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Revista Negocios Inteligentes

$69 MXN Dic - Ene 2019negocios-inteligentes.mx

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ENDEREZA TU REPUTACIÓN DIGITAL • LLÉVATE BIEN CON LOS SINDICATOS • MICHAEL PORTER LO HACE DE NUEVO

LA GUERRA DEL MEZCALUn botín de 45 municipios,4 millones de litros y 4 mil millones de pesos

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RESCATA

CONFESIONES DE UN INTRAPRENEURDeja de contratar empleados. Cría emprendedores

TU PYMESí puedes sobrevivir a lo peor.Y no son palmaditas en la espalda:te dictamos estrategias

La telemedicinaCómo hacer dinero con ella (sin ser médico)

La líder de Cielito Querido Café te da lecciones de liderazgo

Para mantenerte relevante vas a necesitar una masa crítica de innovadores, librepensadores y colaboradores creativos a tu disposición, pero ¿está la burocracia de tu empresa aniquilando su potencial? Haz espacio para los

intraemprendedores, tu ventaja competitiva más valiosa.

EMPRENDEDOREMPLEADO

Por Ágata Székely Ilustraciones de Oscar Gómez

Para cambiar esto, la ruta conocida implicaba hacer la propues-ta al área correspondiente, esperar que se aprobara el presu-puesto y un par de años de cajoneo. Pero Kate hizo, en cambio, lo siguiente: condensó el contenido para volverlo apto para el siglo xxi, creó de un portal en SharePoint y agregó, para los no conocedores, una guía en video para manejar este software (que la compañía ya usaba, pero no explotaba). Voilá. Ahora los nuevos no se dormirían de desesperación en su primera sema-na y además estarían más preparados para sus tareas. ¿Costo del proyecto? Algo de la caja chica. ¿Tiempo invertido? Un par de semanas.

Enérgicos. Automotivados. Iconoclastas. Creativos. Proactivos. Los intraemprendedores (o emprendedores corpo-rativos o intrapreneurs) como Kate desean hacer carrera den-tro de la empresa, tienen sentido de pertenencia, identifican las necesidades del negocio, capitalizan oportunidades, aterrizan y comunican beneficios y ganancias de un proyecto, escuchan y convencen. Y varios especialistas señalan que, si de crecer e innovar se trata, son una fuerza indispensable. “Aunque depen-de de varios factores como el tipo de industria o el momento que esté pasando tu organización, sí está comprobado que aque-llas compañías que necesitan desarrollar mecanismos para sos-tener su crecimiento y empiezan a implementar programas de intraemprendimiento son mucho más efectivas y eficaces que las que aplican cualquier otra estrategia”, asegura el doctor José Ernesto Amorós, director nacional de programas doctorales y colíder del Grupo de Investigación de Enfoque Estratégico en Emprendimiento y Liderazgo en egade Business School del Tecnológico de Monterrey.

“Subir el escalón de simple persona comprometida con su trabajo a intrapreneur puede crear más valor que intentar que

un grupo mayor de gente que no está realmente inte-resada se comprometa”, opina por su parte la doctora Irena Yashin-Shaw, autora de Intrapreneur: How leaders ignite innovation, break bureaucracy and catalyse chan-ge. Esto es, dice la experta, porque los intrapreneurs pue-den ver en gran angular el panorama presente de una empresa y actuar como líderes aunque no tengan posi-ciones oficiales como tales en iniciativas que buscan re-ducir costos, aumentar beneficios y encausar la innovación. “Son los intraemprendedores los que ayu-dan a la compañía a lograr sus metas, la cúspide de un mundo laboral nuevo que necesita proveerlos de un am-biente que los posibilite y los ayude a desarrollar sus ca-pacidades dentro de los roles que ya ocupan”.

Ahora bien, vamos al mundo real: ¿cómo puedes asegurarte de seleccionar este tipo de empleados para desempeñarse en tu organización? Y una vez que for-men parte de tu equipo, ¿cómo mantenerlos en ‘la zo-na’ de intraemprendimiento? No es nada fácil, así que hemos digerido para ti tres puntos clave...

Kate sabía que el procedimiento de inducción de su empresa contagiaba, por decirlo levemente, una tremenda flojera: unos power points largos, aburridos y desactualizados, que lejos estaban de informar con precisión y fomentar el supuesto espíritu de innovación del lugar a los empleados recién contratados.

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EN CADATE DIO

MANAGEMENT E INNOVACIÓN

3938 Diciembre - enero

Identifícalos y deja que solitos se manifiesten (sé su medium)“If you build it, they will come”, le susurraba un fantasma inspi-rador a Kevin Costner en Campo de Sueños. Si lo construyes ellos vendrán. Este parece ser un consejo útil para captar y reconocer intraemprendedores. Lo que sucede es que, salvo que te pongas a diseñarla ya mismo, no existe to-davía una herramienta que te garantice por anticipado que contratarás un trabajador con estas característi-cas. “Lo que tienes que hacer es poner mecanismos que incentiven a que cualquier trabajador en cual-quier parte de la organización, en cualquier posición o jerarquía, tenga las oportunidades para manifestar su actividad emprendedora. Esto es mucho más efi-ciente que tratar de reclutar a las personas que se quie-ran comportar como emprendedoras”, explica Amorós. Y remata: “Obviamente no todo el mundo está dispues-to a ser emprendedor o ser proactivo, lo cual está perfec-to porque no podemos permitir, por ejemplo, que de un día para otro todos los trabajadores de una organización empiecen a comportarse como emprendedores, ¡sería un caos! Pero la ca-pacidad de emprendimiento e innovación está distribuida de manera normal en toda la población, lo que tú necesitas es crear condiciones para que las personas puedan detonar estas acti-tudes y manifestarse de manera emprendedora”.

Si necesitas una manera más formal de identificar a tus in-traemprendedores puedes conducir un hackaton, propone Yashin-Shaw. Se trata de un evento corto (de un día o un par de semanas) en el que grupos de personas deberán ocuparse, co-mo equipo, de resolver un problema complejo. La práctica se originó en la industria de la programación, cuando individuos con habilidades diferentes pero complementarias se juntaban a trabajar de manera intensiva en un proyecto con el objetivo de tener listo un prototipo al final del proceso. En estos días los hackatones se usan ampliamente en variedad de formas para generar ideas y propuestas dentro de un tiempo limitado. Los desafíos pueden ser propuestos por los empleados, pero tam-bién las organizaciones pueden exponer asuntos que precisen solución y cada empleado nominarse al reto en el que quisiera trabajar. “Los hackatones pueden servir como audiciones para intraemprendedores”, dice Yashin-Shaw.

Ellos son usualmente fáciles de identificar: muestran inicia-tiva, motivación, energía y creatividad. En las juntas, son aqué-llos que brindan perspectivas alternativas y hacen muchas preguntas. ¿No está sucediendo? Pasa al Punto 2.

Elimina barreras (sé lo suficientemente inteligente como para no meterles el pie)Setenta por ciento de los emprendedores más exitosos tuvie-ron la idea para su negocio mientras trabajaban para su anti-guo empleador, ha observado Tomas Chamorro Premuzic, psicólogo organizacional en la consultora líder ManPower Group. La causa, según él: en su ambiente no existía un pro-ceso intraemprendedor que les permitiera lanzar sus ideas (y sus jefes eran inaguantables). “Personas inteligentes dejan las compañías para seguir sus propios proyectos porque las fir-mas no creen que el intraemprendimiento es una herramien-ta crítica para el crecimiento”.

Aunque estén allí, no podrás verlos en un entorno lleno de impedimentos. Dice Yashin-Shaw que tratar de implementar la innovación sin atender los obstáculos inherentes “es como tra-tar de pintar una pared sin preparar la superficie antes, no va a durar y se va a descarapelar enseguida”. Vas a perder tiempo y lana (y gente) si no te ocupas primero de eliminar estas trabas.

“Entre los factores que impiden que el intraemprendimien-to se manifieste, uno que mencionan constantemente direc-tivos y empleados es la visión de muy corto plazo”, asegura Amorós. Cuando hay que tratar de capitalizar todos los es-fuerzos e inversiones, el corto plazo te mata cualquier tipo de iniciativa que necesite más tiempo y estrategia. Si el foco es-tá puesto solo en la operación del día a día y en el cúmulo de actividades que realizan las personas como parte de sus defi-niciones laborales no hay chance de pensar en ninguna for-ma de hacer cosas nuevas.

Otro obstáculo conocido es la estructura organizacional rí-gida. “Muchas organizaciones en América Latina (y México no es la excepción) tienen estructuras organizacionales muy je-rárquicas, lo cual no permite que la gente pueda hacer equipos multidisciplinarios o comunicarse de manera más informal con otros miembros de la empresa”, advierte el experto. Por otro la-do, muchas compañías ven a la innovación y al emprendimien-to como un gasto y no como una inversión y entonces no destinan recursos (que no tiene que ser necesariamente un pre-supuesto, sino a veces dar tiempo o flexibilidad). Otro aspecto a combatir tiene que ver con lo sociocultural.

“Generalmente los empleados, al estar embebidos en este tipo de estructuras, tienen miedo al fracaso, porque es muy alta la penalización social de que algo no salga bien. Muchas veces las culturas organizacio-nales no premian a la gente creativa que piensa ‘fuera de la caja’, sino al que hizo el trabajo con el ABC, inclu-so si el ABC no es tan eficaz o tan innovador o pudiera ser más productivo”.

Si ya identificaste que alguna de estas cosas está su-cediendo en tu compañía, la solución está en el Punto

*Ejercicio prointrapreneurs

Si amas a un intrapreneur, déjalo libre

¿Quieres enviar el mensaje de que en la empresa se valora la actitud intraemprendedora? Organiza una tarde de cada mes o en otra frecuencia que funcione para tu empresa, fórums para que el staff proponga ideas y asigna a las que lo ameriten un sponsor o mentor para su desarrollo.

El intrapreneur elige la corporación por seguridad y su propio emprendimiento, por su libertad, afirma Leo Piccioli en Soy Solo. “Cada grado de libertad que agregamos da más felicidad al intrapreneur. Y, paradójicamente, lo incentiva a trabajar”. Es importante en este sentido, dar espacio para que el empleado pueda decidir cuando lo considere sobre el equipo, la estrategia, o sobre cuándo viajar y cuándo trabajar desde casa. En la misma línea el experto propone no usar la palabra ‘retener’ (que se usa tanto últimamente con los empleados). “Las palabras que elegimos nos definen. Es la autoridad quien ‘retiene’, en general, con el uso de algún tipo de fuerza física o moral. En la empresa no queremos ‘retener’, sino ser elegidos”.

Más información: www.soy-solo.netlify.com

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MANAGEMENT E INNOVACIÓN

4140 Diciembre - enero

Empodéralos más allá del discurso (dales tarjeta de crédito, café y chocolate)En Soy solo: Historias honestas de liderazgo para ser feliz en el si-glo xxi y más allá, Leo Piccioli, quien estuvo a cargo durante 18 años de Officenet y luego de Staples en Latinoamérica, señala la necesidad crucial de dar a los intraemprendedores herra-mientas para escapar de la burocracia: “Las corporaciones crean anticuerpos para protegerse y consideran al ‘cambio’ co-mo una enfermedad, como si todo lo distinto fuera un error. El intrapreneur sabe eludir muchos de estos anticuerpos, pero a veces necesita ayuda: un ‘botón de pánico’ al cual acudir cuan-do se encuentra con demasiados obstáculos. Es bueno que se declare públicamente la decisión de la empresa de correr el ries-go de cambiar y que, ante este ‘botón’, se actúe rápidamente confiando en el intrapreneur”.

Amorós coincide. Para empoderar a tus mejores empleados, es necesario un convencimiento explícito de parte de los direc-tivos, dueños y/o ejecutivos de primer nivel. “Tiene que haber un consenso en la empresa de que la cultura de la innovación y el emprendimiento se debe fomentar de manera sistemática. Todos los directivos se deben poner de acuerdo en que esto es relevante, deben diseñar estrategias con objetivos generales y ver cómo los van a implementar. La implementación la hacen generalmente los mandos medios que son los que tienen que servir precisamente como vínculo entre cualquier empleado y los ejecutivos. Y ahí hay muchas variantes que pueden realizar-se, desde cosas muy simples como hacer un concurso anual pa-ra premiar a las mejores iniciativas que apunten a determinada área de negocio con la finalidad de crecimiento de la

organización, hasta cosas muy complejas como fomen-tar el emprendimiento corporativo de manera siste-matizada con procedimientos reglamentados. Esto lo decides según tu tamaño o el momento que estés vi-viendo, pero lo importante es que se haga algo. Tiene que estar visualizado, perfectamente comunicado y con algo de presupuesto. También es fundamental que se otorgue un reconocimiento explícito, premio o cual-quier tipo de incentivo positivo para que la gente pue-da ver que su iniciativa tiene una recompensa”.

En su libro, Yashin-Shaw menciona un ejemplo práctico destacable para fomentar la cultura del em-prendimiento corporativo: la ‘kickbox’ creada por el jefe de estrategia de Adobe, Mark Randall. Se trataba de una caja roja con un kit con las siguientes herra-mientas: una tarjeta de crédito prepaga, ejercicios pa-ra evaluar y desarrollar ideas, un mapa con códigos y checklists y vales para café y chocolate. Cuando los empleados completaban todos los niveles de su caja, se ganaban los fondos para continuar con su idea. De acuerdo a Randall, kickbox fue una manera de con-seguir muchas ideas, incluso de algunas que nunca sobrevivirían un proceso más burocrático. Desde que nació (en 2013), más de mil kits fueron ofrecidos a los empleados. El retorno de la inversión fue exponen-cial, cuenta Yashin-Shaw. Una sola idea, de un inge-niero particular, condujo a Adobe a la compra de Fotolia, un mercado de fotos y gráficos con un valor de 800 millones de dólares.

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¿Lo tuyo es ser emprendedor

o intraemprendedor?Los intraemprendedores se sienten bien en el ámbito corporativo y no necesariamente se ven

desarrollando un negocio de manera independiente. Los emprendedores van por la libre, necesitan un liderazgo ascendente, conseguir equipos. Los primeros comparten el riesgo de su

idea con la empresa, los segundos se juegan todo. ¿En qué más se distinguen?

•Me gusta convencer a mis compañeros de trabajo y jefes de respaldar una idea innovadora.

•Me gusta tomar la responsabilidad de desarrollar nuevos productos y servicios.

•Quisiera ser de los primeros en implementar nuevas ideas y procesos en mi área de trabajo, porque ésta es

una de las mejores maneras de hacer la diferencia.

•Disfruto proponer ideas prácticas nuevas para expandir el rango de productos y servicios que

ofrece mi empresa.

•Hacer que los directivos se entusiasmen con las ideas innovadoras que propongo es una estrategia que uso

para lograr un impacto y permanecer visible.

•Siento la necesidad de contribuir activamente para desarrollar nuevos productos y servicios.

•Estoy interesado en perseguir oportunidades que creen valor para mi organización.

•Soy el tipo de persona que siempre se pregunta cómo las cosas pueden mejorar en mi empresa.

•Si mi familia y amigos me sugirieran involucrarme en los negocios, lo consideraría de manera favorable.

•Las recompensas y satisfacción de empezar y llevar adelante un negocio le ganan a los riesgos

y los sacrificios que todo esto implica.

•Veo el hecho de trabajar para mí como la mejor manera de escapar de la rigidez y las rutinas de las

organizaciones.

•Desde joven aspiré a tener mi propio negocio.

•Todo el tiempo tengo ideas para negocios nuevos.

•Siempre he pensado en el valor de crear nuevos emprendimientos (por ejemplo, en que esto crea empleos y ayuda a la economía, o en que el país lo

necesita).

•Crear y llevar adelante mi propia compañía me permite darme la recompensa completa por mis

propios esfuerzos e ideas.

De acuerdo con el estudio, eres un INTRAPRENEUR cuando te identificas con varias de estas afirmaciones:

En cambio, vas más para EMPRENDEDOR si las que más te llegan son estas premisas:

Fuente: Frontiers in Psychology

Un estudio sobre emprendimiento, profesionalismo y liderazgo realizado en escuelas de negocios de Singapur y Nueva Zelanda señaló las diferencias sutiles entre emprendedor e intraemprendedor.

MANAGEMENT E INNOVACIÓN

4342 Diciembre - enero