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REPORTE FINAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
Instituto Politécnico Nacional ISSN en trámite
Reserva de derecho 04-2008-082212221300-203
Vista edición especial
AÑO I VOLUMEN III NÚMERO III JULIO -AGOSTO 2008
2
REPORTE FINAL
DIRECTORIO Dr. José Enrique Villa Director General Efrén Parada Arias Secretario General Yoloxochitl Bustamante Diez Secretaria Académica Luís Humberto Fabila Castillo Secretario De Investigación Y Posgrado José Madrid Flores Secretario de Extensión e Integración Social Héctor Leonardo Martines Castuera Secretario De Servicios Educativos Luís Antonio Ríos Cárdenas Secretario Técnico Mario Alberto Rodríguez Casas Secretario De Administración Luís Eduardo Zedillo Ponce de León Secretario Ejecutivo de la Comisión de Operación y Fomento de las Actividades Académicas Jesús Ortiz Gutiérrez Secretario Ejecutivo del Patronato de Obras e Instalaciones Luís Alberto Cortes Ortiz Abogado General Fernando Fuentes Muñiz Coordinador De Comunicación Social UPIICSA Jaime Martínez Ramos Director Manuel J. Guerrero Briceño Subdirector Académico Mauricio J. Procel Moreno Jefe de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación Josefina Gonzáles De La Riva Subdirectora de Extensión y Apoyo Académico Jaime A. Meneses Galván Subdirector Administrativo Reporte Final Juan José Hurtado Moreno Editor Y Coordinador General Miguel Ángel Flores López Lázaro Cremades O. Enrique Curiel Reina Margarita Gonzáles, Pedro Guevara López, Herve Jegat, Francisco López Monzalvo, Gustavo Gerardo Martines Rodríguez, José de Jesús Medel Flores, Juvenal Mendoza Valencia, Domingo Páramo López Eric Rosales Peña Alfaro, Luís Sandia Rondon, Raúl Junior Sandoval Gómez, Jesús Manuel Reyes García Comité Editorial Jiménez Villanueva Kenia Yadira Ballesteros Vázquez Cristóbal Arturo Diseño, Fotografía Av. Té 950 Col. Granjas México, Del. Iztacalco CP 08400 México, DF TEL: 5624 2000 Ext. 70265, 70276 Correo electrónico: [email protected] [email protected]
UPIICSA (ISSN-1870-9303). Es una publicación de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del Instituto Politécnico Nacional, Registro de Reserva de Derechos al Uso exclusivo: 04-2007-060812251500-102. Certificado de licitud, y certificados de licitud de contenidos en trámite. Para su publicación, los artículos son sometidos a arbitraje, y su contenido es de la exclusiva responsabilidad de los autores, y no presenta necesariamente, el punto de vista de la Institución. Editada por el Departamento de Investigación de la UPIICSA, TE 950, Colonia Granjas-México, CP.08400, México, D.F. Edición electrónica Portada: Diseño del Comité Editorial.
EDITORIAL
El Departamento de investigación de UPIICSA presenta el tercer número de la revista REPORTE FINAL, que da continuidad a la divulgación de artículos producidos por investigadores de la UPIICSA e investigadores de otras instituciones Por vez primera se publica un artículo invitado; siendo éste de la carrera de Ingeniería Química de la Universidad Autónoma Metropolitana, campus Atzcapozalco, que da a conocer como evolucionaron en el quehacer académico en la reformulación de su carrera. Este hecho permitirá dar a conocer a nuestra comunidad la experiencia en la parte de desarrollo curricular de Instituciones hermanas. Otros artículos son referentes a la cultura organizacional y la interacción dentro de las organizaciones empresariales, y a la declaración de valores dentro de una empresa. Estos trabajos son el producto de muchos meses de trabajo y dedicación de parte de investigadores y alumnos, tanto de UPIICSA, como de personal académico de instituciones hermanas. Finalmente, invitamos a continuar participando en el esfuerzo de divulgar nuevo conocimiento, o bien en reflexiones sobre el quehacer científico y social de nuestro entorno.
3
INTERACCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL AL INTERIOR DE LA EMPRESA…….
4
ELABORACIÓN DE LA DECLARACIÓN DE VALORES……………………………………………….
12
REPORTE FINAL
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
Instituto Politécnico Nacional
4
INTERACCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL AL INTERIOR DE LA
EMPRESA.
Dr. F. Fernando García Córdoba1 Lic. Christian Muñoz Sánchez2
RESUMEN.
La cultura como concepto puede comprenderse con mayor facilidad dentro de
la teoría de sistemas, en ella la cultura organizacional puede ser considerada como
el sistema o como parte de él. Cuando la cultura se interpreta como sistema se está
en condiciones de analizar la relación interna que tienen las subculturas que la
conforman. Pero en el momento en que es representada como parte del sistema,
tendrá una interacción con otro integrante del sistema como lo es la organización.
En este artículo desarrollamos algunas consideraciones en cuanto a los efectos de
la cultura en relación a la organización y el impacto de las subculturas que en ella se
generan.
Palabras clave: cultura organizacional, teoría de sistemas, organización,
subculturas.
Recibido el 17 de agosto 2008 aceptado el28 de agosto 2008
1 Doctor en Psicología Social por la Universidad Autónoma de Madrid. Profesor-
Investigador del Centro de Investigaciones Económicas, Administrativas y Sociales
del Instituto Politécnico Nacional (CIECAS-IPN), Becario de COFAA y el programa
PEDD. Contacto: [email protected]
2 Alumno de la M. en C. con especialidad en Administración Industrial por la Unidad
Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas del
Instituto Politécnico Nacional (UPIICSA-IPN). Contacto: [email protected]
5
ABSTRACT.
The cultura like a concept can be understood more easily within the systems
theory, there organizational culture can be seen as the system or part of it. When the
culture is interpreted like a system is able to analyse the internal relationship they
have subcultures that make up. But at the time it represent a part of the system, will
have an interaction with another member of the system as is the organization. In this
article we develop some considerations about the impact of culture in relation to the
organization and the impact of subcultures it generates.
Key words: organizational culture, systems theory, organization, subcultures.
6
I. CULTURA Y
ORGANIZACIÓN
Comenzamos describiendo el
concepto de organización siguiendo
a González Garduño y Oviedo Terán
(1996), quienes de manera general
definen la organización como ...
entidades sociales relativamente
permanentes, caracterizadas por el
comportamiento, la especialización,
y la estructura, orientados estos
hacia un objetivo en común.
A partir de la definición
anterior, la organización se
comprende como un sistema abierto
y complejo que se relaciona de
manera dinámica con múltiples
medios para tratar de alcanzar
metas y realizar tareas en diferentes
niveles y grados de complejidad,
evolucionando y desarrollándose a
medida que la interacción con un
medio cambiante determina nuevas
adaptaciones internas.
Es necesario resumir que la
organización ha de ser concebida
como:
1. Un sistema abierto.
2. Un sistema con
propósitos y funciones
múltiples con interacción
entre la organización y
su medio.
3. Conformada por
subsistemas.
4. Los subsistemas son
interdependientes.
En este contexto la
organización se constituye como un
ente social que tiende a un objetivo.
Sus bases dinámicas son
significados e interacciones de sus
miembros, la integración es
frecuentemente tenue y el compartir
objetivos es problemático. Las
organizaciones caracterizadas como
sistemas de interpretación ofrecen
un orden social que debe ser
negociado entre múltiples culturas
potencialmente contradictorias
(Rose, 1988). En este acuerdo y
dada la complejidad de la empresa y
la creciente evolución de esta
complicación, la percepción parcial o
unilateral resulta disfuncional, por
ello se hace necesario su
consideración en un sistema
(Garmendia, 1988).
7
Así concebida, la organización da
lugar a identificar la cultura, para de
ahí señalar y proponer elementos
que orienten el proceso de dirección
de la empresa. Pero, al mismo
tiempo, esta percepción social de la
organización la lleva a coincidir con
la cultura; en este sentido, Smiricich
(1983) señala los paralelismos entre
éstos dos conceptos:
1. Ambos son mecanismos
adaptativos complejos, que
responden a un diseño
flexible para afrontar los
cambios al sistema.
2. Ambos responden a un
conjunto compartido de
creencias y símbolos
significados e imágenes.
3. Responden en un sentido
funcionalista a la satisfacción
de necesidades y valores
individuales y colectivos,
actuando la cultura como
instrumento y la organización
como principio organizativo y
como contexto de desarrollo.
Sobre esta vinculación cultura-
organización, Garmendia (1988)
explica que la cultura de la
organización es un concepto
derivado de la intersección de las
teorías tanto de la cultura como de la
organización. Por tanto, si la cultura
es, desde una perspectiva
funcionalista, el instrumento
requerido para la satisfacción de
necesidades/valores del grupo que
la comparte, la organización se
entiendo como el principio básico
para la consecución de objetivos.
Algunos elementos finales
relativos a diferenciar la cultura
como un conjunto compartido de
creencias y símbolos; la
organización, en oposición, es
ideada como red de significados e
imágenes más o menos compartidas
por el personal. Aún la similitud entre
los conceptos, la cultura queda, en
este sentido, como el instrumento
que satisface necesidades y la
organización como principio
organizativo de las acciones.
Referencias
1. Rodríguez Estrada, Mauro.
Psicología del mexicano en el
trabajo. McGraw-Hill, 1994.
Pág. 19.
2. Paz, Octavio. El laberinto de la
soledad, Fondo de cultura
Económica, México, 2004. Pág.
51.
3. Responsabilidad y honestidad
son valores aplicados en la
agencia de publicidad
Imagenios. Cynthia Gutiérrez
Montero, Reporte de estadía
para obtener el grado de
Técnico Superior Universitario
en Comercialización,
Universidad Tecnológica de San
Luis Potosí, 2002. Los valores
de disciplina, respeto y
disciplina están incluidos en la
8
declaración de Unión de
Ganaderos Lecheros de Juárez.
Mauro Antonio Escobar
Delgado, Reporte de estadía
para obtener el grado de
Técnico Superior Universitario
en Comercialización,
Universidad Tecnológica de San
Luis Potosí, 2003.
4. Llano Cifuentes, Carlos. Nudos
del humanismo en los albores
del siglo XXI. IPADE-CECSA,
México, 2002. Pág.41.
5. Comte-Sponville, André.
Pequeño tratado de las grandes
virtudes. Editorial Andrés Bello,
2000, Pág. 162.
6. Fromm, Erich. El arte de amar.
Paidós, Buenos Aires, s/f.
Pág.55.
7. Faria, J. Rafael. Curso superior
de religión. Editorial Voluntad,
Colombia, 1960. Pág. 244.
8. Fromm.- Ibídem. Pág.55.
9. Fromm.- Ibídem. Pág. 35.
II. CULTURA Y
SUBCULTURAS.
Si la cultura es un conjunto de
valores y creencias compartidas,
cabe la posibilidad de que en una
organización no todos coincidan, o
que algunos (valores y creencias)
sólo sean aceptadas por pequeños
grupos. Esta posibilidad da pie para
señalar la presencia de subculturas,
las cuales serán más numerosas en
la medida en que el tamaño de la
empresa sea mayor. Generalmente
en la literatura la cultura
organizacional ha sido tratada como
unitaria o como entidad homogénea
y sólo en pocas ocasiones se le
considera como un conjunto de
subculturas y contraculturas, cuando
en realidad esto último es más
probable.
Una subcultura organizacional
está conformada por los valores y
creencias que comparte un grupo de
personas dentro de una
organización, pero que no llega a ser
significativa en cuanto no es propia
de la totalidad de sus integrantes
Las subculturas son racimos de
individuos dentro de una cultura más
amplia, con ella comparten valores
significativos y estructurados. La
cultura global es una abstracción
que comprende a toda la
organización, su función consiste en
que el personal se identifique y
reconozca.
En una subcultura o microcultura
se pueden ocasionar problemas
tales como la fragmentación, la falta
de coordinación y problemas de
poder que llegan a formar un serio
obstáculo cuando la subcultura crece
hacia el interior y tiene choques, se
vuelven exclusivos o cuando se les
da una mayor prioridad que a los de
la compañía. En estas condiciones,
cabe explicar que en cualquier
9
compañía las subculturas tienden a
chocar entre sí. Si la cultura general
de la empresa es vigorosa, estos
choques causan una tensión
saludable. Si no lo es, estas guerras
culturales pueden casi paralizar la
productividad (Deal y Kennedy,
1982: 162).
Algunos de los factores que
contribuyen a la generación de
subculturas son las circunstancias
propias del crecimiento de una
organización: incorporación de
nuevo personal, introducción de
nueva tecnología, afiliaciones
profesionales y ocupacionales,
perspectivas departamentales
únicas, falta de acoplamiento y las
fronteras densas alrededor de la
empresa. (Barber, 1994)
Para Andrade Rodríguez
(1994), algunas de las condiciones
que propician la formación de
subculturas son:
1. Seleccionar
empleados de
poblaciones
significativamente
diferentes.
2. Potenciar las
diferencias dentro
de la empresa.
3. Asignar tareas
diferenciadas.
4. Un cambio social en
la sociedad externa.
La subcultura se constituye en
una amenaza cuando sus creencias
y valores no guardan relación con la
cultura organizacional de la empresa
y cuando otros, que no se
encontraban incorporados, inician un
proceso de identificación con ella, ya
que esto puede modificar la cultura
de la empresa (Gil Estallo, 1986). ...
las subculturas, en un ambiente
cultural débil, pueden ser muy
nocivas (Deal y Kennedy, 1982:
163). En una empresa de cultura
débil la cultura está fragmentada, no
hay coordinación, los integrantes son
incapaces de escuchar y ponerse de
acuerdo, el conflicto del poder está
presente. Como ya hemos señalado,
la diferencia relativa a lo cultural, en
general es sana y llega a convertir
en un problema cuando:
1. La subcultura crece
al interior del
sistema;
2. Hay choque entre
subculturas;
3. Las subculturas se
vuelven exclusivas;
y
10
4. Los valores de las
subculturas son
prioritarios al de la
empresa (Leal
Millán, 1991).
Otra posibilidad de problemas
se presenta si las organizaciones
carecen de una cultura dominante y
se componen sólo de muchas
subculturas, el valor de la cultura
organizacional como variable
independiente disminuye
considerablemente (Robbins, 2004:
441).
Se puede proponer con
relación a la cultura y las subculturas
que, cuando el medio es estable,
tiene sentido el diseño de la cultura
única desde el nivel directivo. Sin
embargo, tanto el entorno actual
(complejo y cambiante) como el
futuro, demandan de una mayor
flexibilidad por parte de las
organizaciones, que les permita
sobrevivir a las múltiples culturas
organizacionales. (Kilman, Saxton y
Serpa, 1985). Por ello, la existencia
y aceptación de subculturas y su
coherencia con una cultura macro
queda como un elemento relevante a
considerar en el caso de intentar una
descripción, o una evaluación, a fin
de hacer viable su tratamiento o
modificación.
REFERENCIAS.
ANDRADE RODRÍGUEZ, H. (1994). “El proceso de cambio cultural en la organización”. Management Today en español, México, 17-26 BARBER, I. (1994, Mayo). ¿Cambio de cultura o “Deja Vu?. Alta Dirección, 143, 94-100. DEAL, T.E. y KENNEDY, A, (1985). Culturas corporativas: ritos y rituales de la vida organizacional. México, Fondo Educativo Interamericano. GARCIA ECHEVARRIA, S. y PUMPIN, C. (1988). Dinámica empresarial: una nueva cultura para el éxito de la empresa. Madrid, Ediciones Díaz de Santos GARMENDIA, J.A. (1988) “La cultura de la empresa: una aproximación teórica y práctica”. Revista española de investigaciones sociológicas. No. 41, 7-23 GIL ESTALLO, M.A. (1986, Julio). Configuración e implantación de la cultura en las organizaciones. ESIC MARKET, 102, 7-23 GONZÁLEZ GARDUÑO, D.S. y OVIEDO TERÁN, A. (1996). Evaluación de la consistencia de la cultura corporativa y la cultura dominante, y el proceso de endoculturación de la empresa azul. México, IPN-UPIICSA. (Tesis de Licenciatura) KILMAN, R.H., SAXTON, M.J. y SERPA, R. (1985) Five Keys issues in understanding and changing culture. Gaining control of the corporate culture. USA, 158, 8-12.
11
LEAL MILLÁN, A. (1991). Conocer la cultura de las organizaciones: una base para la estrategia y el cambio. Madrid, Actualidad editorial OUCHI, W.G. (1982). Teoría Z. Barcelona, Orbis. ROBBINS, S.P.(2004) Comportamiento organizacional. 10ª ed. México, Prentice Hall. ROSE,R.A. (1988) Organizations as multiple culture: a rules theory analysis. Human relations. USA, vol.41, No.2, 139-170. SENGE, Peter.(1998) La quinta disciplina. Barcelona: Granica. SCHEIN, E. (1993) Cultura Organizacional y Liderazgo. 2ª . Editorial Jossey-Bass. San Francisco. Estados Unidos. SMIRICICH, L. (1983). “Concepts of cultura and organizational analysis”. Administrative science quaterly. Vol. 28, 339-358
12
Elaboración de la Declaración de Valores
Mtro. Raúl Eugenio Téllez Gama
Jorge Ferretis No. 111, Col. La Huerta, San Luis Potosí, S.L.P.
(444) 834 83 00 EXT. 2059
(444) 811 21 28
Resumen
La elaboración de la declaración de valores en las empresas requiere de un
marco conceptual que ayude a identificar, que los valores operativos deseados
tengan lugar en la axiología, este artículo proporciona un acercamiento
conceptual a seis valores absolutos propuestos para alinear los valores
operativos. En la elaboración de la declaración de valores se ha ignorado a los
trabajadores que deberán vivir en la empresa conforme a esa declaración,
siendo indispensable su involucramiento, se proponen dos métodos para
elaborar la declaración, uno para una empresa en operaciones y otro en el caso
de estar elaborando el plan de negocios previo al arranque de la empresa.
Palabras clave: Valores, elaboración de la declaración de valores, Justicia,
Templanza, Fortaleza, Prudencia, Tolerancia, Caridad.
Introducción
Entre el sinnúmero de nuevas
técnicas administrativas tenemos la
declaración de valores, comúnmente
relacionada con la planeación
estratégica, aunque encontramos
empresas que han realizado su
declaración de valores como una
forma de mejorar el clima
organizacional. Sin embrago es
frecuente que esta declaración se
limita a una lista de palabras puestas
en un marco hermoso y colgadas de
la pared; las más de las veces la lista
responde a los deseos del gerente por
13
intervenir en la conducta de su
personal; el resultado es en un
ejercicio de letra muerta que concluye
con la indiferencia de los trabajadores
hacia la declaración de valores, la
razón de su respuesta es sencilla, son
los valores que el gerente desea
asuman los trabajadores, no son los
valores que los empleados comparten
y muchas veces tampoco los que
guían las acciones de la Dirección.
Se ha publicado mucho sobre la
importancia de los valores, igualmente
está dicho que los valores son los
elementos que definen una cultura en
los diferentes campos (1), por tanto no
repasaremos esos aspectos, en este
artículo proponemos dos formas de
elaborar la declaración, productos de
sendas experiencias, la primera aplica
para un negocio en marcha y se
ejecutó en una sucursal de
Organización Ramírez en la ciudad de
San Luis Potosí, la otra está enfocada
al plan de negocios de una empresa
nueva y se empleó en la preparación
del plan de negocios para el taller
mecánico Car Speed.
Acciones previas
El primer paso es conformar un grupo
que podemos llamar de mejora o
promotor, éste se debe integrar por
cinco a ocho personas, dependiendo
del tamaño de la empresa,
procurando que estén representadas
la mayor parte posible de
departamentos o áreas, salvo que la
empresa sea muy pequeña nunca
más de un miembro por
departamento.
En todos los casos es indispensable
establecer un coordinador del trabajo,
se sugiere designar a una persona de
mandos medios, ésta tendrá más
posibilidades de mediar entre los
trabajadores de base y los mandos
superiores; más recomendable es
elegir entre los empleados a un líder
informal, sin cargo jerárquico, las
propuestas que de él provengan serán
mejor aceptadas por sus compañeros
y sus habilidades naturales facilitarán
las labores en el grupo de trabajo.
Un estudio breve de la idea de valores
y el concepto de cada uno ayudará a
establecer una plataforma común de
comunicación, en esta parte conviene
acudir a los estudiosos del tema, más
adelante se incluye una propuesta. La
compilación de conceptos se puede
encargar a cualquier miembro del
grupo, al interior del cual se acordará
el significado de cada valor para
efectos de elaborar la declaración de
valores en su empresa, discutirán
respecto a los universalmente
reconocidos y sus definiciones.
Ejecución en una empresa en
marcha
14
En el caso del negocio que está en
operaciones, la estrategia es realizar
juntas sucesivas en donde participen
todos los trabajadores de la empresa,
las reuniones serán programadas con
antelación en un calendario conocido
por todos los involucrados, cuando la
naturaleza de los procesos
productivos impida coincidir a la
totalidad en un horario y lugar, o la
cantidad de trabajadores sea tan
grande que resulte imposible la
participación activa de todos, se
deben realizar dos o más reuniones,
preferentemente con poco lapso entre
una y otra para evitar contaminación
de temas de un grupo de trabajadores
al otro.
En el proceso de elaboración de la
declaración de valores es fundamental
capturar la frescura de las opiniones
de los trabajadores, las primeras
aportaciones expresan lo que en
realidad sienten y lo que les es
importante. Reflexiones prolongadas
suelen distorsionar el resultado
sesgándolo hacia el deber ser, lo que
convertirá a la declaración en una
carta de buenos deseos y no en
valores compartidos; en el proceso,
las opiniones previas de otros
compañeros modifican las ideas
propias, sobretodo cuando el
compañero tiene ascendentes de
autoridad moral, entonces los valores
resultantes del trabajo pertenecerán
sólo a una pequeña parte de los
trabajadores y tendremos un resultado
similar a cuando el gerente emite la
declaración de valores.
Durante las juntas el coordinador
realiza tres preguntas a los asistentes:
¿Qué es importante en la conducta de
las personas?, ¿Qué es importante
para ti en las relaciones con tus
compañeros? y ¿Qué es importante
para ti en nuestra conducta con los
clientes? La segunda pregunta se
realiza hasta que todos han
respondido a la anterior, a veces una
sola pregunta lleva los sesenta o
noventa minutos programados para la
reunión, entonces se dejan
pendientes las preguntas para la
siguiente cita, pero no se deberá
cerrar la reunión hasta que todos
hayan participado o sea evidente que
no habrá más participaciones.
Durante la sesión el coordinador debe
explorar en torno a las respuestas de
los participantes, con el propósito de
obtener información y ejemplos que
permitan construir el concepto. Al
mismo tiempo los miembros del grupo
promotor anotarán las opiniones
expresadas por los participantes, así
mismo registrarán como
observaciones las manifestaciones de
aprobación o rechazo a la opinión de
15
sus compañeros, y de ser posible las
expresiones corporales y faciales.
El trabajo de escritorio del grupo
promotor consiste en agrupar las
opiniones estableciendo categorías y
jerarquías en función de lo expresado
por los trabajadores, sin juzgar ni
discriminar las opiniones. Para esta
tarea es recomendable utilizar una
página de Excel, en cada celda se
anota un comentario y en las
columnas a la derecha la o las
palabras claves que identifica a la
categoría, empleando la función
Contar si será fácil identificar cuántas
veces se repitió una idea.
El grupo promotor elabora un
resumen de las ideas con mayores
coincidencias y de las que resultan
más reveladoras de los intereses de
los trabajadores. Este resumen
incluye los valores que han sido
externados y una propuesta de
concepto. Es importante considerar
que se trata de un trabajo con
orientación cualitativa, por lo que no
deberá limitarse sólo a las opiniones
con mayor cantidad de menciones
sino incluir también las más
profundas, en esto serán útiles las
observaciones.
La siguiente reunión inicia con la
entrega de una copia del resumen a
cada participante, cualquier persona,
sea o no miembro del grupo promotor
leerá en voz alta el resumen, la
lectura se puede dividir entre varias
personas, en seguida se solicitan
opiniones del resumen; en este
momento es probable que se
modifique el sentido de alguna idea,
se elimine por completo la forma en
que se registró o se añadan
elementos que enriquecen o aclaran
lo expuesto. En caso de no haber
agotado las tres preguntas en la
sesión anterior, se continúan en este
momento, si no hay preguntas
pendientes concluye la reunión.
Nuevamente los miembros del grupo
elaborarán el resumen de las
opiniones de la reunión, que se
discutirán en la siguiente junta, la
última reunión será aquella en que se
llegue al consenso.
En cada resumen se filtrarán los
valores importantes para el grupo a fin
de dejar solamente los que la mayoría
otorga mayor relevancia; el producto
final será la declaración de valores.
Respecto a la redacción, es
indispensable que emplear el
vocabulario utilizado por los
participantes, de lo contrario
tendremos un documento que les
resultará ajeno. Una forma
recomendable de iniciar la declaración
es con la frase: Nosotros, los
trabajadores de… consideramos
importante… detallando en el
16
documento los valores y la definición
construida para cada uno.
El número total de sesiones puede
variar, en nuestro caso bastaron seis
reuniones para llegar a una
declaración de valores que satisfizo a
todos los trabajadores. Es posible que
en la declaración obtenida no se
incluya algún valor que la gerencia
considera importante o que estén
presentes algunos que en su opinión
son irrelevante, en todos los casos la
declaración deberá dejarse como fue
construida por los trabajadores, esto
proporcionará la plataforma de
conducta aceptada por todos, además
propiciará mejor clima laboral debido
a que los mismos hacedores de la
declaración se convierten en
vigilantes.
Este ejercicio tiene los beneficios
colaterales de incrementar el
sentimiento de pertenencia al grupo
de trabajadores y a la empresa, así
mismo aumenta el sentimiento de
logro y mejora la autoestima por la
demostración pública de saber y
poder hacer cosas importantes con su
voz y sus palabras.
Debido a que en la cultura mexicana
son importantes las ceremonias:
Somos un pueblo ritual. Y esta
tendencia beneficia nuestra
imaginación tanto como a nuestra
sensibilidad (2) ésta es una forma
para apropiarnos de las ideas
substanciales; por tanto, el día que se
publique la declaración de valores, es
recomendable realizar un desayuno o
una ceremonia sencilla donde el
gerente reconozca la aportación de
todos para elaborar la declaración.
Elaboración en el plan de negocios
Si bocetamos una jerarquía, los
objetivos de cada área de la empresa
estarán subordinados al objetivo
general del negocio, éste a su vez se
desprende de la visión y la misión que
la dirección ha señalado; siendo la
declaración de valores el referente
para guiar o acotar la conducta de las
personas, se traduce en la cúpula que
cubre todas las decisiones al interior
de la empresa, por tanto establecerlos
con claridad previo al arranque de las
operaciones, facilitará la conducción
de la empresa hacia los objetivos y
misión vislumbrados.
En el caso de las empresas en
ciernes, la tarea de elaborar la
declaración de valores debe recaer
igualmente en un grupo de trabajo, en
esta circunstancia sí en válido que el
dueño del negocio dirija al grupo que
se integrará con sus colaboradores
más cercanos.
Esta elaboración vertical de la
declaración de valores parece
contradecir al procedimiento
17
propuesto arriba, sin embargo es el
momento adecuado para que el
propietario, en carácter de Director,
establezca el rumbo que desea para
la empresa, conforme se incorporen
los trabajadores de menor jerarquía
asumirán que esa declaración indica
la forma correcta de comportarse en
la empresa y harán suyos los valores
establecidos.
Disponer del estudio breve de la idea
de valores que se mencionó antes,
resultará igualmente provechoso;
ahora su utilidad radica en verificar
que los valores absolutos contengan a
los valores operativos. Pongamos en
el escenario que el Director tiene
interés en: responsabilidad,
honestidad, disciplina, respeto y
constancia (3); si atendemos a los
conceptos incluidos más adelante,
encontramos que el primero está
alineado con los valores de Prudencia
y Fortaleza, el segundo con la
Templanza y la Justicia, mientras que
la disciplina se agrupa bajo la
Templanza y la Fortaleza, el respeto
pertenece a la Justicia y la Caridad,
por último la constancia está guidad
por la Prudencia y la Fortaleza.
Mediante esa verificación podemos
cribar conceptos que no pertenecen a
la categoría axiológica, como orden,
aseo o paz, que en realidad son
accidentes del estado de la cuestión,
aunque con frecuencia se encuentran
en declaraciones de valores.
Valores absolutos
La consulta bibliográfica realizada en
diversos momentos a lo largo de siete
años, nos mostró una diversidad
amplia de conceptos y propuestas,
con más divergencias que
coincidencias, sin embargo cuando
las coincidencias se dieron éstas
fueron consistentes y con pocas
diferencias. Al final destilamos seis
valores pertinentes para inspirar la
actividad empresarial, que
proponemos a continuación, seguidos
de los conceptos que, hasta ahora,
consideramos adecuados.
En este conjunto el lector encontrará
una posición eclética, que combina los
llamados valores cardinales, con otro
inclasificado y uno más de índole
teológica; incluir la Tolerancia y la
Caridad en el conjunto de valores
absolutos obedece a que son una
parte fundamental e indispensable
para la convivencia humana y tienen
mucha más importancia para el
trabajo en equipo que lo atribuido
comúnmente; además de considerar
absurda las clasificación debido a
que las personas somos individuo,
como tal el todo del ser físico,
psíquico y moral existen en unidad y
son inseparables.
18
La Justicia es dar a cada quien lo que
corresponda con equidad, esto es,
según sus necesidades y
merecimientos. Sin duda el valor más
difícil de aplicar, al mismo tiempo el
segundo más importante. Se alinean
con la Justicia los salarios, la
distribución del trabajo, la devolución
del dinero por un trabajo mal realizado
en consecuencia el precio alzado por
un trabajo excelente.
La Fortaleza refiere a la fuerza interior
para realizar algo, en términos
reduccionistas diríamos que es la
fuerza de voluntad. Aplicamos este
valor ante las adversidades y para
mantener el esfuerzo físico. Es
importante en labores que reclaman
persistencia y constancia: el
diseñador publicitario que trabaja
contra reloj, el personal médico que
interviene en una cirugía de seis
horas sin pausa, de pie y sin
alimentarse, los investigadores que
requieren tomar una muestra diaria
durante varios lapsos prolongados o
el vendedor que debe realizar
múltiples presentaciones de su
producto para obtener un contrato.
Con la Prudencia evitamos daños a
personas y a cosas haciendo aquello
que evitará el daño, no es, como
algunos creen, un valor pasivo, no es
el no hacer daño sino el hacer para
evitar el daño; la prudencia también
está involucrada con la anticipación a
la escasez. Sin duda esta virtud es
importante en las funciones de
vigilancia, también es importante en
los flujos de suministros y en la
tesorería, en general es aplicable por
todos los empleados al hacer buen
uso de los equipos y consumibles en
sus labores.
En algunos negocios la cortesía es
indispensable en la operación
cotidiana, con los clientes y con los
compañeros, en otros es solo
deseable, en todos los casos la
Prudencia mueve al buen trato entre
personas.
Asimismo esta virtud propicia
decisiones acertadas en la Dirección,
Carlos Llano, que denomina Acierto a
es virtud, precisa: El acierto es la
cualidad intelectual que nos posibilita
proponernos metas… El acierto es un
modo de obrar que tiene en cuenta las
circunstancias (4).
La Templanza proporciona la fuerza
interior necesaria para hacer lo que
convenga hacer sin importar las
circunstancias, ante un bolso
abandonado decidimos buscar al
dueño anteponiendo templanza a la
tentación; frente a alguien que nos
ofende a gritos la templanza nos llena
de calma.
Esta virtud ayuda a establecer metas
factibles en el negocio moderando la
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ambición desmedida. Aplica
directamente a las tareas que implican
posibilidades actos que derivan en
detrimento de la institución, por
ejemplo los sobornos y las
comisiones, igualmente los desvíos de
recursos económicos, humanos o
materiales de la empresa, para fines
personales.
La Tolerancia es un valor que
afortunadamente se aplica más cada
día, no lo parece pero está impulsado
por el proceso de globalización, la
tolerancia implica el respeto a las
personas y a su cultura, entiendo
cultura como el conjunto amorfo de
costumbres, tradiciones, idioma,
religión y estructura social, por
mencionar los elementos más
notorios.
Con la tolerancia podremos convivir
moros y cristianos sin que alguno
pretenda imponer sus ideas. La
aplicación de esta virtud facilita la
integración de equipos de trabajo,
táctica indispensable para cualquier
negocio que pretenda ser competitivo.
Tiene que ver con las actitudes
incluyentes y el desprendimiento de
prejuicios respecto a lugares de
nacimiento, institución educativa o
nivel socioeconómico, para centrarse
en las cualidades de las personas y
las contribuciones que hace o puede
hacer en beneficio de la organización.
La tolerancia crea ambientes de
trabajo que facilitan la ejecución de
las tareas, parafraseando la
afirmación Los científicos necesitan
libertad(5), de Comte-Sponville,
diremos que los empleados necesitan
para proponer, hacer y errar o acertar,
sólo de esta manera se crean las
ideas necesarias para realizar
cambios en las empresa,
inevitablemente insertas en el mundo
que cambia diariamente.
En algunas ocasiones entendemos
por tolerancia por dejar hacer sin
sancionar, sin embargo la frontera de
la Tolerancia está en aplicar la
Prudencia para evitar daños y la
vindicta para sancionar las fallas
intencionales o por desidia.
Finalmente la Caridad es el mayor de
los valores y a diferencia de la justicia
se aplica con facilidad, porque
caridad, del latín charitas, es el amor
fraternal que se caracteriza por su
falta de exclusividad (Fromm) (6). La
caridad nos ayuda a ser amables,
actuar con justicia, evita el daño
porque amamos y llena el alma de las
personas. En opinión de Rafael Faria
la Caridad hace vivas y meritorias
todas las demás virtudes (7).
En los negocios y en las interacciones
laborales, la Caridad implica pensar
en el beneficio mutuo, por lo tanto
favorece las operaciones comerciales
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y las relaciones de valor de largo
plazo, asimismo la integración sólida
de equipos de trabajo y la solidaridad
entre el personal de la empresa. En
todas estas interacciones y relaciones
es indispensable la Caridad para el
conocimiento del otro, Erich Fromm
apunta Si percibo en otra persona
nada más que lo superficial, percibo
principalmente diferencias, lo que nos
separa. Si penetro hasta el núcleo,
percibo nuestra identidad, el hecho de
nuestra hermandad (8).
Con esta virtud se alinean el respeto y
la responsabilidad, dos de los cuatro
elementos que Fromm asigna al
Amor, junto al cuidado y el
conocimiento (9); por tanto podemos
inferir que la Caridad es un valor
necesario en el personal de una
organización, en todo lo ancho y largo
del organigrama.
Posiblemente en las líneas anteriores
no se esclarezca que los seis valores
se complementan y la forma en que
se sirven unos de otros, por lo que
recomendamos evitar los afanes por
precisar qué valores fundamentales
arropan un valor operativo, bastará
con alinear el valor operativo con un
valor fundamental, para saber que en
realidad se trata de un valor y no de
un hábito o estado de cosas.
Referencias
1. Rodríguez Estrada, Mauro. Psicología del mexicano en el trabajo. McGraw-Hill, 1994. Pág. 19.
2. Paz, Octavio. El laberinto de la soledad, Fondo de cultura Económica, México, 2004. Pág. 51.
3. Responsabilidad y honestidad son valores aplicados en la agencia de publicidad Imagenios. Cynthia Gutiérrez Montero, Reporte de estadía para obtener el grado de Técnico Superior Universitario en Comercialización, Universidad Tecnológica de San Luis Potosí, 2002. Los valores de disciplina, respeto y disciplina están incluidos en la declaración de Unión de Ganaderos Lecheros de Juárez. Mauro Antonio Escobar
Delgado, Reporte de estadía para obtener el grado de Técnico Superior Universitario en Comercialización, Universidad Tecnológica de San Luis Potosí, 2003.
4. Llano Cifuentes, Carlos. Nudos del humanismo en los albores del siglo XXI. IPADE-CECSA, México, 2002. Pág.41.
5. Comte-Sponville, André. Pequeño tratado de las grandes virtudes. Editorial Andrés Bello, 2000, Pág. 162.
6. Fromm, Erich. El arte de amar. Paidós, Buenos Aires, s/f. Pág.55.
7. Faria, J. Rafael. Curso superior de religión. Editorial Voluntad, Colombia, 1960. Pág. 244.
8. Fromm.- Ibídem. Pág.55. 9. Fromm.- Ibídem. Pág. 35.
