Red de MicroFinanzas

INSTALACION DE UNA INDUSTRIADE MICROFINANZAS

· Gobernabilidad· Mejores Practicas· Acceso a los Mercados de Capital

Preparado porCraig F. Churchill

1997

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Tabla de Contenidos

PROLOGO 2

LISTA DE ABREVIATURAS 4

INTRODUCCION 5

TEMA I : GOBERNABILIDAD 10

GOBERNABILIDAD EFECTIVA DE LAS INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS. 10LECCIONES DE PROFUND 16CORPOSOL/FINANSOL: UN ANALISIS PRELIMINAR DE UNA CRISIS INSTITUCIONALEN MICROFINANZAS. 22

TEMA II: MEJORES PRACTICAS 31

EL DESAFIO DEL SISTEMA DE INFORMACION: COMO DESARROLLAR UN 31SISTEMA EFECTIVO SIN LLEVAR LA ORGANIZACION A LA QUIEBRA. 31DESERCION DE CLIENTES 37BANCOSOL: PRESTADOR DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO 38MONITOREANDO LA DESERCION EN LA ASOCIACION DE NEGOCIOS DE ALEXANDRIA 40DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 41PRESTAMOS PARA GRADUADOS EN BANCOSOL 42NUEVOS PRODUCTOS FINANCIEROS DE EMPRENDER 44

TEMA III: ACCEDIENDO A LOS MERCADOS DE CAPITAL 46

UNA AGENCIA CALIFICADORA PARA LA INDUSTRIA DE LAS MICRO FINANZAS 46ESTANDARES DE RENDIMIENTO EN LAS FILIPINAS 51REGULACION Y SUPERVISION DE LA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS 53EXPERIENCIAS EN KENYA 54EDPYME EN PERU 57

APENDICES 58

A1. PALABRAS DE BIENVENIDA 58A2. LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA 64A3. LISTA DE MIEMBROS DE MIEMBROS DE LA RED MICRO FINANZAS 66A4. ESTADISTICAS DE LOS MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS 70

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PROLOGO

La Red de Microfinanzas es una asociación global que reúne a los practicantes expertos líderes en este tema. El objetivo principal de esta Red es proveer un foro que permita el intercambio deconocimientos entre las instituciones de microfinanzas ya desarrolladas, para que aprendan de lasotras experiencias y se den asistencia técnica mutuamente.Todos los años, los miembros de la Red se reúnen durante tres días presentando trabajos eintensos debates sobre temas críticos de las operaciones diarias de sus instituciones. Estedocumento es un resumen de los temas tratados en la conferencia de 1996, con el propósito decompartir el contenido con un público mayor. Toda persona que esté interesada en la provisiónsustentable de servicios de microfinanzas encontrará este documento muy valioso.

La cuarta conferencia anual de la Red de Microfinanzas, "Instalando una Industria deMicrofinanzas", fue un éxito total. Se llevó a cabo en "Niagara Sobre el Lago", un maravillosolugar de Canadá. La Fundación Calmeadow, quien fue nuestro anfitrión, lo organizó con muchacapacidad. Martin Connell, Barbara Calvin, Stefan Harpe y Kerry Moloney se merecen el sinceroreconocimiento de la Red por las largas horas de duro trabajo preparando la logística y elcontenido de la conferencia.

El título de la conferencia refleja la creencia de que a pesar que las microfinanzas son demasiadojóvenes y pequeñas para ser consideradas como una industria, están apuntando hacia esadirección. Como la Red de Microfinanzas representa una asociación de una industria incipiente,es importante que los miembros tengan en cuenta que les será solicitado para transformarse enuna industria formal. El hacerlo, permitió que los participantes revisaran los puntosprincipalmente relevantes, tales como gobierno, deserción de clientes y desarrollo de productos,mirar hacia el futuro y tener en cuenta lo que hay en el horizonte para las microfinanzas, talescomo una agencia calificadora de riesgos y el establecimiento de standards de desempeñouniversales.

Durante la conferencia, los miembros de la Red presentaron por primera vez EL PREMIOPIONERO DE LA RED DE MICROFINANZAS para aquellas contribuciones que se destacarondentro del campo. A través de la votación, y por unanimidad este premio le fue concedido a unapersona a la cual estimamos mucho, Francisco "Pancho" Otero. El visionario que estuvo detrásde la creación de BancoSol (Bolivia) y la persona que más se comprometió para establecer laRed de Microfinanzas. A pesar de que Pancho le ha entregado las riendas de BancoSol a gerentesprofesionales, su contribución dentro del campo es sumamente completa. Actualmente, Panchoestá desarrollando un plan para un Instituto de Política para las Microfinanzas que operará comoun acompañamiento dentro del campo de la investigación y de difusión, dentro de la Red deMicrofinanzas.

Dennis Isidro, Presidente de TSPI Corporación de Desarrollo, ha sido otra de las fuerzas que hanimpulsado la Red de Microfinanzas. Dennis se alejó del Comité Ejecutivo de la Red luego de dosaños de dedicado servicio, y la Red le agradece su compromiso y esfuerzo en el trabajo. Tras elalejamiento de Dennis del Comité Ejecutivo, a éste ahora lo integran Kimanthi Mutua (K - REP,

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Kenya), Juan Padilla (Emprender, Argentina), Benjie Montemayor (TSPI), Barbara Calvin(Calmeadow) y yo.

En nombre de la Red, le quiero dar la bienvenida a cuatro miembros nuevos: AcciónComunitaria del Perú, Citi Savings and Loans (Ghana), Sewa Bank (India) y Get AheadFinancial Services (Sud Africa). Estamos ansiosos por su participación y contribución a la Red, ya la promoción de nuestro objetivo mutuo de incrementar el acceso a los servicios financierospara las comunidades de bajos ingresos.También quiero agradecer a los invitados especiales que vinieron a la conferencia a compartirsus experiencias con la Red de Microfinanzas: Damian Von Stauffenberg (PSIF), Alex Silva(Profund) y Mark Clarkson y Michael Deck de la Facultad de Administración de la Universidadde Toronto, quienes nos proporcionaron un excelente marco para el tema de gobierno. La Redtambién agradece las calurosas y atentas palabras de bienvenida pronunciadas por JohnRobinson, Vice Presidente de CIDA.

Finalmente quiero aprovechar esta oportunidad para agradecer a quienes han patrocinado la Redde Microfinanzas. Calmeadow ha realizado un excelente trabajo a lo largo del año pasadodesempeñándose como patrocinante institucional de la Red de Microfinanzas. David Wright y laODA creyeron en la Red desde el principio y nos han apoyado desde entonces. El "ConsultativeGroup to Assist the Poor"(CGAP), Grupo de Ayuda Para Asistir a los a los más pobres, estábrindando una generosa asistencia que permitir a la Red a incrementar de manera significativa elalcance de sus actividades. El Citibank y una fundación privada han sido de gran utilidad alapoyar las actividades especiales de la Red, incluyendo los cambios de personal y nuestropróximo proyecto de investigación sobre regulación y supervisión. Quiero agradecer a HankJackelen y a UNDP por proporcionar recursos para la conferencia anual de la Red. Y por último,pero igual de importante, quiero destacar la contribución personal de Amigos de la Red, BethRhyne (USAID), Marguerite Robinson (HID) y Gilles Lessard (CIDA).

María OteroPresidente de la Red de Microfinanzas.Washington, DC, USA.Enero de 1997

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LISTA DE ABREVIATURAS

ABA Alexandria Business AssociationACP Acción Comunitaria del PerúBRI Bank Rakyat IndonesiaCAF Corporación Andina de FomentoCAMEL Capital Adequacy, Asset Quality, Management, Earnings, LiquidityCEO Chief Executive OfficerCIDA Canadien International Development AgencyCFC Comercial Finance CompanyCGAP Consultative Group to Assist the PoorDOS Disk Operating SystemEDPYME Entidades de Desarrollo para Pequeña y MicroempresaHIID Harvard Institute for International DevelopmentIDB Inter - American Development BankIFC International Finance CorporationIFI Instituto de Fomento IndustrialK-REP Kenya Rural Enterprise ProgrammeLAN Local Area NetworkMIF Microfinance InstitutionNBFI Non-Bank Financial InstitutionNGO Non-governmental OrganizationODA Overseas Development AdministrationPRODEM Fundación para la Promoción y Desarrollo de la MicroempresaPSIF Private Sector Initiatives FoundationSCM Sistema Calificador para MicrocréditoSIDI Societe d'Investessement et de Developpement InternationalTSPI Tulay Sa Pag Inland ProgrammeUNDP United Nations Development ProgrammeUSAID United States Agency for International Development

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INTRODUCCION1

Históricamente, los servicios microfinancieros que se otorgan a las personas de bajos recursos,ya sea a través de bancos u organizaciones no gubernamentales (ONG), han consistido endiversos proyectos pilotos e ideas innovadoras. Luego de veinte años de experimentación, lasmicrofinanzas están comenzando a establecer una nueva industria, la cual es un híbrido de lasfinanzas comerciales de desarrollo económico. Para forjar una identidad, esta industria que estáemergiendo adopta determinadas herramientas y principios de las finanzas tradicionales, juntocon la misión y metodologías del trabajo del desarrollo.

A pesar de que es prematuro considerar las microfinanzas como una industria legítima, esimportante planificar hacia adelante. Esta introducción considera el estado actual de lasmicrofinanzas, a la luz de dos características claves que constituyen una industria.También proporciona un marco para el resto de este documento, que resume las presentacionesde la conferencia de la Red de Microfinanzas del año 1996.

LAS CARACTERISTICAS DE UNA INDUSTRIA

Una industria está compuesta por dos características principales. La primera característica es “ungrupo distintivo de practicantes o empresas con fines de lucro"2. Una industria emergeuna vez que existe un número significativo de empresas similares que han comprobado sulegitimidad y durabilidad.

La segunda característica es un entorno favorable. Para que una industria florezca, la gente que laintegra necesita operar bajo condiciones de hospitalidad. Esto incluye una política capaz, unrégimen regulatorio y una interacción con agentes externos, como los organismos de regulación,y la comunidad inversora, quienes son conocedores de los rasgos que distinguen a una industria.

UN GRUPO DISTINTIVO DE PRACTICANTES

En un análisis de la primera característica de una industria, las instituciones de microfinanzascorrectamente se autodefinen como un grupo distintivo de practicantes, a pesar de que aún estánen el proceso de establecer su legitimidad y durabilidad.

¿ Qué es lo que hace que las instituciones de microfinanzas sean distintas ?

A pesar de que las microfinanzas se apoyan enalgunos principios básicos de las finanzasconvencionales, las instituciones de microfinanzas (IMF) son cualitativamente diferentes de losbancos tradicionales. Los aspectos más comunes que hacen que las IMF se distingan son:- Proporcionar servicios financieros al sector informal, un mercado que anteriormente eraconsiderado no apto para bancos. 1 Esta introducción ha sido adaptada de la apertura de la conferencia dada por Kimanthi Mutua, DirectorEjecutivo de K-REP.2 Diccionario colegiado de Merriam Webster, décima edición, Merriam - Webster, Incorporated, 1993.

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- El uso de metodologías de préstamo no convencionales basadas en enseñanzas de losprestamistas de dinero y otros sistemas nativos.- El objetivo de expandirse para proporcionar servicios financieros a un gran número de personasde bajos ingresos.

Sumado a esto, para la mayoría de las IMF, la fuente inicial de capital tiene un fuertecomponente de fondos públicos ,ya sea directamente del gobierno como el caso de BRI enIndonesia, oa través de agencias de desarrollo bilaterales, multilaterales y las ONGs dueñas de BancoSol enBolivia.

Las microfinanzas también son diferentes de otras iniciativas de desarrollo. Diez años atrás, amenudo los programas de crédito eran una parte de un enfoque holístico o global hacia eldesarrollo que podían haber incluído entrenamiento de clientes y servicios de comercialización ytal vez incluían actividades no comerciales tales como educación o salud. Actualmente, lasorganizaciones que se consideran como instituciones de microfinanzas se distinguen de otrasactividades de desarrollo por su enfoque particular y su propuesta comercial. Las IMFspromueven el desarrollo económico de comunidades de escasos recursos proporcionandoservicios financieros sustentables incluyendo ahorros y préstamos para microempresas y tal vezinvolucrándose en la provisión de seguros y préstamos para consumo y vivienda.

Un rasgo clave de las microfinanzas - uno que lo separa de ambos, tanto de las finanzastradicionales como del trabajo de desarrollo - es la tensión creativa necesaria para equilibrar losobjetivos de sus dos industrias madres. Las microfinanzas son únicas por que cumplen con unamisión social utilizando herramientas comerciales. Equilibrar la tensión entre ambos es uno delos mayores desafíos para las instituciones de microfinanzas.

LEGITIMIDAD

Antes de proclamar que la industria de las microfinanzas se ha graduado como tal, es necesarioestablecer y observar una trayectoria confiable de desempeño para un número significativo deinstituciones de microfinanzas sostenibles. Las microfinanzas necesitan demostrar que las IMFestán acá para quedarse, que están creciendo y que poseen operaciones comerciales viables.Cualquier industria nueva tiene que establecer su legitimidad, pero esta tarea es más difícil paralas microfinanzas debido a que la única manera en que ha surgido ha sido como una estrategia de desarrollo con herramientas comerciales. Los ingredientes claves para demostrar la legitimidadincluyen: a) estructuras de gobierno adecuadas, b) transparencia y c) responsabilidad hacia losinversores y a las instituciones de regulación. La mayoría de las instituciones de microfinanzasno sobresalen en ninguna de estas tres áreas.

LAS MEJORES PRACTICAS

Otro medio a través del cual se puede establecer la legitimidade una industria es por medio de lasprácticas comunes. Existe un creciente material de lectura en microfinanzas y sobre losprincipios de éxito de esta industria que está surgiendo. La mayoría de la literatura trata lasmicrofinanzas como una categoría única, superadora de sus industrias madres. Las "mejores

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prácticas" destacadas en la literatura han permitido mejorar la calidad de los serviciosproporcionados por este sector y evolucionar el estado de la industria, no obstante aún quedaespacio para superarse.

STANDARDS DE DESEMPEÑO

Una industria debería medir los standards o patrones de desempeño de sus practicantes. Unnúmero de instituciones de microfinanzas han comenzado a trabajar en esto pero aún no hanlogrado un entendimiento común. Quizás el sector de microfinanzas pueda aprender de lasexperiencias en Sud Africa y Filipinas, donde las IMF han establecido asociaciones y códigos deconducta que conducirán a la formulación de los standards de la industria local. La manera máspráctica de establecer standards dentro de este tema es a través de un enfoque por país y porregión.

UN AMBIENTE ADECUADO

Las microfinanzas ha tenido menos éxito para realizar la segunda característica de una industria -un entorno adecuado. De todas maneras recientes iniciativas que han sido tomadas al respectoparecen ser prometedoras para el futuro.

ENTORNO POLITICO

Un elemento clave para el desarrollo de esta industria y para aquellas instituciones que lesproporcionan servicios financieros es un ambiente político apropiado. La microempresa puedeprosperar solo si opera en jurisdicciones bajo condiciones favorables lo que incluye adecuadosrequerimientos para otorgar licencias de negocios, regulaciones zonificadas, prácticas degarantías y eliminación de leyes de usura. También hay necesidad de que funcione un proceso administrativo judicial para resolver reclamos y disputas. El éxito con respecto a estos puntosvaría de país en país. En general, el negocio informal opera en entornos de política represiva, apesar de que algunos países están comenzando a introducir reformas, incluyendo la regulacionesdel sector financiero que son adecuadas para las instituciones de microfinanzas.

REGULACION DEL SECTOR FINANCIERO

Varias jurisdicciones de Latino América, Africa y Asia están desarrollando una categoría deinstituciones financieras que van a proveer de nueva generación de IMF. A menudo denominadascomo "instituciones financieras no bancarias", generalmente esta categoría tiene menoresrequerimientos de capital y estipulaciones para los informes o reportes diferentes de lasexigidas a los bancos comerciales a cambio de capacidades más limitadas y menor proporciónde apalancamiento financiero. Esto ya ha sucedido en Bolivia, Perú y Ghana, mientras que otrospaíses, incluyendo Kenya y los países del Norte de Africa de habla francesa están considerandola posibilidad.

COMUNIDAD INVERSORA CONOCEDORA

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Para que las microfinanza florezcan como una industria, tienen que tener acceso a suficientecapital. De todas maneras, los mercados financieros tradicionales no están estructurados para lascaracterísticas particulares de las instituciones de microfinanzas.

Para resolver este problema, la comunidad de microfinanzas está haciendo dos enfoquesdiferentes. En primer lugar ha creado sus propios vehículos inversores. Se necesitan fondosespecializados, tales como Profund, el Fondo Gateway de ACCION y vehículoinversor que está siendo explorado por Calmeadow para las IMF de Africa, para proporcionarpatrimonio o quasi-patrimonio a las instituciones de microfinanzas. Mas adelante se discuten loslogros que obtuvo Profund en su primer año de operaciones.

El segundo enfoque es educar a los mercados financieros tradicionales sobre el potencial de lasinversiones en la economía informal. Gracias a este esfuerzo, las microfinanzas estáncomenzando a incrementar su acceso dentro de las vías de inversión tradicionales. Por ejemplo,las empresas de securitización en América Latina están desarrollando un entendimiento para lasmicrofinanzas, como en el caso de BHI Multibanco de Bolivia, que ha colocado operaciones desecuritización para BancoSol.

Lentamente está emergiendo un grupo de inversores informados.

Dominado por instituciones multilaterales como la Corporación Internacional de Finanzas (CIF)y el Fondo Multilateral de Inversiones (MIF) del Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID),unas cuantas organizaciones privadas, incluyendo el grupo Calvert y el Citibank, que si bien aúnsiguen siendo fundamentalmente de naturaleza donantes , están desarrollando un interés en elsector de las microfinanzas. De la misma manera, los banqueros de ciertas jurisdicciones,particularmente de Bolivia y de Colombia, están alcanzando mayor conocimiento acerca de lasinstituciones de microfinanzas dentro de sus países y están más deseosos de financiar a estasinstituciones. De todas maneras, para que el otorgamiento de servicios financieros a un grannúmero de personas de bajos ingresos sea un logro para las microfinanzas, esta industria que estáemergiendo requiere el acceso de capital a una mayor escala.

Para ayudar a las instituciones de microfinanzas para que accedan a los mercados capitales,recientemente la Fundación de Iniciativas del Sector Privado (FISP) ha hecho un esfuerzo porcrear transparencia en esta industria. FISP ha comenzado un proyecto piloto para poner enmarcha una agencia calificadora para las instituciones de microfinanzas con el objetivo de queesta puedan publicar y monitorear sus indicadores de desempeño. El acceso a las fuentescomerciales de capital será mejorado por una agencia calificadora que posee conocimientosespecializados sobre esta industria. La creación de esta agencia ayudará a establecer lalegitimidad de la industria de microfinanzas y servirá como un nexo importante para losinversores en el mercado de capitales.

CONCLUSION

Los dos temas iniciales de la conferencia de la Red de Microfinanzas del año 1996 apuntan haciala primera característica de una industria - un distinguido grupo de practicantes con legitimidad-El primer punto del documento está dedicado al tema crítico de la gobernabilidad. Este punto

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incluye un marco conceptual sobre la gobernabilidad presentado por expertos de la Universidadde Toronto, la experiencia de Profund como accionista y director de las IMF; y un análisis de lacrisis Finansol, que en parte fue causada por problemas de gobierno,

El segundo tema reflexiona sobre algunas de las mejores prácticas de la naciente industria demicrofinanzas. Mientras que este tema es amplio, este documento tiene en consideración tresáreas de las mejores prácticas que son particularmente importantes para los miembros de la Redde Microfinanzas: a)el proceso de desarrollar un sistema de información, b) el monitoreo de ladeserción de clientes, y c) el desarrollo de nuevos productos.

El tercer tema de este documento mira hacia el entorno favorable necesario para que lasmicrofinanzas se transformen en una industria plena. Este entorno o medio incluye un régimenadecuado de regulaciones financieras, standards de la industria, y relaciones con los cuerposexternos que son necesarios para una industria, tales como la regulación bancaria, los inversoresy una agencia calificadora.

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TEMA I : GOBERNABILIDAD

GOBERNABILIDAD EFECTIVA DE LAS INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS.

Max Clarckson y Michael Deck, Centro Clarckson de Etica Comercial, Facultad deAdministracion, Universidad de Toronto, Canadá.

El proceso de establecer las microfinanzas como una nueva industria es similar al proceso de surgimiento de cualquier industria empresarial. La naciente industria de las microfinanzas haalcanzado un gran éxito, y ahora debe institucionalizar ese éxito. Esto genera desafíos, lo cual escomún a todas las pequeñas empresas cuando se expanden: aquellos temas que tienen que vercon el poder, control y transparencia; problemas de flujo efectivo, una notoria falta delegitimidad y una trayectoria corta. Ya que las industrias que emergen, en todo el mundo, tienenque enfrentar estos desafíos, es útil revisar el patrón típico a medida que las industrias vanmadurando. Un examen más detenido sobre gobernabilidad incluye un perfil de los cuatro rolesdel Consejo de directores, la composición del Consejo y una explicación sobre temas tanimportantes como son la confianza y los conflictos de intereses. Esta sección luego exploratemas de gobernabilidad en el caso particular de las microfinanzas.

VISIONARIOS Y GERENTES

Generalmente, la persona que inicia la compañía dentro las industrias que emergen, es unvisionario. En el caso de las microfinanzas, el visionario es la persona que tiene la noble idea deprestar $ 100 por acá, $ 200 por allá y generalmente a mujeres, confiando que devolverán elpréstamo. El visionario que comienza un negocio con una idea fresca - para hacer que algo seamejor o menos costoso, para hacerlo de una nueva forma o para satisfacer una necesidad única -Esa persona generalmente no está interesada en ganar dinero. El visionario quiere hacer algo quenadie haya hecho por que le resulta interesante o exitante, y por que vale la pena para lasociedad. Sólo después de que el negocio obtenga algún éxito, los visionarios llegan a laconclusión de que deben sacar ganancias para pagar sueldos o para atraer a inversores paraexpandir el negocio.

En esta etapa, el negocio que está naciendo, experimenta la primera serie de desafíos:- ¿ De qué manera el empresario visionario transfiere su conocimiento e inspiración que hicieronde la pequeña empresa un éxito para lograr algo más grande ?- ¿ De qué manera el negocio resuelve los apremios de flujo de efectivo ?- ¿ De qué manera obtiene la calificación necesaria que la habilite a tomar préstamos ?

A menudo el visionario no está interesado en estos asuntos. Son notoriamente incapaces parasupervisar el personal, negociar con inversores, o entrenar a sus sucesores. La empresa necesitaahora un gerente profesional con una nueva serie de conocimientos, para mejorar y mantener elcrecimiento que son distintos de los conocimientos necesarios para comenzar una empresa ypromover una visión.

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Se incorpora un gerente profesional y la empresa adolescente sigue marchando bien, pero lacultura del negocio comienza a cambiar. El gerente crea una estructura, una política yprocedimientos y enfatiza la última línea. Luego la operación alcanza el siguiente desafío: laempresa en maduración necesita gobernabilidad para crear controles y equilibrios para asegurarque el gerente no se vuelva demasiado poderoso.

GOBERNABILIDAD

Dentro de las industrias que emergen, las empresas atraviesan por estos tres pasos que secaracterizan por visión, manejo y gobierno. En orden de convertirse en una compañíainstitucionalizada con estructuras de gobierno adecuadas, la empresa se encuentra con una nuevaserie de desafíos que son comunes a todas las industrias:

- ¿ De qué manera la empresa preserva su visión ?- ¿ De qué manera equilibra crecimiento, riesgo y ganancias ?- ¿ De qué manera establece un sistema de gobernabilidad que mantenga un manejo responsablesin debilitar su independencia y flexibilidad ?

La gobierno es un sistema de controles y equilibrios por medio del cual un Consejo de directoresse constituye para manejar a los gerentes. A veces el gobierno es concebido como un círculovirtuoso que une el accionista con el Consejo, con la gerencia, con el personal, con el cliente ycon la comunidad en general. Los Consejos revisan, confirman y aprueban los planes y eldesempeño de la alta gerencia, pero generalmente no proporcionan la visión. El Consejonecesita saber cuál es la visión y luego asegurar que esta se mantenga. Por otro lado, el cuerpogerencial está involucrado en la operación diaria de poner a la visión en acción.

¿ De qué manera el sentido de propiedad afecta al gobernabilidad? Es importante no confundircontrol con sentido de propiedad. Una compañía es una entidad legal separada, que en realidadno le pertenece a nadie. Los accionistas no son propietarios de una compañía, son propietarios deacciones. Tienen derecho a una parte de las ganancias de la compañía y sólo si hay algúnsobrante cuando esta ya ha descargado todas sus obligaciones. Los accionistas tienen el derechoa votar para elegir un Consejo de directores, que a su vez controlan la compañía. No es necesarioque los directores sean accionistas. De hecho, es preferible que algunos de los directores seandependientes y que no tengan inversiones dentro de la compañía.

RESPONSABILIDADES DEL CONSEJO

Las responsabilidades básicas del Consejo comprenden cuatro roles específicos: fiduciaria deestrategia, fiscalizadora y desarrollo gerencial.

1)Fiduciaria: El Consejo tiene la responsabilidad de salvaguardar los intereses de los accionistasde la institución. Como tal, el Consejo actúa como control y equilibrio para darle confianza a losinversores, al personal y a los clientes de la compañía y a otros accionistas claves con los cualeslos gerentes trabajarán por los mejores intereses de la institución.

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2)Estrategia: el Consejo participa de la estrategia a largo plazo de la organización mediante la consideración crítica los principales riesgos a los que está expuesta la organización y aprobandolos planes presentados por la gerencia. El Consejo no genera una estrategia de la empresa, enlugar de esto, revisa el plan de negocios de la gerencia a la luz de la misión de la institución y losaprueba en conformidad con esta.

3)Supervisión: El Consejo delega la autoridad para las operaciones a la gerencia a través delDirector Ejecutivo (CEO). El Consejo supervisa el manejo o gerenciamiento en la ejecución delplan estratégico aprobado y evalúa el desempeño de la gerencia dentro del contexto de las metasy cronogramas delineados en el plan.

4) Desarrollo Gerencial: el Consejo supervisa la selección, evaluación y compensación delequipo de alta gerencia. Esto incluye la planificación de la sucesión del Director Ejecutivo(CEO). En la transición de una pequeña y creciente organización empresarial hacia unainstitución ya establecida, el gobierno asegura que la compañía sobreviva. El gobierno mueveuna institución más allá de su dependencia del visionario.

COMPOSICION DEL CONSEJO

El Consejo debe estar integrado por miembros que tengan una diversidad de conocimientos,incluyendo financieros, legales y administrativos, para dar una guía efectiva a la alta gerencia ypara analizar críticamente sus planes e informes. No existe una fórmula mágica para lacomposición del Consejo y de qué manera hacerlo. El criterio de selección debería surgir dedecisiones acerca del rol del Consejo y de la manera que este desempeñará su rol. Para estepropósito el Consejo debe definir los siguientes ítems:- El rol que desempeñan en las relaciones externas los miembros del Consejo, por ejemplo eldesarrollo de alianzas claves.- La existencia de comités para inspeccionar áreas claves de operaciones.- Límite en los períodos para ocupar una plaza en el Consejo.- El proceso para reemplazar los miembros del Consejo.- El rol del Director Ejecutivo en la selección de los miembros del Consejo.- El número óptimo de miembros en el Consejo.- Mecanismos para evaluar la contribución de miembros individuales.

Una vez que se ha determinado el rol que desempeñará el Consejo, será posible llenar losespacios en la composición existente. Si los miembros del Consejo representan a Fundadores o grupos de electores particulares , pueden estar inhabilitados para desempeñarse como miembrosde la junta en defensa de los intereses de la Institución. De otra manera serán defensores de otrosintereses. Esto resalta la importancia que los miembros del Consejo sean independientes y de quesean elegidos por la excelencia de sus cualidades. Si no tienen una ganancia financiera y norepresentan a los intereses particulares de un grupo, ellos pueden tener una responsabilidadgenuina por los intereses de la Institución.

CONFIANZA Y CONFLICTOS DE INTERES

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Los procedimientos de gobernabilidad y la manera de obrar del Consejo deberán ser tales quegeneren credibilidad y confianza y que hagan posible que los directores confíen mutuamenteentre sí. La gobernabilidad le da seguridad a los accionistas que los gerentes están siendosupervisados. Crea controles para evitar que la gerencia se beneficie a si misma. Lagobernabilidad crea confianza lo cual permite que una institución financiera atraiga adepositantes e inversores. La gobernabilidad proporciona seguridad para los funcionariospúblicos , y en el caso de las instituciones financieras, a los superintendentes de bancos.

Una manera de crear confianza en el proceso de gobernabilidad es eliminar conflictos deintereses. Los miembros del Consejo no deberán recibir ninguna ganancia personal o materialque no sea otra que la remuneración aprobada. El Consejo debe tener objetivos claros ycomunes. Es importante que los miembros del Consejo no tengan compromisos políticos queinfluyan en la dirección de la organización.

GOBERNABILIDAD, MICROFINANZAS Y TRANSFORMACION

En la emergente industria de las microfinanzas las IMFs tienen largas listas de activosfinancieros. Como una ONG, nadie de la institución, ya sea del Consejo o del nivel de altagerencia corre un riesgo financiero . Una de las razones para cambiar las forma institucional, deuna ONG a una intermediaria financiera regulada, es por que las instituciones con fines de lucromanejan capital que es propiedad de terceros y que se disgustarían si su capital es desperdiciado.Una vez que las instituciones cuentan con accionistas que tienen algo que perder entonces estáclara la línea que delimita la responsabilidad de los dueños y del Consejo de Directores.

Muchas organizaciones dentro de esta industria están debatiéndose con los desafíos que planteansus directivos para convertirse en instituciones con fines de lucro. La motivación que tienen losmiembros de los Consejos de las ONG es muy diferente a la que tienen los miembros de losConsejos tradicionales con fines de lucro. Cuando las instituciones comienzan como ONG, porlo general los directores le guardan fidelidad al visionario que reunió el Consejo. Participan delConsejo, no por que estén interesados en una ganancia monetaria sino por que acrecienta suvisibilidad, credibilidad y prestigio. Los representantes del sector privado pueden unirse alConsejo por que sienten una fuerte responsabilidad social hacia la población objetivoseleccionada y una necesidad de devolverle algo a la sociedad. Generalmente, los miembros delConsejo de la ONG no cumplen con el rol fiduciario que significa asumir la responsabilidad porlos recursos financieros de la institución, especialmente aquellos proporcionados por losdonantes.

Cuando las ONG se transforman en intermediarias financieras, sus Consejos necesitan asumirnuevas responsabilidades legales.¿ Tendrán los miembros del Consejo los conocimientos necesarios para gobernar una instituciónfinanciera más sofisticada? ¿Entenderán los miembros de Consejo los objetivos de unainstitución de microfinanzas transformada que combina misión social con rentabilidadeconómica? Los miembros del Consejo tienden a ser persuadidos por un objetivo o el otro, perorara vez logran apreciar el equilibrio entre los dos y la cultura híbrida que la Gerencia tiene queinculcar en la institución. Ya que los miembros de manera individual pueden no representar

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ambos objetivos, la composición global del Consejo debiera generar una tensión creativa quemantenga el equilibrio entre estas dos perspectivas.En algunos casos, el accionista principal de la institución transformada es la organización madre.Como resultado, la principal influencia sobre el Consejo proviene de una ONG que proyecta elenfoque de gobernabilidad del tipo "sin fines de lucro" hacia la nueva institución. Mientras estopresenta la oportunidad de construir la misión social de la ONG dentro del proceso degobernabilidad, la relación entre la IMF y la ONG deberá ser muy cercana, transparente y deberáincluir un claro precio de transferencia. Más adelante se describe un ejemplo desafortunado delas trampas de esta relación en la crisis Corposol/Finansol.

Cuando las ONG se transforman en instituciones con fines de lucro, atraen inversores condiferentes clases de motivaciones y expectativas de recompensas. Existen fondos especiales degarantías como el fondo Gateway o Profund, que crean un mecanismo para que los inversorestengan representación en un Consejo3. Existen inversores comerciales que quieren maximizar lasganancias de sus inversiones. Existen instituciones de apoyo como ACCION y Calmeadow, quele brindan experiencia técnica al Consejo, y que están interesados en asegurar que la instituciónsea fiel a su misión. Hay inversores multilaterales como el MIF y la CFI; hay donantes que notienen los mecanismos para ser inversores adecuados; y hay individuos privados que representanimportantes intereses locales. La mayoría de los inversores quieren tener una plaza asegurada enel Consejo. El desafío para el gobierno de las instituciones de microfinanzas es hacermalabarismo con esta variedad de motivaciones y expectativas.

La composición del Consejo para las IMFs se complica luego a causa de la ubicación geográficade los representantes de la contraparte. A menudo los fondos provienen de inversores que seencuentran a miles de kilómetros de distancia de la institución. Los estatutos pueden requerir queel Consejo se reúna mensualmente, pero en realidad los directores extranjeros no se reúnen contanta frecuencia. Esto puede conducir a una situación en la cual el control del Consejo seencuentra en la comunidad en donde está basada la institución, a pesar de que los miembroslocales del Consejo pueden tener una pequeña cantidad de recursos en la institución.

LOS PROXIMOS PASOS

Esta revisión de gobernabilidad y microfinanzas genera más preguntas de las que responde. Porcierto, no existen respuestas sencillas, particularmente en una industria naciente que aún tieneque establecer pautas de gobierno. Futuros pasos sobre este tema podrían incluir: el desarrollo demecanismos de autoevaluación para los directores que permita ayudar a un Consejo a identificarsu rol y los conocimientos necesarios para un Consejo de IMF; entrenando directores acerca delos objetivos híbridos de las microfinanzas; preparando pautas sobre los conflictos de interés y elrol de los directores independientes; y conduciendo investigaciones para sugerir maneras de

3 El fondo Gateway es un fondo inversor de patrimonio o acciones, que habilita a ACCION Internationalpara movilizar inversiones comerciales para sus afiliados. Profund se discute en detalle en la próximasección.

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encuadrar los incentivos y compensaciones para la alta gerencia y los directores, con losobjetivos sociales de la institución.

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LECCIONES DE PROFUND

Alex Silva, Gerente de Inversiones, Profund, Costa RicaStefan Harpe, Miembro del Comité de Inversiones de Profund, Calmeadow, Canadá

Profund es una entidad comercial con fines de lucro, creada para proporcionar patrimonio ocuasi- patrimonio a intermediarios financieros comerciales de Latino América que seespecializan en proporcionar servicios financieros a pequeños empresarios y a microempresarios.Comenzó a operar a fines de 1995 luego de dos años de planes y de negociaciones. Lospatrocinantes que aportaron los fondos fueron ACCION International, Calmeadow, SIDI yFUNDES. Otros accionistas claves son CFI, MIF/BID, Corporación Andina de Fomento (CAF),gobierno Suizo, El Fondo Calvert de Inversión y otros accionistas menores.

La mayoría de los accionistas de Profund están interesados fundamentalmente en recibir unaganancia por sus inversiones, pero también quieren desempeñar un rol clave en el desarrollo dela industria de las microfinanzas. Profund puede ayudar a lograr este objetivo secundarioampliando la base de los potenciales inversores de microfinanzas y abriendo camino para unacreciente participación de capitales comerciales en el mercado micro.

Para crecer, la industria de microfinanzas (que está emergiendo) necesita casos exitosos; losaccionistas de Profund quieren ayudar a crear estos éxitos. Profund está buscando inversionesque generen buenas ganancias, pero no percibe un conflicto entre el alivio a la pobreza y laganancia. De hecho, la viabilidad financiera es una necesidad para el éxito a largo plazo delesfuerzo de las microfinanzas para aliviar la pobreza.

Profund desempeña tres roles:

1) Profund es un inversor que protege sus intereses. Cuando Profund ocupa una plaza dentro delConsejo, confirma que su inversión está segura, y que la institución se está moviendo para ganardinero para sus inversores. En esta posición de gobierno, Profund monitorea las operaciones demicrofinanzas y debería reaccionar de manera inmediata si encuentra que algo está mal.

2)Profund es un catalizador para la industria de microfinanzas. Ya que Profund tiene inversionesen diversas instituciones en toda Latino América, transfiere las lecciones de las mejores prácticasentre éstas.

3) Al promocionar la industria de microfinanzas, Profund se está promocionando a sí misma.Profund alienta a los intermediarios convencionales a proporcionar fondos para la industria demicrofinanzas, especialmente en aquellas compañías en donde Profund ya ha invertido. Profundno puede ser la única fuente de capital para una institución, y tampoco puede invertir en todas lasIMF, por lo tanto necesita atraer otros inversores a esta industria.

La participación de Profund como inversor en microfinanzas está abriendo un nuevo piso conrespecto al gobierno de instituciones de microfinanzas. Como accionista minoritario en diversasinstituciones de microfinanzas, negocia los acuerdos de los accionistas que clarifican los

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derechos y obligaciones de ambas partes con respecto a los temas claves, tanto operativos comode propiedad. Como inversor en acciones a quien le interesa maximizar las ganancias, Profundayuda a establecer puntos de referencia y a expandir la frontera financiera para otras institucionescomerciales e inversores.

Con inversiones y representación en el Consejo en numerosas instituciones financieras, Profundestá evolucionando como una compañía financiera tipo "holding". Esto presenta desafíosinteresantes con respecto a los conflictos de interés, ya que tiene que salvaguardar informaciónconfidencial competitiva. Por otro lado esta relación crea oportunidades para intercambiosproductivos entre las instituciones en las que Profund ha invertido, consolidando el rol líder deProfund en la legitimación de la emergente industria de microfinanzas.

Profund es un fondo inversor cerrado que será liquidado en diez o doce años, sujeto a unavotación de su Consejo. Como resultado, Profund tiene que tener mecanismos de salida, talescomo opciones, o estructurar sus inversiones como acciones preferenciales reestimables opréstamos subordinados. Esto crea otro incentivo para el desarrollo de un mercado inversor paralas microfinanzas. Si no existe un mercado para las acciones de las IMF, Profund tendrádificultades para retirar sus inversiones.

Las ganancias de los inversores de Profund serán fundamentalmente a través del incremento delvalor de su capital más que dinero corriente. La filosofía que fundamenta este enfoque, es queéstas inversiones se han realizado en instituciones que están comenzando y que están creciendomuy rápidamente. Las compañías que están creciendo normalmente deberían reinvertir en vez depagar dividendos. Una posible excepción es que la organización que recibió la inversión hagauna oferta pública de sus acciones. De ser así, puede querer generar un precedente de pagardividendos a sus inversores. De todos modos este precedente debe demostrar solidez. Hasta queuna nueva institución se asegure un flujo constante de ganancias, será mejor abstenerse de pagarlos dividendos antes que realizar pagos infrecuentes.

PROFUND COMO CAPITAL DE RIESGO

Para desarrollar un mejor entendimiento del rol que desempeña Profund, es útil comparar y hacerun contraste de este fondo especializado de inversiones con el de capital de riesgo. Ambos tomanun activo de riesgo en firmas que están comenzando, en el deseo de generar retornos por encimadel promedio. La diferencia más importante se encuentra en que un capitalista puede llegar a serdespiadado al querer extraer la ganancia máxima de su inversión, mientras que Profund mantieneun objetivo más amplio tal es el de desarrollar esta industria que está surgiendo. Un examen másdetenido del capital de riesgo ayuda a describir a Profund como un vehículo de inversión.

Existen cinco elementos claves para el éxito de la inversión de capital de riesgo:

1) Los inversores del capital de riesgo apuntan a un nicho especializado por que estánfamiliarizados con el mercado, la competencia y el potencial de la inversión.

2) El capital de riesgo involucra un proceso de inversión muy selectivo. Para cada inversión, unfondo de capital de riesgo revisa varias propuestas y realiza un estudio ágil de conveniencia

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sobre varias posibles inversiones antes de seleccionar la mejor. Esta selectividad refleja unasignificativa demanda para financiamiento en industrias emergentes.

3) Los fondos de capital de riesgo se ligan con socios a los que les interesa ganar dinero. Estamotivación es importante para asegurar un interés mutuo en trabajar duro para incrementar elvalor del patrimonio neto de la compañía, el cual será eventualmente realizado a través de laventa de las acciones de la compañía que recibió la inversión.

4) El criterio de los capitalistas de riesgo está basado en el conocimiento específico de laindustria, lo cual les permite trabajar con gente en quien confían, que ejercen un buen criteriocomercial y que poseen sistemas instalados capaces de generar una retroalimentación deldesempeño y registros contables.

5) Capitales de riesgo exitosos requieren de una capacidad; deberían, si aparece la necesidad,intervenir y ejercer el control para proteger la inversión - esto tiene importantes implicanciassobre el gobierno de la institución que recibe la inversión -. La inversión es un acuerdocontractual que obliga a ciertos sistemas gerenciales, estructura de directorio y controloperacional de la compañía que recibe la inversión.

¿ Como compara Profund con estas cinco características de los fondos de capital de riesgo ?

1) Profund negocia con un mercado focalizado -instituciones que otorgan préstamos a laspequeñas y microempresas- aunque dentro de este mercado existen varios modelosinstitucionales. Los posibles candidatos de inversión incluyen a ONGs que se están convirtiendoen intermediarias financieras reguladas (modelo BancoSol); entidades comerciales que handescubierto este mercado y posibles uniones entre bancos y ONGs.

2) La selectividad es un desafío que explica por qué esta industria todavía no ha generado ungran número de potenciales inversiones. La falta de selectividad puede afectar la capacidadnegociadora de Profund, ya que las instituciones que recibirían la inversión pueden percibir queProfund necesita de ellas, tanto como ellas necesitan de Profund.

3) Profund está interesado en generar el máximo retorno para sus accionistas. Para conseguir estaganancia necesita ayudar al desarrollo de la industria de las microfinanzas y atraer inversorescomerciales a este mercado, de otra manera no será posible retirar sus inversiones conrentabilidad.

4) Para Profund, la relación personal entre el gerente de inversión y la gerencia de la instituciónque recibe la inversión, es crítica. Para facilitar esta relación, el gerente de la inversión y suequipo tienen base en Costa Rica y ellos viajan constantemente para mantener contacto con losgerentes de las instituciones que hoy cuentan con inversiones o de las potenciales. Esta relaciónle proporciona más confianza al comité de inversiones.

5) Profund apunta hacia la clase de compromiso en la gobernabilidad que es propia del capital deriesgo. Profund está convencida de la importancia de estructurar la inversión inicialadecuadamente y monitorear regularmente el desempeño institucional de allí en más.

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LAS INVERSIONES DE PROFUND

Profund tiene un capital de $ 17 millones y espera incrementarlo hasta alcanzar los $ 21 millonespara fines de 1996. Ya lleva comprometidos cerca de $ 8 millones en cinco inversiones.

BANCO SOLIDARIO - El 40% del total de los clientes de créditos del sistema financiero formalde Bolivia son clientes de BancoSol. La cartera del banco se maneja de manera muy cuidadosa yprofesional y con tasas de morosidad muy bajas. Convencido de la calidad de manejo deBancoSol y su potencial para lograr un índice de ganancia superior para sus accionistas, en 1995Profund adquirió el 24% de las acciones comunes de BancoSol por $ 1,5 millones. El gerente deinversión de Profund ocupó un lugar en el Consejo de Dirección del Banco.

CAJA DE AHORRO Y PRESTAMO LOS ANDES - Los Andes fue fundada en 1995 y seespecializa en el préstamo a la micro y pequeña empresa en Bolivia. Bolivia ofrece condicionesatractivas para los inversores por que no existen restricciones en la convertibilidad de dinero y enla repatriación de capitales. También, el mercado para el microcrédito es muy grande. A causa deestos factores y la calidad de operación de Los Andes, Profund ha invertido $ 750.000 en estainstitución a través de un instrumento de cuasi - patrimonio. Además Profund le ha garantizado aLos Andes un préstamo a tres años de hasta $ 750.000.

FINANSOL - En 1995 Profund invirtió $ 684.000 en Finansol en acciones comunes, lo quesignificaba aproximadamente el 10 % del capital total de la institución. Posteriormente Finansolexperimentó serios problemas que se detallan más adelante. Profund ha comprometido unadicional de $ 2 millones para el paquete de recapitalización, el cual incluye ACCION,Calmeadow, FUNDES, Citibank, el Banco de Desarrollo Colombiano (IFI), como también otrosinversores privados e institucionales. Se prevé que Finansol volverá a generar ganancias en elaño 1998. Profund ocupa un lugar en el directorio de Finansol.

ACCION COMUNITARIA DEL PERU - Desde 1993, ACP prácticamente ha duplicado sutamaño cada año, generando un incremento de capital superior al 30 % de promedio. ACP es unaONG que se encuentra en el proceso de transformarse en un intermediario financiero regulado yen conformidad con las nuevas regulaciones Peruanas para las instituciones financieras nobancarias. Profund ha acordado en invertir $ 1,5 millones a cambio del 25% de las accionescomunes de la nueva institución y ocupar un lugar en el directorio. Hasta que se establezca lanueva institución, Profund le ha extendido a ACP un préstamo puente convertible de $ 1 millón.

ENLACE SOCIEDAD FINANCIERA - Se estableció en Ecuador en el año 1995 paraproporcionar servicios de microfinanzas, Enlace proyecta llegar al punto de equilibrio el año1996. Entre los años 1997 y el 2000 espera producir un promedio del 18% de retorno sobre elcapital. Enlace es un caso interesante por que a diferencia de las otras cuatro instituciones quereciben la inversión, no comenzó como una ONG. Es una institución nueva fundada poremprendedores privados que adquirieron una financiera para ingresar al mercado micro. Profund

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se ha comprometido a invertir $ 1,9 millones a cambio de aproximadamente el 12 % de lasacciones comunes de Enlace.

Dado el volumen de los activos de Profund, la inversión máxima es de aproximadamente $ 4millones. El volumen de las inversiones depende de la magnitud de la institución y el riesgo atomar en un país en particular. Profund no quiere ser el mayor accionista, pero quiere tener unainversión lo suficientemente significativa como para tener influencia. El segmento objetivo departicipación que ha elegido Profund varía entre el 20 y el 30 % del patrimonio neto de unainstitución.

Como lo indican sus inversiones hasta la fecha, Profund quiere ser extremadamente flexible alresponder sobre el tipo de inversión y los tiempos propios de la organización que recibe lainversión. Si una ONG se quiere transformar en un banco, debe progresar con su ritmo propio.Profund deberá estar listo cuando la institución receptora también lo esté y adaptarse parasatisfacer las necesidades de ésta. Si una institución tiene buena experiencia en el manejo de unacartera de créditos de microfinanzas, pero ninguna experiencia en el acceso a fondos, entoncesProfund los puede asistir para acceder al mercado de capitales. Por otro lado, si trabaja con unainstitución comercial, entonces Profund debe unir el banco con organizaciones que conocensobre microfinanzas. Profund no solamente es un inversor, también es un facilitador. De estamanera Profund promueve los casos exitosos de microfinanzas, valoriza la comunidad demicrofinanzas y refleja una imagen positiva de si mísmo.

MIRANDO HACIA ADELANTE

Las instituciones de micro finanzas ya existentes se están volviendo elegibles para inversionespor varias razones:

- el mercado para las IMF es virtualmente ilimitado.- la comunidad de microfinanzas tiene una creciente disponibilidad de información financiera útily de investigaciones adecuadas.- los organismos de regulación se están familiarizando más con las microfinanzas y en algunoscasos están haciendo posible la formalización de las IMF.- actualmente, la mayoría de los donantes prefieren ayudar a las instituciones que se vuelvensustentables, por lo tanto, los donantes proporcionan una menor cantidad de subsidios y créditosblandos.

Hace diez años, no hubiera sido bien recibida una estrategia de desarrollo que hubiera tratado desacar ganancias mientras asistía a la población de escasos recursos, tanto por el medio legalcomo por la sociedad en general. Actualmente, mientras se mantiene el escepticismo acerca de lapracticidad de combinar desarrollo con ganancias, existe poco o ningún rechazo a este enfoque.

Mientras que las expectativas para las instituciones de micro finanzas eficientes son buenas, losriesgos para operar dentro del mercado son elevados. Estos riesgos incluyen exposición decapital, riesgo de industria naciente y riesgo país. Este es un campo precario que podríafácilmente ser debilitado por la intervención del gobierno a través de tasas de interés tope o

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préstamos blandos. Sumado a esto, la capacidad institucional de la industria de microfinanzastomada como un todo es relativamente superficial. Poca gente entiende lo intrincado de lasmicrofinanzas y muchas IMF tienen problemas por una débil administración.

Luego de haber inventariado todos los riesgos potenciales, desde una perspectiva comercial, laindustria de las microfinanzas presenta una gran oportunidad de inversión, especialmente desdeque Profund se está introduciendo como base.

El desafío para Profund es ajustar las consideraciones habituales para una inversión, como ladocumentación legal y los formularios tipo de declaración, al pequeño número de institucionesreceptoras que tienen una experiencia muy limitada en cuanto al trato de las relacionesinstitucionales con los inversores o accionistas. Si bien Profund se quiere mantener flexible,necesita formalizar un proceso riguroso para hacer inversiones y que las instituciones receptorastengan mayor confiabilidad en sus registros.

Otro desafío para la comunidad de microfinanzas es crear otros instrumentos de inversión. Porejemplo, con la ayuda de CIDA, Calmeadow está apalancando su experiencia con Profund paraestablecer un fondo de inversiones Africano. En lugar de hacer una réplica de Profund, se esperaque Calmeadow adapte el modelo a las características propias de las IMF de Africa y al medio enque operan. Actualmente, Calmeadow está conduciendo un estudio de factibilidad paraidentificar las necesidades de las instituciones y de los inversores Africanos, para luegodesarrollar una estructura adecuada. Un "Profund para Africa" puede llevar a cabo muchos roles,tales como un fondo de capital que también proporcione asistencia técnica y consultoríagerencial. Dada la diversidad y el tamaño del mercado Africano, y la importancia de que losinversores estén íntimamente familiarizados con su mercado, puede ser de mayor utilidaddiscutir vehículos de inversión regionales en lugar de un solo fondo para todo el continente.

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CORPOSOL/FINANSOL: UN ANALISIS PRELIMINAR DE UNA CRISISINSTITUCIONAL EN MICROFINANZAS.

María Eugenia Iglesias, Presidente, Finansol, Colombia.Carlos Castello, Vice Presidente de Operaciones para Latino América, ACCIONInternacional, USA.

Durante el año pasado, Finansol, una intermediaria regulada de microfinanzas en Colombia yuna afiliada de ACCION Internacional, experimentó una crisis que causó un serio deterioro en lacalidad de su cartera. Con la asistencia y colaboración del sector privado y del sector sin fines delucro, ACCION desarrolló e implementó un plan de recuperación. En la actualidad hay un nuevodirectorio que administra la institución, la calidad de la cartera ha mejorado y nuevos inversores han recapitalizado la institución y se mantiene la esperanza de que esta tendencia continúe. Paracompartir esta experiencia para el beneficio en el campo de las microfinanzas es necesario: 1)analizar el origen de la crisis de Corposol/Finansol. 2) Explicar el giro de Finansol incluyendo elrecientemente completado paquete de recapitalización y 3) Identificar las lecciones que emergende esta experiencia.

ORIGENES DE LA CRISIS DE CORPOSOL/FINANSOL.

Antecedentes. Finansol surgió de Actuar Bogotá, ( de acá en más referenciada como Corposol),una ONG creada por empresarios locales influyentes con el apoyo de ACCION para proveerservicios a los microempresarios del sector informal de Colombia. Desde su inicio en el año1987, Corposol fue digna de interés. La misma creció a una tasa sin precedentes proveyendo unasesoramiento integral y acceso al crédito a más de 3.000 clientes en 1989, y creciendo hastacerca de 25.000 clientes activos a fines de 1992. Corposol fue también una de las primerasinstituciones que canalizó micropréstamos mediante la obtención de líneas de crédito de losbancos comerciales, inicialmente a través de garantías personales de los fundadores y luego através de garantías del fondo Puente de ACCION y FUNDES. De todos modos, estas fuentes decapital fueron insuficientes para sostener el rápido crecimiento de la institución. Por el año 1992;Corposol comenzó a explorar las vías para convertirse directamente en un intermediariofinanciero (mediante la formación de una intermediaria financiera regulada).

Luego de examinar la factibilidad de un cierto número de opciones Corposol decidió que lacompañía financiera comercial era el tipo preferido para transformarse en una instituciónfinanciera regulada. Corposol evitaría reunir el monto mínimo de capital requerido, (alrededor de13,7 millones de dólares en ese momento) para crear un banco como lo es BancoSol, y deberíacomprar la licencia de una compañía financiera comercial existente y comenzar sus operacionesinmediatamente. En Octubre de 1993, con el 71% de las acciones, CorpoSol se transformó en eldueño que controlaba una compañía financiera comercial la cual fue redenominada comoFinanSol. Uniéndose a CorpoSol como accionistas minoritarios estuvieron ACCION

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Internacional, la fundación Calmeadow, Fundes y un banco local de desarrollo e individuosprivados4.

Deterioro: FinanSol heredó de CorpoSol una cartera de préstamo de excelente calidad, unametodología de préstamos probada (por ejemplo corto plazo, préstamos para capital de trabajo,secuenciales y crecientes en el tiempo), mayores volúmenes y una operación que teníaconsistentes utilidades. De todas maneras tres son los principales factores que ocasionaron eldeterioro de la posición financiera de Finansol.

Primero, la relación estructural entre Corposol y Finansol se agrietó. Durante el proceso detransformación, la ONG que era la original conductora - los visionarios - fueron reticentes aentregar el control de las operaciones. Como resultado de esto, Corposol, la ONG, retuvo elpersonal de campo como parte de su personal mientras Finansol, la institución financiera, servíaúnicamente como un agente financiero y de registro. Entonces Corposol generaba la mayoría desus ingresos operativos a través de cargos por capacitación que se cobraban conjuntamente con elpréstamo que se desembolsaba. Esto le generaba un incentivo para desembolsar préstamos sin elcorrespondiente incentivo para la cobranza de dichos créditos. Adicionalmente, excepto losprimeros meses, Finansol fue gerenciado por una persona que durante mucho tiempo fueasociado y subordinado del presidente de Corposol. Conjuntamente, estos factores dejaron aFinansol sin la capacidad para controlar la colocación de préstamos ni la capacidad para tomardecisiones de manera independiente.

Segundo, Corposol se volvió demasiado ambiciosa. Entusiasmada por el éxito de haberestablecido una institución financiera regulada, la gerencia de Corposol determinó la provisiónde servicios que eran completamente nuevos y al mismo tiempo de expandirse rápidamente.Durante el año 1995, la cartera de microfinanzas creció de 11 millones a 35 millones de dólares.Este enorme incremento en la cartera de crédito fue consecuencia en parte por un gran número deoficiales de crédito que no habían pasado por un adecuado programa de inducción yentrenamiento. Debido a la enmarañada relación, Finansol fue arrastrada mientras Corposollanzaba tres nuevos proyectos de microfinanzas que no habían sido previamente probados:Mercasol, una cadena de proveedurías mayoristas para que los microempresarios puedancomprar sus provisiones o mercadería con líneas de crédito; Agrosol, un programa de créditorural con grupos de clientes de 20 a 30 productores con diferentes cronogramas de pagos o dereembolso que en el programa urbano; y Construsol, un sistema de mejoramiento de la vivienda. En algunos casos Corposol aprobaba dos o tres créditos concurrentemente por cliente.

El resultado fue desastroso. Los nuevos productos fueron un fracaso, los sistemas de informacióngerencial no podían mantenerse con la diversificación de productos y la institución carecía depersonal entrenado para los nuevos productos. Para frenar el deterioro mensual de las utilidadesy de las pérdidas causadas por la provisión generada por el creciente número de créditos enmora, la gerencia lanzó un programa masivo de refinanciación de la cartera que incluía elalargamiento de los términos de préstamo. Esta respuesta proporcionó un alivio de cosméticabreve a un enorme costo de esconder empeorando la calidad de los activos de Finansol y

4 Una parte de las acciones de ACCION, Calmeadow y FUNDES fue transferida a Profund como pago parcial de susinversiones en el Fondo.

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minando la metodología de ACCION. Al mismo tiempo los oficiales de crédito se encontrabanbajo una intensa presión para incrementar los volúmenes de crédito para generar ganancias paraCorposol, lo cual resultó una pérdida para la calidad de los créditos.

Tercero, la gerencia tomó decisiones desacertadas como respuesta a las regulaciones bancarias.En 1994, el gobierno Colombiano intentaba controlar la inflación mediante una limitación alcrecimiento de los préstamos de las instituciones financieras reguladas en el orden del 2,2 %mensual - un porcentaje extremadamente bajo si se considera que la inflación anual en esemomento era más del 20 %-. Finansol fue afectada inmediatamente, pero Corposol como ONG,no fue perjudicada. Esto se transformó en una ventaja para Corposol que le permitía retener unaporción importante de los créditos para permitir a la cartera combinada crecer a una tasa mayorque la del sistema regulado. Esto comenzó a generar una práctica de intercambio de carterasentre instituciones que carecía de transparencia y que desfiguró la posición financiera de ambas.

La combinación de una estructura defectuosa, políticas excesivamente ambiciosas, toma dedecisiones desacertadas y la falta de transparencia financiera, condujeron al empeoramiento de laposición financiera de Corposol/Finansol. La cartera de crédito se había deteriorado, lametodología de crédito se había debilitado, y ni ACCION ni la Superintendencia eran capaces detener un panorama claro hasta que la situación alcanzó proporciones de crisis5.

EL CAMBIO

A pesar de que ACCION y los demás directores de afuera percibían estos problemas, losencontraron difíciles de analizar y de abordarlos de manera efectiva. Mediante la presentación desus proyectos nuevos - con informe demorado de ellos - como oportunidades atractivas,cambiando activos entre las dos instituciones y asegurando a sus críticos que se estaban tratando los síntomas problemáticos, Corposol demoró la revisión efectiva de sus operaciones por genteexterna. Adicionalmente, una auditoría realizada por una importante firma de contadores apoyóel caso.

En Mayo de 1995, después de meses de demora, ACCION prevaleció sobre Corposol pararealizar una evaluación CAMEL de la operación de micropréstamo en su totalidad6. Losresultados, que fueron comunicados en Julio de 1995, identificaron tendencias preocupantes,pero no captaron la verdadera magnitud del deterioro por que el CAMEL estaba restringido a unperíodo que finalizaba el 31 de Diciembre de 1994. De todas maneras, el CAMEL logrómovilizar la preocupación del cuerpo de directores externos de Finansol y comenzó el

5 Durante los primeros cinco meses de su existencia, Finansol fue manejada por un grupo de banqueros que fueroncontratados por Corposol. De todas maneras, y por que este equipo quería trabajar con mayor independencia deCorposol, en Abril de 1994 tomó la decisión de reemplazar a todos los especialistas claves dejando solo a unospocos con el posterior manejo de Corposol.

6 El CAMEL de ACCION es una herramienta de diagnóstico basada en exámenes bancarios de Organismos deRegulación de Norte América, pero adaptada a las instituciones de microfinanzas. CAMEL es un acrónimo para lasdimensiones claves con las cuales se mide una institución financiera: Capital adecuado, calidad de activos, gerencia,rentabilidad y liquidez.

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movimiento para el cambio. Luego de la renuncia del presidente de Finansol en Septiembre de1995, ocurrió una evaluación totalmente abierta de la Institución.

SOLUCION. En Octubre de 1995, Finansol contrató los servicios de Luis Fernando Tobón, unprominente consultor bancario que anteriormente estuvo con el Citibank, para analizar lasoperaciones y trazar un plan correctivo. El plan de cambio se fundamentó sobre una soluciónconceptualmente simple: un retorno riguroso e inflexible a las bases metodológicas. Finansolrecuperó el control sobre su cartera de créditos al eliminar la oferta de productos nuevos,volviendo al modelo de préstamo básico, separando la mayoría de los arreglos con Corposol, yasumiendo la responsabilidad gerencial para el manejo del personal de crédito en campo.Adicionalmente, Finansol implementó un plan global para reducir costos, mejorar los informes ylos presupuestos, y apuntar hacia la calidad en la contratación, entrenamiento y evaluación delpersonal. En Marzo de 1996, fue contratada María Eugenia Iglesias como la nueva Presidente deFinansol. Anteriormente fue colega de Tobón en el Citibank y con gran experiencia bancarialocal e internacional.

Para hacer el seguimiento del cambio, Finansol dividió su cartera de crédito en un "BancoNuevo" conteniendo los préstamos desde Octubre de 1995 y en un "Banco Viejo" con la carterade crédito del pasado. La tendencia de los indicadores de desempeño del Banco Nuevo ha sidosimilar a otros programas de ACCION, demostrando la eficacia de la nueva política. Finansoltambién eliminó los activos improductivos que en un punto abarcaban una porción significativade todos los activos y efectuó un incremento de capital de $ 2 millones para cubrir las pérdidasde los préstamos. El problema fue diagnosticado correctamente, una gerencia altamentecompetente tomó medidas correctivas, y la cartera de créditos afectada, a pesar de encontrarsesignificativamente peor que en el pasado, ya no se encontraba en la etapa de desastre.

CONTEXTO REGULADOR. A pesar de que los problemas operativos fueron diagnosticados ylas propuestas ya fueron implementadas, el marco regulador presentaba otro desafío paraFinansol. Ya que las reglas bancarias colombianas rigen el provisionamiento gradual de lospréstamos en mora, el efecto de castigar la cartera del Banco Viejo pasó regularmente a través delos libros de Finansol durante los primeros nueve meses de 1996. En total, se provisionaron másde $ 6 millones. Las pérdidas mensuales causaron una erosión en el patrimonio neto de Finansola tal punto que violaron las reglas de la Superintendencia, que dice que una institución financieraregulada no puede perder más del 50% de su patrimonio neto inicial en un año fiscal dado.Finansol cruzó esta "fina raya roja" en Mayo de 1996, generando una situación en donde laSuperintendencia la podría haber intervenido.

Las ramificaciones potenciales de la intervención son significativas. Podría haber enviado unaseñal al mercado advirtiendo que Finansol estaba ingresando a una situación de crisis, más quesaliendo de una. Esta situación no solo podía haber ocasionado el colapso de Finansol debido auna falta de confianza del mercado, sino que también podría haber afectado al mercadofinanciero Colombiano, ya que Finansol había emitido papeles por un monto deaproximadamente $ 30 millones. En efecto, la mayor preocupación era impedir esta crisis. Seiniciaron rápidamente intensos esfuerzos para lanzar un plan de recapitalización para prevenir laintervención.

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RECAPITALIZACION. Trabajando con el IFI (Instituto de Fomento Industrial), el Banco deDesarrollo Colombiano, Profund, el Citibank de Colombia y otros, ACCION condujo un plan derecapitalización en Julio de 1996. El plan tenía dos objetivos: 1) separar la relación entreCorposol y Finansol7; y 2) reunir el capital suficiente para cumplir con los requerimientos decapital de la Superintendencia y para proveer el capital necesario para el futuro crecimiento. Elprimer objetivo se logró cuando Corposol renunció a su posición de accionista mayoritario através de un cambio de deuda por acciones con los bancos a quienes aquellas acciones fueronprendadas8. El segundo objetivo se logró cuando inversores nuevos adquirieron $ 3.5 millones detítulos en Finansol.

LECCIONES APRENDIDAS

Las lecciones que surgen de este caso pueden ser analizadas al examinar las característicasinstitucionales que permitieron que esta crisis sucediera, el rol de ACCION monitoreando yeventualmente ayudando a rectificar esta situación y las implicancias para las IMF en el caso deque suceda una crisis similar.

ESTRUCTURA INSTITUCIONAL Y GOBIERNO. Tradicionalmente, ACCION ha co-fundadoinstituciones dentro de su red con socios locales surgidos entre líderes de negocios del sectorprivado. Mientras trabaja intensamente para establecer operaciones nuevas de microfinanzas,ACCION no integra el Consejo de organizaciones locales para promover el compromiso total yconsecuentemente el fuerte sentido de pertenencia de sus socios locales. ACCION cree que eldesarrollo de estas raíces profundas es un ingrediente esencial en el éxito de la red para alcanzarla autosuficiencia económica y la escala. Como resultado, en el caso colombiano, ACCIONintegraba la junta de Finansol como accionista, pero no la de Corposol. Por lo tanto, había pocaoportunidad de influenciar sobre la diversificación de Corposol en actividades no probadas.

La estructura institucional agravó el problema que puede aparecer en el gobierno de unainstitución regulada de microfinanzas cuando la ONG madre es la accionista mayoritaria . Auncuando es posible resolver este problema ( como sugiere el ejemplo de BancoSol), laconstitución de una ONG madre como grupo de control no está inherentemente ligada a losestandares de desempeño económico o prudencia fiscal que se espera en el sector comercial o denegocios. De hecho, la propia misión de la ONG la puede alentar a tomar un riesgo mayor con elpropósito de cumplir su visión.

A causa de esta posible tensión, y en los mejor de los casos, la ONG madre debe asegurarse queha establecido estandares apropiados al sector financiero para su institución regulada demicrofinanzas subsidiaria, inclusive si éstos no son aplicables para sus otras actividades. En elpeor de los casos, la falta de accionistas normales o comerciales en la ONG madre se pudetraducir en un descuido en el desempeño económico, lo cual influye en la manera en que éstamaneja la IMF. Desafortunadamente este último fue el caso de Colombia en el que Corposolimpulsó la expansión de servicios y la rápida expansión de clientes de Finansol con el fin decumplir con sus propios objetivos y de generar ingresos propios para cubrir déficits operativos de

7 Esta fue una condición impuesta por todos los inversores nuevos.8 Finansol también participó en este cambio de deuda por acciones.

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sus nuevas iniciativas. Esto sucedió en parte por que la junta de Corposol no tenía la experienciatécnica ni la voluntad de dirigir los gerentes.

La carencia de autonomía de manejo de Finansol, por las razones que se han comentadoanteriormente, agravó el estado de los hechos. Pero aún si Finansol se hubiera opuesto a lasiniciativas de Corposol, la relación estructural entre las instituciones - donde Corposol reteníatoda la concesión de créditos y la competencia de supervisión - hubiera hecho difícil queFinansol intercediera.

Un resultado directo de este defecto estructural fue la distorsión dramática de la metodología depréstamo9. Bajo la presión de Corposol de incrementar la cartera de clientes, los oficiales decrédito aprobaron créditos mayores y a largos plazos, sin respetar el historial de crédito que exigeun crecimiento secuencial. Peor aún, la gerencia refinanciaba los préstamos para evitar losrequerimientos de provisión, resolviendo un problema a corto plazo, pero creando lascondiciones para la eventual crisis. Estos problemas destacan que las instituciones demicrofinanzas no pueden relajar los estandares bajo presión para incrementar servicios o elnúmero de clientes.

Dada la importancia que tuvo el CAMEL en movilizar la Junta de Finansol, pone en claro que laaplicación de dicha revisión, inclusive unos meses antes, hubiera producido una gran diferencia.Este tema reafirma la conclusión que un instrumento efectivo de control de calidad, aplicadosobre bases comunes y realizado por profesionales con experiencia en microfinanzas, es uno delas mejores defensas contra la clase de deterioro institucional observado en el casoCorposol/Finansol. Además, la importancia de tales revisiones especializadas es realzada por laverificación que ni auditorías externas realizadas por prestigiosas firmas contables ni lasupervisión de reguladores bancarios, es control suficiente para evaluar la calidad de la cartera decrédito.

EL ROL DE ACCION. Al examinar el rol de ACCION, la primera pregunta fundamental espor qué llevó tanto tiempo apreciar la magnitud de este problema. Una variedad de factorescontribuyeron a la demora:

- El manejo local que, en el mejor de los casos, tuvo un exceso de arrogancia y de actitud deventa, y en el peor de los casos, proporcionó intencionalmente información defectuosa.

- Una auditoría externa perteneciente a una oficina local de una firma de contadores que seencuentra entre las seis grandes (Big Six).

- Una estructura institucional que carecía de transparencia y que hacía que el análisis global fueradifícil de realizar.

- El poder persuasivo de anteriores indicadores altamente exitosos.

9 El rápido crecimiento de la institución sin la capacidad suficiente para el desarrollo del personal es otra causa dedistorsión de la metodología de préstamo.

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De todas maneras, lo más nocivo fue la renuencia de ACCION de aceptar a tiempo laprofundidad de la crisis de Finansol.

El personal de ACCION se equivocó al no presionar antes para resolver las complicacionesfundamentales que se evidenciaban en los síntomas de dificultad por dos razones fundamentales.En primer lugar, Finansol fue tomada como el mejor ejemplo del futuro de las microfinanzas: lainserción de instituciones exitosas dentro de los mercados capitales. Mientras que los problemasde Finansol eran debido a una desviación o error del modelo metodológico de ACCION, y unacrisis de esta magnitud no se refleja en el esquema conceptual de ACCION, sin embargo lavisibilidad simbólica de Finansol introdujo en la percepción de ACCION elementos deracionalización de la esperanza, esto es creer en lo que se desea. En segundo lugar, estasanteojeras fueron agravadas por la importancia de Finansol dentro de las estadísticas de la red deACCION, particularmente en función de la cantidad de microempresarios alcanzados. Estaexperiencia ha demostrado la importancia de la claridad en el análisis, sin tener en cuenta laimagen u otras consideraciones.

Pero inclusive, si se demoraba el conocimiento de la profundidad de la crisis, ¿qué es lo queACCION debiera haber hecho diferente? Evidentemente, ACCION se debiera haber opuesto almanejo de Corposol de manera más enérgica. ACCION no se tendría que haber conformado conmanifestar sus objeciones a nivel de la Junta de Finansol mientras que la compañía tomabarumbos preocupantes. El estar al servicio de la Junta presenta el dilema de decidir qué es másefectivo: oposición vocal en las reuniones del Consejo, o sugerencias y recomendaciones para elmanejo a nivel pasillos. En el caso de Finansol, ACCION piensa que se debiera haber dadocuenta antes que, hasta el CAMEL, no estaba siendo efectivo en ningún lado. En este aspecto, lalección fundamental para instituciones de apoyo como ACCION es que deben tener la política deponer en juego la afiliación de las organizaciones a la red cuando están comprometidos los temasfundamentales y su efectividad se ha visto severamente disminuida.

Es importante analizar qué hizo ACCION una vez que el nuevo manejo de Finansol le comunicóla profundidad de la crisis. Inmediatamente ACCION movilizó un equipo interno para conduciruna gestión de rescate mientras que alertaba simultáneamente a sus compañeros internacionales(FUNDES, Calmeadow y Profund) y a sus accionistas (tanto los actuales como a los potenciales,como a BID, USAID y el Banco Mundial)

Los últimos meses de esfuerzo intenso ilustran varias lecciones claves para ACCION como unainstitución de apoyo a las microfinanzas. Las IMF que están a la vanguardia se han convertidoen participantes completamente maduros del sector financiero. Es una necesidad contar con lacapacidad para tratar con una crisis, con el conocimiento funcional y de manejo que implica estecontexto. Tales esfuerzos requieren de un equipo inter-disciplinario que combinan dos campos:metodología de microfinanzas y experiencia en los negocios financieros, preferentementeaquellos que involucran una compleja reestructuración del capital. Además de la calidad delpersonal, deberá haber cantidad suficiente, un total de las dos terceras partes del equipo gerencialde ACCION fue directamente involucrado en la crisis de Finansol y la restante tercera parte fuereubicada para evitar que otras actividades fueran seriamente perjudicadas. Si esta crisis hubieraocurrido dieciocho meses atrás, ACCION no hubiera sido capaz de desplegar todos los recursosprofesionales requeridos. Por último, la ayuda de otras organizaciones para pergeñar una

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solución viable, resulta crítica como se demostró con la participación de FUNDES, Calmeadowy Profund.

IMPLICANCIAS EN EL CASO DE CRISIS EN UNA IMF. A medida que las instituciones demicrofinanzas exitosas progresen y se conviertan en instituciones financieras reguladas, seráinevitable que algunas de ellas pasen por una crisis. En ese caso, se podrán aplicar algunaslecciones adicionales. Lo primero es la importancia de la calidad de manejo. En todo el procesode reestructuración, la calidad excepcional y la experiencia de su actual Presidente, MaríaEugenia Iglesias, ha sido fundamental. Sin una capacidad similar, no se podrían haber reunidoninguno de los componentes vitales de la solución propuesta a saber -los cambios institucionalesrequirieron, al apoyo de ACCION y de instituciones colegas, la confianza sustentada por losmercados de finanzas, la credibilidad con la Superintendencia de Bancos y el compromiso denuevos inversores.

El tiempo del que se dispone para resolver una crisis en los mercados financieros abiertos esincompatible con el tiempo de respuesta de las instituciones multilaterales. Durante todo elproceso, ACCION fue fuertemente alentada y se encontró beneficiada por el Consejo de muchasagencias donantes internacionales interesados en las microfinanzas en Latino América.Entendieron claramente la severidad de la crisis y la importancia de la emergencia de Finansolpara la creciente industria de microfinanzas. De todas maneras, había dos meses entre el informede la nueva gerencia sobre la magnitud de la crisis en Marzo y el cruce de la "fina línea roja" queabrió la posibilidad de intervención de la Superintendencia de los Bancos. Tres meses después seprodujo el aporte de nuevo capital correspondiente a la primera rueda de aportes y prácticamente en fuera del límite de flexibilidad de la Superintendencia de Bancos. Ninguna de lasinstituciones multilaterales pudo actuar dentro de esos límites de tiempo.

¿ Deberían los donantes participar en la recapitalización de las IMF que experimenten una crisis? Por un lado Finansol opera dentro del sector privado, y firmas que pertenecen a este sectorfallan a diario. Por un lado, si a Finansol se le hubiera permitido quebrar, este hecho habríaenviado un mensaje poderoso a la comunidad de microfinanzas sobre la importancia demantenerse fiel a su metodología. Por el otro lado, los donantes ayudaron a capitalizar a lasinstituciones de microfinanzas y tal vez deberían estar disponibles tanto en los buenos tiemposcomo en los malos. Aunque Finansol es un negocio del sector privado, sus raíces dentro de lacomunidad de las ONG le significaron no tener un sistema de gobierno apropiado para evitar ymanejar una crisis. Los miembros de la Junta Directiva carecían de recursos financieros o lacapacidad de reunir el capital para la institución maltrecha. Actualmente, la industria de lasmicrofinanzas aún no tiene el nivel de inversiones del sector privado, para responder a unasituación de crisis como lo tendría un negocio puro del sector privado.

Esto enfatiza, para más adelante, la importancia de los fondos de inversión financieraespecializados como es el caso de Profund. En la práctica, fue a través de Profund que lasmultilaterales pudieron poner en acción su fuerte apoyo a las microfinanzas. Tal vez sea a travésde vehículos similares, estructurados como unidades independientes con manejo profesional delas inversiones, que las instituciones multilaterales pueden lograr la velocidad de respuestanecesaria para resolver emergencias en las microfinanzas.

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Finalmente, la experiencia de Finansol demuestra la importancia que tiene un modelo demicrofinanzas basado en la viabilidad económica y en el desempeño. Sin experiencia en elpasado como una ONG rentable y un fuerte compromiso futuro de servir a los sectores másfrágiles de la comunidad mientras produce y mantiene ganancias atractivas, hubiera sidoimposible considerar la posibilidad de atraer inversores del sector privado, como por ejemplo elCitibank-Colombia.

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TEMA II: MEJORES PRACTICAS

EL DESAFIO DEL SISTEMA DE INFORMACION: COMO DESARROLLAR UN

SISTEMA EFECTIVO SIN LLEVAR LA ORGANIZACION A LA QUIEBRA.

Eduardo Bazoberry, Director Ejecutivo, Prodem, Bolivia.

La red de microfinanzas ha identificado el uso y el desarrollo de los sistemas de informacióncomo uno de sus mayores desafíos. A menudo, las IMF invierten miles de dólares en desarrollarsistemas de información nuevos, y solo para estar a merced de los consultores y de losvendedores. Cuando finalmente se ha instalado el sistema, rara vez este hace todo lo que debiera,e incluso si lo hiciera, las necesidades de la institución desbordan rápidamente la capacidad delsistema. PRODEM, una ONG afiliada de ACCION, es conocida por tener uno de los sistemasmás efectivos en la industria el cual fue desarrollado ocasionándole costos mínimos a laorganización. Como una irrupción inicial dentro del complicado mundo del desarrollo de lossistemas, la Red de Microfinanzas le pidió a PRODEM que compartiera sus experiencias aldesarrollar sus sistemas Excelsior y Confin.

En 1992, cuando se creó BancoSol, PRODEM asumió el desafío de desarrollar tecnologíasfinancieras para ofrecerles créditos a las áreas rurales, ciudades secundarias y pueblos delinterior. Uno de los aspectos para lograr este objetivo fue desarrollar un sistema de informacióngerencial que se adecuara a condiciones de amplia cobertura, elevado crecimiento yresponsabilidad en una extensa área geográfica con escasa población y a un bajo costo.PRODEM necesitaba un sistema de información para una sucursal de la red que se encontrabatan alejada e inaccesible que el equipo de alta gerencia sólo podía visitar cada oficina dos vecespor año. Ya que la propia misión de PRODEM requería que condujera la investigación y eldesarrollo de nuevos productos de finanzas, el sistema de información también necesitaba tenerla flexibilidad para incorporar productos nuevos y permitir niveles de análisis para evaluar laviabilidad de cada producto.

DESARROLLO DE LOS SISTEMAS.

Anteriormente, PRODEM tenía su base de datos de clientes en Quickbasic, un sistema desoftware que duplicaba los datos de los clientes con cada préstamo. Operaba lentamente, requeríade una memoria adicional y se volvió muy costoso. Una de las mayores frustraciones de laorganización era su incapacidad de compartir información entre las sucursales y la oficinanacional. Ya que estaba claro que el sistema de información existente no reunía las cambiantesnecesidades de la institución, PRODEM inició el proceso de desarrollar un sistema nuevo. Detodas maneras, en lugar de confiar en los consultores externos de computadoras, PRODEMdecidió capacitarlos internamente. A causa de este compromiso, de un total de 132 personas que

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integran el personal, actualmente PRODEM tiene siete personas que se dedican al desarrollo delos sistemas, tres de ellos se encuentran en la oficina nacional y cuatro dispersos por el país.

También era crítico contratar el personal adecuado. Para identificar a la persona indicada,PRODEM buscaba encarecidamente aquellos individuos que tuvieran experiencia en eldesarrollo de sistemas dentro del sector de finanzas formal, y que tuvieran una buena reputación.PRODEM también estaba interesado en encontrar personas que pudieran hablar a los usuarios delos sistemas con palabras simples y que pudieran entender sus necesidades.

Después de emplear personal clave, el primer paso en este proceso era determinar lasnecesidades de los diferentes usuarios finales. Por ejemplo, las sucursales necesitaban tener latecnología correcta para el manejo local de sus carteras y de su liquidez, mientras que lasoficinas regionales y nacionales necesitaban un sistema que totalizara rápidamente estadísticas ybalances. Se determinó que las sucursales no necesitaban sistemas contables sofisticados paraasegurarse que toda su atención apuntaba hacia el servicio al cliente. Las necesidades contablesde la sucursal consistían fundamentalmente en el manejo de los gastos menores de caja,información acerca del flujo de efectivo, desembolsos e indicadores de autosuficiencia.

La participación de los usuarios finales en el proceso de desarrollo fue crítica por tres razones.En primer lugar, aseguraba que el sistema estaba diseñado para satisfacer las necesidades de losusuarios. Segundo, la participación de los usuarios en el proceso de diseño acrecentó su voluntadde aceptar cambios ya que les daba un sentido de pertenencia sobre el sistema nuevo. Tercero, elproceso de analizar las necesidades de los usuarios representa el primer paso en el entrenamientoconstante del personal en el uso del sistema para incrementar la eficiencia y la productividad. Unsistema perfecto sería inútil si el personal no lo sabe utilizar, entonces las IMF se deberíandedicar generosamente al entrenamiento de este tema.

Al desarrollar un sistema, PRODEM también consideró las necesidades o especificaciones paralos usuarios externos. Le solicitó contribución a la Superintendencia del Bancos, a los auditores,a la Junta Nacional de Estadísticas y a la unidad de riesgo créditicio. Esto era necesario paraasegurar que el sistema cumplía con las especificaciones de los auditores y de los supervisores debancos y que se podían unir con cuerpos externos de ser necesario.

Al contratar un equipo para el desarrollo de los sistemas, PRODEM se comprometió a unproceso gradual de desarrollo que se podía adaptar rápidamente a las cambiantes necesidades desus usuarios. Era importante que ellos comprendieran que no iba a ser perfecto de manerainmediata y que el personal estaba preparado para trabajar con el equipo de desarrollo delsistema para mejorar el producto con el tiempo. El software tenía que tener la capacidad decrecer junto con la organización para adecuarse al incremento de la demanda de los clientesexternos (los tomadores de crédito) y las necesidades cambiantes de los clientes internos comolos departamentos de personal, contable, de operaciones y los oficiales de crédito.

Este enfoque tenía sentido para PRODEM por que es una organización en rápida expansión yque está probando una variedad de productos financieros. Por esto no puede proyectar de manerarealista las necesidades de su sistema en el largo plazo. A través de una creciente experiencia con

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el sistema, los usuarios pueden pensar en requerimientos adicionales o ampliaciones. SiPRODEM no tuviera equipo de sistemas propio, tendría que elegir entre los elevados costos quesignifica contratar consultores externos para mejorar o afinar el producto o directamente nosatisfacer la cambiante demanda de necesidades de los usuarios.

La capacidad interna de desarrollo de sistemas para satisfacer las necesidades cambiantes de laorganización, permite a PRODEM dispersar los costos de desarrollo en el tiempo. Al mismotiempo que dispersa los costos, PRODEM también incrementa de manera gradual su inversión enequipos (hardware) a medida que la sucursal crece. Inicialmente, el paquete básico de hardware,cuesta alrededor de US$ 6.000 por sucursal. Este sistema básico trabaja bien con volúmenesmenores de transacciones, pero a medida que crece la sucursal, el sistema necesita expandirsejunto con ella. Cuando las sucursales desembolsan alrededor de los US$ 3 millones por año,necesitan de un sistema más avanzado con modems en línea con el sistema de contabilidad. Elcosto total para el sistema con el avance adecuado para sucursales mayores es de alrededor deU$S 11.000.

RASGOS CLAVES

Para Junio de 1994, PRODEM había realizado un proceso de reingeniería en su sistema parausarlo en una computadora 386 en cada sucursal con dos paquetes de software de desarrollopropio, Exelsior y Confin. Exelsior maneja la información relacionada con los clientes,comunidades y actividades (ver tabla 1). Confin es el sistema de finanzas y contable (ver tabla2). Una de las características más importantes de estos dos paquetes, como lo han determinadolos usuarios, era unir el sistema contable con los datos del cliente y las estadísticas. AhoraPRODEM puede cerrar sus libros y consolidar inmediatamente el movimiento de su Cartera porfuente de fondos y producir un informe separado sobre los ingresos por cada fondo.

TABLA 1: EXELSIOR - SISTEMA DE CARTERA DE CREDITOS DE PRODEM

SISTEMA DE CARTERA DE CREDITOS EXELSIOR

CARACTERISTICAS

• Diseñado en entorno FoxPro/ DOS y LAN Novell• Los datos son válidados desde el momento que ingresan.• El procesamiento de alta velocidad admite 35.000 clientes por sucursal y 5.000 préstamos por

mes.• Obtención de informes diarios mensuales o anuales a cualquier fecha.• Almacenamiento de los resguardos ( back - ups ) automáticos.• Interfaz abierta con otros sistemas en FoxPro.• Consolidación de información de todas las sucursales.

SERVICIOS DEL SISTEMA

SUCURSAL

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• Liquidación de desembolsos• Pagos• Estadísticas locales:

incumplimientoestado de la carteracrecimientounidad de riesgo central

DEPARTAMENTO

• Control de la cartera de las sucursales• Proyección de flujos de efectivo por cada sucursal• Estadísticas departamentales

NACIONAL

• Consolidación nacional de la cartera• Elaboración de las estadísticas

Porcentaje de mora (nacional)Estratificación de plazos, montos, etc,.Crecimiento

- Control de riesgo con otras IMF- Integración con otros sistemas

contabilidadoperaciones

La transferencia de la información y la preparación de las estadísticas se realiza de maneraautomática. El software tiene sistemas de control para evitar errores de ingreso y fraude. Porejemplo, la computadora no aceptará una solicitud nueva para un cliente que se encuentra enmora, aparte, el sistema le deja un mensaje al gerente regional advirtiéndole lo que se intentóhacer. Los datos son validados desde el momento que se ingresan y luego son sellados. Elsistema integra la totalidad de los sistemas de información de la organización, incluyendo losdatos de contaduría y los de presupuestos, la nómina de pagos y los registros de activos fijos condepreciación automática. Hasta monitorea los gastos, como el expendio de combustible mensualpor cada oficina y proporciona un inventario de los gastos de cada una de éstas, lo cual lepermite a PRODEM ahorrar dinero a través de la compra mayorista mientras carga a los centrosde costo por el uso actual.

Debido a que la misión de PRODEM incluye el desarrollo de nuevos productos de finanzas, laorganización requiere de niveles detallados de análisis. Por ejemplo, PRODEM ha desarrolladoun nuevo producto financiero que permite a los oficiales de crédito pactar plazos y cronogramasde pago adecuados al flujo de caja de sus mejores clientes. Con el sistema Excelsior, los oficiales

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de crédito pueden monitorear el flujo de caja de los clientes durante varios ciclos de préstamo ypactar un cronograma de pagos que satisfaga las necesidades del negocio del cliente. Alintroducir tales innovaciones, es de fundamental importancia analizar la mora y los riesgos decada producto y los niveles de utilidad. Esto permite a PRODEM monitorear las necesidades desu mercado y estar un paso más allá de su competencia.

TABLA 2: EL SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD Y FINANZAS DEPRODEM

CONFIN: SISTEMA CONTABLE INTEGRAL Y DE FINANZAS

CARACTERISTICAS

• Diseñado en entorno FoxPro/DOS y Lan Novell• Los datos son validados desde el momento que ingresan• Alta velocidad de procesamiento• Obtención de informes diarios, mensuales o anuales para cualquier fecha• Almacenaje automático de resguardos (back-ups)• Ajuste automático por tasas de cambio• Consolidación de información de todas las sucursales

SERVICIOS DEL SISTEMA

SUCURSAL

• Control de gastos• Información de flujo de caja y gastos• Información acerca de la auto suficiencia administrativa, operativa y de finanzas al final del

mes

DEPARTAMENTO

• Contabilidad simple• Generación automática de asientos de la cartera, activos fijos, lista de pagos y suministros.• Informes de comparación entre las sucursales: crecimiento y gastos• Publicación de los balances de bancos.

NACIONAL

• Consolidación nacional de balances.• Información detallada de los movimientos• Integración con otros sistemas

. Administración ( activos fijos, lista de pagos y suministros)

. Operaciones (estadísticas)

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. Finanzas (presupuesto, informes financieros)

LECCIONES APRENDIDAS

¿Debería cada IMF desarrollar su propio sistema de información, o existe alguna manera deahorrar costos de desarrollo compartiendo tecnologías de información para la administración?Mientras que las IMF pueden aprender, una de la experiencia de la otra, los obstáculosprincipales para lograr economías de escala en el desarrollo del sistema son los problemas deapoyo local, condiciones de regulación muy particulares y metodologías diferentes que creannecesidades de evolución también diferentes. Si una institución utiliza un sistema que fuedesarrollado por otra organización y no tiene la capacidad interna para modificarlo paraadecuarlo a los nuevos productos, informes o controles, entonces, los sistemas pueden debilitarla evolución natural de la IMF. Un enfoque preferible es poseer la capacidad interna y fomentarel aprendizaje entre las instituciones a través de visitas de intercambio con técnicos.

Sumado a la importancia de generar capacidad interna, existen una serie de características queresaltan en el enfoque de PRODEM relacionado al desarrollo de sistemas. La primera es laparticipación, incluyendo la importancia de involucrar a los usuarios internos y externos delsistema en el proceso de desarrollo. La segunda es el enfoque de gradualidad sobre el desarrollodel software y las inversiones en hardware; éste diluye los gastos en el tiempo y asegura que elsistema puede evolucionar de forma paralela con las necesidades de cambio de la institución.Tercera, PRODEM desarrolló su sistema de información con la intención de utilizar la tecnologíapara mejorar sus sistemas de control internos. Cuarto, el enfoque de PRODEM hacia eldesarrollo de los sistemas refleja su compromiso con el servicio al cliente. Finalmente, es desuma importancia, que las IMF dispongan los recursos suficientes para el entrenamiento en eluso del sistema. De esta manera el personal que lo utilice podrá mejorar su productividad yeficiencia.

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DESERCION DE CLIENTES

Henry Jackelen, Gerente Delegado, Sector Privado, PNUD, USA

A diferencia del préstamo tradicional, que se basa en las garantías reales, las microfinanzasasumen un enfoque de información intensiva para proporcionar servicios de finanzas parapoblaciones de bajos ingresos. Los nuevos prestatarios comienzan con préstamos muy pequeños,a menudo menos de $ 100 por plazos cortos. El volumen del préstamo y los plazos generalmenteincrementan con el tiempo a medida que el prestatario y el prestador van entrando en confianzacon el tiempo. Además, se requiere a menudo de alguna forma de intermediación social , comola formación de grupos o entrenamiento básico sobre créditos, para preparar a los clientes nuevosa manejar los micro créditos.

Con los clientes habituales el proceso de solicitud se vuelve más efectivo y menos costoso paraambas partes. La creciente familiaridad entre el prestatario y el prestador y los antecedentes decrédito del cliente, reducen los riesgos del crédito. Con el crecimiento en el tamaño de loscréditos que acompaña la renovación de los préstamos o représtamos, la IMF también generamayores ingresos. Por lo tanto, los clientes antiguos son menos costosos, menos riesgosos ygeneran mayores ingresos que los clientes nuevos. Es esencial que la IMF encuentre la forma deretener a los clientes con buenos antecedentes de pago.

Muchas instituciones de microfinanzas experimentan problemas con la deserción de clientes. LaIMF puede experimentar un índice de deserción del 30% o mayor. De todas maneras, muy pocosprogramas miden y monitorean la tasa de deserción o intentan averiguar el motivo por el cual elcliente no volvió para repetir el préstamo.

Los factores que ocasionan la deserción de clientes entran en la categoría de internos o externos.Los factores externos se relacionan con el mercado en el cual operan los micro emprendedores,las condiciones en sus hogares y la salud de sus negocios. Los micro emprendedores trabajan enuna economía extremadamente precaria. El riesgo es inherente a la naturaleza de las microfinanzas. Las IMF deben esperar un número considerable de deserciones debido a estos factoresexternos, pero, ¿ cuánto es "un número considerable"?

Los factores internos están relacionados a la institución de microfinanzas, su metodología depréstamo, diseño y precio del producto y la calidad de su servicio. Con respecto a la informaciónque se refiere a los factores internos que precipitan la deserción, las IMF pueden hacer lasmodificaciones correspondientes para satisfacer las necesidades de los microemprendedores y deesta manera mejorar la retención de clientes. Esto es particularmente importante en un mercadode microfinanzas competitivo.

Recientemente, dos miembros de la red, BancoSol de Bolivia y ABA de Egipto, reunieronalgunas investigaciones preliminares sobre este tema. Sus hallazgos son discutidos mas adelante.

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BANCOSOL: PRESTADOR DENTRO DE UN MERCADO COMPETITIVO

Hermann Krutzfeldt, Director Ejecutivo, Bancosol, Bolivia

En BancoSol, existía la suposición entre el personal de que el Banco estaba experimentando unproblema con la deserción de clientes, pero sus sistemas no eran capaces de monitorear conprecisión este tema. Para comprender el problema de la deserción de clientes, BancoSol condujoun estudio de aproximadamente 1.400 ex-clientes que abarcaban la mayoría de las áreas en lascuales opera el Banco.

Los resultados, destacados en la tabla tres, identificaron varios factores internos y externos queexplicaban el motivo por el cual los clientes no estaban renovando los préstamos. Estosdescubrimientos sugirieron que una quinta parte de los clientes, que BancoSol creía que habíandesertado, solo estaban temporariamente inactivos a causa del ciclo de ventas estacionalizadopor la temporada. La mayor causa de deserción de clientes, identificada por encima del 40% delos que abandonan, se atribuye a problemas con los grupos solidarios. Mientras que esto es unindicio de que los grupos están desempeñando su función para reducir el riesgo de la institución,algunos de los problemas relacionados con el grupo podrían ser evitados. Cuando el grupo notrabaja de manera adecuada, puede ocasionar gastos significativos tanto para los prestatarioscomo para los prestadores. BancoSol cree que este no es un problema con la metodología "perse", sino más bien con su implementación, particularmente con los procedimientos de laformación de grupo. Si los oficiales de crédito se apresuran durante el proceso de formación degrupo, estos pueden carecer de coherencia u homogeneidad o no estar bien formados.

Aproximadamente la tercera parte de los casos se identificaron con factores externos como causafundamental de deserción, incluyendo el 8% con problemas familiares y el 7% con problemas demercado. Esto refleja la fragilidad del micromercado. Cualquier cosa que le ocurra a la familiadel cliente, tal es el caso de una enfermedad, ocasiona un impacto sobre la situación financieradel negocio. Generalmente los clientes identifican los problemas de mercado diciendo que susventas han caído por lo tanto se encuentran incapacitados de asumir nuevas obligacionesfinancieras.

El estudio también determinó qué cosas atraerían nuevamente el cliente al Banco. El 32% de losentrevistados respondieron que planeaban gestionar otro crédito cuando su empresa necesitaraotro préstamo. BancoSol no ha perdido estos clientes, sólo están esperando el momento indicadopara volver, como lo determina su ciclo de ventas. El 30% de los entrevistados respondieron queregresarían a BancoSol si pudieran acceder a créditos individuales o mayores, mientras que el28% respondió que volverían una vez que formaran grupos nuevos.

CONTROL DE DESERCION

Como respuesta a los factores internos identificados por este estudio, BancoSol ha diseñadoestrategias para el control de la deserción. En primer lugar, el Banco está centrando su atenciónen la sólida formación de los grupos solidarios para reducir la frecuencia de los problemas enéstos.

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Este punto es abordado invirtiendo mayor tiempo con el grupo antes de recibir un préstamo paraasegurarse de que este sea coherente, homogéneo y para comprobar que los miembros del grupoentienden completamente sus responsabilidades. Además este estudio ha ocasionado queBancoSol modifique sus productos de préstamos para satisfacer las necesidades de sus clientesde una manera mas adecuada. Esto incluye el desarrollo de créditos individuales para losgraduados del esquema de préstamos en grupo (que se detallan mas adelante) y la flexibilizaciónde los préstamos grupales. El desafío es equilibrar flexibilidad y riesgo.

La lección que nos deja esta experiencia es que el estudio de mercado debiera ser unapreocupación que vaya en aumento. Las IMF que operan en mercados con monopolio, necesitanpermanecer cerca de sus clientes y desarrollar un conocimiento más profundo de las necesidadesde sus clientes, de lo contrario, invariablemente, los perderán cuando llegue la competencia. EnBolivia, una nueva institución de finanzas regulada, los Andes, ha cosechado algunos de losmejores clientes de BancoSol por que otorga mayores préstamos individuales y con la mismatasa de interés que BancoSol.

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MONITOREANDO LA DESERCION EN LA ASOCIACION DE NEGOCIOS DE ALEXANDRIA

Nabil El Shamil, Director Ejecutivo, A.B.A. (Alexandria Business Asociation), Egipto.

A diferencia de BancoSol, la Asociación de Negocios de Alexandria (ABA) sólo otorgapréstamos individuales. Por lo tanto, los problemas con el grupo, que representa para BancoSolla causa principal de deserción de clientes, ni siquiera se puede aplicar en este caso. Además,ABA no opera dentro de un mercado competitivo.

Al explorar el recuento de la deserción de clientes, ABA determinó que tiene un "índice dedeserción" del 44%, pero esto es engañoso. Esta proporción fue medida dividiendo el número declientes inactivos por el número de clientes acumulativos. Esta definición de deserción incluye alos clientes que no se les otorgó un préstamo repitente a causa de su incumplimiento en el pagocon la institución. Entre los miembros de la red de microfinanzas, ABA es el que tiene elenfoque más estricto con respecto a la mora. ABA no permitió que aquellos clientes que llevanmás de cinco días de atraso, accedan a un nuevo crédito.

Solo el 3,9% de los 10,739 ex-clientes habían pagado sobre la fecha de vencimiento o antes, y elotro 24,4% había acumulado hasta cinco días de mora. Por lo tanto, el índice actual de deserciónde ABA está cerca del 12%, mientras que al resto de los clientes inactivos no se les permitióacceder a la repetición del préstamo.

Para entender por qué habían dejado de solicitar préstamos, los gerentes de las sucursales deABA se acercaron a los 422 clientes que no tenían mora. Más de la mitad de las causas dedeserción están relacionadas a factores externos, fundamentalmente que han dejado el país o elnegocio. El 46% de los abandonos fueron ocasionados por factores internos, especialmente porque el volúmen y los términos del préstamo no eran adecuados.

Los gerentes de las sucursales también le hicieron un seguimiento a aquellos que dejaron y quehabían acumulado entre uno y cinco días de mora. A través de este esfuerzo, ABA ha logradoreinstalar aproximadamente el 55% de las deserciones existentes. ABA ahora se encuentra en elproceso de darle una segunda oportunidad a los clientes que habían acumulado entre seis yquince días de mora basada en las recomendaciones del personal de campo y siempre y cuandopagaran las multas por la mora.

PROXIMOS PASOS

Esta investigación inicial sobre la deserción de clientes es un comienzo útil para la industria delas microfinanzas, pero este tema requiere de un posterior análisis. El próximo paso es estableceruna definición común para la deserción de clientes que responde a 1) descanso del cliente que notoma crédito por su propia voluntad 2) el número de clientes que desertan pero que en realidadson obligados a desertar debido a la improlijidad en el pago. Con una definición común, seríaposible monitorear la deserción como un indicador del desempeño. Como herramienta demanejo, esta puede ser una forma de medir el servicio al cliente de una sucursal o de un oficial

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de préstamo. Las IMF podrían construir sobre el control o monitoreo de la deserción de clientesuna estrategia más amplia de investigación de mercado y desarrollo de productos. Paracomparaciones institucionales, esta información sería útil para analizar temas importantes, talescomo si los programas de préstamo grupales tienen, inherentemente, índices de deserción máselevados, u otros como el efecto de la competencia sobre la deserción de clientes.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Facilitado por Henry Jackelen, Gerente Delegado, Sector Privado, Programa de lasNacionesUnidas para el Desarrollo (P.N.U.D.), USA

Cuando se iniciaron los programas de desarrollo de la microempresa, estos consistían fundamentalmente en préstamos grupales a productores y minoristas del sector informal,especialmente a mujeres carenciadas. Ahora que este campo está madurando, es necesarioconsiderar una gran diversidad de productos financieros, incluyendo préstamos individuales,ahorros, seguros y préstamos para la vivienda y para el consumo. En algunos casos, lasinstituciones de microfinanzas han estado operando durante diez años o más y sus mejoresclientes tienen crecientes necesidades de obtener una mayor diversidad en los serviciosfinancieros. Las IMF no quieren perder sus mejores clientes, en quienes han invertido tiempo y dinero juntando información y construyendo relaciones. Esto genera un nicho de mercado paralos servicios de finanzas, el cual necesita una mayor comprensión por parte de la industria demicrofinanzas.

El ejemplo de Corposol, es un caso de como no se deben diversificar los productos, pero esto nodebe sugerir que la diversificación sea mala. La experiencia de Corposol hecha luz sobre treslecciones fundamentales con respecto al desarrollo del nuevo producto. En primer lugar, las IMFdeben probar los productos y analizar cuidadosamente su rentabilidad antes de introducirlosdentro de una escala más amplia . Segundo, involucrar a todos los departamentos en el procesodel desarrollo del producto, por ejemplo, para asegurar que los sistemas informáticos se puedenadecuar al producto nuevo. Y tercero, el ejemplo de Corposol enfatiza los peligros de los clientesque tienen un acceso concurrente a múltiples productos de crédito.

De qué manera una IMF conduce la investigación de mercado para conocer la demanda y lacapacidad de sus clientes y luego adapta el producto de acuerdo a las demandas del cliente sincambiar significativamente el nivel de riesgo. Mas adelante se detallan las experiencias de dosmiembros de la Red, BancoSol y Emprender que crearon productos individuales de préstamopara los graduados de su esquema de grupo.

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PRESTAMOS PARA GRADUADOS EN BANCOSOL

Herman Krutzfeldt, Director Ejecutivo, Bancosol, Bolivia.

Desde sus comienzos como PRODEM en 1987,el trabajo de BancoSol se ha basado únicamenteen préstamos a grupos solidarios. El enfoque grupal apunta a reducir los costos de transaccióndel micro préstamo y proporciona un mecanismo de garantía, pero no está específicamentediseñado para satisfacer las necesidades de los clientes. Mientras que algunos prestatarios sebenefician con el sistema de apoyo social inherente a la minuciosa metodología de grupo, paraotros micro emprendedores, particularmente aquellos con negocios en crecimiento, el enfoque degrupo no es lo más adecuado. Este hecho fué claramente evidente luego de la investigacióninicial sobre la deserción de clientes.

En 1994, BancoSol evaluó los tres años anteriores de sus operaciones para determinar de quémanera satisfacer las crecientes necesidades de sus mejores clientes. La primera tentativa deBancoSol para penetrar este mercado involucró el pedido de garantías reales para clientes quesolicitaban préstamos por encima de los $3000. Sin querer,esto ocasionó la percepción de que elBanco estaba penalizando a sus mejores clientes al solicitarles que presentaran garantías, y estocondujo a índices de atrasos más elevados con los préstamos mayores. La mayoría de estosclientes desertaron de BancoSol y en cambio solicitaron préstamos a la competencia que estabadeseosa de otorgar préstamos mayores sin garantías reales.

Para explorar este tema más seriamente, BancoSol creó un departamento especial paradesarrollar un producto de crédito individual. Este departamento estableció un proyecto pilotopara otorgar préstamos individuales y analizar sistemáticamente los resultados. El análisisincluye la calidad de la cartera de los préstamos individuales, el rol de los mecanismos degarantía, de qué manera el producto afecta la cultura organizacional y de como esto es percibidopor los oficiales de crédito que otorgan los préstamos grupales. Luego de efectuar el análisis, yhaciendo los necesarios ajustes metodológicos, en Marzo de 1997 BancoSol prevé introducireste producto en todas sus sucursales.

DETALLES DEL PRODUCTO. Para que BancoSol le otorgue un préstamo a un cliente, unmicroemprendedor tiene que haber integrado un grupo solidario durante tres años o cinco ciclosde préstamo con un historial de pago excelente. El proceso de la solicitud del préstamo incluyeun análisis de la capacidad del cliente para el pago, una evaluación de riesgo que puede o norequerir garantías, una recomendación del oficial de crédito y la aprobación del comité regionalde crédito. Los plazos de los préstamos van desde los seis meses hasta los dos años. Las tasas deinterés normalmente son las mismos para los préstamos individuales que para los grupales, perola evaluación del proyecto piloto determinará si estas deberían ser modificadas.

Actualmente, BancoSol está implementando este proyecto piloto con uno o dos oficiales decrédito por región y cada uno cubriendo hasta doce sucursales. Estos son los oficiales de créditomás experimentados en la organización y fueron entrenados para ejecutar un análisis objetivo delos préstamos. El aspecto más difícil de otorgar préstamos individuales es recabar lainformación correcta para tomar una decisión objetiva. Estos experimentados miembros del

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personal proporcionan un servicio de consultoría interna que elabora el análisis y efectúa lasrecomendaciones al comité de crédito.

DESAFIOS. El Otorgamiento de préstamos individuales a microepresas en crecimiento ayudaal Banco a diversificar su cartera y genera un ingreso adicional que permite un subsidio cruzadoa los elevados costos de sus micro préstamos. Uno de los desafíos de introducir préstamosmayores es asegurar que la institución permanezca fiel a su misión social. Cuando las IMFproveen créditos mayores deben estar atraídas a las mayores ganancias que se logran con relativafacilidad en este mercado. Para proteger su misión social, una institución debería establecerparámetros acerca del porcentaje de la cartera que puede dedicarse a préstamos más grandes.

Otro desafío que BancoSol no ha resuelto todavía es adónde ubicar este producto nuevo dentrode la estructura organizacional del Banco. ¿Deberían entrenarse todos sus oficiales de créditopara proporcionar ambos productos (crédito grupal e individual), o debería tener especialistasque solo otorguen préstamos para clientes graduados? Si el Banco elige esta última opción,¿cómo hace el sistema de incentivos para el personal para minimizar la fricción entre los dostipos de oficiales de crédito?

BancoSol, también ha aprendido que existen mayores riesgos asociados a la actividad de prestardinero a micro empresas en crecimiento. Este cliente dejó de ser un micro emprendedor quenecesita capital de trabajo de corto plazo, que genera altos márgenes de ganancia cada vez que suinventario gira, que tiene la flexibilidad de salir y de entrar del mercado y de adaptarse a lascondiciones cambiantes. Los jugadores en este nuevo mercado tienen las mismas característicasde un micro emprendedor, en términos de educación y de acceso a la información y otrosrecursos, pero ahora tiene un negocio más grande con activos fijos y costos fijos. Este cliente seencuentra en un limbo entre el mercado micro y mercado comercial que es atendido por losBancos tradicionales. Este mercado es más sensitivo a los cambios en las tasas de interés queafectan su capacidad para el reembolso de los préstamos. Es importante que las IMF ingresen aeste mercado con una gran precaución y atención a este nuevo conjunto de riesgos.

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NUEVOS PRODUCTOS FINANCIEROS DE EMPRENDER

Juan Padilla, Director Ejecutivo, Fundación Emprender, Argentina

Durante el año 1996, Emprender puso en marcha dos nuevos productos financieros que hantenido mucho éxito: préstamos individuales y seguros de vida. Emprender atribuye como la clavedel éxito el estímular la comunicación con sus clientes para generar el diálogo, lo cual le permitea la organización atender las quejas y sugerencias con imaginación. En 1995, hubo una crisiseconómica en la Argentina y el sistema financiero perdió alrededor del 25% de sus ahorros. Estoprovocó un incremento en la tasa de interés, y el tamaño de la economía nacional cayó un 10%.Estos factores tuvieron un profundo impacto en el sector informal. Como resultado de estoEmprender experimentó un dramático incremento en la deserción de clientes. Antes de 1995 laorganización perdió menos del 25% de sus clientes pero durante la crisis Emprender experimentóuna tasa de deserción cercana al 60%.

PRESTAMOS INDIVIDUALES. Desde que fue fundada en 1992, Emprender trabajóexclusivamente con el sistema de grupos solidarios. En 1995, el enorme incremento de ladeserción condujo a la organización a reexaminar su enfoque. Luego de realizar unainvestigación informal con clientes que habían desertado del programa, Emprender se dió cuentaque muchos clientes de ese grupo habían experimentado atrasos durante el término del préstamo.De todas maneras, dentro del grupo, las situaciones no eran uniformes. Algunos clientes habíandesaparecido, dejando a los otros miembros en situación de asumir la responsabilidad por susdeudas. Ya que los buenos clientes no querían pagar por las deudas de otros nuevamente, estabanrenuentes a tomar otro préstamo grupal.

La investigación mostró una abrumadora respuesta de los clientes favoreciendo los préstamosindividuales con garantías alternativas, tales como co-firmantes o garantías reales formales.Como respuesta a esta petición Emprender está probando un producto individual de préstamo.Actualmente, el 5% de sus clientes responsables por un 16% de su cartera de crédito estánrecibiendo préstamos individuales. Emprender también introdujo una cierta flexibilidad para susgrupos solidarios para evitar un éxodo en masa de los préstamos grupales a los individuales. Porejemplo Emprender redujo el número mínimo de miembros por grupo, de cuatro a tres siempreque alguno de ellos sea dueño de una vivienda o alguna propiedad que sirva como garantía.

SEGURO DE VIDA. Cada una de las sucursales de Emprender tiene un libro para que losclientes escriban allí tanto sus sugerencias como sus quejas10 . De esta sugerencias Emprender hasacado varias ideas que ha incorporado a sus servicios. El desarrollo más significativo fué laincorporación del seguro de vida. Muchos clientes solicitaron un seguro de vida para cubrir ladeuda de un miembro del grupo en caso de muerte. Como respuesta, Emprender hizo un contratocon la compañía de seguros más importante de la Argentina para darle una póliza de $2000 paratodos clientes por la cual debían pagar una cuota adicional. Este producto tuvo tanto éxito que el95% de los prestatarios optaron por incrementar su cobertura a $4000, a pesar de que el

10 Este mecanismo para monitorear el servicio al cliente es adecuado para la Argentina por su elevado índice dealfabetismo.

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promedio de préstamo es de $1200. De esta manera, podrían tener un seguro social para sufamilia.

Después de este éxito los clientes preguntaron por la posibilidad de contar con un servicio deemergencia médica para sus familias. Ya que el 90% de los prestatarios realizan pagossemanales, el seguro médico es un paso lógico para reducir riesgos como también un serviciosocial importante para su clientela. Al reunir la totalidad de los clientes en una póliza Emprenderpuede convenir una póliza grupal que es siete veces más económica que aquella a la que losclientes podrían acceder de una manera individual. Es interesante para la cartera de microfinanzas la incorporación de estos seguros por que son productos tipo "pago por el servicio" quedisminuyen el riesgo institucional al incrementar la lealtad del cliente y a reducir los atrasosasociados con los problemas de salud o muerte.

LECCIONES APRENDIDAS. Esto ejemplos resaltan la importancia de solicitar a los clienteslos comentarios acerca de la conveniencia de los productos, la calidad del servicio y lassugerencias de productos nuevos. A medida que las micro finanzas maduran como industria,necesitarán adoptar enfoques más formales para la investigación del mercado, desarrollo delproducto y evaluación de servicio al cliente.

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TEMA III: ACCEDIENDO A LOS MERCADOS DE CAPITAL

UNA AGENCIA CALIFICADORA PARA LA INDUSTRIA DE LAS MICRO FINANZAS

Damian Von Stauffenberg, Fundacion Iniciativas del Sector Privado, USA

La Fundación Iniciativas del Sector Privado (PSI) tiene expectativas de que la industria de lasmicro finanzas experimente pronto un crecimiento explosivo. En ese momento, esta industriaintegrará una mayor parte del sistema financiero formal, tal vez no por el tamaño de la carterapero si seguramente en el número de los clientes11. Existe una enorme demanda insatisfecha deservicios de micro finanzas y los líderes de esta industria han creado metodologías para satisfaceresa demanda de manera rentable.

Para los líderes dentro de este campo, el principal cuello de botella ha sido conseguir fondos.Para una expansión de esta magnitud harán falta no millones sino miles de millones de dólares .Solo existe una fuente de fondos que puede proveer esos volúmenes: fuentes comerciales decapital. El capital comercial opera de una manera muy diferente que los fondos de donación alcual están acostumbradas la mayoría de las IMFs. Las fuentes comerciales de capital requierende transparencia. El mercado funciona solamente cuando puede ver lo que está sucediendo,entonces los inversores pueden evaluar el riesgo.

A la fecha, la industria de las micro finanzas se caracteriza por una ausencia conspicua detransparencia. Las micro finanzas consisten en unos pocos jugadores de alta calidad y de unvasto mar de instituciones que no tienen ni la voluntad ni la capacidad para acceder a las fuentescomerciales de capital. La transparencia es de suma importancia para que uno pueda distinguirclaramente entre los dos. Para tratar este tema, PSI está creando en Latino América "RatingSistem for Microlenders", Sistema Calificador para Microcrédito - SCM. Actualmente el sistemase encuentra en su fase piloto. Luego de la fase piloto, si PSI puede demostrar que el sistemacalificador funciona, tiene la intención de extenderlo hacia otras partes del mundo.

METODOLOGIAS DE CALIFICACION. El SCM va a crear un mapa que mostrará "Quiénes quién" dentro de las micro finanzas y consecuentemente en quién deberían invertir losinversores. Sin embargo, no se puede depender de los estados financieros para evaluar la calidadde las instituciones de micro finanzas. La transparencia requiere que se comparen manzanas conmanzanas pero todas las IMF son frutas diferentes. Por ejemplo, ¿cómo miden sus ingresos deintereses?, ¿ en efectivo o en base al devengamiento?, ¿ los prestatarios están en mora cuando sehan atrasado un día, cinco o treinta? Las políticas de provisionamiento son enormementediferentes. Algunas de las IMF no hacen provisiones, mientras que otras son extremadamenteconservadoras y se encargan de provisionar en el balance casi todos los préstamos que seencuentran en mora.

11 En Bolivia, por ejemplo, BancoSol ya tiene más clientes que cualquier otro banco comercial, a pesar de que sucartera de crédito es solo una fracción de otras instituciones financieras formales.

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En la revisión de los estados financieros, es también necesario ajustar los resultados porpréstamos blandos u otros subsidios. Todos estos factores afectan las ganancias netas.

Esos ajustes son ejercicios matemáticos bastante precisos. El segundo problema es el verdaderocontrol de la realidad, para asegurar que la base de lo que figura es correcta. Se supone que losauditores deben desempeñar esta función, pero como lo indica el caso Corposol/Finansol, losauditores son falibles. Un sistema calificador no podría efectuar auditorías por que seríaprohibitivamente costoso. En su lugar la PSI ha desarrollado un procedimiento corto que enfatizados áreas: el sistema de información gerencial y la calidad de la cartera. El "Perfil de laMetodología" de la tabla 5 describe el enfoque de las SCM para programar la evaluación. LaSCM formula preguntas importantes tales como:

- ¿ Existe un sistema de información gerencial que sea confiable? ¿ Qué tan bien funciona ?- ¿ El estado de la cartera se refleja en el sistema de información?- ¿ Cómo llega la institución a la decisión de otorgar los préstamos ?- ¿ Cómo se guardan los archivos ?- Y lo más importante,¿ existe algún refinanciamiento ?, ¿ La calidad de la cartera, es realmentelo que parece ser ?

El sistema calificador consiste en tres informes. El primero es un conjunto de estados financieroscomparados con los números ajustados que permita una comparación por grupo. Segundo, losinformes de SCM incluyen una planilla que suministra el estado financiero, incluyendo detallestales como el número de clientes, el promedio de crédito y el sistema de incentivos. El tercerinforme es un perfil narrativo de la institución. Para producir transparencia en esta industria, PSItiene la intención de publicar estos informes.

La diferencia fundamental entre los informes de PSI y los de CAMEL de ACCION - aparte de lehecho de que CAMEL entra en mayores detalles - es que los informes de PSIserán de públicoconocimiento. Dependiendo de la calidad de la institución, esto será de utilidad para la IMFparticipante para acceder al capital. Otra diferencia importante es que la PSI no tiene otrarelación con estas instituciones. Si los socios de ACCION utilizan los análisis de CAMEL paraacceder a los fondos, una fuente comercial de capital puede cuestionar la objetividad de esteinforme debido a la relación de ACCION con su afiliado. Una vez que la PSI haya establecido sucredibilidad en este mercado y prueba la calidad del personal, sus evaluaciones podránconsiderarse objetivas y confiables.

TABLA 5: PERFIL DE LA METODOLOGIA DE SCM

1°° Día Orientación de Liderazgo gobierno, metodología, pólíticas, estrategia financiera, planificación empresarial, estrategia de crecimiento, desarrollo de recursos humanos.

Día 2/3 Entrevistas Basadas en la Alta CalidadSIG (Sistema de Información Gerencial):capacidad de sistema, relación ( interfaz ) con lacontabilidad, informes a la gerencia y al personal.

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Auditoría Interna: calificaciones del personal, metodología para auditoría interna, frecuencia yminuciosidad, recursos adecuados.Contabilidad: sistema contable, revision detallada de la auditoría, cuestionario informativo paralos ajustes.Director de las Operaciones de Campo: metodología, personal y pago de incentivos,estructura organizativa , crecimiento histórico y proyectadoUnidad Especial (por ej. pequeñas empresas):debate de la metodología de campo, calificacióndel personal, revisión de factores potenciales de riesgo.

Día 4 Visita de Campo (en dos oficinas)Director de Oficina: metodología, SIG, controlesPersonal de Campo: metodología, políticas y, prácticasRevisión de una Muestra de Archivos de Clientes: muestra al azar (1-5%), revisacióncompleta, consistencia con el SIG y con las políticas.

Día 5 COBERTURA Auditores: Políticas de contabilidad, comentarios Consejo de Director(es): gobernabilidad, planificación a largo plazo, gerenciamiento. Equipo Gerencial: observaciones, lecciones aprendidas, información adicional requerida.

MIRANDO HACIA ADELANTE

En los próximos doce meses, para obtener una masa crítica de datos, la PSI efectuará unaevaluación de doce IMF en Latino América que tienen la intención de gestionar fondoscomercialmente por ellas mismas. Después de que la PSI reúna esta base de datos será posibledesarrollar un sistema calificador. Paralelo a esto, la PSI creará una compañía comercial paraoperar el sistema calificador y probablemente lo haga con su base en Costa Rica. Está proyectadoque eventualmente ésta se convierta en una compañía viable que tendrá a los bancos comercialescomo accionistas.

Desde un punto de vista empresarial, la creación de una agencia calificadora sería una aventuraruinosa. Por el momento no existe la cantidad de compañías suficiente para que una agenciacalificadora sea comercialmente viable. Pero la industria no se puede permitir el lujo de esperar.Una vez que estas se conviertan en una necesidad, entonces será demasiado tarde para comenzarpor que un sistema calificador requiere de una serie de datos históricos. Eventualmente, a unaIMF le costará entre $5000 y $10.000 anuales para ser calificada. Las instituciones demicrofinanzas no van a haber crecido lo suficiente como para justificar semejante gasto.Mientras tanto y para crear una compañía viable, la PSI le está otorgando a las compañías nuevasuna generosa participación del capital de los inversores multilaterales y privados para quepuedan solventar el período inicial. También tiene la intención de reforzar sus ingresosofreciendo otros servicios, como realizar convenios con los que proporcionan los fondos parabrindar servicios de supervisión.

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¿Cada cuánto tiempo serán las inspecciones?. La crisis de Finansol demuestra muy claramente lavolatilidad de esta industria y sugiere que las calificaciones se deben hacer más regularmente. EnDiciembre de 1994, Finansol era una compañía saludable; en Diciembre de 1995 se encontrababásicamente en quiebra. La PSI tiene la intención de efectuar las investigaciones "in situ" conuna frecuencia anual como base, pero las reforzará con actualizaciones trimestrales y condeterminadas luces de alerta. Si se enciende alguna luz de alerta, inmediatamente la PSIefectuará una inspección "in situ".

MEJORES PRACTICAS

Hasta la fecha la PSI ha conducido tres evaluaciones: Los Andes (Bolivia), ADEMI (RepúblicaDominicana) y Génesis (Guatemala). Si bien el principal objetivo del SCM es revisar la valía delos créditos , las visitas a estas instituciones que son operadas correctamente produjo una seriede mejores prácticas que merecen ser discutidas.

ESQUEMA DE INCENTIVOS. Las tres instituciones utilizan un esquema de incentivos parasus agentes de campo. Es típico que las instituciones basen los incentivos sobre una fórmula queincluye una mezcla de metas que incluyen el monto de la cartera, el número de créditos nuevos,elde représtamos y el registro de los pagos en término. El porcentaje del salario base pagado comoincentivo varía drásticamente - en una institución el pago de incentivo por personal de campopromediaba el 82% del salario base

GARANTIAS. Los Andes, que solamente otorga préstamos individuales, aplica un novedosométodo para garantizar muy pequeños préstamos. Como parte del proceso de análisis depréstamo, los agentes de los Andes activan todos los bienes personales de la familia, tales comomuebles, artefactos y televisores, que pueden ser utilizados como garantías. A pesar de que esengorroso desde el punto de vista legal y práctico vender estos efectos personales, la amenaza deperder sus bienes es un fuerte incentivo para el repago.

UN FONDO DE SEGURO. Génesis, desarrolló un sistema autoadministrado de seguro que seha hecho altamente popular y que cubre obligaciones pendientes de los créditos en caso demuerte, circunstancias catastróficas o desastres naturales. Con cada solicitud de crédito, losclientes contribuyen con un quetzal (US$ 0,20) para el fondo de seguro. Los clientes encuentranatractivo este seguro por que resguarda a los miembros de su familia de sus deudas.

EFICIENCIA. En las tres instituciones existe un fuerte compromiso para crear operacioneseficientes. Por ejemplo, han simplificado los formularios de solicitud, particularmente para losrepréstamos. En los Andes, un asesor de campo puede aprobar solicitudes de préstamo inferioresa los $1,000; solicitudes por montos mayores son revisadas por el comité de crédito mediante faxo teléfono a cualquier hora del día. Excepto en casos en que hubo mora, hay una ligerasupervisión entre el primer préstamo y los sucesivos représtamos. Los mejores oficiales decrédito manejan una cartera de más de 600 clientes. En el siguiente paso en pos de simplificar yhacer más efectivos los procedimientos operativos, Los Andes está introduciendo una línea decrédito para clientes preferenciales que hayan completado cinco o más créditos con un historial

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de cumplimiento de pagos casi perfecto. Un oficial de crédito principal administrará la línea decrédito y el/ella delegará en un agente local el seguimiento de clientes morosos.

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ESTANDARES DE RENDIMIENTO EN LAS FILIPINAS

Benjie Montemayor,Tspi Corporacion de Desarrollo, Las Filipinas

Las Filipinas están planeando una agresiva estrategia con las microfinanzas para aliviar lapobreza. En consecuencia, la necesidad de establecer standards para la industria se ha vueltoimperativa. Con el apoyo financiero de USAID, una coalición táctica de los participantes clavesha comenzado a desarrollar y promover los standards de rendimiento entre instituciones demicrofinanzas no gubernamentales para incrementar la escala en que se proveen los servicios demicrofinanzas sobre una base sustentable y para mejorar el acceso a los mercados de capital. Esteproyecto de dos años operará desde Agosto de 1996 hasta Agosto de 1998 con TSPI como titulary la Fundación Punla Sa Tao como administradora del proyecto.

Una de las estrategias importantes de este gran proyecto de microfinanzas es la formación de unacoalición táctica. La coalición es multisectorial e incluye:

- Las IMF líderes en las Filipinas (representadas por APPEND y PHILNET)-Los organismos claves de planeamiento y regulación del gobierno, tales como el ConsejoNacional de Crédito del Departamento de Finanzas, el Banco Central de Las Filipinas,Autoridades Nacionales de Economía y Desarrollo, la Comisión Presidencial para Combatir laPobreza y la más importante institución para las microfinanzas, la "Corporación Popular deCrédito y Finanzas”.- Representantes del sector privado incluyendo a la Asociación de Banqueros de Las Filipinas ydos bancos comerciales;-El intituto Asiático de Administración representando a la academia; y- Aportantes de fondos como USAID, Banco de Desarrollo Asiático, Banco Mundial y AusAID.

La coalición también invitó a auditores externos ya que ellos también necesitan apreciar yrespaldar los estándares. El alto nivel representativo de estas instituciones formará un grupoasesor de política similar a la estructura del CGAP, para oficiar de comité de gobierno yplanificación de la coalición.

Posterior a la formación de la coalición y a que se hayan puesto de acuerdo sobre su plan deacción, deberá revisar los siguientes componentes principales del proyecto:

El primer paso es designar un estudio nacional sobre microfinanzas que permita tener uninventario de las IMF en Las Filipinas. Actualmente, la mayoría de esta información esanecdótica. Existe una necesidad de cuantificar y medir el rendimiento o comportamiento de lasIMFs y crear una base de datos estadísticamente confiable. Deben haber alrededor de 500 ONGsinvolucradas con las microfinanzas en las Filipinas; de ellas, entre 30 a 50 pueden implementarun enfoque de sistema financiero e intentar cubrir sus costos. Esta investigación identificará atodas o casi todas las 500 IMFs y seleccionará las 50 más avanzadas para un análisis y un estudiomás detallado. El diseño de la investigación es muy importante para el éxito de este proyecto yprobablemente sea implementado por una de las mejores firmas locales de investigación llamada

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" Social Weather Stations ". Se espera que los resultados de este estudio proporcionen unavaliosa base de datos con información sobre el nivel técnico y las mejores prácticas, comotambién la tendencia al crecimiento de las instituciones de microfinanzas en las Filipinas.

El segundo componente incluye el entrenamiento de las 50 instituciones seleccionadas. Estainiciativa está diseñada para desarrollar la capacidad de las ONGs participantes para mejorar sussistemas de apoyo y para tender a la viabilidad. El entrenamiento también ayudará a estas ONGsa monitorear sus operaciones tomando como base los estándares acordados y producir datosconfiables y comparables. Es de fundamental importancia que todos utilicen el mismo lenguaje ylas mismas definiciones para sus informes.

Una vez que exista un conjunto suficiente de datos confiables y comparables, recién entonces lacoalición puede establecer los estándares de desempeño en el mercado. Este tercer componenteserá implementado a través de congresos, exposiciones, conferencias y otras estrategias decomunicación para crear conciencia acerca de los estándares entre los impulsores de lasmicrofinanzas. Es deseable que esta iniciativa produzca estandares que sean aceptables paratodos. Los usuarios de los estándares no serán sólo las IMFs, sino también los bancos y lasagencias donantes de fondos, ya que contarán con un instrumento que les permitirá una mejoridentificación y apoyo de los "jugadores claves". Estos estándares serán de utilidad para el gobierno en su tarea de proveer un ambiente favorable para que las microfinanzas puedan operarcomo una herramienta efectiva para aliviar la pobreza.

El componente final de este proyecto es ligarse con esfuerzos similares alrededor del mundo. Lacoalición está muy interesada en conectar estos esfuerzos con iniciativas tales como el Banco delos Pobres '96, del "Asia Pacific Development Centre" en Kuala Lumpur, CGAP en el BancoMundial y Khula Finance Ltd. en Sudáfrica.

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REGULACION Y SUPERVISION DE LA INDUSTRIA DE MICROFINANZAS

Facilitada por Elisabeth Rhyne, Directora, Oficina de Desarrollo de Microempresas, Usaid

Hoy, un creciente número de instituciones se están transformando en intermediarias financierasreguladas. La metamorfosis de una ONG a una institución financiera formal permite a lasorganizaciones ampliar el acceso a fuentes de capital, incluyendo los depósitos de clientes y a unsignificativo incremento en la escala de sus operaciones. La transformación también le permite ala organización diversificar la provisión de servicios para una mejor satisfacción de lasnecesidades de los clientes. De todas maneras, cuando las IMFs intentan su transformaciónconfrontan a menudo con un régimen regulatorio que no es apropiado para los métodos notradicionales de proveer servicios financieros.

Alrededor del mundo, las agencias de supervisión están encontrando un creciente número deinstituciones de microfinanzas maduras. En algunos casos ellas han establecido una legislaciónregulatoria para las instituciones que proveen de servicios de microfinanzas, tales como definiruna categoría especial para instituciones financieras no bancarias. Algunos superintendentesestán recibiendo presiones políticas para otorgar licencias a instituciones que sirven a clientes debajos ingresos.

Mientras la extensión más amplia y profunda de los servicios financieros representa una ventajapara la economía nacional, los superintendentes se enfrentan a una difícil paradoja. Por un lado,removiendo las barreras para entrar, alentarían la competencia, crean eficiencia y permiten ladisponibilidad de los servicios financieros a un mayor porcentaje de la población.De todas maneras, barreras más bajas para entrar pueden causar una inundación de débilesinstituciones financieras que podrían exponer a los depositantes a una quiebra bancaria y a laeconomía a la inestabilidad. Los reguladores se enfrentan con el desafío de mantener losprincipios de una prudente regulación, mientras le permiten a las IMFs atender a una poblaciónque anteriormente fué considerada no bancable. Esta desafío es exacerbado por el volúmen detransacciones y clientes, que caracterizan al sector de las microfinanzas y por el hecho de que lamayoría de las agencias reguladoras se encuentran sobrecargadas y escasas de fondos.

Los reguladores y la comunidad de microfinanzas necesitan trabajar juntas para lograr unbalance que permita resolver este dilema. Las experiencias descriptas más adelante de Kenya ,Perú y Ghana muestran que este enfoque colaborativo está echando raíces.

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EXPERIENCIAS EN KENYA

Kimanthi Mutua, Director Gerente, K-Rep, Kenya

INTRODUCCION Y ANTECEDENTES

La decisión de K-REP de crear un banco estuvo basada en el convencimiento de que las ONGcarecen de la capacidad para servir como un intermediario financiero efectivo. Un factor quelimita su capacidad es que en Kenya la imagen corporativa de las ONG produce escepticismo enla mente de la comunidad, en los clientes, en el gobierno y particularmente otras instituciones enlos mercados financieros. Esto hace dificultoso para las ONG ser consideradas institucionesfinancieras serias.

En segundo lugar, las ONG tienen limitada su capacidad legal para explorar otros instrumentos yproductos financieros como la movilización de ahorros. Dado que esto iba a suceder en el cortoplazo, K-REP encargó un estudio en 1994 para determinar la mejor forma institucional parasostener su continua expansión. El estudio apuntó a diferentes tipos de instituciones tales comocooperativas de crédito, instituciones financieras no bancarias y bancos comerciales bajo elrégimen bancario. El estudio recomendó la figura del banco comercial como la mejor formainstitucional dada su capacidad de proveer un amplio rango de servicios financieros.

Entre Marzo y Junio de 1995 K-REP desarrolló un plan de negocios articulando varios aspectosdel banco propuesto. Le llevó cerca de un año identificar inversores que estuvieran deseosos deunirse a K-REP en esta aventura. Esto fué seguido por un largo, oportuno y diligente trabajo deconvencimiento con cada inversor potencial. El proceso fué finalizado en Noviembre de 1996cuando todos los inversores se reunieron para revisar el acuerdo de los inversores de la nuevainstitución. El próximo paso es completar los requerimientos legales. Se espera que el Banco deK-REP comience a operar para mediados de 1997.

La información a continuación describe los desafíos que enfrentó K-REP para establecer unBanco de microfinanzas y las estrategias de la organización para tratar con esos desafíos.

CONTACTO INICIAL

Como consecuencia del estudio de prefactibilidad para el Banco, K-REP se dió cuenta que elprimer paso era sensibilizar y educar a los que toman las decisiones claves acerca de lasmicrofinanzas. Esto fué crítico por que la división de Supervisión de Bancos tenía una limitadaorientación a las microfinanzas y no tenía experiencia con una ONG propietaria de un Banco.También estaba claro que el Banco Central de Kenya estaba renuente a hacer ninguna excepciónpara un Banco de microfinanzas. Sumado a esto, la industria bancaria de Kenya ha sidoduramente golpeada por un significativo número de colapsos bancarios, lo que hizo que elSupervisor de Bancos estuviera más cauteloso con las nuevas ideas. K-REP trabajó con personasidóneas y respetadas para asegurar la atención de los responsables en la toma de decisiones yacumular apoyo político y de los medios de difusión. Una vez que esto fué logrado, se embarcó

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en un proceso educativo con los Supervisores de Bancos. Esto fué logrado mediante la entrega deliteratura apropiada acerca de instituciones reguladas de microfinanzas exitosas ubicadas endistintos lugares del mundo.

Finalmente, K-REP organizó para el Gobernador y para el Director de Supervisión de Bancos delBanco Central de Kenya una visita orientada par conocer BancoSol y para encontrarse con suscontrapartes Bolivianos. Esta visita les permitió comprender el vasto potencial y los riesgosinherentes de las microfinanzas.

TEMAS CLAVES RESALTADOS POR LA SUPERVISION DE BANCOS

Durante las discusiones mantenidas entre el Banco K-REP y la división de Supervisión deBancos, un cierto número de temas fueron resaltados. Algunos de estos temas claves secomentan a continuación:

Propiedad. La Supervisión de Bancos encontró dificultades para aceptar a una ONG comolegítima dueña de un Banco debido a que las ONGs mismas no tienen dueño y su continuidad enel tiempo es impredecible. Con una ONG como dueña, la Supervisión se preocupaba acerca deencontrar un responsable en caso de crisis.

Las Leyes de Bancos en Kenia prohiben que cualquier persona o institución, excepto Bancos ycompañias públicas puedan poseer más del 25 % de un Banco. Eventualmente, la Supervisióndecidió permitir a K-REP que sea accionista del Banco siempre y cuando no tuviera más del 25%de las acciones. Esto forzó a K-REP a encontrar otros inversores.

Gobierno. La Supervisión de Bancos se mostró también preocupada acerca del gobierno delpropuesto Banco K-REP ya que los Consejos directivos de las ONG normalmente no tienenexperiencia en dirigir Bancos ni en manejar negocios. La Supervisión necesitó revisar la lista delos directores propuestos y asesorar que los candidatos propuestos tuvieran experiencia probadaen la administración de negocias comerciales. La Supervisión también insistió que K-REPincluyera en el equipo gerencial al menos tres banqueros.

Seguridad. Se mostró también preocupada acerca de la seguridad del Banco propuesto, dado quelas operaciones de K - REP están localizadas en áreas que los Bancos convencionales considerande riesgo con respecto a la seguridad, pero por supuesto, estas son las áreas donde K-REPfocaliza sus actividades.

Relaciones entre la ONG y el Banco. Las futuras realaciones entre ambos fueron prolijamentediscutidas. Existía la preocupación de que ambas instituciones desarrollaran operaciones depréstamos similares. Fué requerida una clara distinción de funciones.

Metodología de préstamo.Revisando la metodología de préstamos, la Supervisión de Bancosnecesitó revisar los contratos de préstamos de K-REP porque los acuerdos de préstamos sonentre K-REP y los grupos. La Supervisión cuestionó sobre el hecho de que el grupo de clientespudiera ser considerado una entidad legal. La Supervisión quiere que K-0REP tenga un contratolegal que formalice la obligación con cada uno de los integrantes del grupo en forma individual.

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La Supervisión no conoce como tratar las garantías no tradicionales a los efectos de laevaluación o análisis del riesgo. Aún cuando no existen leyes específicas sobre como categorizarel riesgo la práctica de los supervisores considera los préstamos sin garantías como los másriesgosos. Para contestar esto, K- REP está tratando de influenciar la práctica de los supervisores,pero esto no requiere cambios en la regulación.

La Supervisión tampoco conoce como tratar las reuniones de grupos donde se realizan losrepréstamos. Este es un importante aspecto en la metodología de préstamo de K-REP pero nocabe o no encuentra su lugar dentro del proceso tradicional de supervisión.

Mirando hacia adelante

Durante el curso de estas negociaciones, la Supervisión de Bancos aceptó considerar unalegislación especial para las IMFs creando una nueva categoría de regulación. K- REP intentaconvertirse en un Banco comercial pleno, con el fin de desafiar el pensamiento del sectorfinanciero para que considere a las comunidades de bajos recursos como un legítimo mercado.Los esfuerzos de K-REP parecen estar abriendo la puerta para que otras IMFs en Kenia la sigan.

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EDPYME EN PERU

Manuel Montoya, Director Ejecutivo, Accion Comunitaria del Peru (Acp)

Si bien en 1995 ACP desembolsó un total de U$S 39 millones en préstamos con una media deU$S 485, habiendo alcanzado a más de 19.000 clientes, la institución estima que esto representasólo el 1,6% del mercado de microcrédito en Lima, la ciudad capital del Perú.

Como la mayoría de las IMFs la principal limitante al crecimiento de ACP fue el acceso alsuficiente capital de préstamos para responder a la demanda. ACP arribó a la misma conclusiónque K-REP sobre la manera de evitar este obstáculo;y esta es que necesitaba transformarse enuna institución financiera regulada.

A poco de hacerse cargo, el Presidente Fujimori definió como una importante prioridad aldesarrollo de la industria de la microempresa. Este apoyo político le permitió a ACP, realizaruna presentación acerca de las microfinanzas ante la Superintendencia de Bancos. En junio de1994, el Presidente y los miembros del Consejo se reunieron con el Superintendente de Bancospara expresar su interés en crear una institución regulada para proveer servicios finacieros alcreciente sector informal del Perú. Este contacto inicial recibió una respuesta positiva y en Juliode 1994 los representantes de ACP tuvieron reuniones con la Superintendencia, que reforzaron lapropuesta inicial y permitieron discutir aspectos operativos de las actividades de ACP y hacerproyecciones sobre la institución propuesta. Este fué el comienzo de un período de aprendizajepara ambas partesy permitió que el equipo de ACP desarrollara una relación personal con elSuperintendente de Bancos. A partir de ese momento, ambas instituciones comenzaron a trabajarjuntas para diseñar procedimientos para la supervisión de las IMF.

ACP consideró originalmente transformarse en una Compañia Financiera que pudiera captarahorros y para lo cual debía contar con un capital base de U$S 2,7millones. El requerimiento decapital mínimo para su incorporación como Banco comercial es de U$S 6 millones. Sin embargo,el COFIDE, que es el Banco peruano de desarrollo, propuso la creación de una nueva categoría de instituciones financieras no bancarias para satisfacer las necesidades de financiamiento de laspequeñas y microempresas. En diciembre de 1994, la Superintendencia emitió una resolucióncreando una nueva estructura llamada EDPYME. Como EDPYME, una institución demicrofinanzas que cuente con un capital mínimo requerido de U$S 265.000= puede acceder a losmercados de capitales, financiamiento adicional de los bancos, y a una línea adicional deredescuentos del COFIDE. A las EDPYME se les exige que mantengan una reserva por pérdidasde créditos equivalente al 25% de su capital, y al menos un 10 % de las utilidades libres deimpuestos deben ser anualmente transferidas a sus reservas. La resolución especifica que lasEDPYMEs deben proveer financiamiento a personas ocupadas en actividades caracterizadascomo pequeñas y micro empresas.

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APENDICES

A1. PALABRAS DE BIENVENIDA

John Robinson, Vice Presidente, Departamento de políticas, Agencia CanadienseInternacional de Desarrollo (CIDA)

Buenas tardes, estoy encantado de reunirme con Martin Connell, el anfitrión de esta reunión y lamáxima autoridad de Calmeadow, la principal institución de microfinanzas de Canadá, tambiénme complace darles la bienvenida a esta conferencia sobre la industria de las microfinanzas. Esuna fiesta para los ojos y para el espíritu reunir tal cantidad de expertos en lugar tan lindo.Niagara-on-the-Lake es uno de los lugares más lindos de Canadá para desarrollar unaconferencia. A pesar de que Uds. tienen tres días muy ocupados por delante con presentaciones ydebates sobre algunos de los temas más críticos dentro de las microfinanzas, espero que puedanaprovechar los paseos y otros eventos que han sido incorporados dentro de la agenda de laconferencia.

En esta sala se encuentran reunidos algunos de los personajes más brillantes dentro del campo delas microfinanzas, incluyendo expertos, académicos y donantes. Por lo tanto y con un ciertogrado de humildad es que me animo a pronunciar unas pocas palabras o en términos demicrofinanzas- "mi aporte de dos centavos" sobre el tema desde la perspectiva de una Agencia de Desarrollo de Gobierno Canadiense. La perspectiva incluye la utilidad de las microfinanzascomo una herramienta de desarrollo, también los mayores desarrollos sobre el tema a nivelinternacional que se relacionan con esta conferencia y lo que Canadá está realizando a nivelpolítico y unos cuantos ejemplos de la manera en que esa política se traslada en nuestrosprogramas.

MICROFINANZAS Y DESARROLLO

El principal objetivo del programa de desarrollo de asistencia Canadiense en el exterior, esreducir la pobreza a través de la promoción del desarrollo sostenible. Si bien existen unavariedad de estrategias y de programas en los cuales confiamos para lograr este objetivo, laprovisión de servicios microfinancieros para la gente de bajos recursos se está destacando entretodos.

Estos servicios hablan bien de sí mismos por varios motivos. Primero por que no encuadrandentro del criterio convencional que nos dice que la gente de escasos recursos son necesitados eindefensos y deben depender de la ayuda en forma de subsidios y donaciones. Si bien algunasveces estos enfoques del desarrollo pueden ser necesarios, a menudo se asemejan al paternalismoy a la conducción, y con frecuencia a la dependencia de parte del que recibe. Por otro lado, lasmicrofinanzas no son caridad. La relación entre el prestatario y el prestador es puramentecomercial, basada en el respeto mutuo. El microcrédito no promueve la dependencia sino la auto-suficiencia. De esta manera inspira la autoestima del que recibe y refuerza la confianza en sí

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mismo. Estos son principios importantes en el esfuerzo de hacer que el desarrollo seasustentable. Aquí dentro yace el ingrediente clave que recomienda a las microfinanzas como unaimportante herramienta para el desarrollo. Las microfinanzas tienen el potencial- y de estamanera son las únicas entre las estrategias de desarrollo dirigidas a la gente de escasos recursos-de convertirse en una forma de intervención financieramente viable, inclusive provechosafinancieramente.

Al incrementar la riqueza individual a través del apoyo de los negocios sólidos de lamicroempresa, las microfinanzas pueden hacer que ambos, tanto el microemprendedor como lainstitución que le facilita los fondos a él o a ella sean autosuficientes y sustentables. Esta riquezaincrementada y tomada como una totalidad, puede conducir a mayores oportunidadeseconómicas políticas y sociales dentro del sistema. También puede permitir el acceso a mejoresservicios y a la esperanza de una mejor calidad de vida para la gente de escasos recursos.

Por encima de todas las cosas, desde una perspectiva de desarrollo, las microfinanzas tienen elpotencial de ser una técnica para incrementar la riqueza individual a los niveles más bajos deactividad económica, en donde las otras estrategias de desarrollo no alcanzan a llegar. En estaconexión, Canadá está complacida de ocupar una plaza dentro de la junta de CGAP "WorkingGroup on Poverty Yardsticks and Measurement Tools", la cual se encuentra en la búsqueda depulir nuestros métodos para llegar con crédito a los más pobres entre los pobres. Lograr esto es elmayor desafío para la industria tomada como un todo. Inclusive si lo logramos, no será larespuesta a todos nuestros problemas. Las raíces de la pobreza son demasiado atrincheradas ycomplejas como para ser vencidas por una única técnica o estrategia de desarrollo.

Pero el microcrédito es una contribución bien probada y prometedora para las estrategias deldesarrollo sostenible que apuntan al alivio de la pobreza. Prometedora por que esquemas exitososya han demostrado que la gente de escasos recursos a través del mundo tienen la motivación y lacapacidad de ayudarse entre ellos. Un requerimiento clave son los servicios financieros a travésde los cuales los recursos, el asesoramiento y los servicios se vuelven ampliamente disponiblesde manera rápida y eficiente sobre una base sustentable.

ASUNTOS AL CONSTRUIR INSTITUCIONES DE MICROFINANZAS

Pero las promesas y excitación que rodea a las microfinanzas no nos deben ocultar que, comoindustria, esta permanece en su infancia. Por ejemplo, aún existen solo un puñado deinstituciones financieras permanentes que se dedican a la gente pobre, la mayoría de las cualesestán representadas en esta sala. Esto es lo que hace que el tema sea tan comprometedor mientrasbuscamos reunir las lecciones aprendidas y desarrollamos mejores prácticas, con el objetivo dearmonizar financiamiento comercial con desarrollo económico e incrementar el número y lostipos de instituciones de microfinanzas.

Si bien, seguramente todos no estaremos de acuerdo con las respuestas a muchas preguntas - porcierto, a veces parece que los expertos y los donantes no hablan el mismo idioma - podemos estarde acuerdo en lo que representan los temas de mayor presión dentro de las microfinanzas a nivelinternacional. Sin pretender darles respuestas, permítanme hacer un repaso de lo que yo percibo

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que se encuentra entre los temas urgentes de las microfinanzas en la actualidad - nuevamente através de la perspectiva de una agencia de desarrollo.

Uno de los temas significativos que afrontamos, y un tema de esta conferencia, es latransformación de las organizaciones no gubernamentales - ONGs - en instituciones demicrofinanzas. Estoy seguro que el Sr. Kimanthi Mutua se referirá a este tema en supresentación, por lo tanto no me explayaré en él. Solo permítanme mencionar las preocupacionessobre el potencial de conflicto entre el desarrollo y los logros humanitarios de una ONG y de losimperativos comerciales de una institución financiera. Creo que en muchas - pero no en todas lasinstancias - el potencial de conflicto es más aparente que real, dado que las microfinanzas, másque chocar con los objetivos de desarrollo, están comenzando a ser reconocidas y de maneracreciente, como una herramienta de desarrollo viable y valiosa. Pero aún, la clave debe ser laatención cuidadosa del desarrollo institucional de las ONGs como instituciones demicrofinanzas.

Lo cual conduce a una serie de otros temas críticos que actualmente están siendo tratados en elcírculo de las microfinanzas, temas que llegan al corazón de la constitución de la institución. Loprimero se relaciona a las áreas importantes del desarrollo institucional para fortalecer lascapacidades de las instituciones de microfinanzas. Por ejemplo, ¿ La gobernabilidad- el rol de lajunta y de la gerencia - es más importante que la capacidad de manejo de crédito ?. Seguramentela respuesta dependa del tipo de institución del cual estamos hablando, una ONG o un Banco.

Otro tema se relaciona al tipo de apoyo institucional que es más efectivo para una ONG.Seguramente todos estemos de acuerdo que el intercambio de practicantes expertos, serviciostécnicos y asesoramiento son de fundamental importancia. La necesidad variará entre una ONG yun Banco.

Pero, ¿quién deberá proporcionar este apoyo? Este es otro tema fundamental: ¿Deberán serfirmas consultoras de desarrollo, firmas consultoras de practicantes expertos o los mismospracticantes expertos? ¿Pueden las instituciones de finanzas internacionales o los donantesprincipales jugar un papel proporcionando apoyo a las operaciones de microfinanzas?

Luego viene el tema de la manera en que se brinda el apoyo. Este es un tema fundamental desdela perspectiva del desarrollo. Acá voy a aventurar un comentario, el cual espero que encuentre unpúblico receptivo. Es imperativo permitir que la institución local decida lo que necesita entérminos de apoyo, servicios y entrenamiento y construir sobre las capacidades locales. Estetema llega hasta el mismo corazón de la sostenibilidad de la empresa.

CIDA Y POLITICA DE LAS MICROFINANZAS

Ahora, permítanme realizar algunas reflexiones acerca de las microfinanzas a nivel político paraCIDA. Para nostros es una preocupación inmensa los beneficios que pueden aportar lasmicrofinanzas para las mujeres. Todos hemos escuchado alguna vez que mientras la mayoría dela gente en el mundo es pobre, la mayoría de los pobres en el mundo son mujeres. A causa deesto, la estrategia de desarrollo de Canadá apunta fuertemente hacia las necesidades de lasmujeres. De hecho, las mujeres en desarrollo son una de nuestras seis prioridades en la

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programación. De acuerdo a nuestro punto de vista, las mujeres debieran tener especialconsideración dentro de las microfinanzas. No solamente conforman una gran proporción dentrodel mercado de las microempresas, sino que está comprobado que son buenas prestatarias. Sinelaborar el punto, es nuestra posición que las estrategias para las microfinanzas deben atender lasnecesidades especiales de las mujeres teniendo en cuenta las diferencias de género.

De manera mas general, contemplamos dos roles estratégicos para CIDA en el campo de lasmicrofinanzas: el primero es para reforzar las instituciones viables ya existentes, ayudándolas enel camino para sus más amplios éxitos. Esto lo podemos realizar al determinar con ellas qué esnecesario llevar a cabo para extender el éxito, por ejemplo, para incrementar la escala y paraalcanzar la plena viabilidad económica. Les proporcionamos expertos en diferentes áreas,cruciales para el éxito, por ejemplo, en diseño integrado de la contabilidad, en sistemas decontrol o monitoreo de préstamos, y en áreas legales y de regulación para instituciones que estáncontemplando un cambio de una estructura no regulada a una regulada.

Nuestro segundo rol es aportar fondos para el desarrollo de actividades innovadoras con laesperanza de que las lecciones aprendidas contribuirán a ampliar las fronteras en este campo.Esto significa patrocinar y contribuir a foros como éste que reúnen a los diferentes sectoresinvolucrados en los programas de microcrédito para compartir información y para poderapropiarse de las lecciones aprendidas. Un ejemplo fué el patrocinio de CIDA al "InternationalForum on Microenterprises" llevada a cabo en Agosto de 1995.

Y por supuesto, CIDA continuará considerando el financiamiento de propuestas de proyectosinnovativos o experimentos como ejemplos, quizás en las áreas de las estructurasfinancieramente sostenibles en áreas rurales con baja densidad de población o en productos decrédito para negocios micro en paises Islámicos.

POLITICA EN ACCION: EL APOYO DEL CIDA A NIVEL OPERATIVO

Permítanme cerrar refiriéndome a una serie de proyectos de microfinanzas que CIDA estáapoyando, proyectos instigados por algunas de nuestras mejores ONGs socias que estánayudándonos a trasladar nuestra política en actividades operativas. En Vietnam CIDA estáapoyando Developpement International Desjardins proveyendo asistencia técnica para eldesarrollo de una red rural de ahorros y préstamo, una importante contribución en un país dondela agricultura emplea el 70% de la fuerza laboral, donde el acceso al financiamiento es limitado ydonde las malas experiencias con los bancos han generado desconfianza. Este proyectomovilizará ahorros del sector rural para asegurar financiamiento estable y autogenerado para lospequeños productores y los pequeños negocios en Vietnam.

En Tanzania, apoyamos la Asociación Menonita de Desarrollo Económico proporcionandoasistencia técnica y administrativa, material de capacitación y capacitadores, fondos para prestar,monitoreo y asesoramiento de proyecto para valorizar el rol de la microempresa en la economía.El grupo meta para este proyecto son los hombres y mujeres más pobres entre losmicroemprendedores de Tanzania.

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Y en Bolivia nosotros estamos contribuyendo con un proyecto de Calmeadow que debe serfamiliar para el Sr. Connell. Este apoyo ayuda a proveer asistencia técnica, inversión,entrenamiento y fondos de investigación para mejorar la generación de oportunidades en elsector de la microempresa de ese país. Es una valorable contribución a una sociedad en la cual el60% de la población urbana económicamente activa y el 90% de la rural se encuentra empleadaen el sector informal.

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CONCLUSION

Pienso que he dicho más que suficiente. Yo estoy interesado en conocer el resultado de lasdeliberaciones de los próximos días, CIDA está ansioso de ser beneficiado con el informe delanálisis y las discusiones de los numerosos temas que Uds. abordarán. Vouz enrichissez ansi leprocessus de reflexion continu qui a lieu? l'ACDI et aillieurs sur les moyens les plus efficacespour lutter contre la pauvret? Je vous en remercie. Gracias.

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A2. LISTA DE LOS PARTICIPANTES EN LA CONFERENCIA

ACCION Internacional Michael Chu President and CEOACCION Internacional María Otero Executive Vice

PresidentACCION Internacional Carlos Castello V.P. Latin AmericaAccion Comunitaria del Perú Manuel Montoya Director EjecutivoAlexadria Busiiness Association Nabil El Shami Executive DirectorBandesarrollo Microempresas Alberto Undurraga Gerente GeneralBancoSol Hermann Krutzfeldt Director GerenteBancoSol Pancho Otero Ex-Director GerenteBRI Unit Desa Mr. Fatchudin General ManagingBRI Unit Desa Anita Retnani Assistant ManagerCalmedow Martin Conell PresidentCalmedow Barbara Calvin Director, Int'l

OperationsCalmedow Stefan Harpe Advisor, Int' l

OperationsCalmedow Kerri Moloney Programme OfficerCity Savings and Loans Christine Dadson Executive DirectorCooperativa Emprender Claudio Higuera Martinez GerenteFinansol Maria Eugenia Iglesias PresidenteFundación Ecuatoriana de Desarrollo Cesar Alarcon Director EjecutivoFundación Emprender Juan Padilla Director EjecutivoK-REP Kimanthi Mutua Managing DirectorK-REP Janet Mabwa Finance ManagerK-REP Stephen Mirero Deputy Managing

DirectorMicrofinance Network Craig Churchil Network CoordinatorPRODEM Eduardo Bazoberry Director EjecutivoTSPI Development Corporation Benjamín Montemayor Executive DirectorTSPI Development Corporation Dennis Isidro President

INVITADOS ESPECIALES

Bancomer Sergio Avila Sub-Director, PlanningCIDA Gilles Lessard Senior AdvisorCIDA Jhon Robinson V.P. Policy BranchKhula Enterprise Finance Ltd. Jenny Hoffman Head of FinanceMicroFinance Network Shari Berenbach ConsultantODA David Right Senior AdvisorPSIF Damien Von Stauffenberg Executive DirectorProfund Alex Silva Investment ManagerFace-to-Face Foundation James R.B.Odgers President

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UNDP, Private Sector Henry Jackelen Deputy ManagerUniversity of Toronto Max Clarkson Faculty of ManagementUniversity of Toronto Michael Deck Faculty of ManagementUSAID Elisabeth Rhyne Director, MicroenterpriseUSAID - Egipt Magdy Khalil SME Branch ChiefWorld Bank C-GAP Ira Lieberman Manager, Private SectorWorld Bank C-GAP Ms. Mohini Malhotra Operations Manager

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A3. LISTA DE MIEMBROS DE MIEMBROS DE LA RED MICRO FINANZAS

ACCION InternacionalMaría OteroVice Presidente Ejecutiva733 15th Street, Suite 700Washington, DC 20005 USATel (202) 393-5113Fax (202) 393-5115Email 72603.620@compuserve.com

Acción Comunitaria del PerúManuel MontoyaDirector EjecutivoAv. República de Chile 683, Lima 11Casilla Postal 1744, Lima 100, PERUTel 51-1-433-5916Fax 51-1-433-5903

Agence de Credit pour l'Enterprise Privee (ACEP)Mayoro LoumDirector General35 Avenue BourguibaB.P. 5817Dakar SENEGALTel 221-25-29-32/3Fax 221-25-29-35

Alexandria Business Association(ABA)Nabil A. El ShamiDirector Ejecutivo52 El Horeya AvenueAlexandria EGYPTTel 20-3-483-4062Fax 20-3-482-9576E-mail aba@brainy 1.ie-eg.com

Banco Solidario, S.A. (Banco Solidario)Herman KrutzfeldtDirector GerenteNicolás Acosta #289P.O/ Box 13176La Paz BOLIVIATel 591-2-392-810

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Fax 591-2-391-941

Banco del DesarrolloBandesarrollo MicroempresasAlberto Undurraga V.Gerente GeneralAv. Libertador Bernardo O'Higgins 2310Santiago CHILETel 56-2-674-5671Fax 56-2-678-4944

Bank Dagang Bali (BDB)I Gusti Made OkaDirector PresidenteJ1. Jend. Sudirman No. 2Denpasar 80111-Bali-INDONESIATel 62-21-251-0313Fax 62-21-251-0314

Bangladesh Rural Advancement Committee (BRAC)Fazle Hazan AbedDirector Ejecutivo66 Mohakhali C.A.Dhaka 1212 BANGLADESHTel 880-2-884-180Fax 880-2-883-542

CalmeadowBarbara CalvinDirectora, Operaciones Internacionales365 Bay Street, Suite 600Toronto Ontario M5H2V1 CANADATel (416)362-9670Fax (416)362-0769E-mail calmead@inforamp.net

Citi Savings and Loans Company Ltd.Christine DadsonDirectora EjecutivaWatson HouseP.O. Box 353Accra GHANATel/Fax 233-21-772-409

Cooperativa EmprenderClaudio Higuera Martinez

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GerenteCarrera 33 No. 89-68Santa Fe de BOGOTATel 57-1-618-0394Fax 57-1-618-0483

Fundación EmprenderJuan PadillaDirector EjecutivoSobremonte 2097 - 1° piso1646 San FernandoProvincia de Buenos AiresARGENTINATel 54-1-746-4004Fax 54-1-746-3993E-mail 102213.3460@compuserve.com

FinansolMaría Eugenia IglesiasPresidenteCarrera 62 N°81-45 Piso 5Santa Fe de Bogotá COLOMBIATel 57-1-630-5349Fax 57-1-630-5729

Fundación Ecuatoriana de Desarrollo (FED)César AlarcónDirector Ejecutivo9 de Octubre #1212 y ColonApartado 17-01-2529Quito ECUADORTel 59-3-570-904Fax 59-3-512-447

Fundación para la Promoción y Desarrollo de la Microempresa (PRODEM)Eduardo BazoberryDirector EjecutivoAlmirante Grau #625Casilla No.14963, La Paz BOLIVIATel 591-2-366-950Fax 591-2-353-438

Get Ahead Financial ServicesP.O. Box 3776227 Minnar Street

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Pretoria 0001 SOUTH AFRICATel 27-12-320-6530Fax 27-12-320-8287

K-RepKimanthi MutuaDirector GerenteRing Road, KilimaniP.O.Box 39312, Nairobi KENYATel 254-2-718-301Fax 254-2-711-645E-mail kimanthi@arcc.or.ke

Shri Mahila SEWA Sahakari Bank Jayshree VyasDirector GerenteSEWA Reception Center, opp. VictoriaGardenBhadra, Ahmeabad-1, INDIATel 91-079-550-6477Fax 91-079-550-6446

TSP Development CorporationBenjamín MontemayorDirector Ejecutivo#2370 Antipolo St., Guadalupe Nuevo,MakatiP.O.Box 12690, Emerald AvenuePasig, Manila PHILIPPINESTel 632-631-5721Fax 63-2-892-8389E-mail tspi@cnl.net

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A4. ESTADISTICAS DE LOS MIEMBROS DE LA RED DE MICROFINANZAS12

Miembro de la red

N°° deClientes

Tasa anualde

crecimiento

%Femenino

Créditopromedio

Carteraen riesgo

CarteraActiva

(enmill.)

Valor delos

Depósitos(en mill.)

ABA Egipto 11.066 35 % 12 % $760 1,5 % $ 7,4 no tieneACEP Senegal 3.372 81% 20% $1.600 1,0 % $ 5.0 no tieneACP - Perú 19.120 119% 62% $405 7,3% $ 7,7 no tieneBancoSolBolivia

63.038 3% 75% $472 3,0 % $ 36,5 $ 7,1

Banco delDesarrollo - Chile

10.785 106% 50% $1.200 5,4% $ 10,5 $ 2,0

BRAC -Bangla Desh

1.415.147 67% 92% $65 8,8% $ 56,0 $ 20

BRI Unit DesaIndonesia

2.263.767 10% 25% $613 3,5% $1.387 $2.615

Citi Savingsand Loans -Ghana

650 126% 58% $588 35,9% $0,5 $0,7

CooperativaEmprender -Colombia

33.520 33% 49% nd nd $15,1 $0,05

FundaciónEmprender -Argentina

2.255 21% 40% $1.202 10,8% $1,9 no tiene

FED - Ecuador 11.760 - 9% 54% $475 10,4% $3,4 0,5Get Ahead -South Africa

9.847 56% 91% $225 5,2% $1,5 0,2

K-REP - Kenia 15.031 51% 53% $583 7,2% $5,5 no tienePRODEMBolivia

18.309 84% 52% $247 1,2% $4,5 no tiene

SEWA BankIndia

10.000 43% 100% $160 4,0% $1,6 no tiene

TSPI Filipinas 3.983 42% 67% $721 5,2% $2,9 $0,4TOTALESDE LA RED

3.891.650 27% 51% $621 --- $1.545 $2.648,1

12 Para el año que termina el 31 de diciembre de l995, los datos son informados por los propios miembros de la red.Los datos del Banco Dagang de Bali y Finansol no estaban disponibles.

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