Relación del clima organizacional con la cultura corporativa.acacia.org.mx/busqueda/pdf/12_PF402_Cultura_Corporativa.pdf · resultados apuntan a que el MVC y el instrumento son probablemente,

Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades

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Relación del clima organizacional con la cultura corporativa.

Sergio Méndez Valencia*, José Felipe Ojeda Hidalgo**, Roberto Hernández Sampieri***

*Universidad de Celaya.

** Universidad Politécnica de Guanajuato.

***Instituto Politécnico Nacional. ESCA.

Celaya, Gto. México.

E-mail: [email protected]

Tel. 52 461 6139099 ext 1450

Resumen:

El objetivo de esta investigación fue el perfilar en el ámbito laboral mexicano, un

modelo que contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura

organizacional. Se eligió al Modelo de Valores en Competencia (MVC) de Kim S.

Cameron y Robert E. Quinn, el cual clasifica la cultura de las organizaciones en función

de dos dimensiones de valores: a) orientación de la empresa o institución (enfoque

interno versus enfoque externo) y b) flexibilidad de ésta (flexible en contraposición a

estable y controladora). Los cruces de tales dimensiones generan una estructura de

cuadrantes de valores: organización familiar o clan, organización jerárquica,

organización adhocrática y organización de mercado. Los resultados fundamentaron el

modelo en una muestra de 515 casos, de organizaciones del centro del país. Además,

se generó un instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC, el cual

demostró capacidad de discriminar entre organizaciones y ser válido y confiable. Los

resultados apuntan a que el MVC y el instrumento son probablemente, hasta hoy, la

mejor forma de caracterizar la cultura de una organización y medir de forma simultánea

su clima.

Palabras Clave: Clima Organizacional, Modelo de Valores en Competencia, Ámbito

Laboral Mexicano.

Capítulo 12. Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional

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Revisión de la literatura

Clima organizacional

Conforme las organizaciones han evolucionado en la forma de realizar sus procesos y

funciones, también han cambiado su perspectiva y desarrollo de trabajo, de modo que

ahora le dan mayor importancia al ambiente en el cual los colaboradores realizan sus

actividades. Esto se debe a que éste tiene una considerable influencia en el desempeño

y satisfacción de los miembros dentro de las compañías. “El concepto de clima

organizacional ha recibido en las últimas décadas una atención considerable por parte

de psicólogos industriales, administradores del desarrollo empresarial y sociólogos de la

organización. Particularmente a partir del año 2000” (Hernández-Sampieri y Andrade,

2011, p. 3). Esto se debe a que la mayoría de los modelos que caracterizan el

comportamiento organizacional se centran en las percepciones del ambiente laboral al

que se refieren como clima organizacional (Patterson et al. 2005).

De acuerdo con Cooil et al. (2009) desde el inicio de la administración científica,

uno de las preocupaciones centrales en la administración de los recursos humanos ha

sido la percepción de los empleados sobre su ambiente de trabajo. Los autores citan a

B. Schneider quien en 1994 mencionó que la motivación básica de Frederick Taylor con

su propuesta de “administración científica” era diseñar un proceso de trabajo mediante

el cual los empleados pudieran mejorar su rendimiento a través de un clima que

incrementara la productividad. Los investigadores mencionan que las percepciones de

los colaboradores acerca del clima organizacional se ha convertido en uno de los

aspectos de la administración más estudiados con alrededor de 10000 artículos sobre

el tema. Otro aspecto a resaltar en relación con el clima organizacional es la variedad

de aspectos con los que éste se relaciona, entre ellos se encuentra la ya mencionada

productividad, efectividad y calidad en el servicio (Lin y Lin, 2011; Kusluvan, Kusluvan,

Ilhan y Buyruk, 2010, MacCormick y Parker, 2010; Cooil, et al., 2009; Glisson, 2007;

Neal, West y Patterson, 2005; Clarke, Sloane y Aiken, 2002); la satisfacción (o

insatisfacción) y el involucramiento en el trabajo (Nalla, Rydberg y Mesco, 2011; Datta


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et al., 2010; Reid et al., 2008; Hernández Sampieri, 2006; Thompson, 2005; Vallen,

1993; Hernández Sampieri y Cortés, 1982; Schneider y Bartlett, 1968); la creatividad e

innovación lo mismo que el cambio (Charbonnier-Voirin, Akremi y Vandenberghe, 2010;

Lundqvist y Borgstede, 2008; Hunter et al., 2007; Pérez, Maldonado y Bustamante,

2006; Hughes, 1968) entre otros. Para Hernández-Sampieri y Andrade (2011) “El

cambio organizacional requiere de construir un adecuado clima interno (Chathoth, Mak,

Jauhari y Manaktola, 2007; Ulijn y Weggeman, 2001; Schneider, Brief y Guzzo, 1996).

Es un facilitador y a veces un requisito para implementar tecnología (Klein y Sorra,

1996)” (p. 4). Méndez (2008) asegura que el concepto de clima organizacional fue

introducido en el ámbito de la psicología industrial por S.W. Gellerman en 1960. Sin

embargo los primeros antecedentes sobre el estudio de este concepto se remontan a

Kurt Lewin quien en 1936, usó el término “espacio de vida” para explicar las reacciones

motivacionales y afectivas de los individuos con el cambio. Por otro lado (Ashkanasy,

2007; Cooil et al., 2009) difieren respecto a lo anterior y mencionan que el término de

clima organizacional fue acuñado en 1939 por Kurt Lewin y sus colegas tras un estudio

de los clubes de niños en las escuelas. Lewin y sus asociados caracterizaron el

liderazgo observado dentro de los clubes como correspondiente a uno de los tres

estilos (autocrático, democrático, o libre de hacer). Estos estilos determinaron el "clima

social" en los clubes, que a su vez se relacionó con un comportamiento especial

mostrado por los niños.

Para Ashkanasy (2007) el clima social como un concepto claramente de la

organización puede ser atribuido a Rensis Likert con la invención del modelo de 4

sistemas, asociando cada estilo de gestión con un clima organizacional diferente. Este

trabajo amplía las ideas de Lewin y todavía activo influye en la manera en que los

estudiosos y profesionales enfocan el clima organizacional. Likert (1967 y 1969)

estableció que la conducta asumida por los subordinados dependía directamente del

comportamiento de la gerencia, así como de las condiciones de la organización. Él

otorgó un papel preponderante en dicha conducta a la información con que cuentan los

empleados, sus expectativas, valores y percepciones. Asimismo se le atribuye a Likert

el uso de encuestas para medir el clima, el cual sigue siendo el enfoque dominante


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hasta hoy en día. Las encuestas estaban destinadas a medir un clima organizacional

que consideraban que no podía ser conocido de manera explícita a los miembros de las

organizaciones, ni era algo que podía crearse artificialmente (Ashkanasy, 2007). De

acuerdo con Brunet (2002), los estudios de Likert permitieron ubicar tres clases de

variables, mismas que estaban compuestas de sub dimensiones, las cuales ayudarían

a determinar la naturaleza de la organización y las cuales se mencionan a continuación:

Causales (estructura de la organización, metas organizacionales, procesos

de control).

Intermedias (estado interno, salud de la empresa, liderazgo, motivación,

actitudes, toma de decisiones y eficacia de la comunicación, entre otras).

Finales (productividad, ganancias y pérdidas).

Brunet (2002) concluyó que dichas variables se encontraban fuertemente

relacionadas y tenían un efecto en la “percepción del clima laboral”; al mismo tiempo

que provocaban dos tipos de climas, ramificados en dos sistemas cada uno: El clima

autoritario, con los sistemas explotador y paternalista; y el clima participativo, dividido

en consultivo y participación en grupo.

Figura no. 11

Variables que influyen en el sistema de organización o clima laboral de acuerdo a

Rensis Likert.

1Extraído de Hernández (2004, p.10).

Variables

causales

Variables

intermedias

Variables

finales

Percepción del clima

organizacional

Tipo de clima y sistema


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Actualmente las organizaciones consideran al clima organizacional como base

importante para su crecimiento y competitividad, por lo que desde sus inicios se ha

buscado definirlo.

Según lo ven Dickson y Mitchelson (2006) inicialmente los investigadores usaron

al clima para referirse a las percepciones individuales de los empleados acerca de los

aspectos más inmediatos del ambiente de trabajo, tales como supervisión,

características del trabajo en equipo o tareas específicas. Más adelante se fueron

incorporando al constructo y a la forma de medirlo, aspectos como liderazgo,

interacción y cohesión, lo mismo que satisfacción en el trabajo.

De acuerdo con Hernández-Sampieri (2004), el concepto de clima organizacional

a pesar de que ha recibido una atención considerable por parte de diferentes

estudiosos de la organización en distintas áreas del conocimiento, mantiene una

constante confusión en cuanto al concepto mismo y en torno a otras variables del

comportamiento en las organizaciones, es más, de acuerdo con el mismo autor (2008)

no se ha llegado a un consenso sobre la definición. Para solventar esta deficiencia

percibida por el investigador, éste expone diferentes conceptos recogidos de muy

variados autores que han volcado sus esfuerzos en definir al clima durante tres

décadas. A partir de dichas definiciones y conceptos Hernández- Sampieri (2008)

propone que el clima organizacional se fundamenta en “percepciones” colectivas de los

empleados respecto a variables de la organización, y menciona entre ellas a la

estructura, las políticas y las prácticas administrativas, así como a los procesos

humanos que ocurren en la interacción cotidiana dentro de la organización

(comunicación, liderazgo, ejercicio de la jerarquía, etcétera).

Dickson y Mitchelson (2006) exponen el concepto que de acuerdo con ellos se

ha convertido en el más dominante de la literatura actual, mismo que fue propuesto por

Benjamin Schneider. De acuerdo con este autor el clima organizacional debe ser

definido como las políticas, prácticas y procedimientos que son recompensados,


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apoyados y esperados en una organización en lo que respecta a un dominio específico

de la organización, tales como la seguridad, innovación, servicio al cliente y la ética.

Conforme la visión de dichos autores (Dickson y Mitchelson, 2006) existen dos

implicaciones críticas en tal definición. La primera implica que el clima es la percepción

compartida entre los miembros de la organización, la cual está por encima de una

percepción individual. Este punto de vista sobre el acuerdo dentro de la unidad ubica al

clima organizacional en la categoría de modelos de composición en los que Chan

(1998) hablaría de Modelos Directos de Consenso, en estos el sentido del grupo a nivel

del constructo está basado en el acuerdo (o consenso) entre las unidades individuales

representados por los miembros del grupo o empleados. La segunda implicación está

enfocada en dominios organizacionales específicos, la definición implica que una

organización puede llegar a tener diferentes climas operando simultáneamente, incluso

con alguno(s) de estos más activos en un área de la organización que en otra.

Aunque persiste la controversia en torno a las definiciones de clima

organizacional, y especialmente a su diferenciación de la cultura organizacional, esta

definición es la más aceptada y útil porque ayuda a aclarar lo que el clima

organizacional no es, es decir, clima organizacional no se refiere a los valores

personales que están en manos de los miembros de una organización o compartidos

por los miembros de la organización en general, los valores compartidos se encuentran

dentro de la cultura organizacional. El clima organizacional tampoco se refiere a una

percepción individual o idiosincrasia de la vida dentro de la organización, esto más bien

entraría en el clima psicológico (Dickson y Mitchelson, 2006). Finalmente, Hernandez-

Sampieri y Andrade (2011, p. 4) proponen que:

“El clima organizacional es entendido como una variable interviniente entre el

contexto de una organización y la conducta de sus miembros, e intenta “capturar”

o comprender cómo los empleados experimentan el trabajo en sus empresas o

instituciones (King, Hebl, George y Matusik, 2010; Arnaud, 2010; Wang y Rode,

2010; Patterson et al., 2005; Brunet, 2002)”.


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Si bien se siguen manteniendo discrepancias no solo en cuanto al concepto del

clima organizacional, sino también respecto a su operacionalización, no se puede negar

que este constructo representa una herramienta muy útil para entender las

complejidades de las organizaciones (Gratto, 2001) y que su estudio en futuras

investigaciones incluirá no solo diferentes perspectivas sino también nuevos métodos

muy distintos a los convencionalmente utilizados.

Ejemplo de lo anterior es el estudio realizado por MacCormick y Parker (2010)

en el que los autores proponen cuatro climas que compiten teóricamente, los cuales

son importantes para el rendimiento de la unidad de negocios. Por otro lado, también se

han estado abriendo nuevas líneas de estudio vinculadas con el constructo de clima

organizacional, como por ejemplo el de clima psicológico definido como las

percepciones individuales del empleado acerca de su ambiente de trabajo (Baltes, B.

B., Zhdanova, L. S. y Parker, Ch. P., 2009).

Cultura organizacional

Al igual que el clima, la cultura organizacional se ha convertido en uno de los

conceptos centrales dentro de las teorías organizacionales en los últimos veinticinco

años, aunque como lo apunta Plakhotnik y Rocco (2011, p.74) “el que ciertos

investigadores estén interesados en la cultura…no significa que tengan mucho en

común (Alvesson, 2002, p.3)”. Este concepto puede ser usado para describir los

intentos de la gestión empresarial para reunir a los empleados en torno a proyectos

comunes como el cambio y la respuesta de la organización a las adversidades (Nelson,

2011; Chirico y Nordqvist, 2010; Latta, 2009; Raz, 2009; Sarros, Cooper y Santora,

2008), los valores o símbolos (cultura corporativa) como lo pueden ser la calidad de

vida en el trabajo y la efectividad (An, Yom y Ruggiero, 2011), la creatividad y

motivación (Hon y Leung, 2011); así como también para describir la dinámica social de

las organizaciones (Jo y Joo, 2011; Bisel, Messersmith y Keyton, 2010; Chen, Fosh y

Foster, 2008, Bunch, 2007; Wells, Thelen y Ruark, 2007; Jaskyte y Dressler, 2004), la


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cual es construida sobre una base diaria de interacciones entre los diversos miembros

de las mismas (Dupuis, 2007).

Para Hernández-Sampieri y Andrade (2011) “la cultura organizacional es un

recurso estratégico que posee el valor de asegurar la continuidad y permanencia de las

organizaciones (Muro, 2008; Kaarst-Brown, Nicholson, Von Dran y Stanton, 2004).”

Baker (2002) establece que la cultura organizacional se convirtió en un fenómeno

de interés para el área de los negocios a partir de la publicación de cuatro libros:

La teoría z de Ouchi en 1981: ¿cómo los negocios en América pueden hacer

frente al desafío japonés?

El arte de la administración japonesa de Pascale y Athos en 1982: las solicitudes

de ejecutivos estadounidenses.

Culturas corporativas de Deal y Kennedy (1982): los ritos y rituales de la vida

corporativa.

En busca de la excelencia de Peter y Watterman (1982): lecciones de las

mejores compañías americanas.

Para Plakhotnik y Rocco (2011) lo mismo que para Muro (2008) el interés por el

estudio de este constructo se debió inicialmente al éxito económico conseguido por las

empresas japonesas y el decremento de la producción en los Estados Unidos en los

años 70´s.

Tracy (2009) coincide con Baker (2002) en que la incorporación del concepto de

cultura organizacional inició en los años 80´s, cuando se le dio una mayor importancia a

crear una identidad propia en cada organización y así con sus inherentes

características influir en la satisfacción y desempeño de su entorno interno y externo.

Sin embargo de acuerdo con de la Garza, Hernández-Sampieri, y Fernández (2007) sus

raíces pueden ser rastreadas cuatro décadas atrás cuando los teóricos de las

relaciones humanas observaron la cooperación informal, no material e interpersonal

que existía en la organizaciones.


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En cuanto a su concepto Schein (1990) establece que la cultura organizacional

(CO) es lo que un grupo aprende en un periodo de tiempo y con lo que resuelve su

problema de supervivencia en un entorno externo e interno de integración. Según Kluge

(2003) para Schein existen tres áreas en las que la cultura se manifiesta: artefactos

observables, valores/normas y los supuestos básicos subyacentes a los que la mayoría

de los investigadores se refieren.

Para Cameron y Quinn (2006) la cultura define los valores principales,

supuestos, interpretaciones y enfoques que caracterizan a una organización. Tracy

(2009) entiende a la cultura organizacional como los supuestos compartidos, valores,

creencias, idioma, símbolos y significados de los sistemas de una organización. Huff

(2006) coincide con esto y agrega que bajo esta perspectiva la cultura es considerada

como un cuerpo de conocimientos donde la interpretación común y el entendimiento de

significados compartidos entre los miembros dotan a la organización y a quienes la

componen de un sentido de identidad. Tracy (2009) observa que este enfoque

considera a las organizaciones como un conjunto de símbolos poco estructurado que es

mantenido y co-creado por un patrón de factores psicológicos individuales y otros tantos

interaccionales tales como el lenguaje, el comportamiento, valores e incluso artefactos

físicos que dan forma compartida (y no compartida) a los valores, creencias y

supuestos dentro de una organización determinada.

Caulkins (2003) menciona que la cultura organizacional generalmente es

considerada como el conjunto de supuestos, conocimientos, principios rectores,

valores, modelos mentales, símbolos de orientación o interpretaciones que informan de

la operación diaria de las organizaciones. Por otro lado Dickson y Mitchelson (2006)

coinciden en que si bien no existe un consenso universal acerca de este concepto, una

definición más o menos aceptada por los investigadores es en la que la cultura

organizacional se refiere al sentido común, la interpretación y la comprensión de

diversos eventos organizacionales que se dan entre los miembros de la misma.

Dupuis (2007) menciona que el concepto de cultura organizacional les brinda

importancia a ciertas manifestaciones o procesos más o menos intangibles en la vida


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de la propia organización, tales como los que otros autores mencionan dentro de la

definición del constructo mismo, entre los cuales se encuentran símbolos, valores,

mitos, rituales, ceremonias, historias, leyendas, sin olvidar aspectos más formales como

el propio trabajo, las estructuras e inclusive las reglas.

La cultura organizacional llega a variar por niveles (industrias nacionales y

regionales), tipos, jerarquías e incluso por género, profesión, aspectos étnicos y

religiosos (Tracy, 2009 y Kluge, 2003).

Tomando en cuenta el entorno geográfico en el que se encuentre la

organización, la CO también puede definirse como una variable externa debido a que la

cultura específica de un país influye de forma directa en las organizaciones. Esta

cultura es evidente en cada organización por las diferentes prácticas de liderazgo que

van desde el compromiso de cada uno de los empleados hasta la toma de decisiones

colectivas, dichas actitudes presentan variaciones importantes de país en país; aunque

también cabe mencionar que los representantes de las diferentes organizaciones

localizadas en diferentes culturas, abordan los puntos específicos de una manera muy

distinta (Kluge, 2009) tal y como lo demuestra Muñoz (2011) quien encontró la

aculturación que muestran los trabajadores mexicanos que laboran en empresas

japonesas sin la pérdida de identidad nacional.

La cultura organizacional apoya el control efectivo, el orden normativo (para

regular y guiar la conducta), la promoción e innovación (siempre y cuando así lo

requiera la organización), la formulación de estrategias y el compromiso de los

empleados (Kluge, 2003). Dickson y Mitchelson (2006) apuntalan esta perspectiva

reafirmando que la CO orienta la conducta de los miembros de una organización de

acuerdo con las maneras que han demostrado ser eficaces dentro y para la misma;

asimismo la hace más predecible con lo que reduce las incertidumbres del ambiente al

mismo tiempo que provee de una comprensión general acerca del cómo, cuándo y por

qué los miembros se conducen de cierta manera.


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Un enfoque integrador acerca de la CO establece que ésta ofrece claridad y

consenso entre los miembros de toda la organización con lo cual se reduce la

ambigüedad (Huff, 2006).

De la Garza, Hernández-Sampieri y Fernández (2007) opinan que la cultura

corporativa posiblemente sea el factor más importante para determinar el éxito o

fracaso de la organización en el futuro, debido a que las empresas con culturas débiles

o no bien definidas posiblemente tengan más problemas para adaptarse a un mundo

cambiante y competitivo. Los investigadores creen que aunque la CO es difícil de

cambiar ésta puede ser modelada para conseguir mejores resultados. Obviamente que

los cambios son complejos, requieren de tiempo y liderazgo y deben estar orientados

por una visión realista del desempeño corporativo. Por tal motivo, las culturas

organizacionales son citadas como una de las razones principales para el éxito o el

fracaso de una organización (Douglas, 2009). Al igual que ellos, otros investigadores

creen que las culturas fuertes son productoras de un rendimiento superior en las

empresas. En muchos de los casos, la administración no tiene disposición para invertir

tiempo ni los recursos necesarios para transformar los valores y prácticas

empresariales; por lo cual la evolución no se mueve en la dirección adecuada y la

cultura puede que mute pero no para ser mejor (Depuis, 2007).

Relacionado con el producto que se espera de este estudio, De la Garza,

Hernández-Sampieri y Fernández (2007) creen que una vez que las metas de la

organización fueron bien definidas, es necesario adecuar el tipo de cultura para cumplir

las metas y objetivos que aseguren una exitosa instrumentación; es decir, una vez que

la organización se evalúa, puede ser moldeada a través de un cambio organizacional

planeado, que aunque lento, ofrecerá resultados a largo plazo. Los encargados de los

recursos humanos en la empresa deben siempre procurar fortalecer la cultura

organizacional para proveer un desarrollo de la misma que resulte de la óptima

utilización del potencial humano y la mejora del rendimiento (Plakhotnik y Rocco, 2011).


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Relación del clima organizacional con la cultura corporativa

Como el lector lo habrá podido observar hasta este momento; es notable la

importancia que han adquirido los términos de clima y cultura organizacional en los

últimos años, ya que con mayor frecuencia las organizaciones le dan más peso a estos

conceptos para el desarrollo de sus funciones de modo que puedan obtener resultados

favorables, pues se trata de dos componentes de esencial importancia para la elevación

de la productividad laboral (Salazar, Guerrero, Machado y Cañedo, 2009).

Sin embargo y a pesar de lo anterior sigue existiendo la confusión con respecto a

los términos de clima y cultura organizacional, lo cual de acuerdo con Jaime y Araujo

(2003) se debe a que estos términos han sido objeto de estudio de diferentes

tradiciones disciplinares como la psicología social, la sociología, la antropología, etc.

Por su lado Schwarts y Davis (como se cita en Denison, 1996) explicaron la diferencia

existente entre estos dos conceptos de la manera más sencilla y simpática diciendo que

“lo que quiera que sea la cultura, esta no es el clima”. Asimismo Denison intenta

diferenciar ambos conceptos a partir de distintos medios tales como los métodos de

estudio que se utilizan para cada constructo, identificando al enfoque cuantitativo con el

clima y vinculando al método cualitativo con la cultura organizacional; lo mismo que a

partir de los intereses de los investigadores de ambos temas bajo la premisa de que a

quienes les importa la cultura se enfocan en el estudio de la evolución de los sistemas

sociales, mientras que los orientados al clima les importa más el impacto de estos

sistemas organizacionales en los grupos e individuos. Para hacer más claro el

contraste entre clima y cultura el autor elaboró la tabla no. 1 a partir de las

discrepancias entre perspectivas de investigación.


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Tabla no. 12

Contrastando la cultura y el clima organizacional perspectivas de investigación.

Diferencias Literatura sobre la cultura Literatura sobre el clima

Epistemología Contextualizada e ideográfica Comparativa y nomotética

Punto de vista Punto de vista de los

participantes Punto de vista del investigador

Metodología Cualitativa, observación en

campo Cuantitativa, datos de

encuestas

Nivel de análisis Entendimiento de valores y

supuestos Manifestaciones superficiales

Orientación temporal Evolución histórica Imagen momentánea

Fundamentos teóricos Construcción social: Teoría

crítica Teoría de campo de Kurt

Lewin

Disciplina Sociología y antropología Psicología

Más adelante en su trabajo Denison (1996) con base en una extensa revisión de

la literatura encuentra que en áreas como la definición del fenómeno, cuestiones

teóricas centrales, contenido, substancia, epistemología, métodos e incluso

fundamentos teóricos ambos constructos demostraban convergencias; misma

conclusión a la que llegó Virtanen (2000) quien concluyó que las definiciones de clima y

cultura se traslapaban.

Schneider (1990) explica que la vinculación se debe entre otras cosas a que

ambos constructos hacen frente a las formas por las cuales los miembros de una

organización le dan sentido al ambiente laboral que les rodea. Así mismo, estos (el

clima y la cultura) son aprendidos a través de un largo periodo de socialización y

mediante la interacción simbólica entre los miembros del grupo. De igual manera este

par de constructos son monolíticos y a la vez multidimensionales. El clima y la cultura

organizacional son “artilugios” usados para identificar el medio ambiente que afecta

(positiva o negativamente) el comportamiento de la gente en las organizaciones.

Finalmente, el investigador agrega que desde su percepción, la cultura existe en un

nivel más alto de abstracción que el clima y que éste es una manifestación de la cultura.

2 Extraído de Denison (1996, p. 625).


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Por otro lado Hernández-Sampieri y Andrade (2011, p.8) reflexionan sobre lo siguiente:

Aunque se ha menciona que el clima es un constructo relacionado al de cultura

corporativa, se puede precisar que es una variable diferente (Bunch, 2007;

Sparrow, 2001; Reichers y Schneider, 1990) y no se han establecido

empíricamente con toda claridad sus diferencias y vinculación. Se ha dicho que

el clima es una expresión de la cultura o que ésta determina a aquél, pero no se

ha construido un modelo sólido para tal relación (Hernández Sampieri, 2006;

Patterson et al., 2005).

Por lo anterior, es que al vincular ambos conceptos, el clima se debe de

contextualizar a través de un modelo de cultura organizacional (Hernández-Sampieri y

Andrade, 2011).

De acuerdo con Payne (2000) la idea de usar el clima para medir la cultura

organizacional, fue propuesta por primera vez por C. Siehl y J. Martin en 1988, aunque

fue N. K. Denzin en el año 1978 quien planteó el uso de la triangulación sobre un tema

o situación. En el 2000 Payne trazó la posibilidad teórica de vincular los dos constructos

a partir del uso de escalas de clima diseñadas en colaboración con los miembros de la

organización y con la aceptación de que las medidas de acuerdo podían ser usadas

para reflejar integración y fragmentación, con lo cual el clima podría ser visto como un

indicador útil de la cultura.

En 2003 Jaime y Araujo propusieron un par de cuadros en los que muestran la

evolución de estos dos conceptos, utilizando para ello la descripción de los autores,

títulos de los trabajos y las sinopsis de cada uno. En la tabla no. 1 se muestra una

adaptación del trabajo de Jaime y Araujo en el que se incluyen únicamente los estudios

que tratan al mismo tiempo sobre el clima y la cultura organizacional.


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Tabla no. 23

Desarrollo del clima y la cultura organizacional

Autor/es Título Sinopsis

Petigrew (1990) Clima y cultura organizacional: dos constructos en busca de

un papel

Revisión de la literatura de ambos constructos y discusión

sobre sus similitudes y diferencias. Plantea el uso de

la cultura en futuros análisis de la organización

Reichers y Schneider (1990) Clima y cultura: evaluación de

los constructos

Planteamiento de tres fases que atraviesa la evolución de un constructo: 1) introducción y elaboración, 2) evaluación y

argumentación y 3) consolidación

Moran y Volkwein (1992) Aproximación cultural a la

formación del clima organizacional

Plantea cuatro perspectivas conceptuales del clima:

estructural, de la percepción, interactiva y cultural

Denison (1996) ¿Cuál es la diferencia entre

clima y cultura organizacional?

Revisión de las diferencias existentes entre clima y cultura

organizacional

Verbeke, Volgering y Hessels (1998)

Explorando la expansión conceptual dentro del campo

del comportamiento organizativo: clima y cultura

organizacional

Explora si la expansión científica de los conceptos de

clima y cultura atiende a patrones construidos mediante

argumentos racionales

Ashkanasy, Wilderon y Peterson (2000)

Manual de clima y cultura organizacional

Provee una amplia descripción sobre investigaciones, teorías

y prácticas en el campo de ambos constructos

Payne (2000) Clima y cultura: ¿qué tan cerca

pueden estar?

Estudio de ambos constructos con el objetivo de analizar qué tan cerca están sus métodos

de estudio

Schein (2000) Sentido y sin sentido sobre el

clima y la cultura

Comentarios generales sobre ambos constructos y

clarificación de cuestiones

Ashkanasy y Jackson (2001) Cultura y clima organizacional Análisis de la literatura sobre

ambos constructos y sus posibles horizontes

Cooper, Cartwright y Earley (2001)

Manual internacional sobre cultura y clima organizacional

Manual sobre ambos constructos con autores de

diversos países

Glisson y James (2002)

Los efectos del “cruce de niveles” entre cultura y clima

en equipos humanos de servicios

Análisis empírico y simultáneo de ambos constructos

3 Adaptación de los presentados en Jaime y Araujo (2003, pp. 306-319)


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En 2007 Glisson desarrolló un trabajo en el que pretendía generar un modelo

científico de implementación de la eficacia evaluando y cambiando el contexto social en

organizaciones dedicadas a la salud mental y servicios sociales. Con este estudio el

investigador logró vincular el clima y la cultura corporativa demostrando que el contexto

organizacional afecta la calidad de los servicios ofrecidos por las organizaciones así

como sus resultados; la investigación además propuso que el contexto podía ser

modificado (y con esto sus resultados) a través de cambios organizacionales bien

planeados.

La investigación de Sarros, Cooper y Santora (2008) enseñó que existían pocas

evidencias empíricas de las relaciones teóricas entre los componentes clave que

conforman las estrategias de cambio entre ellos el liderazgo transformacional, la cultura

y la innovación organizacional. El estudio examinó la relación entre estos conceptos y el

clima para la innovación en organizaciones del sector privado de Australia. Los autores

de dicha indagación concluyeron que existía una clara asociación entre liderazgo

transformacional, el clima para la innovación en la organización a través del rol

mediador de la competitividad, la orientación al rendimiento (es decir los resultados) y la

cultura organizacional.

En el contexto nacional el estudio de Guillen y Aduna (2008) tuvo como objetivo

mostrar la influencia de la cultura y del perfil cultural sobre el clima organizacional de las

empresas del giro industrial de la ciudad de México, específicamente de la Delegación

Iztapalapa. Para llevar a cabo la investigación, se recurrió al análisis organizacional y al

estudio de caso comparativo para saber el nivel de asociación entre las variables de

cultura y de clima organizacional así como su relación con el estilo de gestión en la

definición del clima laboral. El trabajo hace mención de la influencia de la autoridad y el

estilo de liderazgo paternalista o autoritario que impone una alta presión y control sobre

los subordinados, así como las ventajas de estas variables para generar un ambiente

de menor incertidumbre para el trabajador, aduciendo que en México se acepta de

manera natural esta situación –y quizá de que este tipo de cultura era la natural para las

organizaciones del país-. Las investigadoras mostraron la influencia de la cultura y del


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estilo de dirección, sin embargo aceptaron que no todas las empresas tienen el mismo

comportamiento organizacional, aun desde una misma cultura nacional, por lo que es

importante buscar y atender las especificidades que hacen la diferencia.

Por su parte, Hernández-Sampieri (2008) estableció como objetivo central de su

disertación doctoral el perfilar en el ámbito laboral mexicano un modelo que

contextualizara al clima organizacional y lo vinculara con la cultura organizacional. Para

ello seleccionó al Modelo de los Valores en Competencia (MVC) de Cameron y Quinn

(2006). El estudio lo llevó a cabo en una muestra heterogénea de 12 organizaciones en

la región central del país y demostró que tal como lo esperaba, se presentaron una

mezcla de valores de todos los cuadrantes del modelo y que no se concentraron en uno

solo; como lo hubieran previsto inicialmente Guillen y Aduna (2008) y que al final de su

trabajo desmintieron. La investigación de Hernández-Sampieri propuso además un

instrumento que mide el clima organizacional en función del MVC demostrando que

éste era capaz de discriminar entre organizaciones y que era válido y confiable, con

excepción de algunos ítems que buscaban evaluar el cuadrante de enfoque interno,

estabilidad y control. Finalmente, los resultados del estudio apuntaron a que el MVC y el

instrumento pudieran ser hasta hoy la mejor manera de caracterizar la cultura de las

organizaciones y medir al mismo tiempo el clima; lo mismo que permitió mostrar teórica

y empíricamente la estrecha relación entre los constructos de clima y cultura

organizacional.

El Modelo de los Valores en Competencia (MVC)

El Modelo de los Valores en Competencia (MVC) formulado por Kim S. Cameron

y Robert E. Quinn fue inicialmente desarrollado para especificar el criterio de efectividad

organizacional, aunque posteriormente se utilizó para estudiar un amplio número de

fenómenos corporativos como la cultura y el cambio (Kalliath, Bluedorn y Gillespie,

1999) la comunicación, la ética y la administración de los sistemas de información

(Stevens, 1996; Cooper y Quinn, 1993; Quinn, Hildebrandt, Rogers y Thompson, 1991),

el liderazgo (Davies y Coates, 2005), la administración de programas de desarrollo de

los recursos humanos (Giek y Lees, 1993; Seldenbach, 1993) entre muchos otros.


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El MVC sirve también para diagnosticar e iniciar una modificación en la cultura de

las organizaciones (Hernández-Sampieri y Andrade, 2011; Hernández-Sampieri, 2008;

Hernández-Sampieri y Fernández, 2008; Muro, 2008; Hoojberg y Petrock, 2006;

Sepúlveda, 2004, Berrio, 2003; Cameron y Quinn, 1999) cuenta con validez empírica y

ayuda a integrar muchas de las dimensiones propuestas por múltiples autores; en

pocas palabras tiene un alto nivel de congruencia con los bien conocidos y aceptados

esquemas categóricos que organizan la manera de pensar de la gente, sus valores,

supuestos y formas de procesar la información (Cameron y Quinn, 2011 y 2006).

Tal como se dijo anteriormente, el modelo se desarrolló inicialmente a partir de la

investigación realizada sobre los principales indicadores de las organizaciones eficaces.

Las preguntas clave de dicha investigación fueron las siguientes: ¿cuál es el principal

criterio para determinar si una organización es efectiva o no?, ¿qué factores clave

definen la efectividad organizacional?, cuando un individuo juzga a una organización

como efectiva, ¿qué indicadores tiene en mente? (Cameron y Quinn, 2011). De acuerdo

con los mismos autores, en 1974 John Campbell y sus colegas crearon una lista de

treinta y nueve indicadores que según ellos representaban un conjunto completo de

todas las medidas posibles de la efectividad organizacional. Posteriormente, la lista fue

analizada por Quinn y Rohrbaugh en 1983 para determinar si se podrían identificar

patrones o agrupaciones, buscando así una manera más parsimoniosa de ubicar los

factores clave de la efectividad.

Los treinta y nueve indicadores de la efectividad fueron sometidos a un análisis

estadístico del cual emergieron un par de dimensiones principales que organizaron a

los indicadores dentro de cuatro agrupaciones primordiales. La primera dimensión

diferencia el criterio de efectividad que enfatiza la flexibilidad, la discreción y el

dinamismo; del principio que destaca la estabilidad, el orden y el control. Esto significa

que algunas organizaciones son vistas como efectivas si tienen la capacidad de

cambiar, adaptarse y ser orgánicas poniendo como ejemplo a corporaciones del tipo de

Nike y Microsoft. Mientras que otras lo son por ser estables, predecibles y mecánicas

como ciertas universidades, gobiernos y conglomerados como Boeing (Cameron y

Quinn, 2006). “El continuo abarca un rango de la versatilidad a la flexibilidad en un


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extremo, mientras que en el extremo contrario se incluye a la firmeza y la durabilidad

(Cameron y Quinn, 2006)” (Hernández-Sampieri, 2006, P. 83).

La segunda dimensión distingue el criterio de efectividad a partir del énfasis que

éste hace a la orientación interna, integración y unidad, del criterio que destaca la

orientación externa, diferenciación y rivalidad. Esto es, algunas organizaciones son

percibidas como efectivas si cuentan con características internas armónicas, por

ejemplo IBM y Hewlett Packard, las cuales son reconocidas por su consistente manera

de hacer las cosas “al estilo IBM o HP”. Por otro lado, existen las que son consideradas

efectivas al estar enfocadas en la interacción o la competencia con otros fuera de sus

límites, por ejemplo Toyota y Honda las cuales se destacan por “pensar globalmente y

actuar localmente”, esto significa tener unidades que adoptan los atributos del medio

ambiente local más que un enfoque centralmente determinado (Cameron y Quinn,

2006). “El continuo oscila entre la cohesión organizacional y la consonancia, por un

lado; y la separación y la independencia, por el otro (Cameron y Quinn, 2006)”

(Hernández-Sampieri, 2006, P. 83).

Juntas estas dos dimensiones forman cuatro cuadrantes, cada una de estos

representa un conjunto diferente de indicadores de la efectividad organizacional. La

figura número 2 muestra la relación entre estas dos dimensiones entre sí.


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Figura no. 24

Modelo de los Valores en Competencia

De acuerdo con Cameron y Quinn (2006) estos indicadores de efectividad

representan lo que la gente valora en cuanto al desempeño de una organización, así

como lo que es percibido como bueno, correcto y apropiado. En otras palabras las

cuatro agrupaciones de criterios definen los principales valores sobre los cuales se

realizan los juicios acerca de las organizaciones. “Lo que resulta notable del modelo es

que los cuadrantes representan premisas y definiciones opuestas o en competencia”

(Hernández-Sampieri, 2008, p. 84). Cada continuo pone de relieve un valor central,

mismo que es opuesto al valor del otro extremo (flexibilidad contra estabilidad, interno

versus externo). Las dimensiones por lo tanto producen cuadrantes que son también

contradictorios o que compiten en la diagonal. Estas características son las que le dan

el nombre al Modelo de los Valores en Competencia (Cameron y Quinn, 2006).

4Extraído de Cameron y Quinn (2006, p. 35).

CLAN ADHOCRACIA

A

JERARQUÍA MERCADO

Fo

co

in

tern

o e

in

teg

rac

ión

Flexibilidad y discreción

Fo

co

ex

tern

o y

dife

ren

cia

ció

n

Estabilidad y control


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Cada uno de los cuadrantes que muestra la figura no. 2 han sido denominados

con base en sus características más destacadas- clan, adhocracia, mercado y

jerarquía-. Mejor dicho de la literatura académica, la cual explica cómo a lo largo del

tiempo diferentes valores han sido asociados con distintas formas de organización.

Cameron y Quinn (2006) descubrieron que los cuadrantes que emergieron de dicho

análisis correspondían precisamente con las principales formas de organización

mencionadas por la ciencia. Cada cuadrante representa varios supuestos, orientaciones

y valores, mismos elementos que comprenden una cultura organizacional.

Exploración del Modelo de los Valores en Competencia en el medio laboral

mexicano y su vinculación con el clima organizacional

En 2008 Hernández-Sampieri logró no solo relacionar empíricamente los

constructos de clima y cultura organizacional en el contexto latinoamericano, tal y como

lo había hecho anteriormente Patterson et al. (2005) en otras regiones, sino que

además perfiló un modelo en el ámbito laboral mexicano que alcanzó a contextualizar al

clima laboral y vincularlo con la cultura organizacional. Por otro lado se consiguió

validar un instrumento que mide el clima en función de la cultura de la organización. Sin

embargo, la herramienta demostró tener ciertas limitaciones, las cuales se buscan

subsanar en el presente estudio.

En este sentido Hernández-Sampieri (2008) reconoce que los modelos de

relaciones humanas y de sistemas abiertos como los caracterizan Quinn y Rohrbaugh

(1983) o las culturas tipo clan y adhocrática como las nombra Cameron y Quinn (2006)

mostraron grados aceptables de confiabilidad y únicamente sugiere adaptar algunos

ítems de las dimensiones de entrenamiento e integración. Sin embargo el investigador

acepta que el modelo de metas racionales (cultura de mercado) como los denominan

los diferentes autores, requiere de una revisión más exhaustiva, así como la eliminación

y sustitución de algunos reactivos que corresponden a las dimensiones de eficiencia,

esfuerzo, retroalimentación y presión; de igual forma recomienda aumentar el número

de ítems que evalúan cada variable. Finalmente, en la indagación de Hernández-

Sampieri (2008) el modelo que demostró contar con problemas de confiabilidad fue el


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de proceso interno o cultura jerárquica por lo que sugiere una redefinición completa del

mismo. Similar situación se presentó en el estudio de Patterson et al. (2005) donde se

reportaron los valores más bajos del coeficiente utilizado para evaluar la confiabilidad

de este cuadrante (Méndez, 2008). Para llevar a cabo la reestructuración antes

comentada se propone conservar las dos dimensiones actuales y probar con las que se

resaltan “en negritas” en la figura no. 3.

Figura no. 35

Visualización de variables actuales y potenciales del clima organizacional en el marco

del Modelo de los Valores en Competencia

Solo queda mencionar que resulta imposible que todos los factores o

dimensiones del clima y/o la cultura se vean reflejadas en una sola medición, sin

embargo el instrumento que se ha venido utilizando incluye las más comunes según lo

demuestra la literatura y permite de manera empírica vincular ambos constructos

(Méndez, 2008).

5 Extraído de Hernández-Sampieri (2008, p. 199).


Página 23

Método

A partir del estudio realizado por Hernández-Sampieri (2008), los autores del presente

documento llevaron a cabo una extensa revisión de la literatura, en la cual buscaron

medidas que permitieran incluir las dimensiones propuestas por el investigador para

incorporarlas al instrumento denominado “Encuesta sobre el clima y la cultura

organizacional” (Hernández-Sampieri, 2008). La intención era conseguir que con la

incorporación de las nuevas dimensiones y sus correspondientes ítems, se mantuviera

el nivel de confiabilidad del instrumento y la validez de constructo. El método y sus

procedimientos se fundamentaron en la revisión de la literatura y el Modelo de los

Valores en Competencia.

Instrumento de recolección de los datos

Las nuevas variables fueron operacionalizadas a través de un cuestionario

estandarizado, el cual se basó en el instrumento “Encuesta sobre el clima y la cultura

organizacional de Hernández-Sampieri (2008). Las escalas son del tipo Likert con

cuatro opciones de respuesta: dos positivas y dos negativas, por lo tanto, el rango

potencial era de “1” a “4”, mínimo y máximo respectivamente.

El instrumento inicial (que ya incluía las nuevas variables propuestas y sus

correspondientes reactivos) con 95 ítems fue sometido a un prueba piloto en una

empresa de poco menos de 100 empleados. Como resultado de la prueba (análisis de

confiabilidad y análisis de factores por componentes principales), se eliminaron

veintiocho ítems, quedando un instrumento de 67 reactivos lo cual adicionalmente ha

facilitado su aplicación.

Muestra

La muestra fue heterogénea, abarcó organizaciones comerciales, industriales y

de servicios tanto públicas como privadas; de distintos tamaños. La muestra definitiva

fue de 515 casos.


Página 24

Resultados

El proceso de validación fue el estándar que se acostumbra en estudios típicamente

cuantitativos (Elmes, Kantowitz y Roediger, 2011; Kumar, 2010; Hernández Sampieri,

Fernández y Baptista, 2010; Babbie, 2009; Carmines y Zeller, 1991): Determinación de

la fiabilidad mediante el coeficiente alfa y el análisis de factores por componentes

principales.

El coeficiente alfa-Cronbach obtenido para todo el instrumento fue de 0.902 (con

67 ítems).

Una vez establecida la confiabilidad, se efectuó un análisis de factores por

componentes principales para la validez de constructo de la escala total, los cuadrantes

culturales y las variables (previamente se realizó la adecuación de la medida de KMO y

la prueba de esfericidad de Barlett para ver que el análisis fuera apropiado, cuyos

respectivos valores fueron de 0.886 y 7297.036, ambos significativos). Los resultados

resumidos de tal análisis se muestran en la tabla 3.

Tabla 3. Análisis de factores por componentes principales: Resultados del

análisis de explicación de la varianza total6

Variables eigen iniciales

(eigenvalues)

Extracciones de las cargas de las

sumas de cuadrados

Componente

Total

% de

varianza

%

acumulado

Total

% de

varianza

% acumulado

1 16.273 24.288 24.288 16.273 24.288 24.288

2 3.454 5.155 29.443 3.454 5.155 29.443

3 2.702 4.033 33.477 2.702 4.033 33.477

4 2.456 3.666 37.143 2.456 3.666 37.143

6 Por cuestiones de brevedad, presentación y enfoque de los resultados, se muestran únicamente las contribuciones de

los 21 factores que emergieron con “eigenvalores” superiores a 1, no la estructura de 67 ítems.


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5 1.942 2.899 40.042 1.942 2.899 40.042

6 1.798 2.684 42.725 1.798 2.684 42.725

7 1.672 2.496 45.222 1.672 2.496 45.222

8 1.554 2.320 47.541 1.554 2.320 47.541

9 1.437 2.144 49.686 1.437 2.144 49.686

10 1.363 2.034 51.720 1.363 2.034 51.720

11 1.277 1.906 53.626 1.277 1.906 53.626

12 1.228 1.833 55.459 1.228 1.833 55.459

13 1.213 1.811 57.270 1.213 1.811 57.270

14 1.185 1.768 59.038 1.185 1.768 59.038

15 1.117 1.667 60.705 1.117 1.667 60.705

16 1.059 1.580 62.285 1.059 1.580 62.285

17 1.010 1.507 63.792 1.010 1.507 63.792

La estructura obtenida fue de un factor principal que contribuye con el 24.288 %

de la varianza tres menores y el resto secundarios; lo que presenta una consistencia

con el Modelo de los Valores en Competencia (se obtuvieron empíricamente los cuatro

subdominios, cuadrantes o culturas) y las 25 dimensiones mencionadas previamente.

Esto constituye una validación del MVC en función de elementos del clima

organizacional y nos señala que la elección de variables fue, en términos generales,

apropiada.

Discusión

A partir de este estudio se consiguió relacionar conceptualmente al clima laboral

con la cultura organizacional dentro de un marco teórico lógico y congruente: El Modelo

de los Valores en Competencia (MVC). Tal asociación también se estableció, en

términos generales, de manera empírica.


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El usar el MVC para encuadrar al clima organizacional puede ser una manera de

clarificar la relación entre éste y la cultura organizacional, resolviéndose

consecuentemente la necesidad de un nivel de teoría, de medida y de análisis. Desde

luego, se requieren más estudios en diferentes contextos y muestras diversas para ver

si es el camino apropiado.

Asimismo, se desarrolló y validó un instrumento para medir el clima

organizacional de acuerdo a la estructura de cuadrantes o culturas del MVC. La

herramienta mostró ser confiable (estabilidad significativa) en su conjunto.

Como líneas de investigación posteriores, se sugiere seguir perfeccionando el

instrumento de recolección de los datos a partir del estudio de otras dimensiones que

pudieran integrarse para conseguir una mayor confiabilidad y validez del mismo. De

igual manera se recomienda el uso de los métodos mixtos para comprender de mejor

forma los constructos del clima y la cultura en el contexto nacional, lo mismo que la

relación existente entre ambos y la forma en que se desenvuelven.

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Relación del clima organizacional con la cultura corporativa.acacia.org.mx/busqueda/pdf/12_PF402_Cultura_Corporativa.pdf · resultados apuntan a que el MVC y el instrumento son probablemente,