Relacion BP Estrategia

7/23/2019 Relacion BP Estrategia

http://slidepdf.com/reader/full/relacion-bp-estrategia 1/74



Marcelo Arrué S.



II

2015Marcelo Arrué

Gestión de Procesos de Negocio 1

Marcelo Arrué S.



Gestión de Procesos de Negocio

1

Marcelo Arrué S.



Relación entre

Procesos de Negocio y Estrategia

BP - Estrategia

Marcelo Arrué S.



3 niveles de relación

I.- BP y Formulación de estrategia

II.- BP y Estrategia Corporativa

III.- BP y Estrategia Competitiva

Marcelo Arrué S.



3 niveles de relación

BP

Estrategia

Formulación

Corporativa

Competitiva

Marcelo Arrué S.



Relación:

BP - Formulación de la Estrategia

El proceso estratégico implica:

Analizar la situación (interna – externa)

Formular la estrategia

Trazar los planes

Determinar las actividades estratégicasControlar variables clave (metas, iniciativas y el entorno)

Aprender

Marcelo Arrué S.



Macroprocesos

Marcelo Arrué S.



Planificación del Negocio

Controlestratégico

Análisis

organizacional

Formulación dela estrategia

Planeación de laestrategia

Planificaciónoperativa y

alineamientoMarcelo Arrué S.




Controlestratégico

Análisis

organizacional




alineamiento

Misión, Visión, Valores

Análisis estratégico

corporativocompetitivointerno-externo

Formulación de la estrategia

Marcelo Arrué S.




Controlestratégico

Análisis

organizacional




alineamiento

Mapa / Temas estratégicos

Indicadores /MetasCarteras de iniciativas

Financiamiento /Stratex

Marcelo Arrué S.




Controlestratégico

Análisis

organizacional




alineamiento

Mejoras clave en los procesos de negocio

Planificación de ventas

Planificación de la capacidad de recursos

Presupuestos

Alineamiento de unidades:

Unidades de negocios

Unidades de apoyo

Empleados

Cómo daremos soporte a la propuesta de valor?

Cuáles serán los recursos movilizados?

Cómo crear sinergias corporativas?

Cómo alinear las unidades de soporte con la estrategia?Cómo motivamos a los empleados en la dirección correcta? Marcelo Arrué S.




Controlestratégico

Análisis

organizacional




alineamiento

Revisión de la estrategia

Revisiones operativas

Mapa estratégico, BSC, STRATEX

Variables clave del entorno:

Inteligencia competitiva

Inteligencia del entorno

Marcelo Arrué S.




Controlestratégico

Análisis

organizacional




alineamiento

Análisis de sustentabilidad del negocio:

Rentabilidad

RSE

Agregación de valor de stakeholders

Correlaciones de la estrategia

Estrategias emergentes

Marcelo Arrué S.



El proceso estratégico implica

Ejecución de la estrategiaValidación de la estrategia

Resultados:

La estrategia es correctamente implementada

Las siguientes estrategias serán probablemente correctas

Aprendizaje

Marcelo Arrué S.



Relación:

BP - Estrategia Corporativa

Marcelo Arrué S.



BP y Ámbito de una empresa

Ámbito horizontal

relacionadono relacionado

Ámbito vertical

Ámbito geográfico

BP

Marcelo Arrué S.



Ámbito y límites de la empresa

Marcelo Arrué S.




Proveedores Empresa Distribuidores

Cuál será la manera en que los procesos

se encadenarán con otras organizaciones?

Marcelo Arrué S.




Cómo integraremos la cadena productiva?

Cómo estructurar las relaciones con nuestros aliados,En el caso de una externalización?

Marcelo Arrué S.

Á




Cómo controlar las operaciones como un todo?

Marcelo Arrué S.

Á




Cómo operar líneas de productos?

Horizontal Relacionada

Marcelo Arrué S.

Á




Cómo gestionar sinergias corporativas?

Horizontal NO relacionada

Marcelo Arrué S.



Mecanismos para modificar

el ámbito de una empresa

MercadoSpot

Contratos alargo plazo

Alianzas Jointventures

Integración

Cómo funcionan los procesos en estos casos?Cómo se integran los procesos en estos casos?

Marcelo Arrué S.



Relación:

BP - Estrategia Competitiva

Marcelo Arrué S.



A través de un rediseño de BP…

Cómo hacemos frente a las fuerzas competitivas?

Cómo mejoramos el posicionamiento de nuestra organización?

Marcelo Arrué S.



5 Fuerzas de Porter

Poder de losproveedores

Poder de loscompradores

Productossustitutos

Amenaza de

entrada denuevos

competidores

Rivalidad entrecompetidores

Marcelo Arrué S.



.

VCO

.

p*

DistribuidoresProveedores

Empresa

Marcelo Arrué S.



.

VCO

.

p*

Empresa

Marcelo Arrué S.



.

Marcelo Arrué S.



Ventaja competitiva VC

Desempeño de las actividades estratégicas de unaorganización en mejor forma que sus competidores.

desempeño de BP

VC lo que hace que la empresa se distinga

a ojo de los consumidores.

BP que generan mucho valor

VC aquello que maximiza el valor capturado.

BP que maximiza (V – CO)

Marcelo Arrué S.



Ventaja competitiva VC

Desempeño de las actividades estratégicas de unaorganización en mejor forma que sus competidores.

desempeño de BP

VC lo que hace que la empresa se distinga

a ojo de los consumidores.

BP que generan mucho valor

VC aquello que maximiza el valor capturado.

BP que maximiza (V – CO)

Marcelo Arrué S.



..

VCO

p*Precio pagado

por el consumidor

COCosto de oportunidad

de los recursos invertidos

VValor creado

Disposición a pagar

por compradores

Marcelo Arrué S.



Cómo se observa una ventaja competitiva

Disposición a Pagar

Costo de oportunidad de

los recursos invertidos

A B

C

D

E

F

45°

Marcelo Arrué S.



Factores que ayudan a aumentar la brecha

entre disposición a pagar y precio

VCO

p*Precio pagado

por el consumidor

Marcelo Arrué S.



Factores que ayudan a aumentar la brecha

entre disposición a pagar y precio

Grado de rivalidad en el mercadoBarreras a la entrada

Diferenciación del producto

Diferenciación y tamaño del mercado relevante

Costos de cambio y fidelización

Posibilidad de discriminar precios entre consumidores

Externalidades de red

Economías de ámbito en el consumo y bienes complementarios

VCO

p*Precio pagado

por el consumidor

Marcelo Arrué S.



Estrategias genéricas

y la cadena de valor de una empresa

Marcelo Arrué S.



Estrategias genéricas según Porter

Base de la Ventaja Competitiva:Liderazgo en costo

demanda 1

CMg

q

p1

CMg 1

CMg 2

p2

Marcelo Arrué S.

Macroprocesos



Macroprocesos

Marcelo Arrué S.

Cadena de Valor



Cadena de Valor

Marcelo Arrué S.



Estrategias genéricas según Porter

Base de la Ventaja Competitiva:Diferenciación en la calidad percibida

demanda 1

p

q

demanda 2

p1

p2

CMg 1

Marcelo Arrué S.

Macroprocesos



Macroprocesos

Marcelo Arrué S.



Ventaja competitiva

basada en Modelo de Negocio

Modelo de negocio:

Diseño y arquitectura de los mecanismos

a través de los cuales la empresa crea y captura valor.

Marcelo Arrué S.



ProcesosClave

Propuestade valor

RecursosClave

AliadosClave

Destinatariosclave

IngresosCostos

Valor:creación y

captura

Modelo de Negocio

Cuáles consumidores

Cuáles necesidades

Cuál precio relativo

Marcelo Arrué S.



La innovaciones en el modelo de negocio

pueden ser muchas

Sin embargo, para acotar el análisis…

Supondremos que lo que haremos

es desarrollar una propuesta de valor

de manera “inteligente” Marcelo Arrué S.



ProcesosClave

Propuestade valor

RecursosClave

AliadosClave

Destinatariosclave

IngresosCostos

Valor:creación y

captura

Modelo de Negocio

Cuáles consumidores

Cuáles necesidades

Cuál precio relativo

Marcelo Arrué S.



Ello implica que:

La organización desarrolla una propuesta de valorde manera que maximice la captura de valor

Entonces consideraremos:

- Las preferencias del destinatario

- El precio a cobrar

- Los atributos del satisfactor que deben destacarse

Marcelo Arrué S.

Para simplificar aún más el análisis



Para simplificar aún más el análisis

No nos referiremos a políticas de precio…

Sólo nos concentraremos en la relación:

Procesos de negocio - Preferencias–

Valor

Preferencias del

destinatario

Satisfactor

entregado por la

organización

Procesos

de Negocio

(los que generan

el satisfactor)

Marcelo Arrué S.



Orientarse a las preferencias del destinatario

Implica agregar valor para él

Para ello es necesario enfocarse en los atributos claveque son valorados por el destinatario

Y gestionar aquellos procesos de negocios

que son clave en la generación de lo atributos más valorados.

Preferencias del

destinatario

Satisfactor

entregado por laorganización

Procesos

de Negocio

(los que generan

el satisfactor)

Marcelo Arrué S.



Valor: lo que el destinatario está dispuesto a pagar

por el satisfactor

VCO

p*

Marcelo Arrué S.



Valor: lo que el destinatario está dispuesto a pagar

por el satisfactor

VCO

p*

Aumento de valor

Cómo agregar más valor?

Marcelo Arrué S.



La disposición a pagar del destinatario…

…dependerá cuanto valore el satisfactor

Y ello dependerá de su experiencia

con el satisfactor

Marcelo Arrué S.



Si el satisfactor se destaca

en los atributos valorados por el destinatario,

Entonces, será mayor la disposición a pagar

por el destinatario

Marcelo Arrué S.



.

Experiencia

Satisfactor

Lo que entregala organización

Lo que percibeel destinatario de valor

Marcelo Arrué S.



El valor y el satisfactorPreferencias

sobre el

satisfactor

Experiencia

Satisfactor

Marcelo Arrué S.



El valor y el satisfactor

Pi = p1, p2, p3

Experiencia

Satisfactor

Preferencias: se puede interpretar

como un vector que indica el nivelde valoración de cada uno de losatributos

Marcelo Arrué S.

.



.

p1 p2 p3

P: Preferencias sobre los atributosA: Valor o nivel del atributo entregado

por la organización

a1 a2 a3

Marcelo Arrué S.



Los atributos del satisfactor

Satisfactor

Atributo n

Atributo 3

Atributo 2

Atributo 1

Marcelo Arrué S.



Lo que entrega la organización

Satisfactor

Atributo 2 Atributo 3Atributo 1

Marcelo Arrué S.



Lo que valora el destinatario

Pi = p1, p2, p3

Atributo 2 Atributo 3Atributo 1

Marcelo Arrué S.

áli i d b h d l



Análisis de brecha de valor

a1 p1 a2 p2 a3 p3

La organización se destaca por generar un alto valordel atributo 3, en el satisfactor

Marcelo Arrué S.

áli i d b h d l




a1 p1 a2 p2 a3 p3

Lo más valorado por el destinatariode valor es el atributo 3

Marcelo Arrué S.

A áli i d b h d l




a1 p1 a2 p2 a3 p3

Marcelo Arrué S.

A áli i d b h d l




a1 p1 a2 p2 a3 p3

Brecha de valorNo se tiene problemas en cubrir laspreferencias de los destinatarios devalor para los atributos 1 y 2

…Sin embargo, es el atributo 3

el que no consigue cubrir lasnecesidades del destinatario,

a pesar es donde laorganización agrega más valor.

Marcelo Arrué S.

A áli i d b h d l




a1 p1 a2 p2 a3 p3

Brecha de valor

Cómo podemos reducir esta brecha de valor?

Cómo podemos agregar más valor…?

Marcelo Arrué S.

D i d l b h d l



Determinantes de la brecha de valor:

Análisis de factores

factores no procesos

factores procesosidentificación de procesos

Análisis de procesos

Marcelo Arrué S.

Q é P d N i d b i t i



Qué Procesos de Negocio debemos intervenir

para reducir las brechas de valor?.

Satisfactor

Marcelo Arrué S.

Macroprocesos



Marcelo Arrué S.

Cadena de Valor



Marcelo Arrué S.



.

Marcelo Arrué S.





Marcelo Arrué S.

2 BPM y operaciones



2.- BPM y operaciones

Conceptos de BPM.Técnicas de mejora continua.

Modelos de madurez para procesos de negocios

Documents

Relacion BP Estrategia