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LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA. UNA REVISIÓN.
José Andrés López Yepes.
Ramón Sabater Sánchez.
Departamento de Organización de Empresas. Universidad de Murcia.
LA TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA. UNA REVISIÓN.
La teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge en el seno de la dirección estratégica bajo la premisa
fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas en lo que a dotación de recursos y capacidades se refiere;
heterogeneidad que explica las diferencias de resultados entre ellas.
En los últimos años se ha producido una serie de notables aportaciones a la teoría de los recursos y capacidades de la
empresa, aportaciones de las que nos hacemos eco en este trabajo, cuyo objetivo es presentar una visión global y sistematizada
de dicha teoría. En la primera parte se aborda el estudio de los antecedentes de la misma. En la segunda se trata el contenido, el
cual se centra en la definición de los conceptos de recurso y capacidad, las condiciones a cumplir por los mismos para la
consecución de rentas y la discusión sobre la conveniencia de asumir condiciones de equilibrio y racionalidad en las decisiones
relacionadas con la gestión de los recursos y capacidades de la empresa. En la tercera se analizan las posibilidades de aplicación
de la misma a la administración de empresas. Finalmente, en la cuarta parte se presentan las principales limitaciones de esta teoría
tanto en lo que se refiere a sus fundamentos teóricos como a su aplicación práctica.
Palabras clave: Teoría de los recursos, recursos, capacidades, competitividad.
THE RESOURCE-BASED VIEW OF THE FIRM. A REVIEW.
The Resource-based view of the firm arises from the core of the strategic management, under the fundamental premise
of the existence of heterogeneity between firms, referred to the amount of resources and capabilities. This heterogeneity is
considered to be the main reason for the diversity of results between different firms.
In order to offer a global view of that theory, this paper has been divided into four parts. i) Firstly, we analyse the
antecedents of the Resource-based view of the firm. ii) In the second part, we define resources and capabilities analysing how
these resources and capabilities can provide gross incomes and benefits. We also discuss about the convenience of assuming
equilibrium and rationality conditions when making decisions about the management of the firm=s resources and capabilities. iii)
The third part studies how this theory could be applied to the management. iv) In the final part, the main limitations of this theory
are shown referred to both its theoretical basis and its practical application.
Key words: Resource-based view, resources, capabilities, competitiveness.
1.- INTRODUCCIÓN.
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El análisis estratégico tradicional ha centrado su interés en los estudios sectoriales
relegando a un segundo plano los aspectos internos de la empresa; estudios que dirigen sus
esfuerzos a mostrar diferencias entre sectores pero apenas se ocupan de las diferencias dentro del
mismo sector (Rumelt, 1984)1. Conceptos como atractivo del sector, grupo estratégico,
crecimiento del mercado, ... eran utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa. Este
análisis supone implícitamente que: 1) las empresas pertenecientes a un mismo sector son iguales
en cuanto a recursos y estrategias disponibles, y 2) las diferencias entre empresas, caso de que las
haya, sólo se pueden mantener a corto plazo (Cuervo, 1993). Sin embargo, los estudiosos
comienzan a observar diferencias en los resultados de las empresas que se mantienen a lo largo
del tiempo y ante esto se preguntan: si todas las empresas de un mismo sector o grupo estratégico
tienen las mismas oportunidades, )cuál es el motivo de esta disparidad de resultados?.
A esta pregunta intenta responder la teoría de los recursos y capacidades de la empresa
(Resource-Based View), la cual pone énfasis en los aspectos internos de la misma como factores
explicativos de tales diferencias. El desarrollo de esta teoría se ve impulsado por dos hechos: por
un lado, aparecen trabajos empíricos que muestran cómo las diferencias de resultados
intersectoriales son menores que las diferencias intrasectoriales y, por otro, como señala
Levinthal (1995), por los esfuerzos de los estudiosos en distinguirse de sus inmediatos
predecesores y eliminar así un desequilibrio en la literatura especializada que inclinaba
claramente la balanza hacia el lado del análisis sectorial.
1 Rumelt (1991) señala que la varianza en la rentabilidad a largo plazo dentro del mismo sector es de tres a cinco veces
mayor que la varianza entre sectores.
Este trabajo proporciona una visión global y crítica de la citada teoría de los recursos y
capacidades de la empresa, habiéndose estructurado en torno a cuatro grandes apartados. En
primer lugar, se buscan sus antecedentes en aquellas teorías que han tenido una mayor influencia
en su desarrollo, haciendo especial referencia a las aportaciones procedentes del campo de la
economía, poniéndose de manifiesto el acercamiento entre la economía y la empresa que de este
enfoque se deduce. A continuación, se aborda el estudio de su contenido, el cual se centra en: 1) la
definición de los conceptos de recurso y capacidad; 2) en la determinación de las condiciones a
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cumplir por los mismos para posibilitar la obtención de rentas; y 3) el análisis de la consideración
que hace esta teoría de las condiciones de equilibrio y racionalidad en las decisiones que afectan
a la gestión de los recursos y capacidades de la empresa. Más adelante se realiza una extensa
revisión bibliográfica en la que se recoge una selección de trabajos en los que, desde esta
perspectiva, se aborda el estudio de diferentes problemáticas relacionadas con la administración
de empresas. Por último, se contemplan las principales limitaciones que presenta esta corriente
administrativa, tanto en relación a su contenido como a su aplicación práctica.
2.-ANTECEDENTES.
La dirección estratégica de la empresa surge con el propósito de analizar la diversidad de
resultados entre empresas (Levinthal, 1995). Así, los primeros trabajos (Selznick, 1957; Andrews,
1971) se centraban en estudiar las competencias distintivas entre organizaciones. A finales de los
70 se produce un cambio en la orientación y la diversidad entre sectores pasa a ocupar el lugar
central en lo que a nivel de análisis se refiere; cambio que se ve impulsado por la aparición en
1980 de la obra de Porter Estrategia Competitiva. Este autor, influido por los postulados de la
economía industrial, propone una metodología para analizar los sectores industriales que tiene una
gran aceptación, lo que hace que durante casi una década el interés se centre en ellos.
En los 90, a la vista de las dificultades de este modelo para explicar los orígenes de la
ventaja competitiva y ante la aparición de trabajos que demuestran cómo las diferencias de
resultados entre sectores son menos significativas que las diferencias en el seno del mismo sector
(Rumelt, 1991; Hansen y Wernerfelt, 1989), los investigadores se vuelven a centrar en los
aspectos internos de la empresa como factores explicativos de los resultados de la misma. Surge,
así, una nueva corriente de investigación en el seno de la dirección estratégica de la empresa que
bajo la rúbrica de teoría de los recursos (Resource-Based View), se ocupa de estudiar estos
aspectos.
Los orígenes de esta teoría se encuentran bastante dispersos. De una parte, se sitúan en los
trabajos iniciales de la dirección estratégica, principalmente en el de Andrews (1971). Este autor
considera que la función del estratega es encontrar un adecuado equilibrio entre las oportunidades
y amenazas del entorno con las fortalezas y debilidades de la empresa, basándose en la existencia
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de las competencias distintivas para competir con éxito, concepto al que continuamente se hace
referencia en la teoría de los recursos y que es debido a Selznick (1957). De otra parte, en 1959
aparece la obra de Edith Penrose Teoría del crecimiento de la empresa, en la que se considera a
la empresa como un conjunto único de recursos productivos, obra en la que aparecen numerosas
ideas que son recogidas por esta teoría.
Paralelamente, la teoría de los recursos ha recibido numerosas aportaciones del campo de
la economía, como consecuencia de la aparición de nuevas corrientes investigadoras en su seno,
las cuales de forma simultánea introducen nuevas perspectivas y eliminan algunas que
tradicionalmente han impedido la colaboración entre la economía y la empresa. Dos son los
principales cambios que han favorecido esta colaboración (Knudsen, 1995): 1) el abandono de la
idea de empresa como caja negra, pasando a ser considerada como un elemento más, dentro de una
teoría más amplia de precios y mercados, que puede contribuir significativamente a explicar
diferentes aspectos; y 2) el asumir que existen diferencias entre empresas, alejándose, así, de la
concepción clásica para la cual todas las empresas son iguales en términos de los recursos
controlados y los productos ofrecidos. La empresa pasa a ser concebida como una institución
compleja que nace con el propósito de mediar en la colaboración entre los propietarios de los
recursos (Knudsen, 1995). En este sentido, ya en 1933, Chamberlin desarrolla un modelo de
competencia en reacción a la idea de homogeneidad de los clásicos. Para Chamberlin (1933) la
competencia en las industrias se da entre empresas con recursos diferentes, los cuales les permiten
implementar estrategias difícilmente imitables con las que obtienen unos resultados superiores.
Cita como ejemplos de estos recursos el know-how de los empleados, la reputación, marcas,
habilidad para trabajar en equipo, etc.; recursos, situados en un lugar destacado en el seno de la
teoría que nos ocupa.
En definitiva, este enfoque presenta un carácter ecléctico e integrador en tanto en cuanto
recoge elementos de múltiples campos. Así, Mahoney y Pandian (1992), estiman que los orígenes
de la teoría de los recursos se encuentran en el campo de la estrategia, en la economía
institucional (teoría positiva de la agencia, teoría de los derechos de propiedad, teoría de los
costes de transacción y teoría evolucionista) y en la organización industrial (escuela de Chicago y
escuela de Harvard). Conner (1991), por su parte, sitúa los orígenes en la teoría neoclásica, la
organización industrial y la teoría de los costes de transacción.Y Amit y Schoemaker (1993),
estiman que se debe considerar también la teoría behaviorista. Así pues, se puede afirmar que
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estamos ante una teoría de carácter conciliador entre la economía y la dirección estratégica, pues
pretende aprovechar las complementariedades existentes entre una y otra para explicar el
comportamiento y resultados de la empresa.
Las influencias recibidas se manifiestan en los conceptos asumidos por esta teoría,
principalmente en lo que se refiere a los de empresa, empresario, objetivos y competencia entre
empresas.
En relación al concepto de empresa, son patentes las influencias de la teoría neoclásica, en
la medida en que se asume que aquélla es una unidad de producción; sin embargo se rechaza la
concepción neoclásica de empresa como ente sin historia, al estimar que se trata de una unidad
acumuladora de conocimientos (Penrose, 1962), idea puesta de manifiesto por las teorías
behaviorista y evolucionista, manifestando que dicha acumulación de conocimientos es
consecuencia del aprendizaje organizacional2. Por otro lado, se reciben influencias de la economía
institucional a la hora de definir la empresa, pues se admite la existencia de una estructura de
gobierno encabezada por el empresario (Penrose, 1962), cuestión -la jerarquía- estudiada por las
teorías integradas en la economía institucional. Así, la teoría de la agencia proporciona el apoyo
necesario para una mejor comprensión del proceso de despliegue de recursos de la empresa, al
estar condicionado por la aparición de costes de agencia (Castanias y Helfat, 1991) al tiempo que
la teoría de los costes de transacción ayuda a comprender la decisión de internalizar o acudir al
mercado en el caso de apropiación de recursos (Mahoney y Pandian, 1992; Madhok, 1997).
La consideración del empresario, al menos en parte, puede ser considerada como
neoclásica, en el sentido de persona que decide sobre la utilización de los recursos de la empresa.
Sin embargo, para la teoría de los recursos, la figura del empresario adquiere un papel crítico
(Madhok, 1997), asumiendo una función mucho más amplia, encargándose no sólo de utilizar los
recursos -como sucede para los neoclásicos-, sino también de impulsar el desarrollo de otros
nuevos (Spender, 1996). De esta forma la idea de empresario se aproxima a la defendida por los
2 En este sentido, es de destacar que el concepto de empresa como entidad acumuladora de conocimiento, en la
actualidad tiene gran relevancia, puesta de manifiesto en diferentes trabajos en los que, sobre la base de la teoría de los recursos, se desarrolla una teoría de la empresa basada en el conocimiento (Knowledge-based), entre los que se puede citar a Grant (1996), Spender (1996), Conner y Prahalad (1996) y Kogut y Zander (1996).
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behavioristas, para quienes es un tomador de decisiones -con racionalidad limitada-, cuya
conducta está condicionada por las circunstancias de la empresa y su entorno y conducida por una
serie de reglas o normas de actuación concretadas en las rutinas organizativas (Simon, 1957).
También es de considerar la aportación de la teoría de la agencia a la hora de fijar los incentivos
al empresario -en el caso de que propiedad y control no recaigan en las mismas manos- para
conseguir que éste actúe en beneficio de la empresa y no en beneficio propio (Amit y Schoemaker,
1993).
Con relación a los objetivos de la empresa existe un paralelismo con la teoría neoclásica
ya que destacan los objetivos financieros; sin embargo, ya no se persigue la maximización del
beneficio sino mejorar los resultados con relación a algún índice de referencia -resultados de los
competidores, del año anterior,...-. Ello es así por los motivos siguientes (Hunt, 1997): 1) los
directivos tienen racionalidad limitada; 2) el interés de los directivos puede no coincidir con el de
los propietarios; y 3) cuestiones éticas pueden frenar el intento de maximización.
En lo referente a la formulación de objetivos son patentes las influencias de la teoría del
comportamiento en la medida en que se asume la necesidad de establecer un proceso de
negociación entre los participantes en el mismo, los cuales tienen intereses distintos e incluso
contrapuestos. Al mismo tiempo juega un importante papel en este aspecto la economía
institucional, al ser ésta una situación típica de asimetría de información y oportunismo entre
directivos y propietarios.
En cuanto a la competencia entre empresas resultan evidentes los lazos con la organización
industrial en tanto en cuanto ésta proporciona una metodología válida para su estudio; baste como
ejemplo la influencia del trabajo de Porter en la dirección estratégica de la empresa.
Sin embargo, la organización industrial estudia la competencia entre empresas desde una
perspectiva neoclásica (información perfecta, racionalidad del decisor, identidad de intereses
entre decisor y empresa e igualdad de oportunidades para todos los competidores)3, la cual no es
3Las últimas tendencias comienzan a considerar la discrecionalidad en la actuación de las empresas y las diferentes
dotaciones de recursos y capacidades con las que comienzan su actividad, lo que explica las diferencias entre ellas (Salas, 1989; Foss, 1996), diferencias que vienen dadas y que no cambian y que son consideradas como un instrumento útil para explicar la estructura de los mercados (Foss, 1996).
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compartida por la teoría de los recursos, por lo que se hace preciso revisar tales conceptos.
Frente a ello, la empresa se encuentra ante una competencia caracterizada por la incertidumbre,
asimetría en la información y racionalidad limitada del decisor en una entidad -empresa- que
mediante la implantación de la estrategia puede alterar la estructura de la competencia en un
sector.
Con estas condiciones, la teoría de los recursos se encuentra próxima al modelo
schumpeteriano de competencia tal como Penrose (1962) reconoce explícitamente. Schumpeter
cree en la posibilidad de las empresas para alterar la estructura del sector mediante el proceso de
destruccción creativa. Esto es, para Schumpeter la empresa debe aprovechar sus oportunidades
competitivas mediante la innovación radical. Modelo que ha sido revisado por la teoría
evolucionista, la cual recoge y amplía los postulados de Schumpeter, considerando también la
innovación incremental -producida como consecuencia del aprendizaje organizacional- como
fórmula válida para competir, todo ello en un ambiente de incertidumbre y racionalidad limitada.
Modelo plenamente aceptado por la teoría que nos ocupa.
Por ultimo, manifestar que como consecuencia de la consideración de la empresa como una
entidad acumuladora de conocimiento, a cuyo frente se encuentra un empresario con racionalidad
limitada y con unos objetivos condicionados por los factores antes enumerados, aparece la
heterogeneidad entre empresas como una asunción básica de la teoría de los recursos.
Heterogeneidad que se mantiene a lo largo del tiempo y que puede ser debida a 1) factores
internos (los que se acaban de enumerar, en cuya explicación intervienen las teorías antes
expuestas), y 2) a factores externos, concretamente a la existencia de fallos de mercado para
transferir activos específicos, cuya explicación se encuentra en la teoría de los costes de
transacción. Condición que es la base para la obtención de rentas empresariales, aspecto que se
tratará en el siguiente apartado.
3.-CONTENIDO.
La teoría de los recursos define a la empresa como una colección única de recursos y
capacidades que no se pueden comprar y vender libremente en el mercado (Conner, 1991; Rumelt,
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1987; Wernerfelt, 1984). Para esta teoría, la empresa constituye el nivel de análisis adecuado, y su
misión principal es el estudio de las diferencias en los resultados empresariales.
Su premisa fundamental es la existencia de heterogeneidad entre las empresas en cuanto a
los recursos que controlan, siendo dicha heterogeneidad la que explica los diferentes resultados
obtenidos por cada una de ellas (Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Barney, 1991).
Desarrollada en el seno de la dirección estratégica pretende ofrecer una guía normativa
para alcanzar una profunda comprensión de las fuentes de la ventaja competitiva (Wernerfelt,
1984; Rumelt, 1984; Winter, 1995); objetivo que se centra en la idea de explotar las
oportunidades de beneficios latentes en la dotación idiosincrásica de recursos de la empresa
(Winter, 1995). La formulación de esta teoría gira en torno a tres puntos fundamentales:
1.- Concepto de recursos y capacidades de la empresa.
2.- Requisitos a cumplir por los mismos para la consecución de rentas.
3.- Condiciones de equilibrio y racionalidad en relación a las decisiones sobre recursos y
capacidades.
3.1.-CONCEPTO DE RECURSOS Y CAPACIDADES.
Los conceptos de recurso y capacidad han sido tratados por numerosos autores aunque, a
menudo, las definiciones son demasiado amplias y, por tanto, confusas, lo que resulta poco
adecuado desde el punto de vista pragmático a la hora de afrontar nuevos problemas. Este es el
caso de Barney (1991), quien define los recursos de la empresa como Atodos los activos,
capacidades, procesos organizacionales, atributos empresariales, información, conocimientos,
etc., controlados por una empresa que la capacitan para concebir e implementar estrategias que
perfeccionen su eficiencia y eficacia A (Barney, 1991; 101). Esta definición incluye tanto el
concepto de recurso como el de capacidad y, en consecuencia, resulta vaga.
Wernerfelt (1989), por su parte, define los recursos atendiendo a su potencial de uso y
distingue tres categorías: recursos con potencial fijo, recursos con un potencial prácticamente
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ilimitado y recursos con un potencial fijo a corto plazo pero ilimitado a largo plazo. Esta noción,
similar a la recogida por Black y Boal (1994), se refiere en los dos primeros casos a lo que
vamos a denominar recursos y en el tercero a las capacidades.
Dierickx y Cool (1989) y Amit y Schoemaker (1993), entre otros, diferencian el aspecto
estático del dinámico. Los recursos comprenden el aspecto estático e incluyen el stock de factores
productivos que la empresa posee o controla. Así, se pueden distinguir diferentes tipos -
financieros, físicos, humanos, organizativos y tecnológicos (Grant, 1992)- entre los que cabe
destacar los recursos basados en la información -los intangibles- pues se trata de recursos con un
alto potencial para sustentar ventajas competitivas (Itami, 1987). Las capacidades tienen la
consideración de flujo, es decir, representan el aspecto dinámico, siendo las que definen la forma
en que la empresa emplea sus recursos (Amit y Schoemaker, 1993). Además, dado su carácter
dinámico, no pueden ser consideradas con independencia de su uso (Penrose, 1962).
Las capacidades están basadas en el conocimiento organizacional, con frecuencia no
codificado, que se almacena en la memoria organizativa, de forma que, al igual que ocurre con los
individuos, la organización ante determinados estímulos actúa de forma automática (Teece, 1982).
Así, la capacidad se puede entender como una rutina o conjunto de rutinas (Fernández, 1993;
Grant, 1991; Arrègle, 1995), siendo las rutinas organizativas una serie de pautas de actuación
regulares y predecibles que indican las tareas a efectuar y la forma de llevarlas a cabo (Nelson y
Winter, 1982). Las rutinas comprenden complejos patrones de interacción, entre las personas y
entre éstas y los demás recursos (Grant, 1991), que se han formado lentamente como resultado del
aprendizaje colectivo de la organización (Prahalad y Hamel, 1991; Winter, 1995) y que definen en
cada momento lo que la organización puede o no puede hacer. Esto implica que los recursos
empresariales sólo pueden ser utilizados dentro de un ámbito limitado de posibilidades.
Finalmente, señalar que existe una estrecha interdependencia entre los recursos y las
capacidades en el sentido de que las segundas descansan sobre los primeros, a la vez, que
aquéllas contribuyen a aumentar el stock de recursos (Dierickx y Cool, 1989). Esta
interdependencia es tal que pueden llegar a confundirse ambos conceptos, por lo que Conner
(1991) manifiesta la necesidad de establecer una jerarquía que permita delimitar con precisión
cuáles son unos y otras, lo que se traducirá en un mayor poder explicativo de tales conceptos.
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3.2.- REQUISITOS A CUMPLIR POR LOS RECURSOS Y CAPACIDADES PARA LA
CONSECUCIÓN DE RENTAS.
Uno de los postulados fundamentales de esta teoría es que los resultados de la empresa
dependen de la explotación del potencial de los recursos y capacidades de la empresa para la
generación de rentas.
En consonancia con ello, una constante en el ánimo de los autores ha sido la identificación
de los requisitos a cumplir por dichos recursos y capacidades para sustentar ventajas competitivas
y, en consecuencia, generar rentas. Es el caso de Wernerfelt (1984), Dierickx y Cool (1989),
Barney (1991), Grant (1991), Amit y Schoemaker (1993), Peteraf (1993), Collis y Montgomery
(1995), entre otros. Todos esos autores centran su atención en determinar las condiciones
necesarias para:
1.- que los recursos y capacidades de la empresa generen rentas;
2.- que dichas rentas sean duraderas en el tiempo;
3.- que la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas.
1.- De acuerdo con los postulados de la teoría que nos ocupa, la capacidad de la empresa
para generar rentas depende de la posesión de unos recursos y capacidades heterogéneos, es decir,
que sean diferentes a los del resto de las empresas. Peteraf (1993), clasifica estos recursos y
capacidades atendiendo a los niveles de eficiencia que presentan, distinguiendo tres tipos
generales: aquéllos que proporcionan una eficiencia superior, los que proporcionan una eficiencia
normal y los que dan una eficiencia inferior.
Siguiendo esta clasificación, la empresa que posea recursos del primer tipo estará en
disposición de obtener rentas económicas, entendiendo por tales todo ingreso superior al coste
necesario para atraer los servicios del factor productivo. Para Peteraf, la condición básica de
dichos factores es que tengan una oferta limitada, es decir, que se trate de factores -recursos-
escasos. La escasez puede venir propiciada por dos motivos: a) que se trate de recursos con una
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oferta fija -en cuyo caso generarían rentas ricardianas- o con una oferta cuasi fija, esto es,
recursos con una oferta fija a corto plazo pero que se pueden expandir incrementalmente dentro de
la empresa que los utiliza a largo plazo, lo que presenta mayores oportunidades de generar rentas;
y b) que se trate de recursos con una oferta deliberadamente limitada, que generarían rentas de
monopolio4.
4 Existe una discrepancia entre los autores sobre si las rentas generadas por los recursos son debidas a rentas
ricardianas o de monopolio. Los que defienden la primera opción no asumen las condiciones de equilibrio y, por tanto, estiman que las rentas provienen de una mayor eficacia y eficiencia en el empleo de los recursos. Por el contrario, los que se inclinan por la segunda sí asumen dicha condición y estiman que las rentas se generan debido a la efectividad de los mecanismos protectores. Nosotros nos decantamos por la primera.
Sin embargo, la escasez es condición necesaria pero no suficiente para la obtención de
rentas. Es preciso, además, que tales recursos y capacidades permitan añadir atributos al producto
que sean valorados por el cliente (Barney, 1991; Collis y Montgomery, 1995), ya que en caso
contrario éste no tendría incentivo alguno para adquirir el producto. Alternativamente, también se
considera la posibilidad de que se trate de recursos y capacidades que permitan la obtención del
producto a un coste inferior, hecho que tiene efectos similares a los antes mencionados.
Barney (1986) y Peteraf (1993) concuerdan en que el beneficio derivado de la
implantación de una estrategia se puede ver compensado por los costes de su implantación. Por
tanto, otro de los aspectos a tener en cuenta es el coste de apropiación de los recursos, el cual
debe ser inferior al beneficio que proporcionen. En el caso de recursos adquiridos en el mercado
serán necesarias imperfecciones en el mismo o buena suerte (Barney, 1986) y para los recursos
generados internamente se deberá considerar su coste de desarrollo (Dierickx y Cool, 1989).
2.- Para que las rentas sean sostenibles en el tiempo es preciso que existan límites a la
competencia, límites que se concretan a través de dos mecanismos: la imitabilidad imperfecta y la
sustituibilidad imperfecta.
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La imitabilidad imperfecta puede ser debida a: a) las características intrínsecas de los
recursos en cuestión y las circunstancias que los rodean, las cuales pueden constituir barreras5 que
impidan o dificulten la imitación por parte de los competidores -activos especializados,
información especial, patentes, marcas registradas, reputación, imagen, restricciones legales..-,
con lo que se consigue el mantenimiento de las rentas; y b) al proceso que conduce al desarrollo
de dichos recursos (Dierickx y Cool, 1989), en especial, si este proceso tiene un elevado
componente tácito y/o es socialmente complejo; en este caso, los recursos están protegidos de la
imitación por mecanismos tales como deseconomías en la reducción del tiempo, eficiencias
derivadas del volumen de activos, interconexiones entre activos, erosión de los activos y
ambigüedad causal (Dierickx y Cool, 1989). Destaca la ambigüedad causal (Lippman y Rumelt,
1982) en virtud de la cual los competidores no pueden conocer con exactitud los recursos y las
relaciones entre ellos que conducen a la obtención de ventajas competitivas.
5 Estas barreras son conocidas como mecanismos aisladores, denominación debida a Rumelt (1984).
Por su parte, Collis y Montgomery (1995) señalan que un recurso es inimitable si cumple
alguna de las características siguientes: a) que sea único, en cuyo caso por definición no se puede
imitar; b) que se haya acumulado lentamente en el seno de la empresa, es decir, que sea
dependiente de la trayectoria, la cual se considera única e irrepetible y en consecuencia el recurso
así obtenido también lo será; c) ambigüedad causal; y d) disuasión económica, que aparece
cuando una empresa ha realizado una inversión considerable para desarrollar algún recurso que,
en principio, la competencia puede duplicar, pero razones relacionadas con el potencial de
absorción del mercado aconsejan no hacerlo.
En cuanto a la sustituibilidad, señalar que ha recibido poca atención por parte de los
estudiosos a pesar de que representa una amenaza mucho más seria que la imitación, la cual en
numerosos casos es imposible. Para Dierickx y Cool (1989) esta amenaza se materializa en la
situación de obsolescencia en que pueden quedar los recursos y capacidades de la empresa si
algún competidor desarrolla un sustitutivo con unas prestaciones mayores que las del original.
Para evitar esto, la mejor solución es seguir una actitud innovadora, como indican Schumpeter
(1976) y Penrose (1962), mediante el establecimiento de procesos de búsqueda (Nelson y Winter,
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1982) que permitan el desarrollo de nuevas capacidades y recursos, así como una nueva y mejor
utilización de los ya existentes, sin perder de vista la flexibilidad necesaria para la adaptación a
situaciones no previstas.
Por último, señalar que la sustitución de recursos se puede dar por desarrollo o
apropiación de recursos similares por parte de la competencia y por desarrollo de recursos
diferentes pero con igual valor estratégico (Barney, 1991).
3.- Para que la empresa pueda apropiarse de una parte de las rentas es necesario que ésta
se encuentre en una situación negociadora de privilegio con respecto al recurso o, al menos, que
no esté en situación de inferioridad, lo que viene dado por las dificultades del recurso o
capacidad para abandonar la empresa; es decir, que tengan movilidad imperfecta.
La movilidad imperfecta hace referencia a la posibilidad de transferir el recurso. Así, si
éste se puede transferir libremente estará en una posición de privilegio frente a la empresa para
apropiarse de las rentas generadas por él, y si la empresa no accede a sus pretensiones, podrá
abandonarla y prestar sus servicios en otra, sin que ello le suponga ningún perjuicio.
Grant (1991) señala que la posibilidad de transferencia se ve reducida por: inmovilidad
geográfica, información imperfecta acerca de las posibilidades de otros usos del recurso,
especificidad de los recursos (aquéllos cuyo valor fuera de la empresa es mucho menor al que
tienen dentro de ella) e inmovilidad de las capacidades -las capacidades van acompañadas de
información no codificada y requieren el concurso de varios recursos; por tanto, no se pueden
transferir si no se hace con todo el conjunto-.
También se incluyen en esta categoría los recursos coespecializados (Teece, 1987). Estos
son un caso particular de recursos específicos; se trata de recursos de libre disposición en el
mercado pero que utilizados en combinación con otros aumentan su valor de forma considerable
en el seno de la empresa.
En síntesis, se trata de desarrollar una dotación de recursos y capacidades única y
valorable por los clientes, de forma que permita la obtención de rentas; que sea difícilmente
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imitable e imperfectamente sustituible al objeto de garantizar la permanencia en el tiempo de las
rentas; y que no se pueda transferir para que la empresa pueda apropiarse de una parte de ellas.
Ahora bien, se ha de tener presente la depreciación de los recursos y capacidades, por lo que la
búsqueda de estas condiciones debe ser una constante, una actividad cotidiana, en la que ocupen
un lugar privilegiado la innovación y el aprendizaje organizacional.
3.3.- EQUILIBRIO Y RACIONALIDAD.
Es frecuente en los trabajos que versan sobre la teoría de los recursos que se aluda a la
misma como una teoría que asume las condiciones de equilibrio y racionalidad. Las dudas surgen
cuando se observa que algunas formulaciones de la misma se hacen bajo estas condiciones
(Lippman y Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984; Barney, 1991, 1991a; Peteraf, 1993),
al tiempo que hay otras que las rechazan (Penrose, 1962; Dierickx y Cool, 1989; Amit y
Schoemaker, 1993), e incluso hay quien propone un enfoque integrador (Mahoney y Pandian,
1992).
En este apartado se van a analizar tales condiciones al objeto de despejar esas dudas antes
aludidas.
3.3.1.- EQUILIBRIO.
La idea de equilibrio supone que alcanzada esta situación la empresa no tiene incentivos
para cambiar, es decir, carece de incentivos para buscar nuevos empleos a sus recursos, lo que
implica que son conocidas en su totalidad las posibles interacciones entre ellos así como sus
consecuencias. En definitiva, se trata de una situación que representa el fin de un proceso de
búsqueda de oportunidades (Foss et al., 1995).
A nuestro juicio, esta consideración resulta incorrecta, sobre todo, si se tienen en cuenta
dos circunstancias:
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1.- Supone rechazar el Aproceso de mutación industrial que revoluciona incesantemente la
estructura económica desde dentro destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando
continuamente elementos nuevos@ (Schumpeter, 1996; 121); proceso denominado de destrucción
creativa y que es asumido por la teoría como modelo válido de competencia entre empresas. En
este sentido, Penrose (1962) manifiesta que la empresa no alcanzará nunca la situación de
equilibrio por tres motivos: las dificultades derivadas de la indivisibilidad de los recursos, la
posibilidad de empleos distintos de los recursos bajo condiciones diferentes y las nuevas
oportunidades que surgen continuamente en el proceso ordinario de expansión de la empresa
(Penrose, 1962; 76).
2.- Supone ignorar la depreciación de los recursos y capacidades de la empresa en los que
descansa la situación de heterogeneidad y, por tanto, la consecución de rentas. Esta suposición se
deriva de un planteamiento erróneo a la hora de analizar la permanencia en el tiempo de dichas
rentas. Se presta mucha atención a la imitabilidad y poca a la sustituibilidad. De esta forma, se
considera que los recursos están suficientemente protegidos frente a la imitación en virtud de la
efectividad de los mecanismos aisladores (Rumelt, 1984), con lo que aquélla sólo presenta un
riesgo moderado y, por tanto, la superioridad de los recursos se mantiene a lo largo del tiempo.
Ahora bien, los mecanismos aisladores no protegen de la sustitución pudiendo suceder -y sucederá
si no se hace nada para evitarlo- que los competidores desarrollen sustitutivos superiores a los de
la empresa original; en tal caso la dotación de recursos de ésta pierde valor y la sitúa en una
posición de desventaja. En consecuencia, si se considera esta posibilidad, se concluye que la
empresa siempre tiene incentivos para buscar nuevas aplicaciones de sus recursos al objeto de
prevenir los efectos negativos de la sustitución6.
6 Resulta curioso observar la actitud con la que algunos autores admiten los efectos de la sustitución de los recursos.
Lippman y Rumelt (1982), Rumelt (1984) y Barney (1991), consideran que una ventaja competitiva es sostenible sólo si continúa existiendo después de que los esfuerzos por duplicarla hayan cesado, amparándose en los mecanismos de protección, principalmente en la ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982). Sin embargo, señala Barney (1991) que esta ventaja
16
competitiva no es para siempre, ya que se pueden producir cambios repentinos en la industria que hagan que los recursos que anteriormente sustentaban ventajas competitivas dejen de hacerlo y que otros que eran irrelevantes puedan sustentar nuevas ventajas competitivas, lo que implica asumir que la dotación de recursos de la empresa es fija. Por otro lado, esos cambios a los que se hace referencia son debidos, en términos de Barney, a Shocks Schumpeterianos, los cuales se derivan de la búsqueda continua de nuevas oportunidades por parte de las empresas, lo que implica que tales empresas no están en equilibrio.
Por último, conviene señalar que, con frecuencia, la asunción de condiciones de equilibrio
es más aparente que real. Las exposiciones realizadas de la teoría desde el punto de vista estático
transmiten la impresión de que una vez que la empresa posee una dotación de recursos y
capacidades valorables, escasos, etc., ya no tiene que preocuparse de volver a desarrollar nuevos
recursos. Esta impresión desaparece si se contempla la teoría desde un punto de vista de proceso -
dinámico-, el cual presenta mayores posibilidades de obtención de ventajas competitivas que las
variables en sí (Dierickx y Cool, 1989; Mahoney y Pandian, 1992; Amit y Schoemaker, 1993).
Desde este punto de vista, la empresa está inmersa en un proceso de desarrollo continuo de nuevos
recursos y capacidades, con lo que se mantienen a lo largo del tiempo las condiciones indicadas
en el apartado anterior, pero no sustentadas en la misma base. En consecuencia, más que de
equilibrio cabe hablar de una sucesión de equilibrios o, mejor aún, de un equilibrio dinámico.
Surge, así, una visión integradora de las dos corrientes en la que se da supremacía al proceso sin
que ello signifique eliminar las variables, pues son los factores explicativos de la posición en un
momento determinado del tiempo.
En definitiva, como señalan Mahoney y Pandian (1992), se trata de establecer una visión
de la teoría de los recursos que integre ambas perspectivas, en la que las posiciones únicas de la
empresa sean entendidas tanto desde la perspectiva de la naturaleza de las variables -estática-,
como desde el punto de vista de su proceso de formación -dinámica-; esto es, las posiciones
únicas de la empresa se explican tanto por la explotación de sus recursos y capacidades como por
los esfuerzos tendentes al desarrollo de los mismos (Wernerfelt, 1984; Madhok, 1997).
3.3.2.- RACIONALIDAD.
17
El último de los aspectos a tratar, en relación a la formulación de la teoría, es el de la
asunción de condiciones de racionalidad en el comportamiento de la empresa, más concretamente,
en lo referido a la toma de decisiones sobre gestión de los recursos. En líneas generales se puede
afirmar que la teoría de los recursos no asume totalmente la idea de racionalidad ilimitada pero
se encuentra bastante próxima a la misma, al menos en sus formulaciones iniciales7.
7 El comportamiento racional supone: Aa) la visión de las alternativas de comportamiento, previa a la decisión, de una
manera panorámica; b) la consideración del conjunto total de consecuencias que seguirá a cada elección; c) la elección con el sistema de valores como criterio, de una entre toda la serie de alternativas@ (Simon, 1976; 77).
Penrose (1962), presenta una teoría apoyada en una visión racional del comportamiento de
la empresa, aunque con matizaciones. Esta autora en cierto modo asume la racionalidad del
decisor al hablar del establecimiento de un plan óptimo, el cual Aexige que los recursos de la
empresa sean empleados de la forma más conveniente@, conveniencia que viene determinada por
la actitud frente al riesgo del decisor así como por sus creencias sobre el tipo de actuación más
apropiado para la empresa (Penrose, 1962; 51). Es decir, subordina la limitación a condiciones
subjetivas del decisor más que a condiciones externas y objetivas que hacen imposible disponer
de la información y la capacidad necesaria para poder operar bajo racionalidad completa.
Rumelt (1984), también asume la racionalidad con matizaciones al estimar que el decisor
es racional pero tiene un conocimiento limitado, con lo que incluye una de las causas citadas por
Simon (1976) como factores determinantes de la racionalidad limitada del decisor.
Sin embargo, y a pesar de las matizaciones, ninguno de estos autores acepta el concepto de
racionalidad limitada tal como fue propuesto por Simon.
Amit y Schoemaker (1993), a los cuales nos adherimos, no sólo asumen el concepto de
Simon sino que, además, señalan la existencia de una complementariedad entre la teoría de los
recursos y la teoría behaviorista, ya que las decisiones empresariales concernientes a los recursos
y capacidades se desarrollan en un marco caracterizado por: 1) la incertidumbre acerca del
18
entorno (social, tecnológico, económico, legal y sectorial), del comportamiento de los
competidores y de las preferencias de los consumidores; 2) la complejidad, tanto en la
comprensión de las causas que configuran el entorno como en las interaciones entre empresa y
entorno derivadas de distintas percepciones de éste; y 3) el conflicto de intereses entre los
miembros de la organización (Amit y Schoemaker, 1993; 33).
Nelson y Winter (1982)8 también se adhieren a la idea de racionalidad limitada al
considerar que el conjunto de rutinas disponibles por la empresa limita sus posibilidades de
acción. Para ellos las rutinas definen un menú previamente aprendido de patrones de acción y la
decisión consiste en escoger una opción del menú de rutinas (Winter, 1995); esto es, la empresa
sólo podrá emprender aquellas acciones que le permitan sus rutinas organizativas. Estas rutinas se
han ido formando lentamente a lo largo del tiempo, por lo que dependen de las acciones pasadas,
al igual que las futuras dependen de las actuales, apareciendo así la trayectoria de la empresa
como un elemento más que viene a confirmar la existencia de racionalidad limitada. Este
desarrollo de rutinas basado en el aprendizaje organizacional puede acarrear a la empresa
problemas de miopía ya que determinados procesos de aprendizaje tienden a reforzar
comportamientos pasados (Levinthal y March, 1993; Levinthal, 1995), lo que representa una
prueba clara de la existencia de límites en la racionalidad del decisor.
Creemos que los argumentos expuestos son suficientes para desechar la hipótesis de
racionalidad del decisor; hipótesis, por otra parte, presente en las formulaciones iniciales de la
teoría en las que, probablemente, los autores estaban más preocupados por desarrollar las
premisas centrales de la misma. En formulaciones más recientes se puede observar como se
rechaza la idea de racionalidad ilimitada; es el caso de Mahoney y Pandian (1992), Amit y
Schoemaker (1993) y Montgomery (1995), entre otros.
4.- LA TEORÍA DE LOS RECURSOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
8 Aunque estos autores no se enmarcan en la teoría de los recursos, sino que son considerados los máximos
representantes de la teoría evolucionista de la empresa, hay que recordar que existen múltiples solapamientos entre ambas teorías.
19
Las aportaciones de la TRC se han mostrado especialmente válidas en el estudio de la
estrategia empresarial (Fernández y Suarez, 1996). Tanto es así que, como indica Bueno (1995,
1996), la TRC indica la senda a seguir por la dirección estratégica de la empresa para su
desarrollo futuro.
De acuerdo con ello, se encuentran aplicaciones de la TRC a prácticamente todas las
actividades incluidas en el proceso de dirección estratégica: análisis estratégico, planificación
estratégica y control estratégico. Con respecto al análisis, son especialmente destacables sus
aportaciones en lo referente al estudio interno de la empresa, no en vano la TRC enfatiza en los
aspectos internos de la misma. En cuanto a la planificación estratégica, su aportación más
palpable se materializa en la búsqueda y evaluación de alternativas, al defender la TRC que dicha
búsqueda no se ha de limitar a productos y mercados, sino que, además, se ha de considerar lo que
la empresa es capaz de hacer -determinado por sus recursos y capacidades-, de manera que se
amplía el abanico de alternativas disponibles. Finalmente, se presta una mayor atención a la
implantación de la estrategia, al señalar que las posibilidades de la empresa están limitadas por su
dotación actual de recursos y capacidades; en consecuencia, no se puede implantar cualquier
estrategia a corto plazo, restricción que afecta a todo el proceso.
Este proceso se realiza a tres niveles: a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a
nivel funcional. Atendiendo a esta consideración en las páginas siguientes se expone una selección
de trabajos que estudian diferentes temas relacionados con la estrategia empresarial, lo que
proporcionará una idea de cuáles son las posibilidades de aplicación de la TRC al ámbito de la
administración de empresas.
1.4.1.- APLICACIONES A NIVEL CORPORATIVO.
A nivel corporativo, la TRC estudia aspectos relacionados con el crecimiento y la
diversificación de la empresa.
20
Ya desde sus orígenes la TRC se ha ocupado del crecimiento de la empresa. Penrose
(1962) considera que el crecimiento de la empresa viene dado por la existencia de un exceso de
capacidad de sus recursos -en especial de los directivos-, de manera que dicho crecimiento se
produce por la necesidad de la empresa de obtener el máximo rendimiento de los mismos. Esta
autora analiza también el proceso por el que aparece dicho exceso de capacidad, describiéndolo
como un proceso de aprendizaje. También se ocupa de este tema Chandler (1992) quien explica la
aparición de las grandes empresas sobre la base de su dotación de capacidades. Por su parte,
Cooper, Gimeno Gascon y Woo (1991) en un estudio empírico contrastan un modelo capaz de
predecir el crecimiento y la supervivencia de la empresa basándose en los recursos y capacidades
de la misma.
El problema de acceso a nuevos recursos, o lo que es lo mismo, la determinación de los
límites de la empresa, ha sido ampliamente tratado por diferentes autores. Teece (1987) pone de
manifiesto la necesidad de recursos complementarios para que la empresa pueda obtener provecho
de las innovaciones, y propone un modelo en el que desde la perspectiva de la TRC se analiza la
conveniencia de las diferentes formas de acceder a los mismos: desarrollo interno, adquisición en
el mercado y realización de acuerdos de colaboración, escogiendo una u otra forma en función de
la naturaleza de los recursos complementarios, de las oportunidades que presenten y de los costes
de transacción que conllevan. Hecho también estudiado por Madhok (1996, 1997) quien considera
que la forma de acceso está condicionada tanto por los costes de transacción como por las
oportunidades que presentan. Siguiendo en esta línea, se encuentran trabajos más concretos que,
desde la perspectiva de la TRC, tratan sobre decisiones de integración vertical (Argyres, 1996) y
realización de acuerdos de colaboración (Lei y Slocum, 1992; Chi, 1994; Eisenhardt y
Schoonhoven, 1996; Sakakibara, 1997).
También se encuentran aplicaciones de la TRC a la internacionalización de empresas. Así
Kogut y Zander (1993) y Zaheer (1995) estudian el problema de la transmisión de capacidades
entre distintas unidades de la empresa situadas en diferentes países. Fahy (1996) desarrolla un
modelo para explicar la ventaja competitiva de las empresas internacionales de servicios.
Tallman (1991) establece un modelo basado en la TRC para explicar la internacionalización de la
empresa. Carr (1993) y Collis (1991) aplican la TRC al estudio de empresas ubicadas en sectores
de competencia global. Chang (1995) estudia el proceso de internacionalización de las empresas
21
japonesas, el cual se realiza sobre la base del desarrollo de capacidades mediante la entrada
secuencial en diferentes mercados. Cuestión -el modo de entrada- estudiada también por
Chatterjee (1990) y Anand y Singh (1997), si bien éstos últimos lo hacen para sectores en declive.
En cuanto a la diversificación, destacan los trabajos de Teece (1980; 1982) quien explica
la diversificación de la empresa -en términos parecidos a Penrose- sobre la base de la existencia
de un exceso de capacidad, señalando que ésta se produce si: 1) existen activos indivisibles que
pueden ser empleados en la obtención de dos o más productos, y 2) existen activos que pueden ser
empleados en varios usos sin que ello suponga una disminución de su disponibilidad para otros
(know-how, marcas,...). Sin embargo, señala Teece que el exceso de capacidad, siendo condición
necesaria no es suficiente; es precisa, además, la existencia de fallos del mercado, pues en otro
caso, la empresa obtendría mejores resultados vendiendo los servicios que pueden prestar los
recursos cuya capacidad es excesiva (Teece, 1980; 1982).
Desde el punto de vista empírico aparecen varios trabajos en los que se demuestra que las
posibilidades de diversificación de la empresa vienen dadas por su dotación de recursos y
capacidades, más que por la tasa de crecimiento del sector de destino. En este sentido,
Montgomery y Wernerfelt (1988) y Chatterjee y Wernerfelt (1988, 1991) llegan a la conclusión de
que si la empresa posee exceso de capacidad en recursos específicos, lo que mejores resultados
proporciona es la diversificación relacionada; si se trata de recursos de carácter más general,
dejan la posibilidad de una diversificación más abierta. En cualquier caso, el motivo que lleva a
la empresa a diversificarse es la posibilidad de aprovechar oportunidades con su dotación actual.
22
Dosi, Teece y Winter (1990) y Teece et al. (1994) manifiestan que la empresa
diversificada debe tener una coherencia interna, entendiendo por tal la existencia de ciertas
características tecnológicas y de mercado comunes a todas las líneas de negocio (1994; 4). Dicha
coherencia es lo que Afundamentalmente distingue la empresa viable como una entidad histórica,
antes que una mera colección arbitraria de negocios unidos por el débil pegamento de la
minimización de los costes de transacción@ (Foss, Knudsen y Montgomery, 1995; 13). Ideas que
han sido confirmadas en diferentes trabajos empíricos en los que se ha evaluado el resultado
obtenido con la diversificación y los recursos disponibles por las empresas diversificadas
(Robbins y Wiersema, 1995; Markides y Williamson, 1994, 1996; Farjoum, 1994).
El concepto de coherencia lleva a considerar el proceso de diversificación desde una
perspectiva dinámica, en la que se puede identificar una serie de Atrayectorias críticas@ que son
aquéllas en las que la creación de nuevas capacidades y recursos requeridos para la
diversificación es continua y coherente en el tiempo, los cuales, a su vez, pueden ser reutilizados
en nuevas actividades (Chiesa y Manzini, 1997). Los que se salen de dichas trayectorias indican
una falta de coherencia y, por tanto, direcciones erróneas para la diversificación (ver figura 1). De
esta forma se contempla la diversificación como un proceso dependiente de la trayectoria, en el
que el éxito depende de los hechos anteriores de la empresa y de las oportunidades que presente el
entorno (Kim y Kogut, 1996; Chiesa y Manzini, 1997). Se produce así una interdependencia
Trayectoria crítica
Recurs
os
Nuevos
Nuevas
Existentes
Existentes
Capacidades
23
empresa-entorno, al determinar éste -en parte- los recursos y capacidades a desarrollar; y éstos, a
su vez, definen las posibilidades competitivas de la empresa.
1.4.2.- APLICACIONES A NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIO.
A nivel competitivo, la TRC proporciona las bases para identificar los recursos y
capacidades de la empresa que permiten sustentar ventajas competitivas. Destacan los trabajos de
Barney (1991); Grant (1991); Peteraf (1993); Collis y Montgomery (1995), en los que se definen
las condiciones a cumplir por los recursos y capacidades de la empresa para ello. Aspectos
tratados a nivel divulgativo por Prahalad y Hamel (1991), Stalk, Evans y Shulman (1992),
Schoemaker (1994) y Hamel y Prahalad (1995). Trabajos en los que se concluye que una clara
comprensión por parte de los directivos de cuál es el estado de la dotación de recursos y
capacidades de sus empresas, ayuda a determinar sus posibilidades competitivas. Tarea que no
resulta sencilla ya que los recursos de la empresa no se utilizan aisladamente sino en combinación
con otros, por lo que no siempre se puede identificar la contribución individual de cada uno de
ellos. Identificación que es especialmente difícil en el caso de recursos socialmente complejos -
capacidades- y sustentados en conocimiento tácito, en los cuales se da el fenómeno de la
ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982), la cual, al tiempo que representa una garantía
frente a la imitación por parte de terceros, supone un impedimento para la propia empresa en lo
que se refiere a la identificación y evaluación de sus recursos.
En relación con lo anterior Aaker (1989) y Bartmess y Cerny (1993) proponen modelos
para el desarrollo de recursos y capacidades valiosos. Sin embargo, como indica Schoemaker
(1990), éste no es un proceso que se pueda formalizar, pues en tal caso estaría al alcance de todas
las empresas y los recursos y capacidades así obtenidos dejarían de cumplir las condiciones para
sustentar ventajas competitivas, aunque puede orientar.
Un aspecto que ha adquirido gran relevancia es el proceso de desarrollo de recursos y
capacidades, ya que se le considera como el verdadero origen de la ventaja de la empresa
(Dierickx y Cool, 1989; Amit y Schoemaker, 1993), en el que juega un papel importante el
aprendizaje organizacional y la capacidad de la empresa para acompasarse rápidamente a las
variaciones del entorno. Ello nos conduce a las nuevas tendencias en las que se presta una
24
especial atención a las llamadas capacidades dinámicas (Helfat, 1997; Teece et al., 1997), las
cuales son entendidas como la habilidad de la organización para integrar, construir y reconfigurar
su dotación de recursos y capacidades para responder rápidamente a los cambios del entorno
(Teece et al., 1997). Es decir, la capacidad para desarrollar nuevos recursos y capacidades se
convierte en una de las más importantes fuentes de ventaja competitiva.
Por otro lado, la TRC es de ayuda a la hora de gestionar los recursos de la empresa de
cara a la obtención de ventajas competitivas, destacando en este sentido las aportaciones de
Wernerfelt (1984; 1989) y Black y Boal (1994) quienes proponen modelos teóricos para ello.
En el plano empírico se encuentran trabajos que estudian la relación entre los recursos y
capacidades de la empresa y los resultados obtenidos. Es el caso de Hitt e Ireland (1985) que
analizan una muestra de 185 empresas industriales, llegando a la conclusión de que la relación
anterior varía en función de la estrategia seguida. Mosakowski (1993) analiza la relación existente
entre las estrategias de diferenciación y los resultados de empresas emprendedoras. Russo y Fouts
(1997), hacen un estudio empírico para el caso de empresas que se adecúan a las exigencias
medioambientales, encontrando que las empresas con la dotación adecuada, obtienen mejores
resultados que las demás. Mehra (1996) estudia la relación entre recursos y resultados para el
caso de la banca en norteamérica. Hall (1993; 1994) hace lo propio con los intangibles y
resultados. Miller y Shamsie (1996) se centran en el efecto del establecimiento de contratos a
largo plazo con determinados actores sobre los resultados empresariales para el caso de los
estudios cinematográficos de Hollywood. Mientras que Maijoor y Witteloostuijn (1996) analizan
el sector de auditoría alemana y estudian el efecto de la regulación legal del sector en el
desarrollo de recursos y en los resultados de las empresas. Sabater et al. (1997), analizan las
capacidades empresariales y el efecto de las mismas sobre sus resultados, encontrando que cuanto
mayor es el desarrollo de las primeras, más elevados son los segundos.
Desde un punto de vista diferente se encuentran aplicaciones de la TRC relacionadas no
con la dotación de la empresa sino con la capacidad de ésta para formular e implantar su
estrategia, llegando a la conclusión de que de esta manera también se obtienen ventajas
competitivas. En este sentido, se pueden citar los trabajos de Hart y Banbury (1994) y McGrath,
MacMillan y Venkataraman (1995) en los que de forma empírica se analiza dicha capacidad.
25
Finalmente, se aplica también para el análisis de los competidores, lo que sin duda es
indispensable a la hora de formular la estrategia competitiva de la empresa. En este sentido se
puede citar el trabajo de Klavans (1994) en el que se propone un modelo para evaluar las
capacidades de los competidores que, por comparación, permite determinar cuales son los puntos
fuertes y débiles de la empresa.
1.4.3.- APLICACIONES A NIVEL FUNCIONAL.
A este nivel se encuentran aplicaciones de la TRC a las distintas áreas funcionales de la
empresa: recursos humanos, producción, finanzas, márketing....
Los recursos humanos son estudiados como un recurso valioso en los términos definidos
por esta teoría. De ello se ocupan los trabajos de Wright, McMahan y McWilliams (1994),
Kamoche (1996), Lorange (1996) y Mueller (1996) en los que se dan una serie de
recomendaciones encaminadas a la obtención de ventajas competitivas sobre la base de una
adecuada dirección de los recursos humanos de la empresa. Koch y McGrath (1996), realizan un
estudio empírico acerca de los efectos que la dirección de recursos humanos tiene sobre la
productividad de los mismos, encontrando una relación significativa entre una y otra. Hallowel
(1996) realiza un estudio de unas líneas aéreas en las que se consigue una ventaja competitiva
sobre la base del desarrollo de un compromiso de los empleados con la empresa.
El caso de las estrategias tecnológicas, entendiendo por tales el conjunto de decisiones
dirigidas a la internalización de tecnologías, también ha sido estudiado desde esta perspectiva. En
este sentido, Garud y Nayar (1994), se ocupan de la transferencia de conocimientos tecnológicos a
lo largo del tiempo en el interior de la empresa, de forma que en el futuro puedan ser empleados
los conocimientos desarrollados en el presente. Chiesa y Barbeschi (1994) proponen un modelo
de ayuda a la formulación de la estrategia tecnológica. Nelson (1991a) pone de manifiesto la
necesidad de desarrollar recursos complementarios para aprovechar el avance tecnológico, y
Helfat (1997) señala la necesidad de una complementariedad entre conocimientos y activos físicos
para el desarrollo de capacidades de I+D. Por último, en un estudio de casos, Leonard-Barton
26
(1992) analiza el proceso de innovación tecnológica seguido en cinco grandes empresas, en el que
señala los factores que facilitan y dificultan dicha innovación.
El apartado financiero también ha recibido las aportaciones de la TRC, de la mano de
Robbins (1992) y Balakrishnan y Fox (1993). El primero analiza las limitaciones del modelo
CAPM y subraya las aportaciones que la TRC puede realizar en este campo; los segundos estudian
la relación entre la posesión de activos específicos por parte de la empresa y la estructura
financiera de la misma.
En el apartado productivo se encuentra el trabajo de Zahra y Das (1994), en el que aplican
el enfoque de la TRC a la formulación de la estrategia de producción y analizan el impacto de la
misma en la competitividad empresarial. Por su parte, Hayes y Pisano (1994), enfatizan en el
desarrollo de las capacidades precisas para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro,
tomando como punto de referencia la necesaria flexibilidad para hacer frente a las oscilaciones
del entorno y las preferencias de los consumidores.
En lo referente al apartado comercial, Hernández y Munuera (1999), tras identificar dos
tipos de relaciones entre vendedor y comprador (relacional y transaccional), analizan el efecto de
la dotación de recursos y capacidades del vendedor sobre el resultado de la relación antes
indicada.
Finalmente, hay autores que bajo este enfoque estudian determinados recursos
empresariales y las posibilidades que los mismos presentan para la obtención de ventajas
competitivas. En este grupo se puede incluir a Helfat (1994) y Henderson y Cockburn (1994),
quienes analizan la I+D como un recurso valioso en las industrias petrolera y farmacéutica,
respectivamente. Mata, Fuerst y Barney (1995) y Powell y Dent-Micallef (1997), se ocupan de las
posibilidades de las tecnologías de la información, señalando que éstas en sí no soportan ninguna
ventaja competitiva pero que sirven como medio para apalancar otros recursos. Barney (1986a,
1992) y Fiol (1991) estudian la cultura organizativa como un recurso capaz de sustentar ventajas
competitivas; Hosmer (1994) destaca la importancia de la ética y el compromiso de las personas
para generar buenos resultados, y Humble, Jackson y Thompson (1994) hacen lo propio con los
valores corporativos.
27
5.- LIMITACIONES.
La teoría de los recursos ha sufrido un rápido desarrollo en los últimos años y, en parte
debido a ello, presenta una serie de lagunas que pretendemos poner de manifiesto en este
apartado. Las deficiencias más sobresalientes versan sobre tres aspectos fundamentales:
1.- La asunción de condiciones de equilibrio y racionalidad.
2.- El nivel de análisis.
3.- Su aplicación práctica.
Las deficiencias a las que hace referencia el primer apartado están relacionadas con las
formulaciones iniciales de la teoría, en las que se aprecia a un decisor racional y a una empresa
que compite en condiciones de equilibrio, lo que no se corresponde con la realidad. Sin embargo,
como se ha expuesto en el apartado 3.3, son limitaciones que tienden a desaparecer en los
planteamientos más recientes de la teoría, por lo que no incidiremos más sobre las mismas.
En cuanto al nivel de análisis señalar que, a nuestro juicio, la empresa considerada como
un todo es el adecuado; no obstante, cuando lo que se pretende es determinar cuáles son los
recursos de la empresa que se pueden calificar de valiosos, la consideración de la empresa como
único referente plantea problemas de inconsistencia, ya que el valor de los recursos depende del
entorno en el que se desenvuelve la empresa al ser éste el encargado de valorarlos9.
Relacionado con el nivel de análisis, cabe destacar la escasa atención prestada al
mantenimiento del valor de los recursos y capacidades y la forma de sustituir la dotación actual de
la empresa por otra10. No obstante, se ha de señalar que la obtención de recursos valiosos
conlleva un alto componente estocástico, hecho aludido por Schoemaker (1990) cuando indica que
9 Aunque no se hace mención explicita al entorno, de forma implícita si se considera ya que de otra forma no tendría
sentido definir los recursos valiosos como aquéllos que son valorables por el cliente, escasos, difícilmente imitables e imperfectamente sustituibles.
10 Dierickx y Cool (1989) junto a Amit y Schoemaker (1993) son de los pocos autores que se preocupan de este aspecto.
28
éstos no se pueden crear de una forma sistemática, y si ello fuera así, el valor de los mismos
desaparecería debido a los efectos negativos de la difusión.
Otro aspecto criticable es el excesivo énfasis puesto en los recursos valiosos en
detrimento de los restantes, hasta el extremo que se podrían clasificar en dos grandes grupos: los
valiosos y los demás (Montgomery, 1995). Esto hace que sepamos mucho de los primeros y muy
poco de los segundos, lo que no significa que se pueda prescindir de ellos. Debe existir un
equilibrio entre los mismos ya que unos son necesarios para la obtención de ventajas competitivas
y otros para permanecer en el sector; máxime, si se tienen en cuenta las crecientes exigencias para
poder competir en un determinado sector, debido al aprendizaje de los mercados y competidores
(Langlois, 1995). Además, los recursos no se utilizan individualmente sino combinándolos entre
sí.
Por otra parte, tampoco se presta atención alguna a los recursos que representan
debilidades o que tienen efectos perniciosos para la empresa -una mala reputación, por ejemplo-,
echándose en falta siquiera una breve referencia a la forma de actuar ante tales casos.
También encuentra limitaciones a la hora de su aplicación práctica en el ámbito de la
pequeña y mediana empresa (Montgomery y Wernerfelt, 1988; Foss et al., 1995; Wernerfelt, 1995)
pues el reducido volumen de recursos de las PYME facilita que una decisión, una idea o cualquier
circunstancia que afecte al empresario -una enfermedad, por ejemplo- cambie totalmente el rumbo
de la empresa, siendo el problema la imposibilidad de definir y valorar estas circunstancias.
Finalmente la identificación y valoración de los recursos, constituye uno de los principales
handicaps a superar por esta teoría, tareas que se ven enormemente dificultadas ya que los
recursos no se pueden evaluar de forma aislada, pues su valor viene dado por su interacción con
otros recursos y con el mercado (Penrose, 1962; Collis y Montgomery, 1995). Además, esta teoría
concede demasiada importancia a la situación inicial sin ser capaz de explicarla de forma
satisfactoria (Wernerfelt, 1995), y cuando lo intenta comienza un proceso de regresión infinita
(Collis, 1994) que lleva a la conclusión de que el valor de la empresa es función de las
habilidades de los fundadores (Wernerfelt, 1995). Todo ello representa una serie de
circunstancias que minoran su capacidad explicativa, habiendo sido tachada por algunos autores
29
de tautológica cuando se ha intentado llevar a la práctica (Porter, 1991; Foss et al., 1995). Las
causas de esta limitación pueden estar en la falta de claridad en la definición y jerarquización de
los recursos, lo que imposibilita la identificación de la unidad de análisis adecuada, hecho que
conduce a que cualquier elemento dentro de la empresa pueda ser considerado como un recurso
(Conner, 1991). Por tanto, se impone la necesidad de una adecuada definición e identificación de
los recursos y capacidades al objeto de eliminar el inconveniente aquí aludido.
5.- CONCLUSIONES.
La teoría de los recursos es una teoría nueva, aunque sus orígenes estén relativamente
alejados en el tiempo, a la que se le augura un futuro prometedor en el campo de la dirección
estratégica debido a su potencial para explicar la situación competitiva de la empresa y, en
consecuencia, las bases de la ventaja competitiva.
Se trata de una teoría surgida en el seno de la dirección estratégica de la empresa que
complementa -no sustituye- al análisis de los sectores industriales (Collis, 1991; Kamoche, 1996).
Presenta un carácter ecléctico, ya que recoge numerosas aportaciones de no menos numerosas
teorías, a la vez que integrador en tanto en cuanto permite un acercamiento entre la economía y la
empresa.
Su premisa fundamental es la existencia de diferencias entre las empresas, diferencias que
se mantienen a lo largo del tiempo y que se sitúan en el origen de las ventajas competitivas de
aquéllas.
El nivel de análisis es la empresa y dentro de ella se presta una especial atención al
estudio de sus capacidades y recursos (unidad de análisis), ocupando un lugar destacado la
determinación de las condiciones a cumplir por los mismos para obtener ventajas competitivas. En
este sentido destacan recientes aportaciones que otorgan igual o superior importancia al proceso
seguido para desarrollar los recursos que a los recursos en sí, con lo que se ha pasado de una
consideración estática de los recursos a una consideración dinámica, enriqueciéndose el contenido
de esta teoría.
30
Sus aplicaciones más conocidas tienen que ver con la identificación de los recursos y
capacidades que representan el origen de la ventaja competitiva de la empresa. Sin embargo, su
ámbito de aplicación se extiende más allá, de manera que desde esta perspectiva se estudian
problemáticas relacionadas con la empresa como un todo -crecimiento y diversificación-, así
como otras mucho más concretas que tienen que ver con la administración de determinados
recursos -recursos humanos, tecnológicos, etc.-.
A pesar de sus innegables bondades, la teoría de los recursos presenta una serie
limitaciones que animan a seguir trabajando al objeto de eliminarlas o, cuando menos, reducirlas;
limitaciones que afectan tanto a su capacidad explicativa, en el sentido de que permite explicar la
situación de una empresa particular pero no se pueden extraer conclusiones para la generalidad de
las mismas, como a su capacidad predictiva, ya que en el momento presente no es capaz de
identificar ex-ante los recursos a desarrollar para la obtención de ventajas competitivas futuras.
Estas limitaciones tienen su origen en las dificultades existentes para definir el concepto de
recurso e identificar el nivel adecuado de análisis, junto a los problemas derivados de su
aplicación práctica. En consecuencia, y dado que se trata de una teoría en la que se están dando
los primeros pasos, surgen una serie de cuestiones a resolver en futuros trabajos; cuestiones
relacionadas con la acotación del concepto de recurso, establecimiento de una metodología que
permita establecer una jerarquización de los mismos de cara a la identificación del nivel adecuado
de análisis, y la búsqueda de puntos de enlace con otras teorías, en especial con la teoría del
comportamiento, la economía institucional y la organización industrial.
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