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5/16/2018 Proyecto de Investigacion 201222 - slidepdf.com
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UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOEscuela Internacional De PostgradoMAESTRIA EN EDUCACIÓN
LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y SU RELACION
EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL
DOCENTE DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL
NIVEL SECUNDARIO DE LA CUENCA DE MOYA -
HUANCAVELICA
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I. ASPECTOS GENERALES DEL PROYECTO
1. TITULO DEL PROYECTO DE TESIS:Liderazgo de los directores y su relación en la satisfacción laboral del
personal docente de las Instituciones Educativas del nivel secundario
de la cuenca de Moya – Huancavelica.
2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es de tipo aplicado en el enfoquecuantitativo y de nivel correlacional.
3. Á REA O POLITICA DE INVESTIGACIÓN
Gestión Educativa.
4. LOCALIDAD O INSTITUCIÒN DON DE SE REALIZA A LAINVESTIGACIÒN
La localidad donde se realiza la investigación en la cuenca de Moya,
cono Norte de la Provincia de Huancavelica perteneciente a la UGEL-
H li d l R ió H li
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H li d l R ió H li
7.2. RECURSOS:
A. Recursos humanos
•Estadista
ActividadesMeses -2012
M A M J JIdentificación del problema yelaboración del proyecto
x
Reajuste del proyecto ypresentación
X
Implementación del proyecto(elaboración de instrumentos)
x x
Prueba piloto de instrumentos x xRecolección y decodificación dedatos
x x
Análisis e interpretación de datos x xRevisión general y digitación final x x
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8. PRESUPUESTO:• Autofinanciado
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II. PLAN DE INVESTIGACIÒNII.1. Planteamiento del problema.
De acuerdo a una visión actual a nivel de los países sobre todo
países del denominado primer mundo en el cuál desarrollan tecnología
de última generación el desafío que implica imaginar un futuro
deseable para una Institución, así como llevar a la Institución hacia esefuturo, es una tarea central de la Administración se trata de la
planificación y la organización., haciendo un diagnostico a lo anterior
no se desemboca en la conclusión de que un plan estratégico
razonable y una estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las
metas de la Institución. Para traducir estas decisiones en actos y parasostenerlos, los directivos deben tener voluntad para alentar y apoyar a
las personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro
de las estructuras; este esfuerzo de gestión para que la gente se
concentre en las metas de la Instituciones conoce con el nombre de
Di ió t l h bilid d h d tió
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personas de manera eficaz y eficiente. En las organizaciones o
Instituciones sean cual fuera, la eficacia y la eficiencia con que laspersonas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes
depende directamente de la capacidad de quienes ejercen la función
administrativa.
En la gestión de recursos humanos en la actualidad dentro del
quehacer educativo las Instituciones Educativas Públicas vienen
atravesando una crisis profunda en el manejo de la gestión,
principalmente en la de recursos humanos, la cuál está es ejecutada en
su mayoría por concepciones erróneas y distorsionadas acerca de la
naturaleza humana las cuales predominan desde décadas pasadas
como es según Douglas McGregor la teoría tradicional o denominada
teoría X, donde la motivación primordial del hombre son los incentivos
económicos (salario), como estos incentivos son controlados por la
organización, el hombre es un agente pasivo que requiere ser
administrado, motivado y controlado por ella, las emociones humanas
son irracionales y no deben interferir el propio interés del individuo, que
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que la persona tiende a comportarse conforma a las expectativas de lo
tradicional con “negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, faltade responsabilidad y tendencia a creer en la demagogia”. Este
comportamiento no es la causa si no el efecto de alguna experiencia
negativa en alguna institución.
Por ello es importante tomar nuevas concepciones como la teoría
Y y basada en un conjunto de supuestos de la teoría de la motivación
humana y el liderazgo de ella. Dentro de esta concepción gestión es un
proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar
obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; vista así
es una gestión por objetivos, no por controles. Propone un estilo de
gestión bastante participativa y democrática basados en los valores
humanos, basados en la descentralización y delegación, ampliación de
cargo y mayor significación del trabajo, participación y gestión
consultiva y la auto evaluación del desempeño. El directivo ejerce un
gran liderazgo en este proceso, puesto que se dedica más a orientar y
estimular el desempeño laboral futuro a inspeccionar y juzgar el
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Donde han surgido diversas necesidades tales como la de brindar un
mejor servicio y de calidad para los entes educativos en general.
II.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA:
II.2.1. PROBLEMA GENERAL:
¿Como los tipos de liderazgo de los directores se relaciona con
la satisfacción laboral del personal docente de las Instituciones
Educativas del nivel secundario de la Cuenca de Moya –
Huancavelica?
II.2.2. PROBLEMA ESPECÍFICO:
A. ¿Cuál es el nivel de liderazgo de los directores en las
exigencias de las I.E. modernas de la Cuenca de Moya -
Huancavelica?
B. ¿Cuál es el nivel de satisfacción laboral de los docentes en la
relación con las exigencias de las I. E. modernas de la
Cuenca de Moya - Huancavelica?
C
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solucionar los problemas y situaciones que se transforman y
cambien de manera cada vez más diferente. Todo ello se refleja en
la Instituciones Educativas principalmente en las I.E. públicas
traducidas en una mala gestión Institucional, pedagógica y
administrativa. Por ello es necesario un cambio consciente de todos
los agentes educativos de las I.E. (sociedad de entorno, padres de
familia, alumnado, personal docente, administrativo y directivos).
La investigación que se inicia con el planteamiento de este
proyecto de investigación propone conocer el estado real de la
gestión basado en el estilo de liderazgo de los directivos de las
instituciones Educativas particularmente el resultado beneficiará a el
alumnado, profesores y directivos de Instituciones Educativas de
toda la Cuenca de Moya de los niveles de inicial, primaria
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• Referente al presente tema de investigación existen muchas
publicaciones; pero de acceso restringido, principalmente aquellas
investigaciones internacionales que se encuentran en internet, lo cual
constituye un factor limitante para ubicar los antecedentes y plantear
perspectivas de impacto con mayor envergadura.
• Existe abundante bibliografía respecto al liderazgo pero de modo
general y teórico, sin embargo existe muy poco sobre su aplicación y
eficacia en la gestión de problemas específicos en el nivel
secundario.
• Existencia de docentes indiferentes al presente trabajo de
investigación.
• Falta de apoyo por parte de la población y la muestra de estudio
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en sus necesidades de relación interpersonales, reconocimiento,
condiciones de trabajo, oportunidades de progreso y beneficios.
Se ha encontrado una serie de elementos e los resultados globales
del estudio que proporcionan índices de malestar y descontento en
la organización. Los indicadores e incidencias organizacionales que
apuntalan a un clima organizacional y satisfacción laboral
desfavorables en las Instituciones Educativas públicas son metas no
cumplidas, problemas y quejas en la calidad, baja productividad
conflictos no resueltos, reuniones extensas y agotadoras, problemas
disciplinarios graves, tardanzas, ausencia a reuniones claves ,
sabotaje encubierto, fallas en los sistemas de comunicación,
presiones sindicales, horas extras exigidas, frecuentes errores por
descoordinación, etc.
En general todos estos indicadores e incidencias pueden ser útiles
para cotejar la intensidad del clima organizacional y satisfacción
laboral desfavorables de una organización y cómo éste afecta a los
individuos ya sea en forma directa e indirecta como es el caso en
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Ello nos permite relacionar con nuestra investigación que existe una
relación con el tipo de liderazgo en la satisfacción laboral como con
el liderazgo y la autoestima.
C. Palma (2000)
Plantea que un modelo de diagnóstico desde la perspectiva de la
psicología organizacional debe considerar las condiciones
laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes
conforman la organización, Procesos psicológicos del individuo y del
grupo inherente al cumplimiento de tareas y resultados
organizacionales como la productividad, cultura y satisfacción
laboral.
Se trata entonces, de asegurar la productividad en las empresas sin
renunciar a un desarrollo paralelo de la persona y de la Institución;
en esta consideración, no solo se busca la rentabilidad empresarial
sino culturas fuertes que permitan un involucramiento en la tarea,
logro de metas comunes y niveles de satisfacción en clientes,
empleadores y trabajadores que retroalimenten positivamente los
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medio en que se desenvolvieron, para así obtener datos importantes
que fueran integrados posteriormente al gran campo del Liderazgo.
Uno de estos hombres fue el pero ¿Qué fue Gandhi realmente: un
filósofo, un místico, un asceta...? Su mejor definición nos la da él:
"No soy un visionario; pretendo ser un idealista práctico" nos dice.
La más conocida estampa de Mahatma Gandhi nos le presenta
desdentado y calvo, con el escuálido torso semidesnudo bajo los
pliegues de su blanco dhoti, mansamente tendida a sus pies la cabra
Nirmala y acariciando el aro de una rueca. Dhoti, cabra y rueca son,
en Gandhi, tres símbolos: el dhoti es el retorno a la genuina tradición
hindú; la cabra, cuya leche le alimenta, su frugalidad ascética y
primaria; la rueca, el arma invencible con la que un pueblo de
labriegos y pastores acabaría triunfando sobre todo un Imperio
universal.
En base a esto, se hizó un estudio de la personalidad del
Mahatma, utilizando para ello un instrumento psicométrico diseñado
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B. Determinar el nivel de satisfacción laboral en relación a las
exigencias de las I.E. de la Cuenca de Moya – Huancavelica
C. Determinar la relación del liderazgo transaccional en la
satisfacción laboral del docente de las Instituciones Educativas de
la Cuenca de Moya – Huancavelica.
D. Determinar la relación del liderazgo transformador en la
satisfacción laboral del docente de las Instituciones educativas de
la Cuenca de Moya – Huancavelica.
II.7. MARCO TEORICO:
2.7.1 EL LIDERAZGO
TEORIAS SOBRE LIDERAZGO:
Teorías de rasgosde personalidad
Características determinantesde personalidad en el líder
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Estas teorías recibieron la influencia del “gran hombre”,
sustentada por Carlyle para explicar que el proceso del mundo es
producto de las realizaciones personales en algunos hombres
sobresalientes en la historia de la humanidad. Cada autor especifica
algunos rasgos característicos de personalidad que definen al líder,
como los siguientes:
• Rasgos físicos: energía, apariencia personal, estatura y
peso.
• Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad,
entusiasmo y autoestima.
• Rasgos sociales: cooperación, habilidades
interpersonales y habilidades administrativas.• Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la
realización, persistencia e iniciativa.
En resumen, el líder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo
y tener decisión para liderar con éxito. No obstante, las teorías de
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situaciones que exigen diversas características de los líderes. Una
situación de emergencia requiere cierto comportamiento del líder;
una situación de estabilidad y calma requiere otras características.
• Desde un punto de vista simplista, un individuo dotado de
rasgos de liderazgo será líder siempre y en cualquier situación, lo
cual no ocurre en la realidad. Un individuo puede ser líder
indiscutible en la sección donde trabaja, pero quizá sea el último en
opinaren el hogar.
La teoría de las caracter ísticas del líder se basa en el supuesto, de
que es posible encontrar un número definible de cualidades
individuales que determinen la capacidad para ejercer el liderazgo
(Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990).
Estas cualidades pueden ser rasgos de personalidad, capacidades
intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del interés
específico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un
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democrático. White y Lippitt realizaron un estudio para verificar el
impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo:
• Liderazgo autocrático.
El líder centraliza las decisiones e impone órdenes al grupo. Por un
lado, el comportamiento de los grupos indicó fuerte tensión,
frustración y agresividad; por el otro, ausencia de espontaneidad,
de iniciativa y de grupo de amigos. A pesar de que en apariencia
les gustaban las tareas, no demostraron satisfacción frente a la
situación. El trabajo solo se realizaba cuando el líder estaba
presente; en su ausencia, las actividades se detenían y los grupos
expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a
comportamientos de indisciplina y agresividad.
Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede
considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
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"aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con
tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos
asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para
los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos
estilos; sólo se analizaron tres de las posiciones más definidas .En
una época, algunos autores y administradores separaban uno de
estos estilos de liderazgo y lo promovían como la panacea paratodas las necesidades de supervisión. La mayoría dio énfasis a la
administración participativa, aunque el estilo autócrata tuvo varios
defensores que lo promovían como la única técnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
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• Liderazgo democrático.
El líder conduce y orienta el grupo, e incentiva la participación de
las personas. Se formaron grupos de amigos y se establecieron
relaciones cordiales entre los niños. El líder y los subordinados
desarrollaron comunicación espontánea, franca y cordial. El trabajo
se realizó a un ritmo uniforme y seguro, sin alteraciones, inclusocuando el líder se ausentaba. Hubo un claro sentidote
responsabilidad y de compromiso personal, además de una
impresionante integración grupal en un clima de satisfacción.
Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron mayor
cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueronpobres en cuanto a la calidad y cantidad; bajo el liderazgo
democrático, el nivel de producción fue igual al de los grupos
sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo fue
superior.
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En este sentido, los autores distinguen entre líderes
estructuradores y considerados (Stogdill y Coons 1957; Fleischman
y Harris 1962 c.p.Dessler 1979); entre líderes que se concentran en
la producción y en los empleados (Lickert 1961 c.p.Dessler 1979;
Blake y Mouton 1966 c.p. Gibson y otros 1990); entre líderes
rigurosos y generales (Katz y Kahn 1960 c.p.Dessler 1979); entre
líderes autoritarios y democráticos (Lewin y otros 1940 c.p. por
Dessler 1979).
C. TEORIAS SITUACIONALES DEL LIDERAZGO
Mientras que las teorías de rasgos de personalidad son simplistas y
limitadas, las teorías de estilos de liderazgo ignoran variables
situacionales. Las teorías situacionales parten de un contexto másamplio y pregonan que no existe un único estilo o característica de
liderazgo válido en cualquier situación. Lo contrario si es verdadero:
cada situación requiere un tipo de liderazgo para liderar con éxito a los
subordinados. Las teorías situacionales son más atractivas para el
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subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de
modelos de liderazgo
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
• Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas,
generalmente el liderazgo es limitado y está sujeto a controles del
jefe.
• Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo
frente a cada uno de sus subordinados, de acuerdo con las fuerzas
mencionadas.
El líder también puede asumir diferentes patrones de liderazgos frente
a un mismo subordinado, según la situación que se presente. Cuando
el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el líder puede darle
mayor libertad en las decisiones; si el subordinado presenta errores
frecuentes y graves, puede imponer mayor autoridad personal y darle
menor libertad en el trabajo.
FUERZAS QUE CONDICIONAN LOS PATRONES DE LIDERAZGO
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Por último están las teorías situacionales. Este enfoque pretende
definir el liderazgo efectivo más que el fenómeno de liderazgo per se.
Esta teoría tiene un corte más pragmático, ya que busca dilucidar el
estilo de liderazgo, las capacidades y características necesarias para
enfrentar exitosamente una situación determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la
teoría de dependencia (Fieldler 1951 c.p.Dessler 1979), la cualpropone tres factores situacionales que determinan la eficacia del
liderazgo: relación líder-miembro, estructura de la tarea y poder de la
posición. El modelo de liderazgo de Vroom y Yetton (1973) c.p.Vroom
y Jago (1990), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo,
vendrá dada por la participación más activa de los subalternos. Y,entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard (Hersey y Blanchard
1982 c.p.Vroom y Jago 1990), que distingue cuatro estilos de
liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega,
siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.
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Siguiendo esta línea de pensamiento, se pretende indagar en las
características del líder, el cual no es, en todos los casos, un líder
efectivo (Cartwright y Zander 1971).
Muchos autores que han investigado el fenómeno del liderazgo bajo
este enfoque, se han preguntado ¿por qué ciertos individuos surgen
como guías o dirigentes de un grupo, cuando otros bajo condiciones
similares no lo hacen? La pregunta "por qué" ha conducido a larespuesta "quién". Por ejemplo, ¿Por qué un individuo x es capaz de
conducir un grupo?, porqué x tiene ciertas cualidades internas que le
permiten hacerlo. Este modelo comprensivo puede ser identificado en
cualquier investigación que trate de describir los rasgos que
diferencian a un líder de un no líder.Se asume como premisafundamental en las investigaciones de rasgos y características, que las
disposiciones internas tienen una influencia en el comportamiento del
individuo. Esta idea se origina en la teoría de rasgos de la
personalidad, cuyos principales exponentes, Allport y Catell, se
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obtener puntajes más elevados en los siguientes rasgos: inteligencia,
entusiasmo, control y autoconcepto.
(Catell 1964, Gibb 1961, Lawson 1962 c.p. Clark y Clark 1990).
Es importante mencionar que Stogdill (1948, 1974 c.p. Bass 1983), al
analizar una recopilación de 163 investigaciones que intentaban
identificar las características de los líderes, revela que, entre otros
rasgos es posible identificar los siguientes como adecuados
descriptores de aquellas personas que ejercen el liderazgo:
- Velocidad de decisión.
- Originalidad.
- Adaptabilidad.
- Ascendencia.
- Responsabilidad.
- Seguridad en sí mismo.
- Sociabilidad.
Gordon, partiendo de la concepción de Catell, elaboró un instrumento
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- Originalidad: "las personas (...) que gustan de trabajar en problemas
difíciles son intelectualmente curiosos, gozan en las cuestiones y
discusiones que hacen pensar y gustan pensar nuevas ideas".
- Relaciones personales: "personas que tienen mucha fe y confianza
en la gente, y que son tolerantes, pacientes y comprensivas".
- Vigor: "caracteriza a personas que son vigorosas y enérgicas, a
quienes gusta trabajar y moverse rápidamente, y que pueden lograr
hacer más que la persona media".
Retomando la idea de las diferentes posiciones teóricas
que tratan de explicar el fenómeno del liderazgo, a través del estudio
de las variables que determinan quién es un líder, y al analizar las
afirmaciones citadas por los diferentes autores, acerca de la
importancia de los rasgos de personalidad y de las conductas emitidas
por los individuos que ejercen el liderazgo, cabe plantearse el siguiente
dilema: ¿son las características de las personas las que determinan su
capacidad de conducir a un grupo? ¿o son sus comportamientos? o
yendo más allá, existen otras variables, como por ejemplo. la situación
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sólo tendrá mayores probabilidades de ejercer su guiatura de forma
efectiva, que aquel que no las posee. Finalmente, como expresa
Adair:"Las cualidades le dan color a lo que de otro modo sería una
serie sin vida de destrezas interpersonales: uno puede instruir al
equipo cálidamente, con entusiasmo, o hacerlo de una manera fría, sin
lustre en la voz; uno puede controlar con firmeza, calmadamente y con
sensibilidad, o puede hacerlo a lo bruto, y sucesivamente
EL LIDERAZGO SEGÚN LAS TEORIAS DE RELACIONES
HUMANAS
EL liderazgo es necesario en todos los tipos de organización
humana, ya sean en las empresas o en cada uno de sus
departamentos. También es esencial en las funciones de la
administración por que el administrador necesita conocer la motivación
humana y saber conducir a las personas, esto es ser líder.
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grupos sociales.4 El control representa la tentativa de asegurar la
influencia, es decir, desencadenar las consecuencias previstas por
quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de influencia de
una persona sobre otra; es la capacidad de ejercer influencia,
aunque no garantiza el ejercicio de la influencia. El poder es
influencia potencial que puede ejercer o no. La autoridad (el
concepto más restringido de éstos) es el poder legítimo, el poder de
una persona derivado de su posición en una estructura
organizacional. En consecuencia, el poder legal se acepta
socialmente.
Liderazgo como proceso de reducción de la incertidumbre de
un grupo.
El grado de cualidades de liderazgo demostradas por un
individuo depende no solo de sus propias características, sino
también de las características de las situaciones en que se
encuentra.
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La relación entre líder y subordinados radica en tres
generalizaciones:
• La vida de cada persona puede verse como una
lucha continua por satisfacer necesidades, aliviar tensiones y
mantener equilibrio.
• En nuestra cultura, la mayor parte de las
necesidades individuales se satisface a través de las relaciones
con otras personas y grupos sociales.
• Para cualquier persona, el proceso de relación con
otras personas es un proceso activo de satisfacción de
necesidades.
(STONER, FREEMAN Y GILBERT JH. pp. 515- 538)
La persona no espera la relación capaz de proporcionarle
los medios de satisfacer una necesidad surja de manera natural,
sino que busca las relaciones adecuadas para lograrlo o utilizar
las que ya existan con el fin de satisfacer sus necesidades
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personales del líder, de los subordinados y de la situación en que
se hallan. Es un enfoque situacional. El líder conjuga y adopta
todas estas características. Por tanto, no hay untito de líder único y
exclusivo para cada situación.
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES
DE EQUIPOS
DIRECTORES DE
GRUPO
LÍDERES DE EQUIPO
-El interés primordial en cumplir -Las metas actuales se toman sin
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empleados que conocen su
trabajo mejor que el Gerente.
-Considera la solución de
problemas como una pérdida
de tiempo o como una
abdicación de la
responsabilidad de la
gerencia.
-Controla la información y
comunica solamente lo que los
miembros del grupo necesitano deben saber.
-Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con
otros grupos.
fomentar y facilitar esta conducta.
-Considera que la solución de problemas
es responsabilidad de los miembros del
equipo.
-Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que elequipo haga su propio escrutinio.
-Interviene en los conflictos antes de que
sean destructivos.
-Se esfuerza por ver que los logrosindividuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que
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E
R
E
N
C
I
A
S
• Considera la autoridad
un privilegio de mando
• Considera la autoridad un
privilegio de servicio.
• Inspira miedo. • Inspira confianza.
• Sabe cómo se hacen
las cosas.
• Enseña como hacer las
cosas.
• Le dice a uno: ¡Vaya! • Le dice a uno: ¡Vayamos!.
• Maneja a las personas
como fichas.
• No trata a las personas
como cosas.
• Llega a tiempo.
• Asigna las tareas
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
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necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son
llamadas también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de
tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se
presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de
líder.
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que
logre, debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una
respuesta positiva de aquellos que trabajan con él hacia el logro dé las
metas. La autoridad para el liderazgoconsiste en tomar decisiones o en
inducir el comportamiento de los que guía. Existen por ¡o menos dos
escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del líder.
La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y al
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una figura que indica las habilidades requeridas para manejar los
cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
• Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y
su impacto en la administración y en la estrategia de la organización.
• Poseer capacidad para formular estrategias.
• Identificar los factores clave para la implementación de cambios
organizacionales.
• Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de
la institución o empresa.
• Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional,
tener una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
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otros directrices
-Se da sentido humano a la
administración.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto
de las personas.
-La persona líder construye el ser
persona.
-No es fácil, se tiene que
mantener un aprendizaje
continuo y rápido.
-Se pierde confianza de grupo,
cuando el líder tiene un fracaso
en un proyecto.
-Se esta a la zozobra del
ambiente externo, creando
esteres y preocupaciones.
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO
Según Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la
situación de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de
liderazgo es el más eficaz poder otorgado por el puesto. Es el
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control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado
en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el
líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una
figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de
Fiedler, en las que determinó que el líder orientado a las tareas
sería el más efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables.En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder
débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-
miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable
para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas.
(Cada punto de la gráfica representa hallazgos de un estudio deinvestigación, véase el extremo inferior derecho en referencia al
líder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder
otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones líder-miembros (lo que significa una situación
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LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realización de lasfunciones administrativas. Una de estas funciones se refiera a la
dirección en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir
entonces entre líderes transaccionales y transformacionales. Los
líderes transaccionales identifican qué necesitan sus subordinados
para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareasorganizacionales, instauran una estructura organizacional, premian
al desempeño y toman en cuanta las necesidades sociales de sus
seguidores. Trabajan intensamente e intente dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes transformacionales articulan una visión e
inspiran a sus seguidores. Poseen así mismo la capacidad de
motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional. Compañías
como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el
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• Calidad es procedimiento.
• Influye en sus subordinados las
por el prestigio del conocimiento de la
normativa.
• Las relaciones son verticales
descendentes.
• Los docentes son funcionarios.
• Ejerce una función administrativa
burocrática.
• Crea cultura de la norma
• Trabaja por departamentos.
• Representa a la administración.
• Se centra en el desarrollo de
estructuras.
• No selecciona al personal, solo lo
encuentra.
• Calidad es satisfacción del cliente.
• Influye en sus colaboradores.
• Por que es capaz de ilusionarlos con su
visión.
• Las relaciones son horizontales,
ascendentes.
• Los docentes son profesionales.
• Ejerce una gestión de cultura de
participación.
• Crea cultura de creatividad.
• Trabaja en equipo.
• Representa a la comunidad educativa.
• Se centra en el crecimiento del personal.
Selecciona al personal con criterios profesionalesdesde la visión.
Fuente: (MANES, Juan Manuel pp 57)
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
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Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de
alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde
"pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con
frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes
de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían
manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin
líderes que entiendan o sepan como se maneja la información.
El líder moderno de la información es aquella persona que
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su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo,
para conservar un margen de competencia.
(http//www/monografías.com/trabajos11/sercli.sktm)
.2.7.2. SATISFACCION LABORAL
Otro de los temas más importantes a considerar en la presente
investigación es la satisfacción laboral, en la cuál BOBADILLA. Define
Que “Satisfacción es el grado de adecuación a las demandas de los
individuos según la valoración percibida por ellos mismos”
A su vez ROBBINS define la satisfacción laboral “Como la actitud
general de una persona hacia el trabajo”
El empleo de una persona consiste en algo más que las
actividades evidentes de manejar papeles, atender clientes o manejar un
camión. Los empleos requieren interacción con compañeros y jefes,
seguir los estándares y las políticas de la organización, cumplir con las
normas de rendimiento, vivir en condiciones laborales que suelen distar
de lo ideal, y otros elementos más.
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estudios de la relación partían de diseños que no pudieron demostrar la
causa y el efecto. Los estudiosos que han controlado esta posibilidad
indican que la conclusión más válida es que la productividad conduce a
la satisfacción y no a la inversa.
Si se realiza un buen trabajo, se obtendrá una sensación intrínseca de
bienestar. Además, en el supuesto de que la organización recompense
la productividad, la persona con mucha productividad obtendrá más
reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de
ascenso. A su vez, estas recompensas incrementan el grado de
satisfacción laboral.
SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO
La relación entre satisfacción y ausentismo tiene consistencia negativa,
aunque la correlación por lo general es moderada. Aunque resulte lógico
suponer que los empleados insatisfechos tienden más a faltar al trabajo,
existen otros factores que tienen consecuencias en la relación y reducen
el coeficiente de correlación. Por ejemplo, las organizaciones que
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Las evidencias indican que una importante variable moderadora
para la relación entre satisfacción y rotación es de rendimiento del
empleado.
IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN LABORAL
La importancia que tiene la satisfacción laboral es obvia. Los
administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por
el grado de satisfacción laboral existente en sus organizaciones. (1)
existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a
trabajar con más frecuencia y suelen renunciar más. (2) se ha
demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y
viven más años. (3) la satisfacción laboral se refleja en la vida particular
del empleado. ( ROBBINS, pp. 196).
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ENFOQUES SOBRE SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO
Un primer enfoque, plantea que la satisfacción en el trabajo está
en función de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que
él cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto
y gratificación.
Un segundo enfoque técnico, plantea que la satisfacción en el
trabajo es producto de la comparación entre los aportes que hace el
individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma
tendencia llamada equidad plantea también que esta satisfacción o
insatisfacción es un concepto relativo y depende de las comparaciones
que haga el individuo en términos de aporte y los resultados obtenidos
por otros individuos en su medio de trabajo.
Por último, la teoría de los dos factores plantea que existen dos
tipos de factores motivaciones; un primer grupo, extrínsecos al trabajo
mismo, denominados “de higiene o mantención”, entre los que podrán
enumerarse: el tipo de supervisión, las remuneraciones, las relaciones
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diferentes maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados
podrían quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organización o
evadir parte de sus responsabilidades laborales.
Estos se definen así:
• Abandono:
La insatisfacción expresada por medio de una conducta dirigida a
salir de la organización.
• Expresión:
La insatisfacción expresada por medio de intentos activos y
constructivos por mejorar la situación.
• Lealtad:
La insatisfacción expresada por medio de una pasiva para que
mejore la situación.
• Negligencia
La insatisfacción expresada permitiendo que la situación
empeore.La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca
las variables del rendimiento: productividad, ausentismo y rotación.
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departamentalización, cadena de mandos, tramo de control,
centralización y descentralización y formalización”. (ROBBINS, p. 425)
¿POR QUÉ DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?
EL MODELO MECANICISTA EL MODELO ORGÁNICO
Equipos multifucionales
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dentro de un orden organizado, representado aquí por el centro
escolar. Y dado que este tipo de entidad organizada e
institucionalizada no puede entenderse al margen de su interacción
con el entorno, la denominación puede hacerse extensible a la
comunicación entre el centro escolar (y cualquiera de sus miembros o
unidades) y el ambiente externo (y cualquiera de sus individuos,
grupos o entidades) con el que establece algún tipo de relación
significativa”. (GONZÁLEZ, pp. 109)
LAS REDES DE COMUNICACIÓN
“la comunicación organizativa tiende a adoptar la forma de redes.
En cierto sentido las redes de comunicación serían como los canales
fluviales, las vías ferroviarias, las carreteras, o las líneas telefónicas en
un territorio determinado. Sin embargo, a diferencia de éstas, las redes
de comunicación organizativa son más difíciles de identificar porque
tienen entidad física o material. Su naturaleza es ideacional y
conductual, es decir, consiste en significados y comportamientos
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“La comunicación cumple cuatro funciones principales en un
grupo u organización: control, motivación, expresión emocional e
información.
La comunicación sirve para controlar de varias maneras la
conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquías de
autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados
sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados comuniquen
cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se peguen a la
descripción de su puesto o que obedezcan las normas de la compañía,
la comunicación realiza una función de control. Pero la comunicación
informal también controla el comportamiento. Cuando en un grupo se
molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace
ver a los demás), se están comunicando informalmente con ese
integrante y están controlando su conducta.
La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los
empleados lo que hay que hacer, qué tan bien lo están haciendo y qué
puede hacerse para mejorar el desempeño, si no es óptimo… el
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deben ofrecer estímulos para trabajar, medios para la expresión de
emociones y opciones de toma de decisiones”
(ROBBINS 1994; pp. 284)
RIQUEZA DE INFORMACIÓN EN LOS CANALES DE
COMUNICACIÓN
Informesformales, boletines
Discurso
grabados
Grupos dedesición en
línea
Discursos
en vivo
Videos
conferencias
Canalrico
Canalcon pocariqueza
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♦ La promoción
♦ La remuneración, especialmente la variable.
♦ Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos
formales (por ejemplo, la declaración del mejor empleado del mes”).
La remuneración variable generalmente una función de los
resultados logrados. Estos resultados pueden ser los de la organización
tomada en conjunto, los de los grupos, los del individuo (las alternativas
no son excluyentes)…
El régimen de recompensas depende no sólo de las políticas y
procedimientos de administración de los recursos humanos, sino
también de muchos otros aspectos de la administración: decisiones de
estructura organizativa, características del sistema información, estilo de
liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc.
(LAZZATI, pp. 8)RECOMPENSAS
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En cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas
para el nivel desempeño, tiende a surgir la insatisfacción. En
todo caso, el nivel de satisfacción que se tenga produce un
mayor o menor compromiso, lo cual, a su vez afecta el esfuerzo
y finalmente al desempeño. El resultado es un ciclo de
desempeño-satisfacción-esfuerzo que opera continuamente
Repercusiónde equidadde lasrecompensas
Desempeño Recompensa Satisfacción oinsatisfacción
EconómicosSociológicosPsicológicos
JustosInjustos
EsfuerzoMayor o menor compromiso
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Desarrollar alternativas
Comparar las alternativas con los criterios
Evaluar consecuencias adversas
Preguntas para la toma de decisiones
(MARTIN 1984, pp. 88)
Además para ARIZAGA “tomar decisiones implica”:
1. tener claro siempre nuestros objetivos generales y específicos
personales y colectivos.
2. conocer el hecho (conflicto)
3. medir las consecuencias del conflicto o problema: positivas y
negativas; individuales y colectivas.
4. confrontarlos con los valores y principios
5. tomar la decisión correcta
6. ejecutarlas
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Ventajas: los grupos general:
Información y conocimientos más complejos
Aumentan la diversidad de puntos de vista
Toman decisiones de más calidad
Favorecen la aceptación de una solución
Desventajas: Consumen tiempo
Presiones para informarse
Ser denominadas por unos cuantos
Ambigüedad de la responsabilidad.
(ROBBINS, 1994; pp. 240)
ACTITUDES
“Son las actitudes positivas, esas disposiciones permanentes de
ánimo para obrar en consonancia con los grandes convicciones de lo
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Trabajo emocional
“Situación en la que un empleado expresa emociones adecuadas
para la organización durante el trato entre personas.
(ROBBINS 1994; pp. 106).
PERSONALIDAD
“La personalidad es la suma total de las formas en que un
individuo reacciona con los demás”.
Los determinantes de la personalidad son:
La herencia: comprende aquellos factores que están determinados en
la concepción. La teoría hereditaria afirma que la explicación definitiva
de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular
de los genes situados en los cromosomas.
Ambiente: entre los factores que ejercen presión en la formación de
nuestra personalidad están en la cultura en la que crecemos, nuestros
primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y
grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores
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II.8. MARCO METODOLOGICO
2.8.1. HIPÓTESIS .
A. GENERAL:
El liderazgo de los directivos influye significativamente en la
satisfacción laboral del personal en las Instituciones
Educativas de la Cuenca de Moya – Huancavelica
B. ESPECIFICOS:
a. El nivel de liderazgo de los directivos es insuficiente frente
a las exigencias de las de las I.E. modernas.
b. El nivel de satisfacción laboral de los docentes es
insuficiente frente a las exigencias de las I.E. modernas.
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DIMENCIONESI
N
D
E
P
E
N
D
I
E
N
T
Liderazgo
transaccional
Prioridad en la documentación.
Dirigido desde el pasado de la ley.La calidad - es el procedimientoInfluencia en el Personal por el prestigio del
conocimiento de la normativaRelaciones verticales, descendentes.Docentes – funcionarios.
Gestión administrativa Burocrática.Cultura de la norma.Trabajo por departamentosRepresenta a la administración.Desarrollo centrado en estructuras.Criterio al azar de selección del personal.
Liderazgo
transformador
Prioridad en la preocupación de las personas.
Dirigido hacia el futuro - visionario.
La calidad - la satisfacción del cliente.
Influencia en el personal por la capacidad
visionaria.Relaciones horizontales, ascendentes.
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I
EN
T
E
Satisfacció
n Laboral
Decisiones para
la eficiencia
Práctica en la toma de decisionesRelación interpersonal
Consideración afecto y apoyoConfianzaRelación en área y/o coordinaciones de trabajoCumplimiento de metas
Monitoreo y
control
Sistema de monitoreo y control
8.2.3. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN:
TIPO DE INVESTIGACIÓN:
El tipo deInvestigación es aplicado con enfoque Cuantitativa en el nivel
de investigación correlacional por que está orientada al conocimiento de
la realidad tal como se presenta en una situación espacio – temporal
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M : Directivos de la I.E. de la Red Moya-HuancavelicaOx : Es la medición del liderazgo.
Oy : Es la medición de la satisfacción laboral.
R : Es la correlación entre liderazgo y satisfacción laboral.
Ox
M r
Oy
POBLACIÓN Y MUESTRA DE INVESTIGACIÓN:
POBLACIÓN DE INVESTIGACIÓN
La población está constituida por 2013 Directivos y docentes
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Se utilizó el procedimiento muestral utilizando la siguiente
formula:
ni = (P.Q). Z2. Ni
EE2. (Ni-1) + (P.Q). Z2
ni = Nº de elementos de la muestra.
Ni =Nº de elementos de la población
P = Probabilidad de que una porción de la población esté
incluido en la muestra.
Q = Probabilidad de que una porción de la población esté
incluido en la muestra. En este caso P.
Q = 0,5 por tratarse de una población finita.
Z = Valor de Z que define un área en ambas colas
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MUESTREO
La muestra lo conforma 119 docentes de las I.E de la Cuenca de
Moya y para ello la técnica ha sido el probabilística
estratificado.
Estrato N(Población)
F( PROPORCIONALIDAD)
M(Muestra)
I.E. Nº 01 25 0,504 13I.E. Nº 02 25 0,504 12I.E. Nº 03 24 0,504 12I.E. Nº 04 24 0,504 12
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B. LA ENCUESTA.Cuyo instrumento de recolección de datos es el cuestionario en el cuál el
encuestado podrá responder por escrito a un conjunto de preguntas
formuladas igualmente por escrito.
PROCESOS Y ANALISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS:
PROCESOS:
Se recurrirá a la ayuda del programa SPSS 11.5 para Windows.
ANALISIS:
• DEL COEFICIENTE DE CORRELACION DE PEARSON
Según Hernández (1995, P. 383 “El coeficiente de correlación de
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4. Chiavenato, A. . (Ed. decimoséptima). (2006) Administración de
Recursos Humanos, editores, s.a de cv.5. Alcantara, J. (1993) Como educar la autoestima, Grupo editorial
ceac.barcelona .
6. Alcántara, G (1ra ed )(2004) Perú frente a la globalización,
editorial San Marcos.
7. Alvarez, M. (2002) Liderazgo educativo para directivos,
Universidad Ricardo Palma. Lima.
8. Branden, N. (1ra Ed.) (1995) Seis pilares de la autoestima,
ediciones Paidos,. Barcelona
9. Branden, N (2da ed.) (1998) El poder de la autoestima.
10. Calero, M (2000) Autoestima y docencia. Editorial San Marcos.
11. Calero, M. (1998) Hacia la modernización de la administración
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Comunicación de la Universidad Nacional San Agustín.
Arequipa.
17. Enciplopedia Lexus (2006) Inteligencia Emocional, editorial
Letrarte S.A.
18. Calderon M. (2007) En la investigación titulada “Autoestima y
liderazgo en directores de las Instituciones Educativas de la
Provincia de Huancayo”
19. Ñahuin A. (2007)
En la investigación titulada “Clima organizacional y satisfacción
laboral en las Instituciones Educativas del distrito de Satipo”.
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MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: “ LIDERAZGO DE LOS DIRECTORES Y SU RELACION EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LASINSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL NIVEL SECUNDARIO DE LA CUENCA DE MOYA - HUANCAVELICA
PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍAProblema General:
• ¿Como los tipos de liderazgo de
los directores se relaciona con lasatisfacción laboral del personaldocente.
• ente de las InstitucionesEducativas del nivel secundario dela Cuenca de Moya –Huancavelica?
Objetivo General:•Determinar la relación del
liderazgo de los directivosen la satisfacción laboral delpersonal de las InstitucionesEducativas de la Cuenca deMoya – Huancavelica.
Hipótesis General:El liderazgo de los directivos
influye significativamente enla satisfacción laboral delpersonal en las InstitucionesEducativas de la Cuenca deMoya – Huancavelica
Variable 1:Liderazgo.
Sub Variable:LiderazgoTransaccional.
LiderazgoTransformador.
Tipo: AplicadoNivel: Correlacional.Diseño: Descriptivo-CorrelacionalEsquema:M = Directores de la I.E. de la cuencaMoya – Huancavelica.Ox= Medición del liderazgoOy= medición de la SatisfacciónLaboral.R= Correlación entre el Liderazgo ySatisfacción Laboral.Población y muestra:Población: Es 2013 Directivos ydocentes trabajadores en educaciónde la provincia de Huancavelica.
POBLACIÓN SECUNDARIA
DIRECTIVOS M F
9 1
DOCENTES 201 25
TOTAL 236
Muestra: Existe entre 236 entredirectivos y docentes en la cuenca deMoya,Instrumentos:- Observación- EncuestaTécnicas de procedimiento dedatos:Procesos: programa SPSS 11.5 paraWindows. Para análisis la correlaciónde variables a través de la correlaciónde Pearson
Problemas específicos:A.¿Cuál es el nivel de liderazgo de
los directores en las exigenciasde las I.E. modernas de laCuenca de Moya - Huancavelica?
B. ¿Cuál es el nivel desatisfacción laboral de losdocentes en la relación con lasexigencias de las I. E. modernasde la Cuenca de Moya -Huancavelica?
C. ¿Cuál es el nivel deliderazgo transaccional de losdirectores en la satisfacciónlaboral del personal docente delas I.E. de la Cuenca de Moya -Huancavelica?
D. ¿Cuál es el nivel deliderazgo transformador de losdirectores en la satisfacciónlaboral del personal docente delas I.E. de la Cuenca de Moya -Huancavelica?
Objetivos específicos:E. Determinar el nivel deliderazgo en relación a lasexigencias de las I.E.modernas de la Cuenca de
Moya – HuancavelicaF. Determinar el nivel desatisfacción laboral enrelación a las exigencias delas I.E. de la Cuenca deMoya – HuancavelicaG. Determinar la relacióndel liderazgo transaccionalen la satisfacción laboraldel docente de lasInstituciones Educativas dela Cuenca de Moya –
Huancavelica.H. Determinar la relacióndel liderazgo transformador en la satisfacción laboraldel docente de lasInstituciones educativas dela Cuenca de Moya –Huancavelica.
Hipótesis especificas: A. El nivel de liderazgode los directivos esinsuficiente frente a lasexigencias de las de las
I.E. modernas.B. El nivel desatisfacción laboral de losdocentes es insuficientefrente a las exigencias delas I.E. modernas.C. La relación delliderazgo transaccionales insuficiente en lasatisfacción laboral de losdocentes de las I.E. de laCuenca de Moya –
Huancavelica.D. La relación delliderazgo transformador influye significativamenteen la satisfacción laboralde los docentes de lasI.E. de la Cuenca deMoya – Huancavelica.
Variable 2:SatisfacciónLaboral.
Sub VariableMotivaciónHumanaComunicaciónOrganizativaDecisionespara laeficiencia.Monitoreo ycontrol.
62