado que corresponden
respectivamente al eje X y al Y.
Con respecto al crecimiento del mercado, en el Gráfico 2.10
(Histórico y proyección – Ventas del mercado en el que
compite Corporación Midas SAC) se observa que las tasa
de crecimiento de ventas del mercado en el que se
encuentra la empresa llegará a un 3%, lo cual es el triple a
comparación de la tasa del sector capilar general el cual
164
POSICIÓN
COMPETITIVA
DÉBIL
POSICIÓN
COMPETITIVA
FUERTE
Cuadrante II
1. Desarrollo de productos.
2. Desarrollo de mercado.
3. Penetración de mercado.
4. Integracion Horizontal
Cuadrante I
Cuadrante III Cuadrante IV
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
sólo crece hasta el 2019 a una tasa del 1% anual.54 Por ello
se puede concluir que el mercado tiene un relativo rápido
crecimiento.
Con respecto a la posición competitiva de la empresa, en el
Cuadro 5.8 (Matriz de Perfil Competitivo de Corporación
Midas SAC) se puede observar que comparando con los
principales competidores de la industria, la empresa tiene
una posición competitiva débil.
Luego de analizar tanto el crecimiento del mercado como
la posición competitiva de la empresa, se procede a elaborar
la Matriz de la Gran Estrategia.
Gráfico 7.4: Matriz de la Gran Estrategia de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia.
En el Gráfico 7.4 se observa que la empresa se encuentra
en el cuadrante II referido a una posición competitiva débil
54 EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. About Passport [en línea]. 2015. [citado el 30 de junio 2016]. Disponible en:
go.euromonitor.com/Passport-Home
165
y un crecimiento rápido del mercado, en el cual se
recomiendan las estrategias asociadas al desarrollo de
producto, desarrollo de mercado, penetración de mercado e
integración horizontal; las cuales son coincidentes con los
resultados de las matrices FODA, PEYEA, Interna-Externa
y BCG.
7.3.6. Matriz ANSOFF
La matriz de Ansoff “sirve para identificar oportunidades
de crecimiento de las unidades de negocio en una
organización” Loreto, D. (2006). Al respecto, dicha matriz
muestra cuatro opciones de crecimiento para las empresas
formadas al confrontar los productos o servicios existentes
y los nuevos con los mercados existentes y aquellos nuevos.
55
Al respecto, a fin de elaborar esta matriz para la empresa
Corporación Midas SAC, se señala que las cuatro líneas de
producto (Tratamientos Capilares, Colorantes, Productos
de Salón, y Capilar) son “Productos Existentes”. Asimismo,
de acuerdo a lo señalado en la Sección “2.5.1. Mercado”, se
señala que dichas líneas de productos cuentan con
“Mercados Existentes”, y en la Sección “6.3 Benchmarking
y comparación con los líderes de la industria” se indica las
principales empresas con las que comparte dicho mercado.
Al respecto, la matriz Ansoff resultante es el siguiente:
55 Loreto, Duran. Marketing y desarrollo de negocio para despachos de abogado. España. Editorial
Aranzadi. 2006. p.256
166
Gráfico 7.5: Matriz Ansoff de Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia.
En ese sentido, la estrategia obtenida como resultado de la matriz
Ansoff es la de penetración de mercado.
7.4. Resumen de las estrategias formuladas.
En este punto se consolida todas las estrategias generadas en las
matrices presentadas en los puntos anteriores para luego evaluar
el número de veces que se sugieren llevar acabo en el proyecto.
En la Tabla 7.8 se observa que las estrategias que más veces
sugieran las diversas matrices es de penetración de mercado,
desarrollo de producto y, muy seguida por desarrollo de mercado.
167
Tabla 7.8: Resumen de las estrategias.
ESTRATEGIAS
FO
DA
PE
YE
A
IE
BC
G
GE
AN
SO
FF
TOTAL
Penetración de
Mercado X X X X X X 6
Desarrollo de
Producto X X X X X 5
Desarrollo de
Mercado X X X X 4
Integración
horizontal X X 2
Integración hacia
adelante X 1
Diversificación
relacionada X 1
Fuente: Elaboración propia.
168
CAPÍTULO VIII
8. Selección de la estrategia.
8.1. Método factores estratégicos claves.
En este punto se establecen los criterios para elegir las estrategias
a implementar y se presentara la matriz de evaluación para las
estrategias.
8.1.1. Criterios de selección.
En el presente punto plantearemos los principales factores
críticos de éxito a fin de priorizar y evaluar cada una de las
estrategias presentadas en la Tabla 7.8 (Resumen de las
Estrategias) y seleccionar aquella estrategia que la empresa
necesita. Estos criterios seleccionados y su ponderación se
presentan en la Tabla 8.1.
Tabla 8.9: Criterios de evaluación de las estrategias.
Fuente: Elaboración Propia
Criterios Ponderación
Costo operativo 0.12
Utilidad 0.20
Ventaja Competitiva 0.14
Control de Riesgo 0.08
Participación de mercado 0.14
Inversión 0.20
Tiempo de implementación 0.12
Total 1.00
169
8.1.2. Matriz de selección.
En este punto se presentan la Tabla 8.2 y el Cuadro 8.1 que
presentan los criterios para evaluar las estrategias, y la
matriz de selección de estrategias, respectivamente.
En el Cuadro 8.1 se observa que la estrategia de penetración
de mercado obtiene la mayor puntuación, lo cual significa
que esta es una estrategia favorable para Corporación
Midas SAC; seguido están las estrategias de desarrollo de
mercado y desarrollo de producto respectivamente las
cuales también obtienen resultado favorable.
Tabla 8.10: Tabla de Calificación de Factores Críticos
Fuente: Elaboración propia.
Calificación Descripción
1 Muy Desfavorable
2 Desfavorable
3 Ni favorable ni desfavorable
4 Favorable
5 Muy Favorable
170
Cuadro 8.3: Matriz de selección de la estrategia.
Criterios Pondera
ción
Penetración de
Mercado
Desarrollo de
Mercado
Desarrollo de
Producto
Integración
horizontal
Integración hacia
adelante
Diversificación
relacionada
Calificac
ión
Pondera
do
Calificac
ión
Ponder
ado
Calificac
ión
Ponder
ado
Calificac
ión
Ponder
ado
Calificac
ión
Ponder
ado
Califica
ción
Ponder
ado
Costo operativo 0.12 4 0.48 3 0.36 4 0.48 3 0.36 3 0.36 3 0.36
Utilidad 0.2 4 0.8 4 0.8 4 0.8 3 0.6 3 0.6 4 0.8
Ventaja
Competitiva 0.14 4 0.56 3 0.42 4 0.56 3 0.42 3 0.42 3 0.42
Control de
Riesgo 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 2 0.16 2 0.16 2 0.16
Participación de
mercado 0.14 4 0.56 3 0.42 4 0.56 3 0.42 3 0.42 3 0.42
Inversión 0.2 5 1 3 0.6 3 0.6 2 0.4 2 0.4 3 0.6
Tiempo de
implementación 0.12 4 0.48 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24 2 0.24
Total 1 4.20 3.20 3.56 2.60 2.60 3.00
Fuente: THOMPSON, Athur; STRICKLAND, Alonso; GAMBLE, Jhon. Administración Estratégica. 11a edición. México D.F.:McGraw Hill. 2001.
171
8.2. Método de escenarios.
En el presente punto se describen los escenarios a considerar para
el periodo comprendido entre los años 2017 y 2019. Estos
escenarios deberán considerar las estrategias seleccionadas, con el
fin de determinar aquella estrategia que brinde los mejores
resultados respectos a los criterios de evaluación determinados en
el punto 8.1.1.
En la Tabla 8.3 se plantea la matriz de sectores / factores
utilizando el análisis morfológico (FAR)56 que resume los
diferentes escenarios respecto a la situación económica y el
mercado según se detalló en los capítulos IV, V y VI
Tabla 8.11: Matriz de posibles escenarios
Escenario PBI Perú Inflación Demanda Barreras de
entrada
Bueno > 3% < 2.5% > 4% Altas
Malo < 3% > 2.5% < 4% Bajas
Fuente: Elaboración propia.
8.2.1. Descripción de escenarios considerados
Los escenarios a considerar para Corporación Midas SAC
hasta el 2019 son:
Primer Escenario, la situación económica del Perú
mejora y crece a un ritmo superior al 4% anual de una
manera sostenible hasta el 2019. Brinda oportunidades
56 BUSTAMANTE, Miguel. Análisis de Escenarios. Talca: Universidad de Talca, 2011,p.3
172
para la inversión público-privada por lo cual el
desempleo disminuye y las personas pueden tener un
ingreso que le permite acceder a comprar productos de
diferentes categorías. El estado lanza políticas para
obtener un control de la inflación por debajo del rango
meta de 2.5% anual lo cual promueve el consumo por
parte de las personas e incentiva la producción. La
demanda va crecer por encima del 4% proyectado y el
consumo en provincia será superior a la de Lima; nuevas
ciudades incrementaran la demanda de productos
cosméticos y se desarrollaran más negocios
relacionados al sector capilar. Las barreras de entrada se
elevan y las marcas del mercado ganan más respaldo y
confianza del consumidor.
Segundo Escenario, los esfuerzos del gobierno de turno
por incentivar la inversión público- privada no generan
resultados. El Perú crece a tasas inferiores al 3% siendo
principalmente impulsado por el sector minero. Las
tasas de inflación son superiores al rango meta causando
un baja en el nivel del consumo de la población. Se
encarece la vida y hay menos nivel de ahorro para
comprar productos para el cuidado capilar
especializado, por lo cual varias empresas cierran;
asimismo, los clientes seguirán buscando nuevas
opciones y las marcas perderán terreno.
173
8.2.2. Comparación de Estrategias con escenarios.
Teniendo en consideración los escenarios propuestos y los
resultados de la matriz de selección de estrategia presentada
en el Cuadro 8.1 se procede a comparar a cada una de las
estrategias.
En la Tabla 8.4 se resume la relación esperada entre las
estrategias y los escenarios descritos.
Tabla 8.12: Tabla de Estrategias
Fuente: Elaboración propia.
8.3. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa MPEC
De acuerdo a la Tabla 7.1 (Modelo Analítico para la Formulación
de Estrategias), luego de desarrollar la Etapa de Insumo y de
Adecuación, en este capítulo se desarrolla la etapa que
corresponde a la decisión o elección de la estrategia a
implementar.
La herramienta utilizada para determinar las estrategias a
implementar es la Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa
(MPEC), la cual toma la información tanto de la etapas de Insumo
Estrategias / Escenarios Primer Escenario Segundo Escenario
Penetración de Mercado Muy favorable Desfavorable
Desarrollo de Producto Muy favorable Desfavorable
Desarrollo de Mercado Muy favorable Desfavorable
Integración horizontal Favorable Muy desfavorable
Integración hacia adelante Favorable Muy desfavorable
Diversificación relacionada Favorable Desfavorable
174
y de Adecuación, desarrolladas en los Capítulos IV, V, VI, VII.
Al respecto, se le da puntuaciones a cada una de las oportunidades,
amenazas, fortalezas y debilidades; con rangos asociados a 1 = no
atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = razonablemente atractivo y 4 =
altamente atractivo; para cada una de las estrategias planteadas.
A continuación en el Cuadro 8.2 se presenta la evaluación de las
estrategias formuladas en el Capítulo 7. Cabe precisar que no es
necesario evaluar todas las estrategias sugeridas en la Etapa de
Adecuación, por ello se considera sólo aquellas tres que
obtuvieron mayor puntaje en el Cuadro 8.1.
Cuadro 8.4: Matriz MPEC de Corporación Midas SAC
Penetración
de mercado
Desarrollo
de mercado
Desarrollo
de producto
OPORTUNIDADES Ponde
ración PA CA PA CA PA CA
El índice de riesgo país, a nivel general, ha
tendido a la baja. 0.02 0 0 0
La confianza empresarial ha revertido
positivamente su tendencia 0.03 0 0 0
El incremento de la lucha contra la informalidad
sanitaria por parte del gobierno. 0.03 0 0 0
Crecimiento del PBI. 0.02 0 0 0
Reducción del valor de las tasas impuestas para el
cambio de fórmula de productos. 0.03 3 0.09 2 0.06 4 0.12
Mayor preocupación en el entorno familiar al
cuidado especializado del cabello. 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14
Aumento de conciencia por parte de los peruanos
de priorizar la calidad sobre el precio. 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1
Mayores ingresos económicos de las mujeres 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
Aumento de personas que planifican sus compras
de productos cosméticos que incluyen a los
productos capilares
0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08
Demanda de productos capilares crecerá más en
las provincias. 0.07 4 0.28 3 0.21 2 0.14
Aumento de personas que asiste a los salones de
belleza y venta de productos de salón 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08
….continua
175
…..viene
Incremento del porcentaje de la población dentro
del rango del 20 y 50 años, quienes son los que
demandan productos especializados para el
cuidado capilar
0.03 4 0.12 3 0.09 2 0.06
Crecimiento en consumo de productos capilares
para varones. 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12
Desarrollo de beneficios tributarios para
incentivar la innovación tecnológica en la
industria
0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12
Desarrollo de nueva tecnología para maquinaria
de producción y envasado. 0.03 1 0.03 2 0.06 4 0.12
AMENAZAS
Depreciación de la moneda nacional respecto al
dólar 0.02 0 0 0
El mercado en el que compite la empresa prevé
crecer sólo a un ritmo del 3% anual hasta el
2019.
0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
Aumento de interés de empresas extranjeras por
ingresar a competir en el país, dado que tienen
regulación común a la de Perú (CAN y Alianza
del Pacífico).
0.07 3 0.21 2 0.14 1 0.07
Incremento de regulación por parte de
DIGEMID; así como aumento en las multas y
sanciones a los infractores.
0.06 0 0 0
Incremento en el control de insumos por
SUNAT. 0.04 0 0 0
Escaso número de centros de estudios para la
formación del estilista profesional. 0.03 0 0 0
Nuevas normativas peruanas referidas a gestionar
los impactos ambientales en la industria
manufacturera
0.03 0 0 0
Mayor preocupación por el cuidado del medio
ambiente. 0.03 1 0.03 2 0.06 3 0.09
Preferencia de insumos orgánicos para los
productos del cuidado capilar. 0.02 1 0.02 2 0.04 4 0.08
FORTALEZAS
Posicionamiento en el sector económico "C". 0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15
Presencia en las principales ciudades del país. 0.06 3 0.18 4 0.24 1 0.06
Calidad de los productos percibida por los
clientes. 0.09 1 0.09 2 0.18 4 0.36
Alianzas comerciales con retails 0.05 4 0.2 3 0.15 2 0.1
Poder de convocatoria a estilistas 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08
Investigación de producto según biotipo peruano 0.08 2 0.16 3 0.24 4 0.32
Dominio de la regulación nacional 0.02 3 0.06 4 0.08 1 0.02
Amplia experiencia en la formulación y
comercialización de productos capilares 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09
Bajo precio de los productos 0.07 4 0.28 3 0.21 1 0.07
Variedad de productos, sobre todo en la línea
capilar hombres 0.03 2 0.06 3 0.09 4 0.12
DEBILIDADES
Falta de un Manual de Organización y Funciones 0.08 0 0 0
...Continua
176
.. .viene
Alto índice de rotación de personal. 0.06 0 0 0
Deficiente gestión de almacén y distribución. 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08
Deficiente control de insumos fiscalizados 0.03 0 0 0
Falta de tecnología en la cadena de distribución 0.05 0 0 0
Demora en las cobranzas 0.06 1 0.06 2 0.12 3 0.18
Baja penetración en el sector económico "B". 0.04 1 0.04 3 0.12 2 0.08
Altos gastos de ventas. 0.08 4 0.32 3 0.24 1 0.08
Total 2 4.38 4.36 3.41
Fuente: Elaboración propia.
8.4. Descripción de estrategia seleccionada
De acuerdo a la evaluación de las estrategias realizadas en el
Cuadro 8.2 se observa que la mejor estrategia a seleccionar es el
de “Penetración de mercado”, dado que obtiene el mayor puntaje,
la ubica como la principal estrategia.
Esta estrategia busca que la empresa Corporación Midas SAC
busque incrementar la participación del mercado actual
incrementando las actividades promocionales y de marketing, que
además traiga consigo las mejoras en la distribución para atender
de manera más eficiente a los nuevos clientes; así como otras
actividades para retener a sus clientes.
De acuerdo al estudio se observa que las líneas de producto capilar
hombres y productos de salón tienen una muy baja participación
de mercado, según lo mostrado en la Tabla 7.7 (Porcentaje de
participación en el mercado de Corporación Midas SAC), por ello
se deduce que la estrategia de “penetración de mercado” ayudaría
a mejorar esta situación en la empresa.
177
8.5. Descripción de estrategia contingente
De acuerdo al Cuadro 8.2 se selecciona a la estrategia de
“Desarrollo de mercado” como la estrategia contingente o
segunda alternativa al obtener el segundo mayor puntaje.
Esta estrategia direcciona a Corporación Midas SAC para que
tome acciones a fin de introducir sus productos en nuevas zonas
geográficas.
8.6. Relación de Objetivos estratégicos
Luego de conocer la estrategia principal y contingente en los
puntos 8.4 y 8.5 respectivamente; se formulan los objetivos
estratégicos a fin de definir de manera clara las actividades para
la implementación de la estrategia seleccionada.
Los objetivos estratégicos establecidos para la empresa
Corporación Midas SAC, para el período comprendido entre el
2017 y el 2019, comprendidos en el marco de la estrategia de
penetración de mercado, son:
Incrementar las ventas, al menos en un 4%, respecto al año
anterior.
Ganar presencia en el mercado, al terminar el 2019, tener un
6% de participación.
Incrementar la rentabilidad de los accionistas, al terminar el
2019, tener al menos un ROE del 14%.
178
CAPÍTULO IX
9. Implantación de la estrategia
9.1. Mapa de la Estrategia
El Mapa de la Estrategia utiliza relaciones causa y efecto que
permiten modelar la implementación de la estrategia
seleccionada, a fin de alcanzar los objetivos estratégicos.
En el marco de la implementación de la estrategia “Penetración de
mercado” se ha elaborado el Gráfico 9.1 Mapa de la Estrategia de
la empresa Corporación Midas SAC, en donde se observan las
relaciones a través de las rutas estratégicas para 4 tipos de
perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y
Aprendizaje y Desarrollo.
179
Gráfico 9.1: Mapa Estratégico Empresa Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboracion propia.
180
9.2. Objetivos específicos según el mapa de la estrategia.
Para lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos, en el marco de la estrategia seleccionada “Penetración de
mercado”, se establecen diferentes objetivos específicos en cada una de las perspectivas presentadas en el Gráfico 9.1.
Cuadro 9.1: Objetivos Específicos del Mapa de Estrategia
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Incrementar las ventas
Incrementar las rentabilidad de los accionistas
Satisfacción de los clientes
Incrementar la participación de mercado.
Mejorar la eficiencia operativa de distribución.
Establecer e implementar MOF
Fuente: Elaboración Propia
181
9.3. Indicadores para cada uno de los objetivos específicos
En este punto se establecen los indicadores que servirán como instrumento de medición de los objetivos específicos
presentados en el Cuadro 9.1. Asimismo, los indicadores también pueden brindar información cualitativa.
Cuadro 9.2: Indicadores del Mapa de Estrategia
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS
ESPECÍFICOS INDICADORES
Incrementar las ventas - Porcentaje de aumento en ventas con
respecto al año anterior
Incrementar la rentabilidad de
los accionistas - ROE
Satisfacción de los clientes - Porcentaje de satisfacción en encuestas
- Proporción de clientes estables
Incrementar la participación
de mercado.
- Porcentaje de participación en el
mercado
Mejorar la eficiencia
operativa de distribución.
- Porcentaje de pedidos que han sido
despachados a los clientes dentro del
plazo establecido
Establecer e implementar
MOF
- Resultado de las evaluaciones respecto al
cumplimiento de funciones de los
empleados.
Fuente: Elaboración Propia
182
9.4. Metas para cada uno de los objetivos específicos.
En este punto se establecen las metas para cada uno de los objetivos específicos presentados en el Cuadro 9.2.
Cuadro 9.3: Metas Para Cada Uno de los Objetivos Específicos del Mapa de Estrategia
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS
ESPECÍFICOS INDICADORES
META
2017
META
2018
META
2019
Incrementar las
ventas
Porcentaje de aumento en ventas
con respecto al año anterior 4.0% 4.0% 4.0%
Incrementar la
rentabilidad de los
accionistas
ROE 9% 12% 14%
Satisfacción de los
clientes
Porcentaje de satisfacción en
encuestas
Proporción de clientes estables
75% 85% 95%
Porcentaje de participación en el
mercado 85% 90% 95%
Incrementar la
participación de
mercado.
Porcentaje de pedidos que han
sido despachados a los clientes
dentro del plazo establecido
5.5% 6.0% 6.5%
Mejorar la eficiencia
operativa de
distribución.
Resultado de las evaluaciones
respecto al cumplimiento de
funciones de los empleados.
70% 80% 90%
Establecer e
implementar MOF ROE 70% 80% 95%
Fuente: Elaboración Propia
183
9.5. Iniciativas (acciones a llevar a cabo para cada uno de los objetivos específicos) Estrategias, programas, políticas,
reglas, procedimiento.
En este punto se detalla las iniciativas previstas para el logro de las metas presentadas en el Cuadro 9.3.
Cuadro 9.4: Iniciativas del Mapa de Estrategia
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS
ESPECÍFICOS INDICADORES
META
2017
META
2018
META
2019 INICIATIVA PRELIMINARES
Incrementar las ventas
Porcentaje de aumento en ventas con respecto al año anterior
4.0% 4.0% 4.0% A. Realizar actividades de promoción comercial.
Incrementar la rentabilidad de
los accionistas
ROE 9% 12% 14% B. Reducir gastos de venta y de distribución; y mejorar los procesos
de la empresa
Satisfacción de
los clientes
Porcentaje de satisfacción en
encuestas
Proporción de clientes estables
75% 85% 95%
C. Implementar sistemas de control
en la distribución D. Realizar capacitaciones y
patrocinios a los salones de belleza
Porcentaje de participación en el
mercado 85% 90% 95%
E. Realizar actividades de
fidelización
Incrementar la
participación de mercado.
Porcentaje de pedidos que han
sido despachados a los clientes dentro del plazo establecido
5.5% 6.0% 6.5%
F. Realizar actividades de promoción comercial
G. Realizar capacitaciones y
patrocinios a los salones de belleza
Mejorar la eficiencia
operativa de
distribución.
Resultado de las evaluaciones
respecto al cumplimiento de funciones de los empleados.
70% 80% 90%
H. Mejorar la distribución de la empresa, en especial en provincia.
I. Mejorar la tecnología en la
gestión de almacenes y distribución.
Establecer e implementar
MOF
ROE 70% 80% 95% J. Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF.
Fuente: Elaboración Propia
184
Identificadas las iniciativas, en el marco de la estrategia de
“Penetración de Mercado”, se agrupan a todas en 5 macro
iniciativas:
Tabla 9.1: Iniciativas
INICIATIVA
PRELIMINARES INICIATIVAS MACRO
A. y F. Realizar actividades de
promoción comercial
E. Realizar actividades de
fidelización.
Intensificar las actividades de
promoción comercial y
publicidad en provincia.
D. Realizar capacitaciones y
patrocinios a los salones de belleza.
Patrocinio y capacitación a
salones de belleza en aquellas
provincias en las que se venden
los productos de la Empresa.
B. Reducir gastos de venta y
distribución; y mejorar los procesos
de la empresa
C. Implementar sistemas de control
en la distribución.
H. Mejorar la distribución de la
empresa, en especial en provincia.
Establecer alianzas con
distribuidores que además se
encarguen de la comercialización,
para incrementar la presencia de
la empresa en provincias.
I. Mejorar la tecnología en la
gestión de almacenes y distribución.
Implementar un sistema así como
tecnología asociada que permita
una adecuada gestión de
almacenes y distribución.
J. Establecer y evaluar el
cumplimiento del MOF.
Establecer y evaluar el
cumplimiento del MOF, en
particular para el personal de la
Gerencia de Logística Integral, y
la Gerencia Comercial.
Fuente: Elaboración Propia
Cabe precisar que las iniciativas mencionadas se realizarán en
ciertas zonas en las que la empresa tiene mayores ventas y éstas a
su vez estén en crecimiento económico. Cabe recalcar que lo que
se quiere es llegar a más clientes en las zonas en donde la empresa
ya tiene presencia en mercado en la actualidad. Respecto a las
185
acciones de marketing que se desarrollaran dichas acciones en las
provincias que se muestran en la Tabla 9.2
Tabla 9.2: Provincias en las que se desarrollaran las
acciones de marketing de Corporación Midas SAC
Distribución
Geográfica Provincias
Zona Norte Trujillo
Chiclayo
Zona Sur
Arequipa
Moquegua
Ica
Tacna
Zona Este Loreto
Zona Centro Huancayo
Cusco Fuente: Elaboración Propia
Como parte de las iniciativas presentadas anteriormente, se han
definido acciones de marketing que han sido categorizadas como
estrategias pull y push. Cabe precisar que Belch57 señala que la
estrategia pull consiste en dedicar presupuesto a la publicidad y
actividades de promoción de ventas dirigidas al consumidor final,
a fin de crear una demanda de consumo; asimismo, señala que la
estrategia push implica convencer a los intermediarios de que
pueden obtener mejores utilidades y los incita a realizar más
pedidos de los productos para poder empujarlo a sus clientes.
57 BELCH, George; BELCH, Michael. Publicidad y Promoción. Perspectiva de la Comunicación de Marketing Integral. 6a
edición. México D.F.:McGraw Hill. 2004.p. 78
186
Tabla 9. 3: Tipo de estrategias de Corporación Midas SAC
INICIATIVAS MACRO TIPO DE ESTRATEGIA
Intensificar las actividades de promoción
comercial y publicidad en provincia.
- Activaciones comerciales Estrategia de Marketing Pull
- Comerciales en Radio Regional Estrategia de Marketing Push
- Publicidad en Redes sociales Estrategia de Marketing Pull
Patrocinio y capacitación a salones de
belleza en aquellas provincias en las que se
venden los productos de la Empresa.
Estrategia de Marketing Pull
Establecer alianzas con distribuidores que
además se encarguen de la comercialización,
para incrementar la presencia de la empresa
en provincias.
Estrategia logística
Implementar un sistema así como tecnología
asociada que permita una adecuada gestión
de almacenes y distribución.
Estrategia tecnológica
Establecer y evaluar el cumplimiento del
MOF, en particular para el personal de la
Gerencia de Logística Integral, y la Gerencia
Comercial.
Estrategia de recursos humanos
Fuente: Elaboración Propia
9.5.1. Intensificar las actividades de promoción comercial y
publicidad en provincia.
Según información de la Tabla 2.7 el esfuerzo en ventas en
Lima llega a ser casi el 60%. Asimismo, según el punto
4.1.2 “Análisis Económico” en general para las empresas
de este sector, las provincias representan el mayor volumen
de ventas y actualmente tienen mayores porcentajes de
incremento de ventas que en Lima.
En ese sentido, esta iniciativa se realiza con el objetivo de
intensificar la marca en especial en las provincias. Es por
ello se quiere ingresar con más fuerza en provincias donde
la empresa tienen mayores ventas y estas a su vez estén en
crecimiento económico, las cuales se han mostrado en la
Tabla 9.2 Cabe recalcar que Corporación Midas SAC por
187
el momento no busca ingresar a nuevos mercados. Para ello
se plantean diversas actividades como:
Activaciones comerciales: Estrategia de marketing pull,
que consiste en establecer alianzas con figuras artísticas
para promocionar los productos de Corporación Midas
SAC en eventos especializados en los que se compartan
experiencias.
Publicidad masiva: Estrategia de marketing push, que
consiste en contratar empresas de radio para hacer llegar
tanda publicitaria masiva de los productos de
Corporación Midas SAC.
Publicidad en redes sociales: Estrategia de marketing
pull, que consiste en realizar actividades de promoción
haciendo uso de las redes sociales para dar a conocer y
vender sus productos.
9.5.2. Patrocinio y capacitación a salones de belleza en
aquellas provincias en las que se venden los productos
de la Empresa.
Estrategia de marketing push, la cual consiste en patrocinar
un número de salones de belleza en provincias (las cuales
se han mostrado en la Tabla 9.2), a través de capacitaciones,
de precios rebajados de productos, además de instrumentos
necesarios para la prestación del servicio de cuidado capilar
como secadoras, planchas especializadas y otros. Cabe
agregar que en el punto 6.4 “Determinación de las
competencias de la empresa” se identificó que la empresa
tiene poder de convocatoria a estilistas.
188
Las cantidades de salones que se capacitaran y patrocinaran
son 130 en provincia (aproximadamente 13 por cada
provincia). Cabe mencionar que lo que se pretende es llegar
a más clientes en las provincias en donde la empresa ya
tiene presencia en mercado en la actualidad, Corporación
Midas SAC por el momento no busca ingresar a nuevos
mercados.
9.5.3. Establecer alianzas con distribuidores que además se
encarguen de la comercialización, para incrementar la
presencia de la empresa en provincias.
En la actualidad Corporación Midas SAC cuenta con 127
vendedores, esto produce que los gastos de ventas sean
demasiado elevados; asimismo, la distribución de los
productos hacia el cliente se realizan a través del Courier
SMP, según los señalado en el punto 5.2.4 (Proveedores);
en consecuencia la empresa cuenta con elevados gastos
tanto de venta como de distribución. En ese sentido, se tiene
como iniciativa el establecer contratos de distribución y
comercialización con distribuidores locales a nivel
nacional; a fin de reducir los gastos de distribución y el de
la planilla de ventas a cambio de un margen, a favor de los
distribuidores, del 14% sobre el precio de venta.
El primer paso es asignar a cinco supervisores de ventas,
quienes cada uno estarán a cargo de distintas zonas, como
se encuentran repartidas en la Tabla 9.2 (Provincias en las
189
que se desarrollaran las acciones de marketing de
Corporación Midas SAC): Norte, Sur, Este, Centro.
Asimismo, también se cambiará este esquema para las
ventas en Lima. Estos supervisores se van a encargar de
contactar con distribuidores locales de las diferentes zonas,
que serán evaluados a fin de trabajar con ellos. Estos
distribuidores locales tienen que tener los suficientes
vendedores para que se pueda llegar a los puntos de ventas.
Cabe precisar que supervisores de ventas tienen que buscar
como mínimo a dos distribuidoras, esto con la finalidad de
no depender de una sola distribuidora. A continuación se
presenta el esquema actual con el que trabaja Corporación
Midas SAC.
Gráfico 9.2: Esquema actual de ventas Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia
190
Luego de implementar las iniciativas explicadas, es decir, al
establecer contratos con distribuidoras locales, el esquema
sería el presentado en el Gráfico 9.3.
Gráfico 9.3: Esquema propuesto para la comercialización y
distribución – Corporación Midas SAC
Fuente: Elaboración propia
Con esta estrategia planteada estaríamos reduciendo
considerablemente los gastos de ventas y distribución, ya
191
que se estaría pasando de tener 127 vendedores, de acuerdo
a lo señalado en la Tabla 2.7, a 5 supervisores de ventas.
Asimismo, con esta iniciativa implementada ya no se
requeriría el uso del courrier, como se viene realizando en
la actualidad y que también genera un gasto significativo
para la empresa, sino que se recogería el pedido del
distribuidor, se consolidaría la solicitud y se enviaría a los
almacenes de los distribuidores en las distintas zonas del
Perú.
9.5.4. Implementar un sistema así como tecnología asociada
que permita una adecuada gestión de almacenes y
distribución.
Corporación Midas SAC presenta una gestión deficiente de
sus inventarios y no cuenta con un adecuado soporte para
la distribución; en ese sentido, ello dificulta el adecuado
despacho y llegada a los clientes de los pedidos completos
a tiempo. Al respecto, se plantea mejorar la tecnología a fin
dichos procesos a fin de mejorar la performance de éstos.
9.5.5. Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF, en
particular para el personal de la Gerencia de Logística
Integral, y la Gerencia Comercial.
Dado que Corporación Midas SAC no cuenta con Manual
de Organización y Funciones (MOF), no es posible evaluar
el adecuado cumplimiento de las funciones del personal de
la empresa, en particular del personal de la Gerencia de
Logística Integral, y la Gerencia Comercial.
192
En ese sentido, se propone establecer y formalizar el MOF
lo cual permitirá monitorear un adecuado cumplimiento de
las funciones del personal.
9.6. Responsable de cada una de las iniciativas
En este punto se señala a cada una de las personas responsables
de hacer cumplir cada una de las iniciativas propuestas.
Tabla 9. 4: Responsable de cada una de las iniciativas
INICIATIVA PRELIMINARES INICIATIVAS MACRO DEPARTA
MENTO
RESPON
SABLE
A. y F. Realizar actividades de
promoción comercial
E. Realizar actividades de
fidelización.
Intensificar las actividades de
promoción comercial y
publicidad en provincia.
Comercial Wilfredo
Castillo
D. Realizar capacitaciones y
patrocinios a los salones de
belleza.
Patrocinio y capacitación a
salones de belleza en aquellas
provincias en las que se venden
los productos de la Empresa.
Comercial Wilfredo
Castillo
B. Reducir gastos de venta y
distribución; y mejorar los
procesos de la empresa
C. Implementar sistemas de
control en la distribución.
H. Mejorar la distribución de la
empresa, en especial en provincia.
Establecer alianzas con
distribuidores que además se
encarguen de la
comercialización, para
incrementar la presencia de la
empresa en provincias.
Logística
Integral
Daniela
Fernandez
I. Mejorar la tecnología en la
gestión de almacenes y
distribución.
Implementar un sistema así
como tecnología asociada que
permita una adecuada gestión de
almacenes y distribución.
Sistemas María
Aranda
J. Establecer y evaluar el
cumplimiento del MOF.
Establecer y evaluar el
cumplimiento del MOF, en
particular para el personal de la
Gerencia de Logística Integral, y
la Gerencia Comercial.
Recursos
Humanos
Ricardo
Rodríguez
Fuente: Elaboración propia
193
9.7. Presupuesto de cada una de las iniciativas.
Para las iniciativas mencionadas en la Tabla 9.4 se presentan los presupuestos necesarios para cada una de ellas.
Asimismo, en el Anexo N°13 “Presupuesto de Iniciativa a Detalle”, se presenta mayores especificaciones respecto a
cada una de las iniciativas.
Tabla 9.13: Presupuesto de cada una de las iniciativas
INICIATIVA PRELIMINARES INICIATIVAS MACRO DEPARTA
MENTO
RESPONSA
BLE
INVERSI
ÓN (S/.)
COMENTA
RIO
A. y F. Realizar actividades de promoción comercial
E. Realizar actividades de fidelización.
Intensificar las actividades de promoción comercial y
publicidad en provincia. Comercial
Wilfredo
Castillo 1,100,000
D. Realizar capacitaciones y patrocinios a los salones de
belleza.
Patrocinio y capacitación a salones de belleza en
aquellas provincias en las que se venden los
productos de la Empresa.
Comercial Wilfredo
Castillo 500,000
B. Reducir gastos de venta y distribución; y mejorar los
procesos de la empresa
C. Implementar sistemas de control en la distribución.
H. Mejorar la distribución de la empresa, en especial en
provincia.
Establecer alianzas con distribuidores que además se
encarguen de la comercialización, para incrementar
la presencia de la empresa en provincias.
Logística
Integral
Daniela
Fernandez 50,000
Por el
concepto de
la consultoría
de procesos.
I. Mejorar la tecnología en la gestión de almacenes y
distribución.
Implementar un sistema así como tecnología
asociada que permita una adecuada gestión de
almacenes y distribución.
Sistemas María Aranda 115,000
J. Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF.
Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF, en
particular para el personal de la Gerencia de
Logística Integral, y la Gerencia Comercial.
Recursos
Humanos
Ricardo
Rodríguez 15,000
TOTAL 1,780,000
Fuente: Elaboración propia
194
9.8. Cronograma de cada una de las iniciativas
Para cada una de las iniciativas mencionadas en la Tabla 9.5 se presenta el cronograma previsto para la implementación
de cada una de éstas.
Tabla 9.6: Cronograma de cada una de las iniciativas
INICIATIVA PRELIMINARES INICIATIVAS MACRO DEPARTA
MENTO
RESPON
SABLE 2016 2017 2018 2019
A. y F. Realizar actividades de promoción
comercial
E. Realizar actividades de fidelización.
Intensificar las actividades de promoción
comercial y publicidad en provincia. Comercial
Wilfredo
Castillo
Diseño Implementación
D. Realizar capacitaciones y patrocinios a los
salones de belleza.
B. Reducir gastos de venta y distribución; y
mejorar los procesos de la empresa
Patrocinio y capacitación a salones de
belleza en aquellas provincias en las que se
venden los productos de la Empresa.
Comercial
Wilfredo
Castillo
Diseño Implementación
C. Implementar sistemas de control en la
distribución.
Establecer alianzas con distribuidores que
además se encarguen de la comercialización,
para incrementar la presencia de la empresa
en provincias.
Logística
Integral
Daniela
Fernandez
Diseño Implementación
I. Mejorar la tecnología en la gestión de almacenes
y distribución.
Implementar un sistema así como tecnología
asociada que permita una adecuada gestión
de almacenes y distribución.
Sistemas María
Aranda
Diseño Implementación
J. Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF.
Establecer y evaluar el cumplimiento del
MOF, en particular para el personal de la
Gerencia de Logística Integral, y la Gerencia
Comercial.
Recursos
Humanos
Ricardo
Rodríguez
Diseño Implementación
Fuente: Elaboración propia
195
CAPÍTULO X
10. Evaluación
10.1. Evaluación Cualitativa
La evaluación cualitativa de la estrategia planteada es
sumamente importante, debido a que se tiene además de la
información cuantitativa abundante información de tipo
cualitativa la cual enriquece el nivel del análisis.
10.1.1. Criterios de Evaluación
A fin de realizar la evaluación cualitativa se han
considerado los criterios presentados por David Fred en su
libro “Conceptos de Administración Estratégica”58, los
cuales son:
a. Congruencia: referida a que la estrategia no debe
presentar objetivos y políticas que sean
inconsistentes.
b. Consonancia: referida a que la estrategia debe
representar una respuesta adaptativa al medio
ambiente externo y a los cambios críticos que ocurren
en él.
58 DAVID, Fred. Conceptos de administración estratégica. 14a.ed.México D.F: Pearson. 2013. p.288
196
c. Viabilidad: referida a que la estrategia debe ser
realizable sin generar mayor problema en su
realización.
d. Ventaja: referida a que la estrategia debe propiciar
que se cree y conserve una ventaja competitiva en el
área seleccionada de la actividad.
10.1.2. Comparación de la estrategia con los criterios
Considerando los criterios presentados en el punto 10.1.1
“Criterios de Evaluación” se analiza las iniciativas
presentadas en el Cuadro 9.4, en el marco de la estrategia
de “penetración de mercado”, para Corporación Midas
SAC.
a. Congruencia: Se ha verificado que los objetivos
estratégicos definidos en el punto 8.6 (Relación de
Objetivos Estratégicos) referidos a incrementar las
ventas, ganar mayor participación en el mercado e
incrementar la rentabilidad de los accionistas; son
compartidos por los Departamentos de Logística
Integral, Comercial y Dirección Técnica.
b. Consonancia: Se ha verificado que las iniciativas
planteadas son una respuesta adaptativa a la
desaceleración en la economía que actualmente se está
viviendo tales como la reducción de gastos de ventas
y distribución; así como el incremento de actividades
de comercialización.
197
c. Viabilidad: Se ha verificado en el punto 10.2
(Evaluación Financiera de la Estrategia) que las
iniciativas diseñadas son financieramente posibles;
asimismo, se ha verificado que la iniciativa asociada a
la reducción de los gastos de ventas y distribución a
través del establecimiento de alianzas con
distribuidores nacionales ha sido viable en otras
empresas.
d. Ventaja: En el punto 6.5 (Identificación y
determinación de las ventajas competitivas de la
empresa), se ha determinado que Corporación Midas
SAC tiene como ventajas competitivas el desarrollar
productos según el biotipo peruano, la
comercialización utilizando la marca Perú, la amplia
experiencia en la producción y comercialización de
ampollas para el cuidado capilar; así como los bajos
precios en la línea de productos de salón. En ese
sentido, y a fin de asegurar que los productos de
Corporación Midas SAC sean distribuidos y
comercializados a nivel nacional a menor costo; se ha
previsto el capacitar al personal de la empresa a fin de
seguir garantizando la calidad de sus productos.
198
10.2. Evaluación Financiera de la Estrategia
10.2.1. Estados Financieros de la Empresa
Cuadro 10.5: Estados de Resultados Históricos – Corporación Midas SAC (Expresado en soles)
CUENTA 2015 Vertical 2015 2014 Vertical
2014
2013 Vertical
2013
Horizontal
2014-2013
Horizontal
2015-2014
Ingresos de actividades ordinarias 25.663.383 100,00% 24.089.504 100,00% 22.513.555 100,00% 107,00% 106,53%
Costo de Ventas -10.710.469 -41,73% -10.047.095 -41,71% -9.375.376 -41,64% 107,16% 106,60%
Ganancia (Pérdida) Bruta 14.952.914 58,27% 14.042.409 58,29% 13.138.179 58,36% 106,88% 106,48%
Gastos de Ventas y Distribución -7.445.468 -29,01% -6.868.020 -28,51% -6.276.312 -27,88% 109,43% 108,41%
Gastos de Administración -5.197.105 -20,25% -4.979.654 -20,67% -4.740.337 -21,06% 105,05% 104,37%
Depreciación -616.045 -2,40% -618.998 -2,57% -612.550 -2,72% 101,05% 99,52%
Otros Ingresos Operativos 92.783 0,36% 92.027 0,38% 88.044 0,39% 104,52% 100,82%
Otros Gastos Operativos -48.730 -0,19% -47.627 -0,20% -43.350 -0,19% 109,87% 102,32%
Ganancia (Pérdida) por actividades
de operación 1.738.348 6,77% 1.620.136 6,73% 1.553.674 6,90% 104,28% 107,30%
Ingresos Financieros 82.042 0,32% 81.053 0,34% 77.778 0,35% 104,21% 101,22%
Gastos Financieros -402.915 -1,57% -382.338 -1,59% -354.653 -1,58% 107,81% 105,38%
Diferencias de Cambio neto -28.500 -0,11% -27.937 -0,12% -25.205 -0,11% 110,84% 102,02%
Resultado antes de Impuesto a las
Ganancias 1.388.974 5,41% 1.290.914 5,36% 1.251.594 5,56% 103,14% 107,60%
Participación de los
trabajadores(10%) -138.897 -0,54% -129.091 -0,54% -125.159 -0,56% 103,14% 107,60%
Utilidad Neta del Ejercicio 1.250.077 4,87% 1.161.823 4,82% 1.126.435 5,00% 103,14% 107,60%
Impuesto a la renta -375.023 -1,46% -348.547 -1,45% -337.930 -1,50% 103,14% 107,60%
Ganancia (Pérdida) Neta del
Ejercicio 875.054 3,41% 813.276 3,38% 788.504 3,50% 103,14% 107,60%
Fuente: Corporación Midas SAC
199
Cuadro 10.6: Balance General - Histórico – Corporación Midas SAC
CUENTA 2015 Vertical
2015 2014
Vertical
2014 2013
Vertical
2013
Horizontal
2014-2013
Horizontal
2015-2014
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 982.226 3,88% 963.833 4,66% 891.845 4,94% 107,94% 102,04%
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 12.993.565 51,33% 10.063.253 48,67% 8.611.196 47,66% 116,92% 129,15%
Cuentas por cobrar a personal 60.140 0,24% 63.765 0,31% 68.418 0,38% 91,44% 96,13%
Cuentas por cobrar a accionistas 140.600 0,56% 171.775 0,83% 214.333 1,19% 79,58% 82,43%
Estimación de cuentas de cobranza dudosa -178.850 -0,71% -136.560 -0,66% -110.908 -0,61% 123,13% 131,85%
Inventarios 399.699 1,58% 323.685 1,57% 267.639 1,48% 120,49% 125,99%
Productos terminados 2.923.952 11,55% 2.309.405 11,17% 1.887.495 10,45% 122,29% 130,08%
Materias Primas 3.987.556 15,75% 3.024.278 14,63% 2.485.442 13,76% 121,63% 132,66%
Existencias por recibir 256.710 1,01% 203.805 0,99% 132.401 0,73% 153,02% 126,75%
Total Activos Corrientes 21.565.598 85,19% 16.987.238 82,15% 14.447.861 79,96% 117,55% 127,66%
Activos No Corrientes
Propiedades, Planta y Equipo 7.622.552 30,11% 7.107.648 34,37% 6.568.805 36,36% 108,19% 107,25%
Activos intangibles 107.020 0,42% 83.992 0,41% 67.505 0,37% 122,36% 131,02%
Depreciación y amortización acumulada -4.542.326 -17,94% -4.012.660 -19,41% -3.506.053 -19,40% 114,45% 113,20%
Otros Activos no financieros 560.660 2,21% 511.925 2,48% 489.990 2,71% 104,23% 109,78%
Total Activos No Corrientes 3.747.906 14,81% 3.690.905 17,85% 3.620.247 20,04% 101,86% 101,66%
TOTAL DE ACTIVOS 25.313.504 100,00% 20.678.143 100,00% 18.068.108 100,00% 114,41% 123,02%
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Sobregiros Bancarios 385.776 1,52% 284.139 1,37% 200.580 1,11% 141,66% 135,77%
Tributos, contraprestaciones y aportes por pagar 1.262.345 4,99% 1.042.382 5,04% 856.204 4,74% 121,74% 121,11%
Remuneraciones por pagar 360.400 1,42% 216.740 1,05% 127.680 0,71% 175,05% 161,25%
Cuentas comerciales por pagar(neto) 5.272.953 20,83% 2.729.028 13,20% 1.925.867 10,66% 142,03% 197,30%
Cuentas por pagar diversas 4.250.632 16,79% 3.514.552 17,00% 2.883.498 15,96% 121,90% 121,08%
Provisiones 98.228 0,39% 86.161 0,42% 68.688 0,38% 125,44% 114,01%
Total Pasivos Corrientes 11.630.334 46,24% 7.873.002 38,07% 6.062.517 33,55% 130,08% 149,11% ..Continúa
200
…Viene
Pasivos No Corrientes
Otros Pasivos no financieros 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% 0,00%
Total Pasivos No Corrientes 0 0,00% 0,00% 0 0,00% 0,00% 0,00%
Total Pasivos 11.630.334 46,24% 7.873.002 38,07% 6.062.517 33,55% 130,08% 149,11%
Patrimonio
Capital Emitido 2.740.309 10,78% 2.740.309 13,25% 2.740.309 15,17% 100,00% 100,00%
Excedentes de revaluación 969.698 3,93% 966.724 4,68% 980.449 5,43% 98,60% 103,31%
Resultados Acumulados 9.098.109 35,75% 8.284.833 40,07% 7.496.329 41,49% 110,52% 109,73%
Resultados del ejercicio 875.054 3,30% 813.276 3,93% 788.504 4,36% 102,20% 104,18%
Total Patrimonio 13.683.170 53,76% 12.805.142 61,93% 12.005.591 66,45% 106,60% 106,81%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 25.313.504 100,00% 20.678.143 100,00% 18.068.108 100,00% 114,48% 122,94%
Fuente: Corporación Midas SAC
201
10.2.2. Estado de Resultados Proyectados
Cuadro 10.7: Estados de Resultados Proyectados - Sin estrategia – Corporación Midas SAC (Expresado en soles)
Fuente: Corporación Midas SAC
CUENTA
31 de Diciembre del
2016 Vertical
2016
Proyección al 31
de Diciembre
del 2017*
Vertical 2017
Proyección al 31
de Diciembre del
2018*
Vertical 2018
Proyección al 31
de Diciembre del
2019*
Vertical
2019
Ingresos de actividades
ordinarias 26,304,968 100.00% 26,831,067 100.00% 27,501,844 100.00% 28,326,899 100.00%
Costo de Ventas -10,967,860 -41.70% -11,165,282 -41.61% -11,422,083 -41.53% -11,707,635 -41.33%
Ganancia (Pérdida) Bruta 15,337,107 58.30% 15,665,785 58.39% 16,079,760 58.47% 16,619,264 58.67%
Gastos de Ventas y
distribución -7,497,903 -28.50% -7,636,422 -28.46% -7,772,568 -28.26% -7,906,642 -27.91%
Gastos de Administración -5,430,047 -20.64% -5,538,648 -20.64% -5,649,421 -20.54% -5,762,409 -20.34%
Depreciación -664,637 -2.53% -730,182 -2.72% -803,201 -2.92% -883,521 -3.12%
Otros Ingresos Operativos 99,488 0.38% 100,483 0.37% 101,487 0.37% 102,502 0.36%
Otros Gastos Operativos -50,869 -0.19% -51,378 -0.19% -51,891 -0.19% -52,410 -0.19%
Ganancia (Pérdida) por
actividades de operación 1,793,139 6.82% 1,809,639 6.74% 1,904,167 6.92% 2,116,784 7.47%
Ingresos Financieros 87,825 0.33% 88,704 0.33% 89,591 0.33% 90,487 0.32%
Gastos Financieros -428,985 -1.63% -433,275 -1.61% -435,420 -1.58% -437,565 -1.54%
Diferencias de Cambio neto -29,723 -0.11% -30,466 -0.11% -31,228 -0.11% -32,008 -0.11%
Resultado antes de
Impuesto a las Ganancias 1,422,257 5.41% 1,434,601 5.35% 1,527,110 5.55% 1,737,697 6.13%
Participación de los
trabajadores (10%) -142,226 -0.54% -143,460 -0.53% -152,711 -0.56% -173,770 -0.61%
Utilidad Neta del Ejercicio 1,280,031 4.87% 1,291,141 4.81% 1,374,399 5.00% 1,563,927 5.52%
Gasto por Impuesto a las
Ganancias -345,608 -1.31% -348,608 -1.30% -371,088 -1.35% -422,260 -1.49%
Ganancia (Pérdida) Neta
del Ejercicio 934,423 3.55% 942,533 3.51% 1,003,311 3.65% 1,141,667 4.03%
202
Cuadro 10.8: Estados de Resultados Proyectados - Con estrategia – Corporación Midas SAC (Expresado en soles)
Fuente: Corporación Midas SAC
CUENTA
31 de Diciembre del
2016 Vertical
2016
Proyección al 31
de Diciembre del
2017*
Vertical 2017
Proyección al 31
de Diciembre del
2018*
Vertical 2018
Proyección al 31
de Diciembre del
2019*
Vertical
2019
Ingresos de actividades
ordinarias 26,304,968 100.00% 27,357,166 100.00% 28,451,453 100.00% 29,589,511 100.00%
Costo de Ventas -10,967,860 -41.70% -11,384,639 -41.61% -11,805,871 -41.49% -12,230,882 -41.34%
Ganancia (Pérdida) Bruta 15,337,107 58.30% 15,972,527 58.39% 16,645,582 58.51% 17,358,629 58.66%
Gastos de Ventas y
Distribución -7,497,903 -28.50% -7,101,872 -25.96% -6,533,722 -22.96% -6,011,025 -20.31%
Gastos de Administración -5,430,047 -20.64% -5,104,244 -18.66% -4,701,905 -16.53% -4,303,733 -14.54%
Depreciación -664,637 -2.53% -730,182 -2.67% -803,201 -2.82% -883,521 -2.99%
Otros Ingresos Operativos 99,488 0.38% 100,483 0.37% 101,487 0.36% 102,502 0.35%
Otros Gastos Operativos -50,869 -0.19% -51,378 -0.19% -51,891 -0.18% -52,410 -0.18%
Ganancia (Pérdida) por
actividades de operación 1,793,139 6.82% 3,085,334 11.28% 4,656,351 16.37% 6,210,443 20.99%
Ingresos Financieros 87,825 0.33% 88,704 0.32% 89,591 0.31% 90,487 0.31%
Gastos Financieros -428,985 -1.63% -602,202 -2.20% -543,326 -1.91% -474,635 -1.60%
Diferencias de Cambio neto -29,723 -0.11% -30,466 -0.11% -31,228 -0.11% -32,008 -0.11%
Resultado antes de
Impuesto a las Ganancias 1,422,257 5.41% 2,541,370 9.29% 4,171,389 14.66% 5,794,286 19.58%
Participación de los
trabajadores(10%) -142,226 -0.54% -254,137 -0.93% -417,139 -1.47% -579,429 -1.96%
Utilidad Neta del
Ejercicio 1,280,031 4.87% 2,287,233 8.36% 3,754,250 13.20% 5,214,858 17.62%
Gasto por Impuesto a las
Ganancias -345,608 -1.31% -617,553 -2.26% -1,013,647 -3.56% -1,408,012 -4.76%
Ganancia (Pérdida) Neta
del Ejercicio 934,423 3.55% 1,669,680 6.10% 2,740,602 9.63% 3,806,846 12.87%
203
10.2.3. Balance General Proyectados
Cuadro 10.9: Balance General – Sin estrategia – Corporación Midas SAC (Expresado en soles)
CUENTA
31 de
Diciembre del
2016
Vertical
2016
Proyectado a
Diciembre
2017*
Vertical
2017
Proyectado a
Diciembre
2018*
Vertical
2018
Proyectado a
Diciembre
2019*
Vertical
2019
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 1,018,040 3.65% 1,043,491 3.58% 1,069,579 3.51% 1,096,318 3.44%
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 14,631,655 51.35% 15,291,387 52.47% 15,977,559 52.47% 16,661,760 52.35%
Cuentas por cobrar a personal 63,281 0.23% 64,863 0.22% 66,485 0.22% 68,147 0.21%
Cuentas por cobrar a accionistas 166,710 0.60% 170,878 0.59% 175,150 0.58% 179,529 0.56%
Estimación de cuentas de cobranza dudosa -185,021 -0.66% -189,646 -0.65% -194,387 -0.64% -199,247 -0.63%
Inventarios 415,723 1.49% 426,116 1.46% 436,769 1.43% 447,688 1.41%
Productos terminados 3,104,481 11.12% 3,182,093 10.92% 3,261,645 10.71% 3,375,803 10.61%
Materias Primas 4,368,911 15.66% 4,478,134 15.37% 4,590,087 15.07% 4,704,839 14.78%
Existencias por recibir 300,044 1.08% 307,545 1.06% 315,234 1.04% 323,115 1.02%
Total Activos Corrientes 23,883,825 85.58% 24,774,861 85.01% 25,698,120 84.39% 26,657,952 83.75%
Activos No Corrientes
Propiedades, Planta y Equipo 8,297,527 29.73% 9,127,280 31.32% 10,040,008 32.97% 11,044,008 34.70%
Activos intangibles 122,961 0.44% 126,035 0.43% 129,186 0.42% 132,416 0.42%
Depreciación y Amortización acumulado -4,974,340 -17.82% -5,476,368 -18.79% -6,024,005 -19.78% -6,626,405 -20.82%
Otros Activos no financieros 577,462 2.07% 591,899 2.03% 606,696 1.99% 621,864 1.95%
Total Activos No Corrientes 4,023,610 14.42% 4,368,846 14.99% 4,751,885 15.61% 5,171,883 16.25%
TOTAL DE ACTIVOS 27,907,435 100.00% 29,143,707 100.00% 30,450,005 100.00% 31,829,834 100.00%
..Continúa
204
…Viene
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Sobregiros Bancarios 449,517 1.61% 460,755 1.58% 472,273 1.55% 484,080 1.52%
Tributos, contraprestaciones y aportes por
pagar 1,401,492 5.02% 1,436,529 4.93% 1,472,442 4.84% 1,509,253 4.74%
Remuneraciones por pagar 402,538 1.44% 422,665 1.45% 443,798 1.46% 465,988 1.46%
Cuentas comerciales por pagar(neto) 6,112,292 21.90% 6,207,434 21.30% 6,306,507 20.71% 6,335,283 19.90%
Cuentas por pagar diversas 4,775,168 17.11% 4,894,548 16.79% 5,016,911 16.48% 5,142,334 16.16%
Provisiones 108,675 0.39% 111,392 0.38% 114,177 0.37% 117,031 0.37%
Total Pasivos Corrientes 13,249,682 47.48% 13,533,322 46.44% 13,826,109 45.41% 14,053,970 44.15%
Pasivos No Corrientes
Otros Pasivos Financieros 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Total Pasivos No Corrientes 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 0.00%
Total Pasivos 13,249,682 47.48% 13,533,322 46.44% 13,826,109 45.41% 14,053,970 44.15%
Patrimonio
Capital Emitido 2,740,309 9.82% 2,740,309 9.40% 2,740,309 9.00% 2,740,309 8.61%
Excedentes de revaluación 1,009,859 3.62% 1,019,957 3.50% 1,030,157 3.38% 1,040,458 3.27%
Resultados Acumulados 9,973,163 35.74% 10,907,586 37.43% 11,850,119 38.92% 12,853,430 40.38%
Resultados del ejercicio 934,423 3.35% 942,533 3.23% 1,003,311 3.29% 1,141,667 3.59%
Total Patrimonio 14,657,754 52.52% 15,610,385 53.56% 16,623,896 54.59% 17,775,865 55.85%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 27,907,435 100.00% 29,143,707 100.00% 30,450,005 100.00% 31,829,835 100.00%
Fuente: Corporación Midas SAC
205
Cuadro 10.10: Balance General – Con estrategia – Corporación Midas SAC (Expresado en soles)
CUENTA
31 de
Diciembre del
2016
Vertical
2016
Proyectado a
Diciembre
2017*
Vertical
2017
Proyectado a
Diciembre
2018*
Vertical
2018
Proyectado a
Diciembre
2019*
Vertical
2019
Activos
Activos Corrientes
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 1,018,040 3.65% 1,058,762 3.57% 1,101,112 3.45% 1,145,157 3.32%
Cuentas por Cobrar Comerciales (neto) 14,631,655 52.43% 15,500,000 52.27% 16,000,000 50.12% 17,000,000 49.25%
Cuentas por cobrar a personal 63,281 0.23% 65,813 0.22% 68,445 0.21% 71,183 0.21%
Cuentas por cobrar a accionistas 166,710 0.60% 173,379 0.58% 180,314 0.56% 187,526 0.54%
Estimación de cuentas de cobranza dudosa -185,021 -0.66% -192,421 -0.65% -200,118 -0.63% -208,123 -0.60%
Inventarios 415,723 1.49% 432,352 1.46% 449,646 1.41% 467,632 1.35%
Productos terminados 3,104,481 11.12% 3,228,660 10.89% 3,357,807 10.52% 3,492,119 10.12%
Materias Primas 4,368,911 15.66% 4,543,667 15.32% 4,725,414 14.80% 4,914,431 14.24%
Existencias por recibir 300,044 1.08% 312,046 1.05% 324,528 1.02% 337,509 0.98%
Total Activos Corrientes 23,883,825 85.58% 25,122,257 84.72% 26,007,147 81.48% 27,407,433 79.40%
Activos No Corrientes
Propiedades, Planta y Equipo 8,297,527 29.73% 9,507,605 32.06% 12,888,911 40.38% 15,805,330 45.79%
Activos intangibles 122,961 0.44% 127,880 0.43% 132,995 0.42% 138,315 0.40%
Depreciación y Amortización acumulado -4,974,340 -17.82% -5,704,563 -19.24% -7,733,347 -24.23% -9,483,198 -27.47%
Otros Activos no financieros 577,462 2.07% 600,561 2.03% 624,583 1.96% 649,566 1.88%
Total Activos No Corrientes 4,023,610 14.42% 4,531,482 15.28% 5,913,142 18.52% 7,110,013 20.60%
TOTAL DE ACTIVOS 27,907,435 100.00% 29,653,739 100.00% 31,920,289 100.00% 34,517,446 100.00%
..Continúa
206
…Viene
Pasivos y Patrimonio
Pasivos Corrientes
Sobregiros Bancarios 449,517 1.61% 467,497 1.58% 486,197 1.52% 505,645 1.46%
Tributos, contraprestaciones y aportes por
pagar 1,401,492 5.02% 1,457,551 4.92% 1,515,853 4.75% 1,576,488 4.95%
Remuneraciones por pagar 402,538 1.44% 406,563 1.37% 410,629 1.29% 414,735 1.30%
Cuentas comerciales por pagar(neto) 6,112,292 21.90% 4,838,389 16.32% 4,779,861 14.97% 4,455,633 14.00%
Cuentas por pagar diversas 4,775,168 17.11% 4,966,175 16.75% 5,164,822 16.18% 5,071,415 15.93%
Provisiones 108,675 0.39% 113,022 0.38% 117,543 0.37% 122,245 0.35%
Total Pasivos Corrientes 13,249,682 47.48% 12,249,198 41.31% 12,474,906 39.08% 12,146,161 38.16%
Pasivos No Corrientes
Obligaciones Financieras 0 0.00% 1,044,225 3.58% 522,112 1.71% 0 0.00%
Total Pasivos No Corrientes 0 0.00% 1,044,225 3.58% 522,112 1.71% 0 0.00%
Total Pasivos 13,249,682 47.48% 13,293,423 45.61% 12,997,018 42.68% 12,146,161 35.19%
Patrimonio
Capital Emitido 2,740,309 9.82% 2,740,309 9.24% 2,740,309 8.58% 2,740,309 7.94%
Excedentes de revaluación 1,009,859 3.62% 1,019,957 3.44% 1,030,157 3.23% 1,040,458 3.01%
Resultados Acumulados 9,973,163 35.74% 10,907,586 36.78% 12,600,049 39.47% 15,152,805 43.90%
Resultados del ejercicio 934,423 3.35% 1,692,463 5.71% 2,552,756 8.00% 3,437,713 9.96%
Total Patrimonio 14,657,754 52.52% 16,360,316 55.17% 18,923,271 59.28% 22,371,286 64.81%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 27,907,435 100.00% 29,653,739 100.00% 31,920,290 100.00% 34,517,446 100.00%
Fuente: Elaboración Propia
207
10.2.4. Flujos de Cajas
A fin de verificar si la estrategia de “penetración de mercado” establecida es viable financiera, se procede a
elaborar los flujos de efectivo, de manera preliminar se elabora una considerando que no se implementa
ninguna estrategia.
Cuadro 10.11: Flujo de Caja – Sin estrategia (Expresado en Soles)
Flujo de Caja Sin Estrategia
(Expresado en Soles)
HISTORICO PROYECTADO
AÑO 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
VENTAS NETAS 22,513,555 24,089,504 25,663,383 26,304,968 26,831,067 27,501,844 28,326,899
(-)COSTOS DE OPERACIÓN -9,375,376 -10,047,095 -10,710,469 -10,967,860 -11,165,282 -11,422,083 -11,707,635
(-)GASTOS DE ADMINISTRACIÓN, VENTA Y
DISTRIBUCIÓN -10,404,098 -11,228,677 -12,026,528 -12,263,312 -12,444,887 -12,618,789 -12,785,531
(-)DEPRECIACIÓN -612,550 -618,998 -616,045 -664,637 -730,182 -803,201 -883,521
(-)PARTICIPACIÓN TRABAJADORES -125,159 -129,091 -138,897 -142,226 -143,460 -152,711 -173,770
EBDIT 1,996,371 2,065,643 2,171,444 2,266,932 2,347,256 2,505,060 2,776,442
(-)IMPUESTO A LA RENTA -337,930 -348,547 -375,023 -345,608 -348,608 -371,088 -422,260
NOPAT 1,658,441 1,717,096 1,796,421 1,921,324 1,998,648 2,133,973 2,354,182
(+)DEPRECIACIÓN 612,550 618,998 616,045 664,637 730,182 803,201 883,521
FLUJO DE CAJA 2,270,991 2,336,094 2,412,466 2,585,961 2,728,830 2,937,173 3,237,703
Fuente: Corporación Midas SAC
208
Asimismo, también se elabora el flujo de efectivo considerando la implementación de la estrategia, teniendo
como resultado el siguiente cuadro.
Cuadro 10.12: Flujo de Caja – Con estrategia
Flujo de Caja Con Estrategia
(Expresado en Soles)
HISTORICO PROYECTADO
AÑO 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
VENTAS NETAS 22,513,555 24,089,504 25,663,383 26,304,968 27,357,166 28,451,453 29,589,511
(-)COSTOS DE OPERACIÓN -9,375,376 -10,047,095 -10,710,469 -10,967,860 -11,384,639 -11,805,871 -12,230,882
(-)GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTA -10,404,098 -11,228,677 -12,026,528 -12,263,312 -12,206,116 -11,235,627 -10,314,758
(-)DEPRECIACIÓN -612,550 -618,998 -616,045 -664,637 -730,182 -803,201 -883,521
(-)PARTICIPACIÓN TRABAJADORES -125,159 -129,091 -138,897 -142,226 -254,137 -417,139 -579,429
(-)INTERES DEL PRESTAMO 0 0 0 0 -168,927 -110,051 -41,360
EBDIT 1,996,371 2,065,643 2,171,444 2,266,932 2,613,165 4,079,565 5,539,562
(-)IMPUESTO A LA RENTA -337,930 -348,547 -375,023 -345,608 -617,553 -1,013,647 -1,408,012
NOPAT 1,658,441 1,717,096 1,796,421 1,921,324 1,995,612 3,065,918 4,131,551
(+)DEPRECIACIÓN 612,550 618,998 616,045 664,637 730,182 803,201 883,521
(-)INVERSIÓN -1,780,000
FC LIBRE 805,961 2,725,795 3,869,119 5,015,071
(+)PRESTAMO 1,246,000
(-)AMORTIZACIÓN DE LA CUOTA -353,186 -412,062 -480,752
FLUJO DE CAJA 2,270,991 2,336,094 2,412,466 2,051,961 2,372,609 3,457,057 4,534,319
Fuente: Elaboración propia
209
10.3. Evaluación Financiera
A fin de evaluar que tan financieramente rentable es la
implementación del plan estratégico, se procede a evaluar
dichas estrategias.
10.3.1. Modelo CAPM para la determinación del COK
del accionista
Para calcular el costo de oportunidad del accionista
peruano, se utiliza el modelo CAPM, el cual consiste en
llevar costo de oportunidad de un accionista americano
el cual invierte en EEUU en un negocio similar y sin
riesgo hacia el Perú; para ello se utilizan los datos
presentados en el Anexo N° 14: Datos Cálculo CAPM.
El primer paso es obtener el costo del accionista en
EEUU, el cual se obtiene de la tasa libre de riesgo
considerando la beta del sector y la prima de riesgo de
mercado.
Al respecto, la tasa libre de riesgo se obtiene de la
rentabilidad de los bonos del tesoro americanos a 10
años, la beta del sector se obtiene de Damodaran59, que
se estima considerando el sector de la industria en
EEUU y la prima de riesgo que es la diferencia del
rendimiento histórico del mercado S&P500 y la tasa
libre de riesgo. Lo cual después de utilizar los datos y la
59 DAMODARAN, Aswath. Historical Returns: Stocks, T.Bonds & T.Bills with premiums. [en línea]. US, 2016. [citado 18
de Octubre 2016]. Excel. Disponible en: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/histretSP.xls
210
aplicación de la formula se obtiene que el costo de
oportunidad del accionista americano es de 11.52%.
Ke Nominal = Rf + β (Rm-Rf)
Ke Nominal = 5.95% + 1.03 (11.36%-5.95%)
Ke Nominal = 11.52%
Una vez hallado del costo de oportunidad del accionista
americano se procede a retirar la inflación americana
para obtener el costo real del accionista. El cual se
obtiene después de la operación Ke Real de 10.41%
Ke Real EEUU= (1+Cok Nominal)/(1+Inflación EEUU)-1
Ke Real EEUU = (1+ 11.52%)/(1+1.01%)-1
Ke Real EEUU = 10.41%
Con el rendimiento real de EEUU (Ke Real), se procede
a apalancarlo a Perú, en el cual se adiciona la tasa de
riesgo país del Perú obtenido de JP MORGAN. Después
de aplicar la formula se obtiene que el nuevo Ke Real
Perú es de 17,63%.
Ke Real Perú= Ke Real EEUU + Riesgo Perú + Riesgo
Negocio
Ke Real Perú = 10.41% + 2.22% +5.00%
Ke Real Perú = 17.63%
Del mismo modo, al Ke Real de Perú se debe adicionar la
inflación de Perú para obtener el verdadero costo de
oportunidad del accionista en el país, el cual es 21,63%,
211
éste último valor es más conocido como Costo de
Oportunidad del accionista (Cok).
Ke Nominal Perú = (1+ Ke Real Perú) (1+Inflación)-1
Ke Nominal Perú = (1+0.1763)(1+0.034)-1
Cok= Ke Nominal Perú = 21.63%
10.3.2. Costo de la deuda de préstamo bancario.
El préstamo bancario obtenido es de S/. 1´246,000 soles,
que representa en 70% de la inversión por lo se debe
determinar el costo de la deuda el cual es el producto de
la tasa de interés bancaria menos la tasa de impuesto a la
renta. Al respecto, el cronograma de pagos se encuentra
en el Anexo N°15 y se obtiene la tasa de interés del Banco
en el Anexo N°16; posteriormente se calcula el costo de
la deuda (Kd) considerando el impuesto a la renta.
Kd = Rd (1-t)
Kd = 16.67% (1-27%)
Kd = 12.17%
Tabla 10.14: Costo de la Deuda
Descripción Cantidad %
Monto del Préstamo 1246000
Participación de la deuda 70.00%
Tasa Interés Anual(Rd) 16.67%
Impuesto a la Renta(t) 27%
Costo de la Deuda(Kd) 12,17%
Fuente: Elaboración propia
212
10.3.3. Costo de Capital Promedio Ponderado (WACC)
El WACC es una tasa de descuento que mide el costo de
capital como una media entre los recursos de la empresa
(accionistas) y recursos externos (préstamo bancario).
Para posteriormente llevar esta tasa de descuento al flujo
de caja marginal para el cálculo de VAN y TIR del
proyecto.
Para la aplicación de la formula se utilizara los datos del
costo de oportunidad del accionista en Perú y costo de la
deuda del préstamo bancarios, obtenidos en los puntos
10.3.1 y 10.3.2 respectivamente. Posteriormente se aplica
la fórmula del WACC que da como resultado la tasa de
descuento del 15.01%.
WACC = Kd (D/E)+Ke(C/E)
WACC= 12.17%(0.70)+21.63%(0.30)
WACC= 15.01%
Tabla 10.15: Cálculo del WACC
WACC Estructura Peso Costo Financiero Ponderado
Aporte S/. 534.000 30% Ke(cok) 21.63% 6.49%
Préstamo S/. 1.246.000 70% Kd(1-t) 12.17% 8.52%
Inversión S./ 1.780.000 100% WACC 15.01% Fuente: Elaboración propia
Asimismo, se procede a calcular el valor cuota del
préstamo de la inversión, de acuerdo a los montos
señalados en el Tabla 9.3 (Presupuesto de cada una de las
iniciativas), la cual será provista por una empresa del
213
sector financiero, de acuerdo a lo señalado en el Anexo
N°14.
TEA (promedio) 16.67%
Periodos 36 meses
Préstamo S/. 1,246,000
Valor Cuota S/. 43,509
Total Interés S/. 320,337
10.3.4. Cálculo del VAN Y TIR.
Con la información obtenida en el punto 10.3.3 se procede
a actualizar los flujos marginales del proyecto para el
cálculo del VAN y TIR.
Tabla 10.16: Flujo de Caja Marginales
Flujo de Caja Marginal
2016 2017 2018 2019
FC SIN ESTRATEGIA 2,585,961 2,728,830 2,937,173 3,237,703
FC CON ESTRATEGIA 2,051,961 2,372,609 3,457,057 4,534,319
FC MARGINAL -534,000 -356,221 519,884 1,296,616
Fuente: Elaboración propia
WACC 15.01%
TIR 36%
VAN S/. 401,693
214
Finalmente al obtener un VAN de S/. 493,692 y una TIR
de 41% se concluye que el proyecto es viable para la
empresa.
10.3.5. Ratios Financieros
10.3.5.1. Liquidez Corriente
El presente ratio mide la capacidad de pago de la
empresa para hacer frente a sus deudas a corto plazo.
Se aprecia que con la estrategia se verá un incremento
del 15% en referencia a su liquidez con el activo.
Liquidez
Corriente
Activo Cte. Sin
Estrategia
Con
Estrategia Pasivo Cte.
2017* 1.83 2.05
2018* 1.86 2.11
2019* 1.90 2.36
10.3.5.2. Prueba Ácida:
El presente ratio verifica la capacidad de la empresa
para cancelar sus obligaciones a corto plazo, pero sin
considerar la venta de sus inventarios y existencias.
Con la estrategia planteada aumenta la liquidez de la
empresa sin necesidad de contar con el inventario, lo
que refleja una mejor fortaleza en el activo.
Ratio
Prueba
Acida
Act.Cte. -
Inventario Sin
Estrategia
Con
Estrategia Pasivo Cte.
2017* 1.21 1.35
2018* 1.24 1.39
2019* 1.27 1.57
215
10.3.5.3. Endeudamiento Patrimonial:
El presente ratio mide el que grado se encuentra
comprometido el patrimonio de la compañía con los
acreedores de la misma. También indica la capacidad
de crédito y si los acreedores o los propietarios son
lo que financian las operaciones de la compañía.
Se aprecia en ambos casos que los accionistas son los
que financian las actividades de la empresa y esto
otorga solvencia para la empresa pero un aumenta
riesgo para los accionistas especialmente si se aplica
la estrategia.
10.3.5.4. Apalancamiento:
El presente ratio mide el grado del activo total que se
consiguió por el patrimonio de la empresa. Se aprecia
que el activo está apalancando con el patrimonio de
la empresa y más aun con la aplicación de la
estrategia se verá más respaldado.
Apalanca
miento
Total Activo Sin
Estrategia
Con
Estrategia Patrimonio
2017* 1.87 1.82
2018* 1.83 1.69
2019* 1.79 1.51
Endeudamiento
Patrimonial
Pasivo Total Sin
Estrategia
Con
Estrategia Patrimonio
2017* 0.87 0.82
2018* 0.83 0.67
2019* 0.79 0.51
216
10.3.5.5. Rentabilidad neta sobre las ventas:
El presente ratio muestra la utilidad obtenida por
Corporación Midas SAC de acuerdo a las ventas
realizadas en un período.
Se aprecia que sin la estrategia los márgenes que se
obtendrá en los próximos tres años serán similares,
mientras con la estrategia se verán aumentado lo que
refleja una mejor gestión de la empresa.
Rentabilidad
Neta sobre
la Venta
Utilidad Neta Sin
Estrategia
Con
Estrategia Ventas
2017* 3.51% 6.10%
2018* 3.65% 9.63%
2019* 4.03% 12.87%
10.3.5.6. Rentabilidad del Patrimonio(ROE)
El presente ratio muestra la rentabilidad que ofrece
Corporación Midas a los accionistas por el capital
aportado sobre la utilidad obtenida en el periodo.
Se aprecia que sin la estrategia el ROE para los
posteriores años serán similares y por debajo del
promedio de las empresas. Mientras que al aplicar la
estrategia se verá aumentada considerablemente
además de valorizar mejor sus acciones y generará
una mayor rentabilidad a los accionistas.
Rentabilidad
Patrimonio
Utilidad
Neta Sin
Estrategia
Con
Estrategia ROE Patrimonio
2017* 6.04% 10.22%
2018* 6.04% 14.36%
2019* 6.42% 16.62%
217
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Primera conclusión: Corporación Midas SAC se encuentra
compitiendo dentro el sector capilar, en las líneas de productos:
tratamiento capilar, colorantes, productos de salón, y cuidado para
hombres. Este mercado ha tenido en la última década un
crecimiento constante hasta el año 2014, que por variables externas
ha desacelerado el ritmo. No obstante, aún es un mercado con
potencial que espera recuperarse.
Segunda conclusión: Corporación Midas SAC se encuentra en un
mercado competitivo. No obstante, cuenta con ventajas propias
como productos de gran calidad a bajo precio y formulados
especialmente para el biotipo capilar peruano.
Tercera conclusión: El presente plan estratégico para los
posteriores tres años se basa en la estrategia de penetración de
mercado principalmente en provincia, a fin de ganar mayor
participación e incrementar las ventas. Lo que traerá mejoras en la
rentabilidad del accionista el cual es el fin principal de la existencia
de toda empresa.
Cuarta conclusión: Como iniciativas propuestas, en el marco de la
estrategia de penetración de mercado, son intensificar las
actividades de promoción comercial y publicidad en provincias,
hacer patrocinios y capacitación a salones de belleza en aquellas
provincias en las que se venden los productos de la empresa,
218
establecer alianzas con distribuidores que además se encarguen de
la comercialización, para incrementar la presencia de la empresa en
provincias, implementar un sistema así como tecnología asociada
que permita una adecuada gestión de almacenes y distribución; así
como, establecer y evaluar el cumplimiento del MOF, en particular
para el personal de la Gerencia de Logística Integral, y la Gerencia
Comercial.
Quinta conclusión: Una de las principales iniciativas propuestas es
establecer alianzas con distribuidores que además se encarguen de
la comercialización, para incrementar la presencia de la empresa en
provincias., lo cual reducirá los gastos de ventas, mejorará sus
procesos de distribución, trayendo consigo el aumento en la
rentabilidad de los accionistas.
Sexta conclusión: El plan estratégico previsto para Corporación
Midas SAC, es financieramente viable y rentable, lo cual se ve
reflejado en que el valor actual neto del proyecto es positivo y que
la tasa interna de retorno del proyecto es de 36%, el cual es mayor
que el costo del capital de los accionistas.
219
Recomendaciones
Primera recomendación: Corporación Midas SAC debe crear
compromiso con los trabajadores a través de una misión y visión
compartida y proyectada a futuro. Por lo que el análisis realizado
recomienda una modificación en las mismas y quedará en la
Gerencia de Recursos Humanos implementarlo.
Segunda Recomendación: Corporación Midas SAC debe tomar en
cuenta las oportunidades y amenazas exteriores encontradas en el
presente plan estratégico así como las fortalezas y debilidades
internas, por lo que se recomienda actuar como parte de un proceso
preventivo a nivel empresarial de futuras variables que pudiesen
afectar el desarrollo y funcionamiento de la compañía.
Tercera Recomendación: Según el análisis realizador a las cinco
fuerzas de Porter, los clientes cuentan con alto poder de negociación
en la diversa gama de productos ofertados por Corporación Midas
SAC por lo que se recomienda manejarlo cuidadosamente lo que
cualquier variación abrupta hacia ello podría afectar
significativamente los ingresos de la compañía.
Cuarta recomendación: Corporación Midas SAC tiene un excesivo
gasto de ventas y administrativo, el cual reduce considerablemente
la utilidad del ejercicio, por lo que se recomienda formalizar las
funciones de los empleados a fin de reducir procesos y puestos
innecesarios.
220
Quinta recomendación: Corporación Midas SAC debe de
organizar su proceso de distribución puesto que no satisface
plenamente a los clientes, lo que posteriormente se ve reflejado en
la pérdida de mercado, por lo que el presente trabajo recomienda
acciones a ese problema.
Sexta recomendación: La evaluación financiera de la estrategia
planteada a Corporación Midas SAC para el periodo 2017-2019
cumple con cubrir con las expectativas de los accionistas; asimismo
realizado el análisis de riesgo y visualizando el histórico de la
compañía se recomienda a la Gerencia llevar a cabo el presente plan
estratégico y siguiendo en forma alineada el presupuesto y
cronogramas planteados así como el control constante del
cumplimiento de los objetivos.
221
ANEXOS
Anexo 1: Entrevista – Personal de Finanzas
Objetivo:
Recopilar información sobre la empresa a fin de conocer su realidad.
Entrevistado:
Personal de la Gerencia de Finanzas.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual dirigirá
la sesión.
Se convoca al participante el día pactado.
Técnicas:
Se define el alcance de la sesión.
Se realizará un resumen del entrevista.
Los integrantes del grupo definirán las preguntas que conformarán esta
entrevista.
Los demás integrantes del grupo anotarán las respuestas y comentarios
de los participantes de la sesión.
Duración:
Una hora
Speach inicial:
Buenas tardes, de acuerdo a lo conversado anteriormente quiero
agradecerle a Ud. su tiempo a fin de poder recopilar información referida
a la situación financiera para fines académicos, y que pueda ser incluida
en nuestro trabajo de planeamiento estratégico.
222
Desarrollo de la entrevista
1. ¿Cómo percibe usted la relación de la empresa con el sector
financiero?
La relación es buena, cuando necesitamos un préstamo nos evalúan y
nos lo conceden, pero claro son prestamos pequeños para pago de
nóminas o para cubrir alguna cuenta por pagar de vez en cuando.
2. ¿Cuál es la razón que la empresa no cuente con pasivos a largo
plazo?
Existen varias razones pero la principal por la cual no existan pasivos
a largo plazo, podría ser la falta de un proyecto a largo plazo que
amerite un endeudamiento bancario. También hay que recordar que
Corporación Midas SAC como tal está desde el 2013, antes sólo era
empresas individuales de responsabilidad limitada.
3. ¿Cuánto cree usted que podría ser la participación del
accionariado en un nuevo proyecto para la empresa?
Personalmente creo que si hubiese un proyecto interesante el dueño tal
vez podría involucrarse en un 30 o 40% del total de todo; eso para no
asumir todo el riesgo pero también dependería del Banco si nos pide
que capitalicemos. Siempre se mantiene con menor al 5% en la cuenta
caja y bancos, y la mayoría del activo corriente se encuentra en las
cuentas por cobrar, en vista a eso no es posible sustentar un proyecto
solo con capital propio.
4. ¿Cuál es el margen bruto aproximadamente que deja cada línea
de producto?
223
La empresa no maneja los costos a través de líneas de negocios, se
manejan el costeo por cada ítem. Anterior a la fusión, se podría decir
que el margen de los Colorantes era más alto de aproximadamente
70%, de Tratamiento Capilar aproximadamente 65%; y los Productos
de salón y Cuidado de hombres aproximadamente 60%.
5. ¿Por qué la empresa cuenta con poco valor en activos fijo?
El área de producción es el que solicita la mayor parte de activos fijos
y ve la necesidad de adquirir activos fijos si son necesarios en cierto
momento con la asesoría de finanzas.
6. ¿Cuál cree usted que es la razón del alto índice de cuentas por
cobrar?
El área de ventas realiza las cobranzas. En algunos casos se tienen
carteras de cuentas por cobrar hasta por seis meses que aún no son
canceladas.
7. ¿Cómo percibe usted el manejo de las cuentas por pagar?
Positiva, la cartera de pagos al día. En algunos casos se han hecho
sobregiros por falta de coordinación.
8. ¿Cómo ve usted la relación del patrimonio de los socios y la
empresa?
Se puede decir que la empresa se encuentra apalancada puesto que
puede afrontar sus obligaciones a corto plazo sin necesidad de poner
en riesgo el patrimonio de la empresa, pero hay temas que aún se
deben corregir por ejemplo la capitalización de utilidades.
224
9. ¿Cómo ve usted el ROE del accionista a final de cada periodo
contable?
En los últimos años el ROE se ha mantenido por debajo del 6%, lo que
preocupa al dueño. Se espera mejorar los procesos internos, así como
las políticas.
225
Anexo 2: Organigrama Completo de Corporación Midas SAC
Fuente: Corporación Midas SAC
226
Anexo 3: Focus Group - Expertos de la empresa
Objetivo:
Recopilar información sobre la empresa a fin de conocer la realidad
de la empresa.
Criterios:
Se escogió a los expertos a entrevistar en base a los siguientes criterios:
- Contar con más de tres (03) años de experiencia en la empresa.
- Haber ocupado cargos relevantes a nivel jerárquico en la empresa.
- Conocimiento como mínimo de cinco (05) años en el sector capilar.
- Haber participado en algún desarrollo de producto en la empresa.
Entrevistados:
Experto N° 1: Luis (Funcionario de DIGESA y ex trabajador de la
empresa). Esta persona laboró como Jefe del Área de Control de
Calidad por más de tres (03) en Corporación Midas SAC, cuya
principal responsabilidad fue garantizar la calidad de los productos
siguiendo los procedimientos de producción, almacenamiento y
distribución. Si bien esta persona se desvinculó de la empresa a inicios
del 2016, se ha verificado que cumple con cada uno de los criterios
establecidos para haber sido tomado en cuenta en este Focus Group.
Experto N° 2: Beatriz (Directora Técnica). Esta persona es la
encargada de velar que Corporación Midas SAC cumpla con las
normativas establecidas por DIGEMID, en aspectos referidos al sector
capilar. Al respecto, se ha verificado que esta persona cumple con cada
uno de los criterios establecidos para ser tomada en cuenta para este
Focus Group.
227
Experto N° 3: Adalberto (Jefe de Ventas). Esta persona es la encargada
de las ventas mayoristas a nivel de Lima Metropolitana. Al respecto,
se ha verificado que esta persona cumple con cada uno de los criterios
establecidos para ser tomado en cuenta para este Focus Group.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual dirigirá
la sesión.
Se convoca a los participantes el día pactado.
Técnicas:
Se define el alcance de la sesión.
Se realizará un resumen del focus group.
Los integrantes del grupo definirán las preguntas que conformarán esta
entrevista.
Los demás integrantes del grupo anotarán las respuestas y comentarios
de los participantes de la sesión.
Duración:
De dos a tres horas
Speach inicial:
Buenas tardes, de acuerdo a lo conversado anteriormente quiero agradecer
a cada uno de Uds. su tiempo a fin de poder recopilar información, para
fines académicos, y que pueda ser incluida en nuestro trabajo de
planeamiento estratégico.
228
Desarrollo:
1. ¿Cómo han percibido la fusión de las empresas de
comercialización y el laboratorio; y el nacimiento de la empresa
Corporación Midas SAC?
Luis: Cuando se trabajaba de esa manera lo malo es que las dos
empresas tanto la comercial como la de producción eran empresas de
responsabilidad limitada, y por ello el acceso a los créditos era
limitado. Se estuvo buen tiempo bajo ese esquema por beneficios
tributarios y laborales; sin embargo la empresa de esa manera se veía
algo informal. La “fusión” recién ha ocurrido en el 2013 y yo sé que
ha costado; en temas de carga laboral, temas legales, de sistemas, entre
otros. Considero que la fusión era necesaria si es que como se quiere
llevar a la empresa a ser más formal, a verse más consolidada.
Adalberto: Desde mi punto de vista, ha sido algo positivo; ya era
tiempo que luego de 25 años se consolidara la empresa.
2. Considerando la experiencia que tienen en el sector capilar, ¿Qué
factores consideran que podrían ser críticos para que una empresa
que participe en este sector sea exitosa?
Luis: Antes que nada quería comentarte que existen un buen número
de por así decirlo “emprendimiento” que quieren tener la autorización
por parte de DIGESA se producir y comercializar sus productos.
Actualmente trabajo en DIGEMID, en la parte de regulación y
normatividad, y es muy común ver a personas en los pasillos del
ministerio consultando sobre esa autorización, la verdad obtenerla es
muy complicada, es necesario que la empresa tenga espaldas
financieras anchas.
229
Por otro lado, este tipo de empresas necesitan capacidad de innovación,
por ejemplo cuando estaba en Corporación Midas SAC, al año
sacábamos algo 250 permisos entre reformulaciones y nuevos
productos. Pero lo que no puede faltar es la calidad, si los clientes no
están contentos con tus productos no te van a comprar, es fácil que se
vayan con otro hay mucha competencia.
Beatriz: Coincido con la calidad. Sobre este aspecto es importante que
la empresa tenga un “know how” a fin de ser eficientes en su gestión y
mejora en costos, evitar reprocesos, mermas, malos proveedores; ya es
común tener estas deficiencias pero no debería ser aceptables. También
el hecho de que las empresas locales no invierten mucho en tecnología,
en temas de distribución ello es necesario, a fin no sólo de abaratar
costos sino de querer ser sostenibles en el tiempo.
Adalberto: Coincido también con lo anterior, pero si no se tienen
aspectos como una buena publicidad o el hecho de estar en los
supermercados, en los bazares, donde la gente va a comprarlos la
empresa no será para nada exitosa. Ahora actualmente en Corporación
Midas SAC no tiene una buena distribución y eso ha hecho que si bien
los productos son conocidos como buenos en calidad, a veces la mala
distribución hace que ya no lo quieren solicitar.
3. Entonces en resumen, los factores críticos de éxitos que se han
identificado son capacidad financiera, conocimiento de la
regulación, calidad, innovación, eficiencia en gestión, distribución,
y que se tenga llegada en los retail.
Luis: Sí, básicamente se podrían decir que son los que mencionas; pero
de todos considero que el principal es la calidad.
230
Beatriz: En general las empresas nacionales tienen muchas mermas,
deficiencias en su gestión. Hace poco una empresa conocida “Santa
Natura” cerró de manera definitiva, y no porque sus productos no
fuesen comerciales, sino por deficiencias en su gestión; y que ante una
visita inopinada de DIGEMID se vieron reflejadas. Como te digo
tienen costos muy altos, la gestión en inventarios es pobre, por eso,
para mí, una eficiencia en la gestión es vital para la empresa.
Adalberto: Si la eficiencia en la gestión es importante, porque si bien
puedes tener productos muy comerciales si es que no se tiene una buena
cadena de distribución o de cómo gestionar esta no atiendes los pedidos
de los clientes.
4. Consideran que Corporación Midas SAC cuenta con los
principales factores comentados.
Luis: Algo que no se puede negar es la calidad de los productos que
tiene Corporación Midas SAC, y lo conocida que es a nivel del país.
La empresa tiene el respaldo de estilistas conocidos como Lucia
Caballero. Otro factor es que la empresa tiene una buena área legal, me
refiero a que ante aspectos con DIGEMID, el área legal ha sabido cómo
salir de la mejor manera posible.
Beatriz: Es cierto lo del área legal, en el mercado no se tienen
especialistas en regulación cosmética, y por ello es que se hace todo lo
posible para retener a los encargados de dicha área.
Coincido en el tema de la calidad, pero si algo que no tiene la empresa
a mi parecer, es que la toma de decisiones es muy centralizada, el
Gerente General es el Gerente Comercial, eso hace que la empresa esté
231
más enfocada en vender y a asumir riesgos a costas de la producción.
Todo tiene que salir. Otra limitante que he percibido es que la alta
gerencia no muestra una alta capacidad financiera.
Adalberto: La calidad y que se pueda vender es lo crítico. Ahora, hay
mucha competencia que viene del extranjero en especial de Colombia,
por los acuerdos de la Comunidad Andina de Naciones muchas
empresas internacionales producen allá. La industria cosmética y en
especial la capilar es muy atractiva y eso ha hecho de que varias
quieran venir.
5. ¿Cuál es su apreciación respecto a la gestión logística de la
empresa?
Beatriz: En ese aspecto tenemos algunas brechas, las cuales tomamos
como oportunidades de mejora.
Adalberto: Sí, tenemos oportunidades de mejora. La Gerencia
Comercial en conjunto trabaja con el Departamento de Logística
Integral. Ellos ven lo que es compras y almacenes. Y hemos problemas
que ya hemos conversado con respecto a las fecha ya que el courrier
no llega cumple con las fechas establecidas para la entrega a los
clientes.
6. Me podría comentar sobre su proceso de almacén y distribución.
Beatriz: Nuestros almacenes de materia prima están sobre la capacidad.
Ello debido en parte a que los productos no siguen el flujo si es que no
pasan el control de calidad. En lo que se refiere al almacén de productos
232
terminados, no se tienen suficientes racks para almacenar las paletas.
Actualmente, se apilan unas sobre otras.
7. Y el hecho que estén apiladas unas sobre otras ¿no dificulta la
gestión en el almacén?
Beatriz: Si, aparte los empaques de los productos terminados se
maltratan, esto conlleva a que se tienen que volver a reempacar,
incrementando los costos. Ten en cuenta que la empresa posee más de
400 SKU’s.
Adalberto: Esta mención es correcta ya que muchos de nuestros
clientes nos han reclamado que algunos productos llegan con
empaques maltratados, recibiendo del courrier los productos devueltos.
Con los retails somos más cuidadosos; en ese aspecto, nos
preocupamos que los despachados estén ok. Con los almacenes,
también se tienen otros problemas ya que los almacenes principales
están en chorrillos y otro en Pachacamac. El problema con tener un
almacén tan lejos es que no se tiene una efectivo gestión de los
inventarios de estos, o de las fechas de caducidad.
8. Me podrían explicar cómo es el tema de la distribución y que papel
ejerce el courrier en este esquema.
Adalberto: La Gerencia Comercial, dentro de su proceso de venta,
coordina con el cliente para informarle con qué courrier se le va estar
haciendo llegar sus productos. Al hacer el picking, se entregan los
productos paletizados, y se tienen que contar las cajas que se están
llevando, ojo el courrier no chequea las cajas para ver si efectivamente
llevan el producto pedido. Ahora tenemos varios problemas con dicha
233
contabilización, porque a veces los pedidos salen incompletos y se
tienen reclamos de los clientes.
Beatriz: Adicionalmente, a lo dicho. Nosotros trabajamos con dos
courriers, uno es la empresa SMP, y el otro es la empresa es Olva. La
mecánica es simple se arman los pedidos hechos por los clientes que
son recibidos por los vendedores y que ingresan al sistema de la
empresa hasta las 5:00 pm, según las órdenes de servicio que emiten
nuestros vendedores, se pesan, son codificadas las cajas, se almacenan
en un ambiente con la guía de remisión y facturas asociadas, para que
el courrier se las lleve. Cabe precisar que el courrier sólo opera como
operador logístico y no brinda detalles ni contesta los reclamos de los
clientes. Si un cliente tiene una queja por las malas condiciones del
producto sólo no acepta la mercadería y al finalizar el día el courrier
consolida todos los productos devueltos y hace entrega a la empresa.
9. ¿Y cómo hacen con las cobranzas? Revisando los estados
financieros vemos que los montos de cuentas por cobrar son
considerables.
Adalberto: Allí también tenemos oportunidades de mejora. Te comento
la mecánica, los mismos vendedores son quienes venden, también
realizan las cobranzas respectivas por sus ventas. Por vender reciben
una comisión del 7% y por cobrar 4%.
Luis: En este sector es muy común, en especial las farmacias y
pequeños retails, me consta que su prioridad de pagos, es mira en
primer lugar empresas grandes como Kimberly Clark, Procter y bueno
lamentablemente empresas como Corporación Midas SAC quedan
entre las últimas.
234
Beatriz: Se está viendo la manera cómo a mejorar nuestras políticas de
cobranzas. Si bien no damos créditos a todos, pero si como había
comentado antes, muchas veces por vender, y como ya te han
comentado existen más incentivos por vender que por cobrar, se acepta
mucho riesgo de crédito, no se hace un análisis concienzudo de la
capacidad de pago. Otro punto es que los plazos de cobranzas con los
retails son muy largos, en algunos casos llega a los 180 días.
10. ¿Consideran que los niveles de recursos como infraestructura y
personal son suficientes para las operaciones de la empresa?
Beatriz: Las operaciones que realiza Corporación Midas SAC son
extensivas en mano de obra, tenemos casi 290 trabajadores en planilla.
Si bien contamos con maquinaria, igual eso no quita que utilicemos
mano de obra para tareas como el llenado de los tubos, en el empaque,
el pesado, y en la formulación. Cabe precisar que con respecto a la
formulación sólo participa personal calificado y de confianza, ya que
las condiciones de trabajo, las personas están expuestas a gases tóxicos.
Al respecto casi 130 personas, ejercen funciones de venta directa entre
vendedores e impulsadoras, y todas se encuentran en planilla. Sin
embargo, ello no es muy común entre las empresas del sector quienes
normalmente a los vendedores y las impulsadoras los tercerizan. El
41% de la fuerza de ventas se encuentra en provincia. Otro problema
debido a que la empresa tiene más de 70 puestos de definidos, no
cuenta con un Manual de Organización y Funciones.
Por otro lado en infraestructura, considero que en general nos
encontramos bien, se tiene una alta capacidad instalada en la planta de
producción, lo cual hace que podamos atender los picos de demanda.
235
He percibido que la demanda en la empresa es parecida a la que
demanda que tiene las flores, sube los días de los enamorados,
secretarias, madre, fiestas patrias, navidad y año nuevo. Pero bueno,
como ya comente anteriormente la capacidad instalada de los
almacenes es insuficiente.
Adalberto: La empresa tiene infraestructura considero a un nivel
aceptable, claro que en temas de almacenes y distribución se tienen
siempre oportunidades de mejora. Por otro lado, con respecto al
personal de ventas es cierto casi el 45% del personal de la empresa son
vendedores.
11. ¿Y con respecto a otros recursos como maquinaria y software?
Beatriz: Considero que en producción cuentan con la maquinaria
aceptable para el nivel de madurez de la empresa. Pero considero que
sería una oportunidad invertir en software especializado en gestión de
inventarios y de distribución. Actualmente se utiliza los diferentes
módulos del software SICO, pero me parece que en inventarios y
distribución se tiene gastos muy altos que se tiene que ver la manera
cómo reducirlos.
Adalberto: Corporación Midas SAC tiene, como se comentó antes más
de 400 SKU’s, además nosotros trabajamos tanto con retails como con
cadenas de farmacias, lo que hace que para las ventas veamos necesario
contar con la tecnología en herramientas logísticas de etiquetado o de
tecnologías que permitan la lectura simultánea de varios productos sin
tenerlos que pasar uno por uno por la lectora.
236
Luis: En los tiempos que trabajaba en la empresa, me pareció que se
debían mejorar en estos aspectos. Se tenía un plan de mejorar las
máquinas de tratamiento de aguas, a fin de que el ablandamiento de
éstas fuera mejor y que las maquinas no fuesen tan maltratadas por las
duras.
12. ¿Cómo ven el mercado en el que desempeña Corporación Midas
SAC?
Luis: Como te comenté es un mercado sumamente atractivo y por ello
es sumamente competitivo. Si bien DIGEMID regula en los aspectos
técnicos a estas empresas, se cuentan con diferentes fuentes a fin de
conocer el mercado, como los estudios hechos por la Cámara de
Comercio de Lima, éstos no son muy precisos en lo que refiere sector
capilar, es más separa al sector capilar en shampoos, acondicionadores,
cremas y otros, como se presentan en las partidas arancelarias. Lo cual
no da mucha información para el análisis del negocio.
Otro tema, son los acuerdo de libre comercio, Colombia es un país que
invierte mucho en innovación y tecnología, y que ve a Perú una plaza
atrayente a la cual traer sus productos
Beatriz: Si, el mercado es altamente competitivo pero aquí yo veo que
Corporación Midas SAC tiene dos fuertes ventajas, y una es que los
productos que tiene son especializados al biotipo peruano. El cabello
peruano es especial, a nivel mundial es conocido por su brillo, fuerza,
por su fuerte color negro, es muy cotizado en el extranjero. Y la otra
ventaja es que tenemos una amplia variedad de productos desde
ampollas, cremas, productos de salón, colorantes, productos para
hombres. No hay otra empresa así, similar o parecida. No tenemos un
competidor de manera directa. Te podría decir que en productos de
237
salón y tratamiento capilar competimos con Recamier, Perscom y
otras; pero en temas de colorantes competimos con los grandes; y
productos de salón ni hablar, simplemente los otros con los que
competimos sólo han desarrollado shampoos y geles, mientras que
nosotros hemos desarrollado esos productos así como cubrecanas y
ampollas anticaídas del cabello.
Adalberto: Se tiene la presión del mercado, lo que si podría comentarte
es que el mercado en provincias no es muy agresivo como en Lima.
Aquí podría decir de que el producto se vende sólo, pero en provincias
la verdad es otra uno tiene que estar allá. Si bien, se tiene la fuerte
costumbre del cuidado y lavado del cabello, los productos
especializados no se encuentran tan penetrados en el mercado.
13. ¿Consideran que la misión y visión establecidas por la empresa son
consistentes con lo que la empresa hace y quiere llegar a ser?
Adalberto: La misión y la visión establecidas fueron definidas después
de la “fusión”, sobre ellas me parece que son muy generales y que no
describen lo que la empresa hace en sí es necesario
Beatriz: Con respecto a la declaración de la misión, yo diría que ésta
es muy general y que no presenta en sí cuales son por ejemplo los
productos o cual es el mercado en el que está compitiendo. Yo vería
necesario que en la declaración se haga mención a la comercialización
y elaboración de productos especializados para el cabello; así mismo
se podrían resaltar otros aspectos como la importancia de los
colaboradores. Con respecto a la visión, si bien en algún momento la
empresa pensó en algún momento ser conocida a nivel de
238
Latinoamérica considero que actualmente, la visión es ser una empresa
reconocida pero sobre todo competitiva a nivel nacional.
Luis: Considero que cuando fueron planteados la realidad y
expectativas que se tenían en aquella época, que era mejor
económicamente hablando, eran otras.
Gracias
239
Anexo 4: Entrevista – Gerente General
Objetivo:
Determinar si la visión, misión y valores actuales de la empresa se
encuentran alineados a los objetivos que busca la Gerencia.
Entrevistado:
Gerente General de la empresa. Cabe precisar que el entrevistado solicito
la reserva de su nombre.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual dirigirá
la entrevista.
Se convoca al Gerente General de en forma individual para la
realización de las entrevistas
Técnicas:
Se definirá el alcance de la entrevista
Se realizará un resumen de la entrevista
Los integrantes del grupo definirán las preguntas que conformarán esta
entrevista.
Los demás integrantes del grupo anotarán las respuestas y comentarios
del entrevistado.
Duración:
De 15 minutos
Fecha de realización:
Sábado 30 de setiembre de 2017
240
Lugar de la entrevista:
Oficina del Gerente de Operaciones – Planta Chorrillos
Desarrollo de la entrevista
1. ¿Cómo se estableció la misión, visión y valores de la empresa?
Se propuso un concurso interno hace 7 años donde los colaboradores
eran los que elaboraban la visión, misión y valores y yo junto con 2
personas más fuimos los jurados para determinar quién era la propuesta
que más se identificaba con nuestros objetivos en ese momento.
Hubieron 2 ganadores ya que uno propuso la mejor visión y misión y
otro los mejores valores.
Estas declaraciones de misión, visión y valores no se han actualizado
a la fecha y creo que ya no reflejaría lo que se busca ahora.
2. Se trabajó con personal de la empresa para rediseñar la visión. La
nueva visión que se propone a continuación es la siguiente: “Ser
la principal empresa peruana del sector capilar que brinde
productos propios especializados e innovadores que mejoren la
calidad de vida de los clientes, logrando ser competitiva y rentable
de manera sostenible, y respetando las normativas bajo las cuales
opera en el mercado nacional, hacia el 2019.” ¿Considera que ésta
visión incluye lo que busca lograr la empresa en los próximos
años?
Considero que es muy larga y redundante el enunciado debe ser más
corto. Un punto que no se resalta es la calidad de nuestros productos
sin ellos no podríamos lograr destacar en el mercado y no se menciona.
Otro punto a considerar es resaltar ser una empresa responsable y seria
241
con nuestros clientes, proveedores, trabajadores y medio ambiente lo
que significa ser una empresa socialmente responsable. Un punto a
colocar, que no está en el enunciado, es que la empresa busca ser
sinónimo de belleza en el mercado. Estos puntos se deben considerar
para esta nueva visión propuesta y tratar de ser corta y precisa.
3. Se trabajó con personal de la empresa para rediseñar la misión. La
nueva misión que se propone a continuación es la siguiente:
“Somos una empresa peruana, dedicada a la producción y
comercialización de productos para el cuidado del cabello;
utilizando avances tecnológicos, innovadores, y nuestro
conocimiento del biotipo peruano, en beneficio de nuestros clientes
y accionistas; lo que nos permite seguir creciendo de manera
rentable, de la mano de nuestros colaboradores.”
¿Considera que esta misión refleja la razón de ser de la empresa
actualmente?
La misión es muy larga, debe ser más precisa. Rescato la innovación
es un punto importante para competir en el mercado de cosmético pero
lo que busca la empresa todos los días es transmitir a nuestros clientes:
belleza, seguridad y confianza al usar nuestros productos y esto solo se
logra brindando productos de calidad e innovando para mantenerlos
cautivos.
4. Se trabajó con personal de la empresa para rediseñar los valores.
Los nuevos valores que se propone a continuación son los
siguientes:
242
Valor Comentario
Innovación Valor necesario que permite el continuo
lanzamiento de nuevos productos y mejoras
a los actuales.
Compromiso Valor necesario para llegar a los objetivos
trazados.
Calidad Valor necesario para elaborar productos que
mejoren la vida de los clientes.
Competencia Valor necesario para ser una empresa
competitiva en el mercado.
Orientación al
cliente
Valor que permitirá satisfacer las
expectativas de los clientes.
¿Considera que refleja los valores principales a seguir por todo
colaborador?
Con respecto a los cinco valores presentados no menciona la
comunicación como valor y yo creo que se debe considerar porque la
descoordinación, la demora en decisiones y otros factores que afectan
a la empresa están ligados a este tema. Con los valores propuestos voy
a mencionar como principales la innovación para generar nuevas
oportunidades de cambio, la calidad para hacer bien las cosas
minimizando los errores, el compromiso para lograr determinadas
metas y buscar los resultados propuestos y la comunicación por lo
mencionado anteriormente. Estos 4 valores serían los principales a
trabajar en mi gente.
Gracias por su tiempo.
243
Anexo 5: Ficha técnica de encuestas a clientes de Corporación Midas
SAC
Dirección:
Se encuestará a cincuenta (50) personas quienes consuman los productos
de la empresa Corporación Midas SAC.
Técnicas:
Se desarrollará una serie de enunciados sobre los diferentes aspectos
de evaluación asociados a los productos de Corporación Midas SAC.
Se emitirá un Resumen Ejecutivo con el resultado de las encuestas.
Mecanismo de encuesta:
Se identificará a personas que consuman los productos de la empresa
Corporación Midas SAC, se contactará a dichas personas, y se solicitará
su participación en las encuestas virtuales.
Fecha de realización:
Entre 23 de setiembre de 2017 al 02 de Octubre de 2017.
Objetivo:
Identificar los principales aspectos que valoran los clientes de
Corporación Midas SAC.
Estructura de la Encuesta:
1. Indique su sexo:
A. Masculino
B. Femenino
244
2. Indique su rango de edad:
A. 20-24
B. 25-29
C. 30-39
D. 40-49
E. 50 a más
3. Señale las líneas de productos de la empresa Corporación Midas SAC
que consume (puede marcar más de una opción).
A. Tratamiento Capilar
B. Colorantes
C. Productos de Salón
D. Capilar Hombre
4. Califique de 1 al 5 (donde 1 es menos importante y 5 es más
importante) los siguientes aspectos de los productos de Corporación
Midas SAC.
Factores Calificación
Calidad
Precio
Olor
Presentación
Textura
5. Señale su percepción respecto a la disponibilidad de los productos de
Corporación Midas SAC en los puntos de venta.
A. Siempre
B. Generalmente
C. Ocasionalmente
245
D. Raramente
E. Nunca
6. Estaría dispuesto a pagar un poco más por un producto de mayor
calidad de Corporación Midas SAC acorde a sus necesidades.
A. Si
B. No
7. ¿Con qué frecuencia asiste a un salón de belleza?
A. Quincenal
B. Mensual
C. Cada dos meses
D. Cada seis meses
E. Frecuencia de más de seis meses
8. ¿Utiliza el mismo shampo que es utilizado por las personas con las que
vive? (Si vive solo(a) marcar “No”)
A. Si
B. No
9. Considera que los productos de Corporación Midas SAC son
especializados para el cabello peruano.
A. Si
B. No
10. Considera o consideraría la compra de los productos de Corporación
Midas SAC a través de Internet.
A. Si
B. No
246
Anexo 6: Resumen Ejecutivo de encuesta a clientes de
Corporación Midas SAC
El presente resumen ejecutivo muestra los resultados de las encuestas
realizadas a cincuenta (50) clientes de la empresa Corporación Midas
SAC.
Al respecto, las encuestas fueron realizadas por los miembros de nuestro
equipo de manera virtual a través de encuestas electrónicas.
Respecto al sexo de los clientes de la empresa, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Respecto al rango de edad de los clientes de la empresa, se obtuvieron los
siguientes resultados:
Femenino90%
Masculino10%
FemeninoMasculino
10%
24%
46%
14%
6%
20 -24 años
25 - 29 años
30 - 39 años
40 - 49 años
50 a más años
247
Respecto a las líneas de productos de la empresa que consume, se
obtuvieron los siguientes resultados:
Respecto a la calificación del 1 al 5 (donde 1 es menos importante y 5 es
más importante) de los siguientes aspectos de los productos, se obtuvieron
los siguientes resultados:
Respecto a la percepción sobre la disponibilidad de los productos de la
empresa en los puntos de venta, se obtuvieron los siguientes resultados:
5
27
20
11
0 5 10 15 20 25 30
Capilar Hombre
Colorantes
Tratamiento Capilar
Productos de Salón
4.584.06
2.82
1.621.98
0
1
2
3
4
5
Calidad Precio Olor Presentación Textura
Generalmente60%
Ocasionalmente22%
Siempre18%
Generalmente
Ocasionalmente
Siempre
248
Respecto a la disposición por parte de los clientes a pagar un poco más
por productos de mayor calidad de la empresa, se obtuvieron los siguientes
resultados:
Respecto a la frecuencia con la que los clientes de la empresa asisten a un
salón de belleza, se obtuvieron los siguientes resultados:
Respecto al hecho referido a que si los clientes utilizan el mismo shampoo
que es utilizado por las personas con las que vive, se obtuvieron los
siguientes resultados:
No22%
Sí78%
No
Sí
Cada dos meses46%
Cada seis meses20%
Frecuencia de más de seis meses
4%
Mensual28%
Quincenal2%
Cada dos meses
Cada seis meses
Frecuencia de más de seismeses
Mensual
Quincenal
249
Respecto a la percepción de los clientes de la empresa, si los productos de
la empresa son especializados para el cabello peruano, se obtuvieron los
siguientes resultados:
Respecto a la consideración por parte de los clientes de la empresa, si éstos
considerarían la compra de los productos de la empresa a través de
internet, se obtuvieron los siguientes resultados:
No86%
Si14%
No
Si
No18%
Sí82%
No
Sí
No28%
Sí72%
No
Sí
250
Resultados:
La principal línea de producto que comercializa Corporación Midas
SAC es “Colorantes”.
Respecto a los aspectos de los productos de Corporación Midas SAC,
se obtuvieron los siguientes resultados:
- La calidad es el aspecto más valorado de los productos.
- El precio y el olor son aspectos medianamente importantes en los
productos de la empresa.
Los clientes de Corporación Midas SAC:
- Están en el rango de edad de 30 a 39 años.
- Generalmente encuentran los productos de la empresa en los puntos
de venta.
- En promedio, se atienden cada dos meses en el salón de belleza.
- De género femenino están dispuestas a pagar un poco más por
productos de algo más de calidad según sus necesidades.
251
Anexo 7: Entrevista - Experto Marketing
Objetivo:
Recopilar información sobre el Sector Capilar.
Entrevistado:
Jefe de Marketing de una reconocida empresa industrial del sector capilar.
Cabe precisar que el entrevistado solicito reserva de su nombre.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual dirigirá
la entrevista.
Se convoca al Jefe de Marketing en forma individual para la realización
de la entrevista.
Técnicas:
Se definirá el alcance de la entrevista
Los integrantes del grupo definirán las preguntas que conformarán esta
entrevista.
Los demás integrantes del grupo anotarán las respuestas y comentarios
del entrevistado.
Duración:
Treinta minutos
Fecha de realización:
Sábado 30 de setiembre de 2017
Lugar de la entrevista:
Domy’s Café - Chorrillos
252
Desarrollo de la entrevista
1. ¿Qué tendencias se han visto en el sector capilar?
En la actualidad, los consumidores tienen mayores ofertas en los tipos
de productos para el cuidado capilar. Asimismo, se ha visto mayores
usos de la nanotecnología, para que el cabello adquiera características,
tales como efectos de laceado, brillos en el cabello, entre otros. Es por
ello que los clientes siempre están en la búsqueda del producto
adecuado que sea compatible con su cabello. Cabe resaltar que en la
actualidad las empresas que producen estos productos siempre están
innovando y desarrollando nuevos productos, a precios accesibles.
2. ¿Cuál es la tendencia de la venta de productos capilares en la línea
de hombres?
La tendencia es que el índice de crecimiento aumente, ya que en la
actualidad no solo son las mujeres quienes cuidan su cabello si no los
hombres también lo están haciendo y cada vez con mayor fuerza, es
por ello que para las empresas que producen estos productos para
hombres están que le ponen mucho énfasis en ofertar este producto.
En países como de América Latina, está perdiendo el estigma de la
preparación masculina, y los hombres ya no sólo tienen que tener un
buen rasurado para ser considerados arreglados.
En países emergentes como Perú, se proyecta como el mercado más
dinámico para el cuidado del cabello de hombres en los últimos cinco
años.
253
3. ¿Considera que ahora las personas se preocupan más por el
cuidado capilar que antes?
Claro, actualmente más personas asisten a los salones de belleza. Una
tendencia que se ha visto es que cuando los clientes dejan de asistir a
los salones de belleza su cabello se deteriora notoriamente. Es por ello
que es importante hacer alianzas con los especialistas de los salones de
belleza por parte de los clientes.
4. ¿Cuál es lo último en innovación en el sector capilar?
Lo último que se ha desarrollado en el mundo es un mecanismo que
garantiza la conservación de los ingredientes naturales que son
utilizados en los nuevos productos (fruto de aceite de palta, de olivo,
etc). Con este nuevo mecanismo se está logrando tener un componente
natural del 80% y solo de un 20% de componentes químicos. Estas
innovaciones se están próximas a emplearse en el Perú.
254
Anexo 8: Ficha técnica – Entrevista a Experto de Demanda
Objetivo:
Recopilar información sobre el Sector Capilar.
Entrevistado:
Jefe de Proyección de la Demanda de una reconocida empresa industrial
del sector capilar. Cabe precisar que el entrevistado solicito reserva de su
nombre.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual dirigirá
la entrevista.
Se convoca al Jefe de Proyección de la Demanda en forma individual
para la realización de la entrevista.
Técnicas:
Se definirá el alcance de la entrevista
Se realizará un resumen de la entrevista
Los integrantes del grupo definirán las preguntas que conformarán esta
entrevista.
Los demás integrantes del grupo anotarán las respuestas y comentarios
del entrevistado.
Duración:
Treinta minutos
Fecha de realización:
Martes 26 de setiembre de 2017
255
Lugar de la entrevista:
Sarcletti - Plaza Lima Sur
Desarrollo de la entrevista
1. ¿Cómo está el consumo interno en el Sector Capilar en la
actualidad?
Si bien mucho de los aspectos macro se han desacelerado, sigue en
crecimiento el consumo interno. En el primer semestre de este año tuvo
un incremento del 1%.
2. ¿Considera que dicho incremento se mantendrá en el tiempo?
El Perú viene de una desaceleración en los años anteriores, esto ha
afectado mucho al consumo per cápita en el Sector Capilar; pero cabe
recalcar que este indicador también ha crecido de a pocos y se prevé
que dicho incremento se mantenga. En un estudio realizado a los
consumidores, se ha identificado que las personas que se encuentran
mal de salud prefieren comprar un producto del sector cosmético antes
de comprar una pastilla.
3. ¿Cree usted que dicho incremento pueda ser mayor?
Sí, como te dije en día los consumidores prefieren verse bien antes de
cuidar su salud. Según el Gremio de Cosmética e Higiene Personal
(COPECOH) esta industria es hasta 33% más grande que la
farmacéutica, así que se espera un mayor crecimiento en el futuro.
Asimismo, el consumo en provincia de productos especializados para
el cuidado del cabello está en mejorando.
256
4. ¿Qué novedades se ven en el sector?
El mercado está inundado de ofertas innovadoras que no sólo limpian
y cuidan el cabello, sino que también actúan para prevenir la salud
futura del cabello; para ello es necesario que los clientes añadan pasos
adicionales a su rutina diaria. Algunos productos innovadores son
cremas para proteger el cabello contra agentes contaminantes, y
texturas de crema BB, así como, esencias, sueros, enjuagues, tónicos,
espumas y máscaras. Lo que se ve es que se tiende a que los
consumidores adopten nuevas rutinas de cuidado del cabello.
5. ¿Con respecto al mercado masculino que tendencias se ven?
Hasta hace pocos años los hombres sólo acudían a los salones de
belleza para un corte de cabello, mientras que en la actualidad
demandan tinturado, así como otros servicios, al punto que muchos
salones han adecuado sus servicios.
257
Anexo 9: Entrevista a Director Técnico
Ficha técnica – Entrevista a Director Técnico
Objetivo:
Recopilar información sobre la empresa a fin de conocer la realidad de la
empresa.
Entrevistado:
Director Técnico de la empresa. Cabe precisar que el entrevistado solicito
la reserva de su nombre.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual dirigirá
la entrevista.
Se convoca al Director Técnico de en forma individual para la
realización de las entrevistas
Técnicas:
Se definirá el alcance de la entrevista
Se realizará un resumen de la entrevista
Los integrantes del grupo definirán las preguntas que conformarán esta
entrevista.
Los demás integrantes del grupo anotarán las respuestas y comentarios
del entrevistado.
Duración:
De una a dos horas
Fecha de realización:
Sábado 11 de junio de 2016
258
Lugar de la entrevista:
Cafetería Starbucks
Desarrollo de la entrevista
1. Me podría contar un poco de la historia de Corporación Midas
SAC
Si bien, Corporación Midas SAC en sí es una empresa recién creada en
el 2013, anteriormente el grupo ya tenía, desde hace ya más de 20 años,
varias empresas tales como Midas EIRL de producción, Laboratorios
Midas EIRL y una empresa de comercialización; las cuales se
encargaban de las distintas etapas de la cadena de valor. Recién desde
el 2013, en un esfuerzo de formalizar más la empresa y con la idea que
se tuvo de poder acceder a mejores oportunidades, es que el grupo
decidió integrarse. Yo llevo en la empresa ya más de 5 años.
Te comento que la empresa empezó con ya hace casi más de 29 años
por el señor Castilla, él es ingeniero electrónico; sin embargo, siempre
ha sido una personas vinculada a los negocios. Un día se acercó a él
una persona que anteriormente trabajada en una empresa de lociones
para el cabello a base de placenta, para proponerle que sea su socio
capitalista, a lo cual el Sr. Castilla aceptó. Posteriormente el señor
Castilla compró la parte de su socio y fue el dueño de la empresa.
La empresa empezó con su producto de ampollas capilares a base de
placenta allá en 1985 teniendo como mercado objetivo los distritos
populares en Lima y a partir del 1995, según lo que nos cuenta el
dueño, la empresa empezó a incursionar en provincias. Y desde el
2006, es una empresa muy conocida en el mercado. Desde el 2008, han
259
lanzado los productos de salón, ya más especializados, y desde el 2012
la línea capilar para hombres.
2. ¿Cuál es su rol como Director Técnico?
Actualmente me desempeño como Director Técnico, por lo cual tengo
que asegurare que toda la empresa cumpla con la normativa dada por
la DIGEMID. Te comento que en el país todas las empresas que sean
droguerías, laboratorios, maquilas o con producción propia deben de
cumplir con lo establecido por la DIGEMID, el Reglamento de
Establecimientos Farmacéuticos (D.S. 014-2011-SA.)
3. ¿Y qué sucede si no la cumplen?
DIGEMID puede cerrar la empresa temporalmente y/o de manera
permanente. Cierre temporal significa al menos que aún todos los
registros de la empresa aún tienen validez en el mercado, es decir se
pueden comprar y vender; en cambio un cierre definitivo implica que
todos sus productos sean los que ya se encuentren en la tienda dejan de
tener validez. Hace poco hubo un caso que sacudió a la industria que
fue el cierre definitivo de Santa Natura, de allí todas las empresas se
han vuelto más conscientes del cumplimiento con la regulación.
260
4. Nos podría comentar acerca del área de Investigación y Desarrollo
Te comento que dicha área se encarga de estar al tanto de las tendencias
que existen en el exterior, de estar interesada en alguna, se contactan
con los diferentes proveedores que existen y les solicita las
formulaciones tentativas para dicho producto. Es obvio, que el
proveedor mandará la formulación usando todos los productos que él
comercializa, por ello es allí viene el trabajo de Investigación para que
pida todas las recetas de sus proveedores y elaboré una única
formulación, en la que se asegure que no se dependa de manera
excesiva de un solo proveedor, que el producto final tenga un buen
costo aceptable, que el producto no tenga efectos nocivos en la salud y
de que sea viable la producción. Luego de eso se debe notificar a la
DIGEMID, el nuevo producto elaborado. Al año se sacan alrededor de
trescientos, entre nuevos productos y reformulaciones. Elaborar
productos no es tarea fácil hacer una variación a una simple formula
toma un promedio de entre 3 a 6 meses para observar la reacción, la
composición y el efecto del producto en su aplicación; motivo por el
cual se requiere de paciencia ya que existe muchas intentos hasta lograr
el nuevo producto final sumado a los costos de fabricación, mermas y
horas hombre para ejecutar estos pilotos.
5. ¿Luego de la formulación que etapa sigue?
La empresa cuenta con un “Área Técnica” donde se ve si el producto
formulado podría tener un éxito comercialmente hablando. Es muy
frecuente solicitar a los mismos trabajadores que se apliquen los
productos por un periodo de tiempo y pedirles sus comentarios luego.
261
6. Me podría hablar sobre el flujo productivo
Bueno, te comento que luego de la recepción de las compras, los lotes
recepcionados pasan por control de calidad para verificar que cumplan
con los requisitos técnicos y estará en el almacén de insumos mientras
no pase dichas pruebas, en caso el resultado sea negativo volverá el
lote al proveedor y si todo está bien pasa al almacén de insumos
definitivo. Luego, pasa por producción, en esta área no hay mucho
detalle; el proceso es simple, pesado y mezclado a altas temperaturas.
La misma lógica del almacén de insumos se repite en el almacén de
productos terminados. Nada pasa si no tiene el visto bueno de control
de calidad.
7. ¿Cuánto cuesta producir un producto capilar?
Te comento que el costo no es para nada elevado, un producto de
Midas, en promedio tiene un costo de tres soles con cincuenta
céntimos. Existen, otros laboratorios cuyos costos se elevan alrededor
de quince soles, pero ello se debe a la clase de insumos que deben tener
para producir. Existen insumos que le dan al producto características
que para el cliente son sinónimos de calidad del producto, entre ellos
los tensoactivos más “potentes en el mercado” y espesantes que le dan
una mejor “cuerpo al producto”; pero nada de ello hace que el producto
tenga o deje de tener una buena funcionalidad.
Gracias por la entrevista.
262
Anexo 10: Entrevista - Experto Situación Comercial
Objetivo:
Recopilar información y conocer por parte de los grandes mayoristas
del Mercado Central de Lima, la percepción referida a cada una de las
líneas de negocio en las que compite Corporación Midas SAC.
Dirección:
Se elegirá un delegado entre los integrantes del grupo, el cual realizará
las entrevistas, de acuerdo a la disponibilidad de tiempo de los
comerciantes mayoristas.
Criterios:
Se escogió a los expertos mayoristas a entrevistar en base a los
siguientes criterios:
- Contacto directo con los clientes.
- Poseen conocimiento de las principales marcas de producto en
cuidado capilar del mercado.
- Cuentan con más de cinco (05) años de experiencia en
comercialización mayorista de productos de cuidado capilar.
- Ubicación de los establecimientos comerciales en donde se tienen
la mayor cantidad en ventas de productos de cuidado capilar.
Técnicas:
Se realizaron las preguntas establecidas previamente.
Duración:
Cada entrevista se realiza en aproximadamente menos de 12 minutos.
Éstas fueron realizadas alrededor de las 9:00 am de la mañana el día
04 de noviembre de 2016, en el Mercado Central del centro de Lima.
263
Speach inicial:
Buenas días, somos estudiantes de la Escuela de Postgrado de la
Universidad San Ignacio de Loyola, y quiero agradecer por el tiempo que
me ha dado a fin de realizarle algunas consultas referidas al sector capilar.
Las preguntas a realizarse son sólo para fines académicos y serán
utilizadas para nuestra tesis de grado.
Experto Mayorista N°1
1. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea tratamiento capilar sean exitosos?
Las personas lo que buscan son productos que les repare el cabello así
como que mejore las características de brillo y fuerza. Pero la gran
mayoría de persona que compran estos productos es para reparación,
puede ser por efectos del colorante, o por la playa, así como de otras
cosas. Otra característica que también buscan los clientes es el olor.
2. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de productos de salón sean exitosos?
Las personas lo que buscan son productos sin sal, así como que quiten
el frizz. En este tipo de productos los clientes busca una combinación
óptima tanto de la calidad como del precio.
3. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de colorantes?
No te podría mencionar, yo no veo venta de colorantes.
4. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de cuidado capilar de hombres?
264
Los hombres buscan productos que prevenga su cabello de caída y que
no les saque caspa. Otra cosa es que los hombres prefieren el precio
antes de la calidad, si ven un producto con las mismas características
pero con un mejor precio, los clientes hombres se deciden por el
precio.
5. ¿Considera que Corporación Midas SAC es una empresa que
cumple con dichas características?
Corporación Midas SAC es una empresa que tiene varias
características que hacen que sus productos sean muy valorados por
los clientes y también tiene un buen precio que hace que sea aún más
valorado por los clientes. Otra cosa, es que Corporación Midas SAC
no tiene competencia directa, la empresa tiene tantos productos que
compite con varias empresas.
Experto Mayorista N°2
1. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea tratamiento capilar sean exitosos?
Lo que las clientes quieren es calidad. Ojo que esta calidad no
necesariamente está asociada con el precio; de acuerdo a las
características que requiere el cliente se pueden adquirir productos de
calidad, de alguna marca que no sea reconocida en el extranjero, y que
no tengan un precio muy alto.
2. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de productos de salón sean exitosos?
265
Lo que las clientes quieren es calidad. Las clientes quieren productos
de salón que les sirva para mantener el mayor tiempo posible, los
tratamiento de belleza que se hagan a su cabello.
3. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de colorantes?
Depende del diagnóstico de cabello de la persona, el cabello de las
personas varía de acuerdo al ph, a la pigmentación, y la grasa que
tenga. Un cliente puede pensar que un producto caro le será de gran
calidad, pero si este producto no fue formulado para su tipo de cabello,
no le servirá de nada. Ahora en el mercado existe una gran cantidad
de presentaciones, tubo, sachet, kit; todo depende de lo que el cliente
necesite y pueda pagar.
4. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de cuidado capilar de hombres?
En general a los hombres no les importa mucho la calidad sino el
precio. Generalmente buscan productos que prevenga la caída del
cabello y que tenga olor a hombre. Más buscan productos como
shampoos y lociones.
5. ¿Considera que Corporación Midas SAC es una empresa que
cumple con dichas características?
Las características más resaltantes de Corporación Midas SAC es que
tiene una gran variedad de productos: ampollas, cremas, diferentes
productos para hombres, formulados especialmente de acuerdo al tipo
de cabello peruano, además de tener una buena combinación de precio
y calidad. De allí en colorantes, también Corporación Midas SAC
tiene diferentes competidores, todo depende de la presentación del
266
producto. En colorantes compite desde la versión tubo con marcas de
Henkel, así como las versiones kits L’oreal y Procter & Gamble.
Entrevista Mayorista N°3
1. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea tratamiento capilar sean exitosos?
Se deben ofrecer productos especializados que reparen y mejoren el
cabello; pero lo más necesario es tener productos que respondan a las
necesidades de los clientes. Existe gran variedad de productos de
tratamiento capilar pero lo más importante es que éstos cada vez se
vayan reformulando o creando nuevos, ya que los clientes siempre
quieren mejoras a sus productos.
2. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de productos de salón sean exitosos?
Tiene que ser muy conocido por los estilistas, ya que éstos son los que
hacen una especie de diagnóstico y recomiendan a los clientes que tipo
de productos de salón son los que necesitan los clientes a fin de
mantener el tratamiento de cabello que se ha hecho.
3. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de colorantes sean exitosos?
Tiene que dar calidad a los clientes, buscan que el colorante les dé el
color que desean y que no deje maltratado sus cabellos. Existen
muchas marcas extranjeras en el mercado.
4. ¿Cuáles son las características necesarias para que los productos
de la línea de cuidado capilar de hombres?
267
Básicamente, los hombres que compran estos productos no buscan en
estricto una determinada marca sino que buscan que ésta al menos
cumplan con lo que quieren que en general es prevención de la caída
del cabello y que no tenga olor a mujer.
5. ¿Consideras que Corporación Midas SAC es una empresa que
cumple con dichas características?
Lo bueno de los productos de Corporación Midas SAC es que es
posible encontrarlos; es muy conocida en el mercado y tiene ya una
marca ganada. Te comento que hace poco muchos de sus productos
cambiaron de presentación, lo cual hizo que varios clientes no querían
comprar hasta asegurarse que fuesen de la empresa.
La empresa como competencia en productos de salón y en tratamiento
capilar, tiene a Saloon In y Lanosterim; sin embargo los productos de
Corporación Midas SAC tienen más tiempo en el mercado y son
apreciados por su calidad comprobada, además de tener un buen
precio. En productos para hombres, como tiene productos tan variados
como shampoo, acondicionar, ampollas, tintes, entre otros; te podría
decir que en shampoo tiene como competidor a Ego, en lociones puede
ser a las marcas Barbarian y Vital; pero en tintes para hombres y lo
otro, no tiene competidores directos. En colorantes, la empresa
compite con varias empresas como Henkel o L’oreal.
268
Anexo 11: Información descargada referida a Perú del Portal
Euromonitor International
La información presentada a continuación es parte del estudio realizado
por la agencia de investigación de mercado Euromonitor Internacional,
referido al sector capilar.
269
270
271
272
273
274
275
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015. [citado el 6 de noviembre 2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal
276
Fuente: EUROMONITOR INTERNATIONAL LTD. Hair Care in Peru [en línea]. 2015. [citado el 6 de noviembre 2016]. Disponible en: www.portal.euromonitor.com/portal
277
Anexo 12: Cálculo del grado de participación relativa de las líneas
de negocio para el cálculo de la Matriz Boston Consulting Group
Para elaborar la Matriz Boston Consulting Group (BCG), se debe calcular
la participación relativa del mercado de cada una de las líneas de producto
de Corporación Midas SAC contra la del competidor principal de la
industria en el año 2015. Para ello utilizamos la información presentada
en las tablas “Brand Shares of Hair Care: % Value 2012-2015” y “Brand
Shares of Men’s Grooming: % Value 2012-2015” del Anexo N°11.
Con respecto a la línea de Tratamiento Capilar, de acuerdo a la
información brindada por Euromonitor para el año 2015, y considerando
la información brindada por Corporación Midas SAC se tiene:
Con respecto a la línea de Colorantes, de acuerdo a la información
brindada por Euromonitor para el año 2015, y considerando la
información brindada por Corporación Midas SAC se tiene:
Participación de
mercado
Monto en Ventas
(S/. millones)
Principal Competidor:
L’Oreal Perú SA 73.5% 123.5
Corporación Midas
SAC 4.6% 7.80
Participación de
mercado
Monto en Ventas
(S/. millones)
Principal Competidor:
L’Oreal Perú SA 74.4% 165.6
Corporación Midas SAC 6.4% 14.4
278
Con respecto a la línea de Productos de Salón, de acuerdo a la información
brindada por Euromonitor para el año 2015, y considerando la
información brindada por Corporación Midas SAC se tiene:
Con respecto a la línea de Capilar hombres, de acuerdo a la información
brindada por Euromonitor para el año 2015, y considerando la
información brindada por Corporación Midas SAC se tiene:
En ese sentido la participación relativa de Corporación Midas SAC
respecto al competidor más grande para cada una de sus líneas de negocio,
durante el año 2015, fue de:
Línea de Producto Porcentaje Participación
Relativa
Tratamientos Capilares 4.6/ 73.5 6.3%
Colorantes 6.4 / 74.4 8.7%
Productos de Salón 4.6 / 76.5 5.9%
Capilar Hombres 2.1 / 42.2 4.9%
Participación de
mercado
Monto en Ventas
(S/. millones)
Principal Competidor:
L’Oreal Perú SA 76.5% 30.2
Corporación Midas SAC 4.6% 1.80
Participación de
mercado
Monto en Ventas
(S/. millones)
Principal Competidor:
Procter & Gamble Co 42.2% 26.1
Corporación Midas SAC 2.1% 1.3
279
Anexo 13: Presupuesto de Iniciativas a Detalle
Sobre las cinco estrategias planteadas en el Capítulo 9, se presenta el presupuesto estimado a detalle para cada una de las
iniciativas definidas:
Iniciativas Año 2016 Año 2017 Año 2018 Año 2019 Subtotal TOTAL
1 Intensificar las actividades de promoción comercial y publicidad en provincia. S/. 1,100,000
Activaciones Comerciales - Estrategia de Marketing Pull S/. 0 S/. 189,000 S/. 189,000 S/. 189,000 S/. 567,000
Comerciales en Radio Regional - Estrategia de Marketing Push S/. 0 S/. 134,400 S/. 134,400 S/. 134,400 S/. 403,200
Publicidad en Redes sociales - Estrategia de Marketing Pull S/. 0 S/. 43,200 S/. 43,200 S/. 43,400 S/. 129,800
2 Patrocinio y capacitación a salones de belleza en aquellas provincias en las que se venden los productos de la Empresa. S/. 500,000
Inversión en instrumentos para salones de belleza - Estrategia de Marketing Pull S/. 0 S/. 114,660 S/. 114,660 S/. 114,680 S/. 344,000
Capacitación a estilistas de salones de belleza - Estrategia de Marketing Pull S/. 0 S/. 52,000 S/. 52,000 S/. 52,000 S/. 156,000
3 Establecer alianzas con distribuidores que además se encarguen de la comercialización, para incrementar la presencia de la empresa en
provincias. S/. 50,000
Consultoría de proceso logísticos S/. 35,000 S/. 15,000 S/. 0 S/. 0 S/. 50,000
4 Implementar un sistema así como tecnología asociada que permita una adecuada gestión de almacenes y distribución. S/. 115,000
Implementación de Software logístico WMS S/. 70,000 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 70,000
Mantenimiento y actualización anual del software WMS S/. 0 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 15,000 S/. 45,000
5 Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF, en particular para el personal de la Gerencia de Logística Integral, y la Gerencia Comercial. S/. 15,000
Elaboración y evaluación al cumplimiento del MOF S/. 15,000 S/. 0 S/. 0 S/.0 S/. 15,000
TOTAL PRESUPUESTO DE INICIATIVAS S/. 1,780,000
280
A continuación, se presenta un mayor desglose:
1. Intensificar las actividades de promoción comercial y publicidad
en provincia.
Respecto a las “Activaciones Comerciales”, se han considerado los
siguientes datos a fin de estimar el correspondiente presupuesto anual:
Item Aspectos Total
A Número de Activaciones totales al año 14
Número de activaciones en Lima al año 6
Número de activaciones en Provicia al año 8
B Precio por Activación (Incluye: artista+local+obsequios) S/. 13,500
En ese sentido, a fin de calcular el presupuesto anual se multiplica A
con B, resultando un aproximado de S/.189 mil.
Respecto a los “Comerciales en Radio Regional”, se han considerado
los siguientes datos a fin de estimar el correspondiente presupuesto
anual:
Item Aspectos Total
C Precio promedio por segundo en radios regionales en
provincia S/. 12
D Cantidad de segundos contratados al año 11,200
Cantidad de segundos contratos por anuncio 20
Cantidad de anuncia por dia 4
Cantidad de días que se anunciarán al año 140
En ese sentido, a fin de calcular el presupuesto anual se multiplica C
con D, resultando un aproximado de S/.134 mil.
Respecto a la “Publicidad en Redes Sociales”, se han considerado los
siguientes datos a fin de estimar el correspondiente presupuesto anual:
281
Aspectos Inversión
Community Manager - Honorarios mensual S/. 3,600
Community Manager - Honorarios al año S/. 43,200
En ese sentido, este presupuesto anual es de aproximadamente S/.43
mil.
2. Patrocinio y capacitación a salones de belleza en aquellas
provincias en las que se venden los productos de la Empresa.
A fin de establecer el presupuesto anual respecta a esta iniciativa, se ha
establecido que al año se patrocinarán 130 salones de belleza en lugares
de las diferentes provincias en las que la empresa ya cuenta con
operaciones.
Item Aspectos Inversión
E Inversion en instrumentos de patrocinio por salón de belleza S/. 882
Cepillo Evolution Soft N.17,28 S/. 30
Secadora Compacta Jsco-001 S/. 76
Plancha Heat Control Ceramic Ion Mod.St-1.1 Color Negro S/. 118
Rizador De Cabello Negro Digital S/. 90
Navaja De Corte Profesional Nx-97 Sylver,Golden S/. 59
Tijera Mod.Txd1-Sb S/. 150
Tijera Mod.Txe-27 S/. 141
Tijera Mod.Txd-1, Tx-2g, Tx-Mcg, S/. 151
Secadora Portable Tp-1(Para Viajes) S/. 34
Peine De Carbono S/. 22
Pinzas Tipo Tiburon Pack X 6 Und. S/. 11
F Inversión en capacitación a estilista por salón de belleza S/. 400
E+F Inversión total por salón de belleza S/. 1282
En ese sentido, a fin de calcular el presupuesto anual se multiplica el
monto de la inversión total por salón de belleza (S/1,282) con los 130
282
salones de belleza que se han establecido para ser patrocinados,
resultando un aproximado de S/.43,200.
3. Establecer alianzas con distribuidores que además se encarguen de
la comercialización, para incrementar la presencia de la empresa
en provincias.
Se estima que para la adecuada implementación de las alianzas con los
distribuidores, se deberá hacer un trabajo de reingeniería de procesos a
fin de establecer las nuevas actividades y responsabilidades de los
participantes del proceso.
En ese sentido, para implementar esta estrategia durante los 3 años
definidos se invertirá S/35 mil en el 2016, y S/15 mil en el año 2017.
4. Implementar un sistema así como tecnología asociada que permita
una adecuada gestión de almacenes y distribución.
Se ha previsto para el año 2016, la adquisición e implementación del
software logístico WMS el cual cuenta con los módulos de almacenes
y distribución, a fin de asegurar una adecuada gestión en dichos
aspectos.
Aspectos Inversión
Implementación de Software Logístico WMS S/. 70,000
Mantenimiento del software WMS durante los 3 años S/. 45,000
En ese sentido,para implementar esta estrategia durante los 3 años
definidos se invertirá S/115,000.
283
5. Establecer y evaluar el cumplimiento del MOF, en particular para
el personal de la Gerencia de Logística Integral, y la Gerencia
Comercial.
Se ha establecido que esta iniciativa requerirá una inversión de S/15
mil a fin de recoger información información, y formalizar los roles y
responsabilidades de los colaboradores de la Empresa en el MOF. Cabe
precisar que esta tarea es sumamente importante, a fin de establecer la
delimitación de funciones entre las Uidades de Logística y Comercial.
En ese sentido, se requerirá la inversión de S/15 mil soles para contratar
a especialistas para la elaboración y evaluación al cumplimiento del
MOF.
284
Anexo 14: Datos Cálculo CAPM
Beta del Sector
Industria
Número
de
empresas
Beta Prom
edio
Mercado
D / E
Ratio
Tasa de
impuesto
Beta Sin deuda
(No
apalancado)
Efectivo /
valor de la
firma
Productos para
el cuidado
personal
254 1,03 19,50% 6,42% 0.87 5,32%
DAMODARAN, Aswath. Betas by Sector. [en línea]. US, 2016. [citado 15 de Junio 2016]. Excel. Disponible en: http://www.stern.nyu.edu/~adamodar/pc/datasets/histretSP.xls
Prima de Riesgo de Mercado
Rendimiento Historico del Mercado(S&P 500) 11,36%
Rendimiento Historico Bonos de Tesoro EEUU 10 años 5,95%
Diferencia 5,41% INVESTING, Rentabilidad –Bono de EEUU a 10 años. [en línea]. US, 2016. [citado 15 de Junio 2016]. Disponible en:
http://es.investing.com/rates-bonds/u.s.-10-year-bond-yield-historical-data
INVESTING, S&P 500 (SPX). [en línea]. US, 2016. [citado 15 de Junio 2016]. Disponible en:
http://es.investing.com/indices/us-spx-500-historical-data
Riesgo Pais Perú
Fecha Valor Variación
15/06/2016 222 -1,33%
AMBITO, Perú – Riesgo País (Embi + elaborado por JP Morgan). [en línea]. Argentina, 2016. [citado 15 de Junio 2016].
Disponible en: www.ambito.com/economia/mercados/riesgo-pais
Tasa Inflación EE.UU 1,01%
Tasa Inflación Perú 3,40% BANCO MUNDIAL, Inflación, precios al consumidor (% anual). [en línea].
US, 2016. [citado 15 de Junio 2016]. Disponible en:
http://datos.bancomundial.org/indicador/FP.CPI.TOTL.ZG
285
Anexo 15: Cronograma de pagos de préstamo
CRONOGRAMA DE PAGO POR PRESTAMO
PRESTAMO : S/. 1.246.000
PERIODO DE PAGO : MENSUAL 36 TEM 1.29%
TEA 16.67% VALOR CUOTA S/. 43,046
SERVICIO DE LA DEUDA (EXPRESADO EN SOLES)
N° CUOTA FECHA VCTO SALDO INSOLUTO INTERES AMORTIZACIÓN V.CUOTA
0 1,246,000
1 30/01/2017 1,218,603 16,112 27,397 43,509
2 28/02/2017 1,190,851 15,758 27,751 43,509
3 30/03/2017 1,162,741 15,399 28,110 43,509
4 30/04/2017 1,134,267 15,036 28,474 43,509
5 30/05/2017 1,105,425 14,667 28,842 43,509
6 30/06/2017 1,076,211 14,294 29,215 43,509
7 30/07/2017 1,046,618 13,917 29,593 43,509
8 30/08/2017 1,016,642 13,534 29,975 43,509
9 30/09/2017 986,279 13,146 30,363 43,509
10 30/10/2017 955,524 12,754 30,756 43,509
11 30/11/2017 924,370 12,356 31,153 43,509
12 30/12/2017 892,814 11,953 31,556 43,509
13 30/01/2018 860,850 11,545 31,964 43,509
14 28/02/2018 828,472 11,132 32,378 43,509
15 30/03/2018 795,676 10,713 32,796 43,509
16 30/04/2018 762,456 10,289 33,220 43,509
17 30/05/2018 728,806 9,859 33,650 43,509
18 30/06/2018 694,721 9,424 34,085 43,509
19 30/07/2018 660,195 8,984 34,526 43,509
20 30/08/2018 625,223 8,537 34,972 43,509
21 30/09/2018 589,798 8,085 35,425 43,509
22 30/10/2018 553,916 7,627 35,883 43,509
23 30/11/2018 517,569 7,163 36,347 43,509
24 30/12/2018 480,752 6,693 36,817 43,509
25 30/01/2019 443,460 6,217 37,293 43,509
26 28/02/2019 405,685 5,734 37,775 43,509
27 30/03/2019 367,422 5,246 38,263 43,509
28 30/04/2019 328,663 4,751 38,758 43,509
29 30/05/2019 289,404 4,250 39,259 43,509
30 30/06/2019 249,637 3,742 39,767 43,509
31 30/07/2019 209,356 3,228 40,281 43,509
32 30/08/2019 168,553 2,707 40,802 43,509
33 30/09/2019 127,224 2,180 41,330 43,509
34 30/10/2019 85,359 1,645 41,864 43,509
35 30/11/2019 42,954 1,104 42,406 43,509
36 30/12/2019 0 555 42,954 43,509
ACUMULADO AL: INTERES AMORTIZACIÓN V.CUOTA
30/12/2017 168,927 353,186 522,112
30/12/2018 110,051 412,062 522,112
30/12/2019 41,360 480,752 522,112
286
Anexo 16: Tasa De Interés Bancaria al 27/06/2016
Tasa Anual (%)
Comerci
o
Finan
ciero
Scotiaba
nk
Creed
iscoti
a
Interb
ank
Miba
nco GNB TFC
Confian
za
Corporativos - 8.15 5.83 - 7.29 - 10.26 - - Descuentos - - 5.94 - 6.26 - - - -
Préstamos hasta 30 días - 6.60 5.37 - 5.17 - - - -
Préstamos de 31 a 90 días - 8.19 6.18 - 6.47 - - - - Préstamos de 91 a 180 días - - 6.14 - 5.71 - 9.20 - -
Préstamos de 181 a 360 días - - - - - - - - -
Préstamos a más de 360 días - - - - 9.00 - 11.25 - -
Grandes Empresas 8.63 8.19 7.21 - 7.44 - 10.18 - -
Descuentos 10.68 8.41 7.05 - 7.39 - 9.80 - -
Préstamos hasta 30 días 7.30 7.25 6.17 - 5.57 - 8.65 - - Préstamos de 31 a 90 días 8.41 8.35 7.46 - 8.48 - 10.57 - -
Préstamos de 91 a 180 días 10.00 8.08 7.19 - 6.92 - 10.37 - -
Préstamos de 181 a 360 días - - 6.42 - 7.19 - - - - Préstamos a más de 360 días - 9.00 8.63 - 9.29 - 10.75 - -
Medianas Empresas 13.97 10.45 10.90 30.67 11.52 16.99 12.05 18.75 20.99
Descuentos 18.11 9.88 9.99 - 10.02 - 11.47 - - Préstamos hasta 30 días 15.24 13.47 12.11 - 11.92 - 11.80 - -
Préstamos de 31 a 90 días 13.91 9.99 10.45 11.87 - 12.04 21.32 20.38
Préstamos de 91 a 180 días 10.66 9.89 9.90 - 10.34 18.84 12.91 18.00 - Préstamos de 181 a 360 días - 11.49 12.55 30.00 10.22 18.22 - - -
Préstamos a más de 360 días - 12.49 12.96 - 14.65 16.19 11.39 17.97 21.60
Pequeñas Empresas 15.00 23.11 23.30 30.68 18.47 24.18 16.53 31.11 26.60
Descuentos - 14.44 13.13 34.86 9.38 - 13.97 - - Préstamos hasta 30 días - 80.00 14.87 - 12.74 36.34 - - 25.42
Préstamos de 31 a 90 días 15.00 22.60 18.46 - 18.81 27.68 12.84 22.15 25.94
Préstamos de 91 a 180 días 15.00 24.31 16.68 40.09 19.40 28.73 20.00 30.07 29.39
Préstamos de 181 a 360 días - 20.14 22.43 36.31 15.68 26.02 15.80 35.38 30.02
Préstamos a más de 360 días - 23.37 24.50 34.96 19.58 23.37 16.76 31.67 24.98
Microempresas 0.01 35.78 21.92 34.81 22.32 38.16 16.30 39.61 34.19
Tarjetas de Crédito 0.01 69.18 30.62 44.72 - - - - -
Descuentos - - 19.09 57.34 12.26 - - - - Préstamos Revolventes - - - 57.34 19.99 - - - -
Préstamos a cuota fija hasta 30 días -
168.0
0 18.00 - - 53.97 - - - Préstamos a cuota fija de 31 a 90 días - 46.50 22.13 - 21.56 53.51 - - 42.55
Préstamos a cuota fija de 91 a 180 días - 51.28 13.43 52.80 - 54.02 - - 57.47
Préstamos a cuota fija de 181 a 360 días - 48.07 26.68 48.83 29.57 44.70 16.00 - 55.81 Préstamos a cuota fija a más de 360 días - 33.42 20.32 51.34 23.06 31.96 16.43 - 31.15
Consumo 19.51 49.76 26.94 44.34 42.74 51.46 37.13 - 37.49
Tarjetas de Crédito 25.25 78.14 30.62 52.68 45.96 - 45.23 - - Préstamos Revolventes - - - 57.34 20.47 - - - -
Préstamos no Revolventes para
automóviles - 10.50 11.94 - 11.79 - 11.60 - - Préstamos no Revolventes para libre
disponibilidad hasta 360 días 14.64 30.03 - 90.00 22.76 60.75 - - -
Préstamos no Revolventes para libre disponibilidad a más de 360 días 19.47 24.67 17.03 48.72 22.48 41.63 16.42 - -
Créditos pignoraticios 58.50 - - - - - - - -
Hipotecarios 9.50 9.49 9.79 - 9.33 15.62 9.12 - - Préstamos hipotecarios para vivienda 9.50 9.49 9.79 - 9.33 15.62 9.12 - -
Consumo 19.51 49.76 26.94 44.34 42.74 51.46 37.13 - 37.49
Tarjetas de Crédito 25.25 78.14 30.62 52.68 45.96 - 45.23 - -
Préstamos Revolventes - - - 57.34 20.47 - - - -
Préstamos no Revolventes para
automóviles - 10.50 11.94 - 11.79 - 11.60 - - Préstamos no Revolventes para libre
disponibilidad hasta 360 días 14.64 30.03 - 90.00 22.76 60.75 - - -
Préstamos no Revolventes para libre disponibilidad a más de 360 días 19.47 24.67 17.03 48.72 22.48 41.63 16.42 - -
Créditos pignoraticios 58.50 - - - - - - - -
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Anexo 17: Opinión de Euromonitor International del sector capilar
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290
Anexo 19: Fotos proceso de producción Corporación Midas SAC
Fuente: Corporación Midas SAC
291
Anexo 20: Fotos de productos de Corporación Midas SAC y
competencia en anaqueles de ventas
292
Anexo 21: Información de Peruvian Hair
293
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