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Mejoras en la expansión de un grupo logístico

Pablo Arbona Palancar Proyecto fin de carrera 1

INDICE 1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................................2

1.1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO .....................................................................................2 1.2. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA EMPRESA GEFCO..................................................................3 1.3. ESTRUCTURA DEL PROYECTO.........................................................................................................6

2. GENERALIDADES................................................................................................................................8

2.1. LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA .................................................................................................8 2.2. ORGANIZACIÓN DEL GRUPO ..........................................................................................................12 2.3. PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN Y DESARROLLO DEL GRUPO........................................................19

3. MEJORA EN EL TRATAMIENTO DE OFERTAS EN EL DEPARTAME NTO IP....................21

3.1. CONTEXTO ....................................................................................................................................21 OBJETIVOS ..................................................................................................................................................21 3.2. MODO OPERATORIO ANTES DE MEJORA .......................................................................................22 3.3. SOLUCIÓN PROPUESTA .................................................................................................................25 3.4. RESULTADOS OBSERVADOS .........................................................................................................52

4. MEJORA EN EL SISTEMA DE CALIDAD DE UN DETERMINADO A LMACÉN...................55

4.1. INTRODUCCIÓN GENERAL DEL ALMACÉN Y SUS ACTIVIDADES......................................................55 4.2. DESCRIPCIÓN DE LA MEJORA REALIZADA .....................................................................................61

5. ESTUDIO DE MERCADO SOBRE LA SUPERFICE INDUSTRIAL DI SPONIBLE EN ESPAÑA..........................................................................................................................................................85

5.1. ENTORNO DEL MERCADO INDUSTRIAL EN ESPAÑA.......................................................................85 5.2. EL MERCADO EN MADRID..............................................................................................................91 5.3. EL MERCADO DE BARCELONA ......................................................................................................97 5.4. EL MERCADO DE VALENCIA ........................................................................................................102 5.5. EL MERCADO DE SEVILLA...........................................................................................................107 5.6. EL MERCADO DE MÁLAGA ..........................................................................................................110 5.7. EL MERCADO DE ZARAGOZA ......................................................................................................113 5.8. EL CORREDOR ARCO MEDITERRÁNEO-CANTÁBRICO.................................................................117 5.9. EL MERCADO LOGÍSTICO EN FRANCIA ........................................................................................119

6. CONCLUSION ...................................................................................................................................122

7. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA............................ ......................................................................123

8. ANEXOS..............................................................................................................................................124

8.1. ANEXO 1 ,ANÁLISIS PDCA .........................................................................................................124 8.2. ANEXO 2. PROGRAMACIÓN DESARROLLADA..............................................................................146



1. INTRODUCCIÓN

1.1. Introducción y objeto del proyecto

La realización de este proyecto se hace sobre la base de un conjunto de

experiencias prácticas en la empresa francesa GEFCO planteadas como mejoras

en la expansión de un grupo logístico.

Este proyecto tiene como objetivo determinados aspectos de la logística :

1) La selección de ofertas

2) Estudio sobre el suelo industrial en España

3) Sistema de calidad de un determinado almacén

La expansión de GEFCO por todo el mundo y la hasta ahora política

seguida de centralización del grupo hace obligatorio el uso de herramientas para

que todas las ofertas provenientes de distintas partes del mundo sean tratadas a

tiempo, con un sistema de gestión y calidad adecuados y en su justa medida. La

búsqueda de superficies para implantar almacenes del grupo por todos los países

destinos se hace inminente ante tal crecimiento. Estas tres partes son

imprescindibles para la expansión de cualquier grupo. Frente a estas se

encuentran otras, no menos importantes, pero son objeto de estudio de otros

departamentos del grupo.

La razón de integrar tan variados aspectos es ofrecer una visión global de

los distintos ámbitos en que se tiene que desarrollar una actividad. Tan importante

para el éxito de una empresa del ramo es un buen sistema de selección de ofertas

como un buen estudio del suelo industrial disponible como la organización del

sistema de calidad de los almacenes donde se llevan a cabo las distintas

actividades logísticas.

Tan importante como lo anterior es forma equipos de trabajo que funcionen



de manera integrada, el diseño de la teoría del funcionamiento, su realización

práctica y los problemas que conlleva.

1.2. Información general sobre la empresa GEFCO

Sociedad anónima con un capital de 8 millones de euros, prestador de

servicios de mensajería, de transporte de lotes, de logística, de preparación y de

distribución de automóviles .GEFCO(Les Groupages Express de Franche –

Comté) está presente en todas las regiones de Francia, con un plataforma de 32

000 m ² situado en Le Havre con el fin de tener una apertura sobre todo el mundo.

El grupo figura entre los diez primeros actores europeos de transporte y logística.

GEFCO cuenta hoy con cerca de 400 implantaciones en más de 80 países

que representa el 85 % del comercio mundial. Efectúa más de 46 500

expediciones al día, por todo tipo de medios de transporte. El Volumen de

negocios desarrollado en el extranjero es del 45 %.

GEFCO se encuentra en la séptima posición de los transportistas

franceses: entre los que están Scac, Panalpina, Schenker, Danzas, TTA, Saga

Aire, Geodis, Aire Cat, Kuehne y Nagel.

A nivel europeo, los más importantes son: Panalpina, Schenker, Kuehne y

Nagel.

Mundialmente, hay que contar con AEI, Nipón Expreso, a Panalpina,

Schenker, Kuehne y Nagel.

La clasificación de empresas según volumen de negocios es la siguiente:

- DHL/ Exel

- Schenker- Deutsche Bahn

- Khüne et Nagel / ACR



- DHL - Deutsche Post

- UPS

- Panalpina

- DFDS – DSV/ Frans Maas

- TNT

- Geodis / SNCF

- GEFCO

- Wincanton

- Fedex

Reseña histórica

1950 Creación de la SL " Les Groupages Express de Franche - Comté "

GEFCO por iniciativa de la Sociedad de los Automóviles Peugeot.

1955 - 1977 Desarrollo de GEFCO en Francia y en Benelux . Adquisicion del

Fourgon Delfinés (1969), de Transportes Vandecasteele, y de Soler Seguin (1977)

1978 - 1998 Expansión de GEFCO en Europa occidental Reino - Unido, Suiza

(1981), Portugal (1982), España (1986), Italia (1988)

1999 - 2005 Internacionalización de GEFCO

� Europa Central y oriental

� América Latina: argentina, Brasil, (1999)

� Mediterráneo: Marruecos (2001), Turquía (2002), Túnez (2003)

� Asia: China (2004)

Actividades principales

La central de GEFCO está situada en Paris-La Défense .GEFCO se sitúa

como interlocutor único en la cadena logística a nivel nacional, europeo y

mundial.



Se trata de un grupo experto en los siguientes campos:

� Consejo y Organización Logística

� Mensajería, agrupamiento, fletamiento, transporte de lotes

� Almacenamiento y gestión de existencias

� Transporte, almacenamiento y preparación de vehículos nuevos y de ocasión,

� Representación fiscal y aduanera

� Transporte urgente y prioritario

� Gestión de soportes de manutención

Cifras importantes

Vemos aquí que todos los indicadores están en progresión, evolución,

exceptuando el volumen de vehículos transportados. Esto puede explicarse

debido a la fuerte competencia existente.

Items 2001 2005 Evolución Evolución en tanto por cientoFacturación en € 2.643.000.000 3.000.000.000 357.000.000 13,51%

Personal 7682 9372 1.690 22,00%Volumen de vehículos

transportados 3.600.000 3.400.000 -200.000 -5,60%Número de filiales 12 21 9 75,00%

Cubertura geográfica en

número de paises 35 80 45 128,57%Número de agencias 300 400 100 33,33%

Tabla 1.2.1



1.3. Estructura del proyecto

El proyecto consta de un primer apartado en el cual se detallan una serie

de generalidades como el análisis de la importancia de la logística, el mercado,

sus perspectivas y la descripción de una de las más importantes empresas del

sector logístico, su organización, sus puntos fuertes, su problemática etc.

La razón de incluir la referencia concreta a esta empresa es por una parte

por considerarlo ilustrativo para la materia logística en sí misma pero además

como ayuda para comprender la segunda y más importante parte del proyecto

donde se reseñan determinados aspectos y las aportaciones proyectadas y

realizadas por el autor.

Así en dicho segundo apartado se exponen tres aspectos diferenciados

referentes a procedimientos de selección de ofertas y su mejora, sistema de

calidad en un determinado almacén con reseña de la aportación realizada y

finalmente un estudio sobre suelo industrial en España.

Tres aspectos diferenciados pero como se señala tratan de poner de

manifiesto que el éxito de cualquier materia, en este caso la logística exige el

buen funcionamiento de todas y cada una de las áreas.

En cuanto al primer aspecto, selección de ofertas, esto es, selección de las

solicitudes de prestación de servicios de logística se expone el procedimiento

establecido con participación de múltiples escalones y la mejora aportada ,

optimizando tiempos con beneficio en cada uno de los estamentos, además del

filtro realizado de ofertas a la entrada para trabajar sobre proyectos de acuerdo a

la estrategia del grupo y lograr una mayor eficacia.

Respecto al segundo aspecto, organización del sistema de control de

calidad de mercancía en un almacén se expone el sistema que estaba establecido



y la mejora propuesta donde de nuevo se pone de manifiesto la optimización de

tiempos, la mejora de la organización de documentos y por ende la mejora del

control de calidad.

Finalmente se incluye un estudio sobre el suelo industrial en España,

propuesta realizada a la empresa por ser mi nacionalidad y contribuir de esta

manera a potenciar la inversión en nuestro país.

Por último, se reseñan las conclusiones.



2. GENERALIDADES

2.1. La importancia de la logística

En el famoso libro publicado en enero de 2006 “The World is Flat” por

Thomas Friedman, es de singular interés el capítulo titulado “Flattener nr. 7:

Supply Chaining”. Este capítulo utiliza de ejemplos los casos de Wal-Mart y Zara,

y destaca la importancia de la cadena de suministro en el nuevo mundo

globalizado del siglo XXI. Tengamos en cuenta que este capítulo sigue

inmediatamente a otro en el que explica el nuevo potencial productivo de China y

a su vez a otros en que nos sitúa dramáticamente y desarrolla lúcidamente el

futuro relacionado con Internet y las nuevas tecnologías.

Las consecuencias de la evolución tecnológica y la globalización vinculada

a la misma las retrata un profesor del MIT al que cita Friedman: “Fabricar cosas es

fácil. La cadena de suministro… eso es lo difícil”. Lo que quiere decir es que con la

tecnología de hoy en día es difícil mantener secreta la propiedad intelectual y en

consecuencia resulta fácil llevar a cabo la “retro-ingeniería” de cualquier producto

y fabricarlo en materia de días. Sin embargo, construir un proceso que entregue

los productos a tiempo y con un coste razonable, cruzando el mundo entero y

utilizando docenas de proveedores, distribuidores, operadores de puertos,

aduanas, consignatarios y transportistas en una cadena bien afinada y que

funcione en sintonía, eso no solamente no es fácil, sino que resulta muy difícil de

duplicar.

2.1.1. Mercado logístico

Wal-Mart mueve 2.300 millones de paquetes por año poniendo especial

interés en conseguir el coste más reducido y la entrega más ajustada a las

necesidades del cliente, reduciendo los stocks al mínimo. El hecho de que la

demanda sea difícil de predecir y se haya adaptado tan rápidamente a respuestas



cada vez más eficientes de las empresas comerciales, unido al ciclo de vida cada

vez más corto de los productos, en particular los relacionados con la moda, ha

obligado a los fabricantes y distribuidores a acudir de forma creciente a sistemas

de información cada vez más sofisticados que por fortuna el desarrollo tecnológico

está haciendo posible. La tendencia de Wal-Mart a reemplazar en buena parte los

códigos de barras con chip de identificación por radio-frecuencia –los RFID tags–

o el uso de los gerentes de Zara de PDA’s para trasmitir constantemente las

preferencias de los clientes a la cadena de producción, son parte de los secretos

que ha ido convirtiendo a estos ejemplos en líderes mundiales en su sector.

La logística por cuenta ajena, 3PL o “Third Party Logistics” tiene en España

algunos retos adicionales a la necesidad de una constante puesta al día

tecnológica. En este primer caso parece claro que a medio plazo solamente

aquellas empresas que asuman una constante renovación tecnológica serán

capaces de sobrevivir.

Un primer reto es, sin duda, el creciente coste de los combustibles dentro

de un proceso de distribución en el que todos los protagonistas afinan cada vez

más los márgenes y en los que no siempre es posible repercutir de forma más o

menos inmediata el incremento de este coste.

Un segundo reto es el elevado coste inmobiliario de los alquileres y la

dificultad de encontrar superficies adecuadas a coste competitivo y a la distancia

menor posible del área de destino de los productos. Ello viene en parte causado

por las dificultades en la gestión de suelo, la especulación y la reticencia de

algunos municipios a calificar suelo para usos logísticos, en los que la generación

de empleo por metro cuadrado es relativamente reducida y el municipio de turno

prefiere atraer a otro tipo de usuarios.

Y finalmente, y muy relacionado con la propia evolución tecnológica, está la

necesidad de automatización para muchos tipos de clientes, que reciben sus

suministros de distancias cada vez mayores, con centros de producción



desplazados a China, por ejemplo, y que necesitan responder con reducciones de

coste de mano de obra en la manipulación de la cadena de suministros en el

rango relacionado con la logística. La dificultad de obtener licencia para

almacenes automatizados en muchos municipios y la dificultad de financiar, con

recursos propios o ajenos, en relación al riesgo especialista que se asume, estos

almacenes, hacen que realizar almacenes automatizados no resulte de momento

tarea fácil.

Contra todo esto, resulta patente que la evolución de los negocios en

cuanto a la globalización de la producción, las crecientes exigencias de los

consumidores y, en fin, la fuerte subida de población y consumo en España, harán

que la logística como negocio siga creciendo. Un negocio creciente en el que sin

embargo la supervivencia será de los más avezados y tecnológicamente alertas.

2.1.2. El mercado de la Logística

El mercado europeo del transporte internacional y de la logística está

sumiso en una subida continua desde hace tres años. Este mercado logístico está

constituido por numerosos intermediarios. Reagrupa las operaciones de

transporte, de almacenamiento, de distribución y de aduana. Una logística bien

concebida permite, controlando los diferentes flujos, realizar un transporte en las

mejores condiciones posibles de seguridad, rentabilidad, eficacia, para los dos

principales actores en los extremos de la cadena de suministros, que son los

"compradores" y los vendedores ".

En efecto, el modo en el que sean transportadas las mercancías tiene una

gran repercusión sobre el plan de costes, los plazos de entrega, la seguridad de

las expediciones y sobre la imagen de la empresa.

Según un estudio llevado por Eurostaf (Empresa de estudios de mercado

sectoriales y financieros) los prestatarios logísticos utilizan sus lugares de

explotación para desarrollar actividades complementarias. Así, procuran reducir



los costes fijos gracias a una masificación de flujos y una combinación de medios

y de habilidades.

El mercado del transporte y de la logística representa 700 mil millones de

euros, entre los cuales, la mitad representa el transporte. Es un sector atomizado,

es decir que el 10 % del mercado se lo reparten los diez primeros operadores; el

70 % de las empresas son PME (pequeñas y medianas empresas).



2.2. Organización del grupo

GEFCO consta de tres grandes y diferenciados campos de actividades

correspondientes a sus tres ejes de mayor desarrollo:

Figura 2.2.1

Figura 2.2.2

AUTOMOTIVE NETWORK SUPPLY

GSM RMA ILI

IP MOA



2.2.1. Automotive

Preparación y distribución de vehículos (37 % del volumen de negocios)

Esta área consta de tres dominios:

- Preparación y renovación de vehículos

- Transporte y distribución

- Transportes especiales

Cuenta con un Volumen en 2005 de 3,4 millones de vehículos

transportados y con 10 millones de m2 de plataformas.

En la siguiente ilustración se explica esquemáticamente la actividad de

Automotive

Figura 2.2.1.1



2.2.2. Network

Mensajería y Transportes de lotes (51 % del volumen de negocios)

Los dominios con los que cuenta Network son:

� Paquetería

� Transporte de lotes

� Transportes urgentes a medida

Los servicios de los que se encarga esta

area son :

� Entrega planificada

� Entrega en muelle de descarga

� Recogidas y entregas urgentes

� Flete

� Gestión de retornos

� Transporte de mercancías peligrosas

� Informe de entrega

� Reporting

� GEFCOLINE

� Gestión de contra-reembolso

2.2.3. Supply

Logística y Overseas (11 % del volumen de negocios)

La actividad " Supply " o “Logistic and Overseas” está constituida por

distintos oficios logísticos conectados a la actividad inicial de GEFCO (Network y

Automotive). Estos oficios son: transporte internacional (Red Marítima y aérea),

gestión de las cubas de manutención (GSM) y logística industrial (ILI).



El papel fundamental de la actividad SUPPLY se desarrolla en el sector

industrial de industria con una prioridad absoluta sobre el mundo del automóvil:

constructores y fabricantes de automóviles.

Esta misión concierne:

- Al conjunto de la cadena logística: logística “antes” en los sitios de

producción (aprovisionamiento e interconexión de flujos de producción) y

logística “después” (distribución y servicio postventa) y el recambio de

productos.

- Al conjunto de operaciones de valor añadido: transporte, almacenamiento,

acondicionamiento (embalaje), ensamblaje (pequeñas piezas), gestión de

flujos físicos y de información, maestría de obra logística.

“L y O” se organiza alrededor de tres Unidades Operacionales y alrededor

de una función soporte:

- La unidad Operacional " Integración ILI Logística Industrial "

- La unidad operacional " Red Marítima y aérea " RMA

- La unidad operacional " Gestión de los Soportes de Manutención " GSM

- Una función soporte: MOA relacionado con los tres oficios de GEFCO

La parte de Supply tiene los siguientes datos importantes

• Facturación: 295 millones de €

• El número de implantaciones 60 plataformas

• Superficie logística: 600 000 m ²

• Efectivo: 1528 personas

La expansión de Supply por Europa se muestra en el siguiente mapa



Figura 2.2.3.1

Intégration Logistique Industrielle ( ILI)

El objetivo buscado por GEFCO es el control total de la cadena logística, a

través de su especialización en el asesoramiento y el diseño de esquemas

logísticos. Para este fin, GEFCO dispone de 40 plataformas dedicadas a la

realización de todo tipo de operación logística, tanto "antes" como "después".

Con el fin de una mejor gestión del marketing, para responder mejor a sus

clientes, ILI acaba de crear la gama " a Flow - Centers ".

Las prestaciones realizadas conciernen a tres productos:



� Industry Flow Center: Plataformas de aprovisionamiento de sitios de

producción. Se trata de poner en ejecución una organización para optimizar

y asegurar los aprovisionamientos industriales de los clientes.

� Distribución Flow Center: Plataformas de distribución. Para llevar a cabo

soluciones de gestión de existencias y flujos.

� Internacional Flow Center: Con el fin de desarrollar las soluciones

intercontinentales adaptadas a una estrategia internacional.

Estas plataformas utilizan varios sistemas de información: GEOLOG,

desarrollado y adaptado para cubrir las necesidades de la industria automóvil

(flujos sincrónicos) GEODE, una alternativa a GEOLOG para la gestión de clientes

industriales. Utilización de nuevas versiones de GEODE: G1 en G3ITEM, para

pequeños clientes que no necesitan desarrollos informáticos.

GEOLOG es un WMS ( Warehouse Management System) : Programa para

la gestión de almacenes para gestionar flujos complejos con alto valor añadido.

Creado sobre una base centralizada, este sistema es de radio frecuencia y por

tanto transmite el conjunto de flujos de información en tiempo real. Funciona en el

entorno de Windows y posee un acceso a un portal de Internet. Numerosas

funcionalidades están disponibles para situaciones de indecisión (facilidad para

los operarios).

Departamento de Ingeniería y Proyectos (IP)

IP es el Departamento Ingeniería y Proyectos Logísticos de la actividad ILI,

encargado de realizar estudios técnicos para satisfacer las necesidades de los

clientes. Los estudios se realizan con el fin de realizar una prestación logística a

un cliente, que se lleva cabo través de la proposición de una oferta comercial a

dichos clientes que hayan requerido una consulta, con el fin de escoger al mejor



prestador .Esto es lo que se conoce como el tratamiento de ofertas. Cuando el

cliente escoge GEFCO como prestatario, el mismo departamento pasa a la

gestión del proyecto en sí.

Compuesto por una quincena de personas, el departamento IP está

dividido en tres polos:

- Proyectos fuera del sector automovilístico: Se desarrollan proyectos en

toda la Market line: Higiene, Belleza, Salud… También todo cliente

industrial no automóvil, productos frescos / frío…

- Proyectos de flujos Síncronos: Proyectos destinados a la entrega en

flujos con muchas restricciones a líneas de montajes.

- Otros proyectos en el sector automovilístico, entre los que se

encuentran los de piezas de recambio.

Maîtrise d’ouvrage (MOA)

Los trabajos efectuados por este polo son:

- Colección y análisis de las necesidades en allegados / Métodos /

Equipo

- Identificación de medios para cubrir las necesidades

- Realización de estudios de implantación

- Asistencia y consejo operacional

- Animación y la coordinación de equipos.



2.3. Perspectivas de evolución y desarrollo del gru po

2.3.1. Puntos positivos

Filial del grupo PSA Peugeot Citroën, GEFCO es ambicioso en el desarrollo

de actividades fuera del grupo PSA, en otros campos que no sean el automóvil,

con una cierta voluntad de internacionalización. La estrategia de crecimiento de

GEFCO está basada en la integración logística y en el desarrollo internacional en

el mundo de la industria.

La integración logística está basada en la logística de “antes” y “después”

de la cadena de suministros. Su oferta es multimodal, es decir , viaria, ferroviaria,

marítima y aérea. Cuenta con un sistema de información único que permite la

gestión simultánea de flujos físicos y de información.

Los objetivos estratégicos de este grupo a medio plazo son esencialmente:

- Un crecimiento rentable

- Un margen operacional más elevado

- Un crecimiento internacional con una facturación del 50 % en el

extranjero

- Un crecimiento con preservación del medio ambiente

- El desarrollo de la actividad “clientes fuera del grupo (PSA)”

- Un dinamismo de internacionalización

- Desarrollo de actividades en nuevos países (Tarnava en Eslovaquia,

Moscú)

- Aumento de margen del mercado



2.3.2. Puntos débiles y amenazas contra la empresa

Comprobamos que más de la mitad de los beneficios obtenidos provienen

del grupo PSA, de ahí la importancia de desarrollar la actividad fuera del grupo

PSA.

Podemos notar una falta de reconocimiento respecto al grupo en el sector

de la industria " fuera del automóvil ", en cuanto a la logística. De ahí, que

GEFCO sea catalogado como agencia de transportes de automóviles Peugeot -

Citroën. La actividad ILI experimenta dificultades de amortización de sus gastos

de infraestructura. Es bueno precisar que una buena gestión de integración

logística para la industria necesita: calidad en la organización logística, una

contribución permanente para aventajarse de la competencia y una capacidad de

acompañamiento internacional.



3. MEJORA EN EL TRATAMIENTO DE OFERTAS EN EL DEPARTAMENTO IP

3.1. Contexto

Debido al crecimiento del grupo y a la amplitud sectorial, el número de

proyectos, ofertas, crece indeterminadamente. A esto hay que sumarle la cada

vez mayor amplitud geográfica del grupo. Con el fin de organizar, estandarizar y

optimizar el tratamiento de ofertas de este grupo internacional se propone mejorar

este modo operatorio consistente en una mejor atribución de tareas a cada uno

de los trabajadores por los que pasan las distintas ofertas, además de un filtro de

ofertas a la entrada para asegurar la concordancia entre las ofertas tratadas

(estudiadas) y la estrategia de GEFCO.

La forma de llevarlo ha cabo ha consistido en un replanteamiento del

procedimiento por el que tienen que pasar las solicitudes de ofertas realizadas por

los clientes de GEFCO

Objetivos

Los objetivos que se quieren conseguir con la imposición de esta forma de

tratar las ofertas son los siguientes:

- Recibir expedientes conforme con la estrategia de la empresa, así se

consigue una mejor calidad de los expedientes recibidos, gracias a un filtro en el

origen (este filtro va a ser el llamado Scoring)

- Mejor conformidad de las acciones propuestas con respecto a la gestión

de calidad. La definición clara del perímetro de responsabilidad de los miembros

del departamento de IP con el fin de asegurar la coherencia del funcionamiento

interno entre IP y GEFCO.



- Desarrollo de nuevos clientes, particularmente en actividades fuera del

automóvil

3.2. Modo operatorio antes de mejora

Con el fin de entender la mejora aportada por el redactor, se explica

esquemáticamente en este apartado el modo de tratamiento de las ofertas antes

utilizado, la cual se describe de manera gráfica a continuación.

Figura 3.2.1

El procedimiento a seguir, antes de la mejora desarrollada, de forma

resumida, puede dividirse en:

ANTES DE VENTA: Recepción y tratamiento de la ofe rta

Los encargados de comercializar y de recepcionar las ofertas de los

proyectos logísticos industriales son los ingenieros comerciales del departamento.

Tienen por misión desarrollar y mantener las relaciones con los clientes .Para

hacer esto, deben conseguir proyectos viables, con rentabilidad financiera, tanto

técnica como comercialmente. Elaboran ofertas comerciales, se ganan la

Cliente Comercial recibe el proyecto

Responsable IP transmite el

estudio

El analista realiza el

análisis del estudio

Validación del cliente

Modo Dossier/Modo

Proyecto (Jefe de

Proyectos)

Aspecto operacional MTE/MOA

Inicio Actividad

¿Validación Interna?



confianza del cliente, desarrollan la cartera de clientes, conducen acciones de

prospección y aseguran el control comercial.

La preventa, comprende dos aspectos:

- La parte técnica caracterizada por el desciframiento del proyecto;

personal necesario, superficie necesaria del almacén, sistemas de información,

flujos, presupuesto. De manera general, esta tarea es realizada por el encargado

de estudios o en su defecto por el jefe del proyecto.

Primeramente hay que determinar la viabilidad del proyecto para luego

analizar el informe, una vez asegurada la totalidad de los datos. El informe debe

ser validado por el responsable del departamento Ingeniería & Proyectos antes

de la posterior presentación al cliente.

- El aspecto comercial es la venta de la prestación al cliente: El comercial

es el encargado de consolidar la respuesta a la oferta, es decir, de verificar las

hipótesis del estudio técnico e incluirlas en las condiciones generales de venta.

Una vez finalizada la oferta, " la respuesta a la oferta " es presentada al

cliente, que establece una lista de prestatarios que contempla antes de escoger

sólo uno.

En caso de que el cliente escogiera a GEFCO como prestatario, pasamos

al Modo Proyecto o Modo Dossier(modo con el que será tratado la oferta según su

envergadura)

ASPECTO OPERACIONAL: Modo Proyecto / Modo Dossier

La sensibilidad del expediente decide su orientación al Modo Proyecto o

hacia el Modo Dossier.



El Modo Dossier es designado en el marco de una actividad donde el

cliente es ya conocido y donde un cambio o una evolución de la prestación

necesitan un acompañamiento por parte de GEFCO.

El Modo Proyecto necesita un despliegue más importante de medios. Un

jefe de proyecto es encargado de coordinar las diferentes tareas y de constituir su

equipo de proyecto, además de pilotar las fases necesarias para el desarrollo

operacional del proyecto.

Los distintos actores con sus respectivas funciones son los siguientes:

El jefe de proyectos debe estudiar la viabilidad de realización de las

prestaciones globales con respecto a los medios internos y las especificaciones

de cada cliente. Pilota el proyecto en todo momento, planifica las etapas.

Coordina las acciones tanto internas como externas, organiza el trabajo y reparte

las diversas funciones.

La MOA: Seguimiento y pilotaje de la parte técnica de los proyectos. Debe

asegurar el buen resultado del proyecto confiado conforme a las necesidades del

cliente y conforme a la estrategia del grupo. Entre sus funciones, la MOA debe

contar con el despliegue de los sistemas de información.

La MTE: (métodos y técnicas de explotación): Encargados de la animación

y de la coordinación de los métodos para una creación o una extensión de una

plataforma logística, asegurando el buen funcionamiento de la actividad. Controla

los equipos de trabajo en los almacenes del grupo. Se asiste al comienzo

operacional hasta asegurar que todo marcha según lo establecido, bajo

responsabilidad del servicio IP. Después de un cierto periodo, IP pasa la

responsabilidad a los operacionales.



3.3. Solución propuesta La diferencia con respecto al anterior modo utilizado es el grado de

explicación de cada tarea a realizar en cada una de las fases por las que pasa el

proyecto, además como se verá más adelante del filtro utilizado que es

denominado SCORING. En este nuevo modo operatorio propuesto se explica con

detalle cada etapa por la que tiene que pasar la oferta, desde que es oferta hasta

que es aprobada por el comité de inversiones y comienza a ser tratada como

proyecto logístico. Cada tarea es asignada a su “actor” y se explica de forma

precisa todos los diferentes requerimientos para superar con éxito cada una de las

etapas.

Con esta mejora se define de una forma más clara los documentos,

reuniones y personal necesario para el buen tratamiento de estas ofertas. El factor

tiempo es optimizado, así como un mayor orden en las distintas tareas. Además,

todo el personal necesario que es contratado temporalmente por GEFCO conoce

perfectamente en que fase se encuentra el proyecto debido a la claridad del modo

operatorio propuesto.

El filtro a la entrada propuesto permite aceptar solo las ofertas

convenientes para GEFCO, asegurándose así desde el inicio una segura

continuidad de la oferta, es decir, su paso a proyecto. Generalmente este filtro es

aplicado a las ofertas no provenientes de PSA, clientes fuera del sector automóvil

que confían en GEFCO para realizarles su actividad logística.

3.3.1. Diagramas del modo operatorio En los siguientes diagramas se describen todos los pasos y etapas a seguir

en el tratamiento de ofertas recibidas en el departamento IP. Estos diagramas de

flujos son luego más explicados en los cuadros que les siguen.

Esquema general

La reestructuración propuesta se explica mediante el siguiente diagrama, el

cual define el modo operatorio antes de venta



Rece pc ió n d el in for m e d e

la of ert a

¿ S e le h a r eal iz ad o u n

sco rin g al do s s ie r?

¿ S corin g fa vor abl e?

D evol uc ió n al c lien te y r egis t ro del rec haz o

F IN

¿ V iabi l ida d d el pro yect o?

il ¿ E s pos i ble re al iza r u n l

info rm e d e r esw pue sta ?

¿ IP r eal iz a u n

in fo rm e? ?

D evol uc ió n al c lien te y r egis t ro d el r ech azo

F IN

N

N

N ¿ P errs onal dispo nibl e ?

A tribu c ión al pe rso nal.

R eda cc ió n / for m al izac i ón del in fo rm e d e r esp ue s ta

¿ P erso nal dispo nibl e ?

A tribu c ión al pe rso nal A pert ur a d e un doss i er

¿ S on los da tos sufic ie nte s?

B úsqu ed a d e u na s ol uc io n i inmo bil ia ria y / o inf or má tic a

¿ S e de be

conti nu ar ?

N

D evol uc ió n al c l ien te y r egis t ro del r ech azo

F IN

E nv io de un cue stio na rio / v is itar / audi tar

N A pert ur a / A ctu alizac i ón de un Info rm e s i nte tiza do

Devol uc io n d e in for m ac io n ¿ Infor m e acep ta do ?

D evol uc ió n al c l ien te y r egis t ro del rec haz o

F IN

N

R eal iz ac ió n d el e s tu dio del p ro yect o

P ue sta al día / In fo rm e s in teti zad o / A nál is i s d e ri esg o /I nfo r me A c tiv id ad

R epa so pa ra v al id ac io n

¿ V al idez?

E nvio al c lie nte

D iscus i on c on c l ien te / N é goc i ac io n inte rm edi a / P res ent ac ió n, etc …

¿ E voluc ió n d el

info rm e?

N ego ciac i ón final

¿ GE F CO esc ogi da?

C laus ur a m od o A O

F IN

D evol uc ió n al c l ien te y r egis t ro del rec haz o

F IN

N

¿ GE F C O ca ndi dat a

l fin al? N

A 1

N

R eali zac i ón o r ev is i ón

del s c ori ng

A 2

N

IIn ic io d el p roy ecto y de un i infor m e d e a nal is is d e ri esg os

¿ E s el rie sg o acep ta ble ?

N N

N

N

C omit é de i nve rs io nes

¿ V al idac io n del

co mit é? N

O

A 3

A 5

A 4

A 6 A 7 A 8

A 9 A 9

A 4

A 10 A 10

A 11 A 12

A 13

A 14

A 15

A 4

A 16

A 17

A 18

A 4 A 19

A 20

A 21

A 22

A 23

A 24

A 27 A 4

A 26

¿ P aso al co mité

de i nve rs io nes ?

N

O N A 25

Diagrama 3.3.1.1



El desarrollo de este diagrama se hace a partir del siguiente cuadro en el

que se describe de forma esquemática las operaciones que deben realizarse,

quienes la realizan y qué es necesario realizar para que la oferta sea bien tratada.

N°

Operaciones

¿Quien?

Descripción de operaciones

Documentos asociados

A1

Recepción del informe de la oferta

-Responsable IP -Responsable línea de mercado IP

Recepción del informe(oferta)

Lista de líneas de mercado

-Documento formato electrónico - Fax - Correo /originales - Comercio - Filial - Grandes Cuentas - Entidad operacional - Espontáneo - etc…

A2

¿Es favorable el scoring ?

- Comercial ILI - Grandes cuentas - Emisores internos de la demanda junto con IP

¿El informe tiene un scoring favorable? Si el scoring no ha sido realizado por el comercial, el responsable IP o su delegado eligen a un encargado de estudios que se encargara del informe y del scoring.

Ficha de scoring



A3

Inicio del proyecto y de un informe de análisis de riesgos.

- Responsable IP - Responsable línea de mercado IP

- Numerar el proyecto en función de los anteriores. (documento repertorio cronológico de estudios) - Apertura de un informe de análisis de riesgos: Se abre una sola ficha por expediente(informe) recibido. Si este informe tiene en cuenta mas hipótesis, hay que detallar las características y riesgos en la columna « observaciones »

A4 Devolución al cliente y registro del rechazo.

- Responsable IP - Responsable sección concernida de IP

- Devuelta al mandatario (cliente interno) - Registro del rechazo y si es posible motivo del rechazo.

- Ficha de registro del

rechazo

A5 ¿Es el riesgo aceptable?

- Jefe de proyecto - Encargado de estudios(subordinado directo del jefe de proyectos)

- Presentación del riesgo asociado a la oferta.

- Ficha de análisis de riesgo

A6 ¿Viabilidad del proyecto?

- Encargado de estudios

Análisis de los datos del informe, para verificar que es posible una respuesta. La ausencia de datos puede llevar a la formulación de hipótesis cuando sea posible.



A7 ¿Es posible realizar un informe de respuesta?


Debido a la ausencia de datos constatados en A6, ¿es aun posible iniciar el proyecto?

A8 ¿IP realiza el informe?


Si A7 es si, ¿realiza IP el informe?

A9 ¿Personal disponible?


¿Personal disponible? - SI : Se continua el proceso - NO: ¿Es posible un cierto retraso?

A10 Atribución al personal

- Responsable sección concernida de IP

- Atribución al personal disponible y elegido - Inicio de la respuesta - Designación de un encargado de estudios y eventualmente si es necesario también de un comercial.

Formalización por mail, incluyendo los siguientes elementos : - Fecha - Encargado de estudio - Objeto de demanda del cliente En una copia, al Director Regional o a la filial

A11 Redacción / formalización del informe de respuesta


- Redacción / formalización de la necesidad

Cuestionario tipo

A12

¿Son los datos suficientes?


- ¿Son suficientes los datos para tratar la oferta?



A13 ¿Se debe continuar?


Si los datos no son suficientes, A pesar de todo, ¿Hay que continuar el proyecto?(decisión generalmente del responsable del proyecto) - Si NO, ver A4 - Si SI, ver A14

Si NO, ver A4

A14 Envío de un cuestionario, visitar o auditar al cliente


Búsqueda de información complementaria (para que los datos sean suficientes) en colaboración con el responsable comercial del dossier

Cuestionario en blanco o demanda de información formalizada por mail.

A15 Devolución de información


Recolecta de información

- Datos al haber visitado / auditado al cliente - Cuestionario relleno.

A16 Búsqueda de una solución inmobiliaria y / o informática


¿Se tiene ya una solución inmobiliaria? - Si SI, pasar a A17 - Si NO, preguntar a PII o a MOA

- Documento de demanda de búsqueda de inmueble :

A17 Apertura / actualización de un informe sintetizado.


- Apertura / puesta al día de un informe sintetizado. - Informar al mismo tiempo semanalmente de todas las actividades desarrolladas

- Informe sintetizado - Informe de actividades

A18 ¿Informe aceptado?



- Ficha de scoring - Fiche de análisis de riesgos - Informe sintetizado



A19 Realización del estudio del proyecto


Documentos a redactar : - Diagrama de flujo - Organigrama de los equipos - EBS (Presupuesto + tiempos operacionales) - Redacción de la proposición comercial

- Etc.…

- Lista de elementos disponibles en IP - Elementos constituyentes de la respuesta

A20 Repaso para validación

- Responsable IP - Responsable sección concernida de IP - Directores Regionales o de Filiales

Repaso para validación - Presupuesto y cuenta de resultados provisional (EBS) - Proposición comercial

A21 Envío de la proposición comercial al cliente.

- Comercial

- Envío y presentación de la oferta y documentos

- Envío y presentación de la oferta y documentos anexos

A22 Negociación intermedia

- Comercial - Encargado de estudios - Direcciones afectadas - Otros

- Discusión con el cliente - Negociación intermedia - Presentación…

A23 ¿Evolución del informe de respuesta?


- Según lo discutido con el cliente (A22), listamos las evoluciones que hay que incluir en el informe y la oferta

A24 GEFCO en short list?(elegido entre todos las candidatos)

- Comercial - Encargado de estudios - Direcciones afectadas - Otros

Negociación final



A25 ¿Paso al comité de inversiones?

- Responsable IP - Responsable sección concernida de IP - Direcciones operacionales

Decisión de pasar o no pasar al comité

- Lista de criterios para pasar a dicho comité

A26 Comité de inversiones

- Responsable IP - Responsable sección concernida de IP - Direcciones operacionales

- Estudio del dossier - Validación operacional

- Presentación tipo en el comité - Validación o rechazo por parte del comité de inversiones

A27

Clausura del modo A0

- Responsable IP - Responsable sección concernida de IP - Encargado de estudios

Decisión final del cliente La clausura del modo A0 se realiza cuando se recibe una carta donde el cliente muestra su intención favorable

Confirmación escrita por parte del cliente de la elección de GEFCO

Una vez que la oferta pasa por el modo AO, entonces en función de la

magnitud de la oferta se pasa a Modo Dossier/Modo Proyecto.

En el siguiente diagrama se explica de la misma forma que en el diagrama

anterior el paso por ambos modos.

Este modo se tiene en cuenta una vez que la oferta ha sido tratada y se ha

llegado a un acuerdo con el cliente. El proyecto ya ha sido vendido a GEFCO y

este está de acuerdo con prestarle el servicio logístico a este cliente.



Esquema general

¿Paso a l Modo PROYECTO ? P1

Procedim iento de ofertas

Nombram iento del je fe de proyectos P2

Designac ión de m iembros de com ité de p ilotaje + carta

de nom inación P3

Constituc ión del organ ig rama funciona l proyecto P4

¿Validac ión del organigrama ? P5

Reunión para el lanzam iento proyecto P6

Proposición de reuniones para el p ilotaje del p royecto P7

Realización de l proyecto reuniones Inte r. grupos

de trabajo P8

Toma de responsab ilidad por parte de l equ ipo operacional P9

Clausura de l modo proyecto P10

FIN

MODO

PROYECTO

MODO

DOSSIER

N

Toma de responsabilidad por parte de l equ ipo operacional P9

N

Puesta al d ía elementos de l dossie r P0

Diagrama 3.3.1.2



N°

Operaciones

¿Quien?

Descripción de las operaciones

Documentos asociados

P0 Puesta al día de los elementos del informe

- Encargado de estudio - Comercial - Control de la gestión si existe un business plan

Antes de cuestionarse el modo proyecto o el modo dossier, debemos de poner al día todos los elementos del informe

P1 ¿Pasar al modo PROYECTO?

-Responsable IP

Se escoge de una lista de criterios, como por ejemplo : - ¿Nuevo sitio/ país? - ¿Nuevo Campo? - ¿Tenemos expertos sobre el tema que se recibe? -¿Demanda de la dirección regional o del cliente? Opinión sobre el análisis de riesgos.

P2 Nombramiento de un jefe de proyecto

-Responsable IP

Nominación oficial formalizada por escrito. El jefe de proyectos toma responsabilidad de la totalidad de elementos del dossier constituidos durante el periodo « preventa » El equipo « preventa » informa sobre todo lo acontecido en ese periodo: - Contactos - Reuniones



P3 Designación de miembros del comité de pilotaje

- El jefe de proyectos - Su N+1(su directamente responsable por encima)

Por proposición del jefe de proyectos y en acuerdo con su responsable, las personas que tienen « experiencia »son las que tienen más posibilidades para formar parte del comité de pilotaje. -Son responsables del proyecto. - Quedan ligadas jerárquicamente al jefe de proyectos(y a su N+1) - Son expertos en un dominio relativo al proyecto.

-Documento de presentación del proyecto describiendo entre otras cosas el papel de los miembros del comité de pilotaje.

P4 Constitución del organigrama del proyecto

- El jefe de proyectos

El jefe de proyectos constituye el organigrama del equipo del proyecto por grupos de trabajo en función de las características del proyecto. Este organigrama cambia según el proyecto y solo es efectivo durante el modo proyecto. Entre los diferentes grupos de trabajo encontramos : - RH, - Inmobiliario, - Industrialización, - Jurídico, - Financiero, - SI

-Documento de presentación del proyecto, describiendo entre otras cosas los diferentes grupos de trabajo

P5 Validación del Organigrama

- El N+1 del jefe de proyectos

Validación del Organigrama del proyecto.



P6 Reunión para lanzamiento del proyecto

- El jefe de proyectos

El conjunto de direcciones / servicios que conciernen al proyecto son invitados a una reunión para la puesta en marcha del proyecto : - Presentación del proyecto - Definir los documentos que hay que redactar - Definición de recursos(personal) necesarios Después de esta reunión, cada dirección nombra un jefe de grupo de trabajo y / o los participante

-Documento de presentación del proyecto -Puesta al día para que aparezcan específicamente los nombres de los participantes en los distintos grupos de trabajo.

P7 Proposición de reuniones para el pilotaje del proyecto

- El jefe de proyectos -El comité de pilotaje

El jefe de proyectos junto con el comité de pilotaje fija la frecuencia y planificación de reuniones

-Calendario provisional del comité de pilotaje

P8 Realización en si del proyecto

- El jefe de proyectos -El comité de pilotaje - Reuniones inter-grupos de trabajo

El jefe de proyectos fija con los jefes de los grupos de trabajo : - La frecuencia - Las fechas de las reuniones entre los distintos grupo de trabajo Al mismo tiempo que el proyecto avanza, el jefe de proyectos se asegura del buen desarrollo de los trabajos intra e inter-grupos de trabajo, del cumplimiento del planning, del presupuesto del proyecto y de los riesgos ligados al proyecto.

- Documentos devueltos por el comité de pilotaje y de las reuniones inter-grupos de trabajo. - Seguimiento del planning - Seguimiento del presupuesto - Seguimiento de los riesgos ligados al proyecto.



P9 Toma de responsabilidad por parte del equipo operacional

- El jefe de proyectos -Su N+1 -El responsable del sitio(donde se va a llevar a cabo el proyecto) - La Dirección regional

El jefe de proyectos y el responsable del sitio se ponen de acuerdo con sus responsables respectivos para fijar una fecha y de un modo de transmisión del proyecto.

- Proceso verbal de recepción - Documentos devueltos por parte del comité de pilotaje o correo similar

P10 Clausura del modo proyecto

- El jefe de proyectos - Su N+1 - El responsable del sitio - La Dirección regional

El jefe de proyectos y el responsable del sitio se ponen en acuerdo con sus respectivos mandatarios para clausular el modo proyecto.

- Nota de clausura del modo proyecto y la anulación del equipo de proyecto

Hasta aquí, lo conseguido ha sido una mejor reestructuración y

organización para el tratamiento del cada vez mayor número de ofertas recibidas.

Como señalé antes, es necesario crear un buen filtro de entrada de las ofertas

recibidas, de tal forma, conseguimos una optimización del tiempo necesario para

estudiar un proyecto y para su posterior validación.

Este ahorro de tiempo recae sobre todas las personas a través de las

cuales pasa el dossier. Desde el responsable del departamento IP, que encarga

su estudio hasta el encargado de estudios que tiene la misión de comparar

distintos datos y cifras. No hace falta ni mencionar el tiempo que gana el

comercial con esta herramienta que denominamos SCORING.



3.3.2. Herramientas asociadas al tratamiento de ofertas

Las herramientas siguientes fueron creadas con el fin de completar este

modo operatorio:

El Scoring, el análisis de riesgos, la nota de síntesis y los elementos

recapitulativos del dossier.

3.3.2.1. Scoring

¿Por qué y Cómo?

Es un documento establecido con el fin de medir la adecuación de la oferta

con respecto a las actividades de la empresa. El Scoring contiene varios criterios

cuyo objetivo global es puntuar de cierta manera el futuro proyecto presentadao

como oferta a GEFCO. Permite una ponderación sintética del proyecto gracias a

una puntuación. Sirve en algunos casos de "filtro" para diversas peticiones de

estudios.

El Scoring está dividido en dos partes:

- El Scoring comercial a rellenar por el " comercial ": así, podemos estimar la

calidad del proyecto. Está compuesto por criterios los cuales son ponderados de

forma distinta según su importancia.

- El Scoring a rellenar por el departamento de Ingeniería y Proyectos (IP) mide la

viabilidad del estudio: Cumplimentado por el jefe de proyecto, bajo la

responsabilidad del responsable de IP.

El Scoring comercial está compuesto por diez criterios, cada uno de ellos

puntuados entre 0 y 5. (Posibilidad de 0, 1,3 y 5)



A) Posicionamiento comercial del cliente:

Procura puntuar de alguna forma la cohesión entre el sector de

actividades de GEFCO y el del cliente. Como ejemplo, la nota 5 es dada

para un proyecto que corresponda con la actividad principal de GEFCO,

el automóvil, la nota 1 para un dossier fuera de la market-line pero que

puede ser interesante. La nota 0 corresponde a un dossier fuera de la

actividad comercial del grupo.

B) Tipología de cliente:

Aquí, se intenta saber si el cliente colabora con GEFCO. Si forma

parte de sus clientes estratégicos, si este cliente tiene un potencial de

desarrollo económico.

Los clientes estratégicos y los clientes claves están inscritos en una

lista y tienen una nota de cinco, mientras que los clientes calificados con

potencial "mínimo" tienen la nota uno. Los clientes claves son

administrados por ILI y los clientes estratégicos por el departamento de

“Grandes Cuentas”. La nota cero puede consagrarse a un cliente

"prohibido", es decir, un cliente que ya ha trabajado con GEFCO en

alguna actividad, y presenta una serie de dificultades, con lo que GEFCO

no desea trabajar más.

C) Riesgo financiero del cliente

Este criterio trata de puntuar la solvencia del cliente y el riesgo a

nivel de inversiones. También precisa la prioridad de GEFCO, es decir, si

se trata de una buena oportunidad para iniciar relaciones con el cliente

en cuestión, si el cliente tiene un fuerte desarrollo económico, una buena



evolución etc. Si se trata de un nuevo cliente, este tiene que presentar a

GEFCO un análisis de su situación financiera.

El cliente con riesgos financieros nulos se le deberá otorgar la nota

cinco, mientras que el cliente con pocos riesgos financieros y cuya

prioridad para GEFCO no es evidente, recibirá la nota uno. El caso de la

nota cero concierne a un proyecto con un cierto riesgo financiero.

D) La ubicación:

La nota cinco es concedida a aquellas actividades en las que el

almacén donde el cliente quiere implantar dicha actividad ya existe,

además de que cumpla las normas correspondientes. La nota uno

corresponde a un almacén en el que GEFCO aun no está implantado,

pero está en vías de proceso su implantación en esa zona. La nota cero

corresponde a una solución inadmisible, es decir, una nueva región o un

nuevo país dónde GEFCO no desea implantarse.

E) Riesgos de tipo RRHH para GEFCO, con respecto al cliente:

Mide la dificultad o la holgura existente para la implantación de la

actividad desde el punto de vista de la gestión de personal con respecto

a la legislación de trabajo en vigor .La nota más elevada es otorgada a

los proyectos para los cuales no hay riesgos identificados. La nota más

baja, para los casos difíciles de incorporación de personal o en el caso

cuando el personal de GEFCO no está cualificado para la prestación. El

cero es utilizado en ciertas condiciones cuando es imposible: por ejemplo

en circunstancias de condiciones sociales y éticas de naturaleza



F) Facturación:

Se trata aquí de una elección entre tres posibilidades para

determinar la magnitud del proyecto, un proyecto de menos de 150 K€ y

uno de más de 1.5 M€. La nota está a la altura de la cifra, cuanto la cifra

sea grande mayor es la nota .Así, a un expediente de más de 1.5 M€ le

corresponde la nota cinco, la nota uno es atribuida a los contratos de

menos de 150 K€.

G) Duración del contrato:

Precisada por una elección entre tres intervalos, cuando se conoce.

Entre menos de un año y más de 3 años. La nota cinco corresponde a

los contratos de más de tres años y nota uno es otorgada en el caso de

que la duración del contrato no esté precisada.

H) La experiencia operacional de GEFCO en la Market line:

Verifica si GEFCO ya trabajó en este tipo de proyectos en el

segmento propuesto. La nota más elevada corresponde a los proyectos

de este tipo en los que GEFCO ya ha trabajado. La nota más baja se le

otorga a los proyectos en los que GEFCO no tenga ningún tipo de

experiencia.

Existe un cero, en el caso de que la actividad no correspondiera a

las prestaciones que GEFCO realiza.

I) Relación con el cliente

Plantea la cuestión de saber si GEFCO ya trabajó con este cliente en

logística o en otro ámbito ya sea Automotive y / o Network.



La nota cinco si GEFCO ya trabaja con este cliente en Logística.

La nota uno si la empresa y/o las personas que deciden no son

conocidas por GEFCO.

El cero, si la relación es conflictiva con el cliente.

J) Posicionamiento de GEFCO con relación a la competencia:

Este criterio plantea la cuestión de saber si GEFCO es favorito, si se

encuentra a la misma altura con respecto a la competencia, o sus

competidores están mejor situados. Cuando GEFCO es favorito, obtiene

la nota cinco, si la competencia está mejor posicionada que GEFCO,

entonces la nota es uno. El cero es otorgado en el caso en que se traten

de estudios sin salidas respecto al alto nivel de competencia, es decir,

que el estudio sea más un estudio de benchmarking que un proyecto

para GEFCO.

El Scoring comercial está puntuado sobre 85. Según la importancia de cada

criterio lo ponderamos en mayor o menor grado. Así: 3 para el primero, 2 para los

cinco siguientes, y uno para los cuatro últimos.

El Scoring IP

A) Plazo disponible para realizar el estudio:

¿Se trata de un plazo óptimo para hacer el estudio o bien el plazo es

demasiado corto? La nota más elevada es para un plazo óptimo y la

nota más débil para un plazo demasiado corto. Cuando el plazo es

imposible de cumplir, la nota es un cero.



B) Personal disponible:

Se trata de puntuar de alguna forma si las personas mas cualificadas

para tratar este proyecto están disponibles inmediatamente o bien si

tienen prioridades en otros proyectos o directamente no están

disponibles. A esto corresponden las notas cinco, tres, y una.

C) Características del informe entregado por parte del cliente

¿Está completo dicho informe? Si lo está y no es necesario

completarlo por parte del encargado de estudios le damos la nota 5, si no

está completo del todo lo puntuamos con un 3 y en el caso en el que la

información necesaria para llevar a cabo el estudio no esté en su gran

mayoría en el informe recibido le asignamos un cero.

En el caso de que la nota del Scoring comercial sea inferior a 55 y que

haya por lo menos un cero, el dossier debe ser validado por el Responsable

comercial y por el Responsable del servicio IP. Un análisis de riesgos es exigido

para justificar que se continúe el estudio.

En caso contrario, el estudio es aceptado inmediatamente.

Con el fin de dar una clara impresión de este documento aquí debajo se

muestra una ficha de Scoring general.



n° dossier

1- Datos principales del dossier

Nombre del dossier : Responsable del estudio :

Redactor / Comercial : Región :

Dossier recibido el día : Market-line :

Fecha deseada de respuesta: Productos referidos :

2- Matriz de scoring comercial ( a rellenar por el comercial )

Criterios score 5 3 1 0 PonderaciónScore

ponderado

1Posicionamiento comercial de cliente x Especialidad de

GEFCO / automóvil

Otras prestaciones desarrolladas por GEFCO (market

lines lista ANEXO 10)

No dentro de la market-line pero

oportunidad interesante

Fuera del sector comercial del grupo

3 #¡VALOR!

2 Tipología de cliente x

Clientes estratégicos (ver lista en ANEXO

10)

Otros clientes pero con fuerte potencial

Otros clientes con bajo potencial

"Cliente prohibido" 2 #¡VALOR!

3 Riesgo financiero cliente x Riesgos financieros nulos

Riesgos financieros mínimos y dossier

prioritario para GEFCO

Riesgos financieros mínimos y dossier POCO prioritario

para GEFCO

Ciertos riesgos financieros

2 #¡VALOR!

4 Sitio x

Existente, cumple normas y dentro de

la zona deseada por el cliente

Existente, o bien cumple las normas o bien esta dentro la zona ( alternativa

Gefco )

Ningún sitio identificado /

búsqueda en curso

Solución improcedente

(nuevo país / nueva región)

2 #¡VALOR!

5Riesgos RH para GEFCO ligados al cliente x Ningún riesgo

identificado

Tasa de recrutamiento

importante

Recrutamiento de personal o personal

de GEFCO no cualificado

Incompatible RH 2 #¡VALOR!

6 Cifra de negocios provisional x Dossier Superior a 1,5 M€

Entre 150 K€ y 1,5 M€

Inferior a 150 K€ 2 #¡VALOR!

7 Duración del contrato x > = 3 anos > 1 ano y < 3 anos Duración no

determinada en el CDC

1 #¡VALOR!

8Experiencia operacional GEFCO / Market-line x

GEFCO ya ha gestionado

dossiers de este tipo en la línea de mercado deseada

GEFCO ya ha gestionado

dossiers de este tipo pero en otras líneas de mercado

GEFCO no tiene referencias sobre

este dossier

La actividad no corresponde a las prestaciones que GEFCO presenta

1 #¡VALOR!

9 Relación con el cliente xGEFCO trabaja ya con el cliente en el dominio logística

Lazos existentes con el cliente

potencial (proyectos ya

dirigidos pero de otro dominio)

Empresa no conocida por

GEFCO

Relación conflictiva con el cliente

1 #¡VALOR!

10 Posición GEFCO / Competencia x GEFCO es favorita ( no competencia)

GEFCO esta en igualdad con sus

competencias

Competencia mejor situada que

GEFCO

Estudio sin continuidad

1 #¡VALOR!

3- Matriz de scoring Ingeniería y Proyectos ( a rel lenar por IP )

Criteriosscore 5 3 1 0 Ponderación

Score ponderado

11Plazo disponible para hacer el estudio x

Plazo ideal para realizar una buena

oferta

Plazo mínimo para realizar el estudio

Plazo demasiado corto para realizar una oferta óptima. Valido para realizar

un breve estudio

Plazo imposible 1 #¡VALOR!

12 Personal disponible x SI SI,pero… NO 1 #¡VALOR!

13 Pliego de cargos utilizable x SI, completamente Parcialmente NO, inutilizable 1 #¡VALOR!

FIRMA COMERCIAL ¿Decisión de hacer el

estudio ? DECISIÓN

la nota comercial (sobre 85) es < 55 o el numero de 0 es > 1VALIDACIÓN N+1

Comercial y N+1 IP Continuación

la nota comercial es > 55 y no hay 0 ACUERDONo continuación

Posibilidad de retraso

Numero de ceros 0

FIRMA RESPONSABLE Total scoring comercial #¡VALOR!

Total scoring IP #¡VALOR!

SC

OR

ING

CO

ME

RC

IAL

SC

OR

ING

IP

Firma o mail de confirmación

Firma o mail de confirmación

Ficha de scoring

Observaciones

Observaciones

Observaciones complementarias

Desarrollar aquí por ejemplo las razones por las que GEFCO tiene interés de llevar a cabo este proyecto(dossier)

Figura 3.3.2.1



3.3.2.2. El Análisis de riesgos

Su misión consiste principalmente en la cuantificación de los constituyentes

del proyecto sujetos a riesgos, puesto que desde el momento en el que el contrato

es firmado para realizar la prestación logística, la empresa se compromete en

inversiones financieras y humanas.

Los criterios aquí debajo listados dan la posibilidad de elección entre varias

opciones, hay que escoger la que corresponde y luego detallarlo en una columna

provista. La lista no puede comprender todos los casos para todos los proyectos

en general, por ello cada vez que se entrega esta ficha es necesario adecuarla

para cada caso.

De manera global, podemos identificar varias tipos de riesgos

A) Riesgo inmobiliario:

Plantea la cuestión de saber si la duración del alquiler es compatible con la

duración del contrato con el cliente que requiere la prestación logística. También

considera si el almacén en cuestión cumple con el reglamento de protección

frente a incendios y que tipo de mercancía se puede almacenar.

B) Recursos humanos:

Es necesario saber si el personal de GEFCO está cualificado para la

prestación, así como también otros elementos que conciernen a recursos

humanos.

C) Aspecto financiero:

Procura precisar las condiciones financieras del proyecto: la tarificación…



D) Sistema de información:

¿Cual es el SI que se va a utilizar: GEOLOG, GEODE u otro?

Es necesaria una descripción si se trata de uno con el que GEFCO no ha

trabajado.

E) Riesgo operacional vinculado a la explotación:

Es decir las penalidades en caso de mal funcionamiento operacional, el

índice de servicio, la puesta en marcha operacional

F) Aspecto contractual:

Condiciones generales de venta, contrato de prestaciones con seguros.

La ficha de Análisis de Riesgos emite hipótesis; las cuales no son

exhaustivas, existe una columna con el fin de anotar observaciones puntuales.

Con el fin de dar una visión más clara de esta ficha de análisis de riesgo se

adjunta una ficha tipo en la siguiente página.



n° dossier 0

1- Datos principales del dossier

Nombre del dossier : Region :

Redactor : Market-line :

Comercial :

Dossier recibido el dia : Productos referidos :

Fecha deseada de respuesta:

Plazo de respuesta del cliente :

Plazo de puesta en marcha :

Responsable del estudio :

2- Matriz de analisis de riesgos

Criterios Marcar si SI

Mode de pricing du dossier

"Costes +" (libro abierto) ?

¿Parte fija / Parte variable ?

¿100% variable ?

¿Tarifa impuesta ?

¿Otros ? (precisar)

Otros elements financieros (CA, MCD, MOP…) : precisar

¿Inversion standard ? (precisar el valor)

¿Inversiones especificas ? (precisar la cantidad)

¿Toma de inversiones existentes ? (precisar el valor)

Otros elementos ligados a inversiones : precisar

Normas requeridas del edificio ?

1510

2663

¿Otras ? (precisar)

¿Habilitaciones especificas ? (zona cercada,mallada…)

Otros elementos ligados al inmobiliario (duracion del contrato, ¿Compatible

con la duracion del contrato ?¿ superficie necesaria / surface contratada?)

Naturaleza y riesgos

Riesgos industriales

Otros elementos ligados a la prestacion demandada (impacto sufrido por lel cliente o el

destinatario final en caso de anulacion del servicio demandado) : precisar

¿Esta reglamentada la actividad del cliente? (preciar, por ejemplo: sector farmaceutico)

¿Restricciones particulares ?

¿Normas de calidad ? (ISO…)

Otros elementos relaccionados con la actividad (Aduana, etc...)

Sistemas de informacion del dossier

GEOLOG

ITEM

Otro (precisar)

¿Desarrollo necesario de una Interfaz especifica ? (precisar)

¿Desarrollos especificos ? (precisar)

¿Necesidades particulares ? (precisar)

Otros elementos ligados a los sistemas de informacion (precisar)

Precisar personal necesitado

¿Personal de GEFCO cualificado para esta actividad?

Otros elementos de RH (precisar numero de personas previstas…)

Precisar las penalidades / tasa de servicio demandada por el cliente

en caso de fallo por parte de GEFCO

¿Clausulas particulares ?

(precisar…)

¿Clausulas de seguros particulares ?

(precisar,especialmente el valor en el stock…)

¿Riesgos ligados al comienzo ?

¿Riesgos ligados a un retraso de puesta en marcha?

¿Riesgos ligados a la transferencia?

¿Otros elementos ligados a la puesta en marcha operacional ? (precisar)

¿Plan de progreso ?

¿Clausulas de indexación?

¿Otros elementos de condiciones generales de venta ? (precisar)

0

0

0

12Condiciones generales de venta

11 Puesta en marcha operacional

10 Seguros

9 Contrato de prestaciones

Penalidades / tasas de servicio8

Sistemas de informacion6

Recursos humanos7

5Reglamento particular del servicio demandado

Caracteristicas del servicio(peticion) demandado

4

Inmobiliario3

1

Inversiones2

Aspecto financiero / pricing

Observaciones

Ficha de analisis de riesgos

0

0

Elementos de analisis

0

0

0

Figura 3.3.2.2



3.3.2.3. La Ficha de Síntesis

Reagrupa los principales datos del proyecto en cuestión: Su finalidad es dar

un resumen sintético al desciframiento y a las principales cifras.

- La ubicación del almacén para llevar a cabo la actividad prestada

- El número de días trabajados

- La carga de trabajo, (2*8 / 3*8, es decir, un equipo de 8 horas al día, dos o

tres)

- El efectivo total en ETP (personal necesario, tanto de mano de obra directa

como de indirecta)

- La superficie necesaria (m2)

- Cifras anuales

- Importe total de inversiones,

- Duración del contrato.

- Modo de tratamiento del dossier, es decir, Proyecto o Dossier.

Hay que precisar los datos de flujos de la actividad: Entrada/Salida;

Stockage (Almacenamiento), Preparación.

Seguidamente se muestra un ejemplo de ficha de síntesis para su mejor

comprensión.



n° dossier 0

1-Datos principales del dossier

Nombre deNombre del dossier : Region

Redactor : Market-line :

Comercial : Productos Afectados :

Dossier recibido el dia :

Fecha deseada de respuesta : Si GEFCO es la candidata,

Plazo de respuesta del cliente :el cliente : modo de tratamiento deseado del dossier

Retraso de puesta en marcha :

Responsable del dossier : ¿Prestaciones complementarias

de la logistica ?

2- Sintesis de las caracteristicas del dossier

Status del dossier Precisar los datos de flujo del dossier (o adjuntar el esquema de flujo si ha sido realmizado)

Lugar

Numero de dias trabajados

Amplitud del trabajo

Efectivos totales en ETP (MOD + MOI) :

Superficie necesaria(en m2 vendidos)

Cifra de negocios(en €)

Inversiones(en €) :

Duracion del contrato :

RATIOS DEL DOSSIER

Suma masa salarial(MOD + MOI)

Coste medio de un ETP (MOD+MOI) ######

Cifra de negocios / m² vendidos

Cifra de negocios / ETP total

Numero de m² vendidos / ETP total

Comentarios

#¡DIV/0!

#¡DIV/0!

Informe Sintetizado

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

#¡DIV/0!

Mode dossierMode projet

(Precisar por ejemplo si el dossier est multi-métiers GEFCO)

Flujo IN :

Stockage :

Preparaciones :

Flujo OUT :

Douane ?

Transport ?

FECHA Y FIRMA PARA VALIDACIÓN

Figura 3.3.2.3



3.3.2.4. Ficha de elementos constituyentes de la respuesta

Esta ficha identifica los colaboradores en cada fase del proyecto, gracias a

una lista concisa. Este documento forma parte de la respuesta a la oferta.

Los documentos necesarios para la constitución de la respuesta son:

- La presentación comercial de GEFCO adaptada si es preciso

- La presentación del Sistema de información propuesto por GEFCO:

Geolog o Item

- La presentación de la solución inmobiliaria (Almacén existente o nuevo

alquiler)

- El organigrama preventivo del proyecto, es decir, el nombramiento de los

miembros de proyectos o estudio.

- El diagrama de los flujos previsto por el informe

- El plan de implantación de la actividad

- La descripción del proceso, los métodos que hay que utilizar

- Las condiciones generales de venta de la prestación

- El Presupuesto (descomposición de los precios por unidad) / Business

Plan

- Las hipótesis de trabajo

- La Seguridad a contratar y el aspecto contractual



- Un ejemplo de contrato tipo

- La ficha de Scoring

- La ficha de análisis de riesgos

- La ficha de síntesis

- Si es necesario, indicar una exigencia particular del cliente en materia de

calidad

Aquí procuramos saber " ¿quién hace qué?” Principalmente entre el

departamento de comercio y el de IP. Si se trata de un otro servicio, debe ser

precisado. Esta ficha es un recapitulativo sintético de los componentes de la

respuesta.

La complejidad del tratamiento de los expedientes, así como la cantidad de

documentos que hay que reunir puede llevar a veces a confusión. Este

documento permite pues orientarse para evitar doblones y omisiones.



3.4. Resultados observados

Sin duda alguna el modo operatorio presentado define más claramente el

procedimiento a seguir. Además, resulta de ayuda para profesionales que son

contratados para un periodo determinado y se unen al estudio proyecto en

distintas fases del mismo.

Aquí reunimos las puntuaciones obtenidas de diversos estudios hechos en

el año 2006.Como se puede apreciar los estudios no están muy conforme a la

estrategia de empresa, pues la puntuación obtenida para cada uno de los

Scorings no es favorable.

Esta mejora ha recalcado el mal funcionamiento de la parte comercial de

GEFCO en el departamento IP, un hecho que es sin duda cierto, pues la empresa

se ha sometido debido a estos malos resultados del departamento IP a una

reestructuración a nivel mundial para intentar mejorar la situación actual.



Número de fichas de scoring 53

RATIOS COMERCIAL1/ Tasa de dossiers para el sector automóvil 75%

2/ Tasa de dossiers en la lista de clientes market line 32%

3/ Tasa de dossiers para los cuales se tiene

una solución inmobiliaria ya existente 89%

4/ Repartición según facturación

- > 1,5 M€ 13%- 150 K€ < F < 1,5 M€ 68%- < 150 K€ 19%

5/ Repartición según la duración del contrato

- >= 3 años 58%- 1 < duración < 3 años 21%- no determinada 21%

6/ Tasa de dossiers en los que existe relación con el cliente 89%

7/ Posicionamiento de GEFCO

- favorito 15%- en igualdad con la competencia 70%-en inferioridad con respecto a la competencia 13%- benchmarking 0%

RATIOS IP

1/ Plazo para la realización

- ideal 55%- mínimo 32%- demasiado corto 11%-imposible 2%

2/ Personal disponible

- SI 98%- NO 2%

3/ ¿Informe recibido completo?

- completo 23%- parcialmente 72%- inutilizable 6%



Repartición según facturación

- > 1,5 M€13%

- 150 K€ < F < 1,5 M€68%

- < 150 K€19%

Repartición según la duración del contrato

- >= 3 años58%

- 1 < duración < 3 años

21%

- no determinada

21%

Posicionamiento de GEFCO

- favorito15%

- en igualdad con la competencia

72%

-en inferioridad con respecto a la competencia

13%

- benchmarking0%

Plazo para la realización

- ideal55%- mínimo

32%

- demasiado corto11%

-imposible2%

¿Informe recibido completo?

- completo23%

- parcialmente71%

- inutilizable6%

Figura 3.4.1



4. MEJORA EN EL SISTEMA DE CALIDAD DE UN DETERMINADO ALMACÉN 4.1. Introducción general del almacén y sus

actividades

4.1.1. Características generales del almacén

El almacén de Poissy de GEFCO se encuentra a las afueras de Paris y es

el más importante de toda la región parisina al encontrarse al lado de la fábrica de

PSA más importante de esta zona. Cuenta con un personal de 147 personas y

tiene una antigüedad de 6 años.

Con un número de 60 camiones recibidos al día, se encarga de

aprovisionar a la fábrica de PSA en tres flujos síncronos (los cuales tienen que

estar operativo las 24 horas del día).La diversidad es muy grande en cuanto al

número de referencia distintas de la mercancía que almacena este almacén en

32000 metros cuadrados de superficie.

El almacén consta de seis células las cuales cada una de ellas tiene una

dimensión como la que se aprecia en el anexo. Las letras de la A a la F

simbolizan los pasillos de la célula del almacén. En ellos se pueden almacenar por

ambos lados y en hasta cuatro pisos. Dicho esto, y teniendo en cuenta que

existen seis células se puede estimar el alto número de referencias y lo importante

que es la calidad en este tipo de almacenes.

Cada mercancía consta varias etiquetas, según el proveedor (este almacén

tiene cuatro fundamentales que son VISTEON, DELPHI, VALEO y PLASTIC

OMNIUM) y según el tipo de mercancía que se almacena. También hay que tener

en cuenta que la implantación debe hacerse de forma que respecte el método

FIFO, para que así dos mercancías iguales con mismos números de referencias

estén el menor tiempo posible en almacén.



4.1.2. Sistemas de información utilizados Dos son los tipos de Sistemas de Información que se utilizan:

GEODE

Figura 4.1.2.1

PSA/RENAULT

GEODE

GEFCO Central

GEFCO Almacén

Oficina del almacén

Comparación entre la pistola y la OL

Operario&Pis

tola

ADMINISTRADOR

LINEA DE MONTAJE

Lista de preparación(en papel)

Lista de espera OL(orden de entrega)



La demanda se hace a partir de la fábrica a la cual hay que aprovisionar

(en este caso es PSA).Éste le pasa los datos de la mercancía a aprovisionar a la

central de GEFCO vía informática, la central lo transfiere de la misma forma al

almacén en cuestión.

Una vez que llega la información al almacén, el piloto de flujos lo imprime

en una hoja de papel que es la lista de preparación. Este le entrega la pistola al

operario (en dicha pistola ya está cargada y guardada la información necesaria

para que el operario haga su labor) que se encarga de llevar la mercancía a las

puertas del almacén donde se encuentran los camiones preparados para llevar la

mercancía a la fábrica de Poissy. Para retirar del stock la mercancía, la pistola le

va diciendo en todo momento el lugar en el que se encuentran almacenadas esta

mercancía y su referencia. Para completar la tarea, el operario tiene que validar

cada vez que retira algo del stock .Para validar tiene que flashear la etiqueta que

lleva adherida la mercancía (la etiqueta es la misma para cada palet) y si todo es

correcto la pistola emite un OK y sólo entonces puede pasar a la siguiente tarea,

que al igual que antes la pistola indica en su pantalla el lugar en la que la

mercancía está almacenada y su referencia que posteriormente tendrá que

validar.

Para controlar una vez más que todo está en acuerdo con lo que hay que

expedir, el operario entrega la pistola a un administrativo que se encarga de

verificar si lo que ha salido del stock (guardado en la pistola debido a las

validaciones que ha tenido que hacer el operario en su labor) se corresponde con

la lista de preparación.

Si todo es correcto y se corresponde perfectamente entonces se carga el

camión y este lleva la mercancía a la cadena de suministros. Además se

transfiere un mensaje a la central de GEFCO en Paris para que esté lo transfiera

a PSA y sepa que todo marcha según lo acordado.



GEOLOG

Figura 4.1.2.2

OL Orden de entrega

WEB EDI

TOYOTA VISTEON (proveedor Toyota)

GEOLOG Fin de preparación

GEOLOG

GEFCO Central

GEFCO Almacén

Radio Frecuencia

Carga del camión

BORDE DE LIGNE Operador&Pistola

MENSAJE



Es el más completo de los sistemas de información. El proceso es el

siguiente; Toyota manda a su proveedor la mercancía necesaria que le tiene que

ser proveída. Éste, que en este caso es Visteon, este le manda la información a

la central de GEFCO y este a su vez al almacén. Una vez llegada la información,

se transmite directamente a la pistola y no es necesario realizar el proceso antes

necesario con GEODE. Esta información es transmitida por radio frecuencia.

Una vez que el operario dispone de esta información realiza el mismo

proceso de desalmacenamiento y la posterior preparación antes de que la

mercancía esté lista para la expedición.

4.1.3. Controles necesarios de calidad

Hay tres controles de calidad desde que la mercancía llega hasta que sale

del almacén:

El primero tiene lugar en la recepción de la mercancía, para que no haya

ningún tipo de problema y no se esté almacenando algo que no estaba previsto.

Este control se hace a través de una “pistolas “, tanto si trata de GEOLOG o

GEODE, además de un control visual por parte del operario. Este control es de

vital importancia puesto que a partir de que la mercancía entre en el almacén,

GEFCO se hace responsable de ella y asume la responsabilidad.

Un segundo control, se realiza cuando la mercancía es demandada por la

fábrica que tiene que ser aprovisionada (en este almacén casi el 70 % era para el

aprovisionamiento de la fábrica de automóviles de PSA). Un mensaje vía email

llega al almacén con el número de referencia, la hora de entrega a la cadena de

suministros y la cantidad a proveer. El encargado de pilotar los flujos del almacén

transfiere por radio frecuencia(en el caso si utilizamos GEOLOG) o bien en el

caso de GEODE es necesario cargar dichos datos en el dispositivo que luego



utilizarán los operarios para verificar si la mercancía es la adecuada para poner a

disposición

Antes de llevar la mercancía a las puertas del almacén la mercancía para

su posterior expedición, tiene lugar otro control de calidad, se reserva una parte

del almacén para un minucioso control de calidad por parte de operarios

contratados por la fábrica en cuestión. Este control de calidad no tiene por objeto

verificar si la mercancía es correcta, sino más bien que las condiciones de ella

sean óptimas.

Por último, el cuarto y último control de calidad tiene lugar a las puertas del

almacén, donde se revisa una vez más si lo que va a transportar el camión es lo

acordado.

Como se aprecia, todo control es poco antes de que llegue a las manos del

operario de la cadena de suministros, pues todas las fábricas a las que

aprovisiona este almacén sancionan, evidentemente, muy gravemente los errores

de todo tipo, pues es muy costoso el paro de la cadena de suministros.



4.2. Descripción de la mejora realizada

Para que todos estos controles antes mencionados sean posibles y

sigamos una mejora continua, es necesario el control de los errores de calidad

tanto por parte de los que suministran al almacén como los que suministramos a

las fábricas de montaje.

Por ello en el departamento de calidad del almacén dos son los

documentos importantes a tener al día para mantener en buen estado la calidad

de la mercancía. El primero engloba todos los fallos de calidad de la mercancía

que recibe el almacén (fichas de no conformidad) y el segundo es con respecto a

la mercancía que GEFCO expide (seguimiento de reclamaciones de los clientes) .

Estos documentos antes de esta mejora realizada por parte del redactor

eran simplemente fichas en los cuales los operarios rellenaban y luego la

encargada de calidad del departamento las pasaba a formato informático en una

base de datos en Excel. Además no tenían ningún análisis, como el análisis

PARETO, para ver la evolución del sistema de calidad del almacén.

Se trata de automatizar los sistemas de calidad para la mercancía que

recibe y expide el almacén. Para ello se ha automatizado el registro de cada ficha

de error, a través de un fichero Excel con una serie de comandos, un posterior

análisis de calidad y su representación gráfica. Esta mejora supone un mejor

control y gestión de calidad de la mercancía que recibe y expide, además de un

ahorro de tiempo que influye directamente en todos los profesionales dedicados a

cada una de las actividades prestadas por GEFCO y a todo el proceso de

logística realizado a los distintos clientes.

Objetivos

Los objetivos perseguidos con esta mejora son:



- Automatizar el sistema de calidad con respecto a las no conformidades de

las piezas recibidas y las reclamaciones por parte de los clientes.

- Análisis de calidad

- Mayor fiabilidad de los datos

- Mayor orden de documentos y su posterior manejo de cara al cliente

Estos objetivos repercuten indirectamente sobre otros como el ahorro de

tiempo por parte de la encargada de calidad, operarios…

4.2.1. Mercancía no conforme en la recepción

Para conseguir los objetivos antes mencionados en el documento que

registra todos los fallos de la mercancía que recibe el almacén, tiene que tratarse

de un documento que rellenen los operarios cuando reciban mercancía no

conforme y esta información se almacene directamente en una base de datos la

cual no sea accesible por los operarios. La ficha que tienen que rellenar tiene que

ser simple y de fácil uso para que no tenga ninguna dificultad. Además esto tiene

que actualizar una serie de gráficas para que la responsable de calidad los

supervise y pueda presentar a los diferentes clientes los problemas que

acontecen.

En este archivo Excel creado, cada vez que se utiliza una ficha, para que la

ficha sea validada una vez que se ha rellenado, el operario pulsa sobre un botón

al lado de la ficha .El archivo está programado para que una vez que se pulse,

revise si todos los campos obligatorios están bien rellenos y si se ha utilizado

como opción “otros”, que los campos “precisar” también lo estén. Sólo después de

eso, los datos de las fichas se guardan en la base de datos además de guardarse

en una carpeta aparte una copia de la ficha rellena. Una vez que los datos son

pasados a la base de datos esta actualiza unas gráficas de fallos por cliente.



4.2.1.1. Formulario de no conformidad

Este formulario de no conformidad es el documento que a petición de la

responsable de calidad tiene que tratarse de un documento Excel lo que complica

un poco las cosas al no poder utilizar el programa Access que es el habitual para

este tipo de tareas. Este documento debe de ser relativamente simple para poder

ser manejado por los operarios y tiene que constar de cinco partes importantes

como puede apreciarse en la ficha tipo de no conformidad seguidamente adjunta.



X

Date : Emetteur : Fonction :Tel :

Contact client :Destinataire :

Réclamation client

Article : Ref produit N°BL :

Agrès :

Source NC :

Nature NC :

Description

Transporteur : CMR : Réserve

Source NC PRECISER

RESPONSABLE PRECISER

N° Litige :

Photo : Document : Réponse client :

Risque de renouvellement: Fiche progrès N° clôture-le :

Information client Action réalisée

Immatriculation remorque :

RESPONSABILITE

Dossier litige ouvert:

Type de prestation :

Problème détecté en interne

PRODUIT

Date & Heure enregistement :

Unité de manutention :

ACTION

Description :

FICHE DE SAISIE NON-CONFORMITE N° 299

N° : IDC (identif colis) N° : IDP (identif palette)

NC RECEPTION/EXPEDITION /LIVRAISON

IDENTIFICATION

Client/fournisseur :

NC PROCESS PRODUIT

DESCRIPTION DE LA NON-CONFORMITE

Figura 4.2.1



Descripción de los campos de las fichas de no confo rmidad

Con el fin de tener todos los datos de una mercancía que GEFCO

recepciona en un estado, cantidad, calidad etc. diferente a lo acordado con el

aprovisionador se han propuesto los siguientes campos en dicho formulario:

En la parte de identificación los campos más destacados son, y por tanto

obligatorios:

- Fecha y hora

- Nombre del operario que detecta el fallo y por tanto completa la ficha de no

conformidad

- Cliente

- Tipo de prestación prestada

- Naturaleza del problema: interna o externa

- Contacto con el cliente

En la parte de características del producto es necesario especificar lo siguiente:

- Tipo de articulo defectuoso

- Número de referencia

- Número de BL(bord de livraison), es otra referencia

- Numero de identificación del palet/ Número de identificación del paquete

En la descripción de la no conformidad :

Puede ser una no conformidad en la recepción, expedición o entrega

- Tipo de no conformidad:

• Referencia errónea

• Pérdida de mercancía



• Envío sin BL

• Cantidad errónea

• Etiquetaje defectuoso

• Ausencia de documentos de transporte

• Mercancía dañada

• Retardo en la entrega

• Contenedor defectuoso(muchas veces se usan contenedores

en vez de palets)

• Problema informático

• Gestión de stock no respetada

• Error de destinatario

• Embalaje no adecuado

• Otros(en este caso hay que precisar en el campo “precisar”

que de tipo es la no conformidad)

Estas son las más habituales, esta mejora tiene la peculiaridad que si se

elije la opción otros, lo que se escribe dentro del campo “precisar” se guarda

automáticamente y en la próxima ficha aparece ya como opción susceptible de ser

elegida.

- Breve descripción del problema ocurrido

Puede ser una no conformidad en el proceso que sigue el producto y en

ese caso hay que indicar:

- En que parte del proceso: gestión de stocks, acondicionamiento, montaje,

valor añadido

En la parte de responsabilidades hay que indicar quien es el responsable



En la parte de acción hay un campo en blanco para rellenar información

que haya que comunicar al cliente, así como otro en el que hay que indicar el plan

de acción llevado a cabo frente a esa no conformidad. También en muchos casos

se toman fotos para que así no haya duda alguna del siniestro, así hay que

marcar si/no en el apartado foto.

Una vez comunicado al cliente en alguna de las reuniones las

insatisfacciones la responsable de calidad anota si ha habido respuesta por parte

del cliente así como también la fecha de cierre de la ficha.

4.2.1.2. Análisis de calidad

En todo sistema de calidad debe de haber gráficos que representen hasta

que punto se cumple la calidad.

Cada vez que un operario termina una ficha de no conformidad, los datos

de esta ficha son enviados a una base de datos que actualiza directamente una

serie de gráficos hechos en función de tipo de cliente, tipo de no conformidad y

evolución en el tiempo.

Estos gráficos son necesarios para la responsable de calidad para saber en

que situación se encuentra cada cliente y tomar las medidas oportunas.

Aquí se muestran ejemplos de cada cliente y los diferentes gráficos hechos

para cada uno de ellos.

CLIENTE 1

En este gráfico se aprecie el número de no conformidades de este cliente

en función del tiempo.



Figura 4.2.1.2.1 1

En este otro en función del tipo de no conformidad.

Figura 4.2.1.2.2



Como se puede apreciar, el número de las no conformidades con este

cliente no es elevado, en general no abastecen la cantidad adecuada como indica

el segundo gráfico

CLIENTE 2

Para el caso de este cliente estos son los gráficos:

Figura 4.2.1.2.3



Figura 4.2.1.2.4

En el caso de este cliente el número aumenta.

CLIENTE 3

Aquí el gráfico para cliente 3. Generalmente este cliente no suele tener

muchas no conformidades

Figura 4.2.1.2.5



Figura 4.2.1.2.6

En este caso se trata casi siempre de problemas de etiquetaje que no es de

los más graves, pero supone pérdida de tiempo por parte de los operarios.

CLIENTE 4

Figura 4.2.1.2.1 7



Figura 4.2.1.2.8

Este cliente s el encargado de suministrar los parachoques del nuevo

Peugeot 207, que el almacén almacena para la fábrica de PSA de Poissy. Los

fallos en este cliente son frecuentes. En Junio de 2006 llegaron casi a registrar 40

fallos, lo cual es inadmisible.

4.2.1.3. Programación del archivo La programación del archivo se ha llevado a cabo con VISUAL BASIC.

Consta de diferentes macros para controlar si todos los requerimientos en el

relleno de la ficha de no conformidad son cumplidos. Además de esto, también se

han programado otra serie de macros para traspasar los datos de la ficha a la

base de datos y la posterior actualización de gráficos. También han sido

necesarias otras de carácter menos importante para el registro de las fichas de no

conformidad, el borrado de datos anteriores, fecha, hora etc.



Las macros utilizadas han sido las siguientes, están desarrolladas en los

anexos.

- Sub LANCEMENT()

Esta macro lanza en cascada las otras macros “TEST” y “TEST AUTRES” para

que controlen en todo momento

- Sub TEST_CHAMP()

' Esta macro permite de controlar si los campos obligatorios están completados

- Sub TEST_AUTRES()

Esta macro es para obligar a completar los campos “precisar” en el caso de que

“otros” sea elegido

- Sub INSERTION_DATE()

‘Esta macro permite la inserción de la fecha en la casilla “FECHA” del formulario

- Sub PLUS()

Esta macro aumenta la fecha en un día

- Sub MOINS()

Esta macro disminuir la fecha an un día

- Sub INSERT_Heure()

Inserta la hora

.

- Sub MAJ_BDD()

Esta macro permite traspasar los datos de las fichas de no conformidad a la base

de datos

- Sub EFFACER()



Borra el contenido del formulario para que esté listo para la siguiente no

conformidad

- Sub RECUPERATION()

Esta macro tiene por objeto el recuperar los datos de la base de datos e incluirlos

en un formulario en blanco.

4.2.2. Seguimiento de reclamaciones de los clientes

Al igual que es importante una buena gestión de calidad en la mercancía

que recibe el almacén, también lo es el tener satisfecho a los clientes que se les

abastece. Con este fin se ha realizado esta mejora en el tratamiento de las

reclamaciones.

La mejora realizada consiste en automatizar el seguimiento de las

reclamaciones por parte de los clientes a los que este almacén suministra, Se

trata de un fichero Excel en el cual una base de datos es utilizada para almacenar

todas las reclamaciones además de realizarse un análisis PDCA según la norma

ISO 9001. Las reclamaciones quedan registradas en esta base de datos y

puntuadas según este análisis. Además se ha realizado un análisis gráfico para su

mejor compresión.

4.2.2.1. Contenido del fichero

Base de datos: registro de reclamaciones

Esta parte consta de los siguientes campos:

- Número de reclamación: es un número del estilo a REC/2006/01, donde la

última parte de este número representa el número de reclamaciones desde

comienzos del año que indica la penúltima parte (en este caso 2006).



- Fecha de creación

- Número de incidente del cliente. Este número es la forma del cliente de

contar las reclamaciones que tiene con GEFCO.

- Servicio implicado en el fallo, puede ser un error en la explotación o en

servicio informático

- Etapa del proceso en la que ocurre el fallo: preparación, expedición,

recepción, clasificación, revisión de stock…

- Origen del error

- Observaciones: breve aclaración de lo ocurrido

- Acción tomada por la empresa

- Nombre del responsable

Base de datos: análisis PDCA

Explicación PDCA

La propuesta de esta norma, no está orientada a despliegues tecnológicos

o de infraestructura, sino a aspectos netamente organizativos, es decir, la frase

que podría definir su propósito es “Organizar la seguridad de la información”,

por ello propone toda una secuencia de acciones tendientes al

“establecimiento, implementación, operación, monitorización, revisión,

mantenimiento y mejora del ISMS (Information Security Management System)”

(como podrán apreciar que se recalcará repetidas veces a lo largo del mismo).

Este estándar internacional adopta un proceso para establecer,

implementar, operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar el ISMS en una

organización.

Una organización necesita identificar y administrar cualquier tipo de

actividad para funcionar eficientemente. Cualquier actividad que emplea recursos



y es administrada para transformar entradas en salidas, puede ser considerada

como un “proceso”. A menudo, estas salidas son aprovechadas nuevamente

como entradas, generando una realimentación de los mismos.

Este estándar internacional adopta también el modelo “Plan-Do-Check-Act”

(PDCA), el cual es aplicado a toda la estructura de procesos de ISMS, y significa

lo siguiente

- Plan (Establecer el ISMS): Implica, establecer la política ISMS, sus

objetivos, procesos, procedimientos relevantes para la administración de

riesgos y mejoras para la seguridad de la información, entregando

resultados acordes a las políticas y objetivos de toda la organización.

- Do (Implementar y operar el ISMS): Representa la forma en que se

debe operar e implementar la política, controles, procesos y

procedimientos.

- Check (Monitorizar y revisar el ISMS): Analizar y medir donde sea

aplicable, los procesos ejecutados con relación a la política del ISMS,

evaluar objetivos, experiencias e informar los resultados a la administración

para su revisión.

- Act (Mantener y mejorar el ISMS): Realizar las acciones preventivas y

correctivas, basados en las auditorias internas y revisiones del ISMS o

cualquier otra información relevante para permitir la continua mejora del

ISMS

Aplicación del análisis PDCA al seguimiento de reclamaciones

Este análisis PDCA aplicado al seguimiento de reclamaciones de los

clientes que aprovisiona el almacén se hace con el fin de revisar que se están



realizando acciones correctivas para paliar los errores sufridos dentro de unos

plazos determinados.

En este sentido lo importante de este análisis es saber si el error está

intentando ser paliado en un plazo dentro del permitido. Las distintas posibilidades

que pueden darse tras este análisis son analizadas en una tabla aparte a la base

de datos.

La concordancia entre el análisis PDCA y este sistema de calidad es la

siguiente:

- P: Nos indica si se le ha dado una respuesta al cliente en un plazo máximo

de 14 días después de la fecha de reclamación.

- D: Acción realizada. Es decir si la acción correctiva está en curso o no ha

sido iniciada.

- C: Si la acción correctiva ha sido verificada o no.

- A: Si la acción realizada ha sido clausurada con éxito.

4.2.2.2. Puesta en servicio

Para llevar a cabo este análisis en la base de datos se han introducido los

siguientes campos en la parte de análisis de la base de datos:

- Plazo para llevar a cabo la acción

- Una casilla que marca el estado de P

- Una casilla que indica si se ha realizado la acción

- Una casilla para el valor de D

- Una casilla para marcar si la verificación ha tenido lugar

- Una casilla para ver el valor de C

- Una casilla para ver si se ha llevado a cabo la clausura de la acción



Esta parte de la base de datos tiene el siguiente aspecto:

Plazo de acción (D) P Realización

acción D verificación acción C Clausura

acción A

09/01/2006 ☺☺☺☺ x ☺☺☺☺ X ☺☺☺☺ X ☺☺☺☺

20/01/2006 ☺☺☺☺ ��

13/01/2006 ☺☺☺☺ X ☺☺☺☺ ��

20/01/2006 ☺☺☺☺ ��

20/01/2006 ☺☺☺☺ X ☺☺☺☺ � �

20/01/2006 ☺☺☺☺ X ☺☺☺☺ � �

Figura 4.2.2.2

En cada campo PDCA existen tres posibilidades que son las siguientes:

☺ � ☺ � ☺ � ☺ � ��

El primero indica que se ha cumplido satisfactoriamente (J), el segundo que

se está llevando a cabo (K) y el último que no se ha llegado a cumplir (L).

Las casillas PDCA se cumplimentan según una serie de parámetros en los

cuales la clave principal son las fechas de iniciación de la reclamación, el plazo

disponible y las fechas de inicio, ejecución y finalización de la acción correctora.

Las sentencias utilizadas para dar valor a PDCA han sido las siguientes:



Valor de P

El valor de P simplemente toma el valor de “J”, “K” o “L” en función si ha

habido una respuesta al cliente.

Valor de D

Este valor depende de esta sentencia:

IF(M4="";"";IF(O4>0;"J";IF(AND(O4="";$B$1<M4);"K";IF(AND(O4="";$B$1>M4);"L"

))))

Donde M4 es el plazo de acción, O4 es una casilla que indica si se ha

realizado la acción (en caso positivo es mayor que cero), B1 es la fecha del día

en cuestión. Así en el caso de que no haya plazo de acción evidentemente el

valor de “D” es nulo porque no tiene sentido, si se ha realizado la acción D

toma el valor “J”(se ha cumplido satisfactoriamente).Puede ser que no se haya

aun cumplido la acción; en este caso surgen otras dos posibilidades: que aun

no se haya realizado la acción y la fecha del día en cuestión sea más reciente

que la que indica el plazo de acción y entonces aun estamos dentro del plazo y

el valor de D marcaría “K”(se está llevando a cabo). Si por el contrario la fecha

es posterior a la que dice el plazo de acción entonces el valor de “D” sería “L” (

no se ha llegado a cumplir).

Valor de C

La sentencia utilizada es:



IF(O4="";"";IF(Q4>0;"J";IF(AND(Q4="";$B$1<M4+30);"K";IF(AND(Q4="";$B$1>M4

+30);"L"))))

Donde O4 una casilla que indica si se ha realizado la acción (en caso

positivo es mayor que cero), Q4 es una casilla para marcar si la verificación ha

tenido lugar, M4 es el plazo de acción y B1 es la fecha del día en cuestión. Al

igual que antes si el plazo de acción es cero, la verificación no tiene sentido con lo

cual toma el valor cero, en el caso en que la verificación se haya realizado la C

toma el valor máximo, es decir la “J”. En el caso en el que aun no se haya

producido la verificación se da un plazo de 30 días para que se lleve a cabo. Si es

así el valor tomado es “K” y sino “L”.

Valor de A

En este caso la sentencia IF es la siguiente:

IF(Q4="";"";IF(S4="";"K";IF(S4>0;"J")))

Donde Q4 es una casilla para marcar si la verificación ha tenido lugar, S4

es una casilla para ver si se ha llevado a cabo la clausura de la acción. Se dan los

siguientes casos: si no se ha llevado a cabo la verificación no es posible la

clausura con lo que el valor de A es cero. Si no se ha clausurado aun, S4 es cero

y A toma el valor “K”.en el caso en que se haya llevado a cabo la clausura de la

acción S4 es mayor que cero y por tanto A toma el valor “J”.

4.2.2.3. Aplicación

Con el objeto de traducir todo este análisis en acciones más fáciles a tener

en cuenta se ha realizado esta tabla.



Respuestas con retraso

Acciones en curso

Acciones con

retraso

Acciones en

verificación

Acciones clausuradas

0 0 0 0 1

Figura 4.2.2.3

Esta tabla también está inscrita en la base de datos. Por cada reclamación

en función de los datos de PDCA cada casilla de esta tabla toma el valor de 0 o 1

y luego se suman todas para ver la progresión en el tiempo.


Toma el valor 1 si el valor de P es “L”

Toma el valor cero en el caso de P sea “J” o “K”

Acciones en curso

Toma el valor 1 si D es igual a “K”

Toma el valor cero cuando D es “J” o “L”

Acciones con retraso

Toma el valor 1 si D es “L”

Toma el valor 0 si D es “J” o “K”

Acciones en verificación

Toma el valor 1 si C es “K”

Toma el valor 0 si C es “J” o “L”




Toma el valor 1 si A es “J”

Toma el valor 0 si A es “K” o “L”

4.2.2.4. Gráficos

Con el fin de recoger los datos sobre unas gráficas y tener una clara idea

de las reclamaciones con respecto a otros clientes y con respecto al tiempo se

adjuntan en el fichero estos gráficos que se actualizan automáticamente cada vez

que se introducen nuevas reclamaciones.

Figura 4.2.2.4



4.2.2.5. Portada

Para una mejor compresión de este fichero y su mejor manejo se ha

introducido una portada con todos los datos más importantes de este fichero

sobre el análisis de reclamaciones.

Esta portada consta de un gráfico con las reclamaciones con respecto al

tiempo y otros datos importantes de la base de datos.

Figura 4.2.2.5.1

Número de días sin reclamaciones : ☺☺☺☺

Número TOTAL de reclamaciones : 29

Figura 4.2.2.5.2




13

Acciones en curso 0

Acciones con retraso

46

Acciones en verificación

0


1

Figura 4.2.2.5.3



5. ESTUDIO DE MERCADO SOBRE LA SUPERFICE INDUSTRIAL DISPONIBLE EN ESPAÑA

En este apartado se incluye un estudio sobre el suelo industrial en España.

Debido a la expansión de este grupo logístico se hace inminente la búsqueda

continua de superficie para implantarse en diferentes países. Con este fin y por

ser mi nacionalidad, se le propone a la empresa este estudio de mercado y así

además contribuir de esta manera a potenciar la inversión en nuestro país.

5.1. Entorno del mercado industrial en España

5.1.1. Sector Industrial

El mercado español industrial ha sido ensombrecido por el fenómeno de la

deslocalización. Además con el vuelo reciente de multinacionales como Lear,

Samsung, Mango, Valeo y Philips la situación puede ser aun peor. La adherencia

de 10 nuevas naciones a la Unión Europea durante este año planteó otro factor de

riesgo debido la ventaja competitiva que ellos sostienen en lo que concierne a

gastos de trabajo y a mano de obra.

En este sentido, hay una tendencia de muchas actividades en las que se

emplea mucha mano de obra, para ser trasladadas a otras naciones, incluso fuera

de la Unión Europea, y muy poco pueden hacer los estados para prevenirlo.

Según comentarios recientes de Gunter Verheugen, el Comisionado de Empresas

de la Unión europea, Europa tiene que centrar sus esfuerzos en "futuras"

industrias como la aeronáutica, la biotecnología, la tecnología de información, la

salud, el ocio y la educación.

Aunque la inercia de este fenómeno de la deslocalización sea difícil de

parar, el proceso parece estar en su pico y no se esperan repercusiones

importantes.



Además del riesgo de migración, el mercado también podría ser golpeado

por las repercusiones del aumento espectacular de los precios de materias

primas, como lo fue en el acero y en la energía.

Los expertos apuestan por el desarrollo tecnológico y mejoras en la

productividad, inversiones en investigación, desarrollo e innovación.

Las cifras financieras en el sector industrial no mostraron ningún signo de

desaceleración. Según datos del INE, el Índice de Volumen de ventas español

General Industrial se elevó en un 13.4 % con respecto al año anterior. El

crecimiento más agudo fue registrado por el índice de energía, con un aumento

del 40.5 %, seguido por bienes intermedios.

5.1.2. Sector suelo industrial

El mercado del suelo industrial ha sufrido también un aumento general. Sin

embargo, este crecimiento no ha significado un aumento en el número de

acuerdos dada la situación en los mercados nacionales.

Hubo un desequilibrio fuerte entre la demanda por parte de los clientes

industriales y la oferta existente. La demanda está bruscamente inclinada hacia la

compra, lo que produjo un aumento en los precios de ventas – lo que no suele

ser sano para el mercado – y un exceso de oferta en el mercado de alquiler.

La solución ha consistido en emigrar hacia las afueras en busca de espacio

vacío. Estas ubicaciones ofrecen más bajo coste y una calidad más alta, sobre

todo en lo que concierne a especificaciones técnicas, y no implican ninguna

desventaja en cuanto a la posición debido a la mejor infraestructura y a las

comunicaciones con los principales centros demográficos.



El mercado de logística ha registrado una evolución positiva, sobre todo en

Madrid donde se ha invertido la situación con respecto a la oferta existente en

2003. A excepción de un leve retraso en Barcelona debido a una carencia de

espacio y a altos niveles del alquiler, otras ubicaciones muestran un futuro

prometedor, como es el caso de Zaragoza y Valencia.

5.1.3. Evolución del transporte de mercancías: implicaciones para el sector logístico

El fuerte desarrollo económico durante los últimos años y la expansión de

los intercambios comerciales han supuesto un revulsivo para el transporte de

mercancías en nuestro país. Según estimaciones obtenidas a partir de los datos

publicados por el Ministerio de Fomento, en 2005 el volumen de mercancías

transportadas en España tanto por carretera como por ferrocarril así como las

registradas en puertos y aeropuertos superó los 2.000 millones de toneladas. Esto

supone un incremento superior al 10% con respecto al volumen de mercancías

del año anterior lo que confirma una importante tendencia al alza dentro de este

segmento de la actividad.

En nuestro país, el transporte por carretera concentra la mayor parte de los

flujos de mercancías. De hecho, de acuerdo a las estadísticas del Ministerio de

Fomento, entre las dos terceras partes y el 70% de las mercaderías desplazadas

en España utilizan este medio, frente a otros modos como el transporte marítimo

(18-22%) o el ferroviario (2-5%).

El grueso del transporte por carretera en España es de carácter nacional y

más concretamente vinculado al transporte intraregional. En 2005, casi el 58% del

volumen total desplazado fueron mercancías transportadas en el interior de la

propia comunidad autónoma; una proporción es cinco puntos superior a la

observada en el 2000. Más aún, en los dos últimos años el transporte intraregional

ha estado creciendo de forma constante a una tasa de en torno al 13% anual.



Los datos, indican que, al margen de la importancia tradicional de esta

tipología, en España el transporte intraregional está experimentando una clara

expansión. De ello se deduce que la distribución de corta distancia es un

segmento con una creciente proyección y que por lo tanto debiera generar efectos

sobre el sector de la logística.

Si en el ámbito nacional la distribución de corta distancia está

experimentando incrementos sustanciales, en el ámbito internacional también se

observa un desarrollo importante del tránsito de mercancías hacia terceros

países. En los últimos seis años el volumen de mercancías internacionales en

tránsito se ha multiplicado casi por tres. De hecho, si el volumen en tránsito

suponía en el año 2000 algo menos del 4% de todas las mercancías

internacionales, en 2005 el tránsito supuso algo más del 9% del total.

El incremento sobre el volumen de mercancías que entran en nuestro país

no es únicamente el resultado del crecimiento de la demanda interna. Nuestra

situación geográfica posiciona a España como un centro neurálgico de paso de

mercancías entre el Sur de Europa y el Norte de África, así como de punto de

encuentro entre Europa y el continente Americano.

Para los próximos años es de esperar una intensificación de los flujos de

mercancías entre Europa y América y entre Europa y África. Sin embargo la

situación geográfica de nuestro país no es suficiente para mantener una ventaja

competitiva con respecto a otros países. El desarrollo de una red de

infraestructuras que pueda absorber el flujo de mercancías es un requisito

indispensable para mantener la actual evolución del sector del transporte y de la

actividad logística.



El Plan Estratégico de Infraestructuras y Transportes (PEIT) define una

serie de objetivos de carácter general que satisfagan tanto las necesidades

futuras de transporte como los requisitos planteados por nuestro entorno europeo.

En este sentido, los objetivos del Plan incluyen la creación de una red viaria de

alta capacidad que permita absorber parte del crecimiento del tráfico por

carretera.

Sin embargo, el transporte por carretera, tal y como viene reconociendo la

normativa europea, genera importantes problemas medioambientales y de

seguridad, lo que limita su crecimiento en el medio plazo. En este sentido el PEIT

plantea la necesidad de potenciar otros modos de transporte. Para ello define,

como uno de los objetivos estratégicos del Plan, el desarrollo de sistemas ínter-

modales que combinen diversos medios de transporte y potencien una mayor

utilización de los más eficientes y seguros, y que generen menor impacto sobre el

medioambiente.

No obstante, el ferrocarril es el eje básico sobre el que pivota el Plan. El

PEIT establece como prioridad la creación de una red de Altas Prestaciones que

conecte todas las capitales de provincia. Esta red, según reconoce el propio Plan,

permitirá la interoperabilidad de mercancías y pasajeros y la conectividad con el

resto de la red europea. Sin embargo, la creación de líneas de alta velocidad

puede potenciar en el medio plazo la creación de corredores exclusivos de

mercancías sobre los recorridos ferroviarios convencionales. El Plan también

establece una serie de objetivos para potenciar el transporte marítimo, ampliando

y mejorando infraestructuras portuarias, con la potenciación de potenciando la

creación y desarrollo de espacios intermodales.



Figura 5.1.3



5.2. El mercado en Madrid El mercado logístico en Madrid está compuesto por diferentes enclaves

diseminados por toda el área metropolitana localizadas principalmente en el Sur,

en el arco comprendido entre las autovías A-4 (Andalucía), A-42 (Toledo), A-5

(Extremadura) y en las localidades del Corredor del Henares en la autovía A-2

(Barcelona). No obstante, alrededor de estas localizaciones existen tres

submercados claramente delimitados atendiendo a criterios técnicos como la

distancia o la tipología de distribución.

Figura 5.2.1

En este sentido, las infraestructuras logísticas necesarias para actividades

de paquetería o distribución de productos perecederos están localizadas en el

interior del anillo de circunvalación descrito por los ejes de circunvalación M-40 y

M-50.



Las actividades de distribución y almacenamiento de carácter regional se

encuentran localizadas en su mayoría en el área metropolitana, comprendidas

entre el eje de circunvalación M-50 y el límite de la Comunidad Autónoma de

Madrid; lo que equivale a un perímetro con un radio de entre 30 y 45 km.

El área exterior comienza a concentrar emplazamientos logísticos muy

competitivos. Estas nuevas localizaciones aprovechan el llamado “efecto frontera”;

es decir el conjunto de beneficios tanto públicos(subvenciones) como privados

(coste del suelo) que resultan de un emplazamiento en otra Comunidad

Autónoma. La tipología en estos emplazamientos responde, aunque no de forma

exclusiva, a las necesidades de la distribución de carácter internacional.

El dinamismo del mercado inmobiliario logístico en la región durante el

último año confirma el posicionamiento de Madrid como principal centro de

distribución en la península ibérica.

La demanda: En términos generales durante el último año la demanda ha

experimentado un ligero crecimiento con respecto a 2005. Un buen indicador de

esta tendencia es el alto nivel de absorción experimentado por el mercado pese a

la escasez de producto inmediatamente disponible.

La falta de superficie inmediatamente disponible y la poca versatilidad del

parque existente, impide habilitar espacios independientes de menor superficie.

Esta situación genera una mayor demanda de productos “llave en mano”, con la

demora correspondiente en las operaciones, hasta plazos de entre los 8 y los 12

meses.

Las zonas con mayor demanda se encuentran en torno a los ejes viarios

de la A-2 (Barcelona) y la A-4 (Andalucía). Siendo las localizaciones en los

márgenes de la A-2 las que despiertan mayor interés.



La demanda de naves mayores de 5.000 m2 sigue activa. En los últimos

meses resaltamos las operaciones de por ejemplo Carrefour, 60.000 m2 en Quer,

el alquiler de 27.000 m2 de DHL en Azuqueca, Integral Transport Service ha

alquilado cerca de 23.000 m2 en Coslada, destacan también los 22.000 m2 de

CCH en Ciempozuelos o finalmente los 12.000 m2 de Red en Cabanillas del

Campo.

La oferta : en línea con la tendencia marcada en los últimos años, existe

una significativa escasez de superficie inmediatamente disponible. En este sentido

la tasa de disponibilidad puede estimarse en trono al 3% del parque lo que supone

el equivalente a cerca de 4 Mm2, muy por debajo de otros segmentos del

mercado inmobiliario.

Figura 5.2.2

El incremento de la demanda está obligando a los operadores a ajustar

márgenes y está desplazando a grandes logísticas a las provincias limítrofes. El



límite exterior de la CAM -concretamente las provincias de Guadalajara y Toledo-

no ha sufrido incrementos acusados manteniendo precios muy competitivos.

El Corredor del Henares, en el eje de la A-2 (Barcelona), continúa siendo

el submercado más dinámico y con mayor escasez de superficie disponible. Esto

está empujando a los operadores a radios superiores a los 50 Km. de Madrid y

hasta la provincia de Guadalajara.

La zona Sur de Madrid está experimentado un crecimiento inusitado con

respecto a 2005, impulsado por una mayor disponibilidad frente a otras zonas. En

el norte, con rentas muy por encima de la media, apenas se han generado

proyectos finalizado a día de hoy.

La oferta futura : se observan cambios con respecto a 2005. Una parte

importante de los desarrollo proyectados para 2006 se han retrasado o no se

están llevado a cabo en los plazos previstos, por tanto, para los próximos 18

meses se espera que el volumen del parque logístico de la región crezca en unos

750.000 m2.

El encarecimiento del suelo está obligando a los promotores, bien a

maximizar la disponibilidad de edificabilidad, cargando excesos en el precio final

por m2 no consumido, o bien transformar estos proyectos en usos alternativos con

fuerte demanda, como espacios industriales de mediano y pequeño tamaño.



Figura 5.2.3

Rentas : los proyectos “llave en mano” están siendo desde mediados de

2005 un recurso cada vez más utilizado por los grandes operadores frente a la

espera de disponibilidad o la búsqueda de suelo. Durante el último año, los

desarrollos de gran envergadura con superficies superiores a los 10.000 m2 y los

proyectos de cross-docking están despertando especial interés en el mercado.

Estos últimos llegan a alcanzar rentas de 90 €/m2/año.

Las rentas han experimentado importantes repuntes en la zona

inmediatamente exterior a la capital. Los municipios de Torrejón, San Fernando de

Henares o Pinto presentaron máximos en torno a los 84 €/m2/año y mínimos que

superan los 55 €/m2/año.



El precio por zonas es el siguiente. Existen un intervalo entre el máximo y

el mínimo(maximum y minimun respectivamente) que corresponde al alquiler al

que hay que añadir los precios de tasas a pagar debido a seguro del almacén y al

mantenimiento, vigilancia…(maxi+autres y mini+autres).

79,0

67,5 70,0

62,3 63,9

56,0

67,7

115,7

57,8

95,3

83,5

93,4

80,2

87,684,2

102,7

165,9

102,7

73,8

63,1 65,458,3 59,8

52,3

63,3

108,1

54,0

89,1

78,0

87,3

74,981,9

78,7

96,0

155,0

96,0

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

Colmenar Viejo A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6 A-42

(€/m

2/an

)

mini + autres maxi + autres minimum maximum

Figura 5.2.4



5.3. El Mercado de Barcelona

Figura 5.3.1

La distribución de naves logísticas, en el mercado de Cataluña, se puede

dividir en tres coronas radiales respecto a su distancia a Barcelona. La primera

queda delimitada por la zona comprendida entre el aeropuerto y el puerto.

Destacan la Zona Franca, La ZAL, Mas Blau y Sant Boi. La actividad básica es el

abastecimiento a la ciudad mediante paquetería y pequeña distribución. Resaltar

también el almacenaje de mercaderías del puerto de Barcelona.

De los 15 a los 30 Km se traza la segunda corona. Se localiza

básicamente en el eje de la A-2, hasta Martorell, y en la AP-7 hasta Granollers,

donde destaca el CIM del Vallès. Existen grandes superficies de paquetería,

recepción logística y distribución al área metropolitana de Barcelona.

La logística de largo recorrido está situada en la tercera corona (35 a 100

Km de la ciudad). La AP-7 como eje principal, por el Norte hasta Girona y hasta



Tarragona por el Sur. En esta última zona hay que mencionar el tramo de la AP-2

(Valls) dirección Lleida.

La demanda : sigue estabilizada entorno a los 400.000 m2/año al mismo

nivel que al trienio anterior, aún por debajo del periodo 2001-2003.

El proceso de adquisiciones/fusiones que se está produciendo entre las

empresas logísticas nacionales e internacionales, está trasladando al mercado un

estancamiento en el proceso de toma de decisiones.

La debilitación de la posición del operador frente al cliente final, hace que

aquellos sean más cautos en la contratación de espacio y que los clientes finales

gestionen el arrendamiento directamente con las promotoras.

Un buen ejemplo de esto es el arrendamiento de más de 80.000 m2 entre

ubicaciones diferentes, por parte de Eurofred, que se ha convertido en la

operación más importante del año, por superficie contratada, en Cataluña.

Otras operaciones significativas son: la ocupación de 16.000 m2 por Antalis

y de 11.000 m2 por ABM en la Granada del Penedès. En la Bisbal del Penedès

Transporte Carreras ha alquilado 15.000 m2 y ACR Logistics 20.000 m2 en

Bràfim, Tarragona.

La Oferta : al ser escasa, imposibilita barajar varias alternativas de

ubicación y por lo tanto de negociación. Existen casos de desviación de

contrataciones a otras áreas, logísticamente colindantes, de Cataluña como

Zaragoza y Valencia.

Se mantiene un estancamiento de oferta en promociones de iniciativa

privada localizadas en distancias inferiores a 40 Km de Barcelona. Este hecho es

debido principalmente al elevado precio del suelo, a la lentitud y/o moratorias en



las tramitaciones urbanísticas y a la desconfianza en la evolución del nivel de

demanda.

Figura 5.3.2

La promoción de suelo logístico de carácter privado se ha desplazado más

allá de 40 Km de Barcelona, construyendo plataformas que puedan competir en

precio con las de iniciativas públicas o con las de otras áreas del país.

Oferta Futura : siguen las pautas de años anteriores. La oferta pública o

semipública cercana a Barcelona, ZAL y Parc Logistic, seguirá muy fuerte,

entorno a 250.000 m2 aproximadamente, mientras exista suelo disponible.

La oferta privada a distancias mayores de 40 Km , se diseminará en varias

áreas con un nexo en común: las excelentes comunicaciones. Así hablaremos de

la zona AP-7 Norte, Llinars, Sant Celoni, Hostalric, con 130.000 m2; la zona del

Bagès, Manresa, Sallent Balsareny con 175.000 m2; la Zona AP-7 Penedès con

300.000 m2 y la zona AP-7 Tarragona, Valls con 200.000 m2.

La entrada ya en funcionamiento de los Centros Integrados de Mercancías

(CIM) promovidos por la Generalitat de Cataluña en Lleida y la futura de los



centros de Tarragona, Girona y Figueres proporcionará un cierto equilibrio

territorial en la distribución de los operadores logísticos.

Figura 5.3.3

Rentas : por segundo ejercicio consecutivo se mantienen las mismas

tendencias. Se da un ligero incremento de rentas en la primera corona de

Barcelona (0-10 Km), llegándose a rentas máximas de los 100 €/m2/año; así

como en la segunda corona (15-30 Km) con rentas de 72 €/m2/año, tanto en el

área del Vallés como en el área del Baix Llobregat. En cambio, se produce una

estabilización de las rentas en la tercera corona (>40 Km de Barcelona) con

rentas por debajo de los 55 €/m2/año.

Las previsiones nos indican que las rentas pueden ascender ligeramente

en todas las zonas cuando se ofrece un producto de primera categoría y cuando

las naves son obsoletas, según las nuevas normativas, deban ser abandonadas o

rehabilitadas.



Figura 5.3.4


el mínimo (maximum y minimun respectivamente) que corresponde al alquiler al



80,2574,9

54,5758,85 56,71

53,5

38,5242,8

44,94

38,52 38,52 38,5235,31

101,65

89,1

71,69

78,645 77,374,9

48,15 48,15

57,78

48,1553,5 51,36 51,36

7570

5155 53

50

3640 42

36 36 3633

95

83,3

67

73,5 72,3 70

45 45

54

4550 48 48

0

20

40

60

80

100

120

Barce

lonès

Baix L

lobre

gat (

A)

Baix L

lobre

gat (

B)

Mar

esm

e

Vallès

Occ

ident

al

Gar

raf

Bages

Oso

na

Alt Pen

edès

Anoia

Tarra

gonès

La S

elva

Giro

nès

(€/m

2/an

)


Figura 5.3.5



5.4. El Mercado de Valencia

La actividad logística en Valencia se concentra principalmente en Ribarroja,

zona Centro. Destaca también aunque con un parque mucho menor, el área de

influencia de Almussafes, zona Sur. No hay que obviar el cambio cualitativo que

ejercerá el futuro emplazamiento de la ZAL en el puerto.

Figura 5.4.1



El 50% del stock de naves logísticas se ubica en el entorno de los

polígonos de Ribarroja. Este emplazamiento, justo en la intersección de la A-3

(dirección Madrid) y la A-7 (dirección Alicante/Barcelona) dota al emplazamiento

de unas comunicaciones y accesos inmejorables para la distribución.

El Sur de la capital valenciana, dibujada por la denominada Pista de Silla y

la A-7, empieza a consolidarse como alternativa logística, debido a precios de

suelo no tan elevados y a la influencia que provoca la actividad de la factoría Ford

de Almussafes.

La demanda : la demanda de instalaciones logísticas sigue siendo

importante. Se ha experimentado un aumento significativo debido a la instalación

de nuevos operadores y/o a la ampliación de instalaciones de los existentes.

El entorno del eje A-3 se sigue mostrando dinámica, gracias a sus

excelentes comunicaciones y la alta concentración de naves logísticas en

Ribarroja. Sin embargo, varios operadores empiezan a dirigir su búsqueda a la

zona Sur, con el fin de aprovechar implantaciones inmediatas y a menor coste. Allí

las rentas son más bajas y existe mayor disponibilidad de espacio.

Las empresas de paquetería continúan solicitando zonas como Paiporta y

Picaña, que por su proximidad al Puerto y a la ciudad de Valencia son óptimas

para la ubicación de esta actividad.

La tipología de productos demandados oscila entre 2.000 y 5.000 m2, tanto

por parte de operadores logísticos como de empresas de paquetería. En el

mercado valenciano la demanda superior a 6.000 m2 es escasa y ésta acaba

materializándose en construcciones “llave en mano”.



Destacamos diversas transacciones logísticas, la mayoría de ellas

proyectos llave en mano como las de Consum, Transportes Magat, Sertrans,

Barnatranser o Transera.

La oferta : el mercado de Valencia posee dos características básicas que la

definen. La principal es la escasez de producto disponible actualmente. La

segunda, consecuencia de la anterior, son los “llave en mano”, como única

alternativa para hacer frente a las necesidades de los operadores.

Actualmente la oferta no llega a satisfacer la demanda existente,

esencialmente por la mencionada falta de producto, pero también por la falta de

flexibilidad del mismo, sobre todo, en inmuebles de segunda mano. En ocasiones

este hecho ejerce de freno a una mayor implantación de operadores en la ciudad.

Destacamos la escasez de nuevo desarrollo logístico existente. De la

disponibilidad actual resaltamos un inmueble industrial de 16.000 m2 en Ribarroja

y el desarrollo de un parque logístico de 82.000 m2 en Massalavés. Este último

resultará el primer parque integral de la comunidad. La escasa promoción de

parques logísticos dificulta el aumento y la modernización de sector en la

comunidad.

Figura 5.4.2



Oferta futura : la situación de proyectos futuros en términos generales en

este mercado no ha variado desde el pasado año. A pesar de existir un nuevo

proyecto especulativo, sigue sin existir un abanico de producto vacante de

dimensiones variadas que puede adaptarse a la demanda actual.

Además del parque logístico de Massalavés la oferta en el futuro provendrá

del desarrollo de diversas unidades de ejecución que generarán un aumento de

suelo disponible.

Los nuevos planes más destacables se localizan de nuevo en las zonas

consolidadas de la zona Centro y Sur. Sin embargo, en el Norte se planea un

nuevo emplazamiento en Sagunto.

Se prevé un nuevo desarrollo logístico en la zona norte a raíz del proyecto

Parc Sagunt, con cerca de 2 Mm2 de suelo para actividades

terciarias/industriales. En el centro, en Ribarroja, la Generalitat promoverá un

nuevo polígono logístico, mediante el concepto de centro de mercaderías por

carretera. Resaltamos también el desarrollo de la ZAL en el puerto, con cerca

340.000 m2 de suelo. En Almussafes, situado en el Sur, se está planeando la

ampliación de polígono estrella, el Rey Juan Carlos I.

Destacamos en la provincia de Castellón el desarrollo del Parc Castelló,

promovido de nuevo por la Generalitat Valenciana. Es un proyecto de 2 Mm2 de

suelo, a escasa distancia del Puerto de Castellón.

Rentas : los valores de alquiler en las zonas logísticas consolidadas han

permanecido estables. Zonas como Ribaroja, Picaña, Manises o Massalabes han

registrado incrementos anuales por debajo del 4%. En cambio se han registrado

incrementos mayores (10%) en zonas de menor densidad logística, como el P.I.

Mediterráneo o Pista de Silla.



Las áreas de paquetería ubicadas dentro del anillo del by-pass siguen

registrando las rentas máximas. El tope sigue en 72 €/m2/año desde el pasado

año. Fuera de la circunvalación las rentas máximas en instalaciones logísticas se

cifra en los 62 €/m2/año.

Figura 5.4.3





Figura 5.4.4



5.5. El Mercado de Sevilla

Figura 5.5.1

Actualmente en Sevilla y su área metropolitana existen tres grandes

núcleos logísticos que son: el Polígono Industrial Carretera de La Isla, en la

localidad de Dos Hermanas. Este polígono no es exclusivamente logístico pero la

mayoría de la superficie del mismo está destinada a este uso.

El centro de mercancías y transportes (CTM) con unas dimensiones de

320.000 m2. La disponibilidad actual es del 4% de la superficie. El procedimiento

para acceder a la superficie disponible es mediante la concesión del derecho de



superficie a 50 años o bien, el arrendamiento de una instalación mediante el

procedimiento “llave en mano”.

ZAL Sevilla, es el tercer núcleo logístico de Sevilla. Este centro logístico se

encuentra en la zona portuaria de la ciudad. Las plataformas logísticas existentes

se han desarrollado por la iniciativa privada en terrenos propiedad del puerto que

han sido cedidos mediante concesión administrativa durante 50 años. La

superficie logística neta actual es de 65.000 m2 aproximadamente. Por último,

mencionar algunos polígonos industriales en los que existe alguna plataforma

logística aislada. Tal es el caso del P.I. La Red, P.I. Calonge y P.I. El Pino.

La demanda : la superficie media demandada por empresas dedicadas a la

actividad logística va en aumento a medida que la población y actividad

económica mantiene su crecimiento. Actualmente es habitual la necesidad de

superficies superiores a los 2.000 m2 debido a que cada vez más las empresas

externalizan la distribución de su negocio a operadores logísticos que necesitan

de unas mayores superficies y de una disponibilidad inmediata de inmuebles

inexistentes en la plaza.

Es por ello por lo que algunas empresas de promoción de parques

logísticos han percibido esta falta de oferta y han adquirido terrenos en los que

desarrollar proyectos de este tipo.

Rentas : las rentas no han sufrido un incremento apreciable en el último

año. En la zona de la ZAL la renta se ha mantenido en los 58 €/m2/año,

aproximadamente, manteniéndose como la más cara de la provincia, debido a sus

buenas instalaciones y su privilegiada ubicación. La renta actual del centro de

mercancías y trasportes está situada entorno a 48 €/m2/año y la renta más

económica dependiendo del proyecto requerido está en el P.I. Carretera de La Isla

en el que la horquilla de precios se sitúa entre 48 y 36 €/m2/año.



Oferta futura : la ZAL posee una ampliación que actualmente se está

desarrollando; 16.000 m2 que estarán disponibles en la primavera de 2007. Este

proyecto es el único existente en Sevilla que edifica instalaciones logísticas sin

tener un ocupante predeterminado de las mismas. Actualmente está pendiente de

aprobación la ampliación del P.I. Carretera de la Isla en 1.200.000 m2, que será

desarrollada por el Ayuntamiento de Dos Hermanas.

En la actualidad se están desarrollando algunos proyectos en los que se va

a poner en el mercado suelo industrial urbanizado en los que se van a poder

establecer operadores logísticos y otras actividades industriales. Estos proyectos

son el del P.I. Guadial de Huévar del Aljarafe, Alcalá de Guadaíra y por último el

parque industrial El Esparragal de Guillena situado en la nueva autovía de la

Plata.

Pero, el proyecto que sin duda va a tener una repercusión, en cuanto a la

oferta de plataformas logísticas, va a ser el parque logístico de Carmona. En este

proyecto está prevista la construcción de 100.000 m2 de naves logísticas por

parte de una empresa privada que las va a comercializar en régimen de alquiler.


el mínimo que corresponde l alquiler al que hay que añadir los precios de tasas a

pagar debido a seguro de la instalación y al mantenimiento (vigilancia…)

Figura 5.5.2



5.6. El Mercado de Málaga

Figura 5.6.1

Málaga sigue siendo feudo de demandas en estructuras logísticas, con

poca o nula oferta, lo que provoca un deficitario movimiento en el mercado.

El parque global se sigue localizando en puntos ya habituales de la

Provincia. El Centro de Transporte de Mercancías (CTM) y Centro Logístico de

Andalucía (CLA) son las únicas opciones viables, como apuestas firmes en la

ubicación de las ramas de distribución, logística y almacenaje.

El CTM, consorcio institucional constituido por la Junta de Andalucía y el

Ayuntamiento de Málaga, tiene como fin “el fomento y mejora de la infraestructura

de transporte de mercancías por carretera en Málaga y su entorno metropolitano”.



Situado a 8 Km. de la capital y con una ocupación total de superficie, muestra

notablemente, la demanda de nuevos parques logísticos en la capital de la Costa

del Sol.

El CLA posee unas instalaciones cercanas a los 600.000 m2 de superficie,

que por su localización, Antequera que es considerada centro geográfico de

Andalucía, constituye una plataforma ideal para mercado logístico andaluz. No en

vano, grandes cadenas de distribución, han confiado en este proyecto como

centro neurálgico de sus actividades en esta Comunidad Autónoma.

La escasez de operaciones realizadas en el mercado, en este comienzo del

2006, refleja únicamente la falta de oferta existente, precipitando el desarrollo

tanto de nuevas ubicaciones, como ampliaciones de complejos existentes.

El CLA posee unas instalaciones cercanas a los 600.000 m2 de superficie,

que por su localización, Antequera que es considerada centro geográfico de

Andalucía, constituye una plataforma ideal para mercado logístico andaluz. No en

vano, grandes cadenas de distribución, han confiado en este proyecto como

centro neurálgico de sus actividades en esta Comunidad Autónoma.

La escasez de operaciones realizadas en el mercado, en este comienzo

del 2006, refleja únicamente la falta de oferta existente, precipitando el desarrollo

tanto de nuevas ubicaciones, como ampliaciones de complejos existentes.

En el CTM se alcanzan rentas cercanas a los 75 €/m2/año, lo que significa

un ligero aumento del 4% respecto al pasado ejercicio. Estas cantidades están

muy próximas a emplazamientos prime de capitales como Madrid o Barcelona.

Las variables más importantes, a la hora de definir las rentas, no solo

están relacionadas, como comentamos anteriormente, a la alta demanda, sino



también, a las condiciones contractuales de estas operaciones y a los largos

periodos comprometidos en estos acuerdos, llegando a darse casos de duración

superior a los 20 años, para superficies libres.





101,8

71,776,1

117,8

96,4100,3

95,1

67,071,1

110,1

90,193,8

0

20

40

60

80

100

120

140

Cártama motorway (Ma-401) &Campanillas motorway (A-357)

Cádiz motorway (A-340)&Cártama motorway (A-357)

Cádiz motorway (A-340)

(€/m

2/an

)


Figura 5.6.2



5.7. El Mercado de Zaragoza

Figura 5.7.1

El mercado logístico en Zaragoza y en todo el entorno de Aragón se puede

definir por su enorme potencial de expansión. Actualmente existen importantes

instalaciones logísticas, con un parque de naves cuyas expectativas de

crecimiento son exponenciales, debido a los diversos proyectos existentes.



El desarrollo tan importante de abundancia de suelos urbanizados o en

proceso de urbanización a diferencia de otras comunidades donde conseguir

espacio para ampliaciones de empresas es realmente difícil, así como los precios

bastante razonables hace que la comunidad aragonesa esté teniendo un

incremento importante de empresas de otras comunidades y de fuera del país.

La demanda y la oferta : la creación reciente de diversos polígonos hace

que las empresas logísticas ya establecidas en Aragón comiencen a trasladar

aquí sus nuevos centros de distribución, además de las grandes empresas

logísticas conocedoras de este proyecto y de la importancia que Zaragoza va a

adquirir en un futuro cierto, hacen que exista una demanda importante dentro del

mercado logístico nacional. Evidentemente el proyecto de PLAZA está

absorbiendo gran parte del mercado logístico actual en Zaragoza.

La superficie demandada es diversa en función del proyecto que se quiere

establecer existiendo oferta suficiente de superficies tanto para la pequeña

empresa que demanda sobre 500-1.000 m2 hasta superficies importantes 20.000-

30.000 m2. La fórmula “llave mano” tiene bastante aceptación ya que existe suelo

disponible donde poder hacer realidad cualquier proyecto logístico.

Rentas : con respecto a PLAZA, en la actualidad hay pocas naves al

mercado en alquiler, aunque se está desarrollando rápidamente naves nuevas de

última generación. La horquilla está entre los 2,70 hasta 3,20€/m2/mes

dependiendo de los metrajes.

En el Polígono Ciudad del Transporte, que es el primer polígono logístico que se

construyó en Zaragoza, las rentas de naves entre 500 m2 y 1.000 m2 y con

muelles de carga se sitúa entre los 3,5 y 4 €/m2/mes. En la zona de Carretera de

Barcelona, polígono de Malpica entre los 2,8 y 3,5 €/m2/mes.



El precio del suelo está incrementándose en diversos polígonos en una

media que se puede establecer en aumentos de entre un 10% y 15% respecto al

año pasado. En la actualidad el precio se puede situar entorno a los 120 €/m2 –

140 €/m2.

Oferta futura : Zaragoza se encuentra inmersa en uno de los proyectos

logísticos más ambiciosos que ha conocido la ciudad aragonesa. Se trata de

PLAZA, la plataforma logística de Zaragoza. Con una superficie de 12.827.000 m2

pretende establecer en esta superficie un centro logístico que sitúe a Zaragoza a

la altura de las grandes ciudades europeas.

Su excelente ubicación y la creación de los nuevos cinturones que

comunican PLAZA con los principales destinos del país, permite que sea posible

la intermodalidad que supondrá el establecimiento de comunicaciones por

carretera, ferrocarril y avión, en el mismo polígono y que favorecerá el dinamismo

y rapidez características de un centro logístico.

En Teruel, existe un proyecto similar; PLATEA, la plataforma logística de

Teruel, un proyecto que aspira a convertirse en el centro neurálgico de transportes

del Sur de Aragón. Posee 1.500.000 m2, espera convertirse gracias a la futura

conexión ferroviaria con el Norte del país, en el corredor logístico Mediterráneo-

Cantábrico.

Existen también proyectos logísticos importantes en Huesca y Fraga. En

Fraga se han destinado 80 hectáreas a la construcción de la plataforma logística.

En Huesca el proyecto PLHUS, la plataforma logística Huesca Sur, estará en

funcionamiento a finales de 2008.

En todos estos proyectos está participando la Diputación General de

Aragón la cual está involucrada en que salgan adelante importantes proyectos



logísticos en la Comunidad de Aragón, situando al menos una plataforma logística

en cada una de las provincias.

Además del mercado puramente logístico en Zaragoza se están realizando

proyectos industriales de forma simultánea a PLAZA. La oferta de esta zona se

localiza en Empresarium, el parque empresarial de La Cartuja, localizado a menos

de 10 Km de Zaragoza y conectado también con los nuevos cinturones que hacen

que sea una oferta atractiva para promotores de naves industriales.

A estos proyectos hay que añadir que los municipios más lejanos a

Zaragoza entorno a los 25–30 Km se están sumando a la corriente de creación de

polígonos industriales.

Un ejemplo de esto podría ser San Mateo de Gállego que está ampliando

su área industrial con ofertas de suelo interesantes, en este caso situadas entre

los 70 €/m2 y los 90 €/m2.



5.8. El corredor arco Mediterráneo-Cantábrico

El desarrollo de un corredor de transporte que conecte el levante español

con el norte de la península ha sido una de las demandas históricas de las

regiones de Valencia y Aragón. El recientemente aprobado Plan Estratégico de

Infraestructuras y Transportes (PEIT) plantea el desarrollo de diversas

infraestructuras que satisfagan estas demandas. El PEIT incluye la transformación

de infraestructuras ferroviarias existentes, como la línea Valencia-Zaragoza, en

ejes de gran capacidad, así como la construcción de la Autovía Mudejar que

permite enlazar la costa mediterránea con los ejes viarios existentes en el valle

del Ebro y el Norte del país.

La construcción de estos ejes de comunicación puede generar un

importante desarrollo económico para zonas tradicionalmente mal comunicadas

como el bajo Aragón. De la misma forma, la creación de estos corredores pueden

potenciar el crecimiento de infraestructuras existentes como los puertos de

Sagunto y/o de Castellón.

Para el mercado logístico el desarrollo de esto ejes presenta importantes

oportunidades para la distribución de mercancías a nivel regional. La inexistencia

de espacio dedicado en exclusiva a actividades logísticas en la región así como

los compromisos asumidos por el gobierno en el PEIT suponen una oportunidad

para el crecimiento de actividades logísticas en la zona.

La oferta futura de espacio de calidad en la zona se concentra

básicamente en torno a tres parques logístico-industriales en Teruel, Castellón y

Sagunto. En un área inferior a los 150 Km se están desarrollando estos tres

proyectos que acumulan una oferta que puede superar los 2,7 millones de m2 de

espacio puramente logístico. En la actualidad únicamente Platea y el Parc de

Sagunt se encuentran en fase de ejecución.



La Plataforma Logística de Teruel (PLATEA) es un proyecto en fase de

ejecución. El proyecto incluye el desarrollo de 1,5 millones de m2 de suelo

industrial y terciario de alta calidad pero sobre todo la construcción de 1,1 millones

de m2 de espacio logístico. El proyecto se integra dentro del tejido urbano y

consta de excelente comunicación tanto por carretera como por ferrocarril. Con

precios de salida muy competitivos y en una localización estratégica, distando en

menos de 300 Km de grandes centros de distribución internacional como Madrid,

y a menos de 150 Km de puertos mediterráneos importantes como Sagunto,

Valencia o Castellón.

El Proyecto Parc de Sagunt prevé el desarrollo tanto de suelo industrial

para actividades relacionadas con la industria química, textil y siderúrgica como

más de 760.000 m2 para espacios logísticos de alta calidad. Este proyecto

maximiza el potencial que puede alcanzar el puerto de Sagunto en el transporte

de mercancías absorbiendo parte del flujo que concentra actualmente el puerto de

Valencia. A parte del puerto el proyecto cuenta a su favor con una infraestructura

viaria y ferroviaria significativa.

Figura 5.8.1



5.9. El mercado logístico en Francia

En 2005 el mercado logístico francés fue dinámico, gracias a los almacenes

logísticos de Clase A, a la estabilidad de la oferta disponible y, por tanto, de la

calidad de las operaciones.

Se trata de un mercado que responde cada vez más a las necesidades de

los clientes.

Zonas geográficas: Las aglomeraciones urbanas más activas son las que

corresponden al eje Norte-Sur (Región Parisina, Orleáns, Lille, Lyón y Marsella).

El eje Norte-Sur domina el mercado logístico en Francia. La perspectiva de

desarrollo logístico en Francia es importante: se han obtenido más de 1,1 millones

de m2 de permisos de construcción de almacenes logísticos. Éstos pueden

fortalecer rápidamente la oferta existente o bien ser directamente objeto de

arrendamiento antes de la construcción. Lille, Lyón y Marsella reagrupan el 70%

de la oferta futura inventariada en 2005, por delante de la Región Parisina. Sin

embargo, proyectos de gran envergadura han obtenido permisos de construcción

en el primer cuatrimestre de 2006 en la Capital Gala.

La Oferta : La oferta existente de almacenes logísticos de más de 5.000 m2

ha decrecido ligeramente desde el pasado año en Francia (-2%). Se ha

establecido en 2.188.000 m2. La oferta existente en la Región Parisina ha

disminuido pasando del 60% al 52% en beneficio de otras aglomeraciones

regionales.

En general la calidad de la oferta disponible mejora. Los almacenes

logísticos de clase A representan actualmente el 42% de la oferta (frente al 35%

que suponía en diciembre de 2004). Por primera vez, existen almacenes logísticos

disponibles.



La superficie media de los almacenes logísticos disponibles en Francia ha

crecido y se sitúa alrededor de los 12.000 m2. El tamaño de estas naves tiende a

aumentar. Supera los 25.000 m2 para los almacenes en obra y los programas que

hayan obtenido un permiso de construcción.

El 80% de las transacciones en aglomeraciones urbanas se realizaron en el

eje Norte-Sur. Más del 75% son de clase A, frente al 68% de 2004. Se constata

un aumento considerable de comercialización de almacenes logísticos de clase A

de segunda mano. Mientras que en 2004 esta franja de mercado sólo

representaba el 4% de las operaciones, se espera llegar este año al 20%. Por lo

tanto, este producto no sufre una obsolescencia demasiado rápida.

Futuro logístico asegurado en Francia

El año 2005 ha estado marcado por una vuelta a operaciones logísticas de

gran tamaño. Se han realizado seis transacciones de más de 40.000 m2 en las

aglomeraciones metropolitanas lo que supone un total de cerca de 300.000 m2:

una en Marsella (Miramas), otra en Lille (Dourges- Delta 3), dos en Lyón (Satolas

y Saint-Quentin Fallavier) y dos en la Región Parisina (Sénart). La mayoría de

estas naves logísticas son de promoción propia.

En las concentraciones urbanas, el 27% de la superficie comercializada se

ha realizado como proyectos llave en mano o bien como promoción propia, cifras

que representan un descenso con respecto al año anterior ya que supuso un

volumen del 32%. Esta proporción aumenta netamente en áreas descentralizadas

donde el 75% de las operaciones son de promoción propia debido a la falta de

oferta disponible en el mercado.

Las perspectivas del sector logístico francés son prometedoras, es el país

europeo donde más implantaciones de parques logísticos hay gracias a una red



de infraestructuras densa y de calidad, además existe un importante nicho de

consumo y de rentas sensiblemente menos elevadas que en otros países del viejo

continente.

Concurren varios factores que alimentan la fuerte demanda de productos

de calidad, como son la sofisticación de los almacenes logísticos, el desarrollo de

tecnología de gestión de stocks, así como una reglamentación estricta.

El volumen de permisos de obra obtenidos certifica la confianza de los

constructores, incluso si se tiene en cuenta que los nuevos programas estarán en

competencia directa con los almacenes logísticos de clase A de segunda mano.



6. CONCLUSION

La importancia hoy en día de la logística y su cada vez mayor importancia a

nivel de todos los sectores hace que las empresas especializadas en este

apasionante mundo crezcan a un nivel desmedido. Es por ello que las mejoras

introducidas en esta práctica realizada han supuesto una estandarización y un

ahorro de tiempo en todos los sentidos.

En la mejora del tratamiento de las ofertas se ha introducido un filtro a las

ofertas que desecha aquellas que no están en concordancia con la estrategia de

la empresa, además de una mejor organización en su tratamiento. En esta parte

he aprendido por todos los pasos que tiene que pasar una oferta en una empresa

grande para que sea validada y cuales son los puntos importantes en un proyecto

logístico.

El estudio de mercado del suelo industrial en España es sin duda síntoma

del crecimiento de esta empresa que se quiere implantar mejor en nuestra

península. Gracias a este estudio he conocido mejor mi país, un orden de

magnitud de la superficie industrial disponible en España, el precio y he entendido

mejor el porqué las empresas se centran más en unas ciudades que en otras.

También la dificultad para encontrar estos datos de forma gratuita o no muy

costosa.

Por último las automatizaciones realizadas en el sistema de calidad del

almacén mejora el sistema de calidad además de agilizar el tratamiento de las no

conformidades y las reclamaciones por parte de los clientes. He recordado la

programación aprendida durante toda mi carrera y la aplicación de todos los

cursos de calidad cursados en estos 5 años. Además de un buen manejo de

Excel, tan importante hoy en día.



7. DOCUMENTACIÓN UTILIZADA

Aquí cito toda la bibliografía utilizada en las mejoras introducidas

Parte 1. Mejora en el tratamiento de ofertas

- Documentación antigua de la empresa sobre el tratamiento de las ofertas

- Documentos de distintos departamentos (calidad, finanzas…) como guía

para la elección y la ponderación de los criterios en la ficha de Scoring.

- Libro “The World is flat”

Parte 2. Automatización del sistema de calidad del almacén de Poissy

- Tutoriales de Excel

- Tutoriales sobre Visual Basic

- Documentación sobre análisis PDCA(norma ISO 27001)

- Programación desarrollada

Parte 3. Estudio de mercado del suelo industrial en España

- Documentación de la empresa inmobiliaria ATISREAL(fuente principal)

- Documentación y comparación de valores con los de ATISREAL de las

siguientes empresas: PROLOGIS, DTZ, AGUIRRA NEWMAN, JONES

LANG LA SALLE, NEWMARK.

- Instituto nacional de Estadística de España



8. ANEXOS

8.1. Anexo 1 ,Análisis PDCA Este texto, trata de presentar un análisis de la situación actual que

presenta ISO/IEC para cualquier empresa que desee planificar e implementar

una política de seguridad orientada a una futura certificación dentro de este

estándar.

Se debe dejar claro que el tema de certificación en aspectos de seguridad,

tal vez aún no ha sido considerado con la seriedad que merece en el ámbito

empresarial, pero no cabe duda que lo será en el muy corto plazo. Justamente,

la sensación que deja el análisis de esta norma, es que se está gestando con

toda rigurosidad este hecho, y que como cualquier otra certificación ISO,

este estándar internacional ha sido desarrollado (por primera vez con relación a

la seguridad, a juicio de este autor) con toda la fuerza y detalle que hacía falta

para empezar a presionar al ámbito empresarial sobre su aplicación.

Es decir, se puede prever, que la certificación ISO-27001, se rá casi una

obligación de cualquier empresa que desee competir en el mercado en el

corto plazo , lo cual es lógico, pues si se desea interrelacionar sistemas de

clientes, control de stock, facturación, pedidos, productos, etc. entre diferentes

organizaciones, se deben exigir mutuamente niveles concretos y adecuados de

seguridad informática, sino se abren brechas de seguridad entre sí............este

estándar apunta a poder exigir dichos niveles; y ya no puede caber duda que las

empresas, para competir con sus productos (sean de la índole que fueren) en

este mercado cibernético actual, tienen cada vez más necesidad de

interrelacionar sus infraestructuras de información.....ISO-27001 en este sentido

es una muy buena y sólida opción.



I. ORIGEN Y POSICIONAMIENTO DEL ESTÁNDAR ISO (Organización Internacional de Estándares) e IEC (Comisión

Internacional de Electrotécnia) conforman un especializado sistema

especializado para los estándares mundiales. Organismos nacionales que son

miembros de ISO o IEC participan en el desarrollo de Normas Internacionales a

través de comités técnicos establecidos por la organización respectiva para

tratar con los campos particulares de actividad técnica. Los comités técnicos de

ISO e IEC colaboran en los campos de interés mutuo. Otras organizaciones

internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, en relación con ISO

e IEC, también forman parte del trabajo.

En el campo de tecnología de información, ISO e IEC han establecido unir

un comité técnico, ISO/IEC JTC 1 (Join Technical Committee Nº1). Los

borradores de estas Normas Internacionales adoptadas por la unión de este

comité técnico son enviados a los organismos de las diferentes naciones para su

votación. La publicación, ya como una Norma Internacional, requiere la

aprobación de por lo menos el 75% de los organismos nacionales que emiten su

voto.

El Estándar Internacional ISO/IEC 17799 fue preparado inicialmente por

el Instituto de Normas Británico (como BS 7799) y fue adoptado, bajo la

supervisión del grupo de trabajo “Tecnologías de la Información”, del Comité

Técnico de esta unión entre ISO/IEC JTC 1, en paralelo con su aprobación por

los organismos nacionales de ISO e IEC.

El estándar ISO/IEC 27001 es el nuevo estándar oficial, su título completo

en realidad es: BS 7799-2:2005 (ISO/IEC 27001:2005) . También fue preparado

por este JTC 1 y en el subcomité SC 27, IT



“Security Techniques”. La versión que se considerará en este texto es la primera

edición, de fecha 15 de octubre de 2005, si bien en febrero de 2006 acaba de salir

la versión cuatro del mismo.

1870 organizaciones en 57 países han reconocido la importancia y los

beneficios de esta nueva norma. A fines de marzo de 2006, son seis las empresas

españolas que poseen esta certificación declarada.

El conjunto de estándares que aportan información de la familia ISO-

2700x que se puede tener en cuenta son:

� ISO/IEC 27000 Fundamentals and vocabulary

� ISO/IEC 27001 ISMS - Requirements (revised BS 7799 Part 2:2005) –

Publicado el 15 de octubre del 2005

� ISO/IEC 27002 Code of practice for information security management -

Actualmente ISO/IEC

17799:2005, publicado el 15 de junio del 2005

� ISO/IEC 27003 ISMS implementation guidance (bajo desarrollo)

� ISO/IEC 27004 Information security management measurement (bajo

desarrollo)

� ISO/IEC 27005 Information security risk management (basado e

incorporado a ISO/IEC 13335

MICTS Part 2) (bajo desarrollo)

Actualmente el ISO-27001:2005 es el único estándar aceptado

internacionalmente para la administración de la seguridad de la información y

aplica a todo tipo de organizaciones, tanto por su tamaño como por su actividad

A los efectos de la certificación, la transición entre ambas normas queda

propuesta (o establecida) por el TPS-55 de UKAS (United Kingdom



Acreditation Service): ”Transition Statement Regarding Arrangements for the

Implementation of ISO 27001:2005”. Establece que las empresas (en realidad los

auditores, lo cual afecta directamente a las empresas) durante los primeros seis

meses (desde que se firmó el acuerdo “MoU: Memorandum of Understanding”

entre UKAS y el Departamento de Comercio e Industria de Reino Unido), pueden

elegir acerca de qué estándar aplicar, a partir del 23 de julio del

2006, la única certificación que se deberá aplicar será la ISO/IEC

27001:2005. Ante cualquier no conformidad con la aplicación de la misma

motivada claramente por su transición, se establece un plazo de un año para

solucionarla, es decir, hasta el 23 de julio de 2007.

II. PRESENTACION DE ESTE TEXTO

El presente documento es un muy breve resumen de los aspectos más

importantes a tener en cuenta para la aplicación del Estándar Internacional

ISO-27001:2005. Se debe dejar claro que este es la versión actual del ISO-

17799:2002, y dentro del primero se detallan claramente todos los aspectos de

compatibilidad entre ellos. El verdadero enfoque que se debe encarar para tratar

de alcanzar la compatibilidad con este estándar es aplicar la Norma ISO-27001

con todo detalle y a través del seguimiento de todos los aspectos que

propone, se estará cumplimentando también con la anterior (lo cual no elude el

hecho que se deba conocer también esta predecesora).

III. CONSIDERACIONES CLAVE DEL ESTANDAR

La propuesta de esta norma, no está orientada a despliegues tecnológicos

o de infraestructura, sino a aspectos netamente organizativos, es decir, la frase

que podría definir su propósito es “Organizar la seguridad de la información”,

por ello propone toda una secuencia de acciones tendientes al

“establecimiento, implemanetación, operación, monitorización, revisión,

mantenimiento y mejora del ISMS (Information Security Management System)”



(como podrán apreciar que se recalcará repetidas veces a lo largo del mismo). El

ISMS, es el punto fuerte de este estándar.

Los detalles que conforman el cuerpo de esta norma, se podrían agrupar

en tres grandes líneas :

- ISMS.

- Valoración de riegos (Risk Assesment)

- Controles

El desarrollo de estos puntos y la documentación que generan, es lo que se

tratará en este texto.

IV. BREVE RESUMEN DEL ESTANDAR

Se presentan a continuación las líneas que se consideran de especial

interés para la aplicación de esta norma.

Los párrafos siguientes son una breve descripción de los puntos que se

considerarán en este texto para poder llegar finalmente y avalando la

importancia de la documentación que es necesaria preparar y mantener.

Se consideró importante el mantener la misma puntuación que emplea el

Estándar Internacional, para que, si fuera necesario, se pueda acceder

directamente al mismo, para ampliar cualquier aspecto, por lo tanto, la

numeración que sigue a continuación, no respeta la de este texto, pero sí la de la

norma.



1. Introducción:

1.1 General:

Este estándar fue confeccionado para proveer un modelo para

el establecimiento, implementación, operación, monitorización, revisión,

mantenimiento y mejora del ISMS, la adopción del ISMS debe ser una decisión

estratégica de la organización, pues el mismo está influenciado por las

necesidades y objetivos de la misma, los requerimientos de seguridad, los

procesos, el tamaño y la estructura de la empresa, la dinámica que implica su

aplicación, ocasionará en muchos casos la escalada del mismo, necesitando la

misma dinámica para las soluciones.

1.2. Aproximación (o aprovechamiento) del modelo:

Este estándar internacional adopta un proceso para establecer,

implementar, operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar el ISMS en una

organización.Una organización necesita identificar y administrar cualquier tipo de

actividad para funcionar eficientemente. Cualquier actividad que emplea recursos

y es administrada para transformar entradas en salidas, puede ser considerada

como un “proceso”. A menudo, estas salidas son aprovechadas nuevamente

como entradas, generando una realimentación de los mismos.

Este estándar internacional adopta también el modelo “Plan-Do-Check-Act”

(PDCA), el cual es aplicado a toda la estructura de procesos de ISMS, y significa

lo siguiente:

- Plan (Establecer el ISMS): Implica, establecer a política ISMS, sus

objetivos, procesos, procedimientos relevantes para la administración de riesgos

y mejoras para la seguridad de la información, entregando resultados acordes

a las políticas y objetivos de toda la organización.



- Do (Implementar y operar el ISMS): Representa la forma en que se

debe operar e implementar la política, controles, procesos y procedimientos.

- Check (Monitorizar y revisar el ISMS): Analizar y medir donde sea

aplicable, los procesos ejecutados con relación a la política del ISMS, evaluar

objetivos, experiencias e informar los resultados a la administración para su

revisión.

- Act (Mantener y mejorar el ISMS): Realizar las acciones preventivas y

correctivas, basados en las auditorías internas y revisiones del ISMS o cualquier

otra información relevante para permitir la continua mejora del ISMS.

1.3. Aplicación:

Los requerimientos de este estándar internacional, son genéricos y

aplicables a la totalidad de las organizaciones. La exclusión de los

requerimientos especificados en las cláusulas 4, 5, 6, 7 y 8, no son aceptables

cuando una organización solicite su conformidad con esta norma.

Estas cláusulas son:

4. ISMS.

5. Responsabilidades de la Administración

6. Auditoría Interna del ISMS

7. Administración de las revisiones del ISMS

8. Mejoras del ISMS.

(Estas cláusulas realmente conforman el cuerpo principal de esta norma)



Cualquier exclusión a los controles detallados por la norma y denominados

como “necesarios” para satisfacer los criterios de aceptación de riegos, debe

ser justificado y se debe poner de manifiesto, o evidenciar claramente los

criterios por los cuales este riesgo es asumido y aceptado. En cualquier

caso en el que un control sea excluido, la conformidad con este estándar

internacional, no será aceptable, a menos que dicha exclusión no afecte a la

capacidad y/o responsabilidad de proveer seguridad a los requerimientos de

información que se hayan determinado a través de la evaluación de riesgos, y

sea a su vez aplicable a las regulaciones y legislación vigente.

2. Normativas de referencia:

Para la aplicación de este documento, es indispensable tener en cuenta la

última versión de:

“ISO/IEC 17799:2005, Information technology — Security techniques

— Code of practice for information security management”

3. Términos y definiciones:

La siguiente terminología aplica a esta norma:

3.1. Recurso (Asset): Cualquier cosa que tenga valor para la organización.

3.2. Disponibilidad (availability): Propiedad de ser accesible y usable bajo

demanda por una entidad autorizada.



3.3. Confidencialidad (confidentiality): Propiedad que la información no

esté disponible o pueda ser descubierta por usuarios no autorizados, entidades o

procesos.

3.4. Seguridad de la información: Preservación de la

confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información, en adición

también de otras propiedades como autenticación, autorización, registro de

actividad, no repudio y confiabilidad pueden ser también consideradas.

3.5. Eventos de seguridad de la información: Ocurrencia de un evento

identificado sobre un sistema, servicio o red, cuyo estado indica una posible

brecha en la política de seguridad de la información o fallo en el

almacenamiento de la misma, también cualquier situación previa desconocida

que pueda ser relevante desde el punto de vista de la seguridad.

3.6. Incidente de seguridad: uno o varios eventos de seguridad de la

información, no deseados o inesperados que tienen una cierta probabilidad de

comprometer las operaciones de la empresa y amenazan a la seguridad de la

información.

3.7. Sistema de administración de la seguridad de la información (ISMS:

Information Security Management System): Parte de los sistemas de la empresa,

basado en el análisis de riesgo de negocio, cuya finalidad es establecer,

implementar, operar, monitorizar, revisar, mantener y mejorar la seguridad de

la información.

NOTA: el ISMS incluye las políticas, planes, actividades, responsabilidades,

prácticas, procedimientos, procesos y recursos.



3.8. Integridad: Propiedad de salvaguardar la precisión y completitud de los

recursos.

3.9. Riesgo residual: El riesgo remanente luego de una amenaza a la

seguridad.

3.10. Aceptación de riesgo: Decisión de aceptar un riesgo.

3.11. Análisis de riego: Uso sistemático de la información para identificar

fuentes y estimar riesgos.

3.12. Valoración de riesgo: Totalidad de los procesos de análisis y

evaluación de riesgo.

3.13. Evaluación de riesgo: Proceso de comparar los riesgos estimados

contra los criterios de riesgo establecidos o dados, para determinar el grado de

significativo del riesgo.

ACLARACIÓN AJENA A LA NORMA: En definitiva la “Evaluación del riesgo”, es el

resultado final de esta actividad, pero no debe ser pensada únicamente con

relación a

“Análisis y Valoración”, sino también a los criterios de riesgo que la organización

haya definido a lo largo de toda su política empresarial.

3.14. Administración del riesgo: Actividades coordinadas para dirigir y

controlar las medidas necesarias para la observación del riesgo dentro de la

organización.



3.15. Tratamiento del riesgo: Proceso de selección e implementación

de mediciones para modificar el riesgo.

NOTA: el término “control ” en esta norma es empleado como sinónimo de

“Medida o medición”.

3.16. Declaración de aplicabilidad: Documento que describe los objetivos

del control, y los controles que son relevantes y aplicables a la organización del

ISMS.

NOTA: Estos controles están basados en los resultados y conclusiones de la

valoración y los procesos de tratamiento de riesgo, los requerimientos y

regulaciones legales, las obligaciones contractuales y los requerimientos de

negocio para la seguridad de la información que defina la organización.

4. ISMS (Information Security Managemet System).

4.1. Requerimientos generales:

La organización, establecerá, implementará, operará, monitorizará,

revisará, mantendrá y mejorará un documentado ISMS en el contexto de su

propia organización para las actividades globales de su negocio y de cara a los

riesgos. Para este propósito esta norma el proceso está basado en el modelo

PDCA comentado en el punto 0.2.

4.3.2. Control de documentos:

Todos los documentos requeridos por el ISMS serán protegidos y

controlados.Un procedimiento documentado deberá establecer las acciones de

administración necesarias para:



1. Aprobar documentos y prioridades o clasificación de empleo.

2. Revisiones, actualizaciones y reaprobaciones de documentos.

3. Asegurar que los cambios y las revisiones de documentos sean

identificados.

4. Asegurar que las últimas versiones de los documentos aplicables

estén disponibles y listas para ser usadas.

5. Asegurar que los documentos permanezcan legibles y fácilmente

identificables.

6. Asegurar que los documentos estén disponibles para quien los

necesite y sean transferidos, guardados y finalmente dispuestos

acorde a los procedimientos aplicables a su clasificación.

7. Asegurar que los documentos de origen externo sean identificados.

8. Asegurar el control de la distribución de documentos.

9. Prevenir el empleo no deseado de documentos obsoletos y

aplicar una clara identificación para poder acceder a ellos y que queden

almacenados para cualquier propósito.

5. Responsabilidades de administración:

5.1. La administración proveerá evidencias de sus compromisos para

el establecimiento, implementación, operación, monitorización, mantenimiento y

mejora del ISMS a través de:

- Establecimiento de la política del ISMS

- Asegurar el establecimiento de los objetivos y planes del ISMS.

- Establecer roles y responsabilidades para la seguridad de la información.

- Comunicar y concienciar a la organización sobre la importancia y apoyo

necesario a los objetivos propuestos por la política de seguridad, sus

responsabilidades legales y la necesidad de una continua mejora en este aspecto.



- Proveer suficientes recursos para establecer, operar, implementar, monitorizar,

revisar, mantener y mejorar el ISMS (5.2.1).

- Decidir los criterios de aceptación de riesgos y los niveles del mismo.

- Asegurar que las auditorías internas del ISMS, sean conducidas y a su vez

conduzcan a la administración para la revisión del ISMS (ver 7.)

5.2. Formación, preparación y competencia:

La organización asegurará que todo el personal a quien sean

asignadas responsabilidades definidas en el ISMS sea competente y esté en

capacidad de ejecutar las tareas requeridas, para ello deberá proveer las

herramientas y capacitación necesaria (Documento: Planificación, guías y

programas de formación y preparación).

6. Auditoría interna del ISMS:

La organización realizará auditorías internas al ISMS a intervalos

planeados para determinar si los controles, sus objetivos, los procesos y

procedimientos continúan de conformidad a esta norma y para analizar y

planificar acciones de mejora. Ninguna persona podrá auditar su propio trabajo, ni

cualquier otro que guarde relación con él.

La responsabilidad y requerimientos para el planeamiento y la conducción de las

actividades de auditoría, los informes resultantes y el mantenimiento de los

registros será definido en un procedimiento (Ver: Procedimiento de Revisión del

ISMS - Periódicas y aperiódicas



7. Administración de las revisiones del ISMS:

Las revisiones mencionadas en el punto anterior deberán llevarse a cabo al

menos una vez al año para asegurar su vigencia, adecuación y efectividad. Estas

revisiones incluirán valoración de oportunidades para mejorar o cambiar el ISMS

incluyendo la política de seguridad de la información y sus objetivos. Los

resultados de estas revisiones, como se mencionó en el punto anterior serán

claramente documentados y los mismos darán origen a esta actividad.

Esta actividad está constituida por la revisión de entradas (7.2.) y la de salidas

(7.3.) y dará como resultado el documento correspondiente (Ver: Documento

de administración de las revisiones del ISMS).

8. Mejoras al ISMS

La organización deberá mejorar continuamente la eficiencia del ISMS a

través del empleo de la política de seguridad de la información, sus objetivos, el

resultado de las auditorías, el análisis y monitorización de eventos, las acciones

preventivas y correctivas y las revisiones de administración.

8.2. Acciones correctivas:

La organización llevará a cabo acciones para eliminar las causas que no estén en

conformidad con los requerimientos del ISMS con el objetivo de evitar la

recurrencia de los mismos. Cada una de estas acciones correctivas deberá

ser documentada (Ver: Documento de acciones correctivas)



El anexo A de esta norma propone una detallada tabla de los controles,

los cuales quedan agrupados y numerados de la siguiente forma:

A.5 Política de seguridad

A.6 Organización de la información de seguridad

A.7 Administración de recursos

A.8 Seguridad de los recursos humanos

A.9 Seguridad física y del entorno

A.10 Administración de las comunicaciones y operaciones

A.11 Control de accesos

A.12 Adquisición de sistemas de información, desarrollo y mantenimiento

A.13 Administración de los incidentes de seguridad

A.14 Administración de la continuidad de negocio

A.15 Cumplimiento (legales, de estándares, técnicas y auditorías)

El anexo B , que es informativo, a su vez proporciona una breve guía de los

principios de OECD

(guía de administración de riesgos de sistemas de información y redes - París,

Julio del 2002,

“www.oecd.org”) y su correspondencia con el modelo PDCA.

Por último el Anexo C , también informativo, resume la correspondencia

entre esta norma y los estándares ISO 9001:2000 y el ISO 14001:2004



V. DOCUMENTACIÓN A CONSIDERAR:

A continuación se presenta un listado de los documentos que se deben

considerar como mínimo y sobre los cuales el estándar hacer referencia. Dentro

de cada uno de ellos, se especifica brevemente algunas consideraciones y los

puntos desde donde son referenciados en la norma.

Estos documentos son:

- Declaración de Aplicabilidad (3.16)

- Documento ISMS (4.1.)

Debe incluir:

� Ámbito y límites del ISMS en términos de características del

negocio, la organización, ubicaciones, recursos y tecnologías empleadas y

también detalles y justificaciones para cualquier exclusión fuera del mismo,

como se especifica en 1.2.

� Definición de la política de este ISMS, en los mismos términos

anteriores y teniendo en cuenta:

-Establecimiento del marco y objetivos de la dirección y principales

líneas de acción en temas de seguridad de la información.

-Considerar requerimientos legales y de empresa y también obligaciones

contractuales en aspectos relacionados a la seguridad.

-Establecer la alineación con el contexto de la estrategia de administración

de riesgo de la empresa dentro del cual se establecerá y mantendrá el ISMS.

-Establecer los criterios contra los cuales se evaluarán loa riesgos y han

sido evaluados por la dirección.



NOTA: Para los criterios de este estándar internacional, la política del ISMS

puede ser considerada como una parte del documento de “Política de

seguridad” general de la empresa.

� Definición de la Valoración de riesgo de la organización:

Identificar la metodología de valoración de riesgo, la información de

seguridad identificada de la empresa y los requerimientos y regulaciones legales.

Desarrollar un criterio para la aceptación de riesgo y los diferentes niveles

de aceptación del mismo.

� Descripción de la metodología que se aplica para la valoración de

riesgos

� Identificación de riesgos

Identificar los recursos que se encuentran dentro del ámbito del ISMS y los

propietarios de los mismos.

Identificar las amenazas hacia los mismos.

Identificar las vulnerabilidades que pueden ser explotados por esas

amenazas.

Identificar los impactos que la pérdida de confidencialidad, integridad y

disponibilidad, pueden ocasionar sobre esos recursos.

� Análisis y evaluación de riesgos:



Valorar el impacto de negocio hacia la organización que puede resultar

desde cualquier fallo de seguridad, teniendo en cuenta la pérdida de

confidencialidad, integridad y/o disponibilidad de los recursos.

Probabilidad real de la ocurrencia de fallos de seguridad a la luz de

las amenazas, vulnerabilidades e impacto asociado a esos recursos y

los controles actualmente implementados.

Estimación del nivel de riesgo.

Determinación si un riesgo es aceptable o requiere el uso de algún tipo de

tratamiento de los criterios de riesgo establecidos.

� Identificación y evaluación de las opciones de tratamiento de riesgo.

Las posibles acciones incluyen:

Aplicación de los controles apropiados.

Conocimiento y objetividad para la aceptación de riesgos, proveyendo una

clara satisfacción de ellos con la política y criterios de aceptación.

Evitar riesgos y transferencia de los riesgos asociados a otras

partes, por ejemplo, proveedores, socios, etc.

� Selección de controles objetivos para el tratamiento del riesgo.

Estos controles serán seleccionados e implementados de acuerdo a

los requerimientos identificados por la valoración del riesgo y los procesos de

tratamiento del riesgo.

El anexo A de esta norma proporciona una buena base de referencia, no

siendo exhaustivos, por lo tanto se pueden seleccionar más aún.



� Obtención de aprobación de la dirección para los riesgos residuales

propuestos.

� Obtener autorización de la dirección para implementar y operar el

ISMS.

� Preparar una declaración de aplicación, la cual debería incluir:

Los objetivos de control, los controles seleccionados y las razones para su

selección.

Los controles actualmente implementados y la exclusión y justificación de los

que figuran en el Anexo A

- Planificación, guías y programas de formación y preparación (5.2.2)

– Documento de administración de las revisiones del ISMS (7.)

Deberá incluir:

- Resultados de la revisión.

-Realimentación hacia las partes interesadas.

-Técnicas, productos o procedimientos que pueden ser empleados

en la organización para mejorar su eficiencia.

-Estado de acciones preventivas y correctivas.

-Vulnerabilidades o amenazas que no se adecuan a la valoración de

riesgo previa.

-Resultado de la eficiencia en las mediciones (o controles).

-Acciones seguidas desde la última revisión.



-Cualquier cambio que pudiera afectar al ISMS y las

recomendaciones de mejora.

-Actualización de la valoración de riesgos y plan de tratamiento de

riesgo.

-Modificación de procedimientos y/o controles que afecten a la

seguridad de la información.

-Necesidad de recursos.

-Mejoras en cuanto a la efectividad con que están siendo medidos

los controles.

-Documento de acciones correctivas (8.)

Deberá incluir:

-Identificación de no conformidades.

-Determinación de las causas de las mismas.

-Evaluación de necesidades para acciones que aseguren la no

recurrencia de las mismas.

-Determinación e implementación de las acciones correctivas

necesarias.

-Registro de resultados y acciones llevadas a cabo.

-Revisión de la actividad correctiva llevada a cabo.

– Procedimientos de:

~ Control de documentos (Ver los detalles del mismo en el punto

4.3.2 de este documento).



~ De registro: Debería existir un procedimiento general, y dentro del

mismo, algunos específicos como son:

~ De actividad (reportes, autorizaciones de acceso, auditorías,

cambios, permisos temporales, bajas, etc.) (4.3.3.)

de mejoras y decisiones que afectan al ISMS

� Respuesta a incidentes de seguridad.

� Detección de eventos de seguridad.

� Recolección y centralización de eventos de seguridad.

� Revisión del ISMS (Periódica y aperiódica)(punto 6.).

� Revisión y medición de la efectividad de los controles.

Todos estos documentos y registros pueden realizarse en cualquier

formato, tipo o medio.

Como se mencionó en esta norma se especifican (en el Anexo A), una

serie de controles (o mediciones) a considerar y documentar, que se pueden

considerar uno de los aspectos fundamentales del ISMS



(junto con la Valoración de riesgo). Cada uno de ellos se encuentra en estrecha

relación a todo lo que especifica la norma ISO/IEC 17799:2005 en los puntos 5 al

15, y tal vez estos sean el máximo detalle de afinidad entre ambos estándares.

Se reitera una vez más que la evaluación de cada uno de ellos debe quedar

claramente establecida en los documentos que se presentaron en este

texto, y muy especialmente la de los controles que se consideren excluidos de la

documentación.



8.2. Anexo 2. Programación Desarrollada

En este anexo se adjunta toda la programación utilizada para llevar a cabo

segunda mejora de este proyecto consistente en la automatización de un fichero

Excel para el registro de las fichas de no conformidades y la posterior

actualización de gráficos.

Sub INSERTION_DATE()

' Esta macro permite introducir la fecha en cuestión.

Dim Date_Jour As Date

Dim Onglet As String

' Initialisation des variables

Date_Jour = Date

Onglet = "Formulaire"

' Requête

Sheets("" + Onglet + "").Range("C6").Value = Date_Jour

'MsgBox "Voici la date du jour :" + CStr(Date_Jour) + "", , "Avertissemant

Pablo"

End Sub

Sub PLUS()

' Esta macro permite incrementar en uno el día

Dim Val_Date As Date




Val_Date = Sheets("" + Onglet + "").Range("C6").Value

' Test



If Val_Date = 0 Then

MsgBox "Vous n'avez saisi de date !!!" + Chr(10) + "Appuyer sur le bouton

'Date du jour'" + Chr(10) + "Ou saisir une date", , "Avertissement"

Exit Sub

End If

'Requête

Val_Date = Val_Date + 1

Sheets("" + Onglet + "").Range("C6").Value = Val_Date

End Sub

Sub MOINS()

Esta permite disminuir en uno el día

Dim Val_Date As Date


'iniciazion de variables


Val_Date = Sheets("" + Onglet + "").Range("C6").Value

'Test

If Val_Date = 0 Then

MsgBox "Vous n'avez pas saisie la date!!!" + Chr(10) + "Appuyer sur le bouton

'Date du jour'" + Chr(10) + "Ou saisir une date", "Avertissement"

Exit Sub

End If

' requête



Val_Date = Val_Date - 1

Sheets("" + Onglet + "").Range("C6").Value = Val_Date

End Sub

Sub INSERT_Heure()

Esta macro permite la inserción de la hora en cuestión

Dim Heure_Jour As Date



Heure_Jour = Time


' Requête

Sheets("" + Onglet + "").Range("G6").Value = Heure_Jour

'MsgBox "Voici la date du jour :" + CStr(Date_Jour) + "", , "Avertissemant

Pablo"

End Sub

Sub PLUS_Heure()

Aumentar la hora

Dim Val_Heure As Date




Val_Heure = Sheets("" + Onglet + "").Range("G6").Value

' Test

If Val_Heure = 0 Then



MsgBox "Vous n'avez saisi de l'heure !!!" + Chr(10) + "Appuyer sur le bouton

'Heure'" + Chr(10) + "Ou saisir l'heure", , "Avertissement"

Exit Sub

End If

'Requête

Val_Heure = Val_Heure + 01:00:00

MsgBox "Voilà : " + CStr(Val_Heure) + "", , "vert"

Sheets("" + Onglet + "").Range("G6").Value = Val_Heure

End Sub

Sub LANCEMENT()

Permite el lanzamiento en cascada de las macros TEST

'

TEST_CHAMP

End Sub

Sub TEST_CHAMP()

Esta macro obliga a rellenar los campos obligatorios de la ficha de no conformidad

Dim Num_Ligne As Integer

Dim Num_Cell As String


Num_Ligne = 2

Num_Cell = Sheets("DONNEES").Range("B" & Num_Ligne & "").Value

'Requête

While Num_Cell <> "Fin"

If Sheets("Formulaire").Range("" + Num_Cell + "").Value = "" Then



MsgBox "Le champ de la cellule " + Num_Cell + " est OBLIGATOIRE." +

Chr(10) + "Merci de le remplir !!!", , "Champs à remplir"

Sheets("Formulaire").Range("" + Num_Cell + "").Select

Exit Sub

End If

'Ré initialisation les variables

Num_Ligne = Num_Ligne + 1

Num_Cell = Sheets("DONNEES").Range("B" & Num_Ligne & "").Value

Wend

End Sub

Sub TEST_AUTRES()

Esta macro obliga a rellenar los campos « precisar » cuando la casilla « otros » es

marcada

Dim x1 As String

Dim x2 As String

Dim y1 As String

Dim y2 As String

Dim i As Integer

x1 = Sheets("Formulaire").Range("C32").Value

x2 = Sheets("Formulaire").Range("C41").Value

y1 = Sheets("Formulaire").Range("F32").Value

y2 = Sheets("Formulaire").Range("F41").Value

If (x1 = "Autre" And y1 = "") Or (x2 = "Autre" And y2 = "") Then



MsgBox "Vous avez choisi 'AUTRE'!!!!" + Chr(10) + "Vous devez remplir la

(ou les) cellule(s) 'PRECISER' qui apparaissent en rouge", , "Avertissement"

Exit Sub

Else

MAJ_BDD

EFFACER

End If

End Sub

Sub MAJ_BDD()

Esta macro es la encargada de pasar los datos de la ficha de no conformidad a la

base de datos correspondiente

‘ Declaration des variables

Dim Puntero_ligne As Integer

Dim Puntero_cell1 As String

Dim Puntero_cell2 As String

Dim y As String

‘inicialisation des variables

Puntero_ligne = 8

Puntero_cell1 = Sheets(« DONNEES »).Range(« B » & Puntero_ligne &

« »).Value

Puntero_cell2 = Sheets(« DONNEES »).Range(« C » & Puntero_ligne &

« »).Value

‘bucle pour mettre à jour les champs de la base de données

Sheets(“Formulaire”).Range(“H2”).Value = Range(“H2”).Value + 1

Sheets(“SAISIE NC”).Activate

Rows(“5:5”).Select

Selection.Insert Shift:=xlDown



While Puntero_cell1 <> “Fin”

y = Sheets(« Formulaire »).Range(« » + Puntero_cell1 + « »).Value

Sheets(« SAISIE NC »).Range(« » + Puntero_cell2 + « ») = y

Puntero_ligne = Puntero_ligne + 1

Puntero_cell1 = Sheets(« DONNEES »).Range(« B » & Puntero_ligne &

« »).Value

Puntero_cell2 = Sheets(« DONNEES »).Range(« C » & Puntero_ligne &

« »).Value

Wend

Sheets(« SAISIE NC »).Range(« C5 »).Value =

Month(Sheets(« Formulaire »).Range(« C6 »))

Sheets(“Formulaire”).Activate

End Sub

Sub EFFACER()

Esta macro borra el contenido del la ficha de no conformidad

Dim Punt_Ligne As Integer

Dim Punt_Cell As String

Punt_Ligne = 3

Punt_Cell = Sheets("DONNEES2").Range("B" & Punt_Ligne & "").Value

While Punt_Cell <> "Fin"

Sheets("Formulaire").Select

Range("" + Punt_Cell + "").Select

Selection.ClearContents

Punt_Ligne = Punt_Ligne + 1

Punt_Cell = Sheets("DONNEES2").Range("B" & Punt_Ligne & "").Value



Wend

End Sub

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