7/24/2019 Qué Hacer Para Resolver Conflictos

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¿Qué hacer para resolver los conflictos entre compañeros? 

No cabe duda que en cualquier grupo, más tarde o más temprano, surgirá algún conflicto. Como director, gerente osupervisor, mediar en un conflicto es un reto similar a andar por la cuerda floja. Pero es un reto que viene con eltrabajo.

 Así que, ¿cuál es la creencia popular a la ora de tratar los conflictos con !"ito# ¿C$mo convertirse en el %enr&

'issinger de los ((%%# Aquí tiene nuestros consejos.

• Dese cuenta del conflicto lo antes posible — )i cree que e"iste algún problema entre su plantilla, aga

frente a la realidad & no espere que se resuelva por sí s$lo. *n conflicto no resuelto podría convertirse enalgo peor.

• Vea el problema a gran escala - (ecuerde siempre que no s$lo los antagonistas son los afectados. +odo el

mundo alrededor se verá afectado por el estr!s. Actúe rápido antes de que sus empleados empiecen aponerse de parte de alguno de los involucrados & su equipo & organiaci$n se vea dividida.

• Cree la atmósfera - -iarla/ en medio de la oficina no funcionará. (eunirse a puerta cerrada permitirá que los

implicados tengan la oportunidad de airear sus disputas & de compartir sus posturas de forma tranquila &considerada. Antes de que nadie diga nada, ágales entender & acordar que el único fin de la reuni$n esresolver el conflicto.

• e!nalos - (eúnase siempre con los antagonistas al mismo tiempo. Permita que todos e"pliquen sus

posturas, sin que sean interrumpidos. (efuerce el eco de que el problema s$lo puede ser resuelto por

medio del diálogo & la negociaci$n.

• "ea firme — No sea comprensivo ni esquivo en cuanto al problema. Por otra parte, evite tomar un tono

agresivo. 0scuce con empatía & objetividad. 1eje claro que no se pondrá de ninguna parte.

• #nfórmese - (ealice preguntas para aclarar & entender e"actamente d$nde reside el problema. 2dentifique de

manera concisa los problemas principales & e"ponga su opini$n sobre c$mo afecta al rendimientoindividual, perjudica el trato con el consumidor & da3a las relaciones con los clientes. C!ntresee"clusivamente en los problemas laborales & deje a un lado los problemas personales.

• $ónganse de acuerdo sobre el problema de manera con%unta - Cree consenso sobre su evaluaci$n del

problema antes de buscar una soluci$n. 0ncuentre un terreno común entre los antagonistas. 0n estepunto, su clarificaci$n podría solucionar el problema. )i no es así, es crucial que lleguen a un acuerdosobre la percepci$n común del problema.

• $ersonalidad contra proceso - 0s posible que se aprecie de forma clara que el conflicto a surgido más

bien debido a tensi$n entre personalidades opuestas que debido a problemas específicos del trabajo. 1ejemu& claro que es raonable estar en desacuerdo sobre problemas laborales, pero que es poco profesional

e inaceptable permitir que los conflictos personales afecten al trabajo. *na actividad útil para suscitar unentendimiento & la soluci$n del problema es pedir a cada parte que identifique qu! es lo que el otroempleado podría dejar de acer, empear a acer, lo que podría acer más o lo que podría acer menos.

• &'plore soluciones en potencia - 2dentifique & discuta soluciones en potencia. )i una parte siente que a

ganado, la otra podría seguir descontenta, por lo que debe concentrar sus esfueros en crear una soluci$npositiva para ambas. 2nsista en que ambas partes formen parte de la creaci$n de la soluci$n & asegúresede que cada parte sugiera lo que personalmente aría para resolver el problema.

• (cuerden una solución — *na ve discutidas las posibles soluciones, decida la soluci$n que mejor ace

frente a las necesidades de ambas partes & de su organiaci$n. P$ngalo por escrito, con accionesacordadas claramente e"plicadas. 1ecida c$mo medirá su !"ito de forma colectiva. )upervise el progresoabitualmente & refuerce el !"ito de forma positiva con elogios verbales.

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#nstrucciones

4. os conflictos laborales pueden desatarse por múltiples causas5 malosentendidos, roce entre empleados, situaciones personales, falta decumplimiento en los procesos, falta de compresi$n, entre otros. Noimporta el origen, resulta necesario evitar como mediador ponerse departe de alguno de los involucrados, !sto solo aumentará el problema.

)a imparcialidad es fundamental cuando se trata de resolver conflictoslaborales entre dos empleados.

6. (esolver el conflicto entre dos o varias personas debe incluir una

soluci$n efectiva que impida que este problema se repita o segeneralice a otros empleados, no solo se trata de solucionar si notambi!n de contener la situaci$n de forma efectiva para que afecte a lamenor cantidad de personas posibles.

7. Antes de resolver un conflicto laboral es importante analiar condetalle la situaci$n & aclarar c$mo se ará, que medios se usarán, crearun plan * un es+uema, de este modo parte del camino estará &arecorrido por el mediador. 0s mu& importante además informarse condetalle acerca de todo lo que a ocurrido identificando a losinvolucrados, sus perfiles, la situaci$n que dio origen al conflicto & las

consecuencias reales o potenciales del problema.

8. Para atender el problema se debe actuar directamente, si a& unconflicto entre dos o más empleados se debe convocar una reuni$n conlos afectados para iniciar la negociaci$n, las medidas indirectasnormalmente no a&udan a calmar el malestar.

0n este caso es mu& importante5

o 0vitar llamar la atenci$n de las personas involucradas en la

situaci$n en público, esto debe acerse siempre a puerta cerrada

en una reunión privada.

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o )e recomienda reunirse primero de forma individual con los

involucrados para escucar lo que cada uno tiene que decir, &luego convocar una reuni$n grupal en donde se den a conocer lassoluciones que se an decidido & que deben ser acorde a lasituaci$n.

o 0s fundamental acer ver a las personas que an protagoniado

el conflicto laboral el modo en el que la situaci$n está afectandode forma real o potencial el desempe3o individual de cada uno, surelaci$n con otros compa3eros e incluso los resultados de laempresa.

9. a meta es llegar a una soluci$n, pero es importante que los empleadosentiendan que para ello deben colaborar . +odos tienen que ceder,cambiar, modificar actitudes, de lo contrario será difícil resolver elproblema, no se trata de tener o no la ra,ón si no de llegar a lo que es

mejor para todos.

:. 0l mediador deberá ser firme pero tambi!n ob%etivo en la b!s+ueda deuna solución. )i el problema es demasiado complejo & requiere dema&or análisis, no temas tomarte tu tiempopara encontrar la forma deresolverlo, acer una reuni$n para tratar un conflicto no implica queenseguida se solventará, es mejor pensar antes de actuar.

;. Apelen al profesionalismo, no se trata de un juego de ni3os para verquien es el bueno & quien el malo, se trata de volver a un clima de

armona, por eso es importante recordar que no se está en un aula delinstituto si no en un ambiente laboral serio.

Para resolver un conflicto laboral es importante conocer al personalinvolucrado & poder determinar si se trata de una situaci$n aislada o sia& alguien que frecuentemente ocasiona problemas a sus compa3eroso supervisores. os compañeros de traba%o conflictivos requieren deun manejo más especial, será necesario atender este caso con ma&orcuidado & tomar decisiones efectivas para acabar con esta actitud.

<. 0n ocasiones simplemente no e'iste un mediador  para resolver

conflictos laborales, por eso debemos actuar por nuestra cuenta parasolucionar las disputas con algún compa3ero o empleado, en este casose recomienda5

o 1ejar que los ánimos se calmen para poder discutir de forma

tranquila & con calma. 0s importante usar la inteligenciaemocional & evitar que sentimientos como la ira se apoderen de lasituaci$n.

o Conversa de forma profesional con la persona con la que tienes

el conflicto. No olvides que ambos están en el lugar de trabajo por 

tanto es importante evitar ofensas, insultos & malos tratos. Nunca

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ataques al otro de forma personal o acabarás por empeorar lasituaci$n.

o 1ebes estar dispuesto a escucar, a comprender & tambi!n a

ceder. No se trata de qui!n tiene la ra$n sino de encontrar

soluciones para disminuir las tensiones & mejorar las relacioneslaborales.

o  Acepta lo que el otro tenga que decir, acepten las diferencias

entre ambos & lleguen a una conclusi$n que les permitasolucionar la situaci$n actual. *na ve que a&an ablado &encontrado la soluci$n, ponla en marca & trabaja para dejar atrásel rencor & la molestia.

)igue le&endo5 ttp5==negocios.uncomo.com=articulo=como>resolver>conflictos>

laborales>9?7:.tml@i"7n76tvB

•  $istas para me%orar la situación 

./  (nali,a su desempeño/  #dentifica los cambios concretos +uedebera reali,ar * ponlos por escrito/ &n este proceso no ignoreslas cualidades positivas/

0/  )a reunión/ Convócalo personalmente a una reunión/ (bórdalecuando esté solo/ &'plcale brevemente de +ué tratar12 pdele+ue se prepare/

3/  )a entrevista/ 4antén la puerta del despacho cerrada * logra+ue tu colaborador se sienta cómodo/ &structura la entrevista/esume el motivo de la reunión * lo +ue pasar1 durante ella/

5/  Cómo le va en su traba%o/ $reg!ntale si tiene alg!n problema/ "itu colaborador se va por las ramas2 usa la técnica del discora*ado6 interr!mpele * repite tus preguntas/ "olicita respuestasbreves * precisas2 "i la conversación se transforma endiscusión o no es productiva2 deténla/

7/  $regunta/  )a pregunta es6 8¿Qué podra hacer *o para +ue tutraba%o resultara m1s productivo * menos frustrante?9/ (s 

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averiguar1s cómo te ve como %efe * podr1s asumir tu parte deresponsabilidad/ $or otro lado2 la pregunta sentar1 las bases deun acuerdo/

:/  (utoe'amen/ $reg!ntale +ué 1reas de su traba%o reali,a bien *

pdele +ue ponga e%emplos concretos/ Después2 pregunta sobre+ué aspectos cree +ue debera me%orar * los pasos paraconseguirlo/

;/  &l an1lisis/  Cuando tu colaborador termine2 e'pón lo +uepiensas de su traba%o/ <e a*udar1 haber escrito los puntos atratar2 lo +ue te disgusta de su actitud * sugerencias parame%orar/ Comien,a con los aspectos positivos =es casi imposibleno encontrar alguno>2 prosigue con los puntos coincidentesentre t! an1lisis * el su*o/ (caba con los aspectos m1snegativo/

/  )lega a un acuerdo/ &l acuerdo debe ser venta%oso para ambos/@a, constar algunas de sus +ue%as * procura remediar a+uellas+ue sean ob%etivas/ "i consigues un acuerdo2 ponlo por escrito/Concreta las tareas +ue tu empleado debe reali,ar pero procura+ue el documento tenga un aire informal/

A/  Cierra la entrevista/  Bi%a una hora para una reunión deseguimiento para evaluar si los dos est1is cumpliendo elacuerdo/ Binali,a en tono positivo/ astar1 con6 84e ha gustadotu actitud/ 4uchas gracias por tu colaboración9/

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Conocer la existencia y la

naturaleza del problemaLos confictos internos se combaten con liderazgo,

organización, observación y comunicación. Lo más

importante es conocer la existencia del propio

problema, algo que puede hacerse mediante la

inormación directa de los aectados, por su entorno

inmediato o por la observación de los responsables de área

Contamos con buenos mecanismos de comunicación

interna!

"demás, un descenso de la productividad puede indicarnos

la existencia de alg#n tipo de problema silencioso, entre los

que podr$an estar los confictos internos. %ea como sea, la

reacción debe ser calmada, evitando recurrir a la

confrontación con las partes.

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 &odas las historias tienen varias caras, por lo que sabiendo

que hay un problema tenemos que preocuparnos por

descubrir su naturaleza. 'odemos empezar con una

reunión con los protagonistas del enrentamiento, eso s$,

por separado.

 &enemos que darles la posibilidad de explicar su versión

de lo que está pasando. %i parte de un undamento

proesional, seguro que tiene solución y puede ser toda una

oportunidad de me(orar los mecanismos internos de la

empresa.

)s posible que estemos ante un problema de organizaciónde tareas, un error de comunicación *malentendidos,

rumores o mentiras+ o quizás del ba(o rendimiento de uno,

que el otro considera que le resulta per(udicial. 'uede haber

miles de motivos, pero en ocasiones ser$a recomendable

hacer entrevistas con otros empleados con el n de crear

un cuadro más completo del problema.

Convocar un cara a cara entre los empleados, se podrárealizar cuando exista una causa proesional y pueda ser

#til, pero tan solo cuando contemos con una idea clara de lo

que pasa, tras enriar los nervios en las reuniones

individuales y de(ando un margen para la refexión y las

soluciones, que quizás nos aporten los propios

interesados en las reuniones individuales.

%i el problema es de $ndole personal, la empresa no podráabordar ciertos aspectos, aunque deberá determinar si

cuenta con margen para ale(ar a los aectados o si estos

son capaces de separar el plano personal del proesional.

Cuanto antes abordemos los confictos internos, más

probabilidad habrá de solucionarlos de orma

satisactoria para todas las partes.

'reguntas a despe(ar

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Cuando refexionemos sobre el problema deber$amos tratar

de responder una serie de interrogantes que nos pueden

permitir encontrar soluciones y explicar la postura de la

empresa ante el conficto. "demás, deber$amos meditar

sobre si nuestras propias opiniones sobre los traba(adores

puede estar infuy-ndonos

• %e trata de un problema proesional!

• %i es as$ %e debe a un error organizativo! el

problema ha crecido por no actuar a tiempo! existe una v$a

para descubrir este tipo de confictos!

• )l conficto ha tenido eectos sobre la productividad!

por qu-!

• %e ha producido por un cambio implantado por la

empresa! %i es as$ se han generado eectos no esperados!

• Los ob(etivos están mal planteados! se está

omentando una competitividad excesiva! no han quedadoclaro los l$mites de actuación de cada proesional!

• La seguridad de alguno de los empleados está

comprometida!

• )l problema tiene un ondo personal!

• %i es as$ los empleados pueden comportarse de orma

proesional dentro de la empresa! han solicitado alg#n tipode acción para reducir las tensiones en el puesto de traba(o!

• Los implicados han actuado de orma proesional a la

hora de resolver el conficto! se han mostrado abiertos a las

soluciones propuestas!

Los problemas pueden surgir y ser más o menos graves,

pero las soluciones siempre deben ser rápidas y justas.La #nica manera de lograrlo es comunicando,

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preocupándonos por entender bien el problema y

buscando la implicación de todas las partes. %eguro que de

esta manera, la propia empresa puede aprender y me(orar

de la experiencia.

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Comprende que algunos conflictos son inevitables en el trabajo. Cuando hay

cambios, reajustes o nuevos procesos es natural que haya diferentes opiniones alrespecto y que se produzcan fricciones; pero estos desencuentros no son el fin del

mundo: pueden traer cosas interesantes si se logra aprender de ellos. Los conflictos

demuestran que a la gente le importa lo suficiente lo que están haciendo para defender

apasionadamente su postura; la clave es no dejar que se prolonguen más de lo debido.

nuncio 

2Lidia con los conflictos cuanto antes.  !esuelve los desacuerdos en cuanto empiezan,

 pues las partes enfrentadas podr"an esperar indeterminadamente a que el otro bando sea

el que tome la primera acci#n. $i los haces hablar se evitará este juego %a la

e&pectativa'.

3Pregunta con amabilidad. (en en cuenta que si alguien realiz# una acci#n que a ti te

 pareci# muy inapropiada, puede tener sus propias razones para haber llegado a ella. )n

lugar de increpar violentamente sugiriendo que el otro cometi# un error evidente,

 pregunta con calma por qu* eligi# ciertos aspectos de su acci#n que no parecen aportar

mucho al trabajo.

4

Invita a la otra persona a conversar sobre el asunto. +n intercambio apresurado de

razones de pie junto a su escritorio, o por correo electr#nico, no resolverá nada. ense

el tiempo para hablar en un ambiente tranquilo.

5

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Observa. -dentifica lo que sucede a tu alrededor intentando ser neutral y objetivo.

reg/ntate qu* es e&actamente lo que los demás hacen y por qu* lo ves de cierta

manera; nunca act/es a partir de suposiciones, juzgando las acciones de los demás; s#lo

intenta corregir algo constructivamente cuando est*s seguro de haber observado 0no

imaginado1 su mal funcionamiento.

!isc"lpate. )n general todos los involucrados han hecho algo para posibilitar el

conflicto; no se trata de asumir toda la culpa, sino de aceptar tu participaci#n.

#

$precia el valor de los dem%s. $uena complicado, pero tendrás un inter*s más genuino

en resolver el conflicto si puedes ver todo lo que la otra persona aporta al lugar de

trabajo y te importa dejar atrás el desacuerdo para aprovechar sus habilidades en el

trabajo conjunto.

&

Identifica las consecuencias. $i logras percatarte de los problemas que ya ha causado y

a/n puede causar el conflicto, es más fácil encontrar razones para terminarlo, y tambi*n

ver los hechos desde un punto más lejano tal como afectan a la comunidad de trabajo en

general.

'

!efine un objetivo. veriguar cuál es la mejor resoluci#n del conflicto a la que pueden

aspirar es un e&celente punto de referencia para que sea más fácil dejar atrás las

diferencias.

()

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*olicita mejoras. ide que busquen acciones espec"ficas que puedan ser implementadas

de inmediato. or ejemplo, puedes proponer que en las juntas no est* permitido atacar

ideas directamente, sino que tenga que haber un proceso de diálogo para ir apuntando

tanto sus aspectos negativos como los positivos.

((

Consigue mediaci+n profesional. lgunos conflictos no pueden solventarse con la

mera participaci#n de los involucrados. )n una discusi#n muy acalorada, puede ser idea

 buscar a una tercera persona que act/e como moderador del diálogo. 2uien realice esta

funci#n no debe limitarse, sin embargo, a las manifestaciones orales del conflicto: debehaber recibido capacitaci#n profesional en mediaci#n para ser completamente neutral y

actuar como una gu"a efectiva que aporte una visi#n e&terna de los desacuerdos.

(2

 Consulta a un abogado. lgunos conflictos, de "ndole más seria, suponen desacuerdos

acerca de lo que es legal y lo que está contra la ley. $i alguien pretende denunciar

acciones ilegales de la compa3"a, es buena idea que ambas partes consulten a un

abogado, para estar al tanto que de las protecciones que e&isten tanto para el

denunciante como para el denunciado.