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ECURSOS HUMANOS Y SU FORMACIÓN TEORICA
Juan Luis Oyarzo Gálvez
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RECURSOS HUMANOS Y
SU FORMACIÓN TEORICA
PRIMERA EDICIÓN
JUAN LUIS OYARZO GALVEZ Ingeniero Comercial y Licenciado
Maestro en Administración Recursos Humanos
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El presente documento forma parte de una publicación que guarda relación con la obtención del grado de Maestro en Gestión Estratégica Pública y que debido a la extensión de dicho estudio, no pudo ser publicado como tal. Es así como la presente Obra entrega de forma integra el Marco Teórico original de dicha investigación con algunos pies de página que no fueron incluidos en la investigación original.
Diseño de la Portada extraída de: http://us.123rf.com/400wm/400/400/ideadiss/ideadiss1010/ideadiss1010001
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Juan Luis Oyarzo Gálvez
De profesión Ingeniero Comercial de la Universidad de Magallanes con la Licenciatura de Administración en Empresas, asimismo está en proceso de titulación de la Maestría en Gestión Estratégica y posee Post Grados en Educación y Planificación realizado en la Universidad de Alcalá en España mediante una Beca de Estudios entregada por el Gobierno Español.
Ha sido parte de Múltiples Jefaturas en el Sector Público y hoy se desempeña como académico en distintas Universidades y como colaborador de la Fundación de Investigación i3a con la cual ha tenido participación en estudios económicos sobre la competividad regional e internacional.
Email: [email protected]
Blog: juanoyarzo.obolog.com
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INDICE
PRESENTACIÓN ........................................................... 9
CAPITULO I “ORGANIZACIONES” ................................ 13
LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES ..................... 14
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL ...................................... 36
ORGANIZACIÓN FORMAL ............................................... 39
ORGANIZACIÓN INFORMAL ........................................... 42
TEORIA DE ENFOQUE DE SISTEMAS COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN .......................................................... 50
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES .................................... 57
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS ...................................... 62
EL ENTORNO Y LAS ORGANIZACIONES ........................... 67
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CAPITULO II “LAS PERSONAS” .................................... 75
LA TEORIA DE CAMPO .................................................... 87
LA MOTIVACIÓN ............................................................. 95
TEORIA DE MASLOW – PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN .................................................................................. 103
TEORIA DE HERZBERG – EL AMBIENTE EXTERNO ........ 112
EL HOMBRE Y EL DINERO ............................................. 116
CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................. 124
LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN .................................................................................. 139
APERCEPCIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS ... 150
CAPITULO III “ADM DE RECURSOS HUMANOS” ........ 185
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS .............. 186
LA FUNCION DE LA ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS ................................ 195
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS . 203
COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS . 214
10
MEDICION DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS . 230
CADENA DE VALOR ....................................................... 233
ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS .............. 236
CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................... 238
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN ......... 240
CAPITULO IV "RRHH EN EL SERVICIO PUBLICO" ........ 246
RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO ......... 247
MODERNIZACIÓN HISTORICA Y TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN MATERIAS ADMINISTRATIVAS ............. 257
DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL .................. 267
ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA ............................................ 274
LA SUBDIRECCIÓN DE DESARROLLO DE PERSONAS ..... 281
CARRERA FUNCIONARIA ............................................... 284
DIAGNOSTICO DE RECURSOS HUMANOS DE LOS SERVICIO PUBLICOS .................................................. 292
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INDICE DE FIGURAS
Figura N°1: El Enfoque de Sistemas
Figura N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto: Flujo de recursos/información/energía. Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente al desempeño Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente
Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos” Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea o microambiente.
Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano.
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia.
Figura N° 10 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación
Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow
12
Figura N°13 Motivación para la producción
Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas
Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera de intervención del Clima Laboral Figura N° 16 Adaptación de las Relaciones de Intercambio extraído del Texto “Administración de Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato. Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una Organización Competitiva. Figura N° 19 Los Recursos de una Organización.
Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH.
Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público.
Figura N°22 Contrato Social del Estado.
Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos.
Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica para la administración de los recursos humanos. Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas.
Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de Personas.
13
Figura N° 28 Grafica
Figura N° 29 Grafica
Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
14
INDICE DE TABLAS
Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoría administrativa
Tabla N°2 El modelo racional y el Natural.
Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg
Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH.
Tabla N°5 Definición de roles de RRHH
Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y de McGregor.
Tabla N°7 Sistemas de autoridad
Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De Recursos Humanos
Tabla N°9 Orientación Basada en Resultados
Tabla N°10 Implementación de Unidades de Recursos Humanos en Chile
Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales.
Tabla N°12 Elementos que permiten la administración.
Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.
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16
PRESENTACIÓN
Cuando las formas de modernización en materias de
Recursos Humanos llegan a nuestros oídos, en verdad,
que vacilamos ante su nivel concretización. Esto se debe
a que las formas en que éstas son materializadas, se
engloban en un sistema económico que fielmente
podríamos afirmar, no protege las formas de gestión de
personas, sino que las entraba en materias burocráticas
complejas de solucionar. La comprobación de aquello se
puede fácilmente apreciar en medios de comunicación y
en los distintos estudios que escapan de la tradición
estatal.
No obstante lo anterior, los esfuerzos existen, y se
encuentran como medio de potencialización de aquellas
formas sociales laborales de gestión de personas. De
esta forma, en Iberoamérica se han iniciado una serie de
reformas que han avanzado con mucha lentitud en las
décadas finales, debido a las debilidades en las
convenciones entre aspectos políticos y aspectos
técnicos. Pero bien, a pesar de nuestra inclinación ante
un avance limitado en estas materias, Chile ha sido uno
17
de los países que ha recabado esfuerzos notables en la
concreción de nuevas iniciativas de gestión. Por aquello
el año 2003 ha creado el Sistema de Alta Dirección
Pública (SAGP) y con ello la Dirección Nacional del
Servicio Civil (DNSC) de la cual detallaremos aspectos
formales en un apartado independiente.
Es menester mencionar, que estas iniciativas nacionales
se han convertido en referentes públicos ante las
realidades de diversos países de la región que observan
como este proceso de reforma se ha sostenido en breve
lapso de tiempo.
Esta especie de reforma no es nada sencilla ya que
pretende romper una amalgama de paradigmas
arraigados en la cultura nacional y por ende en la
Administración Pública del Estado. Como antes hemos
argumentado un cambio prefiere tener de aliados el
liderazgo y el compromiso, las Unidades de RRHH y por
último sus directivos, de forma tal, responder a las
autoridades encargadas de la materia en cuestión. No
obstante, el equilibrio debe ser parte de todo proceso y
por ende este axioma no escapa del estudio en cuestión,
18
es decir, debemos promover la necesidad de la
autonomía como medio de independencia de los
funcionarios ante aquellas solicitudes que de cierta ellos
consideren como improcedentes –siempre y cuando los
argumentos para dicho rechazo sean validos‐. Con
respecto a lo anterior, la forma de la cual evidenciamos
mayores debilidades es la intervención de aspectos
políticos que se ven entremezclados con las ideas de
gestión del aparataje fiscal. Ahora bien, este
requerimiento que aún no ha sido implementado como
tal en Chile pretende a la vez un contrapeso, que
involucra la clara y precisa preparación técnica de los
directivos a cargo de las unidades en cuestión, lo
anterior para la generación de políticas como un
ejercicio de autoridad pública.
Este ejercicio de equilibrio es fundamental para la
concreción de los fines, ya que como bien ha dicho Juan
Cortázar Velarde –Especialista en Modernización del
Estado del Banco Interamericano de Desarrollo‐ un
desequilibrio entre lo político y lo técnica no permite la
realización de cambios fructíferos en la Administración
del Estado. El especialista va aún más allá y menciona
19
que este desequilibrio – Servicio autónomo versus poca
calidad técnica‐ genera la concentración en la defensa
de derechos y garantía de los funcionarios por encima
del bien estar ciudadano como servicio de calidad. Por
otro lado argumenta, que un servicio con elevada
autonomía y con grandes capacidades técnicas también
corre el riego de concentrarse sólo en la gestión de sus
recursos olvidando el fin fundamental de un Servicio
Público.
De esta manera, el equilibrio al cual no referimos en
nuestro texto se centra en una reforma global de
procesos de gestión de personas que sean ‐como bien se
argumenta‐ orientadores de la labor pública.
20
CAPITULO I
ORGANIZACIONES
21
LA ORGANIZACIÓN Y SUS COMPONENTES
La organización es uno de los componentes sociales más
poderosos para el logro de planes institucionales. Es así,
como su análisis es fundamental en el desarrollo de
cualquier estudio organizacional que contemple el logro
de metas u objetivos institucionales.
Las organizaciones han existido desde que el hombre ha
vivido en sociedad y el éxito de éstas, se centra
principalmente en el compromiso y lealtad que poseen
sus integrantes.
En los inicios son los elementos de la naturaleza los que
constituían la única forma de subsistencia para el
hombre, es de esta forma, como la organización para el
ser humano fue de ayuda para su trascendencia en el
tiempo. La revolución de esta forma de desarrollo, es la
visión de cómo estos elementos naturales se convierten
en los elementos que debiesen ser trabajados para su
optimización en la racionalización de los alimentos. Las
distintas formas de intercambio procrea la importancia
22
del capital, tomando las formas de trabajo como un
componente básico social para el desarrollo. De esta
forma y superadas la etapas de desarrollo, la naturaleza,
el trabajo y por último el capital se someten a la
organización como forma básica de eficiencia para el
desarrollo no solo social sino evolutivo del Ser Humano.
Un gran economista como lo es Amitai Etzioni1 afirma
que se:
“…visualiza una revolución de
la organizaciones con nuevas
formas de funciones…”
Nuestro desarrollo se encuentra dentro de una era
organizacional, nuestra educación está establecida por
una organización, nuestra vida de trabajo es flujo de
una organización, de esta forma nuestra sociedad ha
creado cierto dogmas concernientes a la racionalidad,
eficiencia y efectividad productiva que otorga una
organización la que se ha convertido en un verdadero
paradigma de desarrollo.
1 Amitai Etzioni, 1994; “Organizaciones Modernas “ Tercera reimpresión; Limusa Noriega Editores; México, D.F.
23
Su esencia proviene de la necesidad de la humanidad
para el logro de sus objetivos personales y considerando
el gran espectro de limitaciones que posee como lo son
las físicas, biológicas, psíquicas y también sociales.
Debemos reiterar que la función de la organización nace
de la necesidad en donde la mayor cooperación se basa
en metodologías orientadas a un producción más
eficiente que cuenta de una estructura organizacional.
Empero, debemos señalar que la existencia de una
organización debe encontrarse delimitada hacia la
perfección, sin olvidar a muchos autores que sostienen
que siempre debe existir algo de imprecisión para que
las personas se sientan proclives a la cooperación. Es de
esta manera, como el Estado asume estas voluntades e
ideas de perfectibilidad que como ha dicho Jean Jacques
Rousseau ‐ en su obra el Contrato Social ‐ es una forma
de convenio comunitario en el cual se consensuan una
cantidad determinada de normas que se encuentran
instauradas en un régimen político formalizado que se
encuentra subordinado a la autoridad de un gobernante.
De hecho Rousseau afirma que la esencia de un hombre
se engloba en la afabilidad y que es la sociedad el que lo
24
corrompe. Este aspecto es de especial importancia para
nuestro estudio de organizaciones, ya que la forma en
que éstas son asumidas y en especial las del Servicio
Público, presenta claros indicios tendientes a la
desorganización.
Estas formas de desorganización son parte de la esencia
del hombre y es apreciable en toda su historia. Marx y
Engels ya lo dejaban en evidencia en el Manifiesto
Comunista:
“La Historia de la Humanidad es
una lucha de clases”.
La literatura en materias de Organización, es múltiple y
diversa en donde los enfoques de análisis, modelos o
teorías detallan la trascendencia de ésta para la
administración de los Recursos, es más esta afirmación
es el sostén de esquemas de trabajo tales como, la
teoría general de sistemas, la teoría del caos, la teoría de
la evolución, la teoría de la dependencia o hasta la teoría
de redes. Son muchos también los autores que entre sus
obras destacan a la Organización, entre ellos cuenta,
Marx, Weber, Morgan, Chiavenato, Kunh, Minztberg,
25
Fayol, Smith, Nonaka, Senge, por nombrar algunos. La
mayoría de los suscritos plantean formas de diagnostico
de las instituciones con el fin de instaurar una mayor
comprensión y análisis sobre el tema en cuestión. Esta
variable pluralista es de vital importancia ya que entrega
una diversificación en los enfoques de los autores que
potencia una aprehensión de la organización, ya que
ésta debido a su complejidad debe integrar distintas
visiones en los económico, administrativo, político,
sistemático e interaccionista.
Pues bien, debemos argumentar que en el siglo recién
pasado fueron muchas las contribuciones teóricas en el
estudio de las organizaciones, entregando una línea
transversal que ejemplifica que éstas son parte de un
sistema dinámico, que responde a las variaciones del
entorno, de forma tal, que los enfoques, teorías, tareas
o líneas dinámicas de desarrollo en la materia, por lo
general deben presentarse como formas flexibles de
reflexión debido a los rotundos cambios que pueden
existir alrededor de cualquier organización. En la Tabla
N°1 extraída del Texto Introducción a la Teoría General
de la Administración, se puede apreciar los diferentes
26
enfoques tanto prescriptivos como normativos que han
sido teorizados en la historia administrativa como
aspecto científico.
Ahora nos queda centrarnos en la definición de lo qué es
una organización, y para lo anterior nos basaremos en la
reflexión de Idalberto Chiavenato:
“Una Organización es un sistema
de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o
más personas cuya cooperación
recíproca es esencial para la
existencia de aquélla”2.
Sobre todo debemos considerar que la organización es
exitosa en la medida del logro de sus objetivos, siempre
considerando el monto de los recursos utilizados para la
producción de una unidad de un determinado producto.
2 Chiavenato, Idalberto; Administración de Recursos Humanos, Ed.Mc Graw Hill,Quinta Edición, 2000, Pag.7.
27
TEORIA
CLASICA
TEORIA DE
LAS
RELACIONES
HUMANAS
TEORIA
NEOCLASICA
Enfoque de la
Organización
Organización
formal
exclusivament
e
Organización
Informal
exclusivament
e
Organización
formal e
informal
Concepto de
Organización
Estructura
formal como
conjunto de
órganos,
cargos y
tareas
Sistema social
como
conjunto de
roles sociales
Sistema social
con objetivos
por alcanzar
racionalmente
Principales
representantes
Taylor, Fayol,
Emerson,
Mooney,
Gantt,
Sheldon
Mayo,
Roethlisberge
r, Homans,
Viteles,
Drucker,
Koontz,
Newmann,
Odiorne, Dale
Característica
básica de la
Administración
Ingeniería
humana /
Ingeniería de
la Producción
Ciencia Social
Aplicada
Técnica Social
Básica
Concepción del
Hombre
Homo
economicus
Hombre social Hombre
organizacional
y
administrativo
28
Comportamient
o
Organizacional
del Individuo
Ser aislado
que reacciona
como
individuo
Ser social que
reacciona
como
miembro de
un grupo
Ser racional y
social.
Ciencia más
relacionada
Ingeniería Psicología
Social
Eclecticismo
Tipos de
incentivos
Incentivos
materiales y
salariales
Incentivos
sociales y
simbólicos
Incentivos
mixtos
Relación entre
objetivo
organizacional
e individual
Identidad de
intereses, No
se perciben
conflictos
Identidad de
intereses.
Todo conflicto
es indeseable.
Integración de
objetivos
organizacional
es e
individuales
Resultados
esperados
Eficiencia
máxima
Eficiencia
máxima
Eficiencia
óptima.
Es de esta forma como entendemos a una organización,
es decir, como un ente dinámico que basa su
composición en la conciencia de un objetivo corporativo.
Este objetivo está planificado y coordinado, de manera
tal, que sus componentes humanos relacionan
idealmente el éxito global de una organización con su
propio bienestar.
Tabla N°1 Enfoques prescriptivo y normativo de la teoría administrativa
29
Stephen Robbins en su libro Comportamiento
Organizacional entrega otra definición sobre el concepto
de la Organización.
Esta es la siguiente:
Una organización es:
“Una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta por
dos o más personas, que funciona
como una base relativamente
continua para lograr una meta
común o un conjunto de metas”3
Una unidad social puede ser una Municipalidad, un
Hospital o una Empresa de Servicios. Pero la pregunta
que surge es cuál es la relación existente entre estas
instituciones. Bueno, cualquier tipo de organización ya
sea con o sin fines de lucro posee tres elementos
3 ROBBINS, STEPHEN P., “Comportamiento Organizacional”, Ed.
Prentice Hall, México, 1999, Pág.2
30
esenciales que son las Personas, los Objetivos y los
Procedimientos. Cada uno de estos elementos debe
contar con una clara integración que potencie elementos
como la comunicación, el actuar en conjunto y una meta
en común.
Cada uno de estos componentes, así como los recursos
específicos que posee una empresa (Financieros,
Materiales, Humanos y Tecnológicos) sumados con un
Componente de Gestión adecuado influyen
directamente en el desempeño y en el éxito de cualquier
institución.
Como antes habíamos mencionado la organización surge
de una necesidad, pues bien, estas necesidades son
múltiples, ya sean estas intelectuales, de administración
o hasta emocionales que involucran un ente satisfactor
para los demandantes. Nuestra sociedad moderna se
encuentra rodeada de organizaciones; algunas sencillas,
no obstante otras complejas debido al gran número de
participantes, estas últimas poseen ciertas
características que no debemos dejar de señalar4:
4 Beatrice K. Rome, Sydney C. Rome, “Leviatan: An Experimental Sudy of Large Organizations with tje Aid of Computers”, en Raymond V.
31
1. Complejidad: esta característica se refiere a su
complejidad estructural, es decir, el número de
divisiones, departamentos, unidades e
individuos que conforman una organización. Lo
anterior involucra un claro desglose de las
responsabilidades unitarias y múltiples. Es de
esta forma, como los controles dentro del
proceso administrativo se convierten en un
tema prioritario para la retroalimentación del
sistema.
2. Anonimato: Este es un tema que se inserta en el
trabajo de equipo, en donde las individuales son
un tema no relevante al llegar a las metas finales
del grupo. De esta forma, las tareas o
actividades son las de importancia y al igual que
en el teatro los actores no son indispensables.
3. Rutinas Estandarizadas: Los procesos
estandarizados surgen a raíz de los estudios de
Bowers; Studies on Behavior in Organizations: A Research Symposium, Athens, University of Georgia Press, 1966, pp. 257‐258.
32
Frederick Taylor5 que plantea dentro de sus
principios la División del Trabajo como un
proceso necesario para el trabajo en quipo y la
eficiencia de una organización. De esta forma,
surge la concepción moderna del coaching o
entrenamiento, en el cual los empleados
aprenden los procedimientos de sus propios
superiores o semejantes dentro de una
organización.
4. Especialización: lo que lleva la idea de la
separación de la autoridad jerárquica con el
medio técnico profesional, de forma tal,
entregar ciertas garantías para la consecución de
los objetivos. Este punto si bien en gobiernos
como Francia o España es un proceso algo
superado, en países de Latinoamérica se
encuentra de forma básica. Es de esta forma,
como en los Servicios Públicos la forma de
actuar o de alcanzar los objetivos se encuentra
con ciertos obstáculos políticos que vuelven al
5 Adam Smith ya había planteado la idea de la División del Trabajo, no obstante, Frederick Taylor lo llevo a la práctica dentro de la administración Científica.
33
aparataje fiscal en un sistema algo ineficiente. Lo
que recuerda algunas bases doctrinales forjadas
por Nicolás Maquiavelo que induce a la
perpetuación del poder por medio de formas
políticas.
Si bien las características nombradas por Rome son
algunas más, hemos considerado prudente el filtrarlas
de acuerdo a nuestra realidad práctica.
Es menester mencionar que estas características si bien
son transversales a las organizaciones, se debe agregar
que al ser todas ellas distintas en su esencia y cultura
mediática, nos atrevemos a decir que los procesos no
pueden ser estandarizados en su completitud.
Nos parece de interés apreciar la idea de una
organización como un sistema abierto que demuestra de
manera concisa la formación de una institución dinámica
que busca el logro de sus objetivos, es decir, el sistema
funciona y sirve para la proporcionar recursos necesarios
para el feedback del proceso. El énfasis de propagar la
noción de un sistema abierto se advierte por la
34
multiplicidad de factores externos que son proclives a
relacionarse con nuestro microambiente, considerando
una relación de causa y efecto. Vale decir, que las
organizaciones que reciben este tipo de alimentación –
ya sean energía o información‐ son proclives a evitar las
distorsiones ocasionadas en sistemas cerrados que
tienden a la desorganización. Si bien, la forma de un
sistema es bastante conocida en el mundo académico no
podemos dejar de ilustrarla a continuación para una
mejor comprensión del hecho. (Figura N° 1)
Si bien la idea de un Sistema Abierto como analogía
precisa de la Organización no es moderna, no obstante
es validada por muchos autores que identifican al
modelo con cualquier proceso organizaciones presente
en una institución, De hecho, ya Miller y Rice lo
afirmaban;
“…toda empresa puede verse
como un sistema abierto que tiene
características con un sistema
biológico. Un sistema abierto…
intercambia materiales con su
ambiente… los transforma y los
35
exporta… incluidos los recursos
necesarios para sostenerse”6
De acuerdo a la figura N°1 en la que hemos ilustrado la
teoría de sistemas de manera teórica, se debe
argumentar que para la organización estructural el
modelo a utilizar se encuentra relacionado con las
características de un sistema abierto, es decir, aquel
sistema que presenta una serie de intercambios con el
medio que lo rodea. Su forma de sobrevivir es por medio
de la adaptación por medio del aprendizaje continuo.
En contraste a la idea anterior, no podemos dejar de
mencionar la antítesis al modelo recién mencionado, es
6 E.J. Miller, A.K. Rice; “System of Organizations: The Control of Task and Sentient Boundaries, londres, Tavistock, 1967, p.3.
Proceso Inputs Outputs
RETROALIMENTACIÓN
Figura N°1: El Enfoque de Sistemas
36
decir el sistema cerrado. Este último, no presenta
intercambios de información por ningún canal con el
medio ambiente que lo rodea. No reciben recursos
externos para su funcionamiento y su operación es con
un pequeño flujo de energía. De esta hemos evidencia su
no relación con el objeto de estudio al cual estamos
convocados.
El tema de la Organización como un sistema abierto será
tratado en su oportunidad.
Ahora bien, las organizaciones poseen ciertas
características7 que no podemos dejar de mencionar:
• División del trabajo y atribución de poder y
responsabilidades: El tema de la División del
trabajo se fundamenta en la especialización de
las tareas de un individuo. Ya Adam Smith en el
siglo XVI lo había mencionado como forma de
éxito. Ahora debemos señalar que la
especialización en base a un trabajo constante e
igualitario en el tiempo no es sinónimo de
rutina, sino que más bien va de la mano con el 7 Ídem 1
37
concepto de perfectibilidad de las actividades
impuestas. De esta forma los modos de
capacitación e introducción a nuevas técnicas de
trabajo son proclives a la no generación de
procesos que tiendan hacia elemento rutinarios
que afecten la labor de un trabajador.
• Centro de Poder: Con lo anterior no nos
referimos a elementos de centralización de las
decisiones, sino más bien al control de los
esfuerzos realizados por una organización, de tal
forma, dirigir las visiones a un enfoque de
superación de las debilidades encontradas como
medio de feedback regenerativo.
• Sustitución del personal: Las personas no deben
ser insustituibles ya que van en menoscabo de la
perpetuidad de una institución, es decir, la
creación de trabajadores insustituibles generan
una serie de hechos tendientes a un excesivo
manejo de futuros costos en la mantención de
los funcionarios bien capacitados.
38
Con estas tres características generales las
organizaciones deben orientar sus recursos hacia el
logro de sus metas.
Modelo de
Organizació
n
Lógica
Utilizad
a
Características Enfoque típicos
Racional Sistema
Cerrado
• Visión
enfocada
solamente
en las
partes del
sistema, con
énfasis en la
planeación
y el control.
• Expectativa
de certeza y
de
imprevisibili
dad.
• Administración
científica de
Taylor.
• Teoría Clásica
de Fayol.
• Teoría de la
burocracia de
Weber.
Natural Sistema
Abierto
• Visión
enfocada en
el sistema y
su
interdepend
encia con el
• Modernas
teorías de la
administración
fundamentada
s en la Teoría
de Sistemas.
39
ambiente,
• Expectativa
de
incertidumb
re y de
imprevisibili
dad.
Para nuestra investigación la tipología de las
organizaciones será basada en la entregada por Etzioni8
ya que involucra una serie de hechos que son
considerados como ejemplificadores de la realidad de
nuestra organización de Estado. No obstante debemos
pregonar que existe otro tipo de tipología de
organización como la entregada por Blau y Scott9 que
realiza una dimensión común basada en las
comunidades y su relación con los miembros de la
misma organización.
Continuando con la tipología declarada por Etzioni
podemos argumentar los siguientes apartados:
8 Ídem 1. 9 Blau Peter M y Scott W. Richard; “Organizaciones Formales”; Sao Paulo; Ed. Atlas, 1970, pp. 54 – 74.
Tabla N°2 El modelo racional y el Natural.
40
1. Organizaciones coercitivas: Esta forma de
organización es común y se refiere a que el
cumplimiento o deserción de los logro es
premiado o castigado respectivamente. Esta
forma de clasificación pretende involucrar al
trabajador con la corporación por medio de la
fuerza, tomando a ésta como única en la
capacidad de alcanzar los objetivos propios.
2. Organizaciones Normativas: En esta
clasificación el poder de una organización se
basa en el consenso, es decir en las formas
democráticas que involucran los intereses
propios del individuo con los de la institución. La
forma de control se centra en preceptos
morales, refiriéndonos con estos a lo que debe
ser como principio dogmatico.
3. Organizaciones Utilitarias: La forma de
controlar es por medio de algún incentivo como
la remuneración, en donde se aprecia la
instauración de ejemplos como las comisiones
de venta, es así como los funcionarios entran en
41
un rendimiento calculado en base a su
participación en los logros financieros de la
empresa o institución.
La tipología entregada por este autor es de especial
utilidad para nuestro estudio ya que involucra los
elementos básicos que deben ser tratados en nuestra
institución de Estado, lo anterior, se debe al claro
esquema tendiente hacia la psicología de los miembros
de una organización. Es de esta forma como procesos
marginales tendientes a las mejoras de los procesos se
ven asumidos como tareas que no involucran a la
institución, sino que sólo a su cúpula que se ve inserto
en una especie de esquema coercitivo.
Tal vez la mayor desventaja es su alejamiento de
elementos formales como lo es el proceso estructural de
la organización como desenvolvimiento del individuo.
Ahora bien, debemos considerar la racionalidad dentro
de cada forma de comportamiento en una organización,
ya que este comportamiento es de primera índole para
42
una eficiente actividad administrativa. Nuestro
cuestionamiento debe orientarse en la diferencia que
existe en la eficiencia y en la eficacia como medio de
alcance de la productividad. La eficacia es la llegada al
logro de un objetivo planteado, mientras que la
eficiencia es el mismo logro de resultados pero con la
optimización de recursos. De esta manera un
Administrador o Jefe Superior que se preocupa de hacer
las cosas correctamente, lleva su accionar hacia el logro
de resultados tendientes a la eficiencia.
43
EL HOMBRE ORGANIZACIONAL
A inicio del siglo XX Frederick Taylor crea la idea
conocida como la Administración Científica enfocada en
un hombre tendiente a generar recursos para su propio
bienestar, es decir, este hombre no trabaja por gusto
sino que solamente por compensación económica. Aquí
surge el conocido concepto de homos economicus.
Por otro lado la Teoría de las Relaciones Humanas
evidencia a un Ser distinto que se ve enfocado hacia
temas sociales tendientes a un autodesarrollo no sólo
monetario.
En la actualidad la Teoría Estructuralista observa a un
hombre que nace de una estructura rodeada de división,
departamento y unidades que durante el transcurso de
su vida lo orienta u obligan a cumplir determinados
procesos en múltiples organizaciones. Es así como el
éxito sólo se adquiere con el cumplimiento de ciertas
normativas que no empujen al hombre moderno a
esquemas de rebelión o revolución.
44
Las Características son las siguientes10:
1. Flexible: Un empleado o funcionario debe
encontrarse predispuesto a los grandes cambios
sociales que pudiesen surgir en su entorno, es
de forma, como el Hombre debe poseer un
cúmulo de herramientas que le sirvan para el
entendimiento de los procesos vitales en el
enriquecimiento de sus funciones. El no
entendimiento de por ejemplo instrumentos
informáticos llevan a éste hombre
contemporáneo camino a la ineficiencia y costo
para una organización.
2. Tolerancia: Textos como el de Daniel Goleman
entregan una amalgama de ejemplos sobre la
importancia que poseen las emociones en la
consecución objetiva de metas individuales o
colectivas.
10 Whyte Jr. Williams F.;”The Organization Man”; Nueva York, Doubleday & Co; 1966
45
3. Permanente deseo de realización: Esta
característica mencionada por el aludido autor
deja de manifiesto la importancia de la
adaptación a las nuevas formas de
modernización, creando un trabajador eficiente
y con capacidad de adaptación.
Una persona en una organización cumple un papel, el
cual definimos como una serie de actividades que son
integradas a las funciones tanto formales e informales
que un individuo debe cumplir para el logro de los
objetivos. Este trabajador moderno al pertenecer a
diferentes organizaciones son múltiples los papeles que
surgen en su vida.
Es menester destacar, que la idea que en la actualidad
existe del conocido “hombre organizacional” es la de
una persona cooperativa y colectivista y no la de un
espíritu reflejado en la ética protestante definida por
Max Weber.
46
ORGANIZACIÓN FORMAL
La existencia de grupos en la sociedad pueden incurrir
en diferentes tamaños y formas, es decir, pueden existir
grupo formales e informales, ya sean ambos pequeños o
grandes.
Para nuestro apartado, en particular debemos evidenciar
la existencia de grandes grupos organizados y
corporativos que en ocasiones sobrepasan la vida de sus
mismos empleados.
Para Gilbert11 las organizaciones formales se refieren a:
“Un grupo secundario12 cuyas
actividades han sido
racionalmente definidas para
alcanzar metas específicas”.
11 Gilbert Ceballos, Jorge; “Introducción a la Sociología”; Ed. LOM, Primera Edición, Chile, 1997 12 Gilbert cita a Cooley (1909) y divide la existencia de dos tipos de grupos, el primero primario que se refiere a un grupo social en donde la interacción entre sus miembros es personal y durable. El segundo es e secundarios que es un grupo de individuos en donde la interacción entre sus miembros es impersonal y transitoria.
47
La existencia de esta forma de organización es por
medio de un objetivo, que a diferencia de la
Organización Informal es tratado mediante distintas
formas metodológicas, como por ejemplo, la
planificación racional que permite la división de las
tareas de un punto de vista racional, de forma tal, lograr
grandes niveles de eficiencia y por consiguiente de
productividad.
Es deber considerar que en este tipo de institucionalidad
las normas y reglas de trabajo son elementos de
importancia para el estudio de los sociólogos que
explican el carácter impersonal de estas organizaciones.
Amitai Etzioni13 menciona como esta formalidad dentro
de una organización ha creado e instaurado una serie de
puestos elevados – jerarquías‐ que llevan a una
clasificación de los tipos de poder que se generan para
los individuos que llegan a estas posiciones jerárquicas.
El primero de ellos es el Poder Coercitivo el cual se basa
en el uso de la fuerza física, el segundo es el Poder
Remunerativo que se centra en el uso de incentivos para 13 Etzioni Amitai; “A comparative Analysis of Complex Organizations” New York; Free Prees, 1975.
48
el logro de la cooperación y por último el Poder
Normativo que es el uso de incentivos morales. Es de
esta forma como Etzioni identifica las formas de
participación que ya hemos nombrados y que son la
Partición Coercitiva, la Utilitaria y las normativas, sin
dejar de lado, por supuesto a las construcciones mixtas
presentes en la mayoría de las teorías.
49
ORGANIZACIÓN INFORMAL
Antes de continuar en el tema de las organizaciones, no
podemos dejar de mencionar el concepto de la
informalidad, ya que éste representa una eventualidad
real dentro de una institución y se ve interpuesta
claramente en un Servicio Público.
Si bien el concepto de una Organización Informal no fue
considerado por muchos años, su existencia fue
aceptada como una parte determinada de una
Compañía. No obstante, en 1924 por medio del
Experimento de Hawthorne14 llevado a cabo por la
14 El Experimento de Hawthorne se realiza en una fábrica de Hawtorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, y el objetivo se centraba en la evaluación o mejor dicho la correlación entre la iluminación y la productividad en la producción. La suscrita investigación es realizada el año 1927 y fue coordinado por Elton Mayo el que posterior a aquello expandió el estudio a métodos de fatiga, a los accidentes del trabajo y en especial a la elevada rotación de personal que existía en muchas de las industrias de EE.UU. Una de las conclusiones que ha llevado a la fama a este experimento en cualquier forma de estudio científico de la administración, es que muchas de las correlaciones encontradas entre la iluminación y la productividad se englobaban en factores psicológicos, es decir, la falta de iluminación no necesariamente genera indicio de improductividad. De esta manera, el operario de forma inconsciente
50
Academia Nacional de Ciencias de EE.UU. se pudo
apreciar que en medio de las entrevistas realizadas a los
operarios de la fábrica de Hawthorne, existía un medio
de protección común de éstos frente a determinadas
acciones emprendidas por la Administración.
George Homans15 indica que esta Organización Informal
se manifiesta por medio de los siguientes indicadores:
a) Patrones de producción que los operarios
juzgaban como la producción norman que
deberían tener y que ninguno de ellos
sobrepasaría.
b) Prácticas no formales de sanción social que si el
grupo aplicaba a los operarios que excedían los
patrones, operarios que se les consideraba como
saboteadores.
sentía que una baja de la iluminación era un claro indicador de una baja en su productividad. El experimento fue prolongado hasta 1932. El coordinador del experimento fue Elton Mayo. 15 Homans George C.; Comportamiento Humano en la Empresa – Una Antología. Pp 6 ‐7.
51
c) Expresiones que revelaban la insatisfacción
respecto a los resultados del sistema de pagos
de incentivos por producción.
d) Liderazgo informal de algunos de los operarios
que mantenían unido al grupo y aseguraban que
se respetarían las reglas de conducta.
e) Satisfacción o insatisfacción en relación a las
solicitudes de los supervisores respecto al
comportamiento de los operarios.
Debemos argumentar que el experimento de Hawthorne
ha acarreado una serie de estudios, pero su exactitud es
entregada en la Teoría de las Relaciones Humanas
expuesta por Roethlisberger y Dickson en su obra la
“Organización y el Trabajador”. Ambos autores
consideraron que el comportamiento social de los
individuos de una Organización no podría ser analizado
sin la consideración de esta forma de informalidad que
es una organización de adhesiones espontaneas de
personas que se ven identificadas con el grupo también
52
llamado de grupo de amigos. De esta forma esta
informalidad se encuentra dentro de la estructura
formal de cualquier institución, sin embargo es
transversal a los distintos niveles jerárquicos, es decir, el
poder entregado por un determinado cargo en una
empresa no siempre es reconocido de igual manera en
un grupo informal.
Dentro de las características que posee una organización
informal se tienen las siguientes16:
a) Relación de cohesión: el continua actuar de un
grupo social genera lazos emocionales que son
independientes de la estructura forma de una
institución, es así, como por ejemplo la simpatía,
el rencor, la empatía, entre otras emociones
generan decisiones que en ocasiones son
infundadas en motivos razonables.
b) Estatus: La posición que es generada en una
organización informal no está siempre
correlacionada con la estructura formal, vale 16 Chiavenato Idalberto; “Introducción a la teoría general de la Administración”; Séptima Edición, Editorial Mc Graw Hill, 2004.
53
decir, la posición de un individuo se relaciona
con el papel que éste juega en la institución, de
esta forma, las instancias de negociación ante
determinados eventos hace que este individuo
tenga trascendencia en las distintas instancias
de relación personal en el grupo.
c) Posibilidad de oposición a la organización
formal: La fuerza de las masas crea enormes
trastornos en el normal funcionamiento de una
institución formal, esto queda demostrado en la
gran importancia que poseen los dirigentes
sindicales y de asociación en las demandas que
surgen de los grupos informales.
d) La organización informal trasciende a la
organización formal: el hecho de que la
organización informal se encuentre potenciada
por interacciones y relaciones emocionales, hace
que ésta en muchas ocasiones trascienda a la
institución formal debido a que la última se
encuentra condicionada a factores y variables
54
físicas, la que se pierden una vez que se deja el
espacio material de la agrupación.
Las características antes mencionadas son un reflejo de
la importancia que representa para un estudio en el
Sector Pública las formas y esquemas representados por
la Informalidad presente en una organización.
Debemos argumentar que el conocimiento por medios
científicos de la organización informal se hace presente
en la Teoría de las Relaciones Humanas, la que valora la
concepción de una cohesión social entre los miembros
de una institución. Según Elton Mayo los problemas
como la ausencia laboral, la rotación o la
improductividad son latentes debido al desconocimiento
de las relaciones como una visión humanista del
proceso.
“…en la industria y en otras
situaciones humanas, el
administrador trata con grupos
humanos bien cohesionados y no
55
con una horda de personas… el
deseo del hombre de estar
asociado constantemente a sus
compañeros de trabajo es una
Fuerte característica humana17”.
Como se ha de apreciar en la figura N°2 la mayoría de los
patrones recae en el grupo social como canalización al
Objetivo de una corporación, no obstante, posterior a
éste se observa la organización formal como parte de la
17 Mayo, Elton; “The Social Problems of an Industrial Civilization; pp.99
Administración
Sistemas de Comunicación
Patrones de liderazgo
Incentivos Sociales
Individuo Grupo Social Organización Informal
Participación de Decisiones
Objetivos Org. Formal
Fig. N°2 El enfoque Manipulador de las Relaciones Humanas
56
participación de la decisiones, elemento que recalca la
importancia que poseen las formas informales de
decisión en la relación causa – efecto.
57
TEORIA DE ENFOQUE DE SISTEMAS
COMO MODELO DE ORGANIZACIÓN
En el Texto titulado “Psicología Social de las
Organizaciones” los autores Katz y Kahn interrelación las
variables que surgen en el Enfoque de Sistemas y
comprueban una seria de analogías que son llevadas al
pleno de los conceptos de una Organización. Para lo
anterior, se han interpuesto ocho características que
nosotros rebajaremos a tres debido al índole de nuestra
investigación.
Estas características las entregamos a continuación:
1. Importación‐transformación‐exportación de
energía: Los autores dimensionan a la
organización como receptora, procesadora y
emisora de insumos proclives a la generación de
nuevas instancias de supervivencia. De esta
manera, se debe acceder a un axioma
relacionado con la aceptación de nuevos
58
suministros externos representantes de energía
que son de ayuda para el sostenimiento de
cualquier institución. Es decir, una organización
compleja como lo es un Servicio Público debe
aceptar la importación de información de
órganos externos que ayudan a su
perfeccionamiento en el tiempo. Hemos
mencionado la palabra tiempo como un aspecto
que debe ser fijado en la retina de los
administradores ya que mediante aquel
concepto se podrá tomar conciencia de los
largos plazos que pueden considerar algunas de
las indicaciones o recomendaciones señaladas
en especial para un organismo público.
2. Entropía Negativa: La concepción de la entropía
ya involucra un hecho en particular, que es la
desorganización. Vale decir, cualquier organismo
independiente de su composición tiende a
provocar ciertos dilemas en el orden estructural
establecido. Debemos argumentar que a mayor
número de personas es más complejo establecer
59
o retomar el orden causal de una Organización.
Mas bien, la forma que debe asumir una
Institución compleja18 en el ámbito de la
estructura es bajo un perfil altamente
controlado, en el cual cada uno de los Conceptos
señalados en el Proceso Administrativo –
Planificación, Organización, Dirección,
Integración y Control‐ deben ser altamente
utilizados para disminuir el riesgo que lleva a la
Entropía Negativa. De esta manera podemos
dilucidar una relación directa entre
desorganización y crecimiento de un Servicio
determinado, de tal modo, que a mayor
crecimiento se eleva la desorganización llevando
a movimientos en la planificación que generen
ideas nuevas para los ambientes del Control.
Este aspecto no es tratado en los Servicio
Públicos como tal, aspecto que se aprecia en el
18 El sentido que asumimos al mencionar conceptos tales como “Organización Compleja” o “Institución Compleja” se basa en las opiniones de algunos autores que ven estas afirmaciones como medios de ejemplificación de grandes instituciones, que para nuestro trabajo se ve representada por un Servicio de orden Público, en el cual los aspecto del Proceso Administrativo se ven obstaculizados esencialmente por el tamaño del organismo.
60
desamparo de los funcionarios en materias de
inducción y orientación prefijada.
3. Diferenciación: Otra característica que hemos
considerado propicia es la señalada, ya que
cualquier organismo tiende a la diferenciación
de sus tareas y actividades procreando ciertos
aspectos que se relacionan con la multiplicidad
de funciones. Esta multiplicidad de funciones es
altamente apreciada en cada una de los
Servicios de índole público del país en donde los
funcionarios por falta de planificación o en otros
casos por escasez de empleados se ven
envueltos en una serie de funcionalidades que
deben aprender para el desarrollo no sólo de su
trabajo – especialización‐ sino que más bien para
la continuidad del Servicio en particular. La
carencia de Manuales de Cargos, la carencia de
perfiles de competencia y la carencia de
continuidad de labores no son proclives para el
fortalecimiento de los cargos tendientes a la
especialización de funciones, sino que más bien
61
generan funcionarios desorientados e
ineficientes en sus proyectos individuales.
Las características entregadas se reflejan en una
Organización Pública que hace frente a los atisbos de la
falta de un esquema que potencie la modernización de
las herramientas del estado. Para Henry Mintzberg una
Organización genera los que él ha denominado
“Configuraciones” que de cierta forma las observa como
naturales en su surgimiento, vale decir una Institución es
eficiente cuando ha logrado una armonía en sus
elementos llegando a una “Configuración particular”.
Empero antes de continuar veamos la Figura N°2 que es
extraída del Texto de Recursos Humanos del autor
Idalberto Chiavenato y que ejemplifica de forma óptima
lo que hemos argumentando en materia de Enfoque
Sistémico.
62
Cabe señalar que al apreciar los modelos señalado por
Katz y Kahn se vislumbra un claro ejemplo de la
conformación de una serie de actividades o hechos que
forman parte de lo que podríamos denominar flujo de
energía. No obstante, no podemos dejar de especificar
que la eficiencia de esta metodología de trabajo
requiere un sin número de renovaciones para el
sostenimiento productivo del sistema, es decir la
entropía se aminora con la importación de energía de
sectores o alianzas externas, ya sean estas de
RR Materiales
RR Humanos
RR Financieros
RR Mercadológicos RE
CURSOS / TR
ASN
FORM
ACIÓN
/ EN
ERGIA
ORGANIZACIÓN
PROCESAMIENTO
Productos, Residuos
Personas
Aumento Capital
Ventas, Información
RETROALIMENTACIÓN
RESU
LTADOS
Figura N°3 La Empresa como un Sistema Abierto: Flujo de recursos/información/energía
63
cooperación internacional o de fortalecimiento interno
nacional.
La idea de mantener este sistema de acuerdo a los
patrones deseados no sólo requiere el conocimiento
básico de la importación de energía, sino que debemos
argumentar que la especialización de sus recursos
humanos es de trascendental importancia, ya que con
estos se adquiere valor social, cultura y climático en cada
una de sus Gerencia, Divisiones, Departamentos y
Unidades.
64
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Si bien este punto relacionado con los objetivos de una
institución no lo había considerado como un medio
importante para la investigación en cuestión, luego de
dar un par de vueltas denote mi equivocación. La razón
se bastante simple; un servicio público posee un objetivo
general que es el servir a la comunidad necesitada de la
administración de sus recursos. Pero bien, la importancia
del aspecto no sólo radica en la gestión financiera, sino
que también en cómo estos objetivos son
trascendentales para el incremento productivo de una
institución. De esta forma, se convierte en una vital
necesidad el definir las formas naturales de objetivizar
los logros y en especial tener el sustento teórico para
finalizar las conclusiones del estudio.
Una organización sea cual fuere surge por una necesidad
de un grupo de individuos que busca materializar sus
requerimientos. Es así como de inmediato tenemos la
certeza de la importancia que ejerce el propósito de una
institución desde sus inicios.
65
Si bien los objetivos poseen una multiplicidad de
definición, nosotros consideraremos la de William Gore
que dice lo siguiente:
“(los objetivos son)… los puntos hacia
los cuales las empresas encaminan
sus energías y recursos. Si la
organización es un medio de lograr
los fines mediante la capacidad de los
individuos, los objetivos son metas
colectivas que representan aspectos
socialmente significantes. Aunque
muchas veces se representan
definidos por la acción, también
influyen en la actividad”19.
Es de esta forma como las unidades que persiguen
objetivos afirman su esencia en éstos, procreando
orientaciones claras para sus propósitos. Por
19 Gore William J.; “Administración y Decisión”; Nueva York, John Wiley, 1964, pp. 184 – 185.
66
consiguiente, un objetivo entrega los siguientes
lineamientos:
a) Orienta a la Organización: Una organización
necesita de fundamentos para su accionar, es
decir, cada paso que debe realizar se encuentra
inserto en la idea de la creación de una base. Es
como una especie de construcción en donde
ésta representa el objetivo general y cada
ladrillo es parte de los procesos tendientes al
objetivo.
b) Legitiman las acciones: Como habíamos
mencionado el constructo especifico se afianza
con la mirada de un propósito que le entregue
una base racional e idealizada de los
subprocesos en los cuales un trabajador se debe
interiorizar. Esto genera pertenencia.
c) Son unidades de medida: Este lineamiento es la
verificación de que lo obtenido se encuentra en
pos del objetivo. De esta forma, son los
mecanismos de control organizacional los que
67
invierten sus energías en la comprobación de los
subprocesos.
Debemos argumentar a los lineamiento recién
entregados que una organización cualquiera que sea
éstas, que no conozca sus propósitos tiende a la
ineficiencia debido al no sentido de pertenecía de sus
miembros los cuales se ven desorientados por la
incertidumbre generada. No obstante lo anterior, el
conocimiento exagerado de éstos también genera
ciertos traspiés en la consecución valida del
conocimiento organizacional, vale decir:
a) El alcanzar los objetivos de una organización
genera costumbre y potencia la creación de
paradigmas.
b) La mayoría de las empresas poseen una
serie de metas implícitas en su accionar que
puede generar cierta incertidumbre
respecto al objeto general.
68
c) Al ser los objetivos los propósitos ciertos de
una institución, estos se convierten en
modelos de eficiencia. El no alcance de ellos
sumerge a la organización en un caso de
desorientación.
Ahora bien, las formas que se entienden como medios
mensurables de eficiencia pueden variar en el caso de la
organización objeto de estudio – Servicio Público – lo
anterior debido, a la forma de indicar el valor de una
meta social. Es así como nuestro estudio debe tratar de
indagar en dicha materia para no acometer en errores
de interpretación.
Situación Actual Situación Deseable Proceso desempeño
REALIDAD OBJETIVO
Figura N°4 El Objetivo como un proceso tendiente al desempeño
69
JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS
Las formas de priorización en el accionar son
elementales para generar una conducta en el equipo de
trabajo global, es decir, el objetivo potencia el
desempeño. Debemos argumentar que los objetivos no
son iguales y me refiero con esto a que existen algunos
más importantes que otros, es decir, una jerarquía. En le
jerga administrativa las podemos medir en niveles20 de
importancia, entregados a continuación:
a) Objetivos Organizacionales: los que se refieren
a aquellos que abarcan una amplitud de
elementos de la organización y los observan
como una totalidad. Estos objetivos son
20 Es de importancia mencionar que estos objetivos separados en tres niveles provienen de la segmentación realizada para los niveles de la organización, asimismo llamados de tres formas: Organización, Departamental o intermedio y operacional. Estos niveles en cualquier organización se encuentran articulados, empero sus límites no son definidos debido a la incertidumbre de las formas de separación de los ambientes. Hemos creído importante recrear estos niveles en la Figura N°5 ya que de esta manera nos compenetraremos aún más en las divisiones de acuerdo a las funciones asumidas por una organización, institución o corporación al servicio de las necesidades de la comunidad.
70
llevaderos a largo plazo ya que se forman por la
esencia de la creación de una institución.
b) Objetivos departamentales: Son objetivos
específicos de los departamentos que son
llevados a un plazo medio y que deben
encontrarse conectados con el objetivo antes
denominado como organizacionales.
c) Objetivos Operacionales: Son aquellos a corto
plazo. Estos se encuentran en relación con las
tareas específicas realizadas por una unidad o
por un individuo que observa y recrea una parte
del proceso general de trabajo.
Debemos relatar que los objetivos son elementos
sustanciales de cualquier modelo administrativo, sin
embargo, su incidencia se apreciado como método de
estudio en el conocido enfoque de Administración por
Objetivos (APO) el que ha investigado y cuestionado los
pro y los contra de la aplicación del mencionado modelo.
71
John W. Humble21 entrega una referencia de como se
podría llegar al fracaso con el enfoque APO. El autor
menciona diez cortas ideas que no podríamos dejar de
incluir ya que deben estar dispuestas y en concordancia
con los procesos llevado en la institución a investigar.
Estas son las siguientes:
1. No obtener la participación de la alta dirección y
tampoco de todas las personas.
2. Decir a todos que la APO es una técnica que
resuelve todos los problemas.
3. Adoptar la APO en un programa acelerado.
4. Establecer únicamente objetivos financieros y
cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO únicamente en áreas aisladas y no
de forma global.
21 Humble John W.; “Inproving Management Performance”, Londres; British Institute of Management; 1967.
72
7. Delegar todo el proyecto de la APO al personal
de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los
problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema y después dejarlo que
camine solo, sin motivarlo, evaluarlo o
acompañarlo.
10. Ignorar los objetivos personales de los gerentes,
concentrándose únicamente en los de la
empresa.
Si bien las menciones anteriores se aprecian como
formas de interacción entre causa y efecto, el legado e
instrucción que son entregadas por ellos son de vital
importancia en las póstumas referencias que deseamos
instaurar como elemento de recomendaciones a los
Servicio Públicos. Es así, como es menester mencionar
una aclaración relacionada con las diferencias que
73
surgen entre los objetivos de largo y corto plazo, ya que
los altos directivos tiendes a favorecer los últimos por el
hecho del conocido desempeño inmediato en materias
de compensación ignorando que en alguna instancia a
futuro se generará un desequilibrio organizacional por el
desconocimiento de la esencia formal de una
corporación.
Nivel Organizacional
Nivel Intermedio
Nivel Operacional
Entradas en el Sistema
Salidas en el Sistema
AMBIENTE DEL SISTEMA
Figura N°5 Los Niveles de la Organización y el Ambiente
74
EL ENTORNO Y LAS
ORGANIZACIONES
Dentro de la literatura revisada y concerniente a las
formas de observación de un organización surge la
necesidad clarificadora de entender el entorno en el cual
ella se desempeña, ya que éste es el condicionante y en
ocasiones el facilitador de su accionar en el medio. Es de
esta forma como los especialistas han nombrado dos
grandes espacios en los que una institución se
desenvuelve, el primero de ellos es el ambiente general
y el de tarea. Ambos, constituyen una serie de estudio
que son generadores de una serie de investigaciones
clarificadores del comportamiento que debe asumir una
institución en su entorno. De esta manera las
condiciones que surgen son demasiadas y en ocasiones
son incontrolables debido a la lejanía de éstas; como es
el caso de las condiciones externas como los mercados,
el clima, por nombrar algunas. En la Figura N°6 se
pueden encontrar las condiciones más relevantes a
considerar por una corporación. Debemos recordar que
75
las condiciones del Ambiente General son las externas o
mejor dicho las lejanas, mientras que las del Ambiente
Especifico son las más cercanas a la organización.
Observemos la figura mencionada.
Organización
Ambiente Tareas
Ambiente General
Clientes
Competidores
Sociales
Proveedores
RegulacionesNormativas
Políticas Demográficas
Culturales
Tecnológicas
Figura N°6 Adaptación de Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”; Quinta Edición, Editorial Mc Graw hill, 2000. Organización Ambiente General y de Tareas.
76
Si bien hemos presentado un esquema tradicional de los
factores que inciden en el accionar de una organización,
debemos agregar algunas dimensiones que Henry
Mintzberg22 ha considerado pertinentes del entorno
para cualquier investigación organizacional.
Estas dimensiones del entorno son las siguientes:
• Estabilidad: la que podría ser al igual dinámicas.
• Complejidad: Compleja o Simple.
• Diversidad de Mercados: Integrado o
Diversificado.
• Hostilidad: Munificente23 u Hostil.
• Real o Virtual.
A lo anterior debemos agregar las siguientes hipótesis
que son de utilidad para vislumbrar el modelo propuesto
por el autor suscrito.
H9: Cuanto más dinámico es el entorno, más
orgánica resulta la estructura.
22 Mintzberg Henry: “La estructuración de las Organizaciones” Plaza edición; Primera Edición; 2000. 23 El término utilizado por Mintzberg denominado Munificiente se refiere a un estado o clima del entorno agradable.
77
H10: Cuanto más complejo sea el entorno, más
descentralizada quedará la estructura.
H11: Cuanto más diversificados sean los mercados de
la organización, mayor será la tendencia a
dividirla en unidades basadas en el mercado
(suponiendo que existan economías de escala
favorables)
H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a
toda la organización hacia una centralización
provisional de su estructura.
H13: Las disparidades en el entorno estimulan la
descentralización selectiva de la organización
hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.
Es así, como el autor considera los aspectos
mencionados para la generación de cuatro entornos
como estructura básica que pueden ser generados en un
medio empresarial u organizacional.
De esta manera de las estructuras que veremos en la
Tabla N°3 podemos concluir que la hostilidad nos llevará
a una organización politizada; la diversificación a una
78
organización divisional y la virtualidad a una
organización virtual.
Cabe mencionar, que las organizaciones por lo general
no se centran en una sola de las dimensiones
planteadas, lo que es debido a sus polifuncionalidad y
los cambios que surgen en su entorno, de esta manera
es obligación mencionar como una organización posee
un poco de cada una de ellas.
ENTORNOS ESTABLE DINAMICO COMPLEJO Descentralizada
Burocrática (Normalización de las habilidades) Organización profesional
Descentralizada Orgánica (Adaptación mutua) Organización innovadora
SIMPLE Centralizada Burocrática (Normalización de los procesos de trabajo) Organización maquinal
Centralizada Orgánica (supervisión directa) Organización Empresarial
Tabla N°3 Estructura Básicas según Mintzberg
79
Una vez que hemos trabajado con los esquemas
organizacionales podemos entrar al segundo elemento a
tratar, que es el individuo con sus características y
necesidades de perfeccionamiento y motivación.
Organización
Entradas:
Proveedores de Recursos (Materiales, Financieros, Humanos y tecnológicos.
Salidas:
Clientes
Usuarios
Consumidores
Entidades Reguladoras
Consumidores
Figura N°7 Fuerzas que afectan el ambiente de tarea o microambiente.
80
81
CAPITULO II
PERSONAS
82
LAS PERSONAS
Como hemos planteado sin personas no existe
organización, no obstante, debemos aclarar en qué
clasificación las colocamos, es decir, las personas son
personas, las personas son recursos o las personas son
medios de producción. La verdad es que la mayoría de
los autores modernos instauran a las personas como
personas, destacando si viene cierto el aporte sustancial
que éstas entregan a cualquier organización. Si bien
estos cambios de mentalidad muchos los asumen como
una procreación de las escuelas modernas de
administración, ya Adam Smith en su Obra
“Investigación sobre la naturaleza y las causas de la
riqueza de las naciones” escrita en 1776 trazo ciertos
paralelos entre la función que cumple una persona
versus las maquinarias. El comenta lo siguiente:
“Cuando se instala una maquina
costosa, cabe esperar que el
trabajo extraordinario que lleve a
cabo antes de quedar inútil
83
reponga el capital allí invertido, al
menos con el beneficio ordinario.
Un hombre instruido a costa de
mucho trabajo y tiempo para
cualquiera de esos empleos que
requieren destreza y habilidad
extraordinarias, puede ser
comparado con una de esas
costosas maquinas…”
El concepto de capital humano es de cierta manera
moderno y su etimología claramente se refiere a un
aspecto que pudiese entregar cierto nivel de
rentabilidad. El concepto surge por primera en una
investigación de 1961 titulada” investment in human
Capital” algo como Inversión en capital humano. El autor
Premio Nobel de economía Theodore Schultz presenta
este estudio a American Economic Review. De aquel
entonces el término ha sido acuñado por una
multiplicidad de autores que atañan el concepto con la
personalidad, la apariencia, la reputación y hasta con la
84
correlación individuo educación. Pero en general y en
beneficio nuestro podemos nombrar los siguientes
elementos, que son, la capacidad, el comportamiento, el
esfuerzo y el tiempo. De esta manera podemos llegar a
la siguiente figura sugerida por Thomas Davenport24.
24 Davenport, Thomas, “Capital Humano: Creando ventajas competitivas a través de las personas”; Ed. Deusto, Barcelona, 1996
HABILIDAD
CONOCIMIENTO
TALENTO
HABILIDAD
ESFUERZO COMPORTAMIENTO
TIEMPO + X X
Figura N° 8 Sumar y Multiplicar para efectuar una inversión de capital humano.
85
A continuación entregamos la explicación de la Figura
N°8.
La Capacidad se refiere ciertas habilidades que poseen
los trabajadores para la realización de distintas
actividades o formas de trabajo. Esta capacidad suscrita
la hemos dividido en tres elementos sumatorios, que son
los siguientes:
• Conocimiento: Cuando nos hemos de referir a
este aspecto nos debemos centrar en un
elemento que es más amplio a la habilidad, ya
que se refiere al dominio de ciertos hechos que
involucran un desempeño en conjunto. Es decir
se manifiesta como la racionalidad aplicada en el
accionar de una persona. Esta racionalidad no
sólo es atribuida a la inteligencia, sino que
también incluye la experiencia y sabiduría
adquirida.
• Habilidad: Con este elemento nos referimos al
nivel de familiaridad que poseen los
trabajadores para la realización de determinadas
86
actividades. Este aspecto puede incluir como ha
mencionado el autor antes suscrito, aspectos
como la fuerza hasta ciertas habilidades físicas.
• Talento: Se refiere a la capacidad innata para la
realización de ciertas tareas. Si bien para este
apartado existen una serie de artículos que
involucran desde un apoyo a la teoría hasta un
claro rechazo de ella, se debe mencionar que no
entraremos en una investigación sobre la
concepción de qué es lo primero o si el talento
se hace o se nace, sino que lo tomaremos como
un aspecto claro e innato de cada individuo, que
es la idea que ha querido expresar el autor.
El Comportamiento es otra de las variables incluidas en
nuestra figura, y se refiere a las respuestas prácticas que
surgen de un individuo ante determinadas situaciones
generadas en el ambiente. Este comportamiento puede
surgir por variables personales y también por
externalidades generadas por el medio ambiente.
Nuestro comportamiento está ligado a una serie de
87
hechos que involucran nuestros valores, nuestra ética y
hasta nuestras creencias.
Hemos de mencionar el Esfuerzo que es la aplicación de
ciertos elementos de nuestros recursos personales e
individuales correspondientes por ejemplo a la
mentalidad o a aspectos físicos. La idea es el alcanzar un
fin concreto.
Por último, ha quedado el Tiempo que se manifiesta en
las medidas cronológicas de la inversión materializada
en el capital humano, es decir horas hombre ocupadas
en cada actividad y sus formas de trascendencia en la
productividad. El tiempo ha sido estudio de muchos
teóricos de la administración, ya Frederick Taylor a inicio
del siglo XX realizo las primeras investigaciones sobre el
tiempo que un trabajador utilizaba en determinados
trabajos, es así como entrega una serie de
recomendaciones para la perfección de la eficiencia.
Bueno, hemos detallado cada individualidad de la
ecuación expresada en la Figura N°8, de modo, que
ahora debemos indagar sobre la importancia de este
cúmulo de variables señaladas en conjunto.
88
La apreciación de esta figura nos demuestra cierta
inquietud en cuanto a la diferenciación que se ha
realizado en cuanto a la completación de espacios
ligados con la sumatoria y otros con la multiplicación.
El primer detalle a considerar es la explicación de la
multiplicación en nuestra ecuación; el surgimiento de
ésta es debido a que con ella podemos representar el
incremento de un elemento en materias de inversión.
De esta manera las variables sumatorias – entre estas, la
habilidad, el conocimiento, la habilidad y el talento
sumado al comportamiento – son atingentes a
explicaciones centradas en el individuo como ser
individual. La multiplicación entre el esfuerzo y el tiempo
se refiere al como la sumatoria indicada anteriormente
puede provocar eventos exponenciales combinando la
idea con el esfuerzo y el tiempo.
La verdad que los autores al respecto poseen distintas
posturas, sin dejar de manifestar la importancia de esta
variable, o sea, las personas.
En la Figura N°9 entregamos una de las tantas formas
que representan el tratamiento que es entregado a esta
89
variable según dos posturas ya antes mencionadas que
son, las personas como personas y las personas como
recursos.
Es de mencionar, que no hace mucho tiempo las
personas eran tratadas como elementos productivos no
más importantes que los insumos o las maquinarias, es
decir, como aspectos vagos y pasivos de los procesos de
producción. Lo anterior, provocó una serie de rebeliones
sociales que traen como consecuencia hechos que han
PERSONAS
Como Personas
Como Recursos
Personalidad, aspiraciones, valores, objetivos organizacionales y
motivaciones
Habilidades, capacidades, y conocimientos necesarios.
Tratamiento Personal
Tratamiento Genérico
Figura N°9 Tratamiento de las personas según su nivel de importancia.
90
afectados claramente la potencialidad de la eficiencia de
las organizaciones.
Debemos aclarar que al referirnos con rebeliones
sociales, nos centramos en la idea de una especie de
efecto domino, es decir, el descontento globalizado de
un personal no considerado en las decisiones de las
corporaciones, crea desmotivación y por ende, bajas en
la producción marcadas por ineficiencias de la
integración. La mayoría de estos problemas han sido
enfrentados por las distintas gerencias a través de una
intervención en los procesos de producción lo que
nuevamente ha dejado de lado a las personas. Es más,
debemos argumentar que los mismos procesos llevados
en la Administración Pública son similares, es decir, una
clara tendencia en las mejoras de los procesos a través
de las mismas herramientas inculcadas por las formas
burocráticas.
Es recién en los últimos años en que se ha recibido el
mensaje de la importancia de los factores humanos en la
consecución de un buen servicio en el aparataje estatal.
Para ello, se ha potenciado el Código de Buenas
91
Prácticas Laborales, las medidas de Trasparencia y el
Reglamento de Probidad. Este tema será tratado con
más especifidad más adelante en la presente
investigación.
Para continuar con la gestión de personas, debemos
mencionar la versatilidad humana de éstas, es decir, en
una multiplicidad de ocasiones observamos como las
personas se ven influenciadas por los distintos eventos
que ocurren en el entorno provocando esquemas
dinámicos de comportamiento. Aunque le entreguemos
muchos nombres a estas formas dinámicas de cambio –
reingeniería, aprendizaje rápido o reinvención – las
gerencias y los funcionarios deben estar aprestos a estas
variables del entorno que influyen claramente en su
productividad. Para lo anterior los profesionales de las
áreas de Recursos Humanos deben definir una
organización orientada al cambio, diseminando la idea
en toda la organización en forma ininterrumpida. Dave
Ulrich en su obra Recursos Humanos Champions25,
menciona las interrogantes que surgen en la teoria del
25 Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”; Ed. Management, 2006.
92
cambio organizacional de la cual hemos hecho alusión.
Estos cuestionamiento los entregamos a continuación:
• ¿Cómo desanprenderemos lo que hemos
aprendido?
• ¿Cómo honraremos el pasado y nos
adaptaremos para el futuro?
• ¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro al
firma, que se corran los riesgos que sean
necesarios para el cambio?
• ¿Cómo denominaremos qe prácticas de RRHH
deberán cambiarse para lograr la transformación
y cuáles no serán modificadas para asegurar la
continuidad?
• ¿Cómo ganaremos para el cambio los corazones
y las mentes de todos los integrantes de la
organización?
¿Cómo cambiaremos y aprenderemos rápido?
93
El mencionado autor no entrega las respuestas a las
presentes interrogantes debido a la dificultad de
aquello, pero sí pone de manifiesto el hecho que
cualquier ejecutivo del área de RRHH que plantea alguna
estratégia de cambio se vera enfrentado a aquellos
cuestionamiento.
Si bien los mayores cuestionamientos se presentan en
las teorias de RRHH aplicadas, debemos incorporar en
nuestro estudio algunos elementos señalados por
algunos teoricos los cuales han planteado un
autocuestionamiento, para la comprensión del
comportamiento.
Antes de continuar debemos afirmar que no sólo las
teorias relacionadas con el conflicto sino también
aquellas de consenso social instalan el supuesto de que
las formas de comportamiento de un individio pueden
ser interpretadas a partir del estudio de las estructuras
sociales de su entorno. Esta estructura social es
generada por la interacción de individuos con otros
individuos lo que genera la esencia del comportamiento
en sociedad.
94
LA TEORIA DE CAMPO
La teoria de campo de Lewin el que ha planteado algo
muy interesante sobre las dos variables fundamentales
para la determinación del comportamiento humano,
estas son las siguientes:
• En primer lugar, el autor suscrito deriva que el
comportamiento del hombre depende de
muchos eventos que se generan en
determinadas ocasiones. De esta manera la
reacción de un individuo ante determinados
eventos depende del contexto, y la forma de
enfrentarse a este contexto es por medio de las
herramientas que emergen del ambiente en que
ocurre ese evento.
• Por consiguiente, las fuerzas que surgen para un
determinado individuo son dinámicas y su
relación también es dinámica.
95
De acuerdo a lo anterior, el autor plantea una sencilla
ecuación.
C= f(P,M)
C= Comportamiento,
F= función
P= persona,
M= Ambiente
Es así, como C se refiere al resultado de la interacción de
las dos variables que son las personas con su ambiente.
Es decir, todas las reacciones que involucren cierto
sentido para un individuo son o guardan relación con su
ambiente.
Debemos agregar que la teoría de campo surge de la
física que ejemplifica la esencia de la teoría, ya que un
campo magnético es un esquema de atracción de
rechazo. Pues bien Lewin plantea la misma idea para los
patrones de personalidad de un ser humano, tomando
como referente el tiempo actual del accionar del
individuo, de esta manera, el análisis debe concretarse
96
con todas las variables de manera que el sistema creado
sea un sistema holístico.
Para el cumplimiento de todos los conceptos recién
mencionado Lewin plantea tres principios:
a. El topológico que se refiere a la
incorporación de la magnitud espacial
del medio ambiente.
b. El dinámico que indaga en una persona
que se mueve y actúa por medio de
fuerzas condicionantes que surgen de
su medio ambiente.
c. La influencia de campo que entiende
como estas fuerzas ejercen ciertas
presiones en el comportamiento del
individuo.
La forma de la teoría se centra en la introducción del
espacio como forma de comprender como éste,
determina la conducta en un momento dado de un
individuo. La teoría de campo es de gran interés ya que
97
no se basa en el espacio geográfico sino de su espacio
físico, es así que a través de su comportamiento
podemos entender sus motivaciones, sus miedos y las
barreras que son generadas en un ambiente de trabajo.
Debemos dejar de manifiesto que existen muchas otras
teorías que ponen en jaque lo manifestado por Lewin. Es
así como el Dr. Karl Jung postula que las diferencias de
personalidad no dependen de las variables del medio
ambiente, sino más bien de la postura que asume un
individuo hacia su entorno. Para nuestra investigación
nos basaremos en los postulados de Lewin el que nos
adecua en la determinación para las variables que
existen en nuestro entorno de servicio público.
El comportamiento de las personas se ve ligado de
forma más latente a sus percepciones individuales y en
ocasiones subjetivas, de esta forma, muchas de sus
decisiones y criticas se ven apoyadas por una postura
que escapa de la realidad y se enfrasca en su
subjetividad o mejor dicho en la forma en que ellos
perciben su entorno.
98
De esta manera, la identificación de un patrón estándar
del comportamiento humano es relativamente difícil, no
obstante algunos autores ha ideado tres enfoque que
esperan ayudar para la determinación del
comportamiento de las personas. Estos son los
siguientes26:
1. El hombre como ser que realiza sus
transacciones; el hombre es un ente
proactivo, lo que quiere decir que en
algunas ocasiones se anticipa a los
cambio que él en base a sus nociones
percibe. De esta forma, debemos
afirmar que no solamente actúa de
acuerdo a alimentaciones entregadas
por su ambiente actual, sino que más
bien se sumerge en hechos profundos
que son interpretados por sus
experiencias y aprendizajes personales.
26 Thompson James, Houten Donald; “Ciencia del Comportamiento: una interpretación”; Sao Paulo, Ed. Atlas, 1975.
99
2. El hombre cuyo comportamiento se
dirige a un objetivo; Este hombre al
que hemos tachado de proactivo,
posee objetivos ya sea grupales o
personales. Para estos objetivos este
individuo posee la potestad de realizar
distintas maniobras para el alcance de
éstos, es decir, utiliza tácticas,
estrategias y otros elementos de la
planificación para el logro de sus
propósitos.
3. El hombre como un modelo de un
sistema abierto; este punto se basa en
la interacción de sus relaciones
personales con otros individuos de su
comunidad, Lo anterior crea sentido de
pertenencia y permite establecer
inquietudes respecto a sus formas de
trabajo.
100
En la Figura N° 1027 podemos apreciar cuales variables
pueden ser influyentes en el comportamiento de un
individuo, debemos recordar que nuestro estudio se
encuentra enfrascado en la teoría de campo de Lewin y
no en otras como las del Dr. Jung.
En dicha ilustración, observamos como los efectos que
surgen ante determinados comportamientos en el
ambiente de trabajo son causales de patrones
personales, no obstante, es menester aclarar que
nuestra idea se basa en que es el ambiente el que en
determinadas ocasiones hace gatillar comportamiento,
debido a la presión, al estrés, por nombrar algunos
aspectos.
27 Dubrin Andrew; “Fundamental of Organizational Behavior” Nueva York; Ed Pergamon Press, 1974
101
El individuo en la
Organización
Presiones del superior
Influencias de sus colegas
Sistemas personales
Cambio en la tecnología
Exigencias de la familia
Programas de Capacitación
Condiciones ambientales
Estados de energía Interna
Figura N° 10 Factores Externos que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones.
102
LA MOTIVACIÓN
Hemos desagregado nuestro estudio creando un espacio
especial para el tema de la motivación ya que todos los
aspectos que se han tratado deben ser gatillados por
alguna variable que represente el grado de motivación
de los trabajadores. Es así, como es de trascendental
importancia en cualquier estudio de RRHH entender
cuáles son las formas que pudiesen ser de ayuda para el
entendimiento de un funcionario ligado a una serie de
especiales necesidades que procrean su
comportamiento. Este comportamiento influye en su
productividad y en las formas de sociabilización,
modernización y recreación de un aparataje público.
El tema de la motivación no es un aspecto sencillo ya
que acarrea una serie de estudios que tratan de explicar
que es lo que motiva a una persona a realizar
determinadas tareas, actividades o a tener ciertas
actitudes. Este tema es uno de los que requiere mayor
atención en la administración de los recursos humanos,
103
ya que define el comportamiento de un individuo y por
ende su actuar en la organización.
Pues bien, la motivación puede ser tratada desde un
punto holístico, es decir la motivación no es un elemento
asilado que se centra en ciertas partes de nuestro
cuerpo, sino que más bien involucra un todo en conjunto
que se ve satisfecho por la acometida de ciertas
actividades que logra saciar su sed de ciertas
necesidades. Por consiguiente la motivación es producto
de una necesidad que orienta o provoca determinado
comportamiento como lo podremos observar en la
siguiente figura28.
28 Leavitt, Harold; “Managerial Psychology”; Chicago, Universidad de Chicago Press, 1964.
104
Este modelo de motivación surge de una serie de
estudios, que si bien entrega ciertos rangos estándares
entre una persona y otra, el resultado puede variar
indefinidamente, ya que la dependencia proviene del
factor estímulo enmarcado como gatillador del
comportamiento.
Necesidad (deseo)
Estimulo (Causa)
Objetivo Comportamiento
La persona
Figura N° 11 Modelo Básico de Motivación
105
Tratemos a Howard Klein29 que afirma lo siguiente:
“Tradicionalmente la
motivación laboral, se ha
descrito, dentro de la literatura
sobre conducta organizacional,
como un conjunto de procesos
psicológicos que casusa el
inicio, la dirección, la
intensidad y la persistencia de
la conducta.”
Es así como deberemos indicar algunos elementos
relacionados con la motivación que han sido señalados
en el texto de José Velaz Rivas titulado “Motivos y
Motivación en la empresa”. Comencemos con lo
señalado:
a. Activación: Principio necesario para emprender
la actividad, esto lo hemos mencionado como
una especie de gatillo que para el autor Leavitt
del cual hemos entregado el modelo básico de
29 Klein, H.J; “Teoría de la integración del Control, Modelo de Trabajo Motivación”; Academy of Management Review, 1989.
106
motivación, surge de un estimulo que induce a
ciertas formas de tensión capaces de generar
cambios de conducta para alcanzar
determinados propósitos.
b. Persistencia: El autor aduce que no sólo basta la
activación, sino que constantemente la
motivación se debe presentar como un medio
constante capaz de retroalimentar cada parte
del proceso, con el fin de no apagar el deseo por
alcanzar determinados objetivos.
c. Direccionalidad: es muy posible que el sujeto
ignore cuales son los indicadores que han
gatillado su motivación, no obstante, esta se
encuentra presenta con un nivel de dirección u
orientación concreta.
d. Contenido: Este aspecto se ve influenciado con
el resultado.
107
De cierta manera hemos llegado a un punto en que
nuestro caminar se ve algo confuso ya que las formas
que hemos de aceptar y que guardan relación con la
motivación para algunos autores se presentan como
maneras incontrolables y que viene de acuerdo a los
sucesos del entorno, mientras que otros afirman lo
contrario, es decir, la motivación surge del sentimiento
propio del ser. Pero bien, veamos tres premisas que son
mencionadas para explicar el comportamiento humano:
1. Comportamiento causado: Aquí surge
la relación causa efecto, es decir, cada
actitud se ve entrelazada con una
causa que ha provocado un
comportamiento determinado. Esta
causa no necesariamente surge de
variables externas sino que pueden ser
originadas por elementos internos de
un individuo.
2. Comportamiento motivado: El
comportamiento no únicamente es
originado por una causa, es decir, el
108
actuar de una persona se encuentra
íntimamente ligado a la consecución
de algún objetivo.
3. Comportamiento orientado hacia
objetivos: Todo comportamiento esta
ligado a un deseo.
Con estas premisas escapamos un rato de la confusión,
ya que se aprecia como cualquier actitud se encuentra
amarrada a alguna especie de causal u objetivo que no
es aleatorio ni que surge de la nada, sino que en algún
instante se ha manifestado en un individuo y provoca
determinado comportamiento (efecto). Es así como la
motivación se inicia en el momento que surge un estado
de tensión provocado por una necesidad, la que puede
ser de distinto índole. Esta especie de fuerza invisible
gatilla un determinado comportamiento que deja de
manifiesto como el estado de equilibrio se ha roto en
búsqueda de nuevas alternativas de posición. Ahora
bien, las necesidades son de diferente índole que para
109
nuestro caso relataremos en dos grandes estudiosos del
tema como los son Abraham Maslow y Frederick
Herzberg sin dejar de mencionar algunos elementos que
tomamos de interés y que pertenecen a otros autores.
110
TEORIA DE MASLOW –
PERSONALIDAD Y MOTIVACIÓN30
Dentro de las distintas pruebas realizadas a la
personalidad del hombre se encuentra que muchos de
sus necesidades son aspecto del inconsciente que de
cierta manera no se alejan de sus deseos en estado
consciente. De esta manera, las formas de
comportamiento se encuentran ligadas a los múltiples
esquemas de necesidad que pudiesen surgir en un
individuo. Ahora bien, debemos agregar que este tipo de
necesidades son generadores de otras necesidades, es
decir, se plantea la idea de un conducto canalizador de
deseos en potencia.
Abraham Maslow plantea que cada una de estas
necesidades es causalmente llevada a distintos niveles
de jerarquía ya que la naturaleza del hombre es la
misma. Son muchas las civilizaciones que han tratado de
obviar este punto, debido a que habían considerado al 30 Maslow, Abraham; “Motivación y Personalidad”, Ed. Diaz de Santos; Madrid, 1991.
111
hombre con necesidades similares en el ámbito del sexo,
la alimentación y la seguridad, empero plantea
distinciones claras al respecto cuando se trata de amor,
belleza por nombrar algunas.
La teoría de la Necesidades Humanas de Maslow
potencia la idea de la existencia de necesidades
inferiores e superiores – primarias, secundarias – que
son de vital importancia para el entendimiento de los
factores evolutivos y sociales del hombre. La
representación de la que hacemos mención es bien
conocida y se basa en un triangulo que ejemplifica el
orden jerárquico de la necesidades en donde la base se
establece por las necesidades superiores de existencia
del Ser humano. Estas necesidades superiores una vez
que han sido satisfechas dan lugar a otras necesidades
que el autor considera menos trascendentes que las
anteriores. No entendamos mal el concepto, no se
refiere a que son menos importantes sino que son
posteriores a las necesidades de base.
112
A continuación entregamos la conocida representación
de tan afamado autor:
Las Necesidades Fisiológicas constituyen la base de la
pirámide y se refiere a aquellas necesidades que son de
vital importancia para la perpetuación de la existencia
del hombre. Estas necesidades han sido el motor de los
Necesidades Fisiológicas
Seguridad
Sociales
Autoestima
Autorrealización
Figura N° 12 Jerarquía de Necesidades de Maslow
113
procesos económicos, políticos y de orden actuales, ya
que el hombre gira en torno a aquellas. La no superación
de algunas de estas necesidades vitales provocaría un
inmenso caos en las formas de organización instauradas
en la humanidad.
Las Necesidades Seguridad son aquellas que protegen al
hombre de las investidas de su entorno, en cuanto al
peligro o amenaza de privación. Es como surge la
civilización, la ciudad, los hogares, etc., que son una
representación de las formas de protección del hombre
ante su medio ambiente.
Las Necesidades Sociales se refieren a la vida en
sociedad y como estas se convierten en importantes
para la autoestima que es la etapa posterior. Esta
necesidad es generadora de motivación con el medio ya
que se presenta de múltiples maneras, como por
ejemplo, la perfección lingüística como medio de
aceptación.
Las Necesidades de Autoestima son esas que involucran
una especie de espejo que presenta al hombre en
sociedad, es decir, es la manera en que un individuo ve
114
su actuar en la comunidad. De esta forma, surge la
seguridad de sí mismo, el reconocimiento social, entre
otros.
Por último surgen las Necesidades de Autorrealización
que son las formas de deseo más alta de la existencia de
un ser humano. Estas llevan a los individuos a generar un
aumento de su propio potencial y las formas de
recompensas son intrínsecas a diferencia de las
necesidades anteriores que potencian la idea de
recompensas que también pueden ser externas.
Debemos clarificar que la esencia del Ser humano tiende
a un estado de insatisfacción perpetuo, es decir, una vez
que ha satisfecho ciertas necesidades surgen unas
nuevas que generan un nuevo estado de tensión.
Cabe bien mencionar algunas conclusiones que nos ha
entregado al teoría de Abraham Maslow:
1. El comportamiento del hombre se basa
en las necesidades evidenciadas en su
más remoto despertar, de esta
manera, para la generación de un
comportamiento guiado hace falta la
115
detección de los deseos profundos del
personal trabajador en una
dependencia. Es así como podemos
axiomatizar que las necesidades ya
satisfechas no generan
comportamiento y sólo las
insatisfacciones suscitan la tan ansiada
motivación. De esta forma, la
detección en diagnósticos de las
necesidades personales de los
trabajadores puede ser de ayuda para
el fortalecimiento de las ideas de los
objetivos organizacionales, ya que un
funcionario no se encuentra
desmotivado sin causa aparente, sino
que más bien su desazón se puede
deber a pocos espacios de superación,
a limitados tiempos de entretención o
a excesos en las formas administrativas
de control que le impide las formas
libres de creación.
116
2. Las necesidades de autorrealización
sólo pueden surgir cuando las de base
se encuentran satisfechas. Cualquier
conflicto que exista en algunos de los
escalones de la pirámide creará un
estado de no realización que afectará a
las más elevadas.
3. Las necesidades inferiores requieren
un estado de alerta más rápido lo que
se ha logrado debido a nuestra forma
de vida en sociedad y en especial por la
organización de nuestros estados
modernos. Por otro lado, las
necesidades secundarias son de
evolución lenta y el individuo debe
colocar grandes flujos de energía en su
perduración. Las organizaciones deben
proyectar estas posibilidades de
realización personal ya que genera
compromisos y alta relación con la
organización. Es así, como las formas
117
de buenas prácticas laborales son de
importancia para la formalización de
estos procesos.
4. No todos los individuos llegan a los
estados elevados de la pirámide ya que
deseos considerar que estas
corresponden a experiencias
individuales que deben ser llevadas
con un gran estado de equilibrio. De
esta manera los procesos relacionados
con ciertas instancias para la selección
del personal deben considerar estas
etapas ciertas en muchas personas.
La mención de esta teoría es de vital importancia para
nuestra investigación ya que presenta las bases para la
generación de incentivos en los trabajos que es lo que
de cierta forma se vislumbra en la creación de bonos de
modernización. Estas formas de recompensas motivan y
crean ciertas necesidades que satisfechas liberan al
organismo, no obstante debemos considerar lo que
118
antes hemos mencionado, es decir que al satisfacer una
necesidad no se genera posteriores estados de
motivación, de modo, que estos incentivos monetarios
deben ser evaluados para su mejor comprensión en su
razón de ser. El hombre no debe confundir su
satisfacción con elementos únicamente materiales ya
que esta forma de actuar lo convierte en un usuario
dependiente de la industrias y de las multinacionales –
como ha venido sucediendo últimamente – la idea es la
conciencia que las necesidades son intangibles y se
centran en elementos básicos como la protección.
119
TEORIA DE HERZBERG31 – EL
AMBIENTE EXTERNO
La mención de esta teoría se centra en un análisis
realizado por algunos autores de las distintas formas de
administración de los Recursos Humanos modernos. La
concepción de esta teoría surge de la convicción de los
elementos externos como forma de influencia en el
comportamiento. Es algo similar a la Teoría de Campo de
Lewin que plasma sus ideas en un comportamiento
influenciado por su medio ambiente. Para lo anterior, el
autor ha dividido la motivación en dos factores en su
punto de trabajo, el primero de ellos son los higiénicos y
los segundos los motivacionales.
A diferencia de Maslow – que lleva su jerarquía al
interior del hombre‐ Herzberg sostiene que un individuo
en su lugar de trabajo esta rodeado de una serie de
condiciones como lo son el Clima Laboral, los
31 Herzberg, Frederick, Mausner, Bernard, Snyderman Barbara; “La Motivación al Trabajar” Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1959.
120
reglamentos internos, los manuales de inducción y de
puestos de trabajo por nombrar algunos. Esto elementos
son los que la empresa ha utilizado comúnmente para
lograr la motivación, no obstante estos factores han sido
cuestionado por muchos autores ya que no han
generado cambios efectivos en el comportamiento.
Estos aspectos Herzberg los ha denominado Factores
Higiénicos refiriéndose a la idea de la limpieza de
elementos que pudiese generar cierta entropía en la
satisfacción de los trabajadores. En otras palabras, estas
formas tradicionales de mantención en la motivación,
son sencillamente aspectos que se encuentran de
acuerdo al mantenimiento de las formas tradicionales de
gestión.
En segundo lugar, el autor ha denominado Factores
Motivacionales a aquellas variables que generan un
aumento en la productividad debido a una motivación
sostenida en el tiempo, considerando que la motivación
viene de la mano con emociones relacionadas con el
reconocimiento y la significación de su trabajo.
121
De esta manera Herzberg afirma que las satisfacción del
cargo es producto del contenido de éste y a la vez que la
insatisfacción es dependiente del ambiente. La manera –
según el autor‐ para generar cierta motivación en el
cargo, es por medio del aumento de las
responsabilidades y en especial el desafío de las tareas a
realizar. Ahora bien para Victor Vroom32 la forma que un
individuo desee un aumento de sus labores es por medio
del cumplimiento de tres factores fundados que son los
siguientes que han sido detallados en la figura N° 13.
Para Vroom cada individuo posee preferencias ante la
eventualidad de un conjunto de resultados finales, y este
individuo le entrega valores jerárquicos a cada una de
estas posibilidades.
32 Vroom, Victor; “Trabajo y motivación”; Ed. John Wiley & Sons, Nueva York, 1964.
122
La Motivación para la producción está en función de:
Objetivos Individuales
Relación percibida entre productividad y logros de objetivos individuales.
Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad
Expectativas
Recompensas
Relación entre expectativas y recompensas
Figura N°13 Motivación para la producción
123
EL HOMBRE Y EL DINERO
Es indudable que en la historia de la humanidad los
métodos de intercambio han sido relevantes para la
realización personal, eso queramos o no es indudable. Es
así, como el hombre se ha dedicado a forjar formas de
alcanzar mejores niveles de intercambio que le permitan
no solamente poseer cierto estatus social, sino que
también alcanzar elevados ámbitos de poder que le
permitan influir en su medio ambiente.
La creación del dinero como método de intercambio ha
sido una genialidad, ya que en base a ciertas
convenciones entre una comunidad se permite tener
una mejor y mayor variedad de posibilidades para la
adquisición de bienes y/o servicios. Esto no ha sido
indiferente para las organizaciones, de hecho debemos
reiterar la creencia de Taylor que inculcaba la idea de un
hombre que trabaja por dinero y no por motivación, lo
que ha sido refutado o reinventado por los teóricos de
las relaciones humanas y de la motivación de la
personalidad.
124
Ahora bien, es de importancia mencionar una teoría que
nos parece evidentemente interesante. Ésta fue
entregada por Victor Vroom ‐ autor antes mencionado–
y intervenido por Lawler III33. La teoría de las
expectativas se establece como un medio de
investigación para el encuentro de un hombre que se
esfuerza para la obtención de un destacado desempeño,
el que se ve ligado a la recompensa, es decir, la entrega
de una recompensa garantiza que el esfuerzo ha sido de
cuantía para el logro de sus objetivos.
Pues bien, nuevamente surge una idea similar a la del
homo economicus proyectada en la Administración
Científica de comienzos del siglo XX.
Para Lawler y Nadler la teoría se basa en algunos
supuestos que deben ser mencionados por nosotros:
• El comportamiento depende de la
combinación de las fuerzas de las personas y
del medio que lo rodea.
33 Lawler III, Edward; “Pago y Efectividad Organizacional” Ed. Mc Graw Hill, Nueva York, 1971.
125
• Las personas toman las decisiones conscientes
sobre su comportamiento.
• Las personas tienen distintas necesidades,
deseos y metas.
• Las personas escogen entre distintas opciones
de comportamientos.
Es de menester mencionar que la Teoría de las
Expectativas adoptada por Lawler III entrega ciertos
lineamientos que ejemplifican la idea de que el dinero
motiva no sólo el comportamiento, sino que también el
trabajo en equipo. No obstante, el autor argumenta que
el mal uso de éste es el que ocasiona la nula relación del
trabajador con el dinero en materias de recompensas e
incentivos. A continuación se mencionan algunas de las
causales del mal uso de esta forma de incentivo:
1. La existencia de políticas salariales de
la empresas se ligan a herramientas
económicas de los gobiernos que
buscan apaliar los efectos de la
126
inflación, al no existir diferenciación no
se relaciona con la eficiencia.
2. Los largos periodos entre la labor y el
desempeño, hace extinguir la relación
entre éstos. Es así como el trabajador
no atribuye el aumento de su renta a
un mejor o menos desempeño en sus
funciones.
3. En la actualidad las Evaluaciones de
Desempeño no son indicadores de
aquello, en especial en el servicio
público, en el cual ante potenciales
presiones de las asociaciones y
sindicatos los gerentes, jefes y
evaluadores, se siente presionadas
ante calificaciones que podrían generar
más un problema que un beneficio. Es
de esta forma en esta aspecto las
calificaciones han sido estandarizadas,
127
siendo éstas desvalorizadas y
convirtiéndose en un trámite a realizar.
Lawler III34 concluye sus teorías con dos conclusiones las
que entregaremos textual:
1. Las personas desean ganar dinero, no
sólo porque éste les permite satisfacer
sus necesidades fisiológicas y de
seguridad, sino también porque brinda
las condiciones para satisfacer las
necesidades sociales, de autoestima y
de autorrealización.
2. Si las personas perciben y creen que su
desempeño es, al mismo tiempo,
posible y necesario para obtener más
dinero, ciertamente se desempeñaran
de la mejor manera posible.
34 Ídem 10
128
Esta forma de incentivo – advierte Lawler III‐ es un
beneficio cuando se aprecia la relación fundada entre
desempeño y recompensa. No obstante, en muchas de
nuestras organizaciones públicas se aprecia como los
aumentos salariales se han convertido en paradigmas o
costumbre de lo que siempre se ha hecho así. De esta
manera, son muchos los funcionarios y en especial los de
los niveles inferiores de una organización, los que no se
dan cuenta de la razón de aquel beneficio, y por ende no
exponen grados diferentes de comportamiento ante
determinadas actividades y tareas de la institución.
Estímulo
Necesidad
Tensión
Comportamiento
Dinero= Extingue Necesidad
Mejor desempeño= Dinero
Motivación
RETROALIMENTACIÓN
Figura N°14 Adaptación para el Modelo de Expectativas
129
Hemos involucrado en nuestra explicación los modelos
de Lewin de Motivación Básica y el de Lawler III de la
Teoría de las Expectativas. En nuestra representación –
Figura N° 15 ‐podemos apreciar como el estímulo es
parte de la generación de las necesidades de un
individuo, es decir, en base a nuestra apreciación, el
medio otorga ciertos estimulantes para la generación de
las necesidades. Ahora bien, debemos interiorizar el
tema y apreciar que también el hombre nace con
necesidades, como lo manifiesta Maslow, y son éstas las
que orientan formas de organización para la eficiencia
de los recursos necesarios para la supervivencia del
hombre. Por consiguiente, una vez que surge la
necesidad, el individuo se ve enfrentado a un estado de
tensión que agrieta su bienestar provocando instantes
de desorientación y de indecisión sobre las alternativas
que son deseables a realizar.
La elección de éstas alternativas son las que llevan a un
comportamiento, pero bien, es menester mencionar que
el hombre se encuentra condicionado hacia el dinero
como medio de bienestar, de modo que el
entendimiento de aquello nos lleva a afirmar que la
130
utilización adecuada de este medio de intercambio como
una recompensa a las funciones acometidas, lleva a
instaurar procesos intrínsecos de motivación al
resultado. Es así como la adecuación y costumbre del
proceso lleva a la retroalimentación del sistema, de tal
forma, cumplir con la finalidad del propósito
emprendido, que es la recompensa.
De esta forma debemos romper el mito de que el dinero
no es un buen medio de incentivo, y debemos afirmar
que para nuestra investigación el dinero no se convierte
en un fin sino que es un medio.
A propósito debemos aclarar que no desautorizamos
otras teorías que manifiestan su afinidad sobre
incentivos no monetarios, al contrario, las respaldamos y
serán utilizadas para nuestro estudio de proposición, sin
embargo, era necesario aclarar las proposiciones de los
incentivos monetarios.
131
CLIMA ORGANIZACIONAL
La idea de colocar este apartado en nuestra
investigación se basa en la importancia que posee la
Organización Informal en nuestro medio. Es decir, cada
elemento que conforma los procesos motivacionales
individuales son propensos para la generación de
esquemas sociales que son conocidos en la jerga como
Clima Organizacional.
El término se origina a principios del siglo XX y es
utilizado por Edward Tolman un psicológico
estadounidense que ha basado sus estudios en la teoría
del comportamiento y en la búsqueda de mapas
cognitivos que dieran ciertas luces a la trascendencia
que posee el medio ambiente en su conducta. No
obstante, debemos recalcar que el término como forma
de estudio de la persona y el ambiente se centran en los
trabajos experimentales realizados por Kurt Lewin en
1935.
132
Es así, como el término ha tomado vuelo y hoy la
mayoría de los trabajadores demandan espacios de
labor que sean acorde a Climas favorables. Empero,
debemos señalar nuestra ignorancia en la validez o
concreción del término en cuestión, vale decir, no
tenemos la certeza de un acabado conocimiento del
significado de lo que engloba el término “Clima Laboral”
por parte de los trabajadores, llegando a razonar que en
ocasiones se trata tan sólo de un paradigma o tradición.
El Clima Laboral no se basa en hechos físicos, no lo
podemos apreciar tácitamente en nuestro entorno, sino
que es el resultado de años de experiencia de
investigaciones empíricas y teóricas.
Este Clima es la determinación de la forma en que un
individuo percibe su lugar de trabajo. En ocasiones es
probable que no distinga las diferencias y que tal vez ni
siquiera se de cuenta de la existencia de éste en forma
consciente, no obstante, son sus alocuciones las que
respaldan como los funcionarios o trabajadores de una
organización perciben este Clima.
133
Ahora bien, las discusiones se basan en si el
comportamiento del individuo es un producto del Clima
Organizacional o no. Para nuestro estudio debemos
decidir que sí lo es, tomando como contexto la
motivación en la empresa, empero es importante fijar
ciertas bases de equilibrio en el ámbito de su formación
como individuo, en donde su entorno le ha generado
aprendizaje y experiencia. Es así como los Climas en los
que ha participado una persona, le han entregado una
serie de atributos y también costumbres. Lo indudable
es, que su comportamiento ante un evento determinado
en una organización es producto de su aprendizaje y de
su inclusión y actuación en el Clima Organizacional.
Un trabajador que se sienta motivado con la
organización es un trabajador que siente pertenencia al
Clima Organizacional, en contrario, un trabajador que se
sienta disgustado con su entorno organizacional tiende
al rechazo de éste y por ende tiende a la
improductividad. De esta manera, se vuelve de vital
importancia la realización de planes estratégicos de
orientación, y de programas de incentivos adecuados
134
para el enriquecimiento de la eficacia, eficiencia y de la
productividad.
Dentro de las características que podemos citar en
relación al Clima Organizacional, tenemos las siguientes:
• Es de carácter continua, y las personas
se adecuan a ella. Existe la excepción
que ciertas personalidades influyentes
provoquen instancia de cambio, siendo
estas instancias negativas o positivas.
• Es permanente, no obstante no como lo
es la Cultura Organizacional35.
• Se pueden apreciar distintos climas en
una organización, considerando las
divisiones departamentales.
35 Debemos aclarar que el Clima y la Cultura son elementos teóricos distintos. El primero de ellos se refiere a las percepciones comunes de un grupo de personas que interactúan en una organización, mientras que el segundo termino se refiere a normas, valores, ética, por nombrar algunos que son compartidas por los miembros. Es de importancia aclarar que las discusiones al respecto no están acabadas, no obstante para nuestra investigación era de importancia aclarar cuál era nuestra posición.
135
• La descripción del Clima es muy
complicada, sin embargo los resultados
que provocan se pueden evidenciar de
manera sencilla por un observador
externo.
• Gatilla el comportamiento, voluntad y
formas de trabajo en un equipo de
trabajo.
Es así como afirmamos la idea de un Clima
Organizacional que interviene de manera interna con un
amplio espacio para influenciar la motivación, de esta
forma, el análisis de éste nos ayudará en nuestro estudio
para la observación de las debilidades que existen y que
pueden ser soslayadas de acuerdos a las técnicas
editadas.
El diagnostico de este Clima puede darnos a entender las
causas que han generado espacios de angustia, de
tensiones y de hasta ansiedades que sumergen de las
relaciones internas de las organizaciones. Lo anterior,
136
puede ayudar a evitar potenciales nuevos espacios de
frustración o desencanto institucional. Si bien el Clima es
uno de los factores difíciles de cambiar, debemos
considerar las siguientes características36:
1. Capacidad de adaptación: La fortaleza
en la solución de problemas y en la
toma de decisiones para aquello, es
una de las variables fundamentales a
procrear con el fin de establecer una
corporación flexible antes los distintos
eventos o personalidades fuertes que
pudiesen crear ciertas grietas en la
organización.
2. Sentido de identidad: Este es un factor
de pertenencia con las decisiones
establecidas por la organización, es
decir, las personas deben ser
incorporadas no sólo en las formas de
mejora del trabajo sino que también
36 O Da Silva, Reinaldo; “Teorías de la Administración”; Primera Edición; Ed. Thompson, México; 2002.
137
en las formas de mejora de la
organización; esto es lo que crea lo que
hemos denominado sentido de
pertenencia.
3. Perspectiva exacta del medio
ambiente: Con esta característica se
induce a una corporación que debe
comprender su entorno. Al hablar de
entorno no sólo hablamos de las
variables internas como lo son los
departamentos o las divisiones, sino
que más debemos incluir en el análisis
elementos como la relación con el
entorno, es decir con los proveedores,
usuarios, por nombrar algunos.
4. Integración de los Participantes: Se
refiere a una especie de trabajo en
equipo, en el cual cada engranaje es de
importancia para el funcionamiento
del organismo en su totalidad.
138
Dentro de la conformación del clima organizacional
existe lo conocido como factores estructurales, pues
claro, es aquello que se desea alcanzar ya que trata de la
inclusión de elementos en el sistema que se han incluido
de acuerdo un tema de planeación administrativa.
Para la percepción colectiva la conciencia del clima se
construye en relación a factores estructurales y no
estructurales, pero tomando en consideración que
aquellos factores son parte de un momento de tiempo y
forman parten de la actualidad. Debemos sostener que
lo anterior no deja a un lado las experiencias pasadas,
sino que más bien las actualiza para que formen parte de
los procesos de Clima actual, es decir son fuerzas que
han creado ciertas costumbres que entregan sellos a
cualquier institución. El estudio de este Clima y en base a
las consideraciones que hemos planteado, se centra en
la fijación atenta de ciertas variables que actúan dentro
de un determinado contexto, espacio y tiempo, a lo que
se suma las relaciones comunes que han estrechado
cierta conexión. Su importancia radica en la
139
interpretación de la calidad de vida de un grupo de
personas que comparten un determinado propósito.
Este Clima no es una decisión gerencial ni surge sin
razón, sino que más bien es una sincronización de
hechos y factores que instauran una relación
complementaria, en donde esta relación se encuentra
siempre en un estado de tensión hacia la convivencia.
En el Servicio Público de Chile el tema del Clima Laboral
ha surgido en un sinnúmero de ocasiones en lo conocido
como Código de Buenas Prácticas Laborales, el que
concentra alrededor del 20% de las demandas por parte
de las instituciones.
Pero bien, en este punto debemos realizarnos la
pregunta de cuál es la importancia de este tema en un
organización. Pues claro, un individuo al verse afectado
mediante elementos externos que lo rodean procrean
una serie de eventualidades que podrían afectar su
rendimiento y productividad. De esta forma, debemos
axiomatizar que la satisfacción de un individuo en su
ambiente es sinónimo de mayor productividad, como ya
140
se ha comprobado en diversos estudios al respecto37. Es
decir, podemos instaurar que un ambiente laboral
satisfactorio lleva a la creación de una conducta
directamente relacionada con la productividad. Vale
decir:
En donde;
CLF Clima labora favorable,
Pr productividad;
Asimismo podemos señalar tres aspectos o
enumeraciones que pueden ser de ayuda para detectar
las influencias del clima en el comportamiento de las
personas de una organización, estas son las siguientes:
1. Determinando los estímulos que
afectaran de forma directa a un
trabajador,
37 Friedlander y Margulies (1969), Taylor y Browers (1972), Hellriegel y Slocum (1974), Lyon y Ivancevich (1974), LaFollette y Sims (1975), Payne y Pugh (1976), Muchinsky (1977).
141
2. Detectando las restricciones morales
que existen en el entorno y que
llevaran a un individuo a formarse una
idea de los que puede llevar a cabo y
de lo que no.
3. Por medio del sistema de recompensas
y castigos.
A la vez se tiene distintos niveles de desarrollo que
pueden ser de ayuda para el control del Clima de una
Organización, estas las podemos resumir de la siguiente
manera gráfica en la figura 15:
142
La figura recién entregada manifiesta la forma de
intervención que puede existir para la concreción de
ciertas variables de gestión del Clima Laboral. Esta
imagen posee tres grandes elementos como partes
funcionales del proceso general.
Figura N°15 Figura explicativa que indica la manera de intervención del Clima Laboral.
143
En primer lugar, hemos de referirnos al “Diagnóstico”
como parte sustancial del proceso. Este diagnóstico
debe acotar nuestra investigación a fragmentos de
tiempo específicos como fase de aprendizaje que nos
sumerge en el conocimiento detallado de nuestra
organización sin ignorar que existen elementos que
podrían ser ignorados. Este diagnóstico debe incorporar
en su contenido elementos que no ocasionen
perturbaciones internas entre los funcionarios, de modo
tal, que es importante poseer los niveles de canalización
comunicacionales necesarios para evitar estas
potenciales eventualidades.
En segundo lugar, surge el “Monitoreo” que en su
esencia incluye la incorporación de acciones que puedan
ser consideradas como un mejoramiento del Clima, sin
olvidar diagnósticos resumidos de cada procesos
emprendido.
En tercer y último lugar, hemos indicado la “Gestión”;
punto que incluye indicadores específicos en el Servicio
Público para la toma de decisiones y cumplimiento de las
variables obligatorias en la gestión.
144
Ahora bien, es de trascendental importancia indicar la
función que deben sumar los distintos niveles
jerárquicos de una institución. Mencionemos tres
elementos:
1. Responsable del Proceso: Es de
importancia mencionar que no sólo
debe conocerse elementos del plan o
la planificación en sí misma, sino que
es de vital interés que exista una o más
personas encargadas del proceso de
forma tal, evaluar los resultados
obtenidos.
2. Conformación de equipos: La creación
de equipos es sustancial para la
comprensión de cada proceso de
trabajo y asimismo minimiza las
posibilidades de influencias negativas
de la jefatura en particular.
3. Relaciones Laborales: el diagnóstico de
las variables que constituyen la
145
creación de un clima es determinante
para influir en ellas.
En cuestión, es de mencionar que se hace necesario que
la responsabilidad de conducción es por parte de la
jefatura, no obstante, debemos dejar sentado que estas
altas jerarquías deben trabajar en conjunto con los
grupos de gestión de personas. De esta forma, asumir un
correcto Plan Comunicacional es vital para la
participación de cada individuo de la organización.
Debemos señalar que más adelante entregaremos la
labor del Departamento de Recursos Humanos en la
tarea singular de fortalecimiento del Clima y de la
Relaciones Humanas.
146
LA RELACIÓN DE LAS PERSONAS EN UNA ORGANIZACIÓN
En alguna ocasión Max Weber había mencionado que
una organización puede ser dañina para la personalidad
de un individuo, no obstante, ¿porqué no podemos
pensar lo contrario?
La verdad que una organización si bien puede ser
dañina, también puede ser beneficiosa para la formación
de la personalidad, debido a los distintos elementos que
puede entregar para la concreción de un Ser integro y
sin Velos. Los estudios al respecto no son escasos,
siendo importante mencionar dos grandes
personalidades como lo fueron Elton Mayo y Fritz
Roethlisberger. Ambos personajes trataron el tema de
los objetivos y descubrieron que éstos en algunas
ocasiones eran totalmente divergentes para los
individuos y para la organización, llegando a la
conclusión que no siempre existe una relación
cooperativa entre ambos protagonistas.
147
Para clarificar aún más el tema, es sencillo apreciar como
la organización pretende aunar esfuerzos en aspectos
tales como, la productividad, la calidad, las utilidades, la
participación del mercado, entre otras, mientras que un
individuo busca el salario, los beneficios sociales y el
desarrollo profesional. La inquietud surge en la forma de
reunir y armonizar ambos objetivos para la creación de
una organización plena en materias de la optimización
de los recursos.
Es menester mencionar, que muchos autores han
vislumbrado que son reiteradas las ocasiones en que los
objetivos de la organización no son proclives a la
generación de motivación en un individuo, debido a que
éstos –objetivos‐ se relación con la minimización de los
costos, lo que atenta con las expectativas de mejoras en
los salarios, o se relacionan con la estructura, la cual
coarta la libertad de una persona; es decir, los objetivos
organizacionales se pueden apreciar como un proceso
de “Suma Cero” en donde siempre el individuo es
erosionado debido a los intereses ya definidos por una
corporación.
148
Es evidente que en un escenario planteado de esta
forma, el trabajador no siente inclinación hacia la
eficiencia, en especial, si pensamos en los regímenes de
horarios que existen en los distintos países, es decir, la
eficiencia genera lapsos de tiempo que son llenados por
el individuo con aspectos que escapan de los objetivos
organizacionales, mientras que la eficacia ocupa estos
espacios forjando una “imagen” de un individuo
comprometido con la organización.
En muchos países de Latinoamérica se aprecia lo
anterior, lo que se puede detallar mediante dos sencillas
ejemplificaciones:
• Funcionario 1 que sobrepasa los horarios
de trabajo: Son muchas las ocasiones en
que nuestra percepción nos juega una
mala jugada, y producto de aquello es la
evidente sensación que nos causa un
trabajador que llega a temprana horas de
la mañana y se retira posteriormente que
el restos de sus compañeros de trabajo.
Nuestra impresión es positiva y nuestra
149
imagen genera la idea de un empleado
comprometido con las distintas metas y
propósitos que la organización se
propone.
• Funcionario 2 que no respeta los horarios
de trabajo: El efecto contrario nos
provoca aquel empleado que
constantemente se ausenta de su lugar de
trabajo o que ingresa y se retira de forma
exacta a los horarios establecidos por la
organización. Nuestra percepción es
negativa y se genera la imagen de un
funcionario sin compromiso.
Pues bien, lo que acabamos de mencionar se centra en
dos posibles sucesos, el primero de ellos presenta a un
funcionario 1 que no alcanza a realizar su trabajo y que
se comporta de manera eficaz para alcanzar la armonía
entre sus objetivos y los de la empresa. Mientras tanto y
en segundo lugar, el funcionario 2 podría ser aquel
150
personero eficiente que cumple sus funciones
prontamente debido a la optimización de sus recursos38.
Es de esta manera, cómo podemos reiterar los distintos
paradigmas que surgen en el continuo andar de una
empresa que deja ver un alto nivel tensional entre un
individuo y un grupo de individuos. Este nivel de tensión
podría ser rebajado, empero no eliminado ya que la
personalidad es parte de una característica propia del
hombre que no puede ser descalificada de su existencia,
mientras que los intereses de una organización son los
factores que determinan su sobrevivencia en el tiempo.
Ahora bien, para Argyris39 la responsabilidad de
integración es de la organización, ya que esta debe ser
diseñada para la adquisición de los objetivos propuestos
por los gerentes. Es así, como debemos entender que la
llamada “Micro Causal Theory” debe instalar en su retina
38 Es importante mencionar que con lo anterior no inculcamos un axioma, sino que más bien relatamos un posible hecho que pudiese ocurrir en una organización y que provoca falsas ilusiones en el quehacer cotidiano. De hecho, el horario es uno de los tantos paradigmas de las organizaciones que no tienden a la modernización de sus procesos. 39 Argyris, Chris; “On Organizational Learning”; Second Edition, Ed. Blacwell.
151
aspectos que se relacionan con las habilidades y
competencias de un individuo, es decir:
• Si los individuos conocen las especificaciones
existentes,
• Si ellos tienen la habilidad para la producción;
• Si ellos poseen el deseo de hacerlo;
• Si ellos están permitidos para hacerlo.
Las formas de integración – como antes lo habíamos
mencionado – es responsabilidad de la gerencia, de
modo, que las disciplinas si bien deben ser orientadas al
encause de los objetivos no deben caer en rutinas que
violan los derechos de los individuos.
Es menester agregar a nuestro apartado, la relación
existente entre los individuos y la organización, ya que
de esta manera se podría inferir la forma por la cual
podríamos crear ciertas estrategias que potencien el
quehacer en la producción.
Nuestro entender se engloba en el contexto de que una
institución entrega ciertos beneficios a sus integrantes,
es decir, les provee de un salario, les entrega un estatus
152
y en ocasiones hasta incide en su seguridad. Por el lado
contrario, el individuo retribuye estos aspectos con el
desempeño de sus actividades. Estas interacciones las
podemos apreciar en la Figura N°16.
En continuación a lo señalado, estos grados de
reciprocidad mencionados en los que un individuo
entrega lo que la empresa quiere, y a la vez la empresa
entrega lo que el individuo quiere, genera una especie
PERSONAS
ORGANIZACIÓN
Contribuye con: • Trabajo • Habilidades • Compromisos • Esfuerzo • Tiempo
Contribuye con: • Salario • Entrenamiento • Seguridad • Oportunidades
Figura N° 16 Adaptación de las Relaciones de Intercambio extraído del Texto “Administración de Recursos Humanos” de Idalberto Chiavenato.
153
de contrato intangible que para algunos autores es
conocido como “Contrato Psicológico”.
Aclaremos la idea de anterior. En primer lugar,
evidenciamos la existencia de un contrato tácito que es
el que comúnmente encontramos y asumimos al
momento de adquirir una responsabilidad. Este contrato
nos obliga a cumplir nuestras obligaciones de acuerdo a
lo estipulado en los apartados funcionales indicados en
él. La forma de este contrato es física, formal y escrita en
los que se resumen aspectos estructurales como los
horarios y también el salario, por nombrar algunos. Pero
claro, debemos asumir que no solamente la existencia
de este contrato genera un compromiso, sino que
también existen variables y factores que inciden en el
comportamiento futuro de un individuo en una
organización, es decir, existe una expectativa entre la
organización y el individuo, relacionada con el
convertirse en una especie de engranaje que sea
proclive a la generación de sinergias corporativas. Esto
último es intangible, es relacional y surge más allá del
contrato formalizado entre las dos partes. Es más es
probable que esta expectativa de engranaje corporativo
154
nunca sea ni siquiera conversada o informada, no
obstante su trascendencia es más importante que las
primeras reglas del juego plasmadas en un contrato
formal.
En la Figura N° 17 hemos tratado de representar las dos
formas contractuales presentadas, y establecimos un
énfasis en lo no tácito como medio de mayor
CONTRATO INFORMAL
CONTRATO FORMAL
Figura N° 17 Relación entre el contrato informal y formal
155
trascendencia. No queremos crear la idea de que
nuestra afirmación se basa en una mayor importancia de
lo informal sobre lo formal, sino que más bien instamos
a reflexionar sobre las distintas variables que
trascienden un contrato formal, por ejemplo, la
motivación es un eje de importancia que no se ha
garantizado en ningún contrato como medida de
empatía hacia procedimientos futuros de la producción,
es decir, nuestra interrogante se basa en cómo creamos
esta motivación fuera del quehacer normativo
contractual que han firmado ambas partes,
reconociendo por supuesto la existencia de factores
informales en la motivación de un individuo.
De esta forma, la relación de intercambio siempre ha de
existir entre los dos entes suscritos y es en muchas
ocasiones en que la percepción es la que inclina la
balanza hacia uno u otro lado, es decir, un individuo
adquiere un compromiso cuando advierte que los
esfuerzos serán menores que las recompensas40.
40 No obstante, debemos indicar que es la imperfectibilidad de nuestros mercados y la consideración de que en algunos países la desigualdad social y el desequilibrio en la repartición de los ingresos no permiten la generación de esta oportunidad de decisión. Es decir,
156
Debemos recordar que los incentivos o reconocimientos
a la labor acometida por los funcionarios no siempre se
enmarca en hechos materiales o monetarios, sino que
más bien su campo de acción es algo más amplio ya que
abarca emociones y habilidades.
si bien es regla que el compromiso se asume cuando el esfuerzo es menor a las recompensas, existen muchos trabajadores que se someten a instancias inferiores de primas debido a la inestabilidad del mercado de ofertas de empleo. Esta anomalía es producto de la escases de ofertas laborales y del gran cumulo de profesionales y técnicos que circulan sin regulación alguna. Es de esta forma, como el compromiso en muchas organizaciones y para nuestro caso en el sector público es débil debido a las pocas instancias de perfección y avance en las escalas globales de seguridad laboral. Es importante señalar, que las recompensas que generan cierto grado de compromiso no se relaciona con efectos inmediatos o monetarios necesariamente, sino que más bien abarca un campo algo más amplio que involucra perspectivas de relación profesional, o posibilidades de estatus sin altos niveles salariales, por nombrar algunos.
157
APERCEPCIONES SOBRE LOS RECURSOS HUMANOS
Uno de los grandes desafíos de las actuales pseudo–
gerencias41 de RRHH es el cambio o mejor dicho
adaptación a los procedimientos modernos en que día a
día nos vemos sumergidos. En otras palabras, una
gerencia de RRHH debe internalizar que una
organización existe en un medio cambiante que genera
una serie de oportunidades, siempre y cuando la entidad
recuerde que uno de los recursos más importantes son
las personas, ya que éstas constituyen el único recurso
presente en cada proceso interno. No obstante, ante de
internalizar la idea mencionada, se deben derribar
41 Hemos mencionado la palabra “pseudo” por el claro sentido de unas gerencias actuales que se envuelven en aspectos intrascendentes para la modernización de la organización. Es decir, la labor de las mal llamadas gerencias de RRHH, departamentos de RRHH o unidades de RRHH se enfrasca en el sencillo cálculo de remuneraciones o en el conteo de los días administrativos ocupados, olvidando su esencia que se basa en diseminar a toda la organización para potenciar a una entidad flexible, de aprendizaje rápido y con altos estándares competitivos basados en la identidad de sus funcionarios.
158
ciertos mitos que han estado presentes en nuestro
entorno y que Dave Ulrich (2006) ha planteado en su
obra magistral y que nos avenimos a reproducir en la
tabla N ° 5.
La creación de valor es un pensamiento estratégico que
debe ser perpetuado en los encargados de los RRHH de
cualquier organización, es decir, los mitos como el ser el
mejor compañero o el cariño incondicional a las
personas deben ser un factor que debe ser dirigido a un
segundo plano en las gerencias de personas. De esta
forma, le gestión de recursos humanos debe encontrarse
dirigido hacia el aporte que las personas pueden
entregar a una entidad y el cómo ésta podría canalizar
esos aportes para la creación de valor; entiéndase valor
y no dinero. Es así, como los profesionales de estas
gerencias, departamentos o unidades –como sea que se
le llame‐ deben ser individuos altamente preparados y
con una perspectiva más abierta a tan sólo la protección
de los funcionarios, ‐ ya que esa tarea debe ser asumida
por la asociación de funcionarios o por los servicios de
bienestar‐ y debe centrarse en una visión competitiva
159
que se encauce hacia formas que orienten a la
organización en su totalidad a la creación de valor.
Antiguos Mitos Nuevas Realidades La Gente se ocupa de los RRHH porque les gusta la gente.
Los departamentos de RRHH no están diseñados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RRHH deben crear las prácticas que hagan que los empleados sean más competitivos, no para que se sientan más cómodos.
Cualquiera puede dedicarse a los RRHH.
Las actividades de RRHH se basan en la teoría y la investigación. Los profesionales RRHH deben dominar tanto la teoría como la práctica.
Los RRHH tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por tanto no deben rendir cuenta.
El impacto de las prácticas de RRHH sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RRHH deben aprender a expresar su trabajo en términos de desempeño financiero.
Los RRHH se centran en los costos, que deben ser controlados
Las prácticas de RRHH deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RRHH deben agregar valor, no reducir costos.
La tarea de RRHH es ser la policía que asegura el cumplimiento de las políticas y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad.
La función de RRHH no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prácticas de RRHH no existen para hacer felices a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RRHH deben ayudar a los
160
gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las políticas.
RRHH está lleno de modas. La práctica de RRHH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RRHH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolución y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.
El plantel de RRHH se compone de gente agradable.
A veces las prácticas de RRHH, deben forzar diversos debates. Los profesionales de RRHH deben promover la confrontación y el desafío, y a la vez dar apoyo.
RRHH es una tarea de RRHH. El trabajo de RRHH es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, las estrategias y otros dominios empresariales. Los profesionales de RRHH deberían unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RRHH.
Nuestro afán no es redundantes sobre la labor de los
nuevos profesionales del área de RRHH, sin embargo,
debemos pronunciar nuestra base tendiente a los roles
que son los fundamentos para la creación de una
entidad competitiva. De esta manera, nuevamente
consideraremos una explicación del ya citado Dave
Tabla N°4, Mitos y Realidades de las gerencias de RRHH.
161
Ulrich (2006) y que se refieren a los roles antes
mencionados para RRHH.
Pues bien, el autor ya mencionado ha entregado esta
matriz que se enfoca en la importancia del rol de los
recursos humanos. En ella se logra apreciar cuatro claves
que los profesionales que se desempeñan en la gestión
PROCESO GENTE
ATENCIÓN CENTRADA EN EL FUTURO / ESTRATEGICO
ATENCIÓN CENTRADA EN LO COTIDIANO / OPERATIVO
Figura N° 18 Roles de los RRHH en la construcción de una Organización Competitiva.
162
de personas deben considerar para la potenciación de su
labor empresarial pública. En la figura existen cuatro
grandes ejes, dos de ellos se refieren a una línea de
tiempo que divide el largo plazo y el corto plazo –
atención en el futuro y atención de lo cotidiano ‐. La idea
del esquema es la concientización de que los
profesionales del área suscrita deben propender a un
sistema flexible en el tiempo que consideren ambas
variables al momento de encauzarse en una decisión o
acción. Este eje vertical, debe considerar las cuatro
claves antes mencionadas y para ello es menester
entregar la siguiente tabla N°6 de orientación que indica
las actividades que se deben considerar al instante de
instaurar un modelo de cambio organizacional.
Rol Aporte/Resultado Metáfora Actividad
Management
de RRHH
estratégicos
Ejecutar
estrategia
Socio
estratégico
Alinear las
estrategias de
RRHH con las de
negocios:
“Diagnostico
Organizativo”
Management
de la
infraestructura
Construir una
infraestructura
eficiente
Experto
administrativo
Reingeniería de los
procedimientos de
la organización:
163
de la firma “Servicios
compartidos”
Management
de la
contribución
de los
empleados
Incrementar el
compromiso del
empleado y su
capacidad
Adalid de los
empleados
Escuchar y
responder a los
empleados:
“Aportar recursos a
los empleados”
Management
de la
transformación
y el cambio
Crear una
organización
renovada
Agente de
cambio
Administrar la
transformación y el
cambio: “Asegurar
que exista la
capacidad de
cambiar”
Los Recursos dentro de una organización es un tema que
ha llevado al surgimiento de diversas teorías que tratan
de investigar los diferentes métodos que pudiesen ser
eventualmente factibles para el uso óptimo de éstos.
Debemos entender e internalizar que los recursos
organizacionales los dividiremos en cuatro:
• Recursos Materiales: que son los
necesarios para la producción de
bienes o servicios en la organización.
Tabla N°5 Definición de roles de RRHH
164
Son por ejemplo, los terrenos, la
materia prima, la tecnología, entre
otros.
• Recursos financieros: Se refieren
esencialmente al los factores
monetarios que inciden en los flujos de
capitales que permiten el
cumplimiento de los compromisos
asumidos por una entidad.
• Recursos Comerciales: que de cierta
manera se refiere a los medios que son
necesarios para el contacto con los
clientes, y los medios de distribución
de los productos finales.
• Recursos Humanos: Son las personas
que se mantienen en una institución,
considerando siempre su capacitación
y nivel jerárquico.
165
La cuaterna presentada anteriormente, va en
coordinación con el proceso administrativo que para
muchos autores va incorporado como un quinto recurso.
En nuestro caso, lo consideraremos como un elemento
transversal que debe instaurar ciertos cánones de
ordenamiento frente al alcance de los objetivos
propuestos como se aprecia en la figura N° 19.
Figura N° 19 Los Recursos de una Organización.
166
Ahora bien, en el curso del trabajo moderno nos hemos
de dar cuenta de un fenómeno que en la actualidad es
parte de la normalidad de cualquier entidad, y esto se
refiere a la especialización o división del trabajo la que
se ha convertido en uno de los principales ejes del
desarrollo organizacional actual. En realidad la división
del trabajo es parte de los estudios e investigaciones
realizados por Adam Smith en su Obra la Riqueza de las
Naciones (1776) en la cual celebra la descripción del
trabajo como un medio de incremento de riqueza, es
decir, esta descripción plantea los fundamentos base
para la división del trabajo que lleva consigo un aumento
en la destreza funcional y para un ahorro de tiempo. Es
menester mencionar, que la división del trabajo se
encuentra directamente correlacionada con el tamaño
de un mercado y también con la producción de la
entidad. Es este antiguo principio de “división del
trabajo” el que entrega a Henry Ford una de las claves
para la producción en serie, actividades que a posteriori
ocasionaban graves inercias en los RRHH por la
repetición y rutina de las actividades emprendidas, como
167
bien se ironiza en el filme “Tiempos Modernos” de
Charles Chaplin.
Es así, como en la modernidad la mayor parte de las
empresas poseen la división de sus actividades de
acuerdo a esquemas de especialización, como lo pueden
ser unidades de producción, departamentos de costos o
divisiones de comercialización. Estos recursos requieren
de una serie de parámetros complejos de dirección para
el logro de una entidad eficiente y eficaz. Debemos
aclarar que, las organizaciones no poseen el objeto de
reunir o agrupar a los individuos, sino que estos últimos
conforman un medio de acción para el logro de sus
propósitos, es tal, que éstos – recursos humanos‐
constituyen uno de los elementos más complejos de
tratar en cualquier institución, lo que ha ocasionado que
en múltiples ocasiones sean reemplazados por procesos
industriales automatizados.
Lo anterior, forma parte de las reformas industriales
llevadas a cabo a principios del siglo XX. Ahora bien, los
recursos humanos se encuentran en cada proceso o área
de la organización, por lo que el trato hacia éstos se
168
convierte en una necesidad inmediata para los medios
modernos de producción. Es de esta forma que la
administración de personas es transversal a todas las
áreas y niveles organizacionales y no representan un
aspecto exclusivo de las unidades de recursos humanos.
Una de las teorías que desearía mencionar en esta
investigación es la de Douglas McGregor, la cual es
conocida como Teoría X e Y42. En realidad, la idea es
destacar ciertos elementos que son muy atingentes a
nuestro sistema público y que son incidentes en
materias como la productividad.
La formalidad de nuestra organización nos lleva a
operacionalizar una serie de sucesos que convierten a
nuestro sistema en un esquema de reiteradas rutinas,
que constantemente sumergen a los trabajadores en
seres desmotivados. Esta formalidad en la actualidad
está representada en las formas estructurales43 que son
42 McGregor, Douglas, “El lado Humano de las Empresas” Río de Janeiro, Fundación Vargas; 1971. 43 Que no se mal entienda estructura con rutina, ya que la concepción de la idea se centra en la demostración de cómo la estructura no incide directamente en la desmotivación, sino que más bien ésta se puede basar en sucesos relacionados más bien con
169
instauradas en una entidad. Si bien cada esquema
estructural instaura las formas de ordenamiento
especifico de una institución, debemos dejar de
manifiesto que no sólo son éstas las que plantean los
grados jerárquicos, sino que más bien son algunos
fundamentos tácitos y no formales los que diseñan y
administran los recursos humanos, que como hemos
planteado son transversales a los niveles y estructuras
establecidas en una institución. El asumir este principio
como un hecho real da permiso al establecimiento de
nuevas políticas en esta materia que sean proclives al
ordenamiento no sólo formal de los recursos de una
empresa, sino que también, considerar los medios
informales que pudiesen surgir en el proceso.
McGregor en su modelo realiza un paralelo en dos
aspectos doctrinales base, en primer lugar examina la
metodología tradicional en la cual nos encontramos
inmersos y que de cierta forma se comporta como un
medio dogmático sin posibilidad de cambio (Teoría X).
En segundo lugar, examina las formas modernas de
elementos de informalidad en la institución que dan a la vez vida a lo conocido como Cultura Organizacional.
170
gestión de personas como un medio heterodoxo y ajeno
a la realidad de muchos organismos (Teoría Y).
El estudio de la Teoría X es proclive a la presentación de
aspectos que la administración pública aún ocupa como
principal medio de eficiencia. El estudio de estos
aspectos ha mostrado lo erróneo de muchos de los
procedimientos formales que son utilizados por las
entidades. Dentro de estos comportamientos
tradicionales, hemos de mencionar algunos que hemos
podido evidenciar en la gestión de personas actual.
• El concepto de “homos economicus”
impuesto por Frederick Taylor: Esta idea
hace eco en la manifestación de que el
hombre es un ser motivado tan sólo por
hechos salariales, de forma tal, que su
desempeño es proclive a ser orientado
por flujos monetarios que pueden
instaurar cambios en su
comportamiento que tienden hacia la
productividad, es decir, un individuo es
ineficiente y flojo y su trabajo sólo lo
171
realiza para la satisfacción de sus
necesidades básicas.
• El hombre es un ente pasivo: otras de
las conclusiones que McGregor ha
obtenido se basa en que el hombre es un
ser con un estado de pasividad absoluta,
de modo, que su actividad debe ser
controlada mediante el proceso
administrativo. En las investigaciones del
autor recién suscrito, se aprecia este
hecho como un paradigma que ha
permanecido en la administración
pública, es decir, el funcionario actual
observa a sus supervisores como guias o
gurus que son los que pueden tomar
decisiones para sus destinos
organizacionales. De esta manera, la
idea tradicional se encuentra inmersa en
las mentes y costumbres no sólo de los
superiores, sino que también de los
subordinados.
172
• El hombre es perezoso por naturaleza:
esta es una de las afirmaciones que la
administración científica ha entregado
en sus conclusiones44, y que ha sido
sustentable en el tiempo hasta nuestros
días. Lo anterior, no quiere decir que las
teorías no ratifiquen la falsedad de la
afirmación, sino que más bien nos
referimos a que las organizaciones
modernas han seguido adoptando
muchas tácticas en materias de RRHH
que se basan en la estimulación
mediante factores externos para el
despertar de un comportamiento más
activo en sus empleados.
44 Es de interés hacer notar que las teorías de Taylor en la administración científica surgen a principios del siglo XX, mientras que las investigaciones de McGregor son de la década de 1970. A pesar de dichas diferencias en tiempo, las formas tradicionales de la administración se encontraban enfocadas en los mismos esquemas paradigmáticos formulados por Taylor. Debemos argumentar que a pesar de las múltiples teorías surgentes en los últimos tiempos es de evidenciar que estos paradigmas continúan circulando en la informalidad de nuestras formas de gestión. Es decir, el homo economicus, el hombre perezoso y la irracionalidad de las emociones son conceptos que han perdurado en el tiempo.
173
• El hombre posee una irracionalidad
intrínseca: en esta apartado la
investigación se refiere a la idea
instaurada en la comunidad que las
emociones no son parte atingentes a las
decisiones, es decir, el corazón no debe
formar parte de las elecciones
tendientes a cual camino se prefiere,
sino que más bien, los lideres y
trabajadores deben favorecer el proceso
de toma de decisiones en escenarios
templados y objetivos que tiendan a la
eliminación de la emocionalidad.
Como hemos recalcado antes, son muchas las
organizaciones que se afirman en las formas recién
mencionadas, es decir, en la idea de un hombre
negligente, perezoso e interesado en el dinero, no
obstante, McGregor nos afirma un aspecto que debe ser
considerado, y que se centra en que el comportamiento
de este hombre (perezoso, negligente) es la causa de
174
una negativa experiencia organizacional. De esta
manera, la mala fama del servicio público se centra no
en su personal sino que más bien en sus erráticas
formas de administración, en donde ni siquiera los
clásicos conceptos de planificación estratégica, clima
laboral, manuales de cargos, se hacen presente en
muchas de las organizaciones del sector público.
Una vez que McGregor examino la Teoría X, se encamino
en la confección de un examen de las formas modernas
que en algunas corporaciones han entregado resultados.
Es así como manifiesta una especie de árbol de
problemas y soluciones, en donde la mayoría de las
afirmaciones entregadas en la teoría X son
reacondicionadas como un medio positivo, es decir, el
hombre no se siente en desagrado al trabajar o que el
control externo no es las única manera de potenciar los
esquemas de productividad.
Chiavenato –autor ya citado‐ nos entrega
magistralmente una tabla N°7 en que sintetiza los
principales supuestos de ambas teorías con
comparaciones significativas. A continuación
175
reproduciremos la tabla de las diferentes concepciones
de la naturaleza humana.
TEORIA X TEORIA Y
1 A los seres humanos no les
gusta el trabajo y tenderán a
evitarlo, siempre que ellos sea
posible.
El trabajo puede ser una
fuente de satisfacción o de
sufrimiento, dependiendo de
ciertas condiciones.
2 Toda organización tiene
objetivos, cuyo logro requiere
que se obligue, se controle y
hasta se amenace con castigos
a las personas que en ella
trabajan para que sus esfuerzos
se encaminen hacia la
consecución de esos objetivos.
El control externo y las
amenazas de castigo no son
los únicos medios para
estimular y dirigir los
esfuerzos. Las personas
pueden ejercer el autocontrol
y auto dirigirse, si pueden ser
convencidas de
comprometerse a hacerlo.
3 El ser humano prefiere ser
dirigido, en vez de dirigir.
Las recompensas en el
trabajo se hallan ligadas a los
compromisos asumidos.
4 El ser humano procura evitar
las responsabilidades siempre
que sea posible.
Las personas pueden
aprender a aceptar y asumir
responsabilidades.
5 El hombre común es,
relativamente poco ambicioso.
La imaginación, la creatividad
y el ingenio se hallan en la
176
mayoría de las personas.
6 Las personas se preocupan
sobre todo por su propia
seguridad y bienestar.
El potencial intelectual del ser
humano normal está lejos de
ser utilizado en su totalidad.
Resulta de interés indagar en el modelo que adopta
Likert y que compara los sistemas de administración; tal
así que menciona que existen tantas acciones
administrativas como empresas u organizaciones
existen. Esto se explica, por los diferentes ambientes
organizacionales que surgen en las distintas entidades,
estos ambientes son diversos y están en directa relación
con las identidades culturales de sus participantes.
Me explico, un ambiente organizacional esta normado
por sus reglamentos y especificaciones normativas que
le han entregado cierto grado de formalidad, empero,
sus participantes agregan a lo anterior un sin número de
paradigmas que transforman y encauzan procedimientos
que teóricamente son iguales pero que sus ejecutores
han cambiado marginalmente. Nuevamente Chiavenato
nos ilustra con cuadro comparativo de estos sistemas
Tabla N°6 Esquema comparativo entre las Teorías X e Y de McGregor.
177
que el autor ha encauzado en cuatro conceptos, el
autoritario coercitivo, el autoritario benévolo, el
consultivo y el participativo. A continuación se ilustra la
mencionada tabla.
Comparaci
ón de
Variables
Autoritario
Coercitivo
Autoritario
Benévolo
Consultivo Participativ
o
Proceso
Decisorio
Centralizad
o por
completo
en la
cúpula de
la
organizació
n que
monopoliz
a la toma
de
decisiones.
Centralizad
o en la
cúpula de
la
organizació
n, permite
delegar un
poco las
decisiones
sencillas y
rutinarias.
Consulta
los niveles
inferiores,
permitiend
o la
delegación
y
participaci
ón de las
personas.
Delegado y
descentrali
zado en su
totalidad.
La cúpula
define la
política y
controla
los
resultados.
Sistemas
de
Comunicaci
ones
Bastante
precario.
Sólo se
presentan
comunicaci
ones
Relativame
nte
precario,
Prevalecen
las
comunicaci
Se facilita
el flujo de
comunicaci
ones
verticales
(ascendent
Las
comunicaci
ones son
vitales en
el éxito de
la empresa.
178
verticales
descenden
tes que
llevan
órdenes.
ones
verticales
descenden
tes sobre
las
ascendent
es.
es y
descenden
tes) y
horizontale
s.
Se
comparte
toda la
informació
n.
Relaciones
Interperso
nales
Los
contactos
entre las
personas
provocan
desconfian
za. Se
prohíbe la
organizació
n informal,
pues se
considera
perjudicial.
Los cargos
aíslan las
personas.
Se toleran
un poco. La
organizació
n informal
es
incipiente
y se
considera
una
amenaza
en la
empresa.
Se
deposita
relativa
confianza
en las
personas.
La
empresa
estimula la
organizació
n informal.
Trabajo e
equipo o
en grupos
esporádico
s.
Trabajo en
equipo. Es
importante
la
formación
de grupos
informales.
Confianza
mutua,
participaci
ón e
involucram
iento
grupal
intensos.
Sistemas
de
Recompens
as
Énfasis en
los castigos
y las
medidas
Énfasis en
los castigos
y las
medidas
Énfasis en
las
recompens
as
Énfasis en
las
recompens
as sociales.
179
disciplinari
as.
Obediencia
estricta a
os
reglament
os
internos.
Las
recompens
as
materiales
son
escasas.
disciplinari
as, aunque
con menos
arbitraried
ad. Las
recompens
as
salariales
son más
frecuentes.
Las
recompens
as sociales
son raras.
materiales
(especialm
ente
salarios).
Recompen
sas sociales
ocasionale
s. Las
sanciones
o castigos
son raros.
Frecuentes
recompens
as
materiales
y salariales.
Las
sanciones
son raras y,
cuando se
presentan,
las deciden
los grupos.
Siguiendo con nuestro análisis y considerando la tabla N°
7 recién expuesta, se debe afirmar como los sistemas
que recién se han mencionado son proclives a las teorías
antes relatadas de McGregor, es decir, los sistemas
tendientes a un ambiente autoritario se pueden
encasillar en los modelos tradicionales de la teoría X,
mientras que los sistemas participativos o democráticos
son tendientes hacia la teoría Y. Ahora bien, las fronteras
que delimitan dichos sistemas son complejas de
Tabla N°7 Sistemas de autoridad
180
determinar ya que muchas organizaciones se ven
sumergidas en sistemas mixtos que tienden a los
extremos en determinadas ocasiones. En la
Administración Pública el proceso tiende más bien a
esquemas relacionados con la Teoría X autoritaria donde
una cúpula inculca los distintos procedimientos que
deben ser encauzados por los departamentos o
unidades. No obstante, es importante señalar que estos
sistemas tendientes a la teoría X se refieren
exclusivamente a la toma de decisiones la que sin lugar a
dudas en la actualidad se encuentra –por lo menos en
nuestra nación‐ intrínsecamente subyugada a
concepciones políticas, es decir y a modo de aclaración,
las decisiones son tomadas en la cúpulas, no obstante, el
resquemor social, los medios de comunicación, los
sindicatos y las asociaciones podrían revertir dicha
decisión mediante presiones político‐sociales.
Sin lugar a dudas se convierte en una necesidad aplicar
nuevas herramientas de modernización tendientes a
revertir el constante actuar de decisiones políticas en
materias de contrataciones de personal, lo que convierte
a la administración pública en un sistema administrativo
181
que posee ambientes deteriorados en materias de Clima
Laboral, lo que se ve incrementado por la inexistencia de
funciones especificas que en ocasiones dejan desvalido a
los funcionarios45.
En la actualidad muchos de los autores se han sumergido
en una tendencia enfrascada en la visión de personas
que forman parte de los beneficios de una organización
y no de los costos, es decir, el éxito que puede alcanzar
una corporación o institución se encuentra ligada a la
visión que posea ésta de sus propios recursos. No
obstante, la literatura al respecto no es tan variada
como lo que podríamos pensar, ya que la mayoría de los
textos se basan en la implementación de técnicas que
ayuden a las organizaciones a reclutar, seleccionar,
motivar, compensar, etc. Si logramos apartarnos un par
de segundos de esta visión, deberíamos proclamar a los
45 En múltiples ocasiones ha sucedido que el funcionario que ha realizado ciertos eventos administrativos ha sido presionado sutilmente por decisiones políticas, lo que en reiteradas oportunidades ha ocasionado un problema ante los respectivos entes de fiscalización, como lo son contraloría. Ahora bien, estas presiones se basan en esquemas psicológicos y no en actitudes explicitas. Es así, como se vuelve necesario establecer pautas que apoyen a los funcionarios en estas eventualidades y si es posible crear ciertas separaciones entre la administración pública y las decisiones políticas.
182
cuatro vientos que la función de las nuevas gerencias se
basa en la coordinación de los recursos con cierto
énfasis en las personas, es decir, en la motivación como
futuras garantías de la eficiencia y la eficacia de los
modernos métodos de producción.
Sin lugar a dudas en nuestro medio actual, la tendencia
evolutiva se sienta en las bases mencionadas
anteriormente, llevando a las organizaciones a adecuar
sus formas y políticas en la gestión de personas, con el
fin de poder afrontar sin grandes problemáticas los
desafíos modernos de los distintos mercados. Ahora
bien, la visión está, no obstante, las empresas siguen
observando los beneficios que una persona puede
entregar a una organización al realizar una función que
se encuentre en un Manual o en una Política
corporativa, y no más bien lo que las personas puede
aportar sin esos Manuales y sin esas políticas. Es así,
como el mito de que las funciones que cumplen las
personas son las importantes debido a que son éstas las
que perpetuán a la organización, nos puede parecer algo
cuestionable, ya que las personas son las que forjan
cierto grado de experticia en la función, y son la
183
personas las que mediante las instancias de
competitividad potencian la función. De esta manera, un
cambio de una persona experta nos genera una serie de
inconvenientes en el continuo andar de una
organización, ya que su reemplazo generará periodos de
acostumbramiento y es más, hasta bajas en la
productividad.
Dave Ulrich (2006)46 nos argumenta como uno de los
grandes desafíos de las gerencias modernas es aceptar a
sus trabajadores como una parte estratégica de la
corporación, es decir, algo para algunos actuales
gerentes podría sonar hasta ridículo. La aceptación de
esta forma de estratégica para el autor recién suscrito,
requiere cinco desafíos:
1. Evitar que los planes estratégicos
junten polvo en el último estante: Si
bien esta afirmación nos puede
parecer algo intrigada, la verdad que
no lo es, debido a que muchas
organizaciones ya sean públicas o 46 Ulrich, Dave; “Recursos Humanos Champions”;Ed. Granica; Buenos Aires; 2006.
184
privadas tienden a desembolsar una
serie de recursos, ya sean monetarios
o no monetarios, en la inclusión de
planes estratégicos que conviertan a
su corporación en un círculo familiar
y con objetivos. La teoría es
interesante, sin embargo, me declaro
testigo de cómo muchos de éstos
planes se convierten literalmente en
material que pasan a decorar las
bodegas de las instituciones sin que
ni siquiera se haya pretendido que las
iniciativas sean conocidas por el resto
de los funcionarios. Es menester
agregar, que muchas de las visiones
son declaraciones extensas y sin
ningún atractivo para ser integradas
por los funcionarios, de esta forma,
esto último se convierte en otra
forma de inutilidad de los planes. Por
consiguiente, la solución se centra en
romper este paradigma e incluir a la
185
totalidad de la organización en la
modernización de sus procesos y
objetivos, de forma tal, inculcar la
concepción de identidad.
2. Crear una tarjeta de puntuación
equilibrada: El autor se refiere a la
idea de una especie de tarjeta que
sirva a las relaciones de los grupos de
interés, como forma de esquema de
desempeño. Es decir, es una especie
de rendición de cuentas a los grupos
en general y no sólo a aquellos que se
piensan – en base a una visión
subjetiva – que son importantes para
la empresa. Pues bien, con lo anterior
no se debe entender que el enfoque
tiende sólo a la actitud de los
empleados, sino que más bien se
centra en una idea más bien general
de los procesos utilizados en una
organización.
186
3. Alinear los Planes de RRHH con los
planes empresariales: La generación
de planes estratégicos en las
organizaciones modernas se basan en
los resultados; siendo de esta
manera, común observar como las
matrices de riesgo son abundantes, o
los controles de procesos son
extenuantes, no obstante, las
políticas realizadas en materia de
RRHH son una especie de agregado
que tiene el fin de demostrar a los
funcionarios que son parte integral
de la organización y que está se ha
preocupada de su bienestar. En el
sector público se observa el Código
de Buenas Prácticas Laborales que
como bien podemos plantear es una
especie de “post data”, o “no me
olvides” en una institución, siendo los
procesos más importantes, aquellos
187
que se relacionan con el
cumplimiento de materias urgentes.
Lo contradictorio es que parte de los
procesos más importantes se
encuentran por encima de las
políticas generales de RRHH, es decir,
la evaluación de desempeño es más
importante que procurar el
cumplimiento de las formas que son
materia de bienestar funcional.
4. Cuidado con las salidas fáciles: En la
actualidad existe la sencilla forma de
seleccionar, copiar y pegar, lo que ha
provocado un estado profundo de
levedad en el ser a las formas de
realización racional y algo más
compleja. Es de esta forma como han
tomado un gran realce las
herramientas como el benchmarking
que son modelos copiados de
distintas experiencias que han tenido
188
éxito en otras organizaciones. Es así
como el intercambio de experiencias
se ha convertido en una panacea a los
males que experimentan empresas
que se encuentran en necesidad de
potenciar sus modelos de producción
y de eficiencia en la gestión. Pero
Ulrich (2006) ha planteado que lo
anterior es como una pequeña
trampita de roedores, es decir, no
siempre las condiciones son proclives
a generar los mismos efectos, ya que
el contexto en el que se desarrollan
estos tipos de aprendizajes se basan
en empresas que han crecido y han
madurado planteando estas
alternativas, o mejor dicho estas
nuevas actividades de modernización,
aspecto que en ocasiones no es
replicable en otras organizaciones.
189
5. Lograr que en la firma se preste
atención a la capacidad: En último
lugar el autor antes suscrito plantea
la necesidad inviolable de generar
valor en el aspecto de la capacidades
– no sólo individuales sino que
también grupales ‐. Es así, como los
miembros de una organización se
sentirán apoyados en su realización
personal y serán capaces de generar
aún más valor debido a la sensación
de libertad en materias como la
imaginación, la creación y las formas
de atención que se pueden
complementar con las antiguas. Una
gerencia que no insta sus directrices a
la capacidad podría generar ciertos
resquemores entre los empleados
que no sentirán ningún nivel de
empatía con los objetivos de la
organización.
190
La comprensión clara de los desafíos planteados por el
autor podrá ser de utilidad para las diferentes jefaturas,
ya sean éstas de sectores públicos o privados. Si bien y
en base a nuestro criterio tomamos estos desafíos como
paradigmas claramente existentes en cualquier
organización de las que formemos parte, y debe
inculcarse que la eliminación de éstos no es completa,
ya que siempre se debe estar en alerta a potenciales
recaídas. No debemos olvidar que la concepción que
hemos de instaurar sobre los RRHH es de un activo
capital de una organización que suma sus experiencias,
características, conocimiento e imaginación para la
creación de valor, de modo, que el surgimiento de
desorganizaciones es debido a las distintas formas
culturales que convergen en un determinado momento
y que cualquier entidad debe considerar dentro de las
formación de potenciales instancias de planificación.
191
192
CAPITULO III
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
193
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Hemos de discutir vanamente en la identificación –y es
por aquello que no lo hemos considerado como un
apartado‐ sobre la distinción que debemos entregar a la
agrupación de personas que conforman una
organización. Son muchos los autores que han
intercambiado opiniones al respecto llegando a
conclusiones válidamente factibles, pero que sin
embargo, nos deja aún un dejo de incertidumbre.
Para nuestra investigación hemos considerado a esta
agrupación de personas como recursos y hasta nos
atrevemos a llamarlos capital concepto que muchos
autores han descartado. No obstante, nosotros
consideramos esa etimología debido a que las personas
son agentes que son proclives a la creación de valor. De
modo, que rogamos entender nuestra postura la que no
se observa a los individuos como meras herramientas,
sino como agentes de vital importancia para la creación
194
de medios de rentabilidad y valor. Aclarado este
término continuaremos con nuestra recopilación de
antecedentes teóricos que asientes las bases de nuestra
investigación.
Como hemos de entender, la administración del capital
humano debe considerar las variables de
comportamiento que hemos enunciado en el transcurso
de este estudio, ya que son éstas las que nos podrían
conducir a la fuente matriz de necesidades de los
integrantes de una corporación. Empero, ahora
centrémonos y consideremos la siguiente aclaración
sobre la administración de los RRHH.
“Es la tarea que consiste en medir
la relación causa efecto de
diversos programas y políticas de
RH en el resultado final del análisis
financiero de la empresa”47
47 Conlin Michelle; “Now It’s Getting Personal: Companies drill down on Employees’ data to zero in on perks that spur the most productivity”, Bussinessweek 3812; 2002
195
Como hemos aludido con anterioridad, la
administración de RRHH se compone de acuerdo a las
distintas experiencias que claramente son diferentes en
la medida cultural de sus integrantes. Es así, como no
existe una empresa igual a otra y los directivos deben
entender este axioma y buscar medidas que orienten a
la productividad de su empresa y no en la adaptación de
modelos (Benchmarking) para la solución de sus
problemáticas internas. Ahora bien el tema no es
sencillo, ya que al asumir lo heterogéneo de los
integrantes de una organización, se convierte en
indispensable la formulación de perfiles distintos, ya
que es evidente que un funcionario no reaccionará de la
misma manera ante un determinado estímulo. En la
actualidad, son muchas las organizaciones que han
considerado este análisis de competencias y
preferencias pero en ocasiones no lo han llevado a la
práctica o es más, no los han alineado con los objetivos
de su organización.
Por ejemplo, la experiencia como variables se vislumbra
como un atributo deseado por los directivos y gerentes,
no así la contratación de candidatos novatos que llegan
196
como aprendices de colegio a entender procedimientos
en ocasiones complejos. Es así, como el estudio de perfil
de un gerente crea instancias de reflexión sobre las
opiniones de éste en cuanto a la conformación de su
equipo de trabajo.
Uno de los ejemplos claros y reales de la
heterogeneidad de los individuos en una organización
es la entrega de bonificaciones producto del Programa
de Mejoramiento de la Gestión Pública conocido
comúnmente como PMG’s.
Pues bien, la contemplación de una compensación
estándar que no involucra las diferencias de los
funcionarios48 en materias de desempeño, es una
herramienta inerte que no genera estímulos en la
concreción de actividades que aumenten la eficiencia y
la eficacia, sino que al contrario, genera instancias de
desmotivación para aquellos trabajadores con un mejor
desempeño que invisiblemente son penalizados por la
48 Sean estas de compromiso, experiencia, académicas, de puntualidad, por nombrar algunas.
197
no constatación de sus esfuerzos laborales49. Esto se ha
convertido en un hecho evidente en la Administración
Pública en Chile en donde gran parte de los funcionarios
no ha asimilado la contemplación de esa bonificación
(PMG) como parte de incentivos para el trabajo en
equipo y corporativo, sino que más bien entienden que
son parte de las obligaciones del Estado para con ellos.
La Administración de los Recursos Humanos es el uso de
las personas que integran una organización para el logro
de los objetivos de ésta y se debe vislumbrar como un
sistema integrado presente en la Figura N°20.
49 La no diferenciación de los individuos sumado a una compensación o bonificación indiscriminada genera la aparición de la “Medida Invisible de Improductividad”, es decir, se produce el efecto contrario, ya que al observar los trabajadores productivos que no existe diferencia en la entrega de la bonificación, tienden hacia estados de letargo e imitación de los individuos improductivos. Las excepciones la constituyen ciertos funcionarios que poseen ciertas características éticas que difieren del resto y que se refieren a lo que podríamos llamar conciencia productiva.
198
En el cuadro50 recién entregado se puede apreciar las
diferentes figuras que convergen con una eficiente
administración de RRHH que asume la función de la
50 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
Figura N°20 El Sistema de la Administración de RRHH.
199
creación de individuos altamente competentes en una
organización.
Por consiguiente, la Administración de Recursos
Humanos se debe presentar como un socio estratégico,
es más, muchas de las instancias de reclamos internos y
externos a la organización en materias de contratación
o capacitación se habrían soslayado si se entregará un
rol más evidente a las gerencias de personas.
Lo anterior, ha sido constatado por muchas empresas
como la Right Management Consultans, Inc. que ha
enumerado las tareas que son deseadas en materias de
RRHH51:
• Diseñar estrategias para la fuerza laboral
integradas a las estrategias y metas de la
empresa.
• Mejorara la función de los RH en iniciativas de
cambio importante como:
o Planeación estratégica.
51 Ídem 10.
200
o Fusiones y adquisiciones.
o Implantación de sistemas.
o Reorganización y recorte de personal.
• Ganarse el derecho a tener un lugar en la mesa
corporativa.
• Crear conciencia y/o aumentar la comprensión
del negocio.
• Entender las finanzas y las utilidades.
• Ayudar a los gerentes de línea a lograr sus
metas.
Si bien podemos considerar algunos elementos del
encuadre anterior, hemos de asumir la constatación de
una drástica postura que cambia la filosofía básica de
muchas gerencias o unidades de RRHH modernas, en las
que las materias se enfrascan tan sólo en la
contabilización de días y en el pago de las
remuneraciones.
Entendiendo el concepto presentado se tiene que las
gerencias de RRHH son las encargadas de llevar a la
organización al cumplimiento de sus objetivos, de modo
201
tal, que es necesario una perfecta sincronía con éstos.
De esta forma, es la jefatura de los RRHH los que
entienden la sincronización de su capital humano
debido a las distintas herramientas que deben
encontrarse aplicadas en su organización, como la
descripción de cargos y la estructura organizacional.
Es bien sabido que muchos de estos aspectos han sido
guardados en los cajones de marfil de las jefaturas, las
que han considerado que representan más un costo que
un beneficio, no obstante, las medidas consideradas en
la actualidad sugieren la existencia de ciertos elementos
básicos que validen los nuevos. La descripción de los
cargos –por ejemplo‐ es de vital importancia para el
logro de los objetivos, no obstante, resulta más cómodo
prescindir de aquellos para una rapidez en las
contrataciones, es decir, existe la concientización ‐que
se ha convertido en un nuevo paradigma‐, que la
rotación en los puestos de trabajo permite contar con
mayores experiencias y flexibilidad en materias de
funcionalidad en la organización.
202
LA FUNCION DE LA
ADMINISTRACIÓN DE RRHH EN
ORGANIZACIONES COMPLEJAS52
Existe la certeza que una empresa con un número in
crescendo de funcionarios es algo más compleja, que
aquellas entidades que cuentan con un número
reducidos de empleados. La razón es sencilla y se basa
en el proceso administrativo, es decir, las etapas de éste
son elementos que deben ser profundizados por su
nivel de alcance en la institución.
Por ejemplo, en una empresa pequeña las formas de
control son algo más sencillas ya que se enfrascan en
métodos que podríamos denominar artesanales, en
donde es el mismo gerente el que supervisa el correcto
funcionamiento en sus escazas unidades. No obstante,
52 Las denominadas organizaciones complejas las debemos entender como aquellas que debido a su gran número de integrantes el proceso administrativo se vuelve algo más complejo. Aclaremos que la complejidad no se refiere a la especialidad de sus bienes y/o servicios, sino que más bien se relaciona con las dificultades u obstáculos que pudiesen surgir en su funcionamiento.
203
en una organización algo más compleja, el proceso de
administración se convierte en una especie de obstáculo
que debe ser analizado en cada uno de sus puntos, ya
que el control de las unidades podría escapar de las
manos gerenciales y emparejarse con otras personas
que no siempre serán de confianza para con los
objetivos institucionales.
En este apartado el objetivo de las gerencias de RRHH
sigue siendo el mismo, empero existe una clara
diferenciación de los procesos que debiesen ser
ocupados.
Es menester mencionar el aumento de las variables que
han de ir en aumento con el crecimiento de una
organización, aspecto que debe ser considerado por una
organización. Una de estas variables son los conocidos
grupos de interés que surgen entorno a la organización.
Claro, una organización se encuentra rodeada de
individuos que presentan una inquietud sobre los
beneficios que pueden surgir de una entidad cualquiera,
sea esta con o sin fines de lucro. Debemos indicar que
un grupo de interés es:
204
“Es una persona o un grupo de
personas cuyos intereses se
ven afectados por las
actividades
organizacionales”.53
Ahora bien, en este contexto no debemos considerar
solamente a las personas que consumen bienes de la
organización, sino que más bien incluso a aquellas que
no poseen la conciencia clara de los beneficios directos
que surgen de la existencia de una institución. De esta
manera, la sociedad tiende a generar ciertos vínculos
sociales con las empresas que conforman su entorno y
es más, entienden en ocasiones su importancia para la
creación –no sólo de bienes y servicio – sino que
también de empleo y de beneficios no exclusivamente
pecuniarios. En la figura N° 21 hemos de entregar
ciertas referencias esquemáticas sobre los grupos de
interés del servicio público.
53 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
205
Si bien muchos autores podrían criticar nuestra idea
expresada en la figura recién entregada, debemos
defender nuestra hipótesis en cuanto a que un servicio
público existe como un medio que trasciende o mejor
dicho es transversal a la sociedad, de esta forma, el
interés es común a los miembros de la sociedad
independiente a su clase o nivel en la escala económica.
Figura N°21 Grupos de interés del Servicio Público.
206
Ahora bien, no debemos confundir la idea con materias
específicas, relacionadas con servicios públicos ‐ como
CORFO o SERCOTEC‐ que se vinculan a determinados
sectores de la producción, sino que más bien nuestro
axioma lo hemos de vincular con esquemas globales y
generales, es decir, entendemos al Servicio Público
como un medio general que si bien se ha estratificado
en determinados servicios sigue vinculado con su labor
de contrato social54. Es así, como hemos de vislumbrar
el enorme error de muchos servicios que han de
imponer dentro de sus planes estratégicos los objetivos
generales que se relacionan directamente con su razón
de ser y no con el mejoramiento de la sociedad.
54 Cuando Jean Jacques Rosseau entrega su gran obra titulada precisamente el Contrato Social, se centra en la relación política como esencia de Estado y de derechos humanos. Ahora bien, el autor reafirma la idea de un contrato que podríamos tachar de invisible pero existente. Suena paradójico, no obstante, en la sociedad los individuos se amoldan a este tipo de contrato que si bien le entrega derechos, también los sumerge en una serie de responsabilidad, es decir, el individuo acepta colocar cierto coto a su libertad, por una idea vinculada al bien común. En la actualidad, este contrato es negociable entre las partes que se han instaurado socialmente, como lo son el Estado y la Sociedad, no obstante, la parafernalia en ocasiones de la labor política, engatusa a los electores frente a propuestas altamente demagógicas que enturbian el quehacer del contrato.
207
En la figura N°22 se puede apreciar como el Estado
asume la razón de un ente coordinador y reglamentario
de las distintas normativas que surgen del contrato, o
sea, el Estado surge de intereses colectivos que
procrean un ente administrativo plasmado en los
gobiernos. Es así, como la labor de los gobiernos es
diagnosticar las necesidades generales de su
comunidad, con el fin de satisfacer las necesidades que
se aprecian como prioritarias.
Ahora bien, esta especie de diagnostico surge de
acuerdo a las conocidas llamadas agendas públicas que
en este último tiempo se han visto encasilladas por lo
general a temas netamente electorales y de corto plazo.
208
De esta forma, es de recalcar que si bien en el sector
privado existe un claro indicio o mejor dicho una
identificación en ocasiones mensurable de los distintos
grupos de interés de la empresa, en el sector público se
puede apreciar un esquema ciertamente transversal que
sumerge al estado como cierto supervisor de las labores
que ocurren dentro del territorio. Es así, como la
conjugación de múltiples factores económicos y políticos
Figura N°22 Contrato Social del Estado.
209
se convierten en trascendentales para el correcto
cometido de las labores públicas y en especial del capital
humano, tomando a éste como un factor creador de
valor. Es aquí donde el contrato social se ve de
manifiesta entre el estado y los ciudadanos, en el cual
los primeros administran para el bienestar de los
segundos.
210
POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Y ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO Y PLANIFICACIÓN DE ÉSTOS
Al tratar el término “política” se nos viene a la mente la
idea de herramientas que garantizan la consecución
positiva de un número determinado de etapas en el
proceso de planificación. Claro que estamos en lo
correcto, ya que las políticas son ciertas reglas que
orientan el logro de los objetivos deseados para una
organización y son producto de la reflexión y cultura
organizacional. De esta manera, y como forma de
ejemplificar aún más el concepto, debemos advertir que
las políticas son guías de acción que ayudan a los
empelados a solucionar por si mismos una serie de
interrogantes organizacionales que pudiesen surgir
dentro del proceso de producción o tecnológico, por
nombrar algunos.
211
Nombrar una receta en el ámbito de las políticas es algo
complejo, ya que debemos advertir que existen tantas
políticas como empresas existen. No obstante lo
anterior, si existen ciertas pautas que son comunes y
que las organizaciones deben considerar para la
elaboración de una propia política de recursos humanos.
Figura N°23 Generación de Políticas de Recursos Humanos.
212
En la Figura N°2355 se puede apreciar algunas de las
pautas que antes hemos mencionado y cómo estas
forman parte de ciertos códigos que son empleados por
muchas instituciones no sólo como normativas, sino que
también como comportamientos éticos que forjan la
cultura de una organización. Es de esta forma como
éstas políticas son las que instauran los procedimientos
que constituirán el plan de las obras y funciones que una
organización pretende alcanzar para el logro de sus
metas y para crear garantías en cuanto a tratos
igualitarios entre sus trabajadores56.
La Administración de Recursos Humanos es parte de las
labores esenciales de las organizaciones modernas y no
se basa plenamente en procesos de bienestar y empatía
con los funcionarios, sino que más bien se sumerge en la
55 Figura extraída de los estudios de Idalberto Chiavenato, obra antes nombrada. 56 El marco que hemos optado en cuanto al proceso administrativo como tal, es la Planificación, la Organización, Integración, Dirección y Control, no obstante, debemos señalar que nos guarda un especial interés las teorías formuladas por Mintzberg, en las que se menciona que las labores de un gerente no sólo se enmarcan en el proceso antes descrito, sino que requiere una serie de atributos, competencias y habilidades que marcan las diferencias respectivas en cuanto a la administración de una organización, y por ende la de los Recursos Humanos.
213
optimización del personal para el logro de sus
propósitos.
Hasta aquí, hemos interrelacionado con una serie de
expectativas ventajosas de la administración de los
recursos humanos, empero, la administración de este
recurso es bastante diferente al resto de los
componentes organizacionales, ya que implica una serie
de dificultades que pasaremos a mencionar a
continuación de forma sintetizada.
En primer lugar la Administración de Recursos Humanos
se encuentra relacionada con aspectos que nos llevan a
la creación de un producto, es decir, forma parte de los
procesos internos de la corporación y no con los fines
particulares de la empresa.
En segundo lugar, las alternativas de crear procesos
estandarizados que controlen y orienten a los recursos
humanos de la organización, es más bien imposible, ya
que como bien sabemos las necesidades, motivaciones,
liderazgos e intereses son diferentes para cada una de
las personas que componen una institución, es de esta
manera, que la administración trabajo con un sinnúmero
214
de variables que se desarrollan de forma distinta
dependiendo de la actividad.
Por tercer lugar, debemos encauzar y establecer la idea
de la importancia de los recursos humanos, ya que éstos
son transversales a todas las áreas de la organización, es
decir, forman parte de finanzas, administración,
tecnología, por nombrar algunos, de esta forma, la
administración de recursos humanos se ve inserta en
ambientes proclives a la entropía y en muchas ocasiones
incontrolable debido al tamaño organizacional. La visión
de los gerentes es primaria para el logro de parámetros
no engañosos que manifiesten la idea del personal como
centro de costos y no de ganancias.
En virtud de lo anterior, hemos de considerar el apoyo
de las primeras autoridades para la consecución de
políticas de recursos humanos que se encuentren en un
marco orientado a la eficiencia, eficacia y productividad,
evitando la ecuación que se traduce en personal es igual
a costos.
Es claro que la detección de las necesidades es
fundamental para la optimización de los recursos
215
escasos de una organización, es así, como el análisis
sistemático en la determinación de los deberes y
conocimientos para un determinado puesto de trabajo
es prioritario, incluso antes de emprender una tarea.
Figura N°24 Análisis de Puestos de trabajo como herramienta básica para la administración de los recursos humanos.
216
La creación de una organización conlleva a la
especificación de su estructura como forma de
ordenamiento; asimismo, los puestos de trabajo son
definidos en virtud de lo necesario y no por cosas del
destino. Es así como un puesto de trabajo es
trascendental para la especificidad de las labores
emprendidas por cualquier entidad.
Estos puestos conllevan en su esencia un conjunto de
tareas que son apreciadas en bases a sus funciones, de
esta manera, y en conjunto con el resto de los
funcionarios se alcanzan las metas u objetivos
planteados por una organización.
Es menester mencionar, que el concepto de puesto se
basa también en la idea de una posición en la
organización, de esta forma, no sólo sometemos el
término ocupado a una forma de función, sino que
también de posición.
Pero bien, la idea de encontrar los individuos idóneos
para ocupar un puesto en nuestra organización no es tan
sencilla. Y lo anterior se debe a una cuestión de mercado
laboral. Por supuesto, la forma de un mercado laboral es
217
de una importancia absoluta al momento de idear o
mejor dicho planear una estrategia que nos permite
obtener y tener a los mejores trabajadores en nuestro
equipo.
La denominación de mercado de trabajo, se debe a la
idea de la oferta y demanda de empleo que existen en
situaciones determinadas por distintos factores, tales
como el geográfico. Al igual que la teoría de la oferta y la
demanda de Alfred Marshall, existen ciertas
eventualidades de los mercados laborares que debemos
darnos el trabajo de analizar y considerar en nuestra
investigación. Por ejemplo, nos podemos encontrar con
un mercado laboral tendiente a la abundancia, es decir,
exceso de oferta de puestos trabajos, lo que para la
organización no es tan beneficioso, debido a la potencial
idea de las elevadas remuneraciones que deben
entregar para crear un atractivo. Asimismo la empresa al
no poder regodearse de la existencia de interesados, se
ocasionaría elevadas inversiones para sostener la etapa
de reclutamiento que podría desalentar a la empresa. La
idea de altos beneficios sociales y la alta competencia
218
que podría existir con otras instituciones ocasionarían
costosos procesos de reclutamiento.
En otro ejemplo, puede existir lo contrario, en donde la
demanda excede la oferta. Para este aspecto, los
candidatos compiten para obtener la vacante y en
ocasiones presentan hasta propuestas que incluyen
remuneraciones bastantes bajas, convirtiéndose esta
situación en una oportunidad para la organización. En
este punto las etapas de reclutamiento y selección es de
primera importancia debido a los controles que
deberemos considerar para no dejarnos engañar con
grandes propuestas que exceden lo realmente esperado
por el nuevo empleado.
Mondy57 (2005) plantea la existencia de seis preguntas
primarias para el análisis de un puesto, estas son las
siguientes:
1. ¿Qué tareas mentales y físicas
desempeña el trabajador?
57 Mondy, Wayne; Noe, Robert; “Administración de Recursos Humanos”; Ed. Pearson Prentice Hall; México; 2005.
219
2. Cuándo se realizará el trabajo?
3. Dónde se llevará a cabo el trabajo?
4. ¿Cómo realiza el empleado su trabajo?
5. ¿Por qué realiza el trabajo?
6. ¿Qué competencias se necesitan para
desarrollar el trabajo?
Pues bien, debemos inculcar que el análisis de un puesto
de trabajo conlleva dos grandes atributos que son, los
deberes y las responsabilidades de un candidato,
asimismo como la relación que ha de existir con el resto
de la organización. Esta información, basada en las seis
preguntas alineadas por Mondy (2005) converge en la
idea de la reunión, el análisis y el registro de los datos
que ha proporcionado el proceso, con el fin de tomar
una decisión acertada en cuanto a la provisión de un
cargo. Es de importancia recordar lo enunciado por
Ulrich (2006) el cual plantea que la organización debe
instar su búsqueda no solamente en la productividad de
220
un candidato, sino más bien en el aporte sustancial que
éste puede entregar a la corporación.
221
COMO MEDIR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS
Si bien hemos entendido que en el sector público las
empresas hacen lo imposible para sobrevivir y mantener
a sus clientes, no obstante, ¿qué ocurre en el Servicio
Público?
El Servicio Público debe tratar de conllevar esta idea de
cliente para fortalecer sus procedimientos. Si viene bien,
esta formación se ha tratado de instaurar en muchos
servicios, es evidente que existe una brecha
considerable entre las políticas de recursos humanos del
sector público y el privado.
Ahora bien, es la administración de recursos humanos la
que debe cumplir con labores que son inherentes a su
naturaleza o existir en la conducción de un servicio, no
obstante, los procedimientos de retroalimentación son
necesarios en la elaboración correcta y completa de una
estrategia de recursos humanos en el Servicio Público.
De esta manera, surge una herramienta indispensable
conocido como sistema de control.
222
Según algunos autores un sistema de control depende
de su función en el entramado arquitectónico de una
empresa, es decir58:
a) Control como función
administrativa, que forma parte del
proceso administrativo de planear,
organizar, dirigir y controlar. En este
caso, control es la función de
acompañar y evaluar lo que fue
planeado, organizado y dirigido, para
detectar desviaciones o variaciones
presentadas y efectuar las correcciones
necesarias. Esta función administrativa,
mide, evalúa y corrige el desempeño
para asegurar la consecución de los
objetivos organizacionales. El control
puede realizarse en el nivel institucional
(control estratégico), en el nivel
intermedio (control táctico) y en el nivel
58 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
223
operativo (control operativo) de las
organizaciones.
b) Control como medio de regulación
para mantener el funcionamiento
dentro de los estándares deseados. El
mecanismo de control funciona como
un detector de desviaciones o
variaciones para mantener el proceso
marchando dentro de los estándares
establecidos. El control es un sistema
automático que mantiene un grado
constante de funcionamiento del
sistema, como ocurre en las refinerías
de petróleo o en la industria química de
procesamiento continuo y automático.
También puede darse el caso del
controlador que monitorea el
desempeño de la organización para
mantenerlo dentro de ciertos límites de
rentabilidad.
224
c) Control como función restrictiva y
limitadora de un sistema para
mantener a los miembros dentro de los
patrones de comportamiento
deseados. Es el caso del control de
frecuencia o del expediente del
personal en la mayoría de las
empresas.
La mención de esta forma de control en nuestra
investigación se debe a la oportunidad de lograr definir
cuáles son los mecanismos utilizados en la actualidad
para la medición de las normas y políticas instauradas en
materias relacionadas con el mejoramiento del personal
dependiente de los servicios públicos. Mencionado lo
anterior, debemos cotejar el comportamiento cíclico de
los procedimientos de control y como éstos en ocasiones
se convierten también en repetitivos. Siguiendo la
bibliografía antes mencionada, podemos argumentar
que en estas materias el sistema de control debe
225
incorporar en su accionar 4 etapas, que son las
siguientes59:
1. Establecimiento de los estándares
deseados.
2. Seguimiento o monitoreo del
desempeño.
3. Comparación del desempeño con los
estándares deseados.
4. Acción correctiva, si es necesario.
El ciclo como bien podemos apreciar en la nomenclatura
recién entregada, se centra en 4 etapas, en donde la
primera de ella se refiere a la instauración de
indicadores que basan su existencia en las materias a
controlar. Como bien sabemos, un indicador es un
elemento a comparar, de modo que este procedimiento
busca la instauración de un estándar que promueva 59 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
226
términos como la calidad, cantidad, el tiempo o inclusive
el costo.
En segundo lugar, se ha mencionado el seguimiento que
guarda relación con la verificación de estos indicadores,
es decir, se mide el desempeño. Para lo anterior, las
personas encargadas de dicho procedimiento deben
esclarecer y tener las herramientas necesarias para el
establecimiento de dicha labor.
En tercer lugar, y terminado las etapas anteriormente
nombradas, el encargado del sistema de control debe
reunir toda la información y compararla con los
estándares definidos en principio, de forma tal, procrear
y establecer los avisos correspondiente en caso de la
existencia de márgenes de desviación en el proceso.
Por último, existe el objetivo del proceso de control, que
centra su existencia en la generación de normas
correctivas que permiten soslayar las desviaciones
detectadas en la etapa anterior y encauzarla la función a
lo que en un principio se ha de pretender.
227
Para la potenciación positiva de un sistema de control se
deben reunir los siguientes criterios, considerando el
deseo de su efectividad en la estructura60.
a) El proceso debe controlar las
actividades apropiadas: Si viene cierto,
este punto podria ser considerado
como omitido por su simpleza, sin
embargo, es de aclarar que su esencia
se centra en la premisa de que no todo
puede y debe ser controlado, ya que
un exceso en el uso de la estampada
herramienta puede generar esquemas
de burocracia excesiva y retardar los
posteriores procesos de
retroalimentación y con ello generar
un gasto indeseado.
60 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
228
b) Proceso oportuno: La aceptación de la
existencia de sistemas de control en
una organización no es obligatorio,
sino que tan sólo se convierte en una
herramienta que no debe ser utilizada
de forma aleatoria, es decir, su uso e
instauración debe permitir detectar los
puntos del proceso en el cual pudiese
existir una desviación en tiempo real, y
con ello emprender las medidas de
corrección para remediar la situación.
De esta forma, las empresas deben
estudiar e investigar sus procesos
internos y apreciar cuáles de ellos y en
qué momento se encuentran proclives
a la creación de márgenes de
desviación.
c) Proceso de control que mantiene
relación costo/beneficio: La premisa
de que una herramienta de control
debe entregar un beneficio que no sea
229
menor al elemento controlado, suena
muy lógico, debido a que en su esencia
el control representa tan sólo la
oportunidad de apreciar desvíos en un
elemento.
d) Debe ser preciso: La generación de un
indicador de control se presentan
como la esencia o base de la
herramienta, es decir, si el estándar se
encuentra distorsionado es muy
probable que la estimación posterior
va a presentar grandes diferencias y
errores de apreciación, de forma tal,
que la atención de cada uno de los
procesos en mención y a los cuales
hemos denominado criterios es de una
importancia trascendental para el éxito
de la estructura.
230
e) Debe ser aceptado: Para las personas
que trabajan en la medición de estos
indicadores es importante la
comprensión de éste para su
aceptación. En caso contrario, la
aplicación de la herramienta de control
generará desconfianza y arbitrariedad
en su realización. De este modo,
debemos argumentar que las personas
que se encuentran en relación con los
sistemas de control, deben conocer la
esencia de éste y el beneficio que
instaura al objetivo final de la
organización.
Una vez que hemos definido los criterios existentes en
las herramientas de control debemos ser inquisidores
para la definición de los tipos de control que
consideraremos existen en nuestra investigación, y para
231
ello trabajaremos siempre con el mismo autor61. De esta
forma consideraremos los siguientes medios:
a) Jerarquía de autoridad: Dentro
de la estructura y en
consideración a los diseños que
existen debemos argumentar
que una de las formas de
control es la cadena de mando
de una organización, es decir la
obediencia a las jefaturas, la
que se convierte en una manera
común para el control de las
personas.
b) Reglas y Procedimientos: El
establecimiento de normas
rigen el comportamiento de los
miembros de una organización,
de esta forma, podemos
61 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
232
direccionar los objetivos y
relacionarlos con las personas
en cuanto a la forma y el tiempo
de la realización de éstos.
c) Establecimientos de objetivos:
Es indudable que las metas a
cumplir en un horizonte de
largo o corto plazo es un norte
para la organización en su
totalidad, de forma tal, que su
inclusión en cualquier programa
de recursos humanos, clarifica
la forma y el estilo de dirección
de una institución.
d) Sistema de información
vertical: Como bien sabemos la
información es trascendental
para los procedimiento globales
de una organización. Esta
información puede comportarse
desde un punto de vista
233
descendente y ascendente. La
primera de ellas se refiere a las
órdenes impartidas en la
mencionada cadena de mando,
mientras que la segunda se
refiere a la información que
concierne a resultado o
aclaraciones de parte de los
subordinados. Es así, como esta
información se convierte en una
fuente vital de
retroalimentación, que indica a
la jerarquía las tareas que han
sido realizadas.
e) Relaciones laterales: Se refieren
a aquella forma de
comunicación tradicional que
incorpora la existencia de un
emisor y un receptor, pero con
la condición de que dicha
comunicación se encuentra
vinculadas a personas de un
234
mismo nivel jerárquico. El
objetivo es tal, que orienta la
coordinación. Se incorpora
como un medio de control,
debido a la información que
proporciona para la
sincronización de los procesos.
f) Organizaciones matriciales: Si
bien esta estructura es algo
complejo y no relacionada a
nuestro sistema público, es
necesaria incorporarla a lo
menos como definición. Esta
forma de organización tiende a
dinamizar los procesos y la
funcionalidad de una
institución, ya que la
subordinación esta sujeta a una
doble jerarquía la cual en
ocasiones es generadora de
conflicto en especial por
nuestros paradigmas culturales
235
en cuanto a la adaptación y
resistencia a los cambios de esta
especie.
La observación de dichos medios antepuestos son de
ayuda para la detección de los puntos a intervenir en
materias de control y en especial para una mirada más
concreta en materias de comportamiento
organizacional por parte del individuo, con el fin último
del logro de los objetivos.
En conclusión, debemos acordar que el fin último del
control es la definición de los resultados operacionales
en base a la instauración de medidas antes propuestas.
“El control es algo universal: las
actividades humanas, consciente o
inconscientemente, siempre han
hecho uso del control. La esencia
del control está en determinar si la
actividad controlada está
236
alcanzando o no los resultados
deseados. Cuando se habla de
resultados deseados, se parte del
principio de que estos resultados
fueron previstos y son conocidos”62
Ahora bien, es menester que aclaremos que la
instauración de mecanismos de control no bastan para la
definición clara y precisa de la finalidad de una
organización, ya que a la vez se convierte en necesidad
la evaluación de la productividad de la estrategia
definida en los principios de la planificación e instaurada
por los directivos o encargadas de ella. Es de esta forma
como la adopción o creación de un modelo de control es
un hecho primario en las definiciones estrategias de una
institución.
62 Chiavenato Idalberto; “Administración de Recursos Humanos”
237
MEDICION DE LA GESTIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
Como muchos autores han de afirmar, la finalidad de la
empresa no es el producto sino que más bien la
empresa, es decir, la satisfacción de necesidades de un
consumidor al adquirir un bien y/o servicio. En el caso
del Servicio Público la finalidad no ha de variar, sino que
más bien se acrecienta en materias de la importancia
que ha de entregarle a un usuario y para lo anterior, la
concreción definida y clara de las unidades de Recursos
Humanos es fundamental para dicha definición. Es así,
como las unidades o departamentos de Recursos
Humanos son un medio para la satisfacción final de los
consumidores, ya que de acuerdo a su esencia de
facilitador, es capaz de fortalecer los equipos
organizacionales.
De acuerdo a Jac Fitz‐enz63 se han de categorizar algunas
claves que explican la satisfacción de un consumidor.
63 Jac Fitz‐enz, “como medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
238
Estas variables son ordenadas de acuerdo a su
importancia.
1. Fiabilidad: que se ocupa de la
acción precisa en cuanto a la
generación de mecanismos
creadores de valor y basados
en la confianza ante el
producto y empresa.
2. Receptividad: Se refiere a la
apreciación por parte del
consumidor de los niveles de
ayuda en cuanto a sus
necesidades.
3. Seguridad: que es entregada al
momento de la adquisición de
un producto.
239
4. Empatia: basada en la premisa
de la atención y la detección
de las necesidades.
5. Tangibles: Instalaciones
acogedoras.
La incorporación de estos factores a nuestra
investigación nos permite concluir cual será la definición
de nuestros usuarios y como de ellos dependen de la
calidad de nuestro servicio. Es así, como una medición
adecuada y precisa, basada en mecanismos de control
adecuados nos permite evaluar y gestionar el
comportamiento que debe asumir las unidades o
departamentos de Recursos Humanos en una
institución.
240
CADENA DE VALOR
Cuando incorporamos el término valor, en muchas
ocasiones se ha de pensar que nos centramos en un
término relacionado con formas vulgares de medición
monetaria, no obstante, la esencia del valor es la
concreción base para indicar la satisfacción que presenta
determinado suceso o producto en las manos de un
consumidor. La tarea no es sencilla, ya que la percepción
al ser un hecho individual es complejo formular
estándares fieles de utilidad y de valor como medio de
segmentación, no obstante, como hemos mencionado y
basados en la idea de Jac Fitz‐enz existen hechos
particulares que son comunes para un individuo.
Esclarificando lo anterior, hemos de tener constancia
que la mayoría de los procesos son realizados con la
finalidad de agregar valor a un proceso. Es así como una
de las herramientas que nos pueden ser de utilidad para
el establecimiento de resultados de gestión es la
utilización de una Cadena de Valor que cuente con
algunos de los componentes a mencionar:
241
Basados en el mismo autor hemos de entregar la ejemplificación que el ha utilizado en el texto ya mencionado. Este es el siguiente:
Función Procesos Resultados Obtención Entrevistas
Ofertas de Puestos de Trabajo
Contrataciones Aceptaciones / Rechazos
Desarrollo Creación de equipos Diseños de Programas Impartición de los Programas
Niveles de Eficacia Costos de Formación Horas prestadas a la formación
Remuneraciones Evaluación de los Puestos
Números de puestos calificados
Figura N°25 Jac Fitz‐enz, “Cómo medir la gestión de recursos humanos”, 1999.
242
Procesamiento de Salarios
Tiempo para procesar
Integración Solución de problemas Asesoramientos a los empleados
Tiempo para resolver Número de ellos asesorado Tiempo empleado en asesorar Problemas resueltos
Mantención Tramitación de quejas Convenios negociados
Número de ellas resueltas Tasas salariales en nuevo convenio
De esta manera, la detección o análisis de un proceso
debe llevar en si un resultado mejorado, formando la
premisa que la brecha positiva que existe entre el
resultado anterior y la mejora realizada mejora o
identifica el impacto de la medida. Esta mejora absoluta
es el valor añadido.
Tabla N°8 Enfoques para la medición de la Gestión De Recursos Humanos
243
ORIENTACION BASADA EN LOS RESULTADOS
Una organización está basada en procesos y actividades
que se encuentran directamente relacionadas en su
mayoría con las personas. El punto concreto es la
apreciación de cómo mejorar dichos procesos y
actividades centrado siempre en los resultados
deseados. Una de las formas, es la realización de lo
conocido como análisis funcional. El mismo autor antes
dicho, nos facilita uno de estos análisis y lo orienta
exclusivamente a una de las funciones de la Unidad de
recursos humano, que es la captación de personal
basado en la eficiencia del personal.
El análisis del autor es el siguiente:
Función Obtención de
Personal
Actividades Captación
General
Captación e
Universidades
Traslados
Tareas /
procesos
Redactar y
Publicar
Entrar en
contacto con
Anunciar
vacantes
244
anuncios.
Promover las
recomendaciones
de los
empleadores.
Programas las
entrevistas
Entrevistar
Recomendar
candidatos
Rechazar
Hacer ofertas
agencias de
colocación.
Entrevistar en
los campus.
Invitar a visitar
la Empresa
Asesorar
Entrevistas
Resultados Contrataciones Contrataciones Colocaciones
Asesoramiento
La realización de una medición se centra en la convicción
precisa de que los procesos o actividades son
susceptibles de ser mensurables tanto de forma
cualitativa como cuantitativa. Pese a lo anterior,
debemos acordar que la medida más importante y en
ocasiones subjetiva es la que guarda relación con lo que
el trabajador dice acerca de su labor.
Tabla N°9 Orientación Basada en Resultados
245
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
De acuerdo a lo estudiado nos vemos en un hecho
irrenunciable que guarda relación con la obligación de
generar mecanismos de medición del desempeño de las
personas que componen una organización. Es así, como
la instauración de estándares a comparar entrega una de
las formas de medición más utilizada en la actualidad,
que cumple con el proceso lógico: Planeación ‐
Resultados.
Es menester mencionar, que esta forma de medición de
los trabajadores y de las unidades de personal es
relativamente moderna, ya que en antaño la
preocupación de la empresa se basaba en la contabilidad
financiera y fiscal y no en la administrativa que es capaz
en la actualidad de generar valor por medio de los
componentes y procesos internos. Es así, como los
recursos humanos comienzan a crecer y a añadir valor
en una organización.
246
De esta forma, surge el Cuadro de Mando Integral el cual
busca analizar el aporte de los recursos humanos en
términos financieros u no financieros.
“El Cuadro de Mando Integral
complementa los indicadores
financieros de la actuación pasada
con medidas de los inductores de
actuación futura”64
Los mismos autores mencionan que esta herramienta
deriva de la visión y estrategia de una organización y
contempla en si la actuación de una organización basada
en cuatro perspectivas: la del cliente, las de los procesos
internos, la financiera y la relacionada con la formación y
crecimiento.
64 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 1997
247
CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN
LA GESTIÓN
La inclusión de elementos que se encuentren no sólo
relacionados como formas de medición financieras es
una materia que esta herramienta trata de incorporar en
todos los niveles organizacionales, es decir, los
empleados de primer nivel deben incorporar en su
trabajo la idea de que su trabajo posee consecuencias
financieras tanto en las decisiones a futuro como en las
acciones a emprender por la organización. Asimismo, los
altos directivos se sumergen en ideas relacionadas con la
inducción del éxito a largo plazo en materias de finanzas.
Es así como los objetivos de la herramienta en cuestión
es capaz de representar una forma de armonía entre los
grupos de interés de la organización fortaleciendo
incluso los canales de innovación y formación de la
empresa.
248
Pues bien, de esta manera queda establecida la
importancia del Cuadro de Mando Integral como una
forma de medida táctica y estratégica. A su vez permite
los siguientes elementos:65
a) Aclarar y traducir o trasformar
la visión y la estrategia.
b) Comunicar y vincular los
objetivos e indicadores
estratégicos.
c) Planificar, establecer objetivos
y alinear las iniciativas
estratégicas
d) Aumentar el feedback y
formación estratégica.
65 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 1997
249
Ahora bien, el proceso como tal (Cuadro de Mando)
comienza su irrupción al momento de la definición de la
estrategia que consolidará a una organización. La
definición es basada en la fijación de variables
financieras, empero instaurando un énfasis en el
crecimiento de mercado y los ingresos o en las
generaciones de flujos de caja; la diferencia es que esta
mirada se realiza por medio de la visión de los usuarios.
Realizado este proceso la institución identifica los
objetivos e indicadores para el control del proceso.
“La vinculación final con los
objetivos de formación y
crecimiento revela la razón
fundamental para realizar
inversiones importantes en el
perfeccionamiento de empleados,
en tecnología y sistemas de
información y en procedimientos
organizativos. Estas inversiones en
personal, sistemas y
procedimientos generan grandes
innovaciones y mejoras en los
250
procesos internos, en el trato a los
clientes y, llegado el caso, para los
accionistas66”
Es de esta manera, como el proceso que lleva a la
edificación de esta herramienta tiende a generar
movimientos esclarecedores de los objetivos
organizacionales y de la detección de los puntos críticos.
El trabajo en equipo y la comprensión de aquello es una
de las variables más poderosas en la consecución
exitosa de este cuadro de gestión.
Terminado este proceso es de relevancia la
comunicación a la organización en general para que esta
forme parte de las decisiones e indicadores propuestos.
Esta comunicación se realiza de cualquier forma formal
interna que exista para los procesos de información.
Esta forma de comunicación entrega las garantías
necesarias para el fortalecimiento de los objetivos
críticos, la que por sobretodo tiene la finalidad de la
66 Robert S. Kaplan, David P. Norton, “Cuadro de Mando Integral”, 1997
251
comprensión de los objetivos a largo plazo de la unidad
de negocio.
Es menester mencionar que todo el procedimiento de
planificación permite a la institución:
a) Cuantificar los resultados a largo plazo que
desea alcanzar
b) Identificar los mecanismos y proporcionar los
recursos necesarios para alcanzar estos
resultados
c) Establecer metas a corto plazo para los
indicadores financieros y no financieros del
Cuadro de Mando.
252
253
CAPITULO IV
RECURSOS HUMANOS EN EL SERVICIO PÚBLICO
254
RECURSOS HUMANOS EN EL
SERVICIO PÚBLICO
En uno de los textos de fortalecimiento de los procesos
de modernización del sector público emitido por la
Dirección Nacional de Servicio Civil se ha de presentar
un modelo que hemos de replicar en nuestros
antecedentes. El modelo es de Gratton67 (2001) titulado
“Estrategias de capital humano –texto que no hemos
podido adquirir – detalla el proceso para la gestión de
personas y que hemos de entregar en la figura N° 26
que se vislumbra a continuación.
67 Gratton, L. “Estrategias de Capital Humano”; Madrid, Ed. Prentice Hall; 2001.
255
El estudio de este proceso muestra la capacidad que
deben tener los sostenedores actuales de las entidades
públicas para el fortalecimiento de los recursos humanos
de la administración actual. Es así, como se tiene la
certeza que parte del esquema mencionado en la Figura
N° 26 y en especial el relacionado con el ciclo a corto
plazo, se enmarca en la búsqueda de puestos de trabajos
Desarrollo de Liderazgo Desarrollo de los trabajadores
Desarrollo organizacional
Reconocimiento de tendencia en las
personas
Estrategias de Personas a Largo
Plazo
Análisis de Brechas
Reconocimiento de la Capacidad Actual
Estrategias de Personas a Corto
Plazo
Establecimientos de Objetivos Métricas de desempeño
Recompensas
Estrategia del Negocio
Desempeño
Ciclo a Largo Plazo
Ciclo a Corto Plazo
Figura N°26 Modelos de Procesos para la Gestión de Personas.
256
que estén provistos con individuos adecuados y que la
recompensa para ellos sea la adecuada. El
planteamiento del modelo es idealizado en nuestro
medio actual, en especial, por las distintas formas de
decaimiento que existen en materias de RRHH en los
ciclos de la administración pública real, es más, la
implantación de un modelo que instaure políticas de
renovación de los RRHH actuales debe enmarcarse en
tendencias sui generis de lo que estamos habituados a
observar68.
Continuando con la idea del autor suscrito en la figura,
hemos de destacar como los ciclos de mediano y largo
68 Si bien la concepción de los Marcos de Referencias Teóricos, deben encontrarse en un ambiente objetivo, hemos tomado de relevancia el inculcar ciertos paralelos con la realidad que se aprecian en los distintos Servicios Públicos de Chile. En especial, porque muchos de los modelos que presentamos son inculcados por la Dirección Nacional de Servicio Civil como esquemas ideales para la concepción de una Administración libre de vicios, lo que en realidad suele figurar como una pantalla que genera ciertos atisbos de transparencia para la comunidad. De esta forma, un cambio radical de los Servicios suscritos en Chile lo establecemos como un bifurcación rotunda de los procesos que se llevan en la actualidad en donde muchos de los puestos de trabajos no son provistos por las formas idealizadas por los mismos entes públicos, sino que más bien se presentan como una especie de circo romano en los que los personeros en calidad jurídica a contrata y honorarios forman parte de las principales víctimas del sistema, ya que si bien son necesarios la administración pública los deja relegados a contratos fijos.
257
plazo son relevantes para una plataforma que permita el
gestionar las formas de capacitación que deben ser
entregadas a los individuos de una organización, siempre
considerando como base, los requerimientos
evidenciados en las distintas herramientas de
diagnostico que deberían ser aplicadas para el logro de
las competencias inherentes a los cargos y grados que se
deben desempeñar en un lugar de trabajo.
A posteriori y en el Ciclo que hemos recalcado como de
largo plazo, debemos inculcar un claro proceso de
transformación que oriente a la institución hacia su
misión institucional como meta u objetivo principal. Para
lo anterior, el ordenamiento y la creación de unidades o
gerencias de RRHH que cuenten con los recursos
necesarios para la realización de su labor, son
indispensables para el cumplimiento de los cometidos
propuestos.
Ahora bien, es menester mencionar que al hablar de
gerencias de RRHH no estamos tratando de inculcar
instancias que recuerden las festividades o que se
encarguen de la celebración de las natividades o del
258
amigo secreto, sino que más bien aspiramos a una visión
con altura de miras que inculque una gerencia o
departamento como una instancia de reflexión y
diagnostico de las necesidades que son urgentes en una
institución para el fortalecimiento de medios proclives a
la eficiencia de las materias tratadas.
La Universidad Alberto Hurtado en el contexto de los
Diplomas que han entregado a los profesionales del
Sector Público como medio tendiente a la modernización
ha planteado una figura que resume los temas que
hemos mencionado de forma general, siempre
destacando lo que han llamado como un macro‐proceso
transversal que se refiere al gerenciamiento y
planeamiento de los RRHH.
259
Al observar el cuadro recién entregado69 vemos de
forma clara la importancia que posee el proceso de
planeamiento en materias de RRHH y como se evidencia
que su injerencia es transversal a los distintos plazos que
hemos sugerido. Para el autor de la figura, se debe
69 Abarzua, E; “Construcción de un modelo de formación en gestión de personas”; XIII Congreso Clad, Buenos Aires; 2008.
Figura N° 27 Horizontes Temporales y procesos de Gestión de Personas.
(1)Proceso de Planeamiento y Gerenciamiento
de RRHH
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
260
apreciar que una de las formas esenciales para la
potenciación del capital humano es el examen de las
capacidades y también el rol que cumplen en sus
puestos de trabajos los individuos calificados, es decir, la
Gestión del Desempeño.
Consideremos el estudio el estudio de la figura antes
entregada:
Proceso de Planeamiento y gerenciamiento de
Recursos Humanos: En el punto en cuestión el tema del
diagnóstico como medio para la intervención futura es
de una evidente importancia, para lo cual la
identificación de las capacidades y el rol de la función de
las reparticiones de recursos humanos es fundamental.
La identificación de estos elementos son de ayuda para
detectar o instaurar el posicionamiento de cada uno de
los trabajadores de una institución. Es así como las
políticas de recursos humanos se convierten en un
medio necesario para la identificación de los objetivos a
lograr. Es menester mencionar, que el posicionamiento
de una URH es tratada en este punto, en donde se le
261
entrega el atributo de administrador, socio, gestor, por
nombrar algunas.
1. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Corto
Plazo: En este punto, la organización puede
determinar las líneas a seguir por los equipos y
personas de una institución. Este ciclo se
caracteriza por la importancia de los procesos de
reclutamiento, selección e inducción de los
nuevos empleados que puedan pertenecer a la
corporación. En este tema y de acuerdo a lo ya
mencionado, la evaluación de desempeño es de
ayuda para la creación de indicadores que nos
sean de utilidad para determinar nuestras
principales falencias en la administración de los
recursos humanos.
262
2. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de
Mediano Plazo: Si bien en múltiples ocasiones
hemos argumentado la tendencia a eliminar de
nuestro vocabulario la palabra mediano plazo, es
de señalar, que este ciclo se convierte en uno de
las etapas en la vida organizacional de mayor
importancia, ya que garantiza las capacidades
individuales de los equipos para la formación de
una estrategia a futuro. Es por aquello, que las
temáticas asociadas a esta etapa se relacionan
con la formación y el desarrollo de los directivos
y personal para la creación de escenarios
proclives al bien hacer de la gestión. En otras
palabras, la gestión y transferencia del
conocimiento la podemos situar en este ciclo.
3. Ciclo de Gestión de Recursos Humanos de Largo
Plazo: Este ciclo es el último mencionado en la
figura anterior, y debe considerar la capacidad
de transformación de cualquier entidad
considerando consigo la planificación estratégica
263
y hasta la incorporación de componentes
psicosociales como temas relevantes para el
clima y cultura de la organización.
264
MODERNIZACIÓN HISTORICA Y
TEORICA DEL ESTADO CHILENO EN
MATERIAS ADMINISTRATIVAS
En Chile la incorporación de herramientas de
modernización ha sido objeto de reiterados cambios y
reformas administrativas, que se han basado en una
clara agenda política orientada al perfeccionamiento de
una nueva forma de hacer Estado, en donde se ha
convertido común las crisis económicas o las deudas
externas producto de una desarmonización en las
formas de crecimiento mundial. Para la conformación
de una transparencia, se ha declarado la idea por así
decirlo, de un pueblo soberano que posee herramientas
disponibles de control de la administración público como
forma de democratización, y que se entienda de esta
manera, democratización y no participación. Es decir, la
sociedad chilena tiene acceso a la información pública,
no obstante, la participación en la concreción de la
mencionada información, sigue siendo un tema tabú.
265
Es así, como nuestra administración está limitada por
intereses políticos y partidistas que coartan la
participación de potenciales funcionarios neutros e
independientes que sean capaces de fortalecer ciertos
estándares mínimos de eficiencia en el cumplimiento de
los objetivos planteados.
Con este tipo de escenario ‐o mal llamado de gestión
tradicional70‐, se ha instaurado la idea de la construcción
de una estructura basada en el conocimiento para el
sector público que se encuentre orientada hacia los
resultados, los que se deben encontrar sustentados con
la responsabilidad de los administradores de grados
superiores.
Para nuestra nación la consecución de ideas proclives a
la formación de un estado moderno, son acciones que
surgen desde el inicio de la década de 1990, en la que se
fija la visión de un país proactivo y orientado al
cumplimiento de metas. Es así, como en el Mandato del
Presidente de la República Sr. Ricardo Lagos Escobar,
70 Esta llamada gestión tradicional se encuentra inserta en una conjunción de esquemas burocráticos que han sido sostenidos durante muchos años en la administración pública de nuestro país.
266
surgen compromisos orientados a la mencionada
modernización del aparataje público, en los que surgen
aparentes cambios en las políticas de Recursos
Humanos. Estos cambios vienen de la mano de la
transparencia y probidad y han sido formalizados por la
conocida ley del Nuevo Trato Laboral. La esencia de
estos cambios se centran en la importancia que entrega
la nueva administración a las garantías que éstas pueden
otorgar en materias de aplicación de un diseño basado y
orientado hacia la eficiencia.
Es recién en el año 2003 cuando surge la Ley N° 19.882
del Nuevo trato Laboral la cual ha sido publicada en el
Diario oficial el día 23 de junio del 2003. Esta nueva Ley
surge de conciliaciones que se lograron en diversas
reuniones entre el Gobierno de turno del Presidente Sr.
Ricardo Lagos Escobar y la Agrupación Nacional de
Empleados Fiscales (ANEF). Una de las grandes reformas
es el surgimiento de la Dirección Nacional de Servicio
Civil como apoyo integral de las labores tendientes a la
eficiencia de los RRHH. Con ello, surge también los
Concursos de Alta Dirección Pública tendientes a la
transparencia de los altos cargos directivos nombrados
267
antes por designación directa y por último se mejoran
las políticas de remuneración de la carrera funcionaria.
A continuación me permito entregar un cuadro que
representa la historia en materias de RRHH en los
Servicios Públicos de Chile, material extraído de la
Memoria del Servicio Civil de Chile enmarcado en los
Diplomas de Gestión de Personas.
SERVICIO AÑO INICIATIVA
Dirección del Trabajo 1995 Creación departamento
recursos humanos
Central Nacional de
Abastecimiento
1995 Creación de la unidad de recursos humanos (Subdepartamento)
Dirección del Trabajo 1994‐
1998
Creación de la División de recursos humanos Incorporación jefatura a
nuevas unidades
Hospital Carlos Van
Buren
1996 Creación departamento de
recursos humanos
Hospital el Pino 1998 Formar unidades de recursos
humanos
Dirección de
Presupuestos
2000 Creación de la División de gestión interna y los Subdepartamentos de: Administración y Finanzas, Informática, Recursos
Humanos, Planificación y
268
gestión
Subsecretaría de
Desarrollo Regional
2000 Creación departamento
recursos humanos
Hospital Clínico Herminda Martin – Chillán
2000 Creación departamento de
recursos humanos
Subsecretaría de
Marina
2002 Creación de la División de
recursos humanos
Instituto de Desarrollo
Agropecuario
2002 Creación Subdepartamento
desarrollo de las personas
Instituto Antártico
Chileno
1998‐
2003
Creación área recursos
humanos
Servicio de Salud
Atacama
1999 Creación de la unidad de recursos humanos en Hospital de Copiapó
Instituto de Desarrollo
Agropecuario
2003 Creación de División personas
Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones
2003 Creación unidad de recursos
humanos
Ministerio de Salud, Centro de Referencia de Salud
Cordillera Oriente
2004 Gerencia de recursos humanos en Salud: departamento de recursos humanos
Instituto Antártico
Chileno
2004 Cambio estructura
organizacional
Hospital Luis Calvo
Mackenna
2004 Creación de la Subdirección
de recursos humanos
Hospital Luis Calvo 2004 Creación de la unidad de
269
Mackenna gestión de personas
Subsecretaría de
Carabineros
2004 Diseño y creación del departamento de personal que administre personal civil de la
Institución
Gobierno Regional
Metropolitano
2005 Constitución departamento
recursos humanos
Servicio de Salud Ñuble 2005 Creación del departamento de recursos humanos y elaboración de normativas para cada área del ciclo de vida laboral
Servicio de Salud
Araucanía Norte
2005 Creación del departamento de recursos humanos en los hospitales tipo 2 de la
provincia
Servicio Nacional de Geología y Minería
2005 Cambio formal jerárquico del
área de recursos humanos
Servicio de Salud
Concepción
2005 Reestructuración y conformación de Subdirección recursos humanos
Servicio Nacional de
Pesca
2006 Creación del departamento de
recursos humanos
Superintendencia de
Quiebras
2006 Diseño y creación de unidad de recursos humanos (Subdepartamento)
Superintendencia de Electricidad y Combustible
2006 Formación del departamento
de recursos humanos
Central Nacional de 2006 Creación de la gerencia de
270
Abastecimiento desarrollo de las personas
Dirección Nacional del
Servicio Civil
2006 Creación unidad de recursos
humanos
Servicio de Salud Maule 2006 Creación de la Subdirección
de recursos humanos
Junta Nacional de
Jardines Infantiles
2006 Creación del departamento de
recursos humanos
Hospital Regional
Antofagasta
2006 Se formaliza la unidad de
recursos humanos y
directrices
Superintendencia de
Quiebras
2006 Se crea el subdepartamento
de recursos humanos
Servicio Nacional de
Turismo
2007 Creación unidad de recursos
humanos
Junta Nacional de
Jardines Infantiles
2007 Creación de las Subdirecciones Regionales de gestión de personas
Gobierno Regional Bío‐
Bío
2007 Creación del departamento de
recursos humanos
Servicio de Salud Magallanes – Hospital Regional de
Punta Arenas
2007 Creación del departamento de recursos humanos del Hospital Regional
Servicio de Salud Magallanes – Hospital Regional de
Punta Arenas
2007 Traspaso dependencia de unidad de capacitación al Hospital Regional
Gobierno Regional Bío ‐ 2007 Creación del departamento de
271
Bío recursos humanos a partir de enero 2007
Hospital Luis Calvo
Mackenna
2007 Creación de nuevas
Subdirecciones funcionales
Hospital La Serena 2007 Creación del departamento de
recursos humanos
Servicio de Salud Araucanía Norte, Hospital de Angol
2008 Se nombra por resolución al departamento de recursos humanos como centro de
responsabilidad
Servicio de Impuestos
Internos
2008 Rediseño de la Subdirección
de recursos humanos
Hospital Puerto Montt 2008 Diseño y construcción de policlínico de atención de salud para el personal del Hospital
La verdad que la visión del cuadro anterior demuestra
fortalezas antes las formas de emprendimientos que se
han asumido en materias de RRHH, no obstante,
también deja de manifiesta el enorme trabajo que queda
por realizar. Las variables que han sobresalido en
materias de personas han sido relacionadas
estrechamente con factores vinculados a las buenas
prácticas laborales, dejando a un lado las potenciales
Tabla N°10 Implementación de Unidades de Recursos Humanos en Chile
272
mejoras que deberían ocurrir en los procesos de
administración formal de personas.
Pero bien, estas relaciones laborales han dado paso a
rangos distintivos en los diseños organizacionales que
constituye un enorme paso hacia la descentralización e
independencia relativa de los funcionarios públicos de la
organización.
En resumen la reforma realizada con la Nueva Ley de
Trato Laboral, se centra en los siguientes puntos:
• Creación de la Dirección Nacional de Servicio
Civil, que integra y apoya a todos los servicios en
materias de gestión y desarrollo de personas.
• Creación del Sistema de Alta Dirección Pública
que lleva la tesis implícita de contar con una
selección transparente en ejecutivos y directores
de gran nivel para la dirección de la
Administración Pública.
• Profesionalización de la Carrera Funcionaria en
base a meritocracía.
273
• Reformas en las políticas de remuneraciones
existentes, centrando ejes actuales como el
desempeño en colectividad o los premio de
excelencia institucional.
274
DIRECCION NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL
Es imprescindible en este estudio dejar de mencionar
uno de los organismos que planean el funcionamiento
global de las direcciones de personas a nivel nacional;
esta entidad es la Dirección Nacional de Servicio Civil,
organización que basa su funcionamiento en el impulso
de la creación de nuevas medidas relacionadas con la
modernización de la gestión pública. Si bien su creación
surge el año 2004 constituye un emprendimiento a nivel
regional, su implementación no ha quedado exenta de
obstáculos, en especial, por los jefes de servicios que
han mirado su accionar como un avatar intruso que se
sumerge en la privacidad institucional e independiente
de cada una de las entidades.
Su accionar es de índole nacional, es decir, en las
regiones no existen sedes que sean de ayuda a la
descentralización de sus funciones, de modo, que su
actuar se ve sumergido en un mar de solicitudes de
todas las entidades a nivel nacional. No obstante,
275
debemos señalar que su actuar se enmarca en la
eficiencia en la maximización de sus escasos recursos.
Su aparición fue ostentosa y en el mismo año de
creación ya se posiciona en su accionar con la
administración de 400 programas de becas, los que
antes eran gestionadas por la Subsecretaria del Trabajo.
A esto se suma la aparición de otras 400 becas incluidas
en la nueva ley. El año 2006 comienza una difícil etapa
para dicha organización, ya que se convierte en un ente
validador de los conocidos Programas de Mejoramiento
de la Gestión, más conocidos por su anagrama PMG. De
esta forma, comienza la validación de Programas
regionales que llevan a validar sistemas como el de
Evaluación de Desempeño o Capacitación.
Pero sin lugar a dudas lo más complejo de su existencia
es la implementación del Sistema de Alta Dirección
Pública, el cual tiende a romper un esquema
contaminado de malas prácticas y formas culturales
habituales de la administración estatal, es decir,
paradigmas. Estos paradigmas se encuentran
relacionados con las formas de elección de las
276
autoridades y el más llevado cargo de confianza que
incluso había sido capaz de corromper hasta los puestos
más técnicos de la administración del estado.
La ley orgánica de dicha organización en su artículo
primero menciona lo siguiente:
“(La DNSC) tendrá por objeto
la coordinación, supervisión y
perfeccionamiento de las
funciones del personal en los
servicios de la Administración
Civil del Estado”
Su forma de trabajo es descentralizado, lo cual contrasta
con lo habitual del Estado, no obstante, esa mencionada
y anhelada descentralización no genera grandes
independencias debido a su escases de presencia en el
resto de la regiones.
En el marco de su misma ley orgánica se menciona
algunos conceptos de vital importancia en nuestro
estudio que se relaciona con la visión, misión y funciones
277
de esta entidad, los que pasaremos a reproducir
fielmente al documento original.
Visión: Ser el organismo rector
de la administración del estado
en materia de gestión y
desarrollo de las personas.
Misión: Institucionalizar una
nueva política de gestión
directiva y desarrollo de las
personas de la Administración
Civil del Estado, basada en el
mérito y la idoneidad, que
contribuya a mejorar la
eficacia y la eficiencia de los
servicio a la ciudadanía.
Funciones:
a) Participar en el diseño de
las políticas de
administración de
personal del sector
278
público y colaborar con
los servicios públicos en la
aplicación descentralizada
de las mismas, en el
marco del proceso de
Modernización del Estado;
b) Promover reformas y
medidas tendientes al
mejoramiento de la
gestión del personal del
sector público;
c) Realizar las acciones
necesarias para asegurar
el eficiente y eficaz
funcionamiento del
Sistema de Alta Dirección
Pública;
d) Fomentar y apoyar la
profesionalización y
desarrollo de las unidades
279
de personal o recursos
humanos de los
ministerios y servicios;
e) Realizar diagnósticos y
estudios acerca de temas
propios de sus funciones.
Asimismo se tiene su injerencia en la Subdirección de
Alta Dirección Pública, la que garantiza el
funcionamiento del Sistema de Alta Dirección Pública la
que por medio de concursos públicos pretende entregar
la transparencia en el reclutamiento y selección de altos
directivos que posean las competencias necesarias y
adquiridas en cada uno de los cargos a disponer.
La constitución de dicho organismo es una integración
de 5 consejeros, de los cuales cuatro de ellos son
nombrados con participación del Senado de la
República. Su Presidente es el Director(a) del Servicio
Civil. Es de destacar que la mayoría de los Servicios en la
280
actualidad se han acogido a la orientación y evaluación
de sus directivos de Alta dirección pública.
Es de destacar que los directivos que han ingresado a la
administración pública por este sistema de selección
pueden permanecer en sus cargos hasta tres años,
teniendo la posibilidad de renovación en dos ocasiones
por la misma cantidad de años. Su dedicación es
exclusiva como se ha de manifestar en los documentos
ingresados por la Dirección.
281
ALTA DIRECCIÓN PÚBLICA
Como bien hemos mencionado una de los elementos a
modernizar es la forma de reclutamiento y selección de
ejecutivos con altas cualidades y de plena confianza de
las autoridades superiores, generando con lo anterior un
proceso transparente y capaz de generar confianza en la
comunidad. Para ello surge un Consejo como se hace
establecer en la Ley 19.882 el cual es dirigido por la
Directora Nacional del Servicio Civil.
Como cuenta en www.serviciocivil.cl La misión del CADP
es:
“… conducir y regular, de
forma coordinada con el
Servicio Civil, los procesos de
selección para cargos de Alta
Dirección Pública”.
282
Según la Ley Nº 19.882, al Consejo de Alta Dirección
Pública le corresponden las siguientes funciones:
a) Conducir y regular los
procesos de selección de
candidatos a cargos de jefes
superiores de servicio del
Sistema.
b) Resolver la contratación de
empresas especializadas en
selección de personal para
asesorar o realizar todo o
parte de las labores
involucradas en los procesos
de selección, entre aquellas del
registro que al efecto lleve la
Dirección Nacional del Servicio
Civil.
c) Revisar y aprobar los perfiles
profesionales de los
candidatos propuestos por el
ministro del ramo que
283
correspondan al jefe de
servicio que se requiera
proveer, pudiendo para este
efecto proponer criterios
generales a la Dirección
Nacional del Servicio Civil.
d) Proponer al Presidente de la
República una nómina de entre
3 y 5 de los candidatos
seleccionados en el proceso de
selección efectuado para la
provisión de un cargo de jefe
de servicio.
e) Participar en el Comité de
Selección de directivos del
segundo nivel jerárquico,
mediante la designación de
uno de sus integrantes de la
letra b) del artículo siguiente o
de un profesional experto de la
nómina que al efecto deberá
284
elaborar. Estos profesionales
expertos deberán tener
reconocidas capacidades en las
áreas de administración de
personal y/o políticas públicas.
f) Conocer de los reclamos
interpuestos por los
participantes en los procesos
de selección del Sistema de
Alta Dirección Pública.
g) Proponer al Ministro de
Hacienda los porcentajes de la
Asignación de Alta Dirección
Pública para los jefes
superiores de servicio del
Sistema, tomando en
consideración los antecedentes
recabados relativos a los
niveles de tecnificación y de
responsabilidad de las
respectivas instituciones y los
285
perfiles requeridos, así como el
conocimiento obtenido de las
remuneraciones de mercado
en el sector público o privado
para funciones afines o
asimilables.
h) Proponer a la Dirección
Nacional del Servicio Civil las
medidas y normas generales
que juzgue necesarias para el
mejor funcionamiento del
Sistema de Alta Dirección
Pública y absolver las consultas
que la Dirección Nacional le
efectúe sobre la materia,
incluyendo entre éstas las
relacionadas con los convenios
de desempeño y su evaluación,
i) Proponer el nombramiento y
remoción del Secretario del
Consejo.
286
De acuerdo a estas funciones el perfil de los individuos
sujetos a este sistema son aquellos funcionarios de
exclusiva confianza de las autoridades y se denominan
“Altos Directivos Público” (ADP).
Estos cargos de ADP son de exclusiva dedicación a las
labores para las cuales han sido contratados y sujetos a
prohibiciones como las establecidas en el artículo
primero de la Ley n° 19.863.
A continuación se puede apreciar la evolución gráfica
que ha tenido el Sistema en mención. Estas estadísticas
han sido extraídas de la misma página de la DNSC y
muestra el avance del sistema a la fecha.
287
Figura N° 28
Figura N° 29
288
LA SUBDIRECCIÓN DE
DESARROLLO DE PERSONAS
La subdirección da sus primeros pasos con el fin de
diseñar herramientas que faciliten la gestión de
personas en la administración pública. Es por ello que
dentro de sus obligaciones se encuentra el diseño de
metodologías de ingreso, desarrollo y evaluación para el
logro de sus objetivos y por supuesto de su esencia.
Es destacar que la visión que existe en las distintas
dependencias del Servicio Civil es destacable desde la
asesoría, la cual se ha centrado de forma desinteresada
y eficiente en cada una de las interrogantes que
formulan los distintos servicios. Es menester destacar,
que la problemática se centra en los escasos atributos
que posee la Dirección en materias de gestión y
obligación hacia los servicios que dependen de la
Administración estatal. En otras palabras, los
Intendentes, Gobernadores y demás autoridades no se
289
toman el tiempo de observar y respetar la nomenclatura
que el servicio conlleva en su existir.
No obstante, su persistencia es de valorar en materias
que tratan de evitar las discriminaciones en genero,
sexo, culturales y religiosas por nombras algunas.
Dentro de las iniciativas que han surgido de esta
dirección, pasaremos a detallar tres que han sido
obtenidas de forma textual de la página web de la
institución.
• Asesoría en selección de personas: entregar
asesoría en materia de selección de directivos de
alto nivel, que no están incluidos en el Sistema
de Alta Dirección Pública, a autoridades,
ministros de Estado, subsecretarios y jefes de
servicios.
• Premio Anual por Excelencia Institucional:
creado por ley, es otorgado anualmente por el
Servicio Civil a los tres organismos públicos
destacados por su buena gestión, la calidad de
los servicios proporcionados a sus usuarios/as,
290
eficiencia institucional y productividad. Implica
un incentivo económico a los funcionarios/as de
las instituciones ganadoras.
• Buenas Prácticas Laborales: difusión e
implementación del Código de Buenas Prácticas
Laborales, con el propósito de precaver y
erradicar todo tipo de discriminaciones,
garantizando, especialmente, igualdad de trato
entre hombre y mujeres.
291
CARRERA FUNCIONARIA
La concepción de la Carrera Funcionaria se instaura al
iniciar un cargo en calidad titular, es decir, ocurre
cuando una planta vacante es llenada. Es importante
mencionar que los cargos de exclusiva confianza y de
alta dirección quedan fuera de este esquema.
De esta manera, la Carrera Funcionario se vincula a una
especie de senda que un funcionario de planta en el
servicio público puede transitar en base a sus meritos y
no solo a su antigüedad, como es el caso del sistema
antiguo.
Una de las grandes reformas a impulsar es el cambio de
una carrera funcionaria basada en la antigüedad,
aspecto no garantizado con el sistema anterior debido a
la escasa movilidad y al reducido reconocimiento del
progreso profesional. Es de esta manera que antes de la
Ley de Nuevo Trato Laboral, los Servicio Públicos
nombraban de forma directa a los ejecutivos del I, II y III
Nivel Jerárquico procreando un sistema poco
292
transparente en cuanto a las formas de profesionalidad
de las instituciones.
En el sistema anterior, la Carrera de los funcionarios se
expresa mediante vacantes que pudiesen surgir de la
planta de personal del servicio, de esta forma, la
promoción del personal se encontraba ligada a la
antigüedad de la persona que ocupaba un grado
inmediatamente inferior y que se encontrará al tope del
escalafón, sumándose a esto el cumplimiento de ciertos
requisitos no relacionados netamente con su
desempeño en el trabajo.
Es así, como se limita el ascenso de personal sujeto a
promoción que posea formas de eficiencia o
productividad más óptimas que parte del personal más
antiguo.
De acuerdo a la modernización de la normativa, se
promueve la igualdad del personal fundado en principios
jerárquicos, profesionales y técnicos que incluidos en
unas Calificaciones objetivas lograsen potenciar
concursos de promoción que lleven al fortalecimiento de
oportunidades equivalente entre los funcionarios.
293
La Carrera Funcionaria es ampliada hasta el tercer nivel
de responsabilidad, de forma tal, que los Jefes de
Departamentos deben ser elegidos mediante Concurso,
considerando así que éstos sólo durarán 3 años siendo
prorrogables tan sólo una vez. Asimismo se destaca que
cada promoción interna será realizada por medio de un
Concurso de Promoción Interno que permite la
postulación de los tres grados inferiores al cargo
vacante.
De esta manera, se instruye la formación de
profesionales o y para aquello se requiere nuevas formas
de competencias y habilidades que rompan los
paradigmas ya existentes. Para aquello la institución
debe destinar para capacitación el 1% de su gasto en
personal y fortalecer el Rol de los Comité Bipartitos de
Capacitación.
294
En conclusión la Ley de Nuevo Trato destaca71:
• Ampliar la carrera funcionaria hasta
Jefes de Departamentos y niveles de
jefaturas jerárquicas equivalentes
(III Nivel Jerárquico).
• Promoción por concursos internos:
Directivos de Carrera, Profesionales,
Fiscalizadores y Técnicos.
Posibilidad de postulaciones a estos
concursos hasta los tres grados
inferiores a la vacante.
• Perfeccionamiento del sistema de
concursos.
• Concursabilidad en la Carrera
Funcionaria.
71 Extraído de http://www.serviciocivil.cl/políticas‐de‐gestión‐de‐personas‐carrera‐funcionaria
295
Debemos destacar que a su vez se ha incorporado una
política de remuneraciones fijas y variables que guardan
relación con gratificaciones relacionadas con el trabajo
en equipo institucional, es decir, el cumplimiento de
metas prefijadas por los propios organismos y que se
han centrado en los que en la actualidad se conoce
como Programa de Mejoramiento de Gestión (PMG).
Este Programa de Mejoramiento a la gestión, se centra
en una serie de indicadores que la institución debe
responder de acuerdo a metas prefijadas por ellos
mismo. Este es un bono por desempeño institucional
para cada Servicio, siempre y cuando éste se ajuste a las
normas, procedimientos e indicadores instaurados por
las autoridades de gobierno, relacionadas con cinco
áreas de gestión. La bonificación cuenta de la siguiente
forma:
• 5% de aumento en las remuneraciones del
equipo cuando se ha logrado un 90% o más, en
los indicadores de gestión del PMG.
296
• 2,5% de aumento en las remuneraciones del
equipo cuando se ha logrado entre un 75% y un
90% de efectividad en los indicadores de
gestión PMG.
Asimismo surge una Bonificación distinta, esta vez por
desempeño colectivo, en donde el Jefe de sección
designa o mejor dicho divide al personal de su
dependencia en equipos de trabajo y le entrega
objetivos a cumplir, considerando por supuesto sus
funcionalidades. Este es un Convenio que se firma con
sus respectivos ministros de cartera y que considera una
bonificación en el caso de que los equipos hayan
cumplidos sus metas impuestas.
Veamos el cumplimiento:
• Un aumento en un 4% de sus remuneraciones,
cuando las metas prefijadas sean iguales o
superiores a un 90%.
• Un incremento de un 2% en el caso de que las
metas prefijadas se encuentren entre el 75% y
el 90%.
297
Se ha incorporado en la ley de Nuevo Trato una variable
llamada Asignación de Funciones Criticas que beneficia
al personal de planta y contrata relacionados con
escalafones de directivos, profesionales y fiscalizadores.
Esta asignación de función crítica se relaciona con
variables que la ley considera como relevantes o
estratégicas. Es así, como asigna un incremento en la
remuneración para aquellos funcionarios que se
encuentren en los mencionados escalafones y que
realicen funciones consideradas como críticas. La
esencia de esta asignación se centra en la posibilidad de
reforzar la profesionalización del servicio público,
contando de esta forma con profesionales competitivos
y dedicados en exclusiva a sus labores o funciones
desempeñadas.
Asimismo en la Ley se ha establecido uno de los temas
que más favorece la renovación del personal y la
posibilidad de potenciar la Carrera Funcionaria, vista en
muchas ocasiones muy estáticas. La ley N°19.882
estimula la rotación de personal de calidad jurídica
planta y contrata, que dejen sus cargos de forma
voluntaria y cumpliendo con los requisitos exigidos por
298
ley. El beneficio se centra en una bonificación de 11
meses de remuneraciones imponible, las que van
descendiendo en la medida que el funcionario posterga
su retiro de la institución.
299
DIAGNOSTICO DE RECURSOS
HUMANOS DE LOS SERVICIO
PUBLICOS
El año 2005 la Dirección Nacional de Servicio Civil
cumple con uno de los compromisos relacionados en la
Ley de Nuevo Trato Laboral, que consiste en la
concreción de un diagnostico global en las Unidades o
Departamentos de Recursos Humanos. El objetivo de
dicho diagnóstico se basa en detectar las diferentes
Fortalezas y Debilidades que podrían existir en los
Servicio Públicos con el fin de impulsar distinto tipos de
estrategias que potencien los distintos sistemas. El
estudio es realizado por medio de un financiamiento
otorgado por el Banco Interamericano de Desarrollo y
fue concretado por las empresas consultoras Deloitte y
CDO Consulting Group.
A continuación se entregan los objetivos centrales del
Diagnostico que han sido obtenidos en la publicación
300
realizada por el Servicio Civil y que se puede obtener en
la página web del Servicio.
a) Elaborar un diagnóstico de
las Unidades de Recursos
Humanos de cada uno de
los servicios de la
Administración Civil del
Estado, según sus grados
de desarrollo.
b) Establecer un Modelo de
URH de referencia para los
servicios públicos, que
permitiera hacer
evaluaciones en el tiempo
de los estándares deseables
de desempeño de sus
subsistemas de recursos
humanos, las metas, plazos
y recursos necesarios.
301
c) Formar una base inicial de
datos de cada servicio y de
sus Subsistemas de
Recursos Humanos, que
permitiera sustentar con
información rigurosa, las
tareas de asesoría de la
DNSC en el ámbito de la
definición de estrategias,
programas de acción,
profesionalización y
modernización de las URH.
Dentro del Modelo propuesto para el análisis de las
Unidades de Recursos Humanos (URH) se han
considerado tres componentes básicos, que son los
Recursos de la Unidad, Subsistemas de Recursos
Humanos y la Posición e Influencia de la Unidad. Cada
uno de estos componentes conlleva en sí elementos
internos. La forma gráfica queda de la siguiente manera.
302
El estudio en cuestión y como ya hemos planteado se ha
dividido en tres partes, los recursos, los Subsistemas de
RRHH y la Posición e Influencia, los que a su vez han sido
explicados detalladamente en la investigación y cuyos
datos nos son de especial interés para nuestro estudio,
de modo, que su inclusión es fundamental. Debemos
señalar que nuestro interés de la inclusión de estas
materias en este apartado, se debe a que en nuestra
investigación utilizaremos la misma nomenclatura que
fue utilizada en este estudio por la DNSC para observar y
detallar la URH de Gobierno Regional, de modo tal,
Figura N°30 Modelo de la Unidad de Recursos Humanos.
303
poseer y ratificar la incidencia que posee en la selección,
capacitación y potenciación del personal del servicio
regional.
En primer Lugar tenemos el Componente Recursos que
corresponde al nivel alcanzado por las URH. En el
estudio se ha dividido de la siguiente forma:
ELEMENTOS VARIABLES Recursos Tecnológicos
• Equipamiento Tics disponible en las URH
• Grado de apoyo ofrecido por las Tics a las funciones de RRHH
• Competencia de la URH en el uso del apoyo Tics
Dotación de la Unidad • Expertiz de los
funcionarios de la URH en los Subsistemas de RRHH
• Formación de los funcionarios en materias de RRHH
Infraestructura • Equipamiento propio. • Espacios para reuniones • Proporción de mts2 por
persona.
Presupuesto propio • Presupuesto de libre
304
disposición para la URH • Presupuesto de la URH
destinado a capacitación interna el último año.
En segundo lugar, debemos destacar los Subsistemas de RRHH que son los procesos que permiten el arte de administrar y gestionar a las personas. Dentro de las divisiones y clasificaciones asignadas se tienen las siguientes:
SUBSISTEMAS VARIABLES Planificación de RRHH
• Planificación de RRHH
en el Servicio. • Perfiles de Cargo. • Planificación de la
dotación del Servicio. • Participación en la
formulación en presupuestos en el Servicio en RRHH.
• Gestión Presupuestaria.
Ciclo de Vida Laboral • Reclutamiento • Selección • Inducción para personas
ingresadas por concurso o traslado.
• Desarrollo de Carreras y promoción
Tabla N°11 División de los Recursos Organizacionales.
305
• Desvinculación
Gestión del Desempeño • Planificación del
Desempeño • Evaluación de
desempeño • Gestión del desempeño
institucional • Calificación del
desempeño individual
Remuneraciones • Administración de las
remuneraciones
Servicios y prestaciones al personal
• Gestión de Beneficios • Servicios a los
funcionarios
Capacitación y formación
• Detección de
necesidades y formulación del Plan Anual de capacitación
• Comité Bipartito de capacitación
• Compra de servicios de capacitación
• Selección de los beneficiarios de capacitación.
• Evaluación de la capacitación
Administración del personal
• Control presencial del
personal • Expedientes del
306
funcionario • Implementación de
directrices de la Dirección aplicadas a los funcionarios.
Prevención de Riesgos • Higiene, Seguridad y
Mejoramiento del Ambiente de Trabajo.
En tercer lugar, el diagnostico ha instaurado una nueva variable llamada Posición e Influencia que guarda relación con la incidencia de la URH en la organización y así también a su participación en la Toma de Decisiones, en especial por parte del Directivo.
ELEMENTOS VARIABLES Posición Jerárquica de la URH
• Cargo del Directivo de la
URH • Dependencia de la URH • Cantidad de niveles
jerárquicos que existen entre la jefatura del servicio y la URH.
Perfil del Directivo • Estilo de negociación
predominante • Complejidad en la toma
de decisiones • Conciencia
Tabla N°12 Elementos que permiten la administración.
307
Organizacional
Influencia de la URH • Influencia del Directivo
en la URH
Tabla N°13 Elementos para la Toma de Decisiones.
308
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