DefiniciónDefiniciónDefiniciónDefinición

SupuestosSupuestos::

El comportamiento tiene un propósitoEl comportamiento tiene un propósitoLas personas se comportan en forma positiva (terminar un Las personas se comportan en forma positiva (terminar un

trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna trabajo a tiempo) o negativa (llegar tarde) por alguna razónrazón

La motivación orienta a la acciónLa motivación orienta a la acciónLas personas resisten los cambios a menos que tengan Las personas resisten los cambios a menos que tengan

una motivación para hacer las cosas diferenteuna motivación para hacer las cosas diferente

La motivación orienta La motivación orienta a las personas hacia un resultado final deseado a las personas hacia un resultado final deseado

La motivación refuerzaLa motivación refuerza la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo la persistencia y la necesidad de poner esfuerzo

suficiente en un logrosuficiente en un logro

MotivaciónMotivación

Proceso que origina, estimula y direcciona voluntariamente los comportamientos hacia la

realización de objetivos

Teoría de Teoría de Maslow..Con base en la premisa de que el Con base en la premisa de que el hombre es un ser con deseos y cuya es un ser con deseos y cuya

conducta está dirigida a la consecución de objetivos, conducta está dirigida a la consecución de objetivos, •Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde Postula un catálogo de necesidades a diferentes niveles que van desde

las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales.El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de El autor de la presente teoría específica cada una de las necesidades de

la siguiente manera:la siguiente manera:

1. 1. Fisiológicas:Fisiológicas: son las esenciales para la sobrevivencia. son las esenciales para la sobrevivencia.

2. 2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres : se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil.

3.3.AfiliaciónAfiliación: como seres sociales, las personas necesitan la compañía de : como seres sociales, las personas necesitan la compañía de otros semejantes. otros semejantes.

4.4.EstimaEstima: incluyen el respeto a uno mismo y el : incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los propio ante los demás.demás.

5. 5. AutodesarrolloAutodesarrollo: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen : son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener mediante oportunidades para desarrollar talentos al máximo y tener logros personales.logros personales.

Fisiológicas o BásicasFisiológicas o Básicas

AutodesarrolloAutodesarrollo

ReconocimientoReconocimiento

De Pertenencia y AfectoDe Pertenencia y Afecto

De SeguridadDe Seguridad

MaslowMaslowMaslowMaslow

• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.

• A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.

• Aparecen gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización.

• Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo.

• El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias.

• A partir de cierta edad, comienza un aprendizaje de nuevos patrones de necesidades.

• Aparecen gradualmente necesidades más elevadas: sociales, de estima y de autorrealización.

• Las necesidades más bajas requieren un ciclo motivacional rápido y las más elevadas necesitan uno mucho más largo.

Teoría de Mayo.Teoría de Mayo. El objetivo inicial de la era estudiar el efecto de la iluminación en la

productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas.

Las principales conclusiones • (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los

trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas,

• (b) los aspectos humanos desempeñan un papel muy importante en la motivación, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo;

• (c) los trabajadores no sólo les interesa satisfacer sus necesidades económicas y buscar la comodidad material;

• (d) los trabajadores responden a la influencia de sus colegas mas que a los intentos de la administración por controlarlos mediante incentivos materiales;

• (e) los trabajadores tenderán a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseñadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organización.

Factores de Herzberg.Factores de Herzberg.• La teoría de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow;

Herzberg clasificó dos categorías de necesidades según los objetivos

humanos superiores y los inferiores.

• Los factores de higiene y los motivadores.

• Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situación

de trabajo que requieren atención constante para prevenir la

insatisfacción, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de

trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisión.

• La motivación y las satisfacciones sólo pueden surgir de fuentes internas

y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realización

personal.

• De acuerdo con esta teoría, un trabajador que considera su trabajo como

carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se tenga

cuidado con los factores ambientales.

No Satisfacción SatisfacciónNo Satisfacción Satisfacción

Puestos que no Puestos estimulantes ofrecen suficiente, con desafío yreconocimiento al responsabilidad,esfuerzo, resultan, ofrecen suficientepoco estimulantes, reconocimiento a responsabilidad y los logros y tienenbajo desarrollo reales posibilidadesde crecimiento

Modelo de Modelo de HerzbergHerzberg

Modelo de Modelo de HerzbergHerzberg

Factores MotivadoresFactores Motivadores

Factores HigiénicosFactores Higiénicos

Modelo de HerzbergModelo de HerzbergModelo de HerzbergModelo de Herzberg

Insatisfacción Insatisfacción

Trabajos sujetos a políticas pobres y administración no ade-cuada en cuanto a:

Supervisión técnica

Salarios

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

No Insatisfacción No Insatisfacción

Trabajos sujetos a buenas políticas y administración correcta en cuanto a:

Supervisión técnica

Salarios

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Logro: Alcanzar metas - Avanzar

Afiliación: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros

Competencia: Éxito - Mostrar las propias habilidades

Poder: Aumentar la influencia sobre situaciones y personas

Impulsos Motivacionales Impulsos Motivacionales (McClelland)(McClelland)

Impulsos Motivacionales Impulsos Motivacionales (McClelland)(McClelland)

Impulsos motivacionales Impulsos motivacionales (McClelland)(McClelland)

Impulsos motivacionales Impulsos motivacionales (McClelland)(McClelland)

LogroLogroLogroLogro

AfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónAfiliaciónPoderPoderPoderPoder

CompetenciaCompetencia

Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.Teoría X y Teoría Y de Mc Gregor.

• Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teoría X y la teoría Y. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratará de evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisión constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para dañar al sistema siempre que les sea posible

• La teoría Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realización personal. Según la teoría Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonomía, la seguridad en sí mismo y la actualización personal a través de la confianza y mediante la reducción de la supervisión al mínimo. Esta segunda categoría se relaciona mas con la dinámica del proceso motivador.

VroomVroom

• Propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan.

• La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.

ExpectativaExpectativass

ExpectativaExpectativass

ExpectativExpectativaa

ValoValorr

EsfuerzoEsfuerzoEsfuerzoEsfuerzoLogro deLogro de

1er. Nivel1er. Nivel((Mejora)Mejora)

Logro deLogro de1er. Nivel1er. Nivel

((Mejora)Mejora)

Logro deLogro de2° Nivel2° Nivel

((Recompensa)Recompensa)

Logro deLogro de2° Nivel2° Nivel

((Recompensa)Recompensa)

SatisfacciónSatisfacciónSatisfacciónSatisfacción

Vroom - Porter - LawlerVroom - Porter - LawlerVroom - Porter - LawlerVroom - Porter - Lawler

RetroalimentaciónRetroalimentación

DesempeñoDesempeño

Motivación y Motivación y DesempeñoDesempeñoMotivación y Motivación y DesempeñoDesempeño

Habilidades Habilidades Conocimiento del trabajoConocimiento del trabajo

ActitudesActitudes Emociones y afectosEmociones y afectos Valores y creenciasValores y creencias

NecesidadesNecesidades

Habilidades Habilidades Conocimiento del trabajoConocimiento del trabajo

ActitudesActitudes Emociones y afectosEmociones y afectos Valores y creenciasValores y creencias

NecesidadesNecesidades

Elementos Elementos IndividualesIndividuales

Ambiente físicoAmbiente físico Diseño del puestoDiseño del puesto

Recompensa y feddbackRecompensa y feddback Apoyo de la supervisiónApoyo de la supervisión

CoachingCoaching Normas socialesNormas sociales

Cultura organizational Cultura organizational

Ambiente físicoAmbiente físico Diseño del puestoDiseño del puesto

Recompensa y feddbackRecompensa y feddback Apoyo de la supervisiónApoyo de la supervisión

CoachingCoaching Normas socialesNormas sociales

Cultura organizational Cultura organizational

Contexto del trabajoContexto del trabajo

Atención Intensidad Atención Intensidad Estímulo y yEstímulo y y Dirección PersistenciaDirección Persistencia

Atención Intensidad Atención Intensidad Estímulo y yEstímulo y y Dirección PersistenciaDirección Persistencia

Proceso MotivationalProceso Motivational

HabilidadesHabilidades

CondicioCondicionesnes

Conductas motivadasConductas motivadas

DesempeñoDesempeñoDesempeñoDesempeño

Dirección focalizada: ¿Qué Dirección focalizada: ¿Qué hacer?hacer?

Intensidad y esfuerzo: Intensidad y esfuerzo: ¿Cuánto esfuerzo requiere?¿Cuánto esfuerzo requiere?

Estrategia de calidad: Estrategia de calidad: ¿Cuál es la mejor manera?¿Cuál es la mejor manera?

Persistencia: Persistencia: mantenimiento y duración mantenimiento y duración del esfuerzodel esfuerzo

Dirección focalizada: ¿Qué Dirección focalizada: ¿Qué hacer?hacer?

Intensidad y esfuerzo: Intensidad y esfuerzo: ¿Cuánto esfuerzo requiere?¿Cuánto esfuerzo requiere?

Estrategia de calidad: Estrategia de calidad: ¿Cuál es la mejor manera?¿Cuál es la mejor manera?

Persistencia: Persistencia: mantenimiento y duración mantenimiento y duración del esfuerzodel esfuerzo

Mejora del Desempeño Mejora del Desempeño

Feedback, recompensa y Feedback, recompensa y refuerzos positivosrefuerzos positivos

Mejora del Desempeño Mejora del Desempeño

Feedback, recompensa y Feedback, recompensa y refuerzos positivosrefuerzos positivos

AplicacioneAplicacioness

AplicacioneAplicacionessDirección por

objetivosDirección por

objetivos

Identificar comportamientos relacionados

Medirlos

Identificar las desviaciones

Estrategia de intervención

Evaluar mejora

Identificar comportamientos relacionados

Medirlos

Identificar las desviaciones

Estrategia de intervención

Evaluar mejora

Pago por competenci

as

Pago por competenci

as

Pago Variable

Pago Variable

Involucración del

Personal

Involucración del

Personal

Modificación de la

Conducta

Modificación de la

Conducta

Misión y Valores

Objetivos de la organización

Objetivos del área

Objetivos del grupo

Objetivos individuales

Misión y Valores

Objetivos de la organización

Objetivos del área

Objetivos del grupo

Objetivos individuales

Participación y compromiso

Administra-ción participa-tiva

Participación representati va

Círculos de calidad

Participación accionaris

Participación y compromiso

Administra-ción participa-tiva

Participación representati va

Círculos de calidad

Participación accionaris

Destajo

Premios e incentivos

Comisiones

Reparto de utilidades

Participacion en las ganancias

Destajo

Premios e incentivos

Comisiones

Reparto de utilidades

Participacion en las ganancias

Flexibilidad por habilidades intercambia bles

Mejorar las capacidades

Adquirir nuevas competencias

Desafío adicional de logro

Mejora comunicación y trabajo en equipo

Flexibilidad por habilidades intercambia bles

Mejorar las capacidades

Adquirir nuevas competencias

Desafío adicional de logro

Mejora comunicación y trabajo en equipo

Mejorar el ciclo de Mejorar el ciclo de DesempeñoDesempeñoFeedback, Recompensa y Feedback, Recompensa y RefuerzoRefuerzo

Mejorar el ciclo de Mejorar el ciclo de DesempeñoDesempeñoFeedback, Recompensa y Feedback, Recompensa y RefuerzoRefuerzo

Resultados• Aprendizaje• Desarrollo personal • Estabilidad• Desempeño sostenido

EsfuerzoHabilidad

Feedback instructivo adecuado y a tiempo

Administración adecuada de recompensas, incentivos y refuerzos

FeedbackFeedbackFeedbackFeedback

Respuesta que brinda información objetiva acerca del desempeño

individual o colectivo

Funciones del FeedbackFunciones del Feedback Instruccional Motivacional

Fuentes de FeedbackFuentes de Feedback

Trabajo

Propio

Otros

Feedback no Feedback no tradicionaltradicionalFeedback no Feedback no tradicionaltradicional

De abajo hacia arribaDe abajo hacia arriba:: Los subordinados evalúan el comportamiento, estilo y desempeño del superior.

360 Grados360 Grados:: Evaluación específica (puede ser anónima), generado por superiores, pares, subordinados, proveedores, clientes y otras personas interesadas en el desempeño..

Best PracticesBest PracticesCómo asegurar los resultados del Cómo asegurar los resultados del FeedbackFeedback

Best PracticesBest PracticesCómo asegurar los resultados del Cómo asegurar los resultados del FeedbackFeedback

Relacionar el feedback a objetivos de desempeño existentes y claramente explicados Dar feedback específico ante resultados medibles y comportamientos realmente observadosDirigir el feedback hacia áreas clave de resultadoDar el feedback inmediatamente después del comportamiento observadoBrindar feedback positivo para mejorar. No esperar al resultado finalFocalizar el feedback en el desempeño, no en la personaFundamentar el feedback en información segura y creíble

Porqué las recompensas suelen Porqué las recompensas suelen fallarfallarPorqué las recompensas suelen Porqué las recompensas suelen fallarfallar

Demasiado énfasis en recompensas monetariasEscaso efecto de apreciaciónHabitualidad la transforma en obligaciónSe recompensan comportamientos no productivosDemora entre el comportamiento y la recompensaUso extendido de prácticas desmotivantes: despidos, reducción de costos, reestructuraciones, pobre comunicación, excesiva recompensa a los directivos.

Mejores prácticasMejores prácticasCómo ajustar el desempeño Cómo ajustar el desempeño laborallaboral

Mejores prácticasMejores prácticasCómo ajustar el desempeño Cómo ajustar el desempeño laborallaboral

Ajustar los comportamientos al proceso de cambio

Definir específicamente las nuevas pautas de comportamiento.

Dar feedback a todos sobre su desempeño. Reforzar los comportamientos positivos. Utilizar refuerzos significativos. Programar los refuerzos para generar nuevos

comportamientos Recompensar al equipo (competencias), no a la

competición Construir el desempeño excelente Recompensas acordes con el desempeño. Jamás el desempeño excelente está garantizado.

Diferencia entre una Organización Diferencia entre una Organización motivadamotivada y otra desmotivada y otra desmotivada

Organización Enfermiza Organización Sana

•El personal trabaja poco en relación a los objetivos de la empresa

•Los objetivos son ampliamente compartidos por los miembros de la organización y están comprometidos en llevarlos a cabo•La gente ve que las cosas van

mal y no hace nada por evitarlo. La gente habla informalmente de los errores y fallas con personas no implicadas en ellos.

* La gente se siente libre para señalar dificultades. Confían en que los problemas se resolverán.

* La gente se trata mutuamente en una forma ficticia. Se enmascaran los asuntos y problemas, especialmente frente al jefe

•Los problemas se resuelven con pragmatismo y sin complejidades, de manera directa y oficialmente. Se tolera mucho la conducta inconforme

* Cuando hay crisis, la gente se evade o se inculpan mutuamente

* Cuando hay crisis, la gente coopera hasta que ésta desaparece

•Los conflictos personales generalmente se ocultan y hay incremento de rencores y cuentas por cobrar entre el personal

•Los conflictos son tratados efectivamente y con apertura.

•El aprendizaje es difícil. La gente no se acerca a sus compañeros para aprender de ellos

Existe mucho aprendizaje en el trabajo basado en la voluntad de dar. Se busca la retroalimentación y el consejo

* La retroalimentación y la crítica es evitada

* La crítica se considera inherente al trabajo y es aceptada como parte de lo cotidiano

* La gente se siente sola y falta de preocupación por los demás

* Las relaciones son honestas, la gente se preocupa por los demás y no se siente sola

* La gente se siente prisionera del trabajo y la rutina, está aburrida, anquilosada y se considera obligada a permanecer en él por necesidad. Su conducta es indiferente y dócil. No se siente un ambiente agradable

* La gente está motivada, muy involucrada voluntariamente. Su lugar de trabajo es importante y divertido

* El gerente es el padre que da órdenes en la organización

* El liderazgo es situacional

* El gerente controla exageradamente. Da poca libertad para permitir errores

Hay un alto grado de confianza entre la gente, un profundo sentido de libertad con responsabilidad. La gente sabe lo que es importante para la organización y lo que no lo es. Se tiene la convicción de que se puede aprender de los errores

•Tiene un gran valor minimizar el riesgo

•Se acepta el riesgo como una condición de crecimiento y oportunidad

•El desempeño deficiente es disfrazado o manipulado arbitrariamente

* Se encara el desempeño deficiente y se busca la solución pertinente

* La estructura, política y procedimientos de la organización son una "camisa de fuerza" para la empresa.

*No hay una resistencia excesiva a cambiar la estructura, política o procedimientos de la organización

•Tiene plena validez el lema "Viva la tradición"

•Existe un sentido de orden y un alto grado de innovación

•La innovación no esta muy extendida entre la jerarquía, excepto en las manos de unos cuantos

•La organización y el personal se adapta rápidamente a los cambios y se anticipa el futuro

•La gente se come sus frustraciones•Las frustraciones son un signo que llama a la atención

ConclusionesConclusiones Se infiere que las teorías presentadas de manera Se infiere que las teorías presentadas de manera

sucinta, coinciden en ver al colaborador como el ser sucinta, coinciden en ver al colaborador como el ser que busca el reconocimiento dentro de la que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades, organización y la satisfacción de sus necesidades,

Al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se Al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización a a lograr metas que permitirán a la organización a lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.lograr su razón de ser, con altos niveles de eficacia.

El desarrollo de un clima organizacional El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivación sostenida que origine una motivación sostenida hacia las metas de la organización es de hacia las metas de la organización es de suma importancia por lo que se deben suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la combinar los incentivos propuestos por la organización con las necesidades organización con las necesidades humanas y la obtención de las metas y humanas y la obtención de las metas y objetivos. objetivos.

Los directivos de las organizaciones tienen una gran Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que responsabilidad en determinar el clima psicológico y social que impere en ella. impere en ella.

Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivación de los efecto determinante sobre los niveles de motivación de los individuos en todos los niveles de la organización, por lo que individuos en todos los niveles de la organización, por lo que cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe cualquier intento para mejorar el desempeño del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de empezar con un estudio de la naturaleza de la organización y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella.quienes crean y ejercen el principal control sobre ella.

Los factores de esta relación que tienen una influencia directa Los factores de esta relación que tienen una influencia directa sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y sobre la motivación de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organización y de su operación, la delegación de eficacia de la organización y de su operación, la delegación de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.trabajadores.