Rediseño del proceso de ciclo de venta

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

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REDISEÑO DEL PROCESO DE CICLO DE VENTA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN t

PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO POR:

LIZBETH MARTfNEZ ÜSORIO

ASESOR

DR. VfCTOR MANUEL LóPEZ S .

• Juuo,2008

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RESUMEN EJECUTIVO

Hoy en día las organizaciones son más grandes y complejas, por lo que necesitan estar bien

estructuradas desde sus inicios; algunas tienen que hacer modificaciones en el transcurrir diario, por

eso la importancia de delinear los procesos dentro de la empresa, así como las normas y políticas a

seguir, estos conceptos básicos son los que marcan la pauta a seguir dentro de las mismas, todo esto

con la finalidad de que sea eficiente y productiva la operación diaria.

La eficiencia de los procesos ayuda a la organización a sacar el mayor número de oportunidades para

el negocio; ya que teniendo una correcta administración de estos, se reducen considerablemente las

ineficiencias que pudieran entorpecer el flujo de información a los departamentos involucrados en este

proceso.

La problemática que presenta la organización actualmente se relaciona directamente con los procesos

que se llevan a cabo en cada uno de los departamentos involucrados en el proceso de ciclo venta, lo

cual nos lleva contundentemente a la no recuperación oportuna y eficiente de la cartera de los

negocios, provocando con esto que los niveles de cartera vencida, medidos por su antigüedad,

actualmente se encuentren en un nivel alto representando un 56 por ciento disperso en 100 clientes.

Por eso la importancia de contar con una estrategia bien definida que tenga la manera óptima de

medir los resultados esperados; esto solo se logrará tomando decisiones drásticas e impactantes,

cabe hacer mención que hacer una reestructuración es una de nuestras armas principales para el

logro de las metas que se establezcan.

Es importante remarcar que la organización se verá beneficiada notablemente, ya que se contará con

el compromiso de los ejecutivos así como los responsables de cada departamento involucrado, con la

finalidad de llevarlos a buen termino .

TABLA DE CONTENIDO

TEMA PAGINA • Introducción 7

Antecedentes 8

Descripción de la Problemática 15

Justificación de la Problemática 16

Dueño del Problema 17

Marco Teórico 20

Objetivos del Proyecto 32

Identificación de las problemáticas específicas 33

Descripción de alternativas de solución 35

Descripción de Entregables 37

Políticas, normas y procedimientos 43

Indicadores adicionales a matrices de desempeño 45

Beneficios para la empresa 47

• Plan de Implementación sugerido 48

Reestructuración del área de Crédito y Cobranzas 71

Conexión con otros proyectos 76

Plan de calidad 76

Costo Beneficio 77

Beneficio vs. Resultados esperados 78

Experiencias y observaciones 79

Impacto a la comunidad 80

Conclusiones 81

Referencias 82

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TABLA DE FIGURAS

FIGURA

Figura 1: Organigrama de la organización en México

Figura 2: Organigrama de la organización del centro de servicios compartido y los

negocios en México

Figura 3: Proceso de Ciclo de Venta

Figura 4: Mapa de ubicaciones por zona de cobranza

Figura 5: Trabajo y desperdicio

Figura 6: Trabajo y desperdicio (2)

Figura 7: Brown paper Proceso general de ventas hasta cobro

Figura 8: Proceso actual de Venta hasta Cobro con la problemática existente

Identificación de los "dolores"

Figura 9: Brown paper soluciones de venta hasta cobro

Figura 10: Diagrama de flujo de proceso rediseñado

Figura 11 : Diagrama de Gantt

Figura 12: Organigrama rediseñado del área de crédito y cobranzas

PAGINA

10

10

11

12

24

24

38

39

40

41

67

74

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TABLA DE ESTADISTICAS

ESTADISTICAS

Estadística 1: Cartera a Marzo 2008

Estadística 2: Indicadores Promedio

Estadística 3: Niveles de vencimiento

Estadística 4: Cartera por vencimiento a Marzo 2008

Estadística 5: Niveles de endeudamiento del grupo a marzo 2008

TABLA DE GRÁFICOS

GRÁFICOS

Gráfica 1: Documentos procesados por zona

Gráfica 2: Clientes atendidos por zona

Gráfica 3: Personal por zona

Gráfica 4: Cartera total por vencimiento

Gráfica 5: Cartera total por vencimiento

Gráfica 6: Cartera vencida de 1-30 días por negocio

PAGINA

12

13

15

17

32

PAGINA

13

13

14

15

18

18

"

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INTRODUCCIÓN

El propósito de este trabajo es proponer una solución a la no recuperación oportuna y eficiente de la

cartera de los negocios, la cual ha provocado que los niveles de cartera sean altos representando un

56 por ciento, disperso en más de 100 clientes, esto se logrará mediante la implementación de un

rediseño en el proceso de ciclo de venta.

Después de haber revisado múltiples acciones dentro de la empresa y fuera de ésta se llegó a la

conclusión que los procesos, las normas y las políticas de la empresa no son del conocimiento del

personal, ni se conoce cual es su aplicación, existe una gran indiferencia con respecto a éstas, por

tales motivos el área crédito y cobranzas tiene la problemática de la no oportuna e ineficiente

recuperación de cartera, provocando que los niveles de cartera sean sumamente elevados teniendo

como consecuencia grave que las empresas tengan altos niveles de endeudamiento con diferentes

instituciones bancarias.

Adicionalmente es importante mencionar que dada la estructura actual de la organización a nivel

internacional se ha tornado difícil la alineación de cada una de las diferentes áreas que participan en

el proceso, hacía un mismo objetivo o meta. Cada integrante está enfocado hacía un objetivo

individual diferente, por tanto las prioridades y necesidades no son iguales. Con la alineación de

indicadores de medición orientados hacía una misma meta, se podrá lograr que el proceso en

mención funcione adecuadamente.

ITESM - CEM EGADE 7

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ANTECEDENTES

El presente trabajo aborda una problemática que se presenta en un grupo de empresas, las cuales

tienen diversas particularidades, como que pertenecen a diferente industria y mercado entre sí, están

fraccionadas las diferentes áreas de trabajo, al estar divididas entre las áreas de cara directa al cliente

y las del back office, y que éstas no están alineadas hacía el mismo objetivo .

Seguramente la problemática que observaremos a lo largo de este trabajo es común entre las

empresas de México, sin embargo, nos daremos cuenta que no existe una metodología

preestablecida para darle solución, y es por esto que nos hemos enfocado a dar una solución de raíz,

utilizando diversas herramientas de todo tipo, desde la simple capacitación hasta el rediseño,

reestructuración y desarrollo de aplicaciones específicas para cada área.

Las empresas del grupo en México son 8, cada una de ellas tiene a su cargo las áreas de cara directa

hacía el cliente, como:

03 Ventas

03 Marketing

03 Promoción

03 Planta

03 Logística y distribución

En el año 2003 a nivel internacional, la presidencia del grupo decidió crear un Centro de Servicios

Compartido (CSC), para todas las áreas administrativas de los negocios y de esta manera centralizar

y aprovechar las sinergias de conocimiento y procesos, ahorrando al unificar costos en un solo centro.

Las áreas que se encuentran en el CSC son:

03 Tesorería 03 Reclutamiento y selección

03 Compras 03 Contratación

03 Comercio exterior 03 Salarios y beneficios

03 Servicios Generales 03 Seguridad social

03 Contabilidad 03 Planeación Financiera

03 Cuentas por Pagar 03 Sistemas e infraestructura

03 Impuestos y gestión legal 03 Cuentas por cobrar y crédito

03 Nómina

ITESM - CEM EGADE 8

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Se crearon Centros de Servicios Compartidos en cada uno de los 18 países donde tiene presencia el

grupo. En algunos países se decidió que también el área de Crédito y Cobranzas estuviera

centralizada, pues algunos de los clientes son comunes entre los diferentes negocios y se podían

aprovechar los beneficios de una sola estructura.

El enfoque planteado, de las áreas del CSC, era cien por ciento operativo y transaccional, es decir,

cada una de estas áreas debía realizar las funciones transaccionales correspondientes a los servicios

prestados; el negocio en cambio, debía tomar las decisiones estratégicas de cada uno de dichos

servicios. Se definieron Acuerdos de Nivel de Servicio (ANS) con los diferentes negocios donde se

definen los servicios que se prestarían, así como la oportunidad, funciones a realizar, y el precio a

cobrar; en el caso del cliente se definen sus obligaciones hacía el CSC, para que éste pudiera cumplir

con lo acordado.

Ahora en el año 2008 se migró a un Back Global, centralizando todos los Centros de Servicios

Compartidos de los diferentes países en uno solo, con el mismo enfoque de los CSC's locales, pero

ahora manejado desde la sede de la casa Matriz. El manejo y dirección de casi todas las áreas del

CSC se trasladaron para allá, definiéndose gestores locales en algunos de los países y para algunos

de los servicios que presta, como:

C:8 Servicios Generales

C:8 Comercio exterior

C:8 Impuestos

C:8 Crédito y Cobranzas**

** El caso del área de Crédito y Cobranzas en México tiene algunas particularidades, pues se decidió

a finales del año 2007 dividir el manejo operativo de dicha área, pues no se estaban logrando los

resultados esperados y los gerentes de algunas empresas decidieron tomar bajo su control esta área.

Pero en realidad, hoy se sigue teniendo un responsable de la Cartera en México, que revisa y debe

estar al tanto y actuar para la recuperación de la misma.

Esto ha dificultado el manejo de la cobranza hacía los clientes, pues se visualiza al área de cobranza,

como un área ajena al negocio, e independiente en cuanto a sus funciones y logros. Las áreas de cara

al cliente no comparten con ésta ningún objetivo, y la sienten como parte de otra unidad de negocios,

y no como parte integrante del ciclo de ventas. Al cambiarse solamente unas personas de esta área

hacía los negocios, no se les ha dado la importancia debida, y éstas han venido trabajando a la deriva.

ITESM - CEM EGADE 9

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FIGURA 1: ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN EN MÉXICO

DIRECTOR GENERAL DE

PAIS

GERENTE MEXICO CUADERNOS

G ERENTE MEXICO EDITORIAL

GERENTE MEXICO IMPRESION DIGITAL

GERENTE MEXICO PAPELERÍA

G E R E NTE

FINANCIER O MEXICO-CSC

JEFE CREOITO Y COBRANZA

JEFE CONTABILIDAD

COORDINADOR PLANEACION FINANCIERA

GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTES MERCADOTECNIA

GERENTE LOGISTICA

GERENTE PLANTA

JEFE RECURSOS HUMANOS



GERENTE LOGISTICA

JEFE SISTEMAS JEFE COMPRAS

YCOM. EXT.



GERENTE LOGISTICA

GERENTE PLANTA

JEFE TESORERIA



GERENTE LOGISTICA

GERENTE PLANTA

JEFE ADMINISTRACION

DE RIESGOS

JEFE IMPUESTOS Y

LEGAL

FIGURA 2: ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN DEL CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDO Y LOS NEGOCIOS EN

MÉXICO

GERENTE MEXICO CUADERNOS

DIRECTOR

GENERAL DE PAIS

GERENTE MEXJCO EDITORIAL

GESTION HUMANA

AUDITORIA

GERENTE MEXICO PAPEI.ERIA

,--------....L--------...L....-------~-------------1 GERENTE

FINANCIERO MEXICO.CSC

COORDINADOR PLANEACION FINANCIERA

JEFE RECURSOS HUMANOS

JEFE SISTEMAS JEFE COMPRAS

YCOM. EXT. JEFE

TESORERIA

JEFE ADMINISTRACION

DE RIESGOS

JEFE IMPUESTOS Y

LEGAL

ITESM - CEM EGADE 1 O

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Proceso de Ciclo de Venta

El Proceso de Ciclo de Venta inicia con un pedido y termina con el pago por parte del cliente. Se

involucran las áreas de ventas, almacén, facturación, distribución, cobranza y crédito. En el caso del

grupo, estas áreas pertenecen a diferentes unidades de negocio, tal y como lo vimos en los

organigramas anteriores:

Cobranza Aplica pago,

~°":~·· Cobranza

Hace pre-cobranza

8

Cobranza Recibe doctos. ingresa a revisión

7

PROCESO DE

CICLO DE

VENTA

Ventas Pedido

2

Almacén Surte

3

Facturación Hace factura

4

Facturación Distribución

lnt;~~aaf:i!~r~as iintrega pedido

Negocios:

03 Ventas

03 Almacén

03 Facturación

03 Distribución

Centro de Servicios Compartidos:

03 Cobranza

03 Crédito

Distribución ~Recupera acustD

FIGURA 3: PROCESO DE

CICLO DE

VENTA

Los clientes de los diferentes negocios del grupo son muy diversos, van desde los autoservicios,

empresas del sector financiero, personas físicas, industrias, pequeños comercios, mayoristas, etc.

ITESM - CEM EGADE 11

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Algunos de ellos son los mismos para diferentes negocios del grupo, y si el área de cobranza

concentra a todos los clientes se convierte en una ventaja la administración de la misma.

A nivel nacional el área de cobranzas está dividida en siete zonas: autoservicios, México,

Guadalajara, Monterrey, Mérida, Puebla y jurídico .

FIGURA 4: MAPA DE UBICACIONES POR ZONA DE COBRANZA

ZONA NO CUBIERTA

ZONA MÉXICO

ZONA PUEBLA

ZONA MONTERREY

ZONA GUADALAJARA

ZONA MÉRIDA

A continuación mostramos las estadísticas de los negocios con respecto al número de clientes por

zona, documentos a procesar (facturas, notas de crédito y débito, etc.) y número de personas.

ESTADISTICA 1: CARTERA A MARZO 2008

Zona Total

%Doc. Total

%Clientes No. Personas %Personas Cartera %

Documentos Clientes Vencida$ Vencida Autoservicios 8,097 31% 30 2% 3 12% 23,972,358 11 % Guadalajara 1,342 5% 109 9% 2 8% 3,334,947 2% Jurídico 355 1% 27 2% 1 4% 10,838,182 5% Mérida 832 3% 146 12% 3 12% 1,405,875 1% México 14,057 53% 765 63% 11 44% 169,999,127 78% Monterrey 698 3% 92 8% 3 12% 6,213,648 3% Puebla 914 3% 57 5% 2 8% 2,210,856 1% Total general 26,295 100% 1,220 100% 25 100% 217,974,993 100%

México 14,412 55% 792 65% 12 48% 180,837,309 83% Autoservicios 8,097 31% 30 2% 3 12% 23,972,358 11% Foraneo 3,786 14% 404 33% 10 40% 13,165,326 6% Total 26,295 100% 1,226 100% 25 100% 217,974,993 100%


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DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Problemática

"La no recuperación oportuna y eficiente de la cartera de los negocios,

provocando altos niveles de cartera vencida, medidos por su antigüedad,

actualmente es del 56 por ciento equivalente a 220 millones de pesos, dispersa en

más de 100 clientes"

La cartera vencida que se tiene en las diversas empresas del grupo ha llegado a los más altos niveles

de la historia del grupo en México, y esto se debe principalmente a problemas internos a lo largo del

Proceso de Ciclo de Venta, lo que dificulta el cobro de la misma en tiempo y forma.

A continuación mostramos los datos actuales de cartera por empresa:

ESTADISTICA 3: NIVELES DE VENCIMIENTO

Empresa

Cuadernos Impresión Digital Papelería Editorial Maquiladora

Total

** PORCENTAJES

Cartera

1-30 31-60 17% 6% 29% 13% 25% 24% 13% 16% 8% 6%

19% 14%

Por Vencer

51%

Vencido 61-90 >90

5% 10% 18% 20% 5% 13% 9% 32%

10% 20% 7% 16%

Cartera Vencida

49%

Total 37% 80% 67% 69% 44% 56%

Por Vencer

67% 30% 45% 38% 62% 51%

CPA Total

(3 7%) 100% 9.8%) 100%

(12.6%) 100% (7.5%) 100% (5.2%) 100% (7.6%) 100%

GRAFICA4:

CARTERA TOTAL

POR VENCIMIENTO

La recuperación de las ventas en forma de dinero no se está dando y esto está provocando

dificultades financieras a las empresas de la organización, impidiendo o retrasando su crecimiento y

desarrollo.


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JUSTIFICACIÓN DEL PORQUÉ ES UN PROBLEMA

Los niveles actuales de cartera vencida han provocado que las empresas en México estén recurriendo

a endeudamiento con entidades financieras para poder seguir adelante y cumplir con sus

compromisos comerciales.

Existe un problema de flujo en las empresas en México, que ha sido soportado con endeudamiento

con entidades financieras, pero esto solamente puede ser una solución temporal, pues no se puede

estar continuamente endeudado.

Se tiene un presupuesto de endeudamiento con entidades financieras en cada una de las empresas,

pero en realidad este presupuesto se debe al ciclo de negocio de algunos de ellos, pues son

estacionales; pero actualmente ese presupuesto se ha visto rebasado y si se continua a este ritmo, los

negocios no podrán soportar por mucho tiempo y se entrará en crisis.

Los altos niveles de cartera provocan un incremento en el cargo por capital de los negocios, es decir,

el saldo en la cartera es medido por lo accionistas, y esto les cuesta un 13 por ciento, es decir,

recursos invertidos en este rubro para financiar a los clientes. Se tiene contemplado una inversión

sobre el saldo de cartera, pero debe ser acorde con el plazo de ventas promedio, equivalente a 60

días, y entre más grande sea el saldo, mayor es el costo que tienen las empresas .


•

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•

DUEfilO DEL PROBLEMA

Datos Generales

Director Financiero y Administrativo, adicionalmente a su cargo está el Centro de Servicios

Compartidos en México, que entre otros servicios presta los de Crédito y Cobranzas. Estos servicios

incluyen análisis y definición de cupos de crédito, administración de la cartera, gestión de cobranza y

aplicación en sistema.

Nuestra cartera vencida asciende a más de 220 millones de pesos en diversas edades lo que

representa más del 56 por ciento del total de cartera y esto nos genera un altísimo capital de trabajo

que está dificultando el crecimiento de la organización.

Versión de la problemática por parte del dueño del problema

La cartera vencida a mas de 60 días es superior al 23 por ciento sobre el total de cartera y dispersa en

más de 100 distintos clientes, la cartera entre 1 a 60 días de vencido es el 33 por ciento de la cartera,

solo la de 30 a 60 es el 14 por ciento .

ESTADISTICA 4: CARTERA POR VENCIMIENTO A MARZO 2008

Resumen Cartera Marzo 2008

Empresa 1 a 30 30a60 61 a 90 > 90 Total Vencido Por Vencer

Cuadernos 25,574,616 9,182,698 7,064,401 15,008,139 56,829,854 102,044,718

Impresión 11 ,264,678 4,992,114 7,024,359 7,614,980 30,896,131 11,405,085 Digital

Papelería 29,350,673 27,672,283 6,048,519 15,181,324 78,252,800 52,717,110

Editorial 9,071 ,911 11,113,388 6,505,871 22,282,212 48,973,380 26,836,302

Maqui/adora 1,091 ,763 870,516 1,362,533 2,791,507 6,116,320 8,612,744

CPA Total general

- 5,611,994 153,262,578

- 3,772,686 38,528,529

-14,610,399 116,359,511

- 5,273,302 70,536,380

- 728,245 14,000,819

Total 76,353,641 53,830,999 28,005,683 62,878,162 221,068,484 201,615,959 -29,996,626 392,687,817

o/o 19% 14% 7% 16% 56% 51% -8% 100%


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Total de la Cartera

Total vencido 48°/c

Creditos por aplicar

7%

Por vencer 45%

GRAFICA 5: CARTERA TOTAL POR VENCIMIENTO

Los procesos de validación y recolección de documentos para el cobro (facturas y acuses de recibo)

no es eficiente, se demora hasta más de 15 días lo que genera un alto atraso en la cobranza, no

tenemos un proceso de pre-cobranza, a pesar de que deberíamos de hacerlo, esta labor permitiría

detectar de manera temprana problemas futuros o razones de no pago por parte de nuestros clientes.

Cartera de marzo 2008 de 1 a 30 días vencidos

Cuadernos 33%

Impresión Digital 15%

Maquiladora 1%

Editorial 12%

GRÁFICA 6: CARTERA VENCIDA DE 1-30 DIAS POR NEGOCIO

La gestión de cobro no es profesional , las personas del área no tienen un alto compromiso con el

logro de resultados, la gestión es pobre y no se le hace un profundo seguimiento, falta ser

contundente en los procesos y llevar registro de las distintas gestiones de cobro que se realizan al

cliente.


•

•

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Resultados esperados por el dueño del problema

Disminuir el total de cartera vencida a 15 por ciento. Estos 15 puntos deben estar repartidos de la

siguiente manera:

03 2 por ciento en más de 60 días

03 5 por ciento entre 30 y 60 días

03 8 por ciento entre 1 y 30 días

Con un mecanismo que califique en cada cliente tanto aspectos cuantitativos y cualitativos que nos

permitan determinar de manera óptima la asignación de cupos de crédito viables y seguros para cada

cliente, y en consecuencia lograr una eficiente administración del riesgo de las empresas en México .


•

•

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MARCO TEÓRICO

Hammer y Champy1 definen rápidamente Reingeniería como "Empezar de nuevo ", es decir, apartarse

drásticamente de antiguos procedimientos que solamente se justifican por "siempre se ha hecho así"y

encarar con energía un proceso de cambio .

Reingeniería: "Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos de negocios para alcanzar

mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos,

calidad, servicio y rapidez".

• Fundamental: Comenzar sin ningún concepto preconcebido, determinando qué debe hacerse, y

luego cómo debe hacerse, el esfuerzo se centra en lo que debe ser.

• Radical: Reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo con cambios superficiales, se debe ir a

la raíz de los procesos.

• Espectacular: No se trata de obtener economías marginales, consiste en "dinamitar" lo existente y

cambiarlo enteramente por algo nuevo y mejor .

PROCESO: Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y

crea un producto o servicio de valor para el cliente.

Por influjo de las ideas de Adam Smith, los hombres de negocios no se orientan a procesos sino a

tareas, personas, oficios, estructuras y materiales. Al dividir finamente los trabajos y asignar a cada

uno un especialista, las empresas se concentraron en labores individuales, perdiendo de vista el

verdadero objetivo que es el servicio al cliente. Las empresas actualmente se encuentran

segmentadas en diversas áreas de trabajo, cada una de ellas desempeña un trabajo muy

especializado y orientado solamente a sus objetivos muy particulares, en cambio cuando una empresa

se orienta en procesos, cada una de las personas que participan a lo largo de dichos procesos,

comparten un interés común, y se mantienen al tanto de todo el proceso, y ayudan hasta el fin del

proceso. Aún cuando es difícil trabajar por procesos, actualmente los clientes están demandando un

trabajo así, pues de lo contrario tienen que tratar con muchas personas y diferentes áreas que no le

solucionan sus solicitudes o requerimientos.

1 Hammer, Michael y Champy James, Reengineering the corporation. A manifiesto for business revolution. Harper Business, New York, 1993. 81 BLIOTE C ;\


1gG2t

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Champy expone los siguientes siete principios de reingeniería2:

1. Organización por objetivos, no por tareas: Sugiere que una persona sea responsable de todos

los pasos de un proceso, por lo que debe diseñar su trabajo en relación con el objetivo en

lugar de considerar una tarea aislada. Es una concentración de responsabilidad que faculta al

empleado para tomar decisiones puntuales con el fin de satisfacer la necesidad del cliente .

2. Los usuarios de los resultados de un proceso ejecutan dicho proceso: Al organizar el trabajo

sobre la división y especialización se crea dependencia de "clientes" entre diversos

departamentos. Los procesos rediseñados que cuentan con herramientas informáticas, y se

diseñan bajo procesos no necesitan supervisión y se eliminan mecanismos de coordinación y

control que resultan redundantes.

3. Unificar las tareas de procesamiento de la información con el trabajo que realmente produce

la información: En la mayoría de las empresas existen sectores que sólo recogen y procesan

información generada en otros departamentos, lo que parece reflejar la incapacidad de los

niveles inferiores para actuar de acuerdo con la información que producen, subestimando las

capacidades de estas personas y sectores.

4. Tratar recursos geográficamente dispersos como si fueran centralizados: Históricamente se

ha visto que la descentralización de recursos (personal, equipos, etc.) provee mejor servicio a

los usuarios, pero a un costo mayor, perdiéndose las economías de escala. Pero actualmente

estas desventajas de la descentralización se ven minimizadas por las bases de datos, redes

de comunicación y sistemas de procesamiento, mediante las cuales se obtienen ventajas

como la coordinación, control, y escala, sin perjuicio del servicio y flexibilidad operativa.

5. Vincular actividades paralelas en lugar de integrarlas en sus resultados: Establece vínculos

entre funciones paralelas y las coordina mientras sus actividades están en curso y no al

terminar el proceso. La coordinación puede concretarse mediante el uso compartido de bases

de datos en sistemas en línea y los recursos de telemática actuales.

6. Asignar poder de decisión donde se ejecute el trabajo y establecer controles en el proceso: En

las empresas tradicionalmente, los que ejecutan trabajos no son lo que controlan y toman

decisiones sobre éste. La estructura jerárquica gerencial se ha establecido, considerando

limitados en conocimientos y habilidades a aquellos a cargo de las operaciones, por lo que los

contadores, auditores y supervisores registran y controlan el trabajo. La reingeniería de

procesos indican que quienes ejecutan un trabajo deben también tomar decisiones sobre el

mismo, y que a lo largo del proceso pueden incorporarse sus propios controles. Por lo que la

estructura jerárquica debe comprimirse y aplanarse. La tecnología de información puede

proveer el conocimiento que permita a los operadores tomar sus propias decisiones.

2 Hammer, Michael y Champy James, Reengineering the corporation. A manifiesto for business revolution. Harper Business, New York, 1993.


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7. Capturar información sólo una vez y en su fuente original: Antes de la era de la computación

era difícil transmitir la información, y eran frecuentes las demoras, errores e ineficiencias.

Actualmente, es posible ingresar un dato, almacenarlo, procesarlo y transmitirlo al instante.

Las consecuencias del Rediseno:

1. Los departamentos funcionales se transforman en equipos de procesos

2. Los oficios cambian de tareas simples a trabajos que implican complejidad y diversidad

3. El trabajador cambia de controlado a facultado

4. La preparación para el oficio es de otro nivel: de entrenamiento puntual pasa a ser educación

5. La evaluación de desempeño, antes referida a la actividad, se centra, como la compensación,

en los resultados

6. Los valores culturales evolucionan: de paternalistas a productivos

7. Los gerentes supervisores se transforman en capacitadotes

8. Se aplanan las estructuras orgánicas

La Crisis

Se piensa que una empresa esta en crisis cuando no puede hacer sus pagos por falta de liquidez,

pero una crisis es en general no conseguir lo previsto en cualquiera de las magnitudes ya sea

cualitativas y cuantitativas, que no se hayan previsto, las cuantitativas por lo general son obvias, pero

las cualitativas tal vez no lo son.

Las actitudes son por lo general el motor del cambio; la crisis es no saber adaptarse al "CAMBIO" por

falta de recursos mentales, psicológicos o económicos; estas sirven para "Renovar Oportunidades".

Para poder diagnosticar las posibles alternativas de solución a la problemática existente, es preciso

tener claramente la enfermedad y ver que es lo que la causa, por esos es muy importante el definir los

diferentes tipos de CRISIS.

A. Crisis de Ventas: En el momento que descienden o la empresa no se adapta a la misma

velocidad de las salidas .

B. Crisis de margen: El margen es insuficiente para generar recursos para:

1. Autofinanciar el circulante

2. Autofinanciar la modernización tecnológica

3. Autofinanciar la modernización de las instalaciones


•

•

•

4. Autofinanciar la creación de nuevos productos

5. Autofinanciar la creación de nuevos servicios

6. Autofinanciar la remuneración del capital propio

7. Autofinanciar la remuneración del personal

8. Autofinanciar la búsqueda de la dimensión ideal

9. Autofinanciar la reconversión constante

C. Crisis en la tesorería: Esta surge cuando se detecta que las ventas no son suficientes

para cubrir las salidas financieras, o cuando los cobros no son suficientes, por el porcentaje

de morosidad

D. Crisis de Confianza: Los clientes, los empleados, los proveedores, los acreedores, las

instituciones financieras y las públicas se relacionan con las empresas por que "SIENTE

CONFIANZA", creen en su presente y en su futuro.

Las empresas entran en crisis a causa de múltiples razones que van deteriorando el éxito de la

empresa, por lo regular hay cuatro causas que las afectan:

1. Agilidad escasa: Es cuando no se cumplen con los tiempos establecidos, o no se da la

respuesta esperada a determinadas situaciones

2. Mal manejo del Recursos Humano: Falta de estímulos al personal, no se premia ni se

presiona al personal

3. Comunicación deficiente: El personal dentro de la empresa no tiene una comunicación

eficiente, las personas tienen la creencia que no son útiles, ya que sienten que no son

escuchado

4. Un deficiente servicio al cliente: Solo se hace la venta inicial y no se lleva un control y

un seguimiento de atención

Formas de prevenir el saldo vencido de los clientes.

Dentro la empresa hay que ver varias circunstancias que afectan directamente la recuperación de la

cartera vencida, para ello contamos con los siguientes lineamientos:

A. Hay que reducir los plazos que van desde el pedido a la entrega del producto. Y desde la

entrega del producto hasta la facturación

B. Seleccione a los clientes dependiendo su nivel de riesgo.

C. Hay que revisar acuerdos condiciones, plazos de pago de los clientes


•

•

•

D.

E.

F.

G.

H.

l.

Comprobar que los vendedores conocen y aplican las condiciones de cobro aprobadas

No pague comisiones a los vendedores hasta que se realice el cobro de los clientes

Debe de sancionar a los vendedores en parte de sus comisiones de las ventas no

cobradas, hay que descontar un porcentaje

Se debe de dar aviso al cliente de su vencimiento de la deuda

Tiene que personalizar la deuda del cliente

Vigile el cumplimiento de los pagos

Trabajo y desperdicio

Hay que recordar que un proceso es la mezcla y transformación de un conjunto de insumos. En los

cuales se invierte tiempo mismo que se divide en tiempo de trabajo y tiempo de desperdicio.

TIEMPO

DESPERDICIO TRABAJO

FIGURA 5: TRABAJO Y

DESPERDICIO

El trabajo tiene como primordial finalidad agregar valor y hacer avanzar el proceso, en cambio el

desperdicio agrega demora e incrementa los costos.

La Reingeniería de Procesos

El objetivo de la reingeniería de procesos es reducir la cantidad de desperdicio en cualquier proceso

de trabajo, y elevar la eficiencia del trabajo. En la siguiente tabla veremos gráficamente que por medio

de la reingeniería de procesos, es posible hacer más trabajo en el mismo tiempo (a), o hacer la misma

cantidad de trabajo en menos tiempo (b ).

A. ANTES DESPUÉS FIGURA 6: TRABAJO Y

DESPERDICIO (2)


•

•

•

B. ANTES DESPUÉS

DESPERDICIO

El trabajo representa actividades que hacen avanzar un proceso, agrega valor en forma directa. El

desperdicio representa todas las actividades que no agregan valor, éste evita el avance del proceso,

por lo que solo se ven demoras y esto genera un costo que con el tiempo es un gasto inútil.

Hay que estar concientes que se debe aumentar al máximo el trabajo y reducir al mínimo el

desperdicio, todo esto con la finalidad de elevar la eficiencia del trabajo. Esto permite conseguir la

misma cantidad de trabajo en mucho menor tiempo.

El proceso de un negocio es un conjunto de actividades interrelacionadas, capaces de, producir como

resultado un producto o un servicio óptimo que represente un valor para el cliente y para la misma

empresa u organización. Para este trabajo nos hemos dado cuenta que la reestructuración o

reingeniería de un proceso significa que se tendrá que hacer un replanteamiento de las actividades,

recursos y responsabilidades de todo lo que interviene en el proceso.

La reingeniería de los procesos de un negocio está basada en hacer un replanteamiento radical de los

procesos clave, para obtener mejoras en su ejecución; optimizando tanto los recursos materiales

como el recurso humano disponibles en la empresa.

A fin de llevar a cabo esta reingeniería es necesario realizar un análisis de la situación actual de la

empresa, definir la meta a la cual se quiere llegar, hacer una propuesta por medio de un plan en

donde se definan las alternativas de solución, las actividades a realizar y las tareas a desarrollar, así

como la definición de responsables en la ejecución del mismo; también otra herramienta necesaria en

esta propuesta es la de una grafica de GANTT, en donde valoraremos el tiempo estimado de la

realización de las actividades, así como el tiempo real de cada actividad.


•

•

•

Hay que implementar por escrito el plan a seguir, como la forma en que se evaluaran los resultados de

la reestructuración. Por otro lado hay que contar con la retroalimentación de los pasos que se vayan

dando, es muy importante incluir al personal de las áreas involucradas.

Se tiene que conocer el giro de la empresa, el mercado al cual está enfocada, cuales son sus

objetivos a corto plazo, mediano y largo, así como la misión y visión que tiene, su competencia, que

lugar ocupa y cual es su dirección.

Es evidente que es necesario contar con un panorama muy amplio, para realizar la reestructuración

de un proceso o en sí el rediseño del mismo, así que necesitaremos de varias herramientas que nos

facilitarán el trabajo y la forma de detectar la problemática existente y las posible alternativas de

solución por lo que es necesario basarse en: el "Brown Paper", diagramas de flujo y matrices.

El "Brown Paper" es la metodología que se utiliza para describir y entender un proceso existente. Su

nombre viene de que generalmente se usa un papel Kraft en su elaboración. Hay que tener en cuenta

lo siguiente:

e:r Los procesos ya existen o se establecen desde un principio dentro de las

organizaciones, el problema es que no se cuenta con una panorámica del proceso en

si, por lo regular están partidos y cada área se hace responsable de lo que le toca y

no está lo suficientemente involucrado en el proceso.

e:r Por otro lado se tienen establecidas diferentes tipos de actividades en dichos

procesos.

Hay que entender el proceso, las políticas que lo delimitan, y las normas que deben seguir, hay que

empaparse y focalizar que camino es que se va a tomar para hacer el rediseño, y cuales serían los

resultados esperados.

Para llevar a cabo la elaboración del "Brown Paper" es necesario contar con Post-it en donde se

plasmará a detalle la actividad que se desempeñe en el proceso; por otro lado hay que tomar en

cuenta lo siguiente:

et Se tiene que plasmar como está en el momento actual

et Se usarán Post it de diferentes colores a fin de diferenciar los siguientes aspectos:

acción, verificación, cambio de responsabilidad, decisión, uso de papel (tal es el caso

de archivo por ejemplo), uso de sistemas de información, así como el flujo de la

información


•

•

•

et Se empezará a recabar la información necesaria para darle sustento a las decisiones

que se tomen para realizar los cambios en la reestructuración de los procesos.

Por otro lado hay que detectar los puntos en donde existan problemas y empezar a plasmar en otro

"Brown Paper" la problemática en el proceso; posteriormente hay que plasmar las posibles alternativas

de solución y empezar a rediseñar el proceso .

Los diagramas de un proceso es aquel que nos ilustra una secuencia de varias actividades o tareas, el

cual utiliza una versión modificada de símbolos utilizados en los diagramas de flujo. Un proceso lo

podemos definir por una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman los inputs en un

output. Un proceso de trabajo incorpora valor a los inputs transformándolos o utilizándolos para

producir algo en específico.

Los lnputs los definiremos como materiales, equipamiento, información, recursos humanos,

monetarios, o condiciones ambientales, necesarias para llevar a cabo el proceso. Output es el

producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el cual se entrega al cliente.

Hay que estar concientes que los productos por si solos no son los que llevan al éxito a las empresas,

sino que la implementación de los procesos bien definidos y debidamente estructurados en cada área;

por lo que es de primordial importancia contar una organización basada en procesos.

Implementar en una empresa una reingeniería no significa que se tenga que "empezar de nuevo", lo

que se tiene que hacer es abandonar los procedimientos establecidos desde tiempos pasados, hacer

un estudio de los procesos actuales, analizar la forma más sencilla para hacerlos e implementar

nuevos procesos, a fin de obtener los mejores resultados; es una forma de reinventar la manera de

hacer las cosas de forma eficiente.

El proceso es un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos a fin de crear un producto de

valor para el cliente. Lo que debe de comprender el personal de la empresa y los mismos directivos,

es que las personas deben aprender a trabajar de otra manera a fin de renovar su capacidad

competitiva.

Principios de Control Interno

En una empresa hay que establecer los principios sobre los cuales se debe de regir. A continuación

damos una lista de principios de control interno:

03 En la Organización:


•

•

1. Deben existir líneas de responsabilidad y autoridad perfectamente definidas por escrito

a través de manuales de organización y organigramas.

2. Debe haber independencia entre los sectores que deban de atender la autorización,

ejecución y control de operaciones, así con respecto a la custodia de los activos

involucrados en tales operaciones.

3. La cantidad de subordinado bajo la autoridad de cada gerente, jefe o supervisor deben

permitir una efectiva supervisión.

4. El trabajo debe estar racionalmente dividido.

5. La auditoria interna debe depender del más alto nivel jerárquico.

03 En la autorización, ejecución y control de las operaciones:

1.

2.

3.

4.

5 .

6.

7.

8.

9.

Las normas y procedimientos operativos deben encontrarse claramente expuesto por

escrito a través de manuales de procedimiento y fluxogramas.

El sistema debe prever controles sobre el cumplimiento de las normas y procedimientos

establecidos.

El sistema debe prever mecanismos de evaluación de las normas y procedimientos

vigentes de la organización.

Nadie debe tener a su cargo todas las fases inherentes a una operación.

Los activos físicos deben encontrarse adecuadamente segregados y su acceso a ellos

debe de ser limitado a un responsable por su custodia.

Los activos físicos deben encontrarse protegidos por medidas internas de seguridad.

Deben emplearse formularios adecuados.

Deben utilizarse archivos adecuados y seguros.

Las normas y procedimientos contables deben encontrarse claramente definidos por

escrito a través de manuales.

1 O. Los planes de cuentas deben facilitar la preparación de informes contables.

11 . Deben usarse cuentas de control y aplicarse (mantener conciliaciones, recuentos de

elementos físicos, etc.)

12. Deben emplearse los mejores medios de registro que las características de la empresa

justifiquen; en este sentido, el uso de medios de registro mecánicos y electrónicos ya

que estos disminuyen las probabilidades de error.

13. Los informes ( contables o no) para la toma de decisiones deben cumplir con ciertos

• requisitos tomados de la teoría de la información que garanticen su eficiencia.

03 En Relación con el Personal:

1. Debe escogerse personal de calidad y apto para las funciones que debe asumir tanto

en el futuro inmediato como en el mediano.


•

•

•

2.

3.

4.

5.

Debe proveerse su capacitación y entrenamiento permanente.

Se debe de evaluar su actuación y desempeño dentro de la empresa.

Se debe aplicar la política de promociones y remuneraciones que motive su entusiasmo

y satisfacción.

Hay que promover la rotación de puestos y obligar a los empleados, a cargo de tareas

en las que las posibilidades de cometer irregularidades sean mayores, a tomar

vacaciones anuales.

El esquema propuesto podría tal vez ser seguido sin dificultades por grandes organizaciones.

Análisis de los Procedimientos.

Dentro de este mundo dinámico y competitivo en que vivimos, los entes económicos sobrevivirán en la

medida en que alcancen un grabado de efectividad y de eficiencia tal que los coloque a un nivel

aceptable de competencia en el espacio en que actúen.

Cuando la estructura de la organización se hace compleja y la diversidad y cantidad de hechos

alcanza niveles importantes, estos piden su condición de "hechos aislados" y penetran en los que

podría denominarse un laberinto de operaciones. En estas condiciones la calidad del diseño de los

procedimientos administrativos, y su aplicación práctica, adquirirá una importancia significativa frente a

la necesidad de lograr la más eficiente combinación de las operaciones que integran esos

procedimientos.

Las organizaciones económicas deben tender a ser cada vez más efectivas y más eficientes. El nivel

de efectividad se mide a través del conjunto de recursos (humanos, materiales, etc.) que emplea para

alcanzar o producir una unidad: la eficiencia aumentará a medida que tiendan a decrecer los recursos

empleados para realizar una gestión de producción, o bien cuando ésta se incrementa,

permaneciendo estables aquellos.

Debe agregarse que la eficiencia operativa no es privativa de un solo sector del ente, sino que abarca

el total de funciones que se desarrollan dentro de la empresa. Obviamente el resultado real o práctico

de la eficiencia es más visible y fácil de reconocer en las gestiones de producción (sectores

productores de bienes y servicios) que en las gestiones administrativas. No obstante esto último, es

mucho lo que puede hacer el responsable en análisis y diseño de procedimientos administrativos para

evitar el "desperdicio" de recursos (horas de trabajo, materiales, esfuerzo inútil) en la gestión

administrativa y acrecentar la fluidez y velocidad de respuesta en este campo de acción.


•

•

•

Reestructurando las Organizaciones

Mejorar la productividad en la fabricación y el traslado de cosas exigió cambios drásticos en la

organización del trabajo; no obstante, no exigió más que pequeños cambios en la estructura de la

organización. Sin embargo, mejorar la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios

exigirá cambios fundamentales en la estructura de las organizaciones; inclusive exigirá organizaciones

totalmente nuevas.

La remodelación del equipo para que el trabajo fluya de forma adecuada llevará a la eliminación de la

mayoría de los "niveles de dirección". En la orquesta sinfónica varios cientos de músicos actualmente

especializados tocan juntos pero sólo hay un "ejecutivo", sin niveles intermedios entre él y los

miembros de la orquesta. Este será el modelo de organización para la organización que se basa en la

información. Veremos así un abandono radical de la tradición por la cual los resultados se premiaban

principalmente con ascensos a posiciones de poder, esto es a los niveles de dirección. Las

organizaciones no tendrán ninguno, o tendrán muy pocos de esos puestos de mando; veremos que

cada vez hay más organizaciones que operan como el conjunto de jazz, en el cual el liderazgo dentro

del equipo cambia según lo que hay que hacer y es independiente del "rango" de cada miembro. La

palabra "rango" debería desaparecer por completo del vocabulario del trabajo del saber y del

trabajador del saber; debería sustituirse por "misión". Este cambio provocará tremendos problemas de

motivación, recompensa y reconocimiento.

Las estructuras Organizacionales cambian de Jerárquicas a planas.

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se

convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones ínter departamentales que antes

requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en

el curso de su trabajo normal. Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que

hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido. Las compañías

ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo.

Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir los procesos

fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos.

En la compañía tradicional, la estructura organizacional es una cuestión importante a la cual se

dedican enormes cantidades de energía: ¿Por qué? Por que el mecanismo por el cual se resuelven

muchas cuestiones y se contestan muchas interrogantes.


•

•

•

La unidad básica de la organización tradicional es el departamento funcional: un grupo de personas

que realizan tareas similares. La organización global se compone de estos departamentos ordenados

en distintas formas. El orden varía mucho entre las compañías. En las llamadas funcionales, todos los

departamentos funcionalmente relacionados entre sí se combinan en una sola división funcional : todos

los departamentos de ventas se reúnen en una división de ventas. En una estructura basada en

unidades estratégicas, los departamentos funcionales se agrupan por mercados, de modo que una

compañía podría tener una división institucional, o una división para la costa del Pacífico, etc.

Gran cantidad de energía se destina a estas organizaciones porque su forma determina muchas

cosas, desde como se organiza el trabajo de la compañía hasta los mecanismos de ejercer control así

como el seguimiento del desempeño. La estructura organizacional establece las líneas de

comunicación dentro de las empresas y determina la jerarquía de la toma de decisiones.

En las compañías que se han rediseñado, por el contrarío, la estructura organizacional no es una

cuestión tan sería. El trabajo se organiza en torno a los procesos y a los equipos que los ejecutan. Por

lo regular las personas se comunican con quien sea necesario. El control está en manos de las

personas que ejecuta el proceso.

Cualquier estructura organizacional que se da después de la reingeniería tenderá a ser plana, pues el

trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales a otras, que operan con

gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos gerentes ( mientras que un gerente puede supervisar

a solo 7 personas, puede entrenar a 30).

Stephen Israel, vicepresidente senior de IBM Credit, cuando se le preguntó por el organigrama de la

empresa después de la reingeniería contestó lo siguiente: " Si, tenemos un organigrama, pero nunca

lo consultamos". La estructura de la organización se ha convertido en una frase: "un puñado de gente

que trabaja. Una compañía así no se fía de la estructura en si para resolver muchas cuestiones,

después de la reingeniería, la cuestión de estructura ha disminuido notablemente de importancia .


•

•

•

OBJETIVOS DEL PROYECTO

Con este proyecto se busca lograr:

Disminución de la cartera vencida a un 15 por ciento al mes de diciembre de 2008

Alcanzar y mantener los siguientes niveles de vencimiento:

Edad Vencimiento %Actual % Objetivo 1 a 30 días 19% 8% 31 a 60 días 14% 5% 61 a 90 días 7% 2% >90 días 16% 0%

Total Vencido 56% 15%

A través de realizar las siguientes acciones:

•:• Cobro en tiempo y forma

•:• Aplicación de las Notas crédito

•:• Recuperación eficiente de las devoluciones

•:• Seguimiento de las normas, políticas y procedimientos establecidos en todas las áreas del

proceso de Ciclo de Venta.

Logrando la disminución de la cartera vencida se podrá dar la disminución de los niveles de

endeudamiento actual con entidades financieras

El nivel total de endeudamiento actual está un 43 por ciento por encima del presupuesto, previsto

para este mes.

ESTADISTICA 5: NIVELES DE ENDEUDAMIENTO DEL GRUPO A MARZO 2008

Empresa Actual Presupuesto

Cuadernos 25,000 11,558 Impresión Digital 7,457 Papelería 39,970 Editorial 74,970 89,576 Maquiladora 14,950

Total 154,890 108,591 Cifras en miles de pesos, a Marzo 2008


•

•

IDENTIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LA PROBLEMÁTICA

Se revisaron las causas en las diferentes áreas o actividades a lo largo del proceso, que provocan la

problemática planteada, y a continuación se hace una breve descripción de cada una de ellas, las

cuales se abordarán detalladamente más adelante en el presente proyecto, tomando como base la

actividad que se está realizando a lo largo del proceso:

SE REALIZA LA VENTA:

03 No existe una clara y documentada definición de las condiciones de venta generales en el

negocio, y acordes con las normas y políticas establecidas por auditoria corporativa

03 Ofrecimientos por parte de los vendedores que no están acordes con las políticas del negocio

(crédito, plazos de pago, descuentos, tiempos de entrega, etc.)

03 No son respetadas las condiciones en que se realiza la venta

03 Desconocimiento de las normas y políticas establecidas por auditoria por parte del área de ventas

03 El personal de ventas no da la importancia debida a la autorización de las notas de crédito y

algunas veces aplaza su autorización sin hacer alguna otra acción

SE SOLICITA LA INVESTIGACIÓN DE CRÉDITO:

03 Los negocios no realizan a detalle, el trámite correspondiente para otorgar un crédito

03 Tardanza en respuesta a investigaciones de crédito para nuevos clientes

03 El área de ventas no proporciona la totalidad de la documentación requerida para iniciar la inv. de

crédito

03 En alta de cl ientes nuevos existen errores en la captura de datos como: RFC, domicilio fiscal, cupo

de crédito, plazo de venta, etc.

03 Expedientes físicos de los clientes incompletos y base de datos de clientes incompleta

SE DIGITA EL PEDIDO:

03 No es revisado el perfil del Cliente, ya sea de Contado o de Crédito

03 Omisión de las políticas y procedimientos a seguir (Contado o Crédito)

03 Errores de Captura en los pedidos

03 Se captura el pedido sin tener la orden de comprar o pedido por parte del cliente

03 Retención de pedidos (facturas vencidas, límite de crédito para el cliente, Cliente de contado)

03 La liberación de pedidos está avalado por el límite de crédito, tipo de crédito, facturas vencidas.

SE SURTE EL PEDIDO:

03 Falta del o de los productos solicitados

03 Diferencias en inventarios (ajustes sistema vs. Físico)


•

•

•

03 Diferencia entre el pedido y lo que se surte

SE SURTE EL PEDIDO:

03 Tardanza en la recuperación de devoluciones

03 Tardanza en la elaboración de Notas de Crédito por las siguientes causas: Errores de datos de

surtido

03 Excesivas refacturaciones

SE ENVIA EL PEDIDO:

03 Falta de un Sistema Eficiente y confiable de distribución y mensajería

RECEPCIÓN DE ACUSES DE RECIBO:

03 El transportista no entrega correctamente y a tiempo los acuses de recepción

ENTREGA DE FACTURAS A COBRANZAS:

03 No se archivan y arreglan las facturas y notas de crédito, en tiempo y forma para ser entregadas

03 No hay un encargado de recolectar y revisar que este completo

COBRANZAS INGRESA A REVISIÓN Y SE EFECTUA COBRANZA:

03 Dedicación de largas horas en la investigación de los errores de las áreas involucradas

03 Desorden en los estados de cuenta del Cliente

03 Nula existencia de gestión de cobranza

INGRESO DE PAGO A TESORERIA:

03 Difícil identificación de cobros (no están referenciados)

INGRESO DE PAGO A TESORERIA:

03 Las áreas involucradas en el proceso no se ven a sí mismas como parte integrante de un proceso,

sino como un área independiente con sus propios indicadores de medición


•

•

•

DESCRIPCIÓN DE AL TERNA TIVAS DE SOLUCIÓN

De acuerdo a las situaciones planteadas en la sección anterior, se plantean las siguientes alternativas

de solución a la problemática planteada en este proyecto:

03 Rediseño del proceso de Ciclo de Venta, capacitación y divulgación de las políticas y

procedimientos, y definición de matrices que determinen los incentivos salariales de los

involucrados en el proceso de Ciclo de Venta

03 Venta de cartera vencida de las empresas del grupo a alguna entidad financiera especializada

en este tipo de operaciones

Descripción del proyecto y herramientas a utilizar por solución

La recuperación de la cartera en un negocio se obtiene si el Proceso de Ciclo de Venta se lleva de

manera correcta , esto es desde que se hace la negociación con los clientes hasta que el dinero de la

venta es registrado en las cuentas bancarias del negocio.

Se decide desarrollar el proyecto utilizando la primera solución definida, la cual incluye la elaboración

de un plan de rediseño del proceso de Ciclo de Venta, donde se identifiquen las problemáticas dentro

de cada una de las áreas que participan, y la definición de las soluciones a cada una de ellas, a través

de la elaboración de diagramas de flujo y de procesos.

Definición y actualización de los procedimientos, normas y políticas del proceso, así como su

divulgación entre todos los involucrados, incluyendo un programa de capacitación, donde todos los

participantes conozcan los límites y responsabilidades, y así puedan actuar dentro de estas políticas y

normas para lograr un mejor cumplimiento a lo largo del proceso.

Definición e implementación de indicadores de medición a través de matrices de desempeño para

cada uno de los participantes del proceso, donde se defina el programa de incentivos salariales. Con

esto se pretende que cada uno de los involucrados en el proceso cumpla con todas las tareas que

debe realizar de manera óptima, ligado a un incentivo salarial.

También es importante mencionar que se deben unificar las metas u objetivos de todas las personas

que participan a lo largo de este proceso, con esto se logrará enfocar todos los recursos hacía un bien

común, dirigido hacía un mejor servicio hacía el cliente y un mejor retorno hacía la organización, al

recuperar en tiempo y forma la cartera de los clientes.

ITESM • CEM EGADE 35

•

•

•

Las herramientas a utilizar en la solución son:

0.J Diagramas de flujo

ü8 Diagramas de procesos "Brown Paper"

0.J Indicadores de medición - Matrices

ü8 Manual de normas y procedimientos

ü8 Manual de políticas


•

•

•

DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES

Se elaborarán para el desarrollo de este trabajo los siguientes documentos:

1. "Brown Paper" describiendo detalladamente la situación actual del proceso de Ciclo de Venta

2. "Brown Paper" explicando minuciosamente la problemática existente

3. "Brown Paper" especificando las alternativas de solución a cada problemática

4. Diagrama de Flujo rediseñado del proceso de Ciclo de Venta

5. Definición de las alternativas de solución a cada problemática, así como los recursos y

tiempos requeridos para su implementación

6. Reestructuración del área de Crédito y Cobranza

a. Listado de las normas y políticas y procesos con las que se trabajará y los

lineamientos a seguir

b. Reestructura del área (organigrama rediseñado)

c. Redefinición de los cargos y actividades del personal del área

7. Definición de indicadores adicionales que deberán incluirse a las matrices que determinarán

los incentivos salariales de las personas que participan en las diferentes áreas que intervienen

en el proceso de Ciclo de Venta

8. Listado de las normas y políticas que deben ser actualizadas, elaboradas o modificadas y que

están establecidas dentro de la empresa involucradas con el proceso de Ciclo de Venta


• • •

BROWN PAPER PROCESO GENERAL DE VENTA HASTA COBRO

SE REALIZA + SE SOLICITA + SE DIGITA EL .. SURTIDO DEL ... FACTURACIÓN ... LA VENTA INV. DE PEDIDO PEDIDO

RECEPCIÓN DE ENVIO DEL .. ACUSES DE +

ENVIO DE FACTURAS A COBRANZAS

CRÉDITO PEDIDO RECIBO

ENTRA A SE EFECTÚA LA COBRANZAS TESORERIA EL ._ COBRANZA ._ INGRESA A

COBRO REVISIÓN

FIGURA 7: 8ROWN PAPER PROCESO GENERAL DE VENTAS HASTA COBRO


•

BROWN PAPER -

No se revisa el Tardanza en Mala

perfil del autorizaciones investigación

cliente si e l de ventas de crediticia a los

cliente es de crédito clientes

Contado o

Omisión de las Falta de Tardanza en políticas y

convenios con respuesta procedimientos condiciones de investigación a seguir

venta de crédito ··contado y específicos realidad crédito

SESOLtCtTA SE REALIZA LA • INIIESTIGACION ~ SE DtGtTA EL

VENTA DE ~DtTD PEDIDO

Falta de una El área de Errores en definición clara ventas no captura de

de política proporciona pedidos general de documentación

wmt~s completa Retención de

pedidos Desconocimien En alta de (Fact. to de políticas clientes nuevos vencidas. tope y normas por existen errores de cupo,

parte de ventas en datos contado, etc.)

Ofrecimientos Falta de Se captura no acordes con convenios con

las políticas del condiciones de pedido sin

negocio 1 venta tener orden de

(crédito , plazo, específicos compra

descuentos, tiempos

entrega, etc.)

No se realiza trámite para

otorgar crédito a sus el ientes

• •

PROCESO ACTUAL DE VENTA HASTA COBRO CON LA PROBLEMÁTICA EXISTENTE IDENTIFICACIÓN DE LOS "DOLORES"

•

Falta de producto solicitado

Diferencias entre el pedido

y lo que se surte

SURTIDO DEL PEDIDO

Liberación de pedidos: Tope Crédito Tipo de Crédito Vencido

Diferencias en inventario

Tardanza en recuperación

de devoluciones

Tardanza en elaboración de Notas Crédito por: Errores en producto Errores en cantidad Datos facturación

incorrectos

Errores datos de surtido

• FACTURACIÓN ....

Datos mal capturados en base de datos: Razón Social RFC Dom. Fiscal Dom. Envio

Excesivas refaturaciones

ENVIO DEL

PEDIDO

Falta de un sistema

eficiente y confiable de distribución y mensajeria

.... RECEPCIÓN DE

ACUSESDE .... RECIBO

Transportistas no entregan

correctamente y en tiempo los

acuses de rP.r.P.nr.iñn

No se archivan y arreglan las

facturas y NC en tiempo y forma

para ser entregadas

ENTREGA DE

FACTURAS .... (DOCUMENTADAS)

A COBRANZAS

No hay un encargado de recolectar y

revisar que esté completo

Dedicación de largas horas en investigar los errores de las áreas

Tardanza en elaboración de NC, Tardanza en recuperación de devoluciones Errores en facturas Entregas incompletas o erróneas

CoeRANZAS tNGRESAA .... REVISIÓN

SE EFECTÚA

COBRANZA

Desorden en los estados de cuenta de los clientes

Nula existencia de la labor de precobranza

Exhaustiva labor de ingreso a revisión. Muchos horarios

d iferentes, documentos y clientes, cada uno con sus particularidades

.... ENTAAA TESORERIA EL

COBRO

Dificil identificación de cobros (no

están referenciados)

Las áreas involucradas en este proceso no se ven a si mismas como parte integrante de un proceso, sino como un área independiente con propios indicadores de medición. Las metas y objetivos de tas áreas no están alineados hacia uno soto, ni hacia el mismo

Escasa o mata relación entre los departamentos que participan en el proceso

FIGURA 8: PROCESO ACTUAL DE VENTA HASTA COBRO CON LA PROBLEMÁTICA EXISTENTE IDENTIFICACIÓN DE LOS " DOLORES"


Difusión de metas e

incentivos

Actualización de poi iticas,

normas y procedimientos

Definición de las políticas del

negocio y

Definición y firma de acuerdos

comerciales con clientes

SE REALIZA LA

VENTA •

Capacitación de la fuerza de

ventas

Definición del proceso de

venta

Imposición de sanciones a vendedores

que no cumplan las

normas

Inclusión del indicador de

cartera vencida para pago de

incentivos

•

Actualización de expedientes

de clientes

Actualización de base de

datos de clientes

Elaboración de listado de

documentación requerida para

investigación de crédito

Análisis eficiente de

perfil financiero de clientes

SESOI.ICITA IN\IESTIGACION ....

DECREDtTO

Conformación de equipo de

trabajo capacitado para determinación de cupos de crédito de

clientes

Envio de documentación

completa del cliente para inv.

crédito

Establecimiento de tiempos de inv. Crédito y

atta de clientes en sistema

Inclusión de indicador de

notas de crédito por diferencias en

pedido

Difusión de metas

Divulgación y capacitación a la fuerza de ventas

y crédito, logística

Definición de las políticas de

contado y crédito

SE TOMA B. ~ PEDIOO

Labor de gestión de

cobranza por parte del área

en coordinación con área de

VP.ílf~~

• •

BROWN PAPER - SOLUCIONES EN EL PROCESO ACTUAL DE VENTA HASTA COBRO

Inclusión de indicador de

Agilidad en la tiempo y monto elaboración ,

de devoluciones autorización,

impresión, entrega Responsables de de las NC.

recuperación devoluciones

Mantenimiento y actualización de

base de productos e inventarios

SURTIOODEL PEotOO

Definición de politica o norma

de montos de liberación de

pedidos al personal de cobranza .

Capacitación a personal de

almacén

Portal de Internet para que los

clientes ingresen sus devoluciones

Definición para establecer los

tiempos y responsabilidades

oor área

Capacitación para personal del área

~ FAC'T\JRACION ~

Recepción y solicitud al área

de ventas de órdenes de compra y

cotización como requisito para

captura de pedido

Inclusión del indicador de

tiempo de entrega de Notas crédito

Inclusión del indicador de cartera vencida en la medición para pago de incentivos

Revisión y evaluación de los transportistas

Establecimiento de normas y políticas de envíos de pedidos definiendo: tiempos. montos

minimos, rutas, etc.

Establecer política de cumplimiento de

entregables por parte de facturación. Proceso de entrega

Conocimiento y capacitación de los documentos que

requiere cada cliente, y hacerlos

exigibles al área de ventas

RECEPCION OE ENTREGA DE

Conciliacipon en tiempo y forma de estados de cuenta con clientes

Reuniones semanales sobre los problemas con

clientes por atrasos administrativos

(Cobranza -logística - ventas)

Establecer política de tiempos y

autorización de: NC Tiempos de

recuperación de devoluciones por parte de loqistica

ENvfODEL PEDIOO

~ ACUSES DE ~ FACTURAS ~ RECIBO (DOCUMENTADAS)

COBRANZAS INGRESAA REVISIÓN

~ SEEFEC'TÚA COBRANZA

~ ENTRAA

TESORERIA a COBRO

Acuerdos y contratos con los transportistas, establecer tiempos de entrega de mercancía y acuses de

entrega . Establecer poi itica de cumplimiento

de entregables

ACOBRANZAS

Definir actividades y el cargo de legalizador.

Hacer contratación. Capacitarlo

Establecimiento preciso de actividades

primordiales del personal de cobranza :

1. pre-cobranza 2. gestión

Definición y unificación de procedimientos y formatos de

revisión y seguimiento de gestión de cobranza

Capacitación del personal de cobranza en el tema de gestión y

actualización de normas y procedimientos

Cambio a facturación electrónica para evitar el trámite de ingreso a

revisión de facturas con los clientes

Distribución de cartas y hacer labor

con los clientes para que depositen

de manera referenciada.

Pl.::1n rlP. trnh;::tin

Capacitación a la fuerza de ventas y

cobranza

Implementación en el sistema

ORACLE de las referencias

bancarias por cliente

C!6 Sesiones de trabajo de los integrantes de las diferentes áreas del proceso para que se conozcan, sensibilicen sobre el trabajo del otro, y convivan C!6 Indicadores de medición para cada persona de cada una de las áreas C!6 Establecimiento de actividades por área C!6 Establecimiento de entregables de un área a otra

FIGURA 9: BROWN PAPER SOLUCIONES DE VENTA HASTA


•

Ctie~ Nuevo para dar de atta en ta base de datos

Alta Hacienda

¡ Se envla la

documentación a Crédito

Seda de alta en el sistema

Cliente ya existente en ta base de

datos

•

REESTRUCTURACIÓN DEL PROCESO DE CICLO DE VENTA

Verificación de datos

Cliente de contado

· ·Siempre se retiene pedido

l Se indica al

cliente el monto que

debe depositar

+

/A

Pasa al s1gu1cu!e d1agram .. ,

Se toma et pedido

Cliente con crédito

Ventas envia ficha de pago a

Crédito

Crédito verifica

depósito y libera pedido

Cobranza recibe e ingresa a

revisión las facturas

Facturación documenta tas facturas y las

entrega a cobranza

Se turna a Crédito

Distribución entrega el acuse de recibo a

facturación

Se revisa el estatus del

cliente

Se revisa que no tenga facturas

pendientes de pagar

(vencidas)

Se le entrega el pedido y se solicita acuse ~~

de recibo

•

Se informa que hay que hacer aclaraciones en sus pagos

Se le envia al cliente el

pedido con la factura

~

- Se rec i¡¡¡¡pago, ficha de

pago, o devolución

Almacén surte pedido

i Se realiza la

factura al cliente


•

Co_branzas I El diente 1 1 Cobranza 1 1 env1a con un recibe la . r uarda

Conttnu ,,, 1 mensajero ~ documentac1ó esg h' t .

' n y los datos ~ are iva e r-+ ación las facturas I ctu I l contra recibo 1 para su para e e ar revisión el pago

•

Cobranza realiza 1 ¡ Cobranza 1 1 El cliente hace

seguimiento y ~ · realiza labor de ~ las aclaraciones labor de i ~ pre-cobranza y M I pertinentes y las cobranza gestión I devoluciones

Devolución dela

mercancía

___., La mercancía entra en nuestro almacén

No hay ningún ajuste

Se solicita el I lllli 1 pago

El cliente efectúa el pago

correspondiente

Cobranzas aplica en tiempo y fonna

el pago dela cuenta del cliente

• FIN DEL PROCESO

•

Facturación elabora notas _____..__

de crédito ----.,,,,. para el J:lien'ª-

Cobranzas hace el ajuste correspondient e en la cuenta

del cliente

FIGURA 10: DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


•

•

•

POLITICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

En cada una de las áreas es necesario que se definan tanto las políticas como normas y

procedimientos a seguir de cada una de los conceptos que se mencionan a continuación en cada

área:

0.3 Ventas

•!• De venta, donde se definan las características de clientes, plazo, crédito, descuentos, para

los clientes (topes máximos). Así como las responsabilidades, obligaciones y sanciones

hacía los vendedores y personal involucrado.

•!• Firma de acuerdos comerciales con cada cliente en específico, donde se mencionen las

condiciones de venta acordadas con el cliente. Se debe enviar copia al área de cobranzas.

0.3 Facturación

•!• Emisión de facturas

•!• Emisión de Notas de crédito

• Sólo valor (descuentos, fletes, etc.)

• Devoluciones

• Diferencias en despacho

• Diferencias en devolución

•!• Archivo y entrega de documentos, que implica la legalización completa de los documentos

necesarios para poder realizar el cobro de las facturas, definiendo tiempos, responsables y

documentación necesaria.

0.3 Almacén

•!•

•!•

•!•

•!•

•!•

Realización de inventarios físicos cíclicos (tiempo, ajustes, etc.)

Mantenimiento y actualización de inventarios en sistema, definiendo la forma en que se

deberán realizar la alta de los productos nuevos, y su clasificación

Organización y acomodo de producto, incluyendo la nomenclatura a utilizar y su

clasificación dentro del inventario y del almacén

Despacho de productos, definiendo tiempos de surtido, montos mínimos de embarque y

empaque (radiofrecuencia)

Recepción de devoluciones, indicando tiempo, responsables, ingreso en sistema, etc.

0.3 Distribución

•!• Definición de contratación de transportistas y condiciones generales del servicio y pago,

definiendo que se deben realizar por escrito acuerdos con transportistas donde se


• 03

•

03

•

delimiten las responsabilidades y obligaciones de cada una de las partes (como

descuentos por faltantes, entrega de acuses, etc.)

•:• Recuperación de acuses de entrega (forma, tiempo, etc.)

•:• Política de entrega a clientes

Cobranzas

•!• Ventas de contado

•!• Recaudo automático

•!• Radicación de documentos

•!• Recibos de caja y aplicación de abonos

•!• Aplicación de pagos autoservicios

•!• Proyección de recaudo

•!• Planeación y programación del recaudo

•!• Ampliación de plazos

•!• Cheques devueltos

•!• Cheques posfechados

•!• Ajustes

•!• Cruces

•!• Reintegros

•!• Cartera en reclamación o problema

•!• Cancelación de cuentas incobrables

•!• Alternativas para recuperación de Cartera

•!• Cartera Jurídica

•!• Intereses por mora

Crédito

•!• Estudio del cliente y asignación del cupo

•!• Evaluación de pedidos

•:• Creación de clientes en el sistema, actualización y mantenimiento (incluyendo expedientes

físicos)

•:• Perfiles de usuarios en el sistema

•:• Referencias bancarias


Indicadores adicionales para las Matrices de Desempeño

Area Indicadores Sistema Reporte

03 Ventas 03 Cartera Vencida ORACLE Reporte de cartera vencida

03 Volumen de devoluciones ORACLE Notas de crédito por

• Devolución/T atal de ventas

03 Facturación 03 Volumen de facturas ORACLE Reporte de facturación por

canceladas concepto

03 Tiempo de elaboración de ORACLE Reporte de notas de crédito

notas de crédito (fecha recepción vs. fecha

elaboración)

03 Tiempo de entrega de ORACLE Fecha radicación vs. fecha

documentos legalizados elaboración

03 Almacén 03 Notas de crédito por ORACLE Número de notas de crédito por

diferencias en despacho diferencias/total Ventas

por faltantes

03 Tiempo de despacho Excel Fecha liberación de pedido vs.

fecha facturación

03 Tiempo de conteo de Excel Fecha aviso devolución vs. • devoluciones fecha nota crédito d.

03 Distribución 03 Tiempo de entrega Excel Fecha facturación vs. fecha

entrega al cliente

03 Tiempo de recuperación de Excel Fecha entrega al cliente vs.

acuses de entrega fecha entrega a crédito

03 Tiempo de recuperación de Excel Fecha aviso devolución vs.

devoluciones fecha nota crédito d.

03 Multas por incumplimiento** ORACLE Monto notas crédito por

multas/ventas

03 Cobranzas 03 Cartera Vencida ORACLE Reporte de Cartera Vencida

(pesos y por ciento)

03 Tiempo de revisión (día ORACLE Fecha entrega a crédito vs.

facturación) fecha radicación

• 03 Partidas en conciliación ORACLE No. De partidas pendientes (no

(depósitos) más de 15 partidas)

03 Crédito 03 Tiempo de atención de Excel Reporte de solicitudes, fecha de

solicitudes de crédito recepción vs. Fecha de creación

03 Cartera vencida ORACLE o rechazo


03 Cartera extrajudicial ORACLE Reporte de cartera vencida (>

03 Cartera jurídica ORACLE 60 días)

03 Actualización de maestra ORACLE Reporte de cartera vencida (>

de clientes y archivo físico 90 días)

(renovación de pagarés, Reporte de cartera vencida

• cupos de crédito, (Jurídica)

documentos, etc.) Reporte de maestra de clientes

(actualizado cada año)

•

•


•

•

•

BENEFICIOS PARA LA EMPRESA

Los beneficios que obtendrá la empresa son los siguientes:

03 Recuperación del 56 por ciento de cartera vencida (220 millones de pesos) correspondientes

a la registrada al inicio de este proyecto

03 La recuperación oportuna de las ventas de los negocios, equivalentes a 2,000 millones de

pesos anualmente

03 Disminución en el cargo por capital invertido equivalente al 13 por ciento anual (determinado

por los accionistas) del saldo promedio de la cartera

Otros beneficios de la empresa son mayor claridad en las actividades de ventas, facturación,

logística y cobranzas; lo que redundará en una mejor y clara relación con los clientes .


• • •

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN SUGERIDO

PROBLEMA TICA

No existe una clara y 1 •

documentada definición de las

condiciones de venta generales

en el negocio, y acordes con

las normas y políticas

establecidas por auditoria 1 •

corporativa

Ofrecimientos por parte de los 1 •

vendedores que no están

acordes con las políticas del

negocio (crédito, plazos de

pago, descuentos, tiempos de 1 •

entrega, etc.)

SOLUCIÓN RECURSOS TIEMPO

IMPLEMENTACIÓN

Definición de los lineamientos 1 •

generales de venta en cada uno de

Reunión con el Gerente de 1 · 1 semana

Negocio • 3 semanas

los negocios, los cuales deben estar • Business Plan, donde se definan

acordes con las políticas generales los clientes objetivo, y las metas 1 •

establecidas por auditoria corporativa. del negocio

Capacitación de la fuerza de ventas y • Responsable del área de crédito

personal de crédito y cobranzas realice las capacitaciones al

Definir un convenio tipo donde se 1 •

especifiquen los puntos importantes a 1 •

cubrir (plazo, descuento, monto

máximo de venta, etc.)

Definición del procedimiento a seguir 1 •

de venta

personal de ventas

Asesoría del área jurídica

Asesoría y trabajo en conjunto

entre el área crédito, jurídico y

ventas

Área de auditoria corporativa

para la definición del

• •

•

•

3 semanas

2 semanas

2 semanas

3 semanas

3 semanas

• Capacitación de la fuerza de ventas y I procedimiento

personal de crédito y cobranzas • Responsable del área de crédito

No son respetadas las

condiciones en que se realiza

la venta

• Imposición

vendedores

de sanciones

en caso

a los

de

incumplimiento de las condiciones

establecidas

• •

realice las capacitaciones al

personal de ventas

Definir las sanciones

Definir un procedimiento y política

de las sanciones

• 2 semanas


• • •

Desconocimiento de las 1 • Actualización de las políticas y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 6 semanas

normas y políticas establecidas procedimientos de venta para la revisión y actualización de

por auditoria por parte del área 1 •

de ventas

El personal de ventas no da la 1 •

importancia debida a la

autorización de las notas de

crédito y algunas veces aplaza

su autorización sin hacer 1 •

alguna otra acción

Los negocios no realizan a 1 •

detalle, el trámite

correspondiente para otorgar 1 •

un crédito

Capacitación de la fuerza de ventas, las políticas y procedimientos 1 •

personal del área de logística 1 • Contratación de personal

(facturación, almacén y distribución) temporal para la actualización de 1 •

con la finalidad de difundir y I dichos documentos

establecer las normas y políticas a • Responsable del área de crédito

seguir dentro del negocio

Inclusión del indicador de cartera 1 •

vencida como parte de la medición

para el pago de los incentivos

laborales del área de ventas

Difusión de las metas, ponderación

sobre sus incentivos

Actualización de las políticas y 1 •

procedimientos de crédito

Definición de formatos de los puntos


personal de ventas

Definición de los indicadores de 1 •

medición para los incentivos

laborales por parte de la gerencia

del negocio alineados a las metas

del negocio definidas por la

corporación

Área de auditoria corporativa 1 •

para la revisión y actualización de

las políticas y procedimientos 1 •

importantes y relevantes de la 1 • Contratación de personal

8 semanas

3 semanas

3 semanas

6 semanas

8 semanas

investigación de crédito de un cliente temporal para la actualización de 1 • 3 semanas

• Capacitación de la fuerza de ventas, dichos documentos

personal de crédito y cobranzas • Responsable del área de crédito


personal de ventas

Tardanza en respuesta a 1 • Conformación de un equipo 1 • Contratar 2 personas que 1 • 4 semanas


•

investigaciones de crédito para

nuevos clientes

•

capacitado para la definición de los

cupos de crédito

~

•

realicen y coordinen las tareas 1 • 3 semanas

del área de crédito

• Análisis eficiente del perfil financiero 1 • Capacitación del personal de

El área de ventas no 1 •

proporciona la totalidad de la

documentación requerida para

iniciar la inv. de crédito

En alta de clientes nuevos 1 •

existen errores en la captura de

datos como: RFC, domicilio

fiscal, cupo de crédito, plazo de 1 •

venta, etc.

Expedientes físicos de los 1 •

de los clientes

Elaborar un sencillo y claro listado de 1 •

la documentación requerida para la

investigación de crédito según el tipo

de cliente

Envío de documentación completa del 1 •

cliente por parte del área de ventas al 1 •

área de crédito

Establecimiento de tiempos de alta de

clientes en el sistema

Actualización de los expedientes con 1 •

los clientes (documentación) clientes incompletos y base de

datos de clientes incompleta • Actualización de la base de clientes

Mala investigación crediticia de

los clientes

•

•

en el sistema

Conformación de un equipo de 1 •

personas bien capacitadas para la

elaboración de una correcta 1 •

investigación crediticia

Consulta de comportamiento crediticio

de los clientes en instituciones

especializadas en dichas actividades

crédito en áreas de riesgo

Analista de crédito •

Analista de crédito 1 •

Responsable del área de crédito 1 •


personal de ventas

Contratación de un equipo de 1 •

becarios que realice dicha

actualización

Contratación de personal nuevo,

que tenga un perfil financiero

Contratación de los servicios de

investigación de historial

crediticio con instituciones

especializadas

• •

1 semanas

1 semana

3 semanas

10 semanas

3 semanas

2 semanas

No es revisado el perfil del 1 • Capacitar al personal de ventas (RCS) 1 • Responsable del área de crédito 1 • 2 semanas


•

Cliente, ya sea de Contado o

de Crédito

•

para que consulte la base de datos de

clientes y conozca el perfil de cada

uno


personal de ventas

•

Omisión de las políticas y 1 • Actualización de las políticas y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 6 semanas

procedimientos a

(Contado o Crédito)

seguir I procedimientos de crédito para la revisión y actualización de

• Capacitación de la fuerza de ventas, las políticas y procedimientos 1 • 8 semanas

personal de crédito y cobranzas • Contratación de personal

temporal para la actualización de 1 • 3 semanas

dichos documentos

• Responsable del área de crédito


personal de ventas

Errores de Captura en los ¡ • Capacitación del personal de ventas 1 •

pedidos (RCS)

Contratación de un capacitador 1 •

experto en ORACLE

3 semanas

Se captura el pedido sin tener 1 • Actualización de las políticas y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 3 semanas

la orden de comprar o pedido ¡ procedimientos de venta

por parte del cliente • Capacitación de la fuerza de ventas,


las políticas y procedimientos 1 • 3 semanas

crédito y cobranza sobre esta política 1 • Responsable del área de crédito

y procedimiento

• Inclusión del indicador de notas de

crédito por diferencias en pedido 1 •

como parte de la medición para el

pago de los incentivos laborales del

área de ventas (RSC)

• Difusión de las metas, ponderación

sobre sus incentivos

realice las capacitaciones al 1 • 2 semanas

personal de ventas

Definición de los indicadores de





corporación


• • •

Retención de pedidos (facturas • Actualización de la base de clientes • Contratación de un equipo de • 10 semanas

vencidas, límite de crédito para en el sistema (cupos de crédito) becarios que realice dicha

el cliente , Cliente de contado) • Conocimiento del perfil de clientes por actualización • 3 semanas

parte del personal de ventas para • Capacitación del personal de

evitar la retención de pedidos ventas sobre el perfil de sus

• Gestión de pre-cobranza que ayude a clientes

detectar en tiempo y forma las

diferencias con clientes

La liberación de pedidos está • Establecimiento de una norma de • Definición de la norma de • 3 semanas

avalado por el límite de crédito, tiempos de liberación de pedidos y liberación de pedidos

tipo de crédito, facturas canales de comunicación entre áreas • Área de auditoria corporativa

vencidas. y con el cliente para la revisión y actualización de

las políticas y procedimientos

Falta del o de los productos • Capacitación del personal de almacén • Capacitador experto en temas de • 4 semanas

solicitados para el buen surtido de los pedidos, almacén e inventarios

acomodo del producto

Diferencias en inventarios • Mantenimiento y actualización de la • Realizar inventarios físicos • 3 días o 1

(ajustes sistema vs . Físico) base de productos e inventario para mensualmente o trimestralmente, semana por

minimizar las diferencias entre dependiendo del giro del negocio periodo de

sistema y físico (inventarios físicos) revisión

Diferencia entre el pedido y lo • Capacitación del personal de almacén • Capacitador experto en temas de • 4 semanas

que se surte para el buen surtido de los pedidos, almacén e inventarios

acomodo del producto

Tardanza en la recuperación • Portal de Internet para que los clientes • Desarrollo del portal por parte de • 10 semanas

de devoluciones capturen y así den aviso formal de sus un consultor de sistemas


•

Tardanza en la elaboración de

Notas de Crédito por las

siguientes causas:

Errores de datos de surtido

• •

devoluciones (indicando tipo y 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 2 semanas

cantidad de material)

• Establecimiento de una política y


las políticas y procedimientos • 3 semanas

procedimiento donde se establezcan 1 • Definición de los indicadores de

los responsables y tiempos para la medición para los incentivos 1 • 3 semanas

devolución laborales por parte de la gerencia

• Inclusión del indicador de tiempo y

monto de recuperación de

devoluciones como parte de la

del negocio alineados a las metas 1 • 4 semanas


corporación

medición para el pago de los 1 • Responsable

incentivos laborales del área de cobranza

logística

del área

realice

de

las

• Capacitación del personal de logística

capacitaciones al personal de

logística

•

•

con respecto a los clientes, y las 1 • Contratación y definición de un

políticas y procedimientos referentes

Inclusión del indicador de tiempo de • entrega de Notas crédito como parte

de la medición para el pago de los

incentivos laborales del área de

logística (facturación)

Elaboración de notas de crédito por • faltantes en despacho de manera

automática por parte del área de

cargo especifico dedicado a

recuperación de devoluciones

Definición de los indicadores de





corporación

Contratación de personal

dedicado únicamente a revisar

los acuses de recepción de

• 2 semanas

• 4 semanas


•

Excesivas refacturaciones •

•

Falta de un Sistema Eficiente y 1 •

confiable de distribución y

mensajería

•

logística

Capacitación del personal de logística • con respecto a los clientes, y las

políticas y procedimientos referentes • Área de ventas entregue la copia de la

cotización, orden recompra o pedido

por parte del cliente al área de

facturación

Establecimiento de normas y políticas 1 •

de envíos de pedidos (tiempos,

montos mínimos, rutas, etc.)

mercancía de los clientes vs.

facturas

Capacitador experto en temas de

facturación y logística (ORACLE)

Documentación requerida para la

captura de pedidos

Área de auditoria corporativa



• Definición de contratos con 1 • Asesoría del área jurídica que

El transportista no entrega • correctamente y a tiempo los

acuses de recepción

•

transportistas y mensajerías externas,

donde se establezcan las condiciones

de entrega de pedidos y pagos

Revisión y evaluación de los

transportistas y mensajerías externas

actuales

Definición de contratos con

transportistas y mensajerías externas,

donde se establezcan las condiciones

de entrega de pedidos y pagos

•

•

definan un contrato tipo a real izar

entre transportistas

Responsable de logística realice

la evaluación correspondiente, de

acuerdo a un formato pre-definido

Asesoría del área jurídica que

definan un contrato tipo a realizar

entre transportistas

•

• •

• •

• •

4 semanas

3 semanas

2 semanas

6 semanas

2 semanas


• • •

No se archivan y arreglan las • Actualización de las políticas y • Área de auditoria corporativa • 3 semanas

facturas y notas de crédito, en procedimientos de logística para la revisión y actualización de • 4 semanas

tiempo y forma para ser • Definición de un cargo de legalizador las políticas y procedimientos

entregadas en las áreas de logística que realice • Contratación de personal para

seguimiento puntual a dicha labor que realice dicha labor

No hay un encargado de • Definición de un cargo de legalizador • Contratación de personal para • 4 semanas

recolectar y revisar que este en las áreas de cobranzas que realice que realice dicha labor

completo seguimiento puntual a todos los

documentos entregados por

facturación

Dedicación de largas horas en 1 • Definición de responsables por cada 1 • El responsable de cobranza debe 1 • 2 semanas

la investigación de los errores tipo de diferencia o error entre las definir en conjunto con los • 2 semanas

de las áreas involucradas diferentes áreas del proceso representantes de las otras áreas 1 • 2 horas

semanales por

negocio

• Inclusión del indicador de cartera dichos tipos de errores y

vencida como parte de la medición I responsables de solucionarlos

para el pago de los incentivos • Definición de los indicadores de

laborales del área de cobranza

• Reuniones semanales del

responsable de cobranza con la

diferentes áreas involucradas en el

proceso para la revisión de estos

casos





corporación

• Establecimiento de fechas, horas

y propósitos de las reuniones por

negocio

Desorden en los estados de 1 • Conciliación en tiempo y forma de los 1 • Reuniones con clientes • Mensualmente


•

cuenta del Cliente

• •

estados de cuenta con los clientes 1 • Reuniones con las diferentes 1 • Semanalmente

para canalizar las diferencias a cada áreas del proceso

una de las áreas responsables 1 • Definición de los indicadores de

• Inclusión del indicador de cartera medición para los incentivos

vencida como parte de la medición

para el pago de los incentivos

laborales del área de cobranza




corporación

• 2 semanas

Nula existencia de gestión de 1 • Definición y unificación de 1 • Área de auditoria corporativa 1 • 3 semanas

cobranza procedimientos y formatos

establecidos de revisión y seguimiento

de la gestión de cobranza hacía los

clientes

• Capacitación del personal de

Exhaustiva labor de ingreso a 1 •

revisión de las facturas con

todos los clientes,

adecuándose a diferentes

horarios

Difícil identificación de cobros • (no están referenciados)

•

cobranza en temas de gestión y

procedimientos a seguir

Cambio del sistema de facturación

tradicional

electrónica

al de facturación

Implementación en el sistema de las

referencias bancarias por cliente

Actualización de referencias bancarias

•



Responsable del área de

cobranza realice las

capacitaciones al personal del

área

• 3 semanas

• Gestión de solicitud ante las 1 • 4 semanas

autoridades fiscales del país para

la certificarse como empresa con 1 • 8 semanas

facturación electrónica

• Desarrollo del sistema para

realizar facturas electrónicas

• Pruebas con los bancos y con los

desarrolladores del sistema

• Campaña de difusión con clientes

• 4 semanas

• 2 meses


• • •

con clientes nuevos por medio de cartas

personalizadas

Las áreas involucradas en el 1 • Sesiones de trabajo en equipo de los 1 • Contratación de un experto en 1 • 6 semanas

proceso no se ven a sí mismas

como parte integrante de un

proceso, sino como un área

independiente con sus propios

indicadores de medición

Las áreas no se ven como

parte integrante de un proceso

•

•

•

integrantes de las diferentes áreas del

proceso para lograr que se conozcan, 1 •

sensibilicen sobre el trabajo del otro, y

convivan

Definición de entregables por cada

área (actividades,

documentación), donde

reportes

todas

y

las

áreas estén enteradas y de acuerdo

Establecimiento y definición de las

actividades primordiales y clave en

cada una de las áreas

Definición de los entregables de un

área a otra

•

trabajo en equipo 1 • 8 semanas

Definición de los procedimientos

de cada área y los alcances de

cada una, elaboración de los

acuerdos de entregables

(contratación de un equipo de

becarios que integren y

documenten cada proceso)

Basándonos en las normas,

políticas y procedimientos se

deben definir

• 3 semanas


•

•

•

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN SUGERIDO

Proceso: Ventas y captura de pedido

Descripción de la problemática:

03 Desconocimiento de las normas, políticas y procedimientos a seguir en el departamento de

ventas, establecidas por auditoria.

03 Hay ofrecimientos por parte de los vendedores que no están acordes con las políticas del

negocio tal es el caso de los créditos, plazo de pago, como es el manejo de los descuentos,

los tiempos de entrega y la mecánica con la cual se van hacer la entrega de pedidos.

<.'3 Falta de convenios en donde se especifique definidamente la venta, las condiciones de

pago, los plazos en que se deben de efectuar los pagos, en que condiciones se deben de

hacer las devoluciones etc., o en su defecto en el caso de que existan este tipo de

convenios no son compartidos por parte de ventas hacia el departamento de crédito y

cobranzas.

En muchos de los caso nos encontramos que no se respetan las condiciones en que se

realiza la venta.

Los negocios no realizan a detalle el trámite correspondiente para el otorgamiento de

créditos, desde el llenado de la solicitud, documentación a solicitar, fechas y tiempos.

El personal de ventas no da la importancia debida a la autorización oportuna de las notas de

crédito y en algunas ocasiones existe el aplazamiento de dichas autorización.

En el momento que ventas hace la captura del pedido encontramos lo siguiente:

•!• Existe omisión de las políticas y procedimientos a seguir dentro de la empresa

•!• La retención de pedidos es por circunstancias tales como no contar con la suficiente

información en cuanto a facturas vencidas, si el limite de crédito esta hasta el tope, si

es cliente de contado o de crédito

•!• Por otro lado nos encontramos con los errores de captura por parte del personal que

toma los pedidos

•!• El pedido es capturado sin contar con la orden de compra por parte del cliente

<.'3 La liberación de los pedidos esta avalado por el limite de crédito, tipo de crédito o facturas

vencidas .

Soluciones a Implementar

1. Hacer una revisión de las políticas y procedimientos con el personal involucrado del área, el

auditor y los jefes, a fin de verificar si la operación diaria es tal y como los manuales la

describen, en el caso de que no se den así las cosas se tendrán que encontrar las posibles


•

•

•

alternativas de solución; como implementar cursos de capacitación y de instrucción para el

personal involucrado.

2. Establecer con las áreas involucradas los lineamientos a seguir en dichas operaciones,

firmando los acuerdos comerciales con los clientes esto con el fin de que se estandaricen los

procedimientos, a través de la realización de juntas, recomendando que sean semanales .

3. Definición del proceso a seguir en el ciclo de venta, los tipos de convenios que se pueden

hacer, especificando los plazos de pago, tiempos de entrega, monto de crédito, en general

todas las condiciones comerciales.

4. Realizar la implementación de sanciones específicas a los vendedores cuando no respeten

los acuerdos que se tienen con el cliente.

5. Realizar una actualización de las políticas y procedimientos de ventas en conjunto con el área

de auditoria.

6. Otra de las propuestas es la inclusión del indicador de cartera vencida como parte de la

medición para el pago de los incentivos laborales que percibe el personal de ventas, así como

la difusión de las metas, ponderada sobre los incentivos que reciben.

7. Hay que actualizar las políticas y procedimientos a seguir en el departamento de crédito.

8. Definir los formatos con los cuales se hace la solicitud de un crédito, y el procedimiento a

seguir para realizar la investigación de crédito.

9. Contar con un sistema eficiente en donde se proporcione la información necesaria para que la

persona que captura revise los siguientes puntos:

•!• Estatus del cliente.

•!• Tipo de Cliente: Contado o crédito

•!• Número de facturas vencidas

•:• Limite de crédito disponible

•!• Existencias en almacén del inventarío solicitado

•!• Tiempo de entrega

10. El personal de almacén (creación de un área de atención a clientes) debe verificar con el

cliente su pedido, antes de embarcarlo y así estar seguros de lo que se envía, evitando las


•

•

•

devoluciones, y las notas de crédito.

11. Revisión en maestra de clientes (limites y control de crédito); así como la gestión de

cobranzas por parte del área en coordinación con el área de ventas

Proceso: Investigación para el otorgamiento de créditos a nuestros clientes


03 Existe una tardanza en la respuesta de la investigación de crédito para los nuevos clientes

01 El departamento de ventas no proporciona, o no tiene el conocimiento suficiente del procedimiento

a seguir para la solicitud de crédito, la totalidad de la documentación requerida para el inicio de la

investigación de crédito.

01 Cuando se dan de alta los clientes nuevos existen errores de captura de datos tales como:

•!• R. F. C.

•!• Domicilio fiscal

•!• Limite de crédito

•!• Plazo a pagar

w Existen expedientes físicos incompletos de los clientes así como la base de datos esta incompleta .

03 No se revisa el perfil del cliente, ya sea de contado o si cuenta ya con algún crédito y por lo tanto

existe la omisión de las políticas y procedimientos a seguir (Contado o Crédito).


1. Se debe de establecer un equipo el cual establezca los límites de crédito a otorgar a

cada cliente; así como la realización de un análisis eficiente del perfil financiero de los

clientes.

2. Elaborar un claro y sencillo manual en donde se explique en una breve lista la

documentación que se requiere para realizar la investigación de crédito, dependiendo

de los lineamientos establecidos para cada tipo de cliente.

3 . Enviar la documentación completa del cliente por parte del área de ventas hacia el

departamento de crédito, otorgándole un acuse de recibo como comprobante de la

recepción y establecer los tiempos de alta del cliente así como el tiempo que se ha de

llevar la investigación de crédito.

4. Llevar un estricto control de la actualización de los expedientes con los clientes y la


•

•

•

actualización de la bases de datos de los clientes en el sistema.

5. Implementar cursos de capacitación al personal de ventas para que consulte la base de

datos de clientes y tenga un mayor conocimiento del perfil de cada uno de ellos; así

como la actualización de las políticas y procedimientos .

Proceso: Surtido del pedido, envió del pedido, recepción de acuses de recibo


03 Inventarios insuficientes dentro del almacén para el abastecimiento de los pedidos solicitados

03 La existencia de diferencias en la solicitud del pedido contra el surtido del pedido, se ha

visualizado que en muchas ocasiones hay demasiadas devoluciones a causa de pedidos mal

despachados, lo que provoca que se realicen muchas notas de crédito

03 Nos encontramos que la liberación de pedidos es algo problemática ya que es debido a varias

circunstancias tales como el tipo de crédito que tiene el cliente, limite de crédito, vencimiento de

facturas anteriores.

03 Falta de un sistema eficiente y confiable de distribución y mensajería

03 Por parte de los transportistas hay varios puntos que se considerarían problema, tal es el caso de

que los transportistas no entreguen completo el pedido, no se entregue a tiempo, los acuses de

recibo no sean entregados en tiempo en la recepción.

03 El transportista no entrega correctamente y a tiempo los acuses de recepción .


1. Contar con la programación adecuada de producción o compra, por medio de revisar el

histórico, las graficas y experiencia de la persona encargada del almacén o de la producción a

fin de que se le pueda surtir los pedidos solicitados por el cliente.

2. Contar con el personal capacitado para el acomodamiento del inventario en el almacén o en

su defecto implementar cursos de capacitación a fin de que conozcan la distribución del

almacén, la políticas por las cual se rige dicho lugar, y los lineamientos con los cuales se les

evaluará su trabajo .

3. Definir las políticas o normas de montos de liberación de pedidos por parte del personal de

cobranzas, realizar una junta para llegar a acuerdos.

4. Contar con acuerdos y contratos con los transportistas, definir las políticas y procedimientos a


•

•

•

seguir, por medio de juntas con las áreas involucradas e implementar penalizaciones cuando

no se cumplan con los tiempos que se establezcan para la entrega de mercancía, la entrega

de acuses de entrega; y así establecer políticas de cumplimiento de entregables.

5. Revisión y evaluación de los transportistas y de los mensajeros externos y definir los contratos

con los transportistas y mensajerías externas, donde se establezcan las condiciones de la

entrega de los pedidos y los pagos.

Proceso: Facturación, entrega de facturas (documentadas) a cobranzas


03 Errores en los datos del pedido

01 La elaboración desmedida de notas de crédito por las siguientes causas:

1. Errores en la toma de pedido

2. Errores en la cantidad despachada vs. solicitada

3. Datos de facturación incorrectos

01 No hay un adecuado manejo del archivo, del consecutivo de las facturas y de las notas de

crédito ya que estas no son entregadas en tiempo y en forma para así llevar el seguimiento

pertinente

No existe un encargado de recolectar y revisar que las facturas cuenten con el respaldo

correspondiente a cada una de ellas (orden de pedido, factura, acuse de recibo) a fin de que se

mande al cliente y este revise si esta de acuerdo y así meter a revisión para su pago

03 Tardanza en la recuperación de las devoluciones

03 Tardanza en la elaboración de las notas de crédito por las siguientes causas:

•!• Descuentos

•!• Promociones

•!• Almacenamiento

•!• Portales

01 Errores de datos en el surtido

03 Existencia de excesivas re-facturaciones.

03 Falta de un sistema eficiente y confiable de distribución y mensajería

No se archivan, ni tampoco se arreglan las facturas y notas de crédito, en el tiempo estimado ni

en forma para ser entregadas.


1. El área de Almacén debe de contar con una persona que se haga responsable de


•

•

•

verificar el pedido.

2. Implementar la agilidad en la elaboración, autorización, impresión y entrega de las

notas de crédito, hay que establecer los tiempos y responsabilidades de las áreas

involucradas en el proceso, esto se logrará por medio de una junta, en donde se

delimiten responsabilidades y también verificar las políticas y procedimientos .

3. Llevar a cabo la capacitación de los capturistas y el establecimiento de puntos de

control y evaluación.

4. Revisar la maestra de clientes con la finalidad de llevar un control más efectivo.

5. Capacitar al personal de crédito para la captura de datos e implementar el cumplimiento

de la norma para dar de alta a los clientes en el sistema, logrando así un seguimiento

de cartera eficiente.

6. Establecer política de cumplimiento de entregables por parte de facturación y definir los

procesos para la entrega, así como las normas a seguir .

7. Conocimiento y capacitación en cuanto a la demanda de documentos de cada cliente y

hacerlos exigibles al área de ventas.

8. Definir actividades y el cargo de legalizador de documentos contratar a una persona y

capacitarla para el desempeño de dicho puesto.

9. Establecimiento de políticas y procedimiento donde se establezcan los responsables y

tiempos para la devolución.

1 O. Inclusión del indicador de tiempo y monto de recuperación de devoluciones como parte

de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de logística.

11. Capacitación del personal de logística con respecto a los clientes, y las políticas y

procedimientos referentes .

12. Inclusión del indicador de tiempo de entrega de Notas de Crédito como parte de la

medición para el pago de los incentivos laborales del área logística (facturación).

13. Elaboración de Notas de Crédito por faltantes en despacho de manera automática por


•

•

•

parte del área de logística.

14. Capacitación del personal de logística con respecto a los clientes, se le debe entregar

al área de facturación una copia de la cotización, orden de compra o pedido por parte

del cliente .

15. Establecimiento de normas y políticas de envíos y pedidos, definir los contratos con los

transportistas y mensajerías externas, donde se establecen las condiciones de entrega

y pagos.

16. Actualización de las políticas y procedimientos de logística, definición de un cargo de

legalizador en las áreas de logística que realicen seguimiento puntual a dicha labor.

Proceso: Ingreso de la factura a revisión, Labor de cobranzas


~ Se tienen que invertir demasiadas horas-hombre a la localización de errores por parte de otras

áreas y visualizar las posibles alternativas de solución

La existencia de desorden en los estados de cuenta de los clientes

~ No hay una labor de pre-cobranza y de cobranzas

~ La tardanza para realizar las notas de crédito, ya que en las devoluciones no hay parámetros

preestablecidos

~ No se realiza la labor de cobranza

03 Hay que revisar las políticas y procedimientos del área y hacer la reestructuración de los

mismos

~ Hay que dar a conocer las políticas, procedimientos y normas del área

~ No existe un encargado de revisar y recolectar la documentación.

03 Se dedican largas horas en la investigación de errores de las áreas involucradas.

~ Desorden en los estados de cuenta del cliente


1. Establecer reuniones semanales con las áreas involucradas para establecer la

problemática existente con los clientes causados por los atrasos administrativos

(cobranza-logística-ventas), y encontrar las alternativas de solución, establecer los

parámetros y lineamientos por los cuales se regirán las áreas en diversas situaciones.


•

•

•

2. Establecer la política de tiempos y los lineamientos para la autorización de notas de

crédito, los tiempos en los cuales se estima la recuperación de las devoluciones por

parte de logística, a través de juntas semanales con las áreas involucradas.

3.

4.

Capacitar al personal de cobranza en la labor de pre-cobranza, haciendo hincapié de la

importancia y de los beneficios que esto puede traer.

Establecimiento preciso de actividades primordiales del personal de cobranzas así

como un planeador de actividades mensuales y la importancia de cada actividad en las

siguientes actividades: pre-cobranza y gestión de cobranza.

5. Revisión de las políticas, normas y procedimientos establecidos para el área y hacer

una reestructuración de las mismas.

6. Implementar cursos de capacitación para las personas de cobranza en donde se de a

conocer las políticas, normas y procedimientos que se deben llevar a cabo en el área,

así como los criterios que se deben considerar para su realización.

7. Se debe de definir el cargo de legalizador en las áreas de cobranza

8. Definición de responsabilidades por cada tipo de diferencia o error entre las diferentes

áreas del proceso, inclusión del indicador de cartera vencida como parte de la medición

para el pago de los incentivos laborales del área de cobranza; implementación de una

serie de reuniones semanales del responsable de cobranza con las diferentes áreas

involucradas en el proceso para la revisión de casos específicos.

9. Conciliación en tiempo y forma de los estados de cuenta con los clientes para canalizar

las diferencias a cada una de las áreas responsables, inclusión del indicador de cartera

vencida como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales de área de

cobranzas.

Proceso: Entrada del pago a tesorería


01 Existe la difícil identificación de los cobros ya que no se encuentran referenciados


•

•

•


1. Hay que implementar de forma inmediata en el sistema las referencias bancarias por

cliente, además de realizar una actualización de las referencias bancarias de los

clientes nuevos .

2. Desarrollo de una interfase entre los sistemas bancarios y el sistema ORACLE para que

de manera automática se registren los depósitos a la cuenta del cliente

correspondiente.

3. Distribución de cartas y hacer labor con los clientes a fin de que depositen de manera

referenciada sus pagos.

4. Elaboración de un plan de trabajo en conjunción con las áreas involucradas a fin de

obtener buenos resultados.

5. Realizar una capacitación al área de cobranza y ventas a fin de que tengan

conocimiento del proceso que se debe de seguir para la identificación de los pagos.

Las áreas involucradas en el proceso no se ven a si mismas como parte integral de un proceso, sino

como un área independiente con sus propios indicadores de medición

Por tal motivo es necesario implementar sesiones de trabajo en equipo de los integrantes de las

diferentes áreas del proceso para lograr que se lleguen a conocer, se sensibilicen sobre el trabajo del

otro, y tengan un ambiente de convivencia sano. También hay que hacer la definición de entregables

por cada área (actividades, reportes y documentación) donde todas las áreas estén enteradas y de

común acuerdo .


•

Plan de tiempos

FIGURA 11 : DIAGRAMA DE GANTT

ACTIVIDAD/ SEMANA

Definición de los lineamientos generales de venta en cada uno de los negocios, los cuales deben de estar acordes con las pol íticas generales estab lecidas por auditoria corporativa Definición de responsables por cada tipo de

2 Jdiferencias o error entre las diferentes áreas del proceso Definición y unificación de los

3 I proced imientos y formatos establecidos de revisión y seguimiento de la gestión de cobranza hacia los cl ientes Actualización de las polí ticas y

4 !procedimientos de cobranzas, crédito, loqistica y ventas Definición de un cargo de legalizador en las

5 l áreas de logística que realice seguimiento untual a dicha labor

Definir un conven io en donde se especi fique 6 l los puntos importantes a cubrir (plazo,

descuento, monto maximo de ventas

Elaborar un sencil lo y claro listado de la

7 1documentación requerida para la investigación de créd ito según el tipo de cliente Establecimiento de la norma de tiempos de

8 lliberación de pedidos y canales de comun icación entre áreas v con el cliente

9 ¡Difusión de las metas, ponderación sobre 1ncent1 vos

101 Establecimiento de tiempos de alta de clientes en el sistema Establecimiento de una polí tica YI

11 I procedimiento donde se establezcan los responsables v tiempos para la devolución

• •

Cronograma de actividades

81 91101111121131141151161 11118119120121122123124125126127I 28I 29I 30131


•

ACTIVIDAD / SEMANA

Establecimiento y definición de las 12lactividades promordiales y clave en cada

una de las áreas

131 Cambio del sistema de facturación tradicional al de facturación electrónica Conformación de un equipo de personas

14 I bien capacitadas para la elaboración de una correcta investiqación crediticia Consulta de comportamiento crediticio de los

15 I clientes en instituciones especializadas en dichas actividades Imposición de sanciones a los vendedores

16len caso de que se incumplan las condiciones establecidas Inclusión del indicador de cartera vencida

17Icomo parte de la medición para el pago de incentivos laborales del área de cobranzas y ventas Inclusión del indicador de notas de crédito

18I por diferencias en pedido como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de ventas (RSC

Inclusión del indicador de tiempo de entrega

19Ide Notas de Crédito como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de logística (facturación)

Inclusión del indicador tiempo ymonto de

20I recuperación de devoluciones como parte de la medición para el pago de los incentivos laborales del área de loqística

Capacitación de la fuerza de ventas, crédito y cobranzas, personal del área de logística

21 l(facturación , almacén y distribución) con la finalida de difundir y establecer las normas y políticas a seguir dentro del negocio

• •


22123124125126127128129130131


•

ACTIVIDAD / SEMANA

Mantenimiento y actualización de la base de

22I productos e inventario para minimizar las diferenciasentre sistema y físico (inventarios físicos Portal de internet para que los clientes

23I capturen y así den aviso formal de sus devoluciones (indicando tipo y cantidad de material

24I lmplementaciónen el sistema de las referencias bancarias por cliente Elaboración de notas de Crédito por faltantes

25len despacho de manera automática por arte del área de loaística

26 I Diseñar un estado de cuenta leible

27I confirmación de un equipo capacitado para la definición de los limites de crédito

28I Actualización de la base de clientes en el sistema (cupos de crédito

29I Actua~ización de las referencias bancarias con clientes nuevos Área de Ventas entregue la copia de la

30lcotización, orden de compra o pedido por arte del cliente al área de facturación

Actualización de los expedientes con los

31 ¡clientes (documentación), asi como la actuallización de la base de datos de los clientes en el sistema

32IAnálisis eficiente del perfil financiero de los clientes Conciliación en tiempo y forma de los

33I estados de cuenta con los clientes para canalizar la diferencias a cada una de las áreas responsables

34I conocimiento de la base de clientes en el sistema (limite de crédito

• •


15116117118119120121122123124125126127128129130131


•

ACTIVIDAD/ SEMANA

Definición de contratos con transportistas y

35I mensajerías externas, donde se establezcan las condiciones de entrega de pedidos y

aaos

36IDefinición de entregables de un área a otra

Definición de formatos de los puntos 37limportantes y releventes de la investigación

de crédito de un cliente

38IDefinir un puesto de devoluciones

Envío de documentación completa del 39lciiente por parte del área de ventas al área

de crédito Gestión de pre-cobranza que ayude a

40ldetectar en tiempo y forma las diferencias con cllientes Reuniones semanales del responsable de

411 cobranza con las diferentes áreas involucradas en el proceso para la revisión de estos casos

421 Revisión y evaluación de los transportistas y mensaierías externas actuales Seciones de trabajo en equipo de los integrantes de las diferentes áreas del

43lproceso para lograr que se conozcan, sensibilicen sobre el trabajo convivan Seciones de entregables por cada área

44I (actividades, reportes y documentación), donde todas las áreas estén enteradas y de acuerdo

• •


22123124125l26l 27l 2Bl 29I 30131


•

•

•

REESTRUCTURACIÓN DEL ÁREA DE CRÉDITO Y COBRANZAS

Organigrama

El gerente de crédito y cobranzas debe conocer la empresa en la cual trabaja para estar en

condiciones de proporcionar la información que soliciten los clientes. Esta información debe ser

estudiada a corto, mediano y largo plazo.

El gerente debe ser el encargado de elaborar en conjunto con el área de auditoria interna, las

políticas, normas y procedimientos de las actividades relacionadas con la cartera y crédito de los

clientes; además debe asegurarse que todo el personal involucrado en el proceso de Ciclo de Venta

las conozcan y las sigan. Además debe supervisar y autorizar los créditos a otorgarse a los clientes,

así como mantener una relación cercana y cordial con ellos y con las áreas involucradas en el

proceso.

También debe encargarse de realizar estudios con relación al área, para elevar la efectividad en la

productividad de los procesos, debe de fijar los deberes y responsabilidades de cada uno de los

componentes del área, determinar e implementar programas de capacitación con temas relacionados

con el área, vigilar su cumplimiento y establecer los estándares necesarios; elaborar los informes

necesarios y pertinentes.

Mantener la atención en lo que se refiere a los límites de crédito, particularmente en lo relativo a las

cuentas más importantes (el 80 por ciento de los clientes) y las que son problema, así como celebrar

arreglos especiales con los clientes; mantener las cuentas y documentos por cobrar dentro de los

términos fijados por las políticas establecidas.

Dentro de las cualidades que debe tener el personal de crédito y cobranzas son ser ordenados,

limpios, puntuales, tener un lenguaje fluido y extenso, tener emocionalmente una estabilidad,

orientación hacía el logro, proactivos, administración de sus recursos, buena llegada con los clientes,

habilidades numéricas y de análisis.

Las funciones a desempeñar en el área son el análisis de las cuentas de los clientes, identificación de

diferencias con éstos, aclaración de diferencias, gestión de cobranzas, gestión de precobranzas,

otorgamiento de créditos, gestión de solicitud de notas de crédito por descuentos, promoción, fletes,

almacenamiento, etc.

El área de Crédito y Cobranzas debe de estar integrado por el siguiente personal:


•

•

•

03 Un gerente de crédito y cobranzas, es el que se dedica a dirigir, controlar y supervisar la

operación diaria del departamento cabe hace mención que es el responsable de que se lleve a

cabo el trabajo, el cual esta basado en las normas, políticas y procesos establecidos así como del

personal que lo integra

03 Un coordinador administrativo, es el encargado de todos los asuntos relacionados con las

sucursales, se dedica al detalle del papeleo interno del departamento;

03 Dos legalizadores, encargados de la recolección de las facturas y la documentación que respalda

la entrega de la mercancía, tienen que verificar que la documentación esté completa, enviarla a

todas la sucursales

03 Tres mensajeros, que se encargarán de ingresar a revisión la documentación en día, hora y fecha,

para solicitar el cobro lo más ágil posible, es el encargado de recolectar cheques, pagos y hacer

su depósito

03 Cuatro capturistas que deben aplicar las facturas pagadas de acuerdo a lo que los analistas

indiquen

03 Un analista de crédito, encargado de realizar el estudio financiero y en conjunción con una

agencia de investigación debe verificar la información, estudiar y determinar cuanto es el monto de

crédito que se puede otorgar, debe analizar el riesgo que representa el otorgar dicho crédito

03 Tres analistas para los autoservicios, que realicen la gestión de pre-cobranzas, análisis de los

estados de cuenta de los clientes, determinen las diferencias, gestionen con las áreas de ventas,

facturación y logística las aclaraciones debidas con los clientes y soliciten las notas de crédito

correspondientes

03 Un analista para la empresa de cuadernos, dos de editorial, dos de impresión digital , 8 de

papelería que deben realizar las mismas funciones que los analistas de los autoservicios, además

de realizar visitas a los clientes y mantener una estrecha relación con ellos

03 Un analista de intercompañias y uno de contado, que deben realizar las mismas funciones que los

analistas de autoservicios, además de revisar toda la gestión interna entre las áreas de las

empresas del grupo


•

•

•

03 Un encargado de la cobranza foránea, el cual estará encargado de supervisar a las oficinas

foráneas;

•!• Oficina de Monterrey debe de estar integrada por un responsable y 2 cobradores /

mensajeros

•!• Oficina de Mérida se debe de integrar por un responsable y 2 cobradores /

mensajeros

•!• Oficina de Guadalajara requiere un responsable y 1 cobrador/ mensajero

•!• Oficina de Puebla requiere un responsable y 2 cobradores / mensajeros

Se requiere de todo este personal para que la operación diaria se eficiente y oportuna. Este equipo

estará conformado por 30 personas, las cuales deben de contar con la capacitación necesaria en la

operación diaria y tener el suficiente conocimiento para el desempeño de las tareas asignada.

Esta reestructura solucionará la problemática existente en el área de cobranzas del grupo, pues una

problemática importante en esta área es la falta de personal capacitado, ya que las personas que

actualmente laboran en ésta, se encuentran saturadas de trabajo, por lo que no están realizando su

trabajo de manera eficiente .


• •

FIGURA 12: ORGANIGRAMA REDISEIÍJADO DEL ÁREA DE CRÉDITO Y COBRANZAS

Analista de

crédito (1)

,, - - - - - - - - - -, 11 Agencia de 1: 11 11

:: Investigación :1

------------------_-_I

Cobranzas

foráneas (1)

Monterrey (3)

Mérida (3)

Analista de

Autoservicios (3)

Guadalajara (2)

Puebla (2)

GERENTE DE CRÉDITO

Y COBRANZAS (1)

Legalizador

(2)

Analista

Editorial (2)

Analista

Contado (1)

Coordinador

Administrativo (1)

Mensajero

(3)

Analista

Cuadernos (1)

•

Capturista

(4)

Analista Impresión

Digital (2)

Analista

lntercompanias (1)

Analista

Papelería (8)

ITESM - CEM EGADE 7 4

•

•

•

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN A SEGUIR

1. Hacer la presentación ante los directivos de la empresa y el dueño del problema, por medio de

una junta, de la propuesta de los cambios y ejecuciones que se deben de hacer para que el

proceso de Ciclo de Venta sea el adecuado y brinde mayores beneficios a la empresa y así

mantener los estándares de calidad adecuados y preestablecidos

2. Ya aprobados los cambios, se le darán a conocer los cambios a las áreas involucradas por

medio de los diagramas de flujo, las políticas, las normas y procedimientos dando una amplia

descripción de los procedimientos a seguir en el Ciclo de Venta

3. Se facilitarán cursos de capacitación al personal involucrado, con la finalidad de que

comprendan la importancia del compromiso que tienen que ejercer dentro de la organización y

de la importancia que esto implica, recibiendo el entrenamiento suficiente para desempeñar su

trabajo

4. Se reestructuraran los puestos, los objetivos y las actividades que tendrán que desempeñar

los empleados para mejorar el Ciclo de Venta

5. Contando con todos los elementos, se pondrá en marcha el plan establecido

6. Se efectuará un seguimiento de la implementación del plan y una medición

7. Se evaluará por medio de una junta el avance y los resultados de la implementación del plan

8. Por medio de la retroalimentación se harán los ajustes necesarios al plan y se implementarán


•

•

•

CONEXIÓN CON OTROS PROYECTOS

Este proyecto no se vincula de manera directa con otros proyectos de los cuales se tenga

conocimiento por el momento, aunque este proyecto tendrá un impacto en diferentes áreas de la

organización en México, el cual puede desencadenar otros proyectos individuales en cada una de

estas áreas .

PLAN DE CALIDAD ASEGURAR (CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES)

Las acciones para cumplir con las actividades del proyecto y así asegurar la calidad del mismo son:

03 Reunión semanal con el dueño de la problemática para la revisión del avance y los siguientes

pasos

03 Reuniones quincenales con las áreas involucradas en el proceso de Ciclo de Venta de cada

negocio

03 Reunión quincenal con el área de Auditoría

03 Reuniones quincenal con Gerentes de Negocio

03 Reunión mensual con los Gerentes de Negocio y Alta Gerencia

03 Reuniones de trabajo con cada una de las áreas involucradas en el proceso de Ciclo de

Venta, para la implementación de las actividades del proyecto, en las cuales deben participar

todas las personas que intervengan en el proceso, hasta asegurarse que todos están de

acuerdo con las resoluciones acordadas y participan en su implementación de manera activa

y proactiva.

Riesgos y oportunidades

Los riesgos y oportunidades detectadas son:

03 Actitud (apatía) por parte de los involucrados en el proceso

03 Alta resistencia al cambio por parte de los involucrados en el proceso

03 Falta de apoyo de la Gerencia de negocio

03 Abandono del proyecto por cambio de prioridades hacía otros proyectos

03 Implementación de un nuevo sistema integral (ERP)

03 Cambios de personal en las áreas

03 Apoyo de la Alta Gerencia para la implementación de cambios


•

•

•

COSTO BENEFICIO (CUANTIFICAR)

El costo beneficio de este proyecto es:

03 Recuperación del 56 por ciento de cartera vencida (220 millones de pesos) correspondientes

a la registrada al inicio de este proyecto

03 La recuperación oportuna de las ventas de los negocios, equivalentes a 2,000 millones de

pesos anualmente

03 Disminución en el cargo por capital invertido equivalente al 13 por ciento anual (determinado

por los accionistas) del saldo promedio de la cartera

03 Horas-hombre de las personas involucradas del tiempo dedicado durante el proyecto, aunque

este costo no es del todo atribuible al proyecto, pues de cualquier manera todo el personal

trabaja diariamente en la resolución de problemas o urgencias relacionados con las diferentes

problemáticas planteadas, por lo que el tiempo que deben dedicar a la implementación del

proyecto no es en sí un costo extra para la corporación, pues se compensaría con el gasto en

la resolución de "urgencias"

1. Conclusión del proyecto (especificar cuales son las actividades que le dan

conclusión al proyecto y la problemática)

03 Presentación final y firma de aprobación de las gerencias y Alta Gerencia de:

•!• Diagramas de procesos "Brown Paper"

•!• Indicadores de medición - Matrices

•!• Manual de normas y procedimientos

•!• Manual de políticas

Todo esto enfocado a las actividades de todas las áreas involucradas en el proceso de Ciclo de Venta


•

•

•

BENEFICIOS VS. RESULTADOS ESPERADOS DEL DUEtiilO DEL PROBLEMA Y CONSULTOR

La realización de este proyecto es de gran beneficio para la empresa y los departamentos

involucrados en el proceso de ciclo de venta, ya que haciendo el análisis de la problemática existente

se determinaron los puntos rojos que hacen que la operación diaria sea ineficiente y como

consecuencia tenga endeudamientos.

Con la implementación de la reestructuración se harán considerables ahorros, tanto en el capital

humano, como en el económico, ya que una de las principales funciones es que la recuperación de

cartera sea óptima y eficiente.

La implementación de todas estas soluciones planteadas en este trabajo hará más eficiente la

operación diaria, se tendrá un mejor control y como negocio logrará sus objetivos, se volverá más

rentable y eficiente.

Se plantearon diferentes soluciones a cada uno de los dolores identificados en cada una de las

actividades del proceso de Ciclo de Venta, algunas de ellas fueron muy básicas como la capacitación

y actualización de las normas, políticas y procedimientos de las actividades dentro del proceso, y otras

fueron más complejas como la implementación y desarrollo de un portal de Internet, creación de un

área de servicio al cliente, redefinición y creación de cargos en las diferentes áreas.

En realidad el dueño del problema esperaba un análisis y planteamiento de soluciones más enfocadas

y delimitadas al área de crédito y cobranzas, mientras que el consultor se enfocó más a una solución

integral, tomando en cuenta todas las áreas involucradas en el proceso, con lo cual se lograría una

solución con mayor cobertura y de mayor alcance .


•

•

•

EXPERIENCIAS Y OBSERVACIONES

Durante la realización de este trabajo aprendí muchas cosas sobre diversos temas y áreas de la

organización donde trabajo, ya que me permitió involucrarme más en las labores, responsabilidades,

objetivos, problemáticas, etc. de cada una de las diferentes áreas que se ven involucradas en el

proceso mencionado .

Me he sensibilizado y entendido las funciones y problemas a los que se enfrentan cada una de las

áreas diariamente para poder desempeñar su trabajo, pero al mismo tiempo pude obtener un

panorama global sobre los diferentes negocios en la parte del proceso de cara hacía los clientes, y

gracias a la formación y aprendizaje obtenido en la maestría pude realizar este proyecto de

investigación con una visión más objetiva e integral, pues aún cuando pude entender a las áreas

comerciales, pude identificar claramente la problemática general, sus causas y consecuencias,

determinando así las soluciones necesarias para poder terminar con dicha problemática.

Es difícil pensar en las diferentes áreas involucradas y sus metas o prioridades específicas, pero creo

que lo más valioso fue identificar las soluciones y proponer un plan de trabajo que permita realizar los

cambios necesarios para mejorar el proceso .

Una situación muy importante que se presentó a lo largo de la realización de este proyecto, fue la

participación activa de los altos directivos de la organización, quienes se han involucrado al cien por

ciento en el proyecto, y he contado con todo su apoyo y colaboración. Esto ha permitido y permitirá

continuar con el desarrollo e implementación de las soluciones planteadas, esperando lograr el

cumplimiento de los beneficios mencionados en el proyecto. Esta situación representará para la

organización a nivel internacional, un avance muy importante, y sobre todo seremos un ejemplo a

seguir por parte de las empresas del grupo situadas en otros países, las cuales tengan problemáticas

similares .


•

•

•

IMPACTO A LA COMUNIDAD

Después de realizar el análisis profundo de la confusa situación que prevalece en la organización y

haber planteado las soluciones a dicha problemática nos encontramos que existen tres campos de

impacto, los cuales están enfocados a los clientes, proveedores y los empleados de la organización.

Nuestros clientes estarán beneficiados ya que todas las empresas del grupo podrán brindarles un

mejor servicio, recibirán una mejor atención, habrá claridad en cuanto a sus pedidos, entregas y

compras; ayudando a disminuir tiempos de revisión, malos entendidos y atrasos en la entrega de

productos. Esto se reflejará en una mejor relación con los clientes, e incremento en las ventas, ya sea

por la satisfacción de los clientes actuales, o por que esto ayuda a las áreas de ventas a explorar

nuevos mercados y clientes.

Para nuestros proveedores el impacto que tendrán será que podrán recibir sus pagos en tiempo y

forma, pues se tendrá un retorno de los recursos en tiempo y forma, los cuales serán destinados al

pago de las obligaciones adquiridas con cada uno de ellos. Esto ayudará a mantener una relación

estable a través del tiempo, hablando bien de la organización, y la beneficiará al poder conseguir

mejores condiciones de compra, ya sea reflejada en precios, descuentos, tiempos de entrega o

calidad.

Los empleados, que trabajan dentro de la organización aquí y en los países en donde se encuentra

presente la organización, se verán beneficiados al tener una mejor definición de las actividades del

cargo que desempeñan dentro de la empresa, dando claridad a sus obligaciones y responsabilidades.

La remuneración monetaria será mayor dependiendo de su trabajo y del trabajo en equipo que

desempeñen, lo que los motivará a realizar con mayor eficiencia y de mejor manera su trabajo.

Cabe hacer mención que la organización se encuentra preocupada por los problemas sociales que le

rodean, en cada uno de los países donde tiene presencia, por lo que el mejorar su rentabilidad

ayudará a destinar mayor cantidad de recursos para el apoyo social a la comunidad, como la

construcción de escuelas, centros de capacitación, viviendas, vías de comunicación, etc .


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CONCLUSIONES

En este trabajo se realizó la definición de un rediseño del proceso de Ciclo de Venta, el cual era

necesario pues la problemática planteada nos indicaba que no solamente sería suficiente el realizar

algún cambio a lo largo de una de las áreas o actividades del proceso, pues ésta sería una solución

temporal. La problemática necesitaba una solución más integral y compleja, la cual fue resuelta a

través del rediseño de todo un proceso, utilizando la metodología de identificación de los dolores a lo

largo del proceso, y posteriormente darle una solución a cada uno.

El implementar una reestructuración de los procesos que se llevan a cabo en el ciclo de venta, nos

ayuda a facilitar y organizar las cargas de trabajo dentro de la organización, y esto es de vital

importancia para poder simplificar dichos procesos y dar mayor claridad y transparencia a las

responsabilidades y actividades de cada parte del proceso.

Después de haber encontrado un caos en la organización y detectar la problemática existente es justo

decir que el rediseño de procesos es una de las soluciones viables en la que se puede apoyar

cualquier persona que quiera cortar de raíz las causas que provocan una problemática similar.

El conjunto de actividades desarrolladas en el proceso y el personal que se encuentra involucrado,

contará con la suficiente capacitación e información necesaria para que desarrolle adecuadamente su

labor; una de las metas es el agilizar y hacer eficientes los procesos obteniendo óptimos resultados en

la operación diaria .


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Documents

Rediseño del proceso de ciclo de venta