Luciano Lozano

13IESE ABRIL JUNIO 2009 / Revista de Antiguos Alumnos

Estrategia empresarial

Redefiniendo la globalizacinEl mundo es plano? Han desaparecido las diferencias entre pases? No. La razn es sencilla: no se

puede suponer que un modelo de negocio que funciona en un pas tendr necesariamente el mismo

xito en el extranjero. Si creemos que no hay diferencias caeremos, en el mejor de los casos, en una

estrategia empresarial innecesariamente ineficaz y, en el peor, en una salida del mercado.

Pankaj GhemawatProfesor OrdinarioDireccin Estratgica, IESEPGhemawat@iese.edu

Resumen del artculoEl libro Redefiniendo la globalizacin (Redefining

Global Strategy), del profesor Pankaj Ghemawat,

ha demostrado que los gurs de la globalizacin

se equivocaban. Declaraciones como que "el

mundo es totalmente plano" son errneas,

segn el profesor Ghemawat. La Agrupacin de

Antiguos Alumnos del IESE ha galardonado este

libro con el Premio a la Excelencia Investigadora.

En este artculo se resumen algunas de sus

principales conclusiones.

El Comit ejecutivo de la Agrupacin de Antiguos Alumnos del IESE ha distinguido con el Premio a la Excelencia Investigadora uno de mis libros, Redefiniendo la globalizacin, fruto de una dcada de trabajos de investigacin, redaccin de casos, enseanza y consultora sobre estrategia global. Debido a la situacin del mercado, este libro fue considerado un antdoto para aquellos libros que proclamaban el fin de la historia, la aniquilacin de las distancias, la llegada de un mundo totalmente plano y la desaparicin de las diferencias entre pases. Tales declaraciones apocalpticas inminentes o a corto plazo, aunque positivas a la hora de alimen-tar nuevos titulares, son totalmente errneas. Consideremos, por ejemplo, el componente internacional de algunos flujos econmicos que suceden tanto a nivel nacional como interna-cional. Los datos obtenidos son los siguientes:

Productos. El comercio representa un 27% del PIB global, pero este porcentaje se acerca al 20% si se excluyen los tems contabilizados ms de una vez. Y desciende hasta el 10% si nos centramos en el comercio interregional, ya que la mayor parte del comercio se lleva a cabo dentro de las regiones (por ejemplo, la Unin Europea).

Capital. La inversin extranjera directa (IED) en 2006 alcanz la cifra rcord del 12% de la creacin del capital inmovilizado global. Adems, ms de la mitad de la IED se lleva a cabo dentro de las regiones, y los flujos totales de capital representan por-centajes del PIB menores que los de hace cien aos, en los tiempos del apogeo del patrn de oro.

Personas. Los inmigrantes de primera generacin, universitarios que estudian en el extranjero y turistas internacionales representan menos del 10% de los totales (interno + externo).

Informacin. La subcontratacin en el extranjero representa slo entre el 10% y el 14% de los servicios de Tecnologa de la Informacin (TI) actuales con posibilidad de ser subcontratados, que a su vez representan una fraccin muy pequea del gasto total de servicios de TI. Adems, seguramente, representa menos del 20% de los bits trans-mitidos por Internet ms all de los lmites nacionales, un porcentaje que se cree est disminuyendo en la actualidad.

Estos datos ilustran la fuerte resistencia de las fronteras en contra de su desaparicin inmi-nente. As pues, los gurs de la globalizacin galopante se equivocan. Y no son los nicos. Muchos empresarios tambin coinciden en sobrestimar la integracin internacional de las fronteras, un sndrome al que me gusta referirme con el nombre de globaloney (juego de palabras con global y baloney, o tonteras). La mayora de los grupos analizados para este estudio han estimado los porcentajes internacionales mencionados anteriormente (con la excepcin del comercio) ms de tres veces por encima de lo que realmente son. Y su experiencia no parece ayudar a corregir estos prejuicios, sino que incluso llega a afectarles negativamente.

Esto es muy interesante! Y? Seguramente los lectores ms impacientes estarn dicien-do, Pero, cmo? Qu tiene que ver este tema con mi empresa?. Mi respuesta es muy

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sencilla: la globaloney no es ms que un mtodo sim-

ple e inocente de conseguir que la gente preste ms atencin al mundo que nos rodea. No importa

tanto si el comercio se desa-rrolla como si las fronteras no existieran, se correr el enor-

me riesgo de caer en la trampa ms vieja del comercio global, es decir, asumir que un mode-lo de negocio que funciona bien en casa tambin puede funcionar perfectamente en el extranjero. Esta concepcin nos lleva, en el mejor de los

casos, a una estrategia inne-cesariamente ineficaz y, en el

peor de los casos, a una salida del mercado tras un aprendizaje on-line" largo (y costoso).

Incluso aquellos negocios conside-rados generalmente como ejem-plos de gestin pueden correr el riesgo de caer en esta tram-pa. Uno de los casos quizs

ms notorios y de mayor envergadura es el de Wal- Mart, una empresa que

he estudiado durante ms de veinte aos. Wal-Mart

tiene una facturacin trimestral de ms de 100.000 millones de dlares.

Las tres cuartas partes de esta cifra representan la facturacin en Estados Unidos, donde se ha convertido en una autntica mquina de ventas efi-ciente que representa casi el 10% de las ventas totales del comercio minoris-ta. Sin embargo, las tiendas abiertas en el extranjero presentaron muchos ms problemas, especialmente al principio. Aos atrs, la postura de la empresa

pareca ser, en palabras de su director general saliente en 2004, Leo Scott, Si pudimos ir de Arkansas a Alabama, qu diferencia puede haber en Argentina? Con esa actitud, Wal-Mart acab llenando sus tiendas en Amrica Latina con pelotas de ftbol americano. La conclusin de que Wal-Mart haba apostado excesivamente por un modelo central norteamericano se deriva de los siguientes clculos: de un total de cincuenta polticas y prcticas nacionales de Wal-Mart, slo tres no fueron extrapoladas en sus operaciones interna-cionales. A tenor de esto, tambin hay que tener en cuenta la casi perfecta correlacin negativa en 2004 entre la rentabilidad de los mercados extranjeros para Wal-Mart y la distancia que los separaba de su sede en Estados Unidos.

Pero debo aadir que, en cuanto identificaron estos problemas, Wal-Mart demostr su capacidad y supo actuar de forma inteligen-te concluyendo que lo que funciona a nivel nacional no tiene por qu funcionar igual a nivel internacional.

Wal-Mart International valora mucho ms la necesidad de adaptacin a contextos locales para conseguir una mejor respuesta local, lo que incluye y va ms all de una mayor localizacin de la comercializacin. Por ejemplo, como la India no permite la entrada de minoristas multimarca extranjeros, Wal-Mart se ha asociado con la compaa local Bharti en una empresa conjunta donde Bharti es el dueo de las tiendas pero Wal-Mart se encarga del back-end. El hecho de que Mike Duke fuera responsable del rea internacional antes de ser nombrado director general es una clara demostracin de hasta qu punto la empresa quiere hacerse ms internacional.

Wal-Mart tambin lleva a cabo un proceso de agregacin entre distintos pases para conseguir llegar a economas de escala y de mbito internacional, donde los competidores loca-les no pueden. De esta forma, saca partido globalmente de su plataforma informtica, de sus relaciones con proveedores clave y de lo aprendido de la experiencia en tiendas con formatos distintos. Tambin ha empezado a establecer sedes regionales como la de Hong Kong, donde prev centralizar las operacio-nes y el desarrollo empresarial para toda la zona de Asia. En palabras de John Metzer, responsable del rea internacional de Wal-Mart antes que Mike Duke, "Estamos jugando al ajedrez en 3D: global, regional y local".

Finalmente,Wal-Mart dirige un proceso de arbitraje entre pa-ses con la finalidad de conseguir los mejores precios a travs de

http://insight.iese.edu/excelenciainvestigadora08http://insight.iese.edu/excelenciainvestigadora08Para ms informacin:

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A fondo

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la subcontratacin en el extranjero, especialmente transfiriendo la produccin a China. Mi estimacin es que Wal-Mart ahorr ms de 10.000 millones de dlares el ao pasado gracias a la subcontratacin en el extranjero, o ms del doble de lo gene-rado por los ingresos de explotacin de las 3.000 tiendas en el extranjero, y con una base inversora mucho ms pequea. En otras palabras, en vez de quedarse en un plano secundario, el proceso de arbitraje juega el papel ms importante de la estra-tegia global de Wal-Mart.

El ejemplo de Wal-Mart ilustra las tres estrategias que hay que tener en cuenta en el mbito de diferencias internacionales: la adaptacin para acostumbrarse a ellas, la agregacin para vencerlas y el arbitraje para comercializarlas. Mientras, la tensin horizontal entre adaptacin y agregacin ha sido siempre un tema principal de investigacinenestrategiaempresarialinternacional(verFigura1a),la dimensin vertical ha proporcionado al proceso de arbitraje un elementofundamentaldelplanestratgico(verFigura1b)portresrazones:

En primer lugar, expande la concepcin preconcebida de las dife-rencias y las compara con fuentes potenciales de valor en vez de con limitaciones para la creacin de ese mismo valor. En segundo lugar, encaja con lo que Tom Stewart, ex editor de Harvard Business Review, defini claramente como un cambio de inters en las lti-mas dos dcadas con el paso de una globalizacin de mercados a una globalizacin de produccin. La globalizacin de mercados es fcilmente asimilable a modelos horizontales, pero la globalizacin de produccin (tambin conocida como trade in task) es un fen-meno, en gran medida, vertical.

Y, en tercer lugar, el elemento vertical hace hincapi en una dife-rencia fundamental advertida por investigaciones en la economa de empresas multinacionales: las compaas multinacionales ver-ticales que comercializan el factor diferencial en distintos pases, a menudo presentan caractersticas operativas y organizativas muy distintas a las presentadas por las corporaciones multinacionales horizontales, que realizan (algunas de ellas) las mismas actividades en otros pases (y que no distinguen entre las categoras de adapta-cin y agregacin).

LaFigura1bmuestralasdiferenciasestratgicasentrelastresAes.Fundamentalmente,lastresAesimplicanlabsquedadedistintasfuentes de ventajas en operaciones internacionales y, en consecuen-cia, se asocian con distintos tipos organizativos. Si una empresa

DIMENSIN HORIZONTAL:

Adaptacin vs. agregacin

Globalizacin de los mercados

Figura 1a

ADAPTACIN

Capacidad de respuesta local

AGREGACIN

Economa de escala

Figura 1b

Globalizacin de los mercados

DIMENSIN HORIZONTAL Y VERTICAL:

El tringulo AAA

Globalizacin de la produccin

ADAPTACIN

Capacidad de respuesta local

AGREGACIN

Economa de escala

ARBITRAJE

Economas absolutas

El ejemplo de Wal-Mart ilustra las tres estrategias que hay que tener en cuenta en el mbito de las diferencias internacionales: la adaptacin para acostumbrarse a ellas, la agregacin para vencerlas y el arbitraje para comercializarlas.

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enfatiza la adaptacin, lo ms indicado ser siempre un modelo de organizacin centrado en el pas. Si el objetivo principal es la agre-gacin, este se reflejar en la existencia de grupos internacionales de distintos tipos que se renen por unidades de negocio globales, divi-siones de productos, estructuras regionales, contabilidad global, etc. Y si, por el contrario, se pone nfasis en el papel del arbitraje, necesi-taremos una organizacin vertical, o funcional, que siga el movimien-to de los productos o pedidos a travs mismo de la organizacin.

Es obvio que los tres modelos organizativos no pueden ser priori-tarios a la vez, y aunque existen algunos casos de organizaciones (como, por ejemplo, la organizacin matricial) que han combinado elementos de ms de un modelo, tambin se deben valorar los cos-tes de gestin derivados de su complejidad.

En la prctica, el concepto de estrategia como algo que implica opciones fundamentales choca con las aspiraciones de enrgicos

Diferencias entre las tres Aes Tabla 1

Caractersticas Adaptacin Agregacin Arbitraje

Ventaja competitiva: Por qu globalizarse?

Para adquirir relevancia local gracias al enfoque nacional (mientras se explotan las economas de escala).

Para lograr economas de escala y mbito gracias a la estandarizacin internacional.

Para lograr economas absolutas gracias a la especializacin internacional.

Coordinacin: Cmo organizarse a nivel internacional?

Por pas, centrndose en la adaptacin para conseguir una personalidad local.

Por negocio, regin o cliente, centrndose en relaciones horizontales para economas internacionales de escala.

Por funcin, centrndose en relaciones verticales, incluso ms all de los lmites organizativos.

Configuracin: Dnde establecerse en el extranjero?

En pases extranjeros similares al propio para limitar as los efectos de la distancia cultural, administrativa, geogrfica y econmica.

En pases diferentes al propio para comercializar los elementos distintivos.

Controles: Posibles problemas a tener en cuenta?

Demasiada variedad o complejidad.

Demasiada estandarizacin o enfoque en economas de escala.

Diferenciales cada vez ms pequeos.

Obstculos para el cambio: Posibles problemas internos?

Con responsables de zona / pas establecidos.

Con directores de sede / unidades / regiones / administracin con demasiado poder.

Funciones clave /interfaz vertical.

Diplomacia corporativa: Posibles problemas externos?

Relativamente discreta y slida por el enfoque de creacin de una personalidad local.

Aparicin y reaccin contra la homogeneizacin o hegemona (especialmente para empresas norteamericanas).

Explotacin o desplazamiento de proveedores, canales o intermediarios potencialmente ms propensos al cambio poltico.

Si el objetivo principal es la agregacin, se entiende la existencia de los grupos internacionales de distintos tipos como unidades de negocio globales, divisiones de productos, etc. Y si, por el contrario, se pone nfasis en el papel del arbitraje, necesitaremos una organizacin vertical o funcional que siga el movimiento de los productos o pedidos a travs mismo de la organizacin.

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jefes que quieren hacerlo todo bien. Con la finalidad de armo-nizar esta tensin, personalmente destaco tres aspectos en mis debates con directivos. En primer lugar, y teniendo en cuenta el margen de maniobra que muchas empresas tienen al progresar en todas las dimensiones de las tres Aes, es de gran utilidad establecer y usar un cuadro de mando (una lista de tareas, si lo prefiere) que cubra las tres dimensiones, para que la evolucin estratgica del proceso no dependa, como viene siendo habitual, de una medida tan poco refinada como la internacionalizacin de los ingresos. En segundo lugar, el hecho de que sea posible o necesario mantener un progreso continuado en las tres dimen-siones mencionadas, por razones de competencia u organiza-cin, no implica que stas deban gozar de la misma prioridad. Las empresas que se sitan de forma sensata en su plan de posicionamiento saben reconocer cul de las tres Aes debe ser su principal fuente de ventaja competitiva o, si tienen ganas de lidiar con la complejidad aadida que supone, para indicar qu tensiones entre las Aes sern capaces de gestionar con xito. En tercer lugar, les recuerdo que suele ser una mala idea intentar ganar a todos en las tres Aes.

Estas ideas quedan representadas en otro ejemplo que ayudar a dar ms relevancia a unos temas ya tratados y desarrollados en varios captulos de Redefiniendo la globalizacin que aportan subestrategias para cada una de las "tres Aes".

Segn el director general de Procter & Gamble (P&G), A.G. Lafley, su empresa presenta actualmente una organizacin idn-tica a la de las estrategias AAA. Sus organizaciones de desarrollo de mercado se adaptan al salir al mismo mercado, sus unidades de negocio globales agregan proveedores, departamentos de compras, fabricacin, branding e I+D a nivel mundial adems de responsabilidad por la cuenta de resultados, y los servicios com-partidos de negocios globales arbitran servicios como nminas, TI y gestin de infraestructuras a travs de la subcontratacin.

Pero en P&G a diferencia de Wal-Mart, que es su mayor clien-te el arbitraje se queda detrs y se prioriza al equilibrio entre adaptacin y agregacin. Como dice Lafley, Si tiene un efecto directo sobre el cliente, no lo subcontratamos. Y aunque tanto la adaptacin como la agregacin tienen su importancia, P&G sabe que la agregacin como medida para lograr mayores eco-nomas es una apuesta ms segura que la adaptacin (con fines de respuesta local) a la hora de adelantarse a competidores cen-trados en el pas como, por ejemplo, Unilever.

En otras palabras, P&G funciona con una clara jerarqua de la estra-tegia AAA: agregacin, adaptacin y, por ltimo, arbitraje. Y esta claridad jerrquica es, segn mi experiencia, algo inusual. Comprue-be el modelo que sigue su empresa u otra en la que est interesado, y pida a los altos directivos por separado que enumeren las estrate-gias AAA segn su prioridad. Como es lgico, cualquier divergencia ser una mala seal.

Redefiniendo la globalizacin concluye con una serie de consejos que, a la vista de lo que ha pasado en el ltimo ao, parece tener hoy ms relevancia todava que en su da:

1. Anticpese a los baches y a las desviaciones, incluso si cree que el mundo avanza hacia la integracin.

2. Preprese para las sorpresas predecibles como el calentamiento global, los distintos colapsos en Oriente Medio, China, la India y Estados Unidos, la crisis de liquidez global o una reaccin general socio-poltica en contra de la globalizacin.

3. Cntrese en los riesgos y problemas que con mayor probabili-dad puedan afectar a su sector empresarial.

4. Valore la importancia de los negocios a la hora de crear resulta-dos globales, incluso aquellos relacionados con el futuro de la globalizacin.

El intento de dar respuesta a estos temas me ha empujado a escri-bir otro libro que ser publicado por la Harvard Business School Press a finales de este ao y que se centra en los riesgos reales que implica la globalizacin y cmo debemos enfrentarnos a ellos. Sin duda, el prestigioso Premio a la Excelencia Investigadora facilitar su promocin.

Las empresas que entienden bien su plan de posicionamiento saben reconocer cul de las tres Aes debe ser su principal fuente de ventaja competitiva y, si creen poder lidiar con la complejidad aadida, tambin saben indicar qu tensiones entre las Aes sern capaces de gestionar con xito. Intentar ganar en las tres Aes es un error.

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