Proyecto Didactico de Planeacion Estrategica

7/31/2019 Proyecto Didactico de Planeacion Estrategica

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Cmo tener una empresa exitosa?

Planeacin estratgicaManual

Santos J. L. Rascn Barragn

Sandro R. Garca Samaniego

Cd. Obregn, Sonora. Junio 2012


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ndice

Introduccin 11 Conceptualizacin de la planeacin estratgica 21.1 Qu es la planeacin 21.2 Principios de la planeacin 21.3 Importancia de la planeacin 31.4 El concepto de la planeacin estratgica 32 Globalizacin y competitividad 63 Importancia de la planeacin estratgica en las empresas 64 Tipos de planes 74.1 Planeacin estratgica 74.2 Planeacin tctica 7

4.3 Planeacin operativa 84.4 Niveles de planeacin en trminos de divisin del trabajoempresarial

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5 Desarrollo de una misin y visin estratgica para una empresa 95.1 Misin de la empresa 95.1.1 Caractersticas de la misin 95.1.2 Formulacin de la misin 105.2 Visin estratgica de la empresa 105.2.1 Formulacin de la visin 105.2.2 Construccin de la visin 105.3 Diferencia entre misin y visin 116 Pensamiento estratgico 116.1 Cultura organizacional 117 Anlisis del entorno 127.1 Mtodo FODA 127.2 Anlisis externo (oportunidades y amenazas) 127.3 Anlisis interno ( fortalezas y debilidades) 137.4 Posicionamiento 148 Implementacin y evaluacin de la planeacin estratgica 148.1 Objetivos a corto plazo 148.1.1 Caractersticas de los objetivos 158.2 Objetivos a largo plazo (estratgicos) 159 Enfoques mentales del lder como pensador estratgico para

la implementacin y el control de resultados16

10 Polticas y procedimientos 1710.1 Lo que hacen las polticas 1710.1.1 Clasificacin de las polticas 1810.2 Procedimientos 1810.2.1 Caractersticas 1910.2.2 Lineamientos que se deben seguir para el estudio de

procedimientos19


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10.3 Asignacin de recursos 2010.3.1 Planeacin de los recursos financieros 2010.3.2 Planeacin de los recursos humanos 2110.3.3 Planeacin de los recursos materiales 2110.3.4 Planeacin de los recursos tcnicos 2211 Evaluacin de resultados reales contra el esperado 22

12 Medidas preventivas y correctivas 2313 Liderazgo 2413.1 Estilos de liderazgo 2514 Motivacin 2515 Organigrama 26


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INTRODUCCIN

Para una empresa es fundamental estructurar una buena planeacin estratgicapara la organizacin ya que en sta se planean y toman decisiones futuras queayudaran al xito o a la buena marcha de la empresa u organizacin, en laplaneacin estratgica es donde se va a prever el futuro de la empresa, as comoel desarrollo de las actividades para el buen funcionamiento de la misma.

La planeacin estratgica es una herramienta fundamental para el logro de losobjetivos al corto, mediano y largo plazo ya que permite ubicar la empresa en sumercado, conocer los principales competidores y crear cursos de accin parallegar a donde queremos llegar por lo que el conocimiento de esta herramienta esfundamental en toda empresa.


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1 Conceptualizacin de la planeacin estratgica

1.1 Qu es la planeacin?

Es una funcin administrativa general bsica, ya que establece el marco y el

rumbo de las funciones de organizacin, direccin y control. Adems la capacidadde planear de un individuo, grupo u organizacin es intrnseca a las competenciasgerenciales.

Conceptos de la planeacin

Agustn Reyes PonceLa planeacin consiste en fijar el cursoconcreto de accin que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrn deorientarlo, la secuencia de operaciones pararealizarlo y la determinacin de tiempo ynmeros necesarios para su realizacin.

Jos Antonio Fernndez ArenaEs el primer paso del proceso administrativo

por medio del cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas yse esbozan planes y programas.

Elementos Del Concepto

Objetivo: resultados deseados.

Cursos alternos de accin: diversos caminos, formas de accin o estrategias.

Eleccin: determinacin, anlisis y la seleccin, la decisin mas adecuada.

Futuro: prever situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse paracontingencias y trazar actividades futuras.

1.2Principios de la PlaneacinFactibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condicionesobjetivas.

Objetividad y cuantificacin: basarse en datos reales, razonamientos precisos yexactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o clculos arbitrarios(precisin) expresada en tiempo y dinero.
http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml


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Flexibilidad: es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontarsituaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de accin a seguir

Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de lospropsitos y objetivos generales.

Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, ser necesario rehacerlocompletamente. La empresa tendr que modificar los cursos de accin(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientosy presupuestos para lograrlos.

1.3 Importancia de la planeacin:

Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y losrecursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitanorganizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lossigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas

probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estndesviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio til. Confrecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda la organizacin.

Estrategia (Races etimolgicas)

Griego estrategos = "Un general" = >"ejercito", acaudillar.

Verbo griego estrategos = "planificar ladestruccin de los enemigos en razn

eficaz de los recursos".En un sentido general la estrategia denotaun programa general de accin y un

despliegue implcito de empeos y recursos para obtener objetivos trascendentes."La estrategia define el qu, cundo, cmo, dnde y para qu de los recursos,lgicamente promoviendo su plena contribucin al desarrollo del potencial de laempresa" (Londoo, 1995, pg. 52).

1.4 El concepto de planeacinestratgicaLa planeacin estratgica observa lacadena de consecuencias de causas yefectos durante un tiempo, relacionada conuna decisin real o intencionada que tomarel director.

La planeacin estratgica tambin observalas posibles alternativas de los cursos de
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos3/presupuestos/presupuestos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml


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accin en el futuro, y al escoger unas alternativas, stas se convierten en la basepara tomar decisiones presentes.

La esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica delas oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con

otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejoresdecisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

La planificacin estratgica es una herramienta por excelencia de la GerenciaEstratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de laorganizacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crearo preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, delmedio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Segn George A. Steiner, la planeacin estratgica no puede estar separada defunciones administrativas como: la organizacin, direccin, motivacin y control.

Adems, este tipo de planeacin est proyectada al logro de los objetivosinstitucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento deguas generales de accin de la misma.

Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobrelos objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y laspolticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de talesrecursos, considerando a la empresa como una entidad total.

Otro elemento fundamental dentro de la planeacin estratgica es que suparmetro principal es la efectividad.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificacin Estratgica es el proceso por elcual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es undominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacinde decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".

La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en losmercados de la organizacin y en al cultura interna.

La expresin Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cualse caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma dedecisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo(filosofa de gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y cortoplazo (planes operativos).

La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo ysistemtico para la toma de decisiones en una organizacin (David, 1990).


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Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizacionesprepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudandocon ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cuales necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso deplaneacin

La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener unadireccin estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacincon sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual yla que se espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrollamedios para lograr la misin. En realidad, este es un proceso muy complejo querequiere de un enfoque sistemtico para identificar y analizar factores externos ala organizacin y confrontarlos con las capacidades de la empresa (Koontz yWeihrich, 1994).

2 Globalizacin y Competitividad

La globalizacin de la economa mundial comenz con launificacin del mercado financiero, pero este proceso degeneralizacin no slo tuvo ndole monetaria, sino que seextendi al sector real de la economa.

La estandarizacin de los consumidores, la necesidad deinnovacin tecnolgica, la velocidad de los ciclos y elaumento de los costos debido a la presencia y mantenimiento de los productos enel mercado transformaron los lineamientos culturales de las empresas.

Este hecho macroeconmico ha gravitado sobre la macroeconoma y sobre lospatrones que rigen el ordenamiento de la economa mundial. La fuerza de estefenmeno barri los lmites polticos que dividan al mundo y frenaban la librecirculacin de bienes y servicios.

La globalizacin de los mercados ha sido el resultado natural de la presin a laque se vieron sujetas las compaas, paramantenerse en un mundo altamentecompetitivo, en el que el xito depende deuna elevada productividad y eficiencia,que solo es posible a partir de cuantiosasinversiones en equipamiento, tecnologa ymarketing; lo que es posible alcanzar conuna adecuada Planeacin Estratgica de

los procesos de las empresas.


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3 Importancia de la planeacin estratgica en las empresas

Durante varias dcadas Mxico ha tenido fluctuaciones en su actividad econmicadenomina dos ciclos econmicos, que se de fine como un proceso de aumento y

disminucin del producto nacional bruto de un pas en un periodo determinado, locual en la fase denominada recesin o estancamiento de la economa muchasempresas quiebran a causa de una creciente dificultad para vender dichasmercancas, a dems de incrementarse el desempleo, subempleo, etc.

En Mxico estas crisis econmicas en los ltimos 24 aos ha impactado en laproductividad de las empresas de cualquier tamao y eso puede obedecer a lafalta de conocimientos de cmo analizar el entorno en el que la empresa sedesenvuelve, de la forma de capitalizar la informacin de cada elemento en unaforma efectiva de decisin para el corto y largo plazo que impacte directamente enlas utilidades para los accionistas.

Los empresarios o gerentes o ejecutivos que toman decisiones no aprenden laleccin acerca de la ntima relacin que existe entre una economa interna sana yla demanda de los consumidores por sus productos, es decir, se pretende seguirignorando el hecho de que la produccin y venta de la mayora de los bienes yservicios aumentan y disminuyen de acuerdo con los cambio en el nivel de gastode la economa nacional. Muy pocas o ninguna de las industrias y empresas estnlibres de los efectos de las condiciones econmicas generales.

Por esta razn, es importante que los hombres estn alertas a los cambios en elclima econmico a escala nacional, que evalen el comportamiento de su propiaempresa en relacin con el resto de la economa y que planifiquen las estrategiasde su empresa con el propsito de beneficiarse lo ms posible con los cicloseconmicos a escala nacional.

Los cambios econmicos, polticos y sociales pueden prevenirse si el empresariotiene las herramientas de anlisis del medio ambiente para medir sucomportamiento en el corto y largo plazo, hacindolo un empresario exitoso, adems de contribuir a la generacin de riqueza y de empleo, se usara losrecursos productivos con ms eficiencia, aumentando su produccin, reduciendocostos, y atendiendo a sus clientes con ms eficacia.

Con base a lo anterior y la situacin en la que hoy vive el pas, es oportuno que elempresario o ejecutivo en camine los objetivos de las empresas a la aplicacin laplaneacin estratgica, ya que el entorno econmico es el parmetro que fija lapauta para las decisiones y estrategias de inversin, financiamiento, crecimiento,diversificacin y desarrollo.


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4 Tipos de planes (Joseph Juran 1995)

4.1 La planeacin estratgica

Es la planeacin a largo plazo que enfoca a la organizacin como un todo. Losadministradores consideran a la organizacin una unidad total y se preguntan a smismo qu debe hacerse a largo plazo para lograrlas metas organizacionales.

El largo plazo se define como un perodo que seextiende aproximadamente entre 3 y 5 aos haciael futuro.

Se debe seguir el principio del compromiso el cualafirma que los administradores debencomprometerse fondos para la planeacin slocuando puedan anticipar, en el futuro prximo, unrendimiento sobre los gastos de planeacin como resultado del anlisis deplaneacin a largo plazo.

Los costos de la planeacin son una inversin y, no debe incurrirse en ellos amenos que se anticipe un rendimiento razonable sobre la inversin.

4.2 Planeacin tcticaConsiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las operacionesactuales de las diversas partes de la organizacin.

El corto plazo se define como un perodo que se extiende slo a un ao o menoshacia el futuro.Los administradores usan la planeacin tctica para describir lo que las diversaspartes de la organizacin deben hacer para que la empresa tenga xito en algnmomento dentro de un ao o manos hacia el futuro.

La planeacin estratgica se relaciona con el perodo ms prolongado que seavlido considerar; la planeacin tcticase relaciona con el perodo ms cortoque sea vlido considerar. Ambos tiposde planeacin son necesarios. Losadministradores necesitan programas deplaneacin tctica y estratgica, paraestos programas deben estar altamenterelacionados para tener xito.

La planeacin tctica debe concentrarseen lo que debe hacerse en el corto plazo


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a fin de ayudar a la organizacin a que logre sus objetivos a largo plazo,determinados mediante la planeacin estratgica.

4.3 Planeacin Operativa

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y laseleccin del producto o servicio. Despus de seleccionar el producto final sedeterminan las especificaciones y se considera la posibilidad tecnolgica deproducirlo. El diseo de un sistema de operaciones requiere de decisionesrelacionadas con la ubicacin de las instalaciones, el proceso a utilizar, la cantidada producir y la calidad del producto.

Los sistemas de administracin de las operaciones muestran los insumos, elproceso de transformacin, los productos y el sistema de retroalimentacin.

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y sufuncin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas quedeben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa, por lo general,determinan las actividades que debe de desarrollar el elemento humano, losplanes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades enque se divide un rea de actividad.

Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que debenrealizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.


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4.4 Niveles de planeacin en trminos de divisin del trabajo empresarial

Nivel

Empresarial

Nivel dePlaneacin

Alcance Extensin GradoDeincertidumbre

Institucional Estratgico La empresacomo totalidad

Largo plazo

Elevado, debido alas coacciones y

contingencias, quenopueden preverse

Intermedio Tctico Un reaespecfica de la

empresa (un

departamento ouna divisin)

Mediano

plazo

Limitacin de lasvariables

involucradas parareducir la

incertidumbre y

permitir laprogramacin

Operacional

Operacional

Una tarea uoperacinespecfica

Corto

plazo

Reducido, gracias ala programacin yracionalizacin detodas

las actividades

5 Desarrollo de una misin y visin estratgica para una empresa

5.1 Misin de la empresa:Segn el profesor Rafael Muiz Gonzles, autor del libro "Marketing en elsiglo XXI", la misin define la razn de ser de la empresa, condicionasus actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido dedireccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.

5.1.1Caractersticas de la misin: Debe expresar el servicio que presta la organizacin, no el producto

que vende sta. Orientada hacia el exterior de la organizacin.

Tener credibilidad, tanto para los componentes de la organizacin comopara los que reciben el servicio.

Ser simple, clara y directa.

Contener originalidad.

Ser nica.

Ser revisada constantemente, por lo


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Menos cada 2 3aos y en caso necesario

Actualizarla redefinirla.

5.1.2 Formulacin de la misin:Implica la identificacin del producto, servicio o funcin de la organizacin,

mercado objetivo, razn para existir, propsito que trata de lograr en la sociedad,as como ventajas y desventajas competitivas.

Se puede identificar con cuatro preguntas:

Qu? Bienes y servicios para nuestros consumidores

Quin? Clientes potenciales (segmentacin demercado)

Cmo? Implica una estrategia de marketing

Por qu? Pregunta existencial

5.2 Visin estratgica de la empresaPara Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visin se define como el caminoal cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientarlas decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad.

5.2.1 Formulacin de la visin

Evaluacin de la informacin. Consiste en evaluar lasfortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades dela empresa o institucin. Definicin y validacin de lavisin. Realizar tormenta de ideas mediante la cual sedefinir la expresin de la visin, validndose a travsde tcnicas para lograr consenso. Retroalimentacin yfijacin. Realizar una retroalimentacin misin-visindonde se comprueba si el resultado que se desea

obtener es compatible con la misin definida.

5.2.2 Construccin de la visinCmo queremos ser?En que tiempo?Cul es nuestro compromiso?Hacia donde cambiar?


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Para que cambiar?

5.3 Diferencias entre misin y visin1. Algunos dicen que la visin es ms genrica que lamisin y por lo tanto, que es menos precisa.

2. Otros creen que la visin es algo que yace en la mente deuna persona y por consiguiente, que es menos objetiva quesubjetiva.3. En contraparte, suele pensarse que la misines muchoms precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tienealguna certeza.

Podemos resumir que:Lo que es ahora el negocio es la misin y lo ser el negocio ms adelante es lavisin.

6 Pensamiento estratgico

Thompson, A., Strickland, A. (2000)

6.1 Cultura organizacional

Es el conjunto de principios, creencias y valores que comparten los miembros deuna organizacin que se traducen en actitudes y conductas.

Los valores: son aquellos elementos a los que la institucin considera de mayorimportancia ya que ellos harn que se cumplan los objetivos establecidos. El valorms importante en toda institucin es el elemento humano que la compone,contando entre ellos a usuarios del servicio educativo, autoridades educativas,accionistas, proveedores y colaboradores. Se debe considerar una gran familia,donde prevalece el respeto mutuo y el espritu de equipo, con un objetivo definido,"La satisfaccin del Usuario".La Filosofa: es el conjunto de principios que se establecen para explicar ciertaclase de hechos.

Las Polticas: Es el marco general que norman el comportamiento de laorganizacin para el logro de sus objetivos.


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7 Anlisis del entorno

7.1 Mtodo FODA

David, F. (2007)

La matriz DOFA (conocida tambin como matriz FODA o anlisis SWOT eningls), es una herramienta utilizada para la formulacin y evaluacin deestrategias. Generalmente es utilizada para empresas, instituciones yorganizaciones pero tambin puede aplicarse a personas.

El trmino DOFA es una siglaconformada por las primeras letras delas palabras: Debilidades,Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas.

El anlisis DOFA o FODA es unaherramienta que permite conformar uncuadro de la situacin actual de lainstitucin, empresa u organizacin,permitiendo de esta manera obtenerun diagnstico preciso que permita en funcin de ello, tomar decisiones acordescon los objetivos y polticas formulados.

7.2 Anlisis externo (oportunidades y amenazas)

Las Oportunidades y las Amenazas son variables externas, por lo que en generalresulta muy difcil poder modificarlas.

Durante la fase de Auditoria delDesempeo (del Modelo de PlaneacinEstratgica) se debe incluir informacinacerca de las fuerzas externas que puedanejercer impacto en las metas de laorganizacin. Estas fuerzas son lasOportunidades y las Amenazas del AnlisisDOFA. El equipo de planeacin debeestudiar a competidores, proveedores,


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mercados y clientes, tendencias econmicas y condiciones del mercado laboralque puedan influir en la empresa en forma positiva o negativa.

Las Oportunidades y Amenazas se refieren a factores externos de la institucin,empresa u organizacin, sobre los cuales no tenemos control o bien, no podemos

actuar sobre ellos. Cuando se emprende el anlisis externo se deben consideraraspectos tales como: Aspectos demogrficos, aspectos culturales, aspectospolticos, competidores e Inflacin.

7.3 Anlisis interno (fortalezas y debilidades)

Las Fortalezas como Debilidades, son variables internas de la organizacin, por loque es posible actuar directamente sobre ellas.

El anlisis interno es el proceso de examinar lasDebilidades y Fortalezas internas de la empresa,primer y tercer elemento del Anlisis DOFA. Elpropsito de este esfuerzo consiste en identificarlas debilidades que es necesario manejar o evitarcuando se formule un plan y as mismo, lasfortalezas que se pueden aprovechar para lograrel futuro deseado.

Fortalezas y Debilidades son factores internos a laempresa, que crean o destruyen valor. Incluyen

los recursos, activos, habilidades, etc.

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a factores internos de la institucin,empresa u organizacin, sobre los cuales tenemos cierto grado de control o bien,podemos actuar sobre ellos.

Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectosque se manejan en la organizacin, tales como:Recursos humanos, recursos financieros, recursos fsicos, recursos tcnicos,recursos tecnolgicos y riesgos.

Para conocer las Fortalezas y Debilidades de una empresa o institucin podemoscontestar a las siguientes preguntas: Qu aspectos me diferencian de lacompetencia? En qu la supero? En cules estamos igualados?


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7.4 Posicionamiento

El posicionamiento en el mercado de un producto oservicio es la manera en la que los consumidores

definen un producto a partir de sus atributosimportantes, es decir, el lugar que ocupa el productoen la mente de los clientes en relacin de losproductos de la competencia.

Los consumidores estn saturados con informacinsobre los productos y los servicios. No pueden

revaluar los productos cada vez que toman la decisin de comprar. Parasimplificar la decisin de compra los consumidores organizan los productos encategoras; es decir, "posicionan" los productos, los servicios y las empresasdentro de un lugar en su mente. La posicin de un producto depende de lacompleja serie de percepciones, impresiones y sentimientos que tienen loscompradores en cuanto al producto y en comparacin de los productos de lacompetencia.

El posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en relacincon productos que compiten directamente con l y con respecto a otros productosvendidos por lamisca compaa.

Para poder lograr el posicionamiento en el mercado es indispensable llevar a caboun eficaz anlisis DOFA, ya que de este modo se evalan las variables internas yexternas que afectan al negocio.

En resumen: Las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades debenaprovecharse, las debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse.

8 Implementacin y evaluacin de la planeacin estratgica8.1 Objetivos acorto plazo

Goodstein, et. al. (1998).

El corto / medio plazo. Suele centrarse en la economay con una mayor prioridad si la situacin de la empresaes mala. Es normal que pase esto, pero tambintenemos que conocer el peligro que esta actitud conlleva, que no es otro que la denominada miopaestratgica es decir, centrarnos mucho en los objetivos


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(principalmente financieros) a corto plazo, olvidando la finalidad a largo plazo. Sipasa esto el futuro se complicar mucho. Se estima corto / medio plazo al intervaloentre 0 y 5 aos.

8.1.1 Caractersticas de los objetivos: Al hablar de los objetivos en una

organizacin es necesario tener presentes una serie de ideas importantes. Hayque procurar que sean:

Deseables: Un objetivo no deseable es casi imposible que se consiga.

Desafiantes pero realizables: Hay que tener claro que alcanzarlo no es fcil, hayque procurar que se conviertan en desafos realizables.

Cuantificables: Una de las formas ms sencillas de controlar si los objetivos seestn cumpliendo y si se han cumplido finalmente es medirlos. Por lo tanto ser degran inters especificar y concretar adnde queremos llegar, el plazo de tiempoque tenemos para conseguirlo, etc. (ejemplo: tenemos que aumentar nuestraproduccin un 25% en los prximos 12 meses o hay que vender un 15% ms delos productos de nuestro comercio en los prximos 10meses).

Comprensibles: la sencillez de los objetivos, as como la forma de plantearlos paraque se entiendan fcilmente ha de ser esencial. Por muy bien estudiados ydiseados que estn, si no hay una buena comunicacin y comprensin por partede las personas que tienen que ejecutar acciones claves para conseguir esosobjetivos, no haremos nada.

Motivantes: Si conseguimos que los trabajadores sientan que forman parte en laconsecucin de los objetivos y que son la parte clave para ese final, tendremosmuchos puntos a favor para que todo salga como esperamos. Motivaradecuadamente a las personas ofrece muchas ventajas para conseguirlo quequeremos. Hemos de tener cuidado con la motivacin excesiva que puedeconllevar una desmotivacin posterior.

8.2 Objetivos a largo plazo (estratgicos)


El objetivo estratgico es en s la finalidad que tiene la maniobra estratgica yabarca toda la accin que el estratega utilizar. Hay en s una intencin definidapor parte del estratega con relacin a la eleccin de dicho objetivo estratgico y no


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pertenece al estratega, es decir, es exterior a este, pero pertenece a su voluntadpara alcanzar el fin deseado.

Antes de seleccionar o considerar un objetivo como estratgico, es necesario

determinar su utilidad o conveniencia para que este represente una meta comoconsecuencia del deseo de obtenerlo o conquistarlo.

Los objetivos estratgicos pueden o novariar con relacin al tiempo-espacio,segn vare el pensamiento del lder,pero estando y a clasificado deacuerdo a su superioridad, permitenque el estudio de ellos se efecte deacuerdo a la maniobra estratgica.

En consecuencia, se puede afirmarque no existe un estratega que notenga objetivos estratgicos, debido aque existe una relacin permanenteentre el sujeto y el objeto. La calidadde los objetivos estratgicos que seleccione el estratega, sern consecuentes consu personalidad y con las determinaciones futuras.

9 Enfoques mentales del lder como pensador estratgico para laimplementacin y el control de resultados


La mente del estratega se observa como la de una persona que tiene, o haadquirido la capacidad de concebir una fuerza mediadora entre un entornodinmico y un sistema operativo estable (la empresa), capaz de proporcionarleuna ventaja competitiva. La clave est en captar una visin global y especulativa,capaz de ser sintetizada, de modo que permita ver el cuadro general. Esto sirvepara construir modelos mentales del mundo que nos rodea. El anlisis estratgicoes el punto de partida de la creacin del pensamiento estratgico.

El primer paso de este proceso consiste en un estudio detallado de los fenmenosobservados. Para ello, inicialmente, se valen de sesiones de brainstorming o deencuestas de opinin sobre el tema objeto de inters. Posteriormente, todos


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aquellos fenmenos que presentan caractersticas comunes se agrupan; porejemplo, problemas de costes, de distribucin, de personal, de tecnologa, etc.

A continuacin se vuelven a examinar cada uno de los grupos anteriormenteconstituidos, como si fueran unidades independientes, cuestionando cul es el

asunto crtico que se plantea cada una de las dichas unidades. Antes deestablecer soluciones, debe haberse comprendido cul es la fuente del problema.

Es decir, este proceso de abstraccin ayuda a conocer los puntos crticos,tratando de evitar el peligro de olvidar algo importante. Una vez superado elproceso de abstraccin, se establece el enfoque ms adecuado para percibirsoluciones que habr que evaluar. Todo lo que sigue a continuacin enlaza conlos procesos tradicionales de planificacin operativa y de implantacin.

10 Polticas y procedimientos

Koontz, H., (2000)

PolticasLas polticas de una compaa tienen por objeto orientar la accin, por lo cualsirven para formular, interpretar y suplir las formas concretas.

Poltica es:

Una gua para las decisiones administrativas.

Un punto de vista de una organizacin.

Un modo de explotacin y redireccin de los diversos sectores de la

gestacin (accin y efecto de administrar). Una ley administrativa interna que rige las decisiones en el seno de la

organizacin.

Criterios generales que tienen por objeto orientar la accin.

10.1 Lo que hacen las Polticas: Precisa el punto de vista y la

filosofa de la direccin dedeterminados campos deexplotacin de la gestin.

Suministra un marco que

permite actuar rpidamentey controlar las delegacionesadministrativas de autoridad.

Fija los lmites y los camposen que las personasautorizadas pueden tomardecisiones y realizas actosadministrativos.


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Anticipa condiciones y situaciones e indica cmo enfrentarse a ellas.

Mantiene un clima administrativo favorable, crea sentimiento de confianzaen las decisiones administrativas, facilita las decisiones, estimula laprogresin y el perfeccionamiento de los mandos, as como las mejora desus resultados.

10.1.1 Clasificacin de las PolticasPor la forma de origen, se dividen en:

Externamente impuestas: Son aquellas que no nacen en el seno de lacompaa y a que son imposiciones legales, sindicales (contrato colectivo),costumbristas, etc.

Polticas de apelacin: Son las que se forman a travs de consultas quelos jefes intermedios hacen a los supervisores; esto quiere decir en pocaspalabras la jurisprudencia administrativa.

Expresamente fundadas: Son las que de una manera precisa, consciente

y de preferencia por escrito, se formula con el fin de que sirvan para regiren trminos generales un campo.

Por su extensin pueden ser:

Generales: Son aquellas que rigen a todos los departamentos de laempresa.

Particulares: Son aquellas que rigen a un departamento o rea especficade la empresa como: ventas, personal, etc. Para la aplicacin de laspolticas fijadas por la organizacin, se siguen cinco pasos o etapas, asaber: Elaboracin, aprobacin, difusin e interpretacin, aplicacin,prctica y revisin.

Koontz, H., (2000)

10.2 ProcedimientosEl procedimiento es una serie de labores concatenadas, que constituyen una sucesin cronolgica y el modo de ejecutar un trabajo, encaminados al logro de unfin determinado.

Serie de labores concatenadas: Se dice que es una serie de laboresconcatenadas, porque son una variedad de diferentes operaciones que se enlazan


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entre s, para que las anteriores sirvan como base a la siguiente y assucesivamente hasta llegar al resultado deseado.

Su cesin cronolgica: Porque siguen una tras otras en tiempos subsecuentes yen orden lgico, dando respuesta a la pregunta cundo?

Manera de ejecutar un trabajo. Porque nos indican el cmo?, el quin?, y eldnde? Del trabajo.

10.2.1 Caractersticas: Completas: Consideran elementos materiales y humanos, as como el

objetivo deseado.

Coherentes: Que sus pasos sean sucesivos, complementarios y quetiendan al mismo objetivo.

Estables: Firmeza del curso establecido, que no cambie a menudo, sinonicamente por emergencias.

Flexibles: Que permitan resolver emergencias sin romper la estructura

establecida y que se restablezca el procedimiento al cesar la emergencia. Continuidad: Tienden a perpetuarse una vez establecidas y las

modificaciones slo se agregan a las ya establecidas.

Los procedimientos pueden ser:

Para producir un artculo.

Para tramitar un documento.

Para lograr un servicio.

Para vender un producto.

El objetivo bsico de todo estudio de procedimientos es simplificar los mtodos de

trabajo, eliminar las operaciones y la papelera innecesaria, con el fin de reducirlos costos y dar fluidez y eficacia a las actividades.

10.2.2 Lineamientos que se deben seguir para el estudio de procedimientos Seleccionar el trabajo o procedimiento que se va a estudiar.

Registrar todos los datos relativos al procedimiento.

Examinar crticamente los datos del procedimiento.

Desarrollar el procedimiento ms adecuado segn los objetivos y polticasdel organismo de que se trate.

Adoptar el procedimiento propuesto.

Mantener actualizado el procedimiento, estableciendo los controlesadecuados.


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10.3 Asignacin de Recursos

Koontz, H., (2000)

La asignacin estratgica de recursos debe estar relacionada con los factoresclave de xito para la empresa, como pueden ser:

Comprar tecnologa de punta.

Contratar mejor personal.

Invertir en capacitacin.

Mejorar la calidad de los productos y servicios.

Mejorar la forma dedistribucin.

Mejorar la forma deobtener informacin.

Mejorar la productividad. Optimizar los procesos.

Los recursos son todos aquelloselementos que se requieren parallevar acabo la accin en laplaneacin. Se clasifican encuatro clases que son:

1. Recursos Financieros.2. Recursos Humanos.

3. Recursos Materiales.4. Recursos Tcnicos.

10.3.1 Planeacin de los Recursos Financieros

Se refiere a los recursos de carcter econmico y monetario que la empresanecesita para el desarrollo de sus actividades. En laplaneacin de recursos financieros se requieredeterminar: las necesidades financieras de laempresa, definir cmo se originan (o adquieren) y

cul ser la asignacin (o aplicacin) de talesrecursos.

A travs de los presupuestos se puede usar unmodelo financiero para hacer las proyecciones de lacantidad de dinero que estar disponible cuntorequerirn los planes formulados.


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El principal propsito del presupuesto financiero es la estimacin anticipada de losingresos y egresos que tendr la empresa en un periodo determinado.

A travs de las asignacin de recursos financieros se estiman las cantidades dedinero que se erogaran en compras de maquinaria y equipo, instalaciones,

compras de materia prima, material de empaque, mano de obra directa e indirecta,as como de los distintos costos de distribucin.

10.3.2 Planeacin de Recursos Humanos

La planeacin de recursos humanosdebe llevarse a cabo de manera que aldeterminar la calidad y el nmero depersonas necesarias para desarrollar elplan y el momento en que debenreclutarse, pueda determinarse tambinel incremento en los ingresos que seobtendrn al contratar a cada nuevoempleado y, desde luego, el efecto queeste reclutamiento tenga en los costos.

10.3.3 Planeacin de Recursos Materiales

La planeacin de recursos materiales en una empresa es aquella que establecelos objetivos y determina un curso de accin a seguir, de los siguientes elementos:

Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricacin, etc. Equipo: maquinara, herramienta, medios de transporte, etc. Materiales de produccin: materias primas, materiales directos e

indirectos.


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10.3.4 Planeacin Recursos Tcnicos

A fin de llevar a cabo una adecuada planificacin de losrecursos tcnicos se debe enfocar en primer lugar el

rea en donde se manifiestan fundamentalmente:

Adquisicin de tecnologa (del extranjero).

Desarrollo en la empresa de su propiatecnologa.

Capacitacin y desarrollo de personal.

11 Evaluacin del resultado real contra el esperado

Para poder llevar a cabo una evaluacin del resultado real contra el esperado esnecesario revisar peridicamente el plan tal como se indica.

Nota. Planes estratgicos que sean preferiblemente una vez por trimestre y hayque recordar que la planeacin es un proceso en curso, no un evento.

Revisin del Plan EstratgicoLa revisin regular del plan le ayudar a:

Mantener frescas la misin, visin y estrategia.

Asegrese de que las actividades que hace apoyen la estrategia

Identificar las circunstancias que cambian la estrategia.

Enfocarse en planes que demandan atencin inmediata

Asegurar la implementacin efectiva y a tiempo

Identificar la informacin nueva para incluirla en los planes

Cuatro ocasiones fundamentales para revisar: Revisin peridica del progreso.

Revisin selectiva en curso.

Cambio en la direccin estratgica.

Comienzo del ciclo de planeacin.

Los planes de largo plazo deben ser cambiados solo despus de una cuidadosa

deliberacin determine que tales modificaciones son claramente justificadas por suimpacto potencial sobre otros planes u otras partes de la organizacin.

En la revisin trimestral del plan estratgico se deben evaluar lo siguiente:

Revisin de misin/visin

Revisin de la estrategia

Revisin de reas estratgicas claves y objetivos a largo plazo.

Revisin de asuntos crticos


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Acuerdo sobre los pasos siguientes

Visualizacin: Grficos de lneas y barras

Grficos de hitos

Proyecciones que muestran la realidad probable. Resaltar las varianzas

12 Medidas preventivas y correctivas

Es necesario aplicar acciones preventivas y correctivas para poder lograr unaPlaneacin Estratgica eficaz. Una vez establecidos los siguientes puntos dentrodel proceso de implementacin y control es necesario detectar las desviaciones o

posibles desviaciones dentro de lo establecido en el Plan para posteriormentedeterminar dichas medidas tanto correctivas como preventivas segn se requiera.

1. Establecimiento de Polticas.2. Asignacin de recursos.3. Organizacin y motivacin del personal.4. Desarrollo de cultura que sostenga la estrategia.5. Desarrollar actividades de comercializacin, produccin y operacin.6. Preparar presupuestos y medios de control.7. Elaborar Sistemas de Informacin.

Las acciones correctivas deben ser vistas como una parte positiva y normal de sutrabajo y no necesariamente como una evidencia de desempeo deficiente.

Tres tipos de accin correctiva:

Accin auto-correctiva.

Accin gerencial.

Accin operativa.


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A continuacin se muestran algunas grficas de control que pueden ser utilizadaspara la evaluacin y seguimiento de los planes, para que una vez obtenidos losresultados pueda ser posible implementar las medidas correctivas y preventivas.

Frmula del xito: Una estrategia acertada + una ejecucin eficaz = xito

Anlisis e imaginacin + disciplina y dedicacin

Evaluacin: Revisin, medicin del desempeo y aplicacin de accionescorrectivas.

13 Liderazgo

Segn Fiddler 1965 el liderazgo es la relacin en la que unapersona utilice su poder e influencia para lograr quenumerosas personas trabajen juntas y realicen una tareacomn, implica por lo tanto responsabilidad sobre resultado(Idalberto Chiavenato-2001) dice que el liderazgo es lainfluencia interpersonal ejercida en determinada situacin,


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para la consecucin de uno o ms objetivos especficos mediante el proceso de lacomunicacin humana considera al liderazgo como un tipo de influencia que esuna fuerza psicolgica que incluye conceptos como poder y autoridad, que son lasdistintas maneras de introducir cambios en el comportamiento de una persona oun grupo de personas.

Coaccin Presin Persuasin Sugestin Emulacin

Forza a haceralgo

imposicinmando

Coercinamenazaforza a la

aceptacin

Predominarmedianteconsejo oinduccincambiar lamentalidad

Proponeralgo sinforzas aaceptarlo

Imitar convigor paraigualar o

sobrepasarespontaneo

13.1 Estilos de liderazgos

Las empresas dicen frecuentemente que quieren contratar lderes potencialestanto como directivos potenciales. En ambos casos, el mximo liderazgo de unaempresa quiere expandirse y necesitan candidatos slidos para dirigir y orientarhacia nuevas direcciones. Se valoran los lderes que son capaces de estimular asus colegas a tomar iniciativas razonables, a saltarse un poco los lmites, perocomo prudencia. Sense Leadership, de Roger Fulton (Ten speed Press, 1995)

14 Motivacin

La motivacin es tan importante o ms que otras variables claves: la capacidadpara innovar, el capital inversor, la estrategia... pueden llegar a ser un terrenobaldo con unos recursos humanos en la empresa carentes de motivacin.


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El arte de motivar se convierte en una de las claves del xito de la empresamoderna. Este arte de motivar es el que define el autntico liderazgo. Es una delas inversiones ms productivas para una empresa.

La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,

mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo; es decir, la motivacin nos dirigepara satisfacer la necesidad; es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivadosignifica identificarse con el fin, en caso contrario, sentirse desmotivado representala perdida del inters y al significado del objetivo o lo que es lo mismo,; laimposibilidad de conseguirlo. La motivacin es el resultado de la interaccin delindividuo con la situacin. Seala Stoner que los gerentes e investigadores de laadministracin se han enfrentado al concepto de la motivacin, ya que se tieneasimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero cabe hacerhincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a este fenmeno.

"La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comportede una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales,

fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor seacta y en qu direccin se encauza la energa." Lvy-Leboyer (1994)

15 OrganigramaIvan Thompson

Los organigramas sonla representacin grfica de la estructura orgnica de unaempresa uorganizacinque refleja, en forma esquemtica, la posicin de lasreas que la integran, sus niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora

Organigrama Vertical:


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Organigrama Horizontal:

Sandro Ral Garca Samaniego.25092001Santos Jos Luis Rascn Barragn. 25063162

Documents

Proyecto Didactico de Planeacion Estrategica