REESTRUCTURACIÓN TÉCNICO ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA BEITY S.A.S.

LINA ROCÍO GUZMÁN LEÓN

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2017

REESTRUCTURACIÓN TÉCNICO ADMINISTRATIVA EN LA EMPRESA BEITY S.A.S.

Proyecto Integral de Grado para optar por el título de: INGENIERO INDUSTRIAL

Orientador ALDO ULISSE DOLMEN PUPPATO

Ingeniero Industrial

LINA ROCÍO GUZMÁN LEÓN

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMÉRICA FACULTAD DE INGENIERÍAS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL BOGOTÁ D.C.

2017

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Nota de aceptación _____________________________

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

__________________________________ ING. ALDO DOLMEN PUPPATO

__________________________________ ING. JAIME G. RODRÍGUEZ

__________________________________ ECN. OSCAR GONZÁLEZ

Bogotá, Mayo de 2017

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DIRECTIVAS DE LA UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

Presidente de la Universidad y Rector del claustro

Dr. JAIME POSADA DÍAZ Vicerrector de Desarrollo y Recursos Humanos

Dr. LUIS JAIME POSADA GARCÍA–PEÑA Vicerrectora Académica y de Posgrados

Ing. ANA JOSEFA HERRERA VARGAS Secretario General

Dr. JUAN CARLOS POSADA GARCÍA–PEÑA Decano de la facultad de ingenierías

Ing. JULIO CESAR FUENTES ARISMENDI Director del programa de Ingeniería Industrial

Ing. JORGE EMILIO GUTIÉRREZ CANCINO

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Las directivas de la Universidad de América, los jurados calificadores y el cuerpo docente no son responsables por los criterios e ideas expuestos en el presente documento. Estos corresponden únicamente al autor.

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DEDICATORIA Dedico este Proyecto de Grado a Dios por permitirme alcanzar mis logros y permitirme llegar a este punto, a mis padres Guillermo Guzmán y Esperanza León y hermana Paola Guzmán León por acompañarme en este proceso y brindarme su apoyo y palabras de aliento para continuar siempre hacia adelante. Además, son las personas que me educaron e hicieron de mí lo que soy hoy en día, permitiéndome culminar este camino con orgullo.

Lina Rocío Guzmán León

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AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios por permitirme culminar esta etapa, a mis padres Guillermo Guzmán y Esperanza León y a mi hermana Paola Guzmán, quienes me acompañaron en el transcurso de la carrera y me brindaron su apoyo incondicional. Quiero agradecerle a los docentes de la Fundación Universidad de América quienes me guiaron y me brindaron sus conocimientos a lo largo de carrera permitiéndome realizar el Trabajo de Grado y al Ingeniero Aldo Dolmen Puppato por su orientación, acompañamiento y colaboración en el desarrollo del proyecto. Por último, agradezco a la Empresa Beity S.A.S., y a su personal de trabajo por permitirme entrar y conocer sus procesos para el cumplimiento de los objetivos del Trabajo de Grado y por la colaboración brindada durante el desarrollo de este.

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CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN 22 1. DIAGNÓSTICO 23 1.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA 23 1.2 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR 30 1.3 ANÁLISIS SECTORIAL 34 1.3.1 Análisis político 34 1.3.1.1 Tratado de Libre Comercio 34 1.3.1.2 Política arancelaria 36 1.3.2 Análisis económico 40 1.3.2.1 Producto Interno Bruto (PIB) 41 1.3.2.2 Mercado laboral 46 1.3.2.3 Encuesta Anual Manufacturera EAM 48 1.3.3 Análisis social 50 1.3.3.1 Gasto de consumo 51 1.3.3.2 Posición ocupacional 52 1.3.3.3 Formación educativa 53 1.3.4 Análisis tecnológico. 55 1.3.4.1 Uso de las TIC 55 1.3.4.2 Avances tecnológicos 59 1.3.5 Análisis ambiental 60 1.3.5.1 Madera legal 61 1.3.5.2 Residuos sólidos 62 1.3.6 Análisis legal 63 1.4 AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL 65 1.4.1 Planeación Estratégica 68 1.4.2 Gestión Comercial 69 1.4.3 Gestión de Operaciones 70 1.4.4 Gestión Administrativa 71 1.4.5 Gestión Humana 72 1.4.6 Gestión Financiera 73 1.4.7 Gestión de Calidad 74 1.4.8 Gestión Logística 75 1.4.9 Empresas de Familia 76 1.4.10 Resultados 76 1.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE 78 1.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI 81 1.7 MATRIZ DOFA 84 2. ESTUDIO TÉCNICO 87 2.1 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO 87

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2.2 ESTUDIO DE MÉTODOS 90 2.2.1 Diagrama de operaciones 91 2.2.2 Diagrama de proceso 99 2.2.2.1 Método de trabajo propuesto 114 2.2.3 Diagrama de recorrido 117 2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS 117 2.3.1 Tiempo observado 118 2.3.2 Tiempo normal 118 2.3.3 Tiempo estándar 118 2.3.4 Factor de evaluación 119 2.3.5 Suplementos 120 2.3.6 Resultados estudio de tiempos. 121 2.4 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 121 2.4.1 Plan maestro de producción 121 2.4.2 Planificación de requerimientos de materiales 126 2.4.2.1 Lista de materiales 126 2.4.3 Planificación de requerimientos de capacidad 131 2.5 CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN 134 2.5.1 Capacidad instalada 134 2.5.2 Capacidad disponible 135 2.5.2.1 Horario de trabajo 135 2.5.2.2 Cálculo capacidad disponible del sistema y por tecnologías 137 2.5.2.3 Número de operarios 141 2.6 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 142 2.6.1 Distribución en planta actual 143 2.6.2 Cálculo de áreas de cada zona de trabajo método Guerchet 145 2.6.3 Propuesta de mejora 147 2.7 PROVEEDORES 148 2.7.1 Matriz de calificación de proveedores 149 2.8 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO 158 2.8.1 Señalización 159 2.8.2 Elementos de protección personal 162 2.8.3 Estudio antropométrico 163 2.8.4 Estudio ergonométrico 168 2.9 ANÁLISIS AMBIENTAL 170 2.9.1 Aspectos ambientales 170 2.9.2 Impactos ambientales 172 2.9.3 Matriz de impactos ambientales 172 2.9.4 Plan de manejo ambiental 176 2.10 COSTOS Y GASTOS 176 3. ESTUDIO ADMINISTRATIVO 179 3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 180 3.1.1 Misión 180 3.1.2 Visión 180

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3.1.3 Objetivos 180 3.1.4 Metas 181 3.1.5 Estrategias 182 3.1.6 Herramientas de medición 183 3.1.7 Políticas 186 3.1.8 Valores 188 3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 189 3.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL 190 3.3.1 Organigrama 190 3.3.2 Descripción de áreas 193 3.3.3 Descripción de cargos y funciones 193 3.3.4 Manuales de funciones 193 3.3.5 Reglamento interno de trabajo 194 3.4 PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO 196 3.4.1 Reclutamiento 196 3.4.2 Selección 198 3.4.3 Capacitación 199 3.4.4 Evaluación de desempeño 200 3.5 ESTUDIO DE SALARIOS 200 3.5.1 Método de valuación por puntos 201 3.5.2 Proyección salarial 212 3.6 LIQUIDACIÓN DE NÓMINA 214 3.7 COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS 221 4. CONCLUSIONES 232 5. RECOMENDACIONES 234 BIBLIOGRAFÍA 235 ANEXOS 237

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LISTA DE TABLAS

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Tabla 1. Referencias Beity S.A.S., y porcentaje de participación en COP (2015) 25 Tabla 2. Datos para Diagrama de Pareto en COP (2015) 27 Tabla 3. Grupos Industriales que concentran el mayor número de establecimientos 2014 31 Tabla 4. Colombia, balanza comercial anual (Millones de dólares FOB) 36 Tabla 5. Exportaciones e importaciones (Millones de dólares) 38 Tabla 6. Balanza comercial de bienes (Millones de dólares) 39 Tabla 7. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2016 - Primer trimestre 41 Tabla 8. Industrias manufactureras. Variación del valor agregado 2016 - Primer trimestre 43 Tabla 9. Variación porcentual del PIB de Bogotá D.C 2016 (I trimestre) 45 Tabla 10. Distribución porcentual de la población ocupada según rama de actividad Marzo – Mayo 2016 46 Tabla 11. Variación porcentual de la población ocupada según rama de actividad Marzo - Mayo (2015 - 2016) 47 Tabla 12. Producción bruta, consumo intermedio, valor agregado 2014 49 Tabla 13. Distribución de los establecimientos por áreas metropolitanas 2014 50 Tabla 14. Gasto de consumo final interno de los hogares por finalidad 2016 - Primer trimestre 51 Tabla 15. Distribución porcentual de la población ocupada según posición ocupacional Marzo - Mayo 2016 52 Tabla 16. Proporción de establecimientos que usaban computador de escritorio, computador portátil u otros bienes TIC 2015 55 Tabla 17. Proporción de establecimientos que tuvo acceso o usó Internet, según actividad de uso 2015 56 Tabla 18. Proporción de establecimientos que tenía página web o presencia en un sitio web y presencia en redes sociales 2015 58 Tabla 19. Descripción del diagnóstico de Beity S.A.S 66 Tabla 20. Planeación estratégica 68 Tabla 21. Gestión Comercial 69 Tabla 22. Gestión de Operaciones 70 Tabla 23. Gestión Administrativa 71 Tabla 24. Gestión Humana 72 Tabla 25. Gestión Financiera 73 Tabla 26. Gestión de Calidad 74 Tabla 27. Gestión Logística 75 Tabla 28. Empresas de Familia 76 Tabla 29. Resultados 77 Tabla 30. Matriz MEFE 79 Tabla 31. Matriz MEFI 82

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Tabla 32. Ventas proyectadas silla auxiliar Élite 121 Tabla 33. Ventas proyectas mesa de comedor Bellizi 122 Tabla 34. Inversiones estudio técnico en COP 177 Tabla 35. Cálculo inversiones distribución en planta en COP 178 Tabla 36. Regresión exponencial en COP. 210 Tabla 37. Comparación salarios en COP. 211 Tabla 38. IPC proyectado 213 Tabla 39. Diferencia entre salario actual y propuesto en COP 221 Tabla 40. Diferencia entre nómina actual y propuesta en COP 221 Tabla 41. Inversiones administrativas en COP 222 Tabla 42. Inversiones administrativas y técnicas en COP 222 Tabla 43. Depreciación ascensor de carga en COP 224 Tabla 44. Depreciación monta carga manual en COP 224 Tabla 45. Flujo de caja actual en COP 225 Tabla 46. Proyección ingresos silla auxiliar Élite en COP 226 Tabla 47. Proyección ingresos mesa de comedor Bellizi en COP 226 Tabla 48. Proyección ingresos totales en COP 227 Tabla 49. Flujo de caja propuesto en COP 228 Tabla 50. Flujo de caja resultante del proyecto en COP 229 Tabla 51. Cálculo de Tasa de Interés de Oportunidad (TIO) 230

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LISTA DE GRÁFICOS

pág. Gráfico 1. Referencias Beity S.A.S., y porcentaje de participación (2015) 27 Gráfico 2. Diagrama de Pareto sobre ventas de Beity S.A.S., (2015) 29 Gráfico 3. Grupos Industriales que concentran el mayor número de establecimientos 2014 32 Gráfico 4. Colombia, balanza comercial anual (Millones de dólares FOB) 37 Gráfico 5. Exportaciones e importaciones (Millones de dólares) 39 Gráfico 6. Balanza comercial de bienes (Millones de dólares) 40 Gráfico 7. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2016 - Primer trimestre 42 Gráfico 8. Industrias manufactureras. Variación del valor agregado 2016 - Primer trimestre 44 Gráfico 9. Variación porcentual del PIB de Bogotá D.C 2016 (I trimestre) 46 Gráfico 10. Distribución porcentual de la población ocupada según rama de actividad Marzo – Mayo 2016 47 Gráfico 11. Variación porcentual de la población ocupada según rama de actividad Marzo - Mayo (2015 - 2016) 48 Gráfico 12. Producción bruta, consumo intermedio, valor agregado 2014 49 Gráfico 13. Distribución de los establecimientos por áreas metropolitanas 2014 50 Gráfico 14. Gasto de consumo final interno de los hogares por finalidad 2016 - Primer trimestre 52 Gráfico 15. Distribución porcentual de la población ocupada según posición ocupacional Marzo - Mayo 2016 53 Gráfico 16. Proporción de establecimientos que usaban computador de escritorio, computador portátil u otros bienes TIC 2015 56 Gráfico 17. Proporción de establecimientos que tuvo acceso o usó Internet, según actividad de uso 2015 57 Gráfico 18. Proporción de establecimientos que tenía página web o presencia en un sitio web y presencia en redes sociales 2015 58 Gráfico 19. Descripción del diagnóstico de Beity S.A.S 66 Gráfico 20. Mapa de competitividad 77 Gráfico 21. Resultados Matriz MEFE 80 Gráfico 22. Resultados Matriz MEFI 82 Gráfico 23. Ventas proyectadas Silla Auxiliar Élite 122 Gráfico 24. Ventas proyectadas Mesa de Comedor Bellizi 123 Gráfico 25. Regresión exponencial 211 Gráfico 26. Comparación salarios 212 Gráfico 27. Flujo de caja actual en COP 224 Gráfico 28. Flujo de caja propuesto en COP 227 Gráfico 29. Flujo de caja resultante del proyecto en COP 229

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LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Datos generales del punto de fábrica 23 Cuadro 2. Datos generales del punto de venta (Tienda Norte) 24 Cuadro 3. Datos generales punto de venta (Tienda 12 de Octubre) 24 Cuadro 4. Códigos CIIU de Beity S.A.S 24 Cuadro 5. Maquinaria por zona y áreas 60 Cuadro 6. Calificación de la matriz MEFE 79 Cuadro 7. Calificación de la matriz MEFI 81 Cuadro 8. Matriz DOFA 85 Cuadro 9. Estrategias - Matriz DOFA 86 Cuadro 10. Relación secciones y fabricación 88 Cuadro 11. Ficha técnica Silla Auxiliar Élite 89 Cuadro 12. Ficha técnica Mesa de Comedor Bellizi 90 Cuadro 13. Elementos de un proceso (simbología) 91 Cuadro 14. Diferencia entre el método actual y método propuesto, silla Auxiliar Élite 114 Cuadro 15. Diferencia entre el método actual y método propuesto, mesa de comedor Bellizi 115 Cuadro 16. Resultados Sistema Westinghouse 119 Cuadro 17. Suplementos asignados 120 Cuadro 18. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2016 123 Cuadro 19. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2017 124 Cuadro 20. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2018 124 Cuadro 21. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2019 124 Cuadro 22. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2020 124 Cuadro 23. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2021 124 Cuadro 24. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2016 125 Cuadro 25. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2017 125 Cuadro 26. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2018 125 Cuadro 27. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2019 125 Cuadro 28. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2020 126 Cuadro 29. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2021 126 Cuadro 30. Lista de materiales Silla Auxiliar Élite 126 Cuadro 31. Lista de materiales Mesa de Comedor Bellizi 127 Cuadro 32. Plan de Requerimiento de Materiales para Silla Auxiliar Élite 2016 130 Cuadro 33. Plan de Requerimiento de Materiales 2016 para Mesa Bellizi 131 Cuadro 34. Plan de Requerimiento de Capacidad 2016 para silla auxiliar Élite 132 Cuadro 35. Plan de Requerimiento de Capacidad 2016 para mesa de comedor Bellizi 132 Cuadro 36. Porcentaje de utilización de maquinaria de silla auxiliar Élite 2016 133 Cuadro 37. Porcentaje de utilización de maquinaria de mesa comedor Bellizi 2016 133

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Cuadro 38. Maquinaria y mantenimiento propuesto 134 Cuadro 39. Jornada laboral actual 136 Cuadro 40. Días laborales 2016-2021 136 Cuadro 41. Jornada laboral propuesta 136 Cuadro 42. Datos de las máquinas 146 Cuadro 43. Cálculos de las superficies 147 Cuadro 44. Proveedores seleccionados 149 Cuadro 45. Escalas de valoración por criterio 150 Cuadro 46. Matriz absoluta (Rij) 151 Cuadro 47. Entropías por criterio (Ei) 153 Cuadro 48. Constante de suavización (Di) 153 Cuadro 49. Modelo objetivo (So) 154 Cuadro 50. Resumen modelo objetivo (So) 154 Cuadro 51. Triángulo de Fuller 155 Cuadro 52. Modelo subjetivo (Sb) 155 Cuadro 53. Modelo definitivo (Sd) 156 Cuadro 54. Resumen resultados modelos 157 Cuadro 55. Matriz Modelo Multivariado 157 Cuadro 56. Significado de los colores de seguridad 159 Cuadro 57. Señalización industrial 160 Cuadro 58. Elementos de Protección Personal 163 Cuadro 59. Dimensiones estructurales del cuerpo (De pie) 164 Cuadro 60. Dimensiones estructurales del cuerpo (Sentado) 165 Cuadro 61. Dimensiones antropométricas para el diseño de sillas 167 Cuadro 62. Estudio ergonométrico 169 Cuadro 63. Descripción de los criterios 173 Cuadro 64. Rango de significancia 173 Cuadro 65. Matriz de Impactos Ambientales 174 Cuadro 66. Estrategias planteadas para la Empresa 182 Cuadro 67. Lista de chequeo para la meta 2 184 Cuadro 68. Lista de chequeo para la meta 3 185 Cuadro 69. Proceso de capacitación 199 Cuadro 70. Base puntual 201 Cuadro 71. Calificación de factores 201 Cuadro 72. Descripción y puntos de los factores 205 Cuadro 73. Calificación de los cargos 207 Cuadro 74. Resultados de métodos de regresión 210 Cuadro 75. Proyección salarial (En pesos colombianos) 213 Cuadro 76. Conceptos a trabajar para la nómina 214 Cuadro 77. Total devengado y deducido (empleado) para el año 2016 en COP 216 Cuadro 78. Aportes seguridad social y aportes parafiscales (empleador) para el año 2016 en COP 218 Cuadro 79. Prestaciones sociales (empleador) para el año 2016 en COP 219 Cuadro 80. Nómina propuesta 2016 en COP 220

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LISTA DE FIGURAS

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Figura 1. Silla auxiliar Élite y Mesa de Comedor Bellizi 30 Figura 2. Dimensiones estructurales del cuerpo (De pie) 164 Figura 3. Dimensiones estructurales del cuerpo (Sentado) 165 Figura 4. Dimensiones antropométricas para el diseño de sillas 168

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LISTA DE DIAGRAMAS

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Diagrama 1. Estructura simplificada de la cadena productiva, madera y muebles de madera 33 Diagrama 2. Modelo de la cadena forestal madera - muebles de madera 34 Diagrama 3. De operaciones Silla Auxiliar Élite 92 Diagrama 4. De operaciones Mesa de comedor Bellizi 95 Diagrama 5. De proceso actual Silla Auxiliar Élite 99 Diagrama 6. De proceso actual Mesa de Comedor Bellizi 107 Diagrama 7. De árbol silla auxiliar Élite 128 Diagrama 8. De árbol de mesa de comedor Bellizi 129 Diagrama 9. Balance de materiales 171 Diagrama 10. Organigrama propuesto 192 Diagrama 11. Proceso de reclutamiento 197 Diagrama 12. Proceso de selección 198

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LISTA DE PLANOS

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Plano 1. Distribución en planta actual (Sección de enchape) 144

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LISTA DE ECUACIONES

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Ecuación 1. Tiempo normal 118 Ecuación 2. Tiempo estándar 118 Ecuación 3. Capacidad instalada 134 Ecuación 4. Capacidad disponible del sistema 137 Ecuación 5. Capacidad disponible por tecnología 138 Ecuación 6. Superficie estática (As) 145 Ecuación 7. Superficie gravitacional (Ag) 145 Ecuación 8. Superficie evolutiva (Ae) 146 Ecuación 9. Entropía de criterio 151 Ecuación 10. Constante de suavización 152 Ecuación 11. Modelo objetivo (So) 152 Ecuación 12. Modelo Subjetivo (Sb) 155 Ecuación 13. Modelo Definitivo (Sd) 156 Ecuación 14. Delta de productividad 183 Ecuación 15. Relación de capacitaciones 186 Ecuación 16. Delta de rentabilidad 186 Ecuación 17. Delta de impactos ambientales 186 Ecuación 18. Puntos por Grupo General 202 Ecuación 19. Puntos por factor 203 Ecuación 20. Razón de Progresión Aritmética 204 Ecuación 21. Depreciación línea recta con valor residual 223 Ecuación 22. Valor presente neto (VPN) 230 Ecuación 23. Tasa interna de retorno (TIR) 230 Ecuación 24. Período de recuperación 231

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LISTA DE ANEXOS

pág. Anexo A. Diagramas de proceso propuestos 238 Anexo B. Diagrama de recorrido para la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi 252 Anexo C. Tabla Westinghouse para el cálculo de número de ciclos 261 Anexo D. Sistema de calificación Westinghouse 263 Anexo E. Suplementos constantes y variables por la OIT 269 Anexo F. Estudio de tiempos 271 Anexo G. Proyección Plan de Requerimiento de Materiales 2017 al 2021 286 Anexo H. Proyección Plan de Requerimiento de Capacidad 2017 al 2021 292 Anexo I. Distribución en planta actual 298 Anexo J. Distribución en planta propuesta 303 Anexo K. Cotizaciones distribución en planta 308 Anexo L. Proveedores de Beity S.A.S 312 Anexo M. Pedidos realizados a los proveedores seleccionados 315 Anexo N. Cotizaciones señalización industrial 319 Anexo O. Cotizaciones elementos de protección personal 321 Anexo P. Medidas antropométricas trabajadores de Beity S.A.S. 325 Anexo Q. Plan de manejo ambiental 329 Anexo R. Manuales de funciones 332 Anexo S. Reglamento interno de trabajo de Beity S.A.S 353 Anexo T. Proyecciones de la nómina del 2017 al 2021 360 Anexo U. Cotizaciones costos y gastos administrativos 366 Anexo V. Estado de resultados 369

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RESUMEN

La reestructuración técnico administrativa de la empresa Beity S.A.S., dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de mobiliario especializado para el hogar dirigido a diferentes perfiles de usuario, ubicada en la ciudad de Bogotá, se realiza con la finalidad de realizar propuestas de mejora en los procesos de la Empresa para tener una mejor competitividad en el mercado. La reestructuración, se realiza con un diagnóstico de la situación actual de la organización, a partir de un análisis del sector mediante herramientas como el PESTAL (político, económico, social, tecnológico, ambiental, legal), la MEFE (matriz de evaluación de factores externos) y de un análisis interno en base a la matriz DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas), la MEFI (matriz de evaluación de factores internos) y la herramienta del autodiagnóstico de la Cámara de Comercio de Bogotá, que permiten detectar las debilidades presentes en las áreas productiva y administrativa de la empresa logrando estrategias para el mejoramiento. Con el diagnóstico de la empresa se procede a realizar el estudio técnico que involucra diferentes herramientas de Ingeniería Industrial que permiten analizar, estudiar y proponer mejoras para un mejor rendimiento y funcionamiento en los procesos de la organización, como lo son el estudio de métodos donde se analizan las operaciones de los procesos de los dos productos seleccionados permitiendo obtener métodos más sencillos y eficientes; el estudio de tiempos, la planeación de la producción, el análisis de capacidades, la distribución en planta, la evaluación de proveedores, la salud y seguridad en el trabajo y el análisis ambiental donde se recomienda un plan de manejo ambiental por la generación de residuos sólidos y vertimientos, y los costos y gastos generados por la implementación de mejoras. Se realiza el estudio administrativo analizando la situación actual de la empresa, donde este ámbito no ha sido desarrollado en totalidad, por lo que se proponen los diferentes aspectos de la planeación estratégica, la cultura organizacional, el análisis organizacional, la planificación del talento humano y el estudio de salarios. Finalmente, se determinan las inversiones, los costos y gastos incurridos para el estudio, pudiendo evaluar la viabilidad del proyecto mediante herramientas como el flujo de caja, la tasa interna de oportunidad (TIO) que tiene un valor de 22,57%, el valor presente neto (VPN) con un resultado de $151.102.236, una tasa interna de retorno (TIR) de 72,58% y un período de recuperación de la inversión de 2,11 años, dando como resultado la aceptación del proyecto.

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INTRODUCCIÓN

BEITY S.A.S., pertenece al sector secundario, en donde se transforma la madera, para convertirla en producto terminado para el consumo. En el tiempo que lleva en el mercado ha presentado algunas falencias en el área productiva y administrativa, que no le permiten tener un óptimo funcionamiento, por ello, se pretende realizar una reestructuración técnico administrativa, donde se busca brindar bases y herramientas, para que la organización pueda posicionarse en el sector, por medio de las propuestas de mejora y el aporte del conocimiento adquirido como Ingeniera Industrial, permitiendo que la compañía obtenga oportunidades y exista un beneficio mutuo a nivel profesional y personal, como organización y como estudiante. La Empresa siempre ha querido posicionarse en el mercado y aumentar la rentabilidad, por lo cual se realiza un curso en la Cámara de Comercio de Bogotá, relacionado a aspectos empresariales de producción y administrativos, también se realiza un estudio sobre costos y presupuestos y finalmente, se implementa un software llamado “Factory”, que contiene una base de datos en donde se ingresan inventarios, facturación, contabilidad y otros aspectos de producción. A pesar de esto, los resultados no han sido totalmente satisfactorios por la falta de implementación de algunas ideas y la actualización de la información. Se tiene en cuenta que el alcance del proyecto va hasta la sustentación y aprobación del Trabajo de Grado, de tal forma que la Empresa es autónoma de la implementación de la propuesta, según el criterio y decisión de la misma, resaltando que se pueden tener limitaciones en la información recolectada respecto al sector de muebles, así como la información brindada por la Empresa y la disponibilidad de tiempo y de producción de los productos a trabajar. Se destaca que por los medios que se utilizan para obtener datos se tiene una investigación documental y de campo; que permiten recolectar la información pertinente tanto de fuentes bibliográficas sobre los aspectos: administrativos, productivos, legales y ambientales de la Empresa, como de las instalaciones de esta misma de donde se obtiene información de los diferentes procesos a trabajar, Por medio de una investigación de tipo descriptiva y una de tipo explicativa, se lleva a cabo el Trabajo de Grado, ya que, se busca realizar un diagnóstico de las condiciones actuales que se presentan en el área productiva y administrativa de la empresa Beity S.A.S., que permite realizar un mejor análisis al implementar las mejoras. Asimismo, se realiza un estudio técnico en la empresa que permita mejorar los procesos relacionados a la producción y por último, se realiza un estudio administrativo con el fin de implementar las mejoras necesarias en la estructura organizacional, para un óptimo funcionamiento; en donde se define el porqué de los hechos, estableciendo las diferentes causas y efectos que son fuente de los problemas presentes en la Empresa, permitiendo a partir de un conjunto de herramientas aplicadas de Ingeniería Industrial implementar acciones de mejora.

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1. DIAGNÓSTICO Para realizar el diagnóstico es pertinente utilizar diferentes herramientas como lo son el PESTAL, el formato del autodiagnóstico de la Cámara de Comercio, la matriz MEFE, la matriz MEFI y finalmente, la matriz DOFA, que permitirán realizar un análisis sobre las variables que afectan externamente e internamente el funcionamiento de la Empresa Beity S.A.S., para así, aplicar las mejoras necesarias. 1.1 CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA Beity S.A.S., es una empresa fundada en 1991, su nombre proviene del árabe que traduce “hecho en casa” o “en casa”, lo cual representa la labor de la empresa que es “productos hechos en casa”. Esta, se dedica a la fabricación, comercialización y distribución de mobiliario, siendo proveedor de insumos de primera calidad para la industria del mueble. La empresa con más de 20 años de experiencia, fue creada por Edgar Fonseca que es actualmente el Gerente de Beity S.A.S., el cual, comenzó con un solo empleado y al pasar el tiempo fue adquiriendo nueva maquinaria y más empleados, como el lijador y el pintor, llegando a tener actualmente 32 empleados. La empresa inició con la fábrica y después se hizo apertura de un punto de venta iniciando en la Tienda Norte y luego, en el 12 de Octubre. Así, la empresa en este momento cuenta con un punto de fábrica y dos puntos de venta, que se encuentran ubicados en la Ciudad de Bogotá. Se muestran los datos generales respectivos del punto de fábrica, ver Cuadro 1. Cuadro 1. Datos generales del punto de fábrica

PUNTO DE FÁBRICA

Ciudad Bogotá D.C

Dirección Calle 75 Bis N° 84-09

Razón social Beity S.A.S

Matrícula 0000453934

Organización jurídica Sociedad o Persona Jurídica Principal o ESAL

Estado Activa

NIT 00000800129961 - 0 Fuente: <http://aplicax.ccb.org.co/ccbconsultas/consultas/RUE/consulta_re

sultado.aspx?matricula=0000453934>. Consultado el 25 de Mayo de 2016

Se muestran los datos relevantes del punto de venta de Beity S.A.S., ubicado en el norte de la Ciudad de Bogotá, ver Cuadro 2.

24

Cuadro 2. Datos generales del punto de venta (Tienda Norte)

PUNTO DE VENTA (Tienda Norte)

Ciudad Bogotá D.C

Dirección C.C Full House Autop. Norte N° 195 - 64 Local 5

Razón social Beity

Matrícula 0001049112

Organización jurídica Establecimiento de comercio

Estado Activa Fuente: <http://aplicax.ccb.org.co/ccbconsultas/consultas/RUE/consulta_re

sultado.aspx?matricula=0001049112>. Consultado el 25 de Mayo de 2016

A continuación, se muestran los datos respectivos del punto de venta: Tienda 12 de Octubre, ver Cuadro 3. Cuadro 3. Datos generales punto de venta (Tienda 12 de Octubre)

PUNTO DE VENTA (Tienda 12 de Octubre)

Ciudad Bogotá D.C

Dirección Cra 51 N° 75 - 25

Razón social Beity

Matrícula 0000634127

Organización jurídica Establecimiento de comercio

Estado Activa Fuente: <http://aplicax.ccb.org.co/ccbconsultas/consultas/RUE/consulta_re

sultado.aspx?matricula=0000634127>. Consultado el 25 de Mayo de 2016

La empresa cuenta con maquinaria e infraestructura robusta sumándose el proceso de fabricación altamente artesanal, que tiene un respaldo de más de 20 años de experiencia de trabajo con la madera. También, importa directamente chapillas las cuales comercializan y utilizan en los productos. De acuerdo a las actividades que realiza la empresa, se muestran cada uno de los códigos CIIU correspondientes a Beity S.A.S., ver Cuadro 4. Cuadro 4. Códigos CIIU de Beity S.A.S

Código CIIU Descripción

1630 Fabricación de partes y piezas de madera, de carpintería y ebanistería para la construcción.

3110 Fabricación de muebles.

25

Cuadro 4. (Continuación)

Código CIIU Descripción

9524 Reparación de muebles y accesorios para el hogar. Fuente: <http://serviempresariales.ccb.org.co/Diagnosticos/Pages/Cuentas/Registr

arse.aspx?mode=1&amp;ModoIngreso=0&amp;Servicio=0>. Consultado el 25 de Mayo de 2016

Estas actividades se ven reflejadas en los productos y servicios ofrecidos por la empresa, puesto que ofrece productos fabricados por ellos mismos, como lo son: sofás, comedores, modulares, muebles de entretenimiento, sillas, mesas, bifes, aparadores, camas, nocheros, tocadores y auxiliares como lo pueden ser las mesas de centro, marco espejos y consolas, siendo cada uno de estos especializados en la línea del hogar. Cabe resaltar, que la empresa maneja unas líneas de productos según el diseño, como lo son: Ankara, Ágora, Bellizi, Jamaica, Épica, Lotus, Venecia, Zafira, Kalahari, MD 505, Élite, Dómino, Petit y Terra. Para el desarrollo del trabajo de grado, se seleccionan las referencias que representan una mayor participación en las ventas para la empresa. Para esto, se utiliza el Diagrama de Pareto, que permite identificar los productos vitales y triviales de la organización. En la Tabla 1., y el Gráfico 1., se observan las diferentes referencias con las unidades vendidas en el año 2015, los precios unitarios, obteniendo el valor total y el porcentaje de participación. Tabla 1. Referencias Beity S.A.S., y porcentaje de participación en COP (2015)

Línea Código Productos Unidad Precio

Unidad ($) Valor

Total ($) %

Part.

Ankara

301004080E Cama 2,00x2,00 Ankara sin tapiz

5 2.447.500 12.237.500 1,5%

301004090E Cama 2,00x2,00 Ankara con tapiz

12 2.545.000 30.540.000 3,7%

301004100E Nochero Ankara 107 650.000 69.550.000 8,5% 301321610B Marco espejo embebido

Ankara 13 1.850.000 24.050.000 2,9%

Bellizi 301106230C Mesa de comedor Bellizi 19 2.540.000 48.260.000 5,9% 301006100C Nochero Bellizi 20 620.000 12.400.000 1,5%

Jamaica

301011060A Cama 1,60x1,90 Jamaica 8 1.542.500 12.340.000 1,5% 301011110A Nochero izquierdo Jamaica 29 580.000 16.820.000 2,1% 301111300A Bife Jamaica 12 1.890.000 22.680.000 2,8% 301111311A Silla comedor Jamaica 67 523.333 35.063.311 4,3% 301111230A Mesa comedor 6 Ptos

Jamaica 13 2.080.000 27.040.000 3,3%

301311610A Marco espejo Jamaica 15 500.000 7.500.000 0,9% 301311500A Mesa de centro T. Madera

Jamaica 18 1.380.000 24.840.000 3,0%

301311510A Mesa de centro T. Cristal Jamaica

17 1.520.000 25.840.000 3,2%

26

Tabla 1. (Continuación)

Línea Código Productos Unidad Precio

Unidad ($) Valor Total

($) %

Part.

Jamaica

301311521A Mesa auxiliar T. Cristal Jamaica

13 900.000 11.700.000 1,4%

301311540A Centro Entr. 2,00m DSN 2 Jamaica

12 1.700.000 20.400.000 2,5%

Lotus 301015060C Cama 1,60x1,90 Lotus 8 1.602.000 12.816.000 1,6% 301015100C Nochero Lotus 47 600.000 28.200.000 3,4%

Venecia 301023100C Nochero Venecia 14 700.000 9.800.000 1,2%

Zafira 301024060C Cama 1,60x1,90 Zafira 10 1.638.000 16.380.000 2,0% 301024100C Nochero Zafira 88 600.000 52.800.000 6,5% 301024140C Tocador Zafira 10 1.395.000 13.950.000 1,7%

Agora

301103250F Mesa comedor 6 a 8 Ptos Agora

2 2.457.500 4.915.000 0,6%

301103300F Bife Agora 3 2.610.000 7.830.000 1,0% 301103311F Silla comedor Agora

Tipo 1 21 1.050.000 22.050.000 2,7%

Terra 301122180G Mesa comedor 4 Ptos

Terra 9 1.800.000 16.200.000 2,0%

301122310G Silla comedor Terra 31 1.650.000 51.150.000 6,3%

Petit

301120311F Silla comedor Petit Tipo 1

32 382.500 12.240.000 1,5%

301120180D Mesa comedor 4 Ptos Petit

7 1.477.500 10.342.500 1,3%

Kalahari

3012124000 Módulo con brazo Kalahari T1

5 1.800.000 9.000.000 1,1%

3012124200 Chaise Longue Kalahari T1

6 1.620.000 9.720.000 1,2%

MD 505 3012163500 Sofá 2,5 PTS MD 505

Tipo 1 8 2.002.500 16.020.000 2,0%

Élite 301309490E Silla auxiliar Élite 64 1.100.000 70.400.000 8,6% 301309610E Marco espejo Élite 9 2.200.000 19.800.000 2,4%

Dómino 301308560A Aparador Dómino 7 1.440.000 10.080.000 1,2%

Otras

3012253700 Poltrona Reclinomatic T1

10 1.530.000 15.300.000 1,9%

301313510C Mesa de centro Legno 5 1.500.000 7.500.000 0,9%

TOTALES 776 54.423.333 817.754.311 100% Fuente: Empresa Beity S.A.S. Jefe Administrativo y Financiero. Consultado el 05 de

Septiembre de 2016

27

Gráfico 1. Referencias Beity S.A.S., y porcentaje de participación (2015)

Fuente: Empresa Beity S.A.S. Jefe Administrativo y Financiero. Consultado el 05 de

Septiembre de 2016

El Diagrama de Pareto requiere a partir del valor total, ordenar los valores de mayor a menor, permitiendo obtener un porcentaje por producto, los valores acumulados y el porcentaje del acumulado, permite determinar qué productos son vitales y triviales para la empresa, mediante un 80-20. En la Tabla 2., se observan los productos que representan el mayor porcentaje de ventas para la empresa, como la silla auxiliar Élite y el nochero Ankara. Cabe resaltar, que el nochero Ankara no fue posible realizarlo junto a la cama Ankara con tapiz, debido a que la Empresa no tuvo producción de este producto en algunos meses, por esta razón, se selecciona un producto que se esté trabajando en la Empresa pero que represente un gran porcentaje de ventas como lo es la Mesa de Comedor Bellizi, que tiene un valor de 5,9%. Así, los dos productos a trabajar durante el trabajo de grado son la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi. Tabla 2. Datos para Diagrama de Pareto en COP (2015)

Productos Valor Total

($) %

Individual Valor

acumulado ($) %

Acumulado Vital /

Trivial

Silla auxiliar Élite 70.400.000 8,6% 70.400.000 8,6% VITALES

Nochero Ankara 69.550.000 8,5% 139.950.000 17,1%

8,6%

6,3%

6,5%

5,9%

8,5%

0,0%1,0%2,0%3,0%4,0%5,0%6,0%7,0%8,0%9,0%10,0%

Mesa de centro Legno

Aparador Dómino

Silla auxiliar Élite

Chaise Longue Kalahari

Mesa comedor Petit

Silla comedor Terra

Silla comedor Agora

Mesa comedor Agora

Nochero Zafira

Nochero Venecia

Cama Lotus

Mesa auxiliar T. cristal Jamaica

Mesa de centro T. Madera Jamaica

Mesa comedor Jamaica

Bife Jamaica

Cama Jamaica

Mesa de comedor Bellizi

Nochero Ankara

Cama Ankara sin tapiz

% Participación

Pro

du

cto

s

% Participación

28

Tabla 2. (Continuación)

Productos Valor Total

($) %

Individual Valor

acumulado ($) %

Acumulado Vital /

Trivial

Nochero Zafira 52.800.000 6,5% 192.750.000 23,6%

VITALES

Silla comedor Terra 51.150.000 6,3% 243.900.000 29,8%

Mesa de comedor Bellizi

48.260.000 5,9% 292.160.000 35,7%

Silla comedor Jamaica 35.063.311 4,3% 327.223.311 40,0%

Cama Ankara con tapiz 30.540.000 3,7% 357.763.311 43,7%

Nochero Lotus 28.200.000 3,4% 385.963.311 47,2%

Mesa comedor Jamaica 27.040.000 3,3% 413.003.311 50,5%

Mesa centro Cristal Jamaica

25.840.000 3,2% 438.843.311 53,7%

Mesa centro Madera Jamaica

24.840.000 3,0% 463.683.311 56,7%

Marco espejo Ankara 24.050.000 2,9% 487.733.311 59,6%

Bife Jamaica 22.680.000 2,8% 510.413.311 62,4%

Silla comedor Agora 22.050.000 2,7% 532.463.311 65,1%

Centro Entr. Jamaica 20.400.000 2,5% 552.863.311 67,6%

Marco espejo Élite 19.800.000 2,4% 572.663.311 70,0%

Nochero Jamaica 16.820.000 2,1% 589.483.311 72,1%

Cama Zafira 16.380.000 2,0% 605.863.311 74,1%

Mesa comedor Terra 16.200.000 2,0% 622.063.311 76,1%

Sofá MD 505 16.020.000 2,0% 638.083.311 78,0%

Poltrona Reclinomatic 15.300.000 1,9% 653.383.311 79,9%

Tocador Zafira 13.950.000 1,7% 667.333.311 81,6%

TRIVIALES

Cama Lotus 12.816.000 1,6% 680.149.311 83,2%

Nochero Bellizi 12.400.000 1,5% 692.549.311 84,7%

Cama Jamaica 12.340.000 1,5% 704.889.311 86,2%

Silla comedor Petit 12.240.000 1,5% 717.129.311 87,7%

Cama Ankara sin tapiz 12.237.500 1,5% 729.366.811 89,2%

Mesa a. Cristal Jamaica 11.700.000 1,4% 741.066.811 90,6%

Mesa comedor Petit 10.342.500 1,3% 751.409.311 91,9%

Aparador Dómino 10.080.000 1,2% 761.489.311 93,1%

Nochero Venecia 9.800.000 1,2% 771.289.311 94,3%

Chaise Longue Kalahari 9.720.000 1,2% 781.009.311 95,5%

Módulo con brazo Kalahari

9.000.000 1,1% 790.009.311 96,6%

Bife Agora 7.830.000 1,0% 797.839.311 97,6%

Marco espejo Jamaica 7.500.000 0,9% 805.339.311 98,5%

Mesa de centro Legno 7.500.000 0,9% 812.839.311 99,4%

Mesa comedor Agora 4.915.000 0,6% 817.754.311 100,0%

817.754.311 100,0%

29

En el Gráfico 2., se pueden observar los resultados obtenidos, donde se refleja que entre los productos de mayor participación en las ventas de Beity S.A.S., se encuentran la silla auxiliar Élite con un total de $70.400.00 que representa un 8,6% de las ventas totales y la mesa de comedor Bellizi que representa un 5,9% con $48.260.000. Los dos productos pertenecen al grupo de vitales. Gráfico 2. Diagrama de Pareto sobre ventas de Beity S.A.S., (2015)

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

90,0%

100,0%

-

100.000.000

200.000.000

300.000.000

400.000.000

500.000.000

600.000.000

700.000.000

800.000.000

Silla

auxilia

r Élite

Nochero

Anka

ra

Nochero

Zafira

Silla

com

edor T

erra

Me

sa d

e c

om

edo

r Belliz

i

Silla

com

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am

aic

a

Cam

a A

nkara

con ta

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Nochero

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s

Me

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Me

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entro

Cris

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Me

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entro

Ma

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Ja

maic

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Ma

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spejo

Ankara

Bife

Jam

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a

Silla

com

edor A

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Centro

Entr. J

am

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Ma

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spejo

Élite

Nochero

Jam

aic

a

Cam

a Z

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Me

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om

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So

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D 5

05

Po

ltrona R

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om

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Nochero

Belliz

i

Cam

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sin

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Me

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. Cris

tal J

am

aic

a

Me

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edor P

etit

Ap

ara

dor D

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Nochero

Venecia

Chais

e L

ongue

Kala

hari

Mó

dulo

con b

razo K

ala

hari

Bife

Agora

Ma

rco e

spejo

Jam

aic

a

Me

sa d

e c

entro

Legn

o

Po

rcen

taje

Valo

r T

ota

l ($

)

Productos

Valor Total

% Acumulado

80-20

VITALES TRIVIALES

30

En la Figura 1., se muestra el estilo de la silla auxiliar Élite y de la mesa de comedor Bellizi. Figura 1 . Silla auxiliar Élite y Mesa de Comedor Bellizi

Fuente: <http://www.mueblesbeity.com>. Consultado el 09 de Septiembre de 2016 Además, de fabricar estos productos, brinda diferentes servicios como lo son: diseño a la medida, en donde se brinda una asesoría al cliente en caso de amueblamientos completos en donde se requieren soluciones a la medida para atender las necesidades del espacio y del usuario; la venta de chapillas y enchapado, cabe resaltar que son una de las pocas empresas de muebles en la ciudad equipada con maquinaria especializada para servicios de enchapado, también distribuyen insumos como chapillas naturales o prefabricadas, ferretería y pegantes; y por último, refacciones y garantía, es otro de los servicios que ofrece la empresa, incluyendo el servicio de recuperación de tapicería con el cambio de tela y espumas, servicio de re-lacado y de pintura. 1.2 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR El sector de fabricación de muebles, se encuentra conformado principalmente por las: micro, pequeñas y medianas empresas, es decir, mipymes. Estas empresas representan una alta competencia para el sector, lo que conlleva a que sean de gran importancia para el crecimiento de éste. Por otro lado, la demanda del sector es en un gran porcentaje a nivel nacional, siendo las exportaciones bajas. El sector de muebles tiene una variedad de establecimientos en el país, principalmente en la ciudad de Bogotá, que son la competencia directa de Beity S.A.S., por esta razón, en la Tabla 3., se muestra el número de establecimientos de este sector.

31

Tabla 3. Grupos Industriales que concentran el mayor número de establecimientos 2014

Grupo

Industrial CIIU Rev.

4

Descripción Nº de

establecimientos Part.

%

Total 18 grupos 6.783 74,1

141 Confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel

958 10,5

108 Elaboración de otros productos alimenticios 762 8,3 222 Productos de plástico 662 7,2

181 Actividades de impresión y actividades de servicios relacionados con la impresión

478 5,2

202 Otros productos químicos 440 4,8

259 Otros productos elaborados de metal y servicios relacionados con metales

440 4,8

311 Muebles 426 4,7 239 Productos minerales no metálicos n.c.p. 413 4,5 282 Maquinaria y equipo de uso especial 278 3

251 Productos metálicos de uso estructural, tanques, depósitos y generadores de vapor

274 3

281 Maquinaria y equipo de uso general 251 2,7 152 Calzado 236 2,6

210 Productos farmacéuticos, sustancias químicas medicinales y botánicos

216 2,4

101 Procesamiento y conservación de carne, pescado, crustáceos y moluscos

207 2,3

139 Otros productos textiles 199 2,2 329 Otras industrias manufactureras n.c.p. 193 2,1 104 Elaboración de productos lácteos 182 2

201 Sustancias químicas básicas, abonos y plásticos y caucho sintético

168 1,8

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. <http://www.dane.gov.co/files/in

vestigaciones/boletines/eam/ boletin_eam_2014_def.pdf>. Consultado el 10 de Junio de 2016

Como se ve en la Tabla 3., y Gráfico 3., se cuenta con un total de 426 establecimientos en el sector de muebles, representado el 4,7% de participación entre los 18 grupos industriales estudiados, entre los cuales se encuentra Beity S.A.S. Cabe destacar, que el grupo industrial con mayor número de establecimientos es confección de prendas de vestir, excepto prendas de piel con un total de 958 establecimientos, siendo el 10,5% y el que tiene el menor número es el grupo de sustancias químicas básicas, abonos y plásticos y caucho sintético tan solo con 168 establecimientos, representando el 1,8% del total.

32

Gráfico 3. Grupos Industriales que concentran el mayor número de establecimientos 2014

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. <http://www.dane.gov.co/files/inve

stigaciones/boletines/eam/ boletin_eam_2014_def.pdf>. Consultado el 10 de Junio de 2016

Cadena productiva. Para la producción de muebles de madera se debe empezar por la explotación de madera en bosques naturales o plantaciones forestarles. Es por esto, que las empresas deben acogerse a la ley forestal. Los eslabones de muebles de madera, involucran el cultivo de árboles, que son el medio en donde se crece y se desarrolla la materia prima, después de esto se extrae la madera para poder ser transformada y generar productos de calidad como lo hace Beity. En la cadena productiva el primer eslabón son los proveedores de insumos del sector forestal, que son los encargados de dar las semillas para los cultivos de árboles y así, se realiza todo el procedimiento necesario hasta obtener los árboles que son la materia prima para la fabricación de muebles. A continuación, se mostrarán los esquemas pertinentes de la estructura de la cadena productiva, madera y muebles de madera y el modelo de la cadena forestal madera - muebles de madera.

10,5

8,3

7,2

5,2

4,8

4,8

Muebles; 4,7

4,5

3

3

2,7

2,6

2,4

2,3

2,2

2,1

2

1,8

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Confección de prendas de vestir,…

Elaboración de otros productos…

Productos de plástico

Actividades de impresión y…

Otros productos químicos

Otros productos elaborados de…

Muebles

Productos minerales no metálicos…

Maquinaria y equipo de uso…

Productos metálicos de uso…

Maquinaria y equipo de uso general

Calzado

Productos farmacéuticos,…

Procesamiento y conservación de…

Otros productos textiles

Otras industrias manufactureras…

Elaboración de productos lácteos

Sustancias químicas básicas,…

Participación porcentual

Gru

po

s In

du

str

iale

s

Participación %

33

Diagrama 1. Estructura simplificada de la cadena productiva, madera y muebles de madera

Fuente: Revista de Investigación. Fundación Universidad de América. Volumen 7.

N° 1. Enero – Junio 2014. Pág. 103. Consultado el 15 de Junio de 2016 En el Diagrama 1., se puede reflejar el proceso que ocurre desde la plantación forestal hasta que se obtienen los productos terminados. Es así, como se puede ver de mejor manera el proceso que se realiza en empresas como Beity S.A.S., que se dedican a la fabricación de muebles. Cabe resaltar, que este proceso consta de proveedores, es decir, que no solo una persona o una organización se puede encargar de todos los procesos en la cadena productiva. Se tiene en cuenta que “la cadena productiva de muebles de madera toma como eslabones: proveedores, productores de materia prima o sistemas productivos, transformadores primarios y comercializadores, transformadores secundarios y comercializadores, y consumidores”1. En el Diagrama 2., se muestra el eslabonamiento de la cadena productiva de los muebles de madera.

1 CUENCA, María. Análisis económico de la industria de muebles de madera en Colombia con una perspectiva desde el sector forestal (1991 – 2010). En: Revista de Investigación, Enero a Junio de 2014 Vol 7, No. 1, p 104

Muebles

oficina e

industria

Muebles de

mimbre

Plantación

forestal

Madera

aserrada

Tableros

contrachapados

Muebles hogar

Madera en

brutoResiduos Chapas

Artículos

diversos

Bosque

natural

Madera

inmunizada

Tableros

aglomerados

Colchonería

Estructuras y

accesorios

construcción

34

Diagrama 2. Modelo de la cadena forestal madera - muebles de madera

Fuente: Revista de Investigación. Fundación Universidad de América. Volumen 7.

N° 1. Enero – Junio 2014. Pág. 103. Consultado el 15 de Junio de 2016 1.3 ANÁLISIS SECTORIAL

Se realiza el análisis correspondiente de cada una de las variables de la herramienta PESTAL, relacionadas con el sector de muebles. 1.3.1 Análisis político. En este aspecto se tratarán variables que pueden afectar o contribuir al funcionamiento del sector de fabricación de muebles y de la empresa Beity S.A.S. 1.3.1.1 Tratado de Libre Comercio. Los tratados de libre comercio (TLC) firmados por el país promueven el desarrollo económico, empresarial e industrial, brindando la oportunidad de avanzar en cada uno de los eslabones de la cadena productiva. Es así, como el TLC es considerado como una oportunidad histórica y clave para la economía, ya que las relaciones comerciales permiten el flujo efectivo de bienes y servicios dentro de los territorios.

Proveedores de

insumosReforestadores Depósitos y aserraderos

Mueles de alta

gama

Comercializador

internacional

Consumidor

internacional

Proveedores de

maquinaria

Aprovechadores

de bosque natural

Comercializadores y

transportadores

Proveedores de

capital estándar

Comercializador

nacional de

muebles de alta

gama

Consumidor

nacional de

alto ingreso

Proveedores de

herramienta

Fabricantes de

tableros

Comercializador

nacional de

muebles de

calidad estándar

Consumidor

nacional de

ingreso bajo

y medio

Proveedores de

materia prima

no maderable

Proveedores de

madera y

tableros

importados

Entorno organizacional

DNP, Ministerios, logística y transporte

ProveedoresSistemas

productivos

Trasnformación primaria y

comercialización de materia

prima

Transformación

secundariaComercialización

Consumidor

final

35

Respecto a “la Industria de la madera y el mueble nacional, es considerado como un sector con buenas posibilidades para competir y consolidarse como un gran proveedor del mercado estadounidense y uno de los más beneficiados con el TLC, gracias al dinamismo y a la calidad y diseño de los productos”2. El acuerdo comercial permitiría al sector actuar frente al alto costo de maquinaria de alta tecnología, la deficiencia de los mecanismos de apoyo gubernamentales y la falta de preparación para identificar oportunidades de exportación. De igual forma, el TLC facilitará el desarrollo del sector mediante: materia arancelaria, que busca maximizar las oportunidades competitivas del mercado interno, teniendo la posibilidad de exportar con un arancel de cero; reglas de origen, que son las disposiciones específicas para determinar el porcentaje total de materias primas, mano de obra, utilidades o servicios prestados por empresas locales en la elaboración de productos para derechos de exportación; bienes de capital, lo que permite que a nivel nacional se pueda adquirir maquinaria y equipo, importados de Estados Unidos debido a la eliminación de aranceles, que facilitan el acceso a alta tecnología a un menor costo y por último, la inversión que permite que el país sea atractivo para la inversión de capital de otros países. Los asuntos ambientales fueron otro punto a tratar en términos del TLC, logrando la preservación de la soberanía nacional y la autonomía para aplicar la legislación ambiental y asimismo, se obliga a reconocer la importancia de la biodiversidad y de las medidas para poder combatir la biopiratería. Las medidas para el libre acceso a mercados, son otro punto clave del TLC, que tratan acerca de la eliminación de medidas no arancelarias que dificulten el acceso libre de productos a cualquiera de los dos mercados, como procedimientos aduaneros, que fueron simplificados para poder hacer más rápido el proceso de importación y exportación de mercancías. Esto conlleva de igual forma, a oportunidades competitivas del sector transformador de la madera. Por ejemplo, Colombia cuenta con un costo de mano de obra bajo, por lo que sería un destino al que Estados Unidos recurriría para buscar el servicio, lo que contribuye a la inversión de capital en la Industria maderera. Otra oportunidad, es que se cuenta con un diseño y calidad que ha logrado atraer a los consumidores estadounidenses. Es así, como el TLC permite obtener una variedad de ventajas competitivas al sector que le permitirán tener un crecimiento.

2 REVISTA MM. El sector del mueble y la madera frente al TLC. En: Revista El Mueble y la Madera, Marzo a Mayo 2006 Edición 51, p. 9. [En línea]. [Consultado el 27 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.revista-mm.com/ediciones/rev51/actualidad.pdf

36

1.3.1.2 Política arancelaria. La comercialización de muebles de madera se lleva a cabo por medio del transporte marítimo, terrestre y aéreo. Los costos más altos en los que se incurren al momento de transportar los muebles, es en el transporte aéreo, que es usado para enviar muebles de madera a los países más cercanos a Colombia. Por otro lado, la exportación por medio del transporte marítimo representa menor costo y este es usado para enviar mercancía a países que se encuentren a una mayor distancia. Es así como, “uno de los factores más importantes que se involucra en el proceso de transacción de muebles de madera son los acuerdos comerciales, puesto que, tienen el fin de reducir aranceles al momento de que un bien sea exportado. En el caso de Colombia los tratados que benefician la producción de muebles de madera son la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) y el Sistema Generalizado de Preferencias (SGP); mediante este último acuerdo la partida arancelaria, los muebles se benefician en mayor medida, ya que en el momento de realizar la transacción comercial el arancel es cero”3. En la Tabla 4., se puede observar el valor en millones de dólares tanto de las exportaciones como importaciones en Colombia y su respectiva balanza comercial. Tabla 4. Colombia, balanza comercial anual (Millones de dólares FOB)

Años Exportaciones Importaciones Balanza

2006 24.391 24.534 -143

2007 29.991 30.816 -824

2008 37.626 37.152 473

2009 32.846 31.181 1.665

2010 39.713 38.154 1.559

2011 56.915 51.556 5.358

2012 60.125 56.102 4.023

2013 58.824 56.620 2.203

2014 54.795 61.088 -6.292

2015 35.691 51.598 -15.907

2016 11.588 17.042 -5.454 Fuente: DANE Cálculos. <http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-

tema/comercio-internacional/balanza-comercial>. Consultado el 26 de Junio de 2016

En la Tabla 4., y Gráfico 4., se puede ver que durante los tres últimos años, las importaciones han sido mayores respecto a las exportaciones, dando como resultado balanzas comerciales negativas.

3 CUENCA, María. Revista de Investigación, Universidad de América. Op. cit., p. 106

37

Gráfico 4. Colombia, balanza comercial anual (Millones de dólares FOB)

Fuente: DANE Cálculos. <http://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-

tema/comercio-internacional/balanza-comercial>. Consultado el 26 de Junio de 2016

Así, “la balanza comercial de bienes durante el primer trimestre de 2016, registró un déficit de US$ 3.096 millones, inferior al de un año atrás. De igual manera, las exportaciones de bienes del país tuvieron una disminución anual de 29,7%, esto se originó principalmente por las menores ventas externas de petróleo y sus derivados, y de la caída en el valor exportado de carbón y de productos industriales”4. En la Tabla 5., y Gráfico 5., se observan las Exportaciones e Importaciones realizadas en los períodos 2009 a 2016 primer trimestre. “El valor importado de mercancías en el primer trimestre de 2016, tuvo una disminución del 24,5%; esta caída fue generalizada. La importación de insumos y bienes de capital y, el equipo de transporte representan las menores importaciones”5. A continuación, se puede ver lo planteado anteriormente.

4 BANCO DE LA REPÚBLICA. Evolución de la balanza de pagos y posición de inversión internacional. Enero – marzo 2016. p. 4. [En línea]. [Consultado el 26 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/paginas/ibp_ene_mar_2016.pdf 5 Ibíd., p. 5.

-20.000

-10.000

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

70.000

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Mil

lon

es d

e d

óla

res F

OB

Años

Exportaciones

Importaciones

Balanza Comercial

38

Tabla 5. Exportaciones e importaciones (Millones de dólares)

Año Trimestre Exportaciones Importaciones

2009

I 7.577 7.524

II 7.908 7.215

III 8.368 8.061

IV 8.993 8.382

2010

I 9.120 8.292

II 10.065 8.876

III 9.721 10.245

IV 10.807 10.741

2011

I 12.612 11.484

II 14.686 12.852

III 14.390 13.575

IV 15.227 13.645

2012

I 15.497 13.352

II 14.978 14.285

III 14.458 14.335

IV 15.192 14.129

2013

I 14.135 13.509

II 15.153 13.967

III 14.480 14.524

IV 15.056 14.620

2014

I 13.488 14.079

II 14.511 15.054

III 14.931 16.037

IV 11.865 15.918

2015

I 9.493 13.463

II 9.781 12.514

III 8.691 13.289

IV 7.725 12.332

2016 I 6.477 10.079 Fuente: BANCO DE LA REPÚBLICA. <http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/

paginas/ibp_ene_mar_2016.pdf>. Consultado el 26 de Junio de 2016

39

Gráfico 5. Exportaciones e importaciones (Millones de dólares)

Fuente: BANCO DE LA REPÚBLICA. <http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/

paginas/ibp_ene_mar_2016.pdf>. Consultado el 26 de Junio de 2016 Por consiguiente, se muestra la Tabla 6., y Gráfico 6., de la balanza comercial, que de igual forma, resumen lo nombrado anteriormente. Tabla 6. Balanza comercial de bienes (Millones de dólares)

Año Trimestre Balanza comercial

2009

I 53

II 693

III 307

IV 611

2010

I 829

II 1.189

III -525

IV 66

2011

I 1.128

II 1.833

III 815

IV 1.582

2012

I 2.145

II 693

III 123

IV 1.062

2013 I 626

II 1.186

0

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

14.000

16.000

18.000

I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I II IIIIV I

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Millo

nes d

e d

óla

res

Trimestres

Exportaciones

Importaciones

40

Tabla 6. (Continuación)

Año Trimestre Balanza comercial

2013 III -44

IV 436

2014

I -590

II -543

III -1.106

IV -4.053

2015

I -3.970

II -2.733

III -4.597

IV -4.608

2016 I -3.601 Fuente: BANCO DE LA REPÚBLICA. <http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/

paginas/ibp_ene_mar_2016.pdf>. Consultado el 26 de Junio de 2016 Gráfico 6. Balanza comercial de bienes (Millones de dólares)

Fuente: BANCO DE LA REPÚBLICA. <http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/

paginas/ibp_ene_mar_2016.pdf>. Consultado el 26 de Junio de 2016 1.3.2 Análisis económico. La Empresa Beity S.A.S., se encarga de la fabricación de muebles especializados en la línea del hogar, es por esto, que teniendo en cuenta la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU), la organización pertenece a la sección C que hace referencia a Industrias Manufactureras, desprendiéndose de allí, la división 31 que es la fabricación de muebles, colchones y somieres. Así, a esta pertenece el grupo 311 que es la fabricación de muebles, teniendo como código CIIU el 3110.

-5.000-4.500-4.000-3.500-3.000-2.500-2.000-1.500-1.000

-5000

5001.0001.5002.0002.500

I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Mill

ón

e d

e d

óla

res

Trimestres

Balanza comercial

41

1.3.2.1 Producto Interno Bruto (PIB). Teniendo en cuenta, el código CIIU, se hablará primero sobre la información pertinente al sector manufacturero, para así continuar con el sector de muebles. Cabe resaltar, que el PIB es un indicador nacional de gran importancia, puesto que, ayuda a medir el crecimiento o decrecimiento de la producción de bienes y servicios de los diferentes sectores económicos presentes en cada país, representando la competitividad de las empresas. Así, respecto al comportamiento del PIB por grandes ramas de actividad económica entre las que se encuentra la industria manufacturera, tuvo como resultado en el primer trimestre de 2016 un crecimiento de 2,5% respecto al mismo período del año 2015. Este crecimiento se debe principalmente a la industria manufacturera, a la construcción y establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas. Mientras que, la explotación de minas y canteras tuvo un decrecimiento. Se resalta, que esto es bueno para Beity S.A.S., puesto que, la industria en la que se desenvuelve está presentado un crecimiento, el cual se puede aprovechar para hacer crecer la empresa. Estos resultados se reflejan en la Tabla 7., y el Gráfico 7. Tabla 7. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2016 - Primer

trimestre

Ramas de actividad Variación porcentual (%)

Anual Trimestral

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 0,7 -3,1

Explotación de minas y canteras -4,6 -0,9

Industria manufacturera 5,3 0,5

Suministro de electricidad, gas y agua 2,9 -0,2

Construcción 5,2 2,7

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles 2,7 0,0

Transporte, almacenamiento y comunicaciones 1,8 1,7

Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas

3,8 0,8

Actividades de servicios sociales, comunales y personales 1,7 -1,3

Subtotal valor agregado 2,5 0,1

Impuestos menos subvenciones sobre la producción e importaciones

2,3 0,1

PRODUCTO INTERNO BRUTO 2,5 0,2 Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PI

B_Itrim 16_oferta_demanda.pdf>. Consultado el 15 de Junio de 2016

42

Gráfico 7. Comportamiento del PIB por Ramas de Actividad Económica 2016 - Primer trimestre

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PI

B_Itrim 16_oferta_demanda.pdf>. Consultado el 15 de Junio de 2016 Asimismo, “en el primer trimestre de 2016, el valor agregado de la rama Industrias manufactureras creció 5,3%, en comparación al mismo período del año 2015. Y en relación al trimestre inmediatamente anterior aumentó en 0,5%”6. Por otro lado, “al comparar con el trimestre inmediatamente anterior, las actividades industriales que tuvieron mejores resultados fueron: elaboración de bebidas en 12,9%; productos de la refinación del petróleo en 8,7% y productos de cuero y calzado en 3,6%. Mientras que, las que tuvieron caídas fueron: fabricación de muebles en 5,1%; actividades de edición e impresión en 3,7% y fabricación de productos minerales no metálicos en 1,9%”7. Por esto, se concluye que aunque la Industria Manufacturera tuvo un crecimiento, el sector de muebles no contribuyó en este si no que por el contrario disminuyó. En la Tabla 8., y Gráfico 8, se puede ver más en detalle la variación del valor agregado en la Industria Manufacturera y cada uno de los productos presentes en este sector, incluyendo los muebles, que tuvo una variación anual porcentual de 7,6% y una variación trimestral de -5,1%. Se resalta que “el valor agregado hace referencia al mayor valor creado en el proceso de producción por efecto de la combinación de factores”.8

6 DANE. Cuentas trimestrales – Colombia. Producto Interno Bruto (PIB). Primer trimestre de 2016. p. 8. [En línea]. [Consultado el 15 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_Itrim16_oferta_demanda.pdf 7 Ibíd., p.8. 8 Ibíd., p.24.

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura…

Explotación de minas y canteras

Industria manufacturera

Suministro de electricidad, gas y agua

Construcción

Comercio, reparación, restaurantes y…

Transporte, almacenamiento y…

Establecimientos financieros, seguros,…

Actividades de servicios sociales,…

Variaciónporcentual (%)Trimestral

Variaciónporcentual (%)Anual

43

Tabla 8. Industrias manufactureras. Variación del valor agregado 2016 - Primer trimestre

Productos Variación porcentual (%)

Anual Trimestral

Carnes y pescados 3,8 1,1

Aceites, grasas, cacao -2,9 0,8

Productos lácteos 2,6 0,7

Productos de molinería 2,3 -1,2

Productos de café y trilla 8,1 1,4

Azúcar y panela -2,3 -2,3

Bebidas 16,5 12,9

Hilazas e hilos 0,7 -2,0

Artículos textiles -2,6 2,8

Prendas de vestir 2,6 -0,3

Curtido y preparado de cueros 2,5 3,6

Productos de madera 15 3,2

Productos de papel y cartón 1,8 -0,3

Edición e impresión 1,9 -3,7

Productos de la refinación del petróleo 20,6 8,7

Sustancias y productos químicos 0,6 0,2

Productos de caucho y plástico -0,2 -2,4

Productos minerales no metálicos 7,7 -1,9

Productos metalúrgicos básicos 8,4 -0,3

Maquinaria y equipo -8 1,1

Otra maquinaria y suministro eléctrico -2,3 -3,1

Equipo de transporte -3 -3,3

Muebles 7,6 -5,1

Otros bienes manufacturados -6 1,2

Industrias manufactureras 5,3 0,5

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PI

PIB_Itrim16_oferta_demanda.pdf>. Consultado el 15 de Junio de 2016

44

Gráfico 8. Industrias manufactureras. Variación del valor agregado 2016 - Primer trimestre

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PI

B_Itrim16_oferta_demanda.pdf>. Consultado el 15 de Junio de 2016

Por otra parte, teniendo en cuenta el PIB de Bogotá, que es esencial conocerlo puesto que, es donde se encuentra ubicada la empresa. “Se tuvo un crecimiento de 2,7% en el primer trimestre de 2016, el cual incremento por las siguientes actividades: establecimientos financieros, seguros, inmuebles y servicios a las empresas con 4,7%; comercio, reparación, restaurantes y hoteles con 2,2%; actividades de servicios sociales, comunales y personales con 1,9%; transporte, almacenamiento y comunicaciones con 1,7%; industrias manufactureras con 1,3% y suministro de electricidad, gas y agua con 1,2%”9. Respecto al trimestre inmediatamente anterior, “la variación del PIB de Bogotá D.C., fue de -0,6%, que lo causó el comportamiento de las actividades como: construcción con -9,7%; actividades de servicios sociales, comunales y personales con -1.6%; industrias manufactureras con -0,6% y suministro de electricidad, gas y agua con -0,3%”10. Esto se refleja en la Tabla 9.

9 DANE. Producto Interno Bruto (PIB). Trimestral de Bogotá D.C. Primer trimestre de 2016. p. 3. [En línea]. [Consultado el 25 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/Bogota/Bol_PIB_Bta_I_trim_16.pdf 10 Ibíd., p. 4.

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura…

Explotación de minas y canteras

Industria manufacturera

Suministro de electricidad, gas y agua

Construcción

Comercio, reparación, restaurantes y…

Transporte, almacenamiento y…

Establecimientos financieros, seguros,…

Actividades de servicios sociales,…

Variaciónporcentual (%)Trimestral

Variaciónporcentual (%)Anual

45

Tabla 9. Variación porcentual del PIB de Bogotá D.C 2016 (I trimestre)

Grandes ramas de actividad económica

BOGOTÁ D.C

Variación Anual

Variación Trimestral

Industrias manufactureras 1,3 -0,6

Electricidad, gas y agua 1,2 -0,3

Construcción -2,1 -9,7

Comercio, reparación, hoteles y restaurantes 2,2 0,0

Transporte, almacenamiento y comunicaciones 1,7 1,2

Establecimientos financieros, seguros, actividades inmobiliarias y servicios a las empresas

4,7 1,0

Actividades de servicios comunales, sociales y personales 1,9 -1,6

PIB total 2,7 -0,6

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/Bogota/

Bol_PIB_Bta_I_trim_16.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016 Así, al tener la Industria Manufacturera un crecimiento de 1,3% en el primer trimestre de 2016 respecto al mismo trimestre del año anterior, “el sector de muebles junto a maquinaria, suministro eléctrico, equipo de transporte y otras industrias registraron una variación de -5,3%”11; viendo que este sector no se encuentra en un buen momento. Aunque, respecto al trimestre anterior, la Industria Manufacturera tuvo una variación de -0,6%, pero a pesar de este resultado, “los muebles obtuvieron una variación positiva del 2,0%”12; concluyendo, que durante el transcurso del año el sector ha presentado una mejoría, como se puede observar en el Gráfico 9.

11 Ibíd., p. 5 12 Ibíd., p.5

46

Gráfico 9. Variación porcentual del PIB de Bogotá D.C 2016 (I trimestre)

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/Bogota/

Bol_PIB_Bta_I_trim_16.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016 1.3.2.2 Mercado laboral. Teniendo en cuenta las ramas de actividad se tiene, que en el trimestre entre marzo y mayo de 2016, el número de personas ocupadas nacionalmente fue de 21,9 millones. Allí, las ramas de actividad que tuvieron el mayor número de empleados fueron: comercio, hoteles y restaurantes; servicios comunes, sociales y personales y agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca., como se observa en la Tabla 10., y Gráfico 10. Tabla 10. Distribución porcentual de la población ocupada según rama de actividad

Marzo – Mayo 2016

Ramas de actividades Distribución porcentual

Comercio, hoteles y restaurantes 27,7

Servicios comunales, sociales y personales 20,0

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 15,4

Industria manufacturera 11,5

Transporte, almacenamiento y comunicaciones 8,3

Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 7,9

Construcción 6,3

Otras ramas 3,0 Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bo

l_empleo_may_16.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016

-12 -10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6

Industrias manufactureras

Electricidad, gas y agua

Construcción

Comercio, reparación, hoteles yrestaurantes

Transporte, almacenamiento ycomunicaciones

Establecimientos financieros,seguros, actividades inmobiliarias y…

Actividades de servicios comunales,sociales y personales

BOGOTÁ D.C Variación% Trimestral

BOGOTÁ D.C Variación% Anual

47

Gráfico 10. Distribución porcentual de la población ocupada según rama de actividad Marzo – Mayo 2016

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bo

l_empleo_may_16.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016 La Industria Manufacturera, es la cuarta actividad que mayor población ocupada tiene con un total del 11,5%; pero, al comparar el resultado con el período de marzo – mayo 2015, tuvo una variación porcentual negativa muy alta, de -6,9%, como se ve en Tabla 11., y Gráfico 11. Tabla 11. Variación porcentual de la población ocupada según rama de actividad

Marzo - Mayo (2015 - 2016)

Rama de actividad Variación porcentual

Industria manufacturera -6,9

Transporte, almacenamiento y comunicaciones -3,7

Construcción -3,5

Servicios comunales, sociales y personales -1,3

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 1,8

Comercio, hoteles y restaurantes 2,4

Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 6,6

Otras ramas 7,5 Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bo

l_empleo_may_16.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016

3

6,3

7,9

8,3

11,5

15,4

20,0

27,7

0 5 10 15 20 25 30

Otras ramas

Construcción

Actividades inmobiliarias, empresariales y de…

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

Industria manufacturera

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Servicios comunales, sociales y personales

Comercio, hoteles y restaurantes

Distribución

Ram

a d

e a

ctiv

idad

48

Gráfico 11. Variación porcentual de la población ocupada según rama de actividad Marzo - Mayo (2015 - 2016)

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bo

l_empleo_may_16.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016 En la Ciudad de Bogotá, es donde se encuentra actualmente ubicada la fábrica de Beity S.A.S., “se tiene una tasa de desempleo de 8%; una tasa global de participación de 69,7%; una tasa de ocupación de 64,1% y una tasa de subempleo objetivo de 10,2%”13. 1.3.2.3 Encuesta Anual Manufacturera EAM. Según la EAM de 201414 en los 9.159 establecimientos industriales de los cuales se adquirió la información, hubo un total de 685.734 personas que trabajaban, donde 556.203 fueron contratados directamente por las industrias (403.525 eran permanentes y 152.678 temporales directos), por medio de agencias especializadas en servicios de suministro de personal hubo un total de 126.196 y 3.335 pertenecían a propietarios, socios y familiares. Por otra parte, estos establecimientos presentaron una producción bruta de $212,5 billones, con un consumo intermedio de 131.8 billones y un valor agregado de $80,7 billones. En la Tabla 12., y Gráfico 12., se muestran los respectivos datos.

13 DANE. Principales indicadores del mercado laboral. Mayo de 2016. p. 32. [En línea]. [Consultado el 06 de Julio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_may_16.pdf 14 DANE. Encuesta Anual Manufacturera 2014. p. 4. [En línea]. [Consultado el 10 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/boletin_eam_2014_def.pdf

-6,9

-3,7

-3,5

-1,3

1,8

2,4

6,6

7,5

-10 -8 -6 -4 -2 0 2 4 6 8 10

Industria manufacturera

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

Construcción

Servicios comunales, sociales y personales

Agrícultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Comercio, hoteles y restaurantes

Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler

Otras ramas

49

Tabla 12. Producción bruta, consumo intermedio, valor agregado 2014

Datos de establecimientos industriales Billones de pesos

Producción bruta 212,5

Consumo intermedio 131,8

Valor agregado 80,7 Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. <http://www.dane.gov.co/files/

investigaciones/boletines/eam/ boletin_eam_2014_def.pdf>. Consultado el 10 de Junio de 2016

Gráfico 12. Producción bruta, consumo intermedio, valor agregado 2014

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. <http://www.dane.gov.co/files/

investigaciones/boletines/eam/ boletin_eam_2014_def.pdf>. Consultado el 10 de Junio de 2016

Por otro lado, “de los 9.159 establecimientos industriales según su localización geográfica el 72,4% estaban ubicados en Bogotá D.C., Medellín y Cali, y el 14,1% se concentraron en Barranquilla, Bucaramanga, Pereira, Manizales, Cartagena y Cúcuta”15, como se observa en la Tabla 13., y Gráfico 13.

15 Ibíd., p. 6

80,7

131,8

212,5

0 50 100 150 200 250

Valor agregado

Consumo intermedio

Producción bruta

Billones de pesos

50

Tabla 13. Distribución de los establecimientos por áreas metropolitanas 2014

Área metropolitana Porcentaje de establecimientos

Bogotá D.C 42,2

Medellín 19,2

Cali 11,0

Barranquilla 4,0

Bucaramanga 2,8

Pereira 2,1

Manizales 1,5

Cartagena 1,4

Cúcuta 1,3

Resto 13,5 Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. <http://www.dane.gov.co/files/

investigaciones/boletines/eam/ boletin_eam_2014_def.pdf>. Consultado el 10 de Junio de 2016

Gráfico 13. Distribución de los establecimientos por áreas metropolitanas 2014

Fuente: DANE. Encuesta Anual Manufacturera. <http://www.dane.gov.co/files/

investigaciones/boletines/eam/boletin_eam_2014_def.pdf>. Consultado el 10 de Junio de 2016

1.3.3 Análisis social. En este ámbito se tratan aspectos como el consumo, posición ocupacional, el estilo de vida, los ingresos y la adquisición de vivienda, teniendo en cuenta que están directamente relacionados con el sector de muebles, viendo qué oportunidades y amenazas pueden afectar a Beity S.A.S.

13,5

1,3

1,4

1,5

2,1

2,8

4,0

11,0

19,2

42,2

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Resto

Cúcuta

Cartagena

Manizales

Pereira

Bucaramanga

Barranquilla

Cali

Medellín

Bogotá D.C

Porcentaje de establecimientos

Áre

a m

etr

op

olit

ana

51

1.3.3.1 Gasto de consumo. Durante el primer trimestre de 2016, “se registró una variación de 3,2% respecto al mismo período del año anterior. Esto se debe al crecimiento del gasto de consumo final de los hogares en el territorio en 3,5% y del gasto de consumo final del gobierno en 1,6%. Por otro lado, el gasto de consumo final interno de los hogares por finalidad en el primer trimestre del año 2016 varió 3,4%, respecto al primer trimestre de 2015. Este comportamiento se debe a: bebidas alcohólicas y tabaco 8,5%; bienes y servicios diversos 5,5% y prendas de vestir y calzado 4,8%. Mientras que, comunicaciones disminuyó 2,2%”16. Se puede ver, que el sector de muebles no está entre los sectores que mayor consumo ha representado, pero tuvo una variación de 2,3% respecto al año 2015, lo que significa un crecimiento, siendo positivo para el sector y para las empresas presentes en este, puesto que, esto representa que el público está invirtiendo aún en la compra de muebles para sus hogares. En la Tabla 14., y Gráfico 14., se muestran las variaciones porcentuales del gasto de consumo final de los hogares por finalidad. Tabla 14. Gasto de consumo final interno de los hogares por finalidad 2016 - Primer

trimestre

Grupo de productos

Variación porcentual (%)

Anual Trimestral

Alimentos y bebidas no alcohólicas 3,4 1,3

Bebidas alcohólicas y tabaco 8,5 3,9

Prendas de vestir y calzado 4,8 2

Vivienda, agua, electricidad, gas y otros combustibles 3,4 0,6

Muebles, artículos para el hogar y para la conservación ordinaria del hogar

2,3 0

Salud 2,6 0,3

Transporte 2 2,1

Comunicaciones -2,2 1,1

Recreación y cultura 3,1 -1

Educación 2,6 0,4

Restaurantes y hoteles 4,2 0,3

Bienes y servicios diversos 5,5 1

Total 3,4 0,8

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PI

B_Itrim16_oferta_demanda.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016

16 DANE. Cuentas trimestrales - Colombia, Op. cit., p. 15

52

Gráfico 14. Gasto de consumo final interno de los hogares por finalidad 2016 - Primer trimestre

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PI

B_Itrim16_oferta_demanda.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016 1.3.3.2 Posición ocupacional. Las posiciones ocupacionales que se tuvieron en cuenta para las estadísticas fueron: obrero, empleado particular; trabajador por cuenta propia; patrón o empleados; obrero, empleado del gobierno; empleado doméstico y trabajador sin remuneración. Es así como en un total de 13 ciudades y áreas metropolitanas, se obtuvo que el obrero, empleado particular y trabajador por cuenta propia, fueron las posiciones que mayor porcentaje obtuvieron durante el trimestre de marzo – mayo de 2016. Lo que resulta ser positivo para la Industria, puesto que, hay más empleados particulares que se encuentran trabajando. Esto se debe, a que las empresas cuentan con más personal de esta categoría y no hay dificultad en poder conseguir personal para la empresa en el caso que sea necesario. Se resalta que esta categoría obtuvo un valor de 50,6% como se puede ver en la Tabla 15., y Gráfico 15. Tabla 15. Distribución porcentual de la población ocupada según posición

ocupacional Marzo - Mayo 2016

Posición ocupacional Distribución porcentual

Obrero, empleado particular 50,6

Trabajador por cuenta propia 36,0

-4 -2 0 2 4 6 8 10

Alimentos y bebidas no alcohólicas

Bebidas alcohólicas y tabaco

Prendas de vestir y calzado

Vivienda, agua, electricidad, gas yotros combustibles

Muebles, artículos para el hogar ypara la conservación ordinaria del…

Salud

Transporte

Comunicaciones

Recreación y cultura

Educación

Restaurantes y hoteles

Bienes y servicios diversos

Variación porcentual(%) Trimestral

Variación porcentual(%) Anual

53

Tabla 15. (Continuación)

Posición ocupacional Distribución porcentual

Patrón o empleador 3,9

Obrero, empleado del gobierno 3,8

Empleado doméstico 3,3

Trabajador sin remuneración 2,2

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bo

l_empleo_may_16.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016 Gráfico 15. Distribución porcentual de la población ocupada según posición

ocupacional Marzo - Mayo 2016

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol

_empleo_may_16.pdf>. Consultado el 06 de Julio de 2016 Específicamente, “el sector de muebles en el año 2014, contaba con un total de 19.524 personal ocupado”17, aunque no está entre los grupos que mayor porcentaje tiene personal ocupado, se encuentra en un punto medio. 1.3.3.3 Formación educativa. El mercado de muebles de madera está compuesto por empresas que se encargan de la producción de muebles, pero cuentan con una principal desventaja y es que existen empresas informales, lo que significa que no se encuentran registradas ante la Cámara de Comercio, evaden impuestos y no cumplen con el pago de las prestaciones sociales.

17 DANE. Encuesta Anual Manufacturera 2014. Op. cit., p. 12

2,2

3,3

3,8

3,9

36,0

50,6

0 10 20 30 40 50 60

Trabajador sin remuneración

Empleado doméstico

Obrero, empleado del gobierno

Patrón o empleador

Trabajador por cuenta propia

Obrero, empleado particular

Distribución

Po

sici

ón

ocp

acio

nal

54

Por esta razón, “en el país existen instituciones que se encargan de capacitar a las personas por medio de la artesanía para la producción de muebles, como por ejemplo el SENA, en donde son orientados sobre el proceso productivo para la fabricación de muebles, también son capacitados para que produzcan muebles con excelentes diseños; esta entidad les motiva a que constituyan empresas dedicadas a esta actividad y las formalicen”18. Es necesario que Colombia realice un control sobre las empresas del sector, para poder obtener información oportuna sobre las empresas que operan informalmente y así, poder incentivar a que se constituyan legalmente. Con esto, se puede lograr que los trabajadores tengan más beneficios relacionados a las prestaciones sociales y la remuneración. Por otro lado, a nivel nacional los empresarios del sector del mueble y la madera tienen disponible mano de obra calificada entre los egresados y practicantes del Centro Tecnológico del Mobiliario, que funciona en el municipio de Itagüí. Este, ha evolucionado a través del tiempo, pasando de carpintería artesanal a un centro donde se trabajan los diversos usos de la madera. De igual forma, cuenta con ocho líneas de aprendizaje que buscan el desarrollo social, económico y tecnológico. Por último, atiende las necesidades de capacitación y ofrece servicios tecnológicos a empresas del sector. A pesar de esto, “actualmente la profesionalización en el sector de la madera en Colombia se reduce a estudios de carpintería impartidos principalmente por el Sena y a cursos, más informativos que técnicos en algunas universidades, lo que limita la formación de profesionales integrales, hecho que no favorece el desarrollo de la industria maderera nacional y que es inverso a lo que sucede en países como Alemania, España, México y Finlandia”19. Adicional a esto, se tiene en cuenta que es frecuente escuchar que el sector necesita capacitación y profesionalización, por parte de industriales, gremios, entidades financieras y estudios sectoriales. La capacitación, trae consigo beneficios tanto en productividad, competitividad y mercados como en la cultura, organización, la ética, la investigación, el talento humano y la calidad del empleo, y por este motivo, es de gran importancia que la industria comience a determinar las necesidades reales y actuar frente a ellas; así, como debe crear escenarios de mercado, de producción y promoción nacional que permita un crecimiento sectorial por medio de nuevas propuestas.

18 CUENCA, María. Revista de Investigación, Universidad de América. Op. cit., p. 111 19 REVISTA MM. Bicicleta: Madera en dos ruedas. En: Revista El Mueble y la Madera, Junio a Agosto 2015 Edición 92, p. 96. [En línea]. [Consultado el 05 de Julio de 2016]. Disponible en: http://revista-mm.com/mm/files/libro%2092.pdf

55

1.3.4 Análisis tecnológico. La tecnología al pasar el tiempo ha tenido mayor importancia en cada una de las actividades diarias, incluyendo las actividades empresariales. Se ha vuelto algo vital para el desarrollo de los diferentes procesos que maneja cada organización. 1.3.4.1 Uso de las TIC. En general, según el DANE20, de 36.232 establecimientos investigados en el 2015, el 32,4% usaba algún bien TIC, el 25,6% usaba computador de escritorio, el 8% usaba portátil y el 8,3% usaba otros. Cabe destacar, que en la tecnología entra de igual manera, toda la maquinaria necesaria, para el funcionamiento de la organización y la elaboración de los productos según sea el caso. En la Tabla 16., y Gráfico 16., se muestra la proporción de establecimientos que usaban computador de escritorio, computador portátil y otros bienes TIC. Tabla 16. Proporción de establecimientos que usaban computador de escritorio,

computador portátil u otros bienes TIC 2015

Porcentaje Sector económico

Total Comercio Industria Servicios

Con algún bien TIC 32,4 24,3 39,0 46,4

Computador de escritorio 25,6 17,9 32,5 38,5

Computador portátil 8,0 5,4 8,0 13,3 Otros (Smartphone, tableta o PDA-DMC) 8,3 6,8 10,1 10,7

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micr

o_2015.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016

20 DANE. Indicadores básicos de tenencia y uso de tecnologías dela información y comunicación – TIC 2015. p. 4. [En línea]. [Consultado el 25 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micro_2015.pdf

56

Gráfico 16. Proporción de establecimientos que usaban computador de escritorio, computador portátil u otros bienes TIC 2015

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micr

o_2015.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016 El uso del internet ha sido otro factor de gran importancia en la sociedad, es así, como muchas de las empresas lo usan para poder desarrollar algunas actividades. Es por eso, que en el 2015, de los establecimientos encuestados por el DANE, el 85,1% uso internet para enviar o recibir correo electrónico; el 57,7% lo empleó para servicio al cliente; el 56,7% lo empleó para el uso de aplicaciones y el 54% para la búsqueda de información sobre bienes y servicios. Por el lado de Beity S.A.S., usan el internet para cada uno de estos servicios y también para otras actividades, así como el software con el que cuenta actualmente que contiene información sobre los costos e inventarios. En la Tabla 17., y Gráfico 17., se puede ver lo anteriormente descrito. Tabla 17. Proporción de establecimientos que tuvo acceso o usó Internet, según

actividad de uso 2015

Porcentaje Sector económico

Servicios Industria Comercio Total

Enviar o recibir correo electrónico 87,2 91,8 81,0 85,1

Servicio al cliente 60,7 60,5 53,8 57,7

Uso de aplicaciones 59,1 57,1 54,2 56,7 Búsqueda de información sobre bienes y servicios 56,9 59,2 49,6 54,0

Banca electrónica 33,7 33,9 31,5 32,8

Transacciones con organismos gubernamentales 17,2 11,6 9,1 13,0 Comprar a proveedores por internet mediante una plataforma electrónica 8,0 13,1 16,2 12,2

0

10

20

30

40

50

Total Comercio Industria Servicios

32,4

24,3

39,0

46,4

25,6

17,9

32,5

38,5

8,05,4

8,013,3

8,3 6,810,1 10,7

Po

rcen

taje

Sector económico

Con algún bien TIC Computador de escritorio

Computador portátil Otros (smartphone, tableta o PDA-DMC)

57

Tabla 17. (Continuación)

Porcentaje Sector económico

Servicios Industria Comercio Total

Llamadas telefónica por internet/VolP o uso de videoconferencias 13,2 8,2 7,9 10,3

Distribuir productos en línea 7,5 12,8 12,4 10,3

Capacitación de personal 9,8 7,6 6,0 7,9

Vender productos a clientes por internet mediante una plataforma electrónica 6,1 9,3 9,2 7,9

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micr

o_2015.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016 Gráfico 17. Proporción de establecimientos que tuvo acceso o usó Internet, según

actividad de uso 2015

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micr

o_2015.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016

6,1

9,3

9,2

7,9

9,8

7,6

6,0

7,9

7,5

12,8

12,4

10,3

13,2

8,2

7,9

10,3

8,0

13,1

16,2

12,2

17,2

11,6

9,1

13,0

36,9

24,1

21,6

28,8

33,7

33,9

31,5

32,8

56,9

59,2

49,6

54,0

59,1

57,1

54,2

56,7

60,7

60,5

53,8

57,7

87,2

91,8

81,0

85,1

0 20 40 60 80 100

Servicios

Industria

Comercio

Total

Porcentaje

Secto

r eco

nó

mic

o

Envíar o recibir correo electrónico

Servicio al cliente

Uso de aplicaciones

Búsqueda de información sobre bienesy servicios

Banca electrónica

Búsqueda de información dedependencias oficiales

Transacciones con organismosgubernamentales

Comprar a proveedores por internetmediante una plataforma electrónica

Llamadas telefónica por internet/VolP ouso de videoconferencias

Distribuir productos en línea

Capacitación de personal

Vender productos a clientes porinternet mediante una plataformaelectrónica

58

Por otra parte, la mayoría de empresas cuentan con una página web para que los clientes puedan conocer los productos o servicios, brindando al usuario un valor agregado. Beity S.A.S., hace parte de este grupo, cuenta con una página web en donde contiene información sobre la empresa, como la historia, los productos y servicios a ofrecer y un contacto para atender las solicitudes de los usuarios. En la Tabla 18., y Gráfico 18., se pueden ver estadísticas sobre el uso de páginas web por parte de los establecimientos. Tabla 18. Proporción de establecimientos que tenía página web o presencia en un

sitio web y presencia en redes sociales 2015

Porcentaje Sector económico

Total Comercio Industria Servicios

Con página web o presencia en un sitio web 5,9 4,6 8,3 7,7

Con presencia en redes sociales 4,0 3,2 5,5 5,1 Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micr

o_2015.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016 Gráfico 18. Proporción de establecimientos que tenía página web o presencia en un

sitio web y presencia en redes sociales 2015

Fuente: DANE. <http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micr

o_2015.pdf>. Consultado el 25 de Junio de 2016 Se puede ver que en el 2015, “el 5,9% de los establecimientos investigados tenía página web o presencia en un sitio web; 8,3% en industria, 4,6% en comercio y 7,7% en servicios. Mientras que, el 4,0% de los establecimientos tiene presencia en redes sociales, 5,5% en industria, 3,2% en comercio y 5,1% en servicios”21.

21 Ibíd., p. 13.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Total Comercio Industria Servicios

Sector económico

5,9

4,6

8,37,7

4,0

3,2

5,55,1

Po

rcen

taje

Con página web o presencia en un sitio web Con presencia en redes sociales

59

1.3.4.2 Avances tecnológicos. Teniendo en cuenta los avances tecnológicos en la industria del mueble y la madera en el mundo, el SENA ha construido un Centro de Tecnologías para la Construcción y la Madera (CTCM), que es un moderno lugar donde se enseña y se prepara a los aprendices en la formación técnica y tecnológica. “Con una inversión de $32.000 millones y un área construida aproximada de 19.700 m2, a finales del 2014 entró en operación el CTCM del SENA, un centro de formación desde el cual la entidad espera elevar tanto la cantidad de aprendices como la calidad de los conocimientos que reciben y con ello, minimizar la brecha que existe entre la demanda laboral y las necesidades de los industriales en el país”22. De igual manera, se pretende contar con un registro calificado para especializaciones tecnológicas y en el largo plazo, implementar laboratorios en el área de maderas, obras civiles, instalaciones hidráulicas sanitarias y gas, gracias a proyectos de I+D. Este centro, tendrá ventajas como el incremento de la productividad y competitividad tanto de la zona como la región y el entorno, debido al elevado nivel de formación técnica y tecnológica que se pretende ofrecer, el cual permitirá dar respuesta a los requerimientos del sector industrial relacionado con la madera, la construcción y la infraestructura. Por otro lado, el centro cuenta con maquinaria y equipo de última tecnología, en donde se encuentra un sistema de mecanizado de control numérico que permite aproximarse al manejo de tecnologías CNC e interactuar con los lenguajes de programación, incluyendo mecanizados con taladros, fresas, sierras y herramientas. De igual forma, se cuenta con un sistema de impresión 3D que sirve para la titulación de diseño de mobiliario, que pretende facilitar la elaboración de prototipos, realizar pruebas de funcionalidad, estimular la creatividad y dar soluciones a problemas en la creación de mobiliarios. Asimismo, se cuenta con una grabadora láser que realiza cortes limpios y precisos con numerosos detalles en corto período de tiempo, lo que permite que sea más sencilla la elaboración de cualquier tipo de mueble, disminuyendo el desperdicio de material. En el Cuadro 5., se puede ver toda la maquinaria con la que cuenta el centro, clasificada por áreas.

22 REVISTA MM. Bicicleta: Madera en dos ruedas. Op. cit., p. 42

60

Cuadro 5. Maquinaria por zona y áreas

Fuente: Revista MM. <http://revista-mm.com/mm/files/libro%2092.pdf>. Consultado

el 05 de Julio de 2016 Así, se concluye que el CTCM podrá llevar a un nuevo nivel la formación en el país y asimismo, permitirá al sector del mueble y madera satisfacer la demanda de mano de obra calificada que se requiere para la Industria. 1.3.5 Análisis ambiental. La Industria de muebles de madera en el país resulta ser viable debido a la riqueza natural con la que cuenta Colombia, incluyendo tierras productivas y prósperas que permiten que el crecimiento de los árboles sea en menor tiempo en comparación a otros países. Por esta razón, el aspecto forestal es otro factor importante a tratar en el análisis ambiental, puesto que, de allí se extrae la madera que es usada para la fabricación de los muebles. Se tiene en cuenta, que aunque la empresa no se encargue directamente de la deforestación, hace uso de esta madera. A nivel nacional, “Colombia tiene un potencial forestal de 24 millones de hectáreas para explotación comercial. De igual forma, representa el 0,2% del PIB de Colombia

Secado

maderas

Pintura y

acabados

de madera

Carpintería

tradicional

Automatiza-

ción

Manteni-

mientoLijado

Torneado,

moldurado,

curvado de

madera y

enchapado

Carpintería

mediana

tecnología

Laboratorio

de ensayos

para madera

Alta

producción

(RTA)

Cámara

de secado

Cámara de

pintura

2 Sierras

circulares de

mesa

Centro de

mecanizado

Afilador de

cuchillas

Lijadora

calibradora2 trompos 3 canteadoras

Máquina

universal de

fuerza para

ensayos

Escuadradora

para tableros

Extractor de

gran

capacidad de

partículas de

6 metros

Máquina de

corte láser

2

Soldadoras

de cinta

Lijadora

para

tableros y

puertas

2 tornos

2 cepilladoras

regruesadora

s

Máquina de

pruebas de

abrasión

2 Sierras

verticalres

Lijadora

oscilante

Unidora de

chapilla

2 sierras

circulantes de

mesa

Xilihigrómetro

Ruteadora de

cabezal

superior

Post-

formadoraSierra radial

Durómetro

shore

Enchapadora

de canto recto

Extractor de

partículas

de 1 metro

2 Sierras

ingleteadoras

Durómetro

portátil

Enchapadora

de canto curvo

2 Caladoras

de mesa

Medidor de

resistencia al

rayado

Taladro

múltiple

Sierra sinfínEstereomicro

scópio

Taladro para

bisagras

Espigadora Biscosímetro

Prensa

rotativa para

tableros

Barreno

oscilante

Verficación de

tiempos de

secado de

pinturas

Sierra radial

Extractor de

partículas de

3 metros

Maquinaria por zona y áreas

61

y genera en promedio 74.000 empleos”23. Las regiones del país, con mayor potencial forestal son la Costa Caribe, la Región Andina, la Orinoquía, el Pacífico y la Amazonía. Así, al extraer de los bosques naturales la materia prima que se usa para la producción de muebles, se deben implementar prácticas de desarrollo sostenible, como lo es la reforestación comercial, donde por medio de esta se obtienen insumos para los productores de muebles. Para la disminución del impacto sobre el medio ambiente que esta actividad genera, es necesario que las empresas implementen la plantación comercial, aportando al desarrollo sostenible. Adicional a esto, se puede ver que existen materias primas sustitutas a la madera como el mimbre y el bambú para la fabricación de muebles. Estos materiales son resistentes y maduran en un tiempo más corto a comparación de los árboles. Se tiene en cuenta que el uso de nuevas tecnologías, la sustitución de materiales y la modificación de los procesos de producción, no son la única forma para tener prácticas que actúen en pro del medio ambiente en una empresa. Por el contrario, basta con la implementación de buenas prácticas que se lleven a cabo de manera continua y permanente, donde se puede incurrir en el ahorro de materiales y se minimice el impacto ambiental. Adicional a esto, se tiene que, “el gobierno se ha enfocado en la reforestación por medio de incentivos para inversión forestal creados para estimular a la población a plantar bosques tanto comerciales como protectores”24. Entre estos, se encuentran los créditos que se dan por el desarrollo de proyectos viables. Así, por medio de estos incentivos y exenciones creados por el Gobierno en pro de la plantación comercial, se tiene un efecto económico positivo en la rentabilidad de la inversión y asimismo, aportar a la viabilidad de las plantaciones comerciales. 1.3.5.1 Madera legal. Se tiene un compromiso por la legalidad en el sector y es allí, donde entra la madera legal, esta permite el aprovechamiento responsable y sostenible de los bosques. Por esta razón, el Ministerio de Ambiente trabaja con el Pacto Intersectorial por la Madera Legal en Colombia de Ambiente (PIMLC) para el período 2015 – 2018, el cual conlleva a la sostenibilidad del aprovechamiento forestal en Colombia.

23 MINAGRICULTURA. Colombia tiene una potencia forestal de 24 millones de hectáreas para explotación comercial. [En línea]. [Consultado el 28 de Junio de 2016]. Disponible en: https://www.minagricultura.gov.co/noticias/Paginas/Colombia-tiene-un-potencial-forestal.aspx 24 CUENCA, María. Revista de Investigación, Universidad de América. Op. cit., p. 107

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De hecho, se define por consenso que “la madera legal es aquella que se aprovecha, transporta, transforma y comercializa de acuerdo con las normas vigentes, permitiendo identificar la procedencia en cualquier eslabón de la cadena forestal productiva y que conlleve a la sostenibilidad del recurso forestal”25. Eso implica que, además de hacer referencia a las normas forestales, también trata todo el contexto jurídico en general, como lo puede ser la falsificación de documentos o la extracción sin permiso. De igual manera, estas prácticas ilegales incluyen las infracciones en el transporte, el almacenamiento, la primera y segunda transformación, la fabricación, la venta de productos, el comercio exterior, el impago de impuestos y declaraciones. Las normativas de protección ambiental, los derechos de los trabajadores y los riesgos laborales también hacen parte del concepto de madera legal. De allí, la importancia de la implementación de diferentes estrategias que permitan crear conciencia acerca de la madera legal, tanto en los comerciantes, como en los proveedores y las autoridades. 1.3.5.2 Residuos sólidos. Las actividades del proceso productivo del sector de muebles, ocasionan impactos al ambiente, básicamente por la generación de residuos sólidos de diferentes tipos y por emisiones atmosféricas que se generan por las pinturas utilizadas y los solventes, lo que afecta directamente el suelo, el agua y el aire, así como la salud de los trabajadores si no se tienen las medidas de seguridad pertinentes. Por esta razón, es adecuado implementar medidas como el uso de materiales menos dañinos al ambiente. Eso se puede ver, en la implementación de pinturas con estándares internacionales “verdes” de calidad para el sector de muebles y de madera. “Lo ambientalmente amigable de estos insumos radica en que los procesos de producción, no se incluyen compuestos disolventes que afectan la capa de ozono, ni los llamados metales pesados.”26. Asimismo, las pinturas a base de agua, son acordes a las normas ambientales, puesto que en estas no se encuentran agentes que puedan contaminar la capa de ozono. El principal inconveniente de estos productos, es que no cuentan con un precio competitivo, lo que lleva a que las empresas no accedan a él con mayor frecuencia; es por esto, que se concluye que la adquisición de estos productos depende del compromiso ambiental que tenga cada empresa.

25 REVISTA MM. Bicicleta: Madera en dos ruedas. En: Revista El Mueble y la Madera. Op, cit., p. 14. 26 FEDEMADERAS. Las pinturas ecológicas comienzas a pintar los muebles del país. En: Revista FEDEMADERAS, Abril del 2015 Edición 29 p. 6. [En línea]. [Consultado el 08 de Julio de 2016]. Disponible en: http://fedemaderas.org.co/wp-content/uploads/2015/05/En-baja-FINAL.compressed.compressed.pdf

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La protección de los trabajadores, es otro aspecto relevante, puesto que, en procesos como el lijado se desprenden muchas partículas que pueden afectar la salud de los obreros, así como los fuertes olores de las pinturas y los elementos necesarios en los procesos, por esta razón, la implementación de seguridad y salud ocupacional, es vital para disminuir el riesgo que tienen cada uno de estos factores en la salud de los empleados. 1.3.6 Análisis legal. Las leyes, decretos, resoluciones son de gran importancia para cada uno de los sectores económicos, puesto que, estos también rigen el funcionamiento de la organización y los buenos resultados dependerán en una parte, del cumplimiento que tenga el sector y las empresas frente a cada uno de estos aspectos legales. Ley 99 de 1993. Se crea el Ministerio del Medio Ambiente, como norma marco de la legislación colombiana. Allí, se reordena el sector público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables. Se organiza el Sistema Nacional Ambiental, SINA y se dictan otras disposiciones. Artículo 1° de la Ley 99 de 1993. “Establece que las acciones encaminadas a proteger, conservar y recuperar el medio ambiente son tarea conjunta entre el Estado, el sector privado, la comunidad y las organizaciones no gubernamentales”27. Decreto 1791 de 1996, del Ministerio del Medio Ambiente y Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. “El Gobierno nacional expidió el régimen de aprovechamiento forestal que tiene por objeto regular las actividades de la Administración pública y de los particulares respecto al uso, manejo, aprovechamiento y conservación de los bosques y la flora silvestre, con el fin de lograr un desarrollo sostenible. Esta norma entrega definiciones, objetos, principios generales y prioridades de uso de recurso forestal, reglamenta las diferentes clases de aprovechamiento forestal; la misma norma dispone que la autoridad ambiental debe fijar la obligación de compensar los individuos vegetales talados en el acto administrativo por el cual se otorga el permiso o autorización”28. Resolución 454 de 2001, del Ministerio del Medio Ambiente. Se relaciona con la exportación o importación de productos forestales de segundo grado de transformación o terminados, flor cortada, follaje y demás productos de flora silvestre no obtenidos mediante aprovechamiento directo al medio natural.

27 PACTO INTERSECTORIAL POR LA MADERA LEGAL EN COLOMBIA. 2009. p. 7. [En línea]. [Consultado el 20 de

Julio de 2016]. Disponible en: http://www.dian.gov.co/descargas/sobredian/Pacto_madera/Pacto_Intersectorial_Madera_Legal.pdf 28 UNIDAD DE ASISTENCIA TÉCNICA AMBIENTAL PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA – Acerca Industria. DAMA. 2004. p. 57. [En línea]. [Consultado el 20 de Julio de 2016]. Disponible en: http://codechoco.gov.co/portal/archivos/guias/Guia_transformacion_maderas.pdf

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Resolución 898 de 1995 del Ministerio del Medio Ambiente. Regula los criterios ambientales en la calidad de los combustibles. Resolución 1351 de 1995 del Ministerio del Medio Ambiente. Adopta la declaración del Informe de Emisiones. Resolución 619 de 1997 del Ministerio del Medio Ambiente. Establece los valores a partir de los cuales se requiere permiso de emisión atmosférica. Resolución 2309 de 1986 del Ministerio de Salud. Establece disposiciones para el manejo integrado de residuos peligrosos. Resolución 8312 de 1983 del Ministerio de Salud. Establece normas para la protección y conservación de la audición, de la salud y el bienestar de las personas, por causa de la emisión y producción de ruido. Establece los niveles sonoros ambientales máximos permisibles. Resolución 1208 de 2003 del DAMA. Establece normas de prevención y control de la contaminación atmosférica por fuentes fijas y protección de la calidad del aire en el perímetro urbano de la Ciudad de Bogotá D.C. La política de Bosques. “Establece que el Ministerio de Ambiente, en coordinación con las Corporaciones, entidades territoriales y otras instituciones, formulará y pondrá en marcha una estrategia conjunta para el control y vigilancia del aprovechamiento, la movilización, almacenamiento y transformación de los productos del bosque. Que mediante dicha estrategia se busca eliminar la corrupción, reducir el tráfico ilegal de productos del bosque y garantizar el cumplimiento de las obligaciones de quienes lo aprovechen, para lo cual se establecerán medidas especiales para enfrentar el comercio ilegal en los puntos estratégicos de la cadena productiva y de comercialización”29. Normas técnicas para el sector de muebles. El Instituto Colombiano de Normas Técnicas - ICONTEC, otorga tres certificaciones: ISO 9000. Calidad de producción. Certifica la calidad de la empresa en los procesos directamente relacionados con la producción. ISO 14000. Determina la situación de la empresa en gestión ambiental, respecto a la industria maderera y del mueble. Sello de calidad. Se le asigna al producto terminado al certificar la calidad.

29 PACTO INTERSECTORIAL POR LA MADERA LEGAL EN COLOMBIA. 2009. Op. cit., p. 8.

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Certificación forestal voluntaria. Es el proceso por medio del cual el desempeño de las operaciones forestales es evaluado con base en el grupo de estándares determinados por el Consejo de Manejo Forestal (FSC). Existen dos tipos de certificación que otorga el FSC. Certificaciones de Unidad de Manejo Forestal. “Evalúa el plan de manejo, que incluye todas las actividades que se relacionan al aprovechamiento forestal desde las técnicas empleadas hasta las relaciones laborales y la legalidad de las operaciones forestales y de la tenencia de la tierra”30. Certificación de la Cadena de Custodia – CoC. Es un proceso que permite identificar a través de la cadena de mercado que un producto maderable o no maderable, es parcial o totalmente elaborado con materia prima proveniente de un bosque, UMF certificado. Se resalta, que no es obligatoria en territorio colombiano. Legislación para la protección del consumidor. Esta ley tiene como objeto “proteger, promover y garantizar la efectividad y el libre ejercicio de los derechos los consumidores y amparar el respeto a su dignidad y a sus intereses económicos. Esto incluye aspectos como: la protección de los consumidores frente a los riesgos para su salud y seguridad, el acceso de los consumidores a una información adecuada, de acuerdo con los términos de la ley; la educación del consumidor; la libertad de constituir organizaciones de consumidores y la protección especial a los niños, niñas y adolescentes, en su calidad de consumidores”31. Esta legislación es de gran importancia, puesto que, de allí también dependen las buenas relaciones con cada uno de los clientes de la empresa. 1.4 AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

La Cámara de Comercio de Bogotá permite identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, permitiendo ver el estado actual de las áreas que serán afectadas en el desarrollo del proyecto. Así, al realizar el diagnóstico de la empresa Beity S.A.S con la herramienta de la Cámara de Comercio de Bogotá, se pudieron evaluar el área financiera y de financiamiento, mercadeo y ventas, estrategia empresarial y producción y calidad, mostrando cómo se encuentra la Empresa actualmente en estos ámbitos, pudiendo analizar las fortalezas y debilidades. En la Tabla 19., y Gráfica 19., se observan los porcentajes de los cuatro aspectos trabajados sobre el diagnóstico de la Empresa, donde el color rojo representa un porcentaje bajo, el naranja un porcentaje medio, el amarillo un porcentaje medio alto y el verde un porcentaje alto.

30 IMER S.A. [En línea]. [Consultado el 20 de Julio de 2016]. Disponible en: https://sites.google.com/site/mueblesimer/3-1-normas-tecnicas-aranceles-y-registros-para-el-sector-de-muebles-en-colombia 31 BOGOTÁ D.C. SECRETARÍA GENERAL DE LA ALCADÍA MAYOR DE BOGOTÁ D.C. Ley 1480. (12, Octubre, 2011). Por medio de la cual se expide el Estatuto del Consumidor y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial Bogotá D.C., 2011 No 48220.

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Tabla 19. Descripción del diagnóstico de Beity S.A.S

Áreas de la empresa Porcentaje

Financiero y financiamiento 44% Mercadeo y ventas 50% Estrategia empresarial 66% Producción y calidad 89%

Fuente: <http://serviempresariales.ccb.org.co/Diagnosticos/Pages/DiagnosticosRet

roalimentacion.aspx?id=85034>. Consultado el 07 de Julio de 2016 Gráfico 19. Descripción del diagnóstico de Beity S.A.S

Fuente: <http://serviempresariales.ccb.org.co/Diagnosticos/Pages/Diagnosticos/Re

troalimentacion.aspx?id=85034>. Consultado el 07 de Julio de 2016 Iniciando, se encuentra el aspecto Financiero y Financiamiento que tuvo un porcentaje de 44% para la empresa, representando un porcentaje medio. Cabe resaltar, que todas las empresa están obligadas a llevar el Balance General y el Estado de Resultados correspondiente a las actividades que desempeña. Por otro lado, esto representa que la empresa no cuenta con un buen plan financiero, que le permita comparar, evaluar y generar acciones de cambio, definir el crecimiento esperado y los recursos necesarios para lograrlo. El plan financiero se alimenta de los pronósticos de ventas y de producción y el presupuesto de caja o efectivo. Es importante tener clara la estructura de costos y gastos del negocio, puesto que, son un insumo básico para el control financiero y de presupuestos de la empresa. Por otro lado, se encuentra el aspecto de Mercadeo y Ventas, que tiene un porcentaje del 50% siendo este medio, según la escala. Este aspecto implica que las empresas mantienen al día el plan de mercado que sirve para guiar el desarrollo de la gestión y estrategia comercial de la empresa en un marco de tiempo determinado. Lo que lleva, a que sea clave conocer bien al cliente y a la competencia, así como trabajar por mantener una ventaja competitiva.

89%

66%

50%

44%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Producción y calidad

Estrategia empresarial

Mercadeo y ventas

Financiero y financiamiento

Producción y calidad Estrategia empresarial

Mercadeo y ventas Financiero y financiamiento

Bajo Medio AltoMedio Alto

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El plan de mercado permite seguir la evolución del mercado e identificar los diferentes productos, mercado y segmentos. Gracias al resultado obtenido, se permite ver que la empresa necesita mejorar el plan de mercado y plan de ventas, permitiendo definir de mejor manera, qué se va a hacer y cómo lo van a hacer, ayudando a definir los pronósticos y presupuestos de ventas actuando en pro de la planeación financiera de la empresa y del cumplimiento de las metas de la organización. También, se encuentra la Estrategia Empresarial, que hace referencia al cumplimiento con las obligaciones fiscales y parafiscales, estando actualizado con los aspectos tributarios que la empresa debe cumplir. Allí, se obtuvo un porcentaje de 66% siendo este medio alto. Por esta razón, es pertinente que la empresa evalúe permanentemente los resultados y se proponga nuevos retos. En este aspecto, entra a trabajar la Gerencia Estratégica, que es importante para sobrevivir y mejorar a largo plazo, además contribuye a la mejora del clima laboral. El diseño organizacional y la gestión del talento humano deben ir alineados con la estrategia contribuyendo a aumentar los resultados, puesto que, se definen con claridad las funciones, los roles, las responsabilidades y los canales de comunicación entre las personas, departamentos y/o unidades de negocio de la empresa y la selección y retención del talento humano pertinente y apropiado. Y por último, se encuentra Producción y Calidad, que es el aspecto más alto, obteniendo un porcentaje de 89%. Mostrando que la empresa cuenta con un excelente nivel de relación cliente/proveedor, los inventarios se encuentran en un estado óptimo de proceso y los clientes se encuentran satisfechos con la empresa debido al nivel de confiabilidad en calidad y entregas. Por otro lado, se tiene en cuenta que debe haber una exigencia de certificaciones de aseguramiento de calidad en productos, procesos, gestión ambiental y salud ocupacional, entre otros; y reglamentos técnicos. Es por esto, que es importante que Beity S.A.S., esté certificada en temas clave como los nombrados anteriormente, puesto que, la ausencia de estos conlleva a la pérdida de negocios. Las certificaciones en sistemas de gestión y reglamentos técnicos permiten asegurar a los terceros que los procesos de la empresa son estándares y confiables. El autodiagnóstico empresarial de la Cámara de Comercio, permite de igual forma ver detalladamente cómo se encuentra la Empresa en diferentes aspectos, mediante una calificación. Las áreas que se evalúan son: planeación estratégica, gestión comercial, gestión de operaciones, gestión administrativa, gestión humana, gestión financiera, gestión de la calidad, gestión logística y empresas de familia. Se resalta, que este análisis será clave para el desarrollo del proyecto al implementar las mejoras en el área productiva y administrativa.

68

1.4.1 Planeación Estratégica. En la Tabla 20., se podrá evidenciar el resultado obtenido según la situación actual de la Empresa. Tabla 20. Planeación estratégica

No. Enunciados Puntaje

1 La gestión y proyección de la empresa corresponde a un plan estratégico. 2

2 El proceso de toma de decisiones en la empresa involucra a las personas responsables por su ejecución y cumplimiento.

3

3 El plan estratégico de la empresa es el resultado de un trabajo en equipo. 3

4 La empresa cuenta con metas comerciales medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.

3

5 La empresa cuenta con metas de operación, medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.

3

6 La empresa cuenta con metas financieras medibles y verificables en un plazo de tiempo definido, con asignación del responsable de su cumplimiento.

3

7 Al planear se desarrolla un análisis de: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

2

8 Analiza con frecuencia el entorno en que opera la empresa considerando factores como: nuevos proveedores, nuevos clientes, nuevos competidores, nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevas regulaciones.

3

9 Para formular sus estrategias, compara su empresa con aquellas que ejecutan las mejores prácticas del mercado.

2

10 El personal está involucrado activamente en el logro de los objetivos de la empresa y en la implementación de la estrategia.

3

11 El presupuesto de la empresa corresponde a la asignación de recursos formulada en su plan estratégico.

2

12 La empresa cuenta con una visión, misión y valores escritos, divulgados y conocidos por todos los miembros de la organización.

2

13 La empresa ha desarrollado alianzas con otras empresas de su sector o grupo complementario.

1

14 La empresa ha contratado servicios de consultoría y capacitación. 3

15 Se tienen indicadores de gestión que permiten conocer permanentemente el estado de la empresa y se usan como base para tomar decisiones.

1

16 El personal de confianza es multidisciplinario y representan diferentes puntos de vista frente a decisiones de la compañía.

4

17 Se relaciona estratégicamente para aprovechar oportunidades del entorno y consecución de nuevos negocios.

2

Puntaje promedio 2,47

La planeación estratégica obtuvo un puntaje de 2,47, lo que representa que la empresa desarrolla estas actividades pero no de manera adecuada, debido a que, no realiza de manera estructurada la mayoría de las actividades.

69

1.4.2 Gestión Comercial. En la Tabla 21., se encuentran los aspectos que se calificaron y el puntaje obtenido. Tabla 21. Gestión Comercial No. Enunciados Puntaje

1 La gestión de mercadeo y ventas corresponde a un plan de marketing. 2

2 La empresa tiene claramente definido el mercado hacia el cual está dirigida (clientes objetivo).

3

3 La empresa tiene definidas estrategias para comercializar sus servicios. 2

4 La empresa conoce en detalle el mercado en que compite. 3

5 La Empresa tiene definida y en funcionamiento una estructura comercial para cumplir con sus objetivos y metas comerciales.

2

6 La empresa establece cuotas de venta y de consecución de clientes nuevos a cada uno de sus vendedores.

3

7 La empresa dispone de información de sus competidores (precios, calidad, imagen).

3

8 Los precios de la empresa están determinados con base en el conocimiento de sus costos, de la demanda y de la competencia.

3

9 Los productos y/o servicios nuevos han generado un porcentaje importante de las ventas y utilidades de la empresa durante los últimos dos años.

3

10 La empresa asigna recursos para el mercadeo de sus servicios (promociones, material publicitario, otros).

3

11 La empresa tiene un sistema de investigación y análisis para obtener información sobre sus clientes y sus necesidades con el objetivo de que éstos sean clientes frecuentes.

1

12 La empresa evalúa periódicamente sus mecanismos de promoción y publicidad para medir su efectividad y/o continuidad.

1

13 La empresa dispone de catálogos o material con las especificaciones técnicas de sus productos o servicios.

2

14 La empresa cumple con los requisitos de tiempo de entrega a sus clientes. 4

15 La empresa mide con frecuencia la satisfacción de sus clientes para diseñar estrategias de mantenimiento y fidelización.

2

16 La empresa tiene establecido un sistema de recepción y atención de quejas, reclamos y felicitaciones.

3

17 La empresa tiene registrada su marca (marcas) e implementa estrategias para su posicionamiento.

3

Puntaje promedio 2,53

La gestión comercial tiene un puntaje total de 2,53, lo que refleja que la empresa tiene deficiencias en este aspecto, viendo la necesidad de implementar mecanismos de promoción y publicidad y asimismo, debe evaluar la estructura comercial que se maneja actualmente, para poder obtener mejores resultados. De igual forma, debe darle un grado mayor de importancia al cliente, atendiendo cada una de sus necesidades.

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1.4.3 Gestión de Operaciones. En la Tabla 22., se evidencia el puntaje de Gestión de Operaciones. Tabla 22. Gestión de Operaciones No. Enunciados Puntaje

1 El proceso de operaciones es suficientemente flexible para permitir cambios necesarios para satisfacer a los clientes.

3

2 La empresa tiene definidos los criterios y variables para hacer la planeación de la producción.

3

3 La empresa tiene planes de contingencia para ampliar su capacidad instalada o de trabajo por encima de su potencial actual, cuando la demanda lo requiere.

3

4 La empresa cuenta con criterios formales para la planeación de compra de equipos y materiales.

3

5 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros. 1

6 El proceso de producción se basa en criterios y variables definidos en un plan de producción.

3

7 La empresa cuenta con un procedimiento formal de investigación de nuevas tecnologías o procesos.

2

8 La empresa tiene planes de contingencia para la consecución de materiales, repuestos o personas claves que garanticen el normal cumplimiento de sus compromisos.

3

9 La empresa cuenta con planes de actualización tecnológica para sus operarios y/o profesionales responsables del producto o servicio.

1

10 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso, abastecimiento y control.

3

11 La empresa cuenta con la capacidad de sus equipos y/o con la capacidad de trabajo del talento humano para responder a los niveles de operación que exige el mercado.

3

12 Los responsables del manejo de los equipos participan en su mantenimiento. 1

13 La administración de los inventarios garantiza niveles adecuados de uso y control. 3

14 La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender sus necesidades de funcionamiento y operación actual y futura.

4

15 La innovación es incorporada en los diferentes procesos de la empresa y se considera fundamental para su supervivencia y desarrollo.

3

16 La compra de materiales se basa en el concepto de mantener un nivel óptimo de inventarios según las necesidades.

3

17 La empresa cuenta con un proceso de evaluación y desarrollo de proveedores. 2 Puntaje promedio 2,59

En la gestión de operaciones, se presentan oportunidades de mejora como lo son: el tener amparados los equipos e instalaciones contra siniestros, la implementación de planes de actualización tecnológica para los operarios y que los responsables del manejo de los equipos deban participar en el mantenimiento de estos. De igual manera, las demás actividades aunque se realizan, no se hacen de una manera formal lo que representa el puntaje de 2,59.

71

1.4.4 Gestión Administrativa. Los aspectos administrativos de la Empresa, se pueden ver en la Tabla 23. Tabla 23. Gestión Administrativa No. Enunciados Puntaje

1 La empresa tiene definido algún diagrama donde se muestra la forma como está organizada.

3

2 La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento.

3

3 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.

3

4 La gerencia tiene un esquema de seguimiento y control del trabajo de la gente que le permite tomar mejores decisiones.

2

5 La empresa tiene definidas las responsabilidades, funciones y líneas de comunicación de los puestos de trabajo o cargos que desempeñan cada uno de los colaboradores.

4

6 La empresa cuenta con una junta directiva o junta de socios que orienta sus destinos, aprueba sus principales decisiones, conoce claramente el patrimonio y aportes de los socios y su respectivo porcentaje de participación.

2

7 La empresa tiene definidos y documentados sus procesos financieros, comerciales y de operaciones.

4

8 Las personas de la empresa entienden y pueden visualizar los diferentes procesos de trabajo en los que se encuentra inmersa su labor.

4

9 Las personas tienen pleno conocimiento de quién es su cliente interno, quién es su proveedor interno y qué reciben y entregan a estos.

4

10 La empresa tiene documentados y por escrito los diversos procedimientos para la administración de las funciones diarias.

1

11 La empresa posee un reglamento interno de trabajo presentado ante el Ministerio del Trabajo, un reglamento de higiene y una política de seguridad industrial.

4

12 La empresa cuenta con un esquema para ejecutar acciones de mejoramiento (correctivas y preventivas, pruebas metrológicas e inspecciones) necesarias para garantizar la calidad del producto o servicio.

2

13 Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad económica.

4

14 La empresa capacita y retroalimenta a sus colaboradores en temas de calidad, servicio al cliente y mejoramiento continuo.

2

15 El Gerente impulsa, promueve y lidera programas de calidad en la empresa. 2

16 La empresa posee un manual de convivencia y un código de ética. 2

17 La empresa se actualiza sobre las leyes o normas en materia laboral, comercial, tributaria y ambiental.

5

Puntaje promedio 3,00

La gestión administrativa, es el área que mejor porcentaje obtuvo en comparación a los otros resultados, lo que representa que es la gestión que mejor estructurada se tiene. Pero esto, no representa que no tenga oportunidades de mejora, puesto que, el puntaje que obtuvo es 3,00, lo que demuestra que se realizan las actividades pero no se tienen estructuradas en su mayoría, siendo pertinente que se preste atención a la mejora de estos aspectos.

72

1.4.5 Gestión Humana. En la Tabla 24., se muestran los puntos obtenidos en cuanto al área humana de Beity S.A.S. Tabla 24. Gestión Humana No. Enunciados Puntaje

1 La empresa cuenta con definiciones claras (políticas) y se guía por pasos ordenados (procedimientos) para realizar la búsqueda, selección y contratación de sus trabajadores.

2

2 En la búsqueda de candidatos para las vacantes, se tienen en cuenta los colaboradores internos como primera opción.

1

3

Para llenar una vacante, se definen las características (competencias) que la persona debe poseer basado en un estudio del puesto de trabajo que se va a ocupar (descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño requerido).

2

4 En la selección del personal se aplican pruebas (de conocimientos o capacidad, de valoración de las aptitudes y actitudes y de personalidad) por personas idóneas para realizarlas.

1

5 En la selección del personal se incluye un estudio de seguridad que permita verificar referencias, datos, autenticidad de documentos, antecedentes judiciales, laborales y académicos, y una visita domiciliaría.

3

6 La empresa cuenta con proceso de inducción para los nuevos trabajadores y de re-inducción para los antiguos.

3

7 La empresa tiene un programa de entrenamiento en habilidades prácticas y técnicas, formación humana y desarrollo personal para el mejor desempeño de sus colaboradores.

1

8 La empresa mide el impacto del entrenamiento en el desempeño del personal y se tiene una retroalimentación continua que permite seguir desarrollando el talento de las personas.

1

9 Cada puesto de trabajo tiene definida la forma de medir el desempeño de la persona (indicador) lo cual permite su evaluación y elaboración de planes de mejoramiento.

2

10 La empresa está alerta a identificar futuros líderes con alto potencial y colaboradores con desempeño superior.

4

11 Se premia y reconoce el cumplimiento de las metas, especialmente cuando se superan.

2

12 La planta, los procesos, los equipos y las instalaciones en general están diseñados para procurar un ambiente seguro para el trabajador.

4

13 La empresa realiza actividades sociales y recreativas y busca vincular a la familia del trabajador en dichas actividades.

2

14 El responsable de la gestión humana guía y acompaña a los jefes para desarrollar el talento de sus colaboradores, analizando no solo la persona sino los demás aspectos que influyen en el desempeño.

3

15 La empresa logra que el personal desarrolle un sentido de pertenencia y compromiso.

3

16 El trabajo en equipo es estimulado en todos los niveles de la empresa. 3

17 La comunicación entre los diferentes niveles de personal de la compañía (directivos, técnicos, administrativos, otros) se promueve y es ágil y oportuna.

3

Puntaje promedio 2,35

73

La gestión humana presenta un puntaje de 2,35, siendo uno de los más bajos, por lo cual se deben mejorar los procesos de reclutamiento y selección de personal, asimismo, la implementación de capacitaciones y el entrenamiento para los operarios es otro tema importante a tratar. A partir de esto, se concluye que la empresa debe prestar atención al bienestar de los trabajadores con el fin de lograr buenos resultados, mediante la motivación y la óptima elección de estos. 1.4.6 Gestión Financiera. La calificación de los aspectos financieros se observan en la Tabla 25. Tabla 25. Gestión Financiera No. Enunciados Puntaje

1 La empresa realiza presupuestos anuales de ingresos, egresos y flujo de caja. 3

2 La información financiera de la empresa es confiable, oportuna, útil y se usa para la toma de decisiones.

2

3 La empresa compara mensualmente los resultados financieros con los presupuestos, analiza las variaciones y toma las acciones correctivas.

1

4 El Empresario recibe los informes de resultados contables y financieros en los diez (10) primeros días del mes siguiente a la operación.

1

5 El Empresario controla los márgenes de operación, la rentabilidad y la ejecución presupuestal de la empresa mensualmente.

1

6 La empresa tiene un sistema establecido para contabilizar, controlar y rotar eficientemente sus inventarios.

4

7 La empresa cuenta con un sistema claro para establecer sus costos, dependiendo de los productos, servicios y procesos.

4

8 La empresa conoce la productividad que le genera la inversión en activos y el impacto de estos en la generación de utilidades en el negocio.

2

9 La empresa tiene una política definida para el manejo de su cartera, conoce y controla sus niveles de rotación de cartera y califica periódicamente a sus clientes.

2

10 La empresa tiene una política definida para el pago a sus proveedores. 2

11 La empresa maneja con regularidad el flujo de caja para tomar decisiones sobre el uso de los excedentes o faltantes de liquidez.

2

12 La empresa posee un nivel de endeudamiento controlado y ha estudiado sus razones y las posibles fuentes de financiación.

3

13 La empresa cumple con los compromisos adquiridos con sus acreedores de manera oportuna.

3

14 Cuando la empresa tiene excedentes de liquidez conoce como manejarlos para mejorar su rendimiento financiero.

2

15 La empresa tiene una política establecida para realizar reservas de patrimonio y reinversiones.

1

16 La empresa evalúa el crecimiento del negocio frente a las inversiones realizadas y conoce el retorno sobre su inversión.

1

17 La empresa tiene amparados los equipos e instalaciones contra siniestros. 1

Puntaje promedio 2,06

La gestión financiera es el puntaje más bajo, obteniendo un total de 2,06. Así, se refleja que hay varios aspectos por mejorar, como lo es el manejo oportuno y a

74

tiempo de los resultados financieros, puesto que, no tienen un buen control sobre estos. De igual manera, no se tienen políticas establecidas para la realización de reservas de patrimonio y reinversiones, y no se evalúa el crecimiento del negocio frente a las inversiones realizadas. Cabe destacar, que todos los aspectos a tratar en la gestión financiera son oportunidades de mejora. 1.4.7 Gestión de Calidad. Los aspectos a valorar junto a la puntuación que dio como resultado la calidad de la Empresa, se podrán ver en la Tabla 26. Tabla 26. Gestión de Calidad No. Enunciados Puntaje

1 La empresa cuenta con una política de calidad definida. 3

2 La empresa desarrolla un análisis periódico para identificar los procesos críticos (aquellos que afectan directamente la calidad del producto o servicio).

2

3 Los métodos de trabajo relacionados con los procesos críticos de la empresa están documentados.

2

4 Los documentos relacionados con los métodos de trabajo son de conocimiento y aplicación por parte de los involucrados en los mismos.

1

5 La información de los registros de la aplicación de los procedimientos generales de la empresa es analizada y utilizada como base para el mejoramiento.

2

6 La empresa involucra controles para identificar errores o defectos y sus causas, a la vez que toma acciones inmediatas para corregirlos.

2

7 La empresa hace pruebas metrológicas e inspecciones a sus equipos (en caso de que se requiera).

3

8 La empresa cuenta con un esquema de acción para ejecutar las acciones correctivas y preventivas necesarias para garantizar la calidad del producto o servicio.

3

9 Los productos o servicios de la empresa cumplen con las normas técnicas nacionales o internacionales establecidas para su sector o actividad económica.

3

10 La empresa cuenta con parámetros definidos para la planeación de compra de equipos, materia prima, insumos y demás mercancías.

2

11 La empresa se esfuerza por el mejoramiento y fortalecimiento de sus proveedores. 3

12 La empresa capacita a sus colaboradores en temas de calidad y mejoramiento continuo

2

13 El personal que tiene contacto con el cliente recibe capacitación y retroalimentación continua sobre servicio al cliente.

3

14 El Gerente impulsa, promueve y lidera programas de calidad en la empresa. 2

15 El Gerente identifica las necesidades del cliente y las compara con el servicio ofrecido, como base para hacer mejoramiento e innovaciones.

3

16 Se mide en la empresa el índice de satisfacción del cliente como base para planes de mejora de la organización

3

17 La empresa aprovecha sus logros en gestión de calidad para promover su imagen institucional, la calidad de sus productos y servicios y su posicionamiento en el mercado.

3

Puntaje promedio 2,47

La gestión de calidad con un puntaje de 2,47, representa la carencia de certificaciones, ya que, no cuenta con ninguna de ellas. A pesar, de tener una buena calidad en los productos, esta no se ha logrado de una manera estructurada. Es por

75

esto, que la calidad se debe convertir en un tema de gran relevancia en la empresa para poder crecer en el sector. 1.4.8 Gestión Logística. En la Tabla 27., se refleja el puntaje obtenido respecto a la logística que maneja la organización en todos los procesos. Tabla 27. Gestión Logística No. Enunciados Puntaje

1 La gerencia revisa periódicamente aspectos relativos a la importancia de la logística para el desarrollo competitivo de la empresa.

2

2 La empresa se preocupa por mantener información actualizada sobre las características de la cadena de abastecimiento en la que se encuentra el negocio.

3

3 La concepción de logística que tiene la empresa comprende los flujos de materiales, dinero e información.

3

4 El gerente y en general el personal de la empresa han establecido los parámetros logísticos que rigen el negocio en el que se encuentra la empresa.

3

5 En la empresa se establecen responsabilidades y actividades para la captura y procesamiento de los pedidos y la gestión de inventarios.

4

6 La empresa cuenta con un responsable para la gestión de compras, transporte y distribución, o por lo menos establece responsabilidades al respecto con su personal.

4

7 La empresa tiene definido o está en proceso la construcción de un sistema de control para el seguimiento adecuado del sistema logístico.

3

8 Los trabajos relacionados con la logística cuentan con indicadores de desempeño que permitan optimizar los costos.

1

9 La empresa cuenta con una infraestructura idónea para optimizar los costos de logística.

2

10 La empresa analiza y dispone de la tecnología adecuada para darle soporte al sistema logístico.

3

11 La empresa cuenta con un sistema o proceso para la codificación de sus productos.

4

12 El grupo humano de la empresa está sintonizado con la operatividad de la logística.

3

13 La empresa cuenta con un programa claro y probado de manejo de inventarios. 4

14 La empresa cuenta con información contable oportuna y confiable que alimente el sistema logístico.

3

15 La empresa revisa periódicamente sus procesos para establecer oportunidades de tercerización de los mismos.

2

16 En la empresa se actualiza permanentemente en aspectos que regulan los procesos logísticos de la empresa.

2

17 La empresa planea actividades para garantizar la seguridad del proceso logístico. 2

Puntaje promedio 2,82

La gestión logística cuenta un valor de 2,82; al igual que los otros aspectos presenta oportunidades de mejora, como la implementación de indicadores de desempeño relacionados con la logística y la revisión periódica tanto de los aspectos relativos a la logística como de los procesos. Del mismo modo, se deben evaluar una variedad de aspectos de esta área para determinar si están sujetos a mejoras.

76

1.4.9 Empresas de Familia. Se podrá ver en la Tabla 28., que contiene la información pertinente acerca de la calificación en el aspecto de Empresas de Familia. Tabla 28. Empresas de Familia No. Enunciados Puntaje

1 Los miembros de la familia están capacitados para los cargos que desempeñan. 3

2 El ser miembro de la familia es una ventaja para ingresar a la empresa. 3

3 La empresa cuenta con una Junta Directiva que los ayude a pensar en la estrategia de la empresa.

1

4 La empresa cuenta con un Protocolo Familiar. 1

5 Los recursos de la empresa son utilizados para uso personal de los que trabajan en ella.

3

6 Las cuentas bancarias de su empresa están divididas de las de su familia. 5

7 La empresa cuenta con procedimientos para evaluar y recompensar el desempeño de sus miembros.

1

8 Dentro de la empresa, los conflictos familiares son un impedimento para desarrollar la estrategia empresarial.

2

9 Como fundador ha pensado en un proceso de sucesión. 2

10 Los miembros de la familia consideran que la empresa va a ser transferida a las siguientes generaciones y por lo tanto se cuenta con un programa de formación para posibles sucesores.

2

11 La dinámica de la empresa se basa en los valores de la familia. 5

12 Existen diferencias entre la visión de la familia y la visión de la empresa. 4

13 La empresa tiene establecidos procedimientos y reglas claras para la incorporación y retiro de los miembros de la familia.

2

14 Se tiene planeado un proceso de sucesión dentro de la empresa. 2

15 Se ha establecido un reglamento para establecer el valor y la venta de acciones. 1

16 Se tienen establecidos sistemas de valoración o evaluación para los miembros que trabajan en la empresa con aplicación similar a los miembros familiares.

1

17 La empresa cuenta con un Consejo de Familia. 4

Puntaje promedio 2,47

Beity S.A.S., al ser una empresa de familia, debe tener en cuenta diferentes aspectos para la organización de la empresa como lo son: la creación de una Junta Directiva para la toma de decisiones dentro de la empresa; la recompensa por el trabajo realizado a los miembros; la creación de un reglamento para establecer el valor y la venta de acciones y de igual forma, cada uno de los aspectos debe estar estructurado y planeado, con la finalidad de implementar acciones de mejoramiento continuo. 1.4.10 Resultados. Por medio de la herramienta de la Cámara de Comercio, como se vio anteriormente, se pudieron evaluar diferentes aspectos de la Empresa correspondientes al análisis interno, permitiendo obtener un análisis más detallado. Es por esto, que a continuación en la Tabla 29., se observa el resumen de cada uno de los puntajes obtenidos y asimismo, un diagrama radar que refleja de mejor forma los resultados.

77

Tabla 29. Resultados

Tabla de resultados

No. Áreas Puntaje

1 Planeación estratégica 2,47

2 Gestión comercial 2,53

3 Gestión de operaciones 2,59

4 Gestión administrativa 3,00

5 Gestión humana 2,35

6 Gestión financiera 2,06

7 Gestión de calidad 2,47

8 Gestión logística 2,82

9 Empresas de familia 2,47

Puntaje promedio 2,53

A partir de los resultados, en el Gráfico 20., se muestra el mapa de competitividad que refleja el nivel de desarrollo de la empresa, donde se pueden observar las áreas de gestión más consolidadas que son las que se encuentran cerca a la parte externa del gráfico y las que requieren mejoras que son las que están más cerca al centro. Gráfico 20. Mapa de competitividad

2,472,53

2,59

3,00

2,352,06

2,47

2,82

2,47

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Planeación estratégica

Gestión comercial

Gestión de operaciones

Gestión administrativa

Gestión humanaGestión financiera

Gestión de calidad

Gestión logística

Empresas de familia

AUTODIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

78

Al obtener los resultados, se puede ver que la empresa se encuentra con un puntaje de 2,53, es decir, que hay varias acciones que se han planeado hacer y están pendientes por realizar y asimismo, hay otras que se realizan pero no existe un plan o no se realizan de manera estructurada. Es por esto, que es importante que la Empresa implemente acciones de mejoramiento continuo para poder obtener ventajas competitivas y poder obtener mejores resultados. La planeación estratégica, es una de las áreas en las cuales la empresa necesita mejorar, puesto que, presenta gran variedad de debilidades, debido a aspectos como la ausencia de un plan estratégico en la gestión y proyección de la empresa, esto involucra que no se cuenta con una misión, visión y objetivos estructurados; del mismo modo, no se han realizado alianzas con otras empresas del mismo sector que puedan favorecer el funcionamiento y el desempeño de la organización y por último, no se presentan indicadores de gestión para poder conocer el desempeño de la empresa. La gestión humana se encuentra con un puntaje bajo, esto se debe a que no existen procesos formales de reclutamiento, selección y contratación de personal, de igual forma, no se motiva al empleado actual mediante premiaciones por el desempeño o mediante la retroalimentación del trabajo a través de diferentes entrenamientos que alimenten el conocimiento. Asimismo, la gestión financiera es el área con el menor puntaje, la empresa cuenta con bastantes deficiencias allí. Esto se debe, a que no se cuenta con un buen plan financiero, conllevando a que la información financiera no sea oportuna. Cabe resaltar, que la empresa es reconocida por el cumplimiento y la calidad de los productos, esto ha sido resultado, de una política de calidad interna y de procesos informales que realiza la organización, es decir, que a pesar del reconocimiento en esta área, no cuenta con certificaciones de calidad ni de otros sistemas de gestión. 1.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS MEFE Es una herramienta para la gestión estratégica que evalúa el ambiente externo que afecta directamente a la organización. Esta se concentra en el análisis de hechos que están fuera del alcance y control de la empresa, pero que tienen trascendencia en el mercado y los productos de esta. La metodología consiste en establecer un peso ponderativo a cada oportunidad y amenaza según el grado de importancia, donde la suma de estos debe dar un 100%. A continuación, se asigna una calificación que va de 1 a 4, de acuerdo a la importancia del aspecto en el negocio, y finalmente se obtiene un ponderado de cada aspecto multiplicando el peso por la calificación, el cual se debe sumar y el resultado debe oscilar entre 1 y 4, donde un valor de 2,5 sería el valor promedio.

79

En el Cuadro 6., se muestra la escala de valoración para la matriz MEFE. Cuadro 6. Calificación de la matriz MEFE

Calificación Descripción

1 Bajo impacto

2 Impacto medio

3 Impacto superior a la media

4 Fuerte impacto

Después de conocer la calificación de la matriz, en la Tabla 30., y Gráfico 21., se muestra la matriz MEFE con cada uno de los criterios del entorno a tratar. Tabla 30. Matriz MEFE

Peso Calificación Ponderado

Oportunidades

1. El tratado de libre comercio con EE.UU fomenta el

crecimiento. 10% 3 0,30

2. Eliminación de medidas arancelarias para importación

y exportación. 6% 2 0,12

3. Crecimiento en el PIB de la Industria Manufacturera. 10% 3 0,30

4. El gasto de consumo de muebles se encuentra

estable. 10% 4 0,40

5. Avances en el sector tecnológico en la Ciudad de

Bogotá. 8% 2 0,16

6. El país cuenta con una gran potencial de

reforestación. 4% 2 0,08

7. Se otorgan beneficios tributarios e incentivos por parte

del Gobierno para un desarrollo sustentable. 2% 1 0,02

Ponderado Oportunidades 1,38

Amenazas

1. Disminución de exportación en el sector. 6% 2 0,12

2. El sector de muebles está decreciendo. 12% 4 0,48

3. Limitación en la formación de profesionales integrales

en el sector. 10% 3 0,3

4. Falta de capacitaciones en el sector. 8% 2 0,16

5. Presencia en el mercado de empresas informales. 3% 1 0,03

6. Poca capacidad de investigación y desarrollo

tecnológico. 8% 2 0,16

7. Prácticas ilegales en la tala de árboles. 3% 2 0,06

Ponderado Amenazas 1,31

Total de la calificación ponderada 100% 2,69

80

Gráfico 21. Resultados Matriz MEFE

Al elaborar la matriz MEFE, se obtuvo un puntaje de 2,69, viendo que este se encuentra sobre el valor promedio que es 2,5. Esto representa que la empresa tiene una respuesta oportuna para aprovechar las oportunidades y contener las amenazas. Asimismo, el peso ponderado de las oportunidades que fue de 1,38 es mayor que el de las amenazas, el cual obtuvo un total de 1,31. Por el lado de las oportunidades, las de mayor peso son: el tratado de libre comercio con EE.UU, el crecimiento del PIB en la Industria Manufacturera, el gasto de consumo que ha tenido un crecimiento y los avances en el sector tecnológico en la ciudad de Bogotá. Esto se debe, a que son oportunidades que representan un crecimiento para el sector de los muebles y en consecuencia, para la empresa Beity S.A.S., puesto que, tiene proyección de internacionalizarse y es así, como el tratado de libre comercio podría traer beneficios tributarios y económicos, permitiendo facilitar el proceso de exportación; por otro lado, el crecimiento del PIB de la Industria Manufacturera, permite que la empresa tenga oportunidades de crecimiento, mejorando los procesos internos para así, capitalizar las oportunidades. Por otra parte, los avances del sector tecnológico permiten que la empresa pueda adquirir nueva maquinaria que permite que los procesos sean más eficientes, aunque esto puede requerir un aumento en los costos, y por último, el gasto de consumo de muebles, representa que las ventas de la empresa pueden no verse afectadas, debido a que, los consumidores siguen adquiriendo e invirtiendo en estos productos; la empresa contribuye a esta oportunidad mediante la calidad de los productos y la puntualidad en las entregas, teniendo clientes satisfechos. La eliminación de medidas arancelarias para importación y exportación, tienen un menor peso, debido a que no manejan aún exportaciones, pero sí la importación de chapillas; el potencial de reforestación en el país, no se encuentra directamente relacionado con la empresa, debido a que, no se encargan de este proceso, pero representa gran importancia, puesto que, de allí adquieren la materia prima para la elaboración de los muebles. A este factor, se encuentra relacionado los beneficios

0,00

0,10

0,20

0,30

0,40

0,50

0,60

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7

Oportunidades 1,38 Amenazas 1,31

Po

nd

erad

o

81

tributarios e incentivos que otorga el Gobierno para un desarrollo sustentable, puesto que, esto se refiere a que se realice una tala de árboles legal. Las amenazas como el bajo crecimiento del sector de muebles, la limitación en la formación de profesionales integrales en el sector, la falta de capacitaciones y la poca capacidad de investigación y desarrollo tecnológico, tienen gran peso para la empresa, esto se debe a que, si el sector de muebles está decreciendo puede afectar directamente a la empresa, pero cabe destacar que Beity S.A.S., trabaja para tener un crecimiento y que los productos sean vendidos al mercado, lo que permite que se puedan seguir manteniendo las ventas. Por otra parte, la limitación en la formación de profesionales integrales, impide que se tenga un personal más capacitado que permitan obtener mejores resultados, a pesar de esto, la empresa considera que cuenta con un personal competente que le ha permitido obtener los resultados que espera. Respecto a la falta de capacitaciones en el sector, la empresa no actúa frente a esta dificultad, ya que, internamente el proceso de capacitación es muy débil, así como lo es la investigación y desarrollo tecnológico. En conclusión, la empresa debe atender y aprovechar las oportunidades del mercado para poder fortalecerse, pero asimismo, deberá hacerlo mediante la mejora de los procesos internos, lo que también puede contribuir a que se afronten las amenazas y se puedan realizar mejoras en los procesos como el reclutamiento, selección y capacitación de personal, que permitan que las amenazas no afecten directamente a la organización. Cabe destacar, que la empresa debe fortalecerse para que el decrecimiento del sector, no afecte, si no por el contrario la empresa pueda contribuir al crecimiento de este.

1.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS MEFI

La matriz MEFI, permite integrar, relacionar y evaluar las principales fortalezas y debilidades con las que cuenta la empresa, en este caso, Beity S.A.S., para ello, se utilizó la herramienta de la Cámara de Comercio, que permitió determinar los diferentes aspectos internos de la organización. La metodología en este caso, es la misma de la matriz MEFE, que se nombró anteriormente, la diferencia se encuentra en la tabla de calificación puesto que, los valores son diferentes. En el Cuadro 7., se muestra la calificación correspondiente.

Cuadro 7. Calificación de la matriz MEFI

Calificación Descripción

1 Debilidad importante

2 Debilidad menor

3 Fortaleza mayor

4 Fortaleza secundaria

82

En la Tabla 31., y Gráfico 22., se muestra la matriz MEFI con las fortalezas y debilidades encontradas. Tabla 31. Matriz MEFI

Peso Calificación Ponderado

Fortalezas

1. Talento humano adecuado y con la capacidad de

responder a los diferentes niveles de operación. 8% 3 0,24

2. La infraestructura, instalaciones y equipos de la

empresa son adecuados para atender necesidades de

funcionamiento y operación, actuales y futuras.

8% 3 0,24

3. Experiencia en el mercado. 4% 4 0,16

4. Buena relación cliente / proveedor. 6% 4 0,24

5. Inventarios en estado óptimo de proceso. 12% 3 0,36

6. Confiabilidad por parte del cliente en calidad y

entrega. 10% 3 0,30

Ponderado Fortalezas 1,54

Debilidades

1. Ausencia de un plan estratégico en la gestión y

proyección de la empresa. 8% 1 0,08

2. No se tiene estructurado el plan de mercadeo y

ventas. 8% 1 0,08

3. Falta de certificaciones en sistemas de gestión. 12% 1 0,12

4. Los procesos de reclutamiento, selección y

capacitación de personal son informales. 5% 2 0,10

5. No hay indicadores de gestión para conocer el estado

de la empresa. 4% 2 0,08

6. No se cuenta con un óptimo plan financiero. 15% 1 0,15

Ponderado Debilidades 0,61

Total de la calificación ponderada 100% 2,15

Gráfico 22. Resultados Matriz MEFI

0

0,05

0,1

0,15

0,2

0,25

0,3

0,35

0,4

F1 F2 F3 F4 F5 F6 D1 D2 D3 D4 D5 D6

Fortalezas 1,54 Debilidades 0,61

Po

nd

erad

o

83

Al realizar la matriz MEFI y evaluar cada una de las fortalezas y debilidades que se presentan en la empresa Beity S.A.S., se obtuvo un ponderado de 2,15 el cual se encuentra por debajo del valor promedio; esto representa que el negocio es internamente débil. A pesar del resultado, se debe tener en cuenta que las fuerzas internas de la organización son favorables, es decir, el peso ponderado de las fortalezas es mayor que el de las debilidades. Así, al mirar las fortalezas como el talento humano adecuado y con la capacidad de responder a los diferentes niveles de operación; el estado óptimo de los inventarios; la infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados y la confiabilidad por parte del cliente en calidad y entrega, representan un mayor peso siendo estas de mayor importancia para la empresa. Esto se debe, a que si se cuenta con un talento humano apropiado, se podrán conseguir buenos resultados y a tiempo, lo que se relaciona con la confiabilidad del cliente en calidad y entrega, ya que, esto se debe al buen funcionamiento de los operarios y a una óptima organización en los diferentes procesos involucrados. De otro modo, la confiabilidad por parte del cliente es igualmente importante, debido a que, así se podrán mantener los clientes actuales y se podrán atraer nuevos clientes. Por otro lado, la infraestructura permite que se puedan llevar a cabo cada uno de los procesos de la fabricación de los muebles de una manera rápida pudiendo atender las necesidades del mercado y asimismo, el tener un inventario en estado óptimo, permite evitar pérdidas que se pueden generar por demoras. Cabe destacar, que la experiencia en el mercado y la buena relación cliente / proveedor, a pesar de tener un menor peso, tienen importancia y aportan al buen desempeño de la organización. Esto se debe, por un lado, a que la experiencia le permite conocer mejor el mercado, pudiendo actuar de forma correcta frente a las amenazas que se puedan presentar y por otro lado, la buena relación cliente / proveedor, contribuye a que se pueda abastecer la materia prima necesaria y a tiempo para poder llevar a cabo la producción de los muebles. Las debilidades, tales como la ausencia del plan estratégico en la gestión y proyección de la empresa; la falta de estructuración en el plan de mercadeo y ventas; la falta de certificaciones en sistemas de gestión y que no se cuente con un óptimo plan financiero, son aspectos que debilitan el funcionamiento de la empresa, puesto que, el contar con cada uno de estos elementos le permitiría a la organización mejorar sus procesos y en consecuencia, sus rendimientos financieros, ya que promueven la confianza de los clientes, acciones de cambio y el mejoramiento continuo. Las debilidades como la informalidad de los procesos de reclutamiento, selección y capacitación, y la ausencia de indicadores de gestión, tienen un menor peso, esto se debe, a que la empresa cuenta con un talento humano adecuado que le ha permitido cumplir con los requisitos de los productos, siendo conocidos por la calidad, lo que conlleva, a que si se mejoran estos procesos, se tendrá un personal más competente o se podrá evaluar y mejorar el desempeño

84

de los actuales, y por otra parte, aunque no se usen indicadores de gestión, la empresa mide de una manera informal sus procesos para implementar mejoras. En conclusión, al realizar el diagnóstico interno, se puede ver que la Empresa Beity S.A.S., aunque es conocida por la calidad y cumplimiento, y genera utilidades, presenta una variedad de falencias en el área productiva como administrativa. La organización actualmente practica algunos aspectos que permiten que la producción esté activa, pero estas actividades son informales, es decir, no se encuentran estructuradas. Esto requiere, que se implementen mejoras que es lo que se pretende al realizar la reestructuración técnico – administrativa, puesto que, se le brindarán elementos aplicados a la Ingeniería Industrial que se irán desarrollando a lo largo del proyecto. Estos permitirán a la empresa avanzar en las oportunidades de mejora que se tiene actualmente y a que se pueda realizar un mejoramiento continuo en cada uno de los procesos. 1.7 MATRIZ DOFA La matriz DOFA es una metodología de estudio acerca de la situación competitiva de la empresa, la cual permite evaluar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, que hacen parte de un análisis interno y externo de la organización. Los factores internos (fortalezas y debilidades) son controlables, es decir, la empresa ejerce un manejo sobre estos aspectos, pudiendo implementar mejoras, mientras que, los factores externos (oportunidades y amenazas) no son controlables, estos hacen parte del entorno al cual lo afectan variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y legales. Esta herramienta permite proponer estrategias viables en función del cruce de variables, basadas en las particularidades de la empresa y las del mercado. Es así, como después de realizar el análisis PESTAL, el autodiagnóstico empresarial de la Cámara de Comercio, la matriz MEFE y la matriz MEFI, se podrá desarrollar la matriz DOFA, permitiendo reunir cada uno de los aspectos tratados anteriormente para realizar un respectivo análisis sobre la situación interna y externa de Beity S.A.S. En el Cuadro 8., se muestran cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas.

85

Cuadro 8. Matriz DOFA

Fortalezas Oportunidades

1. Talento humano adecuado y con la capacidad de responder a los diferentes niveles de operación.

1. El tratado de libre comercio con EE.UU fomenta el crecimiento.

2. La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender necesidades de funcionamiento y operación, actuales y futuras.

2. Eliminación de medidas arancelarias para importación y exportación.

3. Experiencia en el mercado. 3. Crecimiento en el PIB de la Industria Manufacturera.

4. Buena relación cliente / proveedor. 4. El gasto de consumo de muebles se encuentra en crecimiento.

5. Inventarios en estado óptimo de proceso. 5. Avances en el sector tecnológico en la Ciudad de Bogotá.

6. Confiabilidad por parte del cliente en calidad y entrega.

6. El país cuenta con una gran potencial de reforestación.

7. Se otorgan beneficios tributarios e incentivos por parte del Gobierno para un desarrollo sustentable.

Debilidades Amenazas

1. Ausencia de un plan estratégico en la gestión y proyección de la empresa.

1. Disminución de exportación en el sector.

2. No se tiene estructurado el plan de mercadeo y ventas.

2. El sector de muebles está decreciendo.

3. Falta de certificaciones en sistemas de gestión.

3. Limitación en la formación de profesionales integrales en el sector.

4. Los procesos de reclutamiento, selección y capacitación de personal son informales.

4. Falta de capacitaciones en el sector.

5. No hay indicadores de gestión para conocer el estado de la empresa.

5. Presencia en el mercado de empresas informales.

6. No se cuenta con un óptimo plan financiero. 6. Poca capacidad de investigación y desarrollo tecnológico.

7. Prácticas ilegales en la tala de árboles.

Al recopilar cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas encontradas por medio de las herramientas anteriormente aplicas, se pueden desarrollar las estrategias pertinentes de crecimiento, supervivencia y salida, como se ve en el Cuadro 9.

86

Cuadro 9. Estrategias - Matriz DOFA FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Talento humano adecuado y con la capacidad de responder a los diferentes niveles de operación.

1. Ausencia de un plan estratégico en la gestión y proyección de la empresa.

2. La infraestructura, instalaciones y equipos de la empresa son adecuados para atender necesidades de funcionamiento y operación actuales y futuras.

2. No se tiene estructurado el plan de mercadeo y ventas.

3. Experiencia en el mercado. 3. Falta de certificaciones en sistemas de gestión.

4. Buena relación cliente / proveedor. 4. Los procesos de reclutamiento, selección y capacitación de personal son informales.

5. Inventarios en estado óptimo de proceso. 5. No hay indicadores de gestión para conocer el estado de la empresa.

6. Confiabilidad por parte del cliente en calidad y entrega.

6. No se cuenta con un óptimo plan financiero.

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

1. El tratado de libre comercio con EE.UU fomenta el crecimiento. F5-F6-O4. Penetración de mercado a través del

mejoramiento de la calidad de los productos y de la evaluación de los proveedores.

D1-O4-O5. Desarrollar un plan estratégico que le permita adecuarse a los cambios del entorno y que permita capitalizar oportunidades.

2. Eliminación de medidas arancelarias para importación y exportación.

3. Crecimiento en el PIB de la Industria Manufacturera.

4. El gasto de consumo de muebles se encuentra en crecimiento.

F2-O5. Evaluar la nueva tecnología disponible para poder disponer de nueva maquinaria que permita optimizar los procesos productivos.

D2-D3-O1. Desarrollo de mercado, mediante la elaboración de planes en el área de mercadeo y ventas y la mejora de los procesos. 5. Avances en el sector tecnológico en la Ciudad de Bogotá.

6. El país cuenta con una gran potencial de reforestación. F2-O1-O2. Desarrollo de mercado a través de la optimización de la producción e instalaciones.

D6-O5. Evaluar el plan financiero para el mejoramiento, el cual le permita realizar inversiones como en tecnología.

7. Se otorgan beneficios tributarios e incentivos por parte del Gobierno para un desarrollo sustentable.

AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA

1. Disminución de exportación en el sector. F3-A2. Realizar una integración horizontal, en donde se realicen alianzas entre productores que permita a partir de la experiencia, implementar soluciones que contribuyan al crecimiento del sector.

D3-A2-A5. Certificarse en sistemas de gestión, que permitan darle mayor confiabilidad a la empresa, logrando ser una empresa competitiva frente a empresas formales como informales.

2. El sector de muebles está decreciendo.

3. Limitación en la formación de profesionales integrales en el sector. 4. Falta de capacitaciones en el sector.

5. Presencia en el mercado de empresas informales. F1-A4. Implementar procesos de capacitación estructurados que permitan obtener un personal con mejores capacidades.

D4-A3. Implementar procesos de reclutamiento y selección de personal formales, que permitan tener el mejor talento humano con las capacidades apropiadas.

6. Poca capacidad de investigación y desarrollo tecnológico.

7. Prácticas ilegales en la tala de árboles.

87

2. ESTUDIO TÉCNICO El estudio técnico, permite analizar aspectos relacionados con el sistema de producción y asimismo la implementación de acciones de mejora, logrando la optimización de los procesos productivos que puedan traer beneficios a la empresa. Inicialmente, se pretende identificar la forma en que se realiza la producción, mediante un estudio de métodos, que permite describir, analizar y registrar los componentes o actividades del proceso, con el fin de introducir mejoras, aplicando métodos sencillos y eficientes que permitan acercarse a un mejor método de desempeño. Asimismo, se realiza la toma de tiempos con el fin de evidenciar tiempos improductivos y poder implementar mejoras. Después, se realiza el análisis de la planeación de la producción actual de la Empresa y de las capacidades de producción instalada y disponible para cumplir con la demanda del mercado. Para continuar, se estudia la distribución en planta, que permite conocer detalladamente la distribución actual, para poder implementar propuestas de mejora que lleven a una mayor eficiencia en los procesos de la organización. Se lleva a cabo una evaluación de proveedores, donde se puede determinar los más eficientes y eficaces, que contribuyan al buen funcionamiento y la óptima calidad de los productos. Así, para dar continuación se realiza un estudio de salud y seguridad en el trabajo, que permite identificar los riesgos a los que se encuentran expuestos los trabajadores y poder realizar las debidas recomendaciones que brinden bienestar al trabajador y conlleven a un mayor rendimiento en el desarrollo de las actividades. Y por último, se realiza un estudio ambiental que permita la implementación de acciones preventivas y correctivas y así, poder realizar un estudio de costos y gastos, que permita ver el valor de las inversiones de las propuestas de mejora con el fin de tener beneficios para la empresa. 2.1 CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO “El proceso de producción es un conjunto de actividades orientadas a la transformación de recursos o factores productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan con personas. Entre los factores de producción, se encuentran el trabajo, los recursos y el capital que aplicados a la fabricación se podrían resumir en una combinación de esfuerzo, materia prima e infraestructura”32.

32 Retos en Supply Chain. [En línea]. [Consultado el 25 de Agosto de 2016]. Disponible en: http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/07/proceso-de-produccion-en-que-consiste-y-como-se-desarrolla.htm

88

La Empresa se dedica a la fabricación de muebles de madera para el hogar, ofreciendo una variedad de líneas de productos como sillas auxiliares, comedores, camas, nocheros, marco espejos, mesa centrales, salas, donde cada uno de estos se fabrican según un diseño específico como lo son Élite y Bellizi, que son las líneas a la cual pertenecen los productos a trabajar en el desarrollo del Trabajo de Grado. Actualmente, la empresa cuenta con un amplio portafolio de productos, que posee determinados procesos de producción que permiten obtener el producto terminado. En este caso, en el proceso de producción de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi, se ven involucradas diferentes áreas y secciones, que permiten elaborar cada uno de los productos. Generalmente, el proceso parte de una fabricación por lote que involucra el área de enchape, ebanistería y corte, en donde se tiene el mueble en blanco, es decir, semielaborado; por consiguiente, se deja el producto semielaborado en stock, donde por medio de una orden de pedido se programa la fabricación del mueble, que involucra el proceso de tapicería, lijado, sellado, pintura, lacado, secado y alistado, como se observa en el Cuadro 10. Cuadro 10. Relación secciones y fabricación

SECCIONES FABRICACIÓN

Enchape

Por lote Ebanistería

Corte

Tapicería

Por pedido

Lijado

Sellado

Pintura

Lacado

Secado

Alistado

Algunos productos, son elaborados únicamente en base a una orden de pedidos, como lo son muebles de una referencia llamada especial, es decir, son productos que se fabrican en pocas ocasiones. En el proceso de fabricación se ven involucrados diferentes factores de producción como operarios, maquinaria, material, infraestructura, órdenes de pedido y clientes, que permiten obtener los productos terminados con las correctas especificaciones de calidad, de producto y de entrega; en el caso de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi, cuentan con especificaciones de fabricación mostradas en el

89

Cuadro 11., y Cuadro 12., es decir, las fichas técnicas pertenecientes a estos productos. Cuadro 11. Ficha técnica Silla Auxiliar Élite

Línea

Nombre comercial

Color

Terminación

Materiales

Tela (Catálogo de telas debe ser consultado en puntos de

venta).

Semimate; Brillante

z= 83 cm

y= 71 cm

x= 72 cm

Wenque

DIMENSIONES

Espaldar enchapado en: Roble Francés, Ébano, Roble

Oscuro o Nogal Catedral.

ACABADOS BRAZOS Y PATAS

Estructura en pino; brazos y patas en cedro.

Asiento y espalda con una capa combinada de espumas

de 8 cm.

FICHA TÉCNICA DE LA SILLA AUXILIAR ÉLITE

Élite

Silla Auxiliar Élite

90

Cuadro 12. Ficha técnica Mesa de Comedor Bellizi

2.2 ESTUDIO DE MÉTODOS Es una técnica que a partir de procedimientos sistemáticos estudia las operaciones de determinada actividad de un trabajo con el fin de introducir mejoras, aplicando métodos sencillos y eficientes que permitan acercarse a un mejor método de desempeño. En este se incluyen el diagrama de operaciones, el diagrama de proceso y el diagrama de recorrido los cuales manejan elementos del proceso que cuenta con una simbología, como se muestra en el Cuadro 13.

Línea

Nombre comercial

Color

Terminación

Mesa 6 puestos y= 110 cm

Mesa 8 puestos y= 110 cm

x= 180 cm

x= 220 cm

Wenque

Semimate

DIMENSIONES

Materiales

Base enchapada en Wengue Amarillo.

Estructura interna metálica.

Cristal 19 mm.

ACABADOS

FICHA TÉCNICA DE LA MESA DE COMEDOR BELLIZI

Bellizi

Mesa de comedor Bellizi

91

Cuadro 13. Elementos de un proceso (simbología)

Símbolo Elemento Descripción

Operación

Es una actividad productiva y activa. Representa las principales etapas del proceso,

donde se crea, se cambia o se adiciona un elemento.

Transporte Es una actividad productiva de salida. Permite el movimiento del material desde una posición

a otra.

Inspección

Es una actividad productiva tanto preparatoria como de salida. Se produce cuando las

unidades del sistema productivo son verificadas y revisadas.

Almacenamiento Es una actividad no productiva, debido a que, no se realiza ningún trabajo o está en proceso

de elaboración en espera a una acción.

Demora

Es una actividad no productiva, puesto que, no genera ningún valor agregado a la operación.

Se genera cuando las condiciones no permiten o no se requiere una ejecución inmediata de la

próxima acción planificada.

2.2.1 Diagrama de operaciones. Es una herramienta gráfica que representa los momentos en los que se introducen materiales durante el proceso, representando únicamente las inspecciones y las operaciones correspondientes. Adicional a esto, se pueden incluir aspectos como el tiempo requerido y una breve descripción de cada paso. En el Diagrama 3., y Diagrama 4., se pueden observar el diagrama de operaciones actual para la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi respectivamente.

92

Diagrama 3. De operaciones Silla Auxiliar Élite

01

02

03

04

05

Ins 01

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Ins 02

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Ins 07

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Ins 08

49

50

26

51

52

53

54

Recibir orden de pedido

Selección de madera necesaria

Hacer medidas y trazos sobre madera

Prender máquina y cortar largo de las piezas de los esqueletos

Prender máquina y cortar ancho de las piezas del esqueleto

Inspeccionar cortes

Encender máquina planeadora y planear piezas cortadas

Trazar sobre las piezas las medidas para corte

Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores del esqueleto

Lijar los bordes internos de las piezas exteriores

Alistar y organizar el material del esqueleto interno

Unir piezas para formar esqueleto interno

Verificar que las piezas quedaron ajustadas

1,08 min

1,17 min

1,52 min

1,67 min

1,62 min

0,77 min

1,92 min

1,28 min

Seleccionar el material necesarioCortar el largo de las piezas

Verificar medidas

Cortar el ancho de los brazos

Realizar medidas sobre madera

Cortar el largo de las patas

Cortar el ancho de las patas

Planear las piezas

Cepillar piezas cortadas

Lijar las patas

Realizar los acabados de los bordes de las patas

Medir y trazar sobre la madera

Cortar largo de las piezas del esqueleto

Planear las piezas cortadas

Verificar medidas de las piezas

Cortar piezas superiores e inferiores del esqueleto

Lijar bordes externos de las piezas

Cepillar las piezas

Acodillar los bordes para unir las piezas

Sacar cuñas de los extremos de los brazos

Lijar bordes internos de las piezas

Realizar medidas sobre madera

Cortar madera para sacar parte interna

Cortar láminas

Organizar material cortado

Verificar la cantidad de piezas cortadas

Patas silla

Brazos

Pg. 93

5512

Alistar y organizar el material del esqueleto externo

Espaldar (Madera sajo)

Planear las piezas cortadas

Lijar los bordes de los brazos

Barrenar las piezas trabajadas

Alistar material para unir

Inspeccionar medidas de los brazos

Unir piezas para formar brazo izquierdoUnir piezas para formar brazo derechoHacer los acabados de los bordes

Acondicionar las piezas

Realizar cortes a los brazos para unir

Hacer llenado de tanque de agua

Colocar reata a láminas con protector

2,74 min

1,84 min

0,75 min

5,35 min

0,77 min

0,87 min

0,30 min

1,82 min

1,25 min

1,93 min

1,60 min

1,26 min

2,57 min

1,50 min

1,07 min

2,58 min

0,91 min

0,69 min

1,97 min

1,69 min

1,60 min

1,14 min

1,85 min

0,40 min

0,92 min

1,26 min

0,99 min

0,62 min

1,18 min

1,18 min

1,92 min

2,24 min

1,57 min

3,03 min

2,03 min

1,57 min

1,62 min

1,74 min

1,09 min

1,69 min

1,63 min

2,46 min

1,65 min

4,55 min

1,11 min

0,66 min

12,21 min

0,76 min

2,57 min

0,68 min

3,53 min

8,93 min

1,93 min

Patas (Madera perillo) Brazos (Madera perillo)

Esqueletos (Madera sajo)

Unir piezas para formar espaldar

Verificar que las láminas hayan suavizado

Quitar reata de lámina

Aplicar colbón sobre el esqueleto y pegar lámina exterior

Trazar líneas sobre sobrantes de la lámina

Colocar ganchos sobre los trazos

Quitar reata de lámina

Aplicar colbón sobre el esqueleto y pegar lámina interior

Utilizar ruteadora para eliminar sobrantes de la lámina

Espaldar

MDF 3 mm 1,83 x 2,44

93

Diagrama 3. (Continuación)

13

56

57

58

59

61

Ins 09

Unir piezas para formar esqueleto externo

Acondicionar las piezas (espaldar y brazos)

Realizar cortes y cuñas para poder unir

Lijado en blanco de las piezas

Aplicar tintilla a piezas

Aplicar sellador a las piezas

Lijar las piezas

Verificar estado de las piezas

Pg. 92

Pg. 94

Brazos y espaldar

Patas

63

62Aplicar sellador a brazos y espaldar

Lijar piezas (espaldar y brazos)

64 Realizar el detalle de las piezas

65Aplicar el color a las piezas

66Suavizar piezas

67Hacer el lacado de las piezas

68Hacer enlonado y ensinchar el esqueleto

76,29 min

4,67 min

0,77 min

92,55 min

42,46 min

0,69 min

1,61 min

93,65 min

8,51 min

84,74 min

76,96 min

13,84 min

16,91 min

25,48 min

8,93 min

Tintilla Wengue y caramelo

Sellador Catalizador

Lona 2,10 m ancho y cincha elástica 1,2 m

Ins 03

Verificar que las piezas quedaron ajustadas

0,70 min

60

94

Diagrama 3. (Continuación)

69

70

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

Ins 10

82

Seleccionar espuma, medir y cortar

Seleccionar la tela y moldes necesarios

Realizar trazos en tela y cortar

Coser de acuerdo a los moldes

Introducir el naylon y coser

Tapizar por dentro del esqueleto

Tapizar el bastidor

Tapizar por fuera el esqueleto

Pegar embono a los bordes

Colocar el bastidor y atornillar

Colocar el lienzo

Ensamble de la silla

Inspeccionar silla para verificar calidad

Empacar la silla

Pg. 93

6,56 min

24,21 min

66,33 min

59,97 min

40,32 min

33,50 min

19,95 min

17,37 min

8,83 min

9,92 min

3,39 min

1,37 min

26,69 min

1,70 min

5,31 min

Espumas

Tela 2 m

Lienzo negro 2

Aplicar boxer al esqueleto y pegar espuma

Tornillo drywall 1 y 2 ½

95

Diagrama 4. De operaciones Mesa de comedor Bellizi

01

02

03

04

05

06

07

08

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20

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11

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30

57

58

59

60

61

62

Revisar orden de pedido

Selección de madera necesaria

Realizar medidas sobre láminas

Encender máquina Guillotina y realizar cortes

Aplicar pegante sobre lámina exterior y ajustar chapilla

Aplicar pegante sobre lámina interior y ajustar chapilla

Encender prensa y poner láminas exteriores

Detener máquina y retirar láminas prensadas

Poner láminas interiores en la prensa

Detener máquina y retirar láminas prensadas

Seleccionar láminas enchapadas

Prender máquina escuadradora y cortar láminas exteriores e interiores

1,17 min

2,06 min

1,37 min

3,46 min

4,87 min

5,70 min

1,79 min

Seleccionar el material necesario

Realizar medidas sobre madera y trazar

Realizar cortes laterales del esqueleto

Seleccionar madera para base y hacer medidas y trazar

Cortar sobre los trazos realizados en máquina sin fin

Lijar los bordes de la base con lijadora de banda

Encender y alistar máquina escuadradora a 45º

Corte a 45º de los lados de la base

Apagar máquina y limpiar

Encender máquina lijadora de banda y lijar laterales

Lijar partes superiores del esqueleto

Apagar máquina, y limpiar y ordenar

Unir piezas para formar esqueleto

Pg. 96

31Medir lámina enchapada con el esqueleto y trazar partes sobrantes

Realizar cortes de las uniones superiores

Alistar máquina escuadradora y cortar lámina base

Alistar máquina y cortar palos intermedios de soporte

Organizar puesto de trabajo y alistar material

Seleccionar base metálica izquierda y ajustarla

Solicitar el taladro adecuado

Taladrar de acuerdo al molde el lado izquierdo

Taladrar de acuerdo al molde el lado derecho

Ajustar laterales con la base del esqueleto

Pegar soportes intermedios del lado izquierdo

Pegar soportes intermedios del lado derecho

1,08 min

1,46 min

1,08 min

0,32 min

2,61 min

1,69 min

1,28 min

4,95 min

7,08 min

4,13 min

3,41 min

2,10 min

1,38 min

0,61 min

5,28 min

2,09 min

0,82 min

2,66 min

0,91 min

1,25 min

1,06 min

1,45 min

2,37 min

2,59 min

2,46 min

2,26 min

2,53 min

2,76 min

2,40 min

1,31 min

Base (MDF 15 mm 2,13 x 2,44) Esqueleto (MDF 15 mm 2,13 x 2,44)

Láminas (MDF 3 mm 1,83 X 2,44; Triplex 2 mm 1,22 x 2,44)

32Prender y alistar máquina escuadradora y cortar partes sobrantes

2,08 min

Fresno rameado americano

Piezas métalicas (2)

24

33Aplicar colbón sobre lado derecho del esqueleto y pegar lámina

5,44 min

Esqueleto

Pg. 97

96

Diagrama 4. (Continuación)

39

34

35

36

Ins 01

37

38

40

41

Aplicar colbón sobre lado izquierdo del esqueleto y pegar láminaTomar un trozo de madera para verificar altura interna

Retirar sobrantes del lado de la lámina exterior derecha Verificar altura interna del esqueleto con trozo de maderaCepillar la parte interna del esqueleto para igualar altura

Adherir al banco de trabajo una piedra de afilar y afilar espátula Retirar sobrantes del lado de la lámina exterior izquierda

Solicitar repuesto para máquina ruteadora manual

Pg. 95

Pg. 97

43

42Realizar cambio de repuesto de la ruteadora manual

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes

44Retirar partes sobrantes de la base del esqueleto

Cepillar bordes externos e interior de la mesa

Pegar en la parte interna de la base tres largueros

Aplicar colbón en parte interna e izquierda, adherir lámina

1,59 min

5,26 min

1,64 min

0,86 min

2,50 min

0,67 min

1,45 min

0,33 min

2,21 min

0,95 min

1,68 min

5,36 min

5,05 min

5,52 min

Ins 02

Ins 03

45

46

47

Verificar altura interna del esqueleto con trozo de madera

Cepillar la parte interna del esqueleto para igualar altura

Revisar bordes e interior de la mesa para verificar altura

1,57 min

0,76 min

48Aplicar colbón en parte interna y derecha, adherir lámina

4,48 min

49Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes

1,86 min

50Cepillar los lados de las láminas pegadas

3,73 min

0,84 min

97

Diagrama 4. (Continuación)

51

52

5370

Ins 04

54

55

56

64

65

Ajustar lámina sobre parte interna e izquierda y pegar

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes

Ajustar lámina sobre parte interna y derecha y pegar

Verificar que las láminas estén ajustadas

Utilizar grapas para un mejor ajuste

Retirar sobrantes de colbón

Cepillar los bordes de toda la mesa

Ajustar con prensas la mesa de trabajo

Cepillar los bordes del lado izquierdo de la mesa

Cepillar los bordes del lado derecho de la mesa

Pg. 95

Pg. 96

Pg. 98

67

66Trazar las medidas para taladrar en parte inferior

Utilizar taladro para realizar aberturas

Ins 05

Realizar inspección en base al molde

68Solicitar material en bodega de insumos

69Taladrar base de acuerdo al molde para poner tuercas

71Ajustar huecos de la mesa y base y colocar tuercas

Unir base a cuerpo ajustando las tuercas

Taladrar base para poder hacer huecos más grandes1,63 min

2,46 min

0,52 min

3,21 min

1,30 min

4,76 min

0,26 min

3,66 min

2,49 min

1,18 min

0,62 min

5,38 min

1,56 min

0,23 min

2,60 min

1,36 min

1,18 min

2,40 min

73Cepillar la parte superior de la mesa

5,39 min

74Aplicar pegante sobre bordes izquierdos y poner puntillas

5,31 min

75Ajustar con prensas el lado izquierdo de la mesa5,10 min

Base

63

Tuerca uña 3/8 grande

Arandela 3/8 mediana

Tornillo hexagonal zincad

72

Ins 06

Inspeccionar altura de la mesa

0,20 min

98

Diagrama 4. (Continuación)

Ins 08

77

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Ins 07

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90

91

92

Ajustar con prensas el lado derecho de la mesa

Aplicar colbón sobre los bordes de la mesa

Retirar las prensas y trozos de madera

Alistar material para relimpiar

Con ruteadora relimpiar bordes de la mesa

Retirar sobrantes de los bordes con espátula

Cepillar los bordes de la mesa

Aplicar colbón en bordes

Inspeccionar la altura de la parte superior

Lijado en blanco de la mesa

Aplicar tintilla a la mesa

Aplicar sellador a la mesa

Realizar lijado de la mesa

Aplicar sellador a la mesa

Realizar detalle a la mesa

Aplicar el color

Suavizar la mesa

Pg. 97

6,21 min

1,19 min

1,83 min

0,43 min

1,74 min

3,78 min

5,98 min

1,54 min

0,27 min

9,91 min

64,98 min

26,70 min

66,80 min

47,75 min

14,43 min

21,93 min

70,53 min

93

94

Aplicación de laca

95

Colocar el vidrio a presión sobre la mesa

Inspeccionar la mesa de comedor para verificar calidad

Embalaje de mesa de comedor

36,39 min

2,54 min

1,11 min

Vidrio 19 mm

Color wengue matizado

Laca semimate catalizada y catalizador lacas

Sellador catalizado y catalizador para sellador

Tintilla wengue

Disco lija, lija premier y hoja lija

76 Aplicar pegante sobre bordes derechos y poner puntillas

5,24 min

5,97 min

99

2.2.2 Diagrama de proceso. Es una herramienta que permite ver los pasos de una secuencia de actividades en un proceso, que se identifican con símbolos correspondientes a operaciones, inspecciones, transportes, demoras, operaciones combinadas y almacenamientos. Además, se puede incluir información como la distancia recorrida, cantidades y tiempo requerido, asimismo observaciones que se consideren pertinentes para el análisis. En el Diagrama 5., y Diagrama 6., se pueden observar los respectivos diagramas para la Silla Auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi.

Diagrama 5. De proceso actual Silla Auxiliar Élite

Nº 1 Hoja 1 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

15 1

Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores 2,74 Esqueleto

Transporte a máquina Lijadora de banda 0,10 6,62

Transporte a máquina Sierra Escuadradora 0,10 4,52

Trazar sobre las piezas las medidas para corte 1,28 Piezas superiores e inferiores

Transporte a máquina Planeadora 0,21 15,56

Encender máquina y planear las piezas cortadas 1,92

Prender máquina y cortar el ancho de las piezas 1,62 Esqueletos

Inspeccionar cortes 0,77 Se utiliza el metro

Prender máquina y cortar largo de las piezas del esqueleto 1,67 Se utiliza madera sajo

Transporte a máquina Sierra 0,08 1,58

Llevar madera a máquina Colilladora 2,13 86,56 Área de corte

Hacer medidas y trazos sobre madera 1,52 Se hace uso del metro

Transporte a bodega de enchape 2,03 74,72

Selección de madera necesaria 1,17

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Recibir orden de pedido 1,08 Área de corte

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

100

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 2 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

16

17

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31

32

33

34

35

36 Cepillar las piezas de los brazos 1,26

Planear las piezas cortadas de los brazos 1,60

Transporte a máquina Cepillo 0,07 0,42

Cortar el ancho de los brazos 1,93

Transporte a máquina Planeadora 0,21 15,7

Transporte a máquina Sierra 0,07 1,58

Verif icar medidas del largo de los brazos 1,25

Transporte a máquina colilladora 0,15 21,93

Prender máquina y cortar el largo de las piezas 1,82 Cada brazo se componen de dos partes

Transporte a sección de corte 0,29 27,26

Seleccionar el material necesario para los brazos 0,30

Verif icar que las piezas quedaron ajustadas 0,70

Poner a secar el esqueleto externo 16,41

Alistar y organizar material del esqueleto externo 0,87

Unir piezas para formar el esqueleto externo 4,67

Verif icar que las piezas quedaron ajustadas 0,77

Poner a secar el esqueleto interno 16,41

Alistar y organizar el material del esqueleto interno 0,75

Unir piezas para formar el esqueleto interno 5,35 Se utilizan grapas y colbón

Lijar los bordes internos de las piezas exteriores 1,84

Transporte a banco de trabajo área de ebanistería 1,39 30,49 2 recorridos

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

101

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 3 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

37

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Transporte a máquina colilladora 0,17 7,21

Realizar medidas sobre la madera 0,40

Transporte a máquina sin f in 0,12 6,48

Realizar cortes a brazos para poder unir 1,85

Hacer los acabados de los bordes de los brazos 1,60

Acondicionar las piezas de los brazos 1,14

Poner a secar el brazo derecho 8,20

Transporte a máquina Ruteadora 0,78 33,12

Poner a secar el brazo izquierdo 8,20

Unir piezas para formar el brazo derecho de la silla 1,69

Inspeccionar medidas de los brazos 0,69

Unir piezas para formar el brazo izquierdo de la silla 1,97

Transporte a banco de ebanistería 0,27 19,99

Alistar el material para unir 0,91

Transporte a máquina Barreno Múltiple 0,17 10,64

Barrenar las piezas trabajadas 2,58

Transporte a máquina Lijadora de banda 0,13 5,60

Lijar los bordes de los brazos 1,07

Alistar la máquina y acodillar los bordes para unir piezas 2,57

Sacar cuñas de los extremos de los brazos 1,50

Transporte a máquina Escuadradora 0,12 5,27

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

102

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 4 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

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78 Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores 3,03 Esqueleto espaldar

Verif ica medidas de las piezas 1,57

Transporte a escuadradora 0,14 3,7

Transporte a planeadora 0,10 16,43

Planear las piezas cortadas 3,53 Utiliza moldes

Medir y trazar sobre la madera 1,92

Cortar largo de las piezas del esqueleto del espaldar 2,24 Pieza superior e inferior

Almacenar material de patas y brazos 0,00

Transporte a máquina colilladora 0,35 31,18

Realizar los acabados de los bordes de las patas 1,18

Transporte a banco de ebanistería 0,25 29,79

Lijar las patas de la silla 1,18

Transporte a máquina Ruteadora 0,08 4,24

Cepillar piezas cortadas 0,62

Transporte a máquina Lijadora de banda 0,16 10,87

Planear las patas de la Silla 0,99

Transporte a máquina Cepillo 0,08 0,42

Cortar el ancho de las patas 1,26

Transporte a máquina Planeadora 0,16 15,7

Cortar el largo de las patas 0,92

Transporte a máquina Sierra 0,11 0,73

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

103

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 5 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

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Verif icar que las láminas hayan suavizado 1,11

Transporte a banco de ebanistería 0,25 27,59 Transporta láminas

Unir piezas para formar esqueleto de espaldar 4,55

Transporte a sección corte 0,32 27,59

Dejar en reposo las láminas con las reatas 24,61

Transporte a banco de ebanisteria 0,34 27,59

Dejar en agua láminas de espaldar 16,41

Colocar reata a las láminas con protector y ajustarlas 1,65

Transporte a seccion corte 0,25 27,59

Hacer llenado de tanque de agua 2,46

Transporte a banco de ebanistería 0,32 23,49 2 recorridos

Almacenar material cortado del espaldar 0,00

Organizar material cortado del espaldar 1,69

Verif icar la cantidad de piezas cortadas 1,63

Alistar máquina y cortar piezas de parte interna 1,74 Esqueleto espaldar

Alistar máquina y cortar láminas del espaldar 1,09

Transporte a escuadradora 0,10 5,6 2 recorridos

Realizar medidas sobre madera 1,62

Lijar bordes externos de piezas del esqueleto 2,03 Esqueleto espaldar

Lijar bordes internos de piezas del esqueleto 1,57 Esqueleto espaldar

Transporte a lijadora de banda 0,16 5,6 2 recorridos

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

104

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 6 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

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120 Aplicar sellador a los brazos y espaldar 76,29 No incluye las patas

Verif icar estados de las tres piezas 0,69

Transporte a sección de sellado 0,17 18,2

Transporte a sección de lijado 0,22 18,2

Lijar las piezas 42,46

Aplicar tintilla a piezas 8,51

Aplicar sellador a las piezas 92,55

Lijado en blanco de las piezas 93,65

Transporte a sección de sellado 0,15 18,2

Realizar cortes y cuñas para poder unir 1,61

Transporte a sección de lijado 2,54 32,8 2 recorridos

Acondicionar las piezas (brazos y espaldar) 0,77

Transporte a máquina sin f in 0,28 29,79

Utilizar ruteadora para eliminar sobrantes de lámina 1,93 Ruteadora manual

Dejar secar el espaldar 16,41

Quitar reata de la lámina 0,68

Aplicar colbón en el esqueleto y pegar lámina interior 8,93 Utiliza colbón y ganchos

Trazar líneas sobre sobrantes de la lámina 0,76

Colocar ganchos sobre los trazos 2,57

Quitar reata de la lámina 0,66

Aplicar colbón en el esqueleto y pegar lámina exterior 12,21 Utiliza colbón y ganchos

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

105

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 7 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

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Introducir el naylon en los embonos y coser 40,32

Transporte a banco de tapicería 0,10 2,10

Transporte a seccion de costura 0,16 6,30

Coser de acuerdo a los moldes 59,97 Máquina de coser (1 aguja)

Seleccionar tela y moldes necesarios 1,37

Realizar trazos y hacer cortes a la tela en base al molde 66,33 Incluye tela de la silla y embonos

Aplicar boxer al esqueleto y pegar espuma 24,21

Transporte a banco de corte de tela 0,11 8,25

Hacer enlonado y ensinchar al esqueleto 8,93

Seleccionar espuma, medir y cortar 6,56

Dejar secar las tres piezas 152,48

Transporte a sección de tapicería 1,39 18,77

Hacer el lacado de las tres piezas 25,48

Transporte a cabina de secado 0,07 1,73

Transporte a banco de cabina de lacado 0,07 6,4

Suavizar las tres piezas 16,91

Transporte a cabina de pintura 0,25 13,0

Aplicar el color a las tres piezas 13,84

Lijar piezas (espaldar y brazos) 84,70

Realizar el detalle a las piezas 76,96

Transporte a sección de lijado 0,24 18,2

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

106

Diagrama 5. (Continuación)

Nº 1 Hoja 8 de 8

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

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152 Almacenar el producto 0,00

Inspeccionar la silla para verif icar calidad 1,70

Empacar la silla 5,31

Ensamblar la silla 26,69

Transporte a sección de alistado 0,82 33,37

Colocar el bastidor y atornillar 9,92

Colocar el lienzo 3,39

Tapizar por fuera el esqueleto 17,37

Pegar embono con silicona a los bordes del esqueleto 8,83

Tapizar por dentro el esqueleto 33,50

Tapizar el bastidor 19,95

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

107

Diagrama 6. De proceso actual Mesa de Comedor Bellizi

Nº 2 Hoja 1 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

15 1

16 1

17 1

18 1

19 1

20 1

21 1

Transporte a máquina sin f in 0,13 11,68

Realizar medidas sobre madera y trazar según moldes 4,95

Almacenar láminas enchapadas 0,22

Seleccionar madera y moldes para armar esqueleto 1,28

Detener máquina y retirar láminas prensadas 1,08

Transporte a sección corte 2,03 76,97

Poner láminas interiores de la mesa en la prensa 1,46

Esperar a que la prensa ajuste láminas 16,75

Esperar a que la prensa ajuste las láminas 17,21

Detener máquina y retirar láminas prensadas 1,08

Transporte a máquina prensa 0,39 2,92

Encender máquina y poner láminas exteriores 1,79

Aplicar pegante sobre lámina y ajustar chapilla 4,87 Parte exterior de la mesa

Aplicar pegante sobre lámina y ajustar chapilla 5,70 Parte interior de la mesa

Encender la máquina Guillotina y realizar cortes 3,46

Transporte a banco de trabajo de enchape 0,26 3,4

Realizar medidas sobre láminas 1,37

Transporte a máquina Guillotina 0,27 3,4

Seleccionar láminas de madera necesarias 2,06 Área de enchape

Transporte a banco de trabajo de enchape 0,20 2,1

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Revisar orden de pedido 1,17 Área de enchape

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

108

Diagrama 6. (Continuación)

Nº 2 Hoja 2 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

22 1

23 1

24 1

25 1

26 1

27 1

28 1

29 1

30 1

31 1

32 1

33 1

34 1

35 1

36 1

37 1

38 1

39 1

40 1

41 1

42 1Transporte a banco de trabajo área de ebanistería 0,24 16,98

Transporte a bodega de insumos 0,33 16,98

Solicitar el taladro adecuado 0,91

Organizar puesto de trabajo y alistar material 0,82

Seleccionar base metálica izquierda y ajustarla 2,66 Elaboradas por terceros

Alistar máquina y cortar palos intermedios de soporte 2,09 Nuevas medidas

Transporte a banco de ebanistería 0,50 15,66

Transporte a máquina escuadradora 0,12 10,5

Prender máquina y cortar láminas exteriores e interiores 2,61 6 láminas

Transporte a sección corte 0,22 25,31

Seleccionar las láminas enchapadas 0,32

Transporte a banco de ebanistería 0,25 20,07

Unir piezas para formar esqueleto 5,28 Se utilizan grapas y colbón

Alistar máquina escuadradora y corta lámina base 1,38

Apagar máquina y limpiar y ordenar puesto de trabajo 0,61

Lijar partes superiores del esqueleto 2,10

Transporte a escuadradora 0,10 4,54

Transporte a lijadora de banda 0,10 8,79

Encender máquina lijadora de banda y lijar laterales 3,41 Esqueleto

Realizar cortes de las partes laterales del esqueleto 7,08

Realizar cortes de las uniones superiores del esqueleto 4,13

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

109

Diagrama 6. (Continuación)

Nº 2 Hoja 3 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

43 1

44 1

45 1

46 1

47 1

48 1

49 1

50 1

51 1

52 1

53 1

54 1

55 1

56 1

57 1

58 1

59 1

60 1

61 1

62 1

63 1

Transporte a bodega de insumos 0,23 16,98

Solicitar repuesto para máquina ruteadora manual 0,33 Se encontraba desgastado

Verif icar altura interna del esqueleto con trozo de madera 0,76 Lado izquierdo

Cepillar la parte interna del esqueleto para igualar altura 1,45 Se utiliza cepillo manual

Adherir al banco una piedra de afilar y afilar espátula 1,57

Retirar sobrantes del lado de la lámina exterior izquierda 2,21

Verif icar altura interna del esqueleto con trozo de madera 0,67 Lado derecho

Cepillar la parte interna del esqueleto para igualar altura 1,65 Se utiliza cepillo manual

Tomar un trozo de madera para verif icar altura interna 0,86

Retirar sobrantes del lado de la lámina exterior derecha 2,50 Se utiliza espátula

Aplicar colbón sobre lado derecho del esqueleto y pegar 5,44 Lámina externa

Aplicar colbón sobre lado izquierdo del esqueleto y pegar 5,26 Lámina interna

Prender y alistar máquina y cortar partes sobrantes 2,08

Transporte a banco de ebanistería 0,21 15,66

Medir lámina enchapada y trazar partes sobrantes 1,69

Transporte a máquina escuadradora 0,24 15,66

Pegar soportes intermedios del lado izquierdo 2,37 Tres soportes de madera

Pegar soportes intermedios del lado derecho 2,59 Tres soportes de madera

Taladrar de acuerdo al molde el lado derecho 1,06 El molde es la base metálica

Ajustar laterales con la base del esqueleto 1,45 Se utilizan trozos de madera

Taladrar de acuerdo al molde el lado izquierdo 1,25 El molde es la base metálica

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

110

Diagrama 6. (Continuación)

Nº 2 Hoja 4 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

64 1

65 1

66 1

67 1

68 1

69 1

70 1

71 1

72 1

73 1

74 1

75 1

76 1

77 1

78 1

79 1

80 1

81 1

82 1

83 1

84 1Transporte a máquina sin f in 0,15 17,72

Transporte a sección corte 0,23 25,31

Seleccionar madera para base y hacer medidas y trazar 2,46 Se utiliza un molde

Retirar sobrantes de colbón 0,62

Cepillar los bordes de toda la mesa 5,38 Se utiliza cepillo manual

Verif icar que las láminas estén ajustadas 0,52 Se utiliza un martillo

Utilizar grapas para un mejor ajuste 1,18

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes 1,30

Ajustar lámina sobre parte interna y derecha y pegar 4,76 Se utlizan colbón ygrapas

Cepillar los lados de las láminas pegadas 3,73 Se utiliza un cepillo manual

Ajustar lámina sobre parte interna e izquierda y pegar 3,21 Se utlizan colbón ygrapas

Aplicar colbón en parte interna y derecha, adherir lámina 4,48 Se utiliza colbón y grapas

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes 1,86

Pegar en la parte interna de la base tres largueros 5,05

Aplicar colbón en parte interna e izquierda, adherir lámina 5,52 Se utiliza colbón y grapas

Revisar bordes e interior de la mesa para verif icar altura 0,84 Se utiliza trozo de madera

Cepillar bordes externos e interior de la mesa 5,36 Se utiliza cepillo manual

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes 0,95 De los dos lados

Retirar partes sobrantes de la base 1,68 Se utiliza la espátula

Transporte a puesto de trabajo de ebanistería 0,21 16,98

Realizar cambio de repuesto de la ruteadora manual 1,59

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

111

Diagrama 6. (Continuación)

Nº 2 Hoja 5 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

85 1

86 1

87 1

88 1

89 1

90 1

91 1

92 1

93 1

94 1

95 1

96 1

97 1

98 1

99 1

100 1

101 1

102 1

103 1

104 1

105 1

Ajustar huecos de la mesa y base y colocar tuercas 1,18 Se utiliza taladro

Unir base a cuerpo ajustando las tuercas 2,40

Taladrar base de acuerdo al molde para poner tuercas 1,36

Taladrar base para poder hacer huecos más grandes 1,63

Solicitar material 2,60 Tornillos de 3''

Transporte a banco de ebanistería 0,26 16,98

Realizar inspección en base al molde 0,23

Transporte a bodega de materia prima 0,29 16,98

Trazar las medidas para taladrar en parte inferior 2,46 Se utiliza molde

Utilizar taladro para realizar aberturas 1,56

Cepillar los bordes del lado izquierdo de la mesa 3,66

Cepillar los bordes del lado derecho de la mesa 2,49

Transporte a banco de ebanistería 0,30 20,07

Ajustar con prensas la mesa de trabajo 0,26

Corte a 45º de los lados de la base 2,40

Apagar máquina y limpiar 1,31

Transporte a máquina escuadradora 0,07 4,54

Encender y alistar máquina a 45º 2,76

Transporte a máquina lijadora de banda 0,11 8,79

Lijar los bordes de la base 2,53

Cortar sobre los trazos realizados 2,26

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

112

Diagrama 6. (Continuación)

Nº 2 Hoja 6 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

106 1

107 1

108 1

109 1

110 1

111 1

112 1

113 1

114 1

115 1

116 1

117 1

118 1

119 1

120 1

121 1

122 1

123 1

124 1

125 1

126 1Transporte a sección de sellado 0,10 13,38

Transporte a sección de lijado 2,31 25,89

Lijado en blanco de la mesa 70,53

Aplicar colbón en bordes 1,54 Donde se despegó madera

Inspeccionar la altura de la parte superior 0,27

Retirar sobrantes de los bordes con espátula 3,78

Cepillar los bordes de la mesa 5,98 Se utiliza cepillo manual

Alistar material para relimpiar 0,43

Con ruteadora relimpiar bordes de la mesa 1,74

Almacenar prensas y trozos de madera 0,00

Transporte a banco de ebanistería 0,23 27,01

Retirar las prensas y trozos de madera 1,83

Transporte a área de corte 0,75 25,31

Aplicar colbón sobre los bordes de la mesa 1,19

Esperar a que el pegante seque 407

Aplicar pegante sobre bordes derechos y poner puntillas 5,24

Ajustar con prensas el lado derecho de la mesa 6,21 Se utilizan trozos de madera

Aplicar pegante sobre bordes izquierdos y poner puntillas 5,31

Ajustar con prensas el lado izquierdo de la mesa 5,10 Se utilizan trozos de madera

Inspeccionar altura de la mesa 0,20

Cepillar la parte superior de la mesa 5,39 Se utiliza cepillo manual

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

113

Diagrama 6. (Continuación)

Nº 2 Hoja 7 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,6 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

127 1

128 1

129 1

130 1

131 1

132 1

133 1

134 1

135 1

136 1

137 1

138 1

139 1

140 1

141 1

142 1

143 1

144 1

145 1

146 1Almacenar el producto 0,00

Inspeccionar la mesa de comedor para verif icar calidad 1,11

Embalaje de mesa de comedor 5,97

Transporte a seccion de alistado 0,24 16,29

Colocar el vidrio a presión sobre la mesa 2,54 El vidrio lo fabrican terceros

Transporte a cabina de secado 0,06 1,73

Secado de la mesa 100,6

Suavizar la mesa 21,93

Aplicación de laca 36,39

Aplicar el color 14,43

Transporte a cabina de lacado 0,06 3,78

Realizar detalle a la mesa 47,75

Transporte a cabina de pintura 0,18 9,26

Aplicar sellador a la mesa 66,80

Transporte a sección de lijado 0,13 13,38

Realizar lijado de la mesa 26,70

Transporte a sección de sellado 0,11 13,38

Aplicar sellador a la mesa 64,98

Transporte a sección de lijado 0,09 13,38

Aplicar tintilla a la mesa 9,91

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

114

2.2.2.1 Método de trabajo propuesto. De acuerdo a los diagramas de operaciones y de procesos realizados de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi, se observaron que algunas actividades presentan tiempos improductivos siendo no necesarias en el proceso o que requieren de mejoras para disminuir los tiempos. Es por esto, que se realizaron las siguientes propuestas para cada producto. De acuerdo a las propuestas realizadas, los diagramas correspondientes se encuentran en el Anexo A. Asimismo, en el Cuadro 14., y Cuadro 15., se pueden observar la comparación entre el método actual y el método propuesto de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi respectivamente.

Cuadro 14. Diferencia entre el método actual y método propuesto, silla Auxiliar Élite Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

Actividad Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

Operación

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

Transporte

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Inspección

10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

Demoras

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

Almacenaje

3 0 0 1 0 0 -2 0 0

Total 152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

El proceso de producción para elaborar la silla auxiliar Élite, presenta algunas operaciones, transportes e inspecciones que generan tiempos improductivos, por lo cual se proponen las siguientes mejoras.

Las bodegas de materias prima y el material que se encuentra en las diferentes secciones sin ningún orden, generan que el operario al momento de elegir el material adecuado para el proceso de producción tarde un tiempo significativo. Por lo cual, es importante implementar bodegas de materia prima en la sección de enchape y corte, en donde se permita un orden y una clasificación adecuada de la materia prima, así como el cuidado de esta para garantizar una óptima calidad de los productos. El transporte 1 en el diagrama de proceso de la silla auxiliar Élite, implica un desplazamiento desde la sección de corte hacia la bodega de materia prima en la sección de enchape, para poder elegir el material adecuado, es por esto, que se elimina este transporte, ya que, el material necesario se encontrará en la bodega propuesta de materia prima en la sección de corte, disminuyendo el tiempo y la distancia recorrida.

Es importante implementar un sistema de medidas para los diferentes procesos de producción, permitiendo que se disminuyan los tiempos de medida y trazo, así como se permita evitar defectos en las piezas que pueden generar retrocesos. Como es el caso de la operación 51 y 52 del diagrama de proceso de la silla auxiliar Élite, en donde el operario se ocupa de eliminar las partes

115

sobrantes de las láminas del espaldar. Si se tiene un sistema adecuado de medidas, permitirá que se eviten este tipo de actividades.

Los desplazamientos que debe hacer el operario para trasladar el material generan que los tiempos de proceso se aumenten. El colaborador tiene que realizar varios recorridos para poder desplazar todo el material trabajado al banco de trabajo, generando que haya mayor cantidad de transportes afectando el tiempo de la operación. Es por esto, que es necesario implementar un monta cargas manual, que le facilite el desplazamiento de material al operario. Esto permite eliminar transportes como el número 25 y 31, y la operación 45 del diagrama de proceso de la silla auxiliar Élite.

Cuadro 15. Diferencia entre el método actual y método propuesto, mesa de comedor

Bellizi

Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

Actividad Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

Operación

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

Transporte 36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Inspección 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

Demoras 4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

Almacenaje

3 0,22 0 1 0 0 -2 -0,22 0

Total 146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

El proceso de producción para elaborar la mesa de comedor Bellizi, presenta varias actividades con tiempos improductivos los cuales se pueden eliminar o mejorar con las siguientes propuestas.

El orden de las actividades para elaborar el producto no es el indicado puesto que, se requieren más transportes y como consecuencia, un mayor tiempo. Por lo tanto, se organizó el proceso de tal forma, que se minimizaran los tiempos de producción. Actualmente, el proceso comienza en la sección de enchape en donde se trabajan las láminas que forman la mesa, por consiguiente, se elabora el esqueleto en la sección de corte y luego se continua con el pegado de las láminas al esqueleto. La base de la mesa de comedor es el siguiente paso y finalmente, se dirige al piso de sellado, lijado, pintura, lacado, secado y alistado. Cabe resaltar, que hay algunas partes del esqueleto que se realizan luego de pegar las láminas exteriores al esqueleto. Por ello, se considera que el orden adecuado de producción es iniciar con la elaboración del esqueleto en las secciones de corte y ebanistería; continuar con el trabajo de las láminas en la sección de enchape y ebanistería, seguir con la base que se trabaja en las secciones de corte y ebanistería y se hace la unión de las partes de la mesa para así, poder transportarse a la sección de lijado, sellado, pintura, lacado y secado y por último, al área de alistado. Esto permite eliminar operaciones, transportes e inspecciones.

116

De acuerdo a la distribución en planta, es necesario implementar ciertas mejoras que permitan óptimos desplazamientos. Actualmente, la materia prima como la madera se encuentra en las secciones de corte y enchape, de una manera desorganizada que puede verse afectada por el ambiente u otras operaciones. Así, como afecta directamente el tiempo en el que el operario se demora en poder seleccionar el material adecuado. Por esta razón, es importante implementar bodegas de materia prima en el área de corte y enchape, donde se permite tener un orden y una materia prima en óptimas condiciones, pudiendo disminuir los tiempos en el que el operario elige el material pertinente para cada proceso de producción.

Los operarios tardan un tiempo considerado haciendo medidas y trazando sobre elementos como láminas de madera, por lo cual, se debe implementar un sistema de medidas que facilite el trabajo del colaborador. Es importante resaltar, que para algunas operaciones si se implementan moldes lo que facilita y disminuye el tiempo de medida y trazado. Asimismo, se cometen errores al momento de realizar los cortes, lo que genera que se presenten demoras, debido a que, deben repetir el proceso de corte ya que las medidas no fueron las correctas. Esto se puede evidenciar, en la operación 31 del diagrama de proceso de la mesa de comedor Bellizi, en donde se debe regresar a la sección de corte, para poder ajustar las láminas de madera. Por ello, se debe implementar el sistema de medidas para todas las operaciones que lo requieran.

Existen elementos que son de apoyo para las operaciones que realizan los colaboradores, como lo pueden ser el metro, un lápiz, un esfero, entre otros. En el caso de la operación 35 del diagrama de proceso de la mesa de comedor Bellizi, el operario hace uso de un trozo de madera para verificar la altura de la parte interna de la mesa, lo que puede traer como consecuencia, que el elemento no esté recto lo que no permita verificar de forma adecuada la altura interna de la mesa de comedor. Por esta razón, es importante que se le faciliten al operario los elementos necesarios para poder realizar las operaciones satisfactoriamente.

El mantenimiento preventivo es un elemento fundamental para poder tener procesos de producción óptimos. En la operación 41 del diagrama de proceso de la mesa de comedor Bellizi, el operario tuvo que solicitar un repuesto para que la Ruteadora funcionara adecuadamente, lo que genera un aumento en los tiempos y transportes a la bodega de insumos, en este caso. Así, con un mantenimiento preventivo, es posible eliminar operaciones y transportes, que generan tiempos improductivos.

Algunos bancos de trabajo, presentan inestabilidad lo que genera que el operario deba hacer uso de otros implementos como prensas para poder ajustar la mesa de trabajo, como en el caso de la operación 63 del diagrama de proceso de la

117

mesa de comedor Bellizi. Por esto, se deben mejorar los puestos de trabajo de la sección de ebanistería, permitiendo un mejor desarrollo de los procesos.

Es importante disminuir los transportes puesto que, se pueden presentar demoras. Así, es importante que antes de iniciar el proceso de producción de la mesa de comedor Bellizi se aliste el material necesario que se debe usar, así en este caso, se disminuyen los transportes realizados a la bodega de insumos por los diferentes elementos que se solicitan. Para esto, es importante la documentación de los procesos de producción, teniendo en cuenta los materiales con las cantidades necesarias, las operaciones y la maquinaria.

2.2.3 Diagrama de recorrido. Es un esquema de distribución de planta que se realiza en un plano bi o tridimensional a escala, que indica la trayectoria seguida durante el proceso, identificando y localizando en el diagrama las actividades con el símbolo correspondiente (operaciones, inspecciones, transportes, demoras o almacenamientos), esta ruta de movimientos se señala por medio de líneas. La Empresa cuenta con dos bodegas, en una se encuentra la sección de enchape que cuenta con un solo piso y la segunda bodega tiene cuatro pisos donde se encuentra el área administrativa, el área de corte, ebanistería, tapicería, lijado, sellado, pintura y alistado. Cabe resaltar, que las dos bodegas se encuentran a una distancia de 10 metros. Por esta razón, teniendo en cuenta los recorridos realizados para la elaboración de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi en el Anexo B., se encuentra el diagrama de recorrido para cada producto. 2.3 ESTUDIO DE TIEMPOS Consiste en determinar el tiempo exacto para cumplir una serie específica de tareas, es decir, el tiempo que requiere un operario calificado con las herramientas adecuadas, trabajando a marcha normal y bajo condiciones ambientales normales. Para ello, es necesario “dividir un trabajo en partes medibles y cronometrar cada elemento por separado. A continuación, los tiempos individuales se combinan y se suman tolerancias para calcular un estándar de tiempo”33. Para la medición de los tiempos se utiliza un cronómetro digital por lo cual es necesario realizar la conversión de sexagesimal a centesimal, donde se utiliza el método de lectura de regreso a cero. Adicional a esto, para la determinación de ciclos se utiliza la tabla Westinghouse, que establece las observaciones necesarias en función de la duración del ciclo en horas y el número de piezas que se trabajan anualmente. Para los dos productos a trabajar la fabricación es de menos de 1000

33 CHASE, Richard., et al. Administración de operaciones: Producción y cadena de suministros. Duodécima

edición. México: McGraw Hill, 2009, p.200.

118

piezas al año obteniendo un tiempo ciclo promedio de 0,050 horas es decir, 3 minutos, por lo tanto se realiza un total de 10 ciclos para cada producto. La tabla Westinghouse se puede observar en el Anexo C. Se utilizarán hojas de observaciones donde se registrará los datos referentes a la operación, la sección y los diferentes tiempos a trabajar. 2.3.1 Tiempo observado. Es el tiempo del ciclo de operación el cual puede ser medido con un cronómetro; este tiempo se toma varias veces a la misma operación dependiendo el tamaño de la muestra y luego se promedia. En este caso se tomaron los tiempos con un cronómetro digital por lo cual se realizó la conversión a tiempo centesimal. 2.3.2 Tiempo normal. Es aquel tiempo en el cual se espera que el operario termine un trabajo, sin tener en cuenta las tolerancias, donde se incluye la valoración del operario. De igual manera, es un método subjetivo y depende del analista, este se calcula por medio de la Ecuación 1. Ecuación 1. Tiempo normal

𝑇𝑁 = 𝑇𝑂 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ (1 + 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛)

Fuente: Apuntes de clase de Ingeniería de Métodos. Consultado el 20

de Octubre de 2016 Donde: TN = Tiempo normal; TO= Tiempo observado De igual forma, se resalta que el tiempo normal puede ser calculado teniendo en cuenta el tiempo real por la velocidad real que es el rendimiento que observa el analista, sobre la velocidad normal que es del 100%. 2.3.3 Tiempo estándar. Se halla mediante la suma del tiempo normal más algunas holguras para las necesidades de las personas o demoras inevitables en el trabajo y la fatiga del trabajador, es decir, los suplementos que son condiciones que se dan en el tiempo, siendo constantes o variables, como se puede observar en la Ecuación 2. Ecuación 2. Tiempo estándar

𝑇𝑆 = 𝑇𝑁 ∗ [1 + (𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠

100)]

Fuente: Apuntes de clase de Ingeniería de Métodos. Consultado el 20

de Octubre de 2016

119

Donde: TS = Tiempo estándar TN = Tiempo normal

2.3.4 Factor de evaluación. Es importante al momento de calcular el tiempo normal, puesto que permite normalizar el tiempo de la operación, en condiciones normales. Por esta razón, existe un sistema desarrollado por la Westinghouse Electric Corporation, el cual es un método de calificación por factor de nivelación tanto cualitativo como cuantitativo. Este considera cuatro factores al evaluar la actuación del operario como lo son: habilidad o destreza, esfuerzo, condiciones y consistencia, que permiten determinar el desempeño del trabajador respecto a la forma en cómo ejecuta la actividad, la voluntad que tiene por trabajar con efectividad, las condiciones de trabajo y qué tan regulares son los tiempos de operación al elaborar la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi.

En el Anexo D., se observa el formato del Sistema Westinghouse para poder determinar los respectivos factores de evaluación por cada operario involucrado en el proceso de los dos productos. Asimismo, se encuentran las calificaciones correspondientes por cada operario teniendo en cuenta que para la fabricación de los dos productos se tienen en común cuatro (4) empleados en el área de enchape, lijado, sellado, detalle, pintura y alistado. Para el caso de la silla auxiliar intervienen en total siete (7) empleados que pertenecen al área de corte y ebanistería, lijado, sellado y detalle, pintura, tapicería, corte de tela, costura y alistado; para la mesa de comedor se encuentran el área de enchape, de ebanistería y corte, lijado, sellado y detalle, pintura y alistado, con un total de cinco (5) empleados. En el Cuadro 16., se observan los resultados obtenidos a partir del Sistema Westinghouse por cada operación. Cuadro 16. Resultados Sistema Westinghouse

Operación Factor

Corte y ebanistería (Silla Auxiliar Élite) 0,21

Corte y ebanistería (Mesa de Comedor Bellizi) 0,30

Enchape 0,28

Lijado, sellado y detalle 0,30

Pintura 0,30

Alistado 0,32

Tapicería 0,28

Costura 0,28

Corte de tela 0,28

Asimismo, es posible asignar el factor de evaluación siendo este valor la velocidad real (VR), el cual es asignado por el analista. Se tiene en cuenta que el 100% es el valor estándar, es decir, la velocidad normal a la que debe trabajar el operario; si es

120

mayor a 100% quiere decir que se supera al promedio y si es menor al 100% representa que el operario tiene un desempeño regular en el proceso. En este caso, ningún operario presenta un desempeño mayor al 100% puesto que, factores aleatorios no permiten que esto sea posible como se refleja en la calificación del Sistema Westinghouse. Así, de acuerdo a este sistema se asigna la velocidad real a cada operación, que varía entre el 90% y el 96% para los dos productos.

2.3.5 Suplementos. Son ajustes que se deben tener en cuenta al calcular el tiempo estándar, puesto que, son concesiones que se dan en el tiempo, las cuales pueden ser constantes, lo que significa que se derivan de necesidades físicas o variables que se derivan de condiciones del trabajo. Estos pueden afectar el desempeño de los operarios, por lo cual es importante establecerlos a partir de la tabla de suplementos que estableció la Organización Internacional del Trabajo (OIT), que se encuentra en el Anexo E. En la Empresa se cuenta con dos descansos de 15 minutos cada uno, durante la jornada laboral, lo que cuenta como un porcentaje de suplementos asignado. Este valor es calculado a partir de la duración en minutos de los descansos que es 30 minutos al día, sobre la jornada laboral que es de 576 minutos/día, obteniendo un valor de 0,05 lo que equivale al 5%. Así, este 5% considera los suplementos constantes de necesidades personales y base por fatiga. Pero, adicional a esto es importante contar con los suplementos variables que están presentes en las diferentes operaciones de cada proceso como lo son: el trabajo de pie que realizan los trabajadores y el suplemento de postura incómoda para el trabajo de costura que se realiza sentado, cabe resaltar, que esta operación la realiza una mujer. En el Cuadro 17., se observan los valores asignados por suplementos por cada proceso. Cuadro 17. Suplementos asignados

Enchape Ebanistería

y corte Terminación Tapicería

Co

rte

Pre

nsad

o

Maq

uin

ad

o

En

sam

ble

Lijad

o

Sell

ad

o

Deta

lle

Pin

tura

Alista

do

Co

rtar

Co

ser

Bla

nq

uead

o

Tap

izad

o

Necesidades personales

3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3%

Base por fatiga 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Trabajar de pie 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% - 2% 2%

Postura anormal - - - - - - - - - - 1% - -

Total 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 6% 7% 7%

121

2.3.6 Resultados estudio de tiempos. A partir de la toma de tiempos observados, el cálculo del tiempo normal, el tiempo estándar, los factores de evaluación y los suplementos en el Anexo F., se observan los resultados del estudio de tiempos para la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi. 2.4 PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Es un escenario futuro el cual establece el nivel global de producción en términos generales, donde incluye una variedad de entradas como la demanda del mercado y las capacidades de los sistemas de producción, conllevando a la planeación de ventas y operaciones mediante técnicas como el plan maestro de producción y la planeación agregada. 2.4.1 Plan maestro de producción. Es un plan que establece y específica el volumen final de cada producto que se va a terminar período a período, casi siempre es semanal donde el horizonte es a corto plazo. Tiene como objetivo programar productos finales para que se terminen con rapidez y evitar sobrecargas y sub-cargas de las instalaciones de producción. La Empresa no cuenta con una planeación de la producción, por lo cual debe ser planteada y proyectada para cinco (5) años. Esta proyección se realiza para la silla auxiliar Élite y para la mesa de comedor Bellizi, donde en la Tabla 32., Gráfico 23., Tabla 33., y Gráfico 24., se presenta la proyección de la demanda a partir de la información suministrada por la Empresa. Cabe aclarar, que la proyección se realiza en base al método de media móvil, que permitió suavizar las fluctuaciones presentes en los valores de los años 2014, 2015 y los meses de enero a septiembre del 2016. Tabla 32. Ventas proyectadas silla auxiliar Élite

Ventas proyectadas silla auxiliar Élite

Años Meses

Total anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2014 4 7 3 9 9 14 9 11 10 11 14 23 124 2015 2 13 11 3 10 5 13 3 7 16 15 30 128 2016 10 18 3 9 19 6 7 8 13 14 15 27 149 2017 7 16 7 9 16 10 12 9 12 17 18 33 166 2018 8 20 9 8 19 9 13 8 13 19 20 37 183 2019 10 22 8 11 23 10 13 11 16 21 22 40 207 2020 10 24 10 12 24 13 16 12 18 24 25 47 236 2021 12 29 12 14 28 14 19 13 21 28 29 54 273

122

Gráfico 23. Ventas proyectadas Silla Auxiliar Élite

Tabla 33. Ventas proyectas mesa de comedor Bellizi

Ventas proyectadas mesa de comedor Bellizi

Años Meses

Total anual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2014 0 2 3 3 5 1 1 0 4 5 2 1 27

2015 0 2 2 3 3 0 1 1 0 0 4 3 19

2016 2 1 1 3 1 1 0 2 3 3 3 2 22

2017 1 2 2 3 3 1 1 1 3 3 3 2 25

2018 1 2 2 4 3 1 1 2 2 2 4 3 27

2019 2 2 2 4 3 1 1 2 3 3 4 3 30

2020 1 2 3 5 4 1 1 2 3 3 5 3 34

2021 2 3 3 5 4 1 1 2 4 4 6 4 39

0

50

100

150

200

250

300

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ven

tas

anu

ales

Años

Ventas

Exponencial(Ventas)

123

Gráfico 24. Ventas proyectadas Mesa de Comedor Bellizi

La demanda es esencial para la elaboración del Plan Maestro de Producción, así como el valor de los inventarios. La Empresa cuenta con un inventario de producto en blanco y de producto terminado, esto con el fin, de cumplir en tiempo y calidad al cliente. En el caso de la Silla Auxiliar Élite, es uno de los productos que más demanda el mercado, el cual varía en tela y tipo de madera, asimismo cuenta con un inventario alto, lo que conlleva a que el producto no rote rápidamente, sino que debe esperar a una nueva orden de pedido. Por esta razón, para el año 2016 como se ve en el Cuadro 18., se realiza el Plan Maestro de Producción, con el inventario actual, que se considera no es apropiado puesto que, puede llevar a un costo de mantenimiento de inventario alto ocasionando pérdidas para la Empresa. Por tal motivo, el Plan Maestro de Producción para los años 2017 al 2021, que se observan del Cuadro 19., al Cuadro 23., se propone trabajar únicamente sobre pedido, es decir, con un inventario de cero, teniendo unos lotes óptimos de producción de producto en blanco únicamente, para continuar con la política de cumplimiento al cliente. Cuadro 18. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2016

Silla Auxiliar Élite Meses

2016 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 10 18 3 9 19 6 7 8 13 14 15 27

Inventario inicial 5 7 8 5 2 2 8 1 3 3 2 2

Producción requerida 5 11 0 4 17 4 0 7 10 11 13 25

Inventario final 0 0 5 0 0 0 1 0 0 0 0 0

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Ven

tas

anu

ales

Años

Ventas

Exponencial (Ventas)

124

Cuadro 19. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2017

Silla Auxiliar Élite Meses

2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 7 16 7 9 16 10 12 9 12 17 18 33

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 7 16 7 9 16 10 12 9 12 17 18 33

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 20. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2018

Silla Auxiliar Élite Meses

2018 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 8 20 9 8 19 9 13 8 13 19 20 37

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 8 20 9 8 19 9 13 8 13 19 20 37

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 21. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2019

Silla Auxiliar Élite Meses

2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 10 22 8 11 23 10 13 11 16 21 22 40

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 10 22 8 11 23 10 13 11 16 21 22 40

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 22. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2020

Silla Auxiliar Élite Meses

2020 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 10 24 10 12 24 13 16 12 18 24 25 47

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 10 24 10 12 24 13 16 12 18 24 25 47

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 23. Plan Maestro de Producción Silla Auxiliar Élite 2021

Silla Auxiliar Élite Meses

2021 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 12 29 12 14 28 14 19 13 21 28 29 54

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 12 29 12 14 28 14 19 13 21 28 29 54

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

125

En el caso de la Mesa de Comedor Bellizi, se manejan inventarios de producto terminado como de producto en blanco, pero estos inventarios son altos, generando pérdidas para la Empresa, quedando estos productos en espera de un nuevo pedido. Por esta razón, el Plan Maestro de Producción del 2016 que se observa en el Cuadro 24., está con los inventarios actuales lo que genera inventarios finales altos, por esta razón, para el Plan Maestro de Producción de los años 2017 al 2021 que se pueden ver desde el Cuadro 25., hasta el Cuadro 29., se propone el manejo de un inventario de producto terminado de cero. Cuadro 24. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2016

Mesa comedor Bellizi Meses

2016 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 2 1 1 3 1 1 0 2 3 3 3 2

Inventario inicial 4 5 6 5 5 6 0 0 2 2 0 0

Producción requerida 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 3 2

Inventario final 2 4 5 2 4 5 0 0 0 0 0 0

Cuadro 25. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2017

Mesa comedor Bellizi Meses

2017 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 1 2 2 3 3 1 1 1 3 3 3 2

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 1 2 2 3 3 1 1 1 3 3 3 2

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 26. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2018

Mesa comedor Bellizi Meses

2018 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 1 2 2 4 3 1 1 2 2 2 4 3

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 1 2 2 4 3 1 1 2 2 2 4 3

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 27. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2019

Mesa comedor Bellizi Meses

2019 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 2 2 2 4 3 1 1 2 3 3 4 3

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 2 2 2 4 3 1 1 2 3 3 4 3

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

126

Cuadro 28. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2020

Mesa comedor Bellizi Meses

2020 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 1 2 3 5 4 1 1 2 3 3 5 3

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 1 2 3 5 4 1 1 2 3 3 5 3

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Cuadro 29. Plan Maestro de Producción Mesa de comedor Bellizi 2021

Mesa comedor Bellizi Meses

2021 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Unidades/mes) 2 3 3 5 4 1 1 2 4 4 6 4

Inventario inicial 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Producción requerida 2 3 3 5 4 1 1 2 4 4 6 4

Inventario final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

2.4.2 Planificación de requerimientos de materiales. El MRP es un método que abarca aspectos como la determinación del número de piezas, componentes y materiales necesarios para producir cada pieza final y de igual forma, permite especificar cuándo hay que producir o hacer pedido de los materiales. 2.4.2.1 Lista de materiales. Es aquella que contiene la descripción detallada y completa de los productos, incluyendo materiales, piezas y componentes junto a la respectiva secuencia, como se puede observar en la lista correspondiente a la silla auxiliar Élite y mesa de comedor Bellizi, en el Cuadro 30., y Cuadro 31. Para ello, es importante realizar el diagrama de árbol donde se indica la cantidad requerida de cada material utilizado para la elaboración del producto, como se observa en el Diagrama 7., y Diagrama 8. Cuadro 30. Lista de materiales Silla Auxiliar Élite

Material Cantidad por producto Unidad

A Silla auxiliar Élite 1 Unidad

B Espaldar 1 Unidad

C Brazos 2 Unidades

D Patas traseras 2 Unidades

E Asiento 1 Unidad

F Esqueleto espaldar 1 Unidad

G Lámina Espaldar 1 Unidad

H Apoya brazos 2 Unidades

I Patas delanteras 2 Unidades

J Base asiento 1 Unidad

K Laterales asiento 3 Unidad

L Esqueleto base asiento 1 Unidad

127

Cuadro 30. (Continuación)

Material Cantidad por producto Unidad

M Esqueleto laterales asiento 1 Unidad

N Madera sajo 13.000 cm3

O Grapa 14/50 x 1000 0,41 TR

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 0,02 Láminas

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 0,16 Láminas

R Sellador catalizador 0,25 Galones

S Catalizador para sellador 0,01 Litros

T Tintilla wengue 0,12 Pistoladas

U Madera perillo 22.500 cm3

V Cincha elástica 1,2 Metros

W Lienzo negro 0,4 Metros

X Lona 2,10 metros ancho 0,6 Metros

Y Espuma naranja 2 cm 0,11 Láminas

Z Espuma gris de 10 cm 0,11 Láminas

AA Tela 2 Metros

AB Espuma blanca de 2 cm 0,12 Láminas

AC Espuma azul de 3 cm 0,3 Láminas

Cuadro 31. Lista de materiales Mesa de Comedor Bellizi

Material Cantidad por producto Unidad

A Mesa de comedor Bellizi 1 Unidad

B Base mesa 1 Unidad

C Estructura externa mesa 1 Unidad

D Cristal 1 Unidad

E Lado derecho estructura 1 Unidad

F Lado izquierdo estructura 1 Unidad

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 0,25 Láminas

H Fresno rameado americano 3,7 m2

I Tintilla wengue 1,25 Pistoladas

J Sellador catalizado 0,33 Galones

K Catalizador para sellador 0,08 Litros

L Color wengue matizado 0,75 Pistoladas

M Laca semimate catalizada 0,27 Galones

N Catalizador lacas 0,06 Litros

O Tuerca uña 3/8 grande 4 Unidad

P Arandela 3/8 mediana 4 Unidad

Q Tornillo hexagonal Zincad 4 Unidad

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 0,25 Láminas

S Triplex 2 mm 1,22 X 2,44 1,5 Láminas

T Estructura metálica 4 Unidad

U Vidrio 19 mm 1 Unidad

128

Diagrama 7. De árbol silla auxiliar Élite

129

Diagrama 8. De árbol de mesa de comedor Bellizi

En base a los materiales utilizados para la elaboración de los dos productos junto a las cantidades requeridas, se realiza el Plan de Requerimiento de Materiales en base a las ventas que se realizaron. En el Cuadro 32., y Cuadro 33., se observa el MRP correspondiente al año 2016 para cada uno de los productos. Las proyecciones al año 2021 se encuentran en el Anexo G.

130

Cuadro 32. Plan de Requerimiento de Materiales para Silla Auxiliar Élite 2016

2016 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 10 18 3 9 19 6 7 8 13 14 15 27

N Madera sajo cm3 130000 234000 39000 117000 247000 78000 91000 104000 169000 175500 188500 344500

O Grapa 14/50 x 1000 TR 4,1 7,38 1,23 3,69 7,79 2,46 2,87 3,28 5,33 5,535 5,945 10,865

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,2 0,36 0,06 0,18 0,38 0,12 0,14 0,16 0,26 0,27 0,29 0,53

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 1,6 2,88 0,48 1,44 3,04 0,96 1,12 1,28 2,08 2,16 2,32 4,24

R Sellador catalizador Galones 2,5 4,5 0,75 2,25 4,75 1,5 1,75 2 3,25 3,375 3,625 6,625

S Catalizador para sellador Litros 0,1 0,18 0,03 0,09 0,19 0,06 0,07 0,08 0,13 0,135 0,145 0,265

T Tintilla wengue Pistoladas 1,2 2,16 0,36 1,08 2,28 0,72 0,84 0,96 1,56 1,62 1,74 3,18

U Madera perillo cm3 225000 405000 67500 202500 427500 135000 157500 180000 292500 303750 326250 596250

V Cincha elástica Metros 12 21,6 3,6 10,8 22,8 7,2 8,4 9,6 15,6 16,2 17,4 31,8

W Lienzo negro Metros 4 7,2 1,2 3,6 7,6 2,4 2,8 3,2 5,2 5,4 5,8 10,6

X Lona 2,10 metros ancho Metros 6 10,8 1,8 5,4 11,4 3,6 4,2 4,8 7,8 8,1 8,7 15,9

Y Espuma naranja 2 cm Láminas 1,1 1,98 0,33 0,99 2,09 0,66 0,77 0,88 1,43 1,485 1,595 2,915

Z Espuma gris de 10 cm Láminas 1,1 1,98 0,33 0,99 2,09 0,66 0,77 0,88 1,43 1,485 1,595 2,915

AA Tela Metros 20 36 6 18 38 12 14 16 26 27 29 53

AB Espuma blanca de 2 cm Láminas 1,2 2,16 0,36 1,08 2,28 0,72 0,84 0,96 1,56 1,62 1,74 3,18

AC Espuma azul de 3 cm Láminas 3 5,4 0,9 2,7 5,7 1,8 2,1 2,4 3,9 4,05 4,35 7,95

131

Cuadro 33. Plan de Requerimiento de Materiales 2016 para Mesa Bellizi

2016 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 2 1 1 3 1 1 0 2 3 3 3 2

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,50 0,25 0,25 0,75 0,25 0,25 0,00 0,50 0,75 0,75 0,75 0,50

H Fresno rameado americano m2 7,40 3,70 3,70 11,10 3,70 3,70 0,00 7,40 11,10 11,10 11,10 7,40

I Tintilla wengue Pistoladas 2,50 1,25 1,25 3,75 1,25 1,25 0,00 2,50 3,75 3,75 3,75 2,50

J Sellador catalizado Galones 0,66 0,33 0,33 0,99 0,33 0,33 0,00 0,66 0,99 0,99 0,99 0,66

K Catalizador para sellador Litros 0,16 0,08 0,08 0,24 0,08 0,08 0,00 0,16 0,24 0,24 0,24 0,16

L Color wengue matizado Pistoladas 1,50 0,75 0,75 2,25 0,75 0,75 0,00 1,50 2,25 2,25 2,25 1,50

M Laca semimate catalizada Galones 0,54 0,27 0,27 0,81 0,27 0,27 0,00 0,54 0,81 0,81 0,81 0,54

N Catalizador lacas Litros 0,12 0,06 0,06 0,18 0,06 0,06 0,00 0,12 0,18 0,18 0,18 0,12

O Tuerca uña 3/8 grande Unidad 8,00 4,00 4,00 12,00 4,00 4,00 0,00 8,00 12,00 12,00 12,00 8,00

P Arandela 3/8 mediana Unidad 8,00 4,00 4,00 12,00 4,00 4,00 0,00 8,00 12,00 12,00 12,00 8,00

Q Tornillo hexagonal Zincad Unidad 8,00 4,00 4,00 12,00 4,00 4,00 0,00 8,00 12,00 12,00 12,00 8,00

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 0,50 0,25 0,25 0,75 0,25 0,25 0,00 0,50 0,75 0,75 0,75 0,50

S Triplex 2mm 1,22 X 2,44 Láminas 3,00 1,50 1,50 4,50 1,50 1,50 0,00 3,00 4,50 4,50 4,50 3,00

T Estructura metálica Unidad 8,00 4,00 4,00 12,00 4,00 4,00 0,00 8,00 12,00 12,00 12,00 8,00

U Vidrio 19 mm Unidad 2,00 1,00 1,00 3,00 1,00 1,00 0,00 2,00 3,00 3,00 3,00 2,00

2.4.3 Planificación de requerimientos de capacidad. El CRP consiste en la planificación de recursos de maquinaria y horas hombres, que son necesarios para producir los requerimientos de determinados productos en cierto tiempo que ya ha sido establecido, este planifica la carga de trabajo y la reparte sobre la capacidad. En el Cuadro 34., y Cuadro 35., se pueden ver el CRP para silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi respectivamente. En el Anexo H., se observan las proyecciones realizadas del CRP del 2017 al 2021.

132

Cuadro 34. Plan de Requerimiento de Capacidad 2016 para silla auxiliar Élite

Silla auxiliar Élite 2016 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 10 18 3 9 19 6 7 8 13 14 15 27 149

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Sierra colilladora 0,11 1,1 1,98 0,33 0,99 2,09 0,66 0,77 0,88 1,43 1,54 1,65 2,97 16,39

Sierra 0,08 0,8 1,44 0,24 0,72 1,52 0,48 0,56 0,64 1,04 1,12 1,2 2,16 11,92

Planeadora 0,13 1,3 2,34 0,39 1,17 2,47 0,78 0,91 1,04 1,69 1,82 1,95 3,51 19,37

Escuadradora 0,21 2,1 3,78 0,63 1,89 3,99 1,26 1,47 1,68 2,73 2,94 3,15 5,67 31,29

Lijadora de banda 0,13 1,3 2,34 0,39 1,17 2,47 0,78 0,91 1,04 1,69 1,82 1,95 3,51 19,37

Cepillo 0,03 0,3 0,54 0,09 0,27 0,57 0,18 0,21 0,24 0,39 0,42 0,45 0,81 4,47

Barreno múltiple 0,04 0,4 0,72 0,12 0,36 0,76 0,24 0,28 0,32 0,52 0,56 0,6 1,08 5,96

Ruteadora 0,05 0,5 0,9 0,15 0,45 0,95 0,3 0,35 0,4 0,65 0,7 0,75 1,35 7,45

Sin fin 0,06 0,6 1,08 0,18 0,54 1,14 0,36 0,42 0,48 0,78 0,84 0,9 1,62 8,94

Máquinas de coser 1,67 16,7 30,1 5,01 15 31,7 10 11,7 13,4 21,7 23,4 25,1 45,1 248,8

Cuadro 35. Plan de Requerimiento de Capacidad 2016 para mesa de comedor Bellizi

Mesa de comedor Bellizi 2016 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 2 1 1 3 1 1 0 2 3 3 3 2 22

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Guillotina 0,06 0,12 0,06 0,06 0,18 0,06 0,06 0,00 0,12 0,18 0,18 0,18 0,12 1,32

Prensa 0,57 1,14 0,57 0,57 1,71 0,57 0,57 0,00 1,14 1,71 1,71 1,71 1,14 12,54

Sin fin 0,22 0,44 0,22 0,22 0,66 0,22 0,22 0,00 0,44 0,66 0,66 0,66 0,44 4,84

Lijadora de banda 0,13 0,26 0,13 0,13 0,39 0,13 0,13 0,00 0,26 0,39 0,39 0,39 0,26 2,86

Sierra escuadradora 0,18 0,36 0,18 0,18 0,54 0,18 0,18 0,00 0,36 0,54 0,54 0,54 0,36 3,96

133

A partir del plan de requerimiento de capacidad, que es la capacidad necesaria y de la capacidad disponible por tecnología, es posible determinar el porcentaje de utilización de la maquinaria. En el Cuadro 36., y Cuadro 37., se puede observar el porcentaje de las máquinas involucradas en el proceso de la silla auxiliar Élite y mesa de comedor Bellizi respectivamente. Cuadro 36. Porcentaje de utilización de maquinaria de silla auxiliar Élite 2016

Tecnología Capacidad disponible

(Horas/año) Capacidad necesaria

(Horas/año) % Utilización

Sierra Colilladora 2573 16,39 0,64%

Sierra 2573 11,92 0,46%

Planeadora 5146 19,37 0,38%

Escuadradora 5146 31,29 0,61%

Lijadora de banda 2573 19,37 0,75%

Cepillo 5146 4,47 0,09%

Barreno múltiple 2573 5,96 0,23%

Ruteadora 5146 7,45 0,14%

Sin fin 5146 8,94 0,17%

Máquinas de coser 5146 248,83 4,84%

Cuadro 37. Porcentaje de utilización de maquinaria de mesa comedor Bellizi 2016

Tecnología Capacidad disponible

(Horas/año) Capacidad necesaria

(Horas/año) % Utilización

Guillotina 2573 1,32 0,051%

Prensa 2573 12,54 0,487%

Sin fin 5146 4,84 0,094%

Lijadora de banda 2573 2,86 0,111%

Sierra escuadradora 5146 3,96 0,077%

El porcentaje de utilización de la maquinaria en el proceso de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi es muy bajo, se puede ver que gran parte de los porcentajes no sobrepasa el 1%, a excepción de la máquina de coser en el proceso de elaboración de silla auxiliar Élite que obtuvo un porcentaje de 4,84%, pero de igual forma, este valor no es significativo. Por esta razón, es importante que se estudie el portafolio de productos que ofrece la Empresa, puesto que, cuenta con gran variedad de productos en donde el porcentaje de participación de ventas individualmente es muy bajo así como la demanda, lo que quiere decir que la venta de un producto no genera mayor ganancia para la organización. Además, se tiene una capacidad disponible adecuada en donde se refleja que la Empresa cuenta con la capacidad de poder producir en mayor cantidad, haciendo un mejor uso de la maquinaria con la que cuenta. Así, estudiando el portafolio de productos es posible que la capacidad necesaria presente un mayor valor, obteniendo como resultado un porcentaje de utilización óptimo sin obtener una capacidad necesaria mayor a la disponible.

134

2.5 CAPACIDADES DE PRODUCCIÓN Es el volumen máximo de producción que un sistema puede alcanzar en un período específico, estos sistemas son aquellos lugares donde se desarrollan tareas plenamente establecidas y que contribuyen a la elaboración de los productos. Se divide en capacidad teórica, instalada, disponible y necesaria.

2.5.1 Capacidad instalada. Es la máxima capacidad real de producción en donde se tienen en cuenta factores como los tipos de tecnologías, el número de máquinas presentes por tecnología y el tiempo asignado al mantenimiento industrial de la máquina, esto se puede reflejar en la Ecuación 3. Ecuación 3. Capacidad instalada

𝐶𝐼𝑖 = 365 𝑑𝑖𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 24

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎∗ ∑ 𝑛𝑖

𝑚

𝑖=1− (∑ 𝑛𝑖 ∗ 𝑔𝑖

𝑚

𝑖=1)

Fuente: Apuntes de clase de Planeación de la Producción y Diseño de

Instalaciones. Consultado el 08 de Noviembre de 2016

Donde: i = Tipo de tecnología ni = Número de máquinas presentes en la tecnología i. gi = Tiempo asignado al mantenimiento industrial por máquina de la tecnología i. En la Empresa no se cuenta con un mantenimiento preventivo adecuado, es decir, han realizado mantenimiento de algunas máquinas de forma correctiva y en largos períodos de tiempo, lo que impide un correcto funcionamiento de la maquinaria. Por esta razón, para el cálculo de la capacidad instalada, se propone un mantenimiento de 5 horas anuales por cada máquina, que proviene de un mantenimiento aproximado de 15 minutos por máquina al día. Cabe resaltar, que la Empresa cuenta actualmente con un total de 23 máquinas que se pueden ver en el Cuadro 38., junto al plan de mantenimiento propuesto, por lo cual se considera subcontratar personal que se encargue de este, donde se realiza el mantenimiento de 11 máquinas un sábado y de 12 máquinas al siguiente, realizando dos veces al mes el mantenimiento de cada máquina. Cuadro 38. Maquinaria y mantenimiento propuesto

Maquinaria de Beity S.A.S

Sección Máquina o puesto Cantidad Mantenimiento (Horas/año)

Enchape Guillotina 1 5

135

Cuadro 38. (Continuación)

Maquinaria de Beity S.A.S

Sección Máquina o puesto Cantidad Mantenimiento (Horas/año)

Enchape Prensa 1 5

Cosedora 1 5

Corte

Sin fin 2 10

Barreno 1 5

Sierra 1 5

Colilladora 1 5

Sierra Ruteadora 2 10

Trombos 2 10

Lija de banda 1 5

Sierra escuadradora 2 10

Barreno múltiple 1 5

Planeadora 2 10

Radial 1 5

Cepillo 2 10

Tapicería Máquinas de coser 2 10

Total 23 115

Al tener un plan de mantenimiento, ya se puede proceder a realizar el cálculo de la capacidad instalada de la Empresa, que se realiza a través de la Ecuación 3.

𝐶𝐼𝑖 = 365 𝑑𝑖𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 24

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑑í𝑎∗ 23 − (115

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜)

𝐶𝐼𝑖 = 201.365 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

2.5.2 Capacidad disponible. La capacidad disponible se puede calcular para el sistema y por cada tecnología, donde se tienen en cuenta factores como el tiempo asignado al mantenimiento, al ausentismo, al factor organizacional y al factor aleatorio. Asimismo, se deben tener en cuenta los días hábiles del año, el número de turno y las horas turno. 2.5.2.1 Horario de trabajo. La Empresa maneja un solo turno donde se trabaja de lunes a sábado, en el Cuadro 39., y en el Cuadro 40., se puede observar detalladamente la jornada laboral actual de la Empresa y los días hábiles del año 2016 al 2021 respectivamente.

136

Cuadro 39. Jornada laboral actual

Días Hora Actividad Duración (Horas) Duración (minutos)

Lunes a Viernes

7:30 am - 9:45 am Laboral 2,25 135

9:45 am - 10:00 am Descanso 0,25 15

10:00 am - 12:00 pm Laboral 2 120

1:00 pm - 3:45 pm Laboral 2,75 165

3:45 pm - 4:00 pm Descanso 0,25 15

4:00 pm - 5:00 pm Laboral 1 60

Total Jornada Laboral 8 480

Sábados

7:30 am - 9:45 am Laboral 2,25 135

9:45 am - 10:00 am Descanso 0,25 15

10:00 am - 1:00 pm Laboral 3 180

Total Jornada Laboral 5,25 315

Cuadro 40. Días laborales 2016-2021

Días laborales 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Días al año 366 365 365 365 366 365

Sábados 53 52 52 52 52 52

Domingos 52 53 52 52 52 52

Festivos 15 17 18 16 18 18

Vacaciones 15 15 15 15 15 15

Total días laborales al año 231 228 228 230 229 228

De acuerdo a la jornada laboral con la que cuenta actualmente la Empresa, se propone realizar cambios como que se trabaje únicamente de lunes a viernes en una jornada de 7:00 am a 5:36 pm., completando las 48 horas semanales requeridas. Asimismo, se seguirá con los dos descansos cada uno de 15 minutos y los 60 minutos destinados al almuerzo. La jornada laboral propuesta se puede observar en el Cuadro 41. Esto se determina a partir de un total de 48 horas a la semana que son en total 2880 minutos a la semana, correspondientes a 576 minutos al día, si se trabajan solo 5 días a la semana. Para obtener el total de la jornada laboral es decir los 576 minutos al día, se le descuentan los 30 minutos de los descansos obteniendo en total 546 minutos al día, este valor no incluye el tiempo del almuerzo. Cuadro 41 . Jornada laboral propuesta

Días Hora Actividad Duración (Horas) Duración (minutos)

Lunes a Viernes

7:00 am - 9:45 am Laboral 2,75 165

9:45 am - 10:00 am Descanso 0,25 15

10:00 am - 12:00 pm Laboral 2 120

1:00 pm - 3:45 pm Laboral 2,75 165

3:45 pm - 4:00 pm Descanso 0,25 15

4:00 pm - 5:36 pm Laboral 1,6 96

Total Jornada Laboral 9,1 546

137

2.5.2.2 Cálculo capacidad disponible del sistema y por tecnologías. Es necesario conocer el tiempo asignado al mantenimiento preventivo, a los ausentismos, a factores organizacionales y factores aleatorios. Donde el tiempo asignado al mantenimiento son 115 horas/año; el tiempo asignado a ausentismos que implica vacaciones, incapacidades, calamidad doméstica, tiene un total de 102 horas/año; el tiempo asignado a factores organizacionales es de 30 horas/año y el tiempo asignado a las pérdidas por factores aleatorios es de 15 horas/año. Así, por medio de la Ecuación 4., se calcula la capacidad disponible del sistema. Ecuación 4. Capacidad disponible del sistema

𝐶𝐷𝑆 = 𝑑ℎ ∗ 𝑛𝑡 ∗ ℎ𝑡 ∗ ∑ 𝑛𝑖 − (𝐺1 + 𝐺2 + 𝐺3 + 𝐺4)

𝑚

𝑖=1

Fuente: Apuntes de clase de Planeación de la Producción y Diseño

de Instalaciones. Consultado el 08 de Noviembre de 2016

Donde: dh= Días hábiles nt= Número de turnos ht= Horas turno G1= Tempo asignado al mantenimiento industrial del sistema de producción G2= Tiempo asignado al ausentismo G3= Tiempo asignado al factor organizacional G4= Tiempo asignado al factor aleatorio Por medio de la Ecuación 4., se realiza el debido cálculo de la capacidad disponible del sistema, teniendo en cuenta la jornada laboral actual, donde se trabaja de lunes a sábado con un total de 48 horas que son 2880 minutos a la semana, a este valor se le deben restar los descansos donde de lunes a viernes representan un total de 150 minutos y se le adicionan los 15 minutos del descanso del sábado teniendo un total de 165 minutos a la semana en descansos. Así, los 2880 minutos menos los 165 minutos de los descansos dan como resultado 2715 minutos a la semana. Este valor se distribuye entre los cinco días de la semana para facilitar el cálculo de la capacidad disponible, teniendo un total de 543 minutos al día que equivale a 9,05 horas al día.

138

𝐶𝐷𝑆 = 231 𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,05

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 23 − (115

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 102

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 15

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜)

𝐶𝐷𝑆 = 47.821ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

Por otro lado, se realiza el cálculo de la capacidad disponible teniendo en cuenta la jornada laboral propuesta, como se puede ver a continuación. Se resalta que la capacidad disponible propuesta tuvo un resultado mayor a la capacidad disponible actual, siendo viable que la organización modifique la jornada laboral.

𝐶𝐷𝑆 = 231 𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 23 − (115

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 102

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 15

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜)

𝐶𝐷𝑆 = 48.086 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

Para el cálculo de las capacidades por tecnología es necesario utilizar la Ecuación 5. Ecuación 5. Capacidad disponible por tecnología

𝐶𝑑𝑡 = 𝑑ℎ ∗ 𝑛𝑡 ∗ ℎ𝑡 ∗ 𝑛𝑡 − (𝑔𝑡 +𝐺2 + 𝐺3 + 𝐺4

∑ 𝑛𝑖𝑚𝑖=1

) ∗ 𝑛𝑡

Fuente: Apuntes de clase de Planeación de la Producción y Diseño

de Instalaciones. Consultado el 08 de Noviembre de 2016

Así, por medio de la Ecuación 5., se procede a calcular cada una de las capacidades disponibles por tecnologías, de acuerdo a la jornada laboral propuesta como se observa a continuación.

𝐶𝑑1 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑1 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑2 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑2 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

139

𝐶𝑑3 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑3 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑4 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑4 = 4181 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑5 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑5 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑6 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑6 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑7 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑7 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑8 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑8 = 4181ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑9 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑9 = 4181 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

140

𝐶𝑑10 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑10 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑11 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑11 = 4181 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑12 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑12 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑13 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑13 = 4181 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑14 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 1 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 1

𝐶𝑑14 = 2091 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑15 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑15 = 4181 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑑16 = 231𝑑í𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜∗ 1

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜

𝑑í𝑎∗ 9,1

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜∗ 2 − (5 +

102 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜+ 30

ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠𝑎ñ𝑜

+ 15ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜23

) ∗ 2

𝐶𝑑16 = 4181 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 48.086 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

𝑎ñ𝑜

141

2.5.2.3 Número de operarios. Es importante conocer la cantidad de operarios que deben hacer parte de los procesos de producción para satisfacer la demanda, esto es posible realizarlo a partir de los datos de demanda, el tiempo estándar de los procesos de producción y la jornada laboral. En el caso de Beity S.A.S., la demanda de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi, es baja por lo cual calcular el valor promedio diario se dificulta, por esta razón, se realizarán los cálculos en base a la demanda mensual. Asimismo, la jornada laboral actual de Beity S.A.S., es de 480 minutos al día de lunes a viernes, es decir un total de 2400 minutos a la semana y de 315 minutos al día los sábados y la jornada propuesta es de 546 minutos al día de lunes a viernes. Respecto a la silla auxiliar Élite, en el 2016 tuvo una demanda de 149 unidades, obteniendo como promedio mensual un total de 13 unidades. El tiempo estándar del proceso actual es 1268,38 minutos por unidad y del proceso propuesto es de 1253,91 minutos por unidad. Para la mesa de comedor Bellizi, en el 2016 obtuvo una demanda de 22 unidades, teniendo como promedio mensual un valor de 2 unidades. El tiempo estándar del proceso actual es 1146,9 minutos por unidad y el tiempo del proceso propuesto es de 1123,59 minutos por unidad. Así, teniendo en cuenta los datos anteriores se procede a calcular el número de operarios para la silla auxiliar Élite.

𝑁º 𝑂𝑃 =13

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑚𝑒𝑠

∗ 1268,38 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

(543 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑑í𝑎∗ 5

𝑑í𝑎𝑠𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ 4

𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠 )

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎 (𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙) = 1,52 ≅ 2 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑁º 𝑂𝑃 =13

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑚𝑒𝑠 ∗ 1253,91

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

(546 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑑í𝑎∗ 5

𝑑í𝑎𝑠𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ 4

𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠 )

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑠𝑖𝑙𝑙𝑎 (𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜) = 1,49 ≅ 2 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 En el caso de la silla auxiliar Élite se obtuvo un total de 2 operarios con los valores actuales y propuestos. Actualmente, se involucran un total de 7 operarios, donde uno se encarga de la sección de corte y ebanistería, una persona del lijado y sellado, una de la pintura y lacado, una de tapicería, otra de corte y trazado de tela, otra persona de coser y finalmente una persona del alistado. Teniendo en cuenta, que

142

el proceso que involucra el corte y la ebanistería, es el que más actividades tiene, sería oportuno que trabajara un operario adicional, para poder disminuir los tiempos de espera. Un operario podría encargarse de los esqueletos y otro de las partes de la silla como los brazos, las patas y el espaldar, permitiendo que el producto se fabrique en un menor tiempo, teniendo en cuenta que estas actividades se harían simultáneamente, sin afectar la calidad del producto. El cálculo del número de operarios para la mesa de comedor Bellizi se puede ver a continuación.

𝑁º 𝑂𝑃 =2

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑚𝑒𝑠 ∗ 1146,9

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

(543 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑑í𝑎∗ 5

𝑑í𝑎𝑠𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ 4

𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠 )

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑎 (𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙) = 0,21 ≅ 1 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑁º 𝑂𝑃 =2

𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠𝑚𝑒𝑠 ∗ 1123,59

𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑

(546 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑑í𝑎∗ 5

𝑑í𝑎𝑠𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎 ∗ 4

𝑠𝑒𝑚𝑎𝑛𝑎𝑠𝑚𝑒𝑠 )

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑚𝑒𝑠𝑎 (𝑝𝑟𝑜𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜) = 0,21 ≅ 1 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 Teniendo en cuenta los valores actuales y propuestos, se obtuvo un total de 1 operario para el proceso de producción de la mesa, esto puede deberse a que la demanda no afecta significativamente. Actualmente, se requiere un operario para la sección de corte y ebanistería, uno para el proceso de enchape, uno para el área de lijado y sellado, uno para pintura y lacado y finalmente un solo operario para el alistado, obteniendo un total de 5 operarios. En el caso de Beity S.A.S., cuenta con operarios especializados en diferentes secciones y productos, por lo cual no sería posible asignar un solo operario a todo el proceso. 2.6 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA “Es el proceso de ordenamiento físico de los espacios necesarios para el equipo de producción, los materiales, el movimiento y almacenamiento tanto de los materiales como de los productos terminados, el trabajo del personal y los servicios

143

complementarios, de modo que constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente posible”34.

2.6.1 Distribución en planta actual. La Empresa dispone de dos bodegas, una tiene 3 pisos, donde se encuentran: el área administrativa, ebanistería, corte, tapicería, sellado, lijado, pintura, lacado, secado y alistado, con un área de 480 m2 por piso. A 10 metros de esta área, se encuentra la siguiente bodega de un solo piso, donde se realiza el proceso de enchape, que cuenta con un área de 240 m2. Esta distribución genera complicaciones para el proceso puesto que, no hay un adecuado flujo de material el cual implica un aumento en los tiempos de transporte, por la distancia que se debe recorrer de una bodega a otra y adicional, el desplazamiento vertical que se debe realizar entre pisos afectando negativamente los tiempos de proceso. El tipo de distribución en planta de la Empresa se encuentra orientada al proceso, en donde los puestos de trabajo están agrupados funcionalmente, es decir, por el tipo de actividad que desarrollan, como lo son enchape, ebanistería, corte, tapicería, lijado, sellado, pintura, lacado, secado y alistado, pero sin relación alguna con el producto, el cual se mueve en cada operación hacia el puesto de trabajo adecuado. En el Plano 1., se puede observar la distribución en planta de la sección de enchape, que cuenta con tres (3) máquinas como: la guillotina, la prensa y la cosedora; y un total de 6 bancos de trabajo, con un depósito de materia prima. La distribución de los otros pisos se pueden observar en el Anexo I.

34 PALACIOS ACERO, Luis Carlos. Ingeniería de métodos: movimientos y tiempos. Bogotá D.C: Ecoe ediciones,

2009, p.130.

144

Plano 1. Distribución en planta actual (Sección de enchape)

24,0

0m

10,00m

Arr

iba

Bodega de Materia Prima

Banco

Banco

Banco

Prensa

Banco

Ban

coBa

nco

Baño

Cosedora

Gui

lloti

na

Armario empleados

5,0

0m

3,5

0m

4,80m

5,60

m

3,8

0m

2,0

0m

4,12m

3,00m

2,9

m x

1,3

m

2,40 m x 1,20 m

1,50 m x 2,45 m

1,26 m x 2,45 m

1,2

8 m

x2

,45

m1

,30

m x

2,4

5 m

2,10 m x 0,76 m

2,70 m x 1,70 m

1,63 m x 2,60 m

1,2

0m

1,0

0m

1,5

0m

1,0

0m

Sección: Enchape Empresa: Beity S.A.S Fecha: 08/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

145

2.6.2 Cálculo de áreas de cada zona de trabajo método Guerchet. Este método tiene la finalidad de determinar el espacio requerido para cada máquina en la distribución de planta, con el fin de brindar seguridad y comodidad al trabajador. El proceso de la fabricación de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi requiere del uso de ciertas máquinas que permitan que se pueda obtener el producto terminado. Para el cálculo de cada área, es necesario conocer tres (3) superficies para determinar la superficie total, que es la sumatoria de las tres (3).

Superficie estática (As). Determina el área de las máquinas y los equipos a partir de la Ecuación 6.

Ecuación 6. Superficie estática (As)

𝐴𝑠 = (𝐿 ∗ 𝑎) ∗ 𝑁

Fuente: <https://issuu.com/omarsuicapariona/docs/metodo-de

-guerchet>. Consultado el 10 de Octubre de 2016 Donde: As = Área estática en m2. L = Longitud en metros. a = Ancho en metros. N = Número de máquinas del mismo tipo.

Superficie gravitacional (Ag). Es la superficie que se utiliza alrededor de los puestos de trabajo por el obrero y por el material ocupado para las operaciones en curso, es posible determinar este valor a partir de la Ecuación 7.

Ecuación 7. Superficie gravitacional (Ag)

𝐴𝑔 = 𝐴𝑠 ∗ 𝑁

Fuente: <https://issuu.com/omarsuicapariona/docs/metodo-de

-guerchet>. Consultado el 10 de Octubre de 2016 Donde: Ag = Superficie gravitacional. As = Área estática; N = Número de lados.

146

Superficie evolutiva (Ae). Es la superficie que hay que reservar entre los puestos de trabajo para desplazamientos de personal y para la manutención, este valor se puede calcular por medio de la Ecuación 8.

Ecuación 8. Superficie evolutiva (Ae)

𝐴𝑒 = 𝐾 ∗ (𝐴𝑠 + 𝐴𝑔)

Fuente: <https://issuu.com/omarsuicapariona/docs/metodo-de

-guerchet>. Consultado el 10 de Octubre de 2016 Donde: Ae = Superficie evolutiva. K = Altura de equipos móviles sobre el doble de la altura de equipos fijos. As = Área estática. Ag = Superficie gravitacional. Para poder realizar los correspondientes cálculos es necesario recolectar la información necesaria como cantidad de máquinas del mismo tipo, longitud en metros, ancho en metros, número de lados de la máquina y la altura de estas. Cabe resaltar, que el equipo móvil con el que cuenta la Empresa tiene una altura de 1,38 metros. Por esta razón, en el Cuadro 42., y Cuadro 43., se pueden observar los datos necesarios de cada una de las máquinas por las que pasan la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi y los cálculos de las tres superficies y el total de metros cuadrados, respectivamente. Cuadro 42. Datos de las máquinas

Máquina Cantidad Longitud

(m) Ancho

(m) Número de lados

Altura máquinas (m)

Guillotina 1 2,9 1,3 2 1,53

Prensa 1 2,7 1,7 2 2,6

Sin fin 2 0,94 0,74 3 1,86

Barreno 1 1,28 0,765 3 1,07

Ruteadora 1 1,5 0,7 3 1,42

Colilladora 1 1,2 0,8 3 1,63

Sierra 2 1,3 0,75 3 0,97

Lija de banda 1 1,93 1,05 4 1,13

Sierra escuadradora 1 3,9 2,56 2 0,97

147

Cuadro 42. (Continuación)

Máquina Cantidad Longitud

(m) Ancho

(m) Número de lados

Altura máquinas (m)

Sierra escuadradora 1 2,73 2,56 2 0,97

Barreno múltiple 1 0,98 0,76 1 1,26

Aplanadora 2 1,57 0,79 2 1,13

Radial 1 1,08 0,965 3 1,46

Cepillo grande 1 1,04 0,95 3 1,1

Cepillo pequeño 1 0,91 0,84 3 1,21

Máquina de coser 1 1 1,2 0,48 2 1,56

Máquina de coser 2 1 1,17 0,47 2 1,56

Cuadro 43. Cálculos de las superficies

Máquina Superficie

estática (As) Superficie

gravitacional (Ag) Superficie

evolutiva (Ae) Total (m2)

Guillotina 3,77 7,54 5,10 16,41

Prensa 4,59 9,18 3,65 17,42

Sin fin 1,39 4,17 2,06 7,63

Barreno 0,98 2,94 2,53 6,44

Ruteadora 1,05 3,15 2,04 6,24

Colilladora 0,96 2,88 1,63 5,47

Sierra 1,95 5,85 5,55 13,35

Lija de banda 2,03 8,11 6,19 16,32

Sierra escuadradora 9,98 20,0 21,31 51,26

Sierra escuadradora 6,99 14,0 14,91 35,88

Barreno múltiple 0,74 0,74 0,82 2,31

Aplanadora 2,48 4,96 4,54 11,99

Radial 1,04 3,13 1,97 6,14

Cepillo grande 0,99 2,96 2,48 6,43

Cepillo pequeño 0,76 2,29 1,74 4,80

Máquina de coser 1 0,58 1,15 0,76 2,49

Máquina de coser 2 0,55 1,10 0,73 2,38

2.6.3 Propuesta de mejora. En la distribución de planta propuesta se pretende disminuir los tiempos del proceso, mediante la disminución de las distancias recorridas. Actualmente, la empresa cuenta con un espacio que tiene destinado a la implementación de un ascensor de carga, por lo cual se propone la adquisición de este para permitir un desplazamiento de los productos de piso a piso en un menor tiempo y la disminución del riesgo de los trabajadores, asimismo, es necesario adquirir monta cargas en los pisos especialmente en el área de corte y ebanistería, por los recorridos que se deben realizar de sección a sección facilitando el desplazamiento de los materiales.

148

Es necesario la reubicación de la maquinaria para que se presente un flujo más óptimo y continuo en el área de corte, que es donde se encuentra la gran mayoría de la maquinaria. Así mismo, para contar con un espacio más ordenado se requiere el uso de canecas industriales que permitan separar los residuos sólidos generados en la producción. También, para disminuir los tiempos de transporte, el almacén de materia prima (madera para corte) que se encuentra en el área de enchape almacena las láminas y la madera necesaria para los procesos de enchape y de corte, por lo cual, se desplaza el almacén de materia prima para corte para esta sección. En el piso de tapicería se encuentran los vestieres para los empleados, el cual se traslada a la bodega de enchape, que cuenta con espacio disponible y así, aprovechar de mejor manera el espacio de las dos secciones. Allí, también se ubicará un parqueadero para bicicletas, puesto que, actualmente, estas son ubicadas en esta sección generando desorden, y se adecuará una cabina para la bodega de materia prima de enchape, ya que, en el momento el material se encuentra expuesto a cualquier daño. En el piso de tapicería se ubicará la cabina de alistado, que se encuentra actualmente en el último piso junto a la sección de sellado, lijado, pintura, lacado y secado, para así tener una mejor distribución en el último piso y evitar daños a los productos terminados. Cabe resaltar, que allí se almacenan de igual forma los productos terminados. La distribución en planta propuesta se encuentra en el Anexo J., y las cotizaciones respectivas para la propuesta se observan en el Anexo K. 2.7 PROVEEDORES Un factor fundamental a la hora de llevar a cabo la fabricación de diferentes productos, en este caso los muebles de madera son los proveedores, debido a que es necesario contar con la materia prima adecuada y suficiente para llevar a cabo el proceso de producción pudiendo obtener el producto terminado. Por esta razón, es de gran importancia contar con proveedores que cumplan con el abastecimiento de una manera pertinente. Para esto, se realiza una calificación de proveedores, que permite determinar a partir de un perfil y de criterios de calificación, cuál es el mejor proveedor para la empresa según las materias primas que solicita. La Empresa maneja una gran variedad de materias primas así como de proveedores, cabe resaltar, que de algunas materias primas, manejan varios proveedores para poder tener siempre una disponibilidad de los elementos necesarios. Entre las materias primas principales se puede encontrar la madera, la tela, la pintura, el pegante, los tornillos, las espumas, de los cuales manejan diferentes proveedores que se pueden ver en el Anexo L.

149

2.7.1 Matriz de calificación de proveedores. Para realizar la matriz, es necesario tener claridad acerca de las materias primas que se van a evaluar, por ello, la madera, la tela, la pintura y las espumas plásticas, son la base para poder elegir los proveedores. Para poder desarrollar el modelo es necesario definir el perfil del proveedor, el cual va acorde con las políticas de la Empresa para cumplir con los requisitos de los productos. Por esta razón, a continuación se presenta el perfil que deben tener los proveedores a elegir.

El proveedor debe contar con naturaleza de persona jurídica o persona natural para facilitar las relaciones comerciales.

La ubicación no tiene mayor incidencia en la elección del proveedor.

La experiencia del proveedor en el mercado debe ser mayor a 5 años.

El proveedor debe contar con una distribución y tiempos de entrega adecuados.

Se realizan períodos de prueba inicialmente, para verificar la calidad de los productos.

Teniendo en cuenta el perfil del proveedor, se miran los posibles elegibles. Esto se hizo a partir de la base de datos con la que cuenta la Empresa, donde se identificaron los proveedores a los que más se les cotiza en base a las últimas compras realizadas durante los años 2014, 2015 y 2016. Los pedidos realizados por la Empresa a los proveedores elegidos se pueden observar en el Anexo M., y en el Cuadro 44., se pueden ver los proveedores seleccionados por materia prima. Cuadro 44. Proveedores seleccionados

Materias Primas Proveedores

Madera P1 Placa Centro Masisa Colombia S.A.S

P2 Madecentro Colombia S.A.S

Tela P3 Textiles Lafayette S.A.S

P4 Consorcio Internacional CI Textil S.A.S

Pintura P5 Química profesional S.A.S

P6 El surtidor de pinturas Ltda.

Espumas plásticas P7 Espumas plásticas S.A

P8 Comercializadora Calypso S.A.S Fuente: Empresa Beity S.A.S. Consultado el 27 de Septiembre de 2016

150

Luego de elegir los proveedores que cumplen con el perfil, se deben definir los criterios de calificación. En el caso de Beity S.A.S., es una Empresa que lleva varios años en el mercado y que ha tenido una estabilidad que le ha permitido permanecer en el mercado, de igual forma, hace parte de un sector que tiene una amplia oferta tanto en el país como en Bogotá, es decir, cuenta con una alta competencia, por lo cual, aspectos como la calidad y el precio son factores a resaltar ante el cliente. Por esta razón, puede decirse que la empresa se encuentra en una etapa de madurez, donde las ventas crecen de una manera más lenta. Teniendo en cuenta el ciclo de vida de la empresa, se eligieron los siguientes criterios de calificación.

Criterio 1 (C1): Nivel de calidad en los productos suministrados.

Criterio 2 (C2): Buenos precios ofrecidos incluyendo descuentos.

Criterio 3 (C3): Puntualidad en la entrega.

Criterio 4 (C4): Facilidades de pago.

Criterio 5 (C5): Ubicación. Al tener los proveedores y los criterios establecidos, se continúa con la escala de valoración de acuerdo a cada criterio. Se tiene en cuenta que entre más pequeña la escala de calificación se disminuye la subjetividad, por ello, se maneja una escala de 1 a 3. En el Cuadro 45., se describen las escalas de valoración para cada criterio. Cuadro 45. Escalas de valoración por criterio

Criterios Nivel Puntos Descripción

Calidad

Excelente 1 Alta calidad en los productos

Buena 2 Calidad media en los productos

Regular 3 Calidad baja en los productos

Precios

Excelente 1 Precios accesibles y variedad de descuentos

Buena 2 Precios accesibles y pocos descuentos

Regular 3 Los precios son altos y no presenta descuentos

Puntualidad

Excelente 1 Siempre es puntual en las entregas

Buena 2 A veces es impuntual en las entregas

Regular 3 Pocas veces es puntual en las entregas

Facilidades de pago

Excelente 1 Plazos oportunos de acuerdo al vencimiento de cartera

Buena 2 Plazos más cortos de pago

Regular 3 El pago es inmediato y de contado

151

Cuadro 45. (Continuación)

Criterios Nivel Puntos Descripción

Ubicación

Excelente 1 Zona Norte Bogotá

Buena 2 Bogotá

Regular 3 Colombia

En el Cuadro 46., se representa la matriz absoluta que incluye los proveedores elegidos y los criterios de calificación, que es el proceso que se realiza luego de determinar los criterios y las escalas de valoración. Cuadro 46. Matriz absoluta (Rij)

Rij Calidad Precios Puntualidad Facilidades

de pago Ubicación

Placa Centro Masisa Colombia S.A.S

1 2 1 1 1

Madecentro Colombia S.A.S 1 1 1 2 1

Textiles Lafayette S.A.S 1 1 1 1 2

Consorcio Internacional CI Textil S.A.S

1 2 1 1 2

Química profesional S.A.S 1 1 1 1 2

El surtidor de pinturas Ltda 2 2 2 1 1

Espumas plásticas S.A 2 2 1 1 3

Comercializadora Calypso S.A.S 1 1 1 2 2

Después de realizar la matriz absoluta, se deben definir los factores de ponderación mediante el modelo objetivo (So), el modelo subjetivo (Sb) y el modelo definitivo (Sd). Respecto al modelo objetivo, se encarga de mitigar la subjetividad presente en un conjunto de datos mediante el cálculo de la entropía y de la constante de suavización, que se calculan mediante la Ecuación 9., y Ecuación 10., respectivamente. Ecuación 9. Entropía de criterio

𝐸𝑖 = −1

log 𝑚(∑ 𝑅𝑖𝑗 ∗ log 𝑅𝑖𝑗)

𝑛

𝑗=1

Fuente: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/48449

80.pdf.>. Consultado el 09 de Octubre de 2016 Donde: Ei = Entropía de criterio

152

j = Proveedor R = Calificación i = Criterio m = Número de proveedores a evaluar n = n criterios Ecuación 10. Constante de suavización

𝐷𝑖 = 1 − 𝐸𝑖

Fuente: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/48449

80.pdf.>. Consultado el 09 de Octubre de 2016 Donde: Di = Constante de suavización (Dispersión) Ei = Entropía de criterio En la Ecuación 11., se observa la fórmula del Modelo objetivo (So), que se calcula a partir de la entropía y la constante de suavización. Ecuación 11. Modelo objetivo (So)

𝑆𝑜𝑖 = 𝐷𝑖

∑ 𝐷𝑖𝑛𝑖=1

Fuente: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/48449

80.pdf.>. Consultado el 09 de Octubre de 2016 Donde: Soi = Modelo objetivo por criterio n = Número de criterios i = Criterios Así, a partir de las ecuaciones se procede a calcular el modelo objetivo (So) por cada criterio de calificación definido, como se observa en el Cuadro 47.

153

Cuadro 47. Entropías por criterio (Ei)

Entropías por criterio (Ei)

Criterio Fórmula Resultado

Calidad 𝐸1 = −1

log 8 (1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 2 log 2 + 2 log 2 + 1 log 1) -1,33

Precios 𝐸2 = −1

log 8 (2 log 2 + 1 log 1 + 1 log 1 + 2 log 2 + 1 log 1 + 2 log 2 + 2 log 2 + 1 log 1) -2,67

Puntualidad 𝐸3 = −1

log 8 (1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 2 log 2 + 1 log 1 + 1 log 1) -0,67

Facilidades de pago

𝐸4 = −1

log 8 (1 log 1 + 2 log 2 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 1 log 1 + 2 log 2) -1,33

Ubicación 𝐸5 = −1

log 8 (1 log 1 + 1 log 1 + 2 log 2 + 2 log 2 + 2 log 2 + 1 log 1 + 3 log 3 + 2 log 2) -4,25

La constante de suavización, es fundamental para hacer el cálculo del modelo objetivo, allí se involucra el cálculo de la entropía que permite ver qué tan cercano está el caos a la constante de suavización; estos resultados se reflejan en el Cuadro 48. Cuadro 48. Constante de suavización (Di)

Constante de suavización por criterio (Di)

Criterio Fórmula Resultado

Calidad 2,33

Precios 3,67

Puntualidad

1,67

Facilidades de pago

2,33

Ubicación 5,25

Total 15,25

𝐷1 = 1 − (−1,33)

𝐷2 = 1 − (−2,67)

𝐷3 = 1 − (−0,67)

𝐷4 = 1 − (−1,33)

𝐷5 = 1 − (−4,25)

154

Después de obtener los resultados de la entropía y de la constante de suavización, se puede proceder a hacer el cálculo del modelo objetivo (So), en el Cuadro 49., se pueden observar los resultados. Cuadro 49. Modelo objetivo (So)

Modelo objetivo (So)

Criterio Fórmula Resultado

Calidad 𝑆𝑜1 =2,33

15,25 0,153

Precios 𝑆𝑜2 =3,67

15,25 0,241

Puntualidad 𝑆𝑜3 =1,67

15,25 0,110

Facilidades de pago

𝑆𝑜4 =2,33

15,25 0,153

Ubicación 𝑆𝑜5 =5,25

15,25 0,344

Total 1,00

En el Cuadro 50., se puede observar el resumen con los datos obtenidos de la entropía, la constante de suavización y el modelo objetivo, por cada criterio determinado como la calidad, los precios, la puntualidad, las facilidades de pago y la ubicación. Cuadro 50. Resumen modelo objetivo (So)

Criterios Entropía (Ei) Constante de suavización (Di) Modelo Objetivo (So)

Calidad -1,33 2,33 0,153

Precios -2,67 3,67 0,241

Puntualidad -0,67 1,67 0,110

Facilidades de pago -1,33 2,33 0,153

Ubicación -4,25 5,25 0,344

Total 15,25 1,00

Por otro lado, el modelo subjetivo (Sb) se desarrolla en base al Triángulo de Fuller, donde se realiza una calificación de los criterios según la importancia que tengan para la Empresa, esta se hace a partir de calificaciones binarias, donde 1 representa

155

la relación de mayor importancia o igualdad y 0 representa una relación de menor importancia. En el Cuadro 51., se muestran las calificaciones asignadas según el Triángulo de Fuller. Cuadro 51. Triángulo de Fuller

C1 C2 C3 C4 C5 Total

C1 1 1 1 1 1 5

C2 0 1 0 1 1 3

C3 1 1 1 1 1 5

C4 0 0 0 1 1 2

C5 0 0 0 1 1 2

Total 2 3 2 5 5

A partir del Triángulo de Fuller y de la Ecuación 12., se pueden obtener los resultados del modelo subjetivo (Sb), que se observan en el Cuadro 52. Ecuación 12. Modelo Subjetivo (Sb)

𝑆𝑏𝑖 =∑ 𝑃𝑖𝑗

𝑛𝑖=1

∑ ∑ 𝑃𝑖𝑗𝑛𝑗=1

𝑛𝑖=1

Fuente: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/48449

80.pdf.>. Consultado el 09 de Octubre de 2016 Donde: i= Filas matriz (Triángulo de Fuller) j= Columna matriz (Triángulo de Fuller) Cuadro 52. Modelo subjetivo (Sb)

Modelo subjetivo (Sb)

Criterio Fórmula Resultado

Calidad

0,50

Precios

0,33

Puntualidad

0,50

𝑆𝑏1 =1 + 1 + 1 + 1 + 1

5 ∗ 2

𝑆𝑏2 =0 + 1 + 0 + 1 + 1

3 ∗ 3

𝑆𝑏3 =1 + 1 + 1 + 1 + 1

5 ∗ 2

156

Cuadro 52. (Continuación)

Modelo subjetivo (Sb)

Criterio Fórmula Resultado

Facilidades de pago

0,20

Ubicación

0,20

Por último, se tiene el modelo definitivo (Sd), el cual se calcula a partir de la Ecuación 13., y los resultados se reflejan en el Cuadro 53. Ecuación 13. Modelo Definitivo (Sd)

𝑆𝑑𝑖 =𝑆𝑜𝑖 ∗ 𝑆𝑏𝑖

∑ (𝑆𝑜𝑖 ∗ 𝑆𝑏𝑖)𝑛𝑖=1

Fuente: <https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/48449

80.pdf.>. Consultado el 09 de Octubre de 2016 Cuadro 53. Modelo definitivo (Sd)

Modelo definitivo (Sd)

Criterio Fórmula Resultado %

Calidad

0,24 24%

Precios

0,26 26%

Puntualidad

0,18 18%

Facilidades de pago

0,10 10%

Ubicación

0,22 22%

𝑆𝑑1 = 0,15 ∗ 0,50

(0,15 ∗ 0,50 + 0,24 ∗ 0,33 + 0,11 ∗ 0,50 + 0,15 ∗ 0,20 + 0,34 ∗ 0,20)

𝑆𝑑2 = 0,24 ∗ 0,33

(0,15 ∗ 0,50 + 0,24 ∗ 0,33 + 0,11 ∗ 0,50 + 0,15 ∗ 0,20 + 0,34 ∗ 0,20)

𝑆𝑑3 = 0,11 ∗ 0,50

(0,15 ∗ 0,50 + 0,24 ∗ 0,33 + 0,11 ∗ 0,50 + 0,15 ∗ 0,20 + 0,34 ∗ 0,20)

𝑆𝑑4 = 0,15 ∗ 0,20

(0,15 ∗ 0,50 + 0,24 ∗ 0,33 + 0,11 ∗ 0,50 + 0,15 ∗ 0,20 + 0,34 ∗ 0,20)

𝑆𝑑5 = 0,34 ∗ 0,20

(0,15 ∗ 0,50 + 0,24 ∗ 0,33 + 0,11 ∗ 0,50 + 0,15 ∗ 0,20 + 0,34 ∗ 0,20)

𝑆𝑏4 =0 + 0 + 0 + 1 + 1

2 ∗ 5

𝑆𝑏5 =0 + 0 + 0 + 1 + 1

2 ∗ 5

157

El Modelo Definitivo (Sd), permite establecer los factores de ponderación para cada criterio, donde en este caso se obtuvo el 24% para calidad, el 26% para los precios, el 18% para la puntualidad, el 10% para las facilidades de pago y el 22% para la ubicación. En el Cuadro 54, se pueden ver los resultados obtenidos del modelo objetivo (So), el modelo subjetivo (Sb) y el modelo definitivo (Sd) para cada criterio. Cuadro 54. Resumen resultados modelos

Criterios So Sb Sd

Calidad 0,153 0,50 24%

Precios 0,241 0,33 26%

Puntualidad 0,110 0,50 18%

Facilidades de pago 0,153 0,20 10%

Ubicación 0,344 0,20 22%

Total 1,00 1,73 100%

Finalmente, se realiza la matriz relativa, que comprende los valores obtenidos en la matriz absoluta y los porcentajes del modelo definitivo, para así poder determinar el valor obtenido por cada proveedor que se observa en el Cuadro 55., donde la menor puntuación representa la mejor calificación. Cuadro 55. Matriz Modelo Multivariado

Modelo definitivo 24% 26% 18% 10% 22% Total Asignación

Proveedor/Criterio C1 C2 C3 C4 C5

P1 0,24 0,52 0,18 0,10 0,22 1,25 -

P2 0,24 0,26 0,18 0,20 0,22 1,09 60%

P3 0,24 0,26 0,18 0,10 0,44 1,22 15%

P4 0,24 0,52 0,18 0,10 0,44 1,47 -

P5 0,24 0,26 0,18 0,10 0,44 1,22 15%

P6 0,48 0,52 0,35 0,10 0,22 1,67 -

P7 0,48 0,52 0,18 0,10 0,66 1,93 -

P8 0,24 0,26 0,18 0,20 0,44 1,31 10%

Se obtuvo como resultado que el mejor proveedor es Madecentro Colombia S.A.S., que es una empresa que se encarga de proveer las maderas a Beity S.A.S., esta empresa ha tenido buenos resultados frente a la calidad de los productos, ofrece mejores descuentos, siempre ha cumplido con los pedidos, cuenta con varios puntos de venta cercanos a la ubicación de la fábrica y cuenta con facilidades de pago que benefician a la Empresa, por esta razón, es importante que se realicen negociaciones con Madecentro para abastecer la materia prima necesaria. Por otro lado, los proveedores Textiles Lafayette S.A.S., que abastece las telas necesarias y Química Profesional S.A.S., que se ocupa de las pinturas, obtuvieron porcentajes del 15% cada uno, teniendo en cuenta que son los próximos valores a

158

acercarse a uno y cuenta con las mismas calificaciones en los criterios más importantes como la calidad y los precios, ofreciendo alternativas que benefician el buen funcionamiento de la Empresa frente a la producción de los muebles. Por último, se tiene al proveedor Comercializadora Calypso S.A.S., que suministra espumas de plástico, obtuvo un porcentaje del 10%, puesto que, frente al criterio 1 y 2, obtuvo resultados óptimos, por tal razón, es conveniente continuar con las relaciones comerciales. Cabe resaltar, que los proveedores a estudiar, suministran diferentes materias primas como lo son la madera, la tela, la pintura y las espumas plásticas, por lo cual, se evalúa de igual forma los proveedores según la materia prima. En el caso de la madera se encuentran los proveedores Placa Centro Masisa S.A.S., y Madecentro Colombia S.A.S., en el criterio 2 que respecta a los precios Madecentro refleja mejores resultados gracias a las constantes promociones que ofrecen lo que conlleva a que se deba elegir este proveedor para continuar con las relaciones comerciales. A pesar de que en el Criterio 4 (C4): Facilidades de pago, se obtuvo una calificación inferior frente al proveedor Placa Centro Masisa S.A.S., en los criterios más importantes según los porcentajes asignados se obtuvieron mejores calificaciones. La tela es otra de las materias primas a resaltar, donde el proveedor seleccionado es Textiles Lafayette S.A.S., puesto que en criterios como precio, calidad, y puntualidad, se obtuvieron resultados óptimos que permiten ofrecer diferentes beneficios a Beity S.A.S. En el caso de la pintura, se encuentran los proveedores Química Profesional S.A.S., y El surtidor de pinturas Ltda., donde las calificaciones obtenidas presentan una alta diferencia, dando como resultado que el mejor proveedor es Química Profesional S.A.S., debido a los puntajes obtenidos por criterio, permitiendo establecer que se deben continuar las relaciones comerciales con este proveedor. Por último, respecto a las espumas plásticas, Comercializadora Calypso S.A.S., frente a Espumas Plásticas S.A., presenta mejores resultados en los criterios de calidad, precios, puntualidad y ubicación, lo que representa que es un proveedor que debe continuar abasteciendo este tipo de materia prima a Beity S.A.S. 2.8 SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO La seguridad y salud en el trabajo es un factor fundamental para poder evitar accidentes de trabajo y riesgos laborales que puedan afectar la salud de los trabajadores, reduciendo la intensidad y severidad de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo. Es por esto, que es de gran importancia que la Empresa sea responsable frente a la seguridad de los trabajadores, esto se debe a que los empleados manejan maquinaria que tienen riesgo de accidente como lo son los diferentes tipos de sierra; asimismo, el transporte de los materiales y productos terminados representa un gran riesgo para los colaboradores debido a los

159

desplazamientos que tienen que hacer sin ningún mecanismo que les facilite el transporte. En esta sección, se detallan los diferentes elementos que son necesarios para poder tener una buena seguridad y salud en el trabajo.

2.8.1 Señalización. Permite identificar los peligros y disminuir los riesgos para la seguridad y salud de los trabajadores, previniendo daños y actuando directamente sobre el comportamiento humano, por esta razón, es de gran importancia que la señalización llame la atención de los empleados y que pueda ser entendible, además el lugar de trabajo debe estar dotado de señalización industrial necesaria como de prohibición, de advertencia, de obligación. La Empresa cuenta con señalización en las diferentes secciones pero esta no es suficiente para poder brindar un sitio de trabajo seguro. Es necesario e importante entender el significado de los colores de seguridad, por esta razón, en el Cuadro 56., se observa el significado general de los diferentes colores usados en la señalización. Cuadro 56. Significado de los colores de seguridad

Color de seguridad

Color de contraste

Significado u objetivo Ejemplos de uso

Rojo Blanco

Pare Señales de pare

Prohibición Paradas de emergencia

Este color también se usa para prevención del fuego, equipo contra incendios y la ubicación.

Señales de prohibición

Azul Blanco Acción de mando Obligación a vestir equipo de protección personal.

Amarillo Negro Precaución, riesgo de peligro Indicaciones de peligro

Verde Blanco Condición de seguridad Salidas de emergencia, estaciones de primeros auxilios y rescate.

Fuente: NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Higiene y seguridad. Colores y señales

de seguridad. Bogotá D.C.: ICONTEC, 1987. NTC 1461. Consultado el 13 de Octubre de 2016

Las señales se pueden clasificar en: señales de prohibición, señales de acción de mando, señales de prevención y señales de información concernientes a condiciones seguras. En el caso de la empresa, por las actividades que realiza es necesario implementar señales de cada uno de estos tipos, por esta razón, en el Cuadro 57., se observan los diferentes tipos de señalización, que es necesario implementar.

160

Cuadro 57. Señalización industrial

Señalización industrial

Señales de Prohibición

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Solo personal autorizado

Administrativa

Prohibido fumar

Administrativa

Prohibido usar el celular en esta área

Producción

Producción Producción

Descripción Áreas

Descripción Áreas

No desperdicie el

agua

Baños No limpie ni lubrique la

máquina en movimiento

Enchape

Enchape Ebanistería y

corte

Ebanistería Tapicería

Lijado

Señales de acción de mando

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Uso obligatorio de

protector auditivo

Corte

Uso obligatorio de

guantes

Enchape

Uso obligatorio de

gafas

Corte

Ebanistería Corte Ebanistería

Enchape Ebanistería Lijado, sellado

Lijado, sellado,

pintura Pintura

161

Cuadro 57. (Continuación)

Señales de acción de mando

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Uso obligatorio de

casco

Corte

Use botas

Enchape Uso

obligatorio de mascarilla

Corte, Ebanistería

Ebanistería Corte Enchape

Ebanistería Sellado, Lijado

Pintura Pintura

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Obligatorio utilizar

protector facial

Corte

Uso obligatorio de overol

Administrativa Obligatorio mantener orden y limpieza

Administrativa Enchape

Producción Producción

Señales de prevención

Descripción Áreas

Descripción Áreas

Peligro caídas mismo

nivel

Administrativa Atención a las

manos

Enchape

Corte

Producción Ebanistería

Señales de información concerniente a condiciones de seguridad

Primeros auxilios

Administrativa

Salida de emergencia

Administrativa

Ruta de evacuación

Administrativa

Producción Producción Producción

162

Cuadro 57. (Continuación)

Señales de información concerniente a condiciones de seguridad

Baños hombres

Administrativa

Baños mujeres

Administrativa

Extintor

Administrativa

Producción Producción Producción

Instructivos y planos de evacuación

Descripción Área

Diagrama de evacuación. Es necesaria su implementación

en el caso de que ocurra algún evento imprevisto, como emergencias de

incendios, temblores, entre otros.

Administrativa

Enchape

Ebanistería

Corte

Tapicería

Sellado, Lijado y alistado

Pintura

Cabe resaltar, que la Empresa ya cuenta con algunas de estas señalizaciones, por lo tanto al momento de realizar las cotizaciones que se encuentran en el Anexo N., algunos elementos no serán incluidos. 2.8.2 Elementos de protección personal. Se encargan de proteger las diferentes partes del cuerpo, evitando que el trabajador tenga contacto directo con factores de riesgo que le pueden ocasionar una lesión o enfermedad. Este no evita el accidente pero permite que la lesión tenga un menor grado de gravedad. La organización cuenta con algunos elementos de protección personal, pero no todos los empleados hacen uso de este, por esta razón, es importante dar indicaciones y capacitar al trabajador acerca de la importancia y la obligatoriedad del uso de estos elementos al momento de desempeñar las funciones. En el Cuadro 58., se observan los diferentes elementos de protección personal que deben ser usados en el proceso de producción de la Empresa. Asimismo, en el Anexo O., se pueden encontrar las cotizaciones de los elementos de protección personal a adquirir.

163

Cuadro 58. Elementos de Protección Personal

EPP Imagen Descripción Características Área

Gafas de seguridad

Protección para la

exposición de proyección de partículas en oficios como

carpintería o talla de madera.

Gafa Ultraspec 1000, lente claro en policarbonato. Norma ANSI Z87.

1-2003 y CSA Z94.3-1993.

Ebanistería y corte

Careta de seguridad

Uso en trabajos que requieren la protección de la cara completo como el uso de

pulidora o sierras.

Polímero de alta resistencia,

liviano e indeformable. Norma ANSI Z87.1-2003 y

CSA Z94.3-1993.

Corte

Respirador material

particulado

Usado en ambientes donde

hay partículas suspendidas en el

aire.

Puente nasal moldeado con

una almohadilla de espuma

suave. Norma OSHA.

Ebanistería, corte, lijado,

sellado, pintura

Tapa oídos

Protector auditivo tipo copa. Atenúa

el ruido 33 dB aproximadamente. Es utilizado en un

cuarto de máquinas.

Alta resistencia a la tensión y

deformación. Norma NTC-2272, OSHA-

NIOSH, ANSI S 3.19

Corte, enchape,

lijado, sellado

Guantes de carnaza

Protegen las manos frente a la manipulación de maquinaria que pueda producir

lesiones.

Soportado en lona y

recubrimiento en palma y dedos de

Nitrilo. Norma NTC-2190 y NTC-2220

Enchape y corte

Guante de nylon con puño de

calcetín

Es utilizado para la protección de

sustancias químicas. Permiten

destreza, tacto y sensibilidad

manual.

Guante nylon tejido.

Ambidiestro. Puño elástico.

Norma NTC-1726 y CE.

Sellado, lijado y pintura

2.8.3 Estudio antropométrico. Un adecuado puesto de trabajo es importante para que los empleados puedan tener un mejor desempeño permitiendo a partir de la antropometría estudiar aspectos dimensionales del cuerpo humano en relación con el trabajo, buscando asegurar que los usuarios tengan un puesto de trabajo apropiado.

164

En el caso de la Empresa existen puestos de trabajo que se realizan de pie, como lo son en la sección de enchape, ebanistería, corte, tapicería, lijado, pintura y alistado; también se realizan trabajos sentados como lo es en el caso de la sección de tapicería, donde una persona se encarga del manejo de las máquinas de coser. Dependiendo de si se está de pie o sentado, existen medidas antropométricas estándar para cada uno. En el caso de estar de pie se tienen las medidas estándar observadas en el Cuadro 59., y la Figura 2. Cuadro 59. Dimensiones estructurales del cuerpo (De pie)

Percentiles A B C D E F G

pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm

95 Hombres 36,2 91,9 47,3 120,1 68,6 174,2 38,3 97,3 35,0 88,9 39,0 86,4 88,5 224,8

Mujeres 32,0 81,3 43,6 110,7 64,1 162,8 36,3 92,2 31,7 80,5 38,0 96,5 84,0 213,4

5 Hombres 30,8 78,2 41,3 104,9 80,8 154,4 32,4 82,3 29,7 75,4 29,0 73,7 76,8 195,1

Mujeres 26,8 68,1 38,6 98,00 56,3 143,0 29,9 75,9 26,6 67,6 27,0 68,6 72,9 185,2

Fuente: Las dimensiones humanas en los espacios interiores. <https://arqlemus.

files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humanas.pdf>. Consultado el 13 de Octubre de 2016

Figura 2. Dimensiones estructurales del cuerpo (De pie)

Fuente: Las dimensiones humanas en los espacios interiores. <https:// arqlemus.files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humana s.pdf>. Consultado el 13 de Octubre de 2016.

AA

ltura

Ingle

BA

ltura

Codo

CA

ltura

Ojo

DAlcance Punta

EAlcance Punta

FAlcance Lateral

GA

lcance

Vert

ical

Asim

iento

165

Respecto a los trabajos que se desempeñan sentados, en el Cuadro 60., y la Figura 3., se observan las medidas estándar. Cuadro 60. Dimensiones estructurales del cuerpo (Sentado)

Percentiles A B C D E F

pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm

95 Hombres 46,1 117,1 51,6 131,1 20,7 52,6 27,3 69,3 37,0 94,0 33,9 86,1

Mujeres 49,0 124,5 49,1 124,7 17,0 43,2 24,6 62,5 37,0 94,0 31,7 80,5

5 Hombres 39,4 100,1 59,0 149,9 17,4 44,2 29,7 60,2 32,0 81,3 30,0 76,2

Mujeres 34,0 86,40 55,2 140,2 14,9 37,8 21,2 53,8 27,0 68,6 28,1 71,4

Fuente: Las dimensiones humanas en los espacios interiores. <https://arqlemus.

files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humanas.pdf>. Consultado el 13 de Octubre de 2016

Figura 3. Dimensiones estructurales del cuerpo (Sentado)

Fuente: Las dimensiones humanas en los espacios interiores.

<https://arqlemus.files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humanas.pdf>. Consultado el 13 de Octubre de 2016

“Por regla general, la práctica total de los datos antropométricos se expresan en percentiles. Con fines de estudio la población se fracciona en categorías de porcentajes, ordenadas de menor a mayor de acuerdo con alguna medida concreta

ALargura Nalga-

BA

ltura

Alc

ance

Vert

ical,

Senta

do

D

Altura Mitad

Hombro,

Anchura

Hombros

C

Largura

Nalga-Punta Pie

E

FA

ltura

Ojo

,

Senta

do

166

del cuerpo”35. Por ello, se toma como referencia el percentil de magnitud del 95%, que indica que el 5% de la población en observación sobrepasa las medidas estándar, mientras que el 95% restante presenta valores iguales o menores. Esto se pudo determinar a través de las medidas de los trabajadores por secciones de producción, como se puede ver en el Anexo P., donde se refleja que las medidas tomadas por trabajadores que desempeñan funciones de pie y sentados son menores e iguales a las estándar. Cabe resaltar, que los trabajos de pie en la Empresa lo desempeñan únicamente hombres, mientras que, el trabajo sentado lo realiza solamente una mujer que pertenece al área tapicería. Los trabajos realizados de pie requieren por comodidad del trabajador que los puestos de trabajo o la maquinaria se encuentren a una altura adecuada donde no se presenten molestias musculares o de otro tipo, es por esto, que de acuerdo a las medidas promedio de los empleados actuales debe evaluarse cuál es la altura ideal para que cada uno de los trabajadores pueda obtener un bienestar físico. El trabajo sentado implica estudiar la silla que se está usando, donde se deben relacionar los aspectos antropométricos y las exigencias biomecánicas. Allí, se analiza la amplitud del asiento y el rozamiento con otras superficies de piernas, pies y espalda, como sucede en el caso de la tapicera, que se encarga del manejo de dos máquinas de coser. Si no se tiene un diseño adecuado puede provocarse una inestabilidad del cuerpo, provocando fatiga e incomodidad, por ello, es necesario tener en cuenta la altura, la profundidad y anchura del asiento, la altura del respaldo y el apoyabrazos. Respecto a la altura del asiento, que corresponde desde la parte superior de la superficie del asiento hasta el suelo, es de gran importancia debido a que pueden presentarse dos situaciones, como lo son que el asiento este muy alto conllevando a que haya un contacto insuficiente entre la planta del pie y el suelo provocando una inestabilidad del cuerpo, o puede que el asiento sea demasiado bajo, provocando que las piernas deban extenderse hacia el frente. Para esto, es necesario tomar la altura desde el suelo hasta detrás de la rodilla, que permitirá definir la altura adecuada del asiento. La profundidad del asiento, puede ser excesiva lo que ocasionará molestia en el usuario llevando a que se desplace hacia adelante donde la espalda quedará con falta de apoyo y se ocasionará falta de estabilidad corporal, cansancio, incomodidad y dolor despalda. Por otro lado, puede que la profundidad sea pequeña logrando

35 PANERO, Julius y ZELNIK, Martín. Las dimensiones humanas en los espacios interiores: Estándares antropométricos. Séptima edición. México: Ediciones G. Gili, S.A. de C.V., 1996, p. 34. [En línea]. [Consultado el 13 de Octubre de 2016]. Disponible en: https://arqlemus.files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humanas.pdf

167

que no se tenga suficiente superficie de apoyo. La longitud desde la nalga hasta el muslo, es la adecuada para determinar la profundidad del asiento. Los apoyabrazos desempeñan funciones como: cargar el peso de los brazos y ayudar al usuario a sentarse o levantarse. La altura de este se determina a partir de la medida que se tiene al tomar la distancia desde la punta del codo en reposo a la superficie del asiento. Por último, se encuentra el acolchamiento que permite distribuir la presión que ejerce el peso del cuerpo en una superficie; este debe ser apropiado para proporcionar bienestar al usuario. Se resalta que los asientos planos no son buenos para todo uso y que la sobreabundancia de acolchamiento es origen de problemas. Así, para el diseño de la silla es necesario tener en cuenta algunas medidas antropométricas que se muestra en el Cuadro 61., y Figura 4.

Cuadro 61. Dimensiones antropométricas para el diseño de sillas

Hombres Mujeres Percentil Percentil 5 95 5 95

Medida pulg. cm pulg. cm pulg. cm pulg. cm

A Altura poplitea 15,5 39,4 19,3 49,0 14,0 35,6 17,5 44,5

B Largura nalga - popliteo 17,3 43,9 21,6 54,9 17,0 43,2 21,0 53,3

C Altura codo reposo 7,4 18,8 11,6 29,5 7,1 18,0 11,0 27,9

D Altura hombro 21,0 53,3 25,0 63,5 18,0 45,7 25,0 63,5

E Altura sentado, nomal 31,6 80,3 36,6 93,0 29,6 75,2 34,7 88,1

F Anchura codo-codo 13,7 34,8 19,9 50,5 12,3 31,2 19,3 49,0

G Anchura caderas 12,2 31,0 15,9 40,4 12,3 31,2 17,1 43,4

H Anchura hombros 17,0 43,2 19,0 48,3 13,0 33,0 19,0 48,3 Fuente: Las dimensiones humanas en los espacios interiores. <https://arqlemu

s.files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humanas.pdf>. Consultado el 13 de Octubre de 2016.

168

Figura 4. Dimensiones antropométricas para el diseño de sillas

Fuente: Las dimensiones humanas en los espacios interiores.

<https://arqlemus.files.wordpress.com/2014/04/las-dimen siones-humanas. pdf>. Consultado el 13 de Octubre de 2016.

A partir de las dimensiones antropométricas teniendo en cuenta que una mujer realiza el trabajo sentada en la sección de tapicería y las medidas tomadas, se determina que las medidas base son el percentil de 95, puesto que, las medidas de la persona que ocupa este puesto de trabajo están por debajo de las estándar. Así, en base a las medidas reales y las medidas estándar, se debe mejorar el puesto de trabajo de tapicería para evitar un riesgo en la salud del trabajador. 2.8.4 Estudio ergonométrico. Es la ciencia que adapta el ambiente o las condiciones laborales al ser humano para que pueda tener un mejor desempeño. Principalmente estudia el diseño del lugar del trabajo, las herramientas, el equipo y el entorno adecuado, construyendo una buena relación entre los humanos y las máquinas. En base al estudio antropométrico se puede realizar el estudio ergonométrico, puesto que a partir de las medidas del cuerpo se pueden diseñar espacios de trabajo adecuados para salud y seguridad del trabajador. En el área administrativa y el área de tapicería se desempeñan trabajos sentados, mientras que en las otras áreas de producción se realiza el trabajo de pie, así es pertinente analizar las condiciones de estos trabajos para poder implementar medidas correctivas. En el Cuadro 62., se pueden observar las diferentes características y factores que se presentan en las diferentes áreas de la Empresa.

C

AB

D

E

H

G

F

169

Cuadro 62. Estudio ergonométrico

Área Descripción Riesgo

Enchape Los trabajadores permanecen tiempos prolongados de pie y tienen posturas inadecuadas al momento de desempeñar la labor.

Dolores musculares

Agotamiento físico

Ebanistería y corte

Este proceso requiere de gran cantidad de desplazamientos en donde se deben desplazar diferentes tipos de cargas (livianas o pesadas), asimismo tienen posturas inadecuadas al momento de realizar algunas actividades permaneciendo todo el tiempo de pie.

Dolores musculares

Agotamiento físico

Exposición a residuos

Costura Desempeña la labor sentada, donde debe realizar movimientos repetitivos. Requiere de cortos desplazamientos.

Posición inadecuada

Dolores musculares

Tapicería

Realizan el trabajo de pie en los respectivos bancos de trabajo realizando desplazamientos cortos. Tienen posiciones inadecuadas debido a la altura de las mesas del puesto de trabajo.

Dolores musculares

Posición inadecuada

Agotamiento físico

Sellado, lijado, pintura y alistado

Tiempos prolongados de pie en donde se encuentran expuestos a emisiones y partículas generadas por los materiales utilizados. Los desplazamientos son cortos pero deben ejercer fuerza al momento de transportar los diferentes productos. Tienen posturas inadecuadas debido a que la altura de los puestos de trabajo no es la apropiada.

Dolores musculares

Posición inadecuada

Agotamiento físico

Exposición a olores

Administrativa

Los trabajadores permanecen sentados, contando con un adecuado puesto de trabajo aunque deben realizar movimientos repetitivos como el manejo del computador, que puede generar molestias.

Dolores musculares

Sedentarismo

Esfuerzo mental

De acuerdo a las labores desempeñadas en cada área de trabajo, se puede observar que los riesgos generados son similares en cada uno de los puestos de trabajo. Por lo cual, se debe analizar el diseño de los bancos de trabajo principalmente, para generar beneficios en salud y seguridad al trabajador. Es frecuente, que los empleados deban desplazar los diferentes materiales y productos sin ningún mecanismo lo que puede provocar afectaciones en la salud por el exceso de fuerza por lo cual es recomendable adquirir sistemas de transporte que minimicen la afectación en el operario. En el área de enchape, ebanistería, corte, sellado, lijado y pintura, se cuenta con extractores que permiten que la exposición a olores y partículas no afecte en gran medida al trabajador, pero se recomienda que estos tengan un mantenimiento cíclico ya que, no siempre se encuentran en funcionamiento. Es importante de igual forma, la implementación de pausas activas para todas las áreas ya que esto permitiría que aspectos como el agotamiento físico y mental, no afecten el desempeño del trabajador. Respecto a los desplazamientos, es importante situar los materiales, herramientas y controles más frecuentemente utilizados en una zona de cómodo alcance, para

170

así disminuir la cantidad de recorridos. El puesto de trabajo requiere que sea estable asegurando que el trabajador pueda permanecer de pie con naturalidad, apoyado sobre ambos pies y realizando el trabajo cerca y delante del cuerpo a una altura adecuada, en este caso es importante que los trabajadores participen en la mejora del diseño de puesto de trabajo, a través de los problemas y causas que consideren. En los trabajos en que se permanece sentado también es importante implementar acciones de mejora como descansa pies que permitan la comodidad del trabajador, involucrándolo en el proceso de mejora. Finalmente, la Empresa cuenta con un adecuado sistema de iluminación que permite que se pueda trabajar en todo momento de manera eficiente y confortable, cabe resaltar que cuenta con una combinación de luz natural y luz artificial lo que genera mayores beneficios. 2.9 ANÁLISIS AMBIENTAL

Implica identificar y evaluar la importancia de los impactos generados por la propuesta de estudio ya sean positivos o negativos. Asimismo, ayuda a conocer las consecuencias ambientales del proyecto, lo que permite que se puedan tomar medidas preventivas o correctivas sobre las variables ambientales. Beity S.A.S., no cuenta con un seguimiento o un plan para los impactos generados por el proceso de producción, por ello, es necesario estudiar los aspectos ambientales, los impactos ambientales, la matriz de impactos ambientales y el plan de manejo ambiental, respectivos para el proceso de elaboración de muebles de madera.

2.9.1 Aspectos ambientales. Según la norma ISO 14001: 2004 es el “elemento de las actividades, productos o servicios de una organización que puede interactuar con el medio ambiente. Un aspecto ambiental significativo tiene o puede tener un impacto ambiental significativo”36. La identificación de los aspectos ambientales, requiere que se tenga un conocimiento acera del proceso productivo, por lo cual es necesario analizar e identificar las entradas y salidas mediante un flujo de materiales, que se observa en el Diagrama 9.

36 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión ambiental: requisitos con orientación para su uso. Bogotá D.C: ICONTEC, 2004. NTC-ISO 14001.

171

Diagrama 9. Balance de materiales

Al realizar el flujo de materiales, se puede continuar con la identificación de los aspectos ambientales en el proceso, que se pueden ver a continuación:

Consumo de agua.

Consumo de energía eléctrica.

Residuos sólidos

Producto tapizado

Residuos sólidos

Producto empacado

Vinipel

Producto terminado

Secado

Tapicería

Alistado

Laca

Producto en procesoProducto lacado

Energía eléctrica

Cincha elástica, lienzo, espuma, tella

Producto en proceso

Ruido

Producto con color y suavizado

Lacado

Producto lacado

RuidoEnergía eléctrica

Emisiones

Producto lijado y sellado

Color y suavizar

Producto con color y suavizado

Energía eléctrica Emisiones

Tintilla Ruido

Producto lijado

Sellado

Producto sellado

Energía eléctrica Emisiones

Sellador catalizado Ruido

Producto semi elaborado

Lijado

Producto lijado

Energía eléctrica Ruido

Hoja lija, lija premier, disco lija Material partículado

Residuos sólidos

Madera 3MM, Madera sajo, Madera

Perillo, MDF.Ebanistería y Corte

Producto semi elaborado

Energía eléctrica Ruido

Agua Vertimientos

Residuos sólidos

Entradas Proceso Salidas

Madera 3MM, Madera Perillo, MDF.

Enchape

Madera enchapada

Energía eléctrica Ruido

172

Consumo de madera.

Consumo de plástico.

Generación de ruido.

Generación de residuos sólidos.

Generación de vertimientos.

Generación de emisiones.

2.9.2 Impactos ambientales. Se refiere a “cualquier cambio en el medio ambiente, ya sea adverso o beneficioso, como resultado total o parcial de los aspectos ambientales de una organización”37, así lo define la norma ISO 14001:2004. Los impactos ambientales son el efecto de los aspectos ambientales, del cual pueden generarse una variedad de estos mismos. Es por esto que a continuación, se nombran los impactos generados.

Agotamiento de los recursos naturales.

Alteración de las fuentes hídricas.

Afectación a la salud humana.

Agotamiento de fuentes hídricas.

Contaminación del suelo.

Afectación de los ecosistemas.

Contaminación del aire.

2.9.3 Matriz de impactos ambientales. “Herramienta que permite identificar los elementos de una actividad o producto (bien y/o servicio) que realiza la entidad u organismo distrital en diferentes escenarios, relacionadas a la interacción con el ambiente, permitiendo valorar el daño que potencialmente se deriva de dicha actividad o producto y la identificación apropiada del control operacional”38.

37 Ibíd., p. 2. 38 SECRETARÍA DISTRITAL DE AMBIENTE. Instructivo: Diligenciamiento de la matriz de identificación de aspectos y valoración de impactos ambientales. [En línea]. [Consultado el 04 de Mayo de 2016]. Disponible en: http://ambientebogota.gov.co/documents/10157/2426046/INSTRUCTIVO_MATRIZ_EIA.pdf

173

En este caso, el proceso de producción de Beity S.A.S., está generando una variedad de aspectos e impactos ambientales, los cuales deben ser controlados mediante la implementación de medidas que permita ajustar los impactos ambientales positivos y negativos a niveles de aceptabilidad. Para ello, se elabora la matriz de impactos ambientales en base a unos criterios que se pueden ver en el Cuadro 63. Cuadro 63. Descripción de los criterios

Criterio Descripción de los criterios

Descripción Valor Descripción Valor Descripción Valor

Probabilidad (P). Se refiere a la regularidad o frecuencia con la cual se genera el impacto.

El impacto se genera por lo

menos una vez al día.

10

El impacto se genera por lo

menos una vez al mes.

5

El impacto se genera por lo menos una vez al año.

2

Importancia (Im). Nivel de daño que sufre el

medio o recurso a causa del impacto.

Se presenta una destrucción por encima del 90%

del recurso.

10

Algunas características

del medio cambian

definitivamente pero se pueden

recuperar.

5

Se presenta una

alteración mínima en el medio (por debajo del

20%).

2

Percepción (Pr). Es el tiempo que transcurre

entre el inicio de la actividad y la aparición

del impacto sobre el medio o recurso

considerado.

El impacto podría percibirse o manifestarse

en menos de un año.

10

El impacto podría percibirse o manifestarse

entre 1 y 5 años.

5

El impacto podría

percibirse en más de 5

años.

2

Factor Legal (L). Se refiere a la existencia

de normas que regulen el impacto y su gestión.

Hay normas que regulan el aspecto

ambiental y obliga su gestión

a través de permisos o licencias.

10

Hay normas que regulan el aspecto

ambiental, pero no son

sancionatorias.

5 No existe

norma que lo regule.

2

Luego de definir los criterios a evaluar para cada uno de los impactos ambientales, se tiene en cuenta un rango de significancia que se puede observar en el Cuadro 64. Así, finalmente se realiza la matriz de impactos ambientales, que se encuentra en el Cuadro 65. Cuadro 64. Rango de significancia

Significancia Total

NO SIGNIFICATIVO 8-27

SIGNIFICATIVO Mayor a 28

174

Cuadro 65. Matriz de Impactos Ambientales

Área Aspecto ambiental Impactos ambiental

Criterios de evaluación Total Significancia

(P) (Im) (Pr) (L)

Enchape

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Consumo de madera Afectación a los

ecosistemas 10 10 10 10 40 SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Generación de residuos sólidos

Contaminación del suelo

10 10 5 10 35 SIGNIFICATIVO

Ebanistería y corte

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Consumo de agua Agotamiento de fuentes

hídricas 5 5 5 10 25 NO SIGNIFICATIVO

Consumo de madera Afectación a los

ecosistemas 10 10 10 10 40 SIGNIFICATIVO

Generación de residuos sólidos

Contaminación del suelo

10 10 5 10 35 SIGNIFICATIVO

Generación de vertimientos

Alteración en las fuentes hídricas

5 5 5 10 25 NO SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Lijado

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 2 2 10 24 NO SIGNIFICATIVO

Generación de material particulado

Afectación al recurso aire

5 5 5 10 25 NO SIGNIFICATIVO

175

Cuadro 65. (Continuación)

Área Aspecto ambiental Impactos ambiental

Criterios de evaluación Total Significancia

(P) (Im) (Pr) (L)

Sellado

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Generación de emisiones

Contaminación del aire 5 5 5 10 25 NO SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 2 2 10 24 NO SIGNIFICATIVO

Color y suavizar

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 2 2 10 24 NO SIGNIFICATIVO

Generación de emisiones

Contaminación del aire 10 5 5 10 30 SIGNIFICATIVO

Lacado

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 2 2 10 24 NO SIGNIFICATIVO

Generación de emisiones

Contaminación del aire 10 5 5 10 30 SIGNIFICATIVO

Tapicería

Consumo de energía Agotamiento de los recursos naturales

10 5 2 10 27 NO SIGNIFICATIVO

Generación de ruido Afectación a la salud

humana 10 2 2 10 24 NO SIGNIFICATIVO

Generación de residuos sólidos

Contaminación del suelo

10 10 5 10 35 SIGNIFICATIVO

Alistado Generación de residuos

sólidos Contaminación del

suelo 5 10 5 10 30 SIGNIFICATIVO

176

De acuerdo a la Matriz de Impactos Ambiental, se puede ver que las áreas como: enchape, ebanistería y corte, color y suavizar, lacado, tapicería y alistado, generan un gran impacto ambiental, por lo cual deben ser controladas para mitigar la afectación al medio ambiente. Cabe resaltar, que los aspectos de mayor relevancia son el consumo de madera, la generación de residuos sólidos y la generación de emisiones. Es por esto, que se deben implementar planes de mejora para lograr disminuir los impactos generados por estos aspectos y ser una organización que contribuye al bienestar del medio ambiente y realiza actividades con responsabilidad social.

2.9.4 Plan de manejo ambiental. El Decreto 1753 de 1994 define que “es el plan que, de manera detallada, establece las relaciones que se requieren para corregir, mitigar, controlar, compensar, y corregir los posibles efectos o impactos ambientales negativos causados en el desarrollo de un proyecto, obra o actividad; incluye también los planes de seguimiento, evaluación y monitoreo y los de contingencia”39. En base a la matriz de impactos ambientales, se detectaron los más significativos por lo cual se les debe aplicar el plan de manejo ambiental a la sección de enchape, ebanistería y corte, color y suavizar, lacado, tapicería y alistado, que se encuentran en el Anexo Q. 2.10 COSTOS Y GASTOS Son de gran relevancia para determinar la viabilidad de las propuestas de mejora y analizar qué beneficios económicos trae para la organización. Así, los costos son un conjunto de erogaciones en el que se incurre para producir un bien o servicio, como lo pueden ser la materia prima, insumos, mano de obra, entre otros, es decir, se incluyen elementos y erogaciones que hacen parte del producto final o servicio prestado de forma directa. Por otro lado, los gastos son flujos de salida de recursos incurridos en diferentes áreas de la organización que se encargan de distribuir y administrar los procesos relacionados con la gestión, comercialización y venta de los productos. Allí se pueden clasificar las erogaciones que no participaron en la construcción del producto final. En el estudio técnico se realizan diferentes inversiones como en salud y seguridad ocupacional, en la propuesta de distribución en planta y en la parte ambiental como se puede observar en la Tabla 34.

39 COLOMBIA. ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTÁ D.C. Decreto 1753. (03, Agosto, 1994). Por el cual se reglamentan parcialmente los Títulos VIII y XII de la Ley 99 de 1993 sobre licencias ambientales. Diario Oficial, 1994 No. 41427. [En línea]. [Consultado el 04 de Mayo de 2016]. Disponible en: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=1299

177

Tabla 34. Inversiones estudio técnico en COP

Inversiones técnicas Vr. Unitario Cantidad Vr. Total

Seguridad y salud ocupacional Señalización Industrial Solo personal autorizado 3.500 5 17.500

Prohibido fumar 3.500 5 17.500

Prohibido usar el celular en esta área 3.500 5 17.500

No desperdicie el agua 3.500 3 10.500

No limpie ni lubrique la máquina en movimiento 3.500 4 14.000

Uso obligatorio de protector auditivo 3.500 3 10.500

Uso obligatorio de guantes 3.500 5 17.500

Uso obligatorio de gafas 3.500 3 10.500

Uso obligatorio de casco 3.500 2 7.000

Uso de botas 3.500 2 7.000

Uso obligatorio de mascarilla 3.500 4 14.000

Obligatorio utilizar protector facial 3.500 2 7.000

Uso obligatorio de overol 3.500 6 21.000

Obligatorio mantener orden y limpieza 3.500 5 17.500

Peligro caida mismo nivel 3.500 3 10.500

Atención a las manos 3.500 2 7.000

Primeros auxilios 3.500 1 3.500

Salida de emergencia 3.500 4 14.000

Ruta de evacuación 3.500 4 14.000

Baños hombres 3.500 4 14.000

Baños mujeres 3.500 3 10.500

Plano de evacuación 5.000 1 5.000

Elementos de Protección Personal Gafas de seguridad 9.500 11 104.500

Careta de seguridad 16.900 5 84.500

Respirador material particulado 10.900 8 87.200

Tapa oídos 20.900 7 146.300

Guantes de carnaza 11.900 7 83.300

Guantes de nylon 5.900 6 35.400

Ergonomía Descansa pies 79.900 4 319.600

Total Seguridad y Salud Ocupacional 1.128.300

Distribución en planta Ascensor de carga 55.000.000 1 55.000.000

Monta cargas manuales 1.290.000 3 3.870.000

Parqueadero bicicletas (5 puestos) 274.000 3 822.000

Reubicación maquinaria sección corte 196.619 1 196.619

Ubicación de almacén de materia prima en corte 73.732 1 73.732

Traslado vestieres a enchape 77.143 1 77.143

Traslado cabina alistado a tapicería 102.857 1 102.857

Implementar cabina para bodega de MP enchape 18.281 1 18.281

Mover maquinaria y bancos en tapicería 38.571 1 38.571

Mover bancos de lijado, pintura, sellado 85.714 1 85.714

178

Tabla 34. (Continuación)

Inversiones estudio técnico Vr. Unitario Cantidad Vr. Total

Distribución en planta

Canecas industriales 30.000 8 240.000

Total Distribución en Planta 60.524.917

Ambiental

Capacitaciones ambientales (Horas) 30.000 15 450.000

Total ambiental 450.000

Total inversiones estudio técnico 62.103.217

En el caso de las inversiones incurridas en la distribución en planta propuesta, se tiene en cuenta que el valor de la reubicación de maquinaria, de bodegas de materia prima, de secciones, se realizará a través del mismo personal de la Empresa a los cuales se les brinda una bonificación de acuerdo a las horas en las que dura cada una de estas actividades y al salario devengado por hora. Se eligieron exactamente los operarios que hacen parte de cada sección. El cálculo de estas inversiones se ven en la Tabla 35.

Tabla 35. Cálculo inversiones distribución en planta en COP

Bonificaciones Duración (Horas)

Nº Personas

Salario Pago hora

Total

Reubicación maquinaria sección corte 8 5 894.615 4.915 196.619

Ubicación de almacén de materia prima en corte

5 3 894.615 4.915 73.732

Traslado vestieres de tapicería a enchape

6 3 780.000 4.286 77.143

Mover maquinaria y bancos en tapicería

3 3 780.000 4.286 38.571

Traslado cabina alistado a tapicería 6 4 780.000 4.286 102.857

Mover bancos de lijado, pintura, sellado

5 4 780.000 4.286 85.714

Implementar cabina para bodega de materia prima enchape

2 2 831.779 4.570 18.281

Total 592.917

179

3. ESTUDIO ADMINISTRATIVO En el desarrollo del Trabajo de Grado es pertinente realizar un estudio administrativo, puesto que permite analizar las herramientas relacionadas con la planeación estratégica, la estructura organizacional y la planificación de los recursos humanos para ser consecuente con los objetivos y metas empresariales y poder implementar mejoras a la organización. Al realizar el estudio administrativo, se pretende abarcar aspectos de la empresa como lo son la planeación estratégica, específicamente el marco estratégico; la cultura organizacional, el análisis organizacional que implica el organigrama, los manuales de funciones, el reglamento interno de trabajo; la planificación de recursos humanos y el estudio de salarios que permitirán que se tenga una mejor gestión administrativa. En las empresas un aspecto como la planeación estratégica es fundamental, debido a que permite alcanzar los objetivos y metas que se tienen, y tomar decisiones que lleven a la organización a un crecimiento. Por ello, es clave que las empresas tengan claro hacia dónde van y qué pretenden. Esta planeación estratégica se compone básicamente del marco estratégico, que lo conforman la misión, la visión, los objetivos, las metas, las estrategias, las herramientas de medición, las políticas y los valores. Así, para la Empresa se evaluarán cada uno de estos aspectos determinando si es necesario un rediseño o la implementación de algunos de estos, debido a que no se tienen definidos. Además, se estudiará la cultura organizacional que refleja la mentalidad que predomina en la organización y se realizará un análisis organizacional, lo que implica que se miren aspectos de la estructura organizacional, tales como el organigrama, la descripción de áreas, la descripción de cargos y funciones, usando como herramienta los manuales de funciones, y el reglamento interno de trabajo. Siendo necesario evaluar y realizar propuestas de mejora si se requieren o propuestas para el diseño si no se tienen implementados. De igual forma, es necesario realizar una planificación de recursos humanos, es decir, mejorar los procesos de reclutamiento, selección, capacitación y la evaluación de desempeño, que son actividades fundamentales en la gestión del talento humano. A partir de la descripción de cargos y los manuales de funciones, se realizará un estudio de salarios con el fin de tener una estructura de salarios adecuada y proporcional a las tareas que realiza cada uno de los trabajadores de la organización. Y finalmente, se realiza un análisis de costos y gastos administrativos.

180

3.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es de gran importancia puesto que, es un conjunto de lineamientos que permite formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance los objetivos. De igual forma, marcan el qué hacer y el ser de la empresa. La Empresa ha ido trabajando a partir de la experiencia sin tener una base objetiva en la parte administrativa, es por esto, que no se ha formulado un marco estratégico. Por ello, es necesario proponer cada uno de los elementos que conforman la planeación estratégica para poder alcanzar cada uno de los objetivos propuestos.

3.1.1 Misión. Siendo la razón de ser de la organización, se propone como misión: “Beity S.A.S., es una empresa dedicada a la fabricación, comercialización y distribución de mobiliario especializado para el hogar dirigido a diferentes perfiles de usuario, distinguiéndose cada línea de producto por el diseño y terminación, donde se asegura la satisfacción del cliente mediante maquinaria e infraestructura óptima sumado al personal humano calificado y la garantía de los productos.”

3.1.2 Visión. Representa el dinamismo de la empresa por lo cual se propone: “Ser reconocidos como una organización líder en el mercado local de mobiliario especializado para el hogar por medio de procesos y diseños innovadores que minimicen el impacto ambiental y que trabajen en pro del desarrollo y bienestar del talento humano y de la satisfacción del cliente, manteniendo la calidad y un óptimo servicio.”

3.1.3 Objetivos. Con la finalidad de lograr la misión y visión propuestas, se plantean los siguientes objetivos.

Mejorar e innovar los procesos productivos y administrativos de la organización.

Garantizar un correcto funcionamiento y una mayor vida útil de la maquinaria.

Realizar mejoras en la infraestructura de la Empresa.

Desarrollar las capacidades del talento humano referente a las tareas a desempeñar.

Maximizar la rentabilidad del negocio.

Minimizar el impacto ambiental generado en los diferentes procesos de producción.

181

3.1.4 Metas. Permiten delimitar los objetivos en tiempo y en cantidad, por lo cual se plantean las siguientes metas.

Aumentar la productividad en las operaciones de la organización anualmente. En el 2016 se elaboraron un total de 148 unidades de la silla auxiliar Élite y 21 unidades de la mesa de comedor Bellizi y los días laborales fueron 284, así mismo, en la elaboración de los productos se involucran 7 trabajadores para la silla y 5 trabajadores para la mesa. Teniendo estos datos, se puede ver que la productividad es baja, puesto que, son pocos los productos fabricados durante el año, a pesar del tiempo y los recursos disponibles. Esta baja productividad se refleja en el amplio portafolio de productos con que cuenta la Empresa, debido a que, cada producto representa un porcentaje muy bajo de las ventas, asimismo, los tiempos de elaboración son extensos y los operarios no se dedican a un solo producto. Por esto, es importante que se estudie el portafolio, se mejoren los métodos de trabajo y se capacite al personal en productos que traigan mayor beneficio a la organización. Por otro lado, se tiene en cuenta que el crecimiento de las ventas para la silla del 2015 al 2016 es del 15,6%, mientras que para la mesa de comedor es de 10,5%, siendo porcentajes no significativos. La Empresa no ha medido con anterioridad la productividad, por lo cual no se cuentan con datos exactos para establecer un aumento anual. Por esta razón, teniendo en cuenta las mejoras planteadas durante el estudio, el porcentaje de crecimiento anual de productividad se puede evaluar en el primer año de implementación de la reestructuración, para así determinar en qué capacidad se encuentra la empresa de aumentar la productividad anualmente hasta lograr un 100%.

Desarrollar un mantenimiento periódico de 5 horas anuales por cada máquina.

Implementar un sistema de desplazamiento de material adecuado y que contribuya al bienestar del trabajador.

Realizar dos (2) capacitaciones por semestre, que permitan que los trabajadores tengan un mejor desempeño.

Aumentar la rentabilidad en un 15% en las operaciones de la empresa anualmente.

La rentabilidad en el año 2016 frente a las operaciones de la Empresa, se mide a través del indicador de rentabilidad de margen de utilidad operacional, que compara

182

la utilidad operacional frente a las ventas netas, donde la “utilidad operacional obtuvo un valor de $128.605.102 y las ventas netas un valor de $1’087.798.554”40, obteniendo un porcentaje de 11,82%, lo que representa que por cada $1 vendido se reportaron ganancias de 11,82 centavos de utilidad operacional. De acuerdo a las proyecciones realizadas en las ventas de la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi y a la implementación de la reestructuración técnico administrativa, las ventas deben aumentar obteniendo un mayor porcentaje de rentabilidad, por lo cual, a través de la implementación de las diferentes mejoras durante los cinco (5) años, debe haber un aumento en la rentabilidad de forma progresiva, queriendo lograr un 100%. Por esta razón, basándose en el 11,82% de rentabilidad en el 2016, se propone aumentar en un 15% anualmente,

Disminuir la generación de impactos ambientales en un 20% anual.

Respecto a la disminución de la generación de impactos ambientales, la empresa no ha realizado con anterioridad estudios ambientales, por lo cual se parte de que se debe mejorar un 100% en el plazo de cinco (5) años, por ello, de manera equitativa, cada año debe haber un crecimiento del 20% en donde se implementen diferentes estrategias para lograr la disminución de los impactos ambientales.

3.1.5 Estrategias. Es importante conocer cómo se lograrán los objetivos planteados, por esta razón, se proponen estrategias que se observan en el Cuadro 66., junto al objetivo y meta correspondiente. Cuadro 66. Estrategias planteadas para la Empresa

Objetivos Metas Estrategias

Mejorar e innovar los procesos productivos y administrativos de la

organización.

Aumentar la productividad en las operaciones de la

organización anualmente.

Estudiar los procesos presentes en la organización, para poder detectar las falencias permitiendo dar soluciones a

estas e implementar conceptos como el mejoramiento continuo y la innovación a

los productos y procesos.

Incentivar a los empleados mediante condiciones de trabajo adecuadas y

saludables e implementando actividades dinámicas que motiven a los

colaboradores.

Garantizar un correcto funcionamiento y una mayor vida útil de la

maquinaria.

Desarrollar un mantenimiento periódico de 5 horas anuales por

cada máquina.

Elaborar un plan de mantenimiento cíclico donde se documente la información

pertinente de la máquina, el procedimiento preventivo, las fechas de mantenimiento y

el personal encargado, así como los resultados obtenidos.

40 Empresa Beity S.A.S. Auxiliar Contable. Estado de Resultados 2016. Consultado el 03 de Marzo de 2016

183

Cuadro 66. (Continuación)

Objetivos Metas Estrategias

Realizar mejoras en la infraestructura de la

Empresa.

Implementar un sistema de desplazamiento de

material adecuado y que contribuya al bienestar

del trabajador.

Aprovechar los espacios no utilizados en la fábrica para poder implementar un

ascensor de carga que permita la distribución piso a piso de los productos.

Implementar monta cargas manuales que permitan el desplazamiento de los

productos en el mismo piso.

Desarrollar las capacidades del talento humano referente a las tareas a desempeñar.

Realizar dos (2) capacitaciones por

semestre, que permitan que los trabajadores

tengan un mejor desempeño.

Crear un plan de capacitación que permita cumplir con los requerimientos necesarios para el desarrollo de las capacidades del

talento humano, que no afecte las operaciones de la empresa.

Maximizar la rentabilidad del negocio.

Aumentar la rentabilidad en un 15% en las operaciones de la

empresa anualmente.

Desarrollar las mejoras pertinentes en el área de producción y área administrativa

que contribuyan a un aumento en las ventas.

Realizar una revisión exhaustiva y un análisis crítico de los gastos que tiene la

Empresa para así poder reducirlos.

Minimizar el impacto ambiental generado en los diferentes procesos

de producción.

Disminuir la generación de impactos

ambientales en un 20% anual.

Implementar materias primas y elementos necesarios para la producción que

minimicen el impacto ambiental y que no afecten la calidad de los productos.

Dar un tratamiento adecuado a los residuos a partir de un programa de

disposición de residuos y vertimientos.

3.1.6 Herramientas de medición. En base a las metas se tienen las siguientes herramientas de medición.

Para medir el aumento de la productividad (meta 1), se utiliza como referencia un delta que se observa en la Ecuación 14., donde se mide la productividad actual junto a la productividad anterior, obteniendo como resultado un porcentaje que indica la variación que se obtuvo. Cabe resaltar, que se toma como referencia el cambio de productividad entre años, pero este puede ser calculado teniendo como referencia diferentes períodos de tiempo como meses, trimestres y semestres. El responsable de esta actividad es el Jefe de Producción.

Ecuación 14. Delta de productividad

∆ 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎ñ𝑜 2 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎ñ𝑜 1

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎ñ𝑜 1∗ 100

184

El cumplimiento del mantenimiento de la maquinaria (meta 2) se puede verificar

a través de una lista de chequeo, donde se identifique si hubo un mantenimiento

adecuado y pertinente de acuerdo a lo planeado. En el Cuadro 67., se puede

observar la lista de chequeo del mantenimiento de la maquinaria, donde el

responsable es el Asistente de Producción. Para llevar un mejor control es

necesario implementar esta lista de chequeo cada tres (3) meses a partir del año

2017.

Cuadro 67. Lista de chequeo para la meta 2

Lista de chequeo

Beity S.A.S

Implementación de un Plan de Mantenimiento periódico para la maquinaria.

Meta planteada: Desarrollar un mantenimiento periódico de 5 horas anuales por cada máquina.

Nombre colaborador: Puesto de trabajo:

Sección: Fecha:

Nº Variables Cumple

Observaciones Sí No

1 Se ha realizado un mantenimiento preventivo y periódico de la maquinaria.

2 El mantenimiento aplicado a la máquina ha sido el señalado en el Plan de Mantenimiento.

3 Se considera que la maquinaria ha tenido un mayor rendimiento y eficiencia con el mantenimiento preventivo.

4 Se cree que el Plan de Mantenimiento propuesto es el adecuado.

5 Se han presentado inconvenientes con el mantenimiento de las máquinas.

6 Se considera que deben aumentarse las horas de mantenimiento preventivo de la maquinaria.

7 Los mantenimientos correctivos han disminuido luego de la implementación de mantenimientos preventivos.

Los beneficios que trae la implementación de un sistema de desplazamiento de material (meta 3), se pueden medir a partir de una lista de chequeo, donde se reflejen los beneficios que trae para los procesos, los tiempos de producción y

185

los empleados, esto se puede observar en el Cuadro 68., donde el responsable de realizar este proceso es el Asistente de Producción, con una periodicidad semestral.

Cuadro 68. Lista de chequeo para la meta 3

Lista de chequeo

Beity S.A.S

Implementación de un sistema de desplazamiento de material

Meta planteada: Implementar un sistema de desplazamiento de material adecuado y que contribuya al bienestar del trabajador.

Nombre colaborador: Puesto de trabajo:

Sección: Fecha:

Nº Variables Cumple

Observaciones Sí No

1 Se ha hecho uso de los sistemas de desplazamiento para el desarrollo de las tareas.

2 El usar estos sistemas facilita el trabajo.

3 Se considera que se han reducido los tiempos de desplazamiento de material.

4 Es más cómodo transportar los materiales y productos por medio de estos sistemas.

5 La salud y seguridad del trabajador se ven beneficiadas con la implementación de estos sistemas.

6 El orden en los procesos implícitos en el área productiva ha mejorado.

7 Se han presentado inconvenientes con el uso de estos sistemas de transporte de material.

8 Se considera que deben implementarse mejoras en el uso de los sistemas de desplazamiento de materiales.

La implementación de capacitaciones (meta 4) se puede medir mediante una relación entre las capacitaciones que se llevaron a cabo frente a las capacitaciones que se planearon, durante un período de tiempo determinado como se observa en la Ecuación 15., donde el encargado de llevar a cabo este seguimiento es el Gerente General. Esta herramienta de medición, es importante aplicarse semestralmente.

186

Ecuación 15. Relación de capacitaciones

𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 1º 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

𝑁º 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 1º 𝑠𝑒𝑚 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜∗ 100

El aumento de la rentabilidad (meta 5) puede medirse a través de un delta como se ve en la Ecuación 16., que permite ver el cambio de un período a otro en porcentaje, donde el responsable de hacerle seguimiento es el Jefe Administrativo y Financiero, y es importante aplicar esta herramienta anualmente.

Ecuación 16. Delta de rentabilidad

∆ 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 2 − 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 1

𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑃𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜 1 ∗ 100

La disminución en los impactos ambientales (meta 6) generados por las actividades de la Empresa, puede medirse a través de un delta, como se observa en la Ecuación 17., que determine el porcentaje en el que se han disminuido los residuos durante el semestre luego de la implementación de las estrategias propuestas, para verificar que se está cumpliendo con la meta. El responsable de esta actividad es el Jefe de Producción.

Ecuación 17. Delta de impactos ambientales

∆ 𝐼𝐴 = 𝑅 2º 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 − 𝑅 1º 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜

𝑅 1º 𝑠𝑒𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒 𝑑𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜∗ 100

Donde: IA = Impactos ambientales R = Residuos generados

3.1.7 Políticas. Son los medios para alcanzar los objetivos, adicional a esto, son directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar los esfuerzos realizados para alcanzar dichos objetivos. De igual manera, orientan la toma de decisiones y el manejo de las situaciones. Pueden establecerse a nivel corporativo y aplicarse a todas las divisiones de la organización o a solo una. Es por esto, que a continuación se presentan las políticas propuestas.

187

Política de calidad. La Empresa asume el compromiso de mantener un mejoramiento continuo en los procesos, productos y servicios, mediante una permanente y adecuada gestión de la calidad, que implique un equipo humano competente y capacitado que contribuya a mantener la calidad junto a una tecnología adecuada, que satisfaga las necesidades de los clientes. Para ello, se plantean los siguientes objetivos.

Desarrollar un Sistema de Gestión de Calidad que permita estar acorde a las exigencias del mercado logrando un mejoramiento continuo.

Compartir y comunicar la política de calidad con los clientes internos y externos de la organización.

Asegurar la fidelidad y satisfacción de los clientes mediante excelentes productos y servicios, dentro de un marco de cumplimiento en cuanto a características y especificaciones establecidas.

Asegurar la correcta aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, por medio del compromiso del personal y una adecuada capacitación y motivación de estos.

Mejorar continuamente los procesos, logrando una eficacia y eficiencia adecuadas.

Política de reclutamiento. Con el fin de contar con un personal capacitado se desarrollan las competencias del personal mediante procesos adecuados en el reclutamiento y selección de personal, permitiendo elegir a las personas idóneas para cumplir con los requerimientos de la Empresa, pudiendo alcanzar los objetivos organizacionales y asegurando la igualdad de oportunidades logrando comportamientos socialmente responsables. Para ello, es necesario:

Definir y mantener actualizados los perfiles requeridos para el personal por cada puesto de trabajo de la Empresa, que permitirá de igual forma evaluar el desempeño de cada colaborador, así como garantizar condiciones laborales adecuadas que incluye un sueldo apropiado frente a las actividades a desempeñar.

Política ambiental. La Empresa teniendo en cuenta la actividad económica, es consciente de la relación que tiene con el medio ambiente, por ello, se cumple con la legislación vigente así como se compromete a contribuir a la calidad del medio ambiente a través de los procesos actuales y futuros. Esto conlleva a la protección de las comunidades aledañas, los trabajadores y colaboradores de la organización, mediante una adecuada planificación y administración de las actividades, donde se desarrollan programas de capacitación ambiental dirigidos

188

a los trabajadores. El compromiso ambiental implica el desarrollo de mejores alternativas respecto a materiales y tecnologías que contribuyan a la minimización de residuos mediante actividades como el reciclaje y la disposición final de éstos, fomentando el uso racional de recursos hídricos y energéticos.

Política de salud y seguridad en el trabajo. La Empresa en el desarrollo de las actividades gestiona la salud y seguridad en el trabajo mediante puestos de trabajo seguros y saludables, trabajando por la prevención y eliminación de riesgos laborales y por el bienestar físico y mental de los colaboradores. El cumplimiento de las disposiciones legales vigentes aplicables a la salud y seguridad en el trabajo, es otro de los compromisos, por lo cual se suministran los recursos y los elementos necesarios para una adecuada prevención y control a favor del bienestar integral de los trabajadores.

Política de proveedores. La Empresa se compromete a establecer lineamientos corporativos que contribuyan a una adecuada relación con los proveedores, donde se trabaje en conjunto para contribuir a una generación de valor creando relaciones de largo plazo, donde se garantice la transparencia, se promuevan estándares de calidad y se dé un tratamiento claro de las situaciones presentes durante el abastecimiento. Asimismo, se garantiza que los proveedores cumplan y estén acorde con las políticas de la organización, para así contribuir desde las materias primas suministradas con una alta calidad y cumplimiento en requisitos y entregas, hasta los productos finales que llegan al consumidor.

3.1.8 Valores. Son aspectos que identifican la cultura de la organización, son propios de un equipo y de una empresa en función de las competencias con las que cuentan, de la manera como interpretan el entorno y las expectativas de los clientes

y propietarios. Es por esto, que se proponen los siguientes valores para la Empresa.

Responsabilidad. Se es consciente de los actos y compromisos, anticipándose y respondiendo a las consecuencias de las acciones y decisiones tomadas.

Calidad de producto y servicio. Se trabaja con parámetros de calidad y eficiencia, brindando confiabilidad al cliente, encaminados a cumplir las necesidades de estos.

Innovación. Se fomenta la generación de nuevas ideas que estén presentes en los procesos y productos de la Empresa, anticipándose a las necesidades del mercado.

Respeto. La interacción entre colaboradores de la Empresa, hacia los clientes y otros grupos de interés es constante en la organización, por lo cual se cuenta

189

con una adecuada comunicación basada en la escucha y la expresión de opiniones de una manera adecuada sin afectar la integridad de las personas.

Transparencia. Se construye un ambiente de seguridad y confianza entre la empresa y los clientes internos y externos, brindando información certera y cuidando el bienestar de los grupos de interés.

Compromiso. Se realizan con empeño las actividades y obligaciones de la Empresa, logrando trabajar en base a unos fines y propósitos que llevan al logro y cumplimiento de los objetivos.

3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Representa las normas informales no escritas que orientan el comportamiento de los miembros de una empresa y de igual forma, dirigen las acciones en la realización de los objetivos organizacionales. De este modo, “es el conjunto de hábitos y creencias establecidos por medio de normas, valores, actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organización”41. Las personas actúan dentro de las organizaciones de acuerdo a los parámetros o lineamientos que maneje la Empresa, por ello es importante establecer una conducta en las personas que depende del tipo de empresa en el que se esté trabajando, en este caso es una empresa dedicaba a la fabricación de muebles donde se da la necesidad de entender el comportamiento organizacional. En el caso de Beity S.A.S., ha tenido una trayectoria en el mercado donde se ha basado en valores y creencias, que han permitido que los colaboradores tengan una conducta adecuada, a pesar de no estar documentados estos aspectos. Esto ha permitido, que se tenga un óptimo ambiente de trabajo, donde los colaboradores son vistos como una parte esencial de la organización y donde se trabaja por el bienestar de ellos. Otro elemento a resaltar, es que la Alta Dirección se comunica directamente y constantemente con los operarios y demás trabajadores de la Empresa, sin afectar el canal directo de comunicación, lo que permite llevar procedimientos adecuados que beneficien el funcionamiento de la organización. Asimismo, la Alta Dirección cuenta con unas conductas pertinentes lo que permite que sean modelos a seguir para los trabajadores. La colaboración es otro factor fundamental en las operaciones de la Empresa, esto se debe a que los trabajadores brindan ayuda a otros en los diferentes procesos de acuerdo al conocimiento y experiencia adquirida, para poder obtener los mejores

41 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones. Octava edición. México: McGraw Hill, 2007, p. 83.

190

resultados, permitiendo observar un trabajo en equipo, sin afectar el orden y la efectividad de las operaciones. Por otro lado, el sentido de pertenencia a la Empresa, se puede ver reflejado mediante el uso de vestuario que identifique el logotipo de la empresa, el cual es suministrado por esta misma. La cultura organizacional, es de gran importancia puesto que permite promover y ayudar a los trabajadores a estar en un ambiente cómodo, es por esto, que aspectos como la motivación deben estar implícitos dentro de la Empresa, a través de la participación y un clima de confianza, por lo que se deben realizar actividades en donde se promueva que se adopten los valores y se conozcan con claridad las diferentes normas y reglamentos de la Empresa, como lo es el caso del Reglamento Interno de Trabajo , con el cual se cuenta pero que no ha sido totalmente difundido ante los colaboradores. 3.3 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL El análisis organizacional abarca elementos de la estructura organizacional como el organigrama, la descripción de áreas, la descripción de cargos y funciones y los manuales de funciones, que permiten establecer la jerarquía, la unidad de mando y la cadena de mando.

3.3.1 Organigrama. Son sistemas de organización que señalan la vinculación que existe entre los departamentos, del mismo modo, representa la división de las funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y responsabilidad y los canales formales de comunicación. La Empresa no cuenta en la actualidad con un organigrama definido que permita establecer los correctos canales de comunicación, por esta razón en el Diagrama 10., se observa el organigrama propuesto. En el organigrama es importante tener en cuenta elementos como la jerarquización, la unidad de mando que se refleja de forma vertical de arriba hacia abajo, es decir, el Gerente General dirige a los siguientes cargos, y la cadena de mando que se ve de forma vertical de abajo hacia arriba, representa el conducto regular que se debe seguir, teniendo conocimiento acerca de quién es el Jefe inmediato. Otro elemento a resaltar es que de izquierda a derecha de forma horizontal se muestran los cargos de mayor influencia, es decir, el área de producción es la más importante, seguida del área financiera y administrativa y del área de mercadeo y ventas, destacando que las tres áreas son de gran importancia para el funcionamiento de la Empresa. La organización no tiene definidos los títulos de algunos de los cargos por lo cual a partir de las funciones de cada uno se determinó el nombre correcto del cargo a desempeñar como lo son: el Jefe de Producción, Jefe Administrativo y Financiero,

191

Jefe de Mercadeo y Ventas y los coordinadores de cada una de las secciones de producción. Existen colaboradores que desempeñan las funciones correspondientes a estos cargos dentro de la Empresa, pero no cuentan con un título oficial para el cargo, solo se tiene conocimiento acerca de las funciones que debe llevar a cabo, por lo cual se proponen los cargos sin necesidad de contratar personal. Por otro lado, la Empresa requiere de un plan de mantenimiento preventivo y correctivo para la maquinaria por lo cual se decide tercerizar el cargo de Técnico de mantenimiento, es decir, no pertenece a la nómina de la organización. Esto se realiza debido a que se permite una reducción en los costos y permite que se tenga un personal más especializado para lograr un correcto funcionamiento de la maquinaria.

192

Diagrama 10. Organigrama propuesto

Gerente General

Jefe Administrativo y

Financiero

Jefe de Producción

Jefe de Mercadeo y

Ventas

Asesores comerciales

Auxiliar contable Asistente de Producción

Servicios Generales

Coordinador Enchape

Coordinador Ebanistería y

Corte

Coordinador Tapicería

Coord. Lijado, Sellado, Pintura

y Alistado

Operarios Enchape

Auxiliar Ebanistería y

Corte

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura

y Alistado

Operarios Ebanistería y

Corte

Operarios Tapicería

Operarios Lijado, Sellado, Pintura

y Alistado

Coordinador Almacén de

Materia Prima

Técnico de Mantenimiento

193

3.3.2 Descripción de áreas. La Empresa cuenta con tres áreas de gran importancia que le han permitido funcionar a lo largo de los años frente a los cambios del mercado. Una de las áreas de gran importancia es el área de producción que se conoce también como área o departamento de operaciones, manufactura o de ingeniería, donde se realiza la transformación de materia prima para convertirla en productos finales, como lo son en este caso los muebles de madera diseñados para el hogar los cuales son fabricados directamente por la Empresa. Para llevar una adecuada producción es importante manejar aspectos técnicos y administrativos, y tomar decisiones acerca del proceso productivo, de la capacidad, de los inventarios, del talento humano y la calidad de los productos y los correspondientes procesos. Por otro lado, el área Administrativa y Financiera es otra de las áreas que maneja la Empresa, que se encarga de la eficaz y eficiente administración de los recursos financieros y físicos que son utilizados para cumplir las metas empresariales, donde se encuentran cargos como el Jefe Administrativo y Financiero, el auxiliar contable y los servicios generales. Y por último, está el Área de Mercadeo y Ventas, que se encarga de la participación en el mercado a través de diferentes estrategias, los canales de distribución y las ventas que se realizan directamente en los puntos de venta, donde se encuentran cargos como el Jefe de Mercadeo y Ventas y los diferentes asesores comerciales que se ubican en las tiendas de la Empresa donde se distribuyen los productos.

3.3.3 Descripción de cargos y funciones. Se encuentra directamente relacionado con los manuales de funciones, donde se enumeran las funciones y responsabilidades que conforman cada uno de los puestos de la empresa, asimismo, contiene elementos como las habilidades, actitudes, aptitudes y experiencia con las que debe contar el personal. Este elemento sirve como guía para evaluar el desempeño de los empleados actuales así como para la selección de futuros postulantes a ocupar los cargos. Así, el conocer y contar con estos elementos permite contar con información apropiada para la planeación de recursos humanos. En el caso de la Empresa se encuentran los siguientes cargos: Gerente General, Jefe de Producción, Jefe Administrativo y Financiero, Jefe de Mercadeo y Ventas, Asistente de Producción, Auxiliar Contable, Coordinador del Almacén de Materia Prima, Coordinador Enchape, Coordinador Ebanistería y Corte, Coordinador Tapicería, Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado, Operarios de cada sección, Servicios Generales y los Auxiliares de Ebanistería y Corte y de Lijado, Sellado, Pintura y Alistado. Cada cargo cuenta con funciones y responsabilidades diferentes que serán descritas en los manuales de funciones correspondientes.

3.3.4 Manuales de funciones. Es una herramienta documental de gestión de personal, la cual justifica la existencia de los cargos y los objetivos. Asimismo, describe el perfil profesional y las responsabilidades de cada uno de los cargos, con la finalidad de mejorar la calidad, eficacia y productividad del talento humano.

194

Actualmente, la Empresa no cuenta con manuales de funciones definidos, es por esto, que en el Anexo R, se pueden observar cada uno de los manuales de funciones propuestos para cada cargo. 3.3.5 Reglamento interno de trabajo. Actualmente la Empresa cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo, el cual fue elaborado por el Gerente General, que en este caso es el mismo Representante Legal en colaboración de un abogado. Cabe destacar, que el Código Sustantivo del Trabajo (C.S.T) en el Título IV Reglamento de Trabajo y Mantenimiento del Orden en el Establecimiento, establece las diferentes normativas relacionadas a la elaboración de este elemento. Por ello, se relacionan los diferentes elementos planteados en el C.S.T., y los que tienen actualmente en la Empresa. La Empresa está en obligación de adoptar el Reglamento de Trabajo, debido a que cuenta con más de diez (10) empleados, clasificándose como empresa industrial. Asimismo, según el Artículo 108, el reglamento debe contener disposiciones normativas de los siguientes puntos.42

Indicación del empleador y del establecimiento o lugares de trabajo comprendidos por el reglamento.

Condiciones de admisión, aprendizaje y períodos de prueba.

Trabajadores accidentales o transitorios.

Horas de entrada y salida de los trabajadores.

Horas extras y trabajo nocturno; la autorización, reconocimiento y pago.

Días de descanso legalmente obligatorios; horas o días de descanso convencional o adicional; vacaciones remuneradas; permisos, especialmente lo relativo a desempeño de comisiones sindicales, asistencia al entierro de compañeros de trabajo y grave calamidad doméstica.

Salario mínimo legal o convencional y lugar, día, hora de pagos y período que los regula.

Tiempo y forma en que los trabajadores deben sujetarse a los servicios médicos que el empleador suministre.

42 SECRETARIA SENADO. Código Sustantivo del Trabajo. 15 de Octubre de 2016. [En línea]. [Consultado el 20 de Octubre de 2016]. Disponible en: http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_trabajo_pr003.html

195

Prescripciones de orden y seguridad.

Indicaciones para evitar los riesgos profesionales e instrucciones, para prestar los primeros auxilios en caso de accidente.

Orden jerárquico de los representantes del empleador, jefes de sección, capataces y vigilantes.

Especificaciones de las labores que no deben ejecutar las mujeres y los menores de dieciséis (16) años.

Normas especiales que se deben guardar en las diversas clases de labores, de acuerdo con la edad y el sexo de los trabajadores, con miras a conseguir la mayor higiene, regularidad y seguridad en el trabajo.

Obligaciones y prohibiciones especiales para el empleador y los trabajadores.

Escala de faltas y procedimientos para la comprobación; escala de sanciones disciplinarias y forma de aplicación de ellas.

La persona o personas ante quienes se deben presentar los reclamos del personal y tramitación de éstos.

Prestaciones adicionales a las legalmente obligatorias, si existieren.

Publicación y vigencia del reglamento. El Reglamento Interno de Trabajo de Beity S.A.S., contiene cada uno de los ítems nombrados anteriormente, excepto la publicación de éste, como se ve en el Anexo S. Por otro lado, según el artículo 119 del C.S.T., el empleador debe publicar en una cartelera de la empresa el Reglamento y debe informar a los trabajadores mediante una circular interna el contenido de este y según el artículo 120, se debe publicar el reglamento mediante dos copias en caracteres legibles en dos sitios distintos. Teniendo en cuenta esto, se aclara que la Empresa cuenta con una cartelera en la recepción en donde se muestra el Reglamento Interno de Trabajo, pero los empleados no lo conocen totalmente, por ello, se recomienda que se publique en otro lugar de la Empresa y que se dé a conocer a los empleados mediante circulares y charlas. De igual forma, debe ser revisado y actualizado de acuerdo a la última actualización del Código Sustantivo del Trabajo y a los cambios que se han presentado en la Empresa como la jornada laboral, que no es acorde a la actual.

196

3.4 PLANIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO Es un proceso donde la empresa identifica los requerimientos futuros de personal para diseñar estrategias pertinentes que satisfagan las necesidades. Esto permite mejorar las capacidades y habilidades de los empleados teniendo como consecuencia el aumento de la productividad. La Empresa no cuenta con un proceso formal para la planificación del talento humano, es decir, los vacantes son seleccionados en base a criterios propios de la persona que se encargue de este proceso. Para el personal de producción, el Gerente General se encarga de reclutar y seleccionar, el personal administrativo y de ventas, está a cargo del Jefe de Mercadeo y Ventas. Por esta razón, es de gran importancia evaluar y proponer los procesos pertinentes para la Planificación de Recursos Humanos.

3.4.1 Reclutamiento. Conjunto de técnicas y procedimientos que tienen como fin atraer candidatos que estén potencialmente calificados y sean capaces de ocupar los puestos correspondientes dentro de la organización. Cabe resaltar, que este se hace a partir de las necesidades del talento humano presentes y futuras de la

organización. El reclutamiento se divide en dos: reclutamiento interno y reclutamiento externo, donde el interno hace referencia a que se evalúa entre los empleados actuales quién tiene las capacidades para ocupar un nuevo cargo o uno ya existente, en este caso la Empresa tiene en cuenta el rendimiento, la experiencia y la trayectoria que ha tenido dentro de la organización, para poder determinar si puede ocupar el cargo. Por otro lado, el reclutamiento externo se realiza a través de Internet, donde se publican las ofertas de empleo que solicitan y por medio de los empleados actuales ya que, consideran que pueden recomendar personas que sean aptas para el cargo. En el Diagrama 11., se puede observar el flujograma propuesto para el proceso de reclutamiento, donde se comienza en la Planeación del Talento Humano y se continúa con la necesidad de reclutamiento, es decir, el requerimiento del área donde surge la necesidad de un vacante; al tener conocimiento sobre esto, se procede a la búsqueda de candidatos que puede ser interna y/o externa. En las fuentes internas es necesario revisar la base de datos de los empleados actuales estudiando las características necesarias para el puesto vacante, si se encuentran colaboradores acorde a lo que se necesita, se debe publicar en medios internos como carteles y correo electrónico la vacante para encontrar futuros candidatos y poder realizar un listado, para así realizar el reclutamiento interno. Si al revisar la base datos no se encuentran personas aptas para el cargo, se debe seguir solamente con las fuentes externas, en donde se buscan las alternativas de selección como pueden ser anuncios en diarios o revistas, agencias de reclutamiento, reclutamiento virtual y se realiza el listado de posibles candidatos para realizar el reclutamiento externo. Al obtener los candidatos por medio de

197

fuentes internas y externas se seleccionan los candidatos reclutados apropiados para el proceso, si no lo son salen del proceso y pueden quedar archivados para próximas vacantes, si son acordes a lo solicitado continuarán con el proceso de selección. Diagrama 11. Proceso de reclutamiento

Inicio

Fin

Planeación

Talento

Humano

Necesidad de

Reclutamiento Búsqueda de

candidatos

Fuentes

Internas Fuentes

Externas

Verificar base

de datos

Publicación

vacante

medios

Listado

posibles

candidatos

Búsqueda en

alternativas de

selección

Listado

posibles

candidatos

Reclutamiento

Interno Reclutamiento

Externo

Candidatos

reclutados Sale del

proceso

Dirigidos a

proceso de

selección

Sí

Sí

No

No

198

3.4.2 Selección. Es una actividad de elección, de escoger y decidir, de clasificar y filtrar entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa y que estén acorde a las necesidades de la organización. En el Diagrama 12., se puede observar el flujograma del proceso de selección planteado para la Empresa. Diagrama 12. Proceso de selección

Inicio

Fin

Solicitud de

información Recepción de

candidaturas

Fuente Interna Fuente Externa

Expediente y

evaluación de

desempeño Hoja de Vida

Entrevista de

selección

preliminar

Verificación de datos

y referencias

Pruebas y

exámenes de

selección

Entrevista de

selección

Examen físico

Análisis de

resultados

Decisión final

Sale del

proceso

Sale del

proceso

Sí

No

Sí

No

199

Existe gran variedad de procedimientos de selección, donde cada organización debe escoger los procesos y procedimientos de selección adecuados y que tengan los mejores resultados. Por esta razón, al momento de realizar la entrevista debe elegirse si será una entrevista dirigida (con ruta preestablecida) o una entrevista libre (con ruta definida) según los requerimientos del cargo y por otro lado, las pruebas de conocimiento pueden ser generales o específicas, es decir, preguntas sobre conocimientos técnicos y cultura profesional; también se pueden encontrar pruebas psicológicas que evalúan las aptitudes del candidato. La elección de estos métodos es en base a las necesidades de la Empresa y del cargo a ocupar, permitiendo obtener elementos claves que conlleven a una óptima elección del candidato.

3.4.3 Capacitación. Es la educación profesional para la adaptación de la persona a un puesto, busca proporcionar al hombre los elementos esenciales para desempeñar un puesto. Hay que tener en cuenta, que se puede aplicar a todos los niveles o divisiones de la empresa. Actualmente, la Empresa no cuenta con un plan de capacitación documentado, es decir, al momento del ingreso de un nuevo trabajador a la Empresa, se le dan las indicaciones necesarias acerca de las funciones a desempeñar y el comportamiento que debe tener, cabe resaltar, que esta actividad la realizan únicamente al ingresar un empleado nuevo. Por esta razón, es importante plantear un proceso adecuado de capacitación para la Empresa, que se puede observar en el Cuadro 69.

Cuadro 69. Proceso de capacitación Nº Pasos Descripción Herramientas

1 Diagnóstico Inventario de necesidades de capacitación que deben ser satisfechas.

Análisis organizacional.

Análisis de los recursos humanos.

Análisis de los puestos.

Análisis de la capacitación.

Análisis de producción.

2 Diseño Diseño del programa de capacitación.

A quién capacitar: Personal en capacitación o educandos.

Cómo capacitar: Métodos de capacitación.

En qué capacitar: Asunto o contenido de la capacitación.

Quién capacitará: Instructor o capacitador.

Donde se capacitará: Local de capacitación.

Cuándo capacitar: Época u horario de la capacitación.

Para qué capacitar: Objetivos de la capacitación.

3 Implantación Aplicación del programa de capacitación.

Tipos de capacitación.

Técnicas de capacitación.

200

Cuadro 69. (Continuación) Nº Pasos Descripción Herramientas

4 Evaluación Evaluación de los resultados de capacitación.

Monitoreo del proceso.

Evaluación y medición de resultados.

Comparación de la situación actual con la anterior.

Análisis de costo/beneficio. Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. Administración de recursos humanos: el capital

humano de las organizaciones. Octava edición. México: McGraw Hill, 2007. Consultado el 22 de Octubre de 2016

Los pasos a seguir para tener un correcto proceso de capacitación son: realizar un diagnóstico acerca de las necesidades de capacitación que deben ser satisfechas o atendidas, se procede con el diseño del programa de capacitación para atender las necesidades diagnosticadas, así se podrá aplicar el programa y luego evaluar los resultados de la capacitación. Es importante realizar una capacitación para poder transmitir información acerca de la organización, desarrollar habilidades en el puesto de trabajo, desarrollar actitudes, modificar comportamientos y desarrollar conceptos, permitiendo que se tenga un mejor desempeño en las actividades a realizar contribuyendo al buen funcionamiento de la organización.

3.4.4 Evaluación de desempeño. Es una apreciación de cómo cada persona se desempeña en un puesto y del potencial de desarrollo futuro, por esto, permite estimular el valor, la excelencia y las cualidades de una persona. Hay que tener en cuenta, que es un proceso dinámico puesto que, se debe evaluar constantemente a los empleados. La evaluación de desempeño debe iniciar con la identificación de los objetivos específicos de este, a continuación se establecen las expectativas de la persona en donde se realiza un análisis del trabajo desempeñado y así, se procede a evaluar el desempeño y discutir la evaluación con el trabajador. Existen variedad de métodos para poder evaluar el desempeño como lo son: las escalas gráficas, la elección forzada, la investigación de campo, el método de los incidentes críticos y las listas de verificación, estos métodos deben ser elegidos por la Empresa según el cargo a evaluar o las necesidades de la Empresa. Cabe resaltar, que es necesario disminuir la objetividad, la superficialidad y la generalización, para lograr mejores resultados. 3.5 ESTUDIO DE SALARIOS Es un conjunto de normas y procedimientos que busca establecer y mantener estructuras de salarios justas y equitativas en la empresa, teniendo en cuenta factores internos y externos referentes a los salarios. Existen varias maneras de determinar y administrar los sistemas de pagos al personal, donde se tienen

201

métodos que se basan en una comparación básica, en una comparación no cuantitativa o una comparación cuantitativa, a este último pertenece la valuación por puntos, que es el método seleccionado para desarrollar el estudio de salarios.

3.5.1 Método de valuación por puntos. Consiste en una técnica analítica, donde los componentes de los puestos se comparan mediante factores de valoración. Es una técnica cuantitativa, donde se asignan puntos a cada elemento del puesto y se obtiene el valor total con la suma de estos valores numéricos.

Base puntual por cantidad de cargos. De acuerdo a la cantidad de cargos existentes en la Empresa, se determinan los sub-factores a evaluar y la base puntual pertinente, como se observa en el Cuadro 70. En la Empresa existen diecinueve (19) cargos actualmente y se propone un nuevo cargo de Técnico de Mantenimiento, por lo cual se toma un total de diez (10) sub-factores, correspondiente a una base puntual de 1000 puntos.

Cuadro 70. Base puntual

Calificación de cada factor. Al obtener los sub-factores y la base puntual, se debe realizar la calificación de cada factor, en donde por grupo general de factores se le asigna un porcentaje, teniendo en cuenta que para habilidad el porcentaje va de 40% a 65%, la responsabilidad tiene un porcentaje entre 20% y 30%, el esfuerzo un valor de 10% a 25% y finalmente, las condiciones de trabajo se encuentran entre el intervalo de 5% a 20%. En base a esto, se determinan los puntos correspondientes por grupo teniendo en cuenta que la base es 1000. En el Cuadro 71., se puede observar la asignación de los diez (10) sub-factores junto a los porcentajes y puntos correspondientes.

Cuadro 71. Calificación de factores

Grupo general Porcentaje Puntos Factor Porcentaje Puntos

Habilidad 48% 480

Educación 20% 200

Iniciativa e ingenio 13% 130

Experiencia 15% 150

Responsabilidad 24% 240

Supervisión de personal 8% 80

Material o maquinaria 9% 90

Información confidencial 7% 70

Cargos Sub-factores Base puntual

Hasta 10 Hasta 7 800

Entre 11 y 20 Entre 8 y 10 1000

Entre 21 y 40 Entre 11 y 13 2000

Más de 40 Más de 13 3000

202

Cuadro 71. (Continuación)

Grupo general Porcentaje Puntos Factor Porcentaje Puntos

Esfuerzo 17% 170 Esfuerzo físico 9% 90

Esfuerzo mental 8% 80

Condiciones de trabajo

11% 110 Ambiente de trabajo 5% 50

Riesgos laborales 6% 60

Total 100% 1000 - 100% 1000

Teniendo en cuenta el rango determinado por cada grupo, se asigna un porcentaje de acuerdo a la importancia de estos en los diferentes cargos de la organización. En el caso de la habilidad, se considera que es el más importante puesto que, de allí depende el buen desempeño de cada trabajador, asignándose un porcentaje del 48%. El esfuerzo es el grupo que sigue de acuerdo a la importancia, al cual se le da un valor de 17%, teniendo en cuenta que presenta uno de los rangos más amplios; para la Empresa de acuerdo a la actividad económica el esfuerzo físico es alto en un gran porcentaje de los empleados y por último, se encuentran las condiciones de trabajo y la responsabilidad con porcentajes de 11% y 24% respectivamente, que son grupos de gran importancia dentro de la organización, puesto que, de allí depende la seguridad del trabajador así como el correcto funcionamiento de los procesos. Para el cálculo de los puntos, se debe tener como base los 1000 puntos que se determinaron como la base puntual y los porcentajes asignados como se muestra en la Ecuación 18. Ecuación 18. Puntos por Grupo General

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐺𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 = 𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝐺𝑟𝑢𝑝𝑜 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙

Fuente: Apuntes de clase de Gestión del Talento Humano. Consultado el 30 de

Octubre de 2016 De acuerdo a la Ecuación 18., se obtuvieron los puntos por cada Grupo General como se muestra a continuación.

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐻𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1000 ∗ 48% = 480 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑛𝑠𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 1000 ∗ 24% = 240 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 = 1000 ∗ 17% = 170 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐶𝑜𝑛𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 1000 ∗ 11% = 110 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

203

La sumatoria de estos valores debe corresponder a 1000 puntos. Así, de acuerdo a los sub-factores seleccionados que son diez (10) en total, se asignan los adecuados a cada grupo dependiendo de las necesidades de la Empresa, así como los porcentajes correspondientes de acuerdo a la importancia que tienen para los cargos que no deben sobrepasar los porcentajes individuales por cada grupo general, obteniendo a partir de la Ecuación 19., los puntos por cada factor. Ecuación 19. Puntos por factor

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 = 𝐵𝑎𝑠𝑒 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑙 ∗ 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑝𝑜𝑟 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟

Fuente: Apuntes de clase de Gestión del Talento Humano. Consultado el 30

de Octubre de 2016 A partir de la Ecuación 19., se realizan los respectivos cálculos para hallar los puntos por cada factor como se observa a continuación.

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐸𝑑𝑢𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 1000 ∗ 20% = 200 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑒 𝐼𝑛𝑔𝑒𝑛𝑖𝑜 = 1000 ∗ 13% = 130 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 1000 ∗ 15% = 150 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = 1000 ∗ 8% = 80 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑜 𝑀𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 = 1000 ∗ 9% = 90 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐶𝑜𝑛𝑓𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 1000 ∗ 7% = 70 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 = 1000 ∗ 9% = 90 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 = 1000 ∗ 8% = 80 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐴𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 1000 ∗ 5% = 50 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠

𝑃𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 = 1000 ∗ 6% = 60 𝑝𝑢𝑛𝑡𝑜𝑠 La sumatoria de los puntos asignados por factores debe ser igual 1000 puntos que corresponde a la base puntual.

Determinación de los grados de los factores. Los factores a trabajar deben ser divididos en una cantidad de grados que permitan una asignación de puntos equitativa, en este caso los factores de evaluación se dividieron en cuatro (4) grados. Teniendo en cuenta esto, a través de la Ecuación 20., que pertenece a

204

una progresión aritmética, se halla la razón de progresión que permite en base a los cuatro grados, la puntuación mínima, que es el porcentaje asignado a cada factor y la puntuación máxima que son los puntos por factor, hallar los valores correspondientes.

Ecuación 20. Razón de Progresión Aritmética

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 = 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 − 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑎

𝑛 − 1

Fuente: Apuntes de clase de Gestión del Talento Humano. Consultado el 30

de Octubre de 2016 Donde: RP Aritmética = Razón de Progresión Aritmética n = Número de grados por factor A continuación, se muestra el cálculo de la Razón de Progresión Aritmética para los diferentes factores. Los resultados se ven reflejados en el Cuadro 72., donde se define la descripción para cada uno de los factores y grados, así como la puntuación que se realiza en base a la Progresión Aritmética.

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐸𝑑𝑢𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 200 − 20

4 − 1= 60

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 𝑒 𝐼𝑛𝑔𝑒𝑛𝑖𝑜 = 130 − 13

4 − 1= 39

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐸𝑥𝑝𝑒𝑟𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 150 − 15

4 − 1= 45

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑆𝑢𝑝𝑒𝑟𝑣𝑖𝑠𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = 80 − 8

4 − 1= 24

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙 𝑜 𝑀𝑎𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑟𝑖𝑎 = 90 − 9

4 − 1= 27

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑖𝑑𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 = 70 − 7

4 − 1= 21

205

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 = 90 − 9

4 − 1= 27

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐸𝑠𝑓𝑢𝑒𝑟𝑧𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙 = 80 − 8

4 − 1= 24

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝐴𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 = 50 − 5

4 − 1= 15

𝑅𝑃 𝐴𝑟𝑖𝑡𝑚é𝑡𝑖𝑐𝑎 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜𝑠 𝐿𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙𝑒𝑠 = 60 − 6

4 − 1= 18

En base a la razón de progresión se asignan los puntos por cada grado de cada factor, donde el puntaje mínimo para el grado uno (1) por cada factor, es el porcentaje correspondiente por cada factor asignado en la calificación de factores, donde se suma progresivamente el resultado de la razón de progresión hasta llegar al grado cuatro (4). Cuadro 72. Descripción y puntos de los factores

Grupo general Factor

Grado Descripción Razón de

progresión Puntos

Habilidad

Educación

1 Bachiller

60

20

2 Técnico 80

3 Profesional 140

4 Especialización 200

Iniciativa e ingenio

1 Baja

39

13

2 Media 52

3 Medio Alta 91

4 Alta 130

Experiencia

1 0-6 meses

45

15

2 6-12 meses 60

3 13-24 meses 105

4 25 meses en adelante 150

Responsabilidad Supervisión de

personal

1 No supervisa

24

8

2 1 a 2 personas 32

3 2 a 6 personas 56

4

6 personas en adelante

80

206

Cuadro 72. (Continuación)

Grupo general Factor

Grado Descripción Razón de

progresión Puntos

Responsabilidad

Material o maquinaria

1 No usa maquinaria

27

9

2 Baja 36

3 Media 63

4 Alta 90

Información confidencial

1 No maneja información

21

7

2 Baja 28

3 Media 49

4 Alta 70

Esfuerzo

Esfuerzo físico

1 Bajo

27

9

2 Medio 36

3 Medio alto 63

4 Alto 90

Esfuerzo mental

1 Bajo

24

8

2 Medio 32

3 Medio alto 56

4 Alto 80

Condiciones de trabajo

Ambiente de trabajo

1 Condiciones bajas

15

5

2 Condiciones normales 20

3 Condiciones medias 35

4 Condiciones excelentes

50

Riesgos laborales

1 Riesgo de accidente

bajo

18

6

2 Riesgo de accidente

medio 24

3 Riesgo de accidente

alto 42

4 Riesgo de accidente

grave 60

Calificación de los cargos. Teniendo en cuenta los diez (10) sub-factores, los cargos de la Empresa y los manuales de funciones, se asigna una calificación por cada cargo, como se muestra en el Cuadro 73., de acuerdo a los puntos asignados por cada grado de cada factor. Cabe resaltar, que se incluye el cargo propuesto de Técnico de Mantenimiento.

207

Cuadro 73. Calificación de los cargos

Factor

Gra

do

s

Pu

nto

s

Cargos de la Empresa

Gere

nte

Ge

nera

l

Jefe

Adm

inis

trativ

o y

F

inancie

ro

Jefe

de

Merc

ad

eo y

Ven

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Auxilia

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Corte

Auxilia

r Lija

do, S

ella

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Pin

tura

y A

lista

do

Educación

1 20 20 20 20 20 20 20 20 20

2 80 80 80 80 80 80 80 80 80

3 140 140 140 140

4 200 200

Iniciativa e Ingenio

1 13

2 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52 52

3 91 91 91 91

4 130 130 130 130 130

Experiencia

1 15 15 15 15

2 60 60 60 60 60 60 60 60

3 105 105 105 105 105 105 105

4 150 150 150 150 150

Supervisión de personal

1 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8

2 32 32 32 32

3 56 56 56 56 56

4 80 80 80

208

Cuadro 73. (Continuación)

Factor

Gra

do

s

Pu

nto

s

Cargos de la Empresa

Gere

nte

Ge

nera

l

Jefe

Adm

inis

trativ

o y

F

inancie

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Jefe

de

Merc

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V

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Pro

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C

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Auxilia

r Lija

do, S

ella

do,

Pin

tura

y A

lista

do

Material o maquinaria

1 9 9 9 9 9 9 9 9

2 36 36 36 36 36 36 36 36 36

3 63 63 63 63

4 90 90 90

Información confidencial

1 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7 7

2 28 28 28 28

3 49 49 49 49

4 70 70 70

Esfuerzo físico

1 9 9 9 9 9 9

2 36 36 36 36 36

3 63 63 63 63 63 63 63 63

4 90 90 90 90 90

Esfuerzo mental

1 8

2 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32 32

3 56 56 56 56

4 80 80 80 80 80

209

Cuadro 73. (Continuación)

Factor

Gra

do

s

Pu

nto

s

Cargos de la Empresa

Gere

nte

Ge

nera

l

Jefe

Adm

inis

trativ

o y

F

inancie

ro

Jefe

de

Merc

ad

eo y

V

enta

s

Jefe

de

Pro

ducció

n

Auxilia

r conta

ble

Asis

tente

de P

roducció

n

Técnic

o d

e m

ante

nim

iento

Coord

. Lija

do, S

ella

do,

Pin

tura

y A

lista

do

Coord

. Tapic

ería

Asesor c

om

erc

ial

Coord

. Eb

anis

tería

y c

orte

Coord

. Alm

acé

n d

e

mate

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rima

Serv

icio

s G

enera

les

Coord

. Ench

ape

Opera

rio E

ban

iste

ría y

Corte

Opera

rio L

ijad

o, S

ella

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Pin

tura

y A

lista

do

Opera

rio T

ap

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Opera

rio E

nch

ape

Auxilia

r Eb

an

iste

ría y

Corte

Auxilia

r Lija

do, S

ella

do,

Pin

tura

y A

lista

do

Ambiente de trabajo

1 5

2 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20

3 35 35 35 35

4 50 50 50 50 50 50

Riesgos laborales

1 6 6 6 6 6 6 6

2 24 24 24 24 24 24 24 24 24

3 42 42 42 42 42 42 42

4 60

Total puntos por cada cargo

784 676 679 688 463 454 427 475 475 364 520 418 292 496 421 349 349 394 295 277

Propuesta de ajuste salarial. Al obtener los resultados con el método de valuación de puntos, se procede a realizar una progresión que permita hallar los salarios ajustados en base a los puntos asignados para cada cargo y el salario actual. Se utiliza el método de regresiones que se compone de regresión lineal, logarítmica, exponencial y potencial, donde en el Cuadro 74., se observan los resultados obtenidos con cada una de las regresiones donde se determina cuál de los métodos es el más acertado para realizar el ajuste salarial.

210

Cuadro 74. Resultados de métodos de regresión

Regresión a b Ecuación r2

Lineal -681.818 3874,7 Y = -681818 + 3874,7 (x) 0,7417

Exponencial 287.390 0,0027 Y = 287390 e(0,0027 (x)) 0,8429

Potencial 557,96 1,2298 Y = 557,96 (x)1,2298 0,7533

Logarítmica -9.000.000 2.000.000 Y= -9.000.000 + 2.000.000 Ln

(x) 0,6323

Al obtener los resultados, se determina que la regresión exponencial se usará para realizar el ajuste salarial debido a que el coeficiente de correlación es de 0,8429 siendo el que más se acerca a uno (1), permitiendo obtener valores más acertados. En la Tabla 36., y el Gráfico 25., se observan los valores utilizados y los resultados obtenidos a través de la regresión exponencial.

Tabla 36. Regresión exponencial en COP.

Nº Cargos Puntos (X) Salarios actuales

(Y)

1 Gerente General 784 3.200.000

2 Jefe Administrativo y Financiero 676 2.400.000

3 Jefe de Mercadeo y Ventas 679 1.600.000

4 Jefe de Producción 688 1.600.000

5 Auxiliar contable 463 1.200.000

6 Asistente de Producción 454 1.000.000

7 Técnico de mantenimiento 427 -

8 Coord. Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 475 900.000

9 Coord. Tapicería 475 850.000

10 Asesor comercial 364 800.000

11 Coord. Ebanistería y corte 520 900.000

12 Coord. Almacén de materia prima 418 800.000

13 Servicios Generales 292 750.000

14 Coord. Enchape 496 850.000

15 Operario Ebanistería y Corte 421 850.000

16

Operario Lijado, Sellado, Pintura y Alistado

349 780.000

17 Operario Tapicería 349 780.000

18 Operario Enchape 394 750.000

19 Auxiliar Ebanistería y Corte 295 700.000

20 Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 277 700.000

211

Gráfico 25. Regresión exponencial

Luego de hallar la regresión exponencial, se establece en la Tabla 37., y el Gráfico 26., la comparación entre los salarios actuales, los salarios ajustados y los salarios propuestos. Al calcular el salario ajustado, hubo valores que aumentaron como valores que disminuyeron, así de acuerdo a las actividades de la Empresa y las especificaciones de los cargos se determinaron los salarios propuestos. Asimismo, hubo salarios que continuaron constantes, esto se debe a que algunos cargos tienen funciones que son acordes al salario. Es importante resaltar, que los salarios se evaluaron frente a los sub-factores seleccionados que se considera tienen gran relevancia en el desempeño de todos los cargos. Tabla 37. Comparación salarios en COP

Nº Cargos Puntos (X) Salarios

actuales (Y) Salarios ajustados

Salarios propuestos

1 Gerente General 784 3.200.000 2.381.541 3.200.000

2 Jefe Administrativo y

Financiero 676 2.400.000 1.779.696 2.400.000

3 Jefe de Mercadeo y

Ventas 679 1.600.000 1.794.155 1.794.155

4 Jefe de Producción 688 1.600.000 1.838.242 1.838.242

5 Auxiliar contable 463 1.200.000 1.001.925 1.200.000

6 Asistente de Producción 454 1.000.000 977.896 1.000.000

7 Técnico de

mantenimiento 427 - 909.211 909.211

8 Coord. Lijado, Sellado,

Pintura y Alistado 475 900.000 1.034.885 1.034.885

9 Coord. Tapicería 475 850.000 1.034.885 1.034.885

y = 287390e0,0027x

R² = 0,8429

$-

$500.000,00

$1.000.000,00

$1.500.000,00

$2.000.000,00

$2.500.000,00

$3.000.000,00

$3.500.000,00

0 200 400 600 800 1000

Sala

rio

s ac

tual

es

Puntos asignados

Series1

Exponencial (Series1)

212

Tabla 37. (Continuación)

Nº Cargos Puntos (X) Salarios

actuales (Y) Salarios ajustados

Salarios propuestos

10 Asesor comercial 364 800.000 767.124 800.000

11 Coord. Ebanistería y

corte 520 900.000 1.168.438 1.168.438

12 Coord. Almacén de

materia prima 418 800.000 887.405 887.405

13 Servicios Generales 292 750.000 631.719 750.000

14 Coord. Enchape 496 850.000 1.095.196 1.095.196

15 Operario Ebanistería y

Corte 421 850.000 894.615 894.615

16 Operario Lijado, Sellado,

Pintura y Alistado 349 780.000 736.706 780.000

17 Operario Tapicería 349 780.000 736.706 780.000

18 Operario Enchape 394 750.000 831.779 831.779

19 Auxiliar Ebanistería y

Corte 295 700.000 636.852 700.000

20 Auxiliar Lijado, Sellado,

Pintura y Alistado 277 700.000 606.671 700.000

Gráfico 26. Comparación salarios

3.5.2 Proyección salarial. Para realizar la proyección de los salarios del año 2017 al 2021, se tomó como referencia el indicador de Índice de Precios al Consumidor (IPC) y el valor de los salarios ajustados. En la Tabla 38., y en el Cuadro 75., se pueden observar las proyecciones del IPC y los salarios proyectados respectivamente.

$-

$500.000,00

$1.000.000,00

$1.500.000,00

$2.000.000,00

$2.500.000,00

$3.000.000,00

$3.500.000,00

Salarios actuales (Y) Salarios ajustados Salarios propuestos

213

Tabla 38. IPC proyectado

Año IPC Proyectado (%)

2017 3,90

2018 3,10

2019 3,60

2020

2021

3,40

3,50 Fuente: Grupo Bancolombia. <http://www.grupobancolombia.com/wps/wcm/conne

ct/03e417eb-45b6-4163-bf62a3686ceb32b6/Actualizaci%C3%B3n+de+Pr oyecciones+Econ%C3%B3micas+2T16.pdf?MOD=AJPERES&CVID=lkZeF6Y>. Consultado el 03 de Noviembre de 2016

Cuadro 75. Proyección salarial (En pesos colombianos)

Nº Cargos Salarios

propuestos 2017 2018 2019 2020 2021

1 Gerente General 3.200.000 3.324.800 3.427.869 3.551.272 3.672.015 3.800.536

2 Jefe Administrativo y

Financiero 2.400.000 2.493.600 2.570.902 2.663.454 2.754.011 2.850.402

3 Jefe de Mercadeo y

Ventas 1.794.155 1.864.127 1.921.915 1.991.104 2.058.802 2.130.860

4 Jefe de Producción 1.838.242 1.909.933 1.969.141 2.040.030 2.109.391 2.183.220

5 Auxiliar contable 1.200.000 1.246.800 1.285.451 1.331.727 1.377.006 1.425.201

6 Asistente de Producción

1.000.000 1.039.000 1.071.209 1.109.773 1.147.505 1.187.667

7 Técnico de

mantenimiento 909.211 944.670 973.955 1.009.017 1.043.324 1.079.840

8 Coord. Lijado,

Sellado, Pintura y Alistado

1.034.885 1.075.246 1.108.578 1.148.487 1.187.536 1.229.100

9 Coord. Tapicería 1.034.885 1.075.246 1.108.578 1.148.487 1.187.536 1.229.100

10 Asesor comercial 800.000 831.200 856.967 887.818 918.004 950.134

11 Coord. Ebanistería y

corte 1.168.438 1.214.007 1.251.641 1.296.700 1.340.788 1.387.716

12 Coord. Almacén de

materia prima 887.405 922.014 950.596 984.818 1.018.301 1.053.942

13 Servicios Generales 750.000 779.250 803.407 832.329 860.629 890.751

14 Coord. Enchape 1.095.196 1.137.909 1.173.184 1.215.418 1.256.743 1.300.729

15 Operario Ebanistería

y Corte 894.615 929.505 958.319 992.819 1.026.575 1.062.505

16 Operario Lijado,

Sellado, Pintura y Alistado

780.000 810.420 835.543 865.623 895.054 926.381

17 Operario Tapicería 780.000 810.420 835.543 865.623 895.054 926.381

214

Cuadro 75. (Continuación)

Nº Cargos Salarios

propuestos 2017 2018 2019 2020 2021

18 Operario Enchape 831.779 864.218 891.009 923.085 954.470 987.877

19 Auxiliar Ebanistería

y Corte 700.000 727.300 749.846 776.841 803.253 831.367

20 Auxiliar Lijado,

Sellado, Pintura y Alistado

700.000 727.300 749.846 776.841 803.253 831.367

3.6 LIQUIDACIÓN DE NÓMINA Permite determinar los diferentes conceptos que adeuda al trabajador y que se debe descontar o deducir a este mismo. Entre estos se encuentran las deducciones y aportes prestacionales que se realizan a los empleados, como seguridad social, aportes parafiscales, prestaciones sociales que están basados en la normatividad vigente colombiana. En el Cuadro 76., se pueden observar los diferentes criterios y conceptos a trabajar para la nómina. Cuadro 76. Conceptos a trabajar para la nómina

Concepto Valor Descripción

Salario Mínimo Legal Vigente (S.M.L.V)

$689.455 Mínima remuneración a la que tiene derecho todo

trabajador.

Auxilio de Transporte $77.700

Tienen derecho quienes devenguen un salario fijo, igual o inferior a 2 veces el S.M.L.V ($1.378.910).

Para el cálculo de la nómina solamente se incluye en el cálculo de la prima de servicios y el auxilio de

cesantías.

Aportes parafiscales

Caja de compensación familiar

4%

Las empresas que aportan al CREE no deberán pagar por concepto de parafiscales dirigidos al ICBF y SENA en el caso de aquellos empleados que pertenezcan a sus nóminas y que devenguen menos de diez (10) SMMLV. Sin embargo se mantiene para todos los empleados sin distinción alguna, el pago a Caja de Compensación Familiar por cada empleado.

Prestaciones sociales

Cesantías 8,33% El empleador consigna cada mes el valor del total

devengado.

Prima de servicios 8,33% Se pagan 15 días en junio-15 días en Diciembre,

sobre el total devengado.

Vacaciones 4,17% Consigna cada mes del total devengado.

Intereses sobre las cesantías 1% Mensual

215

Cuadro 76. (Continuación)

Seguridad social

Salud 12,50% Protege al trabajador contra contingencias de

enfermedad o maternidad.

Empleador 8,50% Mensual

Empleado 4% Sobre el salario.

Pensión 16% Ampara al trabajador contra contingencias de vejez,

invalidez y muerte.

Empleador 12% Mensual

Empleado 4% Sobre el salario.

Riesgos profesionales 2,436%

Protege al trabajador contra accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, el aporte depende del nivel de riesgo y lo paga todo empleador. El valor

varía según el riesgo, en el caso de los muebles de madera pertenecen al nivel de riesgo III

Fuente: <http://www.gerencie.com/nomina.html>. Consultado el 05 de Noviembre

de 2016 Para calcular la nómina es necesario tener en cuenta el concepto de auxilio de transporte y los salarios para obtener el total devengado como se observa en el Cuadro 77.

216

Cuadro 77. Total devengado y deducido (empleado) para el año 2016 en COP

Cargos Salarios

propuestos Trabajadores

por cargo

Total salario

por cargo

Auxilio de transporte

Total devengado

mensual

Seguridad Social Total

deducido

Neto a pagar al

empleado Salud (4%)

Pensión (4%)

Gerente General

3.200.000 1 3.200.000 0 3.200.000 128.000 128.000 256.000 2.944.000

Jefe Administrativo y Financiero

2.400.000 1 2.400.000 0 2.400.000 96.000 96.000 192.000 2.208.000

Jefe de Mercadeo y

Ventas 1.794.155 1 1.794.155 0 1.794.155 71.766 71.766 143.532 1.650.623

Jefe de Producción

1.838.242 1 1.838.242 0 1.838.242 73.530 73.530 147.060 1.691.182

Auxiliar contable

1.200.000 1 1.200.000 77.700 1.277.700 48.000 48.000 96.000 1.181.700

Asistente de Producción

1.000.000 1 1.000.000 77.700 1.077.700 40.000 40.000 80.000 997.700

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y Alistado

1.034.885 1 1.034.885 77.700 1.112.585 41.395 41.395 82.790 1.029.795

Coord. Tapicería

1.034.885 1 1.034.885 77.700 1.112.585 41.395 41.395 82.790 1.029.795

Asesor comercial

800.000 3 2.400.000 233.100 2.633.100 96.000 96.000 192.000 2.441.100

Coord. Ebanistería y

corte 1.168.438 1 1.168.438 77.700 1.246.138 46.738 46.738 93.476 1.152.662

Coord. Almacén de

materia prima 887.405 1 887.405 77.700 965.105 35.496 35.496 70.992 894.113

217

Cuadro 77. (Continuación)

Cargos Salarios

propuestos Trabajadores

por cargo Total salario

por cargo Auxilio de transporte

Total devengado

mensual

Seguridad Social Total

deducido

Neto a pagar al

empleado Salud (4%)

Pensión (4%)

Servicios Generales

750.000 1 750.000 77.700 827.700 30.000 30.000 60.000 767.700

Coord. Enchape 1.095.196 1 1.095.196 77.700 1.172.896 43.808 43.808 87.616 1.085.280

Operario Ebanistería y

Corte 894.615 6 5.367.690 466.200 5.833.890 214.708 214.708 429.416 5.404.474

Operario Lijado, Sellado, Pintura

y Alistado 780.000 4 3.120.000 310.800 3.430.800 124.800 124.800 249.600 3.181.200

Operario Tapicería

780.000 3 2.340.000 233.100 2.573.100 93.600 93.600 187.200 2.385.900

Operario Enchape

831.779 2 1.663.558 155.400 1.818.958 66.542 66.542 133.084 1.685.874

Auxiliar Ebanistería y

Corte 700.000 1 700.000 77.700 777.700 28.000 28.000 56.000 721.700

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura

y Alistado 700.000 1 700.000 77.700 777.700 28.000 28.000 56.000 721.700

Total base para aportes mensual 33.694.454 2.175.600 35.870.054 1.347.778 1.347.778 2.695.556 33.174.498

Total base para aportes anual 404.333.448 26.107.200 430.440.648 16.173.338 16.173.338 32.346.672 398.093.976

Para el cálculo de los aportes de seguridad social y aportes parafiscales, como se observa en el Cuadro 78., se debe omitir el valor del auxilio de transporte teniendo como base únicamente el valor de $33.694.454 que corresponde al valor total mensual de los salarios y el valor de $404.333.448 que es el total de los salarios al año 2016. Se resalta que la empresa no está a obligada a realizar aportes al SENA ni al ICBF, por declarar sobre el impuesto sobre la renta para la equidad (CREE), por lo cual no se incluyen.

218

Cuadro 78. Aportes seguridad social y aportes parafiscales (empleador) para el año 2016 en COP

Cargos Salarios

propuestos

Seguridad social Aportes parafiscales Neto a cargo del

empleador Salud (8,5%)

Pensión (12%)

ARL (2,436%)

Caja de compensación (4%)

Gerente General 3.200.000 272.000 384.000 77.952 128.000 861.952

Jefe Administrativo y Financiero 2.400.000 204.000 288.000 58.464 96.000 646.464

Jefe de Mercadeo y Ventas 1.794.155 152.503 215.299 43.706 71.766 483.274

Jefe de Producción 1.838.242 156.251 220.589 44.780 73.530 495.150

Auxiliar contable 1.200.000 102.000 144.000 29.232 48.000 323.232

Asistente de Producción 1.000.000 85.000 120.000 24.360 40.000 269.360

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 1.034.885 87.965 124.186 25.210 41.395 278.756

Coord. Tapicería 1.034.885 87.965 124.186 25.210 41.395 278.756

Asesor comercial 2.400.000 204.000 288.000 58.464 96.000 646.464

Coord. Ebanistería y corte 1.168.438 99.317 140.213 28.463 46.738 314.731

Coord. Almacén de materia prima 887.405 75.429 106.489 21.617 35.496 239.031

Servicios Generales 750.000 63.750 90.000 18.270 30.000 202.020

Coord. Enchape 1.095.196 93.092 131.424 26.679 43.808 295.003

Operario Ebanistería y Corte 5.367.690 456.254 644.123 130.757 214.708 1.445.842

Operario Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 3.120.000 265.200 374.400 76.003 124.800 840.403

Operario Tapicería 2.340.000 198.900 280.800 57.002 93.600 630.302

Operario Enchape 1.663.558 141.402 199.627 40.524 66.542 448.095

Auxiliar Ebanistería y Corte 700.000 59.500 84.000 17.052 28.000 188.552

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 700.000 59.500 84.000 17.052 28.000 188.552

Total mensual 33.694.454 2.864.028 4.043.336 820.797 1.347.778 9.075.939

Total anual 404.333.448 34.368.336 48.520.032 9.849.564 16.173.336 108.911.268

Las provisiones para las prestaciones sociales como cesantías, intereses sobre las cesantías, prima de servicios y las vacaciones, también son de gran importancia para la liquidación de la nómina, como se puede ver en el Cuadro 79. En este caso la base es el salario más el auxilio de transporte, excepto para el concepto de vacaciones donde la base es únicamente el salario.

219

Cuadro 79. Prestaciones sociales (empleador) para el año 2016 en COP

Cargos Total salario

por cargo

Total devengado

(Incluye auxilio de

transporte)

Prestaciones sociales

Neto a cargo del

empleador Cesantías

Intereses sobre las cesantías

Prima de servicios

Vacaciones

8,33% 12% 8,33% 4,17%

Gerente General 3.200.000 3.200.000 266.560 32.000 266.560 133.440 698.560

Jefe Administrativo y Financiero 2.400.000 2.400.000 199.920 24.000 199.920 100.080 523.920

Jefe de Mercadeo y Ventas 1.794.155 1.794.155 149.453 17.942 133.280 74.816 375.491

Jefe de Producción 1.838.242 1.838.242 153.126 18.382 133.280 76.655 381.443

Auxiliar contable 1.200.000 1.277.700 106.432 12.777 106.432 50.040 275.681

Asistente de Producción 1.000.000 1.077.700 89.772 10.777 89.772 41.700 232.021

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 1.034.885 1.112.585 81.442 11.126 81.442 43.155 217.165

Coord. Tapicería 1.034.885 1.112.585 77.277 11.126 77.277 43.155 208.835

Asesor comercial 2.400.000 2.633.100 219.337 26.331 219.337 100.080 565.085

Coord. Ebanistería y corte 1.168.438 1.246.138 81.442 12.461 81.442 48.724 224.069

Coord. Almacén de materia prima 887.405 965.105 73.112 9.651 73.112 37.005 192.880

Servicios Generales 750.000 827.700 68.947 8.277 68.947 31.275 177.446

Coord. Enchape 1.095.196 1.172.896 77.277 11.729 77.277 45.670 211.953

Operario Ebanistería y Corte 5.367.690 5.833.890 463.664 58.339 463.664 223.833 1.209.500

Operario Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 3.120.000 3.430.800 285.786 34.308 285.786 130.104 735.984

Operario Tapicería 2.340.000 2.573.100 214.339 25.731 214.339 97.578 551.987

Operario Enchape 1.663.558 1.818.958 137.895 18.190 137.895 69.370 363.350

Auxiliar Ebanistería y Corte 700.000 777.700 64.782 7.777 64.782 29.190 166.531

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado 700.000 777.700 64.782 7.777 64.782 29.190 166.531

Total mensual 33.694.454 35.870.054 2.875.345 358.701 2.839.326 1.405.060 7.478.432

Total anual 404.333.448 430.440.648 34.504.140 4.304.412 34.071.912 16.860.720 89.741.184

Después de obtener los valores de auxilio de transporte, seguridad social, aportes parafiscales y prestaciones sociales en el año 2016, se procede a calcular la nómina propuesta que incluye un ajuste en los salarios. El valor de neto a cargo del empleador representa la suma de los valores de seguridad social, aportes parafiscales y prestaciones sociales. Esto se muestra en el Cuadro 80.

220

Cuadro 80. Nómina propuesta 2016 en COP

Cargos Neto a

pagar al empleado

Seguridad social y aportes

parafiscales

Prestaciones sociales

Neto a cargo del

empleador

Total nómina

Gerente General 2.944.000 861.952 698.560 1.560.512 4.504.512

Jefe Administrativo y Financiero

2.208.000 646.464 523.920 1.170.384 3.378.384

Jefe de Mercadeo y Ventas

1.650.623 483.274 375.491 858.765 2.509.388

Jefe de Producción 1.691.182 495.150 381.443 876.593 2.567.775

Auxiliar contable 1.181.700 323.232 275.681 598.913 1.780.613

Asistente de Producción

997.700 269.360 232.021 501.381 1.499.081

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y Alistado

1.029.795 278.756 217.165 495.921 1.525.716

Coord. Tapicería 1.029.795 278.756 208.835 487.591 1.517.386

Asesor comercial 2.441.100 646.464 565.085 1.211.549 3.652.649

Coord. Ebanistería y corte

1.152.662 314.731 224.069 538.800 1.691.462

Coord. Almacén de materia prima

894.113 239.031 192.880 431.911 1.326.024

Servicios Generales 767.700 202.020 177.446 379.466 1.147.166

Coord. Enchape 1.085.280 295.003 211.953 506.956 1.592.236

Operario Ebanistería y Corte

5.404.474 1.445.842 1.209.500 2.655.342 8.059.816

Operario Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado 3.181.200 840.403 735.984 1.576.387 4.757.587

Operario Tapicería 2.385.900 630.302 551.987 1.182.289 3.568.189

Operario Enchape 1.685.874 448.095 363.350 811.445 2.497.319

Auxiliar Ebanistería y Corte

721.700 188.552 166.531 355.083 1.076.783

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado

721.700 188.552 166.531 355.083 1.076.783

Total mensual 33.174.498 9.075.939 7.478.432 16.554.371 49.728.869

Total anual 398.093.976 108.911.268 89.741.184 198.652.452 596.746.428

Las proyecciones de la nómina de los años 2017 a 2021 se pueden observar en el Anexo T., donde se tiene en cuenta que los salarios fueron proyectados a partir del Índice de Precios al consumidor (IPC), así como los valores del auxilio de transporte, puesto que, son valores que dependen del crecimiento o decrecimiento de la inflación del país. Los otros conceptos permanecen constantes debido a que el comportamiento histórico se ha comportado de esta forma.

221

3.7 COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS

Los costos correspondientes al estudio administrativo, están relacionados con la dirección y manejo de las operaciones generales de la empresa, que incluyen aspectos como sueldos, oficinas generales, entre otros. Por otro lado, los gastos hacen referencia a los que tienen que ver directamente con la administración general del negocio y no con las actividades operativas. Para realizar la reestructuración administrativa se incurren en algunas inversiones, costos y gastos, que permiten la implementación de las diferentes estrategias planteadas durante el Trabajo de Grado, como lo son la nómina, las capacitaciones y el contrato por servicio del técnico de mantenimiento. Para la nómina en la Tabla 39., y la Tabla 40., se pueden observar las diferencias entre los salarios y nóminas actuales y propuestos. Se tiene en cuenta que la tercerización de mantenimiento, es de igual forma, un costo, donde se le pagará mensualmente a la persona un total de $909.211, siendo un total en el año de $10.910.532. Tabla 39. Diferencia entre salario actual y propuesto en COP

Mensual Anual

Salario actual 31.910.000 382.920.000

Salario propuesto 33.694.454 404.333.448

Diferencia 1.784.454 21.413.448

Tabla 40. Diferencia entre nómina actual y propuesta en COP

Inversiones en nómina

Nómina propuesta 596.746.428

Nómina actual 569.738.899

Diferencia 27.007.529

Las inversiones del estudio administrativo que son necesarias para llevar a cabo la reestructuración, se pueden observar en la Tabla 41. Cabe resaltar, que estas inversiones están en base a un año. En el Anexo U., se observan las respectivas cotizaciones.

222

Tabla 41. Inversiones administrativas en COP

Inversiones administrativas Vr. Unitario Cantidad Vr. Total

Activos diferidos

Capacitaciones (8 horas por 4 capacitaciones al año) 24.000 32 768.000

Coordinación evento para los empleados 2.500.000 1 2.500.000

Impresión (Cartuchos impresora) 27.920 2 55.840

Lista de chequeo mantenimiento (Trimestral * 23 máquinas/ Hojas)

- 92

Lista de chequeo monta carga manual (Semestral por 25 empleados/Hojas)

- 50

Manuales de funciones (31 Hojas) - 31

Reglamento Interno de Trabajo (2 por 20 Hojas) - 40

Impresión organigrama (Hoja A4) - 1

Acrílico para Reglamento Interno 36.000 2 72.000

Acrílico para Organigrama 36.000 1 36.000

Divulgación de los elementos administrativos a los empleados

120.000 1 120.000

Pago por trabajo realizado (Hora) 25.000 120 3.000.000

Total inversiones administrativas 6.551.840

Al obtener el total de las inversiones del estudio técnico como el administrativo, se recopilan según el tipo de activo como lo son los activos fijos, con la correspondiente depreciación y los activos diferidos. En la Tabla 42., se puede observar el total de las inversiones clasificadas donde se refleja el total de activos fijos y activos diferidos. Tabla 42. Inversiones administrativas y técnicas en COP

Inversiones totales (Anual) Vr. Unitario Cantidad Vr. Total

Activos fijos

Ascensor de carga 55.000.000 1 55.000.000

Monta cargas manuales 1.290.000 3 3.870.000

Total activos fijos 58.870.000

Activos diferidos

Capacitaciones (8 horas por 4 capacitaciones al año)

24.000 32 768.000

Capacitaciones ambientales (Horas) 30.000 15 450.000

Seguridad y Salud Ocupacional 1.128.300

Parqueadero bicicletas (5 puestos) 274.000 3 822.000

Reubicación maquinaria sección corte 196.619 1 196.619

Ubicación de almacén de materia prima en corte

73.732 1 73.732

Traslado vestieres a enchape 77.143 1 77.143

Traslado cabina alistado a tapicería 102.857 1 102.857

Implementar cabina para bodega de MP enchape

18.281 1 18.281

223

Tabla 42. (Continuación)

Inversiones totales (Anual) Vr. Unitario Cantidad Vr. Total

Activos diferidos

Mover maquinaria y bancos en tapicería 38.571 1 38.571

Mover bancos de lijado, pintura, sellado 85.714 1 85.714

Canecas industriales 30.000 8 240.000

Activos diferidos estudio administrativo 6.551.840

Total activos diferidos 9.335.057

Total inversiones 68.205.057

Se refleja que la inversión en activos fijos es mayor a la inversión en activos diferidos, debido al valor del ascensor de carga. Se calcularon las depreciaciones correspondientes al ascensor de carga y a los monta cargas manuales, por medio, del método de línea recta con valor residual, cada uno del 10%. En la Tabla 43., y Tabla 44., se observa el cálculo de las depreciaciones para los dos elementos, en donde el ascensor de carga cuenta con una vida útil probable de 10 años y los monta cargas manuales de 5 años. Para el cálculo de la depreciación es necesario utilizar la Ecuación 21. Ecuación 21. Depreciación línea recta con valor residual

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ℎ𝑖𝑠𝑡ó𝑟𝑖𝑐𝑜 ($) − 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑟𝑒𝑠𝑖𝑑𝑢𝑎𝑙($)

𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑎𝑏𝑙𝑒 (𝑎ñ𝑜𝑠)

Fuente: <https://www.gerencie.com/metodos-de-depreciacion.html>. Consultado

el 01 de Diciembre de 2016

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑎𝑠𝑐𝑒𝑛𝑠𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 = 55.000.000 − 5.500.000

10= 4.950.000

$

𝑎ñ𝑜

𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑜𝑛𝑡𝑎 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 1.290.000 − 129.000

5= 232.200

$

𝑎ñ𝑜

A partir del cálculo de la depreciación se determina la depreciación acumulada y el valor en libros, que representa el valor que queda en los estados financieros obteniendo un valor residual al final de la vida útil probable de la maquinaria. El valor en libros se obtiene del costo histórico restándole secuencialmente el valor de la depreciación.

224

Tabla 43. Depreciación ascensor de carga en COP

Año Gasto depreciación anual Depreciación acumulada

Valor en libros

1 4.950.000 4.950.000 50.050.000 2 4.950.000 9.900.000 45.100.000 3 4.950.000 14.850.000 40.150.000 4 4.950.000 19.800.000 35.200.000 5 4.950.000 24.750.000 30.250.000 6 4.950.000 29.700.000 25.300.000 7 4.950.000 34.650.000 20.350.000 8 4.950.000 39.600.000 15.400.000 9 4.950.000 44.550.000 10.450.000

10 4.950.000 49.500.000 5.500.000

Tabla 44. Depreciación monta carga manual en COP

Año Gasto depreciación anual Depreciación acumulada

Valor en libros

1 232.200 232.200 1.057.800 2 232.200 464.400 825.600 3 232.200 696.600 593.400 4 232.200 928.800 361.200 5 232.200 1.161.000 129.000

Flujo de caja actual. Teniendo en cuenta el estado de resultados de la Empresa, que se encuentra en el Anexo V., se realiza el flujo de caja actual, es decir, con los valores del 2016 y sin ninguna inversión, representando solamente un total de 16,8% que equivalen a la participación en las ventas en el año 2016 de los dos productos a trabajar. Cabe resaltar, que el período 1 es el año 2017, por lo cual la proyección va hasta el período 5 que es el año 2021. La proyección es realizada partir del valor del Índice de Precios al consumidor (IPC). Ver Gráfico 27., y Tabla 45.

Gráfico 27. Flujo de caja actual en COP

0 1 2 3 4 5

14.815.863

15.275.155

15.825.061

16.363.113

16.935.822

225

Tabla 45. Flujo de caja actual en COP

0 1 2 3 4 5

Ingresos 189.877.413 195.763.613 202.811.103 209.706.681 217.046.414,40

Costos -87.773.402 -90.494.377 -93.752.175 -96.939.749 -100.332.640,20

Gastos administrativos -40.495.509 -41.750.870 -43.253.901 -44.724.533 -46.289.892,12

Gastos en ventas -39.160.225 -40.374.192 -41.827.663 -43.249.803 -44.763.546,20

Depreciación activos fijos y amortización activos diferidos

- - - - -

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

22.448.278 23.144.174 23.977.365 24.792.595 25.660.336

Impuesto 34% -7.632.414 -7.869.019 -8.152.304 -8.429.482 -8.724.514

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

14.815.863 15.275.155 15.825.061 16.363.113 16.935.822

Depreciación activos fijos y amortización activos diferidos

- - - - -

Inversiones -

Activos fijos -

Activos diferidos -

Capital de trabajo -

Valor salvamento - - - - -

FLUJO NETO EFECTIVO - 14.815.863 15.275.155 15.825.061 16.363.113 16.935.822

226

Flujo de caja propuesto. En la reestructuración técnico administrativa se trabajaron dos productos en específico, la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi, que se encuentran entre los productos que mayor rentabilidad generan a la Empresa. Es por esto, que en base a la mejora de los métodos de trabajo de cada uno de los productos, se pudo reducir el tiempo de elaboración, logrando que se puedan realizar más productos en un período de tiempo y aumentando así, los ingresos. Asimismo, en base a esto y a las mejoras propuestas, se pueden reducir costos, debido a la disminución de desplazamientos, eliminación de actividades, eliminación de inventarios, trabajando únicamente sobre pedido y el aumento de las capacidades con el cambio de la jornada laboral y el mantenimiento preventivo y periódico a la maquinaria. Teniendo en cuenta la demanda proyectada y el precio de venta de cada producto, se determinan los ingresos de la Empresa, teniendo en cuenta que el precio es proyectado con el IPC, como se ve en la Tabla 46., y Tabla 47., para la silla auxiliar Élite y la mesa de comedor Bellizi respectivamente. De igual forma, en la Tabla 48., se observa el total de los ingresos generados por el aumento de la demanda de los dos productos del año 2016 a 2021. Cabe resaltar, que este valor es sumado a los ingresos totales de la Empresa.

Tabla 46. Proyección ingresos silla auxiliar Élite en COP

Silla auxiliar Élite Demanda Precio de venta Ingresos

2016 149 1.866.875 278.164.375

2017 166 1.939.683 321.987.399

2018 183 1.999.813 365.965.834

2019 207 2.071.807 428.863.962

2020 236 2.142.248 505.570.529

2021 273 2.217.227 605.302.885

Tabla 47. Proyección ingresos mesa de comedor Bellizi en COP

Mesa de comedor Bellizi Demanda Precio de venta Ingresos

2016 22 1.317.938 28.994.636

2017 25 1.369.338 34.233.440

2018 27 1.411.787 38.118.250

2019 30 1.462.611 43.878.341

2020 34 1.512.340 51.419.566

2021 39 1.565.272 61.045.611

227

Tabla 48. Proyección ingresos totales en COP

Año Total Ingresos

2016 307.159.011

2017 356.220.838

2018 404.084.085

2019 472.742.304

2020 556.990.095

2021 666.348.496

Por otro lado, el estudio de salarios permitió que se ajustaran los salarios, logrando un aumento de la nómina de $27.007.529 en el año. De igual forma, se realiza la tercerización de mantenimiento el cual tiene un costo de $10.910.532 al año. Así, estos valores generan un aumento en los costos, gastos administrativos y gastos en ventas de la Empresa. La depreciación también se tiene en cuenta en el flujo de caja propuesto, en donde se realiza la depreciación del ascensor de carga y el monta cargas manual. Esto genera de igual forma, un valor de salvamento para cada máquina que es incluido en el flujo de caja. Actualmente, los costos representan un total de 46,23% del total de los ingresos, es por esto, que debido a las mejoras realizadas en los métodos, en la producción y las capacidades, es posible que estos costos disminuyan, como lo es el caso de la eliminación del costo de mantener inventario, puesto que, se propone trabajar bajo pedido. Los costos también representan un aumento debido a la nómina y al aumento de materia prima, en consecuencia de una mayor demanda de los productos y a las diferentes mejoras implementadas como en el estudio de métodos y la distribución en planta. El flujo de caja propuesto se puede observar en el Gráfico 28., y Tabla 49.

Gráfico 28. Flujo de caja propuesto en COP

1 2 3 4 5

-68.205.057

30.674.227

0

58.462.821 99.226.168

150.376.733 218.759.148

228

Tabla 49. Flujo de caja propuesto en COP

0 1 2 3 4 5

Ingresos 231.811.984 279.675.231 348.333.450 432.581.241 541.939.642

Costos -100.508.989 -103.624.768 -107.355.260 -111.005.339 -114.890.525

Gastos administrativos -39.493.844 -40.718.153 -42.184.006 -43.618.263 -45.144.902

Gastos en ventas -45.781.545 -47.200.773 -48.900.001 -50.562.601 -52.332.292

Depreciación activos fijos y amortización activos diferidos

-870.610 -870.610 -870.610 -870.610 -870.610

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

45.156.996 87.260.927 149.023.573 226.524.429 328.701.313

Impuesto 34% -15.353.379 -29.668.715 -50.668.015 -77.018.306 -111.758.446

UTILIDAD DESPUÉS DE IMPUESTOS

29.803.618 57.592.212 98.355.558 149.506.123 216.942.867

Depreciación activos fijos y amortización activos diferidos

870.610 870.610 870.610 870.610 870.610

Inversiones 68.205.057

Activos fijos 58.870.000

Activos diferidos 9.335.057

Capital de trabajo -

Valor salvamento - - - - - 945.672

FLUJO NETO EFECTIVO -68.205.057 30.674.227 58.462.821 99.226.168 150.376.733 218.759.148

Teniendo en cuenta el flujo de caja actual y el flujo de caja propuesto, en el Gráfico 29., y la Tabla 50., se muestra el flujo de caja resultante, el cual permitirá hallar el valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR) y el período de recuperación.

229

Gráfico 29. Flujo de caja resultante del proyecto en COP

Tabla 50. Flujo de caja resultante del proyecto en COP

0 1 2 3 4 5

Flujo de caja propuesto -68.205.057 30.674.227 58.462.821 99.226.168 150.376.733 218.759.148 Flujo de caja actual 0 14.815.863 15.275.155 15.825.061 16.363.113 16.935.822

Proyecto -68.205.057 15.858.364 43.187.666 83.401.107 134.013.620 201.823.327

Tasa de interés de oportunidad (TIO). Es posible calcularlo a partir de la suma del valor promedio del depósito a término fijo (DTF) en el año 2016, el valor del Índice de Precios al Consumidor (IPC) y la tasa interna esperada del inversionista, que hace referencia al porcentaje de inversión en el sector de muebles. En la Tabla 51., se puede observar el cálculo realizado para hallar el valor de la TIO. El DTF promedio tiene un valor de 6,72%43 en el año 2016; el IPC tiene un valor de 5,75%44 y la tasa esperada del inversionista tiene un valor de 10,10%45.

43 DTF Promedio. [En línea]. [Consultado el 02 de Marzo de 2017]. Disponible en: http://dolar.wilkinsonpc.com.co/dtf.html?year=2016 44 IPC 2016. [En línea]. [Consultado el 02 de Marzo de 2017]. Disponible en: https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ipc/cp_ipc_dic16.pdf 45 Tasa interna esperada del inversionista. [En línea]. [Consultado el 02 de Marzo de 2017]. Disponible en: http://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/10654/7045/2/GualterosVargasHectorJoaquin.pdf

1 2 3 4 5

-68.205.057

15.858.364

43.187.666 83.401.107

0

134.013.620 201.823.327

230

Tabla 51. Cálculo de Tasa de Interés de Oportunidad (TIO)

Aspecto Valor

DTF 6,72% IPC 5,75% Tasa interna esperada del inversionista

10,10%

Total TIO 22,57%

Valor presente neto (VPN). Permite medir las ganancias o pérdidas del proyecto de inversión, evaluado con la tasa de interés de oportunidad en un horizonte de planeación definido. Se calcula a partir de la Ecuación 22.

Ecuación 22. Valor presente neto (VPN)

𝑉𝑃𝑁 = −𝐼 +𝑥

(1 + 𝑖)1+

𝑦

(1 + 𝑖)2+ ⋯ +

𝑤

(1 + 𝑖)𝑛

Donde: I = Inversión; i = Tasa de interés de oportunidad (TIO)

𝑉𝑃𝑁 = −68.205.057 + 15.858.364

(1 + 0,2257)1+

43.187.666

(1 + 0,2257)2+

83.401.107

(1 + 0,2257)3+

134.013.620

(1 + 0,2257)4

+201.823.327

(1 + 0,2257)5

𝑉𝑃𝑁 = 151.102.236

Se obtuvo un valor presente de $151.102.236 siendo este mayor a cero, lo que quiere decir que el proyecto es viable.

Tasa interna de retorno (TIR). Permite medir el rendimiento del proyecto de inversión cuando las ganancias están atadas al proyecto y se halla a partir de la Ecuación 23.

Ecuación 23. Tasa interna de retorno (TIR)

𝑉𝑃𝑁 = 0 = −𝐼 + 𝑥

(1 + 𝑖)1+

𝑦

(1 + 𝑖)2+ ⋯ +

𝑤

(1 + 𝑖)𝑛

Fuente: Apuntes de clase Ingeniería Financiera. Consultado el 02 de Marzo de 2017

231

Donde: i = Tasa interna de retorno (TIR)

𝑉𝑃𝑁 = 0 = −68.205.057 + 15.858.364

(1 + 𝑖)1+

43.187.666

(1 + 𝑖)2+

83.401.107

(1 + 𝑖)3+

134.013.620

(1 + 𝑖)4

+201.823.327

(1 + 𝑖)5

𝑇𝐼𝑅 = 0,7258 = 72,58%

La tasa interna de retorno (TIR) obtuvo un valor superior a la tasa interna de oportunidad (TIO), que tiene un valor de 22,57%, siendo el proyecto viable. Cabe resaltar, que los valores obtenidos se basan en el porcentaje de participación en las operaciones de la Empresa de la silla auxiliar Élite que es de 10% y de la mesa de comedor Bellizi es 6,8% obteniendo un total de 16,8%.

Período de recuperación. Para conocer el tiempo de recuperación de la inversión realizada en el estudio técnico y administrativo, se debe implementar la Ecuación 24.

Ecuación 24. Período de recuperación

𝑃𝑅 = 𝑎 + (𝑏 − 𝑐

𝑑)

Fuente: Apuntes de clase Ingeniería Financiera. Consultado el 02

de Marzo de 2017 Donde: PR = Período de recuperación; a= Año anterior; b= Inversión inicial; c= Suma de los flujos anteriores; d= Flujo neto del año que satisface la inversión Teniendo en cuenta los valores relacionados con los productos silla auxiliar Élite y mesa de comedor Bellizi, que representan un porcentaje de 16,8% sobre las ventas de la Empresa, la inversión sería recuperada en un plazo de 2,11 años.

𝑃𝑅 = 2 + (68.205.057 − 59.046.030

83.401.107) = 2,11 𝑎ñ𝑜𝑠 ≅ 2 𝑎ñ𝑜𝑠 𝑦 1 𝑚𝑒𝑠

232

4. CONCLUSIONES

Por medio del diagnóstico se evidencia que el sector de muebles es altamente competitivo, pero el consumo de este tipo de productos es uno de los más bajos del país, teniendo un crecimiento a largo plazo. Asimismo, respecto al talento humano hay ausencia de capacitación y estudios relacionados al sector, lo que provoca que no se cuente con personal altamente calificado pudiendo afectar los procesos de las organizaciones. A pesar de esto, el sector cuenta con oportunidades de crecimiento como los beneficios generados por el Tratado de Libre Comercio y el crecimiento en el PIB del sector manufacturero, teniendo perspectivas de desarrollo y aumento en la participación del mercado. Por ello, es importante que la organización sea competitiva frente a otras. Así, de acuerdo al diagnóstico interno, se presentan problemas en la parte financiera, en la planeación estratégica y en la parte comercial, por lo cual es pertinente implementar mejoras y estrategias que permitan que la empresa se posicione en el sector. En la parte operacional y productiva se encuentra en un mejor estado, pero es necesario estudiar las diferentes áreas de la organización para lograr un mejor rendimiento, prestando atención al personal, al material, a la maquinaria, a la infraestructura, a los procesos y a los productos, aprovechando las fortalezas de la organización y las oportunidades del sector.

Con base al estudio técnico, se concluye que la empresa presenta falencias en los procesos productivos, como los tiempos de desplazamiento y las demoras que conllevan, los cuales representan un valor alto debido a la falta de documentación de los procesos y de las funciones de los operarios, por ello, es necesario la implementación de mejoras en los métodos de trabajo, eliminando actividades innecesarias sin afectar la calidad de los productos. Asimismo, el análisis de la planeación de la producción permitió determinar que la empresa cuenta con un alto inventario, llevando a sobrecargas de las instalaciones de producción, por ello, se propone un inventario de cero donde se trabaje bajo pedido, permitiendo que los tiempos de entrega sean adecuados. De esta forma, se propone un plan de mantenimiento preventivo a la maquinaria para lograr un mayor rendimiento, así como una nueva jornada laboral que permite obtener óptimas capacidades por tecnología y del sistema. Adicional a esto, la propuesta de distribución en planta permitirá aprovechar adecuadamente las instalaciones y disminuir los tiempos de recorrido. De igual manera, es importante la salud y seguridad en el trabajo así como, el aspecto ambiental, donde se requiere un óptimo manejo de estos implementando mejoras que aseguren el bienestar del colaborador mediante un lugar de trabajo adecuado y donde se permita minimizar los impactos ambientales generados en los diferentes procesos. La implementación de las mejoras representa un total de $62.103.217.

En el estudio administrativo se evidenció una ausencia en la planeación estratégica, en el análisis organizacional y en la planificación de los recursos

233

humanos, lo que ha llevado a la empresa a no tener un direccionamiento y una base para la consecución de objetivos. Por esta razón, se proponen cada uno de estos aspectos brindando una base para la toma de decisiones, definiendo hacia dónde va la empresa respecto a las necesidades actuales de la misma, obteniendo una cultura organizacional adecuada que conlleve a un mejoramiento de los procesos y a un mejor ambiente de trabajo. Asimismo, se realizó un estudio de salarios en donde de acuerdo a las condiciones del cargo, algunos salarios aumentaron y otros permanecen constantes, llevando al aumento de la nómina de la empresa. Las inversiones administrativas suman un total de $6.551.840 y los costos y gastos un total de $30.611.264. Obteniendo como resultado un valor de la TIO de 22,57%, un VPN de $151.102.236, una TIR de 72,58% y correspondiente a esto, un período de recuperación de la inversión de 2,11 años.

234

5. RECOMENDACIONES

Estudiar y establecer acciones de mejoramiento sobre el portafolio de productos, para determinar cuáles no están generando rentabilidad, puesto que, algunos productos representan una baja participación en las ventas.

Llevar una adecuada planeación de la producción, que permita cumplir con la promesa del servicio, de manera que la capacidad de producción se utilice eficientemente y permita óptimos costos de producción.

Implementar un plan de mantenimiento preventivo a la maquinaria, que garantice el buen funcionamiento y desempeño en los procesos.

Adecuar la infraestructura e instalaciones de la Empresa, es decir, la distribución en planta de tal manera, que se disminuyan los tiempos y recorridos de los procesos y se garantice el bienestar de los trabajadores.

Generar un ambiente de trabajo seguro en donde se implementen elementos de salud y seguridad, y se garantice el orden y la limpieza de los puestos de trabajo, haciendo una debida disposición de los residuos generados.

Actualizar e implementar mejoras en la planeación estratégica para direccionar de una mejor forma los objetivos de la organización, haciendo de estos aspectos parte de la cultura organizacional, generando sentido de pertenencia.

Hacer capacitaciones periódicas ambientales, de salud y seguridad ocupacional y de las funciones en el trabajo, permitiendo un mejor rendimiento del personal; así como la documentación de los procesos de reclutamiento y selección y de las funciones a partir de los manuales de funciones.

Estudiar y definir un plan de ventas y mercadeo que permita guiar el desarrollo de la gestión y estrategia comercial, permitiendo posicionarse en el sector y generando mayor rentabilidad para la Empresa.

Establecer un plan financiero que permita comparar, evaluar y generar acciones de cambio, logrando el crecimiento esperado con los recursos necesarios.

Certificarse en sistemas de Gestión para generar mayor confianza ante el cliente y obtener procesos y productos de calidad. Es importante realizar las mejoras pertinentes en cada una de las áreas de la organización con anterioridad.

Es pertinente estudiar y evaluar los procesos productivos y administrativos de la organización en un plazo de cinco (5) años nuevamente, para implementar nuevas mejoras si es necesario.

235

BIBLIOGRAFÍA CUENCA, María. Análisis económico de la industria de muebles de madera en Colombia con una perspectiva desde el sector forestal (1991 – 2010). En: Revista de Investigación, Enero a Junio de 2014 Vol 7, No. 1, p 101 - 113 BOGOTÁ D.C. SECRETARÍA GENERAL DE LA ALCADÍA MAYOR DE BOGOTÁ D.C. Ley 1480. (12, Octubre, 2011). Por medio de la cual se expide el Estatuto del Consumidor y se dictan otras disposiciones. Diario Oficial Bogotá D.C., 2011 No 48220. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Documentación, Presentación de tesis, trabajos de grado y otros trabajos de investigación. Norma Técnica Colombiana NTC 1486. Sexta actualización. Bogotá: ICONTEC, 2008. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Especifica los elementos y su orden en las referencias bibliográficas de las fuentes consultadas para la elaboración de documentos. Norma Técnica Colombiana NTC 5613. Última versión. Bogotá: ICONTEC, 2008. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Referencias documentales para fuentes de información electrónicas. Norma Técnica Colombiana NTC 4490. Última versión. Bogotá: ICONTEC, 1998. NORMA TÉCNICA COLOMBIANA. Higiene y seguridad. Colores y señales de seguridad. Bogotá D.C.: ICONTEC, 1987. NTC 1461 BANCO DE LA REPÚBLICA. Evolución de la balanza de pagos y posición de inversión internacional. Enero – marzo 2016. p. 20. [En línea]. [Consultado el 26 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.banrep.gov.co/sites/default/files/paginas/ibp_ene_mar_2016.pdf DANE. Clasificación Industrial Internacional Uniforme de todas las actividades económicas. Revisión 4 adaptada para Colombia. CIIU Rev. 4 A.C. [En línea]. [Consultado el 10 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/nomenclaturas/CIIU_Rev4ac.pdf DANE. Cuentas trimestrales – Colombia. Producto Interno Bruto (PIB). Primer trimestre de 2016. [En línea]. [Consultado el 15 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_Itrim16_oferta_demanda.pdf

236

DANE. Encuesta Anual Manufacturera 2014. [En línea]. [Consultado el 10 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/eam/boletin_eam_2014_def.pdf DANE. Indicadores básicos de tenencia y uso de tecnologías dela información y comunicación – TIC 2015. [En línea]. [Consultado el 25 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_micro_2015.pdf DANE. Principales indicadores del mercado laboral. Mayo de 2016. [En línea]. [Consultado el 06 de Julio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/ech/ech/bol_empleo_may_16.pdf DANE. Producto Interno Bruto (PIB). Trimestral de Bogotá D.C. Primer trimestre de 2016. [En línea]. [Consultado el 25 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/Bogota/Bol_PIB_Bta_I_trim_16.pdf FEDEMADERAS. Con madera para crecer, nueva publicación de FEDEMADERAS. En: Revista Fedemaderas, Abril de 2015. Edición 32, p. 24. [En línea]. [Consultado el 05 de Julio de 2016]. Disponible en: http://fedemaderas.org.co/wp-content/uploads/2016/06/Revista-Fedemaderas-Ed.-32-PW.pdf FEDEMADERAS. Las pinturas ecológicas comienzas a pintar los muebles del país. En: Revista FEDEMADERAS, Abril del 2015 Edición 29 p. 24. [En línea]. [Consultado el 08 de Julio de 2016]. Disponible en: http://fedemaderas.org.co/wp-content/uploads/2015/05/En-baja-FINAL.compressed.compressed.pdf IMER S.A. [En línea]. [Consultado el 20 de Julio de 2016]. Disponible en: https://sites.google.com/site/mueblesimer/3-1-normas-tecnicas-aranceles-y-registros-para-el-sector-de-muebles-en-colombia MINAGRICULTURA. Colombia tiene una potencia forestal de 24 millones de hectáreas para explotación comercial. [En línea]. [Consultado el 28 de Junio de 2016]. Disponible en: https://www.minagricultura.gov.co/noticias/Paginas/Colombia-tiene-un-potencial-forestal.aspx PACTO INTERSECTORIAL POR LA MADERA LEGAL EN COLOMBIA. 2009. p. 32. [En línea]. [Consultado el 20 de Julio de 2016]. Disponible en: http://www.dian.gov.co/descargas/sobredian/Pacto_madera/Pacto_Intersectorial_Madera_Legal.pdf

237

PANERO, Julius y ZELNIK, Martín. Las dimensiones humanas en los espacios interiores: Estándares antropométricos. Séptima edición. México: Ediciones G. Gili, S.A. de C.V., 1996, p. 316. [En línea]. [Consultado el 13 de Octubre de 2016]. Disponible en: https://arqlemus.files.wordpress.com/2014/04/las-dimensiones-humanas.pdf REVISTA MM. El sector del mueble y la madera frente al TLC. En: Revista El Mueble y la Madera, Marzo a Mayo 2006 Edición 51, p. 9 - 12. [En línea]. [Consultado el 27 de Junio de 2016]. Disponible en: http://www.revista-mm.com/ediciones/rev51/actualidad.pdf UNIDAD DE ASISTENCIA TÉCNICA AMBIENTAL PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA – Acerca Industria. DAMA. 2004. p. 58. [En línea]. [Consultado el 20 de Julio de 2016]. Disponible en: http://codechoco.gov.co/portal/archivos/guias/Guia_transformacion_maderas.pdf

238

ANEXO A

DIAGRAMAS DE PROCESO PROPUESTOS

239

Diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 1 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

15 1

16 1

17 1

18 1

19 1

20 1

21 1

Poner a secar el esqueleto interno 16,41

Alistar y organizar material del esqueleto externo 0,87

Unir piezas para formar el esqueleto interno 5,35 Se utilizan grapas y colbón

Verif icar que las piezas quedaron ajustadas 0,77

Transporte a banco de trabajo área de ebanistería 1,39 24,3 1 recorrido

Alistar y organizar el material del esqueleto interno 0,75

Transporte a máquina Lijadora de banda 0,10 1,03

Lijar los bordes internos de las piezas exteriores 1,84

Trazar sobre las piezas las medidas para corte 1,28 Piezas superiores e inferiores

Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores 2,74 Esqueleto

Encender máquina y planear las piezas cortadas 1,92

Transporte a máquina Sierra Escuadradora 0,10 3,25

Inspeccionar cortes 0,77 Se utiliza el metro

Transporte a máquina Planeadora 0,21 4,96

Transporte a máquina Sierra 0,08 15,63

Prender máquina y cortar el ancho de las piezas 1,62 Esqueletos

Realizar trazos sobre madera 0,76 Se hace uso del metro

Prender máquina y cortar largo de las piezas del esqueleto 1,67 Se utiliza madera sajo

Selección de madera necesaria 0,58

Llevar madera a máquina Colilladora 0,05 2,84 Área de corte

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Recibir orden de pedido 1,08 Área de corte

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

240

Continuación diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 2 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

22 1

23 1

24 1

25 1

26 1

27 1

28 1

29 1

30 1

31 1

32 1

33 1

34 1

35 1

36 1

37 1

38 1

39 1

40 1

41 1

42 1Barrenar las piezas trabajadas 2,58

Lijar los bordes de los brazos 1,07

Transporte a máquina Barreno Múltiple 0,17 9,88

Sacar cuñas de los extremos de los brazos 1,50

Transporte a máquina Lijadora de banda 0,13 1,03

Transporte a máquina Escuadradora 0,12 7,44

Alistar la máquina y acodillar los bordes para unir piezas 2,57

Transporte a máquina Cepillo 0,07 2,37

Cepillar las piezas de los brazos 1,26

Transporte a máquina Planeadora 0,21 4,96

Planear las piezas cortadas de los brazos 1,60

Verif icar medidas del largo de los brazos 1,25

Cortar el ancho de los brazos 1,93

Prender máquina y cortar el largo de las piezas 1,82 Cada brazo se compone de dos partes

Transporte a máquina Sierra 0,07 15,63

Seleccionar el material necesario para los brazos 0,15

Transporte a máquina colilladora 0,15 2,84

Poner a secar el esqueleto externo 16,41

Transporte a sección de materia prima de corte 0,29 28,54

Unir piezas para formar el esqueleto externo 4,67

Verif icar que las piezas quedaron ajustadas 0,70

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

241

Continuación diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 3 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

43 1

44 1

45 1

46 1

47 1

48 1

49 1

50 1

51 1

52 1

53 1

54 1

55 1

56 1

57 1

58 1

59 1

60 1

61 1

62 1

63 1

Transporte a máquina Cepillo 0,08 2,37

Cepillar piezas cortadas 0,62

Transporte a máquina Planeadora 0,16 4,96

Planear las patas de la Silla 0,99

Transporte a máquina Sierra 0,11 15,63

Cortar el ancho de las patas 1,26

Realizar medidas sobre la madera 0,40

Cortar el largo de las patas 0,92

Realizar cortes a brazos para poder unir 1,85

Transporte a máquina colilladora 0,17 12,10

Acondicionar las piezas de los brazos 1,14

Transporte a máquina sin f in 0,12 1,20

Transporte a máquina Ruteadora 0,78 30,69

Hacer los acabados de los bordes de los brazos 1,60

Unir piezas para formar el brazo derecho de la silla 1,69

Poner a secar el brazo derecho 8,20

Unir piezas para formar el brazo izquierdo de la silla 1,97

Poner a secar el brazo izquierdo 8,20

Alistar el material para unir 0,91

Inspeccionar medidas de los brazos 0,69

Transporte a banco de ebanistería 0,27 20,57

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

242

Continuación diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 4 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

64 1

65 1

66 1

67 1

68 1

69 1

70 1

71 1

72 1

73 1

74 1

75 1

76 1

77 1

78 1

79 1

80 1

81 1

82 1

83 1

84 1Hacer llenado de tanque de agua 2,46

Alistar máquina y cortar láminas del espaldar 1,09

Transporte a seccion corte 0,25 11,2

Realizar medidas sobre madera 1,62

Alistar máquina y cortar piezas de parte interna 1,74 Esqueleto espaldar

Lijar bordes internos de piezas del esqueleto 1,57 Esqueleto espaldar

Transporte a escuadradora 0,10 1,25 1 recorrido

Transporte a lijadora de banda 0,16 1,25 1 recorrido

Lijar bordes externos de piezas del esqueleto 2,03 Esqueleto espaldar

Transporte a escuadradora 0,14 2,75

Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores 3,03 Esqueleto espaldar

Planear las piezas cortadas 3,53 Utiliza moldes

Verif ica medidas de las piezas 1,57

Cortar largo de las piezas del esqueleto del espaldar 2,24 Pieza superior e inferior

Transporte a planeadora 0,10 13,08

Transporte a máquina colilladora 0,35 11,09

Trazar sobre la madera 0,96

Transporte a máquina Ruteadora 0,08 12,25

Realizar los acabados de los bordes de las patas 1,18

Transporte a máquina Lijadora de banda 0,16 12,83

Lijar las patas de la silla 1,18

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

243

Continuación diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 5 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

85 1

86 1

87 1

88 1

89 1

90 1

91 1

92 1

93 1

94 1

95 1

96 1

97 1

98 1

99 1

100 1

101 1

102 1

103 1

104 1

105 1

Transporte a sección de sellado 0,15 18,2

Aplicar tintilla a piezas 8,51

Transporte a sección de lijado 2,54 32,8 1 recorridos

Lijado en blanco de las piezas 93,65

Transporte a máquina sin f in 0,28 27,09

Realizar cortes y cuñas para poder unir 1,61

Dejar secar el espaldar 16,41

Acondicionar las piezas (brazos y espaldar) 0,77

Aplicar colbón en el esqueleto y pegar lámina interior 8,93 Utiliza colbón y ganchos

Utilizar ruteadora para mejorar bordes de las láminas 1,93 Ruteadora manual

Aplicar colbón en el esqueleto y pegar lámina exterior 12,21 Utiliza colbón y ganchos

Quitar reata de la lámina 0,68

Transporte a banco de ebanistería 0,25 27,59 Transporta láminas

Quitar reata de la lámina 0,66

Transporte a sección corte 0,32 27,59

Verif icar que las láminas hayan suavizado 1,11

Transporte a banco de ebanisteria 0,34 27,59

Unir piezas para formar esqueleto de espaldar 4,55

Colocar reata a las láminas con protector y ajustarlas 1,65

Dejar en reposo las láminas con las reatas 24,61

Dejar en agua láminas de espaldar 16,41

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

244

Continuación diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 6 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

106 1

107 1

108 1

109 1

110 1

111 1

112 1

113 1

114 1

115 1

116 1

117 1

118 1

119 1

120 1

121 1

122 1

123 1

124 1

125 1

126 1Transporte a banco de corte de tela 0,11 8,25

Seleccionar espuma, medir y cortar 6,56

Aplicar boxer al esqueleto y pegar espuma 24,21

Transporte a sección de tapicería 1,39 18,77

Hacer enlonado y ensinchar al esqueleto 8,93

Transporte a cabina de secado 0,07 1,73

Dejar secar las tres piezas 152,48

Suavizar las tres piezas 16,91

Hacer el lacado de las tres piezas 25,48

Aplicar el color a las tres piezas 13,84

Transporte a banco de cabina de lacado 0,07 6,4

Realizar el detalle a las piezas 76,96

Transporte a cabina de pintura 0,25 13,0

Transporte a sección de lijado 0,24 18,2

Lijar piezas (espaldar y brazos) 84,70

Transporte a sección de sellado 0,17 18,2

Aplicar sellador a los brazos y espaldar 76,29 No incluye las patas

Lijar las piezas 42,46

Verif icar estados de las tres piezas 0,69

Aplicar sellador a las piezas 92,55

Transporte a sección de lijado 0,22 18,2

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

245

Continuación diagrama de proceso propuesto Silla Auxiliar Élite

Nº 3 Hoja 7 de 7

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

82 980,05 0 79 972,58 0 -3 -7,47 0

49 18,34 858,67 46 12,97 559,93 -3 -5,37 -298,74

Propuesto 10 10,87 0 9 9,24 0 -1 -1,63 0

8 259,12 0 8 259,12 0 0 0 0

3 0 0 1 0,00 0 -2 0 0

152 1268,38 858,67 143 1253,91 559,93 -9 -14,48 -298,74

127 1

128 1

129 1

130 1

131 1

132 1

133 1

134 1

135 1

136 1

137 1

138 1

139 1

140 1

141 1

142 1

143 1

Empacar la silla 5,31

Almacenar el producto 0,00

Transporte a sección de alistado 0,13 10

Inspeccionar la silla para verif icar calidad 1,70

Colocar el lienzo 3,39

Ensamblar la silla 26,69

Pegar embono con silicona a los bordes del esqueleto 8,83

Colocar el bastidor y atornillar 9,92

Tapizar el bastidor 19,95

Tapizar por fuera el esqueleto 17,37

Transporte a banco de tapicería 0,10 2,10

Tapizar por dentro el esqueleto 33,50

Coser de acuerdo a los moldes 59,97 Máquina de coser (1 aguja)

Introducir el naylon en los embonos y coser 40,32

Realizar trazos y hacer cortes a la tela en base al molde 66,33 Incluye tela de la silla y embonos

Transporte a seccion de costura 0,16 6,30

Seleccionar tela y moldes necesarios 1,37

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Silla Auxiliar Élite

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

246

Diagrama de proceso propuesto Mesa de Comedor Bellizi

Nº 4 Hoja 1 de 6

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0,00 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

1 1

2 1

3 1

4 1

5 1

6 1

7 1

8 1

9 1

10 1

11 1

12 1

13 1

14 1

15 1

16 1

17 1

18 1

19 1

20 1

21 1

Taladrar de acuerdo al molde el lado derecho 1,06 El molde es la base metálica

Ajustar laterales con la base del esqueleto 1,45 Se utilizan trozos de madera

Transporte a banco de trabajo área de ebanistería 0,24 16,98

Taladrar de acuerdo al molde el lado izquierdo 1,25 El molde es la base metálica

Transporte a bodega de insumos 0,33 16,98

Solicitar materiales e insumos para el proceso 3,51

Transporte a banco de ebanistería 0,25 19,06

Unir piezas para formar esqueleto 5,28 Se utilizan grapas y colbón

Alistar máquina y cortar palos intermedios de soporte 2,09 Nuevas medidas

Apagar máquina y limpiar y ordenar puesto de trabajo 0,61

Transporte a escuadradora 0,10 4,54

Alistar máquina escuadradora y corta lámina base 1,38

Encender máquina lijadora de banda y lijar laterales 3,41 Esqueleto

Lijar partes superiores del esqueleto 2,10

Realizar cortes de las uniones superiores del esqueleto 4,13

Transporte a lijadora de banda 0,10 10,54

Realizar medidas sobre madera y trazar según moldes 4,95

Realizar cortes de las partes laterales del esqueleto 7,08

Seleccionar madera y moldes para armar esqueleto 1,28

Transporte a máquina sin f in 0,13 3,50

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Revisar orden de pedido 1,17 Área de corte

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

247

Continuación diagrama de proceso propuesto Mesa de Comedor Bellizi

Nº 4 Hoja 2 de 6

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0,00 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

22 1

23 1

24 1

25 1

26 1

27 1

28 1

29 1

30 1

31 1

32 1

33 1

34 1

35 1

36 1

37 1

38 1

39 1

40 1

41 1

42 1Prender máquina y cortar láminas exteriores e interiores 2,61 6 láminas

Detener máquina y retirar láminas prensadas 1,08

Transporte a máquina escuadradora 2,03 81,61

Poner láminas interiores de la mesa en la prensa 1,46

Esperar a que la prensa ajuste láminas 16,75

Esperar a que la prensa ajuste las láminas 17,21

Detener máquina y retirar láminas prensadas 1,08

Transporte a máquina prensa 0,39 2,92

Encender máquina y poner láminas exteriores 1,79

Aplicar pegante sobre lámina y ajustar chapilla 4,87 Parte exterior de la mesa

Aplicar pegante sobre lámina y ajustar chapilla 5,70 Parte interior de la mesa

Encender la máquina Guillotina y realizar cortes 3,46

Transporte a banco de trabajo de enchape 0,26 3,4

Realizar medidas sobre láminas 0,69

Transporte a máquina Guillotina 0,27 3,4

Seleccionar láminas de madera necesarias 2,06 Área de enchape

Transporte a banco de trabajo de enchape 0,20 2,1

Pegar en la parte interna de la base tres largueros 5,05

Transporte a sección de enchape 2,03 83,46

Pegar soportes intermedios del lado izquierdo 2,37 Tres soportes de madera

Pegar soportes intermedios del lado derecho 2,59 Tres soportes de madera

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

248

Continuación diagrama de proceso propuesto Mesa de Comedor Bellizi

Nº 4 Hoja 3 de 6

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0,00 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

43 1

44 1

45 1

46 1

47 1

48 1

49 1

50 1

51 1

52 1

53 1

54 1

55 1

56 1

57 1

58 1

59 1

60 1

61 1

62 1

63 1

Transporte a sección corte 0,23 28,59

Seleccionar madera para base y hacer medidas y trazar 2,46 Se utiliza un molde

Retirar sobrantes de colbón 0,62

Cepillar los bordes de toda la mesa 5,38 Se utiliza cepillo manual

Verif icar que las láminas estén ajustadas 0,52 Se utiliza un martillo

Utilizar grapas para un mejor ajuste 1,18

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes 1,30

Ajustar lámina sobre parte interna y derecha y pegar 4,76 Se utlizan colbón ygrapas

Cepillar los lados de las láminas pegadas 3,73 Se utiliza un cepillo manual

Ajustar lámina sobre parte interna e izquierda y pegar 3,21 Se utlizan colbón ygrapas

Aplicar colbón en parte interna y derecha, adherir lámina 4,48 Se utiliza colbón y grapas

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes 1,86

Cepillar bordes externos e interior de la mesa 5,36 Se utiliza cepillo manual

Aplicar colbón en parte interna e izquierda, adherir lámina 5,52 Se utiliza colbón y grapas

Utilizar la ruteadora manual para mejorar los bordes 0,95 De los dos lados

Revisar bordes e interior de la mesa para verif icar altura 0,84 Se utiliza herramienta

Tomar herramienta para verif icar altura 0,86

Verif icar altura interna del esqueleto 0,67 Lado derecho

Aplicar colbón sobre lado derecho del esqueleto y pegar 5,44 Lámina externa

Aplicar colbón sobre lado izquierdo del esqueleto y pegar 5,26 Lámina interna

Transporte a banco de ebanistería 0,20 16,85

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

249

Continuación diagrama de proceso propuesto Mesa de Comedor Bellizi

Nº 4 Hoja 4 de 6

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0,00 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

64 1

65 1

66 1

67 1

68 1

69 1

70 1

71 1

72 1

73 1

74 1

75 1

76 1

77 1

78 1

79 1

80 1

81 1

82 1

83 1

84 1Aplicar pegante sobre bordes izquierdos y poner puntillas 5,31

Inspeccionar altura de la mesa 0,20

Cepillar la parte superior de la mesa 5,39 Se utiliza cepillo manual

Ajustar huecos de la mesa y base y colocar tuercas 1,18 Se utiliza taladro

Unir base a cuerpo ajustando las tuercas 2,40

Taladrar base de acuerdo al molde para poner tuercas 1,36

Taladrar base para poder hacer huecos más grandes 1,63

Utilizar taladro para realizar aberturas 1,56

Realizar inspección en base al molde 0,23

Cepillar los bordes del lado derecho de la mesa 2,49

Trazar las medidas para taladrar en parte inferior 2,46 Se utiliza molde

Transporte a banco de ebanistería 0,25 19,06

Cepillar los bordes del lado izquierdo de la mesa 3,66

Corte a 45º de los lados de la base 2,40

Apagar máquina y limpiar 1,31

Transporte a máquina escuadradora 0,07 4,54

Encender y alistar máquina a 45º 2,76

Transporte a máquina lijadora de banda 0,10 10,54

Lijar los bordes de la base 2,53

Transporte a máquina sin f in 0,13 3,50

Cortar sobre los trazos realizados 2,26

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

250

Continuación diagrama de proceso propuesto Mesa de Comedor Bellizi

Nº 4 Hoja 5 de 6

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0,00 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

85 1

86 1

87 1

88 1

89 1

90 1

91 1

92 1

93 1

94 1

95 1

96 1

97 1

98 1

99 1

100 1

101 1

102 1

103 1

104 1

105 1

Transporte a sección de sellado 0,11 13,38

Aplicar sellador a la mesa 66,80

Transporte a sección de lijado 0,09 13,38

Realizar lijado de la mesa 26,70

Aplicar tintilla a la mesa 9,91

Aplicar sellador a la mesa 64,98

Lijado en blanco de la mesa 70,53

Transporte a sección de sellado 0,10 13,38

Inspeccionar la altura de la parte superior 0,27

Transporte a sección de lijado 2,31 25,89

Cepillar los bordes de la mesa 5,98 Se utiliza cepillo manual

Aplicar colbón en bordes 1,54 Donde se despegó madera

Con ruteadora relimpiar bordes de la mesa 1,74

Retirar sobrantes de los bordes con espátula 3,78

Retirar las prensas y trozos de madera 1,83

Alistar material para relimpiar 0,43

Aplicar colbón sobre los bordes de la mesa 1,19

Esperar a que el pegante seque 407

Aplicar pegante sobre bordes derechos y poner puntillas 5,24

Ajustar con prensas el lado derecho de la mesa 6,21 Se utilizan trozos de madera

Ajustar con prensas el lado izquierdo de la mesa 5,10 Se utilizan trozos de madera

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

251

Continuación diagrama de proceso propuesto Mesa de Comedor Bellizi

Nº 4 Hoja 6 de 6

Cant. Min. m. Cant. Min. m. Cant. Min. m.

95 589,09 0 80 567,60 0 -15 -21,49 0

36 11,46 557,76 27 10,59 440,3 -9 -0,87 -117,43

Propuesto 8 4,60 0 7 3,84 0 -1 -0,76 0

4 541,56 0 4 541,56 0 0 0 0

3 0,22 0 1 0,00 0 -2 -0,22 0

146 1146,9 557,76 119 1123,59 440,3 -27 -23,34 -117,43

106 1

107 1

108 1

109 1

110 1

111 1

112 1

113 1

114 1

115 1

116 1

117 1

118 1

119 1

Embalaje de mesa de comedor 5,97

Almacenar el producto 0,00

Colocar el vidrio a presión sobre la mesa 2,54 El vidrio lo fabrican terceros

Inspeccionar la mesa de comedor para verif icar calidad 1,11

Secado de la mesa 100,6

Transporte a seccion de alistado 0,24 14,58

Aplicación de laca 36,39

Transporte a cabina de secado 0,06 1,73

Transporte a cabina de lacado 0,06 3,78

Suavizar la mesa 21,93

Transporte a cabina de pintura 0,18 9,26

Aplicar el color 14,43

Transporte a sección de lijado 0,13 13,38

Realizar detalle a la mesa 47,75

Tiempo (min) Distancia (m) Observaciones

Aprobado por: Diego Alejandro Torres Total

Nº DescripciónSímbolo

Empresa: Empresa Beity S.A.S (Área de producción) Demoras

Elaborado por: Lina Guzmán León Almacenaje

Producto ( X ) Servicio ( ) Material ( ) Hombre ( )

Instalaciones ( )

Actividad

Operación

Método Transporte

Actual Inspección

Diagrama de proceso Mesa de Comedor Bellizi

Diagrama Cuadro de resumen Actual Propuesto Diferencia

252

ANEXO B

DIAGRAMA DE RECORRIDO PARA LA SILLA AUXILIAR ÉLITE Y LA MESA DE COMEDOR BELLIZI

253

24

,00

m

10,00m

Arr

iba

Bodega de Materia Prima

Banco

Banco

Banco

Prensa

Banco

Ban

coB

anco

Baño

Cosedora

Gu

illo

tin

a

Armario empleados

5,0

0m

3,5

0m

4,80m

5,6

0m

3,8

0m

2,0

0m

4,12m

3,00m

2,9

m x

1,3

m2,40 m x 1,20 m

1,50 m x 2,45 m

1,26 m x 2,45 m

1,2

8 m

x2

,45

m1

,30

m x

2,4

5 m

2,10 m x 0,76 m

2,70 m x 1,70 m

1,63 m x 2,60 m

1,2

0m

1,0

0m

0, 8

0m

1,5

0m

1,0

0m

2

1

2

Sección: Enchape (Silla Auxiliar Élite) Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

254

48

Arriba

v

v

Arr

iba

Arriba

Recepción

Co

cin

aA

rrib

a

Compresor

BancoBanco

BancoBanco

Banco

Banco

Banco

1m * 2 m1m * 2,8 m

1,2m * 2,15 m

0,8m * 2 m

2m * 0,85 m

0,84 m * 2 m

2,38 m * 0,37 m

2,0

0m

1,5

6m

2,1

0m

1,8

4m

1,14m

4,5

2m

2,8

m

Ebanistería

1,20m

2,00m

0,9

8 m

2,20

m

20m

24

m

Bañ

o

Baños

Corte

Sin Fin

Sin Fin

Barreno

Lijadora de banda

Escuadradora

Escuadradora

Sierra colilladora

Ruteadora

Trompo

Trompo

Barreno múltiple

Planeadora

Sierra radial

Cepillo

4m

Cepillo

Planeadora

Sierra

Sierra

1,1

0m

5,35m 3,30m

10

m

5,35m4,42m8,63m

7,2

m

1

1

2

3-4

35

1

4

6

17

5

7-8

6

97

10-13 2

3 2

8

15

10

4

16

11

12

18

13

19-20

14

21

22

16

23-25

5 3

4

1726

27

18

28

1930 29

20

31

21

32

22

23

33

34

24

35

25

1

26

36

37

27

386 28

39

29

40 41

30

42-45

31

7

8

32-35

5

46-476

8

49-56

7

36

57

378

3

4

5

6

7

10

11

12

14

1515

16

117

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

31

32

33

36

37

14

9

9

13

2

34

35

Sección: Corte y Ebanistería (Silla Auxiliar Élite)

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

255

10m

5m

24

m

10,00m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,5

2m

4, 9

0m

0,5

2m

3,30m

Seca

do

9 m

* 1

,9 m

Cabina de lacado

Banco

BancoBancoBanco

BancoBanco

Ban

co Ban

co

Ban

co

Ban

co

Ban

co

BancoBanco

Banco

1,00m

2,65m

1,3

5m

1,56m

2,2

5m

2,0

5m

1,98m2,68m

1,9

7m

2,20m

2,53m

1,22m

1,9

3m

5m

1,8

7m

1,68m

1,10m

1,6

4m

0,40m

0,63m1,05m

0,89m

Heramienta

0,66 m * 0,71 m0,66 m * 0,71 m

0,66 m * 0,71 m

1,8

7 m

* 1

10

m0

,76

m *

2 m

1,9

m *

0,8

3 m

1,9

2 m

* 0

,72

m

1,7

m *

0,8

2 m

Lijado

Sellado

Pintura

Alistado

3758

38-4159

60

61

9

89

63

64

42

65

43

66 67

44

8

45

49

10

82 3

38

39

40

62

41

42

Sección: Sellado, lijado, pintura, lacado, secado, alistado (Silla Auxiliar Élite)

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

256

Arr

iba

10m

5m 0,89 m

24

m

2,0

7m

2,9

2m

Gerencia

1,6 m * 0,82 m

0,9

5m

Baño

2,48m

Cámaras y sistema

10,00m

2,1

7m

Arr

iba

0,7

5m

1,12 m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,17m 1,35m7

,00

m

0,80m

2,9

0m

4,8

4m

2,10m

1,7

6m

0,68m

2,10m

2,10m

Vestieres Banco de trabajo (Trazado y corte)

Banco de trabajo Corte

espuma

Ban

co

Banco de trabajo tapicería

2,1 m * 4,84 m 4,5 m * 1,70 m

1,55 m * 1,80 m

2 m

* 0

,94

m

Máquina de coser (1 aguja)

1,2 m * 0,48 m

Máquina de coser (2 agujas)1,17 m *0,47 m

Tapicería

45

68-70

46

71-72

47

73

744875-81

49

Sección: Tapicería (Silla Auxiliar Élite) Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

257

24,0

0m

10,00m

Arr

iba

Bodega de Materia Prima

Banco

Banco

Banco

Prensa

Banco

Ban

coBa

nco

Baño

Cosedora

Gui

lloti

na

Armario empleados

5,0

0m

3,5

0m

4,80m

5,60

m

3,8

0m

2,0

0m

4,12m

3,00m

2,9

m x

1,3

m2,40 m x 1,20 m

1,50 m x 2,45 m

1,26 m x 2,45 m

1,2

8 m

x2

,45

m1

,30

m x

2,4

5 m

2,10 m x 0,76 m

2,70 m x 1,70 m

1,63 m x 2,60 m

1,2

0m

1,0

0m

1,5

0m

1,0

0m

1

2

3

4

3

1

2

3

5-6

7-10

2

1

5

45

Sección: Enchape (Mesa de comedor Bellizi) Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

258

Arriba

v

v

Arr

iba

Arriba

Recepción

Co

cin

aA

rrib

a

Compresor

BancoBanco

BancoBanco

Banco

Banco

Banco

1m * 2 m

1,2m * 2,15 m

0,84 m * 2 m

2,38 m * 0,37 m

2,70m

2,1

0m

1,8

4m

1,35m

4,5

2m

2,8

m

Ebanistería

1,20m

2,00m

0,9

8 m

2,20

m

20m

24

m

Bañ

o

Baños

1,20m

Corte

Sin Fin0,74 m * 0,94 m

Sin Fin

Barreno1,28 m * 0,765 m

Lijadora de banda

1,93 m * 1,05 m

Escuadradora

Escuadradora3,90 m * 3,67 m

Sierra colilladora

1,2 m * 0,8 m

Ruteadora1,5 m * 0,70 m

Trompo

Trompo0,98 m * 0,83 m

Barreno múltiple

0,98 m * 0,76 m

Planeadora1,57 m * 0,79 m

Cepillo0,95 m * 1,04

4m

Cepillo0,84 m * 0,91 m

Planeadora

Sierra1,3 m * 0,75 m

Sierra1,3 m * 0,75 m

1,1

2m

1,70m

1,1

0m

5,35m

10

m

5,35m4,42m8,63m

7,2

m

5

1

11

6

6

12-14

7 y 21

7

15-16

8 y 22

8

17-18

9 y 239

19

10,19 y 26

20

10

11

11

3212

12

23-24

13,17 y 24

13

14, 18 y 25

26-31

15

15

41-42

16

16

33-401 2

17

42-56

3 419

57

20

20

58 21

59

22

60-6223

63-6824

69-79

5

3

26

Sierra radial

2

27

27

80-84

6

28

28

7

Sección: Corte y Ebanistería (Mesa de comedor Bellizi)

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

259

Arriba

Arr

iba

Arr

iba

1,14m

4,5

2m

2,8

m

20m

24

m

4m

3,20m

5,2

7mBodega de

insumos

Bodega de producto en

blanco

Arriba

Auxiliar de Producción

Auxiliar contable

Sub

gere

nci

a

Monitoreo cámaras de seguridad

Archivador

5m 4,79m

3,26m

2,5

7m

0,8

95

m0,72 m

0,89 m

0,7

4 m

5,2

7m

13,17 y 24

25

14, 18 y 25

14

41

18

68

25

Sección: 2º piso Corte y Ebanistería (Mesa de comedor Bellizi)

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

260

10m

5m

24

m

10,00m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,35m

1,5

2m

4,9

0m

0,5

2m

3,30m

Seca

do

9 m

* 1

,9 m

Cabina de lacado

Banco

BancoBancoBanco

BancoBanco

Ban

co Ban

co

Ban

co

Ban

co

Ban

co

BancoBanco

Banco

1,00m

2,65m

1,3

5m

1,56m

2,2

5m

1,98m2,68m

1,9

7m

3,10m

2,20m

2,53m1

,93

m

5m

1,8

7m

1,68m

1,10m

1,6

4m

0,40m

0,63m1,05m

0,89m

0,9

6m

1,5

3m

0,74m

Heramienta

0,66 m * 0,71 m0,66 m * 0,71 m

0,7

6 m

* 2

m

1,9

m *

0,8

3 m

1,9

2 m

* 0

,72

m

1,7

m *

0,8

2 m

Lijado

Sellado

Pintura

Alistado

28

85

29 y 31

29

86-87

30 y 32

30

88

31

89

32

90

33

33

91

34

92-93

35

4

3435

3694-95

36

3

7

Sección: Sellado, lijado, pintura, lacado, secado, alistado (Mesa de comedor Bellizi)

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 10/11/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

261

ANEXO C

TABLA WESTINGHOUSE PARA EL CÁLCULO DEL NÚMERO DE CICLOS

262

Cuando el tiempo por pieza o ciclo es:

Número mínimo de ciclos estudiar

Actividad más de 10.000 por año

1.000 a 10.000 Menos de 1.000

1.000 horas 5 3 2

0,800 horas 6 3 2

0,500 horas 8 4 3

0,300 horas 10 5 4

0,200 horas 12 6 5

0,120 horas 15 8 6

0,080 horas 20 10 8

0,050 horas 25 12 10

0,035 horas 30 15 12

0,020 horas 40 20 15

0,012 horas 50 25 20

0,008 horas 60 30 25

0,005 horas 80 40 30

0,003 horas 100 50 40

0,002 horas 120 60 50

Menos de 0,002 horas

140 80 60

Fuente: <https://faabenavides.files.wordpress.com/2011/03/estudio-del-trabajo_ing

enierc3ada-de-mc3a9todos-roberto-garcc3ada-criollo-mcgraw_hill.pdf>. Consultado el 28 de Octubre de 2016

263

ANEXO D

SISTEMA DE CALIFICACIÓN WESTINGHOUSE

264

Sistema de calificación Westinghouse

Destreza o Habilidad Esfuerzo

+0,15 A1 Extrema +0,13 A1 Excesivo

+0,13 A2 Extrema +0,12 A1 Excesivo

+0,11 B1 Excelente +0,10 B1 Excelente

+0,08 B2 Excelente +0,08 B2 Excelente

+0,06 C1 Buena +0,05 C1 Bueno

+0,03 C2 Buena +0,02 C2 Bueno

0,00 D Regular 0,00 D Regular

-0,05 E1 Aceptable -0,04 E1 Aceptable

-0,10 E2 Aceptable -0,08 E2 Aceptable

-0,16 F1 Deficiente -0,12 F1 Deficiente

-0,22 F2 Deficiente -0,17 F2 Deficiente

Condiciones Consistencia

+0,06 A Ideales +0,04 A Perfectas

+0,04 B Excelentes +0,03 B Excelente

+0,02 C Buenas +0,01 C Buena

0,00 D Regulares 0,00 D Regular

-0,03 E Aceptables -0,02 E Aceptable

-0,07 F Deficientes -0,04 F Deficiente Fuente: <http://es.slideshare.net/ing_de_metodos/calificacion-de-la-actuaci

on-del-operario>. Consultado el 28 de Octubre de 2016

265

Sistema de calificación Westinghouse (Silla Auxiliar Élite)

Destreza o Habilidad

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintura Alistado Tapicería Costura Corte tela

+0,15 A1 Extrema

+0,13 A2 Extrema 0,13 0,13 0,13 0,13

+0,11 B1 Excelente 0,11 0,11 0,11

+0,08 B2 Excelente 0,08

+0,06 C1 Buena

+0,03 C2 Buena

0,00 D Regular

-0,05 E1 Aceptable

-0,10 E2 Aceptable

-0,16 F1 Deficiente

-0,22 F2 Deficiente

Esfuerzo

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintura Alistado Tapicería Costura Corte tela

+0,13 A1 Excesivo

+0,12 A1 Excesivo 0,12 0,12 0,12

+0,10 B1 Excelente 0,10 0,10 0,10

+0,08 B2 Excelente 0,08 0,08

+0,05 C1 Bueno

+0,02 C2 Bueno

0,00 D Regular

-0,04 E1 Aceptable

-0,08 E2 Aceptable

-0,12 F1 Deficiente

-0,17 F2 Deficiente

266

Sistema de calificación Westinghouse (Silla Auxiliar Élite)

Condiciones

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintor Alistado Tapicería Costura Corte tela

+0,06 A Ideales

+0,04 B Excelentes 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04

+0,02 C Buenas 0,02 0,02 0,02

0,00 D Regulares

-0,03 E Aceptables

-0,07 F Deficientes

Consistencia

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintor Alistado Tapicería Costura Corte tela

+0,04 A Perfectas

+0,03 B Excelente 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03

+0,01 C Buena

0,00 D Regular

-0,02 E Aceptable

-0,04 F Deficiente

Factor de evaluación 0,21 0,28 0,30 0,30 0,32 0,28 0,28 0,28

267

Sistema de calificación Westinghouse (Mesa de comedor Bellizi)

Destreza o Habilidad

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintor Alistado

+0,15 A1 Extrema

+0,13 A2 Extrema 0,13 0,13 0,13 0,13

+0,11 B1 Excelente 0,11

+0,08 B2 Excelente

+0,06 C1 Buena

+0,03 C2 Buena

0,00 D Regular

-0,05 E1 Aceptable

-0,10 E2 Aceptable

-0,16 F1 Deficiente

-0,22 F2 Deficiente

Esfuerzo

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintor Alistado

+0,13 A1 Excesivo

+0,12 A1 Excesivo 0,12 0,12 0,12 0,12

+0,10 B1 Excelente 0,10

+0,08 B2 Excelente

+0,05 C1 Bueno

+0,02 C2 Bueno

0,00 D Regular

-0,04 E1 Aceptable

-0,08 E2 Aceptable

-0,12 F1 Deficiente

-0,17 F2 Deficiente

268

Sistema de calificación Westinghouse (Mesa de comedor Bellizi)

Condiciones

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintor Alistado

+0,06 A Ideales

+0,04 B Excelentes 0,04 0,04

+0,02 C Buenas 0,02 0,02 0,02

0,00 D Regulares

-0,03 E Aceptables

-0,07 F Deficientes

Consistencia

Factor Identificador Escala

Calificación

Corte y Ebanistería

Enchape Lijado, sellado, detalle

Pintor Alistado

+0,04 A Perfectas

+0,03 B Excelente 0,03 0,03 0,03 0,03 0,03

+0,01 C Buena

0,00 D Regular

-0,02 E Aceptable

-0,04 F Deficiente

Factor de evaluación 0,30 0,28 0,30 0,30 0,32

269

ANEXO E

SUPLEMENTOS CONSTANTES Y VARIABLES POR LA OIT

270

1. Suplementos constantes

Hombres Mujeres

A. Suplemento por necesidades personales 5% 7%

B. Suplemento base por fatiga 4% 4%

2. Suplementos variables

Hombres Mujeres

A. Suplemento por trabajar de pie 2% 4%

B. Suplemento por postura anormal

Ligeramente incómoda 0% 1%

Incómoda (inclinado) 2% 3%

Muy incómoda (acostado, estirado) 7% 7%

C. Uso de fuerza/energía muscular

(Levantar, tirar, empujar)

Peso levantado (Kg)

2,5 0% 1%

5 1% 2%

10 3% 4%

25 13% 20%

D. Mala iluminación

Ligeramente por debajo de la potencia calculada 0% 0%

Bastante por debajo 2% 2%

Absolutamente insuficiente 5% 5%

E. Condiciones atmosféricas

Índice de enfriamiento Kata

16º 0% 0%

8º 10% 10%

4º 45% 45%

2º 100% 100%

F. Concentración intensa

Trabajos de cierta precisión 0% 0%

Trabajos precisos o fatigosos 2% 2%

Trabajos de gran precisión o muy fatigosos 5% 5%

G. Ruido

Continuo 0% 0%

Intermitente y fuerte 2% 2%

Intermitente y muy fuerte 5% 5%

Estridente y fuerte 7% 7%

H. Tensión mental

Proceso bastante complejo 1% 1%

Proceso complejo o atención dividida entre muchos objetos 4% 4%

Muy complejo 8% 8%

Hombres Mujeres

I. Monotonía

Trabajo algo monótono 0% 0%

Trabajo bastante monótono 1% 1%

Trabajo muy monótono 4% 4%

J. Tedio

Trabajo algo aburrido 0% 0%

Trabajo bastante aburrido 2% 1%

Trabajo muy aburrido 5% 2%

Fuente: <http://materias.fi.uba.ar/7153/pub/03Ingenieria%20de%20la%20man ufactura/03-cl-Suplementos%20por%20descanso-040325.pdf>. Consultado el 28 de Octubre de 2016

271

ANEXO F

ESTUDIO DE TIEMPOS

272

Silla Auxiliar Élite

Hoja Nº 1

T. O

bs

erv

ad

o

Pro

med

io

Tie

mp

o

no

rmal

Su

ple

men

tos

Tie

mp

o

Está

nd

ar

Elaborado por: Lina Guzmán León

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción Ciclos

VR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Recibir orden de pedido 92% 1,05 1,17 1,08 1,05 1,08 1,10 1,25 1,05 1,08 1,10 1,10 1,01 0,07 1,08

2 Transporte a bodega de enchape 92% 2,13 2,05 2,05 2,00 2,08 2,10 2,00 2,00 2,08 2,10 2,06 1,90 0,07 2,03

3 Selección de madera necesaria 92% 1,20 1,25 1,10 1,25 1,27 1,13 1,20 1,10 1,13 1,25 1,19 1,09 0,07 1,17

4 Llevar madera a máquina Colilladora 92% 2,17 2,22 2,13 2,20 2,13 2,22 2,20 2,13 2,08 2,17 2,17 1,99 0,07 2,13

5 Hacer medidas y trazos sobre madera 92% 1,43 1,60 1,67 1,55 1,53 1,55 1,50 1,60 1,50 1,53 1,55 1,42 0,07 1,52

6 Prender máquina y cortar largo de las piezas del esqueleto

92% 1,67 1,72 1,80 1,55 1,63 1,77 1,75 1,72 1,67 1,69 1,70 1,56 0,07 1,67

7 Transporte a máquina Sierra 92% 0,05 0,08 0,08 0,10 0,08 0,05 0,10 0,08 0,05 0,08 0,08 0,07 0,07 0,08

8 Prender máquina y cortar el ancho de las piezas

92% 1,63 1,63 1,53 1,60 1,67 1,53 1,75 1,67 1,67 1,75 1,64 1,51 0,07 1,62

9 Inspeccionar cortes 92% 0,77 0,83 0,72 0,72 0,80 0,87 0,75 0,87 0,72 0,75 0,78 0,72 0,07 0,77

10 Transporte a máquina Planeadora 92% 0,22 0,20 0,25 0,25 0,20 0,22 0,17 0,20 0,22 0,22 0,21 0,20 0,07 0,21

11 Encender máquina y planear las piezas cortadas

92% 1,93 1,88 1,92 2,00 2,08 1,93 1,87 1,88 1,93 2,03 1,95 1,79 0,07 1,92

12 Transporte a máquina Sierra Escuadradora 92% 0,08 0,08 0,10 0,13 0,08 0,13 0,10 0,08 0,13 0,08 0,10 0,09 0,07 0,10

13 Trazar sobre las piezas las medidas para corte

92% 1,25 1,33 1,30 1,25 1,30 1,38 1,27 1,25 1,38 1,33 1,31 1,20 0,07 1,28

14 Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores

92% 2,77 2,72 2,63 2,83 2,92 2,77 2,80 2,88 2,75 2,77 2,78 2,56 0,07 2,74

15 Transporte a máquina Lijadora de banda 92% 0,08 0,10 0,10 0,10 0,10 0,08 0,13 0,08 0,10 0,13 0,10 0,09 0,07 0,10

16 Lijar los bordes internos de las piezas exteriores

92% 1,88 1,80 1,87 1,77 1,88 1,80 1,92 2,00 1,92 1,87 1,87 1,72 0,07 1,84

17 Transporte a banco de trabajo área de ebanistería

92% 1,33 1,27 1,53 1,37 1,33 1,53 1,43 1,37 1,53 1,43 1,41 1,30 0,07 1,39

18 Alistar y organizar el material del esqueleto interno

92% 0,72 0,77 0,70 0,80 0,72 0,70 0,70 0,80 0,83 0,85 0,76 0,70 0,07 0,75

19 Unir piezas para formar el esqueleto interno 92% 5,42 5,50 5,38 5,47 5,43 5,38 5,55 5,37 5,43 5,37 5,43 5,00 0,07 5,35

20 Verificar que las piezas quedaron ajustadas 92% 0,80 0,67 0,75 0,77 0,75 0,87 0,77 0,87 0,75 0,80 0,78 0,72 0,07 0,77

273

Silla Auxiliar Élite Hoja Nº 2

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

21 Poner a secar el esqueleto interno 92% 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 15,33 0,07 16,41

22 Alistar y organizar material del esqueleto externo

92% 0,88 0,93 0,80 0,93 0,92 0,80 1,00 0,87 0,92 0,83 0,89 0,82 0,07 0,87

23 Unir piezas para formar el esqueleto externo 92% 4,67 4,88 4,88 4,75 4,75 4,63 4,70 4,67 4,72 4,75 4,74 4,36 0,07 4,67

24 Verificar que las piezas quedaron ajustadas 92% 0,70 0,75 0,72 0,67 0,60 0,67 0,75 0,80 0,70 0,75 0,71 0,65 0,07 0,70

25 Poner a secar el esqueleto externo 92% 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 15,33 0,07 16,41

26 Transporte a sección de corte 92% 0,30 0,37 0,27 0,25 0,30 0,30 0,27 0,25 0,25 0,37 0,29 0,27 0,07 0,29

27 Seleccionar el material necesario para los brazos

92% 0,27 0,33 0,42 0,27 0,33 0,25 0,25 0,33 0,33 0,27 0,31 0,28 0,07 0,30

28 Transporte a máquina Colilladora 92% 0,13 0,20 0,10 0,13 0,17 0,13 0,20 0,10 0,20 0,13 0,15 0,14 0,07 0,15

29 Prender máquina y cortar el largo de las piezas

92% 1,87 1,87 1,93 1,77 1,72 1,93 1,92 1,83 1,80 1,83 1,85 1,70 0,07 1,82

30 Transporte a máquina Sierra 92% 0,05 0,05 0,08 0,05 0,08 0,05 0,10 0,08 0,05 0,10 0,07 0,06 0,07 0,07

31 Verificar medidas del largo de los brazos 92% 1,25 1,33 1,38 1,33 1,27 1,20 1,25 1,38 1,10 1,20 1,27 1,17 0,07 1,25

32 Cortar el ancho de los brazos 92% 1,93 1,88 1,92 2,00 2,08 2,08 1,88 2,00 1,93 1,92 1,96 1,81 0,07 1,93

33 Transporte a máquina Planeadora 92% 0,20 0,17 0,22 0,25 0,17 0,22 0,25 0,22 0,22 0,25 0,22 0,20 0,07 0,21

34 Planear las piezas cortadas de los brazos 92% 1,63 1,67 1,58 1,72 1,53 1,58 1,67 1,63 1,67 1,53 1,62 1,49 0,07 1,60

35 Transporte a máquina Cepillo 92% 0,05 0,08 0,10 0,05 0,08 0,08 0,05 0,10 0,10 0,05 0,08 0,07 0,07 0,07

36 Cepillar las piezas de los brazos 92% 1,25 1,20 1,33 1,27 1,20 1,27 1,25 1,38 1,33 1,27 1,28 1,17 0,07 1,26

37 Transporte a máquina Escuadradora 92% 0,10 0,10 0,13 0,17 0,10 0,10 0,17 0,13 0,10 0,17 0,13 0,12 0,07 0,12

38 Alistar la máquina y acodillar los bordes para unir piezas

92% 2,50 2,70 2,67 2,53 2,77 2,53 2,67 2,55 2,67 2,55 2,61 2,40 0,07 2,57

39 Sacar cuñas de los extremos de los brazos 92% 1,55 1,50 1,67 1,38 1,38 1,55 1,50 1,63 1,60 1,50 1,53 1,40 0,07 1,50

40 Transporte a máquina Lijadora de banda 92% 0,10 0,13 0,17 0,10 0,10 0,13 0,17 0,13 0,10 0,17 0,13 0,12 0,07 0,13

41 Lijar los bordes de los brazos 92% 1,08 0,93 1,03 1,22 1,08 1,10 1,13 1,22 0,93 1,13 1,09 1,00 0,07 1,07

42 Transporte a máquina Barreno Múltiple 92% 0,13 0,20 0,13 0,22 0,17 0,20 0,20 0,17 0,13 0,20 0,18 0,16 0,07 0,17

43 Barrenar las piezas trabajadas 92% 2,72 2,67 2,75 2,43 2,50 2,58 2,77 2,50 2,58 2,72 2,62 2,41 0,07 2,58

274

Silla Auxiliar Élite Hoja Nº 3

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

44 Transporte a banco de ebanistería 92% 0,25 0,27 0,25 0,30 0,25 0,30 0,27 0,25 0,30 0,27 0,27 0,25 0,07 0,27

45 Alistar el material para unir 92% 0,88 1,00 0,93 1,10 0,70 0,83 1,10 1,00 1,00 0,70 0,93 0,85 0,07 0,91

46 Inspeccionar medidas de los brazos 92% 0,60 0,67 0,75 0,83 0,67 0,60 0,83 0,75 0,75 0,60 0,71 0,65 0,07 0,69

47 Unir piezas para formar el brazo izquierdo de la silla

92% 2,08 2,17 2,00 2,10 1,87 1,93 1,87 2,10 2,00 1,93 2,01 1,84 0,07 1,97

48 Poner a secar el brazo izquierdo 92% 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 7,67 0,07 8,20

49 Unir piezas para formar el brazo derecho de la silla

92% 1,72 1,80 1,67 1,72 1,80 1,63 1,67 1,72 1,83 1,63 1,72 1,58 0,07 1,69

50 Poner a secar el brazo derecho 92% 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 8,33 7,67 0,07 8,20

51 Transporte a máquina Ruteadora 92% 0,80 0,75 0,80 0,83 0,77 0,75 0,83 0,83 0,75 0,80 0,79 0,73 0,07 0,78

52 Hacer los acabados de los bordes de los brazos

92% 1,58 1,58 1,67 1,63 1,53 1,67 1,70 1,53 1,70 1,63 1,62 1,49 0,07 1,60

53 Acondicionar las piezas de los brazos 92% 1,08 0,97 1,25 1,17 0,97 1,08 1,25 1,25 1,33 1,27 1,16 1,07 0,07 1,14

54 Transporte a máquina sin fin 92% 0,10 0,13 0,10 0,10 0,17 0,10 0,17 0,13 0,13 0,13 0,13 0,12 0,07 0,12

55 Realizar cortes a brazos para poder unir 92% 1,80 1,87 1,93 2,00 1,87 1,87 1,67 2,00 1,87 1,93 1,88 1,73 0,07 1,85

56 Transporte a máquina Colilladora 92% 0,17 0,13 0,13 0,20 0,22 0,17 0,13 0,20 0,17 0,20 0,17 0,16 0,07 0,17

57 Realizar medidas sobre la madera 92% 0,33 0,25 0,50 0,55 0,50 0,42 0,50 0,33 0,42 0,25 0,41 0,37 0,07 0,40

58 Cortar el largo de las patas 92% 0,97 0,80 1,00 0,87 0,92 0,80 0,87 0,97 1,08 1,08 0,94 0,86 0,07 0,92

59 Transporte a máquina Sierra 92% 0,08 0,13 0,10 0,10 0,10 0,13 0,17 0,10 0,08 0,08 0,11 0,10 0,07 0,11

60 Cortar el ancho de las patas 92% 1,27 1,27 1,38 1,13 1,27 1,25 1,13 1,38 1,50 1,25 1,28 1,18 0,07 1,26

61 Transporte a máquina Planeadora 92% 0,17 0,20 0,13 0,13 0,17 0,17 0,20 0,20 0,17 0,13 0,17 0,15 0,07 0,16

62 Planear las patas de la Silla 92% 0,87 0,87 1,08 1,13 1,03 0,87 1,08 0,97 1,03 1,13 1,01 0,93 0,07 0,99

63 Transporte a máquina Cepillo 92% 0,05 0,08 0,13 0,10 0,08 0,08 0,08 0,08 0,10 0,05 0,09 0,08 0,07 0,08

64 Cepillar piezas cortadas 92% 0,50 0,63 0,75 0,55 0,63 0,63 0,55 0,75 0,63 0,63 0,63 0,58 0,07 0,62

65 Transporte a máquina Lijadora de banda 92% 0,17 0,17 0,20 0,13 0,13 0,20 0,17 0,13 0,20 0,17 0,17 0,15 0,07 0,16

66 Lijar las patas de la silla 92% 1,00 1,33 1,10 1,25 1,33 1,17 1,33 1,25 1,17 1,10 1,20 1,11 0,07 1,18

67 Transporte a máquina Ruteadora 92% 0,05 0,05 0,08 0,08 0,10 0,10 0,05 0,08 0,10 0,08 0,08 0,07 0,07 0,08

275

Silla Auxiliar Élite Hoja Nº 4

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

68 Realizar los acabados de los bordes de las patas

92% 1,13 1,25 1,08 1,25 1,33 1,08 1,13 1,13 1,33 1,25 1,20 1,10 0,07 1,18

69 Transporte a banco de ebanistería 92% 0,25 0,27 0,30 0,27 0,25 0,25 0,27 0,22 0,25 0,27 0,26 0,24 0,07 0,25

70 Almacenar material de patas y brazos 92% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00

71 Transporte a máquina Colilladora 92% 0,33 0,42 0,37 0,33 0,30 0,33 0,37 0,30 0,42 0,42 0,36 0,33 0,07 0,35

72 Medir y trazar sobre la madera 92% 1,93 1,92 2,05 1,88 2,03 1,93 1,88 1,92 1,88 2,05 1,95 1,79 0,07 1,92

73 Cortar largo de las piezas del esqueleto del espaldar

92% 2,27 2,37 2,20 2,30 2,27 2,22 2,20 2,22 2,37 2,37 2,28 2,09 0,07 2,24

74 Transporte a planeadora 92% 0,08 0,10 0,08 0,13 0,17 0,10 0,08 0,08 0,10 0,08 0,10 0,09 0,07 0,10

75 Planear las piezas cortadas 92% 3,60 3,55 3,47 3,55 3,67 3,63 3,47 3,75 3,67 3,47 3,58 3,30 0,07 3,53

76 Verifica medidas de las piezas 92% 1,43 1,63 1,43 1,67 1,55 1,67 1,63 1,75 1,55 1,63 1,60 1,47 0,07 1,57

77 Transporte a escuadradora 92% 0,10 0,10 0,13 0,17 0,13 0,17 0,17 0,13 0,17 0,13 0,14 0,13 0,07 0,14

78 Alistar máquina y cortar piezas superiores e inferiores

92% 3,03 3,25 3,03 3,33 2,87 2,97 3,33 3,05 3,03 2,87 3,08 2,83 0,07 3,03

79 Transporte a lijadora de banda 92% 0,13 0,17 0,13 0,17 0,17 0,20 0,13 0,13 0,20 0,20 0,16 0,15 0,07 0,16

80 Lijar bordes externos de piezas del esqueleto 92% 1,53 2,42 2,17 2,03 1,92 1,63 2,33 2,17 2,22 2,17 2,06 1,89 0,07 2,03

81 Lijar bordes internos de piezas del esqueleto 92% 1,03 1,33 1,93 1,77 1,03 1,67 1,75 1,58 1,88 1,93 1,59 1,46 0,07 1,57

82 Transporte a escuadradora 92% 0,08 0,13 0,10 0,08 0,08 0,10 0,13 0,10 0,13 0,10 0,11 0,10 0,07 0,10

83 Realizar medidas sobre madera 92% 1,75 1,60 1,43 1,72 1,60 1,43 1,80 1,80 1,72 1,60 1,65 1,51 0,07 1,62

84 Alistar máquina y cortar piezas de parte interna

92% 1,83 1,93 1,72 1,67 1,93 1,72 1,72 1,93 1,63 1,63 1,77 1,63 0,07 1,74

85 Alistar máquina y cortar láminas del espaldar 92% 1,05 1,10 1,00 1,25 1,10 1,27 1,13 1,05 1,00 1,10 1,11 1,02 0,07 1,09

86 Organizar material cortado del espaldar 92% 1,72 1,80 1,67 1,55 1,88 1,70 1,72 1,77 1,67 1,67 1,71 1,58 0,07 1,69

87 Verificar la cantidad de piezas cortadas 92% 1,67 1,55 1,75 1,60 1,67 1,75 1,67 1,60 1,55 1,75 1,66 1,52 0,07 1,63

88 Transporte a banco de ebanistería 92% 0,33 0,38 0,27 0,30 0,37 0,27 0,37 0,27 0,30 0,37 0,32 0,30 0,07 0,32

89 Almacenar material cortado del espaldar 92% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00

90 Transporte a sección corte 92% 0,27 0,22 0,30 0,27 0,25 0,25 0,27 0,30 0,25 0,22 0,26 0,24 0,07 0,25

276

Silla Auxiliar Élite Hoja Nº 5

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

91 Hacer llenado de tanque de agua 92% 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,50 2,30 0,07 2,46

92 Dejar en agua láminas de espaldar 92% 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 15,33 0,07 16,41

93 Colocar reata a las láminas con protector y ajustarlas

92% 1,97 1,43 1,83 1,67 1,97 1,43 1,83 1,55 1,63 1,43 1,68 1,54 0,07 1,65

94 Dejar en reposo las láminas con las reatas 92% 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 23,00 0,07 24,61

95 Transporte a banco de ebanistería 92% 0,37 0,33 0,38 0,27 0,37 0,37 0,27 0,37 0,33 0,38 0,34 0,32 0,07 0,34

96 Unir piezas para formar esqueleto de espaldar

92% 4,53 4,77 4,47 4,58 4,70 4,63 4,58 4,70 4,53 4,72 4,62 4,25 0,07 4,55

97 Transporte a sección corte 92% 0,33 0,37 0,30 0,33 0,27 0,30 0,27 0,33 0,33 0,37 0,32 0,29 0,07 0,32

98 Verificar que las láminas hayan suavizado 92% 1,08 1,25 1,03 1,20 1,08 1,03 1,25 1,20 1,03 1,08 1,13 1,04 0,07 1,11

99 Transporte a banco de ebanistería 92% 0,27 0,27 0,27 0,22 0,30 0,25 0,25 0,22 0,30 0,22 0,26 0,23 0,07 0,25

100 Quitar reata de la lámina 92% 0,70 0,63 0,72 0,67 0,67 0,70 0,67 0,67 0,70 0,63 0,68 0,62 0,07 0,66

101 Aplicar colbón en el esqueleto y pegar lámina exterior

92% 12,55 12,42 12,27 12,37 12,50 12,27 12,37 12,55 12,50 12,30 12,41 11,42 0,07 12,21

102 Trazar líneas sobre sobrantes de la lámina 92% 0,75 0,83 0,70 0,75 0,80 0,83 0,80 0,83 0,70 0,70 0,77 0,71 0,07 0,76

103 Colocar ganchos sobre los trazos 92% 2,60 2,50 2,50 2,77 2,60 2,50 2,77 2,55 2,70 2,60 2,61 2,40 0,07 2,57

104 Quitar reata de la lámina 92% 0,72 0,63 0,67 0,70 0,63 0,72 0,75 0,63 0,75 0,67 0,69 0,63 0,07 0,68

105 Aplicar colbón en el esqueleto y pegar lámina interior

92% 9,77 9,60 8,38 8,70 8,83 8,77 9,60 8,83 8,55 9,67 9,07 8,34 0,07 8,93

106 Utilizar Ruteadora para eliminar sobrantes de lámina

92% 1,93 1,88 2,00 2,08 1,92 1,93 2,05 1,92 2,05 1,88 1,97 1,81 0,07 1,93

107 Dejar secar el espaldar 92% 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 16,67 15,33 0,07 16,41

108 Acondicionar las piezas (brazos y espaldar) 92% 0,77 0,70 0,80 0,75 0,88 0,75 0,70 0,88 0,80 0,77 0,78 0,72 0,07 0,77

109 Transporte a máquina sin fin 92% 0,30 0,33 0,25 0,27 0,30 0,25 0,25 0,27 0,33 0,33 0,29 0,27 0,07 0,28

110 Realizar cortes y cuñas para poder unir 92% 1,60 1,67 1,72 1,63 1,67 1,67 1,53 1,53 1,60 1,72 1,63 1,50 0,07 1,61

111 Transporte a sección de lijado 92% 2,55 2,63 2,50 2,67 2,38 2,55 2,67 2,67 2,60 2,55 2,58 2,37 0,07 2,54

112 Lijado en blanco de las piezas 95% 91,67 93,33 92,08 93,30 93,33 90,00 88,33 93,42 92,50 93,33 92,13 87,52 0,07 93,65

113 Transporte a sección de sellado 95% 0,13 0,13 0,17 0,17 0,13 0,17 0,13 0,17 0,13 0,13 0,15 0,14 0,07 0,15

277

Silla Auxiliar Élite Hoja Nº 6

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

114 Aplicar tintilla a piezas 95% 8,47 8,33 8,17 8,33 8,75 8,60 8,33 8,00 8,33 8,37 8,37 7,95 0,07 8,51

115 Aplicar sellador a las piezas 95% 100,0 99,30 100,17 99,97 99,58 101,7 100,0 99,58 100,2 10,00 91,04 86,49 0,07 92,55

116 Transporte a sección de lijado 95% 0,20 0,25 0,22 0,20 0,20 0,20 0,25 0,25 0,22 0,22 0,22 0,21 0,07 0,22

117 Lijar las piezas 95% 41,67 43,03 41,43 41,67 42,10 41,93 41,37 41,67 41,25 41,55 41,77 39,68 0,07 42,46

118 Verificar estados de las tres piezas 95% 0,67 0,72 0,70 0,63 0,72 0,72 0,70 0,63 0,67 0,63 0,68 0,64 0,07 0,69

119 Transporte a sección de sellado 95% 0,13 0,13 0,17 0,20 0,20 0,13 0,17 0,17 0,20 0,13 0,16 0,16 0,07 0,17

120 Aplicar sellador a los brazos y espaldar 95% 75,00 74,88 75,10 75,33 74,67 75,00 75,00 75,10 75,08 75,33 75,05 71,30 0,07 76,29

121 Transporte a sección de lijado 95% 0,22 0,25 0,20 0,20 0,25 0,27 0,25 0,27 0,20 0,22 0,23 0,22 0,07 0,24

122 Lijar piezas (espaldar y brazos) 95% 83,77 83,33 83,10 83,33 83,38 83,22 83,33 83,55 82,93 83,33 83,33 79,16 0,07 84,70

123 Realizar el detalle a las piezas 95% 82,63 82,83 83,30 82,77 83,33 83,53 83,22 8,33 83,53 83,67 75,72 71,93 0,07 76,96

124 Transporte a cabina de pintura 95% 0,25 0,22 0,27 0,27 0,22 0,25 0,25 0,27 0,22 0,27 0,25 0,23 0,07 0,25

125 Aplicar el color a las tres piezas 95% 13,77 14,05 13,75 13,83 13,33 13,38 13,33 13,75 13,53 13,47 13,62 12,94 0,07 13,84

126 Transporte a banco de cabina de lacado 95% 0,05 0,05 0,08 0,05 0,08 0,08 0,05 0,08 0,05 0,08 0,07 0,06 0,07 0,07

127 Suavizar las tres piezas 95% 16,25 16,55 16,67 16,83 16,43 16,67 16,87 16,80 16,67 16,63 16,64 15,80 0,07 16,91

128 Hacer el lacado de las tres piezas 95% 25,42 25,20 24,80 24,97 25,00 25,25 25,00 25,37 24,60 25,10 25,07 23,82 0,07 25,48

129 Transporte a cabina de secado 95% 0,05 0,05 0,08 0,08 0,05 0,05 0,08 0,05 0,08 0,08 0,07 0,06 0,07 0,07

130 Dejar secar las tres piezas 95% 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 142,5 0,07 152,48

131 Transporte a sección de tapicería 95% 1,33 1,38 1,30 1,27 1,50 1,55 1,38 1,33 1,30 1,37 1,37 1,30 0,07 1,39

132 Hacer enlonado y encinchar al esqueleto 94% 9,05 8,75 8,88 9,05 9,17 8,67 8,50 9,17 8,70 8,88 8,88 8,35 0,07 8,93

133 Seleccionar espuma, medir y cortar 94% 6,13 6,30 6,72 6,60 6,27 6,93 6,83 6,17 6,70 6,60 6,53 6,13 0,07 6,56

134 Aplicar bóxer al esqueleto y pegar espuma 94% 21,67 25,00 22,93 24,05 25,37 24,70 23,33 23,30 24,97 25,37 24,07 22,62 0,07 24,21

135 Transporte a banco de corte de tela 94% 0,10 0,13 0,13 0,13 0,10 0,08 0,10 0,13 0,08 0,13 0,11 0,11 0,07 0,11

136 Seleccionar tela y moldes necesarios 94% 1,43 1,37 1,43 1,33 1,37 1,38 1,27 1,33 1,38 1,33 1,36 1,28 0,07 1,37

137 Realizar trazos y hacer cortes a la tela en base al molde

94% 64,42 64,97 67,38 68,30 68,33 63,97 67,22 64,58 64,92 65,37 65,95 61,99 0,07 66,33

278

Silla Auxiliar Élite Hoja Nº 7

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

138 Transporte a sección de costura 94% 0,13 0,17 0,20 0,13 0,13 0,20 0,13 0,20 0,17 0,17 0,16 0,15 0,07 0,16

139 Coser de acuerdo a los moldes 94% 60,00 60,63 60,05 59,75 60,50 60,25 60,00 59,88 60,50 60,30 60,19 56,58 0,06 59,97

140 Introducir el nailon en los embonos y coser 94% 40,97 40,80 40,87 40,60 40,27 40,00 40,10 40,30 40,50 40,27 40,47 38,04 0,06 40,32

141 Transporte a banco de tapicería 94% 0,08 0,13 0,08 0,08 0,08 0,10 0,13 0,10 0,10 0,08 0,10 0,09 0,06 0,10

142 Tapizar por dentro el esqueleto 94% 33,50 33,33 33,22 32,93 33,30 33,58 33,37 33,67 33,20 32,93 33,30 31,31 0,07 33,50

143 Tapizar el bastidor 94% 19,22 19,83 20,22 20,42 19,75 19,50 20,00 19,67 19,83 19,87 19,83 18,64 0,07 19,95

144 Tapizar por fuera el esqueleto 94% 17,00 18,10 16,80 17,03 17,25 16,67 17,33 17,67 18,10 16,77 17,27 16,24 0,07 17,37

145 Pegar embono con silicona a los bordes del esqueleto

94% 9,05 8,83 9,03 8,42 8,60 8,75 8,83 9,05 8,87 8,33 8,78 8,25 0,07 8,83

146 Colocar el bastidor y atornillar 94% 9,92 9,43 10,08 9,60 9,67 10,00 9,75 9,97 10,05 10,13 9,86 9,27 0,07 9,92

147 Colocar el lienzo 94% 2,97 3,43 3,30 3,10 3,22 3,33 2,67 3,47 4,72 3,53 3,37 3,17 0,07 3,39

148 Ensamblar la silla 94% 25,83 26,55 28,33 26,33 26,88 26,68 25,00 26,30 26,75 26,67 26,53 24,94 0,07 26,69

149 Transporte a sección de alistado 94% 0,77 0,75 0,88 0,75 0,77 0,88 0,87 0,92 0,87 0,75 0,82 0,77 0,07 0,82

150 Inspeccionar la silla para verificar calidad 96% 1,50 1,83 1,58 1,72 1,67 1,50 1,58 1,63 1,67 1,83 1,65 1,59 0,07 1,70

151 Empacar la silla 96% 4,93 5,42 5,17 5,00 5,38 4,87 5,05 5,20 5,42 5,30 5,17 4,97 0,07 5,31

152 Almacenar el producto 96% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00

279

Mesa de comedor Bellizi

Hoja Nº 1

T. O

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Pro

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Está

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ar

Elaborado por: Lina Guzmán León

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción Ciclos

VR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Revisar orden de pedido 94% 1,16 1,25 1,10 1,20 1,22 0,97 1,08 1,25 1,20 1,20 1,16 1,09 0,07 1,17

2 Seleccionar láminas de madera necesarias 94% 1,93 2,10 2,03 2,27 2,10 2,10 2,13 1,93 2,00 1,93 2,05 1,93 0,07 2,06

3 Transporte a banco de trabajo de enchape 94% 0,20 0,20 0,22 0,17 0,17 0,25 0,22 0,20 0,20 0,17 0,20 0,19 0,07 0,20

4 Realizar medidas sobre láminas 94% 1,33 1,38 1,25 1,43 1,38 1,27 1,37 1,50 1,38 1,37 1,37 1,28 0,07 1,37

5 Transporte a máquina Guillotina 94% 0,26 0,27 0,30 0,30 0,30 0,25 0,27 0,22 0,27 0,30 0,27 0,26 0,07 0,27

6 Encender la máquina Guillotina y realizar cortes 94% 3,05 3,63 3,33 3,47 3,58 3,20 3,27 3,60 3,63 3,63 3,44 3,23 0,07 3,46

7 Transporte a banco de trabajo de enchape 94% 0,25 0,27 0,27 0,30 0,25 0,25 0,22 0,27 0,22 0,27 0,26 0,24 0,07 0,26

8 Aplicar pegante sobre lámina y ajustar chapilla 94% 4,92 4,72 5,00 5,27 4,77 4,58 4,88 4,72 4,83 4,77 4,85 4,55 0,07 4,87

9 Aplicar pegante sobre lámina y ajustar chapilla 94% 5,63 5,55 5,77 5,63 5,63 5,50 5,58 5,77 5,83 5,80 5,67 5,33 0,07 5,70

10 Transporte a máquina prensa 94% 0,37 0,38 0,42 0,43 0,37 0,37 0,42 0,27 0,42 0,43 0,39 0,36 0,07 0,39

11 Encender máquina y poner láminas exteriores 94% 1,88 1,88 1,63 1,72 1,93 1,63 1,58 1,88 1,93 1,68 1,78 1,67 0,07 1,79

12 Esperar a que la prensa ajuste las láminas 94% 17,26 17,27 17,22 16,67 17,22 16,67 17,17 17,17 17,27 17,22 17,11 16,08 0,07 17,21

13 Detener máquina y retirar láminas prensadas 94% 1,05 1,10 1,17 1,00 1,03 1,10 1,10 1,03 1,08 1,08 1,08 1,01 0,07 1,08

14 Poner láminas interiores de la mesa en la prensa 94% 1,33 1,53 1,63 1,67 1,25 1,33 1,38 1,33 1,67 1,42 1,45 1,37 0,07 1,46

15 Esperar a que la prensa ajuste láminas 94% 16,60 16,80 16,53 16,58 16,88 16,60 16,80 16,60 16,60 16,58 16,66 15,66 0,07 16,75

16 Detener máquina y retirar láminas prensadas 94% 1,03 1,03 1,00 1,10 1,10 1,05 1,10 1,00 1,25 1,08 1,07 1,01 0,07 1,08

17 Transporte a sección corte 94% 2,08 1,88 1,93 2,00 2,05 2,00 2,13 2,10 2,00 2,00 2,02 1,90 0,07 2,03

18 Almacenar láminas enchapadas 95% 0,22 0,25 0,20 0,25 0,22 0,20 0,13 0,20 0,20 0,25 0,21 0,20 0,07 0,22

19 Seleccionar madera y moldes para armar esqueleto 95% 1,20 1,27 1,38 1,38 1,25 1,20 1,33 1,25 1,10 1,20 1,26 1,19 0,07 1,28

20 Transporte a máquina sin fin 95% 0,10 0,17 0,10 0,13 0,10 0,13 0,17 0,13 0,13 0,13 0,13 0,12 0,07 0,13

21 Realizar medidas sobre madera y trazar según moldes

95% 4,83 5,00 4,97 4,72 4,77 4,88 4,80 5,05 4,83 4,88 4,87 4,63 0,07 4,95

22 Realizar cortes de las partes laterales del esqueleto 95% 7,00 7,08 6,88 7,00 7,03 6,87 6,87 7,00 6,88 7,03 6,97 6,62 0,07 7,08

280

Mesa de comedor Bellizi Hoja Nº 2

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

23 Realizar cortes de las uniones superiores del esqueleto

95% 4,03 4,03 4,17 4,03 4,10 4,10 4,00 4,08 4,08 4,03 4,07 3,86 0,07 4,13

24 Transporte a lijadora de banda 95% 0,08 0,10 0,08 0,08 0,08 0,13 0,10 0,13 0,08 0,08 0,10 0,09 0,07 0,10

25 Encender máquina lijadora de banda y lijar laterales 95% 3,36 3,30 3,38 3,47 3,20 3,20 3,33 3,50 3,37 3,43 3,35 3,19 0,07 3,41

26 Lijar partes superiores del esqueleto 95% 2,08 2,13 2,03 2,10 1,92 2,10 2,05 2,10 2,05 2,08 2,06 1,96 0,07 2,10

27 Transporte a escuadradora 95% 0,08 0,10 0,13 0,08 0,10 0,10 0,08 0,10 0,13 0,10 0,10 0,10 0,07 0,10

28 Alistar máquina escuadradora y corta lámina base 95% 1,30 1,38 1,42 1,33 1,27 1,60 1,30 1,37 1,27 1,30 1,35 1,29 0,07 1,38

29 Apagar máquina y limpiar y ordenar puesto de trabajo

95% 0,50 0,60 0,67 0,53 0,55 0,58 0,60 0,77 0,53 0,72 0,61 0,57 0,07 0,61

30 Transporte a banco de ebanistería 95% 0,22 0,27 0,20 0,25 0,27 0,22 0,27 0,27 0,25 0,22 0,24 0,23 0,07 0,25

31 Unir piezas para formar esqueleto 95% 5,22 4,97 5,33 5,27 5,17 5,00 5,42 5,00 5,22 5,33 5,19 4,93 0,07 5,28

32 Transporte a sección corte 95% 0,22 0,20 0,22 0,25 0,25 0,20 0,22 0,20 0,20 0,22 0,22 0,21 0,07 0,22

33 Seleccionar las láminas enchapadas 95% 0,26 0,33 0,43 0,43 0,22 0,27 0,33 0,25 0,33 0,27 0,31 0,30 0,07 0,32

34 Transporte a máquina escuadradora 95% 0,08 0,13 0,17 0,17 0,13 0,10 0,13 0,08 0,10 0,08 0,12 0,11 0,07 0,12

35 Prender máquina y cortar láminas exteriores e interiores

95% 2,63 2,50 2,37 2,72 2,77 2,55 2,50 2,50 2,58 2,55 2,57 2,44 0,07 2,61

36 Alistar máquina y cortar palos intermedios de soporte

95% 2,08 2,05 2,00 2,08 2,10 1,92 1,93 2,22 2,10 2,05 2,05 1,95 0,07 2,09

37 Transporte a banco de ebanistería 95% 0,46 0,43 0,55 0,53 0,55 0,47 0,47 0,50 0,43 0,53 0,49 0,47 0,07 0,50

38 Organizar puesto de trabajo y alistar material 95% 0,75 0,88 0,83 0,87 0,70 0,88 0,75 0,83 0,70 0,87 0,81 0,77 0,07 0,82

39 Seleccionar base metálica izquierda y ajustarla 95% 2,63 2,72 2,38 2,83 2,72 2,63 2,63 2,67 2,60 2,38 2,62 2,49 0,07 2,66

40 Transporte a bodega de insumos 95% 0,33 0,38 0,38 0,33 0,27 0,33 0,30 0,27 0,30 0,33 0,32 0,31 0,07 0,33

41 Solicitar el taladro adecuado 95% 0,88 1,00 1,10 0,83 0,77 0,77 0,88 0,97 0,88 0,87 0,89 0,85 0,07 0,91

42 Transporte a banco de trabajo área de ebanistería 95% 0,25 0,27 0,22 0,22 0,22 0,25 0,25 0,22 0,27 0,25 0,24 0,23 0,07 0,24

43 Taladrar de acuerdo al molde el lado izquierdo 95% 1,22 1,05 1,10 1,27 1,38 1,25 1,38 1,27 1,25 1,17 1,23 1,17 0,07 1,25

44 Taladrar de acuerdo al molde el lado derecho 95% 1,05 1,00 0,88 0,83 1,08 1,25 1,25 1,05 1,05 1,00 1,05 0,99 0,07 1,06

281

Mesa de comedor Bellizi Hoja Nº 3

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

45 Ajustar laterales con la base del esqueleto 95% 1,33 1,67 1,58 1,58 1,43 1,30 1,25 1,20 1,30 1,58 1,42 1,35 0,07 1,45

46 Pegar soportes intermedios del lado izquierdo 95% 2,75 2,80 2,67 2,63 2,55 2,58 2,63 1,05 1,05 2,58 2,33 2,21 0,07 2,37

47 Pegar soportes intermedios del lado derecho 95% 2,55 2,75 2,58 2,53 2,55 2,43 2,55 2,43 2,53 2,53 2,55 2,42 0,07 2,59

48 Medir lámina enchapada y trazar partes sobrantes 95% 1,66 1,67 1,72 1,60 1,60 1,70 1,53 1,80 1,67 1,70 1,66 1,58 0,07 1,69

49 Transporte a máquina escuadradora 95% 0,22 0,27 0,25 0,22 0,20 0,27 0,27 0,25 0,20 0,27 0,24 0,23 0,07 0,24

50 Prender y alistar máquina y cortar partes sobrantes 95% 2,05 2,08 1,97 2,03 2,08 2,17 1,97 2,03 2,05 2,05 2,05 1,95 0,07 2,08

51 Transporte a banco de ebanistería 95% 0,20 0,20 0,22 0,17 0,17 0,22 0,27 0,20 0,20 0,22 0,21 0,19 0,07 0,21

52 Aplicar colbón sobre lado derecho del esqueleto y pegar

95% 5,38 5,37 5,27 5,33 5,33 5,43 5,27 5,38 5,37 5,43 5,36 5,09 0,07 5,44

53 Aplicar colbón sobre lado izquierdo del esqueleto y pegar

95% 5,20 5,17 5,22 5,13 5,27 5,13 5,27 5,10 5,17 5,10 5,18 4,92 0,07 5,26

54 Tomar un trozo de madera para verificar altura interna

95% 0,78 0,88 1,05 1,05 0,70 1,05 0,70 0,72 0,77 0,72 0,84 0,80 0,07 0,86

55 Retirar sobrantes del lado de la lámina exterior derecha

95% 2,46 2,72 2,37 2,47 2,38 2,47 2,43 2,50 2,43 2,37 2,46 2,34 0,07 2,50

56 Verificar altura interna del esqueleto con trozo de madera

95% 0,55 0,53 0,72 0,80 0,83 0,60 0,83 0,58 0,50 0,60 0,66 0,62 0,07 0,67

57 Cepillar la parte interna del esqueleto para igualar altura

95% 1,60 1,75 1,63 1,55 1,58 1,53 1,60 1,67 1,72 1,53 1,62 1,54 0,07 1,65

58 Adherir al banco una piedra de afilar y afilar espátula

95% 1,50 1,60 1,50 1,50 1,43 1,67 1,60 1,58 1,43 1,58 1,54 1,46 0,07 1,57

59 Retirar sobrantes del lado de la lámina exterior izquierda

95% 2,16 2,20 2,17 2,10 2,17 2,13 2,22 2,20 2,22 2,13 2,17 2,06 0,07 2,21

60 Verificar altura interna del esqueleto con trozo de madera

95% 0,75 0,67 0,72 0,88 0,63 0,72 0,75 0,75 0,72 0,88 0,75 0,71 0,07 0,76

61 Cepillar la parte interna del esqueleto para igualar altura

95% 1,33 1,55 1,53 1,63 1,30 1,38 1,30 1,55 1,27 1,38 1,42 1,35 0,07 1,45

62 Transporte a bodega de insumos 95% 0,20 0,25 0,25 0,22 0,20 0,20 0,27 0,22 0,20 0,27 0,23 0,22 0,07 0,23

63 Solicitar repuesto para máquina Ruteadora manual 95% 0,33 0,42 0,30 0,30 0,27 0,33 0,27 0,37 0,37 0,33 0,33 0,31 0,07 0,33

64 Transporte a puesto de trabajo de ebanistería 95% 0,20 0,17 0,17 0,17 0,22 0,20 0,20 0,27 0,27 0,22 0,21 0,20 0,07 0,21

282

Mesa de comedor Bellizi Hoja Nº 4

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

65 Realizar cambio de repuesto de la Ruteadora manual

95% 1,53 1,63 1,67 1,50 1,50 1,53 1,55 1,67 1,53 1,55 1,57 1,49 0,07 1,59

66 Utilizar la Ruteadora manual para mejorar los bordes

95% 0,83 1,03 0,97 1,17 0,80 0,97 1,03 0,80 0,83 0,87 0,93 0,88 0,07 0,95

67 Retirar partes sobrantes de la base 95% 1,58 1,72 1,80 1,63 1,55 1,63 1,58 1,70 1,75 1,55 1,65 1,57 0,07 1,68

68 Revisar bordes e interior de la mesa para verificar altura

95% 0,80 0,83 0,80 0,75 0,97 0,88 0,87 0,80 0,83 0,75 0,83 0,79 0,07 0,84

69 Cepillar bordes externos e interior de la mesa 95% 5,22 5,25 5,22 5,17 5,30 5,22 5,30 5,37 5,25 5,42 5,27 5,01 0,07 5,36

70 Pegar en la parte interna de la base tres largueros 95% 4,96 4,88 5,05 5,10 4,87 4,97 5,10 4,93 4,93 4,87 4,97 4,72 0,07 5,05

71 Aplicar colbón en parte interna e izquierda, adherir lámina

95% 5,43 5,42 5,42 5,37 5,50 5,43 5,53 5,37 5,37 5,43 5,43 5,16 0,07 5,52

72 Aplicar colbón en parte interna y derecha, adherir lámina

95% 4,42 4,47 4,42 4,38 4,37 4,47 4,38 4,43 4,37 4,42 4,41 4,19 0,07 4,48

73 Utilizar la Ruteadora manual para mejorar los bordes

95% 1,88 1,72 1,80 1,72 1,72 1,87 1,88 1,97 1,87 1,88 1,83 1,74 0,07 1,86

74 Cepillar los lados de las láminas pegadas 95% 3,66 3,70 3,58 3,75 3,60 3,72 3,75 3,58 3,70 3,70 3,67 3,49 0,07 3,73

75 Ajustar lámina sobre parte interna e izquierda y pegar

95% 3,13 3,10 3,25 3,25 3,05 3,08 3,30 3,05 3,05 3,30 3,16 3,00 0,07 3,21

76 Utilizar la Ruteadora manual para mejorar los bordes

95% 1,22 1,37 1,27 1,25 1,30 1,22 1,20 1,42 1,27 1,30 1,28 1,22 0,07 1,30

77 Ajustar lámina sobre parte interna y derecha y pegar

95% 4,66 4,67 4,72 4,67 4,67 4,77 4,60 4,67 4,77 4,63 4,68 4,45 0,07 4,76

78 Verificar que las láminas estén ajustadas 95% 0,46 0,53 0,50 0,58 0,43 0,58 0,47 0,50 0,60 0,43 0,51 0,48 0,07 0,52

79 Utilizar grapas para un mejor ajuste 95% 1,16 1,25 1,10 1,22 1,10 1,25 1,05 1,13 1,05 1,25 1,16 1,10 0,07 1,18

80 Retirar sobrantes de colbón 95% 0,60 0,80 0,70 0,70 0,63 0,55 0,50 0,63 0,42 0,53 0,61 0,58 0,07 0,62

81 Cepillar los bordes de toda la mesa 95% 5,30 5,42 5,30 5,25 5,27 5,37 5,22 5,27 5,27 5,30 5,30 5,03 0,07 5,38

82 Transporte a sección corte 95% 0,25 0,25 0,20 0,22 0,20 0,25 0,20 0,25 0,25 0,22 0,23 0,22 0,07 0,23

83 Seleccionar madera para base y hacer medidas y trazar

95% 2,42 2,50 2,58 2,43 2,33 2,43 2,38 2,33 2,42 2,38 2,42 2,30 0,07 2,46

84 Transporte a máquina sin fin 95% 0,13 0,17 0,17 0,20 0,10 0,13 0,17 0,20 0,10 0,13 0,15 0,14 0,07 0,15

85 Cortar sobre los trazos realizados 95% 2,60 1,93 2,37 2,10 2,17 2,22 2,10 2,27 2,22 2,27 2,22 2,11 0,07 2,26

283

Mesa de comedor Bellizi Hoja Nº 5

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

86 Transporte a máquina lijadora de banda 95% 0,05 0,10 0,08 0,17 0,13 0,10 0,10 0,13 0,10 0,08 0,11 0,10 0,07 0,11

87 Lijar los bordes de la base 95% 2,60 2,42 2,47 2,47 2,55 2,30 2,33 2,60 2,55 2,60 2,49 2,36 0,07 2,53

88 Transporte a máquina escuadradora 95% 0,05 0,05 0,08 0,05 0,10 0,08 0,05 0,05 0,05 0,08 0,07 0,06 0,07 0,07

89 Encender y alistar máquina a 45º 95% 2,63 2,77 2,83 2,60 2,83 2,70 2,50 2,83 2,67 2,77 2,71 2,58 0,07 2,76

90 Corte a 45º de los lados de la base 95% 2,30 2,37 2,45 2,45 2,22 2,47 2,33 2,22 2,33 2,47 2,36 2,24 0,07 2,40

91 Apagar máquina y limpiar 95% 1,26 1,38 1,27 1,53 1,30 1,27 1,17 1,22 1,30 1,17 1,29 1,22 0,07 1,31

92 Transporte a banco de ebanistería 95% 0,26 0,30 0,25 0,27 0,25 0,37 0,38 0,27 0,27 0,37 0,30 0,28 0,07 0,30

93 Ajustar con prensas la mesa de trabajo 95% 0,25 0,22 0,37 0,33 0,25 0,25 0,22 0,27 0,25 0,20 0,26 0,25 0,07 0,26

94 Cepillar los bordes del lado izquierdo de la mesa 95% 4,13 2,88 3,60 3,27 3,83 4,03 3,27 4,03 3,60 3,38 3,60 3,42 0,07 3,66

95 Cepillar los bordes del lado derecho de la mesa 95% 2,75 2,10 2,55 2,10 2,50 2,63 2,20 2,27 2,72 2,67 2,45 2,33 0,07 2,49

96 Trazar las medidas para taladrar en parte inferior 95% 1,05 2,77 2,50 2,37 2,63 2,50 2,47 2,77 2,77 2,37 2,42 2,30 0,07 2,46

97 Utilizar taladro para realizar aberturas 95% 1,72 1,42 1,60 1,53 1,58 1,47 1,42 1,53 1,47 1,58 1,53 1,46 0,07 1,56

98 Realizar inspección en base al molde 95% 0,16 0,22 0,20 0,27 0,25 0,27 0,20 0,27 0,22 0,25 0,23 0,22 0,07 0,23

99 Transporte a bodega de materia prima 95% 0,26 0,33 0,25 0,30 0,27 0,25 0,27 0,33 0,30 0,27 0,28 0,27 0,07 0,29

100 Solicitar material 95% 2,63 2,58 2,38 2,50 2,60 2,60 2,67 2,47 2,67 2,47 2,56 2,43 0,07 2,60

101 Transporte a banco de ebanistería 95% 0,25 0,25 0,25 0,25 0,27 0,22 0,30 0,27 0,27 0,22 0,25 0,24 0,07 0,26

102 Taladrar base de acuerdo al molde para poner tuercas

95% 1,37 1,37 1,43 1,38 1,38 1,37 1,25 1,33 1,33 1,20 1,34 1,27 0,07 1,36

103 Taladrar base para poder hacer huecos más grandes

95% 1,88 1,38 1,80 1,75 1,63 1,43 1,42 1,67 1,67 1,43 1,61 1,53 0,07 1,63

104 Ajustar huecos de la mesa y base y colocar tuercas 95% 1,13 1,25 1,05 1,27 1,05 1,13 1,20 1,27 1,08 1,20 1,16 1,10 0,07 1,18

105 Unir base a cuerpo ajustando las tuercas 95% 2,70 2,17 2,38 2,27 2,37 2,20 2,63 2,20 2,20 2,50 2,36 2,24 0,07 2,40

106 Inspeccionar altura de la mesa 95% 0,16 0,13 0,22 0,25 0,13 0,20 0,27 0,13 0,27 0,22 0,20 0,19 0,07 0,20

107 Cepillar la parte superior de la mesa 95% 5,30 5,43 5,33 5,43 5,17 5,22 5,33 5,38 5,17 5,22 5,30 5,03 0,07 5,39

108 Aplicar pegante sobre bordes izquierdos y poner puntillas

95% 4,93 5,43 5,27 5,13 4,97 5,38 5,22 5,30 5,22 5,43 5,23 4,97 0,07 5,31

284

Mesa de comedor Bellizi Hoja Nº 6

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

109 Ajustar con prensas el lado izquierdo de la mesa 95% 5,08 4,93 5,13 5,05 4,93 5,13 5,05 4,93 5,03 4,93 5,02 4,77 0,07 5,10

110 Aplicar pegante sobre bordes derechos y poner puntillas

95% 5,86 4,47 4,77 4,97 4,97 5,00 5,83 5,75 5,00 4,97 5,16 4,90 0,07 5,24

111 Ajustar con prensas el lado derecho de la mesa 95% 6,13 6,25 6,25 6,05 6,03 6,05 6,13 6,08 6,08 6,03 6,11 5,80 0,07 6,21

112 Aplicar colbón sobre los bordes de la mesa 95% 0,50 1,27 1,22 1,25 1,10 1,25 1,38 1,30 1,22 1,27 1,18 1,12 0,07 1,19

113 Esperar a que el pegante seque 95% 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 400 380 0,07 407

114 Retirar las prensas y trozos de madera 95% 1,83 1,80 1,93 1,88 1,80 1,72 1,88 1,67 1,72 1,80 1,80 1,71 0,07 1,83

115 Transporte a área de corte 95% 0,60 0,87 0,58 0,70 0,70 0,70 0,77 0,72 0,83 0,87 0,73 0,70 0,07 0,75

116 Almacenar prensas y trozos de madera 95% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00

117 Transporte a banco de ebanistería 95% 0,25 0,25 0,20 0,25 0,22 0,27 0,22 0,20 0,25 0,20 0,23 0,22 0,07 0,23

118 Alistar material para relimpiar 95% 0,43 0,50 0,50 0,42 0,38 0,42 0,37 0,43 0,37 0,43 0,42 0,40 0,07 0,43

119 Con Ruteadora relimpiar bordes de la mesa 95% 1,75 1,75 1,72 1,72 1,60 1,63 1,75 1,80 1,77 1,63 1,71 1,63 0,07 1,74

120 Retirar sobrantes de los bordes con espátula 95% 3,76 3,72 3,60 3,77 3,75 3,75 3,72 3,67 3,80 3,67 3,72 3,53 0,07 3,78

121 Cepillar los bordes de la mesa 95% 5,96 5,83 5,92 5,88 5,92 5,88 5,80 5,80 5,88 5,92 5,88 5,59 0,07 5,98

122 Aplicar colbón en bordes 95% 1,55 1,69 1,55 1,25 1,43 1,37 1,63 1,70 1,55 1,43 1,52 1,44 0,07 1,54

123 Inspeccionar la altura de la parte superior 95% 0,27 0,27 0,30 0,30 0,25 0,22 0,30 0,27 0,22 0,25 0,26 0,25 0,07 0,27

124 Transporte a sección de lijado 95% 2,25 2,30 2,43 2,37 2,17 2,27 2,20 2,30 2,25 2,17 2,27 2,16 0,07 2,31

125 Lijado en blanco de la mesa 95% 70,55 66,67 75,00 70,00 66,67 66,67 75,00 66,67 66,67 70,00 69,39 65,92 0,07 70,53

126 Transporte a sección de sellado 95% 0,08 0,10 0,08 0,08 0,13 0,08 0,08 0,10 0,10 0,10 0,09 0,09 0,07 0,10

127 Aplicar tintilla a la mesa 95% 9,76 9,67 9,72 9,77 9,77 9,72 9,83 9,75 9,67 9,83 9,75 9,26 0,07 9,91

128 Aplicar sellador a la mesa 95% 64,22 64,17 63,93 64,22 64,22 63,33 63,75 63,87 63,33 64,17 63,92 60,72 0,07 64,98

129 Transporte a sección de lijado 95% 0,05 0,08 0,08 0,10 0,10 0,10 0,10 0,08 0,10 0,10 0,09 0,09 0,07 0,09

130 Realizar lijado de la mesa 95% 26,43 25,00 26,33 26,25 26,55 26,38 26,33 26,43 26,43 26,55 26,27 24,96 0,07 26,70

131 Transporte a sección de sellado 95% 0,08 0,08 0,10 0,13 0,10 0,13 0,08 0,13 0,13 0,08 0,11 0,10 0,07 0,11

285

Mesa de comedor Bellizi Hoja Nº 7

Unidad de medida: Minutos

Nº Descripción VR Ciclos

TO TN S TS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

132 Aplicar sellador a la mesa 95% 65,76 65,80 65,70 65,42 65,83 65,60 65,80 65,83 65,60 65,83 65,72 62,43 0,07 66,80

133 Transporte a sección de lijado 95% 0,08 0,13 0,13 0,17 0,08 0,08 0,13 0,17 0,08 0,17 0,12 0,12 0,07 0,13

134 Realizar detalle a la mesa 95% 47,08 47,10 46,93 47,00 47,03 47,03 47,00 46,67 47,00 46,88 46,97 44,62 0,07 47,75

135 Transporte a cabina de pintura 95% 0,16 0,13 0,22 0,17 0,20 0,17 0,20 0,22 0,13 0,17 0,18 0,17 0,07 0,18

136 Aplicar el color 95% 14,22 14,43 14,30 14,03 14,30 14,20 14,13 14,03 14,13 14,17 14,20 13,49 0,07 14,43

137 Transporte a cabina de lacado 95% 0,05 0,08 0,05 0,05 0,05 0,05 0,08 0,08 0,08 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06

138 Suavizar la mesa 95% 21,43 21,67 21,60 21,55 21,63 21,67 21,47 21,63 21,47 21,67 21,58 20,50 0,07 21,93

139 Aplicación de laca 95% 35,88 35,83 35,77 35,88 35,70 35,80 35,77 35,70 35,80 35,88 35,80 34,01 0,07 36,39

140 Transporte a cabina de secado 95% 0,05 0,05 0,08 0,08 0,05 0,05 0,08 0,05 0,08 0,05 0,06 0,06 0,07 0,06

141 Secado de la mesa 95% 96,66 96,67 100 100 100 96,67 100 100 100 100 99,00 94,05 0,07 100,6

142 Transporte a sección de alistado 96% 0,22 0,27 0,27 0,25 0,22 0,22 0,25 0,22 0,22 0,25 0,24 0,23 0,07 0,24

143 Colocar el vidrio a presión sobre la mesa 96% 2,55 2,50 2,43 2,47 2,50 2,50 2,38 2,47 2,50 2,43 2,47 2,37 0,07 2,54

144 Inspeccionar la mesa de comedor para verificar calidad

96% 1,05 1,08 1,08 1,10 0,97 1,08 0,97 1,17 1,10 1,17 1,08 1,03 0,07 1,11

145 Embalaje de mesa de comedor 96% 5,88 5,83 5,83 5,80 5,77 5,77 5,83 5,72 5,83 5,83 5,81 5,58 0,07 5,97

145 Almacenar el producto 96% 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,07 0,00

286

ANEXO G

PROYECCIÓN PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES 2017 AL 2021

287

Silla Auxiliar Élite 2017 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 7 16 7 9 16 10 12 9 12 17 18 33

N Madera sajo cm3 91000 208000 91000 117000 208000 130000 156000 117000 156000 221000 234000 429000

O Grapa 14/50 x 1000 TR 2,87 6,56 2,87 3,69 6,56 4,1 4,92 3,69 4,92 6,97 7,38 13,53

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,14 0,32 0,14 0,18 0,32 0,2 0,24 0,18 0,24 0,34 0,36 0,66

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 1,12 2,56 1,12 1,44 2,56 1,6 1,92 1,44 1,92 2,72 2,88 5,28

R Sellador catalizador Galones 1,75 4 1,75 2,25 4 2,5 3 2,25 3 4,25 4,5 8,25

S Catalizador para sellador Litros 0,07 0,16 0,07 0,09 0,16 0,1 0,12 0,09 0,12 0,17 0,18 0,33

T Tintilla wengue Pistoladas 0,84 1,92 0,84 1,08 1,92 1,2 1,44 1,08 1,44 2,04 2,16 3,96

U Madera perillo cm3 157500 360000 157500 202500 360000 225000 270000 202500 270000 382500 405000 742500

V Cincha elástica Metros 8,4 19,2 8,4 10,8 19,2 12 14,4 10,8 14,4 20,4 21,6 39,6

W Lienzo negro Metros 2,8 6,4 2,8 3,6 6,4 4 4,8 3,6 4,8 6,8 7,2 13,2

X Lona 2,10 metros ancho Metros 4,2 9,6 4,2 5,4 9,6 6 7,2 5,4 7,2 10,2 10,8 19,8

Y Espuma naranja 2 cm Láminas 0,77 1,76 0,77 0,99 1,76 1,1 1,32 0,99 1,32 1,87 1,98 3,63

Z Espuma gris de 10 cm Láminas 0,77 1,76 0,77 0,99 1,76 1,1 1,32 0,99 1,32 1,87 1,98 3,63

AA Tela Metros 14 32 14 18 32 20 24 18 24 34 36 66

AB Espuma blanca de 2 cm Láminas 0,84 1,92 0,84 1,08 1,92 1,2 1,44 1,08 1,44 2,04 2,16 3,96

AC Espuma azul de 3 cm Láminas 2,1 4,8 2,1 2,7 4,8 3 3,6 2,7 3,6 5,1 5,4 9,9

Mesa de comedor Bellizi 2017 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 1 2 2 3 3 1 1 1 3 3 3 2

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,25 0,50 0,50 0,75 0,75 0,25 0,25 0,25 0,75 0,75 0,75 0,50

H Fresno rameado americano m2 3,70 7,40 7,40 11,10 11,10 3,70 3,70 3,70 11,10 11,10 11,10 7,40

I Tintilla wengue Pistoladas 1,25 2,50 2,50 3,75 3,75 1,25 1,25 1,25 3,75 3,75 3,75 2,50

J Sellador catalizado Galones 0,33 0,66 0,66 0,99 0,99 0,33 0,33 0,33 0,99 0,99 0,99 0,66

K Catalizador para sellador Litros 0,08 0,16 0,16 0,24 0,24 0,08 0,08 0,08 0,24 0,24 0,24 0,16

L Color wengue matizado Pistoladas 0,75 1,50 1,50 2,25 2,25 0,75 0,75 0,75 2,25 2,25 2,25 1,50

M Laca semimate catalizada Galones 0,27 0,54 0,54 0,81 0,81 0,27 0,27 0,27 0,81 0,81 0,81 0,54

N Catalizador lacas Litros 0,06 0,12 0,12 0,18 0,18 0,06 0,06 0,06 0,18 0,18 0,18 0,12

O Tuerca uña 3/8 grande Unidad 4,00 8,00 8,00 12,00 12,00 4,00 4,00 4,00 12,00 12,00 12,00 8,00

P Arandela 3/8 mediana Unidad 4,00 8,00 8,00 12,00 12,00 4,00 4,00 4,00 12,00 12,00 12,00 8,00

Q Tornillo hexagonal Zincad Unidad 4,00 8,00 8,00 12,00 12,00 4,00 4,00 4,00 12,00 12,00 12,00 8,00

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 0,25 0,50 0,50 0,75 0,75 0,25 0,25 0,25 0,75 0,75 0,75 0,50

S Triplex 2 mm 1,22 X 2,44 Láminas 1,50 3,00 3,00 4,50 4,50 1,50 1,50 1,50 4,50 4,50 4,50 3,00

T Estructura metálica Unidad 4,00 8,00 8,00 12,00 12,00 4,00 4,00 4,00 12,00 12,00 12,00 8,00

U Vidrio 19 mm Unidad 1,00 2,00 2,00 3,00 3,00 1,00 1,00 1,00 3,00 3,00 3,00 2,00

288

Silla Auxiliar Élite 2018 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 8 20 9 8 19 9 13 8 13 19 20 37

N Madera sajo cm3 104000 260000 117000 104000 247000 117000 169000 104000 169000 247000 260000 481000

O Grapa 14/50 x 1000 TR 3,28 8,2 3,69 3,28 7,79 3,69 5,33 3,28 5,33 7,79 8,2 15,17

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,16 0,4 0,18 0,16 0,38 0,18 0,26 0,16 0,26 0,38 0,4 0,74

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 1,28 3,2 1,44 1,28 3,04 1,44 2,08 1,28 2,08 3,04 3,2 5,92

R Sellador catalizador Galones 2 5 2,25 2 4,75 2,25 3,25 2 3,25 4,75 5 9,25

S Catalizador para sellador Litros 0,08 0,2 0,09 0,08 0,19 0,09 0,13 0,08 0,13 0,19 0,2 0,37

T Tintilla wengue Pistoladas 0,96 2,4 1,08 0,96 2,28 1,08 1,56 0,96 1,56 2,28 2,4 4,44

U Madera perillo cm3 180000 450000 202500 180000 427500 202500 292500 180000 292500 427500 450000 832500

V Cincha elástica Metros 9,6 24 10,8 9,6 22,8 10,8 15,6 9,6 15,6 22,8 24 44,4

W Lienzo negro Metros 3,2 8 3,6 3,2 7,6 3,6 5,2 3,2 5,2 7,6 8 14,8

X Lona 2,10 metros ancho Metros 4,8 12 5,4 4,8 11,4 5,4 7,8 4,8 7,8 11,4 12 22,2

Y Espuma naranja 2 cm Láminas 0,88 2,2 0,99 0,88 2,09 0,99 1,43 0,88 1,43 2,09 2,2 4,07

Z Espuma gris de 10 cm Láminas 0,88 2,2 0,99 0,88 2,09 0,99 1,43 0,88 1,43 2,09 2,2 4,07

AA Tela Metros 16 40 18 16 38 18 26 16 26 38 40 74

AB Espuma blanca de 2 cm Láminas 0,96 2,4 1,08 0,96 2,28 1,08 1,56 0,96 1,56 2,28 2,4 4,44

AC Espuma azul de 3 cm Láminas 2,4 6 2,7 2,4 5,7 2,7 3,9 2,4 3,9 5,7 6 11,1

Mesa de comedor Bellizi 2018 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 1 2 2 4 3 1 1 2 2 2 4 3

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,25 0,50 0,50 1,00 0,75 0,25 0,25 0,50 0,50 0,50 1,00 0,75

H Fresno rameado americano m2 3,70 7,40 7,40 14,80 11,10 3,70 3,70 7,40 7,40 7,40 14,80 11,10

I Tintilla wengue Pistoladas 1,25 2,50 2,50 5,00 3,75 1,25 1,25 2,50 2,50 2,50 5,00 3,75

J Sellador catalizado Galones 0,33 0,66 0,66 1,32 0,99 0,33 0,33 0,66 0,66 0,66 1,32 0,99

K Catalizador para sellador Litros 0,08 0,16 0,16 0,32 0,24 0,08 0,08 0,16 0,16 0,16 0,32 0,24

L Color wengue matizado Pistoladas 0,75 1,50 1,50 3,00 2,25 0,75 0,75 1,50 1,50 1,50 3,00 2,25

M Laca semimate catalizada Galones 0,27 0,54 0,54 1,08 0,81 0,27 0,27 0,54 0,54 0,54 1,08 0,81

N Catalizador lacas Litros 0,06 0,12 0,12 0,24 0,18 0,06 0,06 0,12 0,12 0,12 0,24 0,18

O Tuerca uña 3/8 grande Unidad 4,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00

P Arandela 3/8 mediana Unidad 4,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00

Q Tornillo hexagonal Zincad Unidad 4,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 0,25 0,50 0,50 1,00 0,75 0,25 0,25 0,50 0,50 0,50 1,00 0,75

S Triplex 2 mm 1,22 X 2,44 Láminas 1,50 3,00 3,00 6,00 4,50 1,50 1,50 3,00 3,00 3,00 6,00 4,50

T Estructura metálica Unidad 4,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00

U Vidrio 19 mm Unidad 1,00 2,00 2,00 4,00 3,00 1,00 1,00 2,00 2,00 2,00 4,00 3,00

289

Silla Auxiliar Élite 2019 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 10 22 8 11 23 10 13 11 16 21 22 40

N Madera sajo cm3 130000 286000 104000 143000 299000 130000 169000 143000 208000 273000 286000 520000

O Grapa 14/50 x 1000 TR 4,1 9,02 3,28 4,51 9,43 4,1 5,33 4,51 6,56 8,61 9,02 16,4

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,2 0,44 0,16 0,22 0,46 0,2 0,26 0,22 0,32 0,42 0,44 0,8

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 1,6 3,52 1,28 1,76 3,68 1,6 2,08 1,76 2,56 3,36 3,52 6,4

R Sellador catalizador Galones 2,5 5,5 2 2,75 5,75 2,5 3,25 2,75 4 5,25 5,5 10

S Catalizador para sellador Litros 0,1 0,22 0,08 0,11 0,23 0,1 0,13 0,11 0,16 0,21 0,22 0,4

T Tintilla wengue Pistoladas 1,2 2,64 0,96 1,32 2,76 1,2 1,56 1,32 1,92 2,52 2,64 4,8

U Madera perillo cm3 225000 495000 180000 247500 517500 225000 292500 247500 360000 472500 495000 900000

V Cincha elástica Metros 12 26,4 9,6 13,2 27,6 12 15,6 13,2 19,2 25,2 26,4 48

W Lienzo negro Metros 4 8,8 3,2 4,4 9,2 4 5,2 4,4 6,4 8,4 8,8 16

X Lona 2,10 metros ancho Metros 6 13,2 4,8 6,6 13,8 6 7,8 6,6 9,6 12,6 13,2 24

Y Espuma naranja 2 cm Láminas 1,1 2,42 0,88 1,21 2,53 1,1 1,43 1,21 1,76 2,31 2,42 4,4

Z Espuma gris de 10 cm Láminas 1,1 2,42 0,88 1,21 2,53 1,1 1,43 1,21 1,76 2,31 2,42 4,4

AA Tela Metros 20 44 16 22 46 20 26 22 32 42 44 80

AB Espuma blanca de 2 cm Láminas 1,2 2,64 0,96 1,32 2,76 1,2 1,56 1,32 1,92 2,52 2,64 4,8

AC Espuma azul de 3 cm Láminas 3 6,6 2,4 3,3 6,9 3 3,9 3,3 4,8 6,3 6,6 12

Mesa de comedor Bellizi 2019 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 2 2 2 4 3 1 1 2 3 3 4 3

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,50 0,50 0,50 1,00 0,75 0,25 0,25 0,50 0,75 0,75 1,00 0,75

H Fresno rameado americano m2 7,40 7,40 7,40 14,80 11,10 3,70 3,70 7,40 11,10 11,10 14,80 11,10

I Tintilla wengue Pistoladas 2,50 2,50 2,50 5,00 3,75 1,25 1,25 2,50 3,75 3,75 5,00 3,75

J Sellador catalizado Galones 0,66 0,66 0,66 1,32 0,99 0,33 0,33 0,66 0,99 0,99 1,32 0,99

K Catalizador para sellador Litros 0,16 0,16 0,16 0,32 0,24 0,08 0,08 0,16 0,24 0,24 0,32 0,24

L Color wengue matizado Pistoladas 1,50 1,50 1,50 3,00 2,25 0,75 0,75 1,50 2,25 2,25 3,00 2,25

M Laca semimate catalizada Galones 0,54 0,54 0,54 1,08 0,81 0,27 0,27 0,54 0,81 0,81 1,08 0,81

N Catalizador lacas Litros 0,12 0,12 0,12 0,24 0,18 0,06 0,06 0,12 0,18 0,18 0,24 0,18

O Tuerca uña 3/8 grande Unidad 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 16,00 12,00

P Arandela 3/8 mediana Unidad 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 16,00 12,00

Q Tornillo hexagonal Zincad Unidad 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 16,00 12,00

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 0,50 0,50 0,50 1,00 0,75 0,25 0,25 0,50 0,75 0,75 1,00 0,75

S Triplex 2 mm 1,22 X 2,44 Láminas 3,00 3,00 3,00 6,00 4,50 1,50 1,50 3,00 4,50 4,50 6,00 4,50

T Estructura metálica Unidad 8,00 8,00 8,00 16,00 12,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 16,00 12,00

U Vidrio 19 mm Unidad 2,00 2,00 2,00 4,00 3,00 1,00 1,00 2,00 3,00 3,00 4,00 3,00

290

Silla Auxiliar Élite 2020 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 10 24 10 12 24 13 16 12 18 24 25 47

N Madera sajo cm3 130000 312000 130000 156000 312000 169000 208000 156000 234000 312000 325000 611000

O Grapa 14/50 x 1000 TR 4,1 9,84 4,1 4,92 9,84 5,33 6,56 4,92 7,38 9,84 10,25 19,27

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,2 0,48 0,2 0,24 0,48 0,26 0,32 0,24 0,36 0,48 0,5 0,94

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 1,6 3,84 1,6 1,92 3,84 2,08 2,56 1,92 2,88 3,84 4 7,52

R Sellador catalizador Galones 2,5 6 2,5 3 6 3,25 4 3 4,5 6 6,25 11,75

S Catalizador para sellador Litros 0,1 0,24 0,1 0,12 0,24 0,13 0,16 0,12 0,18 0,24 0,25 0,47

T Tintilla wengue Pistoladas 1,2 2,88 1,2 1,44 2,88 1,56 1,92 1,44 2,16 2,88 3 5,64

U Madera perillo cm3 225000 540000 225000 270000 540000 292500 360000 270000 405000 540000 562500 1057500

V Cincha elástica Metros 12 28,8 12 14,4 28,8 15,6 19,2 14,4 21,6 28,8 30 56,4

W Lienzo negro Metros 4 9,6 4 4,8 9,6 5,2 6,4 4,8 7,2 9,6 10 18,8

X Lona 2,10 metros ancho Metros 6 14,4 6 7,2 14,4 7,8 9,6 7,2 10,8 14,4 15 28,2

Y Espuma naranja 2 cm Láminas 1,1 2,64 1,1 1,32 2,64 1,43 1,76 1,32 1,98 2,64 2,75 5,17

Z Espuma gris de 10 cm Láminas 1,1 2,64 1,1 1,32 2,64 1,43 1,76 1,32 1,98 2,64 2,75 5,17

AA Tela Metros 20 48 20 24 48 26 32 24 36 48 50 94

AB Espuma blanca de 2 cm Láminas 1,2 2,88 1,2 1,44 2,88 1,56 1,92 1,44 2,16 2,88 3 5,64

AC Espuma azul de 3 cm Láminas 3 7,2 3 3,6 7,2 3,9 4,8 3,6 5,4 7,2 7,5 14,1

Mesa de comedor Bellizi 2020 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 1 2 3 5 4 1 1 2 3 3 5 3

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,25 0,50 0,75 1,25 1,00 0,25 0,25 0,50 0,75 0,75 1,25 0,75

H Fresno rameado americano m2 3,70 7,40 11,10 18,50 14,80 3,70 3,70 7,40 11,10 11,10 18,50 11,10

I Tintilla wengue Pistoladas 1,25 2,50 3,75 6,25 5,00 1,25 1,25 2,50 3,75 3,75 6,25 3,75

J Sellador catalizado Galones 0,33 0,66 0,99 1,65 1,32 0,33 0,33 0,66 0,99 0,99 1,65 0,99

K Catalizador para sellador Litros 0,08 0,16 0,24 0,40 0,32 0,08 0,08 0,16 0,24 0,24 0,40 0,24

L Color wengue matizado Pistoladas 0,75 1,50 2,25 3,75 3,00 0,75 0,75 1,50 2,25 2,25 3,75 2,25

M Laca semimate catalizada Galones 0,27 0,54 0,81 1,35 1,08 0,27 0,27 0,54 0,81 0,81 1,35 0,81

N Catalizador lacas Litros 0,06 0,12 0,18 0,30 0,24 0,06 0,06 0,12 0,18 0,18 0,30 0,18

O Tuerca uña 3/8 grande Unidad 4,00 8,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 20,00 12,00

P Arandela 3/8 mediana Unidad 4,00 8,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 20,00 12,00

Q Tornillo hexagonal Zincad Unidad 4,00 8,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 20,00 12,00

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 0,25 0,50 0,75 1,25 1,00 0,25 0,25 0,50 0,75 0,75 1,25 0,75

S Triplex 2 mm 1,22 X 2,44 Láminas 1,50 3,00 4,50 7,50 6,00 1,50 1,50 3,00 4,50 4,50 7,50 4,50

T Estructura metálica Unidad 4,00 8,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 12,00 12,00 20,00 12,00

U Vidrio 19 mm Unidad 1,00 2,00 3,00 5,00 4,00 1,00 1,00 2,00 3,00 3,00 5,00 3,00

291

Silla Auxiliar Élite 2021 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 12 29 12 14 28 14 19 13 21 28 29 54

N Madera sajo cm3 156000 377000 156000 182000 364000 182000 247000 169000 273000 364000 377000 702000

O Grapa 14/50 x 1000 TR 4,92 11,89 4,92 5,74 11,48 5,74 7,79 5,33 8,61 11,48 11,89 22,14

P MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,24 0,58 0,24 0,28 0,56 0,28 0,38 0,26 0,42 0,56 0,58 1,08

Q MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 1,92 4,64 1,92 2,24 4,48 2,24 3,04 2,08 3,36 4,48 4,64 8,64

R Sellador catalizador Galones 3 7,25 3 3,5 7 3,5 4,75 3,25 5,25 7 7,25 13,5

S Catalizador para sellador Litros 0,12 0,29 0,12 0,14 0,28 0,14 0,19 0,13 0,21 0,28 0,29 0,54

T Tintilla wengue Pistoladas 1,44 3,48 1,44 1,68 3,36 1,68 2,28 1,56 2,52 3,36 3,48 6,48

U Madera perillo cm3 270000 652500 270000 315000 630000 315000 427500 292500 472500 630000 652500 1215000

V Cincha elástica Metros 14,4 34,8 14,4 16,8 33,6 16,8 22,8 15,6 25,2 33,6 34,8 64,8

W Lienzo negro Metros 4,8 11,6 4,8 5,6 11,2 5,6 7,6 5,2 8,4 11,2 11,6 21,6

X Lona 2,10 metros ancho Metros 7,2 17,4 7,2 8,4 16,8 8,4 11,4 7,8 12,6 16,8 17,4 32,4

Y Espuma naranja 2 cm Láminas 1,32 3,19 1,32 1,54 3,08 1,54 2,09 1,43 2,31 3,08 3,19 5,94

Z Espuma gris de 10 cm Láminas 1,32 3,19 1,32 1,54 3,08 1,54 2,09 1,43 2,31 3,08 3,19 5,94

AA Tela Metros 24 58 24 28 56 28 38 26 42 56 58 108

AB Espuma blanca de 2 cm Láminas 1,44 3,48 1,44 1,68 3,36 1,68 2,28 1,56 2,52 3,36 3,48 6,48

AC Espuma azul de 3 cm Láminas 3,6 8,7 3,6 4,2 8,4 4,2 5,7 3,9 6,3 8,4 8,7 16,2

Mesa de comedor Bellizi 2021 Meses

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 2 3 3 5 4 1 1 2 4 4 6 4

G MDF 15 mm 2,13 X 2,44 Láminas 0,50 0,75 0,75 1,25 1,00 0,25 0,25 0,50 1,00 1,00 1,50 1,00

H Fresno rameado americano m2 7,40 11,10 11,10 18,50 14,80 3,70 3,70 7,40 14,80 14,80 22,20 14,80

I Tintilla wengue Pistoladas 2,50 3,75 3,75 6,25 5,00 1,25 1,25 2,50 5,00 5,00 7,50 5,00

J Sellador catalizado Galones 0,66 0,99 0,99 1,65 1,32 0,33 0,33 0,66 1,32 1,32 1,98 1,32

K Catalizador para sellador Litros 0,16 0,24 0,24 0,40 0,32 0,08 0,08 0,16 0,32 0,32 0,48 0,32

L Color wengue matizado Pistoladas 1,50 2,25 2,25 3,75 3,00 0,75 0,75 1,50 3,00 3,00 4,50 3,00

M Laca semimate catalizada Galones 0,54 0,81 0,81 1,35 1,08 0,27 0,27 0,54 1,08 1,08 1,62 1,08

N Catalizador lacas Litros 0,12 0,18 0,18 0,30 0,24 0,06 0,06 0,12 0,24 0,24 0,36 0,24

O Tuerca uña 3/8 grande Unidad 8,00 12,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 16,00 16,00 24,00 16,00

P Arandela 3/8 mediana Unidad 8,00 12,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 16,00 16,00 24,00 16,00

Q Tornillo hexagonal Zincad Unidad 8,00 12,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 16,00 16,00 24,00 16,00

R MDF 3 mm 1,83 X 2,44 Láminas 0,50 0,75 0,75 1,25 1,00 0,25 0,25 0,50 1,00 1,00 1,50 1,00

S Triplex 2 mm 1,22 X 2,44 Láminas 3,00 4,50 4,50 7,50 6,00 1,50 1,50 3,00 6,00 6,00 9,00 6,00

T Estructura metálica Unidad 8,00 12,00 12,00 20,00 16,00 4,00 4,00 8,00 16,00 16,00 24,00 16,00

U Vidrio 19 mm Unidad 2,00 3,00 3,00 5,00 4,00 1,00 1,00 2,00 4,00 4,00 6,00 4,00

292

ANEXO H

PROYECCIÓN DEL PLAN DE REQUERIMIENTO DE CAPACIDAD 2017 AL 2021

293

Silla auxiliar Élite 2017 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 7 16 7 9 16 10 12 9 12 17 18 33 166

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Sierra Colilladora 0,11 0,77 1,76 0,77 0,99 1,76 1,10 1,32 0,99 1,32 1,87 1,98 3,63 18,26

Sierra 0,08 0,56 1,28 0,56 0,72 1,28 0,80 0,96 0,72 0,96 1,36 1,44 2,64 13,28

Planeadora 0,13 0,91 2,08 0,91 1,17 2,08 1,30 1,56 1,17 1,56 2,21 2,34 4,29 21,58

Escuadradora 0,21 1,47 3,36 1,47 1,89 3,36 2,10 2,52 1,89 2,52 3,57 3,78 6,93 34,86

Lijadora de banda 0,13 0,91 2,08 0,91 1,17 2,08 1,30 1,56 1,17 1,56 2,21 2,34 4,29 21,58

Cepillo 0,03 0,21 0,48 0,21 0,27 0,48 0,30 0,36 0,27 0,36 0,51 0,54 0,99 4,98

Barreno múltiple 0,04 0,28 0,64 0,28 0,36 0,64 0,40 0,48 0,36 0,48 0,68 0,72 1,32 6,64

Ruteadora 0,05 0,35 0,80 0,35 0,45 0,8 0,50 0,60 0,45 0,60 0,85 0,90 1,65 8,30

Sin fin 0,06 0,42 0,96 0,42 0,54 0,96 0,60 0,72 0,54 0,72 1,02 1,08 1,98 9,96

Máquinas de coser 1,67 11,7 26,7 11,70 15,0 26,7 16,70 20,00 15,0 20,0 28,4 30,1 55,1 277,2

Mesa de comedor Bellizi 2017 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 1 2 2 3 3 1 1 1 3 3 3 2 25

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Guillotina 0,06 0,06 0,12 0,12 0,18 0,18 0,06 0,06 0,06 0,18 0,18 0,18 0,12 1,50

Prensa 0,57 0,57 1,14 1,14 1,71 1,71 0,57 0,57 0,57 1,71 1,71 1,71 1,14 14,25

Sin fin 0,22 0,22 0,44 0,44 0,66 0,66 0,22 0,22 0,22 0,66 0,66 0,66 0,44 5,50

Lijadora de banda 0,13 0,13 0,26 0,26 0,39 0,39 0,13 0,13 0,13 0,39 0,39 0,39 0,26 3,25

Sierra escuadradora 0,18 0,18 0,36 0,36 0,54 0,54 0,18 0,18 0,18 0,54 0,54 0,54 0,36 4,50

294

Silla auxiliar Élite 2018 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 8 20 9 8 19 9 13 8 13 19 20 37 183

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Sierra Colilladora 0,11 0,88 2,20 0,99 0,88 2,09 0,99 1,43 0,88 1,43 2,09 2,20 4,07 20,13

Sierra 0,08 0,64 1,60 0,72 0,64 1,52 0,72 1,04 0,64 1,04 1,52 1,60 2,96 14,64

Planeadora 0,13 1,04 2,60 1,17 1,04 2,47 1,17 1,69 1,04 1,69 2,47 2,60 4,81 23,79

Escuadradora 0,21 1,68 4,20 1,89 1,68 3,99 1,89 2,73 1,68 2,73 3,99 4,20 7,77 38,43

Lijadora de banda 0,13 1,04 2,60 1,17 1,04 2,47 1,17 1,69 1,04 1,69 2,47 2,60 4,81 23,79

Cepillo 0,03 0,24 0,60 0,27 0,24 0,57 0,27 0,39 0,24 0,39 0,57 0,60 1,11 5,49

Barreno múltiple 0,04 0,32 0,80 0,36 0,32 0,76 0,36 0,52 0,32 0,52 0,76 0,80 1,48 7,32

Ruteadora 0,05 0,40 1,00 0,45 0,40 0,95 0,45 0,65 0,4 0,65 0,95 1,00 1,85 9,15

Sin fin 0,06 0,48 1,20 0,54 0,48 1,14 0,54 0,78 0,48 0,78 1,14 1,20 2,22 10,98

Máquinas de coser 1,67 13,4 33,4 15,0 13,40 31,70 15,0 21,7 13,4 21,7 31,7 33,4 61,8 305,61

Mesa de comedor Bellizi 2018 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 1 2 2 4 3 1 1 2 2 2 4 3 27

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Guillotina 0,06 0,06 0,12 0,12 0,24 0,18 0,06 0,06 0,12 0,12 0,12 0,24 0,18 1,62

Prensa 0,57 0,57 1,14 1,14 2,28 1,71 0,57 0,57 1,14 1,14 1,14 2,28 1,71 15,39

Sin fin 0,22 0,22 0,44 0,44 0,88 0,66 0,22 0,22 0,44 0,44 0,44 0,88 0,66 5,94

Lijadora de banda 0,13 0,13 0,26 0,26 0,52 0,39 0,13 0,13 0,26 0,26 0,26 0,52 0,39 3,51

Sierra escuadradora 0,18 0,18 0,36 0,36 0,72 0,54 0,18 0,18 0,36 0,36 0,36 0,72 0,54 4,86

295

Silla auxiliar Élite 2019 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 10 22 8 11 23 10 13 11 16 21 22 40 207

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Sierra Colilladora 0,11 1,10 2,42 0,88 1,21 2,53 1,10 1,43 1,21 1,76 2,31 2,42 4,4 22,77

Sierra 0,08 0,80 1,76 0,64 0,88 1,84 0,80 1,04 0,88 1,28 1,68 1,76 3,2 16,56

Planeadora 0,13 1,30 2,86 1,04 1,43 2,99 1,30 1,69 1,43 2,08 2,73 2,86 5,2 26,91

Escuadradora 0,21 2,10 4,62 1,68 2,31 4,83 2,10 2,73 2,31 3,36 4,41 4,62 8,4 43,47

Lijadora de banda 0,13 1,30 2,86 1,04 1,43 2,99 1,30 1,69 1,43 2,08 2,73 2,86 5,2 26,91

Cepillo 0,03 0,30 0,66 0,24 0,33 0,69 0,30 0,39 0,33 0,48 0,63 0,66 1,2 6,21

Barreno múltiple 0,04 0,40 0,88 0,32 0,44 0,92 0,40 0,52 0,44 0,64 0,84 0,88 1,6 8,28

Ruteadora 0,05 0,50 1,10 0,40 0,55 1,15 0,50 0,65 0,55 0,8 1,05 1,10 2,00 10,35

Sin fin 0,06 0,60 1,32 0,48 0,66 1,38 0,60 0,78 0,66 0,96 1,26 1,32 2,4 12,42

Máquinas de coser 1,67 16,70 36,7 13,4 18,4 38,4 16,7 21,7 18,4 26,7 35,1 36,7 66,8 345,69

Mesa de comedor Bellizi 2019 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 2 2 2 4 3 1 1 2 3 3 4 3 30

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Guillotina 0,06 0,12 0,12 0,12 0,24 0,18 0,06 0,06 0,12 0,18 0,18 0,24 0,18 1,80

Prensa 0,57 1,14 1,14 1,14 2,28 1,71 0,57 0,57 1,14 1,71 1,71 2,28 1,71 17,10

Sin fin 0,22 0,44 0,44 0,44 0,88 0,66 0,22 0,22 0,44 0,66 0,66 0,88 0,66 6,60

Lijadora de banda 0,13 0,26 0,26 0,26 0,52 0,39 0,13 0,13 0,26 0,39 0,39 0,52 0,39 3,90

Sierra escuadradora 0,18 0,36 0,36 0,36 0,72 0,54 0,18 0,18 0,36 0,54 0,54 0,72 0,54 5,40

296

Silla auxiliar Élite 2020 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 10 24 10 12 24 13 16 12 18 24 25 47 235

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Sierra Colilladora 0,11 1,10 2,64 1,10 1,32 2,64 1,43 1,76 1,32 1,98 2,64 2,75 5,17 25,85

Sierra 0,08 0,80 1,92 0,80 0,96 1,92 1,04 1,28 0,96 1,44 1,92 2,00 3,76 18,80

Planeadora 0,13 1,30 3,12 1,30 1,56 3,12 1,69 2,08 1,56 2,34 3,12 3,25 6,11 30,55

Escuadradora 0,21 2,10 5,04 2,10 2,52 5,04 2,73 3,36 2,52 3,78 5,04 5,25 9,87 49,35

Lijadora de banda 0,13 1,30 3,12 1,30 1,56 3,12 1,69 2,08 1,56 2,34 3,12 3,25 6,11 30,55

Cepillo 0,03 0,30 0,72 0,30 0,36 0,72 0,39 0,48 0,36 0,54 0,72 0,75 1,41 7,05

Barreno múltiple 0,04 0,40 0,96 0,40 0,48 0,96 0,52 0,64 0,48 0,72 0,96 1,00 1,88 9,40

Ruteadora 0,05 0,50 1,20 0,50 0,60 1,20 0,65 0,80 0,60 0,90 1,20 1,25 2,35 11,75

Sin fin 0,06 0,60 1,44 0,60 0,72 1,44 0,78 0,96 0,72 1,08 1,44 1,50 2,82 14,10

Máquinas de coser 1,67 16,70 40,08 16,70 20,04 40,08 21,71 26,72 20,04 30,06 40,08 41,75 78,49 392,45

Mesa de comedor Bellizi 2020 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 1 2 3 5 4 1 1 2 3 3 5 3 33

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Guillotina 0,06 0,06 0,12 0,18 0,30 0,24 0,06 0,06 0,12 0,18 0,18 0,30 0,18 1,98

Prensa 0,57 0,57 1,14 1,71 2,85 2,28 0,57 0,57 1,14 1,71 1,71 2,85 1,71 18,81

Sin fin 0,22 0,22 0,44 0,66 1,10 0,88 0,22 0,22 0,44 0,66 0,66 1,1 0,66 7,26

Lijadora de banda 0,13 0,13 0,26 0,39 0,65 0,52 0,13 0,13 0,26 0,39 0,39 0,65 0,39 4,29

Sierra escuadradora 0,18 0,18 0,36 0,54 0,90 0,72 0,18 0,18 0,36 0,54 0,54 0,90 0,54 5,94

297

Silla auxiliar Élite 2021 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 12 29 12 14 28 14 19 13 21 28 29 54 273

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Sierra Colilladora 0,11 1,32 3,19 1,32 1,54 3,08 1,54 2,09 1,43 2,31 3,08 3,19 5,94 30

Sierra 0,08 0,96 2,32 0,96 1,12 2,24 1,12 1,52 1,04 1,68 2,24 2,32 4,32 21,8

Planeadora 0,13 1,56 3,77 1,56 1,82 3,64 1,82 2,47 1,69 2,73 3,64 3,77 7,02 35,5

Escuadradora 0,21 2,52 6,09 2,52 2,94 5,88 2,94 3,99 2,73 4,41 5,88 6,09 11,3 57,3

Lijadora de banda 0,13 1,56 3,77 1,56 1,82 3,64 1,82 2,47 1,69 2,73 3,64 3,77 7,02 35,5

Cepillo 0,03 0,36 0,87 0,36 0,42 0,84 0,42 0,57 0,39 0,63 0,84 0,87 1,62 8,19

Barreno múltiple 0,04 0,48 1,16 0,48 0,56 1,12 0,56 0,76 0,52 0,84 1,12 1,16 2,16 10,9

Ruteadora 0,05 0,60 1,45 0,60 0,70 1,40 0,70 0,95 0,65 1,05 1,40 1,45 2,7 13,7

Sin fin 0,06 0,72 1,74 0,72 0,84 1,68 0,84 1,14 0,78 1,26 1,68 1,74 3,24 16,4

Máquinas de coser 1,67 20,0 48,4 20,0 23,4 46,8 23,4 31,7 21,7 35,1 46,8 48,4 90,2 456

Mesa de comedor Bellizi 2021 Meses

Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Demanda (Mensual) 2 3 3 5 4 1 1 2 4 4 6 4 39

Tecnología Tiempo

(Horas/Unidad) Plan de requerimiento de capacidad (Horas/Unidad) Total

Guillotina 0,06 0,12 0,18 0,18 0,3 0,24 0,06 0,06 0,12 0,24 0,24 0,36 0,24 2,34

Prensa 0,57 1,14 1,71 1,71 2,85 2,28 0,57 0,57 1,14 2,28 2,28 3,42 2,28 22,23

Sin fin 0,22 0,44 0,66 0,66 1,1 0,88 0,22 0,22 0,44 0,88 0,88 1,32 0,88 8,58

Lijadora de banda 0,13 0,26 0,39 0,39 0,65 0,52 0,13 0,13 0,26 0,52 0,52 0,78 0,52 5,07

Sierra escuadradora 0,18 0,36 0,54 0,54 0,9 0,72 0,18 0,18 0,36 0,72 0,72 1,08 0,72 7,02

298

ANEXO I

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ACTUAL

299

Arriba

v

v

Arr

iba

Arriba

Recepción

Co

cin

aA

rrib

a

Compresor

BancoBanco

BancoBanco

Banco

Banco

Banco

1m * 2 m1m * 2,8 m

1,2m * 2,15 m

0,8m * 2 m

2m * 0,85 m

0,84 m * 2 m

2,38 m * 0,37 m

0,80m2,0

0m

1,8

0m

1,5

0m

1,30m

1,20m2,70m

1,7

0m

2,00m

1,5

6m

1,50m

2,20m

2,1

0m

1,8

4m

1,14m

1,35m

4,5

2m

2,8

m

Ebanistería

1,20m

2,00m

0,9

8 m

2,20

m

20m

24

m

Bañ

o

Baños

1,20m

Corte

1,5

8m

Sin Fin0,74 m * 0,94 m

Sin Fin0,74 m * 0,94 m

Barreno1,28 m * 0,765 m

Lijadora de banda

1,93 m * 1,05 m

Escuadradora

Escuadradora

2,56 m * 2,73 m

3,90 m * 3,67 m

Sierra colilladora

1,2 m * 0,8 m

Ruteadora1,5 m * 0,70 m

Trompo0,98 m * 0,83 m

Trompo0,98 m * 0,83 m

Barreno múltiple

0,98 m * 0,76 m

Planeadora1,57 m * 0,79 m

Sierra radial0,965 m * 1,08 m

Cepillo0,95 m * 1,04

4m

Cepillo0,84 m * 0,91 m

Planeadora1,57 m * 0,79 m

Sierra1,3 m * 0,75 m

Sierra1,3 m * 0,75 m

1,1

2m

1,70m

1,1

0m

5,35m 3,30m

10

m

5,35m4,42m8,63m

7,2

m

Sección: Corte y Ebanistería Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 08/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

300

Arriba

Arr

iba

Arr

iba

1,14m

4,5

2m

2,8

m

20m

24

m

4m

3,20m

5,2

7mBodega de

insumos

Bodega de producto en

blanco

Arriba

Auxiliar de Producción

Auxiliar contable

Sub

gere

nci

a

Monitoreo cámaras de seguridad

Archivador

5m 4,79m

3,26m

2,5

7m

0,8

95

m0,72 m

0,89 m

0,7

4 m

5,2

7m

Sección: 2º piso Corte y Ebanistería Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 08/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

301

Arr

iba

10m

5m 0,89 m

24

m

2,0

7m

2,9

2m

Gerencia

1,6 m * 0,82 m

0,9

5m

Baño

2,48m

Cámaras y sistema

10,00m

2,1

7m

Arr

iba

0,7

5m

1,12 m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,17m 1,35m

7,0

0m

0,80m

0,69m

2,9

0m

1,2

7m

0,98m

4,8

4m

2,10m

1,30m

4,0

4m

1,7

6m

0,68m

1,3

5m

2,10m

0,5

3m

2,10m

Vestieres Banco de trabajo (Trazado y corte)

Banco de trabajo Corte

espuma

Ban

co

Banco de trabajo tapicería

2,1 m * 4,84 m 4,5 m * 1,70 m

1,55 m * 1,80 m

2 m

* 0

,94

m

2 m * 0,96 mMáquina de coser

(1 aguja)1,2 m * 0,48 m

Máquina de coser (2 agujas)1,17 m *0,47 m

Tapicería

Sección: Tapicería Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 08/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

302

10m

5m

24

m

10,00m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,17m

1,35m

1,5

2m

4,9

0m

0,5

2m

3,30m

Seca

do

9 m

* 1

,9 m

Cabina de lacado

Banco

BancoBancoBanco

BancoBanco

Ban

co Ban

co

Ban

co

Ban

co

Ban

co

BancoBanco

Banco

1,00m

2,65m

1,3

0m

1,3

5m

1,56m

2,2

5m

2,0

5m

1,98m2,68m

1,9

7m

3,10m

0,82m 2,20m

2,53m

1,22m1

,93

m

5m

1,8

7m

1,68m

1,10m

1,6

4m

0,40m

0,63m1,05m

0,89m

0,9

6m

1,1

4m

0,9

7m

1,2

0m

0,61m

1,5

3m

0,74m

0,9

6m

0,82m

Heramienta

0,66 m * 0,71 m0,66 m * 0,71 m

0,66 m * 0,71 m

1,8

7 m

* 1

10

m0

,76

m *

2 m

1,9

m *

0,8

3 m

1,9

2 m

* 0

,72

m

1,7

m *

0,8

2 m

Lijado

Sellado

Pintura

Alistado

Sección: Sellado, Pintura, Lijado, Alistado, Secado.

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 08/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

303

ANEXO J

DISTRIBUCIÓN EN PLANTA PROPUESTA

304

24

,00

m

10,00m

Arr

iba

Vestieres

Banco

Banco

Banco

Prensa

Banco

Ban

coB

ancoBaño

Cosedora

Gu

illo

tin

a

Armario empleados

5,0

0m

3,5

0m

4,80m

2,0

0m

4,12m

2,9

m x

1,3

m2,40 m x 1,20 m

1,50 m x 2,45 m

1,26 m x 2,45 m

1,2

8 m

x2

,45

m1

,30

m x

2,4

5 m

2,10 m x 0,76 m

2,70 m x 1,70 m

1,63 m x 2,60 m

1,0

0m

1,1

0m

1,0

0m

0,8

0m

1,5

0m

Bodega de materia

prima de enchape

3m

Parqueadero de bicicletas

3,80m

Sección: Enchape Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 09/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

305

Arriba

v

v

Arr

iba

Arriba

Recepción

Coci

naA

rrib

a

Compresor

BancoBanco

Banco

Banco

Banco

Banco

Banco

1m * 2 m1m * 2,8 m

1,2m * 2,15 m

0,8m * 2 m

2m * 0,85 m

0,84 m * 2 m

2,38 m * 0,37 m

0,80m

2,0

0m

1,8

0m

1,5

0m

1,30m

1,20m2,70m

1,7

0m

2,00m

1,5

6m

2,20m

2,1

0m

1,8

4m1,14m

1,35m

4,5

2m

3,30m

2,8

m

Ebanistería

0,9

8 m

20m

Ba

ño

Baños

4,42 m

Corte

1,5

8m

Sin Fin0,74 m * 0,94 m

Sin Fin0,74 m * 0,94 m

Barreno

1,28 m * 0,765 m

Lijadora de banda

1,93 m * 1,05 m

Escuadradora

Escuadradora

2,56 m * 2,73 m

3,90 m * 3,67 m

Sierra colilladora

1,2 m * 0,8 m

Ruteadora

1,5 m * 0,70 m

Trompo

0,98 m * 0,83 m

Trompo0,98 m * 0,83 m

Barreno múltiple

0,98 m * 0,76 m

Planeadora

1,57 m * 0,79 m

Sierra radial0,965 m * 1,08 m

Cepillo

0,95 m * 1,04 Cepillo

0,84 m * 0,91 m

Planeadora

1,57 m * 0,79 m

Sierra1,3 m * 0,75 m

Sierra

1,3 m * 0,75 m

1,1

2m

Almacén de materia prima para corte y ebanistería

4m

6m

Ascensor de carga

2,23m

Sección: Corte y Ebanistería Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 09/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

306

Arr

iba

10m

5m

0,89 m

24

m

2,0

7m

2,9

2m

Gerencia

1,6 m * 0,82 m

0,9

5m

Baño

2,48m

Cámaras y sistema

10,00m

2,1

7m

Arr

iba

0,7

5m

1,12 m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,17m 1,35m

6,5

2m

1,00m

1,00m

1,2

7m

2,00m

1,7

6m

1,0

0m

Banco de trabajo (Trazado y corte)

Banco de trabajo Corte espuma

Banco

Banco de trabajo tapicería

4,5 m * 1,70 m

1,55 m * 1,80 m

2 m * 0,94 m2 m * 0,96 m

Máquina de coser (1 aguja)

1,2 m * 0,48 m

Máquina de coser (2 agujas)

1,17 m *0,47 m

Tapicería

Ascensor de carga

Ban

co

1,00m

2,00m

6m

Heramienta

1,8

7 m

* 1

10

m

Cabina de alistado

1m

Sección: Tapicería Empresa: Beity S.A.S. Fecha: 09/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

307

10m

5m

24

m

10,00m

2,23m

1,6

3m

Arr

iba

Arr

iba

1,17m 1,35m

1,5

2m

6,0

0m

0,5

2m

3,30m

Seca

do

9 m

* 1

,9 m

Cabina de lacado

Banco

BancoBancoBanco

BancoBanco

Ban

co

Ban

co

Ban

co

Ban

co

Banco

Banco

Banco

2,00m

2,0

0m

2,0

0m

1,60m

2,8

0m

2,8

0m

2,00m

2,68m

1,9

7m

2,0

0m

1,68m

1,10m

2,0

0m

0,40m

1,00m1,50m1,50m

1,6

0m

1,7

6m

1,50m

1,5

3m

1,00m1,50m

0,66 m * 0,71 m

0,66 m * 0,71 m

0,66 m * 0,71 m

0,7

6 m

* 2

m

1,9

m *

0,8

3 m

1,9

2 m

* 0

,72

m

1,7

m *

0,8

2 m

Lijado

Sellado

Pintura

Ascensor de carga

Sección: Sellado, Pintura, Lijado, Alistado, Secado.

Empresa: Beity S.A.S.

Fecha: 09/10/16 Escala: 1:150

Elaborado por: Lina Guzmán León Aprobado por: Diego A. Torres

308

ANEXO K

COTIZACIONES DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

309

310

311

312

ANEXO L

PROVEEDORES DE BEITY S.A.S

313

BEITY S.A.S PROVEEDORES

Nº CÓDIGO NOMBRE Nº CÓDIGO NOMBRE

1 900383391- - 44 79938287

2 1059694272 Abello Carlos 45 79938287-0 Castillo Garzón Luis Fernando

3 13790784 Delgado Sierra Luis Edison 46 79950765-9 Ferretería Aguifer Aguilar Luis Gerardo

4 14239603-1 Vargas Luis Felipe 47 800013283-6 Fanashi Y Cía. Ltda.

5 16917564-7 Inventiva - López Ortiz Larry 48 800047094-7 Industrias Químicas Fiq Ltda.

6 17094666-1 Ferretería Pardo - Pardo Ramiro 49 800080808-8 Procoquinal Ltda.

7 17345565 Morales Suárez Ariolfo 50 800111777-2 Espucolmuebles Ltda.

8 19429015 Yépez Delgado Rubén Dimitri 51 800152276-1 Indusolda Ltda.

9 19440624 Díaz López Alfonso Liborio 52 800178050-5 Deposito Los Retales S.A

10 19440624-2 Ferretería al Díaz 53 800195393-8 Tecnifácil S.A.S

11 19478647-6 Ferretería Mundial 2002 54 800211188-3 Química Profesional S.A.S

12 19498511 Acosta Pérez Orlando 55 800242106-2 Sodimac Colombia S.A

13 20408522 Santos Barbosa María Esther 56 80260034 Rincón Mariño Luis Ignacio

14 20514532 Prieto de Moreno Ana Beatriz 57 811028650-1 Madecentro Colombia S.A.S

15 8192072 Vargas Neyla - El Taller Del Maestro 58 830008411-1 Artcasa Diseño Y Decoración Ltda.

16 3195042-7 Coriolano Medina Luque 59 830020466-5 Kalagas S.A.S

17 3228200-8 Almacén Roaltex 60 830050943-5 Anfer Distribuciones S.A.S

18 39637679-7 Surtiherrajes de la 66 61 830055252-7 Pinturas Solvana Ltda.

19 41453485-1 Avila Sunilda 62 830058394-8 Distrijar Eu Distribuidora

20 41472423-6 Rojas Gloria Inés 63 830065503-3 Químicos Campota Y Cía. Ltda.

21 41573938-0 Malaver De Neva Lilia Julieta 64 830065997-8 Consorcio Internacional Textil S.A.S

22 41636313 Accesorios Repujados - León Myriam 65 830100292-4 Triplex Dialco Ltda.

23 41700306 Contreras Contreras Carmen Lilia 66 830115253-2 La Tienda De Las Telas S A

24 46376876-6 Higuera Cely Sandra Milena 67 830121796-4 Domina S A

25 51714694-1 La Esquina Del Pintor 68 830133584-1 Acosta Acabados & Cocinas Empresa Unipersonal E U

26 51867272 Torres Muñoz Lucía 69 830138318-1 Importec P&U Ltda.

27 51914799 Garzón Camargo Olga Jeanet 70 830502619-4 Interfabrics Ltda.

28 52007954 Ortega Moncada Claudia Patricia 71 830505393-9 Herraltec E U

29 52271989-1 Comercializadora Fransant 72 830511140-7 Dienal Herrajes E U

30 52497898 Acosta Beltrán Diana Beatriz 73 860000387-5 Tonos S A

31 52521119-2 Medina Pulido Mary Luz 74 860000824-2 Nieto Vera Niver S.A

32 5936788-0 Peña Gómez Jesús Antonio 75 860000867-9 Tejidos Lav S.A

33 63486389 León Ortega Samary 76 860001965-7 Textiles Lafayette S.A.S

34 7151787-0 Pinturas Camel - Novoa Villarreal Jairo Adolfo

77 860006965-1 Pegatex Ltda.

35 71931529 Álvarez Barrera Gonzalo 78 860025998-3 Incap S.A

36 79050038 Rodríguez Achury William Javier 79 860037036-5 Terciopelos Y Peluches Ltda.

37 79129923-6 Munevar Molano William Alonso 80 860041265-0 Colchones El Dorado S.A

38 79294891 Almanza Héctor Orlando 81 860044798-8 Plásticos De La Sabana S.A.S

39 79454660 Rincón Cely Pedro Antonio 82 860044928-9 Triplex Acemar S.A

40 79534492-1 Pineda Ruiz Miguel Leonardo 83 860046684-6 P Vergara S.A.S

41 79651360-7 Córdoba Silva Yesid 84 860049957-5 Compañía Colombiana De Químicos S A

42 79654408-5 Comercializadora M & D Beltrán Daniel

85 860062288-1 Plastinorte S.A.S

43 79742708 Quintero Arango Edwin 86 860075208-7 Comercializadora Calypso S.A.S

314

BEITY S.A.S PROVEEDORES

Nº CÓDIGO NOMBRE

87 860512596-5 Asequímicos S.A.S

88 860517435-0 Grupo Sasa S.A.S

89 860518592-3 El Surtidor De Pinturas Ltda.

90 890916269-5 Espumas Plásticas S.A

91 900009520-4 Industrias Miwal Ltda.

92 900038808-3 A H Fenix S.A.S

93 900046842-8 Imporplex Ltda.

94 900062163-2 Comercializadora Bagicol S.A

95 900127152-2 Itaka Hardware S.A.S

96 900131087-7 Comercializadora De Maderas La Florida Empresa Up

97 900137282-4 C I Juan P Vergara Y Cía. S.A.S

98 900165360-1 Ferrigasa S.A.S

99 900183750-5 Distrimapel Limitada

100 900256225-4 Americana De Cristales Y Cía. S En C S

101 900261914-0 Eagle Grupo Corporativo S.A.S

102 900265927-4 Artesanos Del Colchón Eu

103 900332751-2 Impordima S.A.S

104 900364670-1 Placacentros Masisa Colombia S.A.S

105 900387730-4 Inox Diseños S.A.S

106 900410719-0 El Diamante Vidrios y Espejos S.A.S

107 900419728-8 Vidrios Y Laminados S.A.S

108 900435211-1 Colombiana De Recubrimientos Para Maderas S A S.

109 900482108-9 Tamat Colombia S.A.S

110 900491560-3 Agromaderas Jp S.A.S

111 900525370-9 Comercializadora Ebanista Licom S.A.S

112 900539803-7 Asiain S.A.S

113 900553722-7 Inversiones Arcitex S.A.S

114 900609225-0 Químicos Nubia García S.A.S

115 900612121-4 Lonyplas Ltda.

116 900645523-3 Enchapes Y Apliques Millenium S.A.S

117 900677966-1 Metro Textil S.A.S

118 900701705-7 Miguel Izquierdo Cueros S A S

119 900702005-4 Biocueros Colombia S.A.S

120 900729264-2 Almotextil S.A.S

121 900768420-1 Ferretería Pardo S.A.S

122 900830223-1 Grupo Empresarial La Ferre

123 900841512-2 Dimitri Yépez Com

124 900913890-1 Texere Decoraciones S.A.S

125 98333557 Figueroa Pantoja Jorge Saúl

Fuente: Empresa Beity S.A.S. Consultado el 27 de Septiembre de 2016

315

ANEXO M

PEDIDOS REALIZADOS A LOS PROVEEDORES SELECCIONADOS

316

BEITY S.A.S

REFERENCIAS POR PROVEEDOR

Referencias de un proveedor a: 27/09/2016

Fecha: 27/09/2016

Hora: 10:27 am Usuario: ANAFON RP07. REP

Última compra

Código Nombre Fecha Valor ($) Cantidad Orden

900364670-1 Placacentros Masisa Colombia S.A.S

1006000004 MDF 3 mm 1,83X2,44 23/03/2016 23.666 35 12078

1006000007 MDF 12 mm 1,83X2,44 07/04/2014 49.504 10 10271

1006000013 MDF 6 mm 1,83X2,44 21/07/2016 43.957 11 12383

1006000008 MDF 15 mm 2,15X2,44 23/03/2016 86.893 33 12063

1006000015 MDF 4mm 1,83X2,44 18/11/2015 32.208 30 11831

1006000020 Quintuplex 12 mm 120X240 21/07/2016 55.660 5 12383

811029650-1 Madecentro Colombia S.A.S

1006000007 MDF 12 mm 1,83X2,44 15/02/2014 48.506 10 10094

1006000008 MDF 15 mm 2,15X2,44 19/07/2016 78.173 30 12352

1006000005 MDF 25 mm 1,83X2,44 07/07/2014 151.712 1 10520

1006000006 MDF 12 mm 2,15X2,44 02/08/2014 84.277 9 10591

1006000013 MDF 6 ,mm, 1,83X2,44 19/07/2016 40.587 10 12352

1006000004 MDF 3 mm 1,83X2,44 19/07/2016 22.590 30 12352

860001965-7 Textiles Lafayette S.A.S

1008000008 Tela 45-49 28/10/2014 46.895 1 10825

1008000006 Tela 35-39 19/07/2016 37.995 1 12348

1008000001 Tela 10-14 14/04/2014 14.422 1 10247

1008000003 Tela 20-24 19/07/2016 21.095 8 12381

1008000004 Tela 25-29 19/07/2016 27.895 1 12348

1008000002 Tela 15-19 05/12/2015 17.861 74 11990

1008000005 Tela 30-34 28/06/2016 30.396 5 12300

1008000009 Tela 50-54 10/08/2015 19.845 4 11616

830065997-8 Consorcio Internacional Textil S.A.S

1008000003 Tela 20-24 30/03/2016 22.630 2 12094

1008000002 Tela 15-19 25/06/2015 - 18 11482

1008000008 Tela 45-49 27/06/2016 47.414 1 12290

1008000009 Tela 50-54 24/08/2015 53.879 1 11629

1008000005 Tela 30-34 05/12/2015 34.052 2 11978

1008000001 Tela 10-14 20/03/2014 12.931 3 10166

1008000007 Tela 40-44 18/02/2016 47.414 2 12009

1008000004 Tela 25-29 19/07/2016 28.017 14 12368

1008000006 Tela 35-39 19/07/2016 36.638 20 12368

1008000010 Tela 55-59 19/07/2016 56.034 1 12359

1008000011 Tela 60-64 13/03/2015 53.879 6 11231

317

BEITY S.A.S

REFERENCIAS POR PROVEEDOR

Referencias de un proveedor a: 27/09/2016

Fecha: 27/09/2016

Hora: 10:27 am Usuario: ANAFON RP07. REP

Última compra

Código Nombre Fecha Valor ($) Cantidad Orden

800211188-3 Química Profesional S.A.S

1005000029 Laca Brillante Catalizada 18/07/2016 168.895 2 12331

1005000030 Catalizador lacas catalizadas 19/07/2016 10.073 4 12379

1005000031 Sellador Catalizado 19/07/2016 1.762.050 1 12355

1005000032 Catalizador para sellador 19/07/2016 35.275 3 12355

1005000028 Laca semimate catalizada 19/07/2016 184.280 3 12379

1005000049 Laca negra catalizada 27/06/2016 55.548 2 12287

1005000033 Laca blanca catalizada 19/07/2016 47.294 5 12379

1005000022 Sellador nitro 23/10/2014 154.310 11 10816

1005000034 Sellador Catalizado blanco 19/11/2014 131.426 1 10905

860518592-3 El Surtidor de Pinturas Ltda.

1005000022 Sellador nitro 27/06/2016 160.259 1 12288

1005000040 Removedor tonner 05/12/2015 28.879 1 11984

1005000035 Laca entremezcla negra 19/07/2016 35.579 2 12366

1005000023 Kit blanco nieve 30/09/2015 126.725 1 11742

1005000034 Sellador catalizado blanco 20/11/2014 154.310 1 10922

1005000049 Laca negra catalizada 16/05/2016 35.579 1 12153

1005000045 Disolvente poliuretano 510102103

27/06/2016 9.483 1 12280

890916269-5 Espumas plásticas S.A

1007000007 Espuma blanca de 2 cm 140X200

19/07/2016 10.886 90 12354

1007000005 Espuma blanca de 12 cm 100X200

19/07/2016 77.145 14 12354

1007000006 Espuma gris de 10 cm 140X200

14/05/2016 101.741 27 12142

1007000001 Espuma azul de 3 cm 120X200 19/05/2016 16.975 30 12215

1007000002 Espuma rosada de 3 cm 140X200

19/07/2016 30.523 60 12354

1007000003 Espuma rosada de 2 cm 140X200X2

12/05/2014 16.016 45 10353

1007000023 Espuma naranja D30 140X200X2

14/05/2016 23.478 25 12146

1007000004 Espuma rosada de 5 cm 160X200

26/11/2014 48.048 18 10937

1007000016 Espuma blanca penta 100X200X5

16/12/2014 26.565 10 11053

1007000028 Espuma rosada 7 cm 140X200 19/05/2016 71.222 12 12217

860075208-7 Comercializadora Calypso S.A.S

1003000001 Cartón corrugado 1.30M mts ancho

27/06/2016 2.327 43 12259

1004000060 Resorte Nosag 23/03/2016 28.448 3 12083

1007000021 Espuma D26 rosada 100X200X1

18/07/2016 7.759 5 12333

1007000010 Cincha plástica de colores 28/06/2016 785 500 12311

1007000009 Cincha elástica 23/03/2016 1.034 200 12083

318

BEITY S.A.S

REFERENCIAS POR PROVEEDOR

Referencias de un proveedor a: 27/09/2016

Fecha: 27/09/2016

Hora: 10:27 am Usuario: ANAFON RP07. REP

Última compra

Código Nombre Fecha Valor ($) Cantidad Orden

860075208-7 Comercializadora Calypso S.A.S

1007000003 Espuma rosada de 2 cm 140X200X2 07/05/2014 12.203 2 10336

1007000006 Espuma gris de 10 cm 140X200 23/05/2015 22.284 2 11397

1007000005 Espuma blanca de 12 cm 100X200 24/12/2014 6.724 11 11081

1007000007 Espuma blanca de 2 cm 140X200 29/10/2014 12.802 2 10832

1004000036 Grapa 80/06 27/06/2016 11.710 2 12260

1004000033 Grapa 80/10 X 10000 19/07/2016 9.310 12 12345

1007000023 Espuma naranja D30 140X200X2 11/11/2015 27.587 2 11796

1007000015 Cabuya prolipopileno 22/11/2015 7.844 2 11853

1004000059 Grapa para resorte Nosag 23/03/2016 5.387 2 12083

1007000001 Espuma azul de 3 cm 120X200 06/11/2015 16.810 5 11895

1007000002 Espuma rosada de 3 cm 140X200 09/10/2014 18.382 3 10764

1004000035 Grapa 14/50 X 10000 19/07/2016 78.082 1 12367

1007000008 Lona 2,10 mt ancho 16/05/2016 1.296 200 12155

1008000002 Tela 15-19 20/11/2014 17.414 2 10915

1007000011 Guata 19/07/2016 4.551 60 12367

1004000034 Grapa 95/10 X 5000 23/03/2016 7.198 12 12083

1007000013 Lienzo negro 10/07/2015 2.155 100 11519

1007000004 Espuma rosada de 5 cm 160X200 16/05/2016 37.931 3 12168

1007000016 Espuma blanca penta 100X200X5 19/07/2016 23.831 5 12367

1007000027 Espuma amarilla 2 cm D12 100X200 18/07/2016 4.310 5 12333

1007000012 Algodón siliconado 19/05/2016 10.295 30 12219

1003000004 Plástico tubular 18/07/2016 6.250 210 12326

Fuente: Empresa Beity S.A.S. Consultado el 27 de Septiembre de 2016

319

ANEXO N

COTIZACIONES SEÑALIZACIÓN INDUSTRIAL

320

321

ANEXO O

COTIZACIONES ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL

322

323

324

325

ANEXO P

MEDIDAS ANTROPOMÉTRICAS TRABAJADORES DE BEITY S.A.S.

326

Altura vertical con mano levantada 2,06 Altura rodilla 0,39 Altura vertical con mano levantada 2,16 Altura rodilla 0,52

Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,68 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,73 Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,75 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,81

Altura ojo 1,57 Alcance lateral brazo extendido 0,88 Altura ojo 1,63 Alcance lateral brazo extendido 0,95

Altura hombro 1,41 Alcance mano sin estirar 0,44 Altura hombro 1,45 Alcance mano sin estirar 0,42

Altura codo 1,07 Alcance mano estirada 0,38 Altura codo 1,10 Alcance mano estirada 0,485

Altura ingle 0,91 Altura ingle 1,01

Largo palma de la mano 0,11 Ancho mano sin dedo gordo 0,11 Largo palma de la mano 0,12 Ancho mano sin dedo gordo 0,21

Largo de la mano 0,185 Largo de la mano 0,105

Altura vertical con mano levantada 2,13 Altura rodilla 0,515 Altura vertical con mano levantada 2,12 Altura rodilla 0,55

Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,72 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,78 Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,72 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,84

Altura ojo 1,61 Alcance lateral brazo extendido 0,915 Altura ojo 1,60 Alcance lateral brazo extendido 0,90

Altura hombro 1,39 Alcance mano sin estirar 0,40 Altura hombro 1,43 Alcance mano sin estirar 0,43

Altura codo 1,04 Alcance mano estirada 0,48 Altura codo 1,11 Alcance mano estirada 0,485

Altura ingle 0,94 Altura ingle 0,98

Largo palma de la mano 0,12 Ancho mano sin dedo gordo 0,11 Largo palma de la mano 0,11 Ancho mano sin dedo gordo 0,10

Largo de la mano 0,205 Largo de la mano 0,195

PALMA (Metros)

Nombre: Edilberto Moreno Castañeda

Puesto de trabajo: Ebanista

Edad: 25 años

Antigüedad en el puesto: 3 años

Peso: 67 Kg

DE PIE (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Gustavo Monrroy

Puesto de trabajo: Ebanista

Edad: 50 años

Antigüedad en el puesto: 4 años

Peso: 62 Kg

Puesto de trabajo: Enchapador

Edad: 23 años

Antigüedad en el puesto: 2 meses y medio

Peso: 75 Kg

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Jeffer Alexander Cetina Garzón

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Antigüedad en el puesto: 7 años

Peso: 75 Kg

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Milton Cetina González

Puesto de trabajo: Enchapador

Edad: 25 años

327

Altura vertical con mano levantada 1,98 Altura rodilla 0,51 Altura vertical con mano levantada 2,20 Altura rodilla 0,53

Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,62 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,725 Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,80 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,75

Altura ojo 1,51 Alcance lateral brazo extendido 0,85 Altura ojo 1,67 Alcance lateral brazo extendido 0,90

Altura hombro 1,29 Alcance mano sin estirar 0,37 Altura hombro 1,50 Alcance mano sin estirar 0,39

Altura codo 1,00 Alcance mano estirada 0,465 Altura codo 1,18 Alcance mano estirada 0,48

Altura ingle 0,93 Altura ingle 1,04

Largo palma de la mano 0,11 Ancho mano sin dedo gordo 0,10 Largo palma de la mano 0,11 Ancho mano sin dedo gordo 0,085

Largo de la mano 0,195 Largo de la mano 0,19

Altura vertical con mano levantada 2,15 Altura rodilla 0,56 Altura vertical con mano levantada 2,11 Altura rodilla 0,48

Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,70 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,73 Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,67 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,79

Altura ojo 1,58 Alcance lateral brazo extendido 0,87 Altura ojo 1,56 Alcance lateral brazo extendido 0,90

Altura hombro 1,40 Alcance mano sin estirar 0,39 Altura hombro 1,41 Alcance mano sin estirar 0,42

Altura codo 1,15 Alcance mano estirada 0,48 Altura codo 1,05 Alcance mano estirada 0,50

Altura ingle 0,96 Altura ingle 0,95

Largo palma de la mano 0,12 Ancho mano sin dedo gordo 0,11 Largo palma de la mano 0,115 Ancho mano sin dedo gordo 0,11

Largo de la mano 0,19 Largo de la mano 0,20

Antigüedad en el puesto: 4 años

Peso: 61 Kg

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Jamilton Daniel Poloche

Puesto de trabajo: Lijado

Edad: 26 años

Antigüedad en el puesto: 3 meses

Peso: 72 Kg

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Carlos Roberto Correa

Puesto de trabajo: Tapicero

Edad: 38 años

Antigüedad en el puesto: 20 años

Peso: 63 Kg

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Leiver Andrés Machado

Puesto de trabajo: Tapicero

Edad: 24 años

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Fabián Armando Vega Robles

Puesto de trabajo: Tapicero

Edad: 27 años

Antigüedad en el puesto: 8 años

Peso: 60 Kg

328

Altura vertical con mano levantada 2,19 Altura rodilla 0,54 Altura vertical con mano levantada 2,24 Altura rodilla 0,57

Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,79 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,77 Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,80 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,87

Altura ojo 1,67 Alcance lateral brazo extendido 0,91 Altura ojo 1,70 Alcance lateral brazo extendido 0,93

Altura hombro 1,49 Alcance mano sin estirar 0,41 Altura hombro 1,51 Alcance mano sin estirar 0,41

Altura codo 1,14 Alcance mano estirada 0,49 Altura codo 1,13 Alcance mano estirada 0,47

Altura ingle 1,02 Altura ingle 1,07

Largo palma de la mano 0,12 Ancho mano sin dedo gordo 0,11 Largo palma de la mano 0,12 Ancho mano sin dedo gordo 0,105

Largo de la mano 0,21 Largo de la mano 0,21

Altura vertical con mano levantada 2,08 Altura rodilla 0,54 Largura nalga-punta pie 0,69 Altura codo reposo 0,26

Altura hasta punta de cabeza (Estatura) 1,65 Alcance lateral brazo extendido de frente 0,76 Altura ojo, sentado 0,76 Altura hombro 0,57

Altura ojo 1,53 Alcance lateral brazo extendido 0,88 Largura nalga-talón 0,95 Altura sentado 0,81

Altura hombro 1,39 Alcance mano sin estirar 0,415 Altura alcance vertical, sentado 1,18 Anchura codo-codo 0,38

Altura codo 1,06 Alcance mano estirada 0,48 Altura rodilla 0,43 Anchura cadera 0,35

Altura ingle 0,92 Largura nalga-muslo 0,45 Anchura hombros 0,43

Largo palma de la mano 0,11 Ancho mano sin dedo gordo 0,11 Largo palma de la mano 0,10 Ancho mano sin dedo gordo 0,085

Largo de la mano 0,19 Largo de la mano 0,18

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

Antigüedad en el puesto: 7 años

Peso: 71 Kg

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Alonso Sanz

Puesto de trabajo: Pintor

Edad: 31 años

Antigüedad en el puesto: 11 años y 6 meses

Peso: 76 Kg

DE PIE (Metros)

PALMA (Metros)

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Florentino Cardozo

Puesto de trabajo: Sellado

Edad: 33 años

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Luis Alfredo Colmenares

Puesto de trabajo: Lijado

Edad: 39 años

Antigüedad en el puesto: 12 años

Peso: 67 Kg

MEDIDAS TRABAJADOR

Nombre: Claudia Bibiana Guevara Sucunchoque

Puesto de trabajo: Tapicería

Edad: 42 años

Antigüedad en el puesto: 9 años

Peso: 55 Kg

SENTADO (Metros)

PALMA (Metros)

329

ANEXO Q

PLAN DE MANEJO AMBIENTAL

330

Producción de muebles de madera Código: PMA-01

Programa del Uso eficiente de la Madera

OBJETIVO: Optimizar el uso de la madera a partir del adecuado tratamiento de esta.

PROCESO INTERVENIDO:

Enchape, Ebanistería y Corte

IMPACTOS A GESTIONAR:

Afectación de ecosistemas.

TIPOS DE MEDIDA A EJECUTAR: Control

ACTIVIDADES A REALIZAR:

1. La evaluación de alternativas para la optimización del uso de la madera y su adecuado control.

2. Elección de alternativa a implementar.

3. Evaluación técnica del sistema para controlar la madera trabajada y aprovechar los desperdicios para usarlos en los productos sin afectar su calidad.

4. Instalación del sistema de aprovechamiento de la madera utilizada en los muebles, como los desperdicios que se generan.

5. Programas de capacitación y entrenamiento dirigidos a los operarios involucrados en el proceso de enchape, ebanistería y corte.

6. Garantizar que se cumpla con la normativa referente y vigente al uso de la madera.

7. Realizar un seguimiento y control del plan propuesto.

8. Efectuar el cálculo de los indicadores semestralmente, para la actividad planteada manteniendo un registro de los resultados.

INDICADORES DE GESTIÓN: - % Cumplimiento en capacitaciones = (capacitaciones ejecutadas / capacitaciones planificadas )*100 - Consumo de madera (Láminas/hora) = (Consumo de madera 2017 / Consumo de madera 2018 ) *100 - Seguimiento y control = (Actividades cumplidas / Actividades planteadas )*100 - Cálculo de indicadores = (Resultados actuales / Resultados anteriores ) *100

META PROPUESTA:

-Optimizar el consumo de la madera, mitigando el impacto ambiental en 15%.

Reducir la afectación a los ecosistemas mediante el uso adecuado de la madera y la tala legal de árboles.

CRONOGRAMA:

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1

2

3

4

5

6

7

8

M ES 5 M ES 6 M ES 7 M ES 8 M ES 9 M ES 10 A C T.

M ES 1 M ES 2 M ES 3 M ES 4

331

Producción de muebles de madera Código: PMA-02

Programa de Disposición de Residuos Sólidos

OBJETIVO: Reducir la generación de residuos sólidos generados en la producción.

PROCESO INTERVENIDO:

Enchape, Ebanistería y Corte, Tapicería y Alistado.

IMPACTOS A GESTIONAR:

Contaminación del suelo.

TIPOS DE MEDIDA A EJECUTAR: Control y mitigación

ACTIVIDADES A REALIZAR:

1. La evaluación de alternativas para el control de la generación de residuos sólidos generados.

2. Elección de alternativa a implementar.

3. Evaluación técnica del sistema para controlar la disposición de residuos sólidos.

4. Instalación del sistema de disposición de residuos generados en los diferentes procesos de producción.

5. Programas de capacitación y entrenamiento dirigidos a los operarios involucrados en el proceso de producción.

6. Garantizar que se cumpla con la normativa referente y vigente a la disposición de residuos sólidos.

7. Realizar un seguimiento y control del plan propuesto.

8. Efectuar el cálculo de los indicadores semestralmente, para la actividad planteada manteniendo un registro de los resultados.

INDICADORES DE GESTIÓN: - % Cumplimiento en capacitaciones = (capacitaciones ejecutadas / capacitaciones planificadas )*100 - Consumo de residuos (Kilogramos/hora) = (Consumo de madera 2017 / Consumo de madera 2018 )

*100 - Seguimiento y control = (Actividades cumplidas / Actividades planteadas )*100 - Cálculo de indicadores = (Resultados actuales / Resultados anteriores ) *100

META PROPUESTA:

Disminuir la generación de residuos sólidos en un 20% para el año 2017.

Implementar un sistema de disposición de residuos que permita mitigar el impacto de estos.

CRONOGRAMA:

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

1

2

3

4

5

6

7

8

M ES 5 M ES 6 M ES 7 M ES 8 M ES 9 M ES 10 A C T.

M ES 1 M ES 2 M ES 3 M ES 4

332

ANEXO R

MANUALES DE FUNCIONES

333

Manual de funciones

Gerente General Página: 1 de 1

Código: MF-TH-01

Datos Generales

Nombre del cargo: Gerente General.

Nº de puestos de trabajo: 1.

Jefe inmediato: No aplica.

Perfil del cargo

Formación académica: Profesional en Ingeniería Industrial, Administración de Empresas o carreras afines con estudios en Gerencia y Administración de Proyectos.

Experiencia requerida: 5 años de experiencia en cargos afines o similares.

Habilidades: Alta capacidad de respuesta, liderazgo, toma de decisiones, trabajo en equipo.

Objetivo del cargo

Planear, organizar, dirigir y controlar las actividades administrativas, comerciales, operativas y financieras de la Empresa, así como dar solución a situaciones que requieran su intervención, asegurando el buen desempeño de todo el personal a su cargo garantizando el cumplimiento de todas las obligaciones.

Funciones del cargo

Dirigir y asumir la representación de la Gerencia.

Desarrollar planes de acción de corto, mediano y largo plazo para el buen funcionamiento de la Empresa.

Asegurar, facilitar y promover la correcta aplicación y cumplimiento de las disposiciones legales.

Fijar políticas organizacionales de acuerdo a las normas legales vigentes.

Autorizar documentos públicos o privados que deban otorgarse o aceptarse en desarrollo de los negocios.

Velar por el correcto funcionamiento de las actividades de la Empresa en General.

Implementar estrategias que lleven a la Empresa a un crecimiento continuo y permanente.

Supervisar el correcto y oportuno cumplimiento de las funciones de los empleados.

Representar jurídicamente y legalmente a la Empresa ante terceros.

Esfuerzos del cargo

Físico Debe permanecer sentado por tiempos prolongados, lo que provoca molestias en la postura.

Mental Alta concentración, manejo de información y esfuerzo mental.

Visual Uso permanente del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, estando expuesto a condiciones normales de oficina con un riesgo laboral bajo.

Relaciones

Internas Externas

Técnico de mantenimiento. Jefe de Producción.

Jefe Administrativo y Financiero. Jefe de Mercadeo y Ventas.

Asistente de Producción. Auxiliar Contable.

Clientes. Proveedores.

Distribuidores.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

334

Manual de funciones

Jefe de Producción Página: 1 de 1

Código: MF-TH-02

Datos Generales

Nombre del cargo: Jefe de Producción.

Nº de puestos de trabajo: 1.

Jefe inmediato: Gerente General.

Perfil del cargo

Formación académica: Profesional en Ingeniería Industrial o Ingeniería de Producción.

Experiencia requerida: 3 años, mínimo en cargos afines.

Habilidades: Toma de decisiones, trabajo en equipo, manejo de personal.

Objetivo del cargo

Coordinar y supervisar las actividades relacionadas a la producción, como el cumplimiento de objetivos tanto en calidad, cantidad y tiempo, verificando el uso adecuado de la maquinaria y equipo asignado al personal.

Funciones del cargo

Supervisar las funciones de los operarios.

Verificar el buen funcionamiento de la maquinaria y de los procesos.

Verificar asistencia del personal a cargo.

Analizar el cumplimiento de las metas diarias.

Implementar mejoras en los procesos que sean necesarias.

Verificar el abastecimiento y el uso adecuado de la materia prima a utilizar.

Cumplir con la producción programada en tiempo y calidad.

Elaborar reportes del estado actual de la producción.

Orientar a los empleados de producción en el cumplimiento de sus tareas.

Esfuerzos del cargo

Físico Debe permanecer sentado por tiempos prolongados, lo que provoca molestias en la postura.

Mental Alta concentración, manejo de información y esfuerzo mental.

Visual Uso permanente del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, estando expuesto a condiciones normales de oficina con un riesgo laboral bajo.

Relaciones

Internas Externas

Gerente General. Técnico de mantenimiento. Jefe de Mercadeo y Ventas.

Asistente de Producción. Coordinador Almacén de Materia Prima.

Coordinador Enchape. Coordinador Ebanistería y Corte.

Coordinador Tapicería. Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Operarios.

Proveedores. Distribuidores.

Clientes.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

335

Manual de funciones

Jefe Administrativo y Financiero Página: 1 de 1

Código: MF-TH-03

Datos Generales

Nombre del cargo: Jefe Administrativo y Financiero.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Gerente General.

Perfil del cargo

Formación académica: Profesional en Administración Financiera, Economía, Administración de Empresas, Contaduría, Ingeniería Industrial o áreas afines.

Experiencia requerida: Mínimo 3 años en cargos similares.

Habilidades: Capacidad de análisis, creatividad, líder, comunicador, autoridad y control.

Objetivo del cargo

Dirigir, controlar y realizar seguimiento eficazmente a las actividades vinculadas al área administrativa, contable y financiera implícitas en la Empresa, para el cumplimiento de metas.

Funciones del cargo

Elaborar informes de gestión necesarios para verificar el correcto funcionamiento de la Empresa.

Supervisar las funciones de contabilidad, tesorería y análisis financiero.

Responsable de la veracidad de las cuentas de la Empresa.

Elabora los presupuestos que muestran la situación económica y financiera de la Empresa.

Revisión y presentación de los estados financieros elaborados.

Revisión y presentación actualizada de la nómina teniendo en cuenta los llamados de atención.

Responsable del área financiera, administrativa y contable.

Gestionar la adquisición de bienes y servicios, controlar su suministro, almacenamiento y uso.

Responder por el pago oportuno de los aportes y contribuciones establecidas por la Ley.

Esfuerzos del cargo

Físico Debe permanecer sentado por tiempos prolongados, lo que provoca molestias en la postura.

Mental Alta concentración, manejo de información y esfuerzo mental.

Visual Uso permanente del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, estando expuesto a condiciones normales de oficina con un riesgo laboral bajo.

Relaciones

Internas Externas

Gerente General. Auxiliar Contable.

Servicios Generales.

Proveedores. Distribuidores.

Clientes. Entidades financieras.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

336

Manual de funciones

Jefe de Mercadeo y Ventas

Página: 1 de 1

Código: MF-TH-04

Datos Generales

Nombre del cargo: Jefe de Mercadeo y Ventas.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Gerente General.

Perfil del cargo

Formación académica:

Profesional en Mercadeo y Publicidad o Administración de Empresas con especialización en Gerencia de Mercadeo.

Experiencia requerida:

Mínimo 3 años en cargos afines.

Habilidades: Análisis, creatividad, proactividad, toma de decisiones.

Objetivo del cargo

Implementar una adecuada y oportuna Gestión Comercial, orientada al desarrollo del negocio, mediante la planeación, dirección, ejecución y control de los planes y proyectos relacionados con el área.

Funciones del cargo

Realizar procesos de investigación de buenas prácticas empresariales e innovación en los procesos.

Definir el Plan Estratégico de Mercadeo acorde a los objetivos empresariales.

Elaborar un plan de acción periódico.

Diseñar las estrategias comerciales para la ejecución y cumplimiento de las ventas.

Asesorar a la Gerencia General en la orientación de los negocios.

Liderar las diferentes actividades en cuanto a planeación y coordinación de diferentes eventos.

Analizar las oportunidades del mercado para poder implementar estrategias de penetración de mercados.

Controlar y vigilar que se cumplan con las metas y los objetivos del área de ventas.

Controlar y vigilar que las personas a su cargo cumplan con los requerimientos y metas planteadas.

Esfuerzos del cargo

Físico Debe permanecer sentado por tiempos prolongados, lo que provoca molestias en la postura.

Mental Alta concentración, manejo de información y esfuerzo mental.

Visual Uso permanente del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, estando expuesto a condiciones normales de oficina con un riesgo laboral bajo.

Relaciones

Internas Externas

Gerente General. Asesores comerciales.

Jefe de Producción. Clientes.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

337

Manual de funciones

Asistente de Producción Página: 1 de 1

Código: MF-TH-05

Datos Generales

Nombre del cargo: Asistente de Producción.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Estudiante, Profesional o Técnico de Ingeniería Industrial o Ingeniería de Producción o áreas afines.

Experiencia requerida: 1 año mínimo en cargos similares

Habilidades: Concentración, responsabilidad, control de procesos productivos.

Objetivo del cargo

Controlar el proceso productivo establecido en la Empresa cumpliendo con los objetivos propuestos referentes a calidad y tiempo.

Funciones del cargo

Coordinar las existencias en el área de bodega de materia prima y producto en blanco.

Realizar informes acerca del estado actual de la producción.

Ayudar al Jefe de Producción en la coordinación de las áreas indicadas.

Llevar un control cíclico del funcionamiento de la maquinaria.

Divulgar las órdenes de producción correspondientes a los operarios.

Llevar un control del cumplimiento de las órdenes de producción.

Verificar el estado de los operarios en cuanto a rendimiento y salud y seguridad en el trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Debe permanecer sentado por tiempos prolongados, lo que provoca molestias en la postura.

Mental Alta concentración, manejo de información y esfuerzo mental.

Visual Uso permanente del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, estando expuesto a condiciones normales de oficina con un riesgo laboral bajo.

Relaciones

Internas Externas

Gerente General. Jefe de Producción.

Coordinador de Almacén de Materia Prima. Coordinador Enchape.

Coordinador Ebanistería y Corte. Coordinador Tapicería.

Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado. Operarios. Auxiliares.

Proveedores. Distribuidores.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

338

Manual de funciones

Auxiliar Contable Página: 1 de 1

Código: MF-TH-06

Datos Generales

Nombre del cargo: Auxiliar Contable.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe Administrativo y Financiero.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller o Técnico en áreas contables o financieras.

Experiencia requerida:

2 años de experiencia mínimo.

Habilidades: Capacidad analítica, dinamismo, discreción, responsabilidad.

Objetivo del cargo

Ejecutar labores relacionadas al control y registro de datos, así como el análisis de las operaciones y transacciones contables.

Funciones del cargo

Manejar y mantener organizado los archivos de contabilidad.

Elaborar la relación de pagos que se van a efectuar.

Manejar las relaciones y pagos de factura por parte de los proveedores.

Elaborar y presentar reportes contables requeridos por su jefe inmediato.

Evaluar y controlar la ejecución de los presupuestos de los proyectos y programas.

Revisar los pagos y los aspectos relacionados a la nómina.

Presentar y revisar los estados financieros.

Revisar las conciliaciones bancarias.

Esfuerzos del cargo

Físico Debe permanecer sentado por tiempos prolongados, lo que provoca molestias en la postura.

Mental Alta concentración, manejo de información y esfuerzo mental.

Visual Uso permanente del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, estando expuesto a condiciones normales de oficina con un riesgo laboral bajo.

Relaciones

Internas Externas

Gerente General. Jefe Administrativo y Financiero.

Proveedores. Distribuidores.

Clientes. Entidades financieras.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

339

Manual de funciones

Coordinador Almacén de Materia Prima Página: 1 de 1

Código: MF-TH-07

Datos Generales

Nombre del cargo: Coordinador Almacén de Materia Prima.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Bachiller y/o Técnico en logística o Ingeniería Industrial.

Experiencia requerida: 1 año mínimo en funciones similares.

Habilidades: Concentración, comunicación, orden, responsabilidad.

Objetivo del cargo

Controlar la entrada y salida del material necesario para la producción, llevando un control de las cantidades utilizadas diariamente.

Funciones del cargo

Revisar órdenes de producción.

Llevar un control del inventario de materia prima.

Pedir material cuando sea necesario al área pertinente.

Verificar y preparar insumos necesarios según órdenes de producción.

Llevar un control de las devoluciones hechas por los operarios por calidad.

Controlar la entrada y salida del material necesario para la producción.

Despachar material al personal autorizado.

Mantener ordenada y limpia la bodega de materia prima.

Verificar lo facturado con lo existente.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece sentado en el puesto de trabajo pero realiza algunos recorridos en la planta.

Mental Alta concentración y manejo de información.

Visual Uso del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una adecuada ventilación e iluminación, pero se encuentra expuesto a los riesgos del área de ebanistería y corte como la exposición al ruido de las máquinas.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción. Coordinador Enchape.

Coordinador Ebanistería y Corte. Coordinador Tapicería.

Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado. Operarios y Auxiliares.

Proveedores.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

340

Manual de funciones

Coordinador Enchape Página: 1 de 1

Código: MF-TH-08

Datos Generales

Nombre del cargo: Coordinador Enchape.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Técnico en procesos de enchape.

Experiencia requerida: 2 años, mínimo en funciones similares.

Habilidades: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, respeto.

Objetivo del cargo

Controlar el correcto funcionamiento de la producción en la sección de enchape, inspeccionado el desempeño de los operarios a su cargo.

Funciones del cargo

Revisar y cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de las partes enchapadas.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Llenar la documentación necesaria para el proceso.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes; carga de elementos pesados.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición al ruido, a partículas, a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador Ebanistería y Corte.

Coordinador Tapicería. Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Operarios Enchape.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

341

Manual de funciones

Coordinador Ebanistería y Corte Página: 1 de 1

Código: MF-TH-09

Datos Generales

Nombre del cargo: Coordinador Ebanistería y Corte.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Técnico en procesos de Ebanistería y Corte.

Experiencia requerida: 2 años, mínimo en funciones similares.

Habilidades: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, respeto.

Objetivo del cargo

Controlar el correcto funcionamiento de la producción en la sección de ebanistería y corte, inspeccionando el desempeño de los operarios a su cargo.

Funciones del cargo

Revisar y cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de la sección de Ebanistería y Corte.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Llenar la documentación necesaria para el proceso.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes; carga de elementos pesados.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición al ruido, a partículas, a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador Enchape. Coordinador Tapicería.

Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado. Operarios Ebanistería y Corte. Auxiliar Ebanistería y Corte.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

342

Manual de funciones

Coordinador Tapicería Página: 1 de 1

Código: MF-TH-10

Datos Generales

Nombre del cargo: Coordinador Tapicería.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Técnico en procesos de Tapicería y Costura.

Experiencia requerida: 2 años, mínimo en funciones similares.

Habilidades: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, respeto.

Objetivo del cargo

Controlar el correcto funcionamiento de la producción en la sección de tapicería, inspeccionado el desempeño de los operarios a su cargo.

Funciones del cargo

Revisar y cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de la sección de Tapicería.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Llenar la documentación necesaria para el proceso.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición a olores, a niveles mínimos de ruido y a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador Enchape.

Coordinador Ebanistería y Corte. Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

343

Manual de funciones

Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado Página: 1 de 1

Código: MF-TH-11

Datos Generales

Nombre del cargo: Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Técnico en procesos de Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Experiencia requerida: 2 años, mínimo en funciones similares.

Habilidades: Liderazgo, responsabilidad, trabajo en equipo, respeto.

Objetivo del cargo

Controlar el correcto funcionamiento de la producción en la sección de lijado, sellado, pintura y alistado, inspeccionado el desempeño de los operarios a su cargo.

Funciones del cargo

Revisar y cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de la sección de Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Llenar la documentación necesaria para el proceso.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición a olores, a niveles mínimos de ruido y a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador Enchape.

Coordinador Ebanistería y Corte. Coordinador Tapicería.

Operarios Lijado, Sellado, Pintura y Alistado. Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

344

Manual de funciones

Asesor Comercial Página: 1 de 1

Código: MF-TH-12

Datos Generales

Nombre del cargo: Asesor Comercial.

Nº de puestos de trabajo:

3.

Jefe inmediato: Jefe de Mercadeo y Ventas.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller y/o Técnico en mercadeo y ventas o áreas relacionadas.

Experiencia requerida:

1 año mínimo en labores similares.

Habilidades: Servicio al cliente, respeto, comunicación.

Objetivo del cargo

Desarrollar actividades de asesoría, promoción y venta de productos en los puntos de venta logrando una satisfacción de las necesidades del cliente.

Funciones del cargo

Asesorar a los clientes con respeto en la venta.

Mantener ordenado y limpio el punto de venta.

Revisar y actualizar el inventario físico en el punto de venta.

Revisar que la recepción de mercancías cumpla con las cantidades, condiciones y características adecuadas.

Facturar las ventas de acuerdo a los requisitos legales y con honestidad.

Informar al Jefe de Mercadeo y Ventas cualquier eventualidad presentada en el punto de venta.

Velar por el buen estado de los productos disponibles en el punto de venta.

Informar a los clientes sobre formas de pago, plazos de entrega, precios y formas de entrega.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes y descansos intermedios.

Mental Contacto con el cliente, concentración y memoria.

Visual Uso mínimo del computador.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, la exposición al ruido y a partículas es mínima, teniendo condiciones de trabajo óptimas.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Mercadeo y Ventas. Clientes.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

345

Manual de funciones

Operario Enchape Página: 1 de 1

Código: MF-TH-13

Datos Generales

Nombre del cargo: Operario Enchape.

Nº de puestos de trabajo:

2.

Jefe inmediato: Coordinador Enchape.

Perfil del cargo

Formación académica: Bachiller o técnico en áreas relacionadas.

Experiencia requerida: 1 año mínimo de experiencia.

Habilidades: Concentración, eficiencia, seguimiento de instrucciones, trabajo en equipo.

Objetivo del cargo

Realizar las operaciones de enchape a las partes necesarias de cada uno de los muebles, siguiendo lo establecido en las ordenes de producción y manteniendo la calidad.

Funciones del cargo

Cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de las partes enchapadas.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Mantener ordenado y limpio el lugar de trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes; carga de elementos pesados.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición al ruido, a partículas, a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de MP y enchape. No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

346

Manual de funciones

Operario Ebanistería y Corte Página: 1 de 1

Código: MF-TH-14

Datos Generales

Nombre del cargo: Operario Ebanistería y Corte.

Nº de puestos de trabajo:

6.

Jefe inmediato: Coordinador Ebanistería y Corte.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller o técnico en áreas relacionadas.

Experiencia requerida:

1 año mínimo de experiencia.

Habilidades: Concentración, eficiencia, seguimiento de instrucciones, trabajo en equipo.

Objetivo del cargo

Realizar las operaciones de ebanistería y corte a las partes necesarias de cada uno de los muebles, siguiendo lo establecido en las órdenes de producción y manteniendo la calidad.

Funciones del cargo

Cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de las partes que pasan por el proceso de ebanistería.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Mantener ordenado y limpio el lugar de trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes; carga de elementos pesados.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición al ruido, a partículas, a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador y Auxiliar Ebanistería y Corte.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

347

Manual de funciones

Operario Tapicería Página: 1 de 1

Código: MF-TH-15

Datos Generales

Nombre del cargo: Operario Tapicería.

Nº de puestos de trabajo:

3.

Jefe inmediato: Coordinador Tapicería.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller o técnico en áreas relacionadas.

Experiencia requerida:

1 año mínimo de experiencia.

Habilidades: Concentración, eficiencia, seguimiento de instrucciones, trabajo en equipo.

Objetivo del cargo

Realizar las operaciones de tapicería y costura a las partes necesarias de cada uno de los muebles, siguiendo lo establecido en las órdenes de producción y manteniendo la calidad.

Funciones del cargo

Cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de las partes tapizadas.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Mantener ordenado y limpio el lugar de trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición a olores, a niveles mínimos de ruido y a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador Tapicería.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

348

Manual de funciones

Operario Lijado, Sellado, Pintura y Alistado Página: 1 de 1

Código: MF-TH-16

Datos Generales

Nombre del cargo: Operario Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Nº de puestos de trabajo:

4.

Jefe inmediato: Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller o técnico en áreas relacionadas.

Experiencia requerida:

1 año mínimo de experiencia.

Habilidades: Concentración, eficiencia, seguimiento de instrucciones, trabajo en equipo.

Objetivo del cargo

Realizar las operaciones de lijado, sellado, pintura y alistado a las partes necesarias de cada uno de los muebles, siguiendo lo establecido en las ordenes de producción y manteniendo la calidad.

Funciones del cargo

Cumplir con las órdenes de producción.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Cumplir con las fechas de entrega de las partes lijadas, selladas, pintadas y alistadas.

Ejercer control sobre las variables del proceso.

Mantener ordenado y limpio el lugar de trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición a olores, a niveles mínimos de ruido y a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe de Producción. Asistente de Producción.

Coordinador Almacén de Materia Prima. Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

349

Manual de funciones

Servicios Generales Página: 1 de 1

Código: MF-TH-17

Datos Generales

Nombre del cargo: Servicios Generales.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe Administrativo y Financiero.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller.

Experiencia requerida:

6 meses mínimo.

Habilidades: Disciplina, ser proactivo, ordenado, cumplido.

Objetivo del cargo

Realizar las tareas de mantenimiento de aseo e higiene de las instalaciones de la Empresa, manteniendo un espacio en óptimas condiciones.

Funciones del cargo

Responder por el aseo y limpieza de las diferentes áreas de la Empresa.

Responder por el manejo y la disposición de residuos.

Cuidar los elementos físicos con los cuales tenga contacto en su labor.

Mantener en orden las instalaciones de la Empresa.

Llevar un informe sobre los elementos de aseo utilizados.

Atender satisfactoriamente a los visitantes y empleados.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes y levantamiento de cargas.

Mental Manejo de información.

Visual El esfuerzo visual es mínimo.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo no es fijo por lo cual se encuentra expuesto a los diferentes riesgos laborales de cada sección, es decir, se cuenta con iluminación y ventilación adecuada, pero hay exposición a lesiones personales, al ruido y a partículas, por lo cual es importante el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Jefe Administrativo y Financiero. No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

350

Manual de funciones

Auxiliar Ebanistería y Corte Página: 1 de 1

Código: MF-TH-18

Datos Generales

Nombre del cargo: Auxiliar Ebanistería y Corte.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Coordinador Ebanistería y Corte.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller o cursos técnicos en áreas seleccionadas.

Experiencia requerida:

6 meses mínimo.

Habilidades: Seguimiento de instrucciones, responsabilidad, cumplimiento, ser proactivo.

Objetivo del cargo

Realizar las tareas correspondientes de ebanistería y corte asignadas por el Jefe inmediato, brindando un apoyo a los operarios en las tareas a desarrollar en esta sección.

Funciones del cargo

Brindar ayuda en las funciones a desempeñar de los operarios.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Estar disponible para los operarios en el momento que se requiera.

Mantener ordenado y limpio el lugar de trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes; carga de elementos pesados.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición al ruido, a partículas, a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el contacto con maquinaria y herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Asistente de Producción. Coordinador Almacén de Materia Prima.

Coordinador Ebanistería y Corte. Operarios Ebanistería y Corte.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

351

Manual de funciones

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado Página: 1 de 1

Código: MF-TH-19

Datos Generales

Nombre del cargo: Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

Perfil del cargo

Formación académica:

Bachiller o cursos técnicos en áreas seleccionadas.

Experiencia requerida:

6 meses mínimo.

Habilidades: Seguimiento de instrucciones, responsabilidad, cumplimiento, ser proactivo.

Objetivo del cargo

Realizar las tareas correspondientes de lijado, sellado, pintura y alistado asignadas por el Jefe inmediato, brindando un apoyo a los operarios en las tareas a desarrollar en esta sección.

Funciones del cargo

Brindar ayuda en las funciones a desempeñar de los operarios.

Cumplir las tareas asignadas por el Jefe inmediato.

Reportar fallos en la maquinaria o paros en producción.

Reportar defectos en la materia prima.

Garantizar la calidad en las labores ejecutadas.

Estar disponible para los operarios en el momento que se requiera.

Mantener ordenado y limpio el lugar de trabajo.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos constantes.

Mental Alta concentración para la elaboración de los productos.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición a olores, a niveles mínimos de ruido y a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Asistente de Producción. Coordinador Almacén de Materia Prima.

Coordinador Lijado, Sellado, Pintura y Alistado. Operarios Lijado, Sellado, Pintura y Alistado.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

352

Manual de funciones

Técnico de mantenimiento Página: 1 de 1

Código: MF-TH-20

Datos Generales

Nombre del cargo: Técnico de mantenimiento.

Nº de puestos de trabajo:

1.

Jefe inmediato: Jefe de Producción.

Perfil del cargo

Formación académica: Técnico y/o tecnólogo en mantenimiento industrial.

Experiencia requerida: Mínimo 2 años.

Habilidades: Responsabilidad, cumplimiento, concentración, atención.

Objetivo del cargo

Realizar los mantenimientos correctivos y preventivos pertinentes a cada una de las máquinas de la organización que hacen parte de los procesos, garantizando el correcto funcionamiento de estas.

Funciones del cargo

Realizar el mantenimiento preventivo con la periodicidad acordada a cada máquina.

Garantizar el correcto funcionamiento de las máquinas.

Ejecutar el mantenimiento correctivo en el momento adecuado y acorde a los requerimientos.

Elaborar el Plan de Mantenimiento adecuado y pertinente para garantizar que los procesos sean óptimos.

Informar cualquier falla o cambio que se presente o se realice en la maquinaria.

Realizar informes periódicos acerca de los mantenimientos realizados.

Tener un seguimiento y control de la gestión del mantenimiento.

Esfuerzos del cargo

Físico Permanece de pie con desplazamientos cortos.

Mental Alta concentración y conocimientos para el mantenimiento.

Visual Media por el contacto directo con materiales que pueden afectar.

Condiciones de trabajo

El lugar de trabajo cuenta con una iluminación y ventilación adecuada, pero hay una exposición a olores, a niveles mínimos de ruido y a lesiones en diferentes partes del cuerpo por el manejo de herramientas, por lo cual es obligatorio el uso de Elementos de Protección Personal.

Relaciones

Internas Externas

Gerente General. Jefe de Producción.

No aplica.

Elaborado por: Aprobado por: Versión: 01

Lina Guzmán León Ana María Fonseca

353

ANEXO S

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE BEITY S.A.S

Fuente: Empresa Beity S.A.S. Jefe Administrativo y Financiero. Consultado el 20 de Septiembre de 2016

354

355

356

357

358

359

360

ANEXO T

PROYECCIONES DE LA NÓMINA DEL 2017 AL 2021

361

Nómina anual proyectada 2017 (Pesos colombianos)

Cargos Salario Total devengado

(Incluye auxilio de transporte)

Seguridad social

Neto a pagar al empleado

Seguridad social Aportes

parafiscales Prestaciones

sociales

Neto a cargo del

empleador Salud 4% Pensión 4% Salud 8,5%

Pensión 12%

ARL 2,436%

Caja de compensación

4%

Gerente General (1) 3.324.800 3.324.800 132.992 132.992 3.058.816 282.608 398.976 80.992 132.992 725.804 1.621.372

Jefe Administrativo y Financiero (1)

2.493.600 2.493.600 99.744 99.744 2.294.112 211.956 299.232 60.744 99.744 544.353 1.216.029

Jefe de Mercadeo y Ventas (1)

1.864.127 1.864.127 74.565 74.565 1.714.997 158.451 223.695 45.410 74.565 406.939 909.060

Jefe de Producción (1)

1.909.933 1.909.933 76.397 76.397 1.757.139 162.344 229.192 46.526 76.397 416.938 931.398

Auxiliar contable (1) 1.246.800 1.327.530 49.872 49.872 1.227.786 105.978 149.616 30.372 49.872 286.433 622.271

Asistente de Producción (1)

1.039.000 1.119.730 41.560 41.560 1.036.610 88.315 124.680 25.310 41.560 241.071 520.936

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 1.075.246 1.155.976 43.010 43.010 1.069.956 91.396 129.029 26.193 43.010 248.983 538.611

Coord. Tapicería (1) 1.075.246 1.155.976 43.010 43.010 1.069.956 91.396 129.029 26.193 43.010 248.983 538.611

Asesor comercial (3) 2.493.600 2.735.791 99.744 99.744 2.536.303 211.956 299.232 60.744 99.744 587.124 1.258.800

Coord. Ebanistería y corte (1)

1.214.007 1.294.737 48.560 48.560 1.197.617 103.191 145.681 29.573 48.560 279.275 606.280

Coord. Almacén de materia prima (1)

922.014 1.002.744 36.881 36.881 928.983 78.371 110.642 22.460 36.881 215.533 463.886

Servicios Generales (1)

779.250 859.980 31.170 31.170 797.640 66.236 93.510 18.983 31.170 184.367 394.266

Coord. Enchape (1) 1.137.909 1.218.639 45.516 45.516 1.127.606 96.722 136.549 27.719 45.516 262.662 569.170

Operario Ebanistería y Corte (6)

5.577.030 6.061.412 223.081 223.081 5.615.249 474.048 669.244 135.856 223.081 1.303.007 2.805.236

Operario Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (4) 3.241.680 3.564.601 129.667 129.667 3.305.267 275.543 389.002 78.967 129.667 764.687 1.637.866

Operario Tapicería (3) 2.431.260 2.673.451 97.250 97.250 2.478.950 206.657 291.751 59.225 97.250 573.515 1.228.399

Operario Enchape (2) 1.728.437 1.889.897 69.137 69.137 1.751.622 146.917 207.412 42.105 69.137 405.832 871.403

Auxiliar Ebanistería y Corte (1)

727.300 808.030 29.092 29.092 749.846 61.821 87.276 17.717 29.092 173.027 368.932

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 727.300 808.030 29.092 29.092 749.846 61.821 87.276 17.717 29.092 173.027 368.932

Total mensual 35.008.538 37.268.986 1.400.342 1.400.342 34.468.303 2.975.726 4.201.025 852.808 1.400.342 8.041.559 17.471.459

Total nómina mensual 51.939.762

Total nómina 2017 623.277.141

362

Nómina anual proyectada 2018 (Pesos colombianos)

Cargos Salario Total devengado (Incluye auxilio de transporte)

Seguridad social

Neto a pagar al empleado

Seguridad social Aportes

parafiscales Prestaciones

sociales

Neto a cargo del

empleador Salud 4% Pensión 4% Salud 8,5%

Pensión 12%

ARL 2,436%

Caja de compensación

4%

Gerente General (1) 3.427.869 3.427.869 137.115 137.115 3.153.639 291.369 411.344 83.503 137.115 748.304 1.671.634

Jefe Administrativo y Financiero (1)

2.570.902 2.570.902 102.836 102.836 2.365.229 218.527 308.508 62.627 102.836 561.228 1.253.726

Jefe de Mercadeo y Ventas (1)

1.921.915 1.921.915 76.877 76.877 1.768.162 163.363 230.630 46.818 76.877 419.554 937.241

Jefe de Producción (1)

1.969.141 1.969.141 78.766 78.766 1.811.610 167.377 236.297 47.968 78.766 429.864 960.271

Auxiliar contable (1) 1.285.451 1.368.684 51.418 51.418 1.265.848 109.263 154.254 31.314 51.418 295.313 641.562

Asistente de Producción (1)

1.071.209 1.154.442 42.848 42.848 1.068.745 91.053 128.545 26.095 42.848 248.544 537.085

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 1.108.578 1.191.811 44.343 44.343 1.103.125 94.229 133.029 27.005 44.343 256.702 555.308

Coord. Tapicería (1) 1.108.578 1.191.811 44.343 44.343 1.103.125 94.229 133.029 27.005 44.343 256.702 555.308

Asesor comercial (3) 2.570.902 2.820.600 102.836 102.836 2.614.928 218.527 308.508 62.627 102.836 605.325 1.297.823

Coord. Ebanistería y corte (1)

1.251.641 1.334.874 50.066 50.066 1.234.743 106.390 150.197 30.490 50.066 287.932 625.074

Coord. Almacén de materia prima (1)

950.596 1.033.829 38.024 38.024 957.781 80.801 114.072 23.157 38.024 222.214 478.267

Servicios Generales (1)

803.407 886.640 32.136 32.136 822.367 68.290 96.409 19.571 32.136 190.083 406.488

Coord. Enchape (1) 1.173.184 1.256.417 46.927 46.927 1.162.562 99.721 140.782 28.579 46.927 270.805 586.814

Operario Ebanistería y Corte

(6) 5.749.918 6.249.315 229.997 229.997 5.789.322 488.743 689.990 140.068 229.997 1.343.401 2.892.199

Operario Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (4) 3.342.172 3.675.104 133.687 133.687 3.407.730 284.085 401.061 81.415 133.687 788.392 1.688.639

Operario Tapicería (3)

2.506.629 2.756.328 100.265 100.265 2.555.798 213.063 300.795 61.061 100.265 591.294 1.266.480

Operario Enchape (2)

1.782.018 1.948.484 71.281 71.281 1.805.923 151.472 213.842 43.410 71.281 418.412 898.417

Auxiliar Ebanistería y Corte (1)

749.846 833.079 29.994 29.994 773.092 63.737 89.982 18.266 29.994 178.390 380.369

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 749.846 833.079 29.994 29.994 773.092 63.737 89.982 18.266 29.994 178.390 380.369

Total mensual 36.093.802 38.424.325 1.443.752 1.443.752 35.536.820 3.067.973 4.331.256 879.245 1.443.752 8.290.847 18.013.074

Total nómina mensual 53.549.894

Total nómina 2018 642.598.733

363

Nómina anual proyectada 2019 (Pesos colombianos)

Cargos Salario Total devengado (Incluye auxilio de transporte)

Seguridad social Neto a pagar al empleado

Seguridad social Aportes

parafiscales Prestaciones sociales

Neto a cargo del

empleador Salud 4% Pensión 4% Salud 8,5%

Pensión 12%

ARL 2,436%

Caja de compensación 4%

Gerente General (1) 3.551.272 3.551.272 142.051 142.051 3.267.170 301.858 426.153 86.509 142.051 775.243 1.731.813

Jefe Administrativo y Financiero (1)

2.663.454 2.663.454 106.538 106.538 2.450.378 226.394 319.614 64.882 106.538 581.432 1.298.860

Jefe de Mercadeo y Ventas (1)

1.991.104 1.991.104 79.644 79.644 1.831.816 169.244 238.932 48.503 79.644 434.658 970.982

Jefe de Producción (1)

2.040.030 2.040.030 81.601 81.601 1.876.828 173.403 244.804 49.695 81.601 445.339 994.841

Auxiliar contable (1) 1.331.727 1.417.956 53.269 53.269 1.311.418 113.197 159.807 32.441 53.269 305.944 664.658

Asistente de Producción (1)

1.109.773 1.196.002 44.391 44.391 1.107.220 94.331 133.173 27.034 44.391 257.491 556.420

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 1.148.487 1.234.716 45.939 45.939 1.142.837 97.621 137.818 27.977 45.939 265.943 575.299

Coord. Tapicería (1) 1.148.487 1.234.716 45.939 45.939 1.142.837 97.621 137.818 27.977 45.939 265.943 575.299

Asesor comercial (3)

2.663.454 2.922.142 106.538 106.538 2.709.066 226.394 319.614 64.882 106.538 627.116 1.344.544

Coord. Ebanistería y corte (1)

1.296.700 1.382.930 51.868 51.868 1.279.194 110.220 155.604 31.588 51.868 298.298 647.577

Coord. Almacén de materia prima (1)

984.818 1.071.047 39.393 39.393 992.262 83.710 118.178 23.990 39.393 230.214 495.484

Servicios Generales (1)

832.329 918.559 33.293 33.293 851.972 70.748 99.880 20.276 33.293 196.926 421.122

Coord. Enchape (1) 1.215.418 1.301.648 48.617 48.617 1.204.414 103.311 145.850 29.608 48.617 280.554 607.939

Operario Ebanistería y Corte

(6) 5.956.915 6.474.291 238.277 238.277 5.997.738 506.338 714.830 145.110 238.277 1.391.763 2.996.318

Operario Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (4) 3.462.490 3.807.408 138.500 138.500 3.530.408 294.312 415.499 84.346 138.500 816.774 1.749.430

Operario Tapicería (3)

2.596.868 2.855.556 103.875 103.875 2.647.806 220.734 311.624 63.260 103.875 612.581 1.312.073

Operario Enchape (2)

1.846.171 2.018.630 73.847 73.847 1.870.936 156.925 221.541 44.973 73.847 433.475 930.760

Auxiliar Ebanistería y Corte (1)

776.841 863.070 31.074 31.074 800.923 66.031 93.221 18.924 31.074 184.812 394.062

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 776.841 863.070 31.074 31.074 800.923 66.031 93.221 18.924 31.074 184.812 394.062

Total mensual 37.393.179 39.807.600 1.495.727 1.495.727 36.816.146 3.178.420 4.487.182 910.898 1.495.727 8.589.318 18.661.545

Total nómina mensual 55.477.691

Total nómina 2019 665.732.287

364

Nómina anual proyectada 2020 (Pesos colombianos)

Cargos Salario Total devengado (Incluye auxilio de transporte)

Seguridad social

Neto a pagar al empleado

Seguridad social Aportes

parafiscales Prestaciones

sociales

Neto a cargo del

empleador Salud 4% Pensión 4% Salud 8,5%

Pensión 12%

ARL 2,436% Caja de

compensación 4%

Gerente General (1) 3.672.015 3.672.015 146.881 146.881 3.378.254 312.121 440.642 89.450 146.881 801.601 1.790.695

Jefe Administrativo y Financiero (1)

2.754.011 2.754.011 110.160 110.160 2.533.691 234.091 330.481 67.088 110.160 601.201 1.343.021

Jefe de Mercadeo y Ventas (1)

2.058.801 2.058.801 82.352 82.352 1.894.097 174.998 247.056 50.152 82.352 449.436 1.003.995

Jefe de Producción (1)

2.109.391 2.109.391 84.376 84.376 1.940.640 179.298 253.127 51.385 84.376 460.480 1.028.666

Auxiliar contable (1) 1.377.006 1.466.167 55.080 55.080 1.356.006 117.045 165.241 33.544 55.080 316.346 687.256

Asistente de Producción (1)

1.147.505 1.236.666 45.900 45.900 1.144.866 97.538 137.701 27.953 45.900 266.246 575.338

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 1.187.535 1.276.697 47.501 47.501 1.181.694 100.941 142.504 28.928 47.501 274.985 594.859

Coord. Tapicería (1) 1.187.535 1.276.697 47.501 47.501 1.181.694 100.941 142.504 28.928 47.501 274.985 594.859

Asesor comercial (3) 2.754.011 3.021.495 110.160 110.160 2.801.174 234.091 330.481 67.088 110.160 648.438 1.390.259

Coord. Ebanistería y corte (1)

1.340.788 1.429.949 53.632 53.632 1.322.686 113.967 160.895 32.662 53.632 308.440 669.595

Coord. Almacén de materia prima (1)

1.018.301 1.107.463 40.732 40.732 1.025.998 86.556 122.196 24.806 40.732 238.041 512.331

Servicios Generales (1)

860.629 949.790 34.425 34.425 880.939 73.153 103.275 20.965 34.425 203.621 435.440

Coord. Enchape (1) 1.256.743 1.345.904 50.270 50.270 1.245.364 106.823 150.809 30.614 50.270 290.093 628.609

Operario Ebanistería y Corte (6)

6.159.450 6.694.417 246.378 246.378 6.201.661 523.553 739.134 150.044 246.378 1.439.083 3.098.193

Operario Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (4) 3.580.215 3.936.859 143.209 143.209 3.650.442 304.318 429.626 87.214 143.209 844.544 1.808.911

Operario Tapicería (3) 2.685.161 2.952.645 107.406 107.406 2.737.832 228.239 322.219 65.411 107.406 633.408 1.356.683

Operario Enchape (2) 1.908.941 2.087.263 76.358 76.358 1.934.548 162.260 229.073 46.502 76.358 448.213 962.406

Auxiliar Ebanistería y Corte (1)

803.253 892.414 32.130 32.130 828.154 68.277 96.390 19.567 32.130 191.096 407.460

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 803.253 892.414 32.130 32.130 828.154 68.277 96.390 19.567 32.130 191.096 407.460

Total mensual 38.664.547 41.161.059 1.546.582 1.546.582 38.067.895 3.286.487 4.639.746 941.868 1.546.582 8.881.355 19.296.037

Total nómina mensual 57.363.932

Total nómina 2020 688.367.185

365

Nómina anual proyectada 2021 (Pesos colombianos)

Cargos Salario Total devengado (Incluye auxilio de transporte)

Seguridad social

Neto a pagar al empleado

Seguridad social Aportes

parafiscales Prestaciones

sociales

Neto a cargo del

empleador Salud 4% Pensión 4% Salud 8,5%

Pensión 12%

ARL 2,436% Caja de

compensación 4%

Gerente General (1) 3.800.536 3.800.536 152.021 152.021 3.496.493 323.046 456.064 92.581 152.021 829.657 1.853.369

Jefe Administrativo y Financiero (1)

2.850.402 2.850.402 114.016 114.016 2.622.370 242.284 342.048 69.436 114.016 622.243 1.390.027

Jefe de Mercadeo y Ventas (1)

2.130.860 2.130.860 85.234 85.234 1.960.391 181.123 255.703 51.908 85.234 465.167 1.039.135

Jefe de Producción (1) 2.183.220 2.183.220 87.329 87.329 2.008.563 185.574 261.986 53.183 87.329 476.597 1.064.669

Auxiliar contable (1) 1.425.201 1.517.483 57.008 57.008 1.403.467 121.142 171.024 34.718 57.008 327.418 711.310

Asistente de Producción (1)

1.187.667 1.279.949 47.507 47.507 1.184.936 100.952 142.520 28.932 47.507 275.565 595.475

Coord. Lijado, Sellado, Pintura y Alistado (1)

1.229.099 1.321.381 49.164 49.164 1.223.053 104.473 147.492 29.941 49.164 284.609 615.679

Coord. Tapicería (1) 1.229.099 1.321.381 49.164 49.164 1.223.053 104.473 147.492 29.941 49.164 284.609 615.679

Asesor comercial (3) 2.850.402 3.127.247 114.016 114.016 2.899.215 242.284 342.048 69.436 114.016 671.134 1.438.918

Coord. Ebanistería y corte (1)

1.387.716 1.479.998 55.509 55.509 1.368.980 117.956 166.526 33.805 55.509 319.235 693.030

Coord. Almacén de materia prima (1)

1.053.942 1.146.224 42.158 42.158 1.061.908 89.585 126.473 25.674 42.158 246.373 530.262

Servicios Generales (1)

890.751 983.032 35.630 35.630 911.772 75.714 106.890 21.699 35.630 210.748 450.680

Coord. Enchape (1) 1.300.729 1.393.010 52.029 52.029 1.288.952 110.562 156.087 31.686 52.029 300.246 650.610

Operario Ebanistería y Corte (6)

6.375.031 6.928.721 255.001 255.001 6.418.719 541.878 765.004 155.296 255.001 1.489.451 3.206.629

Operario Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (4) 3.705.522 4.074.650 148.221 148.221 3.778.208 314.969 444.663 90.267 148.221 874.103 1.872.223

Operario Tapicería (3) 2.779.142 3.055.987 111.166 111.166 2.833.656 236.227 333.497 67.700 111.166 655.578 1.404.167

Operario Enchape (2) 1.975.754 2.160.317 79.030 79.030 2.002.257 167.939 237.090 48.129 79.030 463.901 996.090

Auxiliar Ebanistería y Corte (1)

831.367 923.649 33.255 33.255 857.140 70.666 99.764 20.252 33.255 197.784 421.721

Auxiliar Lijado, Sellado, Pintura y

Alistado (1) 831.367 923.649 33.255 33.255 857.140 70.666 99.764 20.252 33.255 197.784 421.721

Total mensual 40.017.807 42.601.696 1.600.712 1.600.712 39.400.271 3.401.514 4.802.137 974.834 1.600.712 9.192.202 19.971.398

Total nómina mensual 59.371.670

Total nómina 2021 712.460.036

366

ANEXO U

COTIZACIONES COSTOS Y GASTOS ADMINISTRATIVOS

367

368

369

ANEXO V

ESTADO DE RESULTADOS

370

Fuente: Empresa Beity S.A.S. Jefe Administrativo y Financiero. Consultado el

22 de Febrero de 2017