RESIDENCIAS PROFESIONALES EMPRESA - itsa.edu.mx · producción de guacamole, ya que se presentan casos de falta de compromiso, negligencia,

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE APATZINGÁN

RESIDENCIAS PROFESIONALES

EMPRESA

Freshcourt S de RL de CV

PROYECTO Implementación de las 5/9´S Enfocado en el Área de Producción de Guacamole.

ALUMNO

Noé Orrostieta Córdova

CARRERA

Ingeniería Industrial

ASESOR INTERNO Ing. David Alberto villa Hernández

ASESOR EXTERNO Ing. Luis David Alvarez Palafox

APATZINGÁN, MICHOACÁN; a Febrero 2016

I.T.S.A. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5/9´S ENFOCADO EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE GUACAMOLE

Reporte Final de Residencias Profesionales ii

INDICE

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1

2. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 2

3. OBJETIVOS ..................................................................................................................... 3 3.1 Objetivo general. ................................................................................................................. 3 3.2 Objetivos específicos. ........................................................................................................... 3

4. PROBLEMAS A RESOLVER ........................................................................................... 4

5. PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS ........................ 5

6. RESULTADOS .............................................................................................................. 8 6.1 Capacitación del personal. .................................................................................................... 8 6.2 IMPLEMENTACION SEIRI (CLASIFICAR) ............................................................................ 9

6.2.1 ¿Qué es Seiri? ......................................................................................................................... 9 6.2.2 Actividad de recolección. ....................................................................................................... 9 6.2.3 Piezas recolectadas. ............................................................................................................. 10 6.2.4 Procedimiento para el retiro de las piezas. ........................................................................ 11 6.2.5 Estado crítico de algunas piezas. ......................................................................................... 11 6.2.6 Conclusiones de Seiri. .......................................................................................................... 12

6.3 IMPLEMENTACION DE SEITON (ORGANIZAR) ................................................................ 13 6.3.1 ¿Qué es Seiton? ................................................................................................................... 13 6.3.2 Beneficios del Seiton para el trabajador. ............................................................................ 14 6.3.3 Implementación de Seiton en el área. ................................................................................ 14 6.3.4 Justificación de la orden de trabajo. ................................................................................... 16 6.3.5 Segunda recolección y organización de piezas de termoformado. .................................... 19 6.3.6 Procedimiento realizado para el retiro de piezas. .............................................................. 21

6.4 IMPLEMENTACIÓN DE SEISO (LIMPIEZA) ...................................................................... 22 6.4.1. ¿Qué es Seiso? .................................................................................................................... 22 6.4.2 Normas de limpieza. ............................................................................................................ 22 6.4.3 Implementación de Seiso en el área. .................................................................................. 22 6.4.4 Principales acontecimientos................................................................................................ 23 6.4.5 Delimitación de áreas. ......................................................................................................... 25 6.4.6 Capacitación del personal sobre la delimitación de áreas. ................................................ 26 6.4.7 Resultados de limpieza y organización. .............................................................................. 27

6.5 PROPUESTA LIMPIEZA PROFUNDA ............................................................................... 30 6.5.1 ¿Qué es la limpieza profunda? ............................................................................................ 30


Reporte Final de Residencias Profesionales iii

6.6 IMPLEMENTACIÓN DE SEIKETSU (ESTANDARIZAR O MANTENER)........................................ 31

6.6.1 ¿Que es Seiketsu? ............................................................................................................... 31 6.6.2 Seiketsu o estandarización pretende. ................................................................................. 31 6.6.3 Beneficios del Seiketsu. ....................................................................................................... 32 6.6.4 Implementación de Seiketsu en el área. ............................................................................. 32 6.6.5 Personal capacitado para respetar el anaquel: .................................................................. 33 6.6.6 Problemática en las estaciones de trabajo. ........................................................................ 34 6.6.7 Realización de un manual de actividades por estaciones de trabajo. ............................... 35 6.6.8 Personal requerido para la capacitación: ........................................................................... 36 6.6.9 Personal capacitado con tabla de actividades: ................................................................... 37

6.7. IMPLEMENTACIÓN DE SHITSUKE (DISCIPLINA) ................................................................... 38 6.7.1 ¿Que es Shitsuke? ................................................................................................................ 38 6.7.2 Beneficios del Shitsuke. ....................................................................................................... 38 6.7.3 Propósito del Shitsuke. ........................................................................................................ 39 6.7.4Implementación de Shitsuke en el área. ............................................................................. 39

7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. .................................................................... 40

8. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS .................................................... 41

9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES ............................................................. 42 9.1 Referencia bibliográfica. ..................................................................................................... 42 9.2 Referencia virtual ............................................................................................................... 42

10. ANEXOS ................................................................................................................ 43


Reporte Final de Residencias Profesionales 1

1. INTRODUCCIÓN

Empresa freshcourt de México, S. de R.L. de C.V.

Freshcourt, una compañía innovadora dentro del ramo industrial, fue fundado en Noviembre

de 2007, respaldado por 20 años de experiencia en el proceso y exportación de aguacate

fresco, mango y toronja. En 2009 se incorpora freshcourt Food beneficiando a nuestros

clientes en E.E.U.U. Como compañía, estamos comprometidos a satisfacer las necesidades

presentes y frutas de nuestros clientes y consumidores al ofrecer productos alimenticios

prácticos, sin sacrificar valores nutrimentales y sabor. Con productos congelados y

refrigerados sin conservadores, permitimos nutritivo, conveniente y delicioso elaborado con

la mejor fruta.

Debido a que el 95% de la producción es para exportar a los clientes de diferentes países

como son Estados Unidos, Canadá, Japón, Singapur, Dubái por mencionar algunos y se les

producen ciertos productos a marcas como BARCEL para su presentación en los TAKIS

GUACAMOLE, a su vez también a las empresas DEL MONTE, SUBWAY y CARL´S JR. Por ello la

correcta aplicación de esta metodología es fundamental y requiere el compromiso personal

para que dicha planta procesadora de alimentos sea un auténtico modelo de organización,

seguridad e higiene.

Por lo tanto la Seguridad e Higiene deben tener prioridad en cualquier proceso realizado en

la planta, y para cualquier actividad que se realice se proveerá al trabajador el equipo

requerido y se tomarán las medidas y precauciones necesarias para realizar el guacamole de

una forma correcta para el consumo humano.



2. JUSTIFICACIÓN

Fomentar la estandarización de la metodología ya que la empresa no cuenta con una cultura

de trabajo en el área de producción, se pretende ayudar al trabajador a realizar sus

actividades en tiempo y forma con la calidad requerida, a su vez utilizar el espacio máximo

posible ya que se cuenta con herramientas o utensilios sin uso frecuente. Siendo necesaria la

implementación de la metodología 5´s, que al ser ejecutada correctamente es favorable para

el área pues se mantendría con un flujo de trabajo, limpieza y orden. Con dicha metodología

se pretende eliminar, o en su defecto minimizar al máximo la problemática en el área de

producción de guacamole, ya que se presentan casos de falta de compromiso, negligencia,

resistencia al cambio y falta de conocimientos en cuanto a la realización de sus actividades de

trabajo.

Aprovechando la colaboración de la mayoría del personal operativo, se pretende avanzar

mediante el ejemplo que va desde organizar y etiquetar los lugares establecidos en el área

para acomodo de herramientas o utensilios y dar a conocer el orden establecido mediante

capacitaciones o recorridos con el mismo personal involucrado.

¿Por qué las 5 S?

Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y

efectividad.

Su aplicación mejora los niveles de:

Calidad.

Eliminación de Tiempos Muertos.

Higiene y seguridad.



3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo general.

Implementar en el área de producción que cada uno de los trabajadores y operarios genere

conciencia al momento de estar realizando sus labores, con la finalidad de que se respeten

los reglamentos internos, la delimitación de áreas, la ubicación del material necesario y

evitar el desperdicio de producto que se presenta frecuentemente mediante derrames por

descuidos del personal.

3.2 Objetivos específicos.

Tener un personal capacitado.

Mantener el área ordenada y limpia.

Mantener el área segura.

Respetar normas y reglamentos del área.

Mantener el equipo y herramientas en buenas condiciones.

Respeto entre compañeros.

Compromiso ante sus actividades.



4. PROBLEMAS A RESOLVER

Capacitar al personal sobre la metodología 5´s pues la mayoría nunca ha trabajado con la

metodología y la finalidad es que comprendan la importancia del proyecto, en que

consiste y sus beneficios.

Asignar espacios para artículos que van desde cajas, herramientas, utensilios, etc. y

fomentar el respeto del mismo.

Fomentar una mejor limpieza del personal, equipo y área de trabajo.

Iniciar una mejor comunicación con jefes de los demás departamentos para colaborar y

respetar las normas establecidas de limpieza y orden, priorizando a los departamentos de

calidad, mantenimiento y sanidad, los cuales influyen mucho en el área de producción.

Fomentar al personal a dirigirse con respeto a sus demás compañeros de trabajo.

Fomentar responsabilidad y compromiso con las actividades laborales que les sean

asignadas.

Designar responsabilidades a cada uno de los jefes de sub-áreas dentro de producción.



5. PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES REALIZADAS

Se presentó información del proyecto en general, sus alcances y objetivos, a su vez el por qué

la decisión de implementarlo. Las situaciones observadas fueron desorden, falta de

compromiso, descuidos en limpieza, artículos innecesarios en el área solo por mencionar los

más relevantes. En tal sentido, la técnica de las 5S, es una metodología de trabajo adaptable

a diferentes entornos productivos, siempre que exista espacio físico, recursos productivos y

procesamientos, esta técnica constituye un modelo de gestión que identifica y elimina

condiciones improductivas en las áreas de trabajo, es decir, desperdicios en las diversas

etapas de la cadena productiva, además, promueve una cultura de Kaizen (Mejoramiento

continuo). Fomentando la re-educación de las personas para acciones de prevención y

mejoramiento, garantizando el aumento de productividad del trabajador, por vía de

consecuencia, el nivel de competitividad de la empresa.

Estandarizar la metodología 5´s en el área de producción comenzando con clasificar,

organizar y limpieza del área es muy importante ya que se produce un producto comestible y

tiene que ser higiénicamente elaborado.

Se realizó la capacitación al personal involucrado, dando a conocer mediante una

presentación en diapositivas, un ejemplo de las 5´s en el anaquel ubicado en el área de

producción utilizando las primeras 3´s las cuales son:



Seiri (Clasificar): Es tomar las cosas que si nos sirven en el área y que se utilizan con

frecuencia y retirar definitivamente los artículos que no son necesarios.

Seiton (Organizar): A cada artículo necesario en el área darle un lugar establecido tal como lo

dice en su definición “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.

Seiso (Limpieza): Mantener el área limpia y también cada uno de los artículos, lo cual es de

suma importancia ya que se produce un comestible.

Se tomó la decisión de tomar el anaquel como ejemplo ya que presentaba los puntos a

mejorar suficientes y de fácil entendimiento para el personal que tenemos que capacitar.

Esta metodología aplica a empresas de diferentes actividades económicas y tamaños, en

áreas de oficinas, almacenes, talleres, plantas de producción, entre otras. En términos de su

implementación es flexible, por lo que puede ser aplicada en una sola área de la empresa, a

modo de “proyecto piloto”, o en todas las áreas, de manera simultánea por ello la elección

de la metodología.



Mediante la capacitación y supervisión se fomentó a que en las actividades omitieran

movimientos o actividades innecesarias, a su vez asignándoles responsabilidades de

mantener el área limpia y no tener desorden en la mismas, todo con apoyo de los mismos

trabajadores pues participaron y dieron puntos de vista personales.

Esto se realizó con una finalidad extra que fue evitar conflictos entre el personal ya que

empezaba a ver diferencias por el hecho de no mantener el área en orden y no asumían

responsabilidades, por lo tanto la supervisión es de suma importancia.

Para estandarizar es necesaria la elaboración de tablas con pasos a seguir para el inicio,

durante y final del turno pues se establecería el orden del área y la limpieza que debe de

tener durante la jornada laboral y como se tiene que recibir en el turno siguiente, ya que se

contaba con problemas entre turnos pues las áreas no se dejaban correctamente.

Se realizó reunión con los jefes de departamentos como son mantenimiento y sanidad para

darles a conocer los logros y dificultades que se tienen, con la finalidad de presentar

soluciones, fomentar el respeto y compromiso de dichos departamentos ante cada actividad

realizada.



6. RESULTADOS

6.1 Capacitación del personal.

Como un inicio formal del proyecto “implementación de las 5/9’s enfocado en el área de

producción de guacamole” se agendo un espacio para la capacitación por grupos, con la

finalidad de presentarles las propuestas y la explicación clara de en qué consiste la

metodología.

Mediante una presentación en PowerPoint mostré ejemplos, objetivos y teoría siendo lo más

claro posible ya que la mayoría del personal no tiene la facilidad de asimilar información

compleja. Las capacitaciones se realizaron el 14 de Septiembre, con una duración de 30

minutos.

Los puntos relevantes de la capacitación fueron la definición de la metodología 5’s,

objetivos, beneficios y ejemplos, a su vez se le pidió aportaciones al personal con la finalidad

de que se sintieran incluidos en el proyecto y se dio el anuncio que daba inicio al mismo,

mencionando el comienzo de la implementación de SEIRI (clasificación).

Fig. 1 capacitación del personal



6.2 IMPLEMENTACION SEIRI (CLASIFICAR)

6.2.1 ¿Qué es Seiri?

En la presentación como ejemplo se mostró un anaquel ubicado dentro del área que

presentaba desorden y falta de limpieza solo por mencionar algunos de los casos, mediante

dicho ejemplo capacite al personal, además ubique mediante recorridos en el área de

producción las zonas de oportunidad donde se presentaban objetos que no eran necesarios,

aunque la mayoría de ellos se presentaban en el anaquel ya que el personal lo usaba para

poner material u objetos que estorbaron en el área.

Fig. 2 estado del área.

6.2.2 Actividad de recolección.

En dicha actividad de recolección de objetos ubicamos piezas de diferentes tamaños que

fueron parte de algunas maquinarias que cuando se les realizo mantenimiento correctivo o

preventivo el personal de dicha área no las retiraba y se dejaban en lugares ocultas siendo

piezas ya innecesarias y que solo ocupaban espacio, volviéndose un riesgo en el área.

Al realizar la recolección fueron necesarias cajas naranjas para colocar las piezas dañadas

por los mismos operarios y otras que eran obsoletas pues ya no se producían ese tipo de

presentaciones y aun las tenían en el área.



6.2.3 Piezas recolectadas.

Algunas de las piezas obsoletas o dañadas eran aros para envasar desde 500 gr, 170 gr y 2 kg

dichas piezas se ubicaron en las cajas naranjas, junto con ellas se ubicaron placas de

termoformado que también eran obsoletas esas presentaciones, por lo tanto no era

necesario seguir teniéndolas en el área, a dichas cajas se le etiqueto con la leyenda “retirar

de producción.

Fig. 3 artículos retirados.

Al tomar la decisión de retirarlas una de las cuestiones más importantes fue por el estado de

dichas piezas ya que por tener bastante tiempo sin ser usadas ya representaban un riego de

contaminación en el área, su estado no era higiénico y en algunas ya se presentaban señales

de oxidación o sustancia verdosa por lo tanto era de suma importancia retíralas en ese

momento.



6.2.4 Procedimiento para el retiro de las piezas.

Al retirar las cajas con las piezas se realizó un conteo antes de entregar al departamento de

mantenimiento, el cual se haría cargo de su almacenamiento temporal, a dicho

departamento se le fueron entregadas 27 piezas de diferentes tamaños en ese momento, a

lo cual se realizó un escrito que mencionaba la corroboración de la información, y fue

firmada por el personal que entrego las piezas y por el personal que las recibió, con la

finalidad de evitar extravíos y comprometer al personal a realizar correctamente la actividad

de almacenar las piezas.

6.2.5 Estado crítico de algunas piezas.

Se tomaron fotografías de dichas piezas individualmente para su descripción y corroborar de

la situación física en el que se encontraron, a continuación se muestran algunas de ellas:

Fig. 4 artículos retirados.



Al finalizar la implementación de Seiri (clasificar) con datos e información proporcionada de

los mismos operarios retirando todo lo innecesario se notó una gran diferencia en el anaquel,

el cual es el sitio donde más se refleja el cambio ya que en el área en general no se

encontraron artículos pues como ya mencione anteriormente todo el personal del área los

tomaba y los dejaba en el anaquel.

Fig. 5 anaqueles del área de producción.

6.2.6 Conclusiones de Seiri.

En este caso el área de producción no solo tenía objetos de gran tamaño innecesarios,

también tenía piezas pequeñas y tornillería suelta que se convertía en un riesgo, pues podría

suceder que por accidente o descuido callera en el producto terminado o en alguna de las

mezclas de guacamole.



Como último procedimiento de Seiri se realizó un recorrido por toda el área en busca de más

objetos no útiles y se le dio a conocer al personal que si ellos encontraban algo innecesario,

lo depositaran en una caja que se dejó en un lugar conocido, al término del recorrido

obtuvimos un resultado favorable como lo muestra la siguiente fotografía.

Fig. 6 artículos recolectados del recorrido.

6.3 IMPLEMENTACION DE SEITON (ORGANIZAR)

6.3.1 ¿Qué es Seiton?

Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo

que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento también nos ayuda

con la mejora visual de los elementos de las máquinas e instalaciones.



6.3.2 Beneficios del Seiton para el trabajador.

Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.

Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo

potencial.

El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.

La presentación y estética del área se mejora, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con el trabajo.

Se libera espacio.

El ambiente de trabajo es más agradable.

6.3.3 Implementación de Seiton en el área.

Al término de la implementación de Seiri (clasificar), ahora se procedió junto al personal del

área a determinar sitios de ubicación fijos para cada una de las piezas o componentes los

cuales puedes ser desde abrazaderas, tubería, empaques, llaves de paso, mangueras, placas

de termoformado, filtros, tinas , etc.

Fig. 7 artículos en desorden.



En el anaquel antes mencionado se ubicaron en cajas cerradas de color amarillo

componentes o piezas que se utilizan a diario como son las abrazaderas, tubería, empaques,

llaves de paso, etc. Además se dejó espacio para ubicar la caja de herramienta del

departamento de mantenimiento y para cualquier pieza nueva que ellos necesiten dejar en el

sitio, esto se realizó ya que el personal de mantenimiento siempre tenía su caja de

herramienta en el suelo debajo de alguna máquina y sus piezas las dejaban en diferentes

lugares.

Fig. 8 artículos en desorden.

A continuación se observa el área que le asignaron como un lugar provisional donde no

estorbara la tubería con medidas mayores y que no podían ser ubicadas en el anaquel, por

ello se hizo una orden de trabajo al departamento de mantenimiento para realizar un

estante para dicha tubería.



Fig. 9 artículos en desorden

Al realizar la orden de trabajo se solicitó algo similar a una repisa para tubería y con espacios

que en ellos se pretendía acercarles piezas, abrazaderas, empaques y placas a los operadores

y facilitarles el acceso a los mismos, pues se tienen que desplazar aproximadamente 10

metros entre máquinas y trabajadores para llegar hasta el anaquel donde se encuentran.

Las órdenes de trabajo eran algo similar a lo siguiente:

Fig. 10 sugerencias para ordenar tubería.

6.3.4 Justificación de la orden de trabajo.

La justificación de la orden de trabajo mencionada se presenta por la presencia de tubos en

lugares donde se convierten en obstáculos y ya que el espacio es reducido dentro del área, y

lo más viable seria utilizar estantes similares a los ya mostrados.



Ubicándolos en la pared quedando a una altura que no represente un riesgo para el personal

pero que si pueda ser posible su fácil ubicación y acceso a la misma. Se contaba con el

espacio para dicho estante pero no hubo respuesta por el departamento de mantenimiento.

A continuación presento la tubería mencionada que se ubica debajo de la línea de

producción lo cual no es muy higiénico por la razón que cuando el personal limpia sus

mandiles azules el agua que utilizan cae en la tubería.

Fig. 11 tuberías en desorden.

En organizar también se estableció una nueva delimitación para cajas utilizadas en el área de

producción, ya que a pesar que anteriormente se contaba con la delimitación no se

respetaba eso mencione en la capacitación y el personal respondió favorablemente.

ANTES



Fig. 12 Mejoras en uno de los pasillos.

Fig. 13 Mejoras en uno de los pasillos.

Este punto de organización era muy necesario, ya que el área cuenta con 15 estaciones de

trabajo y el transporte del producto es mediante cajas, por lo tanto se cuenta con una gran

cantidad de ellas en el área y el personal al dejarlas de utilizar, las ubicaba en lugares

erróneos o donde estorban al resto personal, además a ciertas horas el área se satura por la

descarga y envasado de productos, afectando más con el desorden ya mencionado. Por lo

tanto se estableció el área de cajas, a las estaciones de trabajo y el respeto a pasillos, se

pretendía delimitar con líneas amarillas, pero por el motivo que las cajas se arrastran no se

puede realizar dicha actividad debido a que las líneas podrían desprenderse y convertirse en

un riesgo para el producto.

ANTES

ANTES

DESPUES

DESPUES



Al organizar también se retiraron del área de producción las bobinas plásticas utilizadas para

el empaquetado o sellado de algunos productos, la razón más importante es porque en el

centro de las bobinas se encuentra un rollo de cartón el cual con la humedad se deformaba y

se volvían inutilizables dichas bobinas, otro de los puntos era que ocupaban demasiado

espacio, además que el personal no se las terminaban en su totalidad y se empezaban a

acumular en el anaquel o escondías en el área, las bobinas nuevas se quedaban en el

almacén y se tomaban conforme se iban necesitando.

Fig. 14 bobinas retiradas.

6.3.5 Segunda recolección y organización de piezas de termoformado.

Al realizarse en su mayoría la clasificación y organización de los artículos del área se procedió

a realizar una segunda recolección enfocándose en las piezas de termoformado únicamente,

ya que presentaba piezas sobrantes y por ello comenzaba el desorden, pues los operarios no

respetaban el orden asignado. La primera acción fue la recolección de piezas ya mencionada,

en la cual retiramos 45 piezas sobrantes y solo se dejaron las 99 piezas necesarias con dicha

acción se obtuvo un considerable espacio y facilitar su reacomodo de las piezas.



Fig. 15 recolección y organización de piezas.

La segunda acción realizada fue el pegar en un lugar visible ubicado en el sitio

correspondiente a las piezas del termo- formadora la leyenda “respeta el orden establecido y

coloca las placas correctamente. Por tamaños y espesor”, como se observa en la imagen.

Fig. 16 recordatorios para el personal.

ANTES DESPUES



6.3.6 Procedimiento realizado para el retiro de piezas.

Lo siguiente y último en esta recolección fue realizar un inventario de piezas para su

almacenamiento temporal, porque son piezas funcionales y pueden volver a utilizarse en el

futuro, al retirar se tomaron fotografías de las mismas para tener evidencia de lo realizado y

entregado al personal de mantenimiento, con se dio por terminada la segunda recolección.

Fig. 17 piezas recolectadas.

Al organizar también se estableció la entrega de las abrazaderas que sería de la siguiente

forma, pues se presentaba que el personal extraviaba la tuerca de ajuste o el empaque de

color negro y se volvía inutilizable la abrazadera por el faltante de sus piezas.

Fig. 18 forma correcta de entrega.



6.4 IMPLEMENTACIÓN DE SEISO (LIMPIEZA)

6.4.1. ¿Qué es Seiso?

Una vez despejado (Seiri) y ordenado (Seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil

limpiarlo (Seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las

acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se

encuentran siempre en perfecto estado operativo.

El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso

anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.

6.4.2 Normas de limpieza.

Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías.

Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.

Facilitar la limpieza y la inspección.

Eliminar la anomalía en origen.

6.4.3 Implementación de Seiso en el área.

Durante el proceso de aplicar Seiri (clasificar) y Seiton (organizar) se fomentaba al trabajador

a mantener limpia su estación de trabajo, pues los problemas de suciedad eran ocasionados

en su gran mayoría por ellos mismo, ya sea por descuido o falta de compromiso del mismo

personal ante sus actividades.



Esto fue observado porque al inicio de las actividades laborales se realizaba una inspección y

encontraba producto derramado en maquinaria, cajas y el piso. El personal tenía hábitos de

esconder productos entre las cajas o dentro de maquinarias con la finalidad, de no generar

basura o en su defecto, si presentaba alguna anomalía o error no llevarlo con el

departamento de calidad o con el supervisor de producción. Además al término de la jornada

laboral el operario no realizaba la correcta limpieza de su estación de trabajo y los utensilios

necesarios para trabajar, esto representaba para el área de producción un problema de

suma importancia pues se produce un comestible como lo es el guacamole, y se debe

trabajar con higiene en todo momento, además el personal perdía tiempo en cada inicio de

turno, limpiando los utensilios necesarios e importantes que dejaban sucios los compañeros

del turno anterior, su rutina de ambos turnos era solo limpiar el articulo cuando lo necesite.

6.4.4 Principales acontecimientos.

Los principales acontecimientos de suciedad que se presentaban con frecuencia eran los

siguientes:

Los Aros de envasado en todos sus tamaños como son 170 gr, 500 gr y 2 kg, el operario los

utilizaba y dejaba en el anaquel en el estado que se muestra.

Fig. 19 aros sucios.



Otra problemática frecuente era la presencia de cajas con derrames de producto, las cuales

no las limpiaban o las llevaban al área correspondiente para hacerles el enjuague debido, el

operario en momentos las utilizaba en este estado.

Fig. 20 caja sucia.

El anaquel anteriormente mencionado también presento suciedad y desorden con artículos

que tenían que ser desechados a la basura o tenían que ser lavados, a los operarios se les

facilitaba dejar artículos sucios o basura en el anaquel.

Fig. 21 sucesos encontrados.



El suelo del área en general presentaba suciedad frecuentemente por derrames de

guacamole, ya fuera al momento de descargar producto, envasarlo o agregarle ingredientes.

El personal que lo ocasionaba no realizaba una limpieza rápida y en ocasiones por el tiempo

expuesto del derrame se oxidaba el guacamole.

Fig. 22 piso sucio.

6.4.5 Delimitación de áreas.

La acción correspondiente a limpieza en el área se realizó basándonos en lo establecido por

el departamento de sanidad y con la ayuda de la metodología, se estableció mediante la

ubicación de cada una de las máquinas y estaciones de trabajo, y con ayuda del personal se

comenzó con la asignación de responsabilidades, se decidió que principal operario de cada

una de las maquinas o estaciones de trabajo sea el responsable, con ello al operario se le

delego mantener orden y limpieza durante su turno y al finalizar el mismo.



Con estas acciones se pretende reducir o eliminar en gran parte los problemas observados en

el área, como los mencionados anteriormente que eran utensilios, maquinaria y piso sucios,

a su vez el encontrar producto o basura en lugares ocultos.

Fig. 23 acciones frecuentes.

6.4.6 Capacitación del personal sobre la delimitación de áreas.

Al realizar la delimitación de áreas se procedió a pasar con cada una de las estaciones de

trabajo, para capacitar al principal operario de cada estación. La capacitación consistió en

mostrarle por completo su área que debería mantener limpia, mencionar la problemática

observada en dicha área y como podría mejorar su limpieza, se le dio la autoridad de decidir

cómo emplear sus recursos y tiempos a su conveniencia pero con el objetivo que cumpliera

con lo acordado. Al término de la capacitación se firma un documento donde se da por

enterado y se compromete a realizar lo ya mencionado.



La capacitación se realizó en la presencia del supervisor de producción, el cual se le asigno la

tarea de revisar el desarrollo de las actividades y la responsabilidad de cada operario en su

respectiva área, el supervisor tenía que revisar desde la limpieza de la maquinaria, limpieza

del equipo o herramientas requeridas para trabajar y que no se encontrara en el área

objetos obstruyendo el paso o amontonamiento de cajas.

6.4.7 Resultados de limpieza y organización.

Como resultados favorables y notorios se presentan en las áreas donde se tenía la

problemática de amontonamiento de cajas como lo presento en las siguientes fotografías

donde el área pasa de ser solo cajas a ser un área despejada y limpia.

Fig. 24 espacio despejado.

ANTES ANTES

DESPUES



Fig. 25 áreas de finisher.

Fig. 26 anaqueles del área.



Con la problemática del piso sucio se tomaron fotografías de lugares con difícil acceso donde

se podía observar fácilmente la suciedad que presentaba.

Fig. 27 espacio de difícil acceso sucio.

Después de la delimitación de áreas y delegando responsabilidades se puede observar

mejoría en áreas de difícil acceso.

Fig. 28 espacio de difícil acceso limpio.

Estos resultados se observaron pero aún se presentaba suciedad y desorden pues algunos

operarios seguían con su habitó de no limpiar a menos que se le llamara la atención por lo

tanto se decidió una nueva estrategia en la siguiente etapa de la metodología la cual es

estandarización con la cual se buscara asignar la responsabilidad e instalar en cada estación

de trabajo una lista de actividades lo cual se mencionara más adelante.

ANTES

DESPUES



6.5 PROPUESTA LIMPIEZA PROFUNDA

6.5.1 ¿Qué es la limpieza profunda?

En la metodología 5’s se le conoce como “el día de la gran limpieza” que por recomendación

de la misma metodología se debe aplicar por lo menos 2 veces por año, consiste en dar

mantenimiento correctivo y preventivo a la maquinaria, dar limpieza a las mismas eliminando

oxido y suciedad, realizar mantenimiento a las instalaciones como pueden ser desde lavar el

piso, pintar las paredes, modificar la distribución de maquinaria de ser necesario o eliminar

artículos innecesarios.

Se genera esta propuesta por el motivo que la empresa no cuenta con dicha actividad, y es

requerida por higiene, además que daría oportunidad de dar un mantenimiento correctivo o

preventivo a la maquinaria más a fondo, y con ello evitar fallas o contaminación al producto

por presencia de suciedad.

La propuesta nos permitiría la reducción de riesgos de contaminación pues se pretende

realizar cuatro veces por año, lo cual sería conveniente, porque se produce un comestible, y

nos ayudaría a realizarlo más higiénicamente además estarían más controlados para futuras

auditorías externas.

Los tiempos para la limpieza profunda pueden ser basados en cada cambio de estación en el

año que son la primavera 20 de marzo, verano 21 de junio, otoño 22 de septiembre e

invierno 21 de diciembre, trabajando en conjunto con los departamentos de sanidad, calidad

y mantenimiento, las actividades serian con apoyo de un croquis del área y asignar

encargados de las actividades, la propuesta fue presentada formalmente y no fue realizada

por falta de tiempo y apoyo de los departamentos implicados .



6.6 IMPLEMENTACIÓN DE SEIKETSU (ESTANDARIZAR O MANTENER)

6.6.1 ¿Que es Seiketsu?

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación

de las tres primeras “S”. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el

lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza

alcanzada con nuestras acciones.

6.6.2 Seiketsu o estandarización pretende.

Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de

limpieza y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las

zonas de cuidado.



6.6.3 Beneficios del Seiketsu.

Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio

de trabajo en forma permanente.

Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.

Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales

innecesarios.

6.6.4 Implementación de Seiketsu en el área.

Las medidas para estandarizar en las primeras 3´s se realizaron varias actividades, la primera

de ellas fue la elaboración de un aviso importante donde se menciona que el anaquel

ubicado dentro de producción, ya había sido clasificado y ordenado, por lo tanto debía ser

respetado y al que no cumpliera con dicho acuerdo sería acreedor a una sanción que se

especificaría por el supervisor de producción, al personal capacitado se le dio a leer el

documento y se le hizo firmar de enterado, para reafirmar el compromiso. (Ver anexo 1)

Después de la capacitación para el respeto del orden el en anaquel, se procedió a ser

supervisión de dichas actividades, se felicitaba al personal y se alentaba a seguir con el buen

comportamiento, si se presentaban el orden establecido, y se tomaban fotografías si

reincidían en el desorden y se utilizaban para hablar con el personal involucrado, cabe

resaltar que el desorden fue disminuyendo desde la firma del compromiso y no hubo

necesidad de alguna sanción.



6.6.5 Personal capacitado para respetar el anaquel:

NOMBRE PUESTO

ROBERTO BRAN HERNANDEZ C. PRINCIPAL OPERARIO DE TS 2500.

LENIN CASTILLO TRUJILLO. ENCARGADO DE REPROCESO 1 TURNO.

URIEL LOPEZ MACIEL. ENCARGADO DE REPROCESO 2 TURNO.

FERNANDO ALBERTO DIAZ G. PRINCIPAL OPERARIO DE ENVASADO EN

TARRO.

SIMON MERCADO SALDIVAR. PRINCIPAL OPERARIO DE TERMOFORMADO

PEDRO CASTILLO R. SUPERVISOR DE TRABAJADORES Y

MAQUINARIA.

TRINIDAD GARCIA GUTIERREZ. ENCARGADO DE CONOS DE DESCARGA.

JOSE RAUL FIGUEROA. DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO.

Fig. 29 personal capacitado.

Para el área en general se optó por realizar unas tablas de actividades o normas para cada

una de las máquinas y estaciones de trabajo, donde se resaltaban actividades que no se

realizaban, cuidados que se tienen que tener durante el turno y como se debe dejar el área al

terminar el mismo.



6.6.6 Problemática en las estaciones de trabajo.

ACTIVIDADES O ACCIONES QUE SE PRESENTABAN:

Amontonamiento de cajas.

No limpieza del área.

Descuido con tornillos y piezas.

No mantener limpia la máquina.

Falta de compromiso del personal.

No respetar al personal que supervisa.

Desorden.

Falta de comunicación entre turnos.

Se realizaron 14 tablas una para estación de trabajo, en ellas se especificaban las actividades

a realizar, las tablas fueron redactadas con puntos críticos que el personal menciono y que

sucedían frecuentemente. (Ver anexo 2)

Para reforzar la correcta aplicación de las actividades mostradas en las tablas se realizó un

croquis del área, asignado responsables y delimitando las áreas por estaciones de trabajo y

antes de proceder a ubicarlas en lugares visibles se realizó capacitación en compañía del

supervisor de producción, el cual junto a los operarios se comprometerían a cumplir e

inspeccionar que las actividades sean correctas en cada una de las estaciones de trabajo.



Todo con la finalidad de acabar con las irresponsabilidades, ya que el personal al ser

cuestionado por algún desorden o falta de algún objeto, se defendía culpando al compañero

del otro turno por ello también se decidió una supervisión más fuerte y con ayuda del croquis

mencionado. (Ver anexo 3)

6.6.7 Realización de un manual de actividades por estaciones de trabajo.

Debido al desconocimiento de las actividades que se realizan por estaciones de trabajo se

presentó la propuesta de realizar un manual donde muestre el nombre del área, que se

realiza en la misma, las actividades más importantes por cada uno de los puestos que se

encuentran en la estación, a su vez con imágenes para mejor entendimiento.

El manual se redactó lo más claro posible para su fácil comprensión, debido a que la mayoría

del personal no tenía estudios.

Con dicho manual se atacaron dos grandes problemas del área, los cuales son la falta de

responsabilidad del personal con el que se cuenta y el segundo problema era el personal de

nuevo ingreso, que al ser contratados no se les daba una correcta capacitación, por tanto el

manual se entregó a la empresa en digital en formato PDF y en formato POWERPOINT listos

para dar capacitación al futuro personal de nuevo ingreso. (Ver anexo 4)



6.6.8 Personal requerido para la capacitación:

NOMBRE ÁREA

NOÉ ORROSTIETA CORDOVA RESIDENTE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

LUIS DAVID ALVAREZ PALAFOX SUPERVISOR DEL ÁREA DE PRODUCCIÓN.

Fig. 30 personal capacitador.



6.6.9 Personal capacitado con tabla de actividades:

NOMBRE ÁREA

SIMÓN MERCADO SALDÍVAR. PRINCIPAL OPERARIO DE TERMOFORMADO

ROBERTO BRAN HERNÁNDEZ C. PRINCIPAL OPERARIO DE TS 2500

CARMEN MENDOZA SÁNCHEZ. PRINCIPAL OPERARIO DE CODIFICADO

BENJAMÍN CASTILLO DÍAS. PRINCIPAL OPERARIO DE TS 540

JONATÁN RUIZ LÓPEZ. PRINCIPAL OPERARIO DE REPROCESO

CATALINA VACA LÓPEZ. ENCARGADA DE SELLADORAS.

TRINIDAD GARCÍA GUTIÉRREZ. ENCARGADO DE CONOS DE DESCARGA

ALICIA MARTÍNEZ CHÁVEZ. PRINCIPAL OPERARIO DE MEZCLADORAS.

EDITH ROMO VÁSQUEZ. ENCARGADA DE LINEA

MIGUEL ÁNGEL ARTEAGA RODRÍGUEZ. ENCARGADO DE INGREDIENTES.

JAVIER MARTÍNEZ TREJO. PRINCIPAL OPERARIO DE BAADER.

RICARDO MARTIN LÓPEZ ESTRADA. PRINCIPAL OPERARIO DE FINISHER.

DULCE PAOLA GARCÍA QUEZADA PRINCIPAL OPERARIO DE CODIFICADO

MANUAL.

PEDRO CASTILLO ROBLES SUPERVISOR DE TRABAJADORES Y

MAQUINARIA.

Fig. 31 personal capacitado.



6.7. IMPLEMENTACIÓN DE SHITSUKE (DISCIPLINA)

6.7.1 ¿Que es Shitsuke?

Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la

dirección de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming

en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría

ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora

continua. Los hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para

lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Fig. 32 ciclo de Deming

6.7.2 Beneficios del Shitsuke.

Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa.

La disciplina es una forma de cambiar hábitos.

Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto

entre personas.

La moral en el trabajo se incrementa.



6.7.3 Propósito del Shitsuke.

La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los

procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un trabajador se

disciplina así mismo para mantener “vivas” las 5´S, ya que los beneficios y ventajas son

significativos.

Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae mejoras importantes en la

productividad de los sistemas operativos y en la gestión. En lo que se refiere a la

implantación de las 5’S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las

cuatro primeras se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la implantación de las

primeras cuatro 5’s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la implantación de la

quinta o Shitsuke.

6.7.4 Implementación de Shitsuke en el área.

Con el objetivo de mantener las anteriores “4 S” ya implementadas se elaboró un formato

para la revisión de las estaciones de trabajo, el formato es una tabla la cual llenaran a mano

por los trabajadores al iniciar su turno, argumentaran como recibieron el área de trabajo,

dicho formato cuenta con apartados para mencionar el día, quien recibió el área, el turno en

el que se encuentra laborando y observaciones donde puede mencionar el estado físico del

área, si hay algún faltante de herramientas o material y también si la recibió correctamente.

La tabla será impresa y se le asignara una para cada estación de trabajo, que en total son 14

estaciones, las cuales el formato será revisado por el supervisor del área y atenderá de ser

necesario en caso de algún conflicto en dichas estaciones. (Ver anexo 5).



7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

El objetivo de este proyecto era fomentar y mejorar la cultura de trabajo en cuestión de la

seguridad e higiene en el área de producción de guacamole y evitar todo tipo incidentes. Se

pretendió lograr esto para cumplir con las expectativas de la empresa Freshcourt sobre el

proyecto, en materia de seguridad e higiene, también se buscando el bienestar y

conformidad de los trabajadores.

Al iniciar el proyecto el área de producción no contaba con un reglamento interno o

actividades establecidas, por lo tanto se tenía un descontrol en los turnos debido a que nadie

mantenía o dejaba su estación de trabajo limpia y ordenada. Tampoco se contaba con la

supervisión al personal enfocándose en dichas actividades, pues no le daban la importancia

necesaria de tener un área segura para el personal y para el producto debido a su falta de

limpieza. Al termino de este proyecto se ha logrado satisfactoriamente un área en general

segura ya que el piso ya no se torna resbaloso por los derrames de producto y todos las

piezas de maquinaria son correctamente ubicadas en un sitio seguro, a su vez se les realiza la

limpieza necesaria después de ser utilizadas.

Y se recomienda a la empresa Freshcourt no dejar de hacer las revisaciones al personal y a las

estaciones de trabajo, utilizando los formatos entregados a la empresa, además de seguir

capacitando al personal con el que se cuenta laborando y al personal de nuevo ingreso,

fomentándoles a realizar el trabajo a conciencia y dándole la importancia que se requiere a

dichas actividades.



8. COMPETENCIAS DESARROLLADAS Y/O APLICADAS

Análisis del problema

Eficacia para identificar un problema y los datos pertinentes al respecto, reconocer la

información relevante y las posibles causas del mismo.

Creatividad

Capacidad para proponer soluciones imaginativas y originales. Innovación e identificación de

alternativas contrapuestas a los métodos y enfoques tradicionales.

Comunicación verbal

Capacidad para expresarse claramente y de forma conveniente con el fin de que la otra

persona asuma nuestros argumentos como propios.

Tolerancia al estrés

Mantenimiento firme del carácter ante acumulación de tareas o responsabilidades, lo cual se

traduce en respuestas controladas frente a un exceso de cargas.

Escucha

Capacidad para detectar la información importante de la comunicación oral. Recurriendo, si

fuese necesario, a las preguntas y a los diferentes tipos de comunicación.

Liderazgo

Utilización de los rasgos y métodos interpersonales para guiar a individuos o grupos hacia la

consecución de un objetivo.



9. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Y VIRTUALES

9.1 Referencia bibliográfica.

Joseph prokopenko. La gestión de la productividad (1ª. Edición), LIMUSA S.A DE C.V-

México DF: 1997.

9.2 Referencia virtual

http://www.infotep.gov.do/pdf_prog_form/manual_5s.pdf



10. ANEXOS

Anexo 1



Anexo 2



Anexo 3



Anexo 4

ÁREA DE SELECCIÓN Y DESTUPADO

En esta área se realiza la selección del aguacate, con la finalidad que se presente en buenas

condiciones para después se destuparlo.

• Se cuida que el aguacate no este podrido, infectado o pequeño, antes de subir por la

banda hacia producción.

SIN DESTUPAR DESTUPA

DO



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESTUPADO

ENCARGADO DE VACIAR LAS CAJAS DE AGUACATE

NO. DE ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

1 Toma la caja llena.

2 Comienza a vaciar a una velocidad

determinada.

3 Deja la caja vacía y toma la siguiente

4 Reacomoda caja vacía y transporta al

lugar correspondiente.

5 Llena formatos requeridos.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE SELECCIÓN Y DESTUPADO

ENCARGADO DE SELECCIONAR Y DESTUPAR

NO. DE ACTIVIDADES DESCRIPCION DE ACTIVIDADES

1 Toma el aguacate.

2 Observa si presenta un mal estado.

3 Si presenta un daño (físico o pudrición) se

retira de la banda.

4 Si está en buen estado se destupa.

5 Se arroja a la parte central de la banda.

6 Si se presenta aguacate verde se regresa a

caja ubicada a un costado.

7 Se debe alcanzar un promedio de

destupado el cual es de 50 aguacates.

8 El objetivo es de 70 aguacates por minuto.



ÁREA DE LÍNEA

En esta área se recibe el aguacate procedente del área de selección y destupado los cuales

son cortados por mitades y las actividades realizadas son la extracción del hueso, trozo y

pulpa.

• Se cuida que el aguacate no este podrido o duro, si se da el caso se retira de la banda.

EXTRACCIÓN DEL HUESO

EXTRACCIÓN DE PULPA Y TROZO



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE LÍNEA

ENCARGADO DE SACAR EL HUESO DEL AGUACATE


1 Se toma una mitad y se examina.

2 Si esta dura la fruta, oxidada o madura se retira.

3 si está en un punto correcto la fruta se saca el

hueso

5 El hueso se retira con el pulgar y presionando la

mitad.

6 La fruta se deja en la banda.

5 El hueso se retira de la banda y se deposita en el

contenedor.

ENCARGADO DE SACAR TROZO Y PULPA


1 Toma la mitad sin hueso.

2 Con la ayuda de las cucharas centrales se retira el

trozo.

3 La cascara se regresa a la banda para extraer la

pulpa.



ÁREA DE BAADER

En esta área se recibe la cascara del aguacate y se le extrae la mayor cantidad de pulpa la

cual se vierte en un cono que se dirige hacia las mezcladoras.

• Se tiene la precaución de que no pase el hueso del aguacate solo la cascara.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE BAADER

ENCARGADO DE BAADER


1 Se tensa la banda (con apoyo de ayuda

visual).

2 Se acerca tina amarilla y caja verde.

3 Solicitar velocidad adecuada.

4 Inspeccionar que solo entre cascara y no

hueso.

5 Se retira el hueso que se llegue a presentar.

6 Con la pala se empuja la cascara.



ÁREA DE FINISHER

Se recibe el hueso y cascara que se retiró en línea, y se introduce en la maquina finisher con

la ayuda de una cuchara plástica y se extrae la mayor cantidad de pulpa.

• Se tiene la precaución que solo pase el hueso y cascara del aguacate, si se presentan

mitades se retiran y dependiendo a su estado se arrojan a diferentes lugares.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE FINISHER

ENCARGADO DE FINISHER


1 Posicionar debajo de baader.

2 Acercar bolsa de basura.

3 Acercar tina amarilla y caja verde.

4 Se inspecciona que solo entre cascara y

hueso.

5 Se retiran las mitades que se lleguen a

presentar.

6 Con la ayuda de la cuchara platica se

introduce el hueso y la cascara a la finisher.

7 Al llenar la tina de pulpa se vacía en la

banda que se dirige a la baader.



PERSONAL DE MATERIA EXTRAÑA

En esta área se busca entre la pulpa y trozo alguna partícula, residuo u algún otro objeto

extraño en caso de presentarse se retira de la pulpa o trozo, esta actividad es totalmente

manual y visual.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE MATERIA EXTRAÑA

ENCARGADO DE MATERIA EXTRAÑA


1 Recibe pulpa y trozo por la banda.

2 Inspecciona con visual y con tacto la pulpa.

3 En caso de presentarse alguna anomalía se retira de la pulpa.

4 Cuida que la pulpa se deposite en la caja.

5 Al llenarse la caja se deposita el contenido en las mezcladoras.



ÁREA DE MEZCLADORAS

En esta área se realizan las mezclas de la pulpa y los ingredientes para cada una de las

presentaciones que se producen.

• Si la mezcla y los requerimientos son correctos lo siguiente es liberar la mezcla con el

departamento de calidad y está lista para envasar.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE MEZCLADORAS

ENCARGADO DE MEZCLADORAS


1 Revisar maquinaria (bomba y aspas).

2 Agrega la pulpa en un 25 %de la

mezcladora.

3 Agrega ingredientes proporcionados por

dicha área (cuarto de ingredientes).

4 Agrega el resto de la pulpa.

5

Después de mezclar los ingredientes y la

pulpa se lleva a liberar con el departamento

de calidad.

6

Después de liberar se manda al área de

envasado.

7 Llenar formatos requeridos.



ÁREA DE LA TS 2500

En esta área se recibe el producto de las mezcladoras y tiene capacidad de envasar charolas

que van desde 125 gr, 200 gr y 227gr.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE TS 2500

PERSONAL DE LA TS 2500 (OPERARIO 1)


1 Toma la charola.

2 Posiciona en la posición correcta en la banda de la máquina.

3 Posiciona una charola a la vez sin dejar espacios.

4 Repite la misma actividad desde tomar la charola.



1 Supervisa inyectores de guacamole y charolas.

2 En caso de algún desperfecto ajusta inyectores o les da espacio

necesario a las charolas.

3 Repite las acciones de supervisión.





1 Recibe el producto llenado y sellado de la TS2500

2 Toma la charola y la acomoda en la caja o carrito.

3 Continúa con la misma acción.

4

Se encarga de parar o poner en funcionamiento de la

máquina.

5 Llena formatos solicitados.

PERSONAL ACTIVIDAD

1 Abastecedor de charolas.

2 Supervisa, limpia y reacomoda inyectores o charolas.

3 Encargado de la TS2500.



ÁREA DE LA TS 540

En esta área se realiza el envasado de la charola de 2 onzas.

• El operario realiza el llenado del cono y opera la máquina que sella la charola y la otra

persona se le conoce como “pisador” él se encarga de llenar las charolas y pasarlas al

operador.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE TS 540

OPERARIO DE LA TS540


1 Toma la placa para charolas.

2 Toma charolas llenas.

3 Repite la acción hasta llenar la placa.

4 Toma la placa llena.

5 Posiciona la placa en la TS540.

6 Inicia la TS540.

7 Espera a que selle la TS540.

8 Retira la charola llena y sellada.

9 Retira charolitas de la placa.

10 Repite la acción hasta llenar la placa nuevamente.

PISADOR DE LA TS540


1 Toma la charola.

2 Posiciona para llenado.

3 Acciona el pedal.

4 Deja la charola en la mesa.

5 Repite la acción desde tomar la charola.



ÁREA DE THÉRMOFORMADORA

En esta área se envasan gran cantidad de presentaciones que van desde 227 gr, 340 gr, 500

gr, en kilos son de 1kg, 2kg y en libras van desde 1 libra, 2 libras y 4 libras, a su vez también

empaca mitades de aguacate.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE THERMOFORMADORA

PRINCIPAL OPERADOR


1 Como medida de seguridad presionar el botón de PARO.

2 Encender bomba de vacío.

3 Realizar prueba de vacío debe ser menor a 10.

4 Pone en funcionamiento la máquina.

5 Supervisa el funcionamiento de la máquina.

6 Revisa o en su defecto reemplaza la bobina plástica.

7 Supervisa el abastecimiento de pulpa o mitades.



SEGUNDO OPERADOR


1 Recibe el producto de la thermoformadora.

2 Lo toma y revisa su estado que este correcto.

3 Deposita en la caja o carrito.

4 Al completar el carrito lo reemplaza por otro.

5 Repite la acción desde recibe de la termo.

PERSONAL ACTIVIDAD

1 Operador principal.

2 Auxiliar del operador.



ÁREA DE CODIFICADO

En esta área se le asigna una numeración por lotes a diferentes productos y envases.

• Algunos artículos que se codifican son las charolas de todos tamaños, mitades y

envolturas de cartón que son presentaciones de algunos productos.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE CODIFICADO

PRIMER OPERARIO DE CODIFICADO

NO. DE ACTIVIDADES DESCRIPCION ACTIVIDADES

1 Toma producto o charola para codificar.

2 Limpia el producto.

3 Posiciona en la banda y lo suelta.

4 Verifica con la vista el codificado.

5 Repite la acción desde tomar el producto.

SEGUNDO OPERARIO DE CODIFICADO


1 Limpieza del área.

2 Limpiar codificadores.

3 Tomar nota del programa.

4 Llenar tinta si es necesario.

5 Revisa el equipo y su funcionamiento.

6 Revisa los códigos de lotes del día.

7 Configura los codificadores.

8 Posiciona los codificadores.

9 Supervisa el área.

10 Llenar formatos solicitados.



TERCER OPERARIO DE CODIFICADO


1 Recibe el producto codificado.

2 Toma el producto.

3 Verifica el codificado (que sea la aplicación

correcta).

4 Lo deposita en la caja (carrito).

5 Repite la acción desde recibe el producto.

PERSONAL ACTIVIDAD

1 Posiciona en la banda.

2 Operario principal.

3 Recibe el producto al final de la banda.



CODIFICADO MANUAL

En esta área al igual también se codifica pero en esta área solo son bolsas, se les asigna una

numeración o código por lotes.

• El código se realiza con un sello con numeración manual y recipientes con tinta negra,

presionando en la misma y después en la bolsa que se desea codificar.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE CODIFICADO MANUAL

OPERARIO DE CODIFICADO MANUAL


1 Recibe carritos con bolsas.

2 Ordena las bolsas.

3 Toma el codificador manual.

4 Sumerge en los cuadros de tinta.

5 Presiona en la bolsa.

6 Toma la bolsa codificada y la mueve.

7 Toma otra bolsa.

8 Repite la acción desde toma el codificador.

9 Llenar formatos requeridos.



CONOS DE DESCARGA

En esta área se almacena producto liberado de las mezcladoras y se descarga en bolsas de

diferentes capacidades.

• Las capacidades de las bolsas son desde 20 libras, 6 libras y 1 libra hasta 4 kg, 2.500 kg

y 1 kg.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE CONOS DE DESCARGA

OPERARIO 1


1 Toma la bolsa codificada.

2 Posiciona y llena pisando el accionador del inyector.

3 Pesa la bolsa y verifica que sea correcto.

4 Pasa la bolsa llena al segundo operario.

5 Repite las acciones desde tomar la bolsa codificada.

PERSONAL ACTIVIDAD

1 Llenador de las bolsas.

2 Ordena las bolsas llenas y proporciona de cajas.

OPERARIO 2


1 Toma la bolsa codificada llena.

2 Posiciona en la caja o carrito.

3 Repite las acciones hasta llenar la caja.



ÁREA DE SELLADORAS

En esta área se reciben las bolsas que fueron llenadas en el área de conos y se procede a

sellarlas retirando el exceso oxígeno.

• Después de ser selladas se envían a presurización.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE SELLADORAS

OPERARIO EN SELLADORAS


1 Recibe carrito con producto.

2 Toma bolsa para sellar.

3 Golpea la bolsa contra la selladora.

4 Posiciona la bolsa en la selladora.

5 Retira el aire de la bolsa.

6 Cierra la selladora.

7 Espera.

8 Abre la selladora.

9 Revisa el sellado.

10 Toma la bolsa y deposita en la caja para bolsas

selladas.

11 Repite la acción desde toma bolsa para sellar.



ÁREA DE ENVASADO DE TARRO

En esta área se realiza el envasado de tarros que son desde 2kg, 500gr y 170gr.

• Para esta área son necesarios 5 personas, la primera realiza el llenado del cono, la

segunda es el pisador el que llena el tarro, el tercero opera la máquina que los sella, la

cuarta persona revisa en una tina con agua que el sellado sea correcto, a su vez también

los acomoda en las cajas o carritos y la quinta persona se encarga de jalar la bobina

plástica con la que sellan el tarro.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE TARRO

PERSONAL ACTIVIDAD

1 Llenador de cono.

2 Pisador.

3 Operador principal.

5 Inspección de sellado.

6 Jalador de bobina.

PERSONAL DE TARRO(OPERARIO 1


1 Toma bolsa de 20 libras.

2 Levanta a la altura del cono.

3 Toma el cuchillo.

4 Rompe la bolsa por la parte inferior.

5 Deja el cuchillo.

6 Vacía la bolsa completamente.

7 Deposita la bolsa vacía en la bolsa negra de

basura.

8 Repite las acciones desde tomar la bolsa de 20

libras.



PERSONAL DE TARRO(OPERARIO 2)


1 Toma el tarro vacío.

2 Posiciona para llenado.

3 Acciona el pedal.

4 Verifica el peso.

5 Deja el tarro en la mesa.

6

Repite la misma acción desde toma el tarro

vacío.





1 Se aplica aceite vegetal a filer.

2 Revisar mangueras de aire.

3 Revisar mangueras de nitrógeno.

4 Revisar conexiones internas de la máquina.

5 Limpiar horma.

6 Posicionar bobina.

7 Toma el tarro lleno.

8 Posiciona dentro de los aros de la máquina.

9 Retira tarro sellado anterior mente.

10 El tarro retirado es dejado en la tina con agua.

11 Repite las acciones desde tomar el tarro lleno sin dejar aros

vacíos.

12 Él se encarga de encender o apagar la maquina (operario

principal).





1 Toma la bobina plática.

2 Jala bobina cada que sella en tarro.

3 Repite la acción desde jalar bobina cada que sella.


NO. DE ACTIVIDADES DESCRION DE ACTIVIDADES

1 Toma el tarro de la tina con agua.

2 Revisa el sellado.

3 Si no es correcto se aparta a un lado.

4 Si es correcto se pone en la caja.

5 Repite las acciones desde tomar el tarro de la tina con

agua.



CUARTO DE INGREDIENTES

En esta área se realizan todas las preparaciones que son necesarias para la variedad de

guacamoles. Basados en peso y cantidades ya establecidas en las recetas.

• Únicamente puede entrar el personal autorizado para dicha área.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE CUARTO DE INGREDIENTES

OPERADOR


1 Tomar tinas y cucharones.

2 Secar tinas y cucharones.

3 Pesar ingredientes basados en las recetas.

4 Vaciar en las tinas.

5 Al término de las actividades se entrega a

personal de mezcladoras.

6 Llenar formatos solicitados.



ÁREA DE REPROCESÓ

En esta área se realiza la recepción de producto almacenado el cual se revisa con el

departamento de calidad si se encuentra en un estado normal para ser reprocesado de ser el

caso esta área es la encargada de vaciar en cajas el producto y verterlo en las mezcladoras

correspondientes.



ACTIVIDADES EN EL ÁREA DE REPROCESÓ

ENCARGADO DE REPROCESO

NO. DE ACTIVIDADES DESCRIPSION DE ACTIVIDADES

1 Revisa el programa.

2 Revisa en cámara de refrigeración si hay

reproceso.

3 Verifica con el departamento de calidad si

procede el reprocesó.

4 Si no procede se manda al depósito de basura.

5 Si procede se comienza a vaciar en cajas.

6 Antes de verter en mezcladoras se verifica que

sea el mismo producto.

7 Se vierte en mezcladoras.

8 Toma nota de lo realizado en libreta personal.

9 Se llenan formatos requeridos.



Anexo 5

Documents

RESIDENCIAS PROFESIONALES EMPRESA - itsa.edu.mx · producción de guacamole, ya que se presentan casos de falta de compromiso, negligencia,