Recursos Humanos, Gestión por Competencia

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Diplomado en Gestin de Recursos Humanos por Competencias Laborales | Unidad 1

Instituto Profesional IACC | 2015

DIPLOMADO EN GESTIN DE

RECURSOS HUMANOS POR

COMPETENCIAS LABORALES

Unidad 1: Recursos humanos I

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NDICE

OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................................................... 3

INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 4

1. LAS ORGANIZACIONES.............................................................................................................. 5

2. LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 5

2.1. OBJETIVO DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS ........................................................ 6

2.2. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............................................................... 7

2.3. PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA ................................................................ 8

2.4. DECLARACIN DE LA CULTURA ...................................................................................... 11

2.5. EL INICIO DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN ...................................................... 13

COMENTARIO FINAL ....................................................................................................................... 14

REFERENCIAS .................................................................................................................................. 15

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OBJETIVOS ESPECI FICOS

Distinguir las principales caractersticas de la direccin de recursos humanos, comprendiendo sus objetivos al interior de las organizaciones.

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INTRODUCCIN

El mundo de los recursos humanos en la

organizacin cada da presenta nuevas

tendencias y teoras. Durante el ltimo siglo

la mirada de comprender y percibir al

colaborador de las empresas ha cambiado de

manera drstica, es importante considerar la

conceptualizacin que se tena del obrero en

la poca de Henri Fayol o en los aos

posteriores a Elton Mayo. El primero era

considerado un ente que ayudaba lograr

utilidades en la organizacin, pero tras el

experimento Hawthrone el empleado dej

de ser visto como una mquina, sino como

una pieza importante de la organizacin a la

cual hay que cuidar y retener. Si bien las

teoras de la administracin han cambiado y

evolucionando, el concepto de organizacin

se mantiene intacto y su finalidad siempre

ser lograr los objetivos de la estrategia

organizacional.

La mejor manera de predecir el futuro es

crearlo

Peter Drucker (s. f.).

Para iniciar este contenido se le invita a revisar el

siguiente video introductorio sobre:

Planificacin, organizacin y control

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1. LAS ORGANIZACIONES

Para definir de manera breve el concepto de administracin es necesario comprender que los

administradores hacen cosas a travs de las personas toman decisiones, asignan recursos y

dirigen actividades de los dems para conseguir metas (Robbins, 2004, p. 4). Los

administradores trabajan en las organizaciones.

Las personas son seres sociales que deben estar en un constante intercambio de informacin y

otro tipo de interacciones con otras personas. Es por esto que la organizacin es, segn

Stephen Robbins (2004, p. 4), una unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de

dos o ms personas, que funciona ms o menos de manera continua para alcanzar una o varias

metas comunes.

La administracin de recursos humanos se aplica al contexto organizacional y a las personas.

Administrar personas significa tratar con personas que participan en organizaciones: ms que

eso, significa administrar los dems recursos con los personas (Chiavenato, 2001, p. 7).

2. LA DIRECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En la actualidad, es posible observar nuevas tendencias en la forma de administrar una

organizacin, ya que al avanzar los tiempos, la sociedad y las personas cambian, por lo que

nacen nuevos trminos, objetivos o tecnologas. Por ejemplo, la autosustentabilidad, la

responsabilidad social empresarial, la gestin del liderazgo, etc. Si bien estas tendencias no

abordan la misma temtica, s intentan abordar el factor humano y social dentro de sus

prcticas. Este factor marca una gran diferencia a lo que se vivenci en la Revolucin industrial,

o la forma de percibir el comportamiento organizacional en la poca de Taylor, Fayol o

Weber1.

El eje dominante en la gestin de las organizaciones se ha basado en aspectos como capital,

tecnologa o ventas y, en general, la bsqueda de enlaces entre decisiones estratgicas y

rendimiento empresarial, pero hasta ahora no se haba planteado la existencia de nexos de

unin significativos entre la estrategia empresarial y la gestin de los recursos humanos. Estas

dos dimensiones de la realidad empresarial haban seguido caminos separados y, desde el

punto de vista de la gestin estratgica, la potencialidad del conocimiento al interior de la

organizacin haba quedado relegada a un segundo plano.

El enfoque de los recursos humanos tradicionalmente ha estado orientado hacia el diseo de

polticas y prcticas de gestin que favorecen los intereses de los accionistas de la empresa, en 1 Frederick Winslow Taylor, Jules Henri Fayol y Max Weber son precursores del concepto de

administracin de los recursos humanos a principios del siglo XX.

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el corto plazo, sin tener en cuenta la propia naturaleza de los mismos. La consecuencia de esta

direccin es que la teora se ha centrado en demostrar la existencia de una correlacin positiva

entre la planificacin de los recursos humanos y la obtencin de rendimientos superiores,

ignorando otras cuestiones como la influencia del compromiso de los trabajadores sobre el

proceso de creacin de valor.

La administracin de recursos humanos implica coordinar la participacin de individuos para

el logro de los objetivos organizacionales (Mondy, 2010, p. 4).

2.1. OBJETIVO DEL REA DE LOS RECURSOS HUMANOS

El rea de los recursos humanos desarrolla y trabaja de manera integrada a partir de diversas

funciones. Hay cinco reas funcionales que se asocian a los objetivos de los recursos humanos

entre ellas: dotacin de personal, desarrollo de los recursos humanos, remuneracin,

seguridad y salud, y relaciones laborales y con los empleados (Mondy, 2010).

Dotacin de personal: es el proceso por el cual la organizacin se asegura de contar con el

nmero adecuado de funcionarios para lograr los objetivos organizacionales. Dentro de

esta funcin se encuentran subfunciones que implican el anlisis de puestos, planeacin

de recursos humanos, el reclutamiento y la seleccin.

Desarrollo de recursos humanos: es una funcin fundamental de los RR. HH. y esta

incluye no solo la capacitacin y el desarrollo, sino que tambin la planeacin de carrera,

RECURSOS HUMANOS

Dotacin de personal

Desarrollo de recursos humanos

Remuneracin Seguridad y

salud

Relaciones laborales y

con los empleados

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as como el desarrollo de la organizacin y la evaluacin de desempeo.

Remuneracin: Un sistema de remuneracin bien pensado brinda a los empleados

recompensas adecuadas y equitativas por sus contribuciones hacia el logro de las metas

organizacionales (Mondy, 2010, p. 7). Las remuneraciones pueden ser entendidas como

toda las recompensas que se otorgan a los funcionarios a cambio de sus servicios.

Seguridad y salud: recursos humanos est encargado de velar por la calidad de vida de sus

empleados. Dentro de esto se incluye que los trabajadores se encuentren libres de

enfermedades profesionales, ya sean fsicas o psicolgicas, que se prevengan los

accidentes y como consecuencia a estos, los das perdidos. Tambin pretende gestionar

que el trabajo sea realizado en un contexto seguro para que disfruten de buena salud. En

Chile desde el ao 1968 existe la Ley 16744 que vela por los derechos de los trabajadores y

que pone atencin a la seguridad y salud de los empleados.

Relaciones con los empleados y relaciones laborales: probablemente esta sea una de las

temticas ms complicadas de abordar en los departamentos de recursos humanos. Esta

funcin pretende llegar a acuerdos y gestionar negociaciones colectivas con los sindicatos

laborales.

2.2. PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Un proceso de recursos humanos tiene como etapa inicial el proceso de planificacin. Cuando

se crea una organizacin o se pretende levantar una empresa, lo primero que se debe realizar

es pensar en un objetivo o meta que se desea alcanzar. Se debe pensar en quines trabajarn

en esta, qu caractersticas tienen que poseer estas personas que colaborarn en determinada

organizacin, pensar en a quines ofrecer los productos, qu caractersticas deben tener los

clientes, a qu segmento llegar, etc. Todo esto y mucho ms se encuentra incorporado dentro

de un proceso formal llamado planificacin estratgica.

La planificacin estratgica forma parte del proceso de la administracin estratgica. La

administracin estratgica implica la planeacin estratgica y su implantacin. La planeacin

estratgica es el proceso de identificar y ejecutar el plan estratgico de la empresa, al

equilibrar sus capacidades con las demandas de su entorno (Dessler, 2009, p. 79).

El concepto de planeacin estratgica data de los 50, este fue mayormente utilizado entre los

aos 60 y 70. Se pensaba que la planificacin era la respuesta a los problemas existentes en las

organizaciones americanas. Sin embargo, esto no fue as y se dej de lado en los 80. En la

dcada de los 90 la planificacin estratgica resurgi hasta la actualidad, siendo uno de los

procesos ms amplios y utilizados como prctica en el mundo de los negocios y organizaciones.

Un plan estratgico es el plan de juego de la empresa. As como un equipo de ftbol necesita

un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar (David, 2013, p. 5).

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2.3. PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La planificacin estratgica comprende un total de siete etapas, dentro de ellas, cinco

corresponden a la planificacin estratgica y las ltimas dos a la implementacin de la

estrategia y finalmente a la evaluacin (Dessler, 2009).

Fuente: Dessler (2009, p. 79).

A. Definir el negocio actual

Definir el negocio actual. Como se mencionaba en lneas anteriores, toda empresa o negocio

debe definir en qu terreno o contexto realizar su negocio, con quin competir, qu

productos vender, dnde los vender y de qu se diferencian de sus competidores. Por

ejemplo, Sony y Samsung, participan en la venta de artculos electrnicos y tecnologa, pero

Samsung actualmente se encuentra en un nivel de lnea en la venta de telfonos celulares.

Hoy, su principal competidor es Apple. Una de las preocupaciones claves que se deben hacer

los gerentes y los directores es: En dnde estamos ahora en trminos del negocio y en cul

negocio queremos participar, dadas las oportunidades y las amenazas para nuestra empresa,

as como tambin las fortalezas y las oportunidades (Dessler, 2009, p. 79).

Muchas veces los gerentes se guan por la visin y la misin para resumir la forma en que va la

organizacin y el futuro a alcanzar.

Visin

De acuerdo a Gary Dessler (2009), la visin es la declaracin general de la direccin que se

sigue, la cual provoca emociones a los miembros de la organizacin. Una declaracin de visin

debe responder esta pregunta fundamental: En qu queremos convertirnos?.

Muchas organizaciones cuentan con declaraciones de visin y misin, pero la declaracin de

la visin debe establecerse en primer lugar y tomando en cuenta estas caractersticas: ser

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breve y contar con la aportacin de tantos directivos sea posible (David, 2013, p. 45).

Ejemplos de visin:

Ser el lder mundial en productos de

trasportacin y servicios relacionados.

Crear una cultura empresarial en la que la

excelencia ambiental sea una segunda

naturaleza (declaracin demasiado vaga, no

hace referencia al negocio de las

computadoras, la palabra medio ambiente es

utilizada para empresas de alusin al medio

ambiente).

Misin

La declaracin de la misin es la expresin perdurable del propsito que distingue a una

organizacin de otras empresas similares: es la declaracin de la razn de ser de una

organizacin, y la respuesta fundamental a: Cul es nuestro negocio? (David, 2013, p. 45).

La misin explica qu es la empresa, lo que hace y a dnde se dirige () la misin bosqueja,

en trminos generales, cules son las principales tareas (Dessler, 2009, p. 80). Por ejemplo, si

se recuerdan los ttulos de las pelculas de la Guerra de las Galaxias o Star Wars,

especficamente El Imperio Contraataca, se puede hacer la siguiente pregunta y respuesta: de

qu se trata la pelcula? Respuesta: de que el imperio contraataca. O en el caso de la pelcula

La Misin, de qu trata la pelcula? El ttulo deja claro de qu se trata. En las empresas debe

ser similar.

Segn Fred David (2013) la declaracin de la misin debe incorporar nueve componentes

esenciales: clientes, productos, mercados, tecnologa, preocupacin por la supervivencia,

filosofa, autoconcepto, preocupacin por la imagen pblica y preocupacin por los

empleados. Ejemplos de misin:

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Ser la empresa productora de computadoras

ms exitosa del mundo, proporcionando al

cliente la mejor experiencia en los mercados

que servimos. Al hacerlo, Dell estar a la altura

de las expectativas de la ms alta calidad,

tecnologa de punta, precios competitivos,

responsabilidad individual y corporativa,

servicios y apoyo inmejorable, capacidad

flexible para fabricacin a la medida, un

elevado comportamiento cvico de la empresa y

estabilidad financiera.2

Creemos que el xito comercial

perdurable se basa en estados ticos

que llevan al crecimiento y en un

sentido genuino de responsabilidad para

con nuestros empleados, nuestros

consumidores, nuestro medio ambiente

y las comunidades en las que

operamos.3

B. Realizar auditoras externas e internas

Se espera que los gerentes realicen planificaciones estratgicas estudiando analticamente la

situacin interna y externa de la organizacin. La planificacin debe tener un sentido en

cuanto a sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Para facilitar la auditora

estratgica externa e interna, muchos gerentes utilizan el anlisis FODA para reunir y organizar

el proceso de identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Dessler 2009, p.

80).

C. Formular nuevas declaraciones de misin y de negocios

Despus de haber analizado la situacin y tener nuevas ideas del negocio, cabe bien declarar

una nueva visin y misin. Cules son las nuevas misin y visin?

2 No se comprende bien si es visin o misin, La declaracin contiene todo los componentes requeridos

por David, sin embargo falta la preocupacin por los empleados

3 Carece de seis componentes: clientes, productos, mercados, tecnologas, preocupacin por la

supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad y preocupacin por la imagen pblica.

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D. Traducir la misin en metas

La declaracin de la misin y visin es una cosa, pero la idea es realzar la misin. Se pretende

que los estamentos de la misin y visin sean prcticas formales dentro de la organizacin.

E. Disear estrategias para alcanzar las metas estratgicamente

Una estrategia es una lnea de accin que indica la manera en que la empresa realiza el

negocio en el que desea participar. La organizacin debe plantear de qu forma realizar la

estrategia para cumplir lo declarado.

F. Implantar la estrategia

Significa transformar la estrategia en acciones.

G. Evaluar el desempeo

La administracin de la estrategia es un proceso continuo. Siempre existirn nuevas

tecnologas con la cual la competencia querr tomar ventaja. Es por esto que las

organizaciones deben estar constantemente analizando sus fortalezas, debilidades, amenazas

y oportunidades.

2.4. DECLARACIN DE LA CULTURA

Es muy comn que en conversaciones de pasillo se hable acerca de la cultura y el clima de la

empresa. Muchas veces se cree que estos dos fenmenos son sinnimos. Pero no es as. El

clima solo es una fotografa de la cultura organizacional.

Segn Edgar Schein (1986, p. 6) la cultura es el conjunto de presunciones bsicas y creencias

que comparten los miembros de una organizacin, los cuales operan inconscientemente y

definen la mirada que la organizacin tiene de s misma y de su entorno.

Al momento que se menciona la cultura de una organizacin, se est hablando del alma o

de la esencia de la organizacin. La cultura es lo que se habla y piensa, los comportamientos

que tienen los empleados, los tratos, las leyes y reglas que muchas veces son invisibles y no

estn declaradas.

Para poder comprender la cultura organizacional observar el siguiente ejemplo:

Suponga que hoy es el primer da de trabajo en una nueva empresa. Su trabajo anterior era de

ejecutivo de cuentas en un banco segmentado para la clase ABC1 y empresas de elite. Hoy

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llegar a un mejor puesto, pero en un banco segmentado para las personas con menos

ingresos y con ms dificultades para pagar crditos. Al momento que usted llega al lobby o

recepcin del banco, la secretaria le pide que tome asiento y que en unos minutos lo vendr a

buscar su nuevo jefe, usted se sienta cmodo y observa. Lo ms probable es que usted vea con

atencin todo el contexto fsico de la sala. Se preguntar cmo ser su oficina, cmo sern sus

compaeros, cmo ser su jefe, etc. Luego de unos minutos llega su nuevo superior a

preguntar por usted y lo primero que usted observar es su apariencia, le llama la atencin que

su jefe no lleva corbata y lo saluda de la mano y con un abrazo dicindole: Bienvenido!.

Luego de haber conocido su puesto, su oficina y sus nuevos compaeros de trabajo, usted

recibe una llamada telefnica de parte de su novia. Ella le pregunta: Cmo te fue?

Cuntamelo todo? Lo que usted le responder ser sobre la cultura.

Sobre la cultura organizacional entonces: No la puedo definir, pero la reconozco cuando la

veo (Robbins y Judge, p. 551).

Si bien la cultura no se puede observar, las empresas s pueden declararla y establecer ciertos

parmetros y valores. Generalmente esto es visible en afiches, en flyers o volantes, en

comunicados electrnicos, etc. La mayora de las veces el departamento de comunicaciones y

marketing se encuentra trabajando en hacer visible la cultura declarada. Es importante sealar

que la cultura debe ir siempre de la mano con la estrategia de la organizacin.

Un ejemplo para entender la cultura declaradas es cuando se entra a una sucursal de banco o

una isapre, probablemente se vern de inmediato afiches que sealan sus valores, sus colores

institucionales, sus uniformes, etc.

Funciones de la cultura organizacional

Despus de haber comprendido la definicin formal de cultura, es importante tener en cuenta

la utilidad de esta, tomando en cuenta sus diversas funciones.

A. Identidad y caracterstica nica

Una de las principales funciones de la cultura organizacional es generar identidad y

caracterizar de una manera inimitable a la organizacin. De esta forma, la organizacin logra

ser diferente a otras. Esto es similar a las culturas sociales. Una cultura sudamericana es

claramente distinta a una cultura oriental.

En una organizacin esto se puede percibir a partir de los eslganes, logos, uniformes,

comportamientos, jerga institucional, etc.

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B. Trasmitir identidad

En un segundo lugar, la cultura debe trasmitir identidad a los miembros que conforman la

organizacin.

Volviendo al ejemplo anterior, suponga que usted ya lleva un par de aos dentro del nuevo

banco. Probablemente ya no se preguntar acerca de los comportamientos, la vestimenta, ni

la forma de hablar de sus compaeros. Seguramente usted ya actuar como ellos.

C. Generar compromiso

Facilita el compromiso organizacional. Cuando una cultura es fuerte y funciona de manera

efectiva. Los miembros intentarn actuar de acuerdo a los valores establecidos en la cultura.

Por ejemplo, en una empresa de seguridad se deben trasmitir los valores de seguridad y

prevencin de riesgo entre los mismos miembros de la organizacin. Si usted se sienta mal en

su silla o anda corriendo por los pasillos, seguramente ser mal mirado por sus compaeros.

D. Dar sentido y control al comportamiento de los empleados

Tal como se mencionaba en la definicin, la cultura pretende instaurar valores a nivel

organizacional. Dentro de estos se determinarn reglas, valores que intentarn regular el

comportamiento de los miembros.

2.5. EL INICIO DE LA CULTURA EN UNA ORGANIZACIN

Generalmente el inicio de una cultura (no

declarada) se relaciona directamente con las

costumbres y las tradiciones. Muchas veces

los esfuerzos por mantener la cultura de la

organizacin se asimila a los fundadores de

la organizacin quienes son vistos como

hroes. La cultura se puede generar a partir

de tres formas (Robbins, 2004):

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Walt Disney y Steve Jobs son ejemplos

claros de este concepto de fundadores que

dan inicio a una cultura organizacional.

1) Los fundadores solo contratan y

conservan a los empleados que piensan

como ellos.

2) Socializan y adoctrinan a sus empleados

en la forma de pensar y sentir.

3) El propio comportamiento de los

fundadores acta como modelo que

estimula a los trabajadores a

identificarse con ellos y as internalizan

sus creencias y valores.

COMENTARIO FINAL

Durante esta unidad se revisaron temticas bsicas para comprender el mundo y contexto de

la organizacin y los recursos humanos. Se revisaron los primeros pasos necesarios para crear

una organizacin, como as tambin la estrategia que generar las metas y los objetivos de la

organizacin. Por otra parte, se revis una de las temticas ms importantes dentro de los

recursos humanos, la cultura organizacional, la cual es comprendida como la esencia y alma de

ser de la organizacin.

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REFERENCIAS

Chiavenato, I. (2001). Administracin de recursos humanos. McGraw-Hill.

Dessler, G. (2009). Administracin de recursos humanos. 11 edicin. Mxico: Pearson,

Prentice-Hall. Disponible en: http://es.slideshare.net/kindofff/administracion-de-

recursos-humanos-11-ed-dessler

David, F. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Mxico: Pearson. Disponible en:

https://bibliotecat2.files.wordpress.com/2014/10/conceptos-de-administracion-

estrategica-14edi-david.pdf

Mondy, W. R. (2010). Administracin de recursos humanos. 11 edicin. Mxico: Pearson,

Prentice-Hall. Disponible en: http://es.slideshare.net/cortizfelix/administracin-de-

recursos-humanos-11va-edicin-r-wayne-mondy

Robbins, S. (2004). Comportamiento organizacional. Mxico: Pearson, Prentice-Hall.

Robbins, S. P. y Judge, T. A. (2009). Cap. 17. La cultura organizacional, pp. 548-581.

Comportamiento organizacional. 13 edicin. Mxico: Pearson, Prentice-Hall.

Disponible en:

http://www.academia.edu/8111704/Comportamiento_organizacional_13a._ed._Robbi

ns

Schein, E. (1986). Organizational culture and leadership. 3 edicin. San Francisco, EE. UU.:

Jossey-Bass.

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PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2015). Recursos humanos I. Diplomado en Gestin de Recursos Humanos por

Competencias Laborales. Unidad 1.

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