REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA

VICERRECTORADO ACADEMICO ÁREA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CENTRO LOCAL LARA-BARQUISIMETO

MEJORAMIENTO DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS EMPAQUETADORAS EN LA EMPRESA MAVENCA,

BARQUISIMETO, ESTADO LARA

(Trabajo de Grado para optar al título de ingeniera industrial)

Autor: Br. Naileth Sierralta C.I.N: 13.181.521 Tutor: Ing. Manuel Montesinos C.I.Nº: 3.784.398

Barquisimeto, Enero de 2010

vi

ÍNDICE GENERAL

Pp.

CARTA DE APROBACIÓN TUTOR ACADEMICO……………………….. ii CARTA DE APROBACIÓN TUTOR EMPRESARIAL…………………….. iii DEDICATORIA………………………………………………………………… iv AGRADECIMIENTO………………………………………………………….. v INDICE GENERAL……………………………………………………………. vi LISTA DE CUADROS……………………………...………..…………..….... vii LISTA DE GRÁFICOS……………………………..………..…………….…. ix RESUMEN……………………………………………………………………... xii INTRODUCCIÓN…………………………………………………..………..... 1 CAPÍTULO

I IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA…….………………..….……. 3

Ubicación Geográfica………………………...………….………..... 3 Reseña Histórica……………………….……...………….……….... 3 Objetivo de la Empresa………………………….……................... 4 Política de la Empresa……………………………………………… 4 Misión……………………………………………………………… 4 Visión………………………………………..…………………….. 4

II EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema………………..…..…………………. 6 Objetivos de la Investigación……….………………...…………… 8 General…………………………………..………………..………. 8 Específicos………..……………..………..…..….…..……..……. 8 Justificación de la Investigación……….…...…………………….. 9 Alcances de la Investigación……………………………………….. 10

III MARCO TEÓRICO…………..………………………..…….………… 11

Antecedentes de la Investigación………………………………… 11 Bases Teóricas………….…………………………………………… 14 Capacidad……………………………………………………………. 14 Capacidad de Producción……………………..…………………… 14 Determinación de la Capacidad de una línea de Producción…. 15 Decisión de Planeación de la Capacidad………………………… 16

vii

Estimación de las Necesidades Futuras de Capacidad………... 17 Estrategias para la Planeación de la Capacidad….……….……. 18 Línea de Producción…………………………………………..……. 19 Ventajas en la Línea de Capacidad………………………..……... 19 Estudio del Cuello de Botella………………………………...……. 20 Diagrama de Operaciones………………………………….……… 20 Definición de Términos……………………………………………... 22 IV MARCO METODOLOGICO……………….………………………… 23 Naturaleza de la Investigación…………………………….………. 23 Población…………………………………………………………….. 23 Muestra………………………………………………………………. 25 Sistema de Variables………………………………………………. 25 Técnica e Instrumento de recolección de Datos……………….. 26 Validez y Confiabilidad del Instrumento…………………………. 31 Confiabilidad del Instrumento…………………………………….. 31 Técnicas de análisis de datos……………………………………. 32 Procedimientos para llevar a cabo la investigación……………. 33

V ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS……… 34

Observación Directa………………………………………….. 34 Proceso de Fabricación de las Maquinas Empaquetadoras… 35 Descripción del Proceso de Fabricación de las Maquinas

Empaquetadoras………………………………………………

36 Diagrama de Flujo o Recorrido………………………………… 41 Entrevistas Estructuradas……………………………………….. 41 Encuestas………………………………………………………….. 41 Análisis de los Resultados de la Entrevistas Estructuradas…. 42 Tormenta de Ideas………………………………………………… 53 Análisis del Diagrama de Pareto…………………………………. 56 VI ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN………… 57 Alternativa 1. Distribuir Adecuadamente las Áreas de la

Planta…………………………………………………………………

57 Beneficios……………………………………………………………. 58 Alternativa 2. Estandarización de las Actividades………………. 61 Capacitación y Adiestramiento……………………………………. 64 Alternativa 3. Adquisición de una Nueva Maquinaria………….. 65

VII ANALISIS ECONOMICO……….……………………………………. 66

Costos de la Propuestas…………………………………………… 66

viii

Costo de la Implantación de la Propuesta……………………….. 69 VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………...……. 70

Conclusiones………………………………………………………… 70 Recomendaciones………………………………………………….. 71

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS……………………………….… 72 ANEXOS……………………………………………………………….. 73 A Instrumento dirigido a los operarios…………………………..…. 74 B Validación del Instrumento……….…………………………….... 78 C Confiabilidad del Instrumento…………………………………..… 85 D Tiempo de Elaboración de las Piezas de las Maquinas

Empaquetadoras ……………………………...………………..…..

87

ix

LISTA DE CUADROS

CUADRO Pp.

1 Recurso humano que labora en el proceso de fabricación de máquinas empaquetadoras……………………………...

25

2 Maquinaria de la Empresa…………………………………….. 25 3 Correlación de Técnicas e Instrumentos…………………….. 26

4 Capacidad de Producción Sierra Cinta......………………….. 36 5

6 7

Capacidad de Producción Sierra Vaivén…………………….. Capacidad de Producción Tronzadora………………………. Capacidad de Producción Waterjet…………………………...

36

37

37

8 Capacidad de Producción Torno…………………………….. 37 9 Capacidad de Producción Deckel……………………………. 38

10 Capacidad de producción Fanuc…………………………….. 38

11 Capacidad de Producción Fresadora………………………… 39

12 Tabulación de Respuesta Ítem 1 Encuesta………………... 42

13 Tabulación de Respuesta Ítem 2 Encuesta…………………. 43

14 Tabulación de Respuesta Ítem 3 Encuesta…………………. 44

15 Tabulación de Respuesta Ítem 4 Encuesta…………………. 45

16 Tabulación de Respuestas Ítem 5 Encuesta……………….. 46

17 Tabulación de Respuesta Ítem 6 Encuesta…………………. 47

18 Tabulación de Respuesta Ítem 7 Encuesta…………………. 48

19 Tabulación de Respuesta Ítem 8 Encuesta…………………. 49

20 Tabulación de Respuesta Ítem 9 Encuesta…………………. 50

x

21 Tabulación de Respuesta Ítem 10 Encuesta……………….. 51

22 Datos Recolectados del Diagrama Causa-Efecto………….. 54

23 Estandarización de Actividades………………………………. 61

24 Estandarización de Actividades………………………………. 62

25 Plan de Capacitación…………………………………………... 63

26 Costo de la máquina empaquetadora………………………. 66

27 Ingresos por ventas…...……………………………………….. 66

28 Representación de sueldos básicos………………………… 67

29 Mano de obra………………………...…………………………. 68

30 Costo de Capacitación………………………………………… 68

31 Costo de adquisición de la maquinaria………………………. 68

xi

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO Pp.

1 Estructura de la Empresa Mavenca, C, A………………….. 5

2 Diagrama de Causa-Efecto………………………………….. 29

3 Diagrama de procesos……………………………………….. 37

4 Distribución de planta…………………………………………. 41

5 Resultado del Ítem 1…………………………………………... 42

6 Resultado del Ítem 2…………………………………………... 43

7 Resultado del Ítem 3…………………………………………... 44

8 Resultado del Ítem 4…………………………………………... 45

9 Resultado del Ítem 5…………………………………………... 46

10 Resultado del Ítem 6…………………………………………... 47

11 Resultado del Ítem 7…………………………………………... 48

12 Resultado del Ítem 8…………………………………………... 49

13 Resultado del Ítem 9…………………………………………... 50

14 Resultado del Ítem 10…………………………………………. 51

15 Diagrama Causa-Efecto………………………………………. 53

16 Diagrama de pareto…………………………………………… 54

17 Distribución de Planta Actual…………………………………. 58

18 Distribución de Planta Propuesto……………………………. 59

xii

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA CARRERA INGENIERIA MENCION INDUSTRIAL

MEJORAMIENTO DEL NIVEL DE PRODUCCIÓN DE LAS MÁQUINAS EMPAQUETADORAS EN LA EMPRESA MAVENCA C.A,

BARQUISIMETO, ESTADO LARA

Autor: Naileth Sierralta Tutor Académico: Ing. Manuel Montesinos

Tutor Empresarial: Ing. Miguel de Manna Fecha: Enero del 2010

RESUMEN

La presente investigación de campo tipo descriptivo se desarrolló en la empresa Mavenca C. A., Barquisimeto Estado Lara, la cual tuvo como objetivo general mejorar el nivel de producción de las máquinas empaquetadoras con la finalidad de elaborar productos de calidad que puedan competir en el mercado nacional e internacional tan exigente de hoy en día. En este trabajo se utilizaron diferentes técnicas y herramientas necesarias para la recolección de la información, entre las cuales se encuentran: la observación directa, encuestas, tormenta de ideas, diagrama de operaciones del proceso, diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto, entrevistas estructuradas. A través de esto se pudo determinar las principales causas que ocasionan el bajo nivel de producción. Se concluyó, mala distribución de planta, no existen planes de producción, inexistencia de estándares de producción, existen equipos fuera de mantenimiento, lo que ocasiona un retraso en la producción. En tal sentido es necesario establecer mejoras en el nive l de producción de dicha empresa que permita el desarrollo económico.

Descriptores: Nivel de producción, máquinas empaquetadoras, empresa manufacturera.

1

INTRODUCCIÓN

Los procesos por medio de los cuales se obtienen los subproductos y

productos, se les conoce como proceso de manufactura, y su evolución y

estudio comprende un campo fértil para el desarrollo de diversos trabajos en

aéreas diferentes.

En la actualidad, las empresas buscan evolucionar y utilizar nuevas

tecnologías en sus procesos productivos, ya que estos son norte y base

fundamental para mejorar e incrementar notablemente la capacidad de

producción de muchas plantas industriales, sin importar a que ramo o rubro

pueda dedicarse.

Es primordial tener siempre en cuenta que una organización o empresa

que desee surgir y mantenerse en la sociedad actual, se ve presionada y

obligada a funcionar en estos tiempos con procesos adecuados a las

necesidades del momento y objetivos propuestos, para participar en una

sociedad que cada día es más competitiva y exitosa.

Es importante y relevante acotar que uno de los propósitos

fundamentales de mejorar la capacidad de producción de una empresa, es

incrementar paulatinamente la participación en el mercado, seguidamente

ofertar productos que cubran las necesidades y expectativas exigidas por los

clientes, y de esta manera crear una mejor influencia para incrementar su

competitividad cada día.

Se realizo un análisis del proceso de fabricación de las máquinas

empaquetadoras con el objeto de encontrar las fallas existentes en los

procesos de fabricación de las máquinas empaquetadoras y así poder

cumplir con las necesidades de un público que cada vez se torna más

exigente a la hora de adquirir un producto o disfrutar de un servicio.

Por lo tanto la finalidad de este estudio es dar impulso a las mejoras de

2

los procesos de fabricación de las máquinas empaquetadoras que permita un

aprovechamiento máximo de todas y cada uno de los procesos que

intervienen en el mismo, y con ello mejorar la calidad de los productos, así

como obtener los volúmenes demandados en los tiempos requeridos.

Dicha pasantía se realizo en la empresa Mavenca C.A, donde la

propuesta es la realización de un trabajo de mejoramiento que permita

incrementar la producción, adquiriendo mayores beneficios e intereses dentro

de la competitividad del sector.

El presente trabajo está estructurado de la siguiente manera:

Capítulo I. Identificación de la empresa, Ubicación Geográfica, Reseña

Histórica, Objetivo de la Empresa, política de la empresa, misión, visión.

El Capítulo II. Planteamiento del problema, objetivo general, objetivos

específicos, justificación y alcances.

En el Capítulo III. Lo comprende el Marco Teórico: antecedentes de la

investigación, bases teóricas.

Capítulo IV. Se refiere al Marco Metodológico: Naturaleza de la

investigación, población, muestras, técnicas e instrumentos de recolección de

datos.

Capitulo V. Análisis de los resultados: mediante la utilización de los

diferentes instrumentos.

Capítulo VI. Proponer alternativas para mejorar la producción.

Capítulo VII. Costo beneficio del proyecto.

Capítulo VIII. Conclusiones y Recomendaciones.

3

CAPÍTULO I

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Mavenca C.A. (Máquinas Automáticas de Venezuela).

Ubicación Geográfica

Está ubicada en la carrera 2 con calle 4 zona industrial III,

específicamente en Barquisimeto, Estado Lara.

Reseña Histórica

Máquinas Automáticas de Venezuela C.A. (MAVENCA), inicia sus

operaciones en Acarigua Estado Portuguesa, en el año 2002, por la

preocupación de sus accionistas de cubrir el segmento del mercado en la

fabricación y comercialización de máquinas empaquetadoras y enfardadoras,

así como también accesorios para empaquetadoras entre los cuales se

encuentran: transportadores, sincronizadores de empaquetado y repuestos.

En el 2007 inicia sus operaciones en Barquisimeto, Estado Lara.

El propósito de MAVENCA es asesorar, brindar servicio técnico y

promocionar a todo pequeño empresario, mediano y gran empresario que

desee iniciarse en el mercado del empaquetado, las soluciones necesarias

para su empresa como asesoramiento y nuevas tecnologías que ayuden a

optimizar la producción de aquellos clientes que actualmente se encuentran

operativos sin sistema de empaquetado automatizado.

Adicional a esto, se puede mencionar que hasta la presente fecha esta

empresa ha formado parte de ferias y exposiciones a nivel nacional e

4

internacional, ya que una de sus metas es posicionarse en el mercado

internacional con un gran logro de planificación y estrategias de mercado

empleadas, MAVENCA es la empresa de máquinas Venezolanas en Islas del

Caribe, como es el caso de Saint Vincent que se ha convertido en un

importante cliente del mercado extranjero.

Objetivo de la Empresa

Máquinas Automáticas Venezolanas Compañía Anónima (MAVENCA),

constituye un grupo empresarial el cual tiene como objetivo principal la

automatización de las industrias que trabajan con productos de consumo

masivo (granulado o en polvo) a través de la fabricación de Máquinas

Empaquetadoras, Enfardadoras, Transportadores, Sincronizadores de

Paquetes, entre otras, así como también, prestar de manera rápida y

eficiente servicio técnico a sus clientes ubicados en Venezuela y el área del

Caribe.

Política de la Empresa

Suministrar Servicios de Calidad, asesorar, fabricar productos sin

defecto alguno para satisfacer las necesidades de los clientes, manteniendo

siempre la eficiencia.

Misión

Ser el mejor fabricante de Máquinas Empaquetadoras.

Visión

Ocupar el primer lugar en las empresas fabricantes de máquinas

5

empaquetadoras en Venezue la proporcionando productos de calidad.

Estructura organizativa de la empresa

Gráfico 1. Estructura de la Empresa Mavenca, C.A.

6

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

Bajo nivel de producción debido a innumerables fallas existentes en la

línea de producción de máquinas empaquetadoras.

Planteamiento del Problema

En el mundo actual, la competencia que existe en los mercados y el

nivel de crisis económica que vive el país, hace que las empresas se vean en

la necesidad de mejorar continuamente la calidad de los servicios, y tienen

como objetivo fundamental satisfacer las necesidades y exigencia de los

clientes, de la manera más eficiente, lo que origina un mejoramiento continuo

de los procesos, con la finalidad de aprovechar eficientemente los recursos

físicos y humanos en la producción de bienes y servicios.

Mediante el estudio de métodos y control de la producción de todas las

actividades y en uso de sus recursos, la empresa obtendrá un mejor

desempeño. Este es el factor decisivo para los logros específicos de la

organización, orientadas por sus estrategias y mediante procesos, sistemas y

estructuras, los departamentos de la organización, logran sus propósitos y

objetivos.

En el ambiente industrial de Venezuela, se encuentran empresas

públicas y privadas, que contribuyen con el desarrollo social y económico del

país, a través de los numerosos empleos que generan y la incorporación al

mercado nacional de productos nuevos que anteriormente no existían o cuya

oferta no abastecía la demanda interna, lo que permite que actualmente el

consumidor venezolano pueda adquirirlo.

7

Las empresas manufactureras, se han visto en la obligación de

planificarse, crecer y distribuirse con las exigencias del mercado. Entre estas

empresas se encuentra Mavenca C.A., (Máquinas Automáticas de

Venezuela), ubicada en la carrera 2 con calle 4, Zona industrial III,

Barquisimeto , Estado Lara, esta empresa se dedica al diseño, elaboración y

fabricación de más del 80% de las piezas para máquinas empaquetadoras de

granos, arroz y polvo.

Actualmente se ha visto en la necesidad de mejorar su sistema

productivo con el objetivo principal de aumentar la producción, dado el

incremento en la demanda de máquinas empaquetadoras, debido a que en el

estado Lara solo existen dos empresas dedicadas a la fabricación de estas

máquinas, por la tanto se requiere mejorar los procesos, el nivel de

producción para satisfacer las exigencias en el mercado.

De allí que existe una serie de problemas y fallas en los procesos de

producción, entre los posibles problemas se pueden mencionar: inadecuada

distribución de planta, falta de coordinación en la entrega de los suministros,

equipos fuera de funcionamiento en el área de trabajo, fallas en los procesos

de producción, esto ocasiona incumplimiento en la entrega de la producción

debido a que existen equipos que no son elaborados en el tiempo requerido,

lo que hace que los costos en la producción sean elevados. Por lo

anteriormente mencionado la empresa Mavenca C.A, requiere implementar

un estudio para aumentar su producción.

Por lo tanto la realización de este estudio e investigación con respecto a

todo el proceso de la línea de producción de máquinas empaquetadoras para

lograr de esta manera identificar los problemas existentes y otros que no

hayan sido manifestados o simplemente buscar las mejoras continúas por

medio de herramientas y métodos que definan la toma de decisiones para

optimizar el proceso de fabricación asegurando una excelente calidad, para

satisfacer la demanda del mercado, y así convertirse en una organización

más competitiva.

8

En atención a lo antes planteado surge la siguiente interrogante:

¿Es necesario realizar un análisis para mejorar el nivel de producción

de las máquinas empaquetadoras en una empresa manufacturera?

Para la elaboración del estudio se utilizó una serie de técnicas y

herramientas como el diagrama de operaciones del proceso, diagrama de

causa-efecto para analizar de manera integral las diferentes causas que

ocasionan el problema, diagrama de Pareto para determinar los diferentes

factores que afectan el proceso, entrevistas estructuradas y observación

directa.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el nivel de producción para mejorar la fabricación de las

máquinas empaquetadoras en una empresa manufacturera Mavenca,

Barquisimeto Estado Lara.

Objetivos Específicos

- Describir los distintos procesos en el área de fabricación de las

máquinas empaquetadoras.

- Determinar la capacidad de producción actual de la línea de

producción de máquinas empaquetadoras.

- Identificar y analizar las fallas en la línea de producción de máquinas

empaquetadoras.

- Establecer alternativas para el incremento de la producción en la

fabricación de las máquinas empaquetadoras.

- Análisis costo beneficio del proyecto.

9

Justificación de la Investigación

Si se analiza la capacidad de producción en relación a lo producido en

cantidad, calidad y recursos que para tal fin se suministran, se puede inferir

el efecto económico que ella tiene sobre la organización, es decir,

incrementar la capacidad se traduce en un aumento de producción con

mejores recursos, manteniendo los estándares de calidad que corresponde a

la satisfacción de mercados cada vez más exigentes.

Desde este punto de vista Mavenca C.A., debe concentrarse en la

necesidad de elevar la producción, disminuyendo los niveles de desperdicio

de materiales, tiempo y diseño, aplicando la inteligencia y el talento

eficazmente, motivando y concientizando al personal a realizar sus tareas

eficientemente desde la primera vez, y así alcanzar mejores niveles de

producción.

Con este estudio se logra evidenciar las deficiencias del proceso y

elaborar propuestas de mejoras, además proporcionar a la empresa

herramientas de documentación (Diagramas) que no posee actualmente, así

como un estudio en el área de fabricación de máquinas empaquetadoras

para buscar la posibilidad de mejoras y así lograr una optimización tanto de

los puestos de trabajo como el proceso en general.

Además, le ofrece a la empresa nuevas oportunidades para propiciar y

aplicar la filosofía de mejora continua con miras a tener una creciente

proyección en la comunidad industrial, puesto que al incrementar su

producción a través del mejoramiento de los procesos, mano de obra,

maquinaria, materia prima, obtendrán mayores ganancias, creando una

atmosfera adecuada para superar y satisfacer las exigencias de los clientes,

logrando mayores beneficios en el mercado competitivo.

10

Alcances de la Investigación

El estudio comprenderá los siguientes alcances:

Geográficamente, la investigación se efectuó en la empresa Mavenca

C, A (Máquinas Automáticas de Venezuela), Barquisimeto Estado Lara.

Se realizó un análisis para ayudar a mejorar el nivel de producción de

las máquinas empaquetadoras, lo cual beneficiará a la empresa y a sus

trabajadores en el ámbito económico y profesional.

11

CAPÍTULO III

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

Las organizaciones industriales con el transcurrir del tiempo se han

visto en la necesidad de mejorar continuamente los procesos productivos,

utilizando todos los recursos disponibles al máximo, para así mantenerse y

competir en el mercado actual.

Es por ello que han surgido innumerables investigaciones o estudios de

diversos autores, postulando nuevas tendencias acerca del mejoramiento de

procesos que se reflejan en la satisfacción de las exigencias del cliente.

A continuación se presentan algunos trabajos que servirán de base

para la realización de esta investigación:

Ochoa (2004), en su trabajo titulado: “Propuesta para el incremento de

la capacidad y productividad en una empresa fabricante de equipos de

refrigeración comercial”, la investigación se enmarca en modalidad de

proyecto técnico, basándose en el desarrollo de tres fases donde se

diagnosticó la situación actual posteriormente realizo un análisis económico

de la factibilidad y luego el diseño del proyecto.

Para esto se basó en la aplicación de instrumentos y técnicas

proporcionadas por la ingeniería de métodos, mediante el estudio concluyo

dar inicio al diseño del proyecto, en el cual se establecen aspectos de

mejoras para cada línea de fabricación que conllevan al logro de los objetivos

planteados. Este trabajo tiene una relación con el Presente estudio porque

ambos tienen como objetivos proponer mejoras al sistema operacional,

orientados a solventar problemas de tipo práctico satisfaciendo con ello las

12

necesidades de la empresa y sus clientes.

Cubas (2006), realizo el estudio con la finalidad del mejoramiento de la

línea de producción de Colgantes de Metal Parts C. A., estableciendo

mejoras mediante la aplicación de técnicas de ingeniería de métodos y

plantas industriales (descripción del proceso, diagrama de flujo, diagrama

causa-efecto, análisis crítico de las operaciones). Concluyendo que mediante

la aplicación de las técnicas mencionadas anteriormente, se estableció una

propuesta cuya aplicación contribuirá al incremento de la productividad del

sistema.

Quintero (2006), en su trabajo titulado “Proyecto de mejoras para

incrementar la capacidad y productividad en una línea de producción de

galletas”, a partir de esta visión fue ubicado dentro de la modalidad de

proyecto factible, basándose en el desarrollo de tres fases donde diagnosticó

la situación actual del sistema. Posteriormente realizo el estudio factible y

luego presento una descripción de los aspectos involucrados con el diseño

del producto.

Para esto se basó en la aplicación de instrumentos y técnicas, entre las

cuales están las siguientes: diagrama de flujo de proceso, diagrama de

Pareto, diagrama de causa-efecto, la simulación del sistema, observación

directa, tormenta de ideas, entrevistas y cuadros para la evaluación y

comparación de la capacidad del proceso.

Mediante este estudio concluyo que en la empresa no existen

limitaciones físicas para la ejecución del proyecto, lo que hizo posible un

planteamiento general de este diseño y observó que resulta muy provechoso

tomando en cuenta la falta de capacidad que tendrá Navisco C. A., en caso

de no implementarlo.

Arévalo (2007), en su trabajo titulado “Propuesta para el incremento de

la capacidad de producción en la línea de elaboración de alimentos

concentrados en una empresa agroindustrial”, el cual corresponde a una

investigación de campo tipo diagnóstico, basándose en el estudio diagnostico

13

iniciar un estudio de la situación actual, sus efectos, fallas y deficiencias.

Para esto se basó en la aplicación de instrumentos y técnicas; entre las

cuales están las siguientes: observación directa, instrumentos, entrevistas no

estructuradas, diagrama de proceso, diagrama de recorrido, diagrama de

Pareto, técnicas de grupo nominal, diagrama causa-efecto y tormenta de

ideas.

Mediante el estudio se concluyó proponer la adquisición de nuevas

tecnologías, realizar una distribución en planta, aplicar un plan sencillo con la

filosofía de las 5s y un instructivo de trabajo. Este trabajo tiene relación con el

presente porque ambos buscan identificar las posibles causas que generan

demoras en el proceso productivo.

Fernández (2008), en su trabajo titulado, “Propuesta para incrementar

la capacidad de producción en el área de secado en una planta procesadora

de maíz”, está enmarcado bajo la modalidad de investigación de campo de

carácter descriptivo. Ya que se refiere a un ataque sistemático de un

problema. Entre los instrumentos y técnicas aplicadas están las siguientes:

observación directa, entrevistas no estructuradas, encuestas, técnicas de

grupo nominal, gráficos de control y diagrama de procesos.

Mediante este estudio concluyó dar inicio al diseño de modelos que

mejoren la capacidad de producción del área de laminación, específicamente

en el proceso de secado de la hojuela de maíz que se procesan en la planta.

Este trabajo tiene relación con el presente estudio porque ambos tienen

como objetivo disminuir las actividades innecesarias llevadas a cabo al

momento de ejecutar una labor. En el presente estudio se busca reducir la

instalación de los troqueles por parte de los operarios.

Todas las referencias antes mencionadas, contribuirán

fundamentalmente a tener una orientación para que estas empresas logren

mejorar sus procesos y de esta manera aumentar la calidad de sus

productos. Es posible utilizar la base de las investigaciones anteriores que

concluyen de una u otra incrementar la producción con el uso eficiente de los

14

recursos utilizados.

Estos estudios están enfocados a realizar las actividades dentro de un

sistema productivo de la mejor forma posible para la línea de producción ya

establecida. La importancia esta, en que es indispensable llevar a cabo una

serie de análisis precisos y evaluaciones objetivas de manera tal aseguren el

éxito de los cambios que se pretendan realizar dentro del proceso productivo

y lograr así el cumplimiento de los objetivos planteados en cuanto a niveles

de producción que se pretendan alcanzar.

Bases Teóricas

Para realizar un proyecto en el marco de la productividad se debe

fundamental el estudio mediante bases teóricas sólidas que le permitan

arrojar información completa y veraz.

Capacidad

Según Everett (1991), la capacidad es la habilidad productiva de una

instalación, la que normalmente se expresa como volumen de producción en

unidad de tiempo: máxima tasa de posibilidad productiva o de conversión en

las operaciones de una organización.

Capacidad de Producción

En muchas empresas, sencillamente no se sabe lo que los procesos

realizan o son capaces de hacer, y el estudio de la capacidad es una base

para obtener este conocimiento. Para ello el primer paso es documentar la

capacidad del proceso, su operación en condiciones crónicas y con

variaciones esporádicas, se mide de muchas formas, la capacidad y la

demanda deben estar en las mismas unidades.

15

La capacidad de las operaciones se refiere a la capacidad productiva de

la instalación; en general se expresa como un volumen de producción en un

periodo.

Según Everett (1991), los gerentes se interesan en la capacidad por

varias razones, primero porque desean proveer la cantidad de producción

necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente, y segundo

porque la capacidad disponible facilita o dificulta la programación y los costos

de mantenimientos de la instalación. Finalmente, la consecución de una

capacidad es una inversión para la organización.

La capacidad de producción se debe señalar como una unidad

específica de venta o comercialización de la empresa; por tipo de productos,

kilos, unidades, m³, etc. Si se usa expresiones tales como sacos, latas, etc.;

se debe señalar el peso y la cantidad de unidades (sistema métrico decimal).

A efectos de simplificar y homogeneizar la base del cálculo.

Se analiza la escala de producción o las razones aducidas para la

elección del tamaño de la planta, la capacidad de producción instalada

presente y a la que se llegara después de ejecutado el proyecto, considerada

como la capacidad máxima de producción en condiciones optimas reales de

operación.

Además, se debe señalar el ritmo de su utilización gradual en el tiempo

e indicar el número de turnos y días laborables por año, así como las bases

para el cálculo de la capacidad, como podría ser: la mezcla de productos, sus

especificaciones, entre otros.

Análisis de la Capacidad de una Línea de Producción

Según Sapag y Sapag (2005), la capacidad indica el límite máximo de

una línea a la hora de producir. Este límite puede venir condicionado por

diferentes razones:

1- Limitaciones Físicas: se refieren a los límites existentes por el espacio.

16

Por ejemplo puede darse el caso que el número de puestos sea muy

elevado y la longitud de la línea pequeña, también puede complicarse las

operaciones si el espacio es muy reducido con respecto al tamaño de los

equipos.

2- Limitaciones Lógicas: Se trata de los límites que impone el sentido

común, si el ciclo es muy corto, la velocidad de la línea será rápida, pero

no resulta razonable llegar al extremo de que el operario tenga que

“correr” detrás de los p roductos.

3- Limitaciones Tecnológicas: Algunas operaciones requieren en

determinado tiempo máquina para realizarse. En muchos casos este

tiempo puede rebajarse considerablemente adquiriendo la tecnología

apropiada, pero obviamente esta solución viene acompañada de grandes

inversiones. Por lo general son las limitaciones tecnológicas las que

condicionan el cuello de botella de una línea.

En algunos casos la única salida para deshacerse de una operación

cuello de botella es optimizar de alguna forma el rendimiento de la

instalación, o cambiar la tecnología de las máquinas.

Decisión de Planeación de la Capacidad

Según Sapag y Sapag (ob. cit.), las decisiones de planeación de la

capacidad en general incluyen las actividades siguientes:

1- Evaluación de la capacidad existente.

2- Estimaciones futuras de capacidad en un horizonte de planeación

seleccionada.

3- Identificación de modos alternativos para modificar la capacidad.

4- Evaluación económica y tecnológica de las alternativas de

capacidad.

La capacidad puede ser medida en términos de los insumos o de los

productos del proceso de conversión. A menudo resulta difícil obtener una

17

medida real de capacidad a causa de las variaciones cotidianas. Los

empleados se ausentan o llegan con retrasos algunas veces, la ocurrencia

de fallas de equipos, la necesidad de tiempos muertos para realizar

mantenimientos y reparaciones o para realizar ajustes en la frecuencia, es

posible observar que la capacidad de una instalación rara vez pueda ser

medida en términos precisos y las medidas a ser usadas deben ser

interpretadas cuidadosamente.

Según García (2003), Resulta sencillo de la capacidad teórica si se

conoce el tiempo de los diferentes elementos que configuran el proceso. Por

el contrario para determinar la capacidad real se requiere un cálculo más

profundo que considere, entre otros, el tiempo invertido para inspección del

mantenimiento, paradas por averías y paradas por falta de materiales.

Generalmente, la capacidad de la línea debe determinarse mediante un

proceso de aproximaciones sucesivas ayudándose también de datos

históricos. No resulta recomendable tomar como base para la planificación y

la toma de decisiones la capacidad teórica de la línea, ya que

probablemente no se alcance jamás.

Estimación de las Necesidades Futuras de Capacidad

Según lo expresado por Hodzon (1998), los requerimientos de

capacidad pueden ser elevados desde dos puntos de vista:

1-Requerimiento a corto plazo: Los administradores a menudo usan

pronósticos de la demanda de productos para estimar la carga de trabajo a

corto plazo que se deba manejar en las instalaciones. Empleando los

pronósticos es posible anticipar los requerimientos de la producción.

Entonces se puedan comparar los requerimientos con la capacidad existente

y detectar usando se requieren ajustar a las capacidades.

2- Requerimientos a largo Plazo: Los requerimientos a largo plazo son

más difíciles de determinar a causa de la incertidumbre en el conocimiento

18

de la demanda futura del mercado y en las tecnologías.

Los cambios que ocurren en la tecnología de procesos pueden también

ser anticipados. Aun si los productos permanecen sin cambios, los métodos

para generarlos puedan cambiar dramáticamente.

Estrategias para la Planificación de la Capacidad

Según Hodzon (ob. cit.), después que la capacidad existente ha sido

medida y los requerimientos futuros de la capacidad evaluados, es necesario

identificar alternativas para modificar la capacidad. Entre estas se tiene:

1.-Respuestas a corto plazo: Generalmente la capacidad operacional

básica del proceso para periodos cortos de hasta un año es una magnitud

fija. Sin embargo, se pueden realizar ajustes para aumentar o disminuir la

capacidad operativa. Los ajustes que se hagan van a depender de la

utilización del proceso y en gran medida de las instalaciones, maquinarias y

equipos para llevar a cabo la transformación. Entre las medidas que se

puedan tomar se encuentran: (a) hacer que las líneas funcionen a un mayor

ritmo o menor que lo normal, (b) incorporar o retirar personal, (c) trabajar

horas extras, (d) crear un inventario de seguridad, (e) incrementar los

insumos, (f) entrenar a los empleado para que conozcan varias tareas, así

puedan rotar conforme varían los requerimientos, (g) en ocasiones, el

contenido funcional del puesto de trabajo en cada estación puede

modificarse para facilitar incrementos en la productividad, (h) realizar

subcontrataciones durante los periodos de mayor demanda. Y de esta

manera emplear las instalaciones en el tiempo que permanecerán fuera de

servicio.

2.- Respuestas a largo plazo-expansión: En este caso los gerentes de

las operaciones deben considerar los costos, los beneficios y los riesgos

inherentes de cada una de las opciones. Los costos, riesgos y beneficios de

las alternativas de expansión hacen surgir un interesante problema de

19

decisiones. Esta respuesta evita correr el riesgo de perder negocios mayores

en el futuro a causa de capacidad no adecuada.

3.- Respuestas a largo plazo-contracción y capacidad constante: la

contracción de la capacidad a menudo implica venta de insta laciones

existentes, venta de equipos y de inventarios, despido de los empleados.

Cuando ocurren abatimientos serios en la demanda, las operaciones pueden

terminarse de una manera gradual. La disminución permanente de las

actividades o aun cierre de las instalaciones como último recurso.

Línea de Producción

Burgos (1995), define línea de producción como una disposición de

área de trabajo, donde los eventos consecutivos están colocados en forma

inmediata y mutuamente adyacentes, donde el material se mueve

continuamente en forma uniforme a través de una serie de operaciones

balanceadas, la cual permite el trabajo simultaneo en todas las estaciones

llevando el material a su condición final a través de un camino razonable

directo.

Ventajas en la Línea de Producción

1- Proveer un flujo continuo de trabajo con el mínimo de demoras

2- Los operarios pueden realizar su trabajo de una manera rutinaria,

pues el trabajo ha sido dividido y cada uno de ellos realiza una parte

específica del mismo.

3- Todas las operaciones se realizan simultáneamente.

El flujo de materiales es fijo, el cual minimiza la cantidad de trabajo

perdido.

20

Estudio del Cuello de Botella

Según Burgos (ob. cit.), un cuello de botella es aquella instalación o

elemento situado en la línea principal del proceso, cuya capacidad productiva

es la más baja.

Para realizar un estudio de cuello de botella en un proceso es necesario

partir de dos funciones básicas:

1. En un determinado momento, solo puede existir un único cuello de

botella dentro de un proceso: en cada momento solo puede existir un cuello

de botella, aunque este pueda ir desplazándose de una instalación a otra de

una misma planta en función de las circunstancias.

2. Para minimizar stocks, la cadencia de salida de productos tiene que

ajustarse en todo momento a la capacidad del cuello de botella; resulta inútil

producir sin freno contra un cuello de botella. El único efecto que se

conseguiría será la acumulación de stocks a su entrada. Es importante tratar

de acomodar la velocidad de la producción a la capacidad real de absorción

del cuello de botella.

Diagrama de Operaciones de Proceso

Según Burgos (ob. cit.), un diagrama de operaciones de procesos es la

representación gráfica del orden de todas las operaciones, inspecciones,

transporte, demoras y almacenaje que tienen lugar dentro de un proceso y

comprende información considerada necesaria para el análisis del mismo.

En el diagrama de operaciones de proceso, se usa una simbología

internacionalmente aceptada para representar las actividades efectuadas.

Dicha simbología es la siguiente:

Operación: significa que se efectúa un cambio o transformación en

algún componente del producto, ya sea por medios físicos,

mecánicos o químicos, o la combinación de cualquiera de los tres. La

21

operación también se da cuando se entrega o se recibe información

o bien cuando se lleva a cabo un cálculo o se planea algo.

Transporte: Es la acción de movilizar un objeto de un lugar a

Otro, excepto cuando dicho movimiento forma parte de la operación

en un sitio de trabajo durante una operación o inspección.

Demoras: Se representa generalmente cuando existen cuellos de b

de botella en el proceso y hay que esperar turno antes de efectuar la

actividad. Un objeto tiene demora o está rezagado cuando las

condiciones, con excepción de las que de manera intencional

modifican las características físicas o químicas del mismo, no

permiten o requieren que se realice de inmediato el siguiente pasó

según el plan.

Almacenamiento: Puede ser tanto de materia prima, de producto en

proceso o de producto terminado. Se da cuando un objeto se

mantiene protegido contra la movilización no autorizada.

Inspección: Es la acción de examinar un objeto para identificarlo o

verificarlo de acuerdo a estándares de calidad o cantidad.

Operación Combinada: Ocurren cuando se efectúa

simultáneamente dos actividades mencionadas.

Uso del Diagrama Operacional de Proceso

Los diagramas de operaciones de proceso pueden ser aplicados a

cualquier cosa, desde el recorrido de una factura o el flujo de materiales,

hasta los pasos para efectuar una venta de un producto.

El diagrama de proceso permite de una manera gráfica:

1- Relevar excesivas situaciones de demora, almacenamiento o

transporte.

2- Estudiar la posibilidad de cambiar actividad.

3- Analizar actividades simultáneas.

22

4- Analizar los procesos de manufactura.

5- Comparar y establecer un contraste entre el flujo real y el flujo ideal

de un proceso para identificar las oportunidades de mejoras.

6- Realizar trabajos de distribución de planta.

Mínima Distancia Recorrida

Al tener una visión de todo el conjunto y cada factor, se debe tratar de

disminuir en lo posible el manejo de materiales y operaciones innecesarias

de fabricación del producto, logrando disminuir el tiempo total de producción,

los costos generados por el transporte interno y el cansancio y fatiga que

pueda presentar el personal, lo que puede causar efectos negativos en la

calidad del producto final.

Circulación de Flujo de Material

Este principio plantea que debe asegurarse que cada operación o

proceso se encuentre en el mínimo orden de ejecución establecido.

Utilización del Espacio Cúbico

El aprovechamiento y utilización del espacio cúbico debe ser al máximo,

y aún más cuando se traten de espacios reducidos.

Flexibilidad

Se debe llevar una distribución que pueda reajustarse fácilmente a los

cambios que exija el medio, para poder cambiar el tipo de proceso de la

manera más económica.

23

CAPÍTULO IV

MARCO METOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

El estudio se enmarcó dentro de la modalidad de investigación de

campo de tipo descriptivo. Para Sabino (1999), un estudio es “de campo

cuando el investigador observa detalladamente el sitio donde se formula la

investigación, describiendo con profundidad cada aspecto de ser tratado en

el hecho investigativo” (p. 85).

Esto significa que coexiste una relación primordial de la investigación, el

cual es analizar y describir a través de técnicas e instrumentos las

actividades del proceso permitiendo conocer las ventajas y las deficiencias

existentes en el mismo, para de esta manera hacer un análisis de la situación

actual del proceso productivo y permitir mediante un estudio sistemático

eliminar las causas que están afectando de manera crítica al área de

producción debido al mal funcionamiento de los métodos, máquinas y

herramientas del sistema.

La observación directa, la encuesta y la entrevista estructurada

constituyen los principales instrumentos que se utilizaron en la recolección de

la información necesaria para esta investigación.

Población

La población está determinada por sus características definidas; por lo

tanto el conjunto de elementos que poseen estas características se

denominan población o universo.

24

Según Tamayo (1993), la población se define como “la totalidad del

fenómeno a estudiar, en donde las unidades de la población poseen una

característica común la cual se estudia y da origen a los sujetos de la

investigación” (p. 92)

Para mejorar el nivel de producción en la fabricación de máquinas

empaquetadoras, se tomó como población al personal que interviene

directamente con el proceso productivo y es representado en el cuadro 1; por

otra parte se tomaron todas las máquinas y equipos involucrados en dicha

línea, esto se refleja en el cuadro 2.

Cuadro 1

Recurso humano que labora en el proceso de fabricación de máquinas empaquetadoras.

Cargos Cantidad

Gerente de producción 1 Gerente de ventas 1

Departamento de investigación y

desarrollo

1

Supervisor de ensamble 1

Supervisor elec/electrónico

1

Operarios 14 Total 19

Nota: Información suministrada por la empresa (2009)

Cuadro 2 Maquinaria de la Empresa

Máquinas Cantidad

corte 5

mecanizado 6

soldadura 3 Total 14

Nota: Información suministrada por

25

Muestra

Según Hurtado (1998), la muestra se define como una porción que se

toma para realizar un estudio, el cual se considera representativo de la

población, para la realización de esta investigación, se seleccionaran los

elementos que están conformado por el personal que labora directamente en

la fabricación de máquinas empaquetadoras y la maquinaria utilizada para la

elaboración de las mismas.

En este caso se tomó como muestra al personal que labora como lo son

los operarios y el jefe de producción, la maquinaria es poca, por lo tanto se

toman todas.

Sistema de Variables

Las variables representan, según Bernal (2006), “… a los elementos,

factores o términos que puedan asumir diferentes valores cada vez que son

examinados, o que reflejan distintas manifestaciones según sea el contexto

en el que se presentan” (p. 36).

De allí, la finalidad de la investigación científica en descubrir la

existencia de las variables, sus magnitudes o interrelaciones, porque como lo

señala Bernal (ob. cit.), esa red dinámica se convierte en características

observables, las cuales admiten mediciones, bien sea cualitativas o

cuantitativas.

En este orden de ideas, Hernández, Fernández y Baptista (2003),

definen a la variable “como una propiedad que puede variar (adquirir diversos

valores) y cuya variación es susceptible de medirse” (p. 77), estos autores,

señalan que es indispensable definirlas, ya que al ser conceptualizadas va a

permitir evaluar más adecuadamente los resultados de la investigación.

26

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Las técnicas e instrumentos que se emplearon en la investigación

permitieron recolectar información necesaria que condujo al desarrollo de los

objetivos planteados; con sustento en la información suministrada por el

personal involucrado en el proceso productivo y la observación del

funcionamiento de la línea de fabricación de máquinas empaquetadoras,

Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), la recolección de datos se

puede definir como el proceso de vincular conceptos abstractos con

indicadores empíricos, el proceso se realiza mediante un plan explícito y

organizado con el fin de clasificar y frecuentemente cuantificar los datos

disponibles en términos del concepto que el investigador tiene en mente. Los

instrumentos y técnicas utilizados para recoger la información necesaria se

describen a continuación en el cuadro 3.

Cuadro 3

Correlación de Técnicas e Instrumentos

Fuente: Burgos (ob. cit.)

Instrumentos Técnicas

Diagrama de Operaciones de Proceso Observación Directa Diagrama Causa - Efecto Tormenta de ideas Diagrama de Pareto Guión de entrevistas Entrevistas estructuradas

Encuestas

27

Observación Directa

La observación directa, se realizó con la finalidad de observar y detectar

labores operacionales en la empresa, además de visualizar el

funcionamiento de las máquinas; así pues a través de esta herramienta se

verifico la forma en que los operarios ejecutan las actividades, así como se

notaron las fallas presentes en la línea de producción, también se apreciaran

las condiciones de trabajo a las que están expuestos los trabajadores, con

esta técnica se obtuvo la información necesaria de los diversos problemas

que afectan y que producen una baja productividad en la línea de fabricación

de máquinas empaquetadoras.

Tormenta de Ideas

La tormenta d ideas es una técnica de grupo que permite la obtención

de un gran número de ideas sobre un determinado estudio mediante reglas

sencillas, aumentar las posibilidades de innovación y originalidad, esta

herramienta es utilizada en las fases de identificación y definición de

proyectos, en diagnóstico y solución de las causas.

Pasos para la realización de la tormenta de ideas:

- Redactar el objeto de la tormenta de ideas.

- Preparación de la comunicación del objetivo y el material.

- Presentar los cuadros de reglas conceptuales; ninguna crítica, ser

no convencional, cuantas más ideas mejor y apoyarse en otras.

- Preparativos para la tormenta de ideas.

- Realizar la tormenta de ideas con el objetivo de la sesión y las ideas

que van surgiendo escritas en lugar visibles.

- Procesar las ideas.

28

Encuesta

La encuesta se utilizó para reunir información acerca de las deficiencias

encontradas en el proceso de fabricación de máquinas empaquetadoras, en

esta encuesta se determinó las diferentes fallas y causas que inciden y

afectan el nivel de producción y también permitió detectar todos aquellos

retrasos que se generan durante el proceso de fabricación.

Mediante la encuesta se realizaron una serie de preguntas cerradas

para recolectar información de forma detallada referente al proceso

productivo de las máquinas empaquetadoras.

Para su correcta interpretación, la lista de ideas contenidas, se trató de

la siguiente forma:

- Explicar las ideas que ofrecen dudas a algún participante.

- Eliminar ideas duplicadas.

- Agrupar las ideas según criterios de ordenación adecuados, para

poder simplificar el desarrollo del trabajo posterior.

Entrevistas Estructuradas

A través de entrevistas estructuradas se obtiene una completa

información sobre la situación o aspecto a estudiar y debe elaborarse de tal

forma que genere confianza para poder obtener respuestas veraces.,

mediante un formato con preguntas debidamente orientadas, se obtendrá

información específica sobre el grado de adaptación, motivación y de

satisfacción de los operarios que laboran en la empresa.

29

Instrumentos a Utilizar

Diagrama de Operaciones de Proceso

Burgos (1995), refiere que el diagrama de flujo “consiste en un plano del

área estudiada hecho a escala, con sus máquinas y áreas de trabajo,

guardando la correcta relación entre sí, y representando además todos los

obstáculos de la construcción civil” (p. 46).

Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto, conocido también como diagrama de

pescado, fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Esta

herramienta se utiliza para identificar las causas potenciales de un problema.

El diagrama representa la relación entre el efecto (problema) y sus causas

probables. El nombre de “diagrama de pescado” surge debido a la similitud

que guarda con la figura de un pez, la cual consiste en una representación

grafica en la que se puede observar una especie de espina central (columna

vertebral), que se encuentra dibujada de manera horizontal y unida

directamente con el problema a analizar el cual se encuentra escrito en la

parte derecha, dentro de un recuadro (cabeza). Partiendo de la espina

central podemos encontrar cuatro o más líneas que apunten hacia la línea

central, llamadas espinas principales (causas principales), y que estas a su

vez cuentan con líneas o espinas inclinadas, llamadas espinas secundarias

(subcausas).

El diagrama que se efectuó debe tener muy claramente escrito el

nombre del problema analizado, la fecha de ejecución, el área de la empresa

a la cual pertenece el problema y se puede colocar información

complementaria como puede ser el nombre de quienes lo hayan ejecutado.

30

Gráfico 2. Diagrama de Causa-Efecto

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una gráfica en donde se organizan diversas

clasificaciones de datos por orden descendentes, de izquierda a derecha por

medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar

las causas. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas

causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del

problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema.

Este instrumento se utilizó para determinar el impacto, influencia u

efecto que tienen determinados elementos sobre un aspecto. Es un gráfico

similar al histograma que se conjuga con una curva de tipo creciente y que

presenta en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los

diferentes factores que afectan un proceso, operación o resultado. A través

de este instrumento se jerarquizan las principales causa del proceso de

producción, tomando en cuenta el mayor porcentaje obtenido a través de la

entrevista estructurada aplicada al personal involucrado en el proceso.

31

Validez y Confiabilidad del Instrumento

Validez

Según Hurtado (1998), la validez se refiere “… al grado en que el

instrumento abarca realmente todos a una gran parte de los contenidos o los

contextos donde se manifiesta el evento que se pretende medir” (p. 414).

La validez del contenido del instrumento que se utilizo en esta

investigación se obtuvo a través del juicio de experto, que en atención a lo

expresado por Sabino (ob. cit.), consiste en entregar un instrumento de

recolección de datos a personas conocedoras del tema en estudio para que

evalúen la condición de las preguntas o ítems del mismo. El cual se muestra

en el anexo B.

Confiabilidad del Instrumento

En relación con la confiabilidad, Arias (1999), señala que “se refiere a la

exactitud de la medición” (p. 420). Implica entonces, la confiabilidad está

referida a la precisión y consistencia con que el instrumento de recolección

de datos puede medir los rasgos a considerar.

Para León y Garrido (2000), “la confiabilidad denota el grado de

congruencia con que se realiza una medición” (p. 85), es uno de los

requisitos de la investigación y se fundamenta en el grado de uniformidad

mediante el cual el instrumento de medición cumple su finalidad.

En este sentido, el cálculo de confiabilidad del cuestionario se realizó

través de una prueba piloto a catorce (14) operarios con las mismas

características de los operarios de la empresa. Luego se elaboró la base de

datos, con la cual se determinó la confiabilidad mediante el método de las

dos mitades través de la siguiente fórmula:

* / **

*Xp Xi N Xp Xi

p iSp Si

−=

WW

32

Donde:

? p*i = Coeficiente de las dos mitades.

? xp* xi/N = Promedio de la sumatoria del puntaje par e impar.

xp* x i = Producto de la media aritmética par e impar.

Sp*S i = Producto de las desviaciones estándar par e impar.

N = Tamaño de la población.

Para Hernández, Fernández y Baptista (ob. cit.), “Método de las dos

mitades, es una forma de evaluar la consistencia interna de un instrumento;

en este caso los participantes responden una sola vez a la prueba y se le

asignan dos puntuaciones a cada participante, para lograr esto la prueba se

divide en dos mitades. Las dos puntuaciones se pueden calcular dividiendo

la prueba a la mitad dependiendo del número de ítems pares o impares. Se

obtiene la correlación entre las dos puntuaciones resultantes y se utiliza la

formula de Sperman-Brown para estimar la confiabilidad del instrumento

completo”.

La cual tuvo como resultado 0,86.

El procedimiento para la realización de la confiabilidad esta descrito en

el anexo C.

Técnicas de Análisis de Datos

Luego de ser aplicado el cuestionario a los operarios en estudio, los

resultados son tabulados y analizados a través de la técnica de frecuencias

porcentuales, para ello se analizó cada frecuenc ia obtenida según la

categoría establecida en el mismo orden en que se presentan los ítems en el

instrumento.

33

Procedimiento para Llevar a Cabo la Investigación

Para llevar a cabo el desarrollo de la presente investigación se

Cumplieron las siguientes fases que se detallan a continuación:

- Fase de Revisión Bibliográfica: Esta fase dará inicio a la

investigación, dado a que consiste en realizar una revisión exhaustiva de

literatura relacionada con el tópico de estudio, lo cual servirá de apoyo para

la construcción del marco teórico donde se tome como base las variables a

desarrollar. Dicha fase facilitará estructurar y orientar la organización

detallada de la información, lo que permite ubicarla como un referente

conceptual inicial con proporciones de atención estimables

- Fase de Trabajo de Campo: Comprendió la elaboración del

instrumento, validación del mismo, aplicabilidad de una prueba piloto para la

confiabilidad a través del método de las dos mitades. En esta fase se aplicó

el cuestionario a la muestra definitiva.

- Fase de Procedimiento y Análisis de los Resultados: se inició con el

procedimiento de los resultados obtenidos a través del uso de instrumentos y

técnicas con el fin de diagnosticar la situación actual del área de fabricación

de máquinas empaque tadoras y suministrar datos que permitirán detallar de

forma precisa las condiciones existentes en la misma.

34

CAPÍTULO V

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Para realizar esta investigación y cumplir con los objetivos trazados

fue necesario hacer un levantamiento de la información a través del uso

de instrumentos y técnicas con el fin de mejorar la situación actual del

área de fabricación de máquinas empaquetadoras y suministrar datos que

permitieron detallar de forma precisa las condiciones existentes en las

mismas. A continuación se presenta el análisis de los resultados:

Observación Directa

Esta técnica permitió detectar los diversos problemas que presenta

actualmente el proceso productivo en la fabricación de máquinas

empaquetadoras tales como: falta de coordinación en la entrega de los

suministros por parte de los proveedores, esto ocasiona que los operarios

no puedan elaborar las piezas para las máquinas en el tiempo estipulado,

dejando incompleta las ordenes de trabajo, no existen programas de

mantenimiento para las maquinarias y equipos, lo que trae como

consecuencia que las mismas fallen ocasionando retrasos en la

fabricación de las mismas, no existen planes de producción idóneos , esto

se ve reflejado en el momento de interrumpir la producción de un tipo de

pieza para la elaboración de otra, además no existen parámetros definidos

para alcanzar las metas de producción diaria, semanales o mensuales. En

cuanto a registros se observó que estos no son llevados a cabo durante el

proceso de producción para llevar la información necesaria y los controles

pertinentes. Debido a la falta de planificación de la producción se

35

Presentan retrasos en las órdenes de producción, ocasionado por cambios

en las medidas de las piezas, no están estandarizadas las actividades del

proceso trayendo como consecuencia que los operarios realicen las

actividades a juicio propio ocasionando pérdida de tiempo. No existen

planes de entrenamiento y capacitación al personal lo que ocasiona en

algunos casos el uso inadecuado de los equipos de trabajo,

incumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial, no existen

planes motivacionales al personal, situación que se ve reflejado en la

actitud negativa de los operarios hacia la realización de las actividades,

carencia de personal de control de calidad que pueda verificar que el

producto que allí se elabora tenga cero defecto y que los productos no

sean devueltos y poder contar con la satisfacción de los clientes.

Proceso de Fabricación de las Máquinas Empaquetadoras

1) Corte: Esta se encarga de hacer los cortes de las piezas a las

dimensiones deseadas mediante la máquinas cinta vaivén, sierra cinta y

tronzadora. Previamente las láminas vienen marcadas con el área de corte.

2) Mecanizado: se encarga de realizar las operaciones de fresado,

torneado, doblado, entre otras de algunas piezas que forman parte de la

máquina. Las máquinas encargadas de realizar esta operación son los

tornos.

3) Soldadura: esta se encarga de unir las piezas según sea el

requerimiento para darle una forma específica y permanente.

4) Pintura: es donde se encargan de pintar las piezas de las

máquinas.

5) Eléctrico: se encarga de armar toda la parte eléctrica y electrónica

de lo que va a ser la máquina.

6) Ensamblado: este se encarga de unir todas las piezas internas de la

máquina una vez que ya tiene completa el área externa.

36

7) Prueba: proceso en el cual se evalúa el buen funcionamiento de la

máquina.

Descripción del Proceso de Fabricación de Máquinas Empaquetadoras

El proceso comienza con la requisición de los siguientes materiales:

barra de aluminio y de acero, barra de hierro negro, barra Thompson,

láminas de hierro y de aluminio de cada área de producción quien hará la

solicitud al almacén este a su vez dará la orden al departamento de compras

para la obtención de estos insumos, luego de tenerlos se procede a

distribuirlos a cada área para así comenzar el proceso de corte de las

láminas a las dimensiones deseadas, esto se logra mediante la máquina de

corte abrasivo (agua y arena), la tronzadora, la sierra vaivén y la sierra cinta.

Una vez recibido el material del área de corte se procede al mecanizado la

pieza, mediante las fresadoras, tornos y deckel. Luego se llevan al taller de

herrería donde las unirán y formaran lo que es el cuerpo de la máquina y

colocaran ciertas piezas que se realizan en esta área, después de tener

todas las partes se procede a pintarlas. Las partes eléctricas y electrónicas

se compran fuera de la empresa luego de tenerlas se procede al ensamble

de todas las partes y así formar la máquina.

Posteriormente de que toda la máquina esta armada se procede hacer

el chequeo para verificar el buen funcionamiento de la misma.

37

Gráfico 3. Diagrama de procesos

38

Capacidad de producción de la planta

La capacidad de producción de cada Área está detalladamente en el

anexo D.

Cuadro 4

Capacidad de producción de la Máquina Sierra Cinta en el Área de corte

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador Máquina

1 2 2

1 10

Capacidad de producción por día :

1pieza/ 15min. * 480min = 32 piezas por día. Esto va a depender del tipo de

pieza a realizar.

Cuadro 5

Máquina Sierra Vaivén

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador Máquina

1 1 2

1 10

Capacidad de producción por día :

1pieza/ 14min * 480min. = 34 piezas por día.

39

Cuadro 6

Máquina tronzadora

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador 1 1 1

Máquina 1 6

Capacidad de Producción.

1pieza/ 9min. * 480min. = 53 piezas. Dependiendo del tipo de material.

Cuadro 7

Máquina Waterjet

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador 6 5 5

Máquina 6 120

Capacidad de producción por día

1pieza/142min. * 480 = 4 piezas.

Cuadro 8

Área de mecanizado. Máquina torno

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador 3 3 3

Máquina 3 30

40

Capacidad de producción por día.

1pieza/ 39min. * 480min = 12 piezas.

Cuadro 9

Máquina Deckel

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador 5 3 3

Máquina 5 75 Capacidad de producción por día.

1pieza /86min. * 480min. = 6 piezas por día laboral.

Cuadro 10

Máquina centro de mecanizado fanuc

Carga Tiempo de Elaboración Descarga Limpiar

Operador 10 5 5

Máquina 10 45

Capacidad de producción por día.

1pieza / 65min. * 480min. = 7 piezas por día.

Cuadro 11

Máquina fresadora

Carga Tiempo de Elaboración (min) Descarga Limpiar

Operador 5 5 5

Máquina 5 30

Capacidad de producción por día.

41

1pieza/45min. * 480min. = 11 piezas.

Diagrama de Flujo o Recorrido

Se elaboró un plano de la distribución en planta actual y sobre él se

trazó el flujo y recorrido del proceso. En el gráfico 4, se presenta la

distribución actual de maquinarias de la planta.

Entrevistas Estructuradas

Con la aplicación de esta herramienta se realizó un sondeo más amplio

en el personal para apreciar el grado de calificación y el conocimiento o no

de algunos tópicos o ítem relacionados a los métodos usados para llevar a

cabo sus actividades desde su primer día de trabajo, así mismo conocer la

motivación que tienen los operarios con respecto a los aportes que puedan

presentar para realizar labores.

La encuesta fue aplicada a: jefe de producción y los operarios (15) que

trabajan directamente en la línea de producción, dando un total de 16

personas entrevistadas.

Encuestas

Esta encuesta fue aplicada a los sujetos de estudio con la finalidad de

recolectar información acerca de las causas que influyen en el bajo nivel de

producción de máquinas empaquetadoras. Está compuesta por nueve (9)

preguntas de tipo cerradas. Los resultados obtenidos de cada uno de los

ítems de la encuesta se muestran tanto en los cuadros 5 al 13 como en los

gráficos del 4 al 12 respectivamente.

42

Gráfico 4. Distribución de la Planta

Análisis de los Resultados de la Entrevista Estructurada

A continuación se presenta cada una de las preguntas contenidas en la

entrevista realizada, acompañadas de los cuadros (del 12 al 21) y de los

gráficos del 5 al 14 de análisis estadísticos de los resultados comúnmente

llamados gráficos de pastel por su forma, también se acompañan por sus

respectivos análisis de los resultados a juicio del autor.

43

Ítems 1: ¿Existen planes de producción diaria para la elaboración de

máquinas empaquetadoras?

Cuadro 12

Tabulación de respuesta ítem 1 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 13 81

No 3 19

Total 16 100 Fuente : Elaborado por el autor

Gráfico 5. Resultado del ítem 1

Los resultados muestran que el ochenta y uno por ciento (81%)

respondió que si existen planes de producción y que son revisados

diariamente.

Ítem 2: ¿Cumplen con el plan de producción diario de las piezas para

las máquinas empacadoras?

81%

19%

0%

0%

SI

NO

44

Cuadro 13

Tabulación de respuesta ítem 2 de la encuesta

Alternativas Número de respuestas Porcentaje

Si 6 38

No 10 62

Total 16 100

Fuente: Elaborado por el autor.

Gráfico 6 . Resultado del ítem 2.

De la muestra consultada el sesenta y dos por ciento (62%) respondió

que no se cumplen con planes de producción diaria, debido a que existen

factores que afectan diariamente el proceso como lo son: cambios en las

mediadas de las piezas, o paralización de las máquinas por alguna falla.

38%

62%

0%

0%

SI

NO

45

Ítem 3: ¿Se aplican las normas y planes de higiene y seguridad

industrial en la empresa?

Cuadro 14

Tabulación de respuesta ítem 3 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 4 25

No 12 75

Total 16 100

Fuente. Elaborado por el autor

Gráfico 7. Resultado del ítem 3.

Con los resultados obtenidos se pudo observar que el setenta y cinco

por cientos (75%) del personal no aplica las normas de higiene y seguridad

industrial por descuido del operador y el veinticinco por ciento (25%) si las

aplica.

25%

75%

0%

0%

SI

NO

46

Ítem 4: ¿considera usted que trabaja bajo presión al momento de

realizar la producción?

Cuadro 15

Tabulación de respuesta ítem 4 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 3 19

No 13 81

Total 16 100

Fuente: Elaborado por el autor.

Gráfico 8. Resultado del ítem 4

Los resultados muestran que el ochenta y uno por ciento (81%) de los

encuestados respondieron que no se sienten presionados al momento de

81%

19%

0%

0%

SI

NO

47

realizar la producción, el restante diecinueve por ciento (19%) respondió en

forma positiva.

Ítem 5: ¿La maquinaria y equipos reciben mantenimiento?

Cuadro 16

Tabulación de respuesta ítem 5 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 1 6

No 15 94

Total 16 100

Fuente: Elaborado por el autor.

Gráfico 9. Resultado del ítem 5

De la muestra consultada el noventa y cuatro por ciento (94%) opino

que no se le suministra mantenimiento a las maquinarias y equipos, solo

6%

94%

0%0%

SI

NO

48

cuando se presenta alguna falla.

Ítem 6: ¿Existen procedimientos estándares de operación que

describan la forma correcta de realizar las actividades de producción?

Cuadro 17

Tabulación de respuesta ítem 6 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 6 38

No 10 62

Total 16 100

Fuente: Elaborado por el autor.

Gráfico 10. Resultado del ítem 6.

Los resultados muestran que el sesenta y dos por ciento (62%) dicen

que no existen procedimientos estándares donde se describan las

38%

62%

0%

0%

SI

NO

49

actividades a realizar, permitiendo ejecutar correctamente las actividades del

proceso.

Ítem 7: ¿Existen manuales de entrenamiento y capacitación para el

aérea de fabricación de maquinas empaquetadoras?

Cuadro 18

Tabulación de respuesta ítem 7 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 0 0

No 16 100

Total 16 100 Fuente: Elaborado por el autor.

Gráfico 11. Resultado del ítem 7

0%

100%

0%0%

SI

NO

50

De la muestra consultada el cien por ciento (100%) respondió que no

existen manuales de entrenamiento donde se describan las actividades a

realizar, solo se realiza entrenamiento verbal.

Ítem 8: ¿Considera usted que la empresa desarrolla programas de

incentivos para elevar la motivación del personal?

Cuadro 19

Tabulación de respuesta ítem 8 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 4 25

No 12 75

Total 16 100 Fuente : Elaborado por el autor.

Gráfico 12. Resultado del ítem 8.

25%

75%

0%

0%

SI

NO

51

Los resultados muestran que el setenta y cinco por ciento (75%) de los

encuestados respondió que no, ya que no existen estra tegias para incentivar

y motivar a los trabajadores, lo que permite un mejor desempeño en las

actividades que se realicen.

Ítem 9: ¿Cada cuánto tiempo se realiza el mantenimiento de los equipos

y maquinarias de la línea de producción de máquinas empaquetadoras?

Cuadro 20

Tabulación de respuestas ítem 9 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

1 vez a la semana 1 6

1 vez cada 15 días 3 19

1 vez al mes 3 19

1 vez cada 3 meses 9 56

Total 16 100

Fuente: Elaborado por el autor

Gráfico 13. Resultado del ítem 9

6%

19%

19%

56%

1 A LA SEMANA

1 CADA 15 DIAS

1 VEZ AL MES

1 CADA 3 MESES

52

El cincuenta y seis por ciento (56%) de los encuestados respondió que

se realiza con muy poca frecuencia. El autor infiere que no existe un

programa de mantenimiento aplicado a las maquinarias y equipos del

proceso.

Ítem 10. ¿Se recibe el material en el tiempo requerido por los

operarios?

Cuadro 21

Tabulación de respuestas ítem 10 de la encuesta

Alternativas Número de Respuestas Porcentaje

Si 5 31

No 11 69

Total 16 100

Fuente : Elaborado por el autor.

Gráfico 14. Resultado del ítem 10.

31%

69%

0%

0%

SI

NO

53

El sesenta y nueve por ciento (69) de los encuestados respondió que no

les llega el material a tiempo, por lo que las piezas algunas veces no son

elaboradas en el tiempo requerido.

Tormenta de Ideas

Por medio de esta técnica, se logró producir más complejas y

progresivamente superiores, los problemas de un área o las causas de los

mismos y soluciones a esta última, tales como:

1) Mala distribución en la planta.

2) Falta de coordinación en la entrega de los suministros.

3) No existe una estandarización del proceso de fabricación.

4) No utilizan los implementos de higiene y seguridad industrial.

5) Falta de motivación al personal.

6) Retraso de la producción ocasionado por cambios en las medidas de las

piezas.

7) Falta de planes de adiestramientos y capacitación.

8) No existen planes de producción.

9) No hay programas de mantenimiento para las máquinas y equipos.

10) Retrasos en la entrega de los pedidos a los clientes.

11) Falta de personal de control de calidad.

12) Falta de planificación en la producción.

13) No existen parámetros definidos para alcanzar las metas de producción

diarias, semanales o mensuales.

54

Gráfico 15. Diagrama de Causa-Efecto

55

Diagrama de Pareto

Desarrollado con los resultados obtenidos del gráfico de causa y efecto,

tomando en cuenta la ponderación obtenida se ordenaron las ideas en base

a la prioridad obtenida, se calculó cada uno de los porcentajes parciales para

cada una de ellas, además de la cantidad acumulada; esto se muestra en el

cuadro.

Cuadro 22

Datos recolectados del diagrama de causa-efecto

AREA No. Área No. Causas % Contribución

% Acumulado

METODOS II 6 30,0 30,0

MATERIALES III 4 20,0 50,0

MANO DE OBRA IV 4 20,0 70,0

MAQUINARIA/ HERRAMIENTAS

I 3 15,0 85,0

MEDIO AMBIENTE V 3 15,0 100,0

TOTAL 20 100 %

Una vez obtenido los resultados se procedió a graficar según las

prioridades. (Gráfico 16)

Gráfico 16. Diagrama de Pareto

56

Análisis del Diagrama de Pareto

Mediante el diagrama de Pareto se pudo detectar los problemas que

tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (poco

vitales, muchas triviales) que dice que hay muchos problemas sin

importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general el 80% de los

resultados totales se originan en el 20% de los elementos.

Del gráfico de Pareto se deduce que el 80% del porcentaje acumulado

es causado por: No existe una estandarización del proceso de fabricación, la

inadecuada distribución de la planta, no existen planes de producción, no hay

programas de mantenimiento para las maquinarias y equipos, retraso de la

producción, falta de controles de calidad, no utilizan los implementos de

higiene y seguridad industrial, retraso en la entrega de los pedidos al cliente,

maquinarias dañadas; estas deben ser tomadas en cuenta para mejorar la

problemática presente en cuanto al bajo nivel de producción.

57

CAPÍTULO VI

ALTERNATIVAS PARA MEJORAR LA PRODUCCIÓN

Toda organización debe estar preparada para afrontar y resolver

exitosamente cualquier tipo de problema, basándose en las exigencias del

cliente, a fin de hacerle sentir satisfecho con el bien o servicio que le brinda.

Alternativa 1. Distribuir Adecuadamente las Áreas en la Planta .

Existe una serie de factores que señalan que la distribución de las

líneas de producción en la planta es deficiente debido a que no hay

secuencia ordenada en las etapas de los procesos, sobre recorrido del

proceso.

Estos son síntomas que manifiestan la posibilidad de una economía

potenciales susceptibles de la empresa. Las cuales deben ser renovadas a

través de una mejor distribución de planta. El momento más adecuado es

cuando se realizan mejoras en los métodos o en las máquinas.

La sustitución de métodos y la optimización en el proceso de máquinas

o equipos se encuentran estrechamente relacionadas entre sí, ya que tienen

por objetivo colocar los equipos de manera tal, que permitan a los materiales

avanzar con mayor fluidez, al costo más bajo y con la misma manipulación

desde que se recibe la materia prima hasta que se entrega el producto

terminado y de ese modo asegurar la eficiencia, seguridad y comodidad del

medio ambiente de trabajo facilitando el proceso de manufactura,

minimizando el movimiento y manejo de materiales entre operaciones y

optimizando la mano de obra y el espacio disponible.

58

Beneficios

Al disminuir el número de horas del proceso, se aumenta la producción

y al distribuir mejor la ubicación de las maquinarias, equipos y recurso

humano se aprovecha mejor el espacio, además de existir menor

manipulación de materiales, debido a que el recorrido es más corto sobre

una serie de máquinas contiguas o adyacentes.

El diseño de una nueva distribución en planta fue llevado a cabo con el

objeto de encontrar una alternativa de ubicación de equipos de áreas de

trabajo que logra reducir tiempo a la hora de la elaboración de las piezas

para las máquinas empaquetadoras.

Se propone la distribución en planta distribuyendo las áreas de manera

de permitir un flujo adecuado del producto en proceso, disminuyendo en

forma efectiva la gran cantidad de procesos innecesarios, por lo cual se

elabora un diagrama de recorrido. Donde se observa las ubicaciones de las

máquinas, así como los recorridos que presentan los flujos propuestos.

59

Gráfico 17. Distribución de Planta Actual

60

Gráfico 18. Distribución de Planta Propuesto

61

Alternativa 2. Estandarización de las Actividades

La estandarización de las actividades dentro de un proceso se reviste

de importancia debido a que a través de ella se propone realizar las

operaciones de una mejor manera, con la finalidad de que estas siempre se

realicen siguiendo el mismo método para así evitar la variabilidad en la

fabricación del producto. Por esto se plantea la estandarización de las

actividades estableciendo de una manera clara; además de un

adiestramiento menos costoso del personal del área de fabricación de

máquinas empaquetadoras.

Con respecto a las ventajas que posee la estandarización se tiene que

dinamizar el entrenamiento al nuevo personal que se contrate, es de gran

utilidad que tenga la responsabilidad de la ejecución de las actividades en las

distintas áreas involucradas con el proceso y la cual se maneja

eficientemente los recursos que se tengan disponibles.

Cabe resaltar que para cumplir con la estandarización, toda

documentación relacionada con el área debe ser identificada con claridad,

mantener actualizada, estar bien organizada y completa. Es por ello que

para proceder a desarrollar la estandarización del proceso de fabricación de

máquinas empaquetadoras se requiere realizar un formato de forma tal de

indicar al personal de manera explícita las tareas y responsabilidades en el

puesto de trabajo. Tal y como se observa en los cuadro 23 y 24.

62

Cuadro 23 Estandarización de las Actividades

63

Cuadro 24

Estandarización de actividades

64

Capacitación y Adiestramiento

Para mejorar el desempeño de los trabajadores inherentes al área de

fabricación de máquinas empaquetadoras, se realizó un plan de acción para

el entrenamiento de los mismos con respecto al manejo del formato de

procedimientos de instrucciones estándar antes elaborado.

El cual se presenta a continuación:

Cuadro 25

Plan de Capacitación

65

Alternativa 3. Adquisición de una Nueva Maquinaria

Debido a que la capacidad de producción de la waterjet /servicie/Inc.

Modelo 3000/ clásica no está funcionando el 100% por problemas con el

software, solo funciona el 10% de forma manual, por lo que para aumentar la

producción y el rendimiento habría que introducir cambios, esto implicaría

adquirir nueva maquinaria.

Máquina CNC de corte con chorro de agua, o cortadora waterjet, marca

JET.EDGE, puede producir piezas de cualquier material, además de poseer

un segundo cabezal cortador con lo cual aumentaría la producción de la

misma, con la cual se obtiene una mayor rapidez, seguridad y eficiencia en la

fabricación de las piezas para las máquinas empaquetadoras. Esto

aumentaría 2 maquinas al mes.

Razones para que se realice la inversión en primer lugar es adquirir

nuevas tecnologías que den mayor productividad y permitan reducir los

plazos de entrega del producto, lo cual se debe reflejar en forma positiva

para los clientes.

La calidad y la tecnología deben ir de la mano para obtener los

beneficios que se requieren con la adquisición de la nueva maquinaria, por lo

que la empresa se ve en la necesidad a estudiar y analizar las diferentes

ofertas que presentan las compañías que se destacan en la fabricación de

este tipo de maquinarias. Es por eso que se hizo una escogencia de la más

destacada en el mercado y que garantice la satisfacción del cliente.

66

CAPÍTULO VII

ANÁLISIS ECONÓMICO

Todo proyecto conlleva a gastos de inversión, y quien lo ha de

administrar debe tener información sobre cuál es el monto a invertir y cuáles

son los beneficios o mejoras a lograr.

Ingresos por ventas

Cuadro 26

Costo de la máquina empaquetadora

Máquina (cantidad) Precio Bs.f

1 Máquina Empaquetadora 160,000,00

TOTAL 160,000,00

Cuadro 27

Ingresos por ventas

Actual Costos (bsf)

3 Máquinas mensual 480,000,00

Propuesto

2 Máquinas mensual 320,000,00

Total 800,000,00

Fuente: Presidente de la Empresa Máquinas Automáticas de Venezuela (Mavenca)

Costos de la Propuesta

Los costos calculados incluyen planeación, instalación de maquinarias,

instalación eléctrica, personal para la estandarización de actividades, y la

67

adquisición de maquinaria. Porque el estudio de costo estima la inversión

total que va a realizar la empresa para poner en marcha la propuesta del

proyecto.

A continuación se presenta una tabla con los costos acordados con la

gerencia:

Cuadro 28

Representación de Sueldos Básicos

Costo Sueldo Básico (Bsf/mes)

Técnico electricista 1.800,00

Técnico Mecánico 2.100,00

Operador de Montacargas 1.600,00

TOTAL 5.500,00

Fuente: Presidente de la Empresa Máquinas Automáticas de Venezuela (Mavenca)

Para ejecutar la instalación de la línea de producción y la instalación de

la maquinaria, se propone a la empresa un Técnico mecánico y un operador

de montacargas, ya que la empresa cuenta con personal debidamente

capacitado para tal fin.

En relación a las instalaciones eléctricas deben ser realizadas por un

Técnico electricista debidamente capacitado.

68

Costo Mano de Obra:

Cuadro 29

Costos en Mano de Obra

Descripción Cantidad Sueldo Mensual

Sueldo Anual

Sueldo Diario

Prestaciones (45 días)

Utilidades (15 días)

s.s.o 4%

L.P.H 3%

Técnico Electricista 01 1.800,00 21.600,0 72,00 32.400,00 10,800,00 72,00 54,00

Técnico Mecánico 01 2.100,00 25.200,00 84,00 37.800,00 12,600,00 84,00 63,00

Operador de Montacargas 01 1.600,00 19.200,00 64,00 28.800,00 9,600,00 64,00 48,00

Total Anual 66.000 99.000 33,000 220 165, Total 198.335,00

Fuente: Presidente de la Empresa Máquinas Automáticas de Venezuela (Mavenca)

Costos de Capacitación

Se darán charlas para capacitar al personal en el uso de la maquinaria,

así como también la información relacionada con la Seguridad e Higiene.

Cuadro 30

Costos de Capacitación

Elemento Precio Bs.f.

Capacitación del personal 22.000,00

TOTAL 22.000,00 Cuadro 31 Costo de Adquisición de Maquinaria

Elemento Precio Bs.f

Máquina Waterjet 1.500.000,00

TOTAL 1.500.000,00

69

El Costo Total de Implantación de la Propuesta

Costo Total= CMO (Costo Mano de Obra) + CC (Costo de

Capacitación) + CAM (Costo de Adquisición de Maquinaria).

CT= 198.385,00 Bsf. + 20.000,00 Bsf. + 1.500.000, 00 Bsf.

CT= 1.718.385, 00 Bsf.

Recuperación del Capital

La información suministrada por el Ingeniero de la empresa Mavenca,

comunico que ha tenido un promedio de ingresos mensual de 480, 000,00

Bsf., Ya que actualmente se fabrican 3 Máquinas Empaquetadoras, con el

método propuesto aumenta la producción a dos maquinas mas. Con lo cual

se tiene un ingreso mensual de 320, 000,00bsf adicionales.

Tiempo de Recuperación = ? �? i ? ? ? ? ? ?? ? ? ? ? ? ??? ? ??? ? ??? ? ? ? ??? ? ??? ? ??? ?? ? ?

Tiempo Recuperación = ? G??? G? ? ? �???? ? ? ???? ?? ? ? ? ?? ? ? ? ? ?? ?�? ????

En conclusión el costo que se va invertir para restructuración de la línea

de producción, en la empresa Máquinas Automáticas de Venezuela

(Mavenca) lo recuperará en un plazo de 5,37 meses. Ya que los ingresos de

la empresa cubren los gastos.

70

CAPÍTULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A través del estudio aplicado al área de producción de máquinas

empaquetadoras de la empresa Mavenca C.A, se obtuvieron las siguientes

conclusiones y recomendaciones.

Conclusiones

En cuanto al sistema productivo actual y las causas que inciden en el

bajo nivel de producción en la fabricación de Maquinas Empaquetadoras se

puede citar:

En cuanto a la capacidad de producción actual en el área de corte,

presenta retrasos en una de las maquinas debido a que no funciona al 100%,

esto ocasiona que las otras maquinas de corte realicen las piezas que esta

máquina realizaba esto causa retrasos en la producción. Por lo tanto la

adquisición de una nueva maquinaria que sustituya la anterior mejoraría el

nivel de producción.

El diseño de la distribución en planta actual es inadecuado, lo que

causa recorridos innecesarios de los materiales, influyendo en el rendimiento

productivo y el aprovechamiento de los recursos físicos y humanos. Por lo

tanto una nueva distribución en planta optimizaría el sistema productivo de la

empresa y reducirá el tiempo en cuanto al material esta a la mano del

operario. Así como la falta de estandarización de actividades, planes de

producción que le sirvan de guía al operario a la hora de realizar las

operaciones de fabricación de piezas. Esto tipo de formatos reduce en un

10% la ejecución de las mismas.

71

La empresa no cuenta con programas de adiestramiento que le sirvan

de guía al personal, con el fin lograr un mejor desempeño, además de no

existir programas de mantenimiento para las maquinarias y equipos que

garanticen el buen funcionamiento y evite paradas no programadas.

Recomendaciones

Aplicar las mejoras que se propongan en este trabajo, pues las mismas

al incremento de la producción.

Adquirir una nueva maquinaria que reemplace la anterior, ya que esta

no cumple con los parámetros establecidos y retrasa la producción.

Redistribuir la planta, para eliminar los sobrerrecorridos, ya que esto

causa perdida de tiempo, es por esto que se propone la implementación de

producción de las piezas de las maquinas en serie para así tener a la mano

lo que se necesite.

Estandarizar las actividades para realizar las operaciones de una mejor

manera y así evitar la variabilidad en la fabricación de las piezas.

Capacitación y adiestramiento del personal para la realización de sus

actividades.

La empresa debe considerar a corto plazo la realización de un plan de

mantenimiento preventivo, predictivo que permita la disminución de paradas

no programadas.

Trabajar con una planificación basada en el mejoramiento continuo que

permita que las piezas fabricadas salgan en el tiempo estipulado. Contratar

personal de control de calidad que verifique que las máquinas cumplan con

los requerimientos de los clientes.

72

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Arévalo, N. (2007). Propuesta para el Incremento de la Capacidad de

Producción en la Línea de Elaboración de Alimentos Concentrados en una Empresa Agroindustrial. Trabajo de Grado. Universidad Politécnica Antonio José de Sucre. Barquisimeto

Arias, F. (1999). El proyecto de investigación. Caracas: Editorial Episteme Bernal T., Cesar A. (2006). Metodología de la Investigación. 2da edición.

España: Editorial Pearson Burgos, F. (1995). Calidad, Productividad. Universidad de Carabobo Cubas, A. (2006). Mejoramiento de la línea de producción de colgantes

de metal parts C.A. Trabajo de Grado. Universidad Politécnica Antonio José de Sucre. Barquisimeto

Everett, J. (1991). Análisis de la producción y la capacidad. España:

Editorial Prentice Hall Fernández, D. (2008). Propuesta para incrementar la capacidad de

producción en el área de secado en una planta procesadora de maíz. Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. Cabudare

García, B. (2003). Planeación de la capacidad de producción. México:

Editorial Trillas Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003). Metodología de la

investigación. México: Editorial McGraw-Hill Hodzon, W. (1998). Estrategias y requerimientos de la capacidad de

producción. España: Editorial Internacional Thompson Hurtado, J. (1998). Metodología de la investigación Holística. Caracas:

Ediciones SYPAL León y Garrido, P. (2000). Metodología de la investigación. México:

Editorial Limusa

73

Ochoa, M. (2004). Propuesta para el incremento de la capacidad y productividad en una empresa fabricante de equipos de refrigeración comercial. Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. Cabudare

Quintero, R. (2006). Proyecto de mejoras para incrementar la capacidad y

productividad en una línea de producción de galletas. Trabajo de Grado. Universidad Politécnica Antonio José de Sucre. Barquisimeto

Sabino, C. (1999). El proceso de la investigación. Caracas: Editorial

Panapo Sapag, R. y Sapag, W. (1995). Dirección de la capacidad de producción

industrial. México: Editorial Grad. Tamayo, H. (1993). El proceso de la investigación científica. México:

Editorial Limusa

74

ANEXOS

75

ANEXO A

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS OPERARIOS

76

Apreciador Trabajador

El siguiente cuestionario, está dirigido a los operarios que laboran en el

área de fabricación de maquinas empaquetadoras de la empresa Mavenca C, A.

el mismo tiene como propósito, recabar información importante para la

investigación orientada al mejoramiento del nivel de producción de las

maquinas empaquetadoras, lo que permitirá tener un diagnostico de las

condiciones actuales en el área de fabricación de dichas maquinas.

El citado cuestionario consta de 10 preguntas cerradas con dos

alternativas: Si, No.

Se le agradece, que exprese su opinión ante los diferentes planteamientos,

siguiendo las instrucciones, que se indican a continuación:

1) Lea detenidamente cada una de las preguntas

2) Responda marcando con una “X” la alternativa, que según su criterio se

ajuste mas a la pregunta formulada.

iii Gracias por su Colaboración !!!

77

1) ¿Existen planes de producción diaria para la elaboración de maquinas

empaquetadoras?

Si No

2) ¿Cumplen con el plan de producción diario de las piezas para la

maquinas empaquetadoras?

Si No

3) ¿Se aplican las normas y planes de higiene y seguridad industrial en la

empresa?

Si No

4) ¿Considera usted que trabaja bajo presión al momento de realizar la

producción?

Si No

5) ¿Las maquinarias y equipos reciben mantenimiento?

Si No

6) ¿Cada cuanto tiempo se le realiza el mantenimiento de los equipos y

maquinarias de la línea de producción de maquinas empaquetadoras?

Si No

78

7) ¿Existen procedimientos estándares de operación que describan la forma

correcta de realizar las actividades de producción?

Si No

8) ¿Existen manuales de entrenamiento y capacitación para el área de

fabricación de maquinas empaquetadoras?

Si No

9) ¿Considera usted que la empresa desarrolla programas de incentivo para

elevar la motivación del personal?

Si No

10) ¿Se recibe el material en el tiempo requerido por los operarios?

Si No

79

ANEXO B

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

80

81

82

83

84

85

86

ANEXO C

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

87

88

ANEXO D

Tiempo de Elaboración de las Piezas

89

Tiempo de Elaboración de las Piezas en el Área de Mecanizado para las Máquinas Empaquetadoras

MÀQUINA PIEZA TIEMPO DE

ELABORACIÒN DE LA PIEZA (MIN)

SISTEMA CARGA DESCARGA TIEMPO REAL

TOTAL DE ELABORACIÒN

Nº DE PIEZAS REALIZADAS EN UNA

JORNADA DE TRABAJO (8 Horas)

TORNO

Eje de carro 20,2 Carro 3 2 25,2 19,04

Eje mordaza de graduación 30,5 Sistema carro 3 2 35,5 13,52

Eje guía mordaza Thompson 22,8 Sistema carro 3 2 27,8 17,26

Tapa bocina 50,2 Sistema Carro 3 2 55,2 8,69

bocina 23,9 Sistema desbobinador 3 2 28,9 16,6

Arandela guía resorte A 15,8 Sistema Carro 3 2 20,8 23,07

Arandela guía resorte B 16,7 Sistema Carro 3 2 21,7 22,11

Eje principal carro 75 Sistema Carro 3 2 80 6

Leva cilindro 55,8 Sistema Carro 3 2 60,8 7,89

Leva brazo 53,8 Sistema Carro 3 2 58,8 8,16

Tensor largo 65 Sistema Carro 3 2 70 6,85

Tensor corto 65 Sistema Carro 3 2 70 6,85

Distanciadores spherco 11,8 Sistema Carro 3 2 16,8 6,85

Tapa cilindro horizontal 10,5 Sistema Carro 3 2 15,5 30,96

90

Eje cilindro horizontal 32,8 Sistema Carro 3 2 37,8 12,69

Eje cilindro cuchilla 30,9 Sistema Carro 3 2 35,9 13,37

Eje de graduación marca precio 18,7 Sistema desbobinador 3 2 23,7 20,25

Perilla eje 19,3 Sistema desbobinador 3 2 24,3 19,75

Perilla graduación 48,5 sistema desbobinador 3 2 53,5 8,,97

Ejes guías desbobinador 29,7 Sistema desbobinador 3 2 34,7 13,83

Collarines tope papel 10,8 Sistema desbobinador 3 2 15,8 30,37

Bocina polea 70 Sistema desbobinador 3 2 75 6,4

Piñón 125 Sistema desbobinador 3 2 130 3,69

Eje brazo desbobinador 22,5 Sistema desbobinador 3 2 27,5 17,45

Rueda desbobinadora 30,5 Sistema desbobinador 3 2 35,2 13,63

Bocina ballbushing 245 sistema carro 3 2 250 1,92

Eje desbobinador corto 55,1 Sistema desbobinador 3 2 60,1 7,98

Eje roscado graduación 12,8 Sistema desbobinador 3 2 17,8 26,96

Eje desbobinador 32,8 Sistema desbobinador 3 2 37,8 18,69

Polea desbobinador 70 Sistema desbobinador 3 2 75 6,4

91

Eje balancín 40,8 Sistema desbobinador 3 2 45,8 10,48

Eje rodillo paso papel 35,8 Sistema desbobinador 3 2 40,8 11,76

Fijación marca precio 20,5 Sistema desbobinador 3 2 25,5 18,82

Bocina bronce 16,7 Sistema desbobinador 3 2 21,7 22,11

Rodillos 8,7 Sistema desbobinador 3 2 13,7 35,03

Distanciador Canaleta 9,7 Estructura 3 2 14,7 32,65

Distanciador eje 17,6 Dosificador 3 2 22,6 21,23

Distanciador cuello 19,4 Sistema tubo y cuello formador 3 2 24,4 19,67

Perilla fijación 42,1 Sistema tubo y cuello formador 3 2 47,1 10,19

Eje guía caja hala papel 26,7 Sistema hala papel 3 2 31,7 15,14

Eje superior 22,2 Sistema hala papel 3 2 27,2 17,64

Polea de aluminio 30,5 Sistema hala papel 3 2 35,5 13,52

Polea moletiada 42,5 Sistema hala papel 3 2 47,5 10,1

Polea (eje) 35,9 Sistema hala papel 3 2 40,9 11,73

Soporte eje guía 20,8 Sistema hala papel 3 2 25,8 18,6

Tope papel 16,9 Sistema desbobinador 3 2 21,9 21,91

Soporte eje principal vertical 32,5 Sistema hala papel 3 2 37,5 12,8

92

Bocina resorte 19,8 Sistema hala papel 3 2 24,8 19,35

Eje soporte mecanismo vertical 14,9 Sistema hala papel 3 2 19,9 24,12

Tornillo de graduación 13,3 Sistema hala papel 3 2

18,3

26,22

93

MÀQUINA PIEZA

TIEMPO DE ELABORACIÒN

DE LA PIEZA (MIN)

SISTEMA CARGA DESCARGA TIEMPO REAL

TOTAL DE ELABORACIÒN

Nº DE PIEZAS REALIZADAS

EN UNA JORNADA DE TRABAJO (8

Horas)

C. MECANIZADO

Soporte de mordaza 145 Sistema Carro 15 2 162 2,96 Soporte contra mordaza 145 Sistema Carro 15 2 162 2,96

Brazo desbobinador 20,8 Sistema desbobinador 15 2 37,8 12,69

Soporte cuello 20,5 Sistema tubo y cuello formador 15 2 37,5 12,8

Soporte tubo 25,8 Sistema tubo y cuello formador 15 2 42,8 11,21

Cubo fijación hala papel 40,8 Sistema hala papel 15 2 57,8 8,3

Conductor hala papel 75 Sistema hala papel 15 2 92 5,21

Mordaza vertical 70 Sistema hala papel 15 2 87 5,51

94

MÀQUINA PIEZA

TIEMPO DE ELABORACIÒN

DE LA PIEZA (MIN)

SISTEMA CARGA DESCARGA TIEMPO REAL

TOTAL DE ELABORACIÒN

Nº DE PIEZAS REALIZADAS

EN UNA JORNADA DE TRABAJO (8

Horas)

FRESADORA

B freno 20,5 Sistema hala papel 2 1 23,5 20,42

Patas 15,9 Estructura 2 1 18,9 25,39

Piñón 76 Sistema desbobinador 2 1 79 6,07

Soporte anclaje mordaza 22,9 Sistema carro 2 1 25,9 18,53

Soporte anclaje contra mordaza 22,9 Sistema carro 2 1 25,9 18,53

Camisa cilindro Horizontal 19,7 Sistema carro 2 1 22,7 21,14

tope papel 30,8 Sistema desbobinador 2 1 33,8 14,2

Freno 15,4 Sistema hala papel 2 1 18,4 26,08

Soporte techo 8,7 Estructura 2 1 11,7 41,02

Patas dosificador 12,7 Dosificador 2 1 15,7 30,57 Soporte techo desbobinador 8,7 Estructura 2 1 11,7 41,02

travesaño patas 8,7 Estructura 2 1 11,7

41,02

95

Tiempo de Elaboración de las Piezas en el Área de corte para las Máquinas Empaquetadoras

MÀQUINA PIEZA

TIEMPO DE ELABORACIÒN

DE LA PIEZA (MIN)

SISTEMA CARGA DESCARGA TIEMPO REAL

TOTAL DE ELABORACIÒN

Nº DE PIEZAS REALIZADAS

EN UNA JORNADA DE TRABAJO (8

Horas)

SIERRA CINTA

Mordaza 1,2 Sistema Carro 4 1 6,2 77,41

contra mordaza 1,2 Sistema Carro 4 1 6,2 77,41

Caja rolinera 4,2 Sistema Carro 6 1 11,2 42,85 Cabezal cilindro

horizontal 3,8 Sistema Carro 6 1 10,8 44,44

Tapa cilindro horizontal 3,8 Sistema Carro 6 1 10,8 44,44 Flauta 1,2 Sistema Carro 6 1 8,2 58,53

Postizo de flauta 0,3 Sistema Carro 6 1 7,3 65,75 Collarín 1,3 sist desbobinador 6 1 8,3 57,83

Freno 1,1 Sistema hala papel 5 1 7,7 62,33

B freno 0,55 Sistema hala papel 6 1 7,55 63,57

Mordaza vertical 1,55 Sistema hala papel 6 1 8,55 56,14

Patas 5,6 Estructura 4 1 10,6 45,28

Soporte techo 5,6 Estructura 4 1 10,6 45,28

Soporte techo desbobinador 5.6 Estructura 4 1 10,6 45,28

Travesaños patas 5,6 Estructura 4 1 10,6 45,28 Perilla eje 4,7 Desbobinador 6 1 11,7 41,02

96

Piñón 1,9 Desbobinador 5 1 7,9 60,75 Brazo desbobinador 3,3 Desbobinador 6 1 10,3 46,6

Topes papel 2,8 Desbobinador 6 1 9,8 48,97 Rodillos 1,1 Desbobinador 6 1 8,1 59,25

Cubo fijación hala papel 4,2 sist. hala papel 6 1 11,2 42,85

Patas dosificador 11,4 Dosificador 4 1 16,4 29,26

66,4 116 22 210,6

3,51

MÀQUINA PIEZA

TIEMPO DE ELABORACIÒN

DE LA PIEZA (MIN)

SISTEMA CARGA DESCARGA TIEMPO REAL

TOTAL DE ELABORACIÒN

Nº DE PIEZAS REALIZADAS

EN UNA JORNADA DE TRABAJO (8

Horas)

TRONZADORA

Eje de carro 3,2 Sistema Carro 1 1 5,2 92,3 Eje mordaza de

graduación 0,55 Sistema Carro 1 1 2,55 188,23

Eje guía mordaza thommson 3,3 Sistema Carro 1 1 5,3 90,56

Soporte anclaje mordaza 2,2 Sistema Carro 1 1 4,2 114,28

Soporte anclaje contra mordaza 2,2 Sistema Carro 1 1 4,2 114,28

Tensor largo 0,5 Sistema Carro 1 1 2,5 192 Tensor corto 0,5 Sistema Carro 1 1 2,5 192

Eje cilindro horizontal 1,5 Sistema Carro 1 1 3,5 137,14 Soporte graduación

mordaza 2,8 Sistema Carro 1 1 4,8 100

Eje cilindro cuchilla 3,4 Sistema Carro 1 1 5,4 88,88

97

Anclaje cilindro 2,9 Sistema Carro 1 1 4,9 97,95

Fijación marca precio 2,5 Desbobinador 1 1 4,5 106,66 Eje desbobinador 2,8 Desbobinador 1 1 4,8 100

Eje desbobinador corto 2,3 Desbobinador 1 1 4,3 111,63 Eje brazo desbobinador 2,5 Desbobinador 1 1 4,5 106,33

Cremallera 3,3 Desbobinador 1 1 5,3 90,56 Eje de graduación

marca precio 1,8 Desbobinador 1 1 3,8 126,31

Ejes guías caja hala papel 2,6 Sist. hala papel 1 1 4,6 104,34

Distanciador eje 2,9 Dosificador 1 1 4,9 97,95 Distanciador Canaleta 1,5 Estructura 1 1 3,5 137,14

Distanciador cuello 3,5 Sistema tubo y cuello formador 1 1 5,5 87,27

Eje guía desbobinador 4,2 Desbobinador 1 1 6,2 77,41 Eje superior 3,6 Dosificador 1 1 5,6 85,71 Polea (eje) 3,1 Dosificador 1 1 5,1 94,11

Soporte eje principal vertical 2,8 Dosificador 1 1 4,8 100

Soporte eje guía 1,6 Dosificador 1 1 3,6 133,33 Tornillo de graduación 2,7 Dosificador 1 1 4,7 102,12

Eje roscado graduación 1,7 Sistema desbobinador 1 1 3,7 129,72

Eje cilindro cuchilla 2,7 Sistema Carro 1 1 4,7 102,12

Eje Balancin 3,79 Sistema desbobinador 1 1 5,79

98

MÀQUINA PIEZA

TIEMPO DE ELABORACIÒN

DE LA PIEZA (MIN)

SISTEMA CARGA DESCARGA TIEMPO REAL

TOTAL DE ELABORACIÒN

Nº DE PIEZAS REALIZADAS

EN UNA JORNADA DE TRABAJO (8

Horas)

SIERRA VA Y VEN

Polea moletiada 3,3 Sistema hala papel 1 1 5,3 90,56

Polea de aluminio 2,8 Sistema hala papel 1 1 4,8 100

Perilla fijación 3,1 Sistema tubo y cuello formador 1 1 5,1 94,11

Perilla graduación 2,8 Sistema desbobinador 1 1 4,8 100

Bocina 1,5 Sistema desbobinador 1 1 3,5 137,14

Bocina polea 2,6 Sistema desbobinador 1 1 4,6 104,34

Polea desbobinador 4,3 Desbobinador 1 1 6,3 76,19 Base anclaje cilindro 2,8 Sistema Carro 1 1 4,8 100

Eje principal carro 3,9 Sistema Carro 1 1 5,9 81,35

Arandela guía resorte B 3,5 Sistema Carro 1 1 5,5 87,27 Arandela guía resorte A 3,2 Sistema Carro 1 1 5,2 92,3

Tapa bocina 4,2 Sistema Carro 1 1 6,2 77,41 Bocina balbushing 4,1 sistema carro 1 1 6,1 78,68

Soporte contra mordaza 3,1 Sistema Carro 1 1 5,1 94,11 Soporte de mordaza 3,1 Sistema Carro 1 1 5,1 94,11