¿QUE IMPLICA UN CAMBIO DE PARADIGMA …iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos/Revista_12/Pdf/Rev12Araujo.pdf · y de la Quinta Disciplina, se evidencia que nuestra crisis gerencial

¿QUE IMPLICA UN CAMBIO DEPARADIGMA ADMINISTRATIVO?

Alice J. Araujo LoboEscuela de Administración y

Contaduría Pública Facultad de Ciencias

Económicas y Sociales

Resumen.- Ante el actual escenario empresarialvenezolano, caracterizado principalmente por la introducciónde la electrónica a los sistemas de producción yadministrativos, así como la incipiente apertura al mercadointernacional; se nos han ofrecido diferentes "enfoques" tendientes a dar con ese tan buscado cambio de paradigmaadministrativo.

Al analizar en el presente ensayo los enfoquesadministrativos relativos a: Gerencia Japonesa, Control Totalde Calidad, Mejoramiento Continuo, Reingeniería de Procesosy de la Quinta Disciplina, se evidencia que nuestra crisisgerencial no ha sido originada por la mala aplicación, ni por lano aplicación de adecuadas técnicas administrativas, sino porla poca o casi inexistente formación de los gerentes que handirigido nuestras empresas. Asimismo, los mecanismosutilizados en su selección, los cuales, lejos de obedecer acriterios técnicos especializados basados en la meritocracia yla educación formal, han respondido sólo al clientelismopartidista o al amiguismo.

Para afrontar tal escenario proponemos un cambio deparadigma administrativo que comprenda, en primer lugar, uncambio social en el hombre: sus valores, actitudes,costumbres, preferencias y juicios. En segundo lugar, un

Araujo, Alice: Rev i s ta Economía No . 12 . Ed ic ión Espec ia l

26

cambio en el sistema de educación superior más ajustado a lanueva realidad del país y de altísima calidad. Y, en tercerlugar, conjugar esfuerzos para estudiar, analizar, comparar yextraer de las últimas producciones literarias sobre lamateria, lo que pueda adaptarse a nuestras empresas, por supuesto, considerando previamente nuestro escenario eidiosincrasia, o creando nuestras propias técnicas. Es decir,siendo auténticos.

1 ¿Que implica un cambio de paradigmaadministrativo?

Otro de los postulados de la teoría clásica, expuestosprincipalmente por Taylor y Fayol, permitieron que muchasorganizaciones alcanzaran el éxito. En general, hasta no hacemucho, las organizaciones manejaron básicamente la teoríatayloriana, delimitando muy bien el trabajo conceptual deloperacional. En ellas predominaba gran rigidez, tanto en suestructura piramidal como en sus comunicaciones a lo largode distintos niveles jerárquicos, las cuales no iban más allá delo meramente formal. Los ejecutivos, por su parte,acostumbraban imponer reglas y/o normas a sus trabajadoressin ningún tipo de explicación distinta a aquella que perseguíaasegurar que dicha regla o norma había sido bien entendidapor el subordinado. El uso de la coerción y de incentivossaláriales en lugar de la motivación, también era ampliamenteconocido.

Para entonces, la gerencia podía ser definida como e larte de indicarle a los trabajadores "la mejor manera de hacerlas cosas", valiéndose para ello de la coerción. Es decir, lagerencia estaba orientada hacia la producción, y su elementoclave lo representaba la organización racional del trabajo y laforma o estructura que debía tomar la organización.

Araujo, Alice:¿Que imp l i ca un cambio de parad igma admin i s t ra t i vo?

27

Para el momento histórico en que la teoría clásica surgió,y hasta quizás a mediados de los setenta, nadie duda de queésta era perfectamente válida, aplicable y culturalmenteaceptable.

Pero hoy, factores como la masificación de la educación,la mayor formación del personal, la modernización y variedadde las herramientas de producción, la organización de laproducción alrededor de productos sobre medidas, ladescentralización de funciones y autoridad, la introducción dela electrónica a los sistemas de producción y administración,la apertura al mundo que ofrecen algunos medios decomunicación como la televisión, al igual que los viajes y eluso de los microprocesadores, por nombrar algunos, hancambiado el escenario empresarial y colocado al recursohumano en el pedestal que antes ocupó el capital, además deplantear nuevas y más exigencias para las organizaciones.

Este nuevo escenario empresarial, productofundamentalmente del desarrollo tecnológico, ha originadoconsecuencialmente un rechazo hacia las organizacionespiramidales sometidas antiguamente a jerarquías inflexibles einoperantes, además de costosas. Al mismo tiempo, loscambios de costumbres, gustos, preferencias, actitudes,hábitos y manera de pensar, producto de la evolución mismade las sociedades, han alterado la sensibilidad y elcomportamiento de los consumidores, e incluso, han afectadovalores y prácticas dentro de las empresas, las cuales exigen,cada vez mayor participación, cooperación y negociaciónentre sus miembros.

Para operar en esta nueva realidad empresarial es obvioque requerimos de ciertos cambios entre los cuales se citan,específicamente, cuatro de ellos:

1. Un cambio de paradigma o nuevo enfoque administrativo.


28

2. Un cambio en la estructura organizacional de nuestrasempresas para hacerlas más flexibles.

3. Recursos humanos mejor formados, más especializados ya la vez multifacéticos.

4.- Un cambio en el papel formador de la universidad,trascendiendo de la profesionalización hacia unaformación de calidad.

1 Cambio de paradigma administrativo

El desarrollo tecnológico alcanzado por los negocios dehoy reclama una gerencia más participativa, abierta, flexibley dispuesta a aprender. Una administración más vinculadacon el cambio tecnológico y la innovación, capaz de respondercon rapidez a las contingencias, es decir, el actual escenarioempresarial reclama un cambio de paradigma administrativo. Sólo que dicho cambio no puede considerarse como el acto oacción de sustituir de una sola vez unas prácticasadministrativas por otras, sin tomar en cuenta los principalesagentes que protagonizarán el cambio. Se refiere al hombre.Ese cambio de paradigma administrativo del que actualmentese habla, implica un proceso, desde nuestro punto de vista, deun conjunto de transformaciones, de maduración de ideas, demejorar nuestra educación, de modificar algunasconcepciones personales en relación a las organizaciones y asus trabajadores, y por supuesto, también implica un cambioen la formación y el desempeño de los recursos humanos queprestan sus servicios a las instituciones comerciales yeducativas. Acerca de lo que significa este cambio se hablaráen adelante.

Hoy, casi sin darse cuenta, se conduce hacia unasociedad típicamente consumista, hacia la globalización de laeconomía y a la formación de bloques económicos quedelinean nuevos mapas geoeconómicos mundiales, generando


29

toda esta situación, el escenario propicio para la aparición osurgimiento de muchos "aparentemente nuevos" enfoquesgerenciales que persiguen conducirnos hacia la eficaciaadministrativa.

Desde los ochenta se ha oído hablar principalmente de losenfoques de: Gerencia Japonesa, Calidad Total, MejoramientoContinuo; Reingeniería de Procesos; y de La QuintaDisciplina. Todos estos, enfoques importados de otrasregiones del mundo, se han pretendido aplicar a la realidadvenezolana con el ánimo de solventar su crisis gerencial,pero, lamentablemente, en la mayoría de los casos, sin tomaren cuenta nuestro entorno socio-económico ni la culturaorganizacional reinante en la mayoría de las empresas queoperan en este territorio, lo cual ha hecho difícil conseguir losresultados deseados.

Generalmente, se opina que: 1) el fondo teórico de cadauno de los enfoques ya mencionados, no es diferente del queseñalara por vez primera, Elton Mayo en los años 20, despuésde desarrollar sus famosos experimentos de Hawthorne. Enotras palabras, creemos que cada uno de estos enfoques loque en realidad pretende, es poner al descubierto todas lasfacetas del factor humano , que éste busca desarrollar en sulugar de trabajo. 2) Se considera que éstas no son teoríastotalmente diferentes entre ellas. Se trata, más bien, dereminiscencias del movimiento de las relacioneshumanas , encabezado por Mayo, que cada una, a su manera,enfatiza siempre el elemento humano, pero desde diferentesángulos y con nombres diferentes. 3) siendo estos enfoques,más bien complementarios, antes que excluyentes, no puedenaplicarse a cualquier organización, independientemente de suambiente interno y su entorno socio-económico. Es biensabido que cada organización tiene su propia idiosincrasia,producto de la cultura de sus integrantes, la cual no se puedepretender cambiar arbitrariamente o unilateralmente de


30

"oficio", sin antes trabajar y cambiar el principal responsablede esa cultura: el hombre.

Dentro de los intentos de aplicación de algunos de losmás recientes enfoques foráneos administrativos enorganizaciones del occidente y en especial de Venezuela seencuentran.

1.1 Gerencia Japonesa

Para los años 80 se difundió hacia todo occidente, la ideade los círculos de control de calidad como un nuevo enfoque opráctica administrativa que podía conducirnos hacia un éxitoempresarial similar al alcanzado por Japón. Muchas denuestras empresas invirtieron tiempo, esfuerzo y recursos enconstruir círculos de control de calidad, sobre todo, en losdepartamentos de producción y talleres. Sin embargo, seolvidó un dato muy curioso, y es que gran parte de la filosofíasobre la cual yacen los círculos de control de calidad en lasprimeras décadas del siglo XX, había sido motivo depreocupación de algunos estudiosos occidentales interesadosen los problemas originados por la falta de motivación deltrabajador. Ejemplo de ello lo constituye el mismo EltonMayo, quien en los años 20 dio a conocer el vínculo entreproductividad y motivación, así como, la disposición delhombre a desenvolverse colectivamente y no de una maneraholística. Igualmente, Mary Parker Follett; Maslow; McGregor; Herzberg; Druker; Likert; Atzioni; Emery y Trist, sonotros teóricos importantes que han formulado propuestassobre las capacidades humanas. (Iranzo, 1991).

El sistema administrativo japonés se fundamenta, entreotras ideas, en una mutua confianza entre la gerencia y laclase trabajadora, relaciones armoniosas entre los empleadosen todos los niveles, una lealtad ilimitada hacia la compañía,


31

responsabilidad a todos los niveles, seguridad en el trabajo,libertad de presión competitiva de los demás empleados; y,quizás lo mas importante, una responsabilidad colectiva tantode las decisiones como de los resultados. De tal manera que,la base filosófica de la gerencia japonesa está fundamentadaen concepciones personales y muy distintas a las nuestras. Suéxito depende más del concepto que se tiene del trabajo y delindividuo en la organización, que de las prácticas o métodosadministrativos aplicados.

A título de ejemplo, en el cuadro siguiente podemosapreciar las principales características del sistema japonéscomparado con el sistema occidental, específicamente, con elsistema norteamericano, el cual suele ser siempre tomadocomo modelo a seguir por muchos otros países, especialmentelatinoamericanos.

Tabla 1ORGANIZACIONES JAPONESAS VS

ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS

JAPÓN EEUU

• Empleo de por vida • Empleo a corto plazo

• Proceso lento deevaluación ypromoción

• Proceso rápido deevaluación y promoción

• Carreras noespecializadas

• Carreras especializadas

• Mecanismos implícitosde control

• Mecanismos explícitos decontrol

• Proceso colectivo detoma de decisiones

• Proceso individual detoma de decisiones

• Responsabilidadcolectiva

• Responsabilidadindividual


32

• Interés holísta delempleado

• Interés segmentado delempleado

Fuente : I ranzo, Consuelo . C í r c u l o s d e C a l i d a d e n V e n e z u e l a . D i l e m apara t rabajadores y pa tronos . Ed. Nueva Sociedad, Caracas, 1991, p .3 3 .

La inmensa mayoría de las compañías venezolanas queensayaron con los círculos de control de calidad lo quelograron fue una gerencia mas confundida, casi en laincertidumbre y trabajadores inseguros y menos dispuestos aconfiar nuevamente en los directivos. El esfuerzo que se hizocondujo a la pérdida de credibilidad de los ejecutivos porparte de sus subordinados, al no haber conducidoacertadamente la organización. El ensayo no funcionó,simplemente porque no se consideró que para trabajar con loscírculos de control de calidad, o gerencia japonesa, en paísesoccidentales, como en el caso de Venezuela, se debió vencerprimero ciertas barreras, tales como la falta de formacióntécnica y gerencial de los directivos, anteponer lameritocracia ante el amiguismo, capacitarse para trabajar enfunción del largo plazo, fomentar y desarrollar el sentido deequidad entre la clase directiva y el resto de la masatrabajadora y capacitar y brindar entrenamiento a todos lostrabajadores. Es decir, se vio la gerencia japonesa como unatécnica o práctica administrativa fácilmente importable haciapaíses extraños, independientemente de las característicasculturales de éstos, y no se pensó que la gerencia japonesafuese una filosofía y no, una técnica.

1.2 Calidad Total

Después de los fallidos intentos de varios paísesoccidentales por aplicar los círculos de control de calidad, sellegó a la conclusión que el éxito esperado no se habíaalcanzado porque los círculos de control de calidad se habían


33

instalado aisladamente o independientes unos de otros, y no atodo lo largo de la organización. En otras palabras, se instalóexclusivamente en aquellos departamentos másproblemáticos. Es cuando, para solventar ese incidente, lasempresas occidentales que habían experimentado congerencia japonesa y otras más, deciden aplicar, en su defecto,un nuevo concepto, un nuevo enfoque: la Calidad Total oControl Total de Calidad.

Las empresas que trabajaron con este concepto decalidad total, crearon la gerencia de calidad, manejando elcontrol de la calidad, ahora como un problema de unagerencia en particular que debía tomar todas las decisionesrelativas a la calidad. Es decir, no se involucróverdaderamente a todos los empleados y gerentes de todoslos niveles jerárquicos con dicha concepción, ni se vio a éstacomo un reto que contraían todos.

La modalidad japonesa acerca del control total de calidad,a diferencia de lo que muchas de nuestras empresaspensaron, significa, tal como lo plantea Ishikawa, que“...todo individuo en cada división de la empresa deberáestudiar, practicar y participar en el control de calidad.”,(Ishikawa, 1991). De tal forma que, todos aquellos queparticipan, bien sea en la elaboración, distribución o venta deun bien, o prestación de un servicio, están no soloinvolucrados, sino también, comprometidos con la calidad.

Con esto vemos que, una vez más, se vuelve a incurriren la misma equivocación al pensar que la calidad total ocontrol total de calidad, era una técnica administrativa enlugar de una filosofía que debía demostrar todo miembro deuna organización. Esta filosofía tiene mucho que ver con lasconcepciones o modelos mentales que cada uno tiene muyadentro y que los manifiesta de diferentes formas a través de


34

las actuaciones cotidianas dentro de las organizaciones a lascuales pertenece.

1.3 Mejoramiento Continuo

Al igual que en otras oportunidades, los países quequerían emular al Japón, con el pasar del tiempo, sepercataron de que no habían sabido aplicar el "enfoque" deControl Total de Calidad. Se dieron cuenta, en efecto, de queno era un método o programa que se implantaba fácilmente yde una sola vez, sino que se trataba de un procesopermanente y dinámico que demandaba constanteformación y educación por parte de todos sus actores; de uncambio total de la forma de pensar en la organización, yacerca de ésta. Es decir, se trataba de una filosofía, de unamanera diferente de concebir la organización y sus hombres.

Luego, con el propósito de remediar este problema, seplanteó un nuevo enfoque, llamado Mejoramiento Continuo ,para así alcanzar aumentos en la productividad y mejoras enla calidad de nuestros productos. Se pensó que este conceptoconsistía en buscar y aprender constantemente nuevas formaso maneras de hacer las cosas, nuevos procesos y ¿por quéno? nuevos productos.

Lo que se manejó como mejoramiento continuo consistíaen que una vez alcanzado los estándares de calidad y/odesempeño deseados, debían ser analizados sus procesos yresultados con la finalidad de buscar mejorarlos. Se pensóque el reto era permanecer indagando y estudiando cuálescosas eran factibles de ser mejoradas.

En realidad, la verdadera idea planteada por elmejoramiento continuo, supone que a través de un permanenteestudio y aprendizaje, todos somos capaces de superarnos y


35

hacer cada vez mejor las cosas. Pero, no todos tienen lamisma motivación o interés por aprender cualquier cosa. Sólose muestra disposición por aprender algo, cuando tenemos laseguridad, o por lo menos, la sospecha, de que tal aprendizajenos reportará algún beneficio o ventaja.

Además de esa disposición a aprender, el concepto demejoramiento continuo se fundamenta en que es necesarioaprender a aprender, como también es necesario estardispuesto a invertir tiempo, esfuerzo y recursos en el procesoque implica el aprendizaje.

En relación al mejoramiento continuo se debe recordarque existen principios del aprendizaje que estánestrechamente relacionados con el sujeto que quiere aprendery, sin los cuales, todo proceso de aprendizaje seríainfructuoso. Se hace referencia, específicamente, a que todoaprendizaje debe producir satisfacción, requiere de laparticipación activa del individuo. El individuo debe sermotivado a aprender, ello conlleva a cambios de actitudes ocambios de comportamiento y depende, en gran parte, de lacapacidad que tenga el individuo para aprender. Todos estosprincipios se relacionan y dependen del individuo, aunque engrados o medidas diferentes, y no responden directamenteante la intervención de extraños.

Esto nos conduce a concluir que, el mejoramientocontinuo, al igual que la gerencia japonesa y la calidad total,no podía ser visto como una práctica o modelo que podíaimplantarse en las organizaciones sin tener en cuenta lanaturaleza de sus miembros y las concepciones de éstos sobresí mismos y de las organizaciones en las cuales lescorrespondía actuar.

Otra vez queda claro que conceptos como el demejoramiento continuo no pueden implantarse, de oficio, en


36

cualquier organización, sino que requieren del consentimiento,disposición y aprobación de todos aquellos que conforman laorganización.

1.4 Reingeniería de Procesos

Por su parte, en el best-seller sobre Reingenieríapublicado en 1993, sus autores Michael Hammer y JamesChampy, plantean una revolucionaria, novedosa, llamativa,pero también peligrosa, técnica para sacar adelante a lascompañías: la Reingeniería de Procesos. Ésta planteadescartar totalmente los principios tradicionales sobreadministración y adoptar unos nuevos, abandonar las viejasideas de cómo organizar y dirigir un negocio. Es decir, volvera empezar partiendo de cero; un cambio radical de todo onada, inyectando ingredientes como confianza en sí mismos,voluntad de correr riesgos y propensión al cambio.

Para Hammer y Champy, se trata de tener bien clarofundamentalmente dos ideas:

1) Como queremos organizar el trabajo tomando en cuentalas exigencias del mercado, y

2) El potencial de las tecnologías actuales, olvidándonos delcómo se venían haciendo.

Concretamente, estos autores presentan el qué debenhacer las compañías para satisfacer a sus clientes en vista delos rápidos avances tecnológicos. Por ejemplo, plantean quelos principios tradicionales sobre la estructura piramidal y ladivisión del trabajo ya están obsoletos, entre otras razones,porque los empleados de hoy así como los clientes, estánrelativamente más educados, informados y sus necesidadesson distintas, por lo que demandan organizaciones con menosniveles jerárquicos que las de ayer, más achatadas.


37

También alertan sobre el hecho que, cada vez, másrápidamente, se encuentran con competidores e innovacionesque nos obligan a responder al unísono con otra innovación, ode lo contrario se corre el riesgo de desaparecer delmercado.

Es por estas rápidas respuestas, que tienen que dar lascompañías al mercado, que la Reingeniería descarta que lasorganizaciones deban revisar sus productos y/o procesos enbusca de mejoras, ya sea en las mismas organizaciones o susproductos. La Reingeniería persigue comenzar con laorganización de nuevo, a partir de cero, y organizarse entorno al proceso, en lugar de la división de tareas.

Ahora bien, todo esto pareciera probable, sólo que ennuestro caso particular, la mano de obra venezolana tienemuy bajos niveles de formación, lo cual significa que laposibilidad que tiene el obrero promedio venezolano degenerar ideas, de sugerir mejoras en el proceso de trabajo, ode recomendar cambios técnicos, son también muy limitadas,pues es bien sabido, que los obreros calificados de nuestropaís conforman la minoría.

Los trabajadores venezolanos, además de su experiencia,sólo cuentan con el entrenamiento esporádico que le pudierabrindar la compañía, pero en todo caso, insuficiente paraestimular y fomentar la creatividad. Por otra parte, lostrabajadores venezolanos están acostumbrados a actuar enempresas totalmente taylorianas, que poco contribuyen adesarrollar la habilidad para la toma de decisiones y asumirmayores responsabilidades, y donde cada quien conoce poco,o nada, del resto del proceso del trabajo. Es por esto lógicopensar que la contribución y participación del empleadopromedio sería casi nula, al menos en el corto y medianoplazo.


38

De tal manera, que si se plantea trabajar conReingeniería de Procesos, específicamente en Venezuela, seharía necesario e impostergable la formación y capacitaciónsuficiente del recurso humano, abocarse hacia elentrenamiento continuo y convencerse de que éste es pilarfundamental que mantiene alta la motivación, y que lo quecada organización destine al entrenamiento de su personal,debe ser considerado como una inversión y no como un gasto.Hasta tanto este problema no se resuelva, sería, poco seriotrabajar con ese enfoque.

Lejos de recomendar su adopción se piensa que, laReingeniería usando equipos de personas autogestionados,aplanando la organización y trasladando cada vez más tareasrutinarias al computador, la mecanización o la robótica, atentacontra la supervivencia de los empleos tradicionalesoriginando un grave problema que es: qué hacer con elexceso de personal que se ve desplazado una vez que seintroducen los últimos avances tecnológicos en las empresas,al implantar Reingeniería. En tal caso, se trataría detrabajadores que una vez fueron solicitados por lasorganizaciones y de quienes ésta no se preocupó porcapacitar, dejándolos sin empleo y con pocas posibilidades deencontrar uno nuevo debido a su escasa preparación. Seríasano que, previo a cualquier intento por aplicar reingenieríade procesos, las organizaciones encontraran respuestas apreguntas como estas: 1) ¿a dónde irá a parar esa fuerzalaboral despedida?, y 2) ¿estaría dispuesto el gobierno a nohacer nada ante una posible reacción violenta de la opiniónpública frente a los despidos masivos manteniéndose la actualsituación económica?.

Bien pudiéramos pensar que el objetivo que se trazaronlas primeras compañías norteamericanas que implantaron loque conocemos como Reingeniería de Procesos fue, en


39

primer lugar, bajar sus costos de producción a través de lasustitución de mano de obra por tecnología, por mecanizacióno automatización. Pues, a cambio de una relativa mayorinversión inicial, se pretendía conseguir mayor producción,menores costos -especialmente los relacionados con la manode obra- y, por consiguiente, mayor rentabilidad y mejorcalidad, aún con el coste social que representa una granreducción de la fuerza laboral.

En segundo lugar, se podría pensar que esas compañíassólo buscaban la manera de hacerle frente a la competencianipona, y frenar, a como diera lugar, la invasión del mercadonorteamericano con productos provenientes especialmente delJapón por razones de índole diferente.

En conclusión, no sería oportuno ni sano plantear laReingeniería de Procesos como el nuevo paradigmaadministrativo a ser emulado por las empresas venezolanas,dadas las condiciones del entorno político y socioeconómicodel país, especialmente la baja calidad de nuestra mano deobra.

1.5 La Quinta Disciplina

Otro aporte gerencial publicado originalmente en inglés,en el año de 1990, que se ha querido vender como un nuevoenfoque administrativo lo plantea Peter Senge. Este autorpresenta cinco importantes conceptos que debe manejar todaorganización que pretenda ser exitosa, así como aquelloselementos que suelen estar presentes en casi todas lascompañías, y que se constituyen en verdaderas barreras parahacer de los negocios, lo que él denomina organizacionesinteligentes. Este concepto viene a representar la idearevolucionaria introducida por este investigador en la jergagerencial. Esas cinco disciplinas de que habla Senge son:


40

dominio personal, modelos mentales, visión compartida,aprendizaje en equipo y pensamiento sistémico.

La idea de Senge acerca de las organizacionesinteligentes , se corresponde con la concepción de PeterDrucker sobre las organizaciones de conocimiento1. En sí,ambos autores coinciden en que las organizaciones denuestros días están integradas por especialistas, por colegasde asociados, por iguales, ya que ningún conocimiento tienerango más alto que otro. En esa entidad, estructurada enequipos de asociados, la posición de cada uno viene dada porsu contribución a la misión de la organización y no por nivelesjerárquicos (Drucker, 1994) en los que se encuentren suscargos.

Una organización inteligente, en palabras de Senge, esaquella capaz de aprender y expandir su capacidad decrear futuro (Senge, 1990) y para aprender requiere deuna revolución mental, de abandonar viejos paradigmasde liderazgo, de estilos gerenciales y de supervisión.

Según Senge, se necesita cambiar, aprender y modificarciertas ideas y comportamientos, especialmente, ligados aacciones personales, comunes y cotidianas, las cualestrasladamos inconscientemente hacia nuestros sitios detrabajo, convirtiéndose en verdaderas barreras para hacernosmás efectivos.

Así pues, para el autor de La Quinta Disciplina, lasolución para mejorar la productividad y competitividad,radica fundamentalmente en el desarrollo de disciplinas

1 Hoy e l conoc imien to se r econoce como un ins t rumento y no un f in en

sí mismo, un medio de obtener resul tados; út i l para proporc ionarc o n o c i m i e n t o a f i n d e a v e r i g u a r c ó m o a p l i c a r e l q u e y a e x i s t ep a r a o b t e n e r r e s u l t a d o s . . . (Drucker , 1994 ,47) .


41

personales y no en disciplinas administrativas como se haquerido hacer ver. Es decir, en disciplinas que tienen que vermas con el hombre, con el individuo y no con disciplinasorganizativas. Para este autor significa, cada una de talesdisciplinas lo siguiente:

1. Dominio Personal, significa ver la realidadobjetivamente con una perspectiva creativa y nomeramente reactiva.

2. Modelos mentales , así llama Senge a los supuestos ogeneralizaciones que influyen sobre el modo decomprender el mundo y de actuar.

3. Visión compartida, comprende los principios y prácticasrectoras que gobiernan el comportamiento del individuo.

4. Aprendizaje en equipo, significa fomentar la unión yfuerza de los equipos para que a partir de éstos sedesarrollen también sus integrantes.

5. Pensamiento sistémico, es la disciplina que integra alas demás, constituyéndose en un cuerpo de teoría ypráctica el cual permite ver a las organizaciones comosistemas abiertos, donde cada uno de sus componentesestán interrelacionados e influyen sobre el resto.

Después del anterior esbozo, se puede decir que losaportes ofrecidos por todos y cada uno de los enfoques aquíanalizados buscan, en primera instancia, brindarle al recursohumano las condiciones óptimas, tanto en su lugar de trabajocomo para su desarrollo personal y profesional. Cada uno deestos modelos gerenciales que han gozado de granpopularidad en el medio empresarial, enseñan a ser másefectivos como gerentes, porque obligan a repensar sobre elmanejo del recurso humano, así como cuáles son susnecesidades y qué los motiva. Pero no es menos cierto que elimpacto causado por tales enfoques, se debe más a losnombres con que se les ha identificado que a la referenciasolapada que hacen del recurso humano, lo cual podría


42

interpretarse como una mera estrategia comercial en la quese han basado muchos autores para vender sus obras.

El cambio que hoy se impone, comprende todo unproceso, como se dijo al inicio, que debe comenzar por hacerpersonas independientes y auténticas, capaces de actuar,pensar y comportarse tal y como verdaderamente se es; pordescubrir nuestras limitaciones, concientizarlas y condisposición de vencerlas; por explotar potenciales tratandosiempre de conjugar esfuerzos colectivos. Esto equivale adecir, que se debe buscar dentro de cada persona, cómo ycon qué hacerle frente a las dificultades, a aprender comodice Barroso, . . .a ser creativos con las diferencias ydescubrir el valor de las alternativas . Debemos buscardentro de nosotros mismos las soluciones que el país requiere.Debemos comenzar por cambiar desde muy adentro, comopersonas, familia y ciudadanos.

Es bueno recordar que se educa en función de losdemás: para complacer, agradar o satisfacer a otros, paraobedecer, ser buenos, acomodarse a lo establecido y aconformarse con nada. No se educa para cultivar.

En parte esta educación es la responsable de dejarperplejos e inertes ante la avalancha de teorías y prácticasadministrativas que vienen del exterior que lo único quedespierta es el interés por copiarlas, lo cual, obviamente,representa el principal bloqueo o barrera para la creatividad,lo que conduce hacia una pérdida de autenticidad, como loapunta Barroso.

Los que hoy tienen la responsabilidad de contribuir, deuna u otra forma, con la formación del futuro de Venezuela,son los primeros llamados a asumir la responsabilidad paraque se produzca el cambio planteado.


43

Se necesita crear conciencia de excelencia, internalizar elconcepto de calidad y un cambio de mentalidad. Se habla deotra Venezuela, otro modelo, de buscar hasta encontraralternativas a esta crisis pero utilizando recursos propios yaprender a valorarlos, elevar la autoestima, tener confianzaen si mismos y ser asertivos por sobre todo.

En este sentido, lo que está planteado no es un "poner enpráctica" al unísono un programa, modelo o una modagerencial, sino pensar en procesos de cambios que requierende tiempo. Hablamos de cambios ligados más directamentecon cada persona, antes que como gerentes o líderes. No sedebe olvidar lo que se expresa en La Quinta Disciplina en loque se refiere a la noción de causa y efecto que no estánpróximos en el tiempo ni espacio. Lo que hoy se puedecorregir de una forma de pensar tendrá sus frutos, no hoy, niquizás mañana, pero sí en el futuro.

Se debe pensar a largo plazo, así como, a anteponer losintereses colectivos por encima de los individuales oparticulares si se quiere ser proactivos, innovadores ycreativos, como lo exige la realidad de hoy.

Por su parte, la tarea fundamental de los gerentes delfuturo, consiste en brindar las óptimas condiciones quecapaciten a su gente para llevar vidas enriquecedoras(Senge, 1990) teniendo presente que los empleados debenestar realmente motivados para que la organización puedaalcanzar metas de crecimiento y desarrollo tecnológico.

2 Cambio en la estructura organizacional

En cuanto a las organizaciones, su estructura, losclientes, los cargos, la competencia y la naturaleza misma delcambio, las fuerzas de las últimas décadas, han conducido a


44

la búsqueda de un nuevo y diferente estilo de gerenciar y deuna nueva estructura organizacional.

A título de ejemplo, en la Tabla 2, el resumen de ClaudeBijon sobre la evolución de la administración presenta losprincipales cambios que se le plantean a las organizaciones enesta transición del paradigma tradicional al nuevo paradigma.

En el umbral del siglo XXI, se coincide en que latradicional estructura piramidal de las organizaciones era laindicada para un mundo en crecimiento estable, en el que lasempresas requerían poco entrenamiento pero mucho personaly supervisores. Las tareas estaban muy divididas ydistribuidas entre muchos trabajadores, De tal forma, que, elaumento de personal se hizo muy grande en los niveles de lagerencia media, distanciando grandemente a la alta gerenciadel usuario de sus productos o servicios. Consecuencialmente,aparecieron los grandes problemas de comunicación,supervisión, grandes nóminas y poco conocimiento del cliente,como era de esperar.

La estructura que requieren las organizaciones de hoydebe ser más flexible con relación a la propuesta por laTeoría Clásica, porque la economía, la tecnología, lacompetencia, los clientes, los productos y los trabajadores sedesenvuelven en un ambiente de rápidos cambios, que obligana las organizaciones a adaptarse de inmediato a los mismos,de lo contrario corren el riesgo de desaparecer por obsoletas.

Se plantea una estructura organizacional con menosniveles jerárquicos, más achatada, más horizontal, donde lascomunicaciones sean más directas y donde la división de lastareas no se constituya en el elemento básico para el diseñode los cargos, sino que cada trabajador pueda participar másen el proceso de que se trate, pero desde el inicio hasta el


45

final con la finalidad de que se considere comprometido conlos resultados de ese proceso.

En adelante, serán sólo los cl ientes los que manden y losproductos serán diseñados exclusivamente de acuerdo a susnecesidades particulares. No se hablará más de segmentosdel mercado, ni de nichos, simplemente los consumidores queobserven que sus proveedores no les prestan el servicio comolo desean, estarán en capacidad de prescindir de esosservicios y asumirlos ellos personalmente. Por ejemplo, con lapopularidad del uso del computador, cada día cada se estámás expuesto a generar los trabajos que antes nos procesabaun asistente o una secretaria.

Esta situación es la responsable de desplazar mano deobra no especializada, y todo aquel que planee tener unaorganización, deberá formarse cada día más y en una gamamás amplia de conocimientos. Cada día se ve, por ejemplo,que más gerentes de grandes y medianas empresas de nuestropaís hablan inglés, saben trabajar con el computador y tienenacceso a una vasta información que hasta ahora había sidomanejada por otros especialistas.

Ahora bien, esta educación "extra" que están adquiriendolos gerentes, les permite entre otras cosas, ser más efectivos,tener un control más amplio de muchas asuntos,desenvolverse en diferentes escenarios y ser más proactivos.Pero, a la vez, puede generar en primer lugar, una reduccióndrástica de personal que no tendrá actividad alguna quedesempeñar y, en segundo lugar, una reducción, también delos cargos dentro de la organización. A tal punto que, hayquienes nos alertan de cuan cerca estamos de la organizacióndel no cargo, llamadas también organizaciones unipersonales.


46

Tabla 2EVOLUCIóN DE LA ADMINISTRACIóN

El paradigma tradicional El nuevo paradigmaEl gerente decide lo quehay que hacer

El gerente ordena(impone!) los cambiosnecesarios

El gerente despierta a unanueva perspectiva, definela misión y enuncia losretos

Modelo cartesiano, lineal El cambio emana de unimpulso inspirado por elgerente

Se fortalecen los órganoscentrales

El poder se ejerce "sobre"los demás, y si esnecesario los obliga

El poder se ejerce "con"los demás, los gerentes ylos subalternos se influyenmutuamente

Se acentúa la importanciade la norma, de la regla

Se acentúa la importanciade la iniciativa

El éxito se busca enreformas decididas "arriba"o provenientes del exterior

Se espera que el éxito sederive de la implicación detodos, de sus iniciativas ysugerencias

El comité de dirección seencarga de trasmitir lainformación y de organizarlas acciones de corto plazo

El comité de dirección seconcentra en el medianoplazo, en la gestión de lasacciones de progreso


47

Los gerentes se encierranen sus reflexiones,apartados en sus oficinas,rodeados de sus asistentes;la comunicación con elloses difícil

Los gerentes dedican unaparte importante de sutiempo a las relacionescon los colaboradores, songerentes "ambulantes" quese hacen presentes en lossitios de trabajo

Fuente: Bi jon, Claude. L a s E s t r a t e g i a s d e R u p t u r a . Bogotá : Terce rMundo Edi to res , 1992 . p . 89 .


48

Veamos qué significa esto del no cargo. El concepto quetenemos del empleo como tal: un sitio fijo de trabajo condeterminada jornada, a la disposición de un patrono y con laresponsabilidad por la ejecución de ciertas tareas muy biendeterminadas y fijas; está desapareciendo, se está volviendoobsoleto. Pero, el trabajo en sí, las actividades a ejecutar, elqué hacer, persiste, sólo que ya no se seguirá llamandoempleo porque muchos de ellos pueden ser mecanizadosgracias al desarrollo tecnológico. Hoy, por ejemplo, desde elrincón preferido de nuestros hogares podemos conectarnosvía computadora con cualquier país, tener acceso ainformación internacional, enviar los mensajes quenecesitemos a la hora que programemos a cualquier lugar delglobo y escribir la correspondencia que deseemos parahacerla llegar, casi al unísono, a su destinatario. Todo esto,sin la ayuda de ninguna otra persona.

Lo que sí se vislumbra, son las situaciones laboralestemporales y a destajo, las cuales nos llevan a hablar delcontratado para un proyecto. Esta idea surge comoconsecuencia de la tecnología actual, la cual nos permiteautomatizar aquellas líneas de producción en dondepredominan las tareas repetitivas, y en vez de utilizarempleados para los cargos, requiere contratar individuos paraproyectos, porque es menos costoso y embarazoso, ademásde más rápido y más ventajoso.

Ventajas como esas son las responsables de que seestimule la contratación individual de aquel tipo de profesionalcapaz de cambiar sus responsabilidades, de acuerdo a losproyectos para los cuales tenga capacidad y posibilidad departicipar, debiendo el trabajador estar más preparado cadadía y más comprometido y orientado a centrar sus esfuerzosen trabajos cuyos resultados son vistos por él y no en eldesempeño de unas tareas que, la mayoría de las veces, lucen


49

como inconexas o sin sentido.2 A corto plazo, el profesionalserá más responsable por un trabajo o proceso de principio afin.

La nueva economía apoyada en las comunicaciones y lacomputación generará también una disminución en la clase detrabajadores llamados operarios3. En su lugar, cada día secontratarán más profesionales y técnicos de distintas especialidades que sepan interpretar el mercado y semantengan actualizados dentro de éste. Asimismo, se haránmás numerosas las organizaciones unipersonales, en dondecada uno se convertirá en un hiperespecializado, en un solotipo de trabajo y a la vez conocedor de muchos otros.

En lo referente al cambio organizacional, debemos tenerpresente que, el cliente así como la competencia, hacambiado, e igualmente sucede con la naturaleza misma delcambio. El cambio hoy es general y permanente, se sucedecon mucho más rapidez que en otras épocas. Hoy esfrecuente que, tanto métodos como procesos y productos dela noche a la mañana se vuelvan obsoletos debiendo laorganización acoplarse a tales cambios.

3 Recursos humanos mejor formados

La actual crisis gerencial de este país, se puede definircomo una crisis de paradigmas que nos ha permitido 2 Se est ima que el empleado del futuro no requerirá de ninguna

descripción de cargo, porque sus responsabil idades serán tancambiantes como la tecnología . Ambos harán de la es t ruc turaorganizac ional r íg ida , a lgo obsole to . Para mayor información, sesugiere ver: Wil l iam Bridges. "El Fin del Empleo". En: SUMMIT,(Caracas ) . Año I , N° 10 , 15 nov iembre 1994 . pp . 14-21 .

3 Se es t ima que para e l año 2000 en EEUU, és ta represente menos de l16% de la fuerza laboral .


50

reconocer que Recursos Humanos dejó de ser una carreraempírica y que ahora parte de una filosofía: lasorganizaciones son inteligentes y las cambianfundamentalmente sus integrantes por medio de susconcepciones acerca del trabajo y el grado desatisfacción que ésta le brinde al individuo.

No es difícil imaginar que en adelante, habrá unamarcada tendencia por contratar profesionales y técnicosmejor capacitados, lo que obliga al gerente que los vaya adirigir a estar mejor informado. El gerente que desee triunfardeberá convertirse en especialista en algo y tener ampliosconocimientos en ello para ganarse el respeto de aquellos aquienes dirige. Pero, a la vez, necesitará de ciertashabilidades generales, porque como gerente de equiposconformados por técnicos, tendrá que comprender lasdiferentes tecnologías y ser capaz de manejar la jergatécnica.

Se trata entonces de abandonar esos paradigmas omodelos saturados de recetas y prácticas administrativas,exageradamente preocupados por los aspectos materiales dela organización, y dedicar más atención a atender losproblemas relacionados con el elemento que realmente esprimordial en toda organización el recurso humano . Esta esla lección que se puede aprender de todos esos enfoques quese han querido vender en los últimos tiempos como si cadauno se tratara de una práctica administrativa diferente ocomo si fuesen una panacea. No en vano, alguien dijo quepareciera que debemos basarnos en la Antropología paradiseñar las organizaciones del siglo XXI, más bien que en laIngeniería como lo hiciera Taylor, en otros tiempos.

Dentro del campo económico propiamente dicho, en losmás recientes años, en nuestro país ha venido ganandopopularidad la idea de la Globalización de los Negocios ,


51

pese a la presencia de algunos factores de orden económico,que aún existen y que podrían obstaculizar nuestra inserciónen el mercado internacional, tales como las economías deescala que refuerzan la concentración empresarial -integración vertical-, limitaciones a cierta información acercade las condiciones del mercado, y la aún creciente tendenciahacia una mayor diferenciación de productos.

Paralelamente a esto, la internacionalización de losmercados nos colocan, cada vez más, frente a nuevoscompetidores e innovaciones tanto de productos como deservicios. Innovaciones a las cuales no podríamos llegar sínuestros recursos humanos no se actualizan y preparanadecuadamente y si estos mismos recursos humanos noincidieran, como es debido en las compañías, para que éstasasuman los cambios que les compete.

Ahora bien, estas dificultades económicas que parecieranfrenar nuestra participación en los mercados internacionales,requieren de tiempo para aminorar su influencia en laeconomía y dejarle libre el camino a la globalización de losnegocios, tiempo este que podemos utilizar en preparar anuestros recursos humanos para concurrir en mejorescondiciones al reto que ello implica.

Sin embargo, también es cierto que la permeabilizacióncreciente de las fronteras entre países, se ha estimuladofundamentalmente gracias a los ...avances tecnológicos dediversa índole y han abierto nuevas vías al flujo de ideas...capital financiero ... bienes e incluso personas4, lo cual,indudablemente, debe ser visto como muy beneficioso para

4 Ramírez, Jul io Sergio: "Tendencias Globales y sus Implicaciones

sobre e l Orden Pol í t i co y Económico" , C u a d e r n o s d eA d m i n i s t r a c i ó n , (Bogo tá ) . N° 16 , jun io 1993 . p . 21-23 .


52

Venezuela. Sólo que se debe permanecer muy atentos yprepararnos adecuadamente para esa globalización.

En consecuencia, no será posible para nosotros ni paraningún país, tal como lo expresa Ramírez, prosperarsostenidamente aunque se utilicen sistemas basados en lafuerza y control coercitivo por parte del Estado o de laempresa o de cualesquiera otra institución social, salvo que,previamente, invierta en sus recursos intangibles y móviles(Ramírez, 1993). Es obvio, entonces, que estamos frente a unefecto dominó en el cual lo que se invierta en formación derecursos humanos, tendrá su repercusión en lo tecnológico, enlo productivo, en lo social y hasta en lo educativo.

Es cierto que la globalización de los mercados tiene susventajas, como también es cierto que nos obliga aprepararnos para ella y a mantenernos en alerta como loadvirtiéramos arriba. Lo que pudiera ser una alternativa uoportunidad para mejorar nuestra capacidad competitivapudiera traducirse en una invasión de nuestros mercados por productos, valores y costumbres foráneos, simplemente por noestar capacitados para responder ante ella.

Si no mejoramos como personas, ni aumentamos laproductividad, ni mejoramos la calidad de los productos, ninos tornamos más competitivos ¿qué podemos ofertar a losmercados externos que sea digno?. Si ello llegase a suceder,¡ojalá que no! nuestra dependencia de los paísesdesarrollados, obviamente se acrecentaría, como también labrecha entre los dos mundos, generándose un dañoirreparable a la convivencia entre naciones desarrolladas ysubdesarrolladas (Ramírez, 1993).

A juzgar por los acontecimientos, tal parece que se hadispuesto a aceptar el reto de la internacionalización denuestra economía, pero quizás no muy conscientes de que una


53

inserción eficaz en la economía internacional requiere de unahonda reconversión cultural centrada en el desarrollo delconocimiento y la creatividad (Malaver, 1994).

Fácilmente se vaticina que el centro de la civilizaciónfutura estará en aquellas sociedades que brinden fuertesincentivos y oportunidades al desarrollo de los recursosintangibles y móviles, al extremo que el valor relativo de latierra como factor de producción, será desplazado por elconocimiento como factor clave (Ramírez, 1993).

4 El papel formador de la universidad

Nuestra educación formal se preocupa por formarnos. Sólo en ciertos aspectos nos brinda teorías, técnicas, modelosy conocimiento científico, pero el aspecto humano y cívico delos educandos, es obvio que se descuida cada día más.

Generalmente, los estudiosos del tema están de acuerdocon Barroso, cuando dice que al venezolano no se le educa ensu autoestima, en su desarrollo personal, en su estructuraciónmental, en la educación, en la deducción, ni en el trabajocerebral. En su defecto, se satura de cuerpos teóricos ytécnicas pero no se le enseña a conocerse a sí mismo, aapreciarse, respetarse y actuar en forma asertiva. Sedesvirtúa un poco el propósito de la educación -el hombre-hacia las asignaturas puramente (Barroso, 1992).

No obstante, no son las instituciones educacionales losúnicos agentes de cambio que descuidan este aspecto de laeducación. Barroso afirma, por ejemplo, que la familiatampoco piensa en el desarrollo del individuo.

Cuando se t rae un hi jo al mundo se piensa que hay que quererlo y darlede comer , educar lo y hacer lo una persona de p rovecho , pe ro poco o


54

nada del manejo de su autoest ima, de sus contextos . . . y desarrol lo desus capacidades (Barroso, 1992)

Se plantea entonces una verdadera transformación en elsistema superior de la educación en nuestro país. A niveluniversitario se requiere introducir cambios en la metodologíay en la concepción educativa; pasar de la clase netamentemagistral y didáctica a lo vivencial y práctico, por supuesto,sin eliminar la base formativa académica. En la mayoría denuestras universidades se manejan pedagogías caracterizadaspor métodos expositivos de trasmitir la verdad poseída por eldocente5, antes que desarrollar capacidad comprensiva y decrítica, capacidad interrogativa para plantear y resolverproblemas y la capacidad de participación en grupo.(Malaver, 1994).

Es necesario egresar potenciales trabajadores másadaptados a la organizaciones, mejor preparados para sucargo y más contentos con ellos mismos, trascender de laprofesionalización a una formación de calidad, donde no sólose persiga la actualización y mejora de los contenidos, sinoque se estimule en los estudiantes capacidad de actualización,actitudes y valores acordes con las exigencias de esta era.Este es el reto de la universidad.

Debemos abandonar el patrón de formar profesionalespara ser subordinados, conformistas, pasivos y dispuestos aajustarse a las organizaciones que los vayan a emplear. Acambio de ello debemos procurar formar profesionalescreativos, innovadores, críticos, analíticos, dispuestos aconvertirse en verdaderos agentes de cambio, líderes,proactivos con niveles altos de satisfacción. Vale decir, gente 5 No entraremos a anal izar aquí , las causas que nos han conducido a el lo ,

como el caso de la masif icación de la educación, entre ot ras , porque esun tema que merece ser t ra tado apar te , dado su complej idad, extens ióne impor tanc ia .


55

que no descanse en la búsqueda de más y nuevos retosprofesionales, conscientes de que la educación no tienelímites, de que se trata de vivir en un constante aprender, enconstante mejoramiento para así se sientan contentos,orgullosos y satisfechos con ellos mismos, y sobre todo, útilesa la sociedad.

Hay que hacer de la universidad un espacio de reflexión ydiscusión sobre el quehacer administrativo, el país y elconocimiento, y más permeable con otros centros deformación y con el mercado laboral; donde se estudie más, seinvestigue y forme más. Debe reconocerse que el estudioadministrativo se apoya en otras disciplinas y que las teoríasadministrativas importadas de los países desarrollados, aligual que la tecnología, deben adaptarse a cada latitud. Soloasí se conduce al estudiante hacia la aspiración al logro, laautonomía intelectual y predisposición a la adquisición denuevo conocimiento por cuenta propia (Malaver, 1994).

Hasta ahora ha sido fácil encontrar profesionales pordoquier, lo difícil es encontrar una persona titulada yformada. La inmensa mayoría de nuestros profesionales, ymás aún los que están en formación, son personas dispuestasa emplearse donde se les ofrezca una vacante,independientemente de la especialidad que se trate, con tal de"empezar por algo", de hacerse de alguna experiencia laboral.En su mayoría, los recién egresados universitarios no tienenopinión propia, no saben imponer ni defender susconocimientos profesionales ante sus jefes -empíricos muchasveces- por una mala interpretación de lo que significa lasubordinación jerárquica o el respeto.

La mayoría de nuestros universitarios no discuten con sushomólogos, no se actualizan ni leen más nunca un libro luegode abandonar la universidad. Aun más, para no incomodarseestán dispuestos, a cambio de un salario, hacer lo que los


56

manden, aunque se trate de algo sobre lo que ellos no tienenpericia alguna. No se dan cuenta que esta forma de actuarhace más fácil el que se arraigue el clientelismo partidista yel amiguismo, antes que la meritocracia a la hora de laselección, los ascensos, reubicaciones y mejoras salariales.Esta situación, de seguir existiendo, sería amenazante paralos futuros profesionales, porque se traduciría en unamarcada preferencia de los empleadores, por contratar paracargos de profesionales, a individuos sin educación superior omáximo con títulos de T.S.U. Está claro que para elempleador resultaría mucho más barato contratar mano deobra no profesional en lugar de profesionales, dado la pocadiferencia en la profundidad de los conocimientos existenteentre ambos.

Ese tipo de profesional egresado de nuestrasuniversidades, no podrá sobrevivir en el futuro, o en el mejorde los casos, estará condenado a la mediocridad, simplementepor no adecuarse a las nuevas realidades del país.

Necesi tamos que nues t ros profes ionales sean l íderes , hombres ymujeres de vis ión, con sus propias ideas y convicciones , conresponsabi l idad social , personas que se s ientan sat isfechoscuando la gente alrededor de el los producen ideas creat ivas,cuando ellos guían sus energías en lo que ellos consideran quedebe hacerse, aunque deba ser algo diferente a lo que establece elmanual de cargos. Personas que t rabajan (Subrayado nues t ro) yno mantengan un pues to . . . gen te cu l tu ra lmente in formada , conuna par t ic ipación responsable en su sociedad; informada ypreocupada con los problemas de su país y su gente .6

Concretando, el cambio que se necesita en el sectoreducativo también ha de ser radical, debe estar referidosimultáneamente a la calidad, la democratización y a ladescentralización. Por calidad queremos significar que sea

6 Vare la . "Cambios en e l Entorno y Enseñanza de la Adminis t rac ión" ,

Ci t . por : (Malaver Rodr íguez . (N° 17) , p . 41) .


57

capaz de colmar las expectativas de la sociedad e incluya lacalidad de los insumos materiales y financieros necesarios.La democratización está referida a garantizar posibilidadesreales de acceso y permanencia en el sistema educativo, y ladescentralización significa garantizar que tanto el accesocomo la permanencia en la educación estén distribuidos portoda la geografía nacional7.

7 En Colombia a l f i lo de la opor tunidad. informe conjunto . Edi tor ia l

P resenc ia , 1995 , pp . . 115-116 . Bogo tá .


58

5 Conclusión

Hablar de un cambio de paradigma administrativo llevaimplícito un conjunto de cambios que sólo se dan en el tiempo.Esto significa que no se puede sustituir una práctica, modeloo teoría administrativa por otra, así como si se tratara decambiar un objeto por otro.

Una misma práctica administrativa aplicada a diferentesorganizaciones de variadas latitudes, no tiene porqué conducira los mismos resultados, puesto que en la interpretación yaplicación de la misma, interviene un factor que le va aimprimir un significado muy particular, de acuerdo a laconcepción que éste tenga tanto de la organización como delhombre en su rol de trabajador y del entorno cultural ysocioeconómico del país que se trate.

Existen evidencias suficientes de que la actual crisisgerencial no ha sido originada por la mala aplicación, ni por lano aplicación de adecuadas técnicas administrativas. Pruebade ello lo demuestra los resultados obtenidos con la aplicaciónde los enfoques explicados en este ensayo. Más bien, elfactor principal responsable de dicha crisis, ha sido la poca ocasi inexistente formación de los gerentes que han dirigido lasempresas, así como de los mecanismos utilizados en suelección, los cuales, lejos de obedecer a criterios técnicosespecializados basados en la meritocracia y la educaciónformal, han respondido sólo al clientelismo partidista o alamiguismo.

En consecuencia, se impone, en primer lugar, un cambiosocial en el hombre: de sus valores, actitudes, costumbres,preferencias y juicios. En segundo lugar, un cambio en elsistema de educación superior: más ajustado a la nuevarealidad del país y de altísima calidad. Y, en tercer lugar,conjugar esfuerzos para estudiar, analizar, comparar y extraer


59

de las últimas producciones literarias sobre la materia, lo quepueda adaptarse a nuestras empresas, por su puesto,considerando previamente nuestro escenario e idiosincrasia.,o creando nuestras propias técnicas.

6 Bibliografía

Barroso, Manuel (1992): Autoestima del Venezolano. Democracia oMarginalidad. Editorial Galac. Caracas.

Bijon, Claude (1991): Les Stratégies de Rupture. Creatices deMarches . Las Estrategias de Ruptura. Traductor: EsperanzaMeléndez Escobar. Tercer Mundo Editores. Bogotá.

Bridges, William (1994): “El Fin del Empleo”. Summit. Año1.No.10. 15 de Noviembre pp. 14-21. Caracas.

Drucher, Peter F. (1994): Post-Capitalist Society. La Sociedad Post-Capitalista. Traductor: Jorge Cárdenas Nannetti. EditorialNorma. Bogotá.

Hammer, Michael y J. Champy (1993): Reengineering theCorporation: A Manifesto for Business Revolution. Traductor: Jorge Cárdenas Nannetti. Reingeniería. Editorial Norma. Bogotá.

Iranzo, Consuelo: (1991): Círculos de calidad en Venezuela.Dilema para trabajadores y patronos . Editorial NuevaSociedad. Caracas.

Ishikawa, Kaoru (1985): What is Total Quality Control?. TheJaponese Way. Traductor del Japonés al Inglés: David J. Lu¿Qué es el control de calidad?. La moda japonesa. EditorialNorma, 1991. Bogotá.

Malaver R. Florentino (1994): “Cambios en el ëntorno y laenseñanza de la Administración. Cuadernos de Administración. Nª 17. Diciembre. p.41. Bogotá.


60

Misión de Ciencias Educación y Desarrollo (1995): “Colombia alfilo de la Oportunidad”. Informe Conjunto. Editorial Presencia.Bogotá:

Ramírez, Julio (1993): “Tendencias globales y sus implicaciones enel orden político y económico”. Cuadernos de Administración.Nª 16, Junio. p. 16. Bogotá.

Senge, Peter M. (1990): The Fith Discipline. Traductor: CarlosGardini. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de laorganización abierta al aprendizaje. Ediciones Juan Granica,1992. Argentina.


61

Documents

¿QUE IMPLICA UN CAMBIO DE PARADIGMA …iies.faces.ula.ve/Revista/Articulos/Revista_12/Pdf/Rev12Araujo.pdf · y de la Quinta Disciplina, se evidencia que nuestra crisis gerencial