Proyectos Gobierno Electrónico - ONU

CURSO EN LNEA GESTIN DE PROYECTOS DE GOBIERNO ELECTRNICO

CAMPUS VIRTUAL DEPARTAMENTO PARA LA GESTIN PBLICA EFECTIVA SECREATARA DE ASUNTOS POLTICOS

MDULO 4: HERRAMIENTAS Y ASPECTOS CLAVE DE LA GESTIN DE PROYECTOS DE GOBIERNO ELECTRNICO

Al finalizar el mdulo los asistentes estarn en condiciones de adquirir las destrezas necesarias para promover, liderar y administrar proyectos de gobierno electrnico, adems de construir el conocimiento requerido para conceptualizar las soluciones y proponer y gerenciar el cambio.

Se espera que al finalizar el mdulo se tengan desarrollados los siguientes aspectos:

La conceptualizacin, planificacin, organizacin, gestin, control, seguimiento y promocin de los proyectos de Gobierno Electrnico

Aspectos claves para el desarrollo de una estrategia de Gobierno Electrnico bien fundamentada



Introduccin

Cada da observamos como las tecnologas de la informacin estn transformando cada vez ms nuestros patrones de interaccin social, comercial y poltica. A nadie escapa que estas tecnologas estn permitiendo mejorar el bienestar social y econmico de los individuos y las comunidades (tnicas, culturales, de intereses particulares y geogrficas).

Aunque lo anterior no es nuevo para muchos de nosotros, hay que reconocer que nuestros gobiernos todava avanzan tmidamente en la introduccin de una cultura digital revolucionaria y creativa. Generalmente, la empresa privada salta con mayor facilidad de trenes en marcha, abrazando nuevas ideas y propuestas para mejorar. Por otro lado, los gobiernos marchan con lentitud, con poca capacidad de transformar con agresividad procesos y procedimientos anclados en una burocracia creada, en la mayora de los casos, hace ms de 40 aos.

La gestin de proyectos de Gobierno Electrnico representa para los gobiernos una oportunidad de innovar, reinventar y romper viejos paradigmas. Estos, si se enfrentan con liderazgo, planificacin y un adecuado control y seguimiento, podrn lograr poderosas transformaciones de gran impacto para su desarrollo y competitividad.

Es importante comprender que el elemento tecnolgico es tan solo una parte para lograr los objetivos de un buen proyecto de Gobierno Electrnico. La tecnologa por s sola no garantiza un mejor rendimiento por parte de un gobierno. El xito tambin depender de la transformacin del diseo, operacin y cultura del sector pblico. Esto implica un pensamiento totalmente distinto en cuanto a cmo deben ser ofrecidos los servicios a los ciudadanos.

Qu es un Proyecto de Gobierno Electrnico o e-Gobierno?

Un proyecto de Gobierno Electrnico o e-Gobierno es el esfuerzo temporal que se lleva a cabo para desarrollar la provisin de un servicio pblico, utilizando al mximo posible las tecnologas de informacin y comunicaciones. Esto implica una reinvencin de la interaccin entre las instituciones gubernamentales (G2G), entre las instituciones y las empresas (G2B), y entre las instituciones y los ciudadanos (G2C)1.

Los proyectos de Gobierno Electrnico deben promover la reinvencin de la administracin pblica desde sus races, a travs de procedimientos simplificados que aceleren el proceso e intercambio de informacin y permitan la eliminacin de requerimientos y formalidades excesivas. En otras palabras, no se puede hablar de

1 G2G Government to Government, G2B Government to Business, G2C Government to Citizen



Gobierno Electrnico puro cuando se implantan proyectos que se conocen como front office, es decir, un proyecto de Internet simple, en donde solo se ingresa y se consulta informacin. Cuando hablamos de Gobierno Electrnico, nos referimos a proyectos que involucran tambin el back office de las instituciones, es decir, sus procesos internos y el intercambio de datos entre departamentos y entre una institucin y otra.

El Gobierno Electrnico es, en el sentido ms amplio, una serie de reformas institucionales que busquen reducir costos, alcancen integracin entre instituciones, empresas y ciudadanos, implanten mejores controles, aumenten la capacidad de innovar, mejoren la transparencia y la rendicin de cuentas, promuevan el desarrollo econmico y la democracia, simplifiquen los servicios y provean mejor seguridad a los ciudadanos.

Modernizacin vs. Reinvencin

La frase modernizacin del Estado es, lamentablemente, un trmino malgastado en muchos de nuestros pases. Es comn escuchar la frase la modernizacin de la educacin desde hace 40 aos en algunos pases, y sin embargo la educacin sigue igual, sin seales de mejora o de transformacin.

Globalmente hablando, el movimiento de reforma y transformacin gubernamental tiene 2 fases. La primera se dio durante los aos 80 y consisti primordialmente en la liberacin de la economa y en la privatizacin de las industrias que haban sido adquiridas previamente por los estados. Esto inclua sacar a los gobiernos de negocios tales como compaas telefnicas, de electricidad, aerolneas, agua potable, etc.

La realidad es que muchos gobiernos se dieron cuenta que adelgazarse no necesariamente los haca ms eficientes, y que haba que hacer algo ms.

La segunda fase comenz en los 90, menos enfocada en la privatizacin y ms focalizada en la reforma administrativa de los procesos y funciones gubernamentales. En esta dcada, los estados intentaron hacer los gobiernos ms eficientes, ms responsables hacia los ciudadanos, y menos corruptos.

Fue durante esta segunda fase que en Estados Unidos, bajo el Presidente Clinton y su Vicepresidente Al Gore, se introdujo la frase la reinvencin del gobierno, abordando un concepto nico que fue posteriormente adoptado por muchos pases del mundo. Esta nueva filosofa se bas en la creatividad y la innovacin de los procesos, ideas que solamente se abrazaban en el sector privado.

La utilizacin a gran escala de las tecnologas de la informacin y la comunicacin bajo un nuevo enfoque, ubicando siempre al cliente principal, el ciudadano, en el centro, fue una pieza clave para el xito de esta estrategia.



Para reinventar o innovar en la esfera gubernamental se requiere imaginacin y coraje. Se necesita cuestionar absolutamente todo.

Para ilustrar este tema de la reinvencin, compartiremos un proyecto que se llev a cabo recientemente en Panam. A este proyecto se le llam PanamEmprende, y se trata de la reinvencin del proceso de apertura de empresas en el pas.

El principal objetivo de PanamEmprende fue fomentar la creacin de empresas, tanto de capital nacional como extranjero. Con la aprobacin de una nueva ley se reinvent la metodologa utilizada para abrir una empresa.

El antiguo proceso, que se llamaba Obtencin de la licencia comercial, requera que los interesados llevaran a cabo una serie de trmites en distintas instituciones, previo a la apertura de sus empresas. Estos trmites tomaban en promedio ms de 55 das, requiriendo ms de 50 pasos.

Hoy, gracias a la nueva ley, todos esos trmites y pasos fueron eliminados. S, simplemente eliminados; y el proceso pas de control previo a control posterior. En otras palabras, los interesados abren sus negocios tramitando lo que se llama un Aviso de Operacin a travs de un portal en Internet, proceso que toma alrededor de 15 minutos; y todos los controles por parte del gobierno se llevan a cabo de manera posterior.

https://www.panamaemprende.gob.pa/

Un aspecto importante que no debemos pasar por alto en la conceptualizacin y puesta en marcha de los proyectos de Gobierno Electrnico es que estos no deben ser considerados como proyectos de tecnologa de informacin, sino como proyectos de gobernabilidad. Esto significa que, cuando se habla de Gobierno Electrnico, debemos enfocarnos ms en la palabra gobierno que en la e de electrnico.

En el ao 2009, Ashis Sanyal, director del departamento de tecnologa de informacin del gobierno de India, afirm lo siguiente: En promedio, un proyecto de Gobierno Electrnico en la India est estructurado generalmente de la siguiente forma: 20%

tecnologa, 35% reingeniera de procesos gubernamentales, 30% administracin del

cambio y 15% reformas legales.

Una de las principales razones por las cuales un proyecto de Gobierno Electrnico es mal enfocado, es porque muchos gobiernos se han centrado en ejecutar proyectos de computarizacin y no de Gobierno Electrnico. Por ello recomendamos:

Foco en Gobierno, no en e.

Foco en ciudadanos, no en computadoras.



Foco en transformar procesos, no en traducir procesos.

Foco en software, no en hardware.

Foco en la gente, no en los sistemas

Factores Crticos de xito de una Estrategia de Gobierno Electrnico

De acuerdo con el e-Government Development Index of The UN Global E-Government Survey 20102, Corea alcanz el primer lugar del mundo en el ao 2010.

Corea es uno de los pases que ms rpido ha escalado en este ndice, que mide a ms de 192 pases miembros de las Naciones Unidas desde el ao 2002.

Por lo anterior, no tenemos ninguna duda de que nuestros pases pueden tambin aprender de sus logros.

La experiencia de la Repblica de Corea est fundamentada en 5 factores crticos de xito, los cuales presentamos a continuacin:

1. Fuerte Liderazgo Gubernamental

Liderazgo Presidencial

Uno de los factores que ms ha influido en los resultados exitosos de Corea ha sido el compromiso y liderazgo desde la Presidencia de la Repblica. La estrategia es parte fundamental de la Agenda de la Presidencia, siempre ha formado parte de sus discursos, de sus compromisos polticos y de sus objetivos. Un salto similar en competitividad se observ en Panam de 2005 a 2008, atendiendo, entre otros factores, a un fuerte liderazgo del ms alto nivel en los temas de reinvencin del Gobierno.

Un plan estratgico sostenible de al menos 20 aos

Una agenda o gua con objetivos claros y medibles, que incluya metas a corto, mediano y largo plazo, y que sea sostenible por al menos 20 aos, es tambin un pilar de este factor. Los ejercicios para generarla ayudan a disciplinar la visin sobre el estado, sus servicios e instituciones y sus procesos.

Un programa de administracin del cambio a nivel nacional

Muchos proyectos fracasan por una pobre estrategia de administracin del cambio. Muchas veces los problemas u obstculos de los proyectos de Gobierno Electrnico no

2 Ms antecedentes en: http://www.unpan.org/Library/MajorPublications/UNEGovernmentSurvey/tabid/646/language/en-US/Default.aspx



son tecnolgicos, sino que son culturales. El cambio y el riesgo requieren de una gerencia que se anticipe a los obstculos y factores de fracaso del proyecto en la comunidad.

Proyectos alineados con la evaluacin del rendimiento

Un movimiento clave de Corea ha sido contar con un sistema estricto de evaluacin de los proyectos. Esto permite monitorear y enderezar el rumbo de los mismos, ahorrando tiempo y recursos al Estado. Esto es particularmente importante cuando se trata de incorporar procesos muy innovadores o cambios radicales.

2. La Gobernabilidad de las TIC

Comit de Promocin

Se cre un comit de promocin e informacin de Gobierno Electrnico, liderado por el Primer Ministro, que informa, promueve y dicta guas a las diferentes instituciones de la administracin.

Este comit trabaja en conjunto con la Agencia Nacional de la Sociedad de la Informacin y tambin se revisan las leyes y se promueven las reformas necesarias para acompaar la transformacin de los procesos gubernamentales.

3. Servicios de Gobierno Electrnico orientado al cliente (el ciudadano)

Desarrollo de servicios basados en las necesidades de los ciudadanos, las compaas y otras organizaciones de servicio civil.

4. Un Programa de gestin basado en rendimiento

Un programa de gestin debe contar con metas y objetivos bien detallados, incluyendo planes a corto y largo plazo acompaados de sus correspondientes presupuestos.

Para llevar a cabo el seguimiento o monitoreo del cumplimiento de las metas y objetivos se acostumbra utilizar indicadores de desempeo. Los indicadores de desempeo claves o KPI, del ingls Key Performance Indicators, son indicadores medibles o cuantificables que se acuerdan de antemano para medir los factores crticos de xito de una organizacin.

En el caso de Corea, estos KPI se definen para toda la estrategia a nivel nacional y para cada proyecto de Gobierno Electrnico.

5. Soporte Tecnolgico



Para los proyectos se seleccionan proveedores experimentados y con la solidez necesaria para garantizar el xito del proyecto. Con el surgimiento de las nuevas tecnologas, muchas organizaciones se aventuran a proponer proyectos de Gobierno Electrnico sin contar con la experiencia y las capacidades necesarias para enfrentar el reto de la complejidad de la administracin pblica, las prcticas burocrticas intencionales o los intereses que protege un proceso particular. Esto casi siempre conlleva una alta inversin, que con frecuencia fracasa incluso antes de su puesta en marcha.

Los proyectos de Gobierno Electrnico en Corea no inauguran nueva tecnologa que no haya demostrado ser eficiente y efectiva en el mercado.

http://www.korea.go.kr/new_eng/main/index.do

Varios gobiernos de Amrica Latina han seguido estos pasos y han logrado avances significativos en sus estrategias de Gobierno Electrnico.

En el caso de Panam se utilizaron estos pasos para garantizar el xito del proyecto PanamCompra, que constituy sin lugar a dudas una reinvencin de las contrataciones pblicas en el pas; lo mismo sucedi en Mxico con el proyecto Comprante, con Chilecompra en Chile, y en Costa Rica con el sistema de compras Mer-Link.

Factores Crticos de xito de un Proyecto de Gobierno Electrnico

Los Factores Crticos de xito o FCE de un proyecto de Gobierno Electrnico son las variables que se deben tomar en cuenta antes y durante la realizacin del mismo, de manera que se pueda alcanzar un final exitoso.

Estos factores, encarados de manera correcta desde el principio, pueden dar lugar a que el proyecto resulte ms sencillo y su ejecucin sea ms rpida y a un menor costo.

A continuacin veremos los 5 FCE ms importantes que se deben considerar durante la ejecucin de un proyecto de Gobierno Electrnico:

1. Fuertes conocimientos en gestin de proyectos

La gestin de proyectos est compuesta por las metodologas y herramientas necesarias para administrar los recursos, de manera que se pueda garantizar la finalizacin exitosa del proyecto dentro de la definicin previa de su alcance, calidad, tiempo y costo.

Los conocimientos en gestin de proyectos no son negociables durante la puesta en marcha de un proyecto de Gobierno Electrnico. La organizacin debe contar con personal capacitado en esta materia o contratar estos servicios externamente.



Ms adelante se ofrecen ms detalles sobre la gestin de proyectos de Gobierno Electrnico, as como algunas recomendaciones.

2. Soporte al ms alto nivel

Muchos lderes identifican el soporte del ms alto nivel como uno de los factores ms importantes para el xito de un proyecto de Gobierno Electrnico.

Esto ayudar a que toda la organizacin de una entidad o todas las instituciones involucradas se enfoquen y motiven hacia la bsqueda del xito del proyecto emprendido.

Entre los obstculos que se presentan por la falta de soporte en la ejecucin de un proyecto se pueden mencionar:

Directores o gerentes de lnea que no apoyan el proyecto.

Funcionarios o colaboradores que no apoyan el proyecto.

Funcionarios o colaboradores que creen que el proyecto es apenas una novedad.

Funcionarios o colaboradores que no comprenden cmo se ver beneficiada la administracin.

Funcionarios o colaboradores que no comprenden las expectativas de los ciudadanos.

Funcionarios o colaboradores que no comprenden las decisiones de los ejecutivos.

3. Comunicacin efectiva

Se dice que para que un proyecto sea exitoso se debe comunicar, comunicar y comunicar. La comunicacin a travs de todos los involucrados debe iniciarse lo ms temprano posible y debe ser continua durante toda la vida del proyecto.

De hecho, una encuesta de la Asociacin de la Industria de Tecnologa de Computacin (ver ms en http://www.comptia.org/home.aspx) indica que la causa ms comn del fracaso de los proyectos de Tecnologa de Informacin se da por una pobre comunicacin.

4. Una estrategia fortalecida de administracin del cambio

Una mejora en la eficiencia y la efectividad de un gobierno requiere a menudo un cambio cultural, y estos son generalmente dolorosos.



Una estrategia de administracin del cambio indica los pasos a seguir para la transicin de la organizacin desde su estado actual al estado futuro.

Aqu se recomiendan 4 aspectos:

Evaluar la buena voluntad, la capacidad y la disposicin de la organizacin para cambiar

Desarrollar una estrategia para el cambio

Implementar un plan de administracin del cambio y de su progreso

Evaluar experiencias y recoger las lecciones aprendidas.

5. Una puesta en marcha organizada por fases

Existen 3 formas de implementacin de un sistema:

En forma directa. En esta forma se apaga un sistema y se pone en marcha el nuevo de manera inmediata. Puede ser ms rpido pero tambin es ms riesgoso.

En forma paralela. En esta forma el viejo sistema trabaja concurrentemente con el nuevo por un periodo de tiempo. Aqu se cuenta con un respaldo si se encuentran problemas en el nuevo sistema. Es ms lento y ms costoso con respecto al anterior.

Por fases. En esta forma se introduce el nuevo sistema de manera incremental o por mdulos. Esto permite que las lecciones aprendidas en los mdulos iniciales se apliquen en la implementacin de los mdulos subsiguientes.

http://www.businessofgovernment.org/pdfs/BurnsYeatonReport.pdf

Iniciativa y Viabilidad de los Proyectos de Gobierno Electrnico

Los proyectos de Gobierno Electrnico pueden ser originados por:

Iniciativas internas, es decir, de las propias instituciones o por compromisos polticos.

Iniciativas externas, es decir, por ejemplo, a solicitud de gremios, de la sociedad civil, o por exigencias internacionales

Mesas de dilogo. Acuerdos o negociaciones entre el sector pblico y el sector privado.

La viabilidad de los proyectos est condicionada por los siguientes aspectos:



Financiera. Contar con el presupuesto requerido para poner en marcha el proyecto y para garantizar la sostenibilidad de la solucin a lo largo del tiempo.

Poltica. An cuando la mayora de las veces un proyecto de Gobierno Electrnico conlleva frutos positivos desde el punto de vista poltico, algunas veces puede implicar reformas que requieren de un manejo de ciertos sectores que pudieran no estar de acuerdo.

Legal o jurdica. Se deben revisar las normas jurdicas que se relacionen con el proyecto. Esto incluye normas constitucionales, legales y/o regulatorias.

Ejecucin de los Proyectos

En general, en la ejecucin de proyectos se habla de tres tipos de resultado: Fracaso total, fracaso parcial y proyecto exitoso. De acuerdo con las estadsticas del eGovernment for Development Information Exchange de la Universidad de Manchester sobre los proyectos de Gobierno Electrnico de los pases en desarrollo, un 35% se catalogan como fracaso total, 50% fracasan parcialmente y solo un 15% son vistos como un completo xito. Estas estadsticas nos alertan y a la vez nos invitan a planificar y ejecutar nuestros proyectos con cuidado.

http://www.egov4dev.org

En la ejecucin de proyectos de Gobierno Electrnico se considerarn cuatro fases: Conceptualizacin y diseo, planificacin, gestin del proyecto y cierre del proyecto.

Conceptualizacin y Diseo

Vale la pena hacer un alto aqu para concentrarse en este punto supremamente importante. Ya se mencion con anterioridad que para los proyectos de Gobierno Electrnico lo que se necesita en gran medida es innovar. Esto significa dos cosas: por un lado, contar con una definicin clara del problema; y por el otro, idear una manera muy creativa para resolverlo. En otras palabras, reinventar, transformar, crear.

Cuando se trata de trmites gubernamentales hay que cuestionarlo todo. Es decir, por qu el trmite?, cul es el propsito?, y la pregunta ms importante: realmente se necesita este trmite, o se puede eliminar? Aqu es necesario hacer referencia a lo que ya se mencion en el apartado Modernizacin vs. Reinvencin, ya que all se explica con bastante claridad lo que se tiene que hacer antes de entrar a automatizar un trmite gubernamental.

En algunos casos los gobiernos se adaptan a soluciones de proveedores externos de tecnologa, pero esto hay que hacerlo con cuidado. Muchas veces estas no necesariamente se ajustan estrechamente a las necesidades. Se debe recopilar la mayor



cantidad posible de informacin acerca del problema y enriquecerse con el conocimiento requerido para elaborar un diseo que d en el blanco de una manera certera.

Planificacin

Un buen comienzo garantizar en gran medida un final exitoso. Esta es quizs una de las etapas ms importantes, pues es en esta etapa donde se define el guin o partitura a seguir durante toda la vida del proyecto.

La metodologa del PMI (Project Management Institute) hace especial nfasis en la planificacin como pilar fundamental en la construccin de un proyecto.

Los aspectos a considerar durante la planificacin son:

o Alcance

o Estructura de Desglose de Tareas (EDT)

o Consideracin de Tiempos Realistas

o Cronograma

o Estimacin de Costos

o Plan de Calidad

o Recursos Humanos

o Plan de Capacitacin

o Programa de Adquisiciones

Alcance

Aqu se deben definir, con el mayor detalle posible, los objetivos del proyecto y cules sern los entregables. Hay que tener en cuenta que mientras mayor sea el alcance, mayor ser la complejidad.

Pero lo anterior no debe causar temor. Un esquema que ha demostrado ser efectivo para la definicin del alcance de estos proyectos es:

Piensa en grande, comienza en pequeo, escala rpido.

Dicho de otra manera, la solucin debe contemplar la solucin del problema en su totalidad, aunque se decida llevarlo a cabo por fases por facilidad de ejecucin o por limitaciones de recursos o presupuestarias.



En caso de comenzar por fases, muchos consultores evitan llamar esta primera entrega proyecto piloto. Esto se debe a que a menudo los usuarios piensan que se trata de una evaluacin y muchas veces los proyectos se quedan ah, como proyecto piloto. Aunque se comience en pequeo, siempre se debe hacer referencia a que la fase en cuestin es parte de un proyecto mayor previamente definido.

Estructura de Desglose de Tareas (EDT)

La estructura de Desglose de Tareas, o EDT, nos permitir dividir el proyecto en partes menores, con el objeto de poder definir qu es lo que hay que hacer, cmo se har, quin lo har, cuanto demorar y cunto costar.

El siguiente grfico nos muestra un ejemplo de cmo un proyecto puede ser dividido en mltiples entregas, e ilustra cada una de estas entregas con sus correspondientes tareas.

Consideracin de Tiempos Realistas

Se debe disear el proyecto con tiempos realistas; para ello se recomienda:

1. Estimar apropiadamente y de manera realista los esfuerzos necesarios para lograr todos los entregables (incluidos los tiempos administrativos asociados a los procesos de licitacin y contratacin).



2. Calcular el tiempo necesario para el entrenamiento y la adaptacin de todos los interesados (stakeholders).

3. No sacrificar calidad en funcin de tiempos poco realistas. Despus de todo, Roma no se construy en un solo da.

Cronograma

El cronograma permitir estimar la duracin de cada una de las actividades del proyecto y posteriormente se convertir en una herramienta fundamental de seguimiento. Para ello se recomienda:

1. Estimar el tiempo o nmero de jornadas de trabajo que sern necesarias para realizar una actividad.

2. Acudir a juicios expertos, es decir a que la estimacin de la duracin de una actividad en particular sea realizada por la persona ms familiarizada con la naturaleza de la misma.

El desarrollo del cronograma debe determinar las fechas de inicio y trmino de cada una de las actividades del proyecto. Si las fechas no son realistas, el proyecto probablemente no ser completado como se program.

La versin final del cronograma debe ser aprobada por todos los miembros del equipo del proyecto.

Estimacin de Costos

Un paso importante en la planificacin de un proyecto es el desarrollo de un presupuesto que refleje de la manera ms exacta y detallada posible todos los costos relacionados con el mismo. Los costos de un proyecto de Gobierno Electrnico pueden ser calculados, y muchos de ellos no estn relacionados directamente con la tecnologa.

Las principales categoras de costos incluyen:

o Costos de Hardware y Software

Las aplicaciones y portales de Gobierno Electrnico pueden ser costosas, especialmente si la adecuacin del software va acompaada de servicios de consultora. Los costos tambin se pueden elevar rpidamente si el proyecto va acompaado de sistemas complejos tales como administracin de contenido (CMS), administracin de documentos (DMS), administracin de conocimiento (KM), o administracin de la relacin con los clientes (CRM).

o Costos de Planificacin



Los costos asociados a la planificacin incluyen el tiempo invertido por los diferentes equipos internos de planificacin, empleado principalmente para definir requerimientos operacionales y tcnicos, as como para la evaluacin de los sistemas y procesos actuales.

o Costos Relacionados con las Reformas Legales

Una efectiva implantacin de un proyecto de Gobierno Electrnico requiere, en la mayora de los casos, la creacin de nuevos marcos jurdicos y regulatorios. La variacin de los costos depender grandemente de la complejidad de los procesos y de la cantidad de instituciones o agencias involucradas.

o Costos de Interoperabilidad

Los costos de interoperabilidad incluyen los costos de desarrollo de las etiquetas y directorios de los metadatos para localizar la informacin y los servicios a travs de las diferentes instituciones, adems de los costos relacionados con la automatizacin de los procesos que crucen mltiples entidades.

o Costos de Usabilidad

Los usuarios se rehusarn a usar los portales si su navegacin se lleva a cabo con dificultad, si la informacin es insuficiente o si los datos estn desactualizados. Tambin sern rechazados si los sistemas son complejos y lentos. Es por ello que se debern contemplar los costos relacionados con un buen diseo de usabilidad del portal.

o Costos de Telecomunicaciones

En algunos casos, la infraestructura de telecomunicaciones no es la adecuada para ofrecer el nuevo servicio, sobre todo si se intenta prestar los nuevos servicios en reas rurales o donde no existe un fcil acceso para los usuarios a las redes de acceso a los servicios.

o Costos Asociados a la Privacidad y Seguridad

La falta de confianza en el uso de los servicios de Gobierno Electrnico es muchas veces una barrera, incluso en los pases desarrollados. Desarrollar esta confianza requiere de inversin de privacidad y seguridad.

o Costos Asociados a la Administracin y el Mantenimiento

Estos costos incluyen la operacin de los sistemas, su mantenimiento, la constante capacitacin de los funcionarios pblicos, y en algunos casos de los usuarios o ciudadanos.



Se puede encontrar ms informacin sobre los costos asociados a un proyecto de Gobierno Electrnico, e incluso plantillas de ejemplo que pueden servir de gua, en la siguiente direccin:

http://egov.sonasi.com/toolkit/themeii/chapter-5-costs-and-financing/understanding-costs-and-benefits

Plan de Calidad

Uno de los principios fundamentales de la gestin de la calidad es que la calidad se planifica, se disea y se incorpora, no se incluye mediante inspeccin.

En este proceso se deben identificar los componentes del plan de administracin de calidad del proyecto. Estos son la identificacin de los estndares, el aseguramiento de la calidad, el control de calidad y la gestin de la calidad.

o Identificacin de los Estndares

Identificar los estndares de calidad relevantes para el proyecto y determinar cmo satisfacerlos.

o Aseguramiento de la Calidad

Es el conjunto de acciones sistemticas planificadas para promover las herramientas adecuadas para que un producto o servicio cumpla los requisitos de calidad establecidos

o Control de Calidad

Es el conjunto de las tcnicas y actividades operativas que se utilizan para verificar que se cumplan los requisitos de calidad establecidos.

o Gestin de la Calidad

Un marco de trabajo para la gestin de la calidad puede ser muy til dependiendo de la complejidad del proyecto. Existen varios modelos que pueden servir de gua. Entre estos se pueden mencionar:

El marco de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad o EFQM

El marco de Estados Unidos, conocido como Malcolm Baldridge

El marco de Japn o Deming

Otros



Se puede encontrar ms informacin sobre estas guas en el sitio de Internet de la EFQM:

http://ww1.efqm.org/en/Home/tabid/36/Default.aspx

Recursos Humanos

Los roles del proyecto pueden designarse para personas o grupos. Esas personas o grupos pueden ser de dentro o de fuera de la organizacin que ejecuta el proyecto.

El Plan de Gestin de Personal puede definir cmo y cundo se adquirirn los miembros del equipo del proyecto, los criterios para eximirlos del proyecto, la identificacin de las necesidades de formacin, planes relativos a recompensas y reconocimiento, consideraciones sobre cumplimiento, polmicas de seguridad, y el impacto del plan de gestin de personal sobre la organizacin.

El objetivo es asegurar que las capacidades de las personas involucradas en el proyecto se utilicen de manera eficiente.

Plan de Capacitacin

En buena medida, el xito de un proyecto de Gobierno Electrnico depender de la capacitacin y del desarrollo de las destrezas de todas las personas involucradas antes, durante y despus de la puesta en marcha de la nueva iniciativa. Esta capacitacin puede requerirse tanto dentro como fuera del gobierno.

Programa de Adquisiciones

En este proceso se adquieren los bienes y servicios externos que se requieren para lograr el alcance del proyecto.

Es necesario determinar si es preferible producir ciertos insumos dentro de la organizacin o adquirirlos externamente.

Entre los factores que influyen para que se produzcan los bienes y servicios internamente se pueden mencionar: la calidad deficiente o la poca confiabilidad de los proveedores externos y la falta de experiencia en la puesta en marcha de proyectos similares a los que se estn gestionando.

Por otro lado, entre los factores que pueden influir para que los insumos de un proyecto se adquieran de manera externa se pueden mencionar la especializacin de proveedores en el tipo de proyecto que se va a llevar a cabo, las economas de escala, y la adquisicin de licencias de software cuyos propietarios sean proveedores externos.

Durante la planificacin de las compras y adquisiciones de debe definir:



o Qu insumos se requieren

o Cuntos insumos se requieren

o Cundo ser necesario el abastecimiento

o Cmo ser la logstica del abastecimiento

o Caractersticas de los potenciales proveedores externos

Una vez programadas las adquisiciones, estas se llevarn a cabo a travs de un proceso de seleccin de contratistas de acuerdo con la legislacin del pas, y se proceder a formalizar los contratos. Para ello se ofrece una lista de 10 recomendaciones que se deben considerar en la redaccin de los mismos:

1. Definir muy claramente los entregables por parte del proveedor, con sus fechas de entrega.

2. Definir claramente el plan de pagos del contrato. Aqu se debe determinar si habr anticipos y/o retenciones.

3. Definir si habr multas por retraso o premios por entregas adelantadas.

4. Incluir un claro programa de trabajo.

5. Describir las garantas de los productos y/o servicios contratados.

6. Definir quin ser el responsable de recibir los bienes y servicios y de firmar las actas de recepcin.

7. Negociar una fianza de cumplimiento.

8. Exigir un estricto apego a la calidad.

9. Considerar si se requieren plizas de seguro.

10. En el caso de licencias de software, asegurarse que el proveedor cuente con los derechos para otorgar dichas licencias de uso.

La Gestin del Proyecto

La gestin de proyectos es la disciplina para organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las especificaciones de alcance, tiempo y costo planteadas a su inicio.



Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina de la Gerencia o Gestin de Proyectos.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades que consumen recursos tales como tiempo, dinero, gente, materiales, energa y comunicacin, entre otros, para lograr unos objetivos predefinidos.

Un Gerente de Proyecto (Project Manager) necesita:

Un conocimiento de los roles especficos que tendr en el proyecto.

Una Metodologa de Direccin de Proyectos ajustada a la cultura de la organizacin.

Una Estructura Organizativa que funcione para apoyar al gerente de proyecto.

Habilidad personal en recursos humanos para ayudar en el equipo de trabajo, manejar la solucin de conflictos y la facilitacin.

Los roles especficos de un Gerente de Proyecto son actuar como:

Planificador

Recolector de informacin

Organizador

Comunicador

Motivador

Vigilante del presupuesto

Facilitador

Formador de grupos de trabajo

Solucionador del problemas

Administrador de riesgos y calidad

Tomador de decisiones



Administrador del control de cambios

Cuidador de resultados

El Cierre del Proyecto

Durante el proceso de cierre se debe formalizar la aceptacin del proyecto, completando todos los requerimientos y entregas, llevar a cabo una evaluacin retrospectiva, y cerrar todas las actividades administrativamente.

Para revisar el cumplimiento de los requerimientos y entregas, se debe:

1. Verificar que han sido completados de acuerdo con las especificaciones y el plan de calidad.

2. Informar sobre las variaciones, si las hay.

3. Preparar la comunicacin externa e interna para anunciar la terminacin del proyecto.

4. Llevar a cabo la entrega a operaciones.

Para la evaluacin retrospectiva se recomienda:

1. Analizar qu fue bien hecho y qu no.

2. Llevar un registro para futuras referencias.

3. Hacer una encuesta sobre el desempeo del equipo y de los proveedores.

Y durante el cierre administrativo de las actividades, se debe:

1. Elaborar la versin final de la documentacin.

2. Informar y divulgar los resultados.

3. Celebrar con el equipo.

Existen organizaciones internacionales especializadas en la gestin de proyectos que cuentan con programas de capacitacin y certificacin, tales como el Project Management Institute o PMI y la Asociacin Internacional de Ingeniera de Proyectos o IPMA. Para mayor informacin sobre la administracin de proyectos refirase a:

http://www.pmi.org/Pages/default.aspx

http://www.ipma.ch/pages/default.aspx



http://www.pmforum.org

a) Metodologas y Herramientas para la Administracin de Proyectos

Existen mltiples metodologas para la administracin de proyectos. Aqu se revisarn cuatro de ellas y en qu tipo de proyecto es ms til cada una de ellas.

Lluvia de Ideas

La lluvia de ideas o brainstorming (tambin denominada tormenta de ideas), es una metodologa de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o un problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Esta metodologa fue ideada en el ao 1941 por Alex Faickney Osborn, cuando su bsqueda de ideas creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba ms y mejores ideas que las que los individuos podan producir trabajando de forma independiente, dando oportunidades de hacer sugerencias sobre

un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

La principal regla del mtodo es aplazar el juicio, ya que en un principio toda idea es vlida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una reunin para resolucin de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren precozmente ante una observacin "juiciosa" sobre su inutilidad o carcter disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analoga, ms ideas, y adems se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca tcticamente la cantidad -sin pretensiones de calidad- y se valora la originalidad. Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea, de cualquier ndole, que considere conveniente para el caso tratado. Un anlisis ulterior explota estratgicamente la validez cualitativa de lo producido con esta tcnica.

Acto seguido, la tcnica puede ser complementada con otras como la clasificacin de ideas, la seleccin de ideas y la cuantificacin de ideas.

Diagrama Causa y Efecto o Espina de Pescado

El Diagrama de Causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una tcnica grfica ampliamente utilizada que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para su ocurrencia.

Construida con la apariencia de una espina de pescado, esta metodologa fue aplicada por primera vez en 1953 en el Japn por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fbrica, cuando discutan problemas de calidad.



Se utiliza para:

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la identificacin de soluciones.

Analizar procesos en bsqueda de mejoras.

Conducir a la modificacin de procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con soluciones -muchas veces- sencillas y baratas.

Educar sobre la comprensin de un problema.

Servir de gua objetiva y motivadora para la discusin.

Mostrar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.

Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del proceso.

Sealar pasos, valorar las causas de los problemas y ordenarlas para poder tratarlas. No basta con decir "trabajen ms", "esfurcense!!!"

Mtodo de la Ruta Crtica

El mtodo de la ruta crtica se conoce tambin como CPM por la sigla en ingls de Critical Path Method. En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de terminacin planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica.

Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red -con duraciones totales menos cortas que la ruta crtica- es llamada una sub-ruta crtica.

Originalmente, el mtodo de la ruta crtica considera solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento en que se presente la ruta crtica.

A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la



ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto con base en redes CPM y PERT es similar y consiste en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significan, determinar las relaciones de precedencia, y los tiempos tcnicos para cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado) que implican el proyecto.

Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos.

En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la duracin mxima que puede requerir el proyecto, y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica se denominan tiempos de holgura.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt, grfica de Gantt o carta Gantt es una metodologa grfica muy popular, cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre las actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.

En la gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo.

Desde su introduccin, los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con el fin de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto, o para mostrar una lnea de tiempo de las diferentes actividades, haciendo el mtodo ms eficiente.

Bsicamente, el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra la duracin de cada una de ellas en un calendario.

Un diagrama de Gantt se puede producir con una hoja de clculo de una manera muy sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representacin de cada tarea. Existen macros que automatizan esta elaboracin en MS Excel. Sin embargo, existen herramientas de gestin de proyectos dedicadas a la planificacin y seguimiento de



tareas que tienen el diagrama de Gantt como pantalla principal. Se introducen las tareas, sus relaciones y condiciones de inicio y trmino, y el programa disea los grficos y los adapta a las nuevas informaciones que se introduzcan. Existen en el mercado herramientas informticas capaces de producir una representacin de tareas en el tiempo en un formato de grfico de Gantt (Microsoft Project, Microsoft Visio, Office Manager y otros). Tambin existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo la tarea de representar grficos de progreso Gantt (OpenProj, KMKey, KPlato, GanttProject, Planner, etc.). Por ltimo, se debe valorar el uso de las herramientas que utilizan una pgina web y el navegador para hacer seguimiento de proyectos.

Qu metodologa utilizar en cada parte de nuestro proyecto de Gobierno Electrnico?

Cada herramienta cuenta con sus fortalezas y propsitos particulares para cada objetivo.

Objetivo A B C D

Lluvia de ideas, revisin de conceptos, objetivos *** **

Identificacin de todos los elementos, incluyendo los ocultos * *** **

Desarrollo de agendas, cronogramas ** ***

Identificacin de tareas secuenciales, paralelas e interdependientes * *** *

Finanzas: costos, ingresos, ganancia, variaciones * * ** ***

Monitoreo, pronstico, reportes * ** ***

Identificacin de problemas, diagnstico ** *** ** *

Reportes de progreso, presentaciones, formatos de comunicaciones * * ***

A = Lluvia de ideas

B= Causa y efecto o espina de pescado

C = Ruta crtica

D = Diagrama de Gantt

*** = Herramienta principal

** = Herramienta opcional o secundaria

* = Herramienta algunas veces til

Reflexin Final

La administracin pblica en la mayora de los Estados americanos se fundamenta en enfoques filosficos, marcos jurdicos, organizacin institucional y prcticas que evolucionaron poco en el ltimo medio siglo con respecto a las demandas de las sociedades que atienden.

Sigue siendo inexplicable que tengamos instituciones que exigen a un ciudadano adulto mayor formarse en fila a las 4 de la madrugada para recibir una ficha con la cual acercarse a una ventanilla para que le den una cita para 20 das despus, o que imponen requisitos tales como presentar un documento en cuatro das, simplemente para que oficinas que estn en el mismo edificio las archiven en su expediente, o cientos de



oficinas que piden al ciudadano informacin bsica que el mismo estado es responsable de proveer.

Ciertamente, las tecnologas de la informacin y la comunicacin han resuelto esos problemas de forma admirable, y sigue siendo inexplicable porqu los gobiernos tardan tanto en adoptar soluciones con esa base, que mejorara visiblemente la calidad, eficacia y costo de los servicios.

Los proyectos de gobierno electrnico encuentran oportunidades muy especiales en este escenario. Pero no se trata de evitar la fila poniendo un sistema automtico; se trata de cuestionar la esencia misma y la naturaleza del trmite, y pensar no en la comodidad de la administracin sino en la del ciudadano, para entonces generar una iniciativa. Lo ms probable es que se termine eliminando por completo el trmite, o estableciendo un cambio tan radical que la institucin termina desapareciendo, o desconcentrndose, o convirtindose simplemente en una oficina virtual.

La innovacin es la fuerza directriz para el proceso de gestin de proyectos de gobierno electrnico. Ante la posibilidad de reinventar, entran en juego disciplinas serias, metas y planes detallados, trazado de indicadores, procesos de implantacin y, lo ms importante, el propsito de conseguir de los ciudadanos no solo su aceptacin, sino ofrecerles un beneficio real.

No se puede dejar de resaltar la necesidad del compromiso y apoyo de la ms alta autoridad como garanta para iniciar un proceso exitoso. Las provisiones financieras no son tan difciles de conseguir cuando se considera que la inversin en proyectos de Gobierno Electrnico genera los ahorros necesarios para pagarse por s misma.

Los mtodos son tan variados y posibles pues van desde modelos de simulacin hasta una simple lluvia de ideas. Claro, se espera una intensa participacin de la alta tecnologa, pero hay que insistir una vez ms en que all no reside la solucin. Se trata ms de la imaginacin y del coraje para romper con las prcticas tradicionales que se sostienen a s mismas para prevalecer o para proteger intereses de los mismos funcionarios, de particulares o incluso de partidos polticos.

Pero todo esfuerzo en esa direccin eleva el valor de variables clave en una sociedad, como la gobernabilidad, la transparencia, la democracia, la competitividad y la participacin ciudadana. Los proyectos de Gobierno Electrnico se constituyen entonces en poderosas herramientas de una sociedad para lograr sus visiones de paz, bienestar y seguridad, y para dotar a las comunidades con esquemas de gobierno progresistas, giles y menos costosos.

La gestin eficaz de proyectos de gobierno electrnico es una variable crtica y en alta demanda. Hoy en da es necesario tener esta capacidad, no solo si se forma parte de un



gobierno en particular, sino que es necesario incluirla en las plataformas de campaa de los partidos polticos o en las iniciativas ciudadanas para formularla ante una autoridad, y debe estar presente igualmente en los proyectos de alcance nacional o internacional de toda administracin.

Es lgico suponer que en el futuro muchas iniciativas de Gobierno Electrnico sern de orden global. Ya es visible esta necesidad de procesos innovadores comunes en materia de pasaportes, seguridad, o comercio internacional. Ms adelante se ver en sistemas de interoperabilidad intergubernamental en los ms diversos procesos, desde la educacin hasta la salubridad, el trfico areo, y la identificacin personal en los sistemas financieros, entre muchos otros. Y seguramente demandar esfuerzos muy intensos en el nivel municipal para mantenerse al da con estas tendencias.

Hay todo un panorama de posibilidades. Y, sin falta, los modelos de gestin sern clave en esta encrucijada.

Preguntas para explorar:

Por qu los proyectos de Gobierno Electrnico no atienden las razones ac expuestas con tanta frecuencia?

Hay administraciones que prefieren no anunciar un nuevo proyecto hasta que este se encuentre en una fase tan avanzada que resulte difcil detenerlo, evitando as las crticas tempranas de sus opositores. Otras administraciones sondean la opinin y lanzan campaas de aceptacin pblica an antes de iniciarlo, para asegurar su xito. Cul poltica parece ms acertada?

Se podra afirmar que una buena parte de los fracasos en los proyectos pblicos de modernizacin es atribuible a deficiencias en la conceptualizacin y el diseo?

La experiencia con proyectos innovadores seala que es preferible vincular personal que comparta la visin y darle adems una formacin especializada y un espacio autnomo. Esto resiente a la institucin a cargo, a su gente, y al proyecto mismo. Cmo recomienda superar esta difcil cuestin?

Es comn que, por razones polticas o de diverso orden, un proyecto pblico deba ser entregado en una fecha determinada. Esto tiene efectos en materia de costos y/o de calidad. Qu ajustes cabe sugerir a los mtodos de gestin y cierre para tratar estos casos?

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Proyectos Gobierno Electrónico - ONU