RELACIONES INDUSTRIALES1.1- Introduccin y antecedentesLas
Relaciones Industriales nacen de la relacin de la parte
administrativa de una empresa y los trabajadores, sobre todos con
los trabajadores involucrados en sindicatos. Algunos factores que
influyen en su creacin esto quiere decir que a travs de este
proceso llevaremos todo lo necesario para este cumplimiento de
normas como la matemtica y la ciencia que son dos teoras distintas
pero tienen la misma enseanza (sus ventajas son:elaboracin de
cargos _recursos humanos suscripcin de planes entre otros. Obtenido
de
DEFINICINEs el conjunto de normas, procedimientos y
recomendaciones que sirven para alcanzar la mas eficiente actuacin
y funcin de sus encargados, y lograr al mismo tiempo los objetivos
de la empresa, con la mxima satisfaccin y eficiencia posibles.
(Teodosio Palomino, Relaciones Industriales. 1989)
Con la globalizacin de los negocios, el desarrollo tecnolgico,
el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad
y productividad, surge una elocuente constatacin en la mayora de
las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja
competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella
trabajan.
Son la personas las que producen, venden , sirven al cliente,
toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, gerencia
y dirigen a los negocios de las empresas y tambin dirigen a las
dems personas, pues no puede haber organizaciones sin personas. En
muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta
hace poco tiempo, otras de administracin de recursos humanos como
una visin mas dinmica que predomino hasta la dcada de 1990.
Hoy en da, tambin se habla de Administracin de Personas, como un
enfoque que tiende a visualizar a las personas como seres humanos
dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la
tendencia de hoy , habla de las personas como personas, no como
recursos empresariales. (Idalberto Chiavenatto. La nueva gerencia
de Recursos Humanos. Conferencia Magistral. Abril 1999)A lo largo
de la historia, el hombre a pasado por una serie de periodos y
acontecimientos, tales como: Feudalismo, la Revolucin Industrial
(que se caracterizaba por la explotacin masiva de obreros los
cuales eran las principales fuentes de poder de las empresas), el
Renacimiento y la Edad Moderna; estos al igual que la
Indutralizacion han afectado el desarrollo de la humanidad,
ocasionando cambios, tanto econmicos como polticos y sociales.Esta
cantidad de cambios motivo a algunos tericos a estudiar el
comportamiento del hombre como individuo nico en su entorno o lugar
de trabajo, siendo este ultimo uno de los pilares fundamentales de
la sociedad tanto antigua como moderna, por esta razn la sociologa
del trabajo se vincula directamente con las relaciones
industriales.A medida que la sociedad se hacia ms compleja
aumentaba su dificultad por entenderla y estudiarla. A partir de
aqu empiezan a surgir una serie de ramas dentro de la sociologa,
una de estas es la Sociologa de las relaciones industriales.Segn
Muller, el objeto de la sociologa de las relaciones industriales es
estudiar todas las normas tanto formales como informales que
inspiradas en una serie de valores regulan la interaccin entre los
individuos que trabajan en una organizacin. Para el diccionario de
relaciones laborales esta disciplina estudia las relaciones entre
los trabajadores y su organizacin y los empresarios y su
organizacin, todo ello dentro de una cooperacin o posicin.En
Conclusin La Sociologa de las relaciones industriales se enfoca en
en estudiar un aspecto ms real de la sociedad, es decir, la relacin
dialctica y directa existente entre trabajador y patronRELACIONES
LABORALES E INDUSTRIALES EN LA EDAD MEDIA Durante la Edad Media, el
rgimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo
rgimen por dos factores muy importantes: El ideolgico, motivado por
la expansin del Cristianismo y por las masivas deserciones de los
esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban
sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparicin de
la esclavitud, sino que tomo otra forma.
El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecan de
libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y
antiguos hombres libres que cuando el estado ocupo sus tierras,
quedaron adscritos a ellas. Los siervos tenan otro status jurdico,
al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. As
mismo, la condicin de siervo era hereditaria, quedando obligados a
prestar servicios a su seor. Adems, sucedan muchas situaciones
jurdicas como la de los siervos de la casa (esclavos prcticamente)
y los siervos rurales (algo autnomos econmicamente).
Es la Edad Media la que conoce la aparicin de un fenmeno que se
inserta dentro de una incipiente econmica de mercado y de algunas
ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y
herederos de antiguas cofradas religiosas. El Gremio tenia sus
ordenanzas, y tenia tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales
y Aprendices. As mismo, el esquema jurdico del contrato de
aprendizaje, ha pasado hasta nuestros das, con la diferencia de que
si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un
oficio, y el maestro se comprometa a ensear y a la manutencin, el
aprendiz, en la actualidad recibe una remuneracin por el fruto de
su trabajo.
La carrera de Relaciones Industriales surge en Mxico en el ao de
1953; en la Universidad Iberoamrica campus Santa Fe; en ese tiempo
funge como rector Ignacio Prez Becerra; la universidad
Iberoamericana funge como pionera, al ser la primera en implementar
la carrera en una universidad de Amrica Latina.
1.2 Proceso operativo bajo el enfoque de sistemas y
diagnsticoPara que la funcin de un departamento de relaciones
industriales sea comprendida y ejecutada de manera ptima, deber
estar siempre contemplado bajo dos enfoques fundamentales de
operacin: enfoque de sistemas, y de diagnstico.1.2.1 Enfoque de
sistemasLa teora de sistemas presenta un modelo conceptual que
permite efectuar simultneamente el anlisis y la sntesis de la
organizacin en un ambiente (medio) complejo y dinmico. Supone que
todas las organizaciones son sistemas abiertos, esto es, se
relacionan activamente con el medio que los rodea. Un sistema es un
conjunto de elementos, relacionados de modo dinmico, que
desarrollan una actividad para alcanzar un determinado objetivo o
propsito que tienen en comn.Todo sistema requiere materia, energa o
informacin obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o
las entradas de recursos necesarios para que el sistema pueda
operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del
sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados que
retornan al ambiente.
EntradasSalidasSub-sistemas
Las partes de la organizacin se presentan como subsistemas
interrelacionados dentro de un macrosistema. Estas interrelaciones
obligan a una integracin sinrgica del sistema total, de manera que
el todo es mayor que la suma de sus partes, o al menos diferente de
ella. De igual modo la organizacin es un sistema abierto, cuya
interaccin con el ambiente es dinmica.Un sistema consta de cuatro
elementos principales:a. Entradas e insumosb. Procesamiento u
operacinc. Salidas o resultadosd. Retroalimentacin
El ambiente externo (suprasistema)Todo sistema existe y funciona
en un ambiente, el cual es todo lo que rodea al sistema y sirve
para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El
sistema utiliza estos recursos para transformarlos en resultados,
los cuales son devueltos al ambiente. Aunque el ambiente es el
proveedor de insumos y recursos para el sistema, tambin es una
fuente de contingencias y amenazas.Los sistemas se clasifican en
cerrados o abiertos segn el modo como interactan en el ambiente. El
sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas, por lo que se le
denomina determinista o mecnico. El sistema abierto posee numerosas
entradas y salidas y tambin se le denomina sistema orgnico. El
sistema bajo estudio ser rodeado por diferentes suprasistemas que
pueden ser clasificados de acuerdo con sus propiedades:1. Fsico,
ecolgico, incluye las condiciones naturales y climticas.2.
Tecnolgico, referente al impacto que tienen las innovaciones
tecnolgicas sobre el sistema.3. Social, valores adquiridos en
sociedad.4. Poltico, restricciones legales e interpretacin de
leyes.5. Econmico, manejo de presupuestos y generacin de
ingresos.Elementos internos (subsistemas) As como existen
suprasistemas, los cuales contienen al sistema bajo estudio,
existen subsistemas, los cuales son contenidos por tal sistema.
Estos afectan no solo la satisfaccin que los trabajadores obtienen
de su empleo, sino la eficiencia con la que lo realizan:1. Fsico,
alumbrado, temperatura, ventilacin, etc.2. Tecnolgico o socio
tcnico, manejo y desarrollo tecnolgico.3. Social, valores humanos
de los miembros de la organizacin.4. Poltico, toma de decisiones y
luchas de poder.5. Econmico, el reflejo de su estado
financiero.
1.2.2 Enfoque de diagnsticoEl Diagnstico es una actividad
vivencial que involucra a un grupo de personas de una empresa o
institucin interesadas en plantear soluciones a situaciones
problemticas o conflictivas, sometindose a un auto-anlisis que debe
conducir a un plan de accin concreto que permita solucionar la
situacin problemtica.Las bases del Diagnstico Organizacional es que
al igual que las personas, las empresas o instituciones deben
someterse a exmenes peridicos para identificar posibles problemas
antes de que stos se tornen graves.Estos exmenes peridicos
constituyen un sistema de control que permite optimizar el
funcionamiento de las empresas o instituciones. Al ser
identificados los problemas en el funcionamiento de la empresa,
surgen acciones mediante un diagnstico dirigidas a su eliminacin o
disminucin que en conjunto constituyen una parte importante de la
planeacin operativa.Las reas que se evalan en una organizacin son:
Administracin Manuales y documentos Produccin Buenas prcticas de
manufactura Seguridad Industrial Logstica Recursos Humanos Sistemas
Finanzas Comercializacin
Funcionamiento del diagnstico organizacionalUna de las ideas
fundamentales en que se basa el Diagnstico Organizacional es que en
una organizacin es frecuente que sus integrantes sean conscientes
de las manifestaciones parciales de un problema (sntomas) y de que
es necesario un proceso de sntesis (diagnstico) para identificar el
problema de una manera clara, que permita proponer soluciones
(terapia).Existen 3 Factores en un Diagnstico Organizacional que
son importantes tanto para determinar la problemtica como para dar
soluciones:1. La situacin de la empresa dentro del contexto de su
rama industrial. 2. La posicin de las empresas en el ciclo de vida
de las organizaciones.3. El estilo organizacional que prevalece en
el sistema social de la empresa.
Cmo se aplica un diagnstico?Como en todo Sistema Participativo
el proceso es tan importante como el resultado ya que el espritu de
grupo generado y el conocimiento de las opiniones y problemas de
otros componentes de la organizacin son beneficios casi tan
importantes como el de identificar y resolver problemas.El
procedimiento general de Diagnstico Organizacional consta de los
siguientes pasos:1. Seleccin del Grupo de Trabajo. 2. Entrenamiento
del Grupo de Trabajo. 3. Generacin de Sntomas Individuales. 4.
Generacin de la Lista Colectiva. 5. Proceso de Sntesis y Generacin
de Problemas. 6. Clasificacin de Problemas. 7. Planteamiento de
Soluciones. 8. Generacin de Plan de Accin.
ACOMPAAMIENTOCAPACITACINDIAGNSTICO
Clasificacin del diagnosticoCada organizacin tiene
requerimientos distintos de diagnstico debido a que cada problema
depende de diferentes variables que varan de acuerdo al tipo, tamao
y funciones de cada organizacin, por esta razn se hace mencin de
tres tipos o mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a
los requerimientos de cada empresa, estos son:I. Mdulo de
diagnstico general.
Se determina en forma macro los puntos dbiles del aparato
financiero de la organizacin y de los procesos operativos que
requieren una inmediata atencin.El primer aspecto que se debe tomar
en cuenta para aplicar este tipo de diagnstico es informar y
capacitar a los directivos y ejecutivos de la empresa respecto al
plan de diagnstico, luego se estructura un grupo de trabajo en el
que participan empleados claves de las reas de la empresa dirigidos
o coordinados por asesora externa.Al haber conformado los grupos de
trabajo se evala la informacin financiera de la empresa y de cada
rea operativa de la misma para determinar el mtodo de anlisis a
aplicar y emitir un diagnstico o evaluacin por cada grupo de
trabajo.De manera general se puede definir con un simple esquema
los pasos que se deben seguir para aplicar el Diagnstico General a
una organizacin:1. Obtencin de datos. 2. Depuracin de datos.3.
Jerarquizacin de problemas.4. Priorizacin de problemas
jerarquizados.5. Peso total del problema.6. Determinacin de reas
crticas.7. Secuencia para reingeniera.
II. Mdulo de diagnstico especfico (diagnostico operativo).
Es la implementacin de tableros de indicadores de productividad
en las reas de la administracin empresarial de: Control de Gestin.
Gerencia de Produccin. Administracin de Operaciones, etc.
Basndose en la comparacin de indicadores se puede evidenciar la
situacin productiva de la empresa y determinar de forma rpida y
efectiva una planeacin adecuada para alcanzar los estndares de
produccin que beneficien a la organizacin, los pasos a seguir para
realizar el diagnstico operativo son:
1.- Los directivos de la empresa seleccionan los procesos
prioritarios para el diagnstico.2.- Se difunde y capacita al
personal con respecto a los objetivos y pasos del diagnstico
operativo.3.- Se estructura un grupo de trabajo para elaborar el
diagnstico. 4.- Se ejecuta el mtodo de diagnstico utilizando las
herramientas necesarias de acuerdo con la informacin con la que
cuenta la empresa.5.- Se seleccionan y se aplican los indicadores
necesarios para elaborar el diagnstico especfico, as como para
medir los resultados y compararlos con lo buscado.6.- Se elabora y
presentan en forma permanente ante los directivos el reporte
peridico de evaluacin de los resultados de la empresa para tomar
decisiones, controlar sus avances y cumplir con los cronogramas
establecidos.7.- Se evalan los avances de los cambios de acuerdo
con los estndares establecidos para retroalimentar el
diagnstico.III. Mdulo de diagnstico operativo.En momentos de crisis
se debe trabajar ms y los temas son ms urgentes. Esto puede hacer
perder la perspectiva sobre el estado del conjunto de la empresa.
El actuar exclusivamente sobre los problemas del da, provoca
trabajar sin visin de futuro. Se dejan de hacer planes y aparece el
desaliento. En los momentos difciles es cuando es ms necesario
observar las fortalezas y debilidades de la situacin para fijar
objetivos claros donde concentrar todos los esfuerzos posibles. El
diagnstico operativo se encarga de realizar este anlisis sin
entorpecer las actividades de la organizacin de manera rpida y
objetiva para as definir las reas sobre las que debera reforzar
para obtener una ventaja sobre los competidores.Caractersticas El
trabajo se realiza en un plazo mximo de 20/25 das corridos. El
mtodo incluye entrevistas personales, cuestionarios y anlisis de
documentacin formal de la organizacin. El objetivo es determinar en
qu reas o sectores se deben concentrar sus recursos para mejorar su
eficiencia y competitividad. Definiendo el estado actual y los
objetivos en el corto y mediano plazo, lo ayudaremos a fijar las
estrategias a seguir.
1.2- Estructura organizacionalEl primer elemento que nos dir
como piensa una organizacin sobre su propio factor humano, es la
ubicacin que tiene el rea responsable de ste en su estructura.El
organigrama ideal del rea de relaciones industriales para una
empresa mediana o grande debera tomar en cuenta: La percepcin de
sus recursos humanos La conveniencia organizacional La necesidad de
la empresa incluir al menos un especialista en cada una de las
principales funciones del rea
En una empresa pequea puede no justificar esta estructura, pero
si es muy importante que exista por lo menos una persona enterada
de los modernos conceptos en materia de relaciones industriales y
cuyo nivel de reporte sea la mxima conduccin de la organizacin.Si
bien no existe el ideal numrico para esta estructura del rea de
relaciones industriales es importante considerar que en Mxico la
prctica nos dice que se maneja de la siguiente manera.
Empresas pequeas: generalmente no existe en el organigrama pues
se incluye en administracin o contabilidad. Empresas medianas:
mnimo 2 personas y mximo 4 Empresas grandes: mnimo 5Dependiendo de
la misin y visin de la empresa ser la prctica de administracin del
factor humano en sta.
ORGANIGRAMAEl Organigrama es un modelo abstracto y sistemtico,
que permite obtener una idea uniforme acerca de un organizacin. Si
no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la visin general y el
anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a que lo
utiliza como instrumento de precisin.
