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FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN HOTELERA, TURISMO Y
GASTRONOMÍA
Carrera de Administración Hotelera
RELACION ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO Y EL COMPROMISO DE TRABAJADORES DE
RECEPCION EN HOTELES 5 ESTRELLAS EN MIRAFLORES 2017
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración Hotelera
VALENTINA SILVA ORAMS
Asesor:
Silvia Mateo Ramos
Lima – Perú
2018
i
Índice
Capítulo I .......................................................................................................................... 1
1.1. Problema de investigación. ................................................................................. 1
1.1.1. Planteamiento del problema......................................................................... 1
1.1.2. Formulación del problema ............................................................................ 2
1.1.3. Justificación de la investigación ................................................................... 3
1.2. Marco Referencial ................................................................................................ 4
1.2.1. Antecedentes ................................................................................................. 4
1.2.2. Marco Teórico: ............................................................................................... 7
1.2.2.1 Estilos de liderazgo ..................................................................................... 7
1.2.2.2 Compromiso Organizacional .................................................................... 10
1.3. Objetivos e Hipótesis ......................................................................................... 11
1.3.1. Objetivos ...................................................................................................... 11
1.3.2. Hipótesis: ...................................................................................................... 12
Capítulo II....................................................................................................................... 13
2.1. Método .................................................................................................................... 13
2.1.1. Tipo de investigación ...................................................................................... 13
2.1.2. Diseño de investigación ................................................................................. 13
2.1.3. Variables .......................................................................................................... 13
2.1.4. Población ......................................................................................................... 14
2.1.5. Muestra ............................................................................................................ 14
2.1.6. Instrumentos de la investigación ................................................................... 15
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos ...................................................... 16
2.1.8 Plan de análisis ................................................................................................ 16
Capítulo III ..................................................................................................................... 17
3.1 Análisis de los resultados de la encuesta ............................................................ 17
3.2. Contrastación de hipótesis: .................................................................................. 42
3.3 Discusión: ................................................................................................................ 46
3.5. Recomendaciones: ................................................................................................ 50
3.6 Referencias: ............................................................................................................ 53
ANEXOS ........................................................................................................................ 56
Anexo 1: Cuestionario ............................................................................................... 56
Anexo 2: Validación de cuestionarios ..................................................................... 60
Anexo 3: Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo ............................................... 61
Anexo 4: Alfa de combrach de compromiso organizacional ................................. 67
ii
Anexo 5: Alpha de crombach de Estilo Autocrático ............................................... 69
Anexo 6: Alfa de crombach de Estilo Democrático ................................................ 71
Anexo 7: Alfa de combrach de Estilo liberal ........................................................... 74
Anexo 8: Prueba de normalidad Kolmogorov: ........................................................ 76
Anexo 9: Matriz de consistencia .............................................................................. 84
iii
Índice de Tablas Tabla 1: Cantidad de recepcionistas de hoteles 5 estrellas en Miraflores ....................... 14 Tabla 2: Relaciones amistosas del líder........................................................................... 17 Tabla 3: Los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a los que no lo son. .... 17 Tabla 4: Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo
por parte del líder. .............................................................................................. 18 Tabla 5: El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. ......... 18 Tabla 6: El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas
importantes. ....................................................................................................... 19 Tabla 7: El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus
colaboradores. ................................................................................................... 19 Tabla 8: Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más
eficientes para mantener la disciplina. ............................................................... 20 Tabla 9: Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la
empresa. .............................................................................................................. 20 Tabla 10: Cuando un colaborados no está de acuerdo con la solución que su superior da
a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor
alternativa. ......................................................................................................... 21 Tabla 11: Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
.......................................................................................................................... 21 Tabla 12: El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le
afecte. ................................................................................................................ 22 Tabla 13: El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. ........................ 22 Tabla 14: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones.
La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será
octubre. .............................................................................................................. 23 Tabla 15: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en
la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor
solución es someter el asunto a votación. .......................................................... 23 Tabla 16: Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus
colaboradores a que se pongan en contacto con él. .......................................... 24 Tabla 17: En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los
problemas. ......................................................................................................... 24 Tabla 18: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una
tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y
buscar una solución entre los tres. ..................................................................... 25 Tabla 19: Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
.......................................................................................................................... 25 Tabla 20: Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al
subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. . 26 Tabla 21: Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidades de
establecer contactos y dirección personal. ......................................................... 26 Tabla 22: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una
tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias
y que le avisen el resultado. ............................................................................... 27 Tabla 23: Un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado
cuando lo crea necesario. .................................................................................. 27 Tabla 24: Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a
colaboradores que le ayude a preparar los objetivos. ........................................ 28 Tabla 25: Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. .................................... 28 Tabla 26: Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. .............. 29
iv
Tabla 27: Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias
en forma exhaustiva. .......................................................................................... 29 Tabla 28: Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para
comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. ............................... 30 Tabla 29: Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las
recomendaciones de sus colaboradores. ........................................................... 30 Tabla 30: Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlo de preferencia a
través de una discusión amplia con los colaboradores inmediatos. .................... 31 Tabla 31: Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada
información para su autocontrol. ........................................................................ 31 Tabla 32: Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. 32 Tabla 33: Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños,
coordinados por el líder a las asambleas. .......................................................... 32 Tabla 34: El buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a
examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal. ..................... 33 Tabla 35: Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por
necesidad. ......................................................................................................... 33 Tabla 36: Una de las principales razones por las que continúo trabajando en esta
compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella. ................... 34 Tabla 37: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es
porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo
aquí. ................................................................................................................... 34 Tabla 38: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es
porque otra empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo
aquí. ................................................................................................................... 35 Tabla 39: Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que ha
dado. .................................................................................................................. 35 Tabla 40: Esta empresa tiene un gran significado personal para mí. ............................... 36 Tabla 41: Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para
considerar la posibilidad de dejar esta empresa. ................................................ 36 Tabla 42: Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado
con toda su gente. ............................................................................................. 37 Tabla 43: Me siento como parte de una familia en esta empresa. ................................... 37 Tabla 44: Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios
problemas. ......................................................................................................... 38 Tabla 45: Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella. ............. 38 Tabla 46: Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es
porque afuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo. ..... 39 Tabla 47: La empresa donde trabajo merece mi lealtad. ................................................. 39 Tabla 48: Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde
trabajo. ................................................................................................................. 40 Tabla 49: Ahora mismo seria duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si
quisiera hacerlo. ................................................................................................. 40 Tabla 50: Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora
mi empresa. ....................................................................................................... 41 Tabla 51: Creo que le debo mucho a esta empresa........................................................ 41 Tabla 52: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre
compromiso organizacional y los estilos de liderazgo. ....................................... 43 Tabla 53: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre
compromiso organizacional y liderazgo democrático. ........................................ 44 Tabla 54: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre
compromiso organizacional y liderazgo autocrático. .......................................... 45 Tabla 55: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre
compromiso organizacional y liderazgo liberal. .................................................. 46
1
Capítulo I
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema.
En la actualidad el sector hotelero en el país está creciendo notablemente y junto
con este la demanda, por ende, se necesitan más personas capaces de atender
dicha demanda, convirtiendo el sector hotelero altamente competitivo y exigente.
Según Carlos Canales, Buro de convenciones y visitantes de lima, las
inversiones hoteleras en el Perú superaran los US$ 3,000 millones hasta el
2021, de los cuales solo el 60% será invertido en lima y el 40% restante al
interior. Es por esto que vemos importante investigar cual es la relación que
tienen los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los hoteles, ya
que la base del éxito en una organización es el buen liderazgo y como los
trabajadores te ven. Mientras los colaboradores estén satisfechos en el área de
trabajo y tengan todas las herramientas necesarias para desempeñarse, todo el
hotel se verá beneficiado.
Según Manuel Izarraguirre, director de la Escuela Profesional de Turismo y
Hotelería de la USMP, la persona que decida estudiar y dedicarse a la hotelería
deberá poseer una cualidad fundamental: vocación al servicio. También indica
que es una carrera exigente ya que se deben sacrificar algunos días que en
otras industrias no se laboraría. Es por esto que la presencia de un líder que
esté capacitado en formar y preparar a sus colaboradores es la clave para que la
industria siga creciendo.
Según Juan Carlos Ruiz, Director de Ingeniería del Hotel Four Season, explica
que uno de los pilares más importantes en cualquier organización es el
liderazgo, comenta que dependiendo de que tan bien se dé el liderazgo, el
negocio tendrá mayor o menor éxito.
Por último, podemos observar que en el Perú existe una gran problemática en
cuanto a compromiso y liderazgo. Según Sandra Alfaro, coach y directora de la
Escuela Nanka uno de los puntos débiles de las grandes empresas peruanas, es
el liderazgo, comenta que se siguen manteniendo creencias en donde el líder no
desea que sus colaboradores sean mejor que él, así como también algunos
2
llegan a creer que lo saben todo. Por otro lado, según un estudio realizado por el
líder de Clima Organizacional del Hay Group, consultoría de gestión global;
Paula Szeinman, el liderazgo tiene un impacto de 70% en el clima organizacional
de las empresas, es por esto que recomienda evaluar la situación en la que se
encuentre la empresa de manera anual, así encontrar mejoras continuas y
estrategias nuevas para mantener a los colaboradores motivados.
1.1.2. Formulación del problema.
• Problema General
¿Cuál es la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso
organizacional de los colaboradores en el área de recepción en
hoteles 5 estrellas ubicados en el distrito de Miraflores en el año
2017?
• Problemas específicos
- ¿Cuál es la relación del estilo democrático y el compromiso
organizacional?
- ¿Cuál es la relación del estilo autocrático y el compromiso
organizacional?
- ¿Cuál es la relación del estilo liberal y el compromiso
organizacional?
3
1.1.3. Justificación de la investigación.
La siguiente investigación tiene como objetivo determinar la relación de los
estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de los colaboradores de
recepción en un hotel 5 estrellas. De esta manera conocer y considerar la
opinión de dichos colaboradores con respecto a los tipos de liderazgo que
utiliza su líder, para mejorar de manera positiva el trabajo en equipo y el
bienestar laboral y por ende mejorar el funcionamiento de la operación.
Por otro lado, mediante esta investigación intentaremos reconocer porque
algunos líderes, a pesar de tener un excelente método de motivación no
generan mayor impacto en todos sus trabajadores y como esta situación
podría cambiar de acuerdo al estilo que se utilice. Podremos observar
también cuales son actualmente los estilos o métodos que se utilizan en la
hotelería y desde el punto de vista del colaborador, que es lo que ellos
observan o rescatan de sus líderes.
Luego de una mayor observación e investigación podremos saber cuál es o
son los estilos que mejor funcionan en la hotelería, sobre todo en el área de
recepción y según estos estilos que métodos pueden adoptar los líderes
para tener una mejora positiva en el equipo, así como también que nuevos
aportes pueden generar los trabajadores, dándoles mayor participación en la
operación y en la toma de decisiones, de esta manera consolidándolos con
el compromiso hacia el área y el hotel. Esto se realizará a través de
encuestas a dichos trabajadores en distintos hoteles en Miraflores.
Por otro lado, podemos decir que las personas que se verán beneficiadas de
manera directa por esta investigación, serán los líderes y colaboradores del
área de recepción en los hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores y las
personas beneficiadas de manera indirecta serán los huéspedes que opten
por utilizar los servicios de dichos establecimientos.
4
1.2. Marco Referencial
1.2.1. Antecedentes.
Según la tesis de Boonyachi (2011), en donde se investigaron los estilos de
liderazgo utilizados por los gerentes en la industria hotelera tailandesa, en donde
esta es soporte del éxito de la economía tailandesa y el liderazgo efectivo en los
hoteles contribuye significativamente a los beneficios obtenidos. Por lo tanto, los
gerentes son críticos en la hotelería tailandesa ya que deben liderar de manera
efectiva para lograr los objetivos organizacionales. Basados en dichos hallazgos,
la presente investigación se centró en el liderazgo que utilizan los gerentes para
motivar a sus subordinados. También examinó la influencia de la cultura
tailandesa en los estilos de liderazgo y las diferencias demográfica de los
gerentes. La investigación se centró en los niveles de esfuerzo extra, efectividad
y satisfacción de tres estilos de liderazgo, tales como liderazgo transformacional,
liderazgo transaccional y Laisse-Faire. Además, se estudiaron las características
de los gerentes, como el sexo y la edad y niveles de educación, ya que el
investigador opto por emplear las dimensiones culturales de Hofstede. Para
poder realizar todos estos estudios utilizaron el método mixto, utilizando la
encuesta MLQ (5X-Short Form). El investigador se centró en hoteles de cuatro y
cinco estrellas en Bangkok porque tienen una alta posición debido a la calidad
del servicio que brindan. Como resultados finales obtuvieron los gerentes con
mayor éxito utilizaban un estilo de liderazgo mixto, es decir emplean dos tipos de
liderazgo a la vez, tales como transformacional y transaccinal.
Según el artículo académico de Lok & Crowford (1999) en donde explican la
relación existente entre el compromiso organizacional, los estilos de liderazgo y
la satisfacción laboral en el desarrollo organizacional, mencionan que el
concepto de compromiso organizacional ha sido examinado ampliamente, sin
embargo, las relaciones entre la cultura organizacional, subcultura y compromiso
tienen poca atención hasta el momento; es por esto que basados en dichos
hallazgos, el presente articulo se centro en investigar la relación de la cultura
organizacional y subcultura con el compromiso, así como también la relación de
estas variables con los estilos de liderazgo, satisfacción laboral y características
del trabajador, tales como edad, nivel de educación y tenencia de trabajo. El
caso de estudio fueron enfermeras de diversos hospitales, las cuales fueron
5
encuestadas. En este contexto definieron que la cultura organizacional era la
cultura del hospital, subcultura se refirió a la cultura de la sala o unidad de
trabajo, el compromiso se refirió al compromiso de las enfermeras con sus
pupilos y estilo de liderazgo es la del gerente. El instrumento de encuesta
utilizado en este estudio comprendió cuatro escalas establecidas. Estas fueron
La cultura organizacional de Wallach (1983) índice (OCI), líder de Stogdill (1974)
cuestionario de descripción del comportamiento (LBDQ), La satisfacción laboral
de Mueller y McClosky (1990) encuesta (JSS) y Mowday et al. (1979) encuesta
de compromiso laboral (JCS). La cultura organizacional de Wallach (1983) índice
(OCI) describe la cultura organizacional en términos de tres dimensiones:
burocrático, innovadores y de apoyo. En conclusión, los resultados de este
estudio evidenciaron la importancia de las subculturas en organizaciones.
Subcultura organizacional tuvo un mayor efecto en el compromiso organizacional
que la cultura organizacional. En particular, el estudio demostró que las
subculturas innovadoras y de respaldo tienen un efecto positivo y muy
importante en el compromiso. El estudio también mostró que las variables de
satisfacción laboral relacionadas con las necesidades de orden superior de
Maslow (control, interacción y profesionalismo) fueron fuertemente asociado con
el compromiso.
En el artículo académico de May-Chuino, T. Ramayah, Hii Wei Min & Peter
Songan (2010), se examinan la relación entre los estilos de liderazgo y el
compromiso organizacional, así como también los efectos moderados de LMX
con el compromiso de los empleados. La unidad de estudio de la investigación
fueron las compañías de manufactura ubicadas en Malasia. En este estudio se
pudo concluir que los estilos de liderazgo de los supervisores son dimensiones
importantes en el contexto social ya que forman el compromiso organizacional
de los subordinados de varias maneras importantes. Asimismo, este estudio ha
proporcionado evidencia empírica del impacto de los estilos de liderazgo de los
supervisores en el compromiso de los subordinados. Además de eso, estos
resultados revelaron que las relaciones de las personas involucradas en la
organización son importantes para entender una de los componentes más
básicos del liderazgo.
El journal escrito por Tain-Fungwu, Mei-Hui Tsai, Yeh-Hsun Fey & Robert T.Y.W
(2006), investiga la importancia que tiene la relación entre los estilos de
6
liderazgo de los directivos y el compromiso organizacional de los empleados en
la unidad operativa de hoteles turísticos. Como base del estudio se utilizaron las
"teorías de liderazgo situacional" por Hersey & Blanchard y el "compromiso
organizacional" de Porter, Steers, Mowday y Boulian. Clasificaron los estilos de
liderazgo de los gerentes como: venta (persuasión), decir (comando), participar y
delegar (empoderamiento). En la última teoría, "valor", "esfuerzo "y "retención"
conforman las partes principales a estudiar. Las unidades de estudio fueron 58
hoteles calificados por el estado y 331 empleados. El instrumento que utilizaron
en dicha investigación fue un cuestionario el cual incluyo: (a) inventario de estilo
de liderazgo, (b) inventario de compromiso organizacional, y (c) datos de
antecedentes personales. Luego de analizar los datos recogidos, los resultados
de la investigación fueron que el estilo de ‘delegado’ tiene mayor frecuencia de
ocurrencias, le sigue el estilo ‘vender’ y con menor frecuencia los estilos
‘participantes’. Los factores influyentes en el compromiso organizacional serán
las diferentes edades de los empleados, duración de los servicios y las
ubicaciones del hotel. Por último, se concluyó que mientras los gerentes utilicen
más el estilo de liderazgo de venta y participación el compromiso organizacional
será mayor.
El journal escrito por Kozak, M. A., & Uca, S. (2008), en donde estudian a los
gerentes de hoteles ubicados en Turquía, tiene como propósito principal
comprobar los factores que afectan los estilos de liderazgo de los gerentes en
los hoteles. En este contexto, realizaron un estudio empírico para analizar los
efectos de los estilos de liderazgo en la organización, factores individuales,
ambientales y relacionados con los empleados. Eligieron 15 hoteles de cinco
estrellas en la ciudad turca de Aianya, escogiendo a un total de 227 gerentes
para ser encuestados. Como resultado obtuvieron que la mayoría de los
gerentes utilizan el estilo mixto de liderazgo democrático y laisse- faire, dando a
entender que adoptan una gran participación y una compresión de gestión
flexible, orientados siempre a los trabajadores.
En el Journal escrito por Al-Ababneh, M. (2013) en donde estudian la influencia
existente entre los estilos de liderazgo de los gerentes en hoteles 5 estrellas
ubicados en Jordania y la satisfacción laboral de sus empleados, este tal como
lo indica el título, tiene como propósito medir el impacto de los estilos de
liderazgo. Para alcanzar los resultados el autor tomo como muestra a los
7
empleados de hoteles 5 estrellas en Jordania, se enviaron 350 cuestionarios a
dichos hoteles de los cuales solo 220 fueron correspondidos. Como resultado del
estudio se obtuvo que el estilo de liderazgo que influye de manera positiva en los
empleados, es el estilo democrático, siendo el preferido entre los líderes de los
hoteles, así como también el estilo laissez-faire. Por otro lado, el autor también
menciona que, a pesar de diferentes estudios, algunos hoteles utilizan el estilo
de liderazgo autocrático, causando así conflictos entre el equipo, esto se debe a
que la industria hotelera es cambiante e impredecible.
1.2.2. Marco Teórico.
1.2.2.1 Estilos de liderazgo.
Para poder entender mejor el enfoque de la investigación se debe tomar en
cuenta algunas definiciones, se sabe que la teoría del liderazgo y de los
estilos de liderazgo es muy amplia, es por esto que tomaremos las
definiciones de diferentes autores.
Definición de Liderazgo:
Existen diferentes definiciones acerca de la palabra Liderazgo, una primera
definición afirma que el liderazgo es la capacidad existente de influir a un
grupo hacia el logro de objetivos comunes. (Robbins & Judge, 2003). El
liderazgo es considerado una influencia de las relaciones humanas según
Tannenbaum, Weschler & Massarikm (2013). Otra teoría define el liderazgo
como un tipo de relación en la cual se puede aplicar el poder de la
influencia, para hacer que las personas trabajen juntas hacia el logro de un
solo objetivo (Fiedler, 1967).
Por otro lado, podemos apreciar que según (Bartol, Martin, Kromkowski,
2003), el liderazgo es un proceso por el cual se debe influir a los demás
para llegar las metas a largo plazo de la organización.
Dadas estas definiciones podemos enfocarnos en los estilos de liderazgo y
sus teorías. Sabemos que estos siempre van a variar dependiendo del
entorno en que se encuentren medidas.
8
Definición Estilos de Liderazgo:
Bass explica “que los estilos de liderazgo son formas alternativas en que los
líderes estructuran su conducta interactiva para llevar a cabo sus roles en
tanto que líderes’’ (1990, p. 27). Dicho autor indica que las clasificaciones
más utilizadas de estilos de liderazgo son las propuestas por Blake &
Mouton (1964) en donde crean 5 estilos: liderazgo de tarea, liderazgo de
club de campo, liderazgo empobrecido, de punto medio y de equipo
Según Drucker (1993) la calidad y el desempeño de los gerentes son los
criterios clave para decidir el éxito de la organización, es decir, una empresa
sin un gerente que sea líder no podrá transformar los recursos de entrada
en una ventaja competitiva. Por lo tanto, se puede decir que los estilos de
liderazgo de un gerente tienen una relación muy cercana al desarrollo de la
organización
La teoría en la que nos basaremos en este estudio será la planteada por
Kurt Lewin (1936), en donde propone tres estilos de liderazgo: autocrático,
democrático y leisse-faire. Lewin dirigió una investigación en donde separo
diferentes grupos, los cuales fueron dirigidos por los diferentes tipos de
líderes, esta investigación se basó en estudios del efecto de las atmosferas
democrática, autocrática y leiise-faire.
Estilos de liderazgo según Kurt Lewin:
- Autocrático: La única persona que puede tomar decisiones y
determina los roles de los subordinados es el líder, este participa
poco en las actividades.
- Democrático: El líder acude al equipo para la toma de decisiones e
informa constantemente todos los cambios que pueden suceder,
participa activamente de todas las actividades.
- Leisse- Faire: El líder no está activo y tal como dice es nombre deja
hacer lo que mejor les parezca a los subordinados, ellos pueden
9
tomar las decisiones y el líder no participará de ellas. (A este lo
llamaremos estilo liberal).
Teorías de liderazgo:
Desde hace varios años, muchos expertos han desarrollado diversas teorías
y literaturas con diferentes puntos de vista, según el artículo académico de
Tain-Fungwu et al. (2006), estas teorías se pueden clasificar en cuatro
perspectivas explicadas de la siguiente manera:
(1) Teorías de rasgos: Stogdill (1963) y Davis (1972) propusieron la
personalidad y rasgos que un líder exitoso debería tener.
(2) Teorías del comportamiento: estas teorías fueron el resultado de una
investigación que comenzó en la Universidad Estatal de Ohaio a fines de la
década de 1940. Halpin y Winer (1957) señalaron dos dimensiones:
estructura y consideración. Posteriormente, muchos estudios como los de
Stogdill (1963), Likert (1967) y Kotter (1988) también ofrecieron teorías
conductuales relacionadas con el liderazgo.
(3) Teorías de contingencia: Fiedler (1967) desarrolló por primera vez el
modelo de contingencia de liderazgo. House (1971) desarrolló la teoría del
objetivo de ruta que extraía elementos esenciales de la investigación de la
Universidad Estatal.
En 1977, Hersey y Blachard también desarrollaron la teoría del liderazgo
situacional que utilizó las dos dimensiones de liderazgo en los términos de la
tarea y los comportamientos, y combinaron sus grados en cuatro conductas
de liderazgo específicas: contar, vender, participar y delegar. De acuerdo
con la teoría de contingencia, los líderes adoptan un estilo de liderazgo
adecuado dependiendo de la disposición de los seguidores. El estilo de
‘‘contar’’ es adecuado para seguidores incapaces y poco dispuestos. El
estilo de ‘‘venta’’ es efectivo para seguidores incapaces y dispuestos, el
estilo de ‘‘participación’’ es útil para seguidores capaces y no dispuestos y el
estilo de ‘‘delegación’’ es adecuado para seguidores capaces y dispuestos.
10
(4) Teorías Neo carismáticas: Estas teorías están representadas
principalmente por liderazgo transaccional y liderazgo transformacional.
1.2.2.2 Compromiso Organizacional.
Según Porter, Steer, Mowday y Boulian, (1974) el compromiso
organizacional se refiere al grado de identificación y participación que tiene
una persona en cierta organización, esta se puede dividir en tres
características principales: uno cree y acepta las metas y el valor de la
organización (compromiso de valor), uno está dispuesta a hacer un esfuerzo
(compromiso de esfuerzo) y uno tiene un fuerte desea de seguir siendo
parte de la organización (compromiso de valor).
Por otro lado, podemos ver que Morris y Sherman (1981) indicaron que el
compromiso organizacional es capaz de predecir efectivamente el
desempeño y la rotación del empleado. Así como también Meyer,
Paunonen, Gellatly, Goffin y Jackson (1989) encontraron que el compromiso
organizacional era un indicador apropiado del desempeño laboral. Es
importante que los gerentes y los líderes presten más atención al
compromiso organizacional del empleado.
Al igual que liderazgo, compromiso organizacional tiene varios significados,
sin embargo, según (Price y Muller, 1986) el compromiso organizacional es
netamente la lealtad del trabajador hacia la organización.
Por último, se puede decir que el compromiso organizacional es
considerado según Wallace, (1995) un contrato mental que conecta la
identificación y atribución del individuo con la organización y el desempeño
en su área.
Teoría de Compromiso Organizacional:
Las teorías del compromiso organizacional resultan de varios estudios
realizados por Sheldon (1971), y Hrebiniak y Alutto (1972). Buchanan (1974)
y Steers (1977) realizaron estudios sobre el compromiso organizacional y
encontraron que este se vio afectado por tres factores principales:
personalidad, especialización del trabajo y experiencia laboral. El resultado
afectado por el compromiso organizacional incluye la voluntad de retención,
la demanda de retención, la tasa de asistencia, y el rendimiento laboral.
11
Con base en la teoría relacionada, Steers (1977) propuso una modelo de
relación causa-efecto. A base de este modelo el compromiso organizacional
es la variable intermedia que afecta el valor, la actitud, y comportamiento de
un miembro en la organización.
Cuál es la relación existente entre los estilos de liderazgo y el
compromiso organizacional según la teoría
Las posibles causas de la renuncia de los empleados se pueden rastrear
desde el compromiso de la organización (Steers, 1997). El compromiso
organizacional está profundamente influenciado por el estilo de liderazgo de
los gerentes (Chen, 1995). Por lo tanto, el estilo de liderazgo de un gerente
puede afectar el compromiso organizacional de los subordinados y el
compromiso organizacional con la actitud de servicio, la pasión y la voluntad
de trabajar de una persona. Todos ellos se han convertido en factores clave
para decidir el éxito de los hoteles turísticos internacionales (Brotherton y
Shaw, 1996)
1.3. Objetivos e Hipótesis
1.3.1. Objetivos.
• Objetivo General Determinar la relación de los estilos de liderazgo y el compromiso
organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles
de 5 estrellas ubicados en Miraflores.
• Objetivos específicos:
- Determinar la relación del estilo democrático y el compromiso
organizacional.
- Determinar la relación del estilo autocrático y el compromiso
organizacional.
- Determinar la relación del estilo liberal y el compromiso
organizacional.
12
1.3.2. Hipótesis.
• Hipótesis General: Los estilos de liderazgo tienen relación con el compromiso
organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles
5 estrellas ubicados en Miraflores.
• Hipótesis específicas: - El estilo democrático tiene relación con el compromiso
organizacional.
- El estilo autocrático tiene relación con el compromiso
organizacional.
- El estilo liberal tiene relación con el compromiso
organizacional
13
Capítulo II
2.1. Método
Para estimar la posible relación entre dos variables en la presente investigación se utilizó
un enfoque tipo cuantitativo. Según Hernández, Fernández & Baptista (2014) dicho
método es utilizado para evaluar, interpretar y formar antecedentes.
2.1.1. Tipo de investigación.
La investigación fue de tipo correlacional; ya que se compararon dos variables, una de las
cuales tuvo tres dimensiones. Según Hernández et al. (2014) este tipo tiene la finalidad
de interpretar la asociación que existen en dos o más conceptos o variables en un
espacio en particular; para poder evaluar cómo se asocian estas variables, primero debe
evaluarse cada una por separado.
2.1.2. Diseño de investigación.
Se utilizó un diseño no experimental transversal, ya que se contó con variables
independientes. Según Hernández et al. (2014) en una investigación no experimental se
observan situaciones que ya existen y que no son posibles de manipular. Son situaciones
que ya suceden. Por otro lado, se utilizó la investigación transversal ya que según Liu
(2002) se recolectarán datos de un solo momento en un tiempo único, Hernández et al.
(2014) mencionan que el propósito es representar y examinar variables y como estas se
interrelacionan en un momento dado.
2.1.3. Variables.
o Variable independiente (X): Estilos de Liderazgo (1932)
Dimensiones según Kurt Lewin (X):
X1: Estilo democrático
X2: Estilo autocrático
X3: Estilo liberal (Leisse – Faire)
o Variable Dependiente (Y): Compromiso organizacional según Meyer y Allen
14
2.1.4. Población.
Se contó con una población de 66 personas, las cuales fueron encuestadas con la
intención de recoger información necesaria para el estudio planteado. La población fue
determinada por los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados
en Miraflores.
A continuación, observaremos una tabla indicando la cantidad de trabajadores de cada
hotel, esta información fue recolectada preguntando a cada hotel el número de
trabajadores que tienen en el área de recepción y la selección de hoteles 5 estrellas fue
tomada de Ministerio de Comercio Exterior y Turismo.
Tabla 1: Cantidad de recepcionistas de hoteles 5 estrellas en Miraflores
Hoteles 5 estrellas Número de trabajadores en el área de recepción
Sol de oro Suites Hotel 5
Double Tree El Pardo Hotel 9
Casa Andina Private Collection 7
Hotel Crowne Plaza Lima 5
JW Marriott Hotel Lima 11
Thunderbird Hotels Pardo 8
Miraflores Park Hotel 10
Fiesta Hotel & Casino 4
Hotel Estelar 7
Total 66 Elaboración propia. Fuente Mincetur, 2016
2.1.5. Muestra.
La muestra se calculó con la formula probabilística finita; es con esta fórmula con la cual
se pudo llegar al subgrupo de la población a investigar.
15
En este caso se tomaron a los 66 trabajadores del área de recepción en hoteles 5
estrellas ubicados en el distrito de Miraflores. Aplicando la formula mencionada se
observó que la muestra estimada fue de 57 trabajadores a investigar. Las variables que
fueron tomadas para realizar la muestra fueron las siguientes:
- Z = 1.96
- p = 0.5
- e = 0.05
- N = 66
En donde N fue el tamaño de la muestra, Z el nivel de confiabilidad, P la probabilidad de
aceptación y e el margen de error.
2.1.6. Instrumentos de la investigación.
En esta investigación se emplearon dos instrumentos, los cuales fueron aplicados a los
colaboradores de los hoteles 5 estrellas en Miraflores. Dichos instrumentos fueron
encuestas las cuales midieron los estilos de liderazgo por Kurt Lewin y el compromiso
organizacional por Meyer & Allen (ver anexo 2).
Ambos instrumentos fueron previamente validados por tres expertos en el tema de
liderazgo y compromiso organizacional, para medir el nivel de validación de dichos
expertos se utilizó el coeficiente V de Aiken, obteniendo un resultado de 0.92, es decir
una excelente validez. (Ver anexo3).
Por otro lado, se realizó un análisis de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa de Cronbach
en el cual se determinaron las variables y dimensiones obteniendo un alto nivel de
confiabilidad.
Variables (anexos 4 y 5 respectivamente):
- Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo: 0,864
- Alfa de Cronbach de compromiso organizacional: 0,916
Dimensiones (anexos 6, 7, 8 respectivamente):
- Alfa de Cronbach de Autocrático: 0,925
- Alfa de Cronbach de Democrático: 0,810
- Alfa de Cronbach de Liberal: 0,911
16
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.
Con el objetivo de recolectar información confiable se tuvieron en consideración las
encuestas antes mencionadas que se realizaron de manera presencial a los
colaboradores del área de recepción en los 9 hoteles de 5 estrellas mencionados
anteriormente, este estudio se llevó a cabo por una sola persona en el lapso de tres
semanas, este proceso se inició el 12 de enero de 2018, teniendo como fecha límite el 05
de febrero de 2018. Los instrumentos que se utilizaron para explicar y detallar los
resultados de los cuestionarios fueron tablas básicas de Excel y el programa estadístico
SPSS.
2.1.8 Plan de análisis.
Para poder realizar el análisis de datos correctos en la presente investigación se utilizó el
análisis de inferencia que según Hernández et al. (2014) nos ayuda a determinar
parámetros y comprobar las hipótesis y es basado en una distribución muestral. En este
tipo de análisis existen dos tipos de sub análisis uno de ellos es el paramétrico y el otro
es el no paramétrico.
Para poder determinar el tipo de análisis a seguir, se utilizó la prueba de normalidad de
Kolmogorov - Smirnov (ver anexo 9). Con este análisis se pudo conocer el tipo de
distribución de las preguntas utilizadas como medición.
El resultado de dicho análisis demostró una distribución no paramétrica con la cual
Hernández et al. (2014) recomienda utilizar el coeficiente de correlación Chi Cuadrado
para medir la correlación de nuestras variables y poder comprobar nuestras hipótesis
planteadas.
17
Capítulo III En el siguiente capítulo se presentarán los resultados de las 57 encuestas realizadas a
los colaboradores de los hoteles 5 estrellas en Miraflores. Se mostrarán los resultados de
50 preguntas, de las cuales 33 fueron del cuestionario de estilos de liderazgo por Lewin
(1939) y 17 del cuestionario de compromiso organizacional por Meyer y Allen (1991).
Dicha encuesta fue aprobada en países como España y México por Arciniega &
González, 2006
3.1 Análisis de los resultados de la encuesta Análisis de los resultados de estilos de liderazgo de los colaboradores:
Tabla 2: Relaciones amistosas del líder.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 30 52,6 52,6 52,6
En desacuerdo 11 19,3 19,3 71,9
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 7 12,3 12,3 84,2
De acuerdo 4 7,0 7,0 91,2
Muy de acuerdo 5 8,8 8,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la tabla Nro. 2, se presentan los resultados en relación a la primera pregunta, en la
cual podemos observar que un 52.6% se encuentra muy en desacuerdo con que el líder
que mantiene relaciones amistosas con su personal no le cuesta imponer disciplina. Por
otro lado, un 19,3% se encuentra en desacuerdo, mientras que un 12,3% se mantiene
parcial, solamente el 7% se encuentran de acuerdo y finalmente un 8.8% de los
encuestados está de acuerdo con la pregunta.
Tabla 3: Los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a los que no lo son.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
En desacuerdo 5 8,8 8,8 12,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 7 12,3 12,3 24,6
De acuerdo 25 43,9 43,9 68,4
Muy de acuerdo 18 31,6 31,6 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
18
Podemos observar que en la segunda pregunta el 43,9% de los colaboradores está de
acuerdo con que los colaboradores aceptan más a los líderes amistosos a lo que no lo
son, por otro lado, el 31,6% está muy de acuerdo, mientras que el 12,3% es indiferente y
12.3% restante está en desacuerdo y muy en desacuerdo.
Tabla 4: Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte
del líder.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 12 21,1 21,1 21,1
En desacuerdo 13 22,8 22,8 43,9
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 24 42,1 42,1 86,0
De acuerdo 7 12,3 12,3 98,2
Muy de acuerdo 1 1,8 1,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro.4 podemos observar que el 42.1% es indiferente con que las
comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder, el 43.9%
está en desacuerdo y muy en desacuerdo y el 14.1% están de acuerdo y muy de
acuerdo.
Tabla 5: El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 10 17,5 17,5 17,5
En desacuerdo 26 45,6 45,6 63,2
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 15 26,3 26,3 89,5
De acuerdo 6 10,5 10,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
19
En el cuadro podemos observas que el 45.6% está en desacuerdo con que el líder debe
hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda, el 26.3% es imparcial y solo
el 10.5% está de acuerdo. Podemos concluir que el 63.1% no está de acuerdo con que el
líder deba hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
Tabla 6: El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 2 3,5 3,5 5,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 3,5 3,5 8,8
De acuerdo 27 47,4 47,4 56,1
Muy de acuerdo 25 43,9 43,9 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según el cuadro el 47.4% está de acuerdo con que el líder debe hacer reuniones para
resolver desacuerdos sobre problemas importantes, el 43.9% está muy de acuerdo y solo
el 8.8% es indiferente o no está de acuerdo. Es decir, el 91.3% está de acuerdo con que
el líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdo sobre problemas importantes.
Tabla 7: El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus
colaboradores.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 11 19,3 19,3 19,3
En desacuerdo 16 28,1 28,1 47,4
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 13 22,8 22,8 70,2
De acuerdo 14 24,6 24,6 94,7
Muy de acuerdo 3 5,3 5,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
20
Según los resultados de la pregunta N° 6 el 28.1% está en desacuerdo con que el líder
no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores, el
29.9% está de acuerdo, el 22.8% es indiferente y el 19.3% está muy en desacuerdo.
Se puede decir que el 48.1% está en desacuerdo con que el líder no debe implicarse en
las soluciones de diferencias de opiniones entre su colaborados.
Tabla 8: Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes
para mantener la disciplina.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 7,0 7,0 7,0
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 40 70,2 70,2 77,2
De acuerdo 8 14,0 14,0 91,2
Muy de acuerdo 5 8,8 8,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro.8 podemos ver que el 70.2% de los colaboradores es indiferente a que
sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para
mantener la disciplina, mientras que solo el 22.8% está de acuerdo y un 7% está en
desacuerdo.
Tabla 9: Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
De acuerdo 37 64,9 64,9 68,4
Muy de acuerdo 18 31,6 31,6 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Se puede observar que el 64.9% de los colaboradores está de acuerdo con que es
conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa, el 31.6%
está muy de acuerdo y solo un 3.5% es indiferente.
21
Tabla 10: Cuando un colaborados no está de acuerdo con la solución que su superior da a un
problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa.
Escalas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 5 8,8 8,8 10,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 29 50,9 50,9 61,4
De acuerdo 12 21,1 21,1 82,5
Muy de acuerdo 10 17,5 17,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 10 observamos que el 50.9% de los colaboradores es indiferente a la
pregunta número 9 que indica cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución
que su superior da a un problema, los mejor es pedir al colaborador que sugiera una
mejor alternativa, el 36.6% está de acuerdo, y solamente el 10.6% no están de acuerdo.
Tabla 11: Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 4 7,0 7,0 7,0
En desacuerdo 21 36,8 36,8 43,9
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 22 38,6 38,6 82,5
De acuerdo 8 14,0 14,0 96,5
Muy de acuerdo 2 3,5 3,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según el enunciado de la tabla nro.11 cuando hay que establecer objetivos, es preferible
que el mando lo haga solo un 36.6% se siente indiferente a este, el 36.8% está en
desacuerdo y el 17.5% estarían de acuerdo o muy de acuerdo.
22
Tabla 12: El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 1 1,8 1,8 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 8,8 8,8 12,3
De acuerdo 24 42,1 42,1 54,4
Muy de acuerdo 26 45,6 45,6 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro.12 podemos observar que el 45.6% de los colaboradores está muy de
acuerdo con que el líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión
que le afecte, el 42.1% está de acuerdo, el 8.8% es indiferente y solo un 3.6% no están
de acuerdo.
Tabla 13: El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan
los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 9 15,8 15,8 15,8
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 24 42,1 42,1 57,9
De acuerdo 17 29,8 29,8 87,7
Muy de acuerdo 7 12,3 12,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro.13 podemos ver que el 42.1% de los colaboradores es indiferente a
que el líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo, el 29.8% está de acuerdo,
el 15.8% está en desacuerdo y solo el 12.3% está muy de acuerdo. En conclusión,
podemos decir que el 71.9% de los colaborados es indiferente o está de acuerdo con que
el líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan
los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
23
Tabla 14: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 19 33,3 33,3 33,3
En desacuerdo 15 26,3 26,3 59,6
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 17 29,8 29,8 89,5
De acuerdo 6 10,5 10,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según el enunciado usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas
reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será
octubre el 33.3% está muy en desacuerdo, el 29.8% es indiferente, el 26.3% está en
desacuerdo y solo un 10.5% está de acuerdo con esto. En conclusión, podemos decir
que el 50.6% de los colaboradores está muy en desacuerdo o en desacuerdo con la
pregunta nro.13.
Tabla 15: Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta.
Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter
el asunto a votación.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 4 7,0 7,0 7,0
En desacuerdo 2 3,5 3,5 10,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 8 14,0 14,0 24,6
De acuerdo 35 61,4 61,4 86,0
Muy de acuerdo 8 14,0 14,0 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la tabla nro.15 observamos que el 61.4% de los colaboradores está de acuerdo con
que el enunciado: usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las
reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La
mejor solución es someter el asunto a votación, el 14% está muy de acuerdo, el otro 14%
es indiferente, el 7% está muy en desacuerdo y solo un 3.5% está en desacuerdo.
24
Tabla 16: Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que
se pongan en contacto con él.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 12 21,1 21,1 21,1
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 20 35,1 35,1 56,1
De acuerdo 22 38,6 38,6 94,7
Muy de acuerdo 3 5,3 5,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 16 el 38.6% está de acuerdo con que, para comunicaciones diarias de
rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él, el
35.1% es indiferente, el 21.1% está en desacuerdo y solo el 5.3% está muy de acuerdo.
Tabla 17: En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 23 40,4 40,4 40,4
En desacuerdo 13 22,8 22,8 63,2
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 15 26,3 26,3 89,5
De acuerdo 5 8,8 8,8 98,2
Muy de acuerdo 1 1,8 1,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados de la pregunta 16 podemos observar que el 40.4% de los
encuestados está muy en desacuerdo con el enunciado, el 26.3% es indiferente, el 22.8%
está en desacuerdo, el 8.8% es de acuerdo y solo el 1.8% está muy de acuerdo. En
conclusión, podemos decir que el 63.2% de los colaboradores están muy en desacuerdo
o en desacuerdo con que en grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a
los problemas.
25
Tabla 18: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo
mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución
entre los tres.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
En desacuerdo 4 7,0 7,0 10,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 8,8 8,8 19,3
De acuerdo 18 31,6 31,6 50,9
Muy de acuerdo 28 49,1 49,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 18 observamos que el 49.1% de los colaboradores está muy de
acuerdo con la pregunta 17, el 31.6% está de acuerdo, el 8.8% es indiferente, el 7% está
en desacuerdo y solo un 3.5% está muy en desacuerdo.
Tabla 19: Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 17 29,8 29,8 29,8
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 32 56,1 56,1 86,0
De acuerdo 7 12,3 12,3 98,2
Muy de acuerdo 1 1,8 1,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En los resultados de la pregunta 18 podemos observar que el 56.1% de los
colaboradores encuestados es indiferente a esta, el 29.8% está en desacuerdo y que tan
solo el 14.1% están de acuerdo. En conclusión, podemos decir que casi el 30% de los
colaboradores piensa que siempre es necesario tener una supervisión constante, por más
competente que sea el empleado.
26
Tabla 20: Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado
que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 8 14,0 14,0 14,0
En desacuerdo 20 35,1 35,1 49,1
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 24 42,1 42,1 91,2
De acuerdo 4 7,0 7,0 98,2
Muy de acuerdo 1 1,8 1,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados de la tabla podemos observar que el 49.1% de los colaboradores
están muy en desacuerdo y en desacuerdo con que el supervisor que permita que los
empleados manifiesten sus diferentes opiniones a menos que sea en privado, el 42.1%
es indiferente a esta indicación y el 8.8% restante están de acuerdo y muy de acuerdo.
Tabla 21: Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidades de establecer
contactos y dirección personal.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 8 14,0 14,0 17,5
De acuerdo 21 36,8 36,8 54,4
Muy de acuerdo 26 45,6 45,6 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 21 encontramos una alta aprobación al enunciado ya que el 82.4% de
los colaboradores está muy de acuerdo o de acuerdo con que un líder debe supervisar
las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal,
el 17.5% restante es indiferente o está muy en desacuerdo con este enunciado.
27
Tabla 22: Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el
mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le
avisen el resultado.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 7 12,3 12,3 12,3
En desacuerdo 12 21,1 21,1 33,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 20 35,1 35,1 68,4
De acuerdo 15 26,3 26,3 94,7
Muy de acuerdo 3 5,3 5,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos observar que el 35.1% de los colaboradores es indiferente a la pregunta y el
31.6% está de acuerdo o muy de acuerdo con que los empleados se reúnan para
resolver alguna diferencia que puedan tener entre ellos. El 33.4% está en desacuerdo o
muy en desacuerdo con el enunciado.
Tabla 23: Un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un subordinado cuando lo crea
necesario.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 3 5,3 5,3 5,3
En desacuerdo 12 21,1 21,1 26,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 38 66,7 66,7 93,0
De acuerdo 4 7,0 7,0 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la tabla nro. 23 apreciamos que el 66.7% de los colaboradores se siente indiferente
ante el enunciado un buen líder es aquel que puede despedir fácilmente a un
subordinado cuando lo crean necesario, el 23.4% está muy en desacuerdo o en
desacuerdo y solo un 7% está de acuerdo.
28
Tabla 24: Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a
colaboradores que le ayude a preparar los objetivos.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 3 5,3 5,3 7,0
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 17,5 17,5 24,6
De acuerdo 23 40,4 40,4 64,9
Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la siguiente tabla nro.24 encontramos una notable preferencia con que el líder o
supervisor debería solicitar a los colaboradores a que lo ayuden a preparar los objetivos a
la hora de asignar un trabajo, tenemos a un 75.5% que está muy de acuerdo o de
acuerdo y solo el 7.1% está muy en desacuerdo y en desacuerdo.
Tabla 25: Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal.
Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 5 8,8 8,8 8,8
En desacuerdo 8 14,0 14,0 22,8
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 35 61,4 61,4 84,2
De acuerdo 7 12,3 12,3 96,5
Muy de acuerdo 2 3,5 3,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos observar que más del 50% de los colaboradores es indiferente al enunciado de
la pregunta 24 y que un 22.8% es muy en desacuerdo o en desacuerdo con un líder no
debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al
buen juicio de sus subordinados.
29
Tabla 26: Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 10 17,5 17,5 19,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 35 61,4 61,4 80,7
De acuerdo 9 15,8 15,8 96,5
Muy de acuerdo 2 3,5 3,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados de la pregunta 25 en donde se expone que un subordinado debe
lealtad en primer lugar a su mando inmediato, podemos observar que el 61.4% de los
colaboradores se siente indiferente, mientras que tan solo un 19.3% está de acuerdo o
muy de acuerdo.
Tabla 27: Cuando un colaborador critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma
exhaustiva.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 1 1,8 1,8 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 10,5 10,5 14,0
De acuerdo 30 52,6 52,6 66,7
Muy de acuerdo 19 33,3 33,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Observamos que en la pregunta numero 26 el 85.9% de los colaboradores están de
acuerdo y muy de acuerdo con que exista una reunión en donde el subordinando pueda
discutir con el jefe o líder algún inconveniente o critica que tenga con respecto a él o su
trabajo, tan solo un 3.6% está en desacuerdo o muy en desacuerdo con este enunciado.
30
Tabla 28: Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar
resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 4 7,0 7,0 8,8
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 30 52,6 52,6 61,4
De acuerdo 18 31,6 31,6 93,0
Muy de acuerdo 4 7,0 7,0 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Vemos que en la tabla nro.28 el 52.2% de los colaboradores es indiferente a que el
supervisor le basta obtener datos de cada oportunidad bajo su supervisión para comparar
resultados y detectar fácilmente las deficiencias, el otro 38.6% está muy de acuerdo o
acuerdo y solo el 8.8% de los encuestados está muy en desacuerdo o en desacuerdo.
Tabla 29: Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de
sus colaboradores.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 15 26,3 26,3 26,3
En desacuerdo 19 33,3 33,3 59,6 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 15 26,3 26,3 86,0
De acuerdo 6 10,5 10,5 96,5
Muy de acuerdo 2 3,5 3,5 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos observar que 59.6% está en desacuerdo y muy en desacuerdo con que los
lideres no deben confiar mucho en las recomendaciones de sus colaborados, sobre todo
cuando se fijan objetivos, el 26.3% es indiferente y solo un 14% está de acuerdo o muy
de acuerdo.
31
Tabla 30: Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlo de preferencia a través de
una discusión amplia con los colaboradores inmediatos.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
En desacuerdo 5 8,8 8,8 12,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 10,5 10,5 22,8
De acuerdo 23 40,4 40,4 63,2
Muy de acuerdo 21 36,8 36,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 30 notamos una alta aceptación por el enunciado de la pregunta 29
en la cual resaltan que cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de
preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos, es decir
77.2% de los encuestados están muy de acuerdo o de acuerdo y solo un 12.3% está en
desacuerdo.
Tabla 31: Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada información para
su autocontrol.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 8 14,0 14,0 14,0
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 33 57,9 57,9 71,9
De acuerdo 12 21,1 21,1 93,0
Muy de acuerdo 4 7,0 7,0 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Vemos que el 57.9% de los colaboradores encuestados es indiferente a que ellos mismos
son quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol, el 28.1% está
muy de acuerdo o de acuerdo y tan solo el 14% está en desacuerdo con dicho
enunciado.
32
Tabla 32: Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 6 10,5 10,5 10,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 36 63,2 63,2 73,7
De acuerdo 11 19,3 19,3 93,0
Muy de acuerdo 4 7,0 7,0 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos observar que el 26.3% de los encuestados está de acuerdo y muy de acuerdo
con que se realicen asambleas para comunicar las decisiones importantes, mientras que
por otro lado el 63.2% es indiferente a dicha declaración.
Tabla 33: Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados
por el líder a las asambleas.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8 En desacuerdo 2 3,5 3,5 5,3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 14 24,6 24,6 29,8 De acuerdo 20 35,1 35,1 64,9 Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0 Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Vemos que en la tabla nro. 33 el 70.2% de los encuestados es de acuerdo y muy de
acuerdo con que los problemas de trabajo son preferibles ventilarlos en grupos pequeños
coordinados por el líder, más que en una asamblea, el 24.6% es indiferente al enunciado
y solo el 5.3% está en desacuerdo y muy en desacuerdo.
33
Tabla 34: El buen líder se preocupa solo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los
métodos y procedimientos que emplea su personal.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 15 26,3 26,3 26,3
En desacuerdo 10 17,5 17,5 43,9
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 22 38,6 38,6 82,5
De acuerdo 9 15,8 15,8 98,2
Muy de acuerdo 1 1,8 1,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos observar que en la última pregunta del cuestionario el 38.6% de los
colaboradores es indiferente con que el buen líder se preocupa solo de los resultados, sin
entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal,
mientras que por otro lado el un notable 43.8% está muy en desacuerdo y en descuerdo
con dicho enunciado.
Análisis de los resultados del compromiso organizacional de los colaboradores:
Tabla 35: Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
En desacuerdo 3 5,3 5,3 8,8 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 5,3 5,3 14,0
De acuerdo 13 22,8 22,8 36,8
Muy de acuerdo 36 63,2 63,2 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados observados en la tabla nro.35 vemos que el 86% de los
colaboradores que fueron encuestados están muy a gusto en la compañía en la que
34
trabajan ya que marcaron de acuerdo o muy de acuerdo al enunciado actualmente
trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad, y solo un 8.8% está
en desacuerdo o muy en desacuerdo.
Tabla 36: Una de las principales razones por las que continúo trabajando en esta compañía es
porque siento el compromiso de permanecer en ella.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 4 7,0 7,0 8,8
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 5,3 5,3 14,0
De acuerdo 29 50,9 50,9 64,9
Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 36 el 86% de los colaboradores encuestados sienten un compromiso
de permanecer en su compañía la cual es una de las razones por las que siguen
trabajando ahí, un 8.8% está en desacuerdo y muy en desacuerdo y solo un 5.3% es
indiferente.
Tabla 37: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra
empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 5,3 5,3 8,8
De acuerdo 27 47,4 47,4 56,1
Muy de acuerdo 25 43,9 43,9 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la tabla nro. 37 observamos que el 91.3% de los colaboradores encuestados están
muy de acuerdo y de acuerdo con el enunciado que indica tengo una fuerte sensación de
pertenecer a mi empresa, cuando solo un 8.8% no opina o está en desacuerdo.
35
Tabla 38: Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra
empresa no podría igualar el sueldo y presentaciones que tengo aquí.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 17 29,8 29,8 29,8
En desacuerdo 9 15,8 15,8 45,6
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 8 14,0 14,0 59,6
De acuerdo 12 21,1 21,1 80,7
Muy de acuerdo 11 19,3 19,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados de la pregunta número 4 de la tabla nro. 38, podemos observar que
el 45.6% de los colaboradores está muy en desacuerdo o en desacuerdo en que una de
las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa
no podría igualar el suelo y prestaciones que tengo aquí y el otro 40.4 está muy de
acuerdo y de acuerdo. Solo un 14% es indiferente a esta pregunta.
Tabla 39: Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que ha dado.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 10 17,5 17,5 19,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 12 21,1 21,1 40,4
De acuerdo 22 38,6 38,6 78,9
Muy de acuerdo 12 21,1 21,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos ver que según la tabla nro. 39 el 59.7% de los encuestados se sentiría culpable
si dejase su empresa ahora consideran todo lo que le ha dado y un 40.4% está muy en
desacuerdo, en desacuerdo o es indiferente a dicho enunciado.
36
Tabla 40: Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 5,3 5,3 8,8
De acuerdo 27 47,4 47,4 56,1
Muy de acuerdo 25 43,9 43,9 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados obtenidos en la tabla nro.40 vemos que el 91.3% de los
colaboradores siente que la empresa en la que laboran tiene un gran significado personal
para ellos, mientras que el 8.8% es indiferente o está en desacuerdo.
Tabla 41: Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para
considerar la posibilidad de dejar esta empresa.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 22 38,6 38,6 38,6
En desacuerdo 7 12,3 12,3 50,9
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4 7,0 7,0 57,9
De acuerdo 13 22,8 22,8 80,7
Muy de acuerdo 11 19,3 19,3 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro.41, en la pregunta 7 del cuestionario de compromiso organizacional
podemos observar que el 50.9% de los encuestados está en desacuerdo y muy en
desacuerdo con que Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual,
como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa y un 42.1% está de acuerdo o
muy de acuerdo con dicho enunciado.
37
Tabla 42: Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda
su gente.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 6 10,5 10,5 10,5
En desacuerdo 5 8,8 8,8 19,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 10,5 10,5 29,8
De acuerdo 24 42,1 42,1 71,9
Muy de acuerdo 16 28,1 28,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Vemos que el 70% de los colaboradores encuestados se sienten obligados con toda su
gente, es por esto que le parecería difícil dejar la compañía ahora mismo, por otro lado,
vemos que el 29.8% de los colaboradores no está de acuerdo o es indiferente a este
enunciado.
Tabla 43: Me siento como parte de una familia en esta empresa.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 1,8 1,8 5,3
De acuerdo 34 59,6 59,6 64,9
Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la tabla nro. 43 apreciamos que el 94.7% de los colaboradores se sienten como parte
de una familia en la empresa que laboran, mientras que solo un 5.3% está disconforme o
no se siente a gusto en su empresa.
38
Tabla 44: Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios
problemas.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
En desacuerdo 4 7,0 7,0 10,5 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 8,8 8,8 19,3
De acuerdo 30 52,6 52,6 71,9
Muy de acuerdo 16 28,1 28,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según los resultados del enunciado realmente nro. 10; siento como si los problemas de
esta empresa fueran mis propios problemas el 80.7% está de acuerdo y muy de acuerdo,
mientras que solamente el 19.3% está en desacuerdo o es indiferente al enunciado en
mención.
Tabla 45: Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 2 3,5 3,5 5,3
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 1 1,8 1,8 7,0
De acuerdo 36 63,2 63,2 70,2
Muy de acuerdo 17 29,8 29,8 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En el cuadro nro. 45 poder ver que el 93% de los colaboradores encuestados disfruta
hablar de su empresa con gente que no pertenece a ella, mientras que solo el 5.3% está
en desacuerdo o muy en desacuerdo con este enunciado.
39
Tabla 46: Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque
afuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 21 36,8 36,8 36,8
En desacuerdo 7 12,3 12,3 49,1
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 5,3 5,3 54,4
De acuerdo 14 24,6 24,6 78,9
Muy de acuerdo 12 21,1 21,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Observamos que el 54.4% de los colaboradores está muy en desacuerdo, muy de
acuerdo o es indiferente con que unos de los motivos principales por lo que siguen
trabajando en su empresa es porque fuera, les resultaría difícil conseguir un trabajo como
el que tienen, mientras que un 45. 7% es muy de acuerdo o de acuerdo.
Tabla 47: La empresa donde trabajo merece mi lealtad.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 5 8,8 8,8 12,3
De acuerdo 34 59,6 59,6 71,9
Muy de acuerdo 16 28,1 28,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la tabla nro. 47 vemos que el 87.7% de los encuestados están muy de acuerdo y
de acuerdo con que la empresa en la que trabaja merece su lealtad mientras que el
12.3% restante está en desacuerdo o es indiferente a este enunciado.
40
Tabla 48:
Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 1 1,8 1,8 1,8
En desacuerdo 2 3,5 3,5 5,3 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 9 15,8 15,8 21,1
De acuerdo 25 43,9 43,9 64,9
Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Los resultados finales de la pregunta serían muy felices pasando el resto de mi vida
laboral en la empresa donde trabajo un 79% de los encuestados respondió que estaban
muy de acuerdo o de acuerdo y solo un 5.3% eligieron la opción de muy en desacuerdo y
desacuerdo, mientras un 15.8% se siente indiferente a esta pregunta.
Tabla 49: Ahora mismo seria duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera
hacerlo.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 4 7,0 7,0 7,0 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 3 5,3 5,3 12,3
De acuerdo 30 52,6 52,6 64,9
Muy de acuerdo 20 35,1 35,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Podemos observar que el 87.7% de los colaboradores encuestados están de acuerdo y
muy de acuerdo con que ahora mismo seria duro para ellos dejar la empresa donde
trabajan, incluso si quisiera hacerlo, mientras que el 7% está en desacuerdo.
41
Tabla 50: Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi
empresa.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
En desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
De acuerdo 31 54,4 54,4 57,9
Muy de acuerdo 24 42,1 42,1 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
En la tabla nro. 50 podemos observar que el 54.4% de los recepcionistas encuestados
sienten que, si decidieran dejar la empresa ahora, demasiadas cosas du su vida se
verían interrumpidas. Mientras que solo un 3.5% está en desacuerdo con esta afirmación.
Tabla 51: Creo que le debo mucho a esta empresa.
Escala Frecuencia Porcentaje Porcentaje
válido Porcentaje acumulado
Muy en desacuerdo 2 3,5 3,5 3,5
En desacuerdo 4 7,0 7,0 10,5 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 6 10,5 10,5 21,1
De acuerdo 31 54,4 54,4 75,4
Muy de acuerdo 14 24,6 24,6 100,0
Total 57 100,0 100,0
Elaboración propia
Según la pregunta 17 reflejada en la tabla nro.51 en donde se menciona que los
colaboradores piensan que le deben mucho a la empresa en donde laboran el 79% de
ellos está de acuerdo y muy de acuerdo, el 10.5% es indiferente a esta opción y el 10.5
restante está muy en desacuerdo y en desacuerdo.
42
3.2. Contrastación de hipótesis Para comprobar las hipótesis planteadas en la investigación, se utilizó la prueba del Chi
Cuadrado, la cual es considerada por Hernández et al. (2014) como una prueba
estadística para medir la hipótesis en relación a las variables
HG: Los estilos de liderazgo tiene relación con el compromiso organizacional de los
trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores.
a. Hipótesis nula (H0): Los estilos de liderazgo no tiene relación con el compromiso
organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas
ubicados en Miraflores.
b. Hipótesis alternante (HG): Los estilos de liderazgo tiene relación con el
compromiso organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5
estrellas ubicados en Miraflores.
c. Nivel de significación (α): Para la investigación, se considera un nivel de
significación de α = 5%.
X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 16,92
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula:
X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 8,059
Oi = Valor observado producto de las encuestas.
Ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los
valores observados.
X2c = Valor del estadístico, calculado con datos provenientes del
cuestionario los cuales se compararán con los valores asociados al
nivel de significación.
Con los resultados obtenidos mediante el software estadístico SPSS, vemos que se
acepta la hipótesis nula; por ende, los estilos de liderazgo no se relacionan de manera
43
positiva con el compromiso organizacional de los colaboradores. Líneas abajo podremos
observar los valores y resultados de Chi cuadrado.
Tabla 52: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso
organizacional y los estilos de liderazgo. Pruebas de chi-cuadrado
Valor df Significación
asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 8,059a 9 ,528 Razón de verosimilitud 8,529 9 ,482
N de casos válidos 57
a. 13 casillas (81.3%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .07.
Elaboración propia
H1: El estilo democrático tiene relación con el compromiso organizacional.
a. Hipótesis nula (H0): El estilo democrático no tiene relación con el compromiso
organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas
ubicados en Miraflores.
b. Hipótesis alternante (H1): El estilo democrático tiene relación con el compromiso
organizacional de los trabajadores del área de recepción en hoteles 5 estrellas
ubicados en Miraflores.
c. Nivel de significación (α): Para la investigación, se considera un nivel de
significación de α = 5%.
X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 16,92
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula:
X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 17,829
Oi = Valor observado producto de las encuestas.
Ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los
valores observados.
X2c = Valor del estadístico, calculado con datos provenientes del
cuestionario los cuales se compararán con los valores asociados al
nivel de significación.
44
Con los resultados obtenidos mediante el software estadístico SPSS, vemos que se
rechaza la hipótesis nula; por ende, el estilo democrático si se relaciona de manera
positiva con el compromiso organizacional de los colaboradores. Líneas abajo podremos
observar los valores y resultados de Chi cuadrado.
Tabla 53: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso
organizacional y liderazgo democrático.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor df Significación
asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 17,829a 9 ,037 Razón de verosimilitud 15,858 9 ,070 N de casos válidos 57 a. 12 casillas (75.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .07.
Elaboración propia
H2: El estilo autocrático tiene relación con el compromiso organizacional
a. Hipótesis nula (H0): El estilo autocrático no tiene relación con el compromiso
organizacional.
b. Hipótesis alternante (H2): El estilo autocrático tiene relación con el compromiso
organizacional.
c. Nivel de significación (α): Para la investigación, se considera un nivel de
significación de α = 5%.
X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 21.03
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula:
X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 10,506
Oi = Valor observado producto de las encuestas.
Ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los
valores observados.
45
X2c = Valor del estadístico, calculado con datos provenientes del
cuestionario los cuales se compararán con los valores asociados al
nivel de significación.
Con los resultados obtenidos por el software SPSS, observamos que se acepta la
hipótesis nula; por ende, el estilo autocrático no tiene relación con el compromiso
organizacional de los colaboradores. Líneas abajo observaremos las tablas con los
resultados de la prueba Chi para la segunda hipótesis.
Tabla 54: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso
organizacional y liderazgo autocrático.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor df Significación
asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 10,506a 12 ,572 Razón de verosimilitud 11,584 12 ,480 N de casos válidos 57 a. 18 casillas (90.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es .07.
Elaboración propia
H3: El estilo liberal tiene relación con el compromiso organizacional.
a. Hipótesis nula (H0): El estilo liberal no tiene relación con el compromiso
organizacional.
b. Hipótesis alternante (H3): El estilo liberal tiene relación con el compromiso
organizacional.
c. Nivel de significación (α): Para la investigación, se considera un nivel de
significación de α = 5%.
X²t (k-1), (r-1) gl. = X² = 12.59
d. Se calculó la prueba estadística con la siguiente fórmula:
X²c = ∑ (oi - ei)2 / ei = 9,030
Oi = Valor observado producto de las encuestas.
46
Ei = Valor esperado o valor teórico que se obtiene en base a los
valores observados.
X2c = Valor del estadístico, calculado con datos provenientes del
cuestionario los cuales se compararán con los valores asociados al
nivel de significación.
Con los datos obtenidos del software SPSS, vemos que se acepta la hipótesis nula; por
ende, el estilo liberal no tiene relación con el compromiso organizacional de los
trabajadores. Líneas abajo se muestras los resultados y valores obtenidos de la prueba
Chi cuadrado en la tercera hipótesis.
Tabla 55: Prueba estadística de chi-cuadrado, comprobación de la relación entre compromiso
organizacional y liderazgo liberal.
Pruebas de chi-cuadrado
Valor df Significación
asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 9,030a 6 ,172 Razón de verosimilitud 10,278 6 ,113 N de casos válidos 57 a. 6 casillas (50.0%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es 1.19.
Elaboración propia
3.3 Discusión Para llegar a los resultados de la presente monografía de investigación titulada: “La
relación de los estilos de liderazgo y el compromiso organizacional de trabajadores de
recepción en hoteles 5 en Miraflores 2017’’ se realizaron dos cuestionarios a los
colaboradores, uno de ellos detalla los estilos de liderazgo basado en los estudios de Kurt
Lewin y el otro detalla el compromiso organizacional por Meyer & Allen. Estas dos se
realizaron para observar qué tan relacionadas están las variables y cuál de los estilos
tiene mayor impacto en los colaboradores.
Ante de detallar los resultados según las hipótesis, podemos decir que se pudo cumplir
con los objetivos de la investigación. Observamos y confirmamos que hay dos estilos de
47
liderazgo que sobresalen más y en investigaciones pasadas también lo confirman. Esto
es un aporte positivo a la industria ya que como se menciona durante la investigación, el
sector está creciendo notablemente y es importante tener una base fuerte de liderazgo.
Como menciono Juan Carlos Ruiz, director de Ingeniería del Hotel Four Season en una
entrevista, el liderazgo es uno de los pilares más importantes en cualquier industria,
dependiendo de este, la empresa podrá tener mejores resultados tanto económicos como
mejorar la reputación. Sabemos que si el colaborador se siente conforme en su zona de
trabajo y tiene un líder que lo apoya, tendrá la motivación de participar de manera activa
en las actividades de la empresa.
Algunas de las limitaciones del estudio fueron el acceso y contacto con los líderes, a
pesar de que ellos no eran el objeto a investigar, hubiera generado mayores resultados a
la investigación contar con la opinión de alguno, ya que ellos son los expertos y están día
a día trabajando de la mano con sus colaboradores. Por otro lado, también se encontró
como limitante la muestra del estudio, siendo esta muy pequeña, se recomienda para
futuras investigaciones contar con una muestra mas amplia, como tal vez investigar todos
los hoteles 5 estrellas en la ciudad de Lima, de esta manera contar con mas resultados y
una investigación mas extensa y detallada.
A continuación, se detallan los resultados según las hipótesis y objetivos planteados.
Hipótesis General:
Respecto a la hipótesis general podemos observar que los tres estilos de liderazgo en
conjunto no tienen una relación directa con el compromiso organizacional de los
trabajadores, ya que vemos que la hipótesis nula es aceptada. Según apreciaremos en
los demás resultados, notaremos que por lo menos uno de ellos si se relaciona de
manera directa con el compromios organizacional, pero también existen otros factores
que pueden influir en dicho compromiso, según Tain-Fungw et al. (2006) el compromiso
organizacional también se vera afectado por las diferentes edades de los empleados,
duración de los servicios y la ubicación del hotel.
Primera hipostasis específica:
Podemos observar que en la primera hipótesis específica, el estilo democrático tiene
relación con el compromiso organizacional, la hipótesis nula planteada es rechazada, ya
que en la prueba de chi cuadrado el resultado fue de 17,829 superando el nivel de
significación el cual era de 16.92, esto quiere decir que el estilo democrático si tiene
48
relación con el compromiso organizacional, ya que observamos que la mayor parte de las
respuestas del cuestionario iban dirigidas más a que los colaboradores prefieren a un
líder que trabaje de la mano con ellos, que les de oportunidades para poder demostrar lo
que son capaces de hacer, aprecian tener el empoderamiento de poder aportar ideas y
mejoras en el área, en las metas u objetivos. Según los estudios realizados por Kurt
Lewin (1993) comenta que el estilo democrático genera un ambiente propicio para la
cooperación de equipos, generando mayor confianza entre ellos, de manera que puedan
exponer sus ideas libremente. Por otro lado, observamos que en los estudios realizados
por Al-Ababneh (2023) el estilo democrático es el preferido por los encuestados ya que
es este el que más influencia de manera positiva a los empleados.
Segunda hipótesis especifica:
Apreciamos que en la segunda hipótesis especifica que dice que el estilo autocrático
tiene relación con el compromiso organizacional, la hipótesis nula planteada es aceptada,
ya que en la prueba de chi cuadrado el valor fue de 10,506 mientras que el valor de
significación fue de 21.03. Es por esto que podemos decir que no existe relación alguna
entre este estilo de liderazgo y el compromiso organizacional. Esta información es valiosa
ya que sabemos, aunque, en varias entidades hoteleras, los líderes siguen siendo
autocráticos, esto puede generar desconfianza y malestar a los colaboradores no dando
el 100% de ellos en el trabajo, por ende, la operación se vería afectada y podría existir
una alta rotación, generando pérdidas a la empresa. Según los estudios de Kurt Lewin
(1939) y Lippitt (1940) observamos que el estilo de liderazgo autocrático genera un
ambiente hostil, notaron que las personas en observación, cuando formaban parte de un
grupo liderado por dicho estilo, eran menos cooperativas, menos prácticos y menos
sumisos a sus iguales. Tambien podemos respaldar estos resultados mediante las
investigaciones realizadas por Al-Ababneh (2013) y Kozak (2008), en donde mencionan
que el estilo autocratico tiene un impacto negativo en los equipos, causando conflictos.
Tercera hipótesis especifica:
Observamos que, en la tercera hipótesis específica, el estilo de liderazgo liberal o
también conocido como Leisse-faire (deja hacer) tiene relación con el compromiso
organizacional, la hipótesis nula es aceptada, ya que el resultado del valor de chi fue de
9.030 mientras que el valor de significación fue de 12.59, esto quiere decir que este estilo
49
no tiene ninguna relación con el compromiso organizacional de los colaboradores. Según
estos resultados podemos decir que un líder que “deja hacer” lo que desean a sus
colaboradores no tiene mayor impacto en el compromiso que ellos tengan con la
empresa, esto se debe a que no sienten mayor conexión con el líder, ya que este no
estaría involucrado en lo que hacen y en los logros que tienen. Podrían proyectar la
imagen de que ellos tampoco se encuentran comprometidos con la organización y es por
esto que no se involucran directamente. Se mantienen al margen. Según el estudio
realizado por Lippitt y White (1943) los grupos liderados bajo el estilo Leisse-faire eran
menos eficientes, menos organizados y se realiza menos trabajo y de peor calidad que
bajo otros estilos.
3.4 Conclusiones
Según los resultados obtenidos en la investigación se concluye que se llegó al objetivo
planteado. Ya que observamos que uno de los estilos es el que más relación tiene con el
compromiso de los trabajadores.
A continuación, se detallan las conclusiones según las hipótesis planteadas:
En la hipótesis general pudimos identificar que los tres estilos de liderazgo en conjunto no
tienen relación al compromiso organizacional de los trabajadores de hoteles 5 estrellas en
Miraflores, dándonos a entender que si todos estos son utilizados mismo tiempo no
tendrán una relación positiva con el compromiso organizacional de la recepción.
Podemos decir que dos de estos si podrían trabajar de la mano ya que según Kozak
(2008) si se utiliza un estilo de liderazgo mixto, entre el democratico y el liberal, esto
generara una participacion activa de los lideres asi como tambien compresion de la
gestion y flexibilidad.
En la hipótesis especifica uno la cual relaciona el estilo democrático y el compromiso
organizacional, podemos observar que si existe una relación entre ellos ya que en la
prueba de chi cuadrado el resultado fue de 17,829 superando el nivel de significación el
cual era de 16.92. Esto quiere decir que la mayoría de los colaboradores prefiere un líder
que este activamente en la operación y los mantenga al tanto de todo lo que sucede en la
empresa, que les dé el empoderamiento de crear nuevos objetivos y maneras de trabajar.
Según Al-Ababneh (2013) el estilo mas utilizado por los lideres es el estilo democrático ya
que genera un ambiente cálido y participativo.
50
En la hipótesis específica dos, la cual relaciona el estilo autocrático y el compromiso
organizacional, podemos observar que no existe relación alguna entre ellos ya que en la
prueba de chi cuadrado el valor fue de 10,506 mientras que el valor de significación fue
de 21.03. Esto se puede ver validado por los estudios de Al – Ababneh (2013) en donde
dice que el liderazgo autocrático genera un ambiente hostil, en donde el equipo se vera
rodeado de conflictos. En algunas oportunidades aun sigue siendo utilizado este tipo de
liderazgo ya que la industria hotelera es muy cambiante e impredecible.
En la hipótesis específica tres en la cual se relaciona el estilo liberal y el compromiso
organizacional, podemos observar que no existe relación alguna entre estos, ya que el
resultado del valor de chi fue de 9.030 mientras que el valor de significación fue de 12.59.
de igual manera Kozak (2008) recomienda utilzar este tipo de liderazgo en conjunto con
el estilo democratico, ya que según los resultados de su invesitgacion estos generan
mayor adaptacion y gran participacion de parte de los lideres.
Por otro lado, podemos concluir que los aportes tanto academicos como practicos
generados por esta investigacion, seran que el estilo democratico es el mas optimo para
utlizar en la hoteleria, ya que los trabajadores encuestados demostraron que se sentian
mas indentificados con dicho estilo. Adicionalmente podremos indentificar que a pesar de
estos aportes el estilo autocratico aun es utilizado y aun siguen impactando en los
trabajadores.
3.5. Recomendaciones A pesar de que la hipótesis general, los estilos de liderazgo tienen relación con el
compromiso organizacional, es rechazada. Se recomienda a los líderes y futuros
investigadores que se evalué la posibilidad de utilizar dos estilos de liderazgo al mismo
tiempo, siendo estos el liderazgo democrático y autocrático, ya que según Al-Ababneh
debido a la exigencia y demanda de la industria hotelera, existen tendencias a liderar con
un estilo autocrático, mediante capacitaciones se podría llegar a un punto medio entre
ambos estilos.
Según la hipótesis especifica uno, en donde el estilo de liderazgo democrático si tiene
relación con el compromiso organizacional, en donde se dice que el líder acude al equipo
51
para la toma de decisiones e informa constantemente los cambios que existan en la
organización. Se puede recomendar que los líderes estén en constante comunicación con
sus colaboradores, realizando reuniones con todo el equipo, así como también con cada
uno de los integrantes. Hacerles saber de las decisiones importantes que se tomen.
Según la hipótesis especifica dos, en donde el estilo autocrático no tiene relación con el
compromiso organizacional, en donde se dice que el líder es la única persona que puede
tomar decisiones y determinar lo roles de los subordinados. En este caso se recomienda
a los líderes que se evite este tipo de comportamiento, ya que en diferentes estudios se
ha confirmado que este estilo genera ambientes hostiles. En el caso de que se cuente
con un líder autocrático en la organización, se recomienda conversar con dicho líder y
capacitar de manera que pueda ampliar sus conocimientos, así mismo conversar con los
colaboradores para evitar posibles renuncias y que en conjunto puedan mejorar.
Según la hipótesis especifica tres, en donde el estilo liberal no tiene relación con el
compromiso organizacional, en donde se dice que el líder no está activo y tal como dice
el nombre deja hacer lo que mejor les parezca a los subordinados. Se recomiendo evitar
por completo este tipo de liderazgo, ya que en una industria tan demandante como la
hotelería en donde se toman decisiones importantes día a día, es necesario contar con
una persona que sepa manejar este tipo de situaciones. En el caso de trabajar con un
líder el cual maneje este estilo, seria óptimo capacitarlo constantemente para lograr los
objetivos de la empresa. Involucrarlo con el equipo de tal manera que ambos se sientan
motivados a la mejora continua.
Por otro lado, podemos agregar las siguientes recomendaciones, las cuales pueden ser
aplicadas directamente en el área de trabajo:
A). Los lideres deberán generan una practica en la cual los colaboradores se vean
involucrados en la decisión y planteamiento de metas, es decir, deberán hacerlos
participes del proceso por el cual cada área debe de pasar para generar resultados
positivos.
B). Utilizar siempre incentivos positivos, no necesariamente económicos, tales como el
colaborador del mes, en el cual se resalta el excelente trabajo y lo logros cumplidos en
determinado mes, esto generara una competencia sana entre los colaborados y al mismo
tiempo mayor participación de todos. Estos deberán de ser resaltados en las reuniones
52
que tenga cada área, así como también en la plataforma de comunicación que utilice
cada hotel.
C). El líder debe verse implicado en la operación, es decir debe de participar y trabajar de
la mano con su equipo y no dedicarse netamente a resolver problemas administrativos,
deben estar presentes en la operación, demostrando con el ejemplo como realizan el
mismo trabajo que ellos.
D). Realizar reuniones mensuales en las cuales cada miembro del equipo pueda
participar y generar una opinión, en donde se pueda debatir algún inconveniente que este
sucediendo con el área o con algún huésped. Este será un espacio en donde el equipo
pueda deliberar y tomar decisiones en cuanto a la operación y funcionamiento del área.
53
3.6 Referencias
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56
Anexos
Anexo 1: Cuestionario Estilos de liderazgo y compromiso organizacional
Introducción: El uso de un cuestionario nos permite recoger información de manera estandarizada sobre un tema específico. Es importante que las preguntas se lean exactamente como están impresas y se contesten lo más reales posible. Descripción: Consta de una prueba de papel y lápiz, dividida en 2 cuestionarios sobre los estilos de liderazgo y compromiso organizacional. Con preguntas tipo Likert. Son 4 opciones de respuestas en las cuales indicaran su grado de acuerdo o desacuerdo. Objetivo: Con este cuestionario se busca medir las dos variables mencionadas anteriormente con el fin de investigar cual es el estilo de liderazgo más apropiado en la hotelería para que el compromiso organizacional sea positivo. Escala:
1. Totalmente en desacuerdo 2. En Desacuerdo 3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 4. De acuerdo 5. Totalmente de acuerdo
Marca con una X la opción que te parezca más adecuada a tu situación actual.
PREGUNTAS ESTILOS DE LIDERAZGO - (KURT LEWIN) 1 2 3 4 5
1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina. 2. Los colaboradores aceptan más los líderes amistosos que a los que no lo son. 3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder. 4. El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda. 5. El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
57
6. El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores. 7. Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina. 8. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa. 9. Cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa. 10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. 11. El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte. 12. El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. 13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre. 14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación. 15. Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él. 16. En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. 17. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres. 18. Los colaboradores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. 19. Cuando se discuten asuntos importantes, el líder no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. 20. Un líder debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal. 21. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el líder debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado. 22. Un buen líder es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario. 23. Lo mejor que puede hacer un líder al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
58
24. Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. 25. Un colaborador debe lealtad en primer lugar a su líder inmediato. 26. Cuando un colaborador critica a su líder, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva. 27. Al líder le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias. 28. Cuando se fijan objetivos, un líder no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados. 29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el líder debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos. 30. Son los colaboradores mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol. 31. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. 32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas. 33. El buen líder se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.
PREGUNTAS COMPROMISO ORGANIZACIONAL
1
2
3
4
5
1. Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad. 2. Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella.
3. Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.
4. Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí. 5. Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.
6. Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.
7. Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.
59
8. Ahora mismo seria difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.
9. Me siento como parte de una familia en esta empresa.
10. Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas. 11. Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella. 12. Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.
13. La empresa donde trabajo merece mi lealtad. 14. Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo. 15. Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo. 16. Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa. 17. Creo que le debo mucho a esta empresa.
60
Anexo 2: Validación de cuestionarios
61
Anexo 3: Alfa de Cronbach de Estilos de liderazgo
Estadísticas de fiabilidad Alfa de
Cronbach N de
elementos ,864 33
Estadísticas de total de elemento
Media de escala si
el elemento
se ha suprimido
Varianza de escala
si el elemento
se ha suprimido
Correlación total de
elementos corregida
Alfa de Cronbach
si el elemento
se ha suprimido
A1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina
104,26 158,340 ,554 ,855
D1. Los colaboradores aceptan más los lideres amistosos que a los que no lo son.
102,35 184,196 -,237 ,877
L1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del lider.
103,75 163,724 ,527 ,857
A2. El lider debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
103,96 166,463 ,493 ,858
D2. El lider debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
101,98 177,910 -,004 ,869
62
L2. El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores.
103,58 163,284 ,451 ,859
A3. Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
103,02 166,053 ,650 ,856
D3. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
101,98 173,410 ,349 ,862
L3. Cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa.
102,82 165,147 ,514 ,857
A4. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
103,56 166,215 ,480 ,858
D4. El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
101,98 173,768 ,183 ,865
63
L4. El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
102,88 167,788 ,425 ,859
A5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
104,09 164,581 ,493 ,857
D5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
102,54 172,253 ,202 ,865
L5. Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él.
102,98 165,375 ,560 ,856
A6. En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
104,18 165,397 ,426 ,859
64
D6. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
102,11 169,167 ,291 ,863
L6. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
103,40 170,566 ,413 ,860
A7. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
103,79 166,669 ,482 ,858
D7. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
102,05 170,586 ,287 ,863
L7. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
103,35 166,553 ,383 ,860
65
A8. Un buen líder es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.
103,51 172,540 ,318 ,862
D8. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
102,25 168,010 ,388 ,860
L8. Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
103,39 167,670 ,449 ,859
A9. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
103,25 166,439 ,601 ,856
D9. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
102,12 173,645 ,197 ,864
L9. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
102,91 168,653 ,450 ,859
A10. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
103,95 162,836 ,522 ,857
66
D10. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
102,28 168,563 ,314 ,862
L10. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.
103,05 170,408 ,372 ,861
A11. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
103,04 167,677 ,543 ,858
D11. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas.
102,28 175,741 ,074 ,868
L11. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.
103,77 163,358 ,494 ,857
67
Anexo 4: Alfa de combrach de compromiso organizacional
Estadísticas de fiabilidad Alfa de
Cronbach N de
elementos ,916 17
Estadísticas de total de elemento
Media de escala si el elemento se ha suprimido
Varianza de escala si el elemento se ha suprimido
Correlación total de
elementos corregida
Alfa de Cronbach si el elemento
se ha suprimido
CO1. Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad.
61,35 121,410 ,615 ,911
CO2. Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella.
61,61 122,563 ,651 ,910
CO3. Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.
61,40 128,031 ,486 ,914
CO4. Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí.
62,88 117,110 ,519 ,916
68
CO5. Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.
62,12 117,645 ,773 ,906
CO6. Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.
61,40 124,602 ,702 ,910
CO7. Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.
63,00 115,464 ,532 ,917
CO8. Ahora mismo seria difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.
62,04 114,534 ,755 ,906
CO9. Me siento como parte de una familia en esta empresa.
61,46 127,931 ,548 ,913
C10. Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas.
61,77 119,893 ,729 ,908
C11. Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.
61,56 129,036 ,400 ,916
C12. Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.
62,91 115,581 ,521 ,917
69
C13. La empresa donde trabajo merece mi lealtad.
61,60 123,531 ,802 ,908
C14. Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.
61,65 121,589 ,716 ,908
C15. Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo.
61,56 122,572 ,740 ,908
C16. Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa.
61,37 127,808 ,557 ,913
C17. Creo que le debo mucho a esta empresa.
61,82 119,612 ,754 ,907
Anexo 5: Alpha de crombach de Estilo Autocrático
Estadísticas de fiabilidad Alfa de
Cronbach N de
elementos ,925 11
Estadísticas de total de elemento
Media de escala si el elemento se ha suprimido
Varianza de escala si el elemento se ha suprimido
Correlación total de
elementos corregida
Alfa de Cronbach si el elemento
se ha suprimido
A1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina
26,30 43,784 ,851 ,911
70
A2. El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
26,00 50,464 ,729 ,916
A3. Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
25,05 51,444 ,827 ,914
A4. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
25,60 49,995 ,732 ,916
A5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
26,12 48,324 ,780 ,914
A6. En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
26,21 48,276 ,724 ,917
A7. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
25,82 51,147 ,668 ,919
71
A8. Un buen líder es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.
25,54 54,753 ,534 ,925
A9. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
25,28 53,063 ,629 ,921
A10. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
25,98 50,018 ,599 ,923
A11. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
25,07 52,209 ,726 ,918
Anexo 6: Alfa de crombach de Estilo Democrático
Estadísticas de fiabilidad Alfa de
Cronbach N de
elementos ,810 11
Estadísticas de total de elemento
Media de escala si el elemento se ha suprimido
Varianza de escala si el elemento se ha suprimido
Correlación total de
elementos corregida
Alfa de Cronbach si el elemento
se ha suprimido
D1. Los colaboradores aceptan más los líderes amistosos que a los que no lo son.
41,05 31,444 ,287 ,815
72
D2. El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
40,68 30,506 ,512 ,791
D3. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
40,68 33,756 ,316 ,808
D4. El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
40,68 31,684 ,378 ,803
D5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
41,25 27,081 ,761 ,762
D6. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
40,81 27,659 ,627 ,777
D7. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
40,75 29,974 ,496 ,792
73
D8. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
40,95 27,944 ,705 ,770
D9. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
40,82 33,040 ,243 ,814
D10. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
40,98 28,982 ,502 ,792
D11. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas.
40,98 31,089 ,373 ,804
74
Anexo 7: Alfa de combrach de Estilo liberal
Estadísticas de fiabilidad Alfa de
Cronbach N de
elementos ,911 11
Estadísticas de total de elemento
Media de escala si el elemento se ha suprimido
Varianza de escala si el elemento se ha suprimido
Correlación total de
elementos corregida
Alfa de Cronbach si el elemento
se ha suprimido
L1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder.
30,49 45,540 ,749 ,898
L2. El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores.
30,32 44,327 ,698 ,902
L3. Cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa.
29,56 47,751 ,631 ,904
L4. El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
29,61 47,241 ,713 ,900
75
L5. Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él.
29,72 47,420 ,736 ,899
L6. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
30,14 50,051 ,649 ,905
L7. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
30,09 45,296 ,709 ,900
L8. Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
30,12 48,574 ,626 ,905
L9. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
29,65 49,768 ,583 ,907
L10. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.
29,79 49,883 ,587 ,906
76
L11. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.
30,51 45,969 ,648 ,904
Anexo 8: Prueba de normalidad Kolmogorov:
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. CO1. Actualmente trabajo en esta empresa más porque me agrada que por necesidad.
,359 57 ,000 ,654 57 ,000
CO2. Una de las principales razones por las que continuó trabajando en esta compañía es porque siento el compromiso de permanecer en ella.
,314 57 ,000 ,766 57 ,000
CO3. Tengo una fuerte sensación de pertenecer a mi empresa.
,262 57 ,000 ,752 57 ,000
CO4. Una de las razones principales para seguir trabajando en esta compañía, es porque otra empresa no podría igualar el sueldo y prestaciones que tengo aquí.
,184 57 ,000 ,855 57 ,000
77
CO5. Me sentiría culpable si dejase ahora mi empresa considerando todo lo que me ha dado.
,244 57 ,000 ,884 57 ,000
CO6. Esta empresa tiene un gran significado personal para mí.
,262 57 ,000 ,752 57 ,000
CO7. Creo que tengo muy pocas opciones de conseguir otro trabajo igual, como para considerar la posibilidad de dejar esta empresa.
,241 57 ,000 ,809 57 ,000
CO8. Ahora mismo sería difícil abandonar mi empresa, porque me siento obligado con toda su gente.
,300 57 ,000 ,821 57 ,000
CO9. Me siento como parte de una familia en esta empresa.
,302 57 ,000 ,706 57 ,000
C10. Realmente siento como si los problemas de esta empresa fueran mis propios problemas.
,328 57 ,000 ,790 57 ,000
C11. Disfruto hablando de mi empresa con gente que no pertenece a ella.
,349 57 ,000 ,683 57 ,000
C12. Uno de los motivos principales por lo que sigo trabajando en mi empresa, es porque fuera, me resultaría difícil conseguir un trabajo como el que tengo.
,233 57 ,000 ,807 57 ,000
78
C13. La empresa donde trabajo merece mi lealtad.
,308 57 ,000 ,776 57 ,000
C14. Sería muy feliz pasando el resto de mi vida laboral en la empresa donde trabajo.
,259 57 ,000 ,822 57 ,000
C15. Ahora mismo sería duro para mí dejar la empresa donde trabajo, incluso si quisiera hacerlo.
,301 57 ,000 ,763 57 ,000
C16. Demasiadas cosas en mi vida se verían interrumpidas si decidiera dejar ahora mi empresa.
,279 57 ,000 ,685 57 ,000
C17. Creo que le debo mucho a esta empresa.
,332 57 ,000 ,798 57 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig. A1. El líder que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina
,301 57 ,000 ,751 57 ,000
D1. Los colaboradores aceptan más los líderes amistosos que a los que no lo son.
,287 57 ,000 ,826 57 ,000
L1. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mínimo por parte del líder.
,246 57 ,000 ,884 57 ,000
A2. El líder debe hacer sentir siempre a su personal que él es el que manda.
,263 57 ,000 ,868 57 ,000
79
D2. El líder debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
,281 57 ,000 ,720 57 ,000
L2. El líder no debe implicarse en la solución de diferencias de opiniones entre sus colaboradores.
,190 57 ,000 ,901 57 ,000
A3. Sancionar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas más eficientes para mantener la disciplina.
,406 57 ,000 ,711 57 ,000
D3. Es conveniente explicar el porqué de los objetivos y de las políticas de la empresa.
,387 57 ,000 ,692 57 ,000
L3. Cuando un colaborador no está de acuerdo con la solución que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al colaborador que sugiera una mejor alternativa.
,293 57 ,000 ,858 57 ,000
A4. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo.
,215 57 ,000 ,892 57 ,000
D4. El líder debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisión que le afecte.
,260 57 ,000 ,754 57 ,000
80
L4. El líder debe establecer los objetivos, y que sean los colaboradores los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo.
,245 57 ,000 ,875 57 ,000
A5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La mayoría de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que será octubre.
,209 57 ,000 ,852 57 ,000
D5. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta. Un subordinado dice que la mayoría prefiere noviembre. La mejor solución es someter el asunto a votación.
,365 57 ,000 ,751 57 ,000
L5. Para comunicaciones diarias de rutina, el líder debe alentar a sus colaboradores a que se pongan en contacto con él.
,237 57 ,000 ,859 57 ,000
A6. En grupo pocas veces se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
,244 57 ,000 ,841 57 ,000
81
D6. Si dos colaboradores están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el líder es llamar a los dos a su despacho y buscar una solución entre los tres.
,273 57 ,000 ,758 57 ,000
L6. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.
,282 57 ,000 ,800 57 ,000
A7. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado.
,232 57 ,000 ,880 57 ,000
D7. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y dirección personal.
,256 57 ,000 ,759 57 ,000
L7. Si dos subordinados están en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el mando debe pedirles que se reúnan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen del resultado.
,199 57 ,000 ,910 57 ,000
82
A8. Un buen líder es aquél que puede despedir fácilmente aun subordinado cuando lo crea necesario.
,381 57 ,000 ,753 57 ,000
D8. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
,247 57 ,000 ,836 57 ,000
L8. Un líder no debe preocuparse por las diferencias de opinión que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
,328 57 ,000 ,827 57 ,000
A9. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato.
,316 57 ,000 ,828 57 ,000
D9. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
,291 57 ,000 ,778 57 ,000
L9. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisión para comparar resultados y detectar fácilmente las deficiencias.
,285 57 ,000 ,848 57 ,000
A10. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
,211 57 ,000 ,886 57 ,000
83
D10. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a través de una discusión amplia con los subordinados inmediatos.
,278 57 ,000 ,810 57 ,000
L10. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada información para su autocontrol.
,327 57 ,000 ,823 57 ,000
A11. Es preferible realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes.
,359 57 ,000 ,787 57 ,000
D11. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeños, coordinados por el mando, a las asambleas.
,209 57 ,000 ,846 57 ,000
L11. El buen jefe se preocupa sólo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los métodos y procedimientos que emplea su personal.
,239 57 ,000 ,875 57 ,000
a. Corrección de significación de Lilliefors
84
Anexo 9: Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGIA
Problema General
¿Cuál es la relación estilos de
liderazgo y el compromiso organizacional de los trabajadores
en el área de recepción en hoteles
5 estrellas ubicados en el distrito de Miraflores en el año 2017?
Problemas Específicos ¿Cuál es la relación del estilo
democrático y el compromiso
organizacional?
¿Cuál es la relación el estilo
autocrático y el compromiso
organizacional?
¿Cuál es la relación el estilo laisse
– faire y el compromiso organizacional?
Objetivo General
Determinar la cuál es la relación de
los estilos de liderazgo y el compromiso organización de los
de los trabajadores del área de
recepción en hoteles 5 estrellas ubicados en Miraflores.
Objetivos Específicos: Determinar la cuál es la relación
del estilo democrático y el
compromiso organizacional.
Determinar la cuál es la relación
del estilo autocrático y el
compromiso organizacional
Determinar la cuál es la relación
del estilo laisse – faire y el compromiso organizacional
Hipótesis general
Los estilos de tienen relación con
el compromiso organizacional de los trabajadores del área de
recepción en hoteles 5 estrellas
ubicados en Miraflores.
Hipótesis Especificas:
El estilo democrático tiene relación con en el compromiso
organizacional.
El estilo autocrático tiene relación
con el compromiso
organizacional.
El estilo laisse – faire tiene
relación con el compromiso
organizacional.
X: Estilos de
liderazgo
X1: Estilo
democrático
X2: Estilo
autocrático
X3: Estilo laisse-
faire
Y: Compromiso
organizacional
Método de la investigación:
Enfoque cuantitativo.
Tipo de investigación:
El tipo de la investigación será
cuantitativo correlacional
Diseño de la investigación:
No experimental transversal.
Muestra:
57 Trabajadores de hoteles 5 estrellas en el distrito de Miraflores.
Instrumentos de la investigación:
Encuestas: se realizara a un grupo de 57 trabajadores de hoteles 5 estrellas
en Miraflores