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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Administración
RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN LABORAL Y RETENCIÓN DE EMPLEADOS DEL ÁREA DE
OPERACIONES DE UNA EMPRESA ASEGURADORA DE LIMA 2018
Tesis para optar el Título Profesional de Licenciado en
Administración
NATHALIE ANDREA RIVERA FLORES
Asesor:
Percy Ford Cole Salazar
Lima – Perú
2019
i
Índice
Índice .................................................................................................................................. i
Índice de Tablas ............................................................................................................... iii
Índice de Figuras .............................................................................................................. iii
Introducción ...................................................................................................................... 1
Capítulo 1 ......................................................................................................................... 3
1.1. Problema de investigación ................................................................................. 3
1.1.1. Planteamiento del problema. ......................................................................... 3
1.1.2. Formulación del problema ............................................................................. 6
1.1.3. Justificación de la investigación. .................................................................... 7
1.2. Marco referencial ............................................................................................... 8
1.2.1. Antecedentes. ............................................................................................... 8
1.2.2. Marco teórico ................................................................................................14
1.2.2.1. Motivación Laboral. ...............................................................................15
1.2.2.2. Retención de los Empleados. ...............................................................22
1.2.2.3. Relación entre la Motivación Laboral y la Retención de los empleados.23
1.2.2.4. Empresas de Seguros. .........................................................................26
1.3. Objetivos e hipótesis ........................................................................................28
1.3.1. Objetivos. .....................................................................................................28
1.3.2. Hipótesis.......................................................................................................29
Capítulo II ........................................................................................................................30
2.1. Método .............................................................................................................30
2.1.1. Tipo de Investigación. ...................................................................................30
2.1.2. Diseño de Investigación. ...............................................................................30
2.1.3. Variables. .....................................................................................................30
2.1.4. Población. .....................................................................................................31
2.1.5. Muestra. .......................................................................................................31
2.1.6. Instrumentos de investigación. .....................................................................32
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.......................................................33
Capítulo III .......................................................................................................................35
3.1. Contrastación de Hipótesis ...............................................................................35
3.1.1. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov ................................................35
3.1.2. Análisis factorial confirmatorio ......................................................................35
3.1.3. Correlaciones Rho de Spearman ..................................................................40
ii
3.1.4. Contrastación de hipótesis ...........................................................................42
3.1.4.1. Hipótesis general ..................................................................................42
3.1.4.2. Primera hipótesis especifica .................................................................43
3.1.4.3. Segunda hipótesis especifica ................................................................45
3.1.4.4. Tercera hipótesis especifica ..................................................................46
3.2. Discusión ..........................................................................................................47
3.2.1. Hipótesis general ..........................................................................................47
3.2.2. Primera hipótesis especifica .........................................................................47
3.2.3. Segunda hipótesis especifica .......................................................................48
3.2.4. Tercera hipótesis especifica .........................................................................48
3.3. Conclusiones ....................................................................................................50
3.4. Recomendaciones ............................................................................................52
Referencias Bibliográficas ...............................................................................................56
Anexos ............................................................................................................................62
Anexo 1. Matriz de Consistencia. .....................................................................................62
Anexo 2: Cuestionario sobre motivación Laboral .............................................................64
Anexo 3: Cuestionario sobre retención de empleados .....................................................68
Anexo 4. Prueba de Kolmogorov-Smirnov Motivación Laboral ........................................69
Anexo 5. Prueba de Kolmogorov-Smirnov Retención de empleados ..............................73
Anexo 6. Dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y prueba de extracción mediante el
método de componentes. Motivación Laboral .................................................................74
Anexo 7. Dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y prueba de extracción mediante el
método de componentes. Retención laboral ...................................................................77
Anexo 8. Coeficiente de Aiken de los cuestionarios de Motivación laboral y Retención de
los empleados..................................................................................................................78
Anexo 9. Cuestionarios de Juicios de Expertos ...............................................................81
Anexo 10. Alfa de Cronbach Motivación Laboral ........................................................... 113
Anexo 11. Alfa de Crombach Retención de los empleados ........................................... 119
Anexo 12. Permiso de la empresa una empresa aseguradora en San Isidro ................. 121
iii
Índice de Tablas
Tabla 1: Dimensiones de Motivación Laboral ...................................................................20
Tabla 2 Número total y tasa de rotación de personal en el 2018, desglosado por género,
región y rango de edad de Pacifico Seguros ....................................................................27
Tabla 3: "Prueba de KMO, Bartlett y Método de extracción" ............................................35
Tabla 4: Varianza total explicada ....................................................................................36
Tabla 5: Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser ....................................36
Tabla 6: Prueba de KMO y Bartlett"- Retención del empleado ........................................39
Tabla 7: Varianza total explicada"- Retención de los empleados .....................................39
Tabla 8: "Matriz de componente"- Retencion de los empleados ......................................40
Tabla 9: Correlación Rho Spearman ................................................................................41
Tabla 10: Resultado de Rho de Spearman - Hipótesis General .......................................43
Tabla 11: Resultado de Rho de Spearman - Primera hipótesis especifica .......................44
Tabla 12: Resultado de Rho de Spearman - Segunda hipótesis específica .....................45
Tabla 13: Resultado de Rho de Spearman - Tercera hipótesis específica .......................46
Índice de Figuras
Figura 1. Clasificación por primas de seguros netas ........................................................28
1
Introducción
Las empresas de diferentes sectores enfrentan transformaciones distintas en el ámbito
en el que tienen que adaptarse para continuar siendo competitivas (Pérez Espinoza, M.
J., Espinoza Carrión, C., y Peralta Mocha, B., 2016). Por consecuencia, se tiene que
contar con empresas comprometidas al crecimiento laboral, eso quiere decir, que los
empleados posean un nivel de satisfacción aceptable y de adaptabilidad a las peticiones
laborales con la intención de lograr las metas y objetivos planteados por las empresas.
Por lo contrario, se tienen empresas que no le prestan la importancia que se le debería
de dar a la motivación laboral, ni tampoco se dan cuenta de los costos que generan la
alta rotación de los empleados, ignorando el impacto que estas variables pueden causar
a la productividad de la empresa. Por ello en esta investigación se averiguará porque son
fundamentales la motivación laboral y la retención de los empleados para el desarrollo
estratégico del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año
2018. Por lo que, estas variables son importantes para todas las empresas aseguradoras
que quieran hacerse competitivas.
En consecuencia, el primordial objetivo de este estudio es identificar la relación entre
la motivación laboral y la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018, puesto que estas variables se asocian con
el bienestar interno y externo de los colaboradores en su centro de labores y sus
proyectos de seguir creciendo profesionalmente.
El primer capítulo de este estudio está orientado a definir la problemática con la
finalidad de identificar los puntos críticos de las variables de una empresa aseguradora
de Lima. Además, se mencionan los antecedentes más importantes vinculados a las
variables del presente estudio, resumiendo los objetivos y conclusiones de los
investigadores, haciendo la observación que en el Perú aún existen muy pocas
investigaciones que estudien la relación de estas dos variables; terminando el capítulo se
determinan los objetivos e hipótesis tanto general, como específicas.
En el capítulo dos tenemos el método de investigación que se utiliza para el presente
estudio definiendo el diseño de investigación, el tipo de investigación, las variables y
dimensiones según autores. Asimismo, se mencionan el total de la población y la muestra
no probabilística encontrada del área de Operaciones de una empresa aseguradora de
Lima en el año 2018 sobre el cual se hará la investigación, además de los instrumentos
(encuestas) que ayudarán a recolectar los datos del estudio.
2
El tercer capítulo contiene la contrastación de las hipótesis para lo cual se usó el
coeficiente rho de Spearman, discusión, conclusiones y recomendaciones. Finalmente,
tenemos los anexos (los cuestionarios de las variables, matriz de consistencia, validación
por expertos, coeficiente de Aiken, Alfa de Crombach, KMO, etc.) y las referencias
bibliográficas.
3
Capítulo 1
1.1. Problema de investigación
1.1.1. Planteamiento del problema.
Según información del Banco de Central de Reserva del Perú (BCRP, 2018); el sector
de seguros en el Perú logró un incremento de 5% a lo largo del 2017, lo cual mostro una
recuperación a la desaceleración económica del 2016 que alcanzó el 18%, ésta
disminución se debió a la reforma que el Estado hizo con la Ley 29426 de las AFP (Ley
N°30425, ver anexo 12), según un reporte de seguros realizado por Ulric Rindebro para
BNamericas (2018), pero aun así destaca dentro del sector servicios como uno de los
mayores aportantes al PBI nacional (BCRP, 2018). Asimismo, el BCRP pronostica que el
sector asegurador seguirá creciendo.
El sector asegurador está progresando en el mercado y al aumentar la competencia y
la demanda, para esto se debería fortalecer las bases y valores a fin de mantener a los
empleados y asegurar la satisfacción laboral dentro de las organizaciones. Por lo tanto, la
motivación laboral y las estrategias para retener a los empleados, pasan a ser puntos
clave para una mayor eficiencia y eficacia en la organización.
En un estudio de Gallup Perú (2017), el cual trata sobre la motivación laboral y la
retención de talentos humanos, se indicó que solamente el 29% de los empleados están
involucrados con su trabajo. Según los resultados de la encuesta hecha por
trabajando.com y Universia (2016), realizado en Lima, los empleados le dan más
importancia al clima laboral que al sueldo. Esta investigación se hizo a 2.100 personas de
Lima donde se encontró que el 94% prefiere laborar en un agradable clima laboral que
tener mayor remuneración, además el 47% considera como factor importante el sueldo.
También, los encuestados manifiestan que entre los elementos más significativos
tenemos las oportunidades de progreso y el clima laboral (igualadas en un 26%), el
salario (18%), una labor desafiante (13%), las utilidades (10%) y el líder (7%).
Como se mostró en la investigación del Centro de Competitividad mundial (CCM,
2017), donde se hizo un ranking de talento mundial, donde Suiza ocupó el primer lugar.
Se evaluaron 63 países donde los países de Latinoamérica aparecen con Chile en el
puesto 44, que es el país con mejores puntuaciones en los valores que se evaluaron, le
sigue Argentina en el puesto 50; y al final de la lista aparecen los países de Perú y
Venezuela (63). Exceptuando a Chile, los latinoamericanos muestran bajas puntuaciones
4
en los factores de la propiedad privada y seguridad personal, que es la base para atraer y
retener talento.
Según la investigación hecha por Adecco (2015), el Perú se encuentra en el puesto 83
de 118 economías analizadas. La investigación determina la competencia que tienen los
países para mantener a sus empleados, y esta medición la hizo mediante seis factores
donde Perú tiene su mejor puntuación en el factor “atracción” lo cual nos pone en el
puesto 38,mientras que el factor “retención” descubre nuestras mayores falencias, ya que
nos ubica en el puesto 89 dado que para el empleado local no somos atractivos, y
además la investigación nos dice que los problemas se deben a la seguridad social y de
sistemas de pensiones.
Además Price Waterhouse Coopers (PWC, 2016) muestra que el 50% de las
organizaciones del país mantiene a sus empleados, por lo que uno de los principales
retos que enfrentan las organizaciones hoy en día es la retención de talento. Además
IPSOS Perú (2016) indica que la rotación de los empleados es alta y muchas veces en
algunos sectores es mayor al promedio. Así, se tiene el sector servicios donde lo normal
es 8%, pero en realidad la rotación está en 20%, y algo parecido sucede con el sector
industria y comercio, cuyo promedio debería ser 6% pero está en 12% y 15%,
respectivamente.
La investigadora Wong Rosales, M. G. (2014) con la investigación sobre comunicación
corporativa interna en Pacifico Seguros y su impacto en el desempeño de los
colaboradores, afirma que existen puntos por perfeccionar en la apreciación de los
beneficios y la comunicación entre colaboradores y jefes, el cual se ve reflejado en la falta
de comprensión de sus colaboradores, así como lo que espera de ellos la empresa y el
impacto y valor de su trabajo. Pacifico Seguros ofrece diversas actividades para un mejor
rendimiento y clima laboral. Sin embargo, este programa no llega a tener el impacto
deseado en los colaboradores en la proporción que quisiera la compañía. Este
programa, si bien es cierto ha venido mejorando año a año realizando mayores y mejores
actividades, no cuenta con una correcta vía de comunicación entre los equipos y sus
jefes por lo que no se está apreciando ni impactando en una medida recomendable, los
colaboradores no valoran ni aprecian del todo los beneficios que adquieren de la
empresa, ya sea por razones de desconocimiento de información y/o por falta de llegada
al colaborador por parte de Pacifico Seguros. La comunicación y medidas de llegada a
los colaboradores deben evaluarse e internalizarse como estrategias importantes para
aumentar la apreciación y el valor de estos beneficios.
5
No obstante, este es un aspecto que no tomaron en cuenta años atrás, no
preocuparse en la gestión de sus colaboradores, como pensar en el bienestar del
trabajador, ofrecerle los beneficios apropiados para una mejor calidad de vida tanto en el
aspecto social, salarial, como en beneficios de capacitaciones y clima organizacional, lo
que ocasionó grandes pérdidas de talento humano, gente del mismo rubro que iba y
venía de una empresa a otra y que desencadenó grandes pérdidas monetarias, las
cuales se reflejaron en los estados financieros anuales, reducción de personal, y que la
competencia sea número uno en el mercado asegurador peruano (fuente publicada en la
SBS por años y rubros).
Wong Rosales, M. G. (2014) plantea que los empleados de sienten desmotivados
porque no sienten retribuciones en el trabajo ya que no tienen una comunicación interna
para lograr la motivación mediante la difusión de los beneficios, los cuales deberían ir
desde una mejor difusión de estos, una mayor y más eficiente comunicación entre jefes y
equipos, aceptación de normas y valores, publicación de los indicadores de evaluación
del personal sobre su desempeño, alinear los objetivos de la empresa con los del
colaborador, hasta una correcta ubicación del colaborador en las áreas. Los
colaboradores se convierten en actores conscientes del valor e impacto de los beneficios
que la empresa les brinda, de modo que afecta su desempeño y la dedicación a sus
tareas. Cabe resaltar que todo esto se debe a que en la empresa no tiene un buen
desarrollo sobre la base de la comunicación entre jefes y colaboradores.
También se tiene lo que plantea el investigador León Angulo, E., & Calderón Vela, L.
(2018) con su investigación sobre la motivación y retención laboral en la empresa
aseguradora pacifico vida, en la cual pretende describir los factores que determinan la
alta rotación y baja permanencia de los colaboradores de la empresa Aseguradora
Pacífico Vida de la ciudad de Trujillo, como consecuencia de la ausencia de estrategias
de motivación y retención del talento humano de los trabajadores en esta empresa
aseguradora, y a la vez se puedan establecer las medidas correctivas para solucionar
esta situación con la finalidad de incrementar la productividad y mejorar la toma de
decisiones para el logro de los objetivos de la empresa.
Por lo expuesto, es evidente que el Perú tiene muy serios problemas en la mayoría de
sectores en lo que respecta a la retención del talento, siendo el más afectado el sector de
servicios. En este sector de servicios, sobresalen las organizaciones de seguros, las
cuales ubican su mayor fuerza en Lima Metropolitana.
6
Finalmente, de todo lo expuesto en el planteamiento del problema podemos apreciar
algunas barreras para la autorrealización, ya que gran parte de los empleados del área
de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima, buscan hacer línea de carrera y
crecer profesionalmente y así mejorar su sueldo, así como que retribuyan su labor por el
rendimiento brindado. Además, es importante retener a los empleados de las empresas,
en una atmosfera donde se busque la motivación laboral por medio de reconocimiento de
logros, beneficios, bonos, incentivos, agradecimientos, actividades de confraternidad y
escalamientos, entre otros factores que ayuden a mantener a los colaboradores en las
organizaciones, ya que la alta rotación genera mayores costos a la empresa (costos de
selección de personal, capacitación, etc.).
Los jefes como líderes de la organización casi nunca escuchan, ni se preocupan, no
tienen comunicación, ni orientan y tampoco supervisan el trabajo de sus empleados; esto
causa que ellos no se sientan importantes y que no puedan mejorar sus resultados
laborales dentro de la organización.
1.1.2. Formulación del problema
Problema General.
¿Existe relación entre la motivación laboral y la retención de los empleados del área
de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018?
Problemas Específicos.
- ¿Existe relación entre las condiciones motivacionales internas y la retención de
los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima
en el año 2018?
- ¿Existe relación entre los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas
en el trabajo y la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018?
- ¿Existe relación entre las condiciones motivacionales externas y la retención de
los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima
en el año 2018?
7
1.1.3. Justificación de la investigación.
Esta investigación se basó en problemáticas de empresas de seguros encontradas en
estudios empíricos como la investigadora Wong Rosales, M. G. (2014) en su estudio
sobre la empresa pacifico seguros donde se afirma que existen puntos por mejorar en la
percepción de los beneficios y la comunicación entre jefes y colaboradores, el cual se
refleja en la falta de conocimiento de sus trabajadores, así como lo que la empresa
espera de ellos y el impacto y valor de su trabajo en la compañía.
También se tiene lo que plantea el investigador León Angulo, E., & Calderón Vela, L.
(2018) quien describe los factores que determinan la alta rotación y baja permanencia de
los colaboradores de la empresa Aseguradora Pacífico Vida, como consecuencia de la
ausencia de estrategias de motivación y retención del talento humano de los trabajadores
en esta empresa aseguradora y la vez se puedan establecer las medidas correctivas para
solucionar esta situación con la finalidad de Incrementar la productividad y mejorar la
toma de decisiones para el logro de los objetivos de la empresa.
El sector de seguros en el Perú se está incrementando en un 5% a lo largo del tiempo,
es uno de los mayores aportantes al PBI nacional. Mientras dicho sector progrese en el
mercado, aumenta la competencia y la demanda, para esto se debe fortalecer las bases y
valores a fin de mantener a los empleados y asegurar la satisfacción laboral dentro de las
organizaciones y así lograr una mayor eficiencia y eficacia.
En esta investigación se tiene como principal propósito determinar si existe relación
entre la motivación laboral y la retención de los colaboradores del área de operaciones de
una empresa aseguradora de Lima, y al mismo tiempo determinar si existe relación entre
las dimensiones de la motivación laboral y la retención de los colaboradores con el fin de
que puedan generar e identificar estrategias que les permitan retener a sus empleados.
Esto servirá de ayuda para poder determinar cuáles son los principales motivadores que
llevan a los colaboradores a permanecer en las empresas, información que es relevante
para evitar los costos que generan la alta rotación de los empleados en este sector. Por
lo tanto, es más probable retener a los colaboradores, cuando la empresa motiva a su
personal de forma efectiva (mejorando su sueldo, así como retribuyendo su labor por el
rendimiento brindado) logrando con esto que la productividad de sus colaboradores no se
vea afectada por continuos cambios de personal.
Para esto es importante la satisfacción de los colaboradores para con su trabajo,
además de competencias adecuadas para desarrollar su trabajo y mejor aun cuando son
8
reconocidas y recompensadas dentro de los resultados organizacionales retener.
Además, estas variables son importantes en el área de Operaciones porque es ahí donde
se obtiene la mayor parte de productividad de cualquier organización por lo tanto estas
variables jamás se deben desestimar, todo lo contrario, se debe fortalecer con el tiempo.
Además, en esta investigación se podrá identificar el estado actual de los
colaboradores en relación a ambas variables, y bajo su percepción identificar las
relaciones que podrían motivar la permanencia de los colaboradores del área de
operaciones de una empresa aseguradora de Lima dado que la rotación de los
empleados es alta y muchas veces en algunos sectores es mayor al promedio
Finalmente, con este estudio se tendrá a los colaboradores y a los gerentes de las
empresa aseguradora como beneficiados directos, ya que ellos son los actores en el día
a día de esta empresa aseguradora, las cuales van a preferir buscar la retención de sus
colaboradores, ya que la rotación genera muchos gastos, que no necesariamente se ven
reflejado en números en los estados financieros de la empresa aseguradora; y este costo
no solo se manifiesta en capacitar al nuevo personal, sino también ocasiona que el
colaborador se vaya con conocimientos aprendidos en la empresa. Como beneficiados
indirectos tenemos a los clientes, los cuales tendrán un mejor servicio por parte de esta
empresa. Por consecuencia, se desarrollará mejoras en la empresa aseguradora con el
objetivo de ser más competitivo en el sector.
1.2. Marco referencial
1.2.1. Antecedentes.
Para la presente investigación se realizó una ardua búsqueda de investigaciones,
relacionadas a las variables en estudio, llegando a usar repositorios, buscadores en
internet como google académico y otros, las cuales son motivación laboral y la retención
de los empleados, encontrando que existen muy pocas investigaciones en Perú sobre la
relación de estas variables, y en general no hay estudios resaltantes en Latinoamérica.
Por otro lado, en varias de las investigaciones se recomienda la continuación del estudio
de estas variables, por creerlas importante para las organizaciones.
Investigaciones Nacionales
En la investigación de Ángeles, R. M. F., & Sato, S. S. (2009) titulada “El sueldo no es
suficiente para atraer y retener a los mejores.” Las empresas enfrentan el gran reto para
retener y atraer a los empleados con talento. En deferentes momentos se menciona que
9
existe una guerra por los talentos. Es por esto que la retención de los empleados se ha
venido dejando de lado, tomando en cuenta solamente la oferta de una buena
remuneración. En este trabajo se examina, la teoría de logra describir las herramientas
principales de la retención de los empleados que realizan las organizaciones, y que se
toman en cuenta para retribuir a los empleados, tales como: reconocimiento,
retroalimentación, generación de equipos, planes de carrera, sueldo, equilibrio entre la
vida personal y la profesional.
En la investigación de Alvarado Zapata, L. D., Campos Villanueva, H. G., & Varillas
Coello, R. (2017) titulada “Diseño de un programa de retención de talento dirigido a los
asesores de negocios de una entidad de microfinanzas.” Se trató de elaborar un
programa para retener a los empleados en una entidad financiera, los cuales son
tomados ya que son considerados como el principal eje de la empresa. A pesar de que la
empresa les da a sus empleados beneficios para poder satisfacer las necesidades que
tengan tanto en su vida personal como profesional, se logró identificar una rotación
bastante alta de sus empleados. Se llegó a obtener como resultado que uno de los
beneficios que tiene mayor consideración, son los seguros familiares. Es por esto que el
diseño de este programa se basara en los beneficios que se le pueda otorgar al
empleado y a su familia.
En la investigación de León Angulo, E., & Calderón Vela, L. (2018) titulada "Motivación
laboral y su relación con la retención del talento humano en la empresa aseguradora
Pacifico Vida de la ciudad de Trujillo-2017.” se trató de determinar las relaciones que
tiene la motivación laboral y la retención del talento humano en una empresa
aseguradora en la ciudad de Trujillo en el 2017, en donde la encuesta fue utilizada como
técnica para la recolección de datos. El diseño correlacional fue el procedimiento que se
empleó, para determinar la relación que tengan las variables. Se llegó a obtener como
resultado que al momento de relacionar las variables se obtiene una alta motivación
laboral y una retención de alto nivel en un 78.57% de los empleados, así como que
cuando la motivación es baja la retención presenta un nivel bajo en el 80% de los
empleados.
Investigaciones Internacionales
En el artículo académico de Sandhya, K., & Kumar, D. P. (2011) titulada “Retención de
empleados por motivación.”, realizado en la India, nos dice que la motivación de los
empleados es una de las claves que ayudarían a los empleados a aumentar el
10
desempeño de los empleados y de las empresas. Se mencionan distintas teorías de
motivación. El documento concluye que de la retención de empleados se puede obtener
mejores resultados al motivar a los empleados en los aspectos que se mencionan:
programa de recompensa del empleado, comunicación abierta, programa de crecimiento
profesional, instalaciones recreativas, regalos en algunas ocasiones, bono basado en el
desempeño.
En la investigación de Afenyo, S. K. (2012) titulada “El efecto de la motivación en la
retención de empleados en el sector privado: un estudio de caso de Zoomlion Company
Ghana Ltd”, realizado en Ghana, nos sugiere que, en el entorno competitivo actual, la
gestión de recursos humanos se ha convertido en una parte valiosa de las
organizaciones, incluidas las organizaciones del sector privado, la motivación y la
retención son la clave del desempeño corporativo general. El objetivo principal de la
investigación fue examinar el efecto de la motivación en la retención de los empleados en
el sector privado, utilizando Zoomlion Company Ltd como caso de estudio. Los datos se
obtuvieron de un total de 85 empleados de la empresa utilizando cuestionarios
estructurados para determinar los elementos de paquetes motivacionales, estrategias de
retención, cultura organizacional, satisfacción laboral y plan de estudios. Los resultados
mostraron que el salario y la compensación monetaria, la seguridad laboral, buenas
medidas de seguridad, programa de asistencia al empleado y beneficios de salud son los
más altos motivadores para los empleados. Del mismo modo, la compensación salarial
surgió como el más importante factor de retención, seguido de beneficios de salud y
relacionados, educación y capacitación, oportunidades. Los hallazgos del estudio revelan
que los empleados en el sector privado están más satisfechos con las condiciones
generales de trabajo, como las horas trabajadas cada semana, flexibilidad de los
horarios, así como el salario y los beneficios. Sin embargo, están más insatisfechos con
las oportunidades de promoción, reconocimiento del trabajo realizado y seguridad laboral.
También, la mayoría de los empleados tenían planes de irse dentro de los 5 años, debido
a factores como la falta de oportunidades de promoción, falta de seguridad en el empleo,
no reconocimiento por el trabajo realizado, no iniciar un plan efectivo de desarrollo
profesional y jubilación. El estudio concluye que es solo una combinación completa de
motivación intrínseca y extrínseca variables que pueden mejorar la retención y reducir la
alta tasa de rotación de empleados. Se recomienda que la administración del sector
privado ponga mucha atención a los planes de carrera, así como proporcionar paquetes
de motivación para sus empleados para ayudar a retenerlos.
11
Según Nyamekye, F. (2012) en su investigación “Impacto de la motivación en la
retención de empleados: un estudio de caso de Standard Chartered Bank Ghana
Limited”, realizado en Ghana, donde la retención de recursos humanos ha demostrado
ser trascendental para el desarrollo y el logro de las metas y objetivos de la organización.
La retención de empleados puede ser una fuente vital de ventaja competitiva para
cualquier organización. Las salidas de los empleados pueden tener un efecto significativo
en la ejecución de planes comerciales y eventualmente pueden causar una disminución
paralela en la productividad. El objetivo principal de este estudio fue descubrir el impacto
de la motivación en la retención de empleados. Un total de 180 encuestados fueron
seleccionados para este estudio utilizando el método de muestreo aleatorio simple. El
cuestionario de la encuesta fue diseñado para recopilar datos de los encuestados. El
resultado del estudio muestra que los factores de motivación tales como el salario y los
beneficios adicionales fueron calificados como los más importantes para la fuerza de
trabajo del Banco seguido de seguridad laboral y relación con compañeros de trabajo.
Las tres estrategias más importantes para la fuerza laboral son el reconocimiento y las
oportunidades de capacitación, apertura y confianza, oportunidades de promoción y
comunicación efectiva. Teniendo en cuenta los principales hallazgos de la investigación,
se recomienda que la administración pusiera en marcha estructuras que traerán una
mejora en los salarios de los empleados. Beneficios complementarios como atención
médica gratuita, transporte, etc. deben ser provistos. Además, se sugiere que la gerencia
aliente a sus empleados a tomar cursos tales como aprendizaje a distancia, cursos por
correspondencia, etc., para ayudar a mejorar la satisfacción laboral. Se prevé que este
estudio conducirá a una mayor conciencia de los procesos de retención entre los
gerentes y la necesidad de más investigación en el área.
Según la investigación de Chitra, K., & Badrinath, V. (2014) titulada “Motivación: un
catalizador para la retención de empleados.”, realizado en la India, la retención de
empleados desempeña un papel predominante en el campo de la gestión de recursos
humanos. Este documento proporciona una síntesis de cómo la motivación de los
empleados afecta la retención de empleados y otros comportamientos dentro de la
organización. Aunque la ética en las empresas está en continuo aumento, los estudios de
élite muestran que existe una buena relación entre la motivación y la retención de los
empleados. Se prueban las hipótesis del investigador, que se recopilan de 300
empleados en 2 bancos del sector privado en la región de Chennai, India. Los resultados
indican que la retención y motivación de los empleados son procesos intermedios que
conectan la ética corporativa con la retención de los empleados. Los resultados de la
12
encuesta se han presentado y discutido en detalle. El documento también analiza la
motivación como una herramienta para retener a los empleados además de ofrecer
sugerencias y recomendaciones para superar el estancamiento actual que enfrenta el
sector bancario. La tasa de retención puede alcanzar el pináculo solo cuando la
administración elige la estrategia correcta para retener a los empleados.
En la investigación de Kassa, T. (2015) titulada “Motivación de los empleados y su
efecto en la retención de empleados en la fábrica de agua mineral Ambo”, realizado en
Etiopía, indicó que las investigaciones en el sector son una fuente primordial para
comprender la atmósfera en el que laboran los empleados y lo que ellos piensan sobre
las empresas donde laboran, con la idea de crear decisiones a corto y mediano plazo
para la renovación de la satisfacción laboral y el clima laboral. Se ejecutaron técnicas y
métodos elegidos que permitieron mediar en factores que se estimaron delicados. Con el
propósito de aumentar la probabilidad de adaptar las exigencias organizacionales e
individuales, y por lo tanto la obtención de los objetivos, dado que será más sencillo
participar y elaborar las correcciones que se desean, lo que lleva a un aumento del
crecimiento organizacional. En conclusión, fortalecen el grado de crecimiento de
construcción y éxito personal potenciando talento e inventiva en la labor profesional que
se realiza, beneficiando los vínculos interpersonales y aumentando la calidad de atención
desde las necesidades primordiales y motivaciones de los empleados. Renovando de
esta manera el servicio hospitalario en la cultura de las empresas de los empleados.
En la investigación de Eberendu, A. C., & Kenneth-Okere, R. (2015) titulada “Una
revisión empírica de la motivación como un componente de la retención de los
empleados.”, se investigó el vínculo entre la motivación y la retención y el efecto de la
motivación en la retención en diferentes niveles organizacionales. La investigación
relacionó la motivación y la alta satisfacción laboral para explorar estrategias que ayudan
a la retención de los empleados y por qué los empleados del sector público se van con
referencia particular al Centro Médico Federal (FMC) Owerri. Esto se logró mediante la
recopilación de datos primarios de Federal Medical Center (FMC) sobre personal /
empleados no clínicos (gerentes y no gerentes, y datos secundarios de materiales
publicados y datos de recursos humanos del hospital. atributos para demostrar que la
motivación juega un papel crucial en la mejora de la retención de los empleados. Se
descubrió que la motivación es un factor central que determina el nivel de retención de
empleados entre gerentes y no gerentes dentro de la organización de estudio.
Específicamente, se descubrió que los empleados motivados si están sujetos a una
13
compensación basada en el desempeño, reconocimiento por el buen trabajo y
estimulados a realizar tareas que satisfagan individualmente.
En la investigación de Bolger, L. (2016) titulada “Un análisis exploratorio de los
factores motivacionales que afectan la retención de empleados en Dublín Bus”, realizado
en Irlanda, se pretende establecer el impacto de las teorías de motivación influyentes y
los estudios sobre la motivación y la retención de los empleados, además de establecer
la importancia y la existencia de ciertos factores motivacionales para el desarrollo
próspero de la motivación y el compromiso de los empleados en el mundo empresarial
moderno. Esta investigación ilustra una serie de datos y literatura secundaria para
analizar críticamente y explorar los modelos, constructos y principios de varias teorías
motivacionales, ya que la investigación primaria se lleva a cabo a través de un
cuestionario web para crear y desarrollar una investigación completa de los
determinantes potenciales de motivación y retención de los empleados. Los hallazgos
sucesivos descubrieron que la seguridad laboral, la capacitación y el desarrollo, y los
salarios y beneficios fueron factores de motivación importantes para el compromiso con
Dublín Bus. Además, teorías como la teoría de los dos factores de Herzberg (1959) y la
teoría de necesidades de la jerarquía de Maslow (1943) y otros estudios y literatura se
observaron como posibles híbridos para la motivación próspera de los empleados y el
inmenso nivel de compromiso y lealtad de los empleados. Los resultados muestran que
se necesita más investigación para abordar ciertas lagunas en la literatura con respecto a
la motivación como tema.
Según Nemecková, I. (2017) en su investigación “El papel de los beneficios en la
motivación y retención de los empleados en el sector financiero de la República Checa”,
realizado en Republica Checa, este artículo trata del papel de los beneficios en la
motivación y la retención de los empleados en el sector financiero de la República Checa.
Esta discusión define el trasfondo teórico básico de las teorías clásicas a las
contemporáneas pertinentes a este tema. Con base en la investigación empírica,
complementada por el método de la mesa redonda, este artículo determina la importancia
de los beneficios para la motivación y la retención de los empleados como uno de los
muchos factores. Explora los cambios en las preferencias de los empleados entre los
años 2011 y 2013. Además, se refiere a las diferencias identificadas con respecto al
género, la educación, la edad y el trabajo de los encuestados. Esta es una prueba
concluyente de cómo la posibilidad de una mayor educación y crecimiento profesional es
un incentivo importante para los empleados del sector financiero. Los hallazgos
anteriores dan como resultado la recomendación de que las empresas no ofrezcan a
14
todos los empleados los mismos beneficios, ya que el peso de los beneficios particulares
es individual de un empleado a otro.
Según la investigación de Mishra, S., & Mishra, S. (2017) titulada “Impacto de los
factores motivacionales intrínsecos en la retención de empleados entre las generaciones:
una perspectiva cualitativa”, realizado en la India, el compromiso de los empleados, la
alta productividad y las estrategias de retención son los desafíos más serios para la
gestión de los recursos humanos en el futuro venidero. En este escenario, la rotación de
empleados tiene un impacto significativo en la disminución de la productividad y el
fracaso de los planes corporativos. La importancia de la motivación en la retención de
empleados clave no puede pasarse por alto. La motivación extrínseca está impulsada por
contingencias de refuerzo que no son suficientes, por lo que debe guiarse por la
motivación intrínseca que implica un trabajo interesante y hacerlo placentero. La fuerza
de trabajo actual está dominada por la generación Y, y los empleados que tienen
diferentes sistemas de valores y requisitos en comparación con las generaciones
anteriores. Por lo tanto, es vital para la organización anotar sus necesidades y diseñar un
sistema motivacional efectivo que aumente su productividad. Este documento tiene como
objetivo centrarse en el análisis cualitativo para explorar diferentes factores
motivacionales intrínsecos que influyen en la generación y los empleados y su
preferencia por la motivación. El resultado muestra que la motivación intrínseca del
trabajo es un tema importante para la retención de empleados y especialmente entre los
empleados de la generación Y de la organización. La motivación efectiva de los
empleados y la retención de empleados calificados y talentosos debe ser el objetivo
principal de la administración. El volumen de negocios enorme crea un problema no solo
para los empleadores, sino también para los empleados y los clientes. Una rotación
menor significa una actitud positiva hacia los clientes.
1.2.2. Marco teórico
En el marco teórico se definirá la motivación laboral, para poder desarrollar nuestra
primera variable, bajo sus definiciones, como dimensiones y teorías para lo cual se utilizó
diversos investigadores como Varela (2006), Adonis (2006) y Toro F. (1985). A la vez,
necesitamos definir la retención de los empleados como nuestra segunda variable, para
ello se usará definiciones y teorías de diversos investigadores; como Sandhya y Kumar
(2014) y McClelland (1961).
15
1.2.2.1. Motivación Laboral.
a) Definición.
Un número de definiciones de motivación se presentan en la literatura científica. El
estudio de la motivación se refiere a por qué las personas se comportan y piensan de la
manera en que lo hacen. La motivación es un concepto altamente complejo que influye y
es influenciado por un gran número de factores en el ambiente organizacional, esto
según Porter y Novillos (1991) que son citados por Afenyo, S. K. (2012) y Peña Estrada,
C. (2015). La motivación se manifiesta por medio de las preferencias, persistencia y vigor
de la conducta motivada. En otras palabras, los procesos motivacionales, cualquiera que
sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres maneras en la conducta de las personas.
Por esta razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en evidencia por
medio de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas según Toro (1998)
citado por Brune Orozco, R. S. (2013) y Hilario, V., & Estéfani, A. (2018). Mathias y
Jackson (2002) citados por Afenyo, S. K. (2012) y Calcina Calcina, Y (2014). Observan la
motivación como las fuerzas complejas, impulsos, necesidades, estados de tensión u
otros mecanismos que inician y mantienen una actividad voluntaria dirigida hacia el logro
de objetivos personales.
Por el lado de la motivación laboral, según Varela (2006) el cual es citado por Morales
Carcelén, E. M. (2016) es la conexión entre lo que el empleado cree que debería recibir
por sus horas laboradas y lo que desea recibir. Según Franek & Vecera (2008) citado por
Sotomayor, F. (2012) y Jiménez, L. D. (2013) un factor importante es la igualdad,
tomándose en cuenta el sueldo, beneficios laborales, clima laboral y condiciones
laborales.
Según Ghazanfar (2011) y Guadalupe, M., & Mabel, F. (2016) al igual que otros
autores, considera que el dinero se puede usar como una táctica de motivación para los
colaboradores, ya que consigue reconocimiento, autoridad, estabilidad, y triunfos.
b) Formas de Motivación.
La motivación se divide en dos partes, la motivación intrínseca y la motivación
extrínseca. La motivación intrínseca se puede definir como la motivación para realizar
una actividad con el fin de experimentar el placer y la satisfacción inherentes a la
actividad (Ryan, R. M & Deci, E. L., Connell, J. P., 1989) mencionados por Afenyo, S. K.
(2012) y Velásquez Inga, C. (2014). En el mercado laboral competitivo de hoy en día, la
16
motivación intrínseca es crucial, a largo plazo, la gente necesita recompensas intrínsecas
para seguir en su apogeo (Thomas, 2000) que son citados por Afenyo, S. K. (2012). La
motivación Intrínseca se centra en factores dentro del individuo que se basan en
necesidades personales, una persona motivada busca exceder las expectativas porque le
gusta realizar la tarea y la expectativa de trabajo coincide con sus habilidades o se siente
desafiado por ello, por lo tanto, la finalización exitosa satisface su ego y tiene un
propósito superior a la tarea. Barber (1986), que es citado por Afenyo, S. K. (2012) y Paz
Caya, K. J., & Espinoza Salazar, M. A. (2017).Encuentra que la naturaleza intrínseca del
trabajo como el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el poder de
toma de decisiones son fuertes predictores de satisfacción laboral. Los empleadores
pueden usar las motivaciones intrínsecas de un empleado para obtener el máximo de la
productividad de ese empleado y ayuda al empleado a alcanzar sus objetivos de
desarrollo profesional. La compañía puede alentar la búsqueda del conocimiento
ofreciendo mayores oportunidades de capacitación a los empleados, la oportunidad de
convertirse en un especialista altamente remunerado u ofreciendo asistencia de matrícula
en el deseo del empleado de una educación superior.
La motivación extrínseca, por otro lado, se origina fuera del trabajador y su
comportamiento está influenciado por las recompensas obtenidas. La motivación
extrínseca es significativamente importante bajo varias circunstancias, como una tarea
rutinaria y no desafiante. Aquí la motivación se formula observando cómo las diferentes
recompensas causan un cambio en el comportamiento que conduce a la satisfacción de
objetivos predefinidos. Un motivador extrínseco que ayuda a desarrollar confianza en la
compañía es la provisión de herramientas de trabajo de calidad y actualizadas para el
personal, ya sea lo último en software de gestión de clientes o la última tecnología de
carretillas elevadoras para almacén, proporcionando herramientas de trabajo de calidad
actúa como un fuerte motivador externo. Otros factores de trabajo extrínsecos que
afectan la satisfacción laboral son la relación del trabajador con compañeros de trabajo y
sus salarios. En el contexto organizacional, los incentivos son medios de motivación para
sus empleados, el incentivo es algo que estimula a una persona hacia algún objetivo, y
crea el deseo de trabajar. En las organizaciones, aumentar los incentivos conduce a un
mejor rendimiento y viceversa. Existen incentivos financieros y no financieros, los
incentivos financieros son denominados Extrínseco, mientras que los incentivos no
financieros se denominan intrínsecos. Los incentivos o motivadores Financieros son
aquellos que están asociados con el dinero, incluyen salarios y sueldos, beneficios
complementarios, bonificaciones, beneficios de jubilación, etc. Los incentivos o
17
motivadores no financieros son aquellos que no están asociados con recompensas
monetarias, incluyen satisfacción del ego, autorrealización y responsabilidad.
La literatura sobre la aplicación de esquemas de incentivos reconoce que los
incentivos financieros no son suficientes para retener y motivar a los empleados; la
investigación ha confirmado que los incentivos no financieros juegan un papel igualmente
crucial. Las recompensas no financieras son particularmente vitales para las
organizaciones donde la financiación limitada limita su capacidad para proporcionar
recompensas financieras. Sin embargo, los enfoques no financieros requieren una
importante inversión de tiempo y energía, así como compromiso en toda la organización.
Deben desarrollarse a través de una planificación consultiva y alinearse con estrategias,
objetivos, normas y valores locales, y circunstancias personales. Mientras que la
importancia y el potencial de los incentivos no financieros es ampliamente reconocido, es
importante tener en cuenta que hay limitaciones a lo que se puede lograr solo con
incentivos no financieros. Ambos conceptos intrínsecos y extrínsecos se pueden utilizar
con algunos efectos en el diseño de las prácticas de motivación dentro de una
organización.
c) Teorías.
Comprender qué motivaba a los empleados y cómo estaban motivados fue el enfoque
de muchos investigadores luego de la publicación de los resultados del estudio
Hawthorne (Terpstra, 1979) donde encontraron que las condiciones socio psicológicas
del ambiente laboral podían tener mucha más importancia potencial que las condiciones
físicas. Para el propósito del estudio, se discutirán las siguientes teorías, la teoría de la
expectativa de Vroom, la teoría de los dos factores de Herzberg y la teoría de la jerarquía
de las necesidades de Maslow.
La Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow.
Según Maslow (1943), citado por Bolger, L. (2016), los empleados tienen cinco niveles
de necesidades, a saber; fisiológico, de seguridad, social, ego y autorrealización. Maslow
argumentó que las necesidades de menor nivel debían satisfacerse antes de que la
siguiente necesidad de un nivel más alto motivara a los empleados. Con esta indicación,
se cree que los empleados del sector privado estarán motivados para trabajar y
permanecer más tiempo en una organización si estas necesidades se cumplen,
respectivamente, en los distintos niveles. Esto significa que los empleados que están
motivados y han logrado su satisfacción en un nivel ya no estarán motivados por esos
18
mismos factores en otro nivel. El punto de partida de la teoría jerárquica de Maslow es
que la mayoría de las personas están motivadas por el deseo de satisfacer grupos
específicos de necesidades. Estos son los siguientes:
- Necesidades fisiológicas: necesidades como comida y refugio.
- Necesidades de seguridad: necesita un entorno estable, relativamente libre de
amenazas.
- Necesidades de amor: necesidades relacionadas con las relaciones afectivas con
los demás y el estado dentro de un grupo.
- Necesidades de estima: necesidades de autoestima, autoestima y la estima de los
demás.
- Necesidades de autorrealización: la necesidad de auto realización.
El segundo y más central punto de la teoría de Maslow es que las personas tienden a
satisfacer sus necesidades sistemáticamente, comenzando con las necesidades
fisiológicas básicas y luego ascendiendo en la jerarquía. Appleby (1994) indicó que la
teoría de la motivación de Maslow afirma que los motivos humanos se desarrollan en
secuencia según cinco niveles de necesidades. Por lo tanto, esta teoría asume que las
necesidades siguen en secuencia y cuando se satisface una necesidad, disminuye en
fuerza y la mayor necesidad domina el comportamiento; por lo tanto, una necesidad
satisfecha no es un motivador. Agregó que los intentos realizados para probar la validez
de las ideas de Maslow indicaban que las personas no necesariamente satisfacen las
necesidades de orden superior a través de sus trabajos u ocupaciones. También indicó
que Maslow veía la satisfacción como un motivador y esto no está directamente
relacionado con la producción. De acuerdo con Alderfer como se cita en Cole (1996)
argumentó que las necesidades satisfechas de orden inferior conducen al deseo de
satisfacer necesidades de orden superior; pero las necesidades múltiples pueden operar
al mismo tiempo como motivadores, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad
de nivel superior puede dar como resultado la regresión a una necesidad de nivel inferior.
Cole (1996), sin embargo, concluyó afirmando que la teoría ha proporcionado un marco
útil para la discusión de la variedad de necesidades que las personas pueden
experimentar en el trabajo, y las formas en que los gerentes pueden satisfacer su
motivación.
Teniendo en cuenta la teoría jerárquica de necesidades de Maslow en relación con los
empleados del sector privado, se puede argumentar que los empleados requieren
mejores salarios, mejores condiciones de servicio, mejor nivel de reconocimiento y
buenas relaciones interpersonales con sus superiores y colegas para que puedan
19
alcanzar las necesidades de auto actualización. La implicación de esta teoría en el
estudio es que, si se satisfacen todas las necesidades, los empleados del sector privado
estarían satisfechos y motivados para permanecer en sus trabajos.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Herzberg (1959), que es citado por Bolger, L. (2016), clasificó la motivación en dos
factores, motivador e higiene. Los factores motivadores son intrínsecos al contenido del
trabajo y son responsables de agregarle significado al trabajo. Comprende factores como
el sentimiento de logro, las perspectivas de crecimiento profesional, mayor
responsabilidad, roles de toma de decisiones, trabajo interesante, recompensas y
reconocimientos, etc. Es importante entender que la falta de motivación no conduce a la
insatisfacción, pero su presencia ciertamente causa satisfacción. Los factores de Higiene
son las necesidades que se requieren para la satisfacción de los empleados y su
eliminación sin duda daría lugar a una falta de motivación o insatisfacción. Sin embargo,
incluso cuando están adecuadamente presentes, el nivel de motivación del empleado es
solo neutral. Estos factores incluyen el pago, condiciones de trabajo, supervisión,
seguridad laboral, políticas de recursos humanos, horario de trabajo, permisos pagados y
relaciones interpersonales. Los motivadores surgen del contexto intrínseco de un trabajo,
mientras que la higiene se deriva del contexto extrínseco del trabajo. La diferencia clave
entre los factores de motivación y los factores de higiene es que cuando los motivadores
producen una satisfacción positiva, los factores de higiene intentan evitar la
insatisfacción. La teoría de Herzberg ha sido criticada por otros investigadores. Una
crítica es que La teoría de Herzberg omite otros criterios de comportamiento como el
rendimiento, el ausentismo y la rotación laboral; otra es que solo se concentró en la
satisfacción y la insatisfacción (Appleby, 1994). Apoyando la posición de Appleby, Cole
(1996) indicó que algunos científicos sociales recibieron la teoría de Herzberg con base
en sus dudas sobre:
- Su aplicabilidad a grupos no profesionales
- Su uso del concepto de satisfacción laboral, que según ellos no es lo mismo que
motivación.
La comprensión de esta teoría es que incluso, si los motivadores están ausentes y los
factores de higiene están previstos, los empleados aún no estarán satisfechos con sus
trabajos; también lo será si se proporcionan factores de motivación y no hay factores de
20
higiene disponibles, los empleados mostrarán signos de insatisfacción. Ambos deben
estar disponibles para generar satisfacción y evitar la insatisfacción, respectivamente.
La teoría de la expectativa de Vroom (1964)
La teoría de Vroom, que lo menciona Bolger, L. (2016), se basa en la creencia de que
el esfuerzo del empleado conducirá al rendimiento y el rendimiento conducirá a
recompensas. La teoría de la expectativa en su forma básica trata sobre la elección del
comportamiento que puede conducir a las recompensas deseadas. La teoría establece
que los individuos evalúan diversas estrategias de comportamiento y luego eligen el
comportamiento que creen conduce a los resultados o recompensas relacionados con el
trabajo que valoran, por ejemplo, el aumento salarial, las oportunidades de promoción y
reconocimiento. Las recompensas pueden ser positivas o negativo, cuanto más positiva
es la recompensa, más probable es que el empleado esté satisfecho y altamente
motivado. Por el contrario, cuanta más negativa es la recompensa, menos probable es
que el empleado esté satisfecho y motivado. Esto implica que si un empleado cree que
trabajar duro dará lugar a una recompensa positiva, este comportamiento será la opción
que el empleado elija y viceversa.
Una revisión detallada de todas las teorías de la motivación humana revela un
principio de conducción común que las personas hacen para lo que se les recompensa
por hacer.
d) Dimensiones.
Las dimensiones de la motivación laboral han sido definidas por más de un
investigador. En la tabla 1 se muestran las principales dimensiones según sus autores.
Tabla 1: Dimensiones de Motivación Laboral
Toro F.(1985) Kasser T.& Ryan R.M.
(1996) Mónica I. Sum
Mazariegos (2015)
Condiciones Motivacionales internas Imagen Identidad de la tarea
Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo
Crecimiento Personal Autonomía
Condiciones motivacionales externas Aspiraciones Intrínsecas
Retroalimentación
Fuente: Toro F. (1985), Kasser T. & Ryan R.M. (1996), Mónica I. Sum Mazariegos (2015).
Elaboración: Propia 2018
21
Se eligió las dimensiones de Toro F. (1985) el cual es citado por Brune Orozco, R. S.
(2013) y León Angulo, E., & Calderón Vela, L. (2018) con el objetivo de medir la
motivación laboral lo que nos llevará a comprender los sentimientos y conductas de los
colaboradores del área de Operaciones de Pacífico seguros.
Toro F. (1985), propone tres dimensiones que se definen a continuación:
1. Condiciones motivacionales internas. Las cuales están compuestas por cinco
factores:
Logro: es el comportamiento que demuestra el colaborador cuando obtiene
metas o resultados.
Poder: son hechos que buscan impactar en personas o grupos.
Afiliación: es la conducta que busca formar vínculos afectivos.
Autorrealización: son deseos por desarrollar capacidades, conocimientos y
habilidades propias.
Reconocimiento: consiste en que el colaborador busca aceptación y admiración
de los demás.
2. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo:
Dedicación a la tarea: son conductas del colaborador que demuestran
responsabilidad y esfuerzo.
Aceptación de la autoridad: es la conducta del colaborador frente a la disciplina y
agradecimiento entre ambas partes.
Aceptación de normas y valores: Convicción, normas y valores importantes que
hacen perdurable las empresas.
Requisición: Son comportamientos que buscan alcanzar retribuciones mediante
personas que son influenciadas para esta meta.
Expectación: es la conducta del colaborador con la que demuestra tranquilidad y
confianza frente a las alteraciones, planes u objetivos que se hacen en su
empresa.
3. Condiciones motivacionales externas:
Supervisión: es la cautela que se realiza a las funciones de un colaborador, jefe,
u otros.
Grupo de trabajo: grupo de colaboradores que reparten saber y se educan entre
ellos.
22
Contenido del trabajo: son labores relacionadas a las funciones que realizan en
el trabajo.
Salario: sueldo que se relaciona con el desempeño en un puesto de trabajo.
Promoción: Posibilidad que tiene un colaborador de ascender en una empresa.
1.2.2.2. Retención de los Empleados.
a) Definición.
La retención es definida por Zineldin (2000) que es citado por Mishra, S., & Mishra, S.
(2017), como un concepto difícil y no existe una fórmula única para retener a los
empleados en la organización. Se puede definir como una obligación de continuar en el
trabajo o con la organización de manera continua.
Según Michael (2008) que es mencionado por Honorio Hirache, Y. (2018), la retención
del empleado es una actividad voluntaria de una empresa para instaurar un ambiente que
implique a los empleados a largo plazo
Según Kyndt et.al (2009) citado por Santacruz, F. (2011) definió la variable retención
de empleados como unidimensional, después de hacer un análisis factorial exploratorio a
su instrumento de medición.
Según Sandhya y Kumar (2014), la retención es la capacidad de retener empleados
durante un período prolongado en una organización. Por lo tanto, la incapacidad de
retener causa una rotación que es perjudicial para la supervivencia y la prosperidad de
una organización.
b) Efectos de la Retención de empleados.
Rotación: La rotación de empleados es un problema crítico para las empresas. Las
habilidades de sus empleados son difíciles de adquirir y requieren una capacitación
sustancial. La experiencia del personal es una necesidad para mantener la calidad del
trabajo. Szajna (1993) y Ravichandran (1993), que llegan a ser citados por Mak, B. L., &
Sockel, H. (2001) y Saldivia, M. (2013) señalan que el 25 por ciento de las fallas en una
empresa se pueden atribuir a la rotación del colaborador. De hecho, el volumen de
negocios puede llevar a una pérdida de recursos humanos que debilita las posiciones
competitivas. Mientras que los empleados con baja tendencia de rotación se caracterizan
por una alta satisfacción laboral y percepciones de seguridad laboral, los empleados con
un alto índice de rotación pueden estar llenos de frustración y no concentrarse en sus
trabajos. Medimos el intento de rotación de los empleados existentes; esto indica el grado
23
de contribución de los empleados. Una menor intención de rotación de empleados puede
indicar una mejor retención de empleados.
Burnout: está relacionado con el intento de rotación de los empleados y es un
indicador del grado de contribución del empleado. Cuando el empleado ya no está
comprometido con el entorno de trabajo, sino que solo cumple con los requisitos de la
mecánica laboral, existe un estrés extremo. Una cultura organizacional que se vuelve
demasiado estresante, abusiva e inconsistente con las necesidades y deseos de sus
empleados puede experimentar agotamiento del personal. El agotamiento físico y
emocional puede aumentar este riesgo, que puede llegar a ser debilitante, con depresión,
problemas personales internos y enfermedades mentales o físicas.
Lealtad: La pérdida de lealtad es un antecedente de las intenciones de rotación. La
lealtad, o el compromiso organizacional, se ha estudiado más comúnmente como
actitudinal o afectivo; se puede definir como una fortaleza relativa de la identificación de
las personas con la participación en una organización en particular. El compromiso
también se ha estudiado desde una perspectiva de comportamiento, como lo propone
Salancik (2004) que es mencionado por Ortiz Delgadillo, K. S. (2013). El compromiso
conductual está ligado a algún resultado futuro y se define en términos del costo para
abandonar la organización. La visión de Salancik se deriva principalmente del modelo de
compromiso de Kiesler (2002), donde el foco está en el comportamiento.
1.2.2.3. Relación entre la Motivación Laboral y la Retención de los empleados.
En los primeros años de Recursos Humanos, la retención de empleados fue
significativa en el costo de la rotación. Se logra describir cómo sacar a los empleados
talentosos de los recursos que están disponibles y luego planificar sobre cómo retenerlos.
Por lo tanto, es importante que las organizaciones seleccionen y recluten a las personas
correctas desde el principio. El inicio de una estrategia de retención de empleados es
obtener una comprensión del costo de la rotación. La retención de los empleados no solo
está relacionada con el costo de la rotación, también involucra costos no monetarios. De
igual manera se puede afirmar que es esencial que la administración entienda cómo
cambiar una fuerza de trabajo para disminuir las pérdidas de los empleados. Que la
gerencia que escuchaba las técnicas apropiadas, y los empleados, ayudaban a la
organización a obtener una comprensión de los empleados. Así mismo se puede
mencionar que las organizaciones deben seleccionar a las personas con el talento o las
24
habilidades adecuadas para el entorno de trabajo específico, y consideró que este es el
método más útil para mantener a los empleados.
Así como que es bastante difícil obtener y desarrollar una fuerza de trabajo efectiva
bajo muchas circunstancias. Las organizaciones deben contratar individuos del mercado
del empleo, ya que compiten con otros empleadores por personas que también tienen el
conocimiento y las habilidades. Por lo tanto, es importante que una organización cree un
enfoque planificado para atraer y retener individuos talentosos. Sin embargo, se puede
mencionar que es común que los empleados talentosos abandonen las organizaciones
hoy en día y es difícil retenerlos. Aunque las organizaciones tienen muchos empleados,
las cualidades son escasas y difíciles de encontrar. Uno de los principales desafíos para
las organizaciones modernas es la retención de empleados y la forma en que retienen a
las personas con talento. Otra razón por la que un empleador puede tener dificultades
para contratar empleados es debido a la recesión. Por ejemplo, las organizaciones
pueden querer reducir las horas o los salarios de los empleados para ahorrar, pero esto
puede tener un gran impacto en la satisfacción y la motivación de los empleados.
Yamamoto (2013) señaló varios factores que afectan la retención de empleados en los
últimos años antes de investigar a 400 empleados. Algunos de los factores involucrados
fueron los siguientes:
La opinión de los empleados sobre el compromiso: un alto nivel de retención de los
empleados en una organización alentará a los empleados a participar en el trabajo
de alto rendimiento, así como en la gestión.
Las especialidades laborales: esto indica que el conocimiento y la experiencia en
campos particulares se encuentran en un alto nivel.
La actitud de los empleados hacia el compromiso: su actitud se puede categorizar
en dos aspectos; aspectos de intención y aspectos de competencia. La autoeficacia
debe considerarse en el aspecto de competencia.
La percepción de Yamamoto despierta más interés en la relación entre la retención de
los empleados y su visión de los recursos humanos. Por esta razón, es probable que
diversos factores tengan un impacto en la retención de empleados dentro de las
organizaciones. Para retener a los empleados con talento, las organizaciones deben
comprender los factores que influyen en las decisiones de los empleados de permanecer
como empleados o irse. Reconocer por qué los individuos abandonan las organizaciones
es útil ya que la organización puede identificar completamente los problemas de
25
retención. Taylor (2010), el mismo que es citado por Incacutipa, C., Milagros, Y., &
Mamani Gamarra, J. (2014), estableció que los factores de atracción e influencia pueden
ser las causas por las cuales los empleados abandonan una organización. Los factores
de empujar y tirar se pueden describir de la siguiente manera:
Factor de empuje: estos factores surgen cuando hay un problema con el empleo
existente y obliga al empleado a buscar otro trabajo con mejores beneficios y con la
oportunidad de avanzar en su vida laboral. Los factores de empuje pueden ser que
los empleados no están de acuerdo con una transformación de la estructura de una
organización, puede haber un conflicto de personalidad con sus colegas, o puede
haber una cultura organizacional en la cual un individuo no encaja. En estas
situaciones, un empleado podría irse si encuentra oportunidades más apropiadas.
Es posible que las organizaciones tengan que considerar mejorar la decencia de su
funcionamiento o buscar específicamente mejorar la vida laboral de los empleados.
Factor de atracción: este es el atractivo positivo de otra oportunidad de empleo. Los
empleados pueden estar satisfechos en su trabajo y con la organización para la que
trabajan, sin embargo, aún podrían buscar oportunidades más atractivas. Esto
puede mejorar su carrera profesional a largo plazo, un salario más alto, más
seguridad laboral u otros beneficios. Es esencial para el empleado identificar el
verdadero valor de sus empleadores y abordar lo que buscan lograr en sus carreras
a fin de que la organización acomode lo que se necesita para retener a las
personas talentosas.
Taylor (2010), el mismo que es citado por Incacutipa, C., Milagros, Y., & Mamani
Gamarra, J. (2014), explica más sobre el factor de atracción y empuje en el trabajo; las
organizaciones deben buscar no solo disminuir las tasas de abandono sino también
mejorar la satisfacción laboral cuando se utilizan los factores de atracción. Es esencial
comprender qué buscan los empleados en su carrera, evaluar el verdadero valor de los
empleados y las organizaciones deben hacer todo lo posible por presentar lo que sea
necesario. Una respuesta de la organización debería ser determinar y luego abordar las
principales causas de insatisfacción cuando se trata de los factores de empuje. Podría
significar que las organizaciones deben prestar atención a mejorar la calidad de la vida
laboral o señalar que se debe realizar una inspección de la política de la organización con
una visión para mejorar la imparcialidad de la operación de la organización. Sin embargo,
la mayoría de las organizaciones que buscan fortalecer los llamativos factores de
26
atracción para reducir los llamativos factores impulsores saben que, sin lugar a dudas,
habrá una pérdida de empleados por motivos que escapan al control de la organización.
1.2.2.4. Empresas de Seguros.
Una empresa aseguradora según Guardiola A. (1990) el cual es citado por Victorio
Capillo, E. (2018) es una “manifestación técnica y organizada de las iniciativas
socioeconómicas de compensación de riesgos”.
Las principales caracteristicas de una empresa aseguradora segun Martínez Martínez,
M. Ángel (1990) que lo cita Victorio Capillo, E. (2018) son:
• Sector terciario.
• Flujo económico “inverso”.
• Negocio del “riesgo”, posibilidad de lesión, perjuicio, daño o pérdida multiplicada por
su potencial consecuencial.
• Sub. Financiero: Encuentro de los servicios y productos financieros (en la
producción y en la comercialización).
Rotación del personal en Rimac seguros: (Rimac Seguros, 2017)
La rotación anual de la compañía para el periodo 2017 ha sido de 37.77%. Si bien el
ratio total de rotación puede parecer alto a primera impresión, este indicador se encuentra
en el promedio del mercado local en Perú.
Rotación del personal en Pacifico seguros: (BVL, 2018)
En el 2018 contrataron a 957 nuevos colaboradores. Por otro lado, 1 607 personas
dejaron la compañía. Los ceses se dieron en gran parte por renuncias voluntarias.
27
Tabla 2 Número total y tasa de rotación de personal en el 2018, desglosado por género, región y rango de edad de Pacifico Seguros
Fuente Bolsa de Valores de Lima (Año 2018) “Reporte de Sostenibilidad”
La Rotación en el Sector Seguros en Lima : (Saratoga, 2017)
Según Saratoga 2017, existe una rotación del 16.7% para personal administrativo y de
un 37.9% para personal de fuerza de ventas, siendo el percentil 25 el indicador
recomendado.
A continuación se muestra la participación de mercado (primas netas) de las
principales aseguradoras (ver figura 1). Para efectos de esta investigación, nos
concentraremos en una de las mas importantes empresas aseguradoras.
28
Figura 1. Clasificación por primas de seguros netas
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros (SBS - 2015)
1.3. Objetivos e hipótesis
1.3.1. Objetivos.
• Objetivo general.
Determinar si existe relación entre la motivación laboral y la retención de los
empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año
2018.
• Objetivos específicos.
- Determinar si existe relación entre las condiciones motivacionales internas y la
retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa
aseguradora de Lima en el año 2018.
- Determinar si existe relación entre los medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo y la retención de los empleados del área de
Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
- Determinar si existe relación entre las condiciones motivacionales externos y la
retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa
aseguradora de Lima en el año 2018.
29
1.3.2. Hipótesis.
• Hipótesis general.
La motivación laboral se relaciona de manera positiva con la retención de los
empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año
2018.
• Hipótesis específicas.
- Las condiciones motivacionales internas se relacionan de manera positiva con la
retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa
aseguradora de Lima en el año 2018.
- Los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo se
relacionan de manera positiva con la retención de los empleados del área de
Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
- Las condiciones motivacionales externas se relacionan de manera positiva con
la retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa
aseguradora de Lima en el año 2018.
30
Capítulo II
2.1. Método
En éste estudio se utilizará un enfoque cuantitativo, por lo cual se recolectaran los
datos que son necesarios para probar las hipótesis, con base en la medición numérica y
el análisis estadístico a fin de establecer patrones de comportamiento y probar teorías
según Hernández, Fernández & Baptista (2014, p.35).
2.1.1. Tipo de Investigación.
Se utiliza un tipo de investigación correlacional en donde se destaca el tipo de análisis
cuantitativo. Para Hernández, Fernández & Baptista “En el estudio correlacional se
asocian variables mediante un patrón predecible para un grupo o población” (2014, p.93).
Es un tipo de estudio que tiene como objetivo saber el nivel de relación que existe entre
dos o más constructos, dimensiones o variables en un entorno particular, en esta
investigación se sabrá la relación de motivación laboral y retención de los empeados, asi
como la relacion de las dimensiones de la motivacion laboral y retención de los
empleados (unidimensional).
2.1.2. Diseño de Investigación.
El diseño de investigación que se utiliza es no experimental transversal correlacional
debido a que las variables no sufrirán ninguna alteración o modificación. Los autores
Hernández, Fernández & Baptista sostienen que “La investigación no experimental se
ejecuta sin la manipulación deliberada de variables y en los que solo se observan los
fenómenos en su ambiente natural para analizarlos” (2014, p.152). Asimismo, el diseño
que corresponde (con un enfoque no experimental) es el transversal con el objetivo de
recopilar datos en un momento único, es decir, describe variables y analiza su
interrelación en un momento dado.
2.1.3. Variables.
Variable 1: Motivación Laboral
La motivación laboral se define como la manifestación de las preferencias, persistencia
y vigor de la conducta motivada. En otras palabras, los procesos motivacionales,
cualquiera que sea su naturaleza, se manifiestan de estas tres maneras en la conducta
de las personas. Por esta razón se arguye que la motivación para el trabajo se pone en
31
evidencia por medio de la eficiencia, la efectividad y la productividad de las personas
(Toro, 1998)
Dimensiones (X): Las dimensiones que plantea Toro Fernando (1985) son:
X1: Condiciones motivacionales internas.
X2: Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo.
X3: Condiciones motivacionales externas.
Variable 2: Retención de Empleados.
Según Kyndt et.al (2009) definió la variable retención de empleados como
unidimensional, despues de hacer un analisis factorial exploratorio a su instrumento de
medición.
2.1.4. Población.
Para esta investigación se tiene como población a los 198 colaboradores del área de
operaciones de una empresa aseguradora de Lima, de los cuales se recolectará la
información necesaria para la presente investigación.
2.1.5. Muestra.
La muestra fue no probabilística y por conveniencia, ya que se llegó a encuestar a 122
colaboradores del área de operaciones de una empresa aseguradora de Lima, que se
pudo tener acceso.
Criterios de inclusión: Se han incluido a todos los colaboradores del área de
operaciones de la sede central de una empresa aseguradora de Lima, la cual se
encuentra ubicada en el distrito de San Isidro.
Criterios de exclusión: No se tomarán en cuenta a los practicantes ni a los
colaboradores que se encontraban en provincia.
La gerencia de operaciones restringió el permiso por el tiempo que se debía tomar, y
solo permitió tomarles las encuestas a un grupo de 122 colaboradores del área de
operaciones.
32
En principio se analizarían las empresas aseguradoras más importantes de lima a
profundidad de los cuales se escogieron cuatro empresas Rimac, la positiva, Mapfre y
Pacifico, se llevaron las cartas de autorización para poder ingresar a las cuatro pero no
se tuvo éxito por políticas internas de las empresas, la única empresa aseguradora que
acepto fue pacifico seguros es por eso que se llevó a cabo la investigación sobre esta.
2.1.6. Instrumentos de investigación.
El instrumento de investigación que se utilizó son los cuestionarios. Los cuales se
aplicaron a los 122 colaboradores pertenecientes al área de operaciones de una empresa
aseguradora de Lima. Los cuestionarios fueron validadas por cuatro expertos en el tema,
Dr. Lozada Martínez, David; Mg. Echavarría Ramírez, Luis Miguel; Prof. Rivas Rivas,
Jorge; Prof. Bara Romero, Deyvi, cuyas calificaciones han sido evaluadas con el
coeficiente de Aiken (Anexo 8) obteniendo como resultado 0.98, tanto para el cuestionario
de motivación laboral como para el cuestionario de retención de los empleados, además
se realizó la medición de la confiabilidad del instrumento mediante el alfa de Cronbach
(Condiciones motivacionales internas con 0.960, Medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el trabajo con 0.948, Condiciones motivacionales externas con
0.953 y Retención de los empleados con 0.954). Existen dos encuestas validadas y
estructuradas. La primera encuesta de Motivación Laboral de Toro, F. & Cabrera H.
(1985), que consta de 63 preguntas (ver ANEXO 2), con una confiabilidad de 0.72 ,donde
se evalúan 15 factores motivacionales que se clasifican en 3 dimensiones, condiciones
motivacionales internas (Logro, Poder, Afiliación, Autorrealización, Reconocimiento),
medios preferidos para obtener retribución en el trabajo (Dedicación a la tarea,
Aceptación de la Autoridad, Aceptación de normas y valores, Requisición y expectación)
y por último las condiciones motivacionales externas (Supervisión, Grupo de trabajo,
Contenido del trabajo, salario y promoción). Se llegó a tomar en cuenta 5 opciones de
respuesta, es decir: 1 (casi nunca), 2 (a veces), 3 (normalmente) ,4 (casi siempre) y 5
(siempre).
Ficha técnica del cuestionario de motivación laboral:
Nombre: Cuestionario de Motivación para el
Trabajo (CMT)
Autores: Fernado Toro Alvarez (2004)
Procedencia: Colombia
Año: 1985
33
Forma de Aplicación: Individual – Colectivo
Duración: 20 a 35 minutos
Versión: Original en español
Ámbito de Aplicación: Sujetos adultos
Edades de Aplicación: Adultos de 18 a más años
Número de Ítems: 63 ítems
Confiabilidad: Alfa de Crombach = 0.81
Validez: Coeficiente de V. Aiken = 0.98
El segundo cuestionario de retención de empleados (ver ANEXO 3) se basó en 11
preguntas distribuidas con escala de Likert de 1 al 5, donde 1 es Nunca, 2 es casi nunca,
3 es indiferente, 4 es casi siempre y 5 es siempre, este cuestionario es de los
investigadores Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., & Moeyaert, B. (2009) los cuales
determinaron a la variable como unidimensional.
Ficha técnica de cuestionario de retención de empleados:
Nombre: Cuestionario de retención de empleados
Autores: Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., &
Moeyaert, B. (2009)
Procedencia: Bélgica
Año: 2009
Forma de Aplicación: Individual – Colectivo
Duración: 5 a 10 minutos
Versión: Original en inglés
Ámbito de Aplicación: Sujetos adultos
Edades de Aplicación: Adultos de 18 a más años
Número de Ítems: 11 ítems
Confiabilidad: Alfa de Crombach = 0.83
Validez: Coeficiente de V. Aiken = 0.98
2.1.7. Procedimientos de recolección de datos.
Según Hernández, Fernández & Baptista precisan que “la recolección de datos implica
laborar un plan detallado de procedimientos que nos conduzcan a reunir datos, conceptos
34
o variables con un propósito específico” (2014, p.198). Para lograr la recolección de datos
se le pidió de manera formal, la autorización de una empresa aseguradora de Lima. Este
cuestionario fue realizado en hora y día pactado con la empresa. Estos cuestionarios
fueron realizados de manera presencial en el área de Operaciones de la empresa
aseguradora, y dado la cantidad de personas que se encuesto se realizó un manual de
instrucciones que se les fue entregado para que los encuestados puedan tener una mejor
guía al momento de contestar el cuestionario, el tiempo estimado que tuvieron para
desarrollar las encuestas fueron de 15 minutos. Cabe señalar que en primer lugar se
realizó una reunión con los responsables del área de operaciones de la misma empresa,
con el propósito de obtener información acerca de las fechas y las condiciones en que se
podían realizar los cuestionarios. Es así, que se llegó a determinar un cronograma con
fechas específicas dentro del mes de noviembre, de lunes a viernes. El primer grupo de
encuestados fue reunido en una de las oficina de los jefes del área de operaciones de
pacifico en san isidro el día martes 06 en el horario de 10:30 am a 11:30 am. El segundo
grupo de empleados fueron reunidos en un salón dentro de pacifico seguros en san Isidro
el miércoles 07 de noviembre del 2018 de 2:00 pm a 3:00 pm. El último grupo de igual
manera fue reunido en una sala en el área de operación de pacifico seguros en san isidro
el viernes 09 de noviembre de 11:00 am a 12:00 pm, los cuales fueron facilitados por la
misma empresa, y se les llego a explicar la finalidad de este estudio y por ende de las
encuestas. En seguida, se les hizo la entrega de los cuestionarios correspondientes a
cada variable, para que puedan desarrollarlos individualmente (ver anexo 2 y 3). A penas
terminaron con el desarrollo de las encuestas, se inició con el recojo de forma ordenada y
se les agradeció por participar de las mismas.
Finalmente, para concluir con la recolección de información relevante, se utilizó dos
programas que desarrollaron los resultados obtenidos por los instrumentos: Excel para la
realización de tablas básicas, y el software SPSS versión 22 para las tabulaciones de las
encuestas, y las diversas pruebas estadísticas que permitieron demostrar las hipótesis
planteadas (Rho de Spearman)
35
Capítulo III
3.1. Contrastación de Hipótesis
3.1.1. Prueba de normalidad Kolmogorov-Smirnov
La prueba de normalidad de Kolmogorov-Smirnov se hizo con el propósito de saber si
es que los datos obtenidos tienen una distribución no paramétrica o paramétrica, es decir,
se busca concordancia existente entre la distribución teórica específica y la distribución
de la muestra. Como se observa en el Anexo 4 y 5 las respuestas de las preguntas que
se realizaron de las encuestas ninguna tiene normalidad puesto que la significancia que
se muestra es p = 0.000 < 0.05, es por esto que se llega a la conclusión que las
preguntas en ninguno de los casos contienen una distribución normal, es por esto que la
distribución es no paramétrica. Por tal motivo es que se utilizó el coeficiente de
correlación Rho de Spearman para la exposición de las hipótesis que se plantean.
3.1.2. Análisis factorial confirmatorio
El análisis factorial es utilizado para verificar las dimensiones definidas para cada
variable y para la corroboración del conjunto de preguntas. Los métodos que son
utilizados para el análisis factorial son los siguientes, para la extracción el método de
componentes principales y para la rotación el método Varimax. Los resultados de la
motivación laboral son: el estadístico KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) que se logró obtener fue
de 0.779 con un Chi- cuadrado de aproximadamente 8165,639 y una significancia de
0,000. Es por esto que la capacidad de la aplicación del estadístico KMO (0.779) llega a
mostrar un buen ajuste factorial. Por ende, desarrollando el análisis pertinente, se llegó a
obtener las 3 dimensiones que llegan a explicar el 56.523% de la varianza total y de la
matriz de componente.
Tabla 3: "Prueba de KMO, Bartlett y Método de extracción"
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo. ,779
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 8165,639
Df 1891
Sig. ,000
Elaboración Propia
36
El factor 1 de las condiciones motivacionales internas llegan a obtener una varianza
importante (29.915%), el factor 2 de los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo llegan a obtener una varianza importante (16.103%) y por último
el factor 3 de las condiciones motivacionales externas con una varianza importante
(10.505%).
Tabla 4: Varianza total explicada
Varianza total explicada
Compo
nente Initial Eigenvalues
Sumas de rotación de cargas al
cuadrado
Sumas de rotación de cargas al
cuadrado
Total
% de
varianza
%
acumulado Total
% de
varianza
%
acumulado Total
% de
varianza
%
acumulado
1 18,547 29,915 29,915 18,547 29,915 29,915 12,709 20,498 20,498
2 9,984 16,103 46,018 9,984 16,103 46,018 11,808 19,046 39,544
3 6,513 10,505 56,523 6,513 10,505 56,523 10,527 16,979 56,523
Elaboración propia
De acuerdo con Varimax, el cual sirve para simplificar la expresión de un sub-espacio en
particular en términos de unos pocos elementos principales cada uno, con normalización
Kaiser en la matriz de componente se llega a observar que el factor 1 la variable de
motivación interna esta agrupada dentro de las preguntas de la 1 a la 21. El factor 2 los
medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo están agrupados
dentro de las preguntas 41 a la 62 y el factor 3 las condiciones externas de las preguntas
22 a la 40.
Tabla 5: Método de rotación: Varimax con normalización Kaiser
37
38
39
De igual manera, la solución del análisis factorial para la variable de retención de
empleado son los siguientes: el estadístico KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) que se logró
obtener fue de 0.921 con un Chi- cuadrado de aproximadamente 1355,995 y una
significancia de 0,000. Es por esto que la capacidad de la aplicación del estadístico KMO
(0.921) llega a mostrar un buen ajuste factorial. Por ende, desarrollando el análisis
pertinente, se llegó a obtener 1 dimensión que llega a explicar el 71.108% de la varianza
total y de la matriz de componente.
Tabla 6: Prueba de KMO y Bartlett"- Retención del empleado
Prueba de KMO y Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adecuación de muestreo ,921
Prueba de esfericidad de
Bartlett
Aprox. Chi-cuadrado 1355,995
Gl 55
Sig. ,000
Elaboración propia- extraído de SPSS
La única dimensión "retención de los empleados" llega a explicar el porcentaje
mostrado de la varianza de 71.108%.
Tabla 7: Varianza total explicada"- Retención de los empleados
Varianza total explicada
Componente
Valores propios Iniciales
Sumas de método de extracción de carga
cuadrada
Total % de varianza % acumulado Total % de varianza % acumulado
1 7,822 71,108 71,108 7,822 71,108 71,108
Elaboración: Propia. Extraído del SPSS
40
La matriz de componente de acuerdo con Varimax, el cual sirve para simplificar la
expresión de un sub-espacio en particular en términos de unos pocos elementos principales
cada uno, con normalización Kaiser se observa que el factor 1 la retención de los
empleados es una variable unidimensional.
Tabla 8: "Matriz de componente"- Retencion de los empleados
Matriz de componentea
Componente
1
P63.No estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un período de tres años. ,927
P73.He probado un trabajo en otra compañía previamente. ,874
P64.Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción. ,853
P65.Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las posibilidades dentro de
esta empresa.
,851
P68.Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta compañía durante los
próximos cinco años.
,846
P66.Veo un futuro para mí dentro de esta compañía. ,843
P70.Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía, no tomaría el trabajo. ,841
P67.No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que tenga trabajo. ,828
P72.Me encanta trabajar para esta empresa. ,804
P69.Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar en ésta compañía. ,800
P71.El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí. ,800
Elaboración: Propia. Extraído del SPSS
3.1.3. Correlaciones Rho de Spearman
A raíz de los cuestionarios que se llegaron a realizar a los empleados del área de
Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018, se llegan a mostrar
las relaciones existentes entre las variables de motivación laboral y la retención de los
empleados. (Ver tabla 8)
41
Tabla 9: Correlación Rho Spearman
42
La tabla de correlación Rho de Spearman se llegó a emplear con el propósito de que
las hipótesis lleguen a ser evidenciadas y a la misma vez el establecimiento de que si las
variables de la motivación laboral se encuentran relacionadas con la retención de los
empleados o no. es por esto, que tomando como base las soluciones que se obtuvieron,
es que se puede manifestar que, las dimensiones de la motivación laboral si se
encuentran correlacionada de manera positiva con la retención de los empleados, de
manera que a mayor motivación laboral mayor será la retención de los empleados del
área de Operaciones de una de las empresas aseguradoras más importantes de Lima en
el año 2018.
3.1.4. Contrastación de hipótesis
Para justificar la contrastación de las hipótesis que se plantean en esta investigación,
se presenta la prueba estadística, Rho de Spearman, la misma que fue de apoyo para
poder ratificar las soluciones y así poder obtener los datos con mayor precisión en esta
investigación.
3.1.4.1. Hipótesis general
La motivación laboral se relaciona de manera positiva con la retención de los
empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año
2018.
a. Hipótesis nula (Ho):
La motivación laboral NO se relaciona de manera positiva con la retención
de los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de
Lima en el año 2018.
b. Hipótesis Alterna (H1):
La motivación laboral SI se relaciona de manera positiva con la retención
de los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de
Lima en el año 2018.
c. Nivel de significancia (α):
Se ha decidido estimar un nivel de significancia de: α= 5%.
43
d. Cálculo de la prueba estadística:
Tabla 10: Resultado de Rho de Spearman - Hipótesis General
Correlaciones
motiv_lab ret_emple
Spearman's rho motiv_lab Coeficiente de correlación 1,000 ,669**
Sig. (bilateral) . ,000
N 122 122
ret_emple Coeficiente de correlación ,669** 1,000
Sig. (bilateral) ,000 .
N 122 122
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Elaboración propia – Extraído del SPSS
e. Toma de decisiones
Con un nivel de significancia igual a 5% se llega a aceptar la hipótesis
alterna (r=0,669; p<0.01) y la hipótesis nula es rechazada, es así que, se llega
a la conclusión en la hipótesis general que la motivación laboral SI se
relaciona de manera positiva con la retención de los empleados del área de
Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018, que
tambien se llega a la comprobacion mediante la prueba no parametrica. Es
por esto que la motivacion laboral se relaciona de manera positiva con la
variable de retencion de los empledos.
3.1.4.2. Primera hipótesis especifica
Las condiciones motivacionales internas se relacionan de manera positiva con la
retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de
Lima en el año 2018.
a. Hipótesis nula (Ho):
Las condiciones motivacionales internas NO se relacionan de manera
positiva con la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
44
b. Hipótesis alterna (H1):
Las condiciones motivacionales internas SI se relacionan de manera
positiva con la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
c. Nivel de significancia (α):
Se ha decidido estimar un nivel de significancia de: α= 5%.
d. Cálculo de la prueba estadística:
Tabla 11:
Resultado de Rho de Spearman - Primera hipótesis especifica
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE SIGNIFICANCIA
CONCLUSION
Rho de Spearman .000 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Elaboración propia – Extraído del SPSS
e. Toma de decisiones
Prosiguiendo con el mismo principio, con un nivel de significancia del 5%,
se acepta la hipótesis alterna (r=0,631; p<0.05) y la hipótesis nula es
rechazada, llegando a la conclusión de que las condiciones motivacionales
internas SI se relacionan de manera positiva con la retención de los
empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en
el año 2018, que tambien se llega a la comprobacion mediante la prueba no
parametrica. Es por esto que las condiciones motivacionales internas se
relaciona de manera positiva con la variable de retencion de los empledos.
45
3.1.4.3. Segunda hipótesis especifica
Los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo se relacionan
de manera positiva con la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
a. Hipótesis nula (Ho):
Los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo
NO se relacionan de manera positiva con la retención de los empleados del
área de Operaciones d de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
b. Hipótesis alterna (H1):
Los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo SI
se relacionan de manera positiva con la retención de los empleados del área
de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
c. Nivel de significancia (α):
Se ha decidido estimar un nivel de significancia de: α= 5%.
d. Cálculo de la prueba estadistica:
Tabla 12:
Resultado de Rho de Spearman - Segunda hipótesis específica
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE SIGNIFICANCIA
CONCLUSION
Rho de Spearman
.000 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Elaboración propia – Extraído del SPSS
e. Toma de decisiones
En base al mismo criterio de la significancia del 5%, se acepta la hipótesis
alterna (r=0,548; p<0.05) y la hipótesis nula es rechazada, llegando a la
conclusión de que los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas
en el trabajo SI se relacionan de manera positiva con la retención de los
empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en
el año 2018, que tambien se llega a la comprobacion mediante la prueba no
parametrica. Es por esto que los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo se relaciona de manera positiva con la variable de
retencion de los empledos.
46
3.1.4.4. Tercera hipótesis especifica
Las condiciones motivacionales externas se relacionan de manera positiva con la
retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora de
Lima en el año 2018.
a. Hipótesis nula (Ho):
Las condiciones motivacionales externas NO se relacionan de manera
positiva con la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
b. Hipótesis alterna (H1):
Las condiciones motivacionales externas SI se relacionan de manera
positiva con la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora de Lima en el año 2018.
c. Nivel de significancia (α):
Se ha decidido estimar un nivel de significancia de: α= 5%.
d. Cálculo de la prueba estadística:
Tabla 13: Resultado de Rho de Spearman - Tercera hipótesis específica
PRUEBA ESTADISTICA
SIGNIFICANCIA NIVEL DE SIGNIFICANCIA
CONCLUSION
Rho de Spearman
.002 0.05 < 5% se rechaza la hipótesis nula
Elaboración propia – Extraído del SPSS
e. Toma de decisiones
De acuerdo con el mismo criterio de la significancia del 5%, se acepta la
hipótesis alterna (r=0,282; p<0.05) y la hipótesis nula es rechazada, llegando
a la conclusión de que las condiciones motivacionales externas SI se
relacionan de manera positiva con la retención de los empleados del área de
Operaciones de una empresa aseguradora de Lima en el año 2018, que
tambien se llega a la comprobacion mediante la prueba no parametrica. Es
por esto que las condiciones motivacionales externas se relaciona de manera
positiva con la variable de retencion de los empledos.
47
3.2. Discusión
La presente investigación, que tiene como título “la relación entre la motivación laboral
y la retención de los empleados del área de Operaciones de una empresa aseguradora
de Lima 2018”, se llegaron a desarrollar dos cuestionarios, los mismos que estuvieron
dirigidos a los empleados del área de operaciones de la misma empresa de seguros, en
relación a las variables que se toman en consideración en esta investigación: el
cuestionario de motivación laboral le pertenece al investigador Fernando Toro Álvarez
(2004) y el cuestionario de retención de los empleados de los investigadores Kyndt, E.,
Dochy, F., Michielsen, M., & Moeyaert, B. (2009). Estos cuestionarios que se llegaron a
desarrollar en esta investigación tuvieron el enfoque de establecer la relación entre la
motivación laboral y la retención de los empleados del área de Operaciones de una
empresa aseguradora con sede en Lima. Las soluciones que se han logrado encontrar,
se llegan a relacionar con diferentes investigadores como se muestra a continuación:
3.2.1. Hipótesis general
Referente a la hipótesis general, la motivacion laboral y la retencion de los empleados
tienen un coeficiente de correlacion de (r = 0.669, p < 0.05), con lo que se establece que
la motivacion laboral y la retencion de los empleados se relacionan positivamente dentro
del area de operaciones de una empresa aseguradora de Lima, para lo cual se aprueba
la hipótesis alterna y la hipótesis nula es rechazada. Haciendo referencia a la relacion
entre la motivacion laboral y la retencion de los empleados se podria realizar
comparaciones con articulos de direntes investigadores, tales como:
En la investigacion de Sandhya, K., & Kumar, D. P. (2011) se hace mención al
momento de motivar a los empleados en diferentes aspectos, la retención de los
empleados será mayor de la esperada. También está la investigación de Afenyo, S. K.
(2012), en donde se concluye que al tener una combinación de todos los aspectos de la
motivación se puede llegar a mejorar la retención de los empleados.
3.2.2. Primera hipótesis especifica
Para la primera hipótesis especifica “Si existe relación entre las condiciones
motivacionales internas y la retención de los empleados del área de operaciones de una
empresa aseguradora de Lima 2018”, en donde se rechaza la hipótesis nula y la hipótesis
alterna es aceptada con un coeficiente de correlacion de (r = 0.631, p < 0.05), es por esto
que se establece que las condiciones motivacionales internas se relacionan
positivamente con la retencion de los empleados del area de operaciones de una
48
empresa aseguradora de Lima. Para respaldar es resultado que se obtuvo concerniente a
la primera hipótesis especifica, se menciona a diversos investigadores, los cuales
obtuvieron el mismo resultado: como por ejemplo, Nyamekye, F. (2012) en su
investigación se muestra que los factores de las condiciones motivacionales internas se
relacionan positivamente con la retención de los empleados, así mismo en la
investigación de Chitra, K., & Badrinath, V. (2014) se menciona que las condiciones
motivacionales internas son una herramienta para la retención de los empleados de las
empresas.
3.2.3. Segunda hipótesis especifica
Para la segunda hipótesis especifica “Si existe relación entre los medios preferidos
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo y la retención de los empleados del
área de operaciones de una empresa aseguradora de Lima 2018”, en donde la hipótesis
alterna es aceptada con un coeficiente de correlacion de (r = 0.548, p < 0.05) y se
rechaza la hipótesis nula, es por esto que se establece que los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas en el trabajo se relacionan positivamente con la retencion
de los empleados del area de operaciones de una empresa aseguradora de Lima. Para el
respaldo de los resultados que se han conseguido en la segunda hipótesis especifica, se
mencionan a diferentes autores que han logrado conseguir los mismos resultados, como
por ejemplo: el investigador Bolger, L. (2016) menciona como los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas en el trabajo son factores motivacionales para que la
motivación se pueda desarrollar adecuadamente y a su vez se llegue a retener a los
empleados, así mismo se encuentra al investigador Kassa, T. (2015) que nos menciona
lo importantes que son los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el
trabajo para que se pueda retener a los empleados.
3.2.4. Tercera hipótesis especifica
Para la tercera hipótesis especifica “Si existe relacion entre las condiciones
motivacionales externas y la retención de los empleados del area de operaciones de una
empresa aseguradora de Lima 2018”, para lo cual la hipótesis nula es rechazada y la
hipótesis alterna es aceptada con un coeiciente de correlacion de (r = 0.282, p < 0.05), es
por esta razon que se puede establecer que las condiciones motivacionales externas se
relacionan positivamente con la retención de los empleados del area de operaciones de
una empresa aseguradora de Lima. Para el respaldo de los resultados que se han podido
conseguir en la tercera hipotesis especifica, a continuacion se mencionan a difrentes
autores que han logrado conseguir los mismos resultados, como por ejemplo: los
49
investigadores Eberendu, A. C., & Kenneth-Okere, R. (2015) lograron vincular y a su vez
mencionan que las condiciones motivacionales externas son piezas fundamentales en la
retención de los empleados, del mismo modo en la investigación de Nemecková, I. (2017)
señala lo importante que vienen a ser las condiciones motivacionales externas para que
puedan retener a los empleados.
50
3.3. Conclusiones
De acuerdo a los resultados obtenidos de los cuestionarios de la motivación laboral y
la retención de los empleados, se llega a las siguientes conclusiones:
1) De acuerdo con los resultados obtenidos de esta investigación, la cual se encuentra
dirigida a los empleados del área de operaciones de una empresa aseguradora de
Lima, la motivación laboral viene a ser un factor fundamental para que se llegue a
retener a los empleados de la misma empresa. Por tal motivo, es que se llega a
determinar la existencia de la relación positiva entre la motivación laboral y la retención
de los empleados. Se llegó a obtener como resultado, la relación significativamente
positiva entre las mismas variables. Después de la evaluación de los cuestionarios y
con el resultado de los estadígrafos (Rho Spearman, Kolmogorov – Smirnov, Kaiser-
Meyer- Olkin (KMO)), se llegó a constatar la existencia de la correlación entre las
variables motivación laboral y la retención de los empleados. Es por estas razones,
que la relación existente llega a ser significativa y se puede confirmar la hipótesis
planteada.
2) De acuerdo con los resultados obtenidos de esta investigación, las condiciones
motivacionales internas son una de las piezas claves para la retención de los
empleados del área de operaciones de una empresa aseguradora de Lima. Es por
esto que se puede llegar a la conclusión de que la dimensión de la motivación laboral,
las condiciones motivacionales internas se relacionan de manera positiva con la
retención de los empleados de la misma empresa. Después de la evaluación de los
cuestionarios y con el resultado de los estadígrafos (Rho Spearman, Kolmogorov –
Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), se llegó a constatar la existencia de la
correlación entre la dimensión de la motivación laboral, las condiciones motivacionales
internas y la retención de los empleados. Es por estas razones, es que la relación
existente llega a ser significativa y se puede confirmar la hipótesis planteada.
3) De acuerdo a los resultados obtenidos de esta investigación, los medios preferidos
para obtener retribuciones deseadas en el trabajo llegan a ser importantes para que se
pueda retener a los empleados del área de operaciones de una empresa aseguradora
de Lima. De esta manera es que se concluye que existe una relación positiva entre la
dimensión de la motivación laboral, los medios preferidos para obtener retribuciones
deseadas en el trabajo y la retención de los empleados de la misma empresa.
Después de la evaluación de los cuestionarios y con el resultado de los estadígrafos
(Rho Spearman, Kolmogorov – Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), es que se llegó
51
a constatar la existencia de la correlación entre la dimensión de la motivación laboral,
los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo, y la retención
de los empleados. Es por estas razones, es que la relación existente llega a ser
significativa y se puede confirmar la hipótesis planteada.
4) Según con los resultados obtenidos de esta investigación, las condiciones
motivacionales internas son importantes para retener a los empleados del área de
operaciones de una empresa aseguradora de Lima. Es por este motivo que se puede
llegar a la conclusión de que existe una relación significativamente positiva entre la
dimensión de la motivación laboral, las condiciones motivacionales internas, y la
retención de los empleados de la misma empresa aseguradora. Después de la
evaluación de los cuestionarios y con el resultado de los estadígrafos (Rho Spearman,
Kolmogorov – Smirnov, Kaiser- Meyer- Olkin (KMO)), se llegó a constatar la existencia
de la correlación entre la dimensión de la motivación laboral, las condiciones
motivacionales internas, y la retención de los empleados. Es por estas razones, es que
la relación existente llega a ser significativa y se puede confirmar la hipótesis
planteada.
Limitaciones:
Cuando se empezó el estudio se optó por hacer la investigación de las 4 empresas
aseguradoras más importantes de Lima que son Rímac, Pacifico, La Positiva y Mapfre.
Se llevaron a cada una un permiso que nos otorgaba la universidad para que los gerentes
de RRHH nos sedan el ingreso a estas, teniendo solo éxito en Pacifico seguros ya que el
resto nos restringió el ingreso. Luego de esto se procedió con la investigación que
tenemos, no se puede asegurar que con estos resultados se pueda analizar el
comportamiento de todo el sector seguros pero si los resultados serán una buena
referencia para otras investigaciones futuras. Esta investigación no tiene toda la industria
pero si influye bastante ya que pacifico tiene el 23 % del mercado de seguros.
52
3.4. Recomendaciones
El área de operaciones de la empresa aseguradora en Lima, así como la misma
empresa, podrán utilizar las recomendaciones que a continuación se muestran, con la
finalidad de practicarlas según su conveniencia. De acuerdo con la apreciación que tiene
el área de operaciones de una empresa aseguradora en Lima, con respecto a la relación
de las variables, motivación laboral y retención de los empleados, se les sugiere a las
personas encargadas del área de operaciones de una empresa aseguradora con sede en
Lima practicar las recomendaciones que son mencionadas a continuación.
1. A las personas encargadas del área de operaciones de una empresa
aseguradora de Lima, así como a la empresa en general, se les recomienda
que tengan en cuenta a la motivación laboral, ya que es de vital importancia
para que puedan retener a sus empleados de una mejor manera. Para esto, se
les sugiere que realicen evaluaciones periódicamente para conocer cuan
motivados se encuentran sus empleados en sus jornadas laborales, mediante
pruebas como por ejemplo SPV-Gordon o SIV-Gordon que sirven para evaluar
la motivación laboral, las cuales se aplican de una manera muy sencilla, ya que
son encuestas de poca duración (15 minutos aproximadamente) y que pueden
ser realizadas de manera individual o colectiva sin generar un costo adicional a
la empresa. Esto les proporcionara a las personas encargadas del área de
operaciones de una empresa aseguradora de Lima una mejor evaluación
acerca de la motivación de sus empleados, y así tener una mejor idea de cómo
retenerlos por unos lapsos de tiempos mayores. De igual manera, es
importante que los encargados del área de operaciones realicen
capacitaciones de forma periódica, para dar las oportunidades necesarias a los
empleados de mejorar y así se desarrollen profesionalmente, y que a su vez
logren contribuir a la motivación de sus empleados, de tal manera que les
favorezca al momento de retenerlos, estas capacitaciones deberán realizarse
por personal que tenga más experiencia y que sean de la misma empresa, con
la finalidad de no generar un costo adicional a la empresa. Así mismo, se les
recomienda a las personas encargadas del área de operaciones tener una
buena comunicación con sus empleados, evitando tener conversaciones
polémicas, involucrando a los empleados en las soluciones a los problemas
que se presentan en el trabajo, de esta manera se sentirán apoyados y tendrán
la confianza necesaria para dar opiniones o para que tomen las mejores
decisiones. Mónica Sum Mazariegos (2017), en su trabajo en la ciudad de
53
Quetzaltenango, México, llega a afirmar que los empleados se sienten mucho
más motivados cuando reciben capacitaciones de manera constante, lo cual
llega a favorecer a que se mantengan en sus puestos de trabajo, así como que
la comunicación entre los jefes y sus subordinados es buena, con lo cual los
empleados tienen la suficiente confianza y apoyo por parte de sus jefes para
dar opiniones o ideas para tomar las mejores decisiones.
2. Tanto a los encargados del área de operaciones de una empresa aseguradora
de Lima como a la empresa en sí, se les recomienda poner mayor énfasis a las
condiciones motivacionales internas de sus empleados, ya sea de
reconocimiento, autorrealización, afiliación, poder o logro, puesto que con esto
lograrán que la retención de sus empleados sea mayor. Deberán ayudar a que
sus empleados alcancen niveles de excelencia, enseñándoles a resolver los
problemas por si solos, así como que conozcan cuáles son sus límites, y que
aprendan que el reconocer sus propios errores no es algo malo, y tienen que
enseñarles a trabajar en equipo. De igual manera, tienen que permitirles
mostrar sus habilidades, así como sus conocimientos para que puedan
desarrollar sus tareas de la mejor manera, de igual manera que lleven a cabo y
dirijan su comportamiento o acciones para que lleguen a tener una buena
relación con sus demás colegas de trabajo y que también sean aceptados tal y
como son. Por ejemplo, Correa, D. A. G., Bolívar, C. L., & Pérez, L. O. (2016),
llegaron a afirmar que las empresas colombianas les dan las herramientas
necesarias para que desarrollen sus conocimientos y muestren de los que son
capaces, y que al mismo tiempo les enseñan a cómo resolver los problemas
que se presentan dentro de la empresa, en vez de amonestarlos o llamarles la
atención de mala manera, llegando a obtener una motivación elevada en sus
empleados.
3. De igual manera se les recomienda a las personas encargadas del área de
operaciones de una empresa aseguradora de Lima, así como a la empresa en
general, tener en cuenta los medios preferidos para obtener una retribución
deseada, como la dedicación a la tarea, la aceptación de la autoridad, la
aceptación a las normas y valores de la empresa, a la requisición y la
expectación, ya que esto les generara retener a sus empleados. Para esto
deberán de tomar en consideración, ya sea destacando, valorando o
premiando de diferentes maneras, la dedicación que tienen para realizar sus
tareas medidas por el tiempo que ofrecen, la iniciativa y el esfuerzo que
54
realizan para desarrollar sus actividades laborales, premiándolos con una
remuneración justa y adecuada o simplemente con una tarjeta de felicitaciones
o haciéndolo púbicamente, de esta manera se les hará sentir útiles e
importantes para la empresa, igualmente la capacidad que tienen para acatar
las políticas que tiene la empresa, así como las reglas que se encuentran
estipuladas en el reglamento interno, tanto del área de operaciones como de la
empresa en general. De igual manera, deberán de tomar en cuenta el
reconocimiento y obediencia que tienen hacia la persona que está a cargo, es
decir sus jefes directos, además de las autoridades que tiene la empresa. Así
mismo, deben de tener en consideración el conocimiento que tienen sus
empleados para que se cumpla con lo que se requiera para poder obtener la
retribución que desean en su centro de labores, y que la empresa este en la
posibilidad de dársela. Luis Felipe Gonzales (2010) en su estudio sobre la
motivación en la empresa Fresh Herbs, en Colombia se sienten motivados
cuando se le reconoce el comportamiento cuando sus jefes determinan
decisiones o acciones a tomar, así como el esfuerzo que tienen al momento de
ejecutar las tareas que se les asignan en el día a día.
4. Igualmente, se les recomienda a los encargados del área de operaciones de
una empresa aseguradora de Lima que, si desean mantener motivados a sus
empleados con el propósito de retenerlos, tengan en cuenta a las condiciones
motivacionales externas, ya sea el salario, la promoción, el contenido del
trabajo, el grupo de trabajo y la supervisión. Para esto deberán cumplir con las
remuneraciones de manera puntual, así como los bonos por metas cumplidas,
ya sean grupales o personales, ya que a raíz de esto las necesidades básicas
serán saciadas, también tienen que darles las oportunidades necesarias o
crear mecanismos que les permitan ascender a un cargo mejor con más
responsabilidades. Así mismo, se les recomienda que deben de darles tareas
que no los lleven a la monotonía, de lo contrario deben de asignarles tareas
que les den la oportunidad de desarrollarse de manera creativa. También, se
les recomienda mantener grupos de trabajo que les lleguen a generar una
relación productiva, donde exista confianza entre los miembros y lleguen a
conocer cuáles son sus habilidades, y de esta manera se puedan ayudar de
manera mutua, en pos de lograr una meta en común. Aguirre, R. (2017)
especialista en Planificación Global y Marketing Digital. Social Media Manager
en un estudio sobre la motivación es Microsoft, afirma que no solo los sueldos
55
de los empleados los mantienen motivados, sino que también los beneficios
extras, así mismo que se toman en cuenta el crecimiento profesional y personal
de los empleados, haciendo que los mismos empleados se adueñen de su plan
personal de desarrollo, de igual manera se encuentra e acompañamiento entre
empleados.
56
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62
Anexos
Anexo 1. Matriz de Consistencia.
PROBLEMA
OBJETIVO
HIPÓTESIS
VARIABLES
METODOLOGIA
Problema general
¿Existe relación entre la
motivación laboral y la retención
de los empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018?
Problemas específicos
Problema 1:
¿Existe relación entre las
condiciones motivacionales
internas y la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018?
Objetivo general
Determinar si existe relación entre
la motivación laboral y la
retención de los empleados del
área de Operaciones de una de
las empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018.
Objetivos específicos
Objetivo 1:
Determinar si existe relación entre
las condiciones motivacionales
internas y la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018
Hipótesis general
La motivación laboral se relaciona
de manera positiva con la
retención de los empleados del
área de Operaciones de una de
las empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018.
Hipótesis especificas
Hipótesis 1:
Las condiciones motivacionales
internas se relacionan de manera
positiva con la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018.
X: Motivación
Laboral
X1: Condiciones
motivacionales
internas.
X2: Medios
preferidos para
obtener
retribuciones
deseadas en el
trabajo.
X3: Condiciones
motivacionales
externas.
Y: Retención de
los Empleados
Método de investigación:
Enfoque cuantitativo
Tipo de investigación:
Esta investigación es de
tipo cuantitativo
correlacional
Diseño de investigación
No experimental
transversal correlacional
Muestra (participantes)
122 empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras
más importantes de Lima
en el año 2018. La
muestra fue no
probabilística y por
conveniencia.
63
Problema 2:
¿Existe relación entre los
medios preferidos para obtener
retribuciones deseadas en el
trabajo y la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018?
Problema 3:
¿Existe relación entre las
condiciones motivacionales
externos y la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018?
Objetivo 2:
Determinar si existe relación entre
los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas
en el trabajo y la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018
Objetivo 3:
Determinar si existe relación entre
las condiciones motivacionales
externos y la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018
Hipótesis 2:
Los medios preferidos para
obtener retribuciones deseadas
en el trabajo se relacionan de
manera positiva con la retención
de los empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018.
Hipótesis 3:
Las condiciones motivacionales
externas se relacionan de manera
positiva con la retención de los
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras más
importantes de Lima en el año
2018.
Instrumentos de la
investigación
Cuestionario: se realizará
a un determinado grupo de
empleados del área de
Operaciones de una de las
empresas aseguradoras
más importantes de Lima
en el año 2018.
El cuestionario de
motivación laboral le
pertenece a Fernando
Toro (2004) con 62 items,
y el cuestionario de
retención de los
empleados le pertenece a
Kyndt, E., Dochy, F.,
Michielsen, M., &
Moeyaert, B. (2009) con 11
items.
Fuente: Elaboración Propia
64
Anexo 2: Cuestionario sobre motivación Laboral
Datos generales:
Edad: ______
Sexo: F __ M __
Grupos ocupacionales: Jefe de línea___ Asistente___ Técnico___ Otro_____________
A continuación, encontrará afirmaciones sobre aspectos relacionados con las
características del trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene 5 opciones para
responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral.
Se solicita su respuesta sincera, la cual será anónima y confidencial, en donde no hay
respuestas correctas e incorrectas.
El cuestionario contiene 62 afirmaciones que están relacionadas a situaciones que se
presentan en un entorno laboral. Marque con una X en una de las 5 opciones donde 1
(nunca), 2 (rara vez), 3 (normalmente) ,4 (casi siempre) y 5 (siempre).
Número ITEM Siempre Casi
Siempre Algunas
veces Rara vez
Nunca
1 Confío en mis habilidades para superar cualquier impedimento en mí puesto de trabajo.
2 Aunque mi productividad es baja cumplo con las metas y objetivos de mi cargo.
3 Aunque mi productividad es baja cumplo con las metas y objetivos de mi cargo.
4 Una vez cumplidos mis objetivos continúo esforzándome para ser mejor.
5
Realizo actividad complementaria relacionada con el puesto de trabajo y el cargo que ocupo en la organización.
6 Dedico tiempo extra a mi trabajo independiente para elevar mi productividad.
7
Llego puntualmente a la empresa y a las actividades empresariales por intención propia y no porque me lo exigen.
8
El otorgamiento del salario para este cargo se basó en mi alto rendimiento en experiencias laborales anteriores.
9
Mi familia y mis amigos están totalmente de acuerdo con el trabajo que realizó en esta compañía.
10 Utilizo las horas de trabajo establecidas para recibir orientaciones y discutir temas de interés
11 Me agrada que mi jefe inmediato se preocupe por mis resultados laborales.
65
12 Me alegra que mis compañeros reconozcan mis buenos resultados y me pidan apoyo laboral.
13 Consulto con mis jefes inmediatos en cada ocasión que se presenta una dificultad laboral.
14 A pesar de mis múltiples ocupaciones, me animo a seguir en el cargo.
15
Soy muy receptivo a los planteamientos de mis jefes y mis compañeros acerca de mis dificultades laborales.
16 Cumplo mis horas de trabajo solo para mantenerme en el cargo.
17 Mi deseo personal en este empleo es elevar mis conocimientos y habilidades como profesional.
18 Los superiores me piden sus opiniones sobre como deseo el desarrollo de mi trabajo.
19 Mis superiores me orientan en el cumplimiento de objetivos específicos para cada tema asignado
20 Mis superiores comentan positivamente sus buenas intenciones y actuaciones en la empresa.
21 Mis compañeros de trabajo admiran mis habilidades en mi puesto de trabajo.
22
Mis superiores tienen reparos en manifestarme sus opiniones acerca de mis dificultades ante mis compañeros de trabajo.
23 Me gustaría tener un cargo en el que no tuviera tantas obligaciones.
24 Tengo pocos éxitos en el trabajo y mi productividad no es buena.
25 Siento fatiga, cansancio y deseos de no asistir a mi puesto de trabajo.
26 Me adapté rápidamente al reglamento laboral que exige el cargo.
27 Me siento a gusto con el trato que recibo de mis superiores y el resto del personal con quien trabajo
28 Cumplo con las asignaciones fijadas por mis superiores y el resto de las actividades del cargo
29 Acepto los cambios internos que se producen en relación con las actividades del trabajo.
30 Me ha servido la tarea que desempeño para fortalecer mi propio sistema de valores
31
Soy indiferente a los problemas y planteamientos que se generan de mis acciones en el trabajo que realizo.
32 Conozco los estatutos que me amparan y tengo baja motivación para cumplirlos.
66
33 Piensan que no soy un buen trabajador y obtuve el puesto por mera casualidad.
34 Tengo la impresión de que aunque me dedicase mucho al trabajo aprenderé poco.
35 Me cuesta mucho interrumpir a mis superiores cuando no entiendo lo que explican
36 Creo que no lograré cumplir y terminar los objetivos de este cargo.
37
Cuando me pierdo en las explicaciones de mis superiores no me esfuerzo en concentrarme otra vez
38 Prefiero pasar desapercibido en el trabajo.
39 Asistir a al trabajo me pone nervioso y me trae malos recuerdos
40 Los que más me aprecian no están satisfechos con mi dedicación al trabajo y mi rendimiento.
41 Al iniciar mi jornada laboral aspiro alcanzar la productividad más alta posible
42 Realizo las tareas asignadas sin necesidad de supervisión.
43 Me siento incómodo con las supervisiones de otros jefes.
44 Realizó mi trabajo adecuadamente solamente cuando me supervisan.
45 Me han servido las supervisiones para mejorar mi trabajo.
46 Cuando me supervisan tengo mejores resultados en mi puesto de trabajo.
47 Comparto con mis compañeros de trabajo y me siento identificado con ellos.
48 Solamente asisto a las actividades programadas e indicadas por la empresa.
49
Siempre que comparto con mis superiores y compañeros adquiero nuevos conocimientos que me hacen mejor persona.
50 Realizo mi trabajo aunque tenga que compartir con un equipo de trabajo inadecuado.
51 Me agrada compartir con mis compañeros fuera del espacio de trabajo.
52 Estoy en este cargo porque no encuentro otro empleo mejor.
53 Todas las actividades de este cargo son extremadamente aburridas para mí.
54 El equipo de trabajo es inadecuado por la falta de herramientas y medios para realizar el trabajo.
67
55
Lo que me agrada del trabajo es la ausencia de supervisiones estrictas y la falta de responsabilidad.
56 Considero que el salario que recibo es suficiente para mí y cumple mis expectativas.
57 Lo que me pagan es suficiente para mantenerme y mantener a mi familia.
58 Me siento a gusto con los ingresos monetarios mensuales percibidos por parte del trabajo.
59 Pienso que debo recibir más dinero por la labor que realizo en este puesto de trabajo.
60
Tengo capacidad suficiente para ser el responsable del resto de los compañeros de trabajo.
61
Este trabajo me permitirá ascender como profesional y ocupar cargos de dirección en el futuro
62
Tengo capacidades limitadas para llevar a cabo alguna tarea de dirección dentro de mi marco laboral.
63 La tarea que desempeño es de gran beneficio para muchas personas.
Fuente: Toro Álvarez, Fernando (1985)
68
Anexo 3: Cuestionario sobre retención de empleados
Datos generales:
Edad: ______
Sexo: F __ M __
Grupos ocupacionales: Jefe de línea___Asistente___ Técnico___ Otro_____________
A continuación, encontrará afirmaciones sobre aspectos relacionados con las
características del trabajo que usted frecuenta. Cada una tiene 5 opciones para
responder de acuerdo a lo que describa mejor su ambiente laboral.
Se solicita su respuesta sincera, la cual será anónima y confidencial, en donde no hay
respuestas correctas e incorrectas.
El cuestionario contiene 11 afirmaciones que están relacionadas a situaciones que se
presentan en un entorno laboral. Marque con una X en una de las 5 opciones donde 1
(nunca), 2 (rara vez), 3 (normalmente) ,4 (casi siempre) y 5 (siempre).
CUESTIONARIO DE RETENCIÓN DE EMPLEADOS
Preguntas Puntaje
1 2 3 4 5
1. Estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un período de tres años.
2. Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción.
3. Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las posibilidades dentro de esta empresa.
4. Veo un futuro para mí dentro de esta compañía.
5. No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que tenga trabajo.
6. Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta compañía durante los próximos cinco años.
7. Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar para otra compañía.
8. Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía, tomaría el trabajo.
9. El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí.
10. Me encanta trabajar para esta empresa.
11. He comprobado un trabajo en otra compañía previamente.
Fuente: Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., & Moeyaert, B. (2009)
69
Anexo 4. Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Motivación Laboral
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnov
a Shapiro-Wilk
Estadística df Sig. Estadística df Sig.
P1.Confío en mis habilidades para superar cualquier
impedimento en mí puesto de trabajo
,463 122 ,000 ,557 122 ,000
P2.Aunque mi productividad es baja cumplo con las
metas y objetivos de mi cargo.
,298 122 ,000 ,765 122 ,000
P3.Una vez cumplidos mis objetivos continúo
esforzándome para ser mejor.
,485 122 ,000 ,468 122 ,000
P4.Realizo actividad complementaria relacionada con
el puesto de trabajo y el cargo que ocupo en la
organización.
,240 122 ,000 ,872 122 ,000
P5.Dedico tiempo extra a mi trabajo independiente
para elevar mi productividad.
,254 122 ,000 ,878 122 ,000
P6.Llego puntualmente a la empresa y a las
actividades empresariales por intención propia y no
porque me lo exigen
,339 122 ,000 ,737 122 ,000
P7.El otorgamiento del salario para este cargo se
basó en mi alto rendimiento en experiencias laborales
anteriores.
,190 122 ,000 ,894 122 ,000
P8.Mi familia y mis amigos están totalmente de
acuerdo con el trabajo que realizó en esta compañía.
,324 122 ,000 ,762 122 ,000
P9.Utilizo las horas de trabajo establecidas para
recibir orientaciones y discutir temas de interés.
,229 122 ,000 ,884 122 ,000
P10.Me agrada que mi jefe inmediato se preocupe
por mis resultados laborales.
,336 122 ,000 ,738 122 ,000
P11.Me alegra que mis compañeros reconozcan mis
buenos resultados y me pidan apoyo laboral.
,337 122 ,000 ,750 122 ,000
P12.Consulto con mis jefes inmediatos en cada
ocasión que se presenta una dificultad laboral.
,239 122 ,000 ,817 122 ,000
P13.A pesar de mis múltiples ocupaciones, me animo
a seguir en el cargo.
,348 122 ,000 ,726 122 ,000
P14.Soy muy receptivo a los planteamientos de mis
jefes y mis compañeros acerca de mis dificultades
laborales.
,275 122 ,000 ,777 122 ,000
P15.Cumplo mis horas de trabajo solo para
mantenerme en el cargo.
,183 122 ,000 ,861 122 ,000
70
P16.Mi deseo personal en este empleo es elevar mis
conocimientos y habilidades como profesional
,456 122 ,000 ,494 122 ,000
P17.Los jefes me piden mi opinión sobre como deseo
el desarrollo de mi trabajo.
,177 122 ,000 ,882 122 ,000
P18.Mis jefes me orientan en el cumplimiento de
objetivos específicos para cada tema asignado.
,247 122 ,000 ,831 122 ,000
P19.Mis jefes comentan positivamente sus buenas
intenciones y actuaciones en la empresa.
,224 122 ,000 ,840 122 ,000
P20.Mis compañeros de trabajo admiran mis
habilidades en mi puesto de trabajo.
,224 122 ,000 ,887 122 ,000
P21.Mis jefes tienen reparos en manifestarme sus
opiniones acerca de mis dificultades ante mis
compañeros de trabajo.
,161 122 ,000 ,917 122 ,000
P22.Me gustaría tener un cargo en el que no tuviera
tantas obligaciones.
,257 122 ,000 ,793 122 ,000
P23.Tengo pocos éxitos en el trabajo y mi
productividad no es buena.
,341 122 ,000 ,658 122 ,000
P24.No siento fatiga, cansancio y deseo asistir a mi
puesto de trabajo.
,194 122 ,000 ,866 122 ,000
P25.Me adapté rápidamente al reglamento laboral
que exige el cargo.
,349 122 ,000 ,690 122 ,000
P26.Me siento a gusto con el trato que recibo de mis
jefes y el resto del personal con quien trabajo.
,323 122 ,000 ,729 122 ,000
P27.Cumplo con las asignaciones fijadas por mis
jefes y el resto de las actividades del cargo.
,381 122 ,000 ,684 122 ,000
P28.Acepto los cambios internos que se producen en
relación con las actividades del trabajo.
,399 122 ,000 ,646 122 ,000
P29.Me ha servido la tarea que desempeño para
fortalecer mis propios valores.
,394 122 ,000 ,613 122 ,000
P30.Soy indiferente a los problemas y planteamientos
que se generan de mis acciones en el trabajo que
realizo.
,360 122 ,000 ,689 122 ,000
P31.Conozco las normas que me amparan y tengo
baja motivación para cumplirlos.
,236 122 ,000 ,816 122 ,000
P32.Piensan que soy un buen trabajador y obtuve el
puesto por mera casualidad.
,263 122 ,000 ,809 122 ,000
P33.Tengo la impresión de que, aunque me dedicase
mucho al trabajo aprenderé poco.
,296 122 ,000 ,752 122 ,000
P34.Me cuesta mucho interrumpir a mis jefes cuando
no entiendo lo que explican
,275 122 ,000 ,825 122 ,000
P35.Creo que lograré cumplir y terminar los objetivos
de este cargo.
,361 122 ,000 ,661 122 ,000
71
P36.Cuando me pierdo en las explicaciones de mis
jefes me esfuerzo en concentrarme otra vez
,232 122 ,000 ,819 122 ,000
P37.Prefiero no pasar desapercibido en el trabajo. ,190 122 ,000 ,888 122 ,000
P38.Asistir a al trabajo no me pone nervioso y no me
trae malos recuerdos.
,267 122 ,000 ,760 122 ,000
P39.Los que más me aprecian están satisfechos con
mi dedicación al trabajo y mi rendimiento.
,302 122 ,000 ,769 122 ,000
P40.Al iniciar mi jornada laboral aspiro alcanzar la
productividad más alta posible
,412 122 ,000 ,593 122 ,000
P41.Realizo las tareas asignadas sin necesidad de
supervisión.
,321 122 ,000 ,704 122 ,000
P42.Me siento cómodo con las supervisiones de otros
jefes.
,219 122 ,000 ,846 122 ,000
P43.Realizó mi trabajo adecuadamente no solamente
cuando me supervisan.
,387 122 ,000 ,642 122 ,000
P44.Me han servido las supervisiones para mejorar
mi trabajo.
,258 122 ,000 ,791 122 ,000
P45.Cuando me supervisan tengo mejores resultados
en mi puesto de trabajo.
,180 122 ,000 ,901 122 ,000
P46.Comparto con mis compañeros de trabajo y me
siento identificado con ellos.
,299 122 ,000 ,752 122 ,000
P47.Asisto a las actividades programadas e indicadas
por la empresa.
,370 122 ,000 ,657 122 ,000
P48.Cuando comparto con mis superiores y
compañeros adquiero nuevos conocimientos que me
hacen mejor persona.
,312 122 ,000 ,700 122 ,000
P49.Realizo mi trabajo aunque tenga que compartir
con un equipo de trabajo inadecuado.
,233 122 ,000 ,837 122 ,000
P50.Me agrada compartir con mis compañeros fuera
del espacio de trabajo.
,290 122 ,000 ,770 122 ,000
P51.Estoy en este cargo porque es el mejor empleo. ,202 122 ,000 ,888 122 ,000
P52.Todas las actividades de este cargo son
extremadamente aburridas para mí.
,345 122 ,000 ,717 122 ,000
P53.El equipo de trabajo es adecuado por la falta de
herramientas y medios para realizar el trabajo.
,230 122 ,000 ,871 122 ,000
P54.Lo que me agrada del trabajo es la presencia de
supervisiones estrictas y de responsabilidad.
,181 122 ,000 ,903 122 ,000
P55.Considero que el salario que recibo no es
suficiente para mí y no cumple mis expectativas.
,183 122 ,000 ,911 122 ,000
P56.Lo que me pagan es suficiente para mantenerme
y mantener a mi familia.
,190 122 ,000 ,913 122 ,000
P57.Me siento a gusto con los ingresos mensuales ,161 122 ,000 ,917 122 ,000
72
percibidos por parte del trabajo.
P58.Pienso que debo recibir más dinero por la labor
que realizo en este puesto de trabajo.
,175 122 ,000 ,900 122 ,000
P59.Tengo capacidad suficiente para ser el
responsable del resto de los compañeros de trabajo.
,236 122 ,000 ,797 122 ,000
P60.Este trabajo me permitirá ascender como
profesional y ocupar cargos de dirección en el futuro
,236 122 ,000 ,829 122 ,000
P61.Tengo capacidades limitadas para llevar a cabo
alguna tarea de dirección dentro de mi marco laboral.
,224 122 ,000 ,842 122 ,000
P62.La tarea que desempeño es de gran beneficio
para muchas personas.
,340 122 ,000 ,714 122 ,000
Elaboración propia – Extraído del SPSS
73
Anexo 5. Prueba de Kolmogorov-Smirnov
Retención de empleados
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnov
a Shapiro-Wilk
Estadística df Sig. Estadística df Sig.
P63.No estoy planeando trabajar para otra empresa
dentro de un período de tres años.
,186 122 ,000 ,871 122 ,000
P64.Dentro de esta empresa mi trabajo me da
satisfacción.
,331 122 ,000 ,753 122 ,000
P65.Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero
analizaría las posibilidades dentro de esta empresa.
,379 122 ,000 ,688 122 ,000
P66.Veo un futuro para mí dentro de esta
compañía.
,294 122 ,000 ,779 122 ,000
P67.No importa si trabajo para esta empresa u otra,
siempre que tenga trabajo.
,171 122 ,000 ,911 122 ,000
P68.Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré
para esta compañía durante los próximos cinco
años.
,367 122 ,000 ,691 122 ,000
P69.Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar
en ésta compañía.
,383 122 ,000 ,647 122 ,000
P70.Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de
otra compañía, no tomaría el trabajo.
,200 122 ,000 ,903 122 ,000
P71.El trabajo que estoy haciendo es muy
importante para mí.
,391 122 ,000 ,677 122 ,000
P72.Me encanta trabajar para esta empresa. ,402 122 ,000 ,660 122 ,000
P73.He probado un trabajo en otra compañía
previamente.
,163 122 ,000 ,863 122 ,000
Elaboración propia – Extraído del SPSS
74
Anexo 6.
Dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y prueba de extracción mediante el
método de componentes.
Motivación Laboral
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,779
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 8165,639
Df 1891
Sig. ,000
Elaboración propia – Extraído del SPSS
Communalities
Initial Extraction
P1.Confío en mis habilidades para superar cualquier impedimento en mí puesto de
trabajo
1,000 ,883
P2.Aunque mi productividad es baja cumplo con las metas y objetivos de mi cargo. 1,000 ,666
P3.Una vez cumplidos mis objetivos continúo esforzándome para ser mejor. 1,000 ,577
P4.Realizo actividad complementaria relacionada con el puesto de trabajo y el
cargo que ocupo en la organización.
1,000 ,531
P5.Dedico tiempo extra a mi trabajo independiente para elevar mi productividad. 1,000 ,544
P6.Llego puntualmente a la empresa y a las actividades empresariales por
intención propia y no porque me lo exigen
1,000 ,316
P7.El otorgamiento del salario para este cargo se basó en mi alto rendimiento en
experiencias laborales anteriores.
1,000 ,654
P8.Mi familia y mis amigos están totalmente de acuerdo con el trabajo que realizó
en esta compañía.
1,000 ,678
P9.Utilizo las horas de trabajo establecidas para recibir orientaciones y discutir
temas de interés.
1,000 ,548
P10.Me agrada que mi jefe inmediato se preocupe por mis resultados laborales. 1,000 ,727
P11.Me alegra que mis compañeros reconozcan mis buenos resultados y me
pidan apoyo laboral.
1,000 ,743
P12.Consulto con mis jefes inmediatos en cada ocasión que se presenta una
dificultad laboral.
1,000 ,646
P13.A pesar de mis múltiples ocupaciones, me animo a seguir en el cargo. 1,000 ,687
P14.Soy muy receptivo a los planteamientos de mis jefes y mis compañeros
acerca de mis dificultades laborales.
1,000 ,532
P15.Cumplo mis horas de trabajo solo para mantenerme en el cargo. 1,000 ,337
P16.Mi deseo personal en este empleo es elevar mis conocimientos y habilidades 1,000 ,692
75
como profesional
P17.Los jefes me piden mi opinión sobre como deseo el desarrollo de mi trabajo. 1,000 ,625
P18.Mis jefes me orientan en el cumplimiento de objetivos específicos para cada
tema asignado.
1,000 ,598
P19.Mis jefes comentan positivamente sus buenas intenciones y actuaciones en la
empresa.
1,000 ,710
P20.Mis compañeros de trabajo admiran mis habilidades en mi puesto de trabajo. 1,000 ,597
P21.Mis jefes tienen reparos en manifestarme sus opiniones acerca de mis
dificultades ante mis compañeros de trabajo.
1,000 ,540
P22.Me gustaría tener un cargo en el que no tuviera tantas obligaciones. 1,000 ,789
P23.Tengo pocos éxitos en el trabajo y mi productividad no es buena. 1,000 ,597
P24.No siento fatiga, cansancio y deseo asistir a mi puesto de trabajo. 1,000 ,450
P25.Me adapté rápidamente al reglamento laboral que exige el cargo. 1,000 ,371
P26.Me siento a gusto con el trato que recibo de mis jefes y el resto del personal
con quien trabajo.
1,000 ,292
P27.Cumplo con las asignaciones fijadas por mis jefes y el resto de las actividades
del cargo.
1,000 ,384
P28.Acepto los cambios internos que se producen en relación con las actividades
del trabajo.
1,000 ,452
P29.Me ha servido la tarea que desempeño para fortalecer mis propios valores. 1,000 ,367
P30.Soy indiferente a los problemas y planteamientos que se generan de mis
acciones en el trabajo que realizo.
1,000 ,676
P31.Conozco las normas que me amparan y tengo baja motivación para
cumplirlos.
1,000 ,715
P32.Piensan que soy un buen trabajador y obtuve el puesto por mera casualidad. 1,000 ,748
P33.Tengo la impresión de que, aunque me dedicase mucho al trabajo aprenderé
poco.
1,000 ,658
P34.Me cuesta mucho interrumpir a mis jefes cuando no entiendo lo que explican 1,000 ,599
P35.Creo que lograré cumplir y terminar los objetivos de este cargo. 1,000 ,399
P36.Cuando me pierdo en las explicaciones de mis jefes me esfuerzo en
concentrarme otra vez
1,000 ,410
P37.Prefiero no pasar desapercibido en el trabajo. 1,000 ,679
P38.Asistir a al trabajo no me pone nervioso y no me trae malos recuerdos. 1,000 ,717
P39.Los que más me aprecian están satisfechos con mi dedicación al trabajo y mi
rendimiento.
1,000 ,524
P40.Al iniciar mi jornada laboral aspiro alcanzar la productividad más alta posible 1,000 ,445
P41.Realizo las tareas asignadas sin necesidad de supervisión. 1,000 ,617
P42.Me siento cómodo con las supervisiones de otros jefes. 1,000 ,514
P43.Realizó mi trabajo adecuadamente no solamente cuando me supervisan. 1,000 ,348
P44.Me han servido las supervisiones para mejorar mi trabajo. 1,000 ,455
P45.Cuando me supervisan tengo mejores resultados en mi puesto de trabajo. 1,000 ,542
P46.Comparto con mis compañeros de trabajo y me siento identificado con ellos. 1,000 ,682
76
P47.Asisto a las actividades programadas e indicadas por la empresa. 1,000 ,642
P48.Cuando comparto con mis superiores y compañeros adquiero nuevos
conocimientos que me hacen mejor persona.
1,000 ,682
P49.Realizo mi trabajo aunque tenga que compartir con un equipo de trabajo
inadecuado.
1,000 ,564
P50.Me agrada compartir con mis compañeros fuera del espacio de trabajo. 1,000 ,644
P51.Estoy en este cargo porque es el mejor empleo. 1,000 ,569
P52.Todas las actividades de este cargo son extremadamente aburridas para mí. 1,000 ,386
P53.El equipo de trabajo es adecuado por la falta de herramientas y medios para
realizar el trabajo.
1,000 ,514
P54.Lo que me agrada del trabajo es la presencia de supervisiones estrictas y de
responsabilidad.
1,000 ,542
P55.Considero que el salario que recibo no es suficiente para mí y no cumple mis
expectativas.
1,000 ,527
P56.Lo que me pagan es suficiente para mantenerme y mantener a mi familia. 1,000 ,357
P57.Me siento a gusto con los ingresos mensuales percibidos por parte del trabajo. 1,000 ,544
P58.Pienso que debo recibir más dinero por la labor que realizo en este puesto de
trabajo.
1,000 ,537
P59.Tengo capacidad suficiente para ser el responsable del resto de los
compañeros de trabajo.
1,000 ,650
P60.Este trabajo me permitirá ascender como profesional y ocupar cargos de
dirección en el futuro
1,000 ,637
P61.Tengo capacidades limitadas para llevar a cabo alguna tarea de dirección
dentro de mi marco laboral.
1,000 ,405
P62.La tarea que desempeño es de gran beneficio para muchas personas. 1,000 ,585
Extraction Method: Principal Component Analysis.
77
Anexo 7. Dato estadístico Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) y prueba de extracción
mediante el método de componentes.
Retención laboral
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,921
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1355,995
Df 55
Sig. ,000
Elaboración propia – Extraído del SPSS
Communalities
Initial Extraction
P63.No estoy planeando trabajar para otra empresa dentro de un período de
tres años.
1,000 ,860
P64.Dentro de esta empresa mi trabajo me da satisfacción. 1,000 ,728
P65.Si quisiera hacer otro trabajo o función, primero analizaría las
posibilidades dentro de esta empresa.
1,000 ,724
P66.Veo un futuro para mí dentro de esta compañía. 1,000 ,710
P67.No importa si trabajo para esta empresa u otra, siempre que tenga trabajo. 1,000 ,686
P68.Si dependiera de mí, definitivamente trabajaré para esta compañía durante
los próximos cinco años.
1,000 ,716
P69.Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría trabajar en ésta compañía. 1,000 ,640
P70.Si recibiera una oferta de trabajo atractiva de otra compañía, no tomaría el
trabajo.
1,000 ,707
P71.El trabajo que estoy haciendo es muy importante para mí. 1,000 ,640
P72.Me encanta trabajar para esta empresa. 1,000 ,647
P73.He probado un trabajo en otra compañía previamente. 1,000 ,763
Elaboración propia – Extraído del SPSS
78
Anexo 8. Coeficiente de Aiken de los cuestionarios de Motivación laboral y Retención de los empleados.
Validación de jueces – Motivación laboral
JUECES
ITEM CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTODOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
1 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
2 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
3 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
4 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
5 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
6 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
7 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
8 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 77.00 0.96
9 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
10 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
11 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
12 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
13 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
14 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
15 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
16 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
17 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 76.00 0.95
18 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 76.00 0.95
19 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 76.00 0.95
20 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
21 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 3.00 5.00 5.00 5.00 76.00 0.95
22 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
23 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
24 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 4.00 74.00 0.93
25 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
26 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
27 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
28 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
29 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 5.00 79.00 0.99
30 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
31 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
V AIKEN
JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3
SUMA
JUEZ 4
79
JUECES
ITEM CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTODOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
32 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
33 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 5.00 5.00 79.00 0.99
34 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
35 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
36 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 4.00 4.00 4.00 75.00 0.94
37 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
38 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
39 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
40 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
41 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
42 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
43 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
44 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
45 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
46 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
47 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
48 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
49 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
50 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
51 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
52 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
53 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
54 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
55 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
56 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
57 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
58 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
59 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
60 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
61 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
62 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
V AIKEN 0.98
V AIKEN
JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3
SUMA
JUEZ 4
80
Validación de jueces – Retención de empleados
JUECES
ITEM CLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTODOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTOCLARIDAD CONGRUENCIA CONTEXTO
DOMINIO DE
CONSTRUCTO
63 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
64 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
65 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
66 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
67 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
68 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
69 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
70 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 4.00 4.00 4.00 4.00 76.00 0.95
71 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
72 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 80.00 1.00
73 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 5.00 3.00 5.00 5.00 5.00 78.00 0.98
V AIKEN 0.98
V AIKEN
JUEZ 1 JUEZ 2 JUEZ 3
SUMA
JUEZ 4
81
Anexo 9. Cuestionarios de Juicios de Expertos
Juez 1
82
83
84
85
86
87
88
89
Juez 2
90
91
92
93
94
95
96
97
Juez 3
98
99
100
101
102
103
104
105
Juez 4
106
107
108
109
110
111
112
113
Anexo 10. Alfa de Cronbach
Motivación Laboral
Condiciones motivacionales internas
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 122 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 122 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,958 21
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
P1.Confío en mis habilidades
para superar cualquier
impedimento en mí puesto de
trabajo
78,22 222,752 ,923 ,956
P2.Aunque mi productividad es
baja cumplo con las metas y
objetivos de mi cargo.
78,85 209,234 ,793 ,955
P3.Una vez cumplidos mis
objetivos continúo
esforzándome para ser mejor.
78,16 226,678 ,712 ,957
P4.Realizo actividad
complementaria relacionada
con el puesto de trabajo y el
cargo que ocupo en la
organización.
79,56 209,885 ,658 ,958
P5.Dedico tiempo extra a mi
trabajo independiente para
elevar mi productividad.
79,52 210,714 ,702 ,957
P6.Llego puntualmente a la 78,53 225,044 ,517 ,958
114
empresa y a las actividades
empresariales por intención
propia y no porque me lo
exigen
P7.El otorgamiento del salario
para este cargo se basó en mi
alto rendimiento en
experiencias laborales
anteriores.
79,65 208,511 ,763 ,956
P8.Mi familia y mis amigos
están totalmente de acuerdo
con el trabajo que realizó en
esta compañía.
78,66 217,170 ,781 ,956
P9.Utilizo las horas de trabajo
establecidas para recibir
orientaciones y discutir temas
de interés.
79,44 210,315 ,713 ,956
P10.Me agrada que mi jefe
inmediato se preocupe por mis
resultados laborales.
78,61 215,164 ,808 ,955
P11.Me alegra que mis
compañeros reconozcan mis
buenos resultados y me pidan
apoyo laboral.
78,64 215,125 ,843 ,955
P12.Consulto con mis jefes
inmediatos en cada ocasión
que se presenta una dificultad
laboral.
78,93 213,599 ,777 ,955
P13.A pesar de mis múltiples
ocupaciones, me animo a
seguir en el cargo.
78,51 219,343 ,791 ,956
P14.Soy muy receptivo a los
planteamientos de mis jefes y
mis compañeros acerca de mis
dificultades laborales.
78,63 222,747 ,686 ,957
P15.Cumplo mis horas de
trabajo solo para mantenerme
en el cargo.
80,42 212,692 ,553 ,960
P16.Mi deseo personal en este
empleo es elevar mis
conocimientos y habilidades
como profesional
78,25 220,799 ,793 ,956
115
P17.Los jefes me piden mi
opinión sobre como deseo el
desarrollo de mi trabajo.
79,35 210,412 ,771 ,955
P18.Mis jefes me orientan en el
cumplimiento de objetivos
específicos para cada tema
asignado.
78,91 215,074 ,741 ,956
P19.Mis jefes comentan
positivamente sus buenas
intenciones y actuaciones en la
empresa.
78,92 214,225 ,807 ,955
P20.Mis compañeros de
trabajo admiran mis
habilidades en mi puesto de
trabajo.
79,30 215,763 ,742 ,956
P21.Mis jefes tienen reparos en
manifestarme sus opiniones
acerca de mis dificultades ante
mis compañeros de trabajo.
79,96 212,370 ,699 ,956
Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 122 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 122 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,946 19
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
P22.Me gustaría tener un cargo en el que
no tuviera tantas obligaciones.
61,14 191,774 ,841 ,941
116
P23.Tengo pocos éxitos en el trabajo y mi
productividad no es buena.
61,48 198,037 ,700 ,943
P24.No siento fatiga, cansancio y deseo
asistir a mi puesto de trabajo.
59,55 195,060 ,628 ,945
P25.Me adapté rápidamente al reglamento
laboral que exige el cargo.
58,68 205,112 ,582 ,945
P26.Me siento a gusto con el trato que
recibo de mis jefes y el resto del personal
con quien trabajo.
58,82 204,661 ,506 ,946
P27.Cumplo con las asignaciones fijadas
por mis jefes y el resto de las actividades
del cargo.
58,57 208,544 ,567 ,946
P28.Acepto los cambios internos que se
producen en relación con las actividades
del trabajo.
58,59 204,855 ,635 ,944
P29.Me ha servido la tarea que desempeño
para fortalecer mis propios valores.
58,58 205,667 ,564 ,945
P30.Soy indiferente a los problemas y
planteamientos que se generan de mis
acciones en el trabajo que realizo.
61,55 200,134 ,755 ,943
P31.Conozco las normas que me amparan
y tengo baja motivación para cumplirlos.
60,84 187,752 ,797 ,941
P32.Piensan que soy un buen trabajador y
obtuve el puesto por mera casualidad.
60,95 187,816 ,827 ,941
P33.Tengo la impresión de que, aunque me
dedicase mucho al trabajo aprenderé poco.
61,38 197,972 ,757 ,942
P34.Me cuesta mucho interrumpir a mis
jefes cuando no entiendo lo que explican
60,99 194,901 ,726 ,943
P35.Creo que lograré cumplir y terminar los
objetivos de este cargo.
58,67 204,156 ,592 ,945
P36.Cuando me pierdo en las explicaciones
de mis jefes me esfuerzo en concentrarme
otra vez
59,46 193,110 ,628 ,945
P37.Prefiero no pasar desapercibido en el
trabajo.
59,69 190,431 ,791 ,941
P38.Asistir a al trabajo no me pone
nervioso y no me trae malos recuerdos.
59,88 177,563 ,829 ,942
P39.Los que más me aprecian están
satisfechos con mi dedicación al trabajo y
mi rendimiento.
58,88 200,522 ,696 ,943
P40.Al iniciar mi jornada laboral aspiro
alcanzar la productividad más alta posible
58,52 206,384 ,608 ,945
117
Condiciones motivacionales externas
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
P41.Realizo las tareas asignadas sin
necesidad de supervisión.
73,45 285,820 ,727 ,951
P42.Me siento cómodo con las
supervisiones de otros jefes.
73,89 284,096 ,671 ,952
P43.Realizó mi trabajo adecuadamente no
solamente cuando me supervisan.
73,49 287,293 ,535 ,953
P44.Me han servido las supervisiones para
mejorar mi trabajo.
74,01 278,818 ,629 ,953
P45.Cuando me supervisan tengo mejores
resultados en mi puesto de trabajo.
74,63 278,929 ,704 ,951
P46.Comparto con mis compañeros de
trabajo y me siento identificado con ellos.
73,52 284,532 ,782 ,951
P47.Asisto a las actividades programadas e
indicadas por la empresa.
73,38 285,361 ,741 ,951
P48.Cuando comparto con mis superiores y
compañeros adquiero nuevos
conocimientos que me hacen mejor
persona.
73,42 285,700 ,798 ,951
P49.Realizo mi trabajo aunque tenga que
compartir con un equipo de trabajo
inadecuado.
73,94 280,236 ,708 ,951
P50.Me agrada compartir con mis
compañeros fuera del espacio de trabajo.
73,58 283,816 ,767 ,951
P51.Estoy en este cargo porque es el mejor 74,36 278,497 ,727 ,951
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 122 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 122 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,954 22
118
empleo.
P52.Todas las actividades de este cargo
son extremadamente aburridas para mí.
76,16 291,736 ,589 ,953
P53.El equipo de trabajo es adecuado por
la falta de herramientas y medios para
realizar el trabajo.
75,45 283,522 ,659 ,952
P54.Lo que me agrada del trabajo es la
presencia de supervisiones estrictas y de
responsabilidad.
74,95 281,948 ,703 ,951
P55.Considero que el salario que recibo no
es suficiente para mí y no cumple mis
expectativas.
75,07 282,614 ,699 ,951
P56.Lo que me pagan es suficiente para
mantenerme y mantener a mi familia.
74,72 287,971 ,539 ,953
P57.Me siento a gusto con los ingresos
mensuales percibidos por parte del trabajo.
74,75 281,956 ,700 ,951
P58.Pienso que debo recibir más dinero por
la labor que realizo en este puesto de
trabajo.
74,34 284,159 ,668 ,952
P59.Tengo capacidad suficiente para ser el
responsable del resto de los compañeros
de trabajo.
73,78 279,744 ,773 ,950
P60.Este trabajo me permitirá ascender
como profesional y ocupar cargos de
dirección en el futuro
73,91 278,595 ,758 ,950
P61.Tengo capacidades limitadas para
llevar a cabo alguna tarea de dirección
dentro de mi marco laboral.
75,30 280,491 ,576 ,954
P62.La tarea que desempeño es de gran
beneficio para muchas personas.
73,42 288,030 ,701 ,951
119
Anexo 11. Alfa de Crombach
Retención de los empleados
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 122 100,0
Excludeda 0 ,0
Total 122 100,0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha N of Items
,952 11
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
P63.No estoy planeando trabajar para otra
empresa dentro de un período de tres años.
39,95 66,245 ,924 ,943
P64.Dentro de esta empresa mi trabajo me
da satisfacción.
38,66 77,847 ,818 ,948
P65.Si quisiera hacer otro trabajo o función,
primero analizaría las posibilidades dentro
de esta empresa.
38,57 77,537 ,807 ,948
P66.Veo un futuro para mí dentro de esta
compañía.
38,82 75,256 ,805 ,947
P67.No importa si trabajo para esta
empresa u otra, siempre que tenga trabajo.
39,86 71,972 ,810 ,947
P68.Si dependiera de mí, definitivamente
trabajaré para esta compañía durante los
próximos cinco años.
38,61 76,454 ,791 ,948
P69.Si pudiera comenzar de nuevo, elegiría
trabajar en ésta compañía.
38,51 78,450 ,748 ,949
P70.Si recibiera una oferta de trabajo
atractiva de otra compañía, no tomaría el
trabajo.
40,19 72,634 ,816 ,947
P71.El trabajo que estoy haciendo es muy
importante para mí.
38,51 79,359 ,745 ,950
120
P72.Me encanta trabajar para esta
empresa.
38,44 80,431 ,753 ,950
P73.He probado un trabajo en otra
compañía previamente.
39,97 66,577 ,856 ,948
121
Anexo 12. Permiso de la empresa una empresa aseguradora en San Isidro
