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2012
Autor: Francesc Blasco Tello
Tutor: Andrés Carrión García
25/10/2012
Desarrollo e Implantación de un Sistema de Gestión de la
Calidad basado en la norma ISO 9001: 2008 en una
empresa de logística sanitaria.
2
INDICE
1. RESUMEN ................................................................................................................................ 5
2. JUSTIFICACIÓN DE LAS ASIGNATURAS ............................................................................. 7
3. OBJETO, OBJETIVOS Y ANTECEDENTES .......................................................................... 10
3.1. Objeto .............................................................................................................................. 11
3.2. Objetivos .......................................................................................................................... 12
3.3. Antecedentes................................................................................................................. 12
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................ 13
4.1. Descripción ..................................................................................................................... 14
4.2. Organigrama .................................................................................................................. 16
4.3. Proveedores .................................................................................................................... 16
4.4. Asociaciones y organismos principales .................................................................... 19
5. ESTUDIO DEL SECTOR LOGÍSTICO ................................................................................... 20
5.1. Definición ......................................................................................................................... 21
5.2. Últimos datos ................................................................................................................... 22
5.3. Estructura de la oferta .................................................................................................. 23
5.4. Previsiones y tendencias .............................................................................................. 23
5.5. Rankings ........................................................................................................................... 24
5.6. Cambios esperados en el Sector Logístico .............................................................. 25
6. CONCEPTOS SOBRE LA CALIDAD ................................................................................... 28
6.1. Breve historia de la calidad ......................................................................................... 29
6.2. Definición de calidad ................................................................................................... 32
6.3. Política y objetivos de la calidad ............................................................................... 33
6.4. Los estándares de la serie ISO 9000 ........................................................................... 34
6.5. Norma ISO 9001: 2008 .................................................................................................. 36
Contenidos de la norma: ................................................................................................ 37
6.5.1 Descripción .......................................................................................................... 37
6.5.2 Estructura de ISO 9001:2008 ............................................................................. 38
6.5.3. Rasgos y Beneficios ............................................................................................ 40
6.5.4. Familia de normas ISO 9000 ............................................................................. 42
6.5.5. Cambios principales con respecto a la última versión de la norma ISO
9001. 42
3
7. El SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD........................................................................ 45
7.1 ¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad? ..................................................... 46
7.1.1 Fases de Implantación de un sistema de la calidad. ................................ 48
7.1.2 Etapas en la implementación de un SGC .................................................... 49
7.1.3 Ventajas del sistema de gestión de la calidad. .......................................... 52
7.1.4 Riesgos del sistema de gestión de la calidad. ............................................ 53
7.2 Papel de la gerencia ................................................................................................ 54
7.2.1 Responsabilidades de la Dirección ............................................................... 55
7.2.2 Principios de la gestión de la calidad. .......................................................... 55
7.2.3 Revisión por la dirección .................................................................................. 61
7.3. La documentación ................................................................................................... 62
7.3.1. El Manual de Calidad. ........................................................................................... 64
7.3.1.1. Establecimiento y gestión de un Manual de Calidad. .......................... 65
7.3.1.2. Estructura del manual de calidad.............................................................. 66
7.3.2. Los Procedimientos ................................................................................................. 69
7.3.3. Instrucciones de trabajo. ...................................................................................... 73
7.3.4. Los registros .............................................................................................................. 73
8. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ...................................... 75
8.1. ¿Por qué el sistema de gestión de la calidad? .................................................. 76
8.2. Cronograma de la implantación. .......................................................................... 77
8.3. Encuesta de satisfacción ......................................................................................... 86
9. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA IMPLANTACIÓN DEL SGC .................................. 89
9.1. Coste interno. ................................................................................................................. 90
9.2. Coste de la consultoría. ............................................................................................... 91
9.3. Coste de certificación. ................................................................................................. 91
9.4. Gastos varios. .................................................................................................................. 93
9.5. Resumen del presupuesto. .......................................................................................... 93
10. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 94
11. BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS .............................................................................................. 96
Documentación anexa. ...................................................................................................... 98
Anexo 1. Política de calidad y medio ambiente. .................................................... 100
Anexo 2. Cambios en la norma ISO 9001................................................................... 101
Anexo 3. Ejemplo documento de revisión por la dirección. ................................. 107
Anexo 7. Ejemplos de registros. .................................................................................... 108
4
Anexo 9. Encuesta satisfacción. .................................................................................. 111
Anexo 10. Certificado de calidad. .............................................................................. 112
Índice de figuras:
Figura 1. Modelo de logística integral. Elaboración propia.
Figura 2. Evolución histórica de la calidad. Elaboración propia.
Figura 3. Familia ISO 9000. Elaboración propia.
Figura 4. La norma ISO (Fuente: www.iso.org)
Figura 5. ISO 9001(Fuente: agloob.com)
Figura 6. Ciclo de la calidad. Elaboración propia.
Figura 7. Certificados AENOR. (Fuente: Aenor.es)
Figura 8. Etapas certificación. Elaboración propia.
Figura 9. (Fuente: ENAC.es)
Figura 10. Principios de la Gestión de la Calidad. Elaboración propia.
Figura 11. Niveles jerárquicos de la documentación. Elaboración propia.
Índice de Cuadros:
Cuadro 1. Últimos datos. www.ranking5000.com
Cuadro 2. Rankings principales empresas del sector transporte mercancías
en 2010. www.ranking5000.com
Cuadro 3. Rankings principales empresas del sector depósito y almacenaje
en 2010. www.ranking5000.com
Cuadro 4. Fases implantación SGC. Elaboración propia.
Cuadro 5. Cronograma Implantación. Elaboración propia.
Cuadro 6. Resultados encuesta de satisfacción. Elaboración propia.
Cuadro 7. Costes implantación. Elaboración propia.
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1. RESUMEN
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A consecuencia del aumento de la competencia en nuestros días, incrementado
además por un entorno cada vez más globalizado, supone a las empresas sumir
nuevos retos debido a la demanda continua de cambios a los que deben hacer
frente y que tienen como consecuencia la necesidad de gestionar las
organizaciones de manera diferente para conseguir evolucionar más rápido que
la competencia, por este motivo la calidad se ha convertido en una necesidad
inevitable para poder permanecer en el mercado.
Resultado de lo anterior surge la necesidad de lograr que la dirección y el personal
que forma parte de las empresas acepte invertir todo su talento en la
organización. En esta línea han surgido una serie de modelos de gestión que
reconocen el valor del conocimiento y pretenden promoverlo, estructurarlo y
hacerlo operativo o valido para las organizaciones y la sociedad.
La gestión de la calidad es actualmente una alternativa empresarial indispensable
para la supervivencia y la competitividad de la propia empresa en los mercados
en los que actúa. A través de ella, se busca la mejora continua de los procesos
productividad, la satisfacción propia y del cliente y un posicionamiento preferente
de la empresa dentro de su sector.
La importancia del proyecto que desarrollaremos radica en la consecución de un
sistema de calidad que asegure una mejora en la prestación de nuestros servicios,
garantizando la reducción de las deficiencias de los servicios y el aumento de la
satisfacción de nuestros clientes. De esta manera también conseguiremos un
reconocimiento y un posicionamiento preferente dentro de nuestro sector.
De este modo, el proyecto que nos ocupa consistirá en la actualización y
recertificación de la implantación del sistema de gestión de la calidad basado en
la norma UNE-EN-ISO 9001:2008. En él se explicará el objeto y alcance del trabajo,
así como una breve descripción de la empresa y el sector. También incluirá
conceptos sobre calidad que basaremos en la norma ISO y finalmente la
implantación del sistema según dicha norma. Incluyendo procedimientos y
registros como anexos.
7
2. JUSTIFICACIÓN DE LAS ASIGNATURAS
8
Capitulo 4.-Descripción de la empresa y Anexos.
Gracias a los conocimientos aprendidos en la asignatura de Recursos Humanos he
podido realizar e interpretar el organigrama de la empresa; determinar los
requisitos de los recursos humanos necesarios para elaborar el perfil de los
trabajadores, contenidos en el manual de procedimientos, así como involucrar al
personal de la empresa en la elaboración del manual de calidad. También
requeriremos de los conocimientos de la asignatura de Dirección de Proyectos
Logísticos para describir las instalaciones de la empresa.
Capitulo 5.- Estudio del sector.
Se emplearán los conocimientos de la asignatura Introducción a los Sectores
Empresariales para facilitarnos las herramientas necesarias para analizar el sector
en que se encuentra nuestra empresa. También serán necesarios los
conocimientos y las técnicas de análisis de la asignatura Dirección Comercial,
como puede ser el análisis DAFO o las cinco fuerzas de Porter.
Capitulo 6.- Conceptos sobre la calidad.
La asignatura de Gestión de la calidad me ha proporcionado la teoría referente a
la norma ISO 9001: 2008, su estructura y los requisitos obligatorios a cumplir por el
Sistema de Gestión de la Calidad que he implantado en la empresa. También me
ha facilitado información sobre la historia de la calidad, conceptos genéricos
sobre la misma, su evolución a lo largo del tiempo y los distintos modelos
existentes.
Capítulo 7.- Implantación del Sistema de Gestión de la Calidad.
En este capítulo utilizaremos los conceptos vistos en Gestión de la Calidad y
Dirección de Proyectos Empresariales para realizar una explicación de las etapas
que son necesarias para conseguir implantar el Sistema de Gestión de la Calidad.
Se realizará una descripción detallada del manual integrado, elaborado para la
empresa describiendo cada uno de los puntos que lo componen.
9
Para el mapa de procesos de la empresa serán necesarios los conocimientos
adquiridos en Dirección de Producción y Logística y Sistemas Integrados de
Información para la Gestión.
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3. OBJETO, OBJETIVOS Y ANTECEDENTES
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3.1. Objeto
La finalidad de este Trabajo Final de carrera es el de desarrollar e implantar un
modelo de gestión de la calidad en una empresa de logística sanitaria.
El trabajo se ha desarrollado en una empresa que ya contaba con la certificación
del sistema, y que debía actualizar el mismo al enfrentarse a la auditoría de
seguimiento. Para ello se revisaba todo el sistema adecuándolo a la situación
actual de la empresa y de la normativa.
Por una parte se va a desarrollar todo lo relativo al sistema de gestión de la
calidad según la norma ISO 9001 y por otra parte se va a reimplantar el sistema en
la empresa.
Por medio de la calidad se consigue identificar las necesidades y expectativas de
los consumidores para satisfacerlas, por lo que un sistema de gestión de la calidad
proporciona a la organización ventajas competitivas.
La implantación de dicho sistema de gestión de la calidad dotará a la empresa de
beneficios como:
- Mejora continua
- Mejora de la productividad
- Satisfacer las necesidades y deseos de los clientes.
- Incremento de la competitividad.
En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas, la norma
constituirá una diferenciación en el mercado. Sin embargo, con el tiempo se
transformará en algo habitual y comenzará la discriminación hacia empresas no
certificadas. Esto ocurre hoy en países desarrollados en donde los departamentos
de compras y subcontrataciones de grandes corporaciones exigen la norma a
todos sus proveedores, ya con el certificado ISO se evitan la necesidad de
realizarles auditorías externas.
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3.2. Objetivos
Los objetivos que se pretender conseguir con la realización de este trabajo final de
carrera son, además de ofrecer una visión sobre el sistema de Gestión de la
Calidad que presenta la norma ISO 9001, es revisar su implantación en una
empresa real dedicada a la logística sanitaría. Con este trabajo se pretende:
- Conseguir la satisfacción del cliente mediante la prevención de cualquier
“no conformidad” que pueda presentarse.
- Ofrecer a los clientes la seguridad y certeza de que se está obteniendo la
calidad exigida.
- Incrementar la satisfacción de los recursos humanos, y permitir una
comunicación más estrecha entre los trabajadores.
- Acreditar ante terceros la calidad de los servicios prestados.
- Mantener la certificación en la norma ISO 9001.
- Estandarizar las tareas a llevar a cabo en la empresa, exigiendo un
documento escrito que detalle las mismas, el cual se haya a disposición de
cualquier trabajador de la empresa que quiera consultarlo; y dónde se
establecen las responsabilidades de cada uno.
- Elaborar el sistema documental que consta de Manual de Calidad, Manual
de Procedimientos y Registros; herramientas necesarias para la consecución
de los objetivos.
3.3. Antecedentes
El Proyecto surge por la necesidad de mejorar el servicio que ofrece a sus clientes
gracias a la implantación de un sistema de gestión de la calidad.
De esta manera, la empresa obtendrá un posicionamiento preferente en su sector
y la fidelización y captación de nuevos clientes por ofrecer servicios basados en la
calidad.
En el sector en el que se encuentra nuestra empresa, es un sector muy exigente y
competitivo, ya que está relacionado con la sanidad pública, es por eso que
necesitamos una certificación de calidad para diferenciarnos de nuestros
competidores más directos.
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4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
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4.1. Descripción
Out-log, S.L es una empresa de logística especializada en la sanidad que se creó
en el año 2001 y que actualmente cuenta con una plantilla de más de 50
personas. Las oficinas principales se encuentran en Ronda Narcís Monturiol 3,
edificio ABM – Torre B /despacho 4. Parque tecnológico Paterna – 46980
(Valencia).
La empresa surge de la necesidad de soluciones logísticas concretas adaptadas a
las exigencias y peculiaridades del sector de la sanidad.
Esta empresa entiende la logística sanitaria como la gestión de los flujos de
aprovisionamiento y distribución, con el fin de asegurar la disponibilidad de
producto y atender la exigencia de los centros de actividad con existencias y
costes totales mínimos de manipulación, transporte y almacenamiento.
Out-Log SL, posee el conocimiento, la experiencia y la calidad que la capacitan
para la Gestión de los flujos de aprovisionamiento y distribución, con el fin de
asegurar la disponibilidad de producto y atender la exigencia de los puntos de
consumo con existencias y costes totales mínimos de manipulación, transporte y
almacenamiento.
Viene prestando desde 2001 el servicio de logística en el Consorcio Hospital
General Universitario de Valencia. El contrato incluía la gestión del almacén
general, desde la recepción de mercancías hasta el reaprovisionamiento de los
Centros de Actividad. A partir 2003 se presta en este mismo Centro el servicio de
distribución de lencería y recogida de ropa sucia.
En 2006 inicia su actividad en el Hospital Universitario La Fe, donde realiza el
aprovisionamiento de los almacenes de los Centros de Actividad, mediante el
transporte y distribución de las mercancías desde el almacén general, así como la
lectura de las necesidades de reaprovisionamiento de estos Centros.
Posteriormente se incluye en el mismo hospital el servicio de entrega-recogida de
instrumental estéril desde la Central de esterilización hasta los puntos de uso en el
Hospital.
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Desde el año 2007 realiza el servicio de logística en el almacén del Centro de
Transfusiones de Valencia.
Así mismo, desde 2007 a través de un nuevo Concurso Público de logística integral,
incorpora en el Consorcio Hospital General Universitario de Valencia la gestión
logística de farmacia, integra los Centros de Atención primaria y completa los
circuitos agregando la gestión interna de los residuos (logística inversa).
Así mismo, gestiona la Plataforma logística de almacenamiento estratégico de la
Consellería de Sanitat de la Comunidad Valenciana.
Desde diciembre de 2010 ha implantado un nuevo modelo de logística integral en
el nuevo Hospital Universitari i Politecnic la Fe que agrupa en un único punto de
entrada la recepción de materiales, integra los almacenes y/o circuitos de
distribución y recogida de: papelería, material sanitario, farmacia, lencería,
instrumental, esterilización, residuos, etc… Concentrando las necesidades comunes
y empleando en lo posible los mismos recursos humanos, espacios y medios de
manutención. Y aún con circuitos diferenciados de sucio/limpio, la gestión de la
logística con visión integral descongestiona el tráfico en los circuitos y permite
aplicar métodos de supply chain management que ofrecen soluciones
adecuadas, objetivas y proporcionadas a las necesidades reales.
Figura 1. Modelo de logística integral. Elaboración propia.
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4.2. Organigrama
4.3. Proveedores
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CODIGO NOMBRE / RAZÓN SOCIAL PRODUCTO / SERVICIO / SUMINISTRO Historico Provisional Estratégico
4000001 Industrias Tayg, S.L. GAVETAS H 2003
4000002 Makro Autoservicio Mayorista, S.A. SUMINISTROS VARIOS H 2004
4000003 Industrias Mam, S.A. ETIQUETAS IMANTADAS, ESTANTERIAS H 2003
4000004 Mecanomovil, S.L. TRANSPALETAS, CARRETILLAS E 2003
4000007 Palex Medical, S.A. ARMARIOS ROTATIVOS E 2008
4000008 Material y Mecanización Oficinas, S.L. MATERIAL OFICINA H 2005
4000009 Suministros Nadal, S.L. UNIFORMES H 2005
4000013 El Corte Inglés, S.A. SUMINISTROS VARIOS H 2005
4000016 Media Markt Valencia, S.A. PORTATILES H 2005
4000017 Edo del Moral, S.L. MATERIAL OFICINA H 2005
4000037 Paplasen, S.L. MATERIAL LIMPIEZA P 2006
4000038 Robotnik Automation, S.L.L. ROBOT P 2007
4000040 K-tuin Sistemas Informáticos, S.A. ORDENADORES P 2008
4000041 Grafietic, S.L. REPARACION LECTORES BARRAS H 2008
4000042 App Foios, S.L. ORDENADORES P 2008
4000044 Ractem Sistemas, S.L.U. ESTANTERÍAS P 2010
4000045 Comercial de Manutención, S.L. CAJAS DE PLÁSTICO P 2010
4000046 Básculas Vivas, C.B. BÁSCULA ALMACÉN P 2010
4000047 Precintia Internacional, S.A. MATERIAL ALMACÉN P 2010
4000048 Conforama España, S.A. MOBILIARIO P 2010
4000049 Euro Depot España, S.A.U. MOBILIARIO P 2010
4000050 Rafael Almenar, S.A. VEHÍCULOS P 2010
4000051 Leroy Merlín España, S.L.U. MOBILIARIO P 2010
4000052 Estanterías Simón, S.L. ESTANTERÍAS P 2010
4000053 Etiquetas y Bobinas, S.L. PAPEL P 2010
4000054 Disfrimur Servicios, S.L. ALQUILER DE VEHÍCULOS P 2010
4000056 Madelim levante S.L Maquinaria limpieza P 2011
4000057 Subiela S.L CARROCERO P 2011
4000066 Tovsi S.A PLASTICOS P 2011
4000069 Ramon Navarrete S.A TALLER METALURGICO P 2011
4000070 Soluciones logísticas hospitalarias S.L Equipamiento logístico P 2011
4100002 Noray Rest, S.L.(El Bocadito) RESTAURANTE P 2009
4100003 Connectall Systems, S.L. ASESORÍA TECNICA E 2003
4100004 Fernández y Beneyto, S.L.U. ASESORÍA FISCAL E 2004
4100005 Mantenimientos Integrales Turia, S.L. OBRA EN ALMACEN H 2009
4100006 Vicente Aliaga Palanca MATERIAL OFICINA H 2009
4100007 Autorrent, S.A. ALQUILER VEHÍCULOS P 2008
4100008 Tamazula, S.L. ASESORIA TECNICA P 2003
4100009 MC SPA Sociedad de Prevención, S.L.U. MUTUA E 2004
4100010 Inmaculada Lázaro Solaz ASESORÍA LABORAL E 2004
4100011 Ferreteria Bassot, S.L. SUMINISTROS VARIOS H 2008
4100012 Telefónica Móviles España, S.A TELEFONÍA MÓVIL E 2005
4100013 Europeart Web Services, S.L. PAGINA WEB E 2005
4100014 Centro Comerciales Carrefour, S.A. SUMINISTROS VARIOS H 2008
4100015 Supercor, S.A. SUMINISTROS VARIOS H 2008
4100017 Puertas Rápidas Sac, S.L: PUERTAS ALMACÉN P 2010
4100018 Instrumentos Testo, S.A. TERMOMETRO ALARMA P 2010
4100020 Papelería Arnau PAPELERÍA P 2010
4100021 I.T.V. I.T.V. P 2010
4100022 PC City Spain, S.A. ORDENADORES P 2010
4100023 Grandes Almacenes FNAC España, S.A. ORDENADORES P 2010
4100024 Vimarauto, S.L. TALLER P 2010
4100025 Iberdrola, S.A. LUZ E 2006
4100026 J. Aguilar, S.L. IMPRENTA H 2006
4100026 Uniformidad Laboral Valenciana, S.L. UNIFORMIDAD P 2010
4100027 Seguros Órbita, S.A. SEGUROS P 2010
4100028 Guardobarber, C.B. NOTARIO H 2006
4100029 Schindler, S.A. ASCENSOR H.GENERAL P 2010
4100030 SGRSocidad Garantía Recíproca de CV PRESTAMOS P 2010
4100031 Prevención y Medio Ambiente, S.L.P. PREVENCIÓN P 2010
DATOS PROVEEDOR FECHA
ALTA
PROVEEDOR TIPO
LISTADO DE PROVEEDORES
ACEPTADOS (LPA)
PO/07.006.02Revisión 00 (08-04)
18
4100032 Aliclia Romero GESTORÍA P 2010
4100032 Primoti, S.L. ALQUILER VEHÍCULOS H 2006
4100034 Telefónica de España, S.A. TELEFONÍA FIJA E 2005
4100036 Transporte Hnos.Córdoba Nuñez, S.L. TRANSPORTE H 2006
4100039 Euro Depot España, S.A. SUMINISTROS VARIOS H 2008
4100041 Dos Rodes, S.L. VEHÍCULOS E 2007
4100050 Automoviles Nemesio, S.A. VEHÍCULOS E 2007
4100051 Inmaculada Simó Irure ARQUITECTO H 2007
4100053 Rótulos Pemar, S.L. ROTULACIÓN VEHÍCULOS H 2007
4100055 Horaing, S.A. OBRA EN ALMACEN H 2007
4100061 Ojeval Suministros Eléctricos, S.L. SUMINISTROS VARIOS H 2007
4100062 Distrb.Vehículos Divesa, S.L. VEHÍCULOS E 2007
4100063 Ianua Gestión y Servicios, S.L ASESORIA TECNICA 2003
4100065 Logistica Hospitalaria Integral, S.L. ASESORIA TECNICA 2008
4100067 Distribuciones Papeprix, S.L. MATERIAL OFICINA 2008
4100068 Clemente Bosch, Oscar NEUMATICOS 2008
4100070 Kanbanlog, S.L.U. MOB.OFICINA, SUM.VARIOS 2008
4100071 Provaquil, S.L. CARTUCHOS LA FE 2008
4100072 Consuhotel, S.L. HOTEL 2008
4100075 Juan Sergio LLopis Nacher ABOGADO 2008
4100076 Alberto López Such ABOGADO 2008
4100077 Forintec, S.L. ASESORÍA TECNICA 2008
4100078 Paresa Informática, S.A. ORDENADORES 2008
4100079 Velo-Turia, S.A. VEHÍCULOS 2008
4100080 ADL Asociación para el desarrollo de la logística ASESORÍA TECNICA 2003
4100081 Corporación Sociosanitaria del Mediterraneo ASESORÍA TECNICA 2008
4100082 Vodafone España, S.A. TELEFONÍA E 2008
4100083 Aznar Muñoz, S.L.U. TRANSPORTE 2008
4100084 Hertz de España, S.L. ALQUILER VEHÍCULOS 2008
4100085 Emiliano Garcia, S.A. COMIDAS PERSONAL 2008
4100086 Lubasa Aparcamientos, S.L.U. PARKING 2008
4100088 Distribución del Frio - Difri, S.L. MINI CAMARAS FRIGORIFICAS E 2009
4100089 Miguel Angel Lancho Milan CAMARA FRIGORIFICA 2009
4100090 Talleres Avian, S.L. REPARACIÓN VEHÍCULOS 2009
4100091 Neumaticos Sierra, S.L. NEUMATICOS E 2006
4100092 Electronica Gimeno, S.L. MAT. ELECTRICO P 2009
4100093 Media Markt Valencia ORDENADORES P 2006
4100094 Hostelería Unida, S.A. RESTAURANTE P 2009
4100095 Patri Viatges, S.L. AGENCIA VIAJES P 2009
4100096 Mercedes-Benz Comercial Valencia, S.A. VEHÍCULOS 2008
4100101 Promyges, S.A. MINI CAMARA FRIGORIFICA P 2008
4100103 Angel López-Amo Calatayud NOTARIO P 2009
4100104 AENOR Asoc.Española Normaliz.y Certifica. ASESORÍA TECNICA E 2008
4100105 Francusco Capilla Diaz RESTAURANTE P 2010
4100106 Technology Services for you, S.L.U. ORDENADORES P 2010
4100107 Emilio V. Orts Clabuig NOTARIO H 2010
4100108 Registro Mercantil de Valencia, C.B. REGISTRO MERCANTIL H 2010
4100109 Feria Valencia STAND P 2010
4100110 Talleres Chavala, S.L. ADAPATACIÓN P 2010
4100111 Chimingo, S.L. IMPRENTA P 2010
4100112 Algeco Holding, S.L.U. OBRA EN ALMACEN P 2010
4100113 Saturn Massalfasar-Valencia Electro, S.A. ORDENADORES P 2010
4100114 Gesem Auditores y Consultores, S.L. AUDITORÍA P 2010
4100130 SGRSocidad Garantía Recíproca de CV GESTIÓN DE CAPITALES P 2011
4100132 Alicia Romero GESTORÍA VEHÍCULOS P 2011
4100137 Popular de renting S.A RENTING P 2011
4100138 Comertel S.A SERVICIO CAFETERÍA P 2011
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4.4. Asociaciones y organismos principales
CEL. Centro Español de Logística
ADL. Asociación para el Desarrollo de la Logística
LOGICA. Organización Empresarial de Operadores Logísticos
Fundación ICIL: Instituto para el Desarrollo e Investigación Logística
CEFTRAL. Confederación Española de Formación para el Transporte y la
Logística
AECOC. Asociación Española de Codificación Comercial
AERCE. Asociación de Profesionales de Compras, Contratación y
Aprovisionamientos
MPL. Madrid Plataforma Logística
BCL. Barcelona Centre Logístic
20
5. ESTUDIO DEL SECTOR LOGÍSTICO
21
5.1. Definición
Habitualmente se solía identificar a las empresas logísticas con simples
transportistas, cuya función exclusiva era la del traslado de mercancías de un
punto a otro. Sin embargo, la evolución reciente del sector ha supuesto la
integración de las actividades de transporte con una serie de servicios cada vez
más complejos englobados dentro del concepto de actividad logística, pues
“como señala J. Zanoletty (2005), de la consultora Atis Real, la actividad logística
es un proceso que aúna información, almacenamiento y transporte. A. Plaza, de
CB Richard Ellis, define (2004, p.91) esta actividad como el conjunto de “servicios
puente entre fabricantes de mercancías y clientes” y que incluiría –además del
transporte- las actividades de gestión de inventarios y pedidos, fraccionamiento
de carga, almacenamiento, facturación, ensamblaje y empaquetado final, etc.
En este mismo sentido, J. L. Méndez García de Paredes y J. Oubiña (2002, p.53)
indican que “es posible situar la logística como la actividad que permite que el
producto adquiera su valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y la forma
adecuadas al menor coste posible”, resolviendo así el clásico desajuste en el ciclo
productivo entre la producción y el consumo como consecuencia de la
separación espacial y temporal entre ambas fases, origen de las funciones
económicas de la distribución y la comercialización”.
Dentro de la logística, podemos encontrar una rama o vertiente más especializada
en el sector de la sanidad, como es la logística sanitaria. Esta logística más
especializada, podríamos definirla como: “el proceso de planeamiento,
implementación y control eficiente y a costos razonables del flujo y
almacenamiento de material sanitario, inventarios de los mismos y [de] toda la
información relacionada comprendida entre el punto de origen y el punto de
consumo final, con el fin de lograr la satisfacción de los requerimientos del hospital,
centro de salud, etc. O más sencillamente, es el arte de asegurar que los
productos correctos lleguen al lugar correcto, en correcta cantidad en el
momento correcto, satisfaciendo así el nivel de servicio exigido por el cliente al
menor coste posible”.
22
5.2. Últimos datos
Número de empresas 190
Número de empleados 21.000
Mercado (mill. euros) (a)
2009 3.425
2010 3.475
2011 3.550
Crecimiento del mercado (a)
% var. 2010/2009 +1,5
% var. 2011/2010 +2,2
Concentración (cuota de mercado conjunta)
Cinco primeras empresas (%) 38,1
Diez primeras empresas (%) 54,5
Previsión de evolución del mercado (a)
% var. 2012/2011 -1,4
% var. 2013/2012 +1,0
Cuadro 1. Últimos datos. www.ranking5000.com
(a) facturación derivada del almacenaje de mercancías y de las operaciones asociadas realizadas sobre
las mercancías almacenadas –manipulación, transporte y distribución–. Excluye la facturación por
servicios no asociados a operaciones de almacenaje.
El volumen de negocio de los operadores logísticos experimentó un crecimiento del
2,2% en 2011, ligeramente superior al 1,5% que registró en 2010. Dicho crecimiento
permitió alcanzar los 3.550 millones de euros, cifra que incluye los ingresos derivados
del almacenaje de mercancías y las operaciones asociadas realizadas sobre la carga
almacenada (manipulación, transporte y distribución) y excluye la facturación por
servicios no asociados a operaciones de almacenaje.
El mayor grado de subcontratación de la actividad de almacenaje y manipulación de
mercancías, y la ampliación de los servicios logísticos prestados permitieron que el
mercado mantuviera una tasa de variación positiva, en una situación económica
23
poco favorable.
Las actividades de almacenaje y operaciones en almacén proporcionaron en 2011 el
43% de los ingresos de los operadores logísticos, presentando un mayor dinamismo que
el transporte de las mercancías en depósito.
5.3. Estructura de la oferta
La tendencia del sector es de creciente concentración, habiéndose registrado en los
últimos años la desaparición de diversas empresas de pequeño y mediano tamaño, así
como algunas operaciones de adquisición y fusión entre operadores. Así, a finales de
2011 operaban unas 190 empresas, tras registrar un nuevo descenso respecto a 2010.
Las cinco primeras empresas del sector reunieron en 2011 una cuota de mercado
conjunta del 38%, en tanto que las diez primeras compañías concentraron el 54,5%.
Esta última cifra se ha incrementado en torno a un punto y medio en los dos últimos
años.
5.4. Previsiones y tendencias
La facturación sectorial registrará un descenso en 2012, en paralelo al deterioro en la
evolución de la actividad económica. No obstante, en los próximos años continuará
aumentando el grado de externalización de los procesos logísticos por parte del tejido
empresarial español. Asimismo, el dinamismo del comercio electrónico seguirá
impulsando la actividad de los operadores.
Las previsiones para 2012 apuntan a un decrecimiento de la facturación de los
operadores logísticos de alrededor del 1,5%, hasta los 3.500 millones de euros, mientras
que en 2013 podría experimentar un repunte de en torno al 1%.
El aumento de la competencia, la reducción de las ventas, el alto precio del
carburante y las dificultades para obtener financiación, causarán que nuevas
empresas se vean obligadas a llevar a cabo procesos de reestructuración y
concentración. La expansión internacional sigue siendo una buena oportunidad en el
sector para hacer frente a la debilidad de nuestro debilitado mercado nacional.
24
5.5. Rankings
Principales Empresas del Sector
Transporte de Mercancías 2010
Empresa Ventas
(Mill. €)
Plantilla
(Nº empl.)
Repsol YPF Trading y Transporte 10.112 104
Grupo Logista 2.259,17 1.217
DHL Express Iberia 516,8 2.939
FCC Logística 295,2* 4.000
Gefco España 281 848
Seur Geopost 227,81* 829
Compañía Logística Acotral 216,35 2.000
Norbert Dentressangle Geroposa 200,57* 715
Tipsa 189 2.500
Empresa Naviera Elcano 128,08 59
Cuadro 2. Rankings principales empresas del sector transporte mercancías en 2010.
www.ranking5000.com
Principales Empresas del Sector
Depósito y Almacenaje 2010
Empresa Ventas
(Mill. €)
Plantilla
(Nº empl.)
Sociedad de Compras Modernas 568,02* 113
Kuehne & Nagel 499,27* 876
Salvesen Logística 126,41 663
Servicios de Distribución Frigorífica
Ibérica
113,91 1.750
Distribuidora Farmacéutica
Leridana
68,60 40
Estacionamientos y Servicios 68,36* 1.525
Loewe Hermanos 56,62* 240
Distribuidora Industrial 56,33* 400
Compañía Nacional de
Comercio 47,28* -
Cuadro 3. Rankings principales empresas del sector depósito y almacenaje en 2010.
25
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5.6. Cambios esperados en el Sector Logístico
Democratización del mundo: esto generará nuevos mercados y
competencia con los principios del libre mercado, presionando al sector a
ser más productivo y competitivo.
Globalización de los mercados y competencia: esto impactará en la oferta
y la demanda produciendo cambios en el alcance y en el nivel de la
cadena de abastecimiento, haciendo la ejecución y la planificación más
dificultosa.
Se producirá un incremento en la volatibilidad, por lo que las oportunidades
de mercado pueden aparecer y desaparecer rápidamente.
Demandas sociales por un mejor funcionamiento de las cuestiones
relacionadas con el medioambiente, presiones para abastecer productos
ambientalmente no perjudiciales, en su producción, uso, envió y disposición
final. Esto afectará las tecnologías utilizadas en producción, la selección de
las materias primas, proveedores, la forma de envío en el desarrollo de los
procesos.
Regulaciones ambientales globales, generarán constantes presiones en la
producción y distribución sin importar la ubicación de la organización.
La distribución global, de recursos de producción, altamente competitivos,
deberá incluir mano de obra especializada. Las organizaciones serán
forzadas a considerar en su diseño la capacidad de desarrollar y
desenvolverse con recursos globales, lo cual tendrá impacto en el diseño de
sus cadenas de abastecimiento.
Necesidad de salvaguardar el medio ambiente y los recursos limitados, con
constantes presiones por parte de los gobiernos para reemplazar los
recursos naturales en los procesos productivos.
26
5.7. DAFO
DEBILIDADES AMENAZAS
• Falta de planificación estratégica en las visiones de
negocio.
• Escasez de RR.HH. especializados y formados a nivel
de gestión de la logística.
• Reticencia a la innovación y a la incorporación de
desarrollos tecnológicos por parte del sector
empresarial español.
• Falta de cultura colaborativa entre distintos
agentes.
• Insuficiente desarrollo de operadores logísticos
especializados.
• Gran dependencia del transporte por carretera.
• Falta de visión global para gestionar las
infraestructuras existentes.
• Absorción de los procesos logísticos por parte de
grandes organizaciones no españolas, debido al escaso
desarrollo de operadores locales.
• Retraso en el panorama industrial español respecto a
las áreas de mejora industriales. La logística todavía no
es una prioridad entre otras áreas de mejora como es la
calidad, etc.
• Excesiva regulación. Falta de armonización en el
ámbito legislativo y normativo, a nivel autonómico,
nacional y europeo.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
• Concienciación empresarial de la importancia de
la logística como factor diferenciador de
competitividad.
• Situación estable de crecimiento económico
sostenible en España, que permite el desarrollo
industrial y las nuevas inversiones.
• Existencia de know-how logístico a nivel global para
el desarrollo de la gestión logística en España desde
un punto de partida más fiable.
• Óptima posición geográfica de España como
entrada a Europa, conexión con África y
Latinoamérica, así como una buena posición
estratégica de sus puertos para el comercio con Asia.
• Globalización del mercado y comercio,
contribuyendo a la aparición de nuevas oportunidades
de negocio para la industria española.
• Incremento de la práctica de la logística inversa,
tanto en aspectos relativos a medioambiente como en
las devoluciones de productos.
• Desarrollo progresivo de actividades de I+D+i que
potencian la colaboración entre el sistema de ciencia y
tecnología y el tejido empresarial.
• Impulso a nivel público y privado y consolidación de
infraestructuras logísticas.
• Posibilidad de convertir a España en el Centro de
Logística del Sur de Europa.
27
• Adaptación progresiva y correcta a las
regulaciones medioambientales y de trazabilidad.
• Incremento del turismo que lleva asociado el
incremento en el movimiento de personas y con ello
el movimiento de los materiales que estas personas
necesitan para cubrir sus demandas.
• Elevada calidad de vida en España, la forma de
vida española le convierte en un país atractivo para
la ubicación de actividades empresariales.
• Crecimiento del mercado de la logística. Debido al
nuevo paradigma económico mundial: globalización,
deslocalización, disminución del ciclo vida de los
productos, mayor exigencia del cliente, etc.
28
6. CONCEPTOS SOBRE LA CALIDAD
29
6.1. Breve historia de la calidad
La Calidad es un concepto que siempre ha estado presente en todas las etapas
de la historia de los seres humanos, por lo tanto ha evolucionado a través de los
tiempos de acuerdo con su desarrollo. Sin embargo, en lo que sigue sólo nos
referiremos a lo sucedido en las últimas décadas.
La evolución de los conceptos de Calidad en las últimas décadas ha determinado
que los preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control,
ejercida en alguna dependencia de la fábrica, empresa o taller de manufactura,
hoy se hayan convertido en importante herramienta de gestión, que se aplica en
todas las áreas de una organización.
El concepto de "Calidad", en su definición más básica implica satisfacción del
cliente. Este, siempre fue visto como el consumidor final de nuestros productos o
servicios y era a quien nuestros esfuerzos iban dirigidos a interpretar y satisfacer sus
deseos y necesidades. La calidad era controlada al finalizar el proceso de
producción mediante revisiones e inspecciones, desechando aquellos productos
que considerábamos no cumplían con las pautas de calidad determinadas.
Sin embargo, los conceptos de Calidad se han desarrollado en los últimos años y
han ampliado el universo de todos los involucrados en el proceso productivo. Los
clientes de una organización son, además del consumidor final, los dueños de la
misma, sus empleados, sus proveedores y en última instancia la sociedad. Todos
estos personajes esperan que las actividades de la organización, realizadas con
eficiencia y efectividad, logren satisfacer sus expectativas.
El “control” es otro punto de desarrollo importante como único factor de
determinación de la Calidad de un producto, al concepto de gestión. Todas las
actividades de la empresa quedan bajo la supervisión del SGC (Sistema de
Gestión de Calidad).
30
Figura 2. Evolución histórica de la calidad. Elaboración propia.
Inspección de la Calidad:
Evaluación de la Conformidad, por medio de observación y dictamen,
acompañadas, cuando sea apropiado, por medición, ensayo prueba o una
comprobación con patrones.
Control de la Calidad:
Parte de la gestión de la calidad orientada a cumplir los requisitos de la calidad.
Características:
• La calidad es un problema de los especialistas.
• El personal de control de la calidad es considerado como “no
deseado”, ya que baja la productividad y eleva los costos.
• No existe vínculo con el cliente.
• Los esfuerzos por la calidad se centran en el proceso y no en la fase de
diseño/desarrollo del producto.
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Aseguramiento de la Calidad:
Parte de la Gestión de la Calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirán los requisitos de la calidad.
Características:
• Se incluyen todas las etapas del ciclo de vida del producto
• Definir e implantar una Política de la Calidad.
• Establecer objetivos de la calidad.
• Establecer Planes de la Calidad.
• Implantación y el perfeccionamiento del Sistema de la Calidad.
• Evaluar la marcha del Sistema de Gestión de la Calidad.
Gestión de la Calidad:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a
la calidad.
Características:
• Referencias específicas a los principios de gestión de la calidad.
• Mayor énfasis en el papel de la alta dirección.
• Medir la satisfacción del cliente.
• La mejora continua
• Enfoque de proceso
• Planificación de la calidad
• Considera los beneficios y necesidades de todas las partes interesadas.
Gestión Total de la Calidad
Gestión de la Calidad que abarca a toda la Organización.
Características:
32
La Gestión Total de la Calidad debe basarse en la participación de
todos los miembros de una organización y apuntar al éxito a largo plazo
con beneficios para todas las partes interesadas de la organización.
La organización debe tener una cultura y filosofía apropiadas para
realizar con éxito la Gestión Total.
La Gestión Total de la Calidad influye en todas la actividades técnicas y
no técnicas que tienen lugar en la organización.
6.2. Definición de calidad
Criterio:
Las definiciones sobre calidad no son neutras y están planteadas desde ópticas
diferentes: sectores productivos concretos, principios de gestión de la calidad
determinados valores sociales, etc.
Definición1
“Facultad de un conjunto de características inherentes de un producto,
sistema o proceso para cumplir los requisitos de los clientes y de otras partes
interesadas.”
Definición 2
“Calidad es aquel tipo de cuidado que se espera que maximice el bienestar
delpaciente después de tener en cuenta las ganancias y pérdidas esperadas que
afectan al proceso asistencial en todas sus partes”.
Definición 3
“El grado en que los servicios prestados a los pacientes y a la población aumentan
la probabilidad de obtener resultados en salud deseables y
consistentes con los conocimientos actuales de los profesionales”.
Definición 4
“Trabajar en calidad consiste en diseñar, producir y servir un producto o servicio
que sea útil, lo más económico posible y siempre satisfactorio para el usuario.
33
6.3. Política y objetivos de la calidad
La política y los objetivos de la calidad se crean para proporcionar un punto de
referencia para dirigir la organización. Estos dos determinan los resultados
deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos
resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para
establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen
que ser acordes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua
y su logro debe poder medirse. Alcanzar los objetivos de la calidad puede tener un
impacto beneficioso sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el
desempeño financiero y en consecuencia sobre la satisfacción.
La política de la calidad es las orientaciones y objetivos generales de una
organización concernientes a la calidad, expresados formalmente por el más alto
nivel de la organización, debe ser coherente con la política global de la
organización y proporcionar un marco de referencia para el establecimiento de
los objetivos de la calidad.
Las políticas permiten a la dirección operar sin su constante intervención, y una vez
establecidas, permite a otros trabajar con un sistema sin tener que solicitar
aprobación de sus decisiones o consejos de sus superiores. El personal no trabaja
con políticas, pero de hecho trabaja de acuerdo con procedimientos que por si
mismos acciones y decisiones dentro del sistema de las políticas establecidas.
Existen muchas razones sólidas para documentar las políticas, dentro de las cuales
resaltamos las siguientes:
•Permite no tener dudas sobre cuáles son las responsabilidades y las demandas
que deben satisfacer el personal de la organización.
•Cada trabajo está sujeto a muchas restricciones. Sin políticas documentadas las
personas se verían obligadas a descubrirlas mediante ensayo y error.
•Proporcionan libertad a los individuos para la ejecución de sus tareas para tomar
decisiones dentro de los límites establecidos y evitar el sobre control.
•Establecen límites claros para los trabajos de las personas.
34
•Las políticas crean una base a la cual puede referirse cambios posteriores para
realizar las actividades.
•Permite el control de las actividades y sus resultados
Anexo 1. Política de calidad y medio ambiente.
6.4. Los estándares de la serie ISO 9000
La ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación
mundial de organismos nacionales de normalización de cada país miembro,
contando en la actualidad con 157 miembros (organismos miembros de ISO). El
trabajo de preparación de las normas internacionales, normalmente se realiza a
través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en
una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho
de estar representados en dicho comité. Las organizaciones Internacionales,
públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en
todas las materias de normalización electrotécnica.
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas
en la Parte 3 de las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de Normas Internacionales
(FDIS) adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros
para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación
por al menos el 75% de los organismos miembros requeridos a votar. Las Normas
ISO 9000, han sido preparadas por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión de la
Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
La serie ISO 9000
Es un método práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está
constituida por un conjunto de documentos separados, pero relacionados, que
definen estándares internacionales para los sistemas de administración de la
calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de documentar los elementos de un
sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener un sistema de
35
administración de la calidad efectivo. La serie no determina técnicas o
tecnologías específicas que deben emplearse.
Las Normas Internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de
normas sobre la gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 está orientada al
aseguramiento de la calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente,
mientras que la Norma ISO 9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión
de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del desempeño.
Al decir de H. James Harrington. "La serie ISO 9000 no define el mejor sistema de
administración de la calidad, pero es un excelente punto de partida y proporciona
una base sólida para su construcción".
La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones,
de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de
gestión de la calidad eficaces.
Figura 3. Familia ISO 9000. Elaboración propia.
- La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la
calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
36
- La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la
calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad
para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los
reglamentarios que le sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción
del cliente.
- La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia
como la eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma
es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y
de otras partes interesadas.
- La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas
de gestión de la calidad y de gestión ambiental.
Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas
de gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio
nacional e internacional.
6.5. Norma ISO 9001: 2008
La Norma ISO 9001 es un conjunto de normas sobre la
calidad y las gestiones. Ha sido elaborada por el
Comité Técnico ISO/TC176 de ISO y especifica los
requisitos para un buen sistema de gestión de la
calidad que pueden utilizarse para su aplicación
interna por las organizaciones, para certificación o con
fines contractuales. La norma ISO 9001 tiene origen en
la norma BS 5750, publicada en 1979 por la entidad de
normalización británica, la British Standards Institution
(BSI). Figura 4. La norma ISO (Fuente:
www.iso.org)
La versión actual de ISO 9001 (la cuarta) data de noviembre de 2008, y por ello se
expresa como ISO 9001:2008. Versiones ISO 9001 hasta la fecha:
Cuarta versión: la actual ISO 9001:2008 (15/11/2008)
37
Tercera versión: ISO 9001:2000 (15/12/2000)
Segunda versión: ISO 9001:94 - ISO 9002:94 - ISO 9003:94 (01/07/1994)
Primera versión: ISO 9001:87 - ISO 9002:87 - ISO 9003:87 (15/03/1987)
En la primera y segunda versión de ISO 9001, la Norma se descomponía en 3
normas: ISO 9001, ISO 9002, e ISO 9003.
ISO 9001 --> organizaciones con diseño de producto
ISO 9002 --> organizaciones sin diseño de producto pero con
producción/fabricación.
ISO 9003 --> organizaciones sin diseño de producto ni
producción/fabricación (comerciales).
El contenido de las 3 normas era el mismo, con la excepción de que en cada caso
se excluían los requisitos de aquello que no aplicaba. Esta mecánica se modificó
en la tercera versión, unificando los 3 documentos en un único estándar, sobre el
cual se realizan posteriormente las exclusiones.
La cuarta versión de la norma presenta más de 60 modificaciones que se muestran
en el Anexo 2 (Cambios en la norma ISO 9001).
Contenidos de la norma:
6.5.1 Descripción
Toda organización puede mejorar su manera de trabajar, lo cual significa un
incremento de sus clientes y gestionar el riesgo de la mejor manera posible,
reduciendo costos y mejorando la calidad del servicio ofrecido. La gestión de un
sistema de calidad aporta el marco que se necesita para supervisar y mejorar la
producción en el trabajo. Con mucha diferencia, en cuanto a calidad se refiere, la
normativa más establecida y conocida es la ISO 9001, la cual establece una
norma no sólo para la Gestión de Sistemas de calidad sino para cualquier sistema
en general. La ISO 9001 está ayudando a todo tipo de organizaciones a tener
éxito, a través de un incremento de la satisfacción del cliente y de la motivación
del departamento.
38
La ISO 9001:2008 es válida para cualquier organización, independientemente de su
tamaño o sector, que busque mejorar la manera en que se trabaja y funciona.
Además, los mejores retornos en la inversión, vienen de compañías preparadas
para implantar la citada normativa en cualquier parte de su organización.
6.5.2 Estructura de ISO 9001:2008
La norma ISO 9001:2008 está estructurada en ocho capítulos, refiriéndose los tres
primeros, de carácter introductorio, a declaraciones de principios, estructura y
descripción de la empresa, requisitos generales, etc. Los capítulos cuatro a ocho
están orientados a procesos y en ellos se agrupan los requisitos para la
implantación del sistema de calidad.
A la fecha, ha habido cambios en aspectos claves de la norma ISO 9001, al 15 de
noviembre del 2008, la norma 9001 varía
Los ocho capítulos de ISO 9001 son:
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
1.1 Generalidades
1.2 Aplicación
2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: contiene los requisitos generales y los
requisitos para gestionar la documentación.
4.1 Requisitos generales
4.2 Requisitos de documentación
5. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN: contiene los requisitos que debe cumplir
la dirección de la organización, tales como definir la política, asegurar que las
responsabilidades y autoridades están definidas, aprobar objetivos, el compromiso
de la dirección con la calidad, etc.
39
5.1 Compromiso de la dirección
5.2 Enfoque al cliente
5.3 Política de calidad
5.4 Planificación
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación
5.6 Revisión por la dirección
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS: la Norma distingue 3 tipos de recursos sobre los
cuales se debe actuar: RRHH, infraestructura, y ambiente de trabajo. Aquí se
contienen los requisitos exigidos en su gestión.
6.1 Provisión de los recursos
6.2 Recursos humanos
6.3 Infraestructura
6.4 Ambiente de trabajo
7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO: aquí están contenidos los requisitos puramente
productivos, desde la atención al cliente, hasta la entrega del producto o el
servicio.
7.1 Planeación de la realización del producto
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.3 Diseño y desarrollo
7.4 Compras
7.5 Producción y prestación del producto
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA: aquí se sitúan los requisitos para los procesos que
recopilan información, la analizan, y que actúan en consecuencia. El objetivo es
mejorar continuamente la capacidad de la organización para suministrar
productos que cumplan los requisitos. El objetivo declarado en la Norma, es que la
organización busque sin descanso la satisfacción del cliente a través del
cumplimiento de los requisitos.
8.1 Generalidades
40
8.2 Seguimiento y medición
8.3 Control de producto no conforme
8.4 Análisis de datos (para mejorar el desempeño)
8.5 Mejora
ISO 9001:2008 tiene muchas semejanzas con el famoso “Círculo de Deming o
PDCA”; acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Está
estructurada en cuatro grandes bloques, completamente lógicos, y esto significa
que con el modelo de sistema de gestión de calidad basado en ISO se puede
desarrollar en su seno cualquier actividad. La ISO 9000:2008 se va a presentar con
una estructura válida para diseñar e implantar cualquier sistema de gestión, no
solo el de calidad, e incluso, para integrar diferentes sistemas.
ISO 9001 forma parte de la Familia de Normas ISO 9000.
6.5.3. Rasgos y Beneficios
Ventaja competitiva
Según la ISO 9001, debería ser la Dirección General la que se asegure de que los
directores de los distintos departamentos se están acercando a un sistema de
gestión. Nuestra evaluación y el proceso de certificación aseguran que los
objetivos del negocio se alimentan del sistema día a día, favoreciendo las mejores
prácticas de los trabajadores y de los procesos.
Mejora del funcionamiento del negocio y gestión del riesgo
La ISO 9001 ayuda a sus gerentes a mejorar el funcionamiento de la organización y
a diferenciarse de aquellos competidores que no usan el sistema. La certificación
también hace más fácil medir el funcionamiento y gestionar los posibles riesgos.
Atrae la inversión, realza la reputación de marca y elimina las barreras al comercio
La certificación ISO 9001 mejorará su reputación de marca y puede ser utilizada
como una herramienta de marketing. Manda un mensaje claro a todos los
accionistas de que la compañía está comprometida con las normas y la mejora
continua.
41
Ahorro de costes
La experiencia nos enseña que los beneficios
financieros de las compañías que han
invertido en un sistema de gestión de calidad
ISO 9001 han sido los siguientes: una mayor
eficiencia operacional, incrementando sus
ventas, con un retorno en la inversión de los
activos y una mayor rentabilidad.
Figura 5. (Fuente: agloob.com)
Mejora la operación y reduce gastos
La auditoría del sistema de gestión de calidad está focalizada en el proceso
operativo. Esto anima a las organizaciones a mejorar la calidad de los productos y
de los servicios prestados, ayuda a reducir el gasto, así como las devoluciones y
reclamaciones de los clientes.
Aumenta la comunicación interna y eleva la moral
La ISO 9001 permite que los empleados se sientan más involucrados a través de
una mejora en las comunicaciones. Las visitas de evaluación continua pueden
destacar cualquier deficiencia en las habilidades de los empleados y destacar
cualquier problema en el desarrollo del trabajo en equipo.
Incrementa la satisfacción del cliente
La estructura “planear, realizar, revisar y actuar” (plan, do, check, act) de la ISO
9001 asegura que las necesidades de los clientes van a seguir siendo consideradas
y conocidas.
42
6.5.4. Familia de normas ISO 9000
ISO 9001: Contiene la especificación del modelo de gestión. Contiene "los
pre-requisitos" del Modelo. La norma ISO 9001:2008 contiene los requisitos
que han de cumplir los sistemas de la calidad, contractuales o de
certificación.
ISO 9000 : Son los fundamentos y el vocabulario empleado en la norma ISO
9001. Actualmente en versión 2005 (ISO 9000:2005).
ISO 9004 : Es una directriz para gestionar el éxito sostenido en una
organización. Actualmente en versión 2009 (ISO 9004:2009)
ISO 19011: Especifica los requisitos para la realización de las auditorías de un
sistema de gestión ISO 9001, y para el sistema de gestión medioambiental
especificado en ISO 14001.
6.5.5. Cambios principales con respecto a la última versión de la norma ISO
9001.
Los principales cambios que pueden implicar ajustes significativos del sistema de
gestión de la calidad son:
1. Productos que cumplen la ley: el sistema debe asegurar la conformidad de los
requisitos jurídicos (legales y reglamentarios) aplicables (en lugar de relacionados
con) al producto (Numerales 1.1, 7.2.1 c).
2. Responsabilidad hasta el final: los requisitos del producto especificados por el
cliente, pueden incluir el reciclaje, o la disposición final del producto (Numeral 7.2.1
a y Nota).
3. Procesos necesarios y eficaces: los procesos se deben determinar y gestionar
para lograr los resultados esperados (Numerales 0.2, 4.1 a).
4. Procesos externos controlados: el tipo y el alcance de los procesos contratados
con terceros debe estar definido (en lugar de identificado) (Numeral 4.1, Notas
1,2,3).
43
5. Control de procesos a la medida: el tipo y alcance de los métodos convenientes
para el seguimiento y medición apropiados de cada proceso, deben planificarse
considerando su impacto en la conformidad con los requisitos del producto y la
eficacia del sistema de gestión de la calidad. (Numeral 8.2.3).
6. Personal competente para la conformidad del producto: se deben planificar las
acciones necesarias para que el personal que realiza trabajos que afecten la
conformidad con los requisitos del producto (Ya no es el que afecte la calidad)
logre la competencia requerida (Numeral 6.2.2 b).
7. No más representantes externos: El representante de la dirección, debe
pertenecer a la organización (Numeral 5.5.2).
8. Menos documentación: un solo documento puede direccionar los requisitos de
uno, o más de los procedimientos exigidos en la norma (Numeral 4.2.1 – Nota 1).
9. Información del cliente controlada: se debe identificar, verificar, proteger y
salvaguardar la información personal del cliente (propiedad del cliente)
suministrada para su utilización o incorporación dentro del producto. (Numeral
7.5.4).
10. Mejores métodos de retroalimentación del cliente: el seguimiento de la
satisfacción del cliente puede incluir los resultados obtenidos de fuentes como
encuestas de satisfacción de los clientes, información del cliente relacionada con
la calidad de los productos suministrados, sondeos de opinión de los usuarios,
análisis de negocios perdidos, felicitaciones, reclamos por garantía, reportes de los
distribuidores (Numeral 8.2.1 – Nota).
11. Hallazgos de auditoría corregidos y solucionados: cualquier corrección
necesaria, y las acciones correctivas, se toman sin demora injustificada para
eliminar las no conformidades detectadas en la auditoria y sus causas (Numeral
8.2.2).
12. Mejora continua y eficaz: se deben incluir los procesos de análisis y
mejoramiento como necesarios para el sistema de gestión de la calidad (Numeral
44
4.1 –Nota), en los que se analicen los datos apropiados relacionados con los
proveedores (numeral 7.4), los procesos (Numeral 8.2.3), los productos (Numeral
8.2.4) y los clientes (Numeral 8.2.1) para su mejora continua, tomando acciones
preventivas y correctivas que deben ser eficaces (Numerales 8.5.2 y 8.5.3).
Anexo 2. Cambios en la norma ISO 9001.
45
7. El SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
46
7.1 ¿Qué es un Sistema de Gestión de Calidad?
Se podría describir como el modo en que la organización dirige y controla las
actividades de su negocio que están asociadas con la calidad. Se debe hacer un
sistema para preguntarse qué aspectos de la organización están relacionados con
la calidad y no sólo para obtener certificación.
Este sistema comprende los procesos, los recursos, la estructura organizacional,
conjuntamente con la planificación, los documentos que necesitamos para
alcanzar los objetivos de la organización para proveer mejoramiento de productos
y servicios y para cumplir los requerimientos de nuestros clientes.
Un Sistema de Gestión de la Calidad puede ser utilizado en todo tipo de
organizaciones y en todos los aspectos de la gestión, en las actividades de ventas
y gestión financiera. Sin embargo, es decisión de cada organización, el alcance
del SGC y que procesos incorpora.
Todas las organizaciones ya tienen una estructura de gestión y esta debería ser la
base en la que el SGC es construido. Muchas veces podemos encontrar que ya
cumplimos con los requerimientos de los estándares pero que no sabíamos que lo
hacíamos.
En términos genéricos se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto
de la gestión general de la empresa que determina y aplica la política de calidad
con el objetivo de direccionar las actividades de nuestra empresa para alcanzar y
conservar el nivel de calidad del producto o servicio, de acuerdo con los deseos y
necesidades del cliente.
Hoy en día el concepto "cliente" va más allá del cliente final, aquel que
entendemos como el que compra o paga por un producto o servicio. Dentro de
una misma empresa, la persona que recibe un producto o servicio, ya sea
terminado o semielaborado, también puede y debe considerarse como un cliente.
Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto del proveedor. Ahora dentro de
la empresa, podemos hablar de una relación "cliente-proveedor" continua, donde
47
cada receptor tiene unas necesidades y expectativas, como "cliente interno", que
su "proveedor interno" debe satisfacer.
Relación cliente – proveedor:
Figura 6. Ciclo de la calidad. Elaboración propia.
El Sistema de Gestión de la Calidad debe estar integrado en los procesos,
procedimientos (técnicos y operativos), registros, manuales de trabajo,
mediciones, etc., de las propias operaciones de la empresa.
Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la
calidad (ISO9001:2008), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la
empresa y sirve para tener la certeza de su correcto funcionamiento y control en
todo instante.
Facilita la ayuda para la implantación de acciones para prevenir defectos o
problemas (procedimiento de acciones preventivas) y como corregirlos.
48
7.1.1 Fases de Implantación de un sistema de la calidad.
Una vez considerada la necesidad de la implantación del SGC, se pueden
considerar tres fases aunque en la práctica no son necesariamente
independientes en el tiempo.
Fases Actividades
DOCUMENTACIÓN
1. Formación de un equipo de trabajo.
2. Elaboración de cronograma con actividades.
3. Formación a los miembros del equipo
4. Identificación de procesos.
5. Intervención con los profesionales y los trabajadores.
6. Redacción de la documentación.
IMPLANTACIÓN
7. Implementación.
8. Auditoría Interna.
ACREDITACIÓN
O
CERTIFICACIÓN
9. Solicitud
10. Visita previa
11. Auditoría
12. Plan de acciones correctivas
13. Acreditación o certificación
Cuadro 4. Fases implantación SGC. Elaboración propia.
49
7.1.2 Etapas en la implementación de un SGC
La implementación de un sistema de gestión de la calidad se compone de las
siguientes etapas:
1. Diagnóstico: lo primero que se plantea en la implementación de un
sistema de gestión de la calidad consiste en definir las capacidades de
producción de la organización, los procesos que se realizan y la manera
en la que éstos se realizan. Para realizar este análisis hay basarse en el
estudio de los documentos, en las pruebas objetivas y en las opiniones
del personal adecuado.
2. Elaboración de la documentación: se trata de documentar el sistema de
la calidad, describiendo al máximo nivel de detalle posible la manera en
la que se realizan los procesos y las actividades.
La Norma ISO 9001:2008 en el apartado 4.2.1 establece la
documentación necesaria que el sistema de gestión de la calidad debe
incluir:
Declaraciones documentadas de la política de calidad y
objetivos de calidad.
El manual de la calidad.
Los procedimientos documentados requeridos en la norma.
Los documentos necesarios para asegurar la correcta
planificación, ejecución y control de los procesos de la
organización.
Los registros.
La documentación del sistema de gestión de calidad puede variar
entre una y otra organización. Dependerá del tamaño que la
organización tenga, de las actividades que en ella se realicen, de la
complejidad de sus procesos y de la competencia del personal.
50
3. Implementación: consiste en poner en práctica lo que se ha explicado
en la documentación. Al hacerlo, se generan una especie de registros
que dan muestras de la implantación del sistema.
La Norma ISO 9001:2008 hace referencia a registros y a su control, donde
dice que los registros se deben establecer y mantener para poder
verificar la conformidad de los requisitos, y el funcionamiento eficaz del
sistema de gestión de la calidad.
Debido al carácter especial que tienen los registros, los controles que
precisan son diferentes. La Norma establece que se tienen que
documentar los aspectos relativos a la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación y el tiempo de
retención de los registros.
4. Evaluación y certificación: es la manera de comprobar que el sistema de
gestión de la calidad es acorde con la norma escogida (la Norma ISO
9001:2008 en nuestro caso), tanto a nivel
de la documentación como a nivel de
ejecución, y si se encuentra totalmente
implantado en la organización.
La certificación es una evaluación
voluntaria a la que la organización se
somete para verificar su capacidad de
operar con calidad. Durante la
certificación, los organismos certificadores someten a un intenso análisis
los procesos de la organización que quiere obtener el certificado.
Mediante el certificado de calidad ISO 9001:2008, se asegura que la
organización ofrece garantía de calidad en sus procesos con un
estándar mínimo, recogido en la documentación del sistema.
Figura 7. Certificados AENOR. (Fuente:Aenor.es)
51
Las diferentes etapas en las que podría dividirse la certificación son:
Solicitud
Preparación
Evaluación
Informe de evaluación
Decisión
Supervisión
Figura 8. Etapas certificación. Elaboración propia.
¿Por qué algunas empresas no obtienen la Certificación ISO?
Entre las posibles causas figuran las siguientes:
La Alta Dirección no está empeñada en la obtención del certificado.
La Empresa no ha invertido suficiente tiempo y recursos a la
aplicación de la norma antes de solicitar la certificación.
El Representante de la Dirección desempeña muchas otras
funciones, aparte de la de mantener el Sistema de la Calidad ISO
9000, de manera que abarca muchas funciones y ninguna a la vez.
Las entidades relacionadas con esta actividad en nuestro país son:
Asociación Española de Normalización y Certificación (AENOR). Es
una entidad que se dedica al desarrollo de la normalización y la
certificación en todos los sectores.
Se define como “una entidad española, privada, independiente,
sin ánimo de lucro, reconocida a nivel nacional, comunitario e
52
internacional, que contribuye mediante el desarrollo de las
actividades de normalización y certificación a mejorar la calidad
de las empresas y de los productos que ofrecen con ello al
bienestar de la sociedad”.
Fue designada para esta función por el Ministerio de Industria y
energía el 26 de Febrero de 1986, y en el Real Decreto 2200/1995
se le reconoce como organismo de la normalización y
certificación.
Empresa Nacional de Acreditación y Certificación (ENAC): es la
entidad designada por la Administración para establecer y
mantener el sistema de acreditación nacional, de acuerdo a las
normas internacionales y siguiendo las políticas de la Unión
Europea (UE).
Es una entidad declarada de
utilidad pública, independiente y
sin ánimo de lucro, y tutelada por
la Administración, que se realiza su
misión en el mercado general y en la administración, y garantiza
la imparcialidad, la independencia y la transparencia.
Su misión consiste en evaluar la competencia de aquellos
organismos de evaluación de la conformidad para asegurar la
fiabilidad en sus actividades.
Figura 9. (Fuente:ENAC.es)
7.1.3 Ventajas del sistema de gestión de la calidad.
Algunas ventajas que se pueden obtener del desarrollo e implantación de un SGC
son:
Desde el punto externo a la empresa u organización:
53
Enfrentarnos más claramente a los objetivos de nuestro negocio y a las
expectativas de nuestros clientes.
Incrementar la satisfacción del cliente.
Al tener una buena gestión de la calidad de nuestros productos- servicios,
ello incrementa la confianza en las relaciones cliente-proveedor
consiguiendo así unos ingresos mayores.
Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
El mercado internacional es mucho más asequible, ya que las empresas que
pueden requerir nuestros productos o servicios se aseguran el cumplimiento
de los requisitos de calidad, posibilitando la inclusión en nuevos mercados o
la ampliación de los existentes en el exterior.
La imagen de la empresa frente a los clientes directos y potenciales es
catapultada al mejorar de forma continua su nivel de satisfacción.
Desde el punto interno a la empresa u organización:
La mejora del rendimiento de nuestro negocio, de la productividad y por
tanto de nuestros productos y servicios, ayudando a ser más eficientes para
diferentes funciones de la organización.
Tener confianza que la calidad está siendo alcanzada y mantenida.
Al mejorar nuestros procesos de las diferentes funciones de nuestra empresa
u organización, mejora la calidad de nuestros productos y servicios.
Se incremental los ingresos y se reducen los costes.
Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la
mejora continua del funcionamiento interno y externo y exigiendo ciertos
niveles de calidad en los sistemas de gestión, productos y servicios.
7.1.4 Riesgos del sistema de gestión de la calidad.
La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos.
Algunos de ellos pueden ser:
54
Una comunicación incorrecta o nula puede llevar a generar importantes
dificultades en el desarrollo del análisis e implantación de medidas por
temores infundados.
La aplicación de estos sistemas proporciona a la organización elementos de
detección de actividades que no generan calidad alguna en todo el
proceso, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las
circunstancias de la actividad, pueden generar trámite y pérdidas de
tiempo y recursos inútiles y complicaciones innecesarias para las
actividades.
Se deben comunicar objetivos y responsabilidades, para que la respuesta
de nuestro personal sea comprometida y la colaboración sea total.
7.2 Papel de la gerencia
La gerencia y la implantación real de los sistemas de la calidad deben estar
estrechamente ligados para que tenga un funcionamiento y un resultado positivo.
Dedicarle tiempo y trabajo, es la forma en la que la gerencia puede demostrar su
compromiso en la implantación de un sistema de la calidad.
Algunas formas de demostrar compromiso:
Mostrar a tu personal que las acciones a favor de una mejora de la calidad
son importantes para la organización.
Estar presente en la mayoría o en todas las reuniones de calidad y participar
en ellas.
Estar totalmente informado del desarrollo del sistema, dificultades, etc, para
buscar oportunidades de mejora.
Impartir charlas al personal de la empresa de la importancia de la calidad
en la empresa.
Resaltar la calidad del las labores de tu personal.
Emisión y difusión de políticas y procedimientos de apoyo
Asistir a cursos, seminarios, conferencias, etc de calidad fuera de nuestra
organización.
Tener una estrecha relación con el o los responsables de calidad de la
organización.
55
7.2.1 Responsabilidades de la Dirección
Asegurarse de que se establecen los procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización y de que la comunicación se efectúa
considerando la eficacia del sistema de gestión de la calidad.
Supervisar la implantación del sistema y de todos sus procesos.
Tomar decisiones para la mejora del sistema de calidad.
Concienciar (o asegurarse de que se produce) a todo el personal de la
importancia de cumplir los requisitos del cliente
Garantizar las disponibilidad de los recursos
Encargarse de examinar regularmente el sistema de calidad o que lo haga
otro pero le mantenga informado periódicamente
Establecer y mantener los Objetivos y la Política de Calidad
Incentivar a los trabajadores a cumplir con los Objetivos y la Política de
Calidad de la organización
Asegurar la implantación de procesos apropiados para proporcionar un
cumplimiento de Objetivos de la Calidad y los requerimientos de los clientes
Establecer un Sistema de gestión de la calidad efectivo y eficiente y
mantenerlo
Decidir las acciones referentes a los Objetivos y la Política de Calidad
Asegurar la atención a las demandas de los clientes.
7.2.2 Principios de la gestión de la calidad.
La Calidad Total es el resumen de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión
de las organizaciones, a las cuales se les suele denominar Principios de la Gestión
de Calidad Total o conceptos fundamentales de la Excelencia para la calidad.
Estos principios son de validez universal, tanto para empresas como para cualquier
otro tipo de organizaciones, donde la alta dirección los utiliza con el fin de
conducir a la organización hacia una mejora su trabajo. La Gestión de Calidad
Total está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando
con el paso del tiempo.
56
Figura 10. Principios de la Gestión de la Calidad. Elaboración propia.
1. Enfoque al cliente: “Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo
tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los
clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder sus
expectativas”.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
Mejora la lealtad del cliente, lo que nos llevará a que nuestro cliente utilice
más servicios de nuestra organización.
Al centrarnos en nuestros clientes, les damos una mayor satisfacción la cual
puede trasmitir a otros posibles clientes.
Mejora de la imagen de la Organización a través de una respuesta flexible y
rápida a las oportunidades del mercado meta de Clientes.
Incremento de la eficacia en el uso de los recursos de la organización para
aumentar la satisfacción del Cliente.
Relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores
Liderazgo
Enfoque al
cliente
Enfoque
a procesos
Toma de decisiones
basadas en hechos
Participación
del personal
Enfoque de sistema
para gestión
Mejora continua
57
Algunos ejemplos de actividades útiles para potenciar una organización
orientada al cliente pueden ser:
Definir y promover procesos que lleven a mejorar el desempeño de la
organización,
Adquirir y utilizar información y datos de los clientes de manera continua,
Dirigir el avance hacia la mejora continua de la satisfacción del cliente, y
Utilizar métodos adecuados para evaluar la mejora del proceso, tales como
encuestas, auditorías internas y revisiones por parte de la dirección.
2. Liderazgo: “Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de
la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización”.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
Infundir, fortalecer y reconocer las aportaciones del personal.
Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos
éticos de comportamiento en todos los niveles de la organización.
El personal entenderá y estará motivado hacia los objetivos y metas
de la organización.
Las actividades se evalúan, ordenan e implementan de una forma
integrada.
La falta de comunicación entre los niveles de una Organización se
reducirá.
La aplicación del principio de liderazgo se implementa por medio de:
Identificar las necesidades de todas las partes
interesadas
incluyendo clientes, personal, proveedores, financieros,
comunidad local y la sociedad en general.
Establecer una clara visión del futuro de la Organización.
Crear confianza.
Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formación y la
libertad para actuar con responsabilidad y autoridad.
58
3. Participación del personal: “El personal, a todos los niveles, es la esencia de
una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean
usadas para el beneficio de la organización”.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
Un personal es valorado por el trabajo que realiza.
Un personal animado para participar y contribuir a la mejora
continua.
Un personal motivado, involucrado y comprometido dentro de la
organización.
Innovación y creatividad en promover los objetivos de la
organización.
4. Enfoque basado en procesos: “Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se
gestionan como un proceso”.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
A través de un uso eficaz de los recursos se consigue una significativa
reducción de costes y tiempos.
Resultados mejorados, coherentes y predecibles.
Permite que las oportunidades de mejora estén centradas y
priorizadas.
5. Enfoque de sistema para la gestión: “Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”.
59
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
Integración y alineación de los procesos que alcanzarán mejor los
resultados deseados.
La capacidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
Proporcionar confianza a las partes interesadas en la coherencia,
eficacia y eficiencia de la organización.
6. Mejora continua: “La mejora continua del desempeño global de la
organización debería ser un objetivo permanente de ésta”.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
Aumenta la rapidez de reacción ante los improvistos negativos y las
oportunidades.
Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las
capacidades organizativas.
Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la
estrategia organizativa establecida.
La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de:
Mostrar y admitir las mejoras para que la gente de la organización se
estimule.
Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea
un objetivo imprescindible para cada persona dentro de la
organización.
Formar al personal de la organización en los métodos y herramientas
de la mejora continua.
Aplicar un enfoque a toda la organización coherente para la mejora
continua del desempeño.
Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para
hacer el seguimiento de la misma.
60
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: “Las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
Incremento de la capacidad para revisar, cuestionar y cambiar las
opiniones y decisiones.
Decisiones basadas en información.
Incremento de la capacidad para demostrar la eficacia de
decisiones anteriores a través de la referencia a evidencia objetiva y
documentada.
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Ventajas para la Organización de la aplicación de éste principio:
El aprovechamiento compartido de las habilidades y los recursos
entre socios.
La optimización de costes y recursos
Desarrollo y su posterior puesta en marcha de actividades conjuntas.
El aumento de la capacidad de generar valor añadido para ambas
partes.
Confianza y fiabilidad para compartir cierta información y objetivos a
largo plazo.
La flexibilidad y la agilidad de las reacciones conjuntas ante los
cambios del mercado o las demandas y expectativas de los clientes.
La identificación y la selección de los proveedores suministradores
clave.
Comunicación directa y clara.
El fomento, el estímulo y el reconocimiento de las mejoras y los logros
aportados por los suministradores.
61
Estos ocho principios de gestión de la calidad constituyen la base de las normas de
sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000.
7.2.3 Revisión por la dirección
La revisión del SGC debe incluir la evaluación de las oportunidades de mejora y la
necesidad de efectuar cambios en el SGC, incluyendo la política y los objetivos de
la calidad.
Información de entrada:
• Cambios que puedan afectar al SGC
• Análisis de los objetivos de la Calidad y el Medio Ambiente
• Análisis en el desempeño de los procesos, resultados y conclusiones
• Resultados de las auditorías
• Recomendaciones de mejora de los clientes
• Desempeño de los procesos y la conformidad del producto
• Estado de las acciones correctivas y preventivas
• Acciones de seguimiento de revisiones previas
• Recomendaciones para la mejora
Resultados:
• Mejora nuestro servicio en relación con las exigencias del cliente
• Mejora la eficacia de nuestro SGC
• Necesidades de recursos
Anexo 3. Ejemplo Índice de Documento de revisión por la dirección.
62
7.3. La documentación
La documentación contribuye a:
Lograr la conformidad con las exigencias del cliente y la mejora de la
calidad.
Evaluar la eficacia y el acondicionamiento continuo del sistema de gestión
de la calidad.
Tener y proporcionar una formación apropiada en nuestro servicio
Conseguir un seguimiento o trazabilidad certero de nuestros pasos para dar
un buen servicio.
Facilitar evidencias objetivas.
La elaboración y recopilación de la documentación no debería ser un trabajo
obligado y sin una buena y práctica utilización, sino que debería ser una actividad
que aporte valor a nuestra organización.
Para ello es preciso que se documente y se justifique lo que se hace.
Tipos de documentos:
• Políticas y Objetivos: Aquellos que definen la finalidad y la dirección de una
organización.
• Manuales de Calidad: Documentos que proporcionan información sobre el
Sistema de Gestión de la Calidad de la organización.
• Planes de calidad: Documentos que describen cómo se aplica el SGC a
proyectos determinados.
• Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método
para la operativa de las actividades de la empresa.
• Registros: Son los documentos o archivos en los cuales se identifica, agrupa,
codifica, conserva y dispone todo lo referente a los servicios prestados.
63
Niveles jerárquicos de la documentación:
Figura 11. Niveles jerárquicos de la documentación. Elaboración propia.
Control de los documentos:
Aprobar los documentos por parte de la comisión de calidad y la gerencia
antes de su emisión y puesta a disposición al personal de la empresa.
Identificar claramente los documentos que están obsoletos para que no
haya confusión alguna a la hora de su utilización.
Revisarlos continuamente y actualizarlos cada vez que se produzcan
cambios significativos.
Asegurar que los documentos de origen externo se identifican y se controla
su distribución.
En las revisiones se debe de detallar todos los cambios en dicho
procedimiento.
Tener a mano toda la documentación y sus diferentes versiones.
Asegurarse que son de fácil acceso y legibles para todo el personal.
64
7.3.1. El Manual de Calidad.
El manual de calidad es la documentación que describe el sistema de calidad
establecido en la empresa y cuyo objetivo es servir como referencia permanente
durante la implantación de dicho sistema.
La aplicación del manual de calidad en una empresa necesita de una
adaptación a las necesidades específicas de la empresa en cuestión, dado que la
estructura o el contenido de un manual de calidad varía según la estructura y tipo
de gestión de la empresa, así como de sus características principales.
Para el aseguramiento de la gestión del conjunto de los factores que influyen en la
calidad y la coordinación de las funciones de cada uno dentro de la empresa, el
manual de calidad debe describir:
Las disposiciones generales que contribuyen a la obtención de la calidad,
aplicables a todas las actividades de la empresa.
- El conjunto de las disposiciones de organización relativas.
- La estructura de la empresa.
- Las misiones de los servicios operacionales y funcionales en materia de
calidad y las responsabilidades correspondientes que éstos suponen.
- Los procedimientos generales provistos para conseguir la calidad.
- Las relaciones internas y externas de la empresa.
- La formación, la cualificación y motivación del personal.
El Manual de Calidad no se limita por tanto a la descripción de las misiones de un
único servicio de la calidad de la empresa, ni de su control. Se establece por la
empresa esencialmente para su uso interno, aunque puede constituir un elemento
importante en las relaciones cliente-proveedor.
Anexo 4. Manual de Calidad.
65
7.3.1.1. Establecimiento y gestión de un Manual de Calidad.
El Manual de Calidad menciona el compromiso de la dirección de la empresa en
materia de calidad. La redacción de los distintos capítulos, apartados y párrafos
de manual de calidad es una labor colectiva en la que se involucran todos los
componentes de la empresa.
El manual de calidad es el fiel reflejo de la organización y de las disposiciones de la
empresa para la gestión de la calidad. Para permitir una interpretación exenta de
ambigüedades debe redactarse de manera clara y concisa. Debe cuidarse la
coherencia de las distintas partes del manual de calidad para evitar las
redundancias, realizando las referencias o citas que se crean necesarias.
El manual de la calidad evoluciona con la organización y la naturaleza de las
actividades de la empresa. Esta evolución refleja la producida en el sistema de
calidad como resultado de:
- Modificaciones de la organización funcional y operativa.
- Modificaciones de las disposiciones y los procedimientos.
La presentación y disposición del manual de la calidad debe concebirse de
manera que facilite su puesta al día, especialmente en lo referente a la
clasificación y numeración de los diferentes capítulos y apartados, la forma de
integrar las páginas, etc… El manual debe tratar de las medidas aplicables y de las
cláusulas restrictivas referentes a su propiedad y su difusión. La existencia del
manual debe de ser conocida por todo el personal de la empresa. Toda persona
de la empresa afectada por u procedimiento o por una disposición descrita en el
manual debe tener acceso al mismo.
66
7.3.1.2. Estructura del manual de calidad.
La forma de estructurar el manual de calidad y que se adecua a las referencias
reconocidas por las normas de calidad, ha sido:
- Declaración de la dirección (Política de calidad)
- Índice
- Presentación de la empresa
- Terminología
- Gestión del manual de calidad
- Política de calidad y objetivos generales de la empresa en materia de
calidad
- Organización
- Revisión de la dirección
- Objeto y campo de aplicación
- Organización de la documentación
- Requisitos del sistema de calidad
Declaración de la dirección:
La dirección establecerá la razón por la cual se desea adoptar un sistema de la
calidad certificado, y qué importancia habrá que tener. Esta declaración que no
debe ocupar más de una página estará fechada y firmada.
Terminología:
Se trata de enumerar y definir los términos básicos y fundamentales relativos a los
conceptos de la calidad y en relación con la gestión de la calidad
Gestión del manual de la calidad:
Se trata de determinar las responsabilidades, delegación y autoridades en todo
aquello referente a :
- Aprobación del manual
- Distribución y control del manual
- Modificaciones y revisiones del manual
67
Política y objetivos de la calidad:
Los objetivos y las medidas, deben de ser bien entendidas por todas las áreas de la
organización.
Con el término objetivo, se designará todo aquello que la dirección necesita o
pretende cumplir. El término política designa las líneas directrices principales que
se habrá de seguir para alcanzar los objetivos.
- Los objetivos deben de ser asequibles y medibles
- Las mediadas políticas deben ser adecuadas y fácilmente comprensibles.
Una política sirve para guiar las acciones y decisiones que se requieren para
alcanzar unas metas. En una política sobre el sistema de calidad, la
responsabilidad re cae sobre el personal.
La empresa debe repasar y documentar una política de calidad que establezca
de forma breve pero comprensible:
- El compromiso con la calidad
- Los objetivos de la calidad
- La forma en la que se relacionan los objetivos con las expectativas del
cliente
El compromiso debe:
• Describir la visión del significado de la calidad para la empresa y el cliente.
• Identificar objetivos que se alcanzarán en un plazo de tiempo establecido.
Los objetivos serán claros y concisos y reflejarán puntos importantes para la
empresa y sus clientes.
• Darse a conocer a todos los empleados y clientes. La política de calidad de
la empresa se comunicará a todos sus miembros y sabrán cómo les afecta y
el papel que juegan en el sistema de calidad.
Se necesita una integración a todos los departamentos (Participación activa).
Todos conocen quiénes son sus clientes y qué esperan de su trabajo. La calidad se
refiere a todas las actividades de la empresa y a todas las personas que en ella
trabajan.
Anexo 1. Política de Calidad y M.A
68
Organización:
El objeto que se pretende ilustrar la coherencia de la gestión de la calidad a través
de la implantación de toda la organización así como delimitar las
responsabilidades asignadas a cada puesto de trabajo. Se ha de disponer de los
recursos adecuados para realizar el trabajo en el tiempo requerido por el cliente.
La definición de los procedimientos establece un plan de formación del personal y
de auditorías internas para:
- Capacitación del personal
- Búsqueda de recursos humanos adicionales
- Desarrollo de nuevos procesos o métodos de trabajo
- Equipo adicional
También se debe especificar el responsable de la dirección en materia de calidad
y cuál es su autoridad. Su responsabilidad será asegurarse de la puesta en práctica
de todos los aspectos que se vayan a desarrollar en el ámbito de la calidad,
incluidos en los requisitos de la norma, determinar cómo funciona el sistema de
calidad y detectar las oportunidades de mejora . Se necesita un experto en
calidad, durante el tiempo que se esté implantando un sistema de calidad,
estando en contacto directo con la dirección.
Revisión por la dirección:
Se debe hacer referencia a los puntos, actividades, objetivos, etc, objeto de las
revisiones, y a la frecuencia en que se realizan éstas. Estas revisiones pueden incluir
al menos el examen y evolución de lo siguiente:
- Que los objetivos y políticas son suficientemente conocidos y se cumplen
efectivamente.
- Que la organización funciona de acuerdo con las previsiones.
- Examinar los resultados de las auditorías internas de calidad.
- Examinar los informes sobre las deficiencias y niveles de calidad.
- Evaluar las circunstancias externas que pueden justificar la puesta al día del
sistema de calidad, por ejemplo, nuevas tecnologías, nuevas exigencias de
calidad, nuevas estrategias de mercado.
69
Objetivo y campo de aplicación del manual:
Se trata de definir con qué objeto se ha desarrollado el manual de calidad y cuál
va a ser el alcance del sistema de calidad y por lo tanto el manual; el conjunto de
la empresa o un centro, fábrica división o una actividad.
Organización de la actividad:
Se trata de dar una breve descripción de cómo queda estructurad la
documentación del sistema de calidad.
Requisitos del sistema:
Por último se realiza un breve repaso a cada uno de los puntos, tanto de los
requisitos generales como de la documentación, indicando cuales son las
actuaciones que realiza la empresa para cumplir con dichos puntos. Trata de dar
una breve descripción de cada uno de los procedimientos generales.
7.3.2. Los Procedimientos
Sucesión cronológica de operaciones encadenadas y relacionadas entre sí, que
se constituyen en una unidad de función para la realización de una actividad o
tarea específica dentro de un ámbito predeterminado de aplicación. Todo
procedimiento involucra actividades y tareas del personal, determinación de
tiempos de métodos de trabajo y de control para lograr el eficiente desarrollo de
las operaciones.
Los procedimientos se pueden dividir en dos grupos:
Procedimientos generales, que son aquellos que responden de forma
detallada y concisa a los puntos centrales de la norma ISO 9001.
Procedimientos específicos, que son aquellos que se necesitan para
responder a alguna exigencia de la norma muy concreta y que por hacer
más operativa la documentación del sistema se separan de y
completamente a los procedimientos generales.
70
Los procedimientos tienen que ser actualizados continuamente; tienen que estar
accesibles a todo el personal de la empresa; tienen que ser claros y concisos para
que se interpreten de forma correcta; etc.
Un procedimiento escrito:
Describe los pasos que hay que seguir en el trabajo diario de los diferentes
puestos de trabajo.
Debe de comunicar como se hacen las funciones de la organización.
Tener los procedimientos en formato papel impide que el personal tenga
que memorizar las operaciones y responsabilidades de su puesto.
Impide que el personal pueda improvisar.
Los procedimientos le interesan a:
•Usuarios: instrucciones/ conocimiento
•directores: mejora del control de la organización
•clientes: confianza en la calidad
•reguladores: cumplimiento de la legislación
•auditores: auditorías internas/ certificación
La estructura que deben de seguir los procedimientos son:
1. Objetivo: finalidad del procedimiento
2. Alcance: limites de aplicación
3. Desarrollo: descripción lógica, completa y coherente de las acciones a ejecutar,
contiene exigencias del sistema de calidad (requisitos, acciones)
4. Responsabilidades: quienes responden por la aprobación, implantación,
ejecución.
71
5. Documentación y Referencias: otros documentos que lo fundamentan y/o
complementan.
6. Anexos documentos (tablas, gráficos, diagramas, modelos, etc) necesarios para
la ejecución del procedimiento o que se generan como resultado de la misma,
cada anexo que constituya registro se identificará como tal.
7. Distribución: a quien se le tiene que entregar los procedimientos en cuestión.
8. Revisiones: Se detalla el número de revisión, la fecha y las últimas modificaciones
con respecto a la última revisión.
Desarrollo:
La metodología utilizada para el desarrollo de cada procedimiento es:
1. – Estudiar todos los requisitos de la norma.
2. – Detectar desviaciones entre la situación actual de la empresa y los
requisitos de la empresa.
3. – Desarrollar el sistema de trabajo por cumplir los requisitos de la norma
4. – Reunir y crear la documentación necesaria.
5. – Elaborar un borrador del procedimiento.
6. – Revisar, asegurando que los requisitos de la norma están definidos y
documentados en procedimiento.
7. – Terminar el procedimiento y distribuir para revisar y aprobar.
Diagrama de procedimiento:
El Diagrama de procedimiento es un gráfico que describe de forma esquemática
y gráfica la secuencia de operaciones que se realizan de acuerdo con un
procedimiento dado, tal y como se muestra a continuación con nuestro
procedimiento de “recepción de mercancías”.
72
Anexo 5. Ejemplo del procedimiento de Esterilización. Elaboración propia.
73
7.3.3. Instrucciones de trabajo.
Se conoce por "instrucción de trabajo" a una especificación documentada que
define cómo se ejecuta un proceso, y generalmente un proceso que forma parte
de la producción o la prestación de servicio. Este documento también recibe
nombres como: instrucción de operación, especificación de proceso, instructivo,
manual de trabajo, etc.
Se originan de los procedimientos.
Especifican y enumeran con exactitud las actividades de las que se
componen el puesto de trabajo en concreto.
Describen el: Quién, cómo, cuándo, donde, con qué medios… se realizan
las actividades.
Son específicos de cada puesto de trabajo.
Se guardan y están disponibles en cada puesto de trabajo.
Anexo 6. Ejemplo de Manual de trabajo del Agente de Aprovisionamiento.
7.3.4. Los registros
Los registros son una serie de documentos que se caracterizan por establecer unas
pautas generales para la identificación, almacenamiento, recuperación y
disposición de los registros de calidad que proporcionen evidencia de la
conformidad de los requisitos establecidos en el SGC.
Deben demostrar que:
- La información contenida por los mismos permite obtener una evolución histórica
de diversos índices de calidad, por lo que se puede comprobar el progreso o
retroceso en la mejora continua de la calidad.
- Son una fuente de información, sobre el estado de la calidad de la empresa.
- El simple hecho de plantearse qué registros van a ser necesarios supone un primer
gran paso; ¿qué queremos registrar y para qué?
74
•Las actividades se desarrollan según lo establecido.
•Los resultados son adecuados.
•En el caso de que no lo sean, se actúan para analizar las causas y eliminarlas.
•Se mantienen para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos,
así como de la operación eficaz del SGC
•Deben permanecer legibles, fácil de identificar y recuperables
Anexo 7. Ejemplos de registros.
75
8. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
76
8.1. ¿Por qué el sistema de gestión de la calidad?
La decisión de desarrollar un sistema de gestión de la calidad por parte de la
gerencia de nuestra empresa surge por varias razones. Podemos decir que la
razón principal es por el propósito de mejorar nuestro trabajo y los servicios que
ofrecemos; por el desarrollo un sistema de mejora continua para dar una guía de
actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo; por
exigencias del sector en el que trabajamos (sanitario); o para obtener la
certificación por una tercera parte de su sistema de gestión.
Antes de adentrarnos en la planificación, hemos de ser conscientes de la situación
actual en que se encuentra la empresa. Analizar cómo se está llevando a cabo el
trabajo actualmente, que documentos se están generando y registrando, cuales
son los puntos débiles, porque se reciben mayor número de incidencias, cuales son
los posibles problemas que pueden surgir, etc. Todo ello teniendo como máximo
referente la situación de nuestros clientes, que será nuestro objetivo primordial, y
para ello hay que analizar cuáles son sus necesidades, deseos y condiciones.
Asimismo, se deberá cumplir con los requisitos legales y de la norma.
Out-log S.L. consciente de los nuevos tiempos ha decidido implantar y mantener
un sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001: 2008. Con este
propósito, Out-log S.L. ha identificado y determinado a lo largo de su trayectoria
como empresa, las necesidades y requisitos de sus clientes con los cuales se siente
comprometida como empresa.
El comité de dirección de nuestra empresa ha desarrollado una política de
calidad como reflejo de su compromiso.
Para Out-log S.L. los principales objetivos a alcanzar son la satisfacción del cliente y
la mejora continua en el desarrollo de todos los procesos que confirman su
actividad. Para conseguirlos, dicha empresa ha elaborado una política de calidad
que revisará y mantendrá actualizada, y además, se encargará de que ésta sea
conocida y entendida por todo el personal que forma parte de la organización.
Para conseguir sus objetivos, el comité de dirección de la empresa, la dota de
recursos humanos y materiales necesarios para mantener el sistema,
proporcionando la infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los
77
requisitos y especificaciones del cliente, al mismo tiempo que un buen ambiente
de trabajo dentro de la organización en el que ofrecer a sus clientes unos servicios
de calidad, sujetos a un proceso de mejora continua.
8.2. Cronograma de la implantación.
El cronograma del proceso tiene como función principal detallar la duración de las
actividades realizadas durante de la implantación de la SGC en nuestra empresa.
A continuación se detalla el cronograma de la empresa Out-log S.L.:
Cuadro 5. Cronograma Implantación. Elaboración propia.
Fecha
Actividad Nov Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Elaboración del organigrama funcional
Definición de funciones y responsabilidades
Diseño y desarrollo del manual de gestión de la calidad
Desarrollo del manual de procedimientos documentados
Responsabilidad de la dirección
Gestión de los recursos
Planificación de la realización del servicio
Prestación del servicio
Control de los dispositivos de control y seguimiento
Medición, análisi y mejora
Creación de registros
Formación del personal
Informe de revisión por la dirección
Auditorías internas del SGC
Auditoria de certificación del SGC
Resolución de las no conformidades de la auditoría
Emisión del certificado
20112010 2012
78
Elaboración del organigrama:
El organigrama de la empresa ya existía, aunque tras mi incorporación a este
proyecto y alguna figura nueva en la empresa se modificó levemente. Fue tras la
auditoría cuando se modificó significativamente al cambiar de nombre los puestos
y figuras del personal que trabaja en la empresa. Una vez modificado y revisado
por la dirección de calidad, fue aprobado por gerencia.
Definición de funciones y responsabilidades:
Antes de implantarse el sistema de gestión de la calidad, el comité de empresa se
reunió en varias ocasiones para definir los diferentes puestos de trabajo y las
funciones que tendrían que desempeñar todo el personal necesario en la
empresa.
Con los nuevos proyectos, como la apertura del Nuevo Hospital Universitario y
politécnico La Fe de Valencia, la dirección de nuestra empresa tuvo varias
reuniones antes de empezar el proyecto, unas veinticinco horas, con los diferentes
responsables de los servicios de dicho Hospital para diseñar puestos de trabajo
acorde a sus exigencias y sus diferentes responsabilidades. Una vez el proyecto del
hospital La Fe ya construido y puesto en marcha, durante unos cuatro cinco
meses, se siguieron haciendo reuniones para perfilar las funciones y
responsabilidades de los diferentes puestos de trabajo.
Diseño y desarrollo del manual de gestión de la calidad:
El manual de gestión de la calidad se elaboró con la ayuda y el apoyo de la
consultora que tiene la empresa contratada. La consultora nos proporcionó un
modelo base, el cual se fue perfilando según la estructura y tipo de gestión de la
empresa, así como de sus características principales, hasta darle la forma más
adecuada para nuestra empresa. Para perfilar, redactar y desarrollar todo el
manual de la calidad, se tuvieron varias reuniones con el consultor de manera que
se tardó entre uno o dos meses en la redacción. Una vez redactado se presentó
en el comité de empresa para su revisión y aprobación.
79
Desarrollo del manual de procedimientos documentados:
Los procedimientos se desarrollaron antes de la puesta en marcha del proyecto
del Hospital Universitario y Politécnico La Fe. Se iban teniendo reuniones continuas
con el personal del Hospital para desarrollar las diferentes actividades que nuestra
empresa debería desarrollar en el funcionamiento diario del hospital. En dichas
reuniones se recopilaba poco a poco la información que se iba plasmando en los
procedimientos. Cada cierto tiempo se enviaba el procedimiento a las personas
implicadas para que viesen como iba quedando el procedimiento para que en las
próximas reuniones pudiesen exponer sus nuevas propuestas o modificaciones.
Los diferentes manuales de los puestos de trabajo de nuestra empresa se
elaboraron una vez estuvieron redactados y aprobados los procedimientos de
todos nuestros diferentes servicios. Para redactar los diferentes manuales se
acompañó durante una jordana completa al personal de cada puesto,
redactando paso a paso y al detalle los procesos que iban desarrollando poco a
poco en su lugar de trabajo. Seguidamente se redactaron y se añadieron los
diferentes anexos, así como los diferentes horarios de la prestación del servicio.
Cada vez que se completaba la elaboración de un manual pasaba por la
supervisión de gerencia y por el responsable de logística de la Fe así como el
responsable del servicio en el que trabaja el personal de Out-Log. En los puestos de
trabajo en los que no influenciaba a ningún servicio del hospital, solo hacía falta el
visto bueno de la gerencia para aprobarlos.
Responsabilidad de la dirección:
La dirección y gerencia de Out-log, S.L. es consciente de que es responsable de
establecer y mantener los Objetivos y la Política de Calidad, promover los
Objetivos y la Política de Calidad en la organización, etc. Por lo que a lo largo del
año y puesta en marcha del proyecto del hospital La Fe cooperó en el desarrollo
del sistema de gestión de la calidad, tuvo reuniones periódicas con los
responsables de calidad para saber del seguimiento del SGC, aportar ideas,
nuevos objetivos, decisiones importantes, alternativas, etc.
80
Gestión de los recursos:
En este punto el comité de empresa determinó los requisitos en términos de
recursos. Los recursos incluyen no sólo el personal sino también las instalaciones, el
material y los equipos y suministros.
Nos aseguramos de que se incluyesen todos los recursos necesarios para satisfacer
al cliente, preguntándonos preguntas como: ¿Qué recursos son necesarios para
cumplir con las exigencias del cliente? ¿Qué recursos son necesarios para
comunicar las exigencias del cliente y la importancia de cumplir con ellas? ¿Qué
recursos son necesarios para abordar las quejas del cliente?
El equipo de Calidad le preguntó al comité de empresa si estaban disponibles los
recursos necesarios para desarrollar las acciones propuestas. Si se identificase
algún problema con el SGC, el equipo debería determinar si parte de la causa es
la cantidad insuficiente de recursos, etc.
Planificación de la realización del servicio:
Como hemos dicho en líneas anteriores, antes de la puesta en marcha del
proyecto del Hospital Universitario y Politécnico La Fe de Valencia, se produjeron
tanto reuniones con el personal de la antigua La Fe como reuniones internas con el
personal de la empresa para planificar y diseñar un servicio eficaz y eficiente para
todo los servicios que ofrece el hospital.
Una vez puesto en marcha el nuevo hospital, semanalmente se convocaban
reuniones de seguimiento para perfilar el servicio, ya que a medida que pasaba el
tiempo, salían pequeños detalles que no se tuvieron en cuenta en la primera
planificación.
81
Prestación del servicio:
Cuando el nuevo hospital empezó a ofrecer sus servicios, lo hizo paulatinamente.
Primero empezó con consultas externas y un par de especialidades, mas tarde y
de manera semanal fue incorporando nuevos servicios. Todo esto ayudó a nuestra
empresa y al mismo hospital a empezar poco a poco y ver en qué aspectos de
nuestra planificación teníamos carencias.
La planificación del servicio y su prestación prácticamente se solaparon, ya que
estábamos inmersos en un proyecto de una envergadura muy grande y requería
de mucho tiempo de planificación que no pudimos disponer por la rapidez de su
puesta en marcha.
Control de los dispositivos de control y seguimiento:
El control de los dispositivos de control y seguimiento se empezó a recoger, medir y
archivar al poco tiempo de la apertura del nuevo hospital, pero hay que añadir
que los datos recogidos no eran muy fiables, ya que el control no era muy
exhaustivo y los problemas informáticos no dejaban de aparecer. Los datos
empezaron a ser fiables pasados unos cinco o seis meses tras la apertura del
hospital.
Medición, análisis y mejora:
Mes a mes el técnico de calidad de Out-log crea unas tablas de seguimiento
donde se recoge datos diarios de nuestros servicios, actividad, existencias y
previsión. Estas tablas se crean gracias a los registros recogidos por el sistema
informático que le manda diariamente a nuestro técnico para que éste los ordene
y los plasme en un Excel. Este Excel mensual se analiza al finalizar el mes y se crea
un informe detallado de su evolución durante el mes, la comparativa con el mes
anterior y las anomalías que se han podido producir en dicho mes, para que
supervisado por el responsable de logística del hospital La Fe, se entrega a la
dirección del hospital.
82
Creación de registros:
A lo largo del año se van registrando y creando nuevos registros. Es así como se va
comprobando que las actividades se desarrollan según lo establecido y que los
resultados son adecuados y van en la dirección que nosotros queremos. Muchos
de los registros que se tienen son generales para otros hospitales que llevamos pero
muchos otros son específicos del Hospital La Fe.
Tras la auditoría externa, los consultores nos aconsejaron unos nuevos registros a
tener en cuenta para la próxima auditoría, los cuales se pusieron en práctica el
mes siguiente.
Formación del personal:
La formación del personal es fundamental a la hora de implantar un sistema de
gestión de la calidad, puesto que son ellos los responsables de cada una de las
actividades que se realizan en la empresa, por ello, en OUT-LOG S.L, a los nuevos
trabajadores antes de su incorporación al trabajo, la gerencia o el Director
Técnico les imparte unas lecciones formativas del puesto al que se vayan a
incorporar. Con esta o estas lecciones, de lo que se trata es que conozcan las
tareas que se les van a encomendar, como llevarlas a cabo, como se tienen que
comportar frente a un imprevisto en su puesto, trabajo en equipo, etc. Además de
este pequeña formación interna, para los puestos que requieran una
responsabilidad determinada, se les hace también entrega de los procedimientos
técnicos y operativos correspondientes a la función que irán a desempeñar.
Además de la formación interna, a lo largo del año, gran parte del personal de la
empresa va estudiando diferentes cursos impartidos por una empresa externa de
formación, tales como:
- Manutención y almacenaje (50 hrs).
- Logística sanitaria, calidad y medio ambiente.
- Carretillero.
- Etc.
83
Informe de revisión por la dirección:
Este informe se actualiza antes de finalizar el año y antes de pasar la auditoría
externa. Se actualizan todos los puntos que han sufrido variación alguna (nuevos
objetivos, gráficos, procesos, etc) y es revisado por la dirección en una reunión con
los responsables de la empresa así como el personal de calidad.
Auditorías internas del SGC:
Las auditorías internas se pasan normalmente dos veces al año, una a mitad de
año y otra a finales antes de la auditoría externa. En estas auditorías internas, nos
suele acompañar un consultor de la consultoría contratada por nuestra empresa,
que se podría decir que hace de “auditor externo”. En estas auditoría se trata de
comprobar que toda la documentación esta en norma, actualizada y archivada
de forma ordenada y correcta; que los registros están al día, bien medidos y
plasmados en sus respectivas hojas de cálculo; que el personal trabaja acorde a
como se plasma en los procedimientos; etc. Comprobaremos que todos los
procesos siguen su orden y no se produce ninguna anomalía.
En el año 2011 durante la auditoría interna de finales de año, en los dos días que se
pasó la auditoría interna, se detectaron algunas anomalías, deficiencias y errores.
Al finalizar ésta auditoría, el consultor documentó y redactó un informe, con dichas
carencias y errores, para que el personal de calidad de nuestra empresa tomase
las decisiones oportunas. Este informe se nos hizo entrega al finalizar el periodo
auditado, para que en menos de un mes (en la medida de lo posible), esos errores
fuesen paliados o corregidos. En menos de un mes estos errores desaparecieron y
no se mostraron en la posterior auditoría externa.
84
Auditoría de certificación del SGC:
Con una fecha ya marcada en el calendario, los auditores externos estuvieron
auditando nuestras instalaciones, tanto en el almacén del nuevo Hospital
Universitario y politécnico La Fe de Valencia, como los centros de salud a los que
éste da cobertura, durante dos días enteros. Durante la mañana del primer día
estuvieron revisando procedimientos, registros, normativas, etc. que estuviesen
actualizados y con las últimas normas vigentes. Por la tarde comprobaron las
instalaciones del hospital, si cumplían con la temperatura ambiente, señalización y
acondicionamiento para los productos y fármacos que almacenamos, así como la
zona de residuos ;revisaron y comprobaron si el trabajo de nuestro personal se
correspondía al que se plasmaba en los procedimientos técnicos, a través de un
seguimiento a parte de nuestro personal, viendo como trabajaban y
preguntándoles sobre particularidades que estaban escritas en sus procedimientos
técnicos específicos de ese puesto de trabajo .También hicieron comprobaciones
aleatorias de fechas de caducidad de los productos almacenados tanto en la
zona de paletización, como en la de fármacos o en nevera.
El segundo día por la mañana visitaron tres centros de salud, que eligieron
aleatoriamente. En ellos comprobaron los almacenillos donde se almacena, el
fungible, la fluidoterapia y los medicamentos. En ellos se detuvieron en observar
sus caducidades y que el lote del producto más antiguo estuviese delante y el más
nuevo detrás. Por la tarde se revisaron algunos almacenillos de las plantas del
Hospital La Fe, algunas cosas que se quedaron pendientes del primer día y
seguidamente se reunieron los tres auditores a deliberar y redactar informe de
auditoría. Una vez redactado el informe, se leyó en presencia del personal de
calidad y del gerente de la empresa y se expusieron las “no conformidades” con
las que se encontraron. Se nos comunicó que deberían de ser revisadas y
rectificadas (en la medida de lo posible) en un plazo de un mes y se nos hizo
entrega del informe.
85
Resolución de las no conformidades de la auditoría:
La resolución a las no conformidades que nos expusieron en el informe se fueron
formalizando a lo largo del mes siguiente al informe de auditoría. Hay que señalar
que ninguna fue grave y que por lo tanto y en un principio no habría problema en
su resolución y posterior certificación.
La resolución de cada una de las no conformidades se plasmó una a una en una
plantilla de Excel (Anexo 8. “Plantilla resolución No conformidades”) con las causas
que la produjeron, soluciones, acciones establecidas, etc. Una vez completados
todas las platillas de las no conformidades, se adjuntaron en una carpeta toda la
documentación y pruebas que demostraban esos cambios en las no
conformidades. Se tuvieron no conformidades que no se podían cerrar en menos
de un mes por problemas mayores o causas externas a la empresa y lo que se
hace en estos casos es describir en la plantilla de las no conformidades la
intención de hacerle un seguimiento continuo y con el tiempo poder paliarla. Una
vez tuvimos toda la información de las no conformidades, se las enviamos a la
auditora para que pudiese comprobar las correcciones y tomase las decisiones
oportunas.
Emisión del certificado:
Una vez corregidas las no conformidades y visto el comprometido de nuestra
empresa de hacer el seguimiento de las que no se pudieron cerrar o corregir, la
empresa de AENOR, nos envió el OK y el certificado del sistema de gestión de
calidad, como se puede observar en el anexo 10.
Una vez concedida la certificación se realizarán auditorías anualmente de
seguimiento para asegurarse que nuestra empresa continúa cumpliendo con los
requisitos que exige la norma. Cada tres años se renovará el certificado, mediante
una auditoría de recertificación.
Nuestra empresa recibió unos distintivos que nos acreditaban como cumplidores
de la norma y que pudimos exhibir tanto en nuestras instalaciones, como en
nuestros vehículos o en nuestra página web.
86
8.3. Encuesta de satisfacción
Una de las actividades desarrolladas dentro del proceso de implantación del
sistema de gestión de la calidad en Out-log fue el establecimiento de una
encuesta de satisfacción a nuestros clientes.
La mejora continua de la gestión en Out-Log S.L. es una tarea no solo de la
empresa, sino también de nuestros clientes, por lo que su contribución mediante la
cumplimentación de la encuesta (Anexo 10), es especialmente importante y nos
ayudará a mejorar nuestros servicios.
Mediante esta encuesta pretendemos conocer el grado de satisfacción que el
Hospital tiene de nuestros servicios. Se pasará durante el mes anterior a pasar la
auditoría de calidad para poder tener el mayor número de contestaciones a las
encuestas.
Estas encuestas se pasarán a un 30% de los médicos y enfermeras del hospital, de
manera que al cabo de tres años se haya pasado a prácticamente todo el
personal de medicina y de enfermería del hospital.
PREGUNTA CHGUV HLaFe Conjunto
1) Por favor, valore su satisfacción general con nuestro servicio: 3,43 3,54 3,48
2) El servicio da respuesta rápida a las necesidades y problemas: 3,67 3,32 3,49
3) El modelo de reposición del aprovisionamiento implantado cree que es: 3,17 3,04 3,10
4) El personal da la imagen de estar cualificado para las tareas que realiza:
3,60 4,00 3,80
5) Cumplimiento con los horarios establecidos es: 3,53 3,46 3,50
6) La calidad de los RRHH vinculados a la atención al público, le parece: 3,23 3,50 3,37
7) Cuando acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con la persona que puede responder a mis demandas:
3,57 3,39 3,48
8) La agilidad para la gestión de las incidencias piensa que es: 3,47 3,18 3,32
9) La logística inversa (selección, recogida residuos generados en el aprovisionamiento) piensa que es:
3,37 3,21 3,29
10) El plazo de entrega de los materiales piensa que es: 3,57 3,25 3,41
11) ¿Ha observado mejoras en el funcionamiento general del servicio? 3,17 3,61 3,39
3,43 3,41 3,42
Figura 5. Resultados encuesta de satisfacción. Elaboración propia.
87
Analizando los datos mostrados en el gráfico de barras "Resultados encuesta 2011"
podemos sacar las siguientes conclusiones:
Aunque la progresión negativa ha sido muy débil respecto al ejercicio anterior
(2010, con un 3,46) 3 centésimas menos, el resultado es satisfactorio.
La puntuación media de 3,43 sobre 5, indica que en general el servicio prestado es
considerado notable.
Las preguntas que menos valoración han obtenido han sido la pregunta “3) El
modelo de reposición del aprovisionamiento implantado cree que es:” y “11) ¿Ha
observado mejoras en el funcionamiento general del servicio?”, ambas con una
puntuación media de 3,17, ambas relacionadas con la prestación del servicio.
Aunque la valoración está por encima del 3, por lo tanto del valor central de las
respuestas, los encuestados esperan mejoras para nuestro modelo de
reaprovisionamiento.
Por otra parte la mejor valorada ha sido la “2) El servicio da respuesta rápida a las
necesidades y problemas:”, con una puntuación de 3,67. Con ello vemos
cumplido nuestro interés en la eficiencia y eficacia en la respuesta a la
problemática de nuestro cliente.
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Niv
el d
e s
atis
facc
ión
Nº de pregunta
Resultados encuesta 2011
CHGUV
HLaFe
Conjunto
88
Es importante destacar el valor obtenido para la pregunta “4) El personal da la
imagen de estar cualificado para las tareas que realiza:”, con una puntuación de
3,60. Nuestra preocupación por la formación del personal que realiza el servicio da
sus primeros frutos en este aspecto.
Tras el traslado del personal destinado a prestar el servicio en el antiguo Hospital La
Fe de Campanar a las nuevas dependencias en el Hospital Universitario y
Politécnico de la Fe en el Bulevar Sur, el índice de satisfacción obtenido (3,41) se
sitúa por encima de la expectativa del 3, valor fijado como objetivo.
El valor obtenido para la pregunta “4) El personal da la imagen de estar
cualificado para las tareas que realiza:”; ha resultado ser el mejor valorado, con un
4,04 de media y obteniendo un 5 de moda, máxima puntuación para la encuesta.
El esfuerzo en formación ha sido importante y pensamos que este es el resultado
del mismo. No hay que quitar mérito a la selección del personal, realizado por
nuestro departamento de recursos humanos, preocupado en encontrar los
individuos mejor dispuestos a mostrar ese compromiso por el servicio a nuestros
clientes.
La respuesta con menor valor ha sido a la pregunta “3) El modelo de reposición del
aprovisionamiento implantado cree que es:” al igual que ocurre en el CHGUV.
Aunque la valoración está por encima del 3, como ya hemos hecho mención
anteriormente, los encuestados esperan mejoras para nuestro modelo de
reaprovisionamiento.
De manera global podemos resaltar que nuestro servicio con una puntuación del
3,41 puntos sobre 5, es una valoración bastante alta. Tenemos que centrarnos en
nuestros puntos flacos para que nuestro servicio mejore y así en la encuesta del
año próximo tengamos una puntuación mayor.
En el Anexo 9 se encuentra la encuesta que se pasó a los responsables de los
diferentes servicios del hospital.
89
9. EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LA IMPLANTACIÓN
DEL SGC
90
La evaluación económica de un proyecto se basa en comparar los beneficios
proyectados, asociados a una decisión de inversión, con su pertinente corriente
planeada de desembolsos. Se realiza con dos fines principales como son tomar
una decisión de aceptación o rechazo, cuando se estudia un proyecto específico,
o decidir el ordenamiento de varios proyectos en función de su rentabilidad.
Los negocios adicionales a través de la ISO 9001 no solamente provienen de
clientes grandes con el requerimiento formal de que sus proveedores estén
aprobados por la norma. La 9001 casi siempre realza la posición de la empresa en
cuanto a calidad. Como todos los clientes buscan calidad, se da una ganancia
positiva en cuanto a los negocios. Si son pocos los competidores de un servicio que
han buscado (hasta el momento) la ISO 9001, aquellos que lo han hecho se
distinguirán como líderes en cuanto a calidad.
A continuación se relacionan los costes de la implantación de un sistema de
gestión de la calidad:
9.1. Coste interno.
La persona que lleva a cabo la implantación del sistema de gestión de la calidad
es el Técnico de Calidad y M.A. con el asesoramiento y control de la Dirección de
Calidad y M.A.
CONCEPTO COSTE
Honorarios de la gerencia 300 (15h)
Honorarios de la dirección de Calidad
y M.A. de OUT-LOG S.L 648 € (54h)
Honorarios del Técnico de Calidad y
M.A. de OUT-LOG S.L 1440 € (180h)
TOTAL 2.388 €
91
9.2. Coste de la consultoría.
La consultora de calidad puede enfocarse como un servicio profesional o como
un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos a los temas relacionados
con la calidad y el medio ambiente. Es indudable que se ha transformado en un
sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal.
En nuestro caso, nos ofreció los servicios de:
Realización de una auditoría interna completa.
Cinco visitas de seguimiento.
Asistencia durante la auditoría de seguimiento en la entidad certificadora y
colaboración.
Asesoramiento continuado.
9.3. Coste de certificación.
La empresa AENOR es una entidad certificadora reconocida por el ENAC (Entidad
nacional de acreditación). Esta entidad es reconocida como independiente por
las partes, y es la encargada de manifestar la conformidad del Sistema de Gestión
de la Calidad con la norma ISO 9001.
La acciones a realizar por la entidad certificadora son: la apertura de expediente y
auditoria inicial, la concesión del certificado, auditoria de seguimiento y
renovación en los siguientes dos años posteriores a la certificado. La certificación
estará vigente durante un periodo de tres años, tras el tercero será necesario
realizar una auditoría de renovación para volver a obtener el certificado.
CONCEPTO COSTE
Honorarios del personal de la
consultoría FORINTEC 3.245 € (63h)
92
En nuestro caso se trata de la auditoría de seguimiento del segundo año (2011), y
el objetivo y el alcance de la auditoría son:
Determinar la conformidad del sistema de gestión de la organización /
empresa auditada con los criterios de auditoría.
Evaluar su capacidad para cumplir con los requisitos legales, reglamentarios
y contractuales aplicables.
Evaluar su eficacia para cumplir los objetivos especificados y cuando
corresponda, identificar posibles áreas de mejora de la
organización/empresa.
Esta evaluación se realizará para la prestación de los siguientes servicios en
centros sanitarios:
Gestión logística del suministro de material sanitario, no sanitario,
lencería, material de esterilización y medicamentos desde el almacén
central a otras instalaciones intracentro.
Recogida intracentro de residuos sanitarios, residuos de papel y cartón,
toners y pilas.
El coste de la certificación del año 2011 es el siguiente:
CONCEPTO COSTE
Certificación ISO 9001 4.925,86 € (21h)
Anexo 10. Certificado de calidad.
93
9.4. Gastos varios.
9.5. Resumen del presupuesto.
Cuadro 7. Costes implantación. Elaboración propia.
CONCEPTO COSTE
Formación interna 280 €
Desplazamientos 235 €
USBs, material de oficina, etc 90 €
Inspección y calibración de equipos de
medición y ensayo 215 €
TOTAL 325 €
CONCEPTO COSTE
Coste asesoramiento interno 2.388 €
Coste consultoría 3.245 €
Coste de la certificación ISO 9001 4.925,86 €
Costes varios 325 €
TOTAL 10.883,66 €
94
10. CONCLUSIONES
95
Fruto del proyecto de implantación del SGC, Out-Log S.L. a día de hoy empieza a
trabajar según unos procedimientos establecidos. La importancia del saber
transmitir la política de gestión de calidad a la directiva de la organización y la
compresión de la obtención de resultados a partir del sistema de gestión de la
calidad implantado, han sido de vital importancia para llevar a cabo las
posteriores fases de trabajo.
Debido al servicio que ofrece Out-log S.L., un sistema de gestión de la calidad con
base en la Norma ISO 9001: 2008, va a permitir que la empresa acceda con mayor
facilidad a nuevos proyectos, lo que se traducirá en un crecimiento económico
importante para la compañía.
Los indicadores de gestión constituyen una herramienta muy importante en la
medición de los resultados alcanzados y del desarrollo de los objetivos de la
calidad. Para la definición de los indicadores de Out-log S.L, se tomaron como
base las necesidades de los clientes encontradas en las diferentes reuniones y
encuestas a lo largo del tiempo. Se definieron indicadores de gestión para toda la
organización que permiten medir el cumplimiento de los objetivos de calidad.
El manual de calidad y los procedimientos se desarrollaron con el fin de generar
una herramienta útil y de fácil manejo para estandarizar las políticas y los
lineamientos de la organización en el desarrollo de las actividades diarias.
No obstante, los conocimientos adquiridos en la realización del proyecto, me han
aportado una formación de gran valor, no solo para desempeñar nuevas tareas
en la empresa en la que actualmente estoy en plantilla, sino para cualquier
organización con un cierto nivel en materia de calidad.
Confiando entonces en resultados notablemente satisfactorios a corto plazo en
Out-log S.L., y en el objetivo inminente de la posterior certificación gracias al buen
funcionamiento del sistema de gestión de calidad implantado, finaliza así la
implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad en Out-log S.L.
96
11. BIBLIOGRAFÍA Y ANEXOS
97
Documentos en línea:
www.esade.es. Institución académica universitaria independiente.
www.iso.org. International Organization for Standardization
www.aenor.es. Asociación Española de Normalización y Certificación.
www.bmtrada.es. Entidad de certificación inglesa con representación en
todo el mundo.
www.out-log.es. Empresa de logística sanitaria.
www.portalcalidad.com. Portal donde se puede acceder a artículos,
documentos, rankings, etc, de diferentes sectores.
www.dbk.es .Empresa española especializada en la elaboración de estudios
de análisis sectorial y de la competencia.
www.fomento.gov.es .Portal del ministerio de fomento. Información sobre
estadísticas y publicaciones.
www.ranking5000.com. Empresa del Grupo Crédito y Caución, elabora
información económica y comercial sobre los principales agentes
económicos de España.
www.logistop.org. Plataforma Tecnológica en Logística Integral
www.grupokaizen.com. Empresa consultora.
Enciclopedias libres:
www.wipipedia.org. Wikipedia, la enciclopedia libre.
98
Documentos externos:
Curso de Especialista Universitario en Gestión de Enfermedades. Máster
Universitario en Dirección y Organización de Hospitales y Servicios de Salud.
Universidad Politécnica de Valencia (2010-2012).
Informes:
PLAZA, Álvaro. “El mercado industrial de Madrid, instrucciones de uso”.
Madrid: Edición de CB Richard Ellis. Tendencias 03. Informe Inmobiliario
(2004, p.91).
Artículos de revistas:
MENDEZ GARCÍA DE PAREDES, Jose Luis, y OUBIÑA BARBOLLA, Javier.
“Logística: la asignatura pendiente en materia de gestión”. Revista
Distribución y consumo, 2002. Nº 54.Pag 53. Mayo-Junio 2002. (ISSN 1132 –
0176).
Documentación anexa.
Anexo 1. Política de calidad y medio ambiente.
Anexo 2. Cambios en la norma ISO 9001.
Anexo 3. Ejemplo documento de revisión por la dirección.
Anexo 4. Manual de Calidad.(Documento externo)
Anexo 5. Ejemplo del procedimiento de Esterilización. (Documento externo)
Anexo 6. Ejemplo de Manual de trabajo del Agente de Aprovisionamiento.
(Documento externo)
Anexo 7. Ejemplos de registros. (Documento externo)
99
Anexo 8. Plantilla resolución No conformidades.
Anexo 9. Encuesta satisfacción.
Anexo 10. Certificado de calidad.
100
Anexo 1. Política de calidad y medio ambiente.
101
Anexo 2. Cambios en la norma ISO 9001.
102
103
104
105
106
107
Anexo 3. Ejemplo documento de revisión por la dirección.
ÍNDICE
1.- Introducción y comentarios generales ............................................................................... 3
2.- Documentación del sistema ............................................................................................... 3
2.1.- Manual de Calidad y Medio Ambiente ........................................................................ 3
2.2.- Procedimientos Operativos ......................................... ¡Error! Marcador no definido.3
2.3.- Procedimientos Técnicos del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia
(CHGUV) ¡Error! Marcador no definido.
2.4.- Procedimientos Técnicos del Hospital Universitario y Politécnico La Fe de Valencia
(HUPLaFe). ................................................................................................................................ 4
3.- Cambios al Sistema de Gestión de la Calidad ....................... 4¡Error! Marcador no definido.
4.- Análisis de los objetivos de la calidad y medioambiente ...... 5¡Error! Marcador no definido.
5.- Análisis del desempeño de los procesos (indicadores), resultados y conclusiones. ............. 8
6.- Desempeño ambiental de los procesos ............................. ¡Error! Marcador no definido.10
7.- Acciones correctivas ......................................................... 12¡Error! Marcador no definido.
7.1.- Acciones correctivas en el Hospital Universitario y Politécnico La Fe (HUP LaFe).
12¡Error! Marcador no definido.
7.2.- Acciones correctivas en el Consorcio Hospital General Universitario de Valencia
(CHGUV).. ................................................................................................................................ 13
8.- Auditorias ........................................................................................................................ 14
9.- Reclamaciones de los clientes .......................................................................................... 15
10.- Plan Anual de Formación ................................................................................................. 16
11.- Seguimiento de informes previos ..................................................................................... 17
12.- Revisión de la Política de Calidad y Medio Ambiente ........................................................ 18
13.- Requisitos legales y su cumplimiento ............................................................................... 18
14.- Identificación y evaluación de aspectos ambientales........................................................ 18
15.- Comunicaciones internas y externas ................................................................................ 19
16.- Preparación y respuesta ante emergencias ...................................................................... 19
17.- Recomendaciones de mejora ........................................................................................... 20
18.- Conclusiones .................................................................................................................... 21
108
Anexo 7. Ejemplos de registros.
109
Cajas Carros Llenado Tiempo Tránsito Viajes Ocupación Cajas Carros Llenado Tiempo Tránsito Viajes Ocupación
01-oct-11 127 14 9 274 60 3 5 20 9 2 62 39 4 2
02-oct-11 139 8 17 129 50 3 3 23 10 2 62 42 5 2
03-oct-11 34 6 6 347 60 1 6 0 0 0 0 0 0 0
04-oct-11 8 1 8 0 43 1 1 0 0 0 0 0 0 0
05-oct-11 46 7 7 261 86 3 2 21 11 2 56 29 5 2
06-oct-11 103 15 7 189 47 5 3 25 11 2 55 39 4 3
07-oct-11 125 14 9 133 23 5 3 27 13 2 58 39 4 3
08-oct-11 115 13 9 302 51 3 4 11 8 1 44 88 2 4
09-oct-11 116 15 8 168 47 3 5 15 8 2 66 47 4 2
10-oct-11 70 9 8 432 92 2 5 1 1 1 45 28 1 1
11-oct-11 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 41 22 1 1
12-oct-11 11 3 4 431 37 1 3 17 9 2 60 36 5 2
13-oct-11 87 15 6 285 46 5 3 23 11 2 68 46 4 3
14-oct-11 127 14 9 337 40 4 4 24 8 3 56 36 5 2
15-oct-11 144 12 12 299 54 3 4 16 10 2 56 39 4 3
16-oct-11 118 13 9 104 34 4 3 13 6 2 59 43 3 2
17-oct-11 61 7 9 597 42 1 7 0 0 0 0 0 0 0
18-oct-11 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
19-oct-11 7 2 4 236 26 1 2 0 0 0 0 0 0 0
20-oct-11 42 8 5 78 30 2 4 10 6 2 52 32 4 2
21-oct-11 154 18 9 201 55 6 3 20 10 2 52 34 5 2
22-oct-11 130 14 9 284 41 4 4 19 8 2 70 45 4 2
23-oct-11 102 7 15 245 38 3 2 8 5 2 52 36 4 1
24-oct-11 69 9 8 506 34 2 5 1 1 1 37 28 1 1
25-oct-11 11 2 6 0 48 2 1 1 1 1 0 0 1 1
26-oct-11 45 6 8 163 33 2 3 21 10 2 56 32 4 3
27-oct-11 116 13 9 240 45 4 3 20 12 2 53 31 6 2
28-oct-11 150 20 8 261 45 5 4 21 10 2 97 36 5 2
29-oct-11 139 17 8 187 44 5 3 11 8 1 57 35 6 1
30-oct-11 65 13 5 173 32 4 3 18 9 2 70 50 4 2
31-oct-11 80 9 9 336 59 3 3 0 0 0 0 0 0 0
Limpio Sucio
SEGUIMIENTO DEL CIRCUÍTO DE ESTERILIZACIÓN INSTRUMENTAL OCTUBRE_2011
110
Anexo 8. Plantilla resolución No conformidades.
NO CONFORMIDAD____
INCIDENCIA____
DETECTADA POR Fecha 26/12/2011
Firma
SOLUCIONADA POR Fecha para adoptar solución xx/xx/xx
Firma
RESPONSABLE Plazo ejecución
Firma
VERIFICADA POR Fecha verificación
Firma
CERRADA POR Fecha cierre xx/xx/xx
Firma
CIERRE
SOLUCIÓN
ACCION ESTABLECIDA (CORRECTIVA / PREVENTIVA)
VERIFICACIÓN / SEGUIMIENTO DE LA EFICACIA DE LA SOLUCIÓN
Nº
CAUSAS POSIBLE
PROBLEMAS QUE GENERA
111
Anexo 9. Encuesta satisfacción.
OPERADOR LOGÍSTICO INTERNO DEL SERVICIO DE APROVISIONAMIENTO, LENCERÍA Y RESIDUOS.
Por favor, valore su satisfacción general con nuestro servicio:
El servicio da respuesta rápida a las necesidades y problemas:
El modelo de reposición del aprovisionamiento implantado cree que es:
El personal da la imagen de estar cualificado para las tareas que realiza:
El cumplimiento con los horarios establecidos es:
La calidad de los RRHH vinculados a la atención al público, le parece:
La agilidad para la gestión de las incidencias piensa que es:
El plazo de entrega de los materiales piensa que es:
¿Ha observado mejoras en el funcionamiento general del servicio?:
Por favor, díganos en que podemos mejorar.
Muchas gracias por su opinión, su colaboración nos ayuda a mejorar.
La logística inversa (selección, recogida residuos generados en el aprovisionamiento)
piensa que es:
Cuando acudo al servicio, no tengo problemas en contactar con la persona que puede
responder a mis demandas:
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
PO/08.001.01Revisión 02 (12-11)
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
MALA REGULAR BUENA
1 2 3 4 5
MUY BUENA EXCELENTE
112
Anexo 10. Certificado de calidad.
113
