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Retos a los que se enfrentan las firmas medianas con una alta especialización y claves de gestión para mantener la rentabilidad en un mercado complejo y altamente competitivo

Rentabilidad y riesgos en firmas medianas El “triángulo de las bermudas” de las firmas de abogados

Pérez+Partners, noviembre 2016

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MIGUEL ÁNGEL PÉREZ DE LA MANGA FALCÓN Rentabilidad y riesgos en firmas medianas: El triángulo de las Bermudas de los abogados Resumen Las firmas de abogados medianas forman parte del escenario competitivo del mercado legal. Este mercado está formado por internacionales, globales, Big Four, firmas grandes nacionales, firmas medianas especializadas y firmas pequeñas. Los retos que afrontan este tipo de firmas son complejos: tienen una estructura informal y flexible que les permite tomar decisiones rápidas y muy adaptadas al cliente. Sin embargo, son muy sensibles a determinados factores que es necesario controlar y gestionar correctamente. El contenido de esta nota técnica complementa la sesión impartida para firmas de abogados medianas por José Luis Pérez Benítez en la facultad de derecho de la Universidad de Navarra el día veintinueve de noviembre de 2016.

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Introducción Most professions experience a “Bermuda triangle effect”: in most professions, focused, niched-oriented PSFs and large, multilocation, multipractice PSFs are very profitable, but midsized firms tend to be stuck in the “Bermuda triangle1 (Nanda, 2004) Con estas palabras el profesor Ashish Nanda definía el problema al que se enfrentaban las firmas que se encontraban en un tamaño intermedio y al momento en que el crecimiento causaba un descenso de la rentabilidad hasta que se alcanzaba un tamaño suficiente como para volver a incrementar la rentabilidad. Cada mercado define los límites del tamaño de una firma de abogados. Una firma pequeña en EEUU puede ser una firma grande en España. En este documento nos vamos a referir a los principales retos a los que se enfrentan las firmas medianas con una alta especialización y cuáles son las claves de gestión para mantener una rentabilidad similar a firmas de gran tamaño. ¿A qué riesgos se enfrentan las firmas medianas? Aunque cada firma de abogados tiene una configuración particular, marcada por la cultura empresarial de sus socios, son cuatro los grandes riesgos a los que se enfrentan estas firmas que por su probabilidad e impacto deben gestionarse con especial atención. Tres de ellos están relacionados con el desarrollo de negocio y uno con la configuración estratégica de la organización. Planificación correcta del desarrollo de negocio Las firmas medianas rentables se configuran como un grupo de profesionales altamente especializado en pocas materias. Esta alta especialización les permite ser comparados con

1 El profesor Nanda hace referencia al “Triángulo de las Bermudas” porque las firmas que experimentan un crecimiento notable sin transformar sus estructuras informales en informales entran en una zona

profesionales de firmas de tamaño superior y poder competir por encargos donde el tamaño no es un requisito imprescindible (como puede ocurrir en determinadas operaciones de M&A). Esta especialización tiene un coste estratégico: saber renunciar y decir no a todos aquellos encargos que no estén dentro del posicionamiento escogido por la firma. Si los clientes o potenciales clientes siguen solicitando servicios que no están dentro del espectro de posicionamiento de la firma, hemos de revisar los mensajes que ésta envía al mercado. La herramienta idónea para alinear la estrategia de la firma con los profesionales y los clientes deseados es el plan de desarrollo de negocio. La elaboración de este plan requiere de una profunda reflexión sobre cuatro aspectos esenciales: quién va a prestar los servicios, cómo los vamos a prestar, qué vamos a ofrecer y a quien queremos prestar los servicios. Es decir, la firma debe tener perfectamente alineados sus profesionales, sus procesos, su propuesta de valor y sus clientes.

Un profesional obtiene beneficios mediante la capitalización de su conocimiento. La correcta alineación de estos cuatro factores permitirá optimizar esta capitalización. De ahí la importancia de una correcta planificación del desarrollo de negocio. Una gestión insuficiente de su reputación La reputación es esencial en una firma de abogados, independientemente de su tamaño.

(representada en un gráfico con un triángulo) en el que desaparecen.

Quién

Cómo

Qué

A quién

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Una de las características de los servicios profesionales es su intangibilidad y la dificultad que tienen los clientes para evaluar el esfuerzo realizado por los profesionales y su resultado. Esta dificultad hace que la reputación se convierta en un sustitutivo de la calidad percibida de los servicios. Por reputación entendemos una evaluación colectiva de la atractividad de una compañía para un grupo específico de partes interesadas realizada respecto de las empresas con las que compite (Fombrun, 2012). Esta definición aborda varios puntos tan interesantes como complejos. En primer lugar, hablamos de una evaluación colectiva. La suma de las visiones subjetivas de muchas personas pueden llegar a configurar una visión más o menos objetiva de la firma que ha sido evaluada. Como ejemplo de esta evaluación colectiva y refiriéndonos al sector de las firmas de abogados podemos poner como ejemplo la creación de reputación que se lleva a cabo por los directorios internacionales, tales como Chambers & Partners, Legal 500 o IFLR2._

El segundo punto al que se refiere la definición de reputación es la atractividad de una compañía para un grupo específico de partes interesadas. El objetivo de la reputación es aparecer en la mente del cliente como mejor opción en el momento en el que este tenga una necesidad y se pongan de manifiesto las asimetrías de información. Y debemos aparecer sólo en la mente de unos clientes que constituyen un grupo específico de partes interesadas, es decir, los 2 Para más información sobre directorios internacionales, ver “Rankings de abogados y la cabra tras la puerta”, Miguel Ángel Pérez de la Manga, septiembre de 2015, y el documental “Directorios”,

clientes a los que la firma ha decidido dirigirse, y no otros. Este acierto en ser atractivo únicamente para los clientes que ha elegido la firma es su posicionamiento. El tercer y último punto al que se refiere la definición es la valoración de la reputación respecto de las empresas con las que compite. Toda medición de reputación debe ser realizada respecto de sus pares, puesto que el objetivo es ser la mejor opción en la mente del cliente en detrimento de nuestros más directos competidores. La gestión de la reputación es una conducta activa cuando se trabaja en un mundo de intangibles no verificables. El acierto en la gestión de la reputación tiene como consecuencia mejores encargos y mayor rentabilidad para la firma. Pero el problema que encontramos en las firmas medianas es la limitación de recursos y profesionales de apoyo para este tipo de tareas. Si se cargan sobre los profesionales, la limitación de horas destinadas a los clientes pondrá en riesgo la facturación general de la firma. Así, es esencial delimitar que antecedentes de la reputación se van a trabajar, destinar los recursos necesarios, y dejar de lado todo aquello que no tenga un suficiente retorno reputacional. Poca inversión de tiempo en la relación con los clientes La relación con los clientes es otro de los componentes esenciales en el desarrollo de negocio. Los dos principales obstáculos a la hora de captar clientes son las asimetrías de información que pueden existir entre el abogado y los potenciales clientes, y la incertidumbre que existe sobre la experiencia y el expertise del abogado para encargarse del asunto. Las acciones destinadas a intensificar las relaciones con los clientes deben tener como objetivo mejorar uno de estos dos problemas: o bien reducen las asimetrías de información,

elaborado por Pérez+Partners, resumen en vídeo en http://perezpartners.es/2015/06/sesion-sobre-directorios-de-abogados-en-el-iese-campus-barcelona/

Reputación Ventas

Incr

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Necesidad de vender

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acercando los conocimientos y habilidades de los abogados a los potenciales clientes (incluso mediante la homologación de terceros) o bien reducen la incertidumbre (Broschak, 2015). Se suele afirmar que el desarrollo de negocio en una firma de abogados tiene dos grandes costes: tiempo y dinero. Cuanto más se acercan los profesionales a la fase final de venta, el dinero deja de ser relevante y la única inversión que se requiere es de tiempo. Una vez más, elegir de forma adecuada las acciones que se van a llevar a cabo para no malgastar el tiempo de los profesionales es esencial en las firmas medianas. Un apalancamiento operativo erróneo El apalancamiento operativo en una firma de abogados viene determinado por la proporción existente entre abogados que no son socios respecto de los socios, esto es,

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Los servicios más estandarizados requieren de un apalancamiento más alto, mientras que los servicios profesionales con mayor especialización y complejidad requieren un apalancamiento menor. Las firmas de abogados son empresas intensivas en capital humano y de conocimiento, en contraposición a la intensidad en capital financiero. Los socios de las firmas tienen que “comprar” horas cuando las suyas son insuficientes, y este “préstamo” de horas en firmas de servicios profesionales es el equivalente al apalancamiento financiero de las empresas de producto.

Esta proporción entre las horas de propietario y las horas de profesional no propietario tiene que cumplir varios requisitos para un correcto funcionamiento del apalancamiento. Cada posicionamiento requiere unas habilidades y conocimientos del profesional muy diferentes. En definitiva, la firma tiene que acertar tanto en el factor cualitativo como en el factor cuantitativo. Un error en el apalancamiento una firma mediana tiene consecuencias inmediatas. Si el error es por exceso, disminuye el margen puesto que no tenemos todas las horas vendidas para que generen ingresos. Si el error es por defecto, comprometemos horas de socio que nos dejan sin espacio para el desarrollo de negocio. En definitiva, las firmas medianas son muy sensibles a determinados riesgos, que inciden de forma negativa tanto en sus tarifas medias facturadas como en el margen. Una adecuada gestión y control de la firma mediante herramientas como el cuadro de mando de indicadores financieros o la planificación del desarrollo de negocio hacen disminuir estos riesgos de forma notable proporcionando mayor margen y estabilidad a las firmas de abogados. Sobre el autor: Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón es asesor de firmas de abogados en Pérez+Partners y profesor de management en la facultad de derecho de la Universidad de Navarra. mpf@perezpartners.es

Si quiere ver el vídeo resumen del desayuno organizado en la Universidad de Navarra visite https://vimeo.com/197166706

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