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UNIVERSIDAD DE VIÑA DEL MAR
Escuela de Negocios
Plan de Empresa: Restaurant de Reyes Limitada
Autores: Andrés Eduardo Arrate Pinto
Aldo Sebastián Barbera Beltrami
María José Barrios Arriagada
María Alejandra Jaar Jaque
Diego Arturo Vera Lino
Profesor: Piero Moltedo Perfetti
2006
Índice
• Introducción.........................................................................................................
• PRIMERA PARTE: LA EMPRESA.
1.- Descripción de la empresa..............................................................................
2.- História de la empresa.....................................................................................
3.- Estructura organizacional................................................................................
4.- Tipo de empresa..............................................................................................
5.- Productos........................................................................................................
6.- Competencia....................................................................................................
7.- Mercado meta..................................................................................................
8.- Necesidad a satisfacer.....................................................................................
9.- Deseo a cumplir...............................................................................................
10.- Atributo de la categoría de producto.............................................................
11.- Atributo determinante...................................................................................
12.- Riesgos del consumidor.................................................................................
13.- Implicancia del producto...............................................................................
14.- Conducta resolutoria......................................................................................
15.- Problema inicial.............................................................................................
• SEGUNDA PARTE: DIAGNÓSTICO EXTERNO MEDIATO
16.- Hechos relevantes..........................................................................................
17.- Análisis dimensiones.....................................................................................
18.- Megatendencias.............................................................................................
• TERCERA PARTE: DIAGNÓSTICO EXTERNO INMEDIATO
19.- Unidades de negocio......................................................................................
20.- Etapa del ciclo de vida del mercado..............................................................
21.- Etapa del ciclo de vida del producto.............................................................
22.- Atractividad del sector industrial..................................................................
23.- Análisis de barreras del sector industrial.......................................................
24.- Mapa de posiciones competitivas.................................................................
• CUARTA PARTE: DIAGNÓSTICO INTERNO
25.- Matriz B.C.G................................................................................................
26.- Matriz Mc Kinsey.........................................................................................
27.- Diagnóstico de marketing..............................................................................331
28.- Diagnóstico de producción/servucción...........................................................
29.- Diagnóstico de finanzas.................................................................................
30.- Diagnóstico de recursos humanos...................................................................
31.- Cadena de valor..............................................................................................
32.- Análisis FODA.................................................................................................
33.- Factores Críticos de Éxito…………………………………………………..
34.- Ventaja Competitiva………………………………………………………..
35.- Planificación Estratégica……………………………………………………
36.- Estrategia Corporativa……………………………………………………..
37.- Estrategias Básicas de Desarrollo…………………………………………..
38.- Estrategia de Crecimiento………………………………………………….
39.- Estrategia Competitiva…………………………………………………….
40.- Estrategia de Negocios……………………………………………………..
41.- Estrategias Funcionales……………………………………………………
Conclusiones………………………………………………………………
Anexos 1, 2 y 3……………………………………………………………...
Anexos 4 y 5 .……………………………………………………………...
Anexo 6………………………….………………………………………...
Anexo 7….………………………………………………………………...
Anexo 8….………………………………………………………………...
Resumen Ejecutivo………………………………………………………..
Introducción
Este Plan de Empresa tiene por objeto realizar un análisis exhaustivo de la empresa Reggi’s y del sector industrial en el cual ésta se desarrolla. Este análisis abarca tres locales, dos de ellos ubicados en Viña del Mar y el tercero en Reñaca. Para ello, se comenzará la investigación recopilando información global de la empresa para posteriormente realizar un análisis de la situación actual de la empresa, detectando así el problema inicial que ésta presenta.
Luego se realiza un análisis de la situación actual del país, destacando los aspectos más relevantes que pueden incidir en el sector gastronómico, continuando con un estudio sectorial basado en las cinco fuerzas de Porter logrando de está forma conocer el sector industrial de los
restaurante de comida casera concluyendo si este sector es atractivo o no. Además, por medio de este estudio se pueden detectar las principales amenazas y oportunidades para las empresas del sector.
Posteriormente, se realizará un estudio de la situación interna de la empresa para poder detectar así las principales fortalezas y debilidades que ésta presenta. Para ello, se distinguen cinco líneas de productos de Reggi’s: Platos de Reyes, Menús de Reyes, Parrilladas de Reyes, Bar de Reyes y Postres de Reyes, permitiendo de esta forma hacer un estudio más acabado en base a la demanda de los servicios que Reggi’s ofrece a sus cliente. Los aspectos más relevantes de estudio son los productos, la competencia, la entrega del servicio, entre otros.
Es importante detectar cuál es el o los factores diferenciadores que posee Reggi’s a través de la cadena de valor, logrando así entregar una mejor atención a los clientes, distinguiéndose de la competencia y alcanzando mayores beneficios, finalizando así el diagnóstico de este plan de empresa.
Luego se da inicio a la identificación de los factores críticos de éxito del sector y la ventaja competitiva, para luego dar inicio a la planificación estratégica.
PRIMERA PARTE: LA EMPRESA
1. Descripción de la Empresa
Nombre de Fantasía: Reggi´s
Nombre Legal: Local 1 y Local 2: Restaurante de Reyes Limitada.
Local 3: Reyes de Reñaca S.A.
Tipo de Sociedad: Local 1 y Local 2: Sociedad de Responsabilidad Limitada
Local 3: Sociedad Anónima Cerrada
RUT: Local 1 y Local 2: 76.156.020-4
Local 3:76.379.390-7
Dirección Comercial: Local 1: 2 poniente # 420 Viña del Mar
Local 2: 5 norte #614 Viña del Mar
Local 3: Av. Borgoño #14650 Reñaca
Teléfonos: Local 1: 484076
Local 2: 739991
Local 3: 478105
Nombre de los Propietarios: Miguel Eduardo Carvajal Cisterna
Segundo Aurelio Vargas Vega
Nombre del Representante Legal: Segundo Aurelio Vargas Vega
Nombre del Gerente General: Miguel Carvajal Cisterna
Profesión del Gerente General: Ingeniero Comercial
Año de Fundación: Año 2000
Número de Trabajadores: Local 1: 14 trabajadores
Local 2: 9 trabajadores
Local 3: 9 trabajadores
Sector Industrial: Gastronomía
2. Historia de la Empresa
Reggi’s fue fundada por don Dagoberto Campusano Rodríguez, en el año 2000; cuando él instaló el primer Reggi`s en la ciudad jardín nunca imaginó que sería todo un éxito, fue tal la acogida que este local tuvo entre sus clientes, que incentivó en don Dagoberto la apertura de otros restaurantes de iguales características, fue así, que inauguró en el transcurso del tiempo otros cuatro Reggi’s, conformando una cadena de cinco restaurantes en la ciudad de Viña del Mar.
En el 2004 don Dagoberto decide vender la marca junto con tres de sus locales, cambiando el nombre de los dos restantes. Estos tres locales fueron adquiridos por don Miguel Carvajal Cisterna y don Segundo Vargas Vega quienes conforman una sociedad y continúan con los Reggi’s, así, de esta manera nace en junio del 2004 la sociedad “Restaurante de Reyes Ltda.”. Estos tres
acogedores restaurantes de decoración sencilla, ofrecen a sus clientes la oportunidad de disfrutar de deliciosas preparaciones a bajos precios, en un ambiente grato.
A principios del 2005 los socios toman la decisión estratégica de dividir la sociedad “Restaurante de Reyes Ltda.” en tres sociedades anónimas con la finalidad de aprovechar ciertas ventajas que éstas les otorgan, por eso a contar de junio del 2005 nace Los reyes de Reñaca S.A., y en mayo del 2006 se constituyen Los Reyes del Norte S.A. y Los Reyes del Poniente S.A., manteniéndose en manos de los mismos dueños, quiénes continúan con la cadena de los Reggi´s en la V región.
Misión: No tiene.
Visión: No tiene.
3. Estructura Organizacional
Reggi´s posee una estructura organizacional vertical la cual se compone de dos dueños a cargo de la administración general de los locales. La empresa cuenta a su vez con 32 trabajadores sin incluir a los dueños, los cuales se dividen en: 6 maestros de cocina, 6 ayudantes de cocina y 20 de garzones.
Fuente: Dueños
Elaboración: Propia
4. Tipo de Empresa
Reggi´s es una empresa dedicada a los servicios gastronómicos con fines de lucro, cuyo origen de capital proviene de los socios.
Reggi´s ofrece diversas variedades de productos, destacándose entre ellas las parrilladas, los menús y el pisco sour.
La empresa según su magnitud se clasifica como pequeña, esto de acuerdo al monto de su capital financiero, nivel de ventas y personal ocupado que alcanza los 32 empleados en los tres locales.
5. Productos
• Los productos que Reggí´s ofrece a sus clientes en sus tres locales Reyes del Poniente, Reyes del Norte y Reyes de Reñaca son:
- Parrillas de Reyes ( parrillada, de lomo, especial, con especies)
- Menús de Reyes (menú de casa, del ejecutivo, especial, del cheff)
- Platos de Reyes ( entradas, mariscos, pescados, carnes varias)
- Bebidas de Reyes (bebidas, jugos, tragos nacionales e internacionales)
- Postres de Reyes ( duraznos, piñas, castaña, panqueque celestino, helados)
6. Competencia
En la V Región existe una amplia gama de oferta gastronómica, por esta razón el análisis de la competencia se realizó en un sector geográfico acotado entre 1 y 14 Norte, 5 Oriente y San Martín y el centro de Reñaca.
Competencia Directa
Los principales competidores directos son:
• Hierro Viejo
• La Chacra
• Flor de Chile
• Carnes Al Paso
• Fogón Criollo
• Las Gaviotas
• San Luís
• Pier Paolo
• Entre Masas
Competencia Indirecta
Los principales competidores indirectos son:
• Beli Mar
• Che Mario
• Torito Parrilla
• Hot Chilli Peppers
• Platón
• Tip y Tap
7. Mercado – Meta
Reggi`s está orientado a personas que pertenecen al grupo socioeconómico C2, que habitan y/o transitan por las ciudades de Viña del Mar y Reñaca.
8. Necesidad a satisfacer
Reggí`s nace con la finalidad de satisfacer las necesidades de alimento, bebida y/o entretención que poseen las personas que pertenecen a su mercado meta.
9. Deseo a cumplir
Reggi`s busca satisfacer la necesidad de alimento de sus clientes a través del deseo de comida casera abundante y a buen precio, principalmente con parrilladas. El deseo de bebida lo satisface
con una variada oferta de bebidas y tragos dentro de los cuales destacan el pisco sour y vaina. La entretención la otorga en sus amplios locales a través de un grato ambiente y música en vivo los fines de semana.
10. Atributos de la Categoría de producto
Los atributos de los productos que ofrecen los restaurantes del sector son:
• Ubicación/precios módicos/abundancia. Es importante que los restaurant del sector posean una buena ubicación en un lugar transitado, entregando un servicio donde el cliente sienta que precios que paga por éste sea el adecuado y al mismo tiempo ofreciendo platos abundantes.
• Rapidez en la entrega del servicio. El tiempo de entrega del servicio debe ser razonable al tiempo de preparación de los platos, permitiendo así que el cliente no se impaciente asociando esta demora como un mal servicio.
• Diversidad de productos ofrecidos. Independiente a la especialidad de cada restaurant, es importante que ofrezcan una diversidad de productos para que el cliente tenga más alternativas para elegir.
• Entretención. Esto permite que el cliente pueda disfrutar de un servicio de comida casera en un grato ambiente con música en vivo.
11. Atributo Determinante
Los atributos que determinan la compra es la relación precio calidad que tienen los productos ofrecidos en cada restaurant.
12. Riesgo del Consumidor
Riesgo Físico:
El riesgo físico al que se puede ver enfrentado el consumidor está relacionado directamente con su salud, es decir, que ésta se vea afectada producto de haber ingerido algún alimento o bebida.
Riesgo funcional:
Este riesgo esta dado por la entrega de una atención poco satisfactoria para el cliente, es decir que no cumple con sus expectativas, o simplemente que el trato hacia éste sea poco cordial generando que no pase un buen momento al recibir este servicio.
13. Implicancia del Producto
La implicancia del producto es débil, ya que el servicio que entrega Reggi`s es un servicio de consumo diario que su implicancia no perdura a través del tiempo, se consume y si no cumple con las expectativas del consumidor éste lo elimina de su grupo de alternativas a la hora de optar por un local para alimentarse, por ende, lo que pierde es el valor pagado por el servicio, que es bajo en comparación a la competencia del sector.
14. Conducta Resolutoria
La conducta resolutoria del consumidor es limitada, ya que éste conoce los atributos del servicio entregado por Reggi`s, de abundancia y bajos precios, o bien no ha ido aún, pero ha escuchado nombrar a Reggi`s como una marca de estas características.
Esto también se debe a la ubicación y al grupo de consumidores que concurren a estos restaurantes, ya que si bien está orientado a un cierto grupo de consumidores, quienes van varían de un estrado socioeconómico a otro, difundiendo la marca a través de la comunicación boca-oído.
15. Problema Inicial
El problema inicial de esta empresa está dado por la carencia de control del stock de materias primas que se mantiene diariamente. Esto se debe a que no existe una administración adecuada de los insumos y recursos que Reggi`s maneja para su funcionamiento, si bien, las compras se realizan diariamente el robo de pequeñas cantidades de insumos, se trasforma en volúmenes considerables al finalizar cada mes. Ésta es una de las razones por las cuales las compras se realizan día a día, buscando evitar así que las perdidas sean mayores.
SEGUNDA PARTE: DIAGNOSTICO EXTERNO MEDIATO
16. Hechos Relevantes [1]
• Diciembre de 1996, se firma el tratado de libre comercio Chile - Canadá, el tratado contempla un programa que comprende casi la totalidad del universo arancelario, abarcando para Chile el 92,48% de los productos, con una desgravación inmediata para más del 80% del comercio recíproco. Este tratado favorece tanto al sector industrial de la gastronomía como a los demás sectores de la industria, disminuyendo los aranceles de los productos comercializados entre ambos países, permitiendo de esta forma poder acceder a una mayor diversidad de productos a precios más bajos.
• Julio de 1997, se desata crisis asiática cuando Tailandia no pudo seguir defendiendo su moneda y la dejó flotar. Se expandió rápidamente a Indonesia, Malasia y Filipinas, para finalmente afectar a Corea. La inestabilidad asiática produjo turbulencias a nivel global, afectando en especial a los países emergentes. Esto afectó al sector gastronómico chileno alrededor de 1998, cuando la crisis mostró sus primeros resultados en Chile. Ésta generó importantes repercusiones dadas principalmente por las desfavorables expectativas de la sociedad y de los economistas de la época, ya que Chile comercializa muchos productos terminados desde el Asia, los cuales se verían afectados por esta crisis.
• Abril de 1998, se firma TLC Chile – México, donde la mayor parte del universo arancelario cuenta con 100% de preferencias. Sólo 100 productos están afectos a diversos niveles de gravámenes. Al igual que el anterior TLC mencionado, este favorece al sector gastronómico de Chile accediendo a una mayor variedad de productos y alcanzando mejores precios para ambos países.
• Noviembre de 1999, se inaugura Mall Marina Arauco, generando un cambio en la concentración del comercio en la ciudad de Viña del Mar. Esto afecta directamente al sector gastronómico, surgiendo los patios de comida rápida como una alternativa más para las personas que pasean por el mall.
• Diciembre de 2004, entra en vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Chile y la Asociación Europea de Libre Comercio AELC, constituida por Islandia, Noruega, Suiza y el Principado de Liechtenstein, el que junto a Suiza conforman una Unión Aduanera. El sector gastronómico se ve favorecido, ya que de estos países se importan maquinarias para la industria, pudiendo acceder a
una mayor variedad de equipos y repuestos a menores precios, incorporando nuevas tecnologías mejorando de esta forma los procesos productivos.
• Enero de 2005 marca el inicio de la nueva jornada laboral para los trabajadores chilenos. Con ella se pasará de 48 a 45 horas semanales, lo que produjo una reestructuración en el sistema de turnos.
• Julio de 2005 fue publicada y entra en vigencia la Ley N° 20.039 , que reajusta el sueldo mínimo. La suma ahora es de $127.500 para trabajadores entre 18 y 65 años.
• Enero del 2006 el Congreso aprueba proyecto que restringe la publicidad e impide el consumo tabaco en hospitales, aeropuertos, universidades, centros comerciales, etc., a menos que se haga al aire libre.
• Febrero de 2006, la V Región lidera la creación de empleo con 33.050 nuevos puestos de trabajo, equivalentes al 20,6% del total para el país.
17. Análisis de Dimensiones
Dimensión Demográfica
Chile se encuentra ubicado entre la Cordillera de los Andes y el Océano Pacífico en una estrecha faja de tierra que no supera los 350 kilómetros en su ancho máximo. Se extiende desde el norte con fronteras con Perú y Bolivia, hasta el Territorio Antártico en donde se ostenta varias bases militares y científicas. La extensión máxima del territorio chileno alcanza los 4.329 kilómetros.
Según el Censo[2] realizado en el 2002 nos indica que en la República de Chile la población es de 15.116.435 habitantes, es decir, aumentando en casi cinco veces la que tenía el país a comienzos del siglo XX, del total de habitantes el 50.7% corresponde a las mujeres y el 49.3% restantes a los hombres, de acuerdo al dicho censo el promedio de hijos por mujer es 2,3.
Podemos destacar que el porcentaje de población que habita en áreas urbanas es de 86,6%; en tanto que, en las zonas rurales, vive el 13,4% de la población total.
De acuerdo con este censo existen cuatro regiones (II, IV, VI y X) de las trece que pasaron de ser regiones de “expulsión” a ser regiones de “atracción”.
De acuerdo al censo 2002, un 25,7% de la población es menor de 15 años y el 11,4% tiene 60 o más años. En cambio en 1960, estos mismos grupos de edad representaban el 39,6% y el 6,8%, respectivamente.
Una vez entregados los resultados del censo 2002, se registraron 184.464 inmigrantes extranjeros residentes en Chile, los que representan el 1,2% de la población total del país.
El 95,8% de la población de 10 años o más es alfabeta.
En 2002 la participación laboral de la población de 15 años o más llegó a 52,4%. Para el caso de los hombres alcanzó un 70,0%, mientras que para las mujeres se observó un 35,6%.
En 1992, la fuerza de trabajo femenino representaba un 29,5%, mientras que en 2002 aumentó al 35,6%.
La ciudad de Valparaíso, capital de la región se encuentra a 118 Km. al noroeste de Santiago, la región posee una superficie de 16. 396, 1 km2.
La Quinta Región, de acuerdo al último censo (2002), está poblada por un total de 1.542.492 habitantes. La densidad poblacional alcanzó los 94,1 habitantes por kilómetro cuadrado.
De la población regional total, 752.828 habitantes son hombres (48,9%) y 787.024 son mujeres (51,1%). Un 91,6% de la población habita en zonas urbanas, equivalentes a 1.409.902 habitantes y solo el 8,4% de la población habita en zonas rurales, equivalentes a 129.950 habitantes.
Las comunas más populosas de la región son Viña del Mar, con 286.931 habitantes, Valparaíso, con 275.982 habitantes, y Quilpue, con 128.578 habitantes.
Dado el aumento que ha tenido la población según las cifras del último censo, el mercado gastronómico ha ido en aumento, ya que existe un mayor porcentaje de la población adulta y de la fuerza laboral que forman parte del potencial mercado de la industria gastronómica. Es acá donde ésta innova en base a los gustos y preferencias de los consumidores ajustándose a satisfacer de mejor manera sus necesidades.
Dimensión Política y Legal
Chile es un país de reconocida estabilidad política, tanto a nivel nacional como internacional, posee dos grandes coaliciones, la Concertación, que respalda al gobierno de turno, y está integrada por el Partido Radical Socialdemócrata, Partido Socialista de Chile, Partido Por la Democracia, y Partido Demócrata Cristiano; y la oposición agrupada en la Alianza por Chile que está compuesta por la Unión Demócrata Independiente y Renovación Nacional, estos dos grandes ejes hacen que se mantenga la estabilidad y transparencia política en el país. Otros partidos políticos que están inscritos en el registro electoral son el Partido Unión de Centro Centro Progresista, Partido Alianza Humanista Verde, Partido Comunista de Chile y Partido del sur.
Chile se rige por la Constitución de1980, que ha sufrido modificaciones en 1988 después del triunfo del No y el 7 de octubre del 2004.
El Estado Chileno cuenta con tres poderes que permiten garantizar mejor la libertad y los derechos de las personas, estos son el Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial, los cuales, realizan funciones distintas entre sí.
El Poder Ejecutivo está encabezado por el Presidente de la República, el cual desarrolla las funciones de Jefe de Estado y Jefe de Gobierno. La autoridad del Presidente se extiende a todo
cuanto tiene por objeto la conservación del orden público en el interior y la seguridad externa de la República. Cada 21 de Mayo ante el Congreso Nacional, el Presidente de turno debe dar cuenta al país de la situación administrativa y política de la Nación.
En diciembre de 2005 fue electa Presidente, por un plazo de 6 años sin reelección, la socialista Michel Bachelet, la primera Presidenta de América Latina, la cual tiene la facultad de designar a los miembros de su gabinete.
El Poder Judicial tiene a La Corte Suprema como su institución más alta. Para cuestiones relacionadas con la Constitución existe el Tribunal Constitucional, que también tiene el derecho de vetar proyectos de leyes que considera van en contra de la Constitución, pero no puede declararlas inconstitucionales una vez aprobadas por el Parlamento.
El Poder Legislativo está constituido por dos cámaras: El Senado que tiene a 47 miembros elegidos por voto popular y por un periodo de ocho años en un sistema de elección binominal, que favorece a los dos bloques políticos más grandes: la Alianza (opositora) y la Concertación en el Gobierno. La Cámara de Diputados tiene 120 miembros que son elegidos por sufragio universal por términos de cuatro años.
Según la organización político-administrativa Chile está dividido en trece regiones de norte a sur. En cada una ellas existe un gobierno regional dirigido por el Intendente y a su vez, cada provincia posee un gobernador, y cada comuna un alcalde. Esta división administrativa también ha sido respaldada por fuertes políticas de descentralización que buscan potenciar las regiones y que éstas tengan un mayor desarrollo. Una muestra de esto fue el traslado del Congreso hace algunos años atrás a la Región de Valparaíso.
La política exterior de Chile busca garantizar la seguridad política y económica del país a través de una efectiva participación en las relaciones internacionales a nivel vecinal, regional y mundial, por tanto, pasan a tener una gran relevancia dentro de este marco las necesidades de la defensa nacional. Los ejemplos más visibles de esta política se pueden ver en la gran apertura comercial que posee chile, la gran variedad de tratados de libre comercio que ha gestionado en busca de un mejor bien estar de sus ciudadanos y la presencia de nuestro país en organizaciones multilaterales internacionales como la ONU o la OEA.
La estabilidad política-Legal del país tanto a nivel nacional como regional, permite que los inversionistas confíen en que chile es un país en que se puede invertir sin correr grandes riesgos, en donde existe democracia y no hay intervencionismo (nadie te dice que producir, cuanto producir, ni a que precio vender), es una economía abierta, produciéndose intercambio comercial entre países, beneficiando al sector gastronómico principalmente por la importación de carnes de buena calidad, especias que no se producen en chile y que son necesarias para la preparación de ciertos platos, etc.
Por tanto, esta estabilidad política-legal favorece no sólo al país, sino que también, a la quinta región, que ha hecho del turismo una de sus principales actividades y por ende el gran desarrollo del sector gastronómico.
Dimensión Económica
Chile se ha caracterizado por mantener una economía abierta, generando una imagen de confianza y solidez a los demás países. De esta manera, ha establecido acuerdos bilaterales y multilaterales logrando apertura económica con América Latina. Por otro lado, mantiene acuerdos de libre comercio con Canadá, México, Costa Rica, Venezuela, Colombia, Ecuador y el MERCOSUR. Así también, tratados de libre comercio con Estados Unidos, Corea, Centroamérica, México, Canadá, China y la Asociación europea de Libre Comercio.
La economía chilena ha mostrado un notorio crecimiento en los últimos años, no obstante, no se debe pasar por alto que ésta se vio seriamente afectada durante el periodo de recesión económica producido por la crisis asiática. Durante los primeros meses del año 2000, la economía mostró una recuperación, lo que llevó al Banco Central a realizar un aumento de la tasa de interés. Si bien, se realizaron una serie de acciones para evitar una desaceleración en la economía del país la reactivación se detiene. Durante la segunda mitad del 2002 y el 2003 se genera una recuperación de la demanda interna, reflejando un crecimiento favorable para el país, esto apoyado por el bajo riesgo país que ha presentado Chile reflejando que posee una economía estable y sólida. En el año 2004 el PIB[3] mostró una tasa de crecimiento de 6,1%, mientras que el 2005 alcanzó una tasa de crecimiento de 6,3%, mientras que el PIB per cápita fue de US$ 7.089 y la inflación promedio de un 3,1%.
Este crecimiento apoyado de la firma de tratados internacionales han dado pié para el desarrollo de diversos sectores industriales. Este desarrollo ha permitido dar a conocer la gastronomía
chilena al extranjero, por otro lado, hizo necesario a su vez que Chile se tuviera que poner al día con respecto a las tendencias mundiales en materia culinaria.
A diciembre de 2005, la deuda bruta del Gobierno Central[4] alcanzó un 7,5% del PIB, cifra inferior en 3,3 puntos porcentuales a lo observado a fines de 2004. Mientras que la deuda bruta del Banco Central alcanzó 20,4% del PIB, disminuyendo en 3,2 puntos porcentuales con respecto a 2004.
La consolidación del Gobierno Central con el Banco Central arroja una deuda bruta de 25,1% del PIB, inferior en 3,8 puntos porcentuales del producto en comparación a lo observado en 2004. Por su parte, la deuda neta alcanzó un 2,6% del PIB, la cual representa una disminución de 2,9 puntos porcentuales respecto del cierre del año 2004.
El informe sobre comercio exterior explica que el comercio internacional chileno, durante 2005, alcanzó la cifra de US$ 68.429 millones, registrando un aumento de 28% respecto del año anterior, de manera que el intercambio comercial superó en US$ 15.162 millones lo registrado en 2004. El año 2005 tanto las exportaciones (US$ 38.597 millones) como las importaciones (US$ 29.833 millones) alcanzaron los montos más altos de la historia. Es así como la tasa de crecimiento promedio de los últimos tres años ha sido de 30 % para las exportaciones y 24 % para las importaciones.
La solidez que refleja el país, lo hace atractivo para la inversión permitiendo un rápido desarrollo de algunos sectores industriales los últimos años. Ventaja que ha sabido aprovechar el sector de la gastronomía en Chile.
Dimensión Social y Cultural
El aumento de la población ha traído consigo un aumento porcentual de viviendas de un 30,6% en diez años. Sin embargo, no todas cuentan con alumbre, redes de alcantarillado, y condiciones mínimas para habitarlas viviendo en condiciones deplorables. Es por esto que el gobierno ha creado planes para erradicar los campamentos y mejorar las condiciones de vida de las personas que habitan este país.
Un aspecto importante que se ha tratado de erradicar a nivel de gobierno es la mala distribución del ingreso en Chile, ya que un porcentaje pequeño de la población total recibe el porcentaje más alto de los ingresos en este país, esto debido a que las remuneraciones que recibe las clases sociales altas son muy superiores en comparación a las clases sociales más bajas. El sueldo mínimo en Chile es de $127.500 monto con el cual las personas no alcanzan a cubrir todos los gastos de una casa durante un mes.
En el ámbito educacional, “El 95,8% de la población de 10 años o más es alfabeto”[5] esto es un alto porcentaje si nos comparamos con otros países de América Latina. No obstante se ha visto un importante aumento de deserción educacional en los colegios, ya sea porque los alumnos optan por no ir a clases producto de problemas emocionales, o bien para apoyar a sus familias saliendo a trabajar a temprana edad. Las autoridades están tratando de buscar soluciones al respecto como por ejemplo la fiscalización de carabineros a estudiantes que transiten por las calles en horario de clases, pero nada se ha concretado aún.
La educación superior ha aumentado con respecto al anterior Censo del año 1992, ya que en el año 2002 un 9% de la población continuaba en ella, hoy esas cifras han aumentado a 16%.
En Chile la religión más practicada es la Católica, ya que alrededor de un 70% de la población forman parte de ella, no obstante, existe libertad para practicar otras religiones.
En salud, el plan AUGE implementado durante el gobierno del ex presidente Ricardo Lagos, se han incluido nuevas patologías para mejorar la cobertura de salud para las personas. En este nuevo gobierno que preside Michele Bachelet, se implementó como nueva medida la gratuidad de salud para todos los mayores de 60 años. Ésta es una de las grandes implementaciones que se han hecho en cuanto a salud, ya que en Chile los costos de atención de salud y medicamentos son muy altos, por ende se torna más dificultoso aún para quienes pertenecen a la tercera edad, ya que en general son ellos quienes reciben muy bajas las pensiones, por lo tanto esta medida favorece a un porcentaje importante de la población.
En general, las familias chilenas día a día pueden acceder a una mayor diversidad de productos gracias a la libre competencia que les permite optar a mayores alternativas en base a sus gustos y preferencias alcanzando mejores precios.
Esto ocurre también en la industria gastronómica, donde se ha incrementado la competencia permitiendo de esta forma que los consumidores puedan disfrutar de productos alimenticios fuera del hogar. Un ejemplo claro de esto son los patios de comidas de los Mall, donde existen distintos restaurantes ofreciendo diversos productos a distintos precios. Esto permite que tanto quienes disponen de mayores recursos como quienes no disponen de ellos puedan comprar productos que si bien, no siempre reportan un alimento saludable y nutritivo, permiten que ellos puedan disfrutar de un producto diferente fuera del hogar.
Dimensión Ecológica y Tecnológica
Ecológicas
En la dimensión ecológica es importante destacar la importancia que ha tenido el medio ambiente para nuestro país, esto gracias a la Comisión Nacional de Medio Ambiente (CONAMA) quien es la institución del Estado que tiene como misión promover la sustentabilidad ambiental del proceso de desarrollo y coordinar las acciones derivadas de las políticas y estrategias definidas por el gobierno en materia ambiental. [6]
Hoy existe una nueva tendencia empresarial que es la preocupación ambiental esto gracias a la labor realizada por la CONAMA quien realiza charlas, seminarios y asesorías a todas las empresas de la región que lo soliciten.
Tecnológicas
Hoy en día las tecnologías han ido evolucionando constantemente gracias a la investigación y desarrollo que tienen distintos organismos y empresas, es por eso que para ser el mejor en cada rubro se debe actualizar día a día en torno a las diversas tecnologías que los circundan, éstas, no sólo deben ser adquiridas, sino también deben ser implementadas de la mejor manera para que se obtenga los resultados esperados.
Una de las formas de ocupar las tecnologías es creando un programa para establecer un sistema de control de inventario el cual a su vez optimizará el tiempo para obtener información relevante sobre las compras y ventas de mercaderías.
Dado los avances tecnológicos Internet cuenta con una nueva forma de conectividad como son las redes inalámbrica (WiFi) la cual ha tenido un gran impacto, esto debido a que cada vez son más en los distintos locales que cuentan con este servicio de conexión para sus clientes.
Internet es una de las tecnologías que ha ido evolucionando con el tiempo, siendo hoy, una alternativa para que las empresas se den a conocer por el mundo entero y no sólo en el marco nacional, esto, gracias a la globalización que se vive hoy en día.
18. Megatendencias
Las megatendencias que afectan al sector industrial y a la empresa son:
• Vida Sana
En Chile existe una megatendencias sobre el consumo de productos bajos en grasas y calorías para preservar la salud y mejorar la estética.
• Jóvenes Profesionales e Independientes
En nuestro país existe una tendencia a que los jóvenes profesionales se independicen al momento de encontrar trabajo.
• Cultura de mall
El hecho que las personas buscan cada vez más comodidad hace recurrente que éstas asistan a los malls, principalmente por tener una gran variedad de productos (bienes y/o servicios) dentro de un mismo lugar. Esto llegando a significar que incluso las actividades familiares se realicen en ellos (paseos, almuerzos, etc.…)
• Aumento del turismo nacional e internacional
El turismo a aumentado debido al fortalecimiento del valor del destino Chile, producto de un cambio en las costumbres de los chilenos, y de la potenciación de la marca chile en el extranjero. Este fortalecimiento es provocado por incentivos y motivos que la ciudadanía necesitaba para viajar en el país como el incremento del ingreso per cápita, el aumento de la visibilidad de los productos turísticos, un énfasis en las actividades asociadas a los destinos y una penetración al mercado por múltiples canales sobre la base de alianzas estratégicas.
TERCERA PARTE: DIAGNÓSTICO EXTERNO INMEDIATO
19. Unidades de Negocio
Unidad de Negocio Reyes de Viña
Función: Satisfacer la necesidad de alimentación, bebida y entretención a la hora de almuerzo y cena.
Tecnología: Parrilladas de carnes abundantes presentada a las brasas, comida casera, bebidas nacionales e internacionales.
Grupo de Compradores: Personas que habitan y/o transitan en Viña del Mar.
Unidad de Negocio Reyes de Reñaca
Función: Satisfacer la necesidad de alimentación, bebida y entretención a la hora de almuerzo y cena.
Tecnología: Parrilladas de carnes abundantes presentada a las brasas, comida casera, bebidas nacionales e internacionales.
Grupo de Compradores: Personas que habitan y/o transitan en Reñaca.
20. Etapa del Ciclo de Madurez del Mercado
Al analizar el ciclo de madurez del mercado se puede apreciar que éste se encuentra en la etapa de crecimiento, ya que existe un interés mayor en los consumidores de buscar alimentación, comodidad y entretención en un sólo lugar. Es aquí donde los restaurant están innovando cada día más en los productos que entregan a sus clientes, buscando otorgar un servicio integrado que permita satisfacer de forma eficiente las necesidades de los consumidores.
Esto ha provocado que el sector gastronómico esté en constante crecimiento, dado por factores tales como el aumento del PIB per cápita, la apertura de nuevas oportunidades de trabajo
tanto para hombres como mujeres disminuyendo el tiempo y las ganas de ellos de prepara platos en casa, buscando satisfacer esta necesidad fuera del hogar.
21. Etapa del Ciclo de Vida del Producto
Los clientes de restaurantes de comida casera están en constante búsqueda de servicios que satisfagan sus necesidades. Éstos, al sentirse atraídos por los atributos de Reggi’s, lo prefieren a la hora de realizar su elección y lo incorporan a su grupo de alternativas, es decir, se adaptan rápidamente a la oferta del restaurant, provocando así, que las ventas de Reggi’s aumenten rápidamente. Por otra parte, los costos del negocio son medios por cliente, debido a que al aumentar el número de éstos, se incrementa el volumen de producción logrando economías de escala, que finalmente en conjunto con el incremento en las ventas, permiten a Reggi’s alcanzar un mayor margen y el crecimiento de sus utilidades. Por tanto al analizar las características de Reggi’s se puede decir que éste se encuentra en la etapa de crecimiento del ciclo de vida del producto.
22. Atractividad del Sector Industrial
Fuerza 1: Rivalidad entre competidores actuales
• Número de competidores con similares capacidades y recursos
Existe un amplio número de competidores actuales en este sector, ya que se encuentra una gran diversidad de locales que entregan distintos productos con similares características que intentan atraer a los consumidores para satisfacer la necesidad de alimentación. Esto provoca que la rivalidad entre los competidores sea alta, por que existe la motivación en ellos de obtener una mayor participación de mercado, implicando que la atractividad del sector sea baja.
• Tasa de crecimiento de la demanda en el sector
La tasa de crecimiento de la demanda en el sector ha ido en aumento rápidamente, ya que las personas han aumentado el consumo fuera de casa por diversos factores tales como: la falta de tiempo, la búsqueda de comodidad, el incremento del ingreso en las familias por el aumento de sus integrantes al mercado laboral, entre otros. Esto genera que la rivalidad sea baja y la atractividad del sector sea alta.
• Costos fijos y/o de almacenamiento
El sector presenta bajos costos fijos, ya que involucra el pago de remuneraciones, arriendo del local, pago de luz, agua, entre otros. También el costo de almacenamiento es bajo, ya que la industria presenta una alta rotación de productos. Por esta razón se puede decir que la rivalidad entre los competidores es baja y el atractivo del sector es alto.
• Grado de diferenciación del producto y/o lealtad de marca
En este sector el grado de diferenciación del producto y la lealtad de marca son bajos esto debido a que el grado de diferenciación del producto es más bien genérico por que los productos no tienen un factor diferenciador importante que haga que los consumidores mantengan fidelidad a una marca específica, ante un mínimo error el consumidor busca reemplazar lo que consumía en la competencia, ya que existe un alto número de competidores que ofrecen productos de similares características que logran satisfacer la necesidad del consumidor, por lo tanto se produce una alta rivalidad entre los competidores y un bajo atractivo del sector.
• Costos de cambio
Los costos de cambio para el cliente son bajos, ya que existe homogeneidad en el nivel de precios entre los distintos competidores de la industria. A su vez los canales de distribución son similares, ya que la manera de llegar al cliente es directa, por lo tanto la rivalidad es alta y la atractividad del sector es baja.
• Barreras de salida
- Especialización de los activos: en este sector los activos que se requieren no son especializados, por lo tanto las barreras de salida son bajas.
- Costos de salida: en general en el sector los costos de salida son bajos, ya que los activos que se requieren para el negocio tienen mercado secundario, por lo tanto las barreras de salida son bajas.
En este sector las barreras de salida son bajas, la rivalidad entre competidores es baja y la atractividad del sector es alta.
• Competidores con objetivos, estrategias o intereses por lograr el éxito
Los competidores existentes en este sector mantienen sus propias estrategias para mantener sus actuales clientes y captar potenciales clientes para aumentar su participación de mercado, por ende los objetivos que buscan alcanzar son similares produciéndose de esta forma una alta rivalidad entre ellos, disminuyendo la atractividad del sector.
Como conclusión de la fuerza “rivalidad entre competidores actuales” se puede apreciar que si bien existe mucha competencia en el sector, la atractividad de éste cobra mayor relevancia al momento de ser analizado, ya que la tasa de crecimiento de la demanda ha ido en aumento, por lo tanto se hace más atractivo ingresar al sector, ya que no existen grandes barreras de salida. Finalmente se concluye que la rivalidad es baja y la atractividad del sector es alta.
Fuerza 2: Amenaza de nuevos ingresos
• Barreras de entrada:
- Economías de escala: Las empresas del sector necesitan tener altas economías de escala para lograr precios competitivos mediante un aumento en el volumen producido para alcanzar una disminución en los costos, logrando así que la amenaza de nuevos ingresos sea baja y la atractividad del sector sea alta.
- Diferenciación y/o lealtad de marca: En este sector, existe una infinidad de productos alimenticios entre los cuales los consumidores pueden optar, donde cada uno de ellos busca ofrecer un servicio de alimentación con productos de similares características, la diferencia principal puede estar dada por los servicios asociados a cada local, servicios que buscan agregarle valor al producto principal (alimento). Es acá donde existen marcas más conocidas y recordadas por los consumidores, ya que la experiencia vivida ha hecho que se posicionen en la mente de los consumidores como “mejores”. En este sentido los consumidores generan lealtad a ciertas marcas, seleccionando un grupo de locales al momento de salir a comer fuera de casa. No obstante, el grado de diferenciación entre los productos ofrecidos por los distintos restaurant es bajo, a su vez la lealtad de marca también lo es, por lo tanto existe una alta amenaza de nuevos ingresos al sector lo que produce que la atractividad de éste sea baja.
- Costos de cambio: Los costos de cambio para los clientes son bajos, ya que no existe una gran diferenciación de precios y el cliente no debe incurrir en costos extras al momento de optar por uno u otro producto por lo tanto, los costos de cambio son bajos, la amenaza de nuevos ingresos es alta conllevando a que la atractividad del sector esa baja.
- Requisitos de capital: en este sector la inversión que se requiere para la puesta en marcha del negocio es baja lo cual hace que la amenaza de nuevos ingresos sea alta y la atractividad del sector sea baja.
- Acceso a canales de distribución: el acceso a los canales de distribución utilizados en este sector es fácil, ya que en general la distribución de los productos a los clientes se hace de forma directa, por lo tanto la amenaza de nuevos ingresos es altas, por que no reporta una restricción como barrera de entrada y genera que la atractividad del sector es baja.
- Desventajas en costos:
? No existe acceso privilegiado a materias primas: Efectivamente es así, ya que existen muchos proveedores que puede abastecer los distintos locales del sector.
? Tecnología patentada: En este sector prácticamente la tecnología utilizada es homogénea, ya que los locales no difieren en el proceso de elaboración de los productos alimenticios.
? Localizaciones favorables ocupadas: los locales pertenecientes a este sector buscan una ubicación estratégica para entregar sus servicios en un lugar por el cual el cliente transita habitualmente, o le es fácil acceder a él.
? Beneficios por curva de experiencia: A medida que las empresas que pertenecen al sector van adquiriendo mayor experiencia en él, pueden alcanzar mayores beneficios reduciendo los costos puesto que no cometen tantos errores.
Por lo tanto se puede concluir que las desventajas en costos son escasas, ya que existe homogeneidad entre los competidores en cuanto a costos de las materias primas y en procesos productivos. Luego la amenaza de nuevos ingresos es alta y la atractividad del sector es baja.
- Políticas gubernamentales: No existen grandes políticas gubernamentales restrictivas, a excepción de la normativa sanitaria, por lo tanto la amenaza es alta y la atractividad del sector es baja.
Por último se puede concluir que las barreras de entrada son bajas, debido a que no existe una gran diferenciación o lealtad de marca, el costo de cambio y los requisitos de capital son bajos y en general no existen grandes impedimentos para que otros competidores ingresen al sector, produciendo que la atractividad del sector sea baja.
• Reacción esperada de competidores
- Tasa de crecimiento del sector: la tasa de crecimiento es alta, ya que cada vez ingresan más competidores al sector debido a que la demanda gastronómica está en crecimiento y las barreras para ingresar al sector son bajas. Por lo tanto, la amenaza de nuevos ingresos es alta y la atractividad del sector es baja.
- Historia: Se puede ver que se ha producido una reactivación del sector, provocando que los actuales competidores reaccionen ante el crecimiento de éste, generando que la amenaza de nuevos competidores sea baja y la atractividad del sector alta.
- Recursos financieros en las empresas actuales: las empresas que conforman este sector no requieren de altas sumas de dinero para llevar a cabo la entrega del servicio de alimentación que entregan (escasa), no obstante va a depender de cada una de ellas si necesitan de recursos externos para desarrollar alguna estrategia propia del negocio. Por esta razón, la amenaza de nuevos competidores es alta y la atractividad del sector es baja.
- Barreras de salida: La salida de este sector es más bien fácil, ya que se tiene bajas barreras de salida si se quiere cambiar de sector industrial o simplemente cerrar el negocio, los insumos y recursos que fueron utilizados para éste tienen mercado secundario y son de rápida liquidez, por lo tanto la amenaza de nuevos competidores es alta y la atractividad del sector es baja.
En base a los resultados obtenidos del análisis de esta variable se puede concluir que la reacción esperada de nuevos competidores es alta, ya que existe una alta amenaza que ingresen nuevos competidores al sector y por ende se genere una baja atractividad de éste.
El comentario final de esta fuerza concluye que la amenaza de nuevos ingresos es alta, debido a que las barreras de entrada son bajas y la reacción esperada de los competidores también lo es, provocando que el atractivo del sector sea bajo.
Fuerza 3: Amenaza de sustitutos cercanos
• Disponibilidad de sustitutos cercanos
En el sector gastronómico existe una amplia variedad de sustitutos cercanos entre los cuales los consumidores pueden optar, el sustituto que está más al alcance de ellos es la comida hecha en casa. No obstante, si bien ésta es una alternativa más al momento de elegir, la comodidad y el tiempo de preparación son factores importantes a considerar. Luego la amenaza de sustitutos cercanos es alta y la atractividad del sector es baja.
• Tendencia al mejoramiento de la relación calidad precio de los sustitutos
Existe una tendencia al mejoramiento de la relación calidad precio de los sustitutos, dado que cada uno de los integrantes de este sector busca no sólo mejorar esta relación, sino que mantener una constante mejora de todos los procesos involucrados para entregar de manera integral un servicio de mejores características a los consumidores. Por lo tanto, la amenaza de sustitutos cercanos es alta y la atractividad es baja.
• Costos de cambio
Los costos de cambio en esta fuerza son bajos, ya que al existir una gran variedad de sustitutos cercanos los consumidores tienen una amplia gama de alternativas al momento de elegir. En consecuencia, la amenaza de sustitutos cercanos es alta y la atractividad del sector es baja.
• Agresividad y recursos de los productores de sustitutos
La agresividad y los recursos de los productos sustitutos son altos por que cada día existe una mayor competencia en el sector que busca mejorar y crear nuevos productos con el fin de que éstos sean más útiles y atractivos ante los ojos de los consumidores. En conclusión, la amenaza de sustitutos cercanos es alta lo que implica que el atractivo sea bajo.
• Lealtad de marca de productos en el sector
En este sector la lealtad de marca de los productos es baja por parte de los consumidores, ya que al momento de elegir buscan satisfacer sus necesidades a través del deseo que se encuentre más accesible a ellos (ubicación, precio y calidad) y que cumpla con las expectativas que buscan, generando que la amenaza de sustitutos cercanos sea alta y la atractividad del sector sea baja.
Finalmente, la amenaza de sustitutos cercanos es alta debido a los factores anteriormente explicados, por tanto la atractividad del sector es baja.
Fuerza 4: Poder de negociación de los proveedores
• Concentración de proveedores
En este sector la concentración de proveedores es menor, debido a que existe un gran número de ellos capaz de abastecer a los distintos locales. Entonces, el poder de negociación de los proveedores es bajo y la atractividad del sector es alta.
• Importancia del insumo para la empresa
La importancia de insumos en este sector es alta, ya que existe dependencia de ellos para poder entregar el servicio de manera adecuada. Por ende, el poder negociador de los proveedores es alto y el atractivo del sector bajo.
• Disponibilidad de sustitutos para el insumo
La disponibilidad de sustitutos es alta, ya que existe una amplia gama de materias primas entre las cuales los distintos restaurantes pueden elegir, de esta forma el poder de negociación de los proveedores disminuye aumentando la atractividad del sector.
• Costos de cambio para los proveedores
Los costos de cambio para los proveedores son bajos, ya que ellos tienen muchos clientes a los cuales abastecen sin necesidad de aplicar una tecnología especial para cada uno de ellos. Luego, el poder de negociación de los proveedores es bajo y el atractivo del sector es alto.
• Importancia del sector para los proveedores
Este sector se debe abastecer de cantidades importantes de materias primas las cuales cobran relevancia en la servucción, implicando que para los proveedores este sector sea de alta importancia por que genera un impacto en sus ventas, lo que conlleva un bajo poder de negociación de los proveedores y una alta atractividad del sector
• Posibilidad de integración hacia atrás por parte de las empresas del sector
La posibilidad de integración hacia atrás por parte de las empresas es baja, ya que los insumos que se requieren son muchos y se debiese comenzar a producir en grandes cantidades para llegar a competir con los costos de producción de los proveedores, por esta razón el poder de negociación de los proveedores es alto y el atractivo del sector es bajo.
• Probabilidad de integración hacia delante por parte de los proveedores
La probabilidad de integración hacia delante por parte de los proveedores es baja, ya que es atractivo sólo para unos pocos (Industria del Retail), por que prácticamente no existen proveedores que posean todos los insumos del sector gastronómico, debiendo comenzar a negociar con nuevos proveedores para ingresar en este nuevo sector. De esta forma se deja abierta la posibilidad de perder el horizonte del negocio original. Por esta razón, el poder de negociación de los proveedores es bajo y la atractividad del sector es alta.
Se puede concluir que en esta fuerza el poder de negociación de los proveedores es bajo, principalmente por que existen muchos de ellos que abastecen al sector con productos que son poco elaborados que en su mayoría no requieren de tecnologías especializadas para cumplir su propósito, generando que el atractivo del sector sea alto.
Fuerza 5: Poder de negociación de los clientes y/o distribuidores
• Concentración de clientes y/o que compran volúmenes muy importantes
En este sector la concentración es menor por que existe una gran cantidad de clientes que en su mayoría consumen volúmenes pequeños disminuyendo el poder de negociación de los clientes aumentando la atractividad del sector.
• Importancia del producto para quien lo adquiere
La importancia del producto para quien lo adquiere es baja, dado que el sector posee una amplia oferta de productos dentro de los cuales el cliente puede elegir, lo que hace que el poder de negociación de éstos sea alto y la atractividad del sector sea bajo.
• Disponibilidad de sustituto para el producto
La disponibilidad de sustituto es alto por que existe una gran cantidad de productos que pueden satisfacer la necesidad de alimentación, esto implica que el poder de negociación de los clientes es alto y el atractivo es bajo.
• Costo de cambio para el cliente
Los costos de cambio para los clientes son bajos debido a la gran oferta de productos similares, y la poca fidelización de marca. Lo que genera que el poder de negociación de los clientes sea alto y el atractivo del sector sea bajo.
• Diferenciación del producto
La diferenciación es baja dado que para la misma relación calidad/precio casi todos los locales ofrecen lo mismo, lo que conlleva a que el poder de negociación de los clientes es alto provocando un bajo atractivo del sector.
• Posibilidad de integración hacia delante por parte de las empresas del sector
No existe la posibilidad de integración hacia delante puesto que el sector entrega un servicio en forma directa al consumidor final. Provocando que el poder de negociación de los clientes sea alto, un atractivo bajo del sector.
• Posibilidad de integración hacia atrás por parte de los compradores
Es bajo, ya que la probabilidad que tiene el cliente de adquirir o instalar un local que pertenezca al sector es mínimo. Por consiguiente el poder de negociación de los clientes es bajo y el atractivo del sector es alto.
Finalmente se puede concluir que el poder de negociación de los clientes es bajo, debido a que la concentración de éstos es menor y a la baja posibilidad de integración hacia atrás por parte de los compradores, lo que hace que el atractivo del sector sea alto.
Como comentario final del análisis de las cinco fuerzas de Porter se puede concluir que el sector gastronómico presenta una atractividad media-alta, ya que la tasa de crecimiento de la demanda ha ido en aumento existiendo para ello un gran número de competidores dispuestos a satisfacerla, pero la rivalidad entre ellos no se ha acrecentado debido a que si bien son muchos, la demanda también lo es, por ende la rivalidad entre ellos baja. A su vez, las barreras de salida de este sector son bajas, producto de que no se necesitan tecnologías y productos especializados a tal nivel que no tengan mercado secundario, por esto es fácil salir de éste.
Otro aspecto importante es que el poder de negociación de los proveedores y clientes es bajo, lo cual aumenta el atractivo del sector.
23. Analizar Barreras del Sector Industrial
Fuente: Elaboración propia
Barreras de entrada
Las barreras de entrada son bajas, ya que ingresar a este sector no requiere de una gran inversión, los insumos necesarios para la operación de los negocios no son especializados, la integración vertical es baja y el entrenamiento del personal es apropiado.
Barreras de salida
Estas son bajas ya que existe un gran mercado secundario para maquinarias, inmobiliario y materias primas. Además solo existen trabas legales para salirse del sector relacionadas con la legislación laboral, pero éstas son las habituales para salirse de cualquier rubro.
El sector gastronómico al tener bajas barreras de entradas obtiene una baja rentabilidad y por tener bajas barreras de salidas es un sector estable.
24. Mapa de posiciones competitivas
Para el análisis de este mapa de posiciones competitivas se fijaron dos variables no correlacionadas que son: Abundancia de los productos entregados y ubicación de los principales restaurantes que forman parte de la competencia de Reggi’s.
La elección de estas dos variables se hizo principalmente porque si bien son relevante para los restaurantes Reggi’s, se busca conocer como se encuentra la competencia con respecto a dichas variables.
Fuente: Elaboración propia
Se eligieron dos variables no correlacionadas: Abundancia y Ubicación. Se define abundancia: como un plato de comida que excede las porciones estándares que suelen ser ofrecidas en otros restaurantes. Con respecto a la ubicación: un restaurant se encuentra bien ubicado estando en una zona residencial, comercial, reconocida como un buen barrio con acceso a movilización y encontrándose en ella una menor concentración de restaurant en el área.
San Luis y La Gaviota son restaurantes que ofrecen un servicio abundante, pero se encuentran mal ubicados.
Pier Paolo, Entre Masas y Carnes al Paso son empresas que ofrecen platos de tamaño moderado y su ubicación es buena.
La Chacra, Flor de Chile y Fogón Criollo si bien son empresas que tienen una buena ubicación, sus platos son relativamente abundantes.
Reggi´s y Hierro Viejo son establecimientos que proporcionan un servicio abundante y que poseen una excelente ubicación.
CUARTA PARTE: DIAGNÓSTICO INTERNO
25. Matriz BCG basada en Unidades de Negocios
Fuente: Elaboración propia
A: UN Reyes de Viña.
B: UN Reyes de Reñaca.
Reyes de Viña corresponde a “vaca lechera” para Reggi’s, ya que posee una tasa de crecimiento en el mercado relativamente baja y una participación relativa de mercado más bien alta. A su vez esta es la unidad de negocio encargada de generar los flujos de efectivo necesarios para mantener el funcionamiento del negocio, permitiendo de esta forma generar inversiones en otra unidad de negocios.
Reyes de Reñaca se ubica en “producto estrella”, ya que su participación de mercado es relativamente alta y la tasa de crecimiento en el mercado es alta. Esto producto de que Reggi’s de Reñaca ha obtenido buenos resultados debiendo incentivar la inversión en esta unidad de negocios mientras haya “viento a favor”, proyectándose en un horizonte positivo de crecimiento.
Matriz BCG basada en las Líneas de Productos
Fuente: Elaboración propia
A: Menús de Reyes B: Parrillada de Reyes
C: Plato de Reyes D: Bar de Reyes
E: Postres de Reyes
Plato de Reyes y Bar de Reyes son líneas de productos que operan en un mercado con un crecimiento relativamente alto y que poseen una participación de mercado baja. Estas “interrogantes” requieren de efectivo para invertir en busca de mejorar y potenciar estas líneas de productos, para no quedarse rezagados en este mercado de rápido crecimiento.
Parrillada de Reyes es una línea de producto “estrella” la cual se sitúa en un mercado de rápido crecimiento y tiene una participación de mercado alta. Para esta línea de productos también es necesario realizar inversiones para seguir el ritmo de crecimiento del mercado y defenderse de los ataques de los competidores.
Menú de Reyes se considera una “vaca lechera” porque tiene una tasa de crecimiento de mercado baja, con una participación relativa de mercado alta. Esta línea de productos es una generadora de efectivo para la empresa, ya que no tiene que realizar grandes inversiones, puesto que la tasa de crecimiento del mercado se ha ido estabilizando. Menú de Reyes posee economías de escala y buenos márgenes de utilidad. Reggi´s por medio de esta línea de producto puede solventarse, por tanto es necesario que no pierda participación relativa en el mercado, ya que si esto ocurre podría convertirse en “perro muerto”, en ese caso habría que volver a invertir en esta línea de productos.
Postres de Reyes ocupa la parte inferior del cuadrante lo que indica que tiene poca participación en el mercado y por lo tanto genera menos efectivo del que necesita para sobrevivir. Puesto que se encuentra en un mercado de bajo crecimiento no es candidato atractivo para invertir en él.
26. Matriz Mc Kinsey
|Tabla de valoración para la dimensión Atractivo del Mercado |
|Factores |Peso |Calificación |Valor |
|Precio |0,35 |5 |1,75 |
|Crecimiento del Mercado |0,25 |3,5 |0,875 |
|Diversidad del Mercado |0,15 |2 |0,3 |
|Intensidad de la competencia |0,25 |3 |0,75 |
|Total |1 | |3,675 |
|Tabla de valoración para la dimensión Posición Competitiva de la UEN |
|Factores |Peso |Calificación |Valor |
|Participación en el Mercado |0,2 |1,5 |0,3 |
|Diversidad de Productos |0,2 |4 |0,8 |
|Calidad del Producto o Servicio |0,3 |3 |0,9 |
|Imagen de Marca |0,15 |3 |0,45 |
|Fortaleza y Debilidades de la UEN |0,15 |2,5 |0,375 |
|Total |1 | |2,825 |
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia
En esta matriz la UEN se encuentra ubicada en una posición favorable en la cual debe aprovechar su calidad y diversidad de productos que ofrece para aumentar la capacidad de contrarrestar la competencia. Es importante hacer hincapié en la rentabilidad elevando la productividad.
La valoración de la posición competitiva de mercado de 2,825 se sitúa en un lugar dentro de la matriz donde se recomienda invertir.
Por otra parte, la dimensión atractivo del mercado tiene un valor de 3,675 encontrándose sobre la media, punto en el cual al igual que en la posición competitiva de la UEN se recomienda invertir.
27. Diagnóstico de Marketing
Marketing Estratégico
• Microsegmentación:
Reggi´s microsegmenta:
- Geográficamente en Viña del Mar y Reñaca.
- Demográficamente está orientado a las personas pertenecientes al estrato socioeconómico C2 y que viven, trabajan y/o transitan en el sector céntrico de Viña del Mar y Reñaca.
- Psicográficamente se orienta a las personas que buscan disfrutar de un momento agradable y de entretención a la hora de comer.
• Posicionamiento:
El posicionamiento de esta empresa está dado por la entrega de un servicio de comida casera a precios atractivos en relación a la abundancia de sus platos, ubicándose en lugares transitados considerados como un buen barrio, por lo tanto el posicionamiento de Reggi’s es ser “una picada en un buen barrio”.
Marketing Operacional
• Producto: los principales productos asociados a este servicio son las parrilladas, los platos que conforman la carta, los menús, el bar y los postres. A su vez, Reggi’s entrega un grato ambiente a sus clientes, permitiendo que éstos disfruten de un momento agradable y de entretención.
- Beneficio central: productos que poseen una buena relación precio/ calidad, ubicados en puntos de distribución accesibles en un lugar que es poco habitual encontrar un restaurant de estas características, es decir se puede definir como una picada en un barrio bueno.
- Producto básico: el producto básico para Reggi’s restaurant son las carnes, incorporándose pescados y mariscos en Reggi’s de Reñaca.
- Producto ampliado: Este está dado por la entretención que se genera en cada local, a través de un grato ambiente donde el cliente pueda disfrutar de un momento agradable en compañía de música en vivo mientras come.
• Precio: los precios son determinados en base a costos, margen y competencia. Éstos finalmente serán los precios de venta al público. La táctica de precios que Reggi´s utiliza son los precios ganchos, en donde se realiza publicidad al producto de precio más bajo de la gama, con la finalidad de que el cliente elija uno más caro. Por ejemplo, Reggi’s publicita su parrillada de $5.900, sus menús desde $1.600 y el pisco sour y vaina a $ 700. Con respecto a los descuentos en Reggi´s no se estila hacerlos.
• Comunicación: Reggi´s realiza sus comunicaciones a través de:
- Publicidad: para la cual utiliza volantes, cajas de fósforo con el logo de la empresa, pendones en los locales.
- Relaciones públicas: en Reggi´s no se ha contratado una persona encargada de realizar esta función, son los mismos dueños quienes van a las distintas empresas y sindicatos de estas para promocionar el restaurante.
- Promoción de Ventas: no se realizan.
- Fuerza de Ventas: no realiza comunicación a través de ésta.
- Marketing directo: no se realiza, ya que Reggi´s no posee bases de datos de sus clientes.
- Patrocinios: Reggi´s no patrocina eventos, ya que la empresa considera que se incurre en costos muy elevados.
- Relaciones públicas: en Reggi´s no se ha contratado una persona encargada de realizar esta función, son los mismos dueños quienes van a las distintas empresas y sindicatos de estas para promocionar el restaurante.
- Nuevos medios: los medios a través de los cuales se publicita Reggi´s son: Publiguias.com y las páginas amarillas.
- Identidad Corporativa: Reggi´s envía mensajes a sus clientes y potenciales clientes a través de sus nombre, slogan y logotipo. Con ello busca que su mercado meta lo reconozca y memorice su marca.
- Imagen corporativa: La opinión que posee el publico potencial de Reggi´s es la de un buen restaurant de comida casera, que entrega una adecuada relación precio-calidad
• Distribución:
- Longitud: es canal directo, por que se trata directamente con el consumidor final.
- Amplitud: la amplitud de distribución de Reggi´s es selectiva, ya que se pone a disposición de todos los consumidores.
- Propiedad: la distribución es propia, ya que son ellos mismos los encargados de realizarla, no es compartida ni realizada por terceros.
- Ubicación: éste es un aspecto importante para Reggi´s, ya que busca ubicarse en lugares estratégicos, donde transite un grupo considerable de personas y existan varias empresas y oficinas permitiendo así captar y mantener clientes para Reggi’s. Esto hace que Reggi’s sea considerada una “picada” situada en un buen barrio en el centro de la ciudad jardín y Reñaca.
- Merchandising: el merchandising que utiliza Reggi´s es básico. Éste consiste en la implementación de pendones al interior de sus locales. En ocasiones se obsequian fósforos con el logo de la empresa.
- Investigación y desarrollo: esta empresa no la realiza.
- Venta y post venta: el restaurante Reggi´s no tiene servicio de post venta.
28. Diagnóstico de Producción/Servucción:
• Insumos y proveedores
Los principales insumos utilizados por Reggi’s son:
Carnes (vacuno, cerdo, pavo y pollo), prietas y chorizos[7]: Para estos insumos los principales proveedores son grandes supermercados como Líder, Jumbo, Unimarc, Santa Isabel y Lo Balledor en Santiago. Los precios de estos productos varían entre $1200 y $4200.
Pescados y Mariscos[8]: Compra productos congelados en supermercados y en ocasiones productos frescos en Caleta Portales, Mercado de Viña y supermercados. Los precios varían entre $300 y $7000.
Verduras[9]: Éstas se compran diariamente, sus precios varían entre $100 y $900 el proveedor las entrega en el local.
Alimentos no perecibles[10]: Dentro de esta categoría de insumos podemos mencionar sal, azúcar, aceite, vinagre, sucedáneo de limón, mayonesa, ketchup, mostaza, pimienta orégano, ají de color, aliños en general, arroz, fideos y productos enlatados entre otros. Estos productos son comprados en supermercados y distribuidoras como Adelco, Dislac, Rabie y sus precios van desde $100 hasta $3000.
Bebidas y licores[11]: Los proveedores de estos productos son CCU, Cervecería Chile, Embonor y Dimacodi Ltda. Los precios varían entre $240 y $3200.
• Maquinarias y proveedores[12]
4 Cocinas Industriales
4 Freidoras
3 Congeladores
3 Refrigeradores
3 Planchas
3 Hornos
4 Campanas
3 Baño María
3 Mesones Refrigerados
3 Lava Ollas
3 Lava Platos
3 Lava Vasos
6 Lava Manos
3 Basureros
• Descripción de etapas del proceso de servucción
En cada Reggi´s el número de trabajadores varía entre 9 y 14 personas, sin embargo, el proceso de servucción y las jornadas de trabajo son las mismas.
Los trabajadores tienen dos turnos, de 9:00 hrs. a 17:00 hrs. y desde las 17:00 hrs. hasta la 1:00 hrs. En cada restaurante de Reggi´s trabaja un administrador que lleva el control de la caja, un maestro de cocina, un ayudante de cocina y garzones. La función de cada uno de ellos será detallada más adelante.
Una vez preparado el local, se abren las puertas al público desde las 12:00 hrs. en adelante.
El cliente llega a Reggi´s y es recibido por el garzón que atenderá la mesa. Éste amablemente ubica al cliente preguntándole si desea ver la carta, esto se hace así ya que muchas veces los clientes son conocidos y generalmente piden el mismo producto. Posteriormente, el garzón se prepara para tomar el pedido. Comienza preguntando por la comida y sugiere la parrillada que es uno de los platos más solicitados en el restaurante. Posteriormente continúa por los bebestibles sugiriendo el clásico aperitivo, pisco sour o vaina.
Ya registrado el pedido en la comanda, el garzón se dirige a la cocina y entrega una copia de éste al maestro de cocina para que comience la preparación de los platos y posteriormente deja la otra copia del pedido en caja. Si fuese necesario de preparar algo en el bar sigue el mismo procedimiento.
Mientras es preparado el pedido, el garzón lleva a la mesa el pan, margarina y pebre, para que el tiempo de demora en traer el pedido no inquiete al cliente. Una vez listos los productos solicitados, el garzón se dirige donde estos fueron elaborados (cocina o bar) para llevarlos a la
mesa. Durante la degustación de lo que han solicitado, el garzón está atento ante cualquier requerimiento del cliente.
Luego de que los clientes han terminado de consumir sus productos, el garzón les pregunta si desean algo más y retira vajilla, cubiertos y/o vasos que no se estén utilizando.
Finalmente cuando el cliente solicita la cuenta, el garzón informa en caja y pide la comanda que registra el total del pedido para llevarla a la mesa. Una vez que el cliente paga, el garzón lleva el dinero a la caja para posteriormente llevar el vuelto a la mesa junto con la boleta.
El cliente tiene la opción de dejar propina al garzón antes de retirarse del local.
El garzón debe estar atento ante cualquier requerimiento que haga el cliente desde que éste llega hasta que se retire del local.
Preparación de los productos
En la cocina se realizan dos grandes etapas: la preparación de los platos y la limpieza.
El maestro de cocina junto con su ayudante comienzan preparando todos los alimentos que se pueden mantener en el mesón frío como son las ensaladas y entradas para los menús. Éstas se ordenan en las repisas de este mesón. Posteriormente sigue el proceso con los alimentos calientes. Lo que requiere mayor preparación es la carne que se utilizará para la parrilla y las carnes a la cacerola, ya que se coccionan previamente para que al momento de ser solicitados sea más rápido el proceso. Las carnes preparadas se mantienen a temperatura en los baño maría.
Luego se preparan los acompañamientos tales como puré, arroz, papas cocidas, pastas, ensaladas cocidas, entre otros.
La carne de la parrillada por ejemplo, luego de ser cocida y mantenida en baño maría, al momento de ser solicitada finaliza su proceso de cocción en la plancha. Ésta se pone en la parilla que se lleva a la mesa, y en la parte inferior se agrega carbón para mantener el calor.
La limpieza de los utensilios de cocina está a cargo del copero, que es quien recepciona los platos y copas sucias a través de una ventanilla que da hacia los salones, donde los garzones las depositan. El copero elimina los restos de alimentos de platos y ollas y los desecha en un basurero para luego proceder a lavarlos en forma separada; ollas, vajillas y vasos en lavaplatos distintos.
Desde el bar se preparan y despachan las bebidas alcohólicas y analcohólicas de las cuales algunas requieren una mayor elaboración como por ejemplo primavera, vaina, entre otros.
Layout
29. Diagnóstico de Finanzas
Estructura Patrimonial año 2005
Fuente: Elaboración propia
Al analizar la estructura patrimonial de la empresa, se observa que ésta trabaja con un 69% de activos circulantes, compuesto principalmente por las cuentas caja y mercadería, ya que Reggi´s necesita un alto porcentaje de flujo de efectivo debido a que las compras y ventas se realizan principalmente al contado.
Reggi´s sólo posee un 22% de activo fijo, el cual principalmente se compone de muebles y útiles, ya que la gran mayoría de maquinarias y equipos ya están depreciados, arrienda mensualmente las instalaciones y en ocasiones es necesario arrendar vajilla y muebles para eventos. El restante 9% está dado por otros activos, conformado por las cuentas particulares de cada uno de los socios.
Esta empresa posee sólo un 31% de pasivo circulante, dado principalmente por varios acreedores, no posee pasivos de largo plazo, ya que se financia mayoritariamente por capital aportado por los socios, el cual está representado en el patrimonio que asciende a un 69%.
|Razones de Liquidez |2005 |
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|Capital Neto de Trabajo | |
|Act Circulante - Pasivo Circulante |12.439.350 |
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|Ratio de liquidez | |
|Activo Circulante/Pasivo Circulante |2,243566283 |
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|Prueba Acida | |
|(act cir- inv)/pasivo circulante |1,185385833 |
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|Permanencia Cuentas por Pagar | |
|Cuentas por Pagar*365/Costo Venta |3,368121007 |
Que el capital de trabajo neto sea positivo significa que la empresa tiene los activos circulantes suficientes como para solventar sus pasivos de corto plazo y desarrollar sus operaciones sin problemas.
Debido a que el ratio de liquidez es mayor a 2, quiere decir, que la empresa tiene una gran holgura financiera, lo que significa que existen recursos que no se están aprovechando y por lo tanto pueden influir negativamente sobre la rentabilidad total de la empresa.
Aún cuando las mercaderías que posee la empresa son de fácil liquidación, se realizó el análisis de la prueba ácida para hacer un estudio más estricto de la liquidez. El resultado fue de 1,18 lo que significa que la empresa aún así posee exceso de liquidez.
La empresa demora en promedio 3,36 días en pagar sus cuentas, por tanto posee un ciclo de pago reducido debido principalmente a su holgura en caja que le permite una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta.
|Razones de Endeudamiento |2005 |
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|Razón de endeudamiento | |
|pas total/act total |0,308950583 |
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|Leverage | |
|Deuda total/Patrimonio |0,447074514 |
El ratio de razón de endeudamiento nos indica que un 30,8% de los activos de la empresa han sido financiados con fondos de tercero, de lo cual se desprende que la mayoría de los activos han sido financiados por los dueños, por tanto Reggi´s posee un bajo nivel de endeudamiento.
Al ser el Leverage menor que 1 (0,44), más del 50% de los fondos de Reggi´s son propios, corroborando que el nivel de endeudamiento de la empresa es bajo, lo que se traduce en estabilidad para ella, lo que genera la posibilidad de poder acceder a nuevas fuentes de financiamiento.
|Índices de Rotación |2005 |
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|Rotación de activo total | |
|Ventas/activo total |7,315474859 |
|Permanencia de inventario | |
|(inventario*365)/costo de venta |18,34021756 |
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La rotación del activo es 7, 31 lo que se traduce en que la empresa maximiza sus ventas con el mínimo de activos.
La permanencia de inventario indica que cada 18,34 días varía el inventario con respecto a las ventas, debiendo ser repuesto el inventario después de transcurrido este período. Esto puede significar que tenga demasiadas existencias para el rubro en el cual se desarrolla. Esta cantidad de días tan alta está influida por la gran cantidad de bebidas alcohólicas y analcohólicas, carnes, pescados, marisco y abarrotes varios que posee en existencias.
|Razones de rentabilidad |2005 |
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|Rentabilidad de la inversión | |
|Utilidad neta/activo total |0,193471073 |
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|Rentabilidad sobre Patrimonio | |
|Utilidad neta/patrimonio inicial |0,388825347 |
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|Margen utilidad bruta | |
|utilidad bruta/ ventas |0,110605148 |
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|Margen utilidad operacional | |
|utilidad operacional/venta |0,028599353 |
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|Margen utilidad neta | |
|utilidad neta/venta |0,026446824 |
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|Modelo Dupont | |
|(utilidad neta/vta)*(vta/act total) | |
|*(act total/patrimonio) |0,279967059 |
El ratio rentabilidad de la inversión indica que las inversiones realizadas han tenido un rendimiento de un 19%, lo cual puede indicar que ha existido un buen uso de los activos.
La rentabilidad de los márgenes de utilidad bruta es baja y esto se genera por que el costo de venta es demasiado alto, lo cual se puede deber a una mala gestión en la producción.
La rentabilidad de los márgenes de utilidad operacional es baja producto de una mala gestión administrativa y/o ventas.
El modelo Dupont nos indica que la rentabilidad de la empresa es de un 27% dado que el patrimonio y activo que tiene esta empresa es bajo en relación a las ventas que se realizan.
Conclusión análisis financiero
Al analizar los ratios de la empresa se puede observar que esta posee una buena liquidez que le permite realizar sus operaciones sin ningún problema. La empresa muestra una política de administración del capital de corto plazo conservador, ya que mantiene una gran cantidad de efectivo que le da flexibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y le permite aprovechar las oportunidades que se le presentan. Si bien es cierto esto es provechoso para la empresa, esto puede afectar su rentabilidad futura, puesto que está desaprovechando recursos que pudiesen estar siendo invertidos (Depósitos a Plazo, Fondos Mutuos, Activos Fijos, entre otros).
Los índices de rentabilidad de la empresa son muy bajos lo que indica que los esfuerzos puestos por ésta no están dando los resultados esperados.
Por otra parte se puede visualizar que la empresa se financia principalmente por aportes realizados por los dueños de Reggi`s.
La cantidad de activos fijos que la empresa posee es mínima lo que genera que incurra en mayores gastos al realizar arriendo para llevar a cabo el servicio, incrementando de esta manera el costo de venta, produciendo finalmente que el margen sea pequeño llevando a obtener bajas utilidades.
30. Diagnóstico de Recursos Humanos
La empresa cuanta a su vez con 32 trabajadores sin incluir a los dueños, los cuales se dividen en: 3 administradores, 6 maestros de cocina, 6 ayudantes de cocina, 3 coperos y 14 de garzones.
No existe una planificación de recursos humanos explicita puesto que los dueños centralizadamente toman todas las decisiones respecto de los recursos humanos.
El reclutamiento del personal se realiza de la siguiente forma:
Cuando se genera una vacante en la empresa, la fuente que tiene el dueño es mediante recomendación de los empleados. En caso de que nadie tenga un conocido que posea las características apropiadas para el cargo, se colocan aviso en el mismo restaurante.
El proceso de selección se realiza por medio de una entrevista personal simple, entre el dueño encargado de ésta tarea y el postulante. En el caso de que el postulante cause una buena impresión en el entrevistador, éste le explica cuales serían las tareas a realizar en el puesto, los horarios de trabajo, el tipo de contrato y la remuneración. Si el entrevistado después de conocer las condiciones para este puesto de trabajo se muestra interesado, el dueño le informa que primero debe pasar por una etapa de prueba que durará 15 días, posteriormente, si ambos están de acuerdo, se procede a realizar el contrato.
La inducción respecto de los deberes y/o función de cada trabajador, es realizada por el personal del restaurant, ellos son los encargados de enseñar acuciosamente al nuevo trabajador todo lo que este debe hacer, éste periodo no debería durar más de una semana, ya que las tareas a realizar no poseen gran complejidad.
El clima organizacional
Si bien es cierto la comunicación en esta organización es fluida, se puede percibir que el clima organizacional no es muy bueno, ya que en ella las remuneraciones pagadas son muy bajas, no existen políticas de ascenso, ni tampoco hay incentivos que motiven a los trabajadores a mejoras su desempeño como bonos o gratificaciones.
Rotación de personal
La rotación de personal en los tres Reggi’s ha sido baja en este último año, ya que de un total de treinta y dos trabajadores sólo se renovaron tres puestos.
Descripción de cargos:
• Maestro de cocina: Tiene por función la preparación de los platos que se ofrecen en Reggi’s. A su organiza el funcionamiento de la cocina y delega responsabilidades en su ayudante supervisando que este cumpla su función correctamente para hacer en conjunto un trabajo eficiente logrando que los platos sean abundantes y buenos al paladar preparándolos en un lapso de tiempo apropiado.
• Ayudante de cocina: su función es apoyar al maestro de cocina en la preparación de los alimentos y limpieza del área donde estos son manipulados.
• Copero: Tiene por finalidad recepcionar la loza que viene sucia desde los salones, eliminando los desperdicios de esta para luego lavar los diversos utensilios en el lavaplatos correspondiente, logrando así mantener la loza y los artículos utilizados en óptimas condiciones evitando la acumulación de loza sucia y la falta de loza limpia si fuese el caso.
• Garzones: Ellos cumplen una función importante, ya que son los garzones quienes reciben a los clientes al momento de llegar al restaurante, para luego tomar su pedido, atenderlo,
manteniéndose atento ante cualquier inquietud o requerimiento del cliente hasta el momento que se retire del local.
• Administrador-Cajero: Este cargo es cumplido por la misma persona, quien debe estar a cargo de la caja, recibiendo el pago por el servicio de cada mesa y al mismo tiempo llevando un control del dinero que entra y sale diariamente cuadrando la caja al final del día. Como administrador, su función diaria principalmente está dada por llevar el control del buen funcionamiento del local, regulando los turnos de los trabajadores y a su vez agilizando el proceso de atención al cliente para lograr entregar un buen servicio.
31. Cadena de Valor
Fuente: Elaboración propia
Funciones Primarias
• Operaciones: Reggi`s agrega valor a través de la abundancia en sus platos y la atractividad que entrega su servicio en base a la buena ubicación y a precios módicos en relación a la abundancia y a las características de los productos que se utilizan para la preparación de éste. La calidad del servicio está dada por la buena ubicación, la abundancia en sus platos y precios accesibles al mercado que está orientado.
• Marketing:
- Locales: La empresa puede hacer llegar a sus clientes un mismo servicio en sus tres locales, ubicados en Viña del Mar y Reñaca.
- Ubicación: Los tres locales de Reggi`s poseen una ubicación privilegiada ya que se encuentran en el centro de dichos polos urbanos, lugares por donde existe una gran afluencia de público.
Funciones de Apoyo
• Adquisiciones/Operaciones: La compra de Baños María le permite a los restaurantes de Reggi`s mantener la comida caliente logrando de esta forma agilizar el proceso de elaboración del producto y entrega del servicio.
• Desarrollo de Tecnología/Operaciones: El proceso de elaboración de las parrilladas se realiza de la siguiente manera: Primero las carnes se preparan a la plancha y luego se mantienen en Baño María, finalmente en el momento que son solicitadas por los clientes se vuelven a poner en las planchas para darles el toque final.
32. Análisis FODA
Fortalezas
• Distribución en tres locales. Este aspecto es considerado una fortaleza, ya que al tener tres locales Reggi’s muestra mayor presencia en el mercado en comparación a su competencia.
• Tecnología Utilizada. La tecnología que posee Reggi’s para la preparación de las carnes es considerada una fortaleza, ya que mejora los tiempos de preparación y entrega del servicio.
• Ubicación. Reggi’s posee una buena ubicación de sus locales, encontrándose en lugares céntricos de Viña del Mar y Reñaca, donde habita, trabaja y transita mucha gente.
• Precio. Reggi’s tiene una buena relación precio/calidad con respecto a sus competidores del sector geográfico en el cual se ubica.
• Abundancia. Ésta es una variable relevante para Reggi’s, ya que sus platos exceden las porciones estándares que suelen ser ofrecidas en los restaurantes de la competencia, siendo atractivo para los consumidores considerar éste y otros aspectos determinantes que posee Reggi’s al momento de elegir.
• Rapidez de salida de los platos. Este aspecto cobra relevancia, ya que el cliente recibe un buen producto en un tiempo razonable gracias a la tecnología implementada por Reggi’s, permitiéndole competir aún más con los demás restaurantes especialmente durante la semana a la hora de almuerzo (menús).
• Variedad de menús. Reggi’s ofrece diariamente más de 15 variedad de platos de menús a la hora de almuerzo. Esto lo hace ubicarse en una situación favorable con respecto a la competencia por su gran variedad de menús.
• Variedad en la gama de productos. Reggi’s posee una gran variedad de productos al servicio de sus clientes tales como: carnes, parrilladas, platos naturistas, mariscos y pescados con diversos acompañamientos.
• Capacidad de los locales. La amplitud de sus locales permite recibir un gran número de clientes quienes pueden ir en grupos a festejar fechas importantes, permitiendo que ellos se sientan cómodos y en un grato ambiente de entretención.
Oportunidades
• Crecimiento de la demanda. Este aspecto genera una oportunidad para Reggi’s, ya que existe un número mayor de personas que buscan un servicio gastronómico integral, permitiendo que Reggi’s pueda captar nuevos clientes.
• Aumento en el ingreso per capita. Un aumento en el ingreso de las personas implica que éstas puedan destinar un mayor porcentaje de éste a servicios como el prestado por Reggi’s.
• Mercados no explotados. Existe la posibilidad de explotar nuevos mercados ofreciendo los productos que actualmente produce Reggi’s (producto actual) en otras ubicaciones geográficas.
• Integración de la mujer al mercado laboral. Al integrarse la mujer al mercado laboral aumenta el ingreso de las familias pudiendo destinar mayores ingresos a otros bienes y servicios. También tanto hombres como mujeres disponen de menos tiempo, por lo tanto buscan satisfacer sus necesidades de alimentación fuera del hogar.
• Menor concentración de los proveedores. Esto genera una oportunidad para Reggi’s, ya que existe un gran número de proveedores que ofrecen productos similares, por lo tanto aumenta el número de alternativas al momento de elegir.
• Acceso a carnes importadas de buena calidad y bajo precio. Los tratados de libre comercio han permitido que esto sea posible, generando que Reggi’s pueda acceder a mayor variedad de productos, de mejor calidad y a mejores precios logrando así disminuir sus costos.
Debilidades
• Baja agregación de valor por el trabajo de garzones. Los garzones simplemente cumplen su trabajo, por tanto no agregan valor al servicio, ya que no han sido capacitados para mejorar su atención utilizando un vocabulario correcto, teniendo conocimiento de los platos de la carta, disposición, preocupación y buena disposición en la atención hacia el cliente.
• Baja lealtad de marca. Muy pocas personas se fidelizan con un sólo restaurant, ya que éste es un servicio de consumo diario y existe un gran número de restaurantes que entregan un servicio de similares características, por ende el cliente tiene un grupo de alternativas al momento de elegir.
• Baja potencialidad a la marca. Reggi’s no ha realizado una fuerte campaña de marketing que permita potenciar la marca y posicionarla en la mente de los consumidores.
• Bajo control. Este es el principal problema que presenta Reggi’s, ya que al tener un bajo control éste presenta una alta probabilidad de generar pérdidas por robos. Tampoco cuenta con un sistema que le permita controlar mermas, inventarios y las salidas de los platos.
• Carencia de formas de pago como tarjetas de crédito. Hoy en día es más utilizado el pago a través tarjetas de crédito y débito, por lo tanto Reggi’s está en desventaja con respecto a su competencia.
• Mal mantenimiento de los locales. Esto afecta directamente al servicio que Reggi’s entrega a sus clientes, ya que daña la imagen del negocio, generando inseguridad en el cliente desconfiando de la “higiene” del servicio.
• Pocos estacionamientos (Reñaca). Esto es un aspecto importante, ya que el cliente en la búsqueda de un estacionamiento puede alejarse mucho del local, siendo persuadido por otros locales de la competencia, arriesgando la pérdida del cliente.
• No posee alianza estratégicas con los proveedores siendo ineficientes en sus compras. Los dueños de Reggi’s desaprovechan la oportunidad de realizar alianzas estratégicas con sus proveedores en búsqueda de mejores precios, lo que les permitiría alcanzar menores costos.
• Escasa publicidad. Reggi’s sólo realiza publicidad en páginas amarillas, publiguias.com, y a través de pendones, y cajas de fósforos en cada uno de sus locales, lo que restringe la comunicación de esta empresa hacia el mercado.
• Carencia de delimitación de funciones. Si bien es cierto, cada trabajador realiza una actividad dentro de la empresa, no existe una delimitación de cargo que les permita ser eficientes en sus funciones y conocer cuales son sus responsabilidades.
• Escasa capacitación. Los trabajadores no cuentan con un sistema de capacitación que mejore el rendimiento de sus funciones, enseñándoles a potenciar sus capacidades y enfocando sus actividades hacia un mejor logro de toda la organización.
Amenazas
• Bajas Barreras de entradas. Éstas están dadas por la baja inversión para la puesta en marcha del negocio, generando un atractivo para que posibles nuevos competidores ingresen a la industria.
• Baja concentración de competidores. Existe una gran cantidad de competidores que están siempre en constantes cambios para entregar un mejor servicio, reaccionando rápidamente frente a cambios en la competencia.
• Variedad de sustitutos. Existen muchos sustitutos de comida cacera al alcance de los clientes que pueden satisfacer sus necesidades, corriendo el riesgo de perderlos.
• Rápida reacción de competidores ante la aparición de nuevos productos. En este rubro existe una reacción casi inmediata ante cualquier cambio que genere la competencia.
• La ley del tabaco. Esta ley afecta directamente al sector debido a su impacto en la infraestructura, ya que tendrán que realizar los cambios necesarios para habilitar un sector para fumadores dentro de los restaurantes que escojan esta opción.
• Ley de planes de higiene y seguridad. Hoy en día todas las empresas deben tener planes de seguridad e higiene, en especial las de la industria gastronómica, ya que los entes fiscalizadores controlan frecuentemente estos establecimientos de alimentos, multando a quienes que no cumplan con la normativa.
• Constante cambio de los gustos y preferencias de los consumidores. Existe una continua tendencia a modificar los patrones de conducta de los consumidores, por ende se requiere de una constante innovación para estar al día en cuanto a las megatendencias que afectan la industria.
QUINTA PARTE: VENTAJA COMPETITIVA
33. Factores Críticos de Éxito (FCE)
• Ubicación. La ubicación es considerada un FCE, ya que es un aspecto decisivo para el consumidor al momento de elegir entre los distintos cursos de acción que pueda seguir, dependiendo de sus gustos y preferencias. Luego si los restaurantes se ubican en un lugar privilegiado, donde haya mucha afluencia de gente que transite por ahí, que tenga acceso a movilización y que sea un lugar considerado como un buen barrio, tiene más probabilidades de captar más clientes.
• Relación precio/calidad. Se considera un FCE, ya que es importante que el consumidor sienta que esta relación es la adecuada para él, es decir que el servicio que recibe es acorde al precio que paga por él. Por lo tanto, mantener una buena relación precio/calidad es una variable decisiva para el consumidor al momento de elegir.
• Variedad. Es fundamental que el cliente pueda elegir entre las diversas alternativas que un restaurant le pueda ofrecer, permitiendo de esta forma que él pueda optar entre los distintos productos. A su vez, esto permite captar más clientes que poseen diferentes paladares.
• Buen servicio. Esta es una característica importante para el cliente, ya que éste espera recibir una buena atención, que la comida sea apetitosa, bien presentada y servida a la mesa en un tiempo razonable. Si alguno de estos aspectos falla, se corre el riesgo de perder al cliente, mientras que si se logra esta combinación el cliente se siente retribuido con un buen servicio, por ende piensa en volver.
34. Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva para Reggi’s es la atractiva relación precio/calidad de su servicio dada la buena ubicación de sus restaurantes. A su vez, esta ventaja competitiva es por liderazgo en costos, ya que Reggi’s logra la rentabilidad del negocio a través de una buena rotación, lo que se traduce en una positiva productividad del total de activos. Por otra lado, la buena ubicación conjuntamente con la abundancia en sus platos generan una ventaja competitiva por diferenciación para Reggi’s. Estas ventajas se presentan en las dos unidades de negocios que posee Reggi’s.
SEXTA PARTE: SITUACIÓN FUTURA
35. Planificación Estratégica
• Visión
Reggi’s busca consolidarse como una cadena de restaurantes de comida casera a nivel regional, ofreciendo una atractiva relación precio/calidad, logrando así posicionarse en la mente de los consumidores.
• Misión Corporativa
Entregar a las personas que habitan y/o transitan en la V Región, pertenecientes al segmento C1-C2 y que busquen disfrutar de un momento agradable, un servicio de comida casera que satisfaga las necesidades de alimentación, bebida y entretención a la hora de almuerzo y cena.
• Propósito Estratégico
Reggi’s, variedad y abundancia a tu alcance.
• Misión por Unidad de Negocios
? Reyes de Viña: entregar a las personas que habitan y/o transitan en Viña del Mar y que pertenecen al grupo socioeconómico C1-C2 y que busquen disfrutar de un momento agradable, un servicio de comida casera que satisfaga las necesidades de alimentación, bebida y entretención a la hora de almuerzo y cena.
? Reyes de Reñaca: entregar a las personas que habitan y/o transitan en Reñaca y que pertenecen al grupo socioeconómico C1-C2 y que busquen disfrutar de un momento agradable, un servicio de comida casera que satisfaga las necesidades de alimentación, bebida y entretención a la hora de almuerzo y cena.
• Filosofía Organizacional
? Hacia sus clientes: consiste en que el cliente reciba un buen servicio en base a sus expectativas a través de una buena atención y productos variados, de manera que éste se sienta satisfecho con el servicio recibido.
? Hacia los trabajadores: los propietarios buscan mantener una buena relación con los trabajadores tratando de fomentar la motivación en ellos para lograr entregar un buen servicio hacia sus clientes, logrando así que los trabajadores se sientan partícipes de los logros y metas que Reggi’s busca alcanzar.
• Objetivos corporativo
Los objetivos corporativos para Reggi’s son:
- Aumentar sus ventas en un 14 % para septiembre de 2007.
- Disminuir los costos de mercadería en un 3 % para septiembre de 2007.
- Reducir el rango porcentual de mermas actuales entre un 5 y 8 % a un rango de 3 a 4% para septiembre de 2007.
• Objetivos de Negocios
? Reyes de Viña
- Aumentar sus ventas en un 14 % para septiembre de 2007.
- Disminuir los costos de mercadería en un 3 % para septiembre de 2007.
- Reducir el rango porcentual de mermas actuales entre un 5 y 8 % a un rango de 3 a 4% para septiembre de 2007.
? Reyes de Reñaca
- Aumentar sus ventas en un 14 % para septiembre de 2007.
- Disminuir los costos de mercadería en un 3 % para septiembre de 2007.
- Reducir el rango porcentual de mermas actuales entre un 5 y 8 % a un rango de 3 a 4% para septiembre de 2007.
• Objetivos Funcionales
? Finanzas
- Aumentar la rentabilidad sobre las ventas en un 5% para septiembre de 2007.
- Aumentar la rentabilidad sobre activo en un 5% para septiembre de 2007.
? Recursos Humanos
- Mejorar el clima organizacional de la empresa para septiembre de 2007.
- Definir los cargos de los trabajadores y delimitar sus funciones en base a ésta. La implementación de este objetivo se proyecta para mayo de 2007.
- Capacitar el 10% de los trabajadores que están en contacto directo con el cliente para septiembre de 2007.
SEPTIMA PARTE: ESTRATEGIA
36. Estrategia Corporativa
El objetivo corporativo planteado para Reggi’s se pretende cumplir a través de las siguientes medidas:
- Realizar una estrategia de marketing más fuerte que la actual, con el fin de potenciar la marca de Reggi’s y los productos que éste ofrece.
- Mejorar la mantención de los locales.
- Implantar un plan de control para reducir las mermas
- Realizar alianzas estratégicas con los proveedores para optimizar la eficiencia en las compras y aprovechar las economías de escala.
37. Estrategias Básicas de Desarrollo
La estrategia básica de desarrollo que Reggi’s debe implementar es la de Liderazgo en Costos, puesto que logra una buena rentabilidad del negocio a través del aumento de la rotación. También debe potenciar la estrategia básica de desarrollo por Diferenciación que utiliza hoy en día, dada principalmente por la agregación de valor en el servicio que Reggi´s otorga a sus clientes a través de la abundancia en sus platos a precios atractivos y la buena ubicación de sus locales. Esta estrategia se llevará acabo en las dos unidades de negocios.
38. Estrategia de Crecimiento
La estrategia de crecimiento que Reggi’s debe utilizar es de Crecimiento Intensivo, a través de una estrategia de Crecimiento de Penetración de Mercado para las actuales unidades de negocios. Esta estrategia se llevará a cabo por un período de un año, para mejorar el posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Si esta arroja un buen resultado, se propone continuar con una estrategia de Crecimiento de Desarrollo de Mercado, donde potenciará sus productos actuales ingresando a nuevos mercados instalándose en otras ciudades buscando una expansión geográfica.
De lo contrario, se evaluará la estrategia de penetración controlando los resultados y realizando una retroalimentación a la estrategia utilizada evaluando la modificación de la estrategia.
39. Estrategia Competitiva
La estrategia competitiva que Reggi’s llevará a cabo será la de Líder Ofensivo, ya que con sus tres de restaurantes de comida casera, logra la mayor cuota del mercado (dentro de su competencia directa). Por tanto, lo que Reggi’s debe hacer es aumentar su cuota de mercado, beneficiándose de los efectos de su experiencia logrando alcanzar una mayor rentabilidad. Esta estrategia se debe implementar en todas las unidades de negocios.
40. Estrategia de Negocios
? Plan de marketing
Se propone llevar a cabo el siguiente plan de marketing con el objeto de alcanzar los objetivos:
? Marketing estratégico:
• Microsegmentación:
La segmentación que Reggi’s debe realizar es la siguiente:
Reyes de Viña:
- Geográficamente en Viña del Mar.
- Demográficamente está orientado a las personas pertenecientes al estrato socioeconómico C1 C2 que viven, trabajan y/o transitan en el sector céntrico de Viña del Mar.
- Psicográficamente se orienta a las personas que buscan disfrutar de un momento agradable y de entretención a la hora de comer.
Reyes de Reñaca:
- Geográficamente en Reñaca.
- Demográficamente está orientado a las personas pertenecientes al estrato socioeconómico C1 C2 que viven, trabajan y/o transitan en el sector céntrico de Reñaca.
- Psicográficamente se orienta a las personas que buscan disfrutar de un momento agradable y de entretención a la hora de comer.
Reyes de la V Región:
- Geográficamente en la V región.
- Demográficamente está orientado a las personas pertenecientes al estrato socioeconómico C1 C2 que viven, trabajan y/o transitan en la V región.
- Psicográficamente se orienta a las personas que buscan disfrutar de un momento agradable y de entretención a la hora de comer.
• Posicionamiento
El posicionamiento que Reggi’s debe lograr está dado por la atractividad que generan sus productos dada por una buena ubicación y la abundancia de sus platos a precios módicos. Este posicionamiento es para las dos unidades de negocios.
Marketing Operacional
La estrategia de marketing operacional que se desarrollará a continuación es aplicable a las dos unidades de negocios de Reggi’s.
• Producto: los principales productos asociados a este servicio son las parrilladas, los platos que conforman la carta, los menús, el bar y los postres. A su vez, Reggi’s entrega un grato ambiente a sus clientes, permitiendo que éstos disfruten de un momento agradable y de entretención.
- Beneficio central: productos que poseen una buena relación precio/calidad, ubicados en puntos de distribución accesibles en un lugar que es poco habitual encontrar un restaurant de estas características, es decir se puede definir como una “picada” en un barrio bueno.
- Producto básico: el producto básico para Reggi’s restaurant son las carnes, pescados y mariscos.
• Precio: Reggi’s debe fijar los precios de la misma forma que lo ha hecho hasta ahora, en base a los costos, margen y competencia. Éstos finalmente serán los precios de venta al público. Reggi’s debe implementar una táctica pares nones, mostrando precios igualmente atractivos a la vista de los consumidores lo que genera que el cliente perciba que está pagando menos por su compra generando un efecto psicológico. También debe continuar utilizando la táctica de precios ganchos, donde se realiza publicidad al producto de precio más bajo de la gama, con la finalidad de que el cliente elija uno más caro. Por ejemplo, Reggi’s publicita su parrillada de $5.900, sus menús desde $1.600 y el pisco sour y vaina a $ 700. Estas tácticas de precios se deben implementar en todas las unidades de negocios por igual.
• Comunicación: Es acá donde Reggi´s debe realizar una buena comunicación a sus clientes para potenciar su marca y dar a conocer sus productos. Para ello desarrollará su comunicación a través de:
- Publicidad:
o Interna: se realizará publicidad dentro de los locales por medio de pendones que se ubicarán en la entrada de cada local, las cuales llevarán el logo de la empresa y las principales promociones que Reggi’s entrega. También se sugiere la entrega de cajas de fósforos con diseños corporativos, que comunique en frente “Reggi’s Restaurant” y en su reverso las direcciones de los tres locales. Esta publicidad se realizará en las dos unidades de negocios.
o Externa: la publicidad externa se llevará a cabo a través de la entrega de Flyer por medio de dos promotoras quienes transitarán por los alrededores de cada local y por las avenidas
más transitadas como por ejemplo: Av. Perú, Av. Libertad, Av. San Martín y Av. Borgoño, entre otras. Ellas tendrán un horario de trabajo de 12:30 hrs. a 15:30 hrs., comenzando de lunes a sábado la primera semana y reduciéndose las siguiente semana a cuatro días y luego se mantendrá en tres días las siguientes seis semanas, ya que esta campaña durará dos meses. Durante este período la publicidad se realizará siempre en día sábado, rotando los días de publicidad el resto de la semana.
El uniforme que utilizarán será una polera blanca con el nombre de Reggi’s en letras verdes, pantalones verde y zapatos negros, siguiendo con los colores corporativos.
- Relaciones públicas: Esta función seguirá a cargo de los dueños, quienes deben comunicar los servicios que Reggi´s ofrece a las distintas empresas del sector, otorgando precios preferenciales para eventos, reuniones y celebraciones empresariales. Este descuento es de un 5% para grupos mínimo de 10 personas y un 10% de descuento para grupos de 20 personas o más.
- Promoción de Venta: Se propone realizar promociones para aumentar el flujo de clientes. Estas consisten en lo siguiente:
1) “Parrillada para dos”, (2 vacuno, 2 ave, 2 chorizos, 2 prietas y papas doradas) más dos piscos sour por $ 4.990.-
2) De lunes a viernes “Happy Hour” 2 X 1 en tragos. (sólo Pisco, Gin, Vodka y Ron).
- Fuerza de Ventas: Serán los mismos garzones quienes darán a conocer los productos, captando a los clientes y promoviendo el servicio que Reggi’s ofrece, sugiriendo las “especialidades de la casa” y orientando al cliente en base a sus gustos y preferencias, las mejores alternativas de elección, indicándoles a su vez los tamaños de las porciones de cada producto generando un sentimiento de preocupación por parte de la empresa, dejando una sensación satisfactoria en él. Para fomentar esta orientación hacia el cliente, se realizará una reunión semanal con el administrador de cada local.[13]
- Marketing directo: Se sugiere que Reggi’s realice una página Web que le permita
dar a conocer el local y sus productos, aprovechando esta plataforma para mantener una base de datos que le permita generar un contacto con los clientes enviándoles un saludo para el
día de su cumpleaños e informándoles de las promociones que Reggi’s ofrece. En esta página se comunicará el correo electrónico de Reggi’s para recibir sugerencias y opiniones.
- Nuevos medios: Se sugiere continuar publicitando a través de: Publiguias.com. y en las páginas amarillas. También, se incorpora la creación de la página Web de Reggi’s y la entrega de Flyer por medio de promotoras como se indicó anteriormente para mejorar la comunicación con los clientes.[14]
- Identidad Corporativa: Reggi´s debe fortalecer su identidad corporativa enviando mensajes a sus clientes actuales y potenciales a través de sus nombre, slogan y logotipo. También comunica a través de sus locales con su infraestructura, decoración y ambiente. Por ende, debe preocuparse de la buena mantención de éstos para que los clientes tengan una buena percepción de Reggi’s.
Con la identidad corporativa Reggi’s busca lograr que su mercado meta lo reconozca y memorice su marca.
- Imagen corporativa: Es importante que Reggi’s potencie su imagen corporativa a través de la estrategia de marketing propuesta, para lograr que esta se fortalezca, tanto en actuales como potenciales clientes, como una picada de comida casera, bien ubicado y a precios módicos.
• Distribución:
- Longitud: Reggi’s mantendrá sus canales directos y propios de distribución.
- Amplitud: la amplitud de distribución de Reggi´s es selectiva, ya que se ubica sólo con dos locales en Viña del Mar y uno en Reñaca.
- Propiedad: Reggi’s mantendrá la distribución propia, entregando ellos mismos el servicio a sus clientes.
- Ubicación: Reggi´s debe mantener una buena ubicación, es decir situarse en lugares donde transite un grupo considerable de personas y existan varias empresas y oficinas permitiendo así captar y mantener clientes para Reggi’s. De esta forma mantiene su orientación de “picada” situada en un buen barrio en el centro de la ciudad jardín y Reñaca.
- Merchandising: el merchandising que se realizará en Reggi´s será a través de pendones en sus locales y cajas de fósforos corporativos a sus clientes.
- Venta y Post venta: Se propone que Reggi´s le entregue la posibilidad a sus clientes de utilizar el excedente del cheque restaurant para la próxima compra.
También se sugiere la incorporación del pago a través de tarjetas de crédito y/o dedito, contratando los servicios de Transbank.
? Plan de Producción
Se recomienda que tanto el proceso de la preparación de los alimentos como la limpieza de utensilios de cocina se realicen de la misma forma descrita en el diagnóstico de producción.
Para lograr los objetivos planteados, se propone modificar el proceso de compra, es decir, que las compras de insumos y materias primas se realicen eficientemente, efectuando alianzas estratégicas con los proveedores. Para ello, se debe realizar un estudio de los proveedores seleccionando aquellos que cumplen con los estándares de calidad, disponibilidad de productos, que asegure la entrega de ellos en el lugar y tiempo requeridos, los mejores precios en base al volumen de compra, entre otros.
Una vez seleccionados los proveedores se realiza una alianza estratégica con ellos, con el fin de asegurar la entrega de los productos, obteniendo un mutuo beneficio para ambas empresas.
La idea es seleccionar un proveedor por cada categoría de productos, es decir, un proveedor de carnes, pescados y mariscos, verduras, alcoholes, bebidas, abarrotes y alimentos no perecibles, entre otros, con la finalidad de comprar mayores volúmenes obteniendo mejores precios. Las compras se realizarán para todos los locales, las cuales serán distribuidas por los proveedores en cada restaurant. No obstante, cada local manejará sus insumos y productos de manera independiente.
La reposición de los productos se realizará los siguientes días:
- Carnes, Verduras y Mariscos: lunes, miércoles y viernes.
- Abarrotes, no perecibles y productos de limpieza: el día viernes.
- Pan: todos los días.
Esto se realizará de esta forma para llevar un orden y lograr un control de inventarios. A su vez, se obtienen productos frescos a medida que se van consumiendo, logrando optimizar el espacio dentro de cada restaurant sin necesidad de tener grandes bodegas para mantener los productos.
Otro factor que debe ser incorporado para lograr los objetivos es la adquisición de un Software que proporcionará información para un buen manejo en distintos ámbitos, como por ejemplo: contabilidad, proceso de facturación, boletas, control de inventarios de materias primas e insumos y un control de platos vendidos, entre otros, permitiendo a la vez, controlar las mermas. También se debe estandarizar las porciones de los platos servidos, ya que si bien el maestro de cocina maneja las porciones que deben ser servidas para cada plato, conocer cuantas porciones de cada producto lleva un plato, permitiría conocer en promedio que cantidades se deben comprar y cuantas veces a la semana se debe reponer, ya que se tiene una estimación promedio de cuanto platos se venden semanalmente. Con ello, se podría controlar lo perdido y lo vendido.
En cuanto al servicio, se propone fortalecer la atención al cliente desde el momento en que éste llega a Reggi’s. Para ello, cada día un captador se ubicará en la puerta de cada local en las horas pick, es decir al almuerzo entre 13:00 y 15:00 hrs. y durante la cena desde las 20:00 a las 22:00 hrs. con el fin de captar clientes. Estos captadores tendrán por función invitar a quienes transiten por fuera de cada local a pasar a Reggi’s, persuadiendo al cliente a través de sus atractivos productos a precios convenientes. Éste acompañará al cliente hasta la mesa, para luego ser atendido por el garzón quien le llevará la carta para luego de unos minutos tomar el pedido. El garzón debe tener un trato cordial y amable hacia el cliente, sugiriendo la mejor alternativa en relación a lo que éste desee comer, demostrando así una preocupación hacia el cliente.
El garzón debe estar atento a todas las mesas que atienda, siendo oportuno al momento de retirar los platos de la mesa.
El servicio en sí continuará siendo igual como se ha hecho hasta ahora, lo que se sugiere es mejorar el trato, la atención, preocupación y disposición de los garzones hacia el cliente, logrando así que el compromiso de todos quienes son parte de este servicio, convergiendo al logro de los objetivos.
41. Estrategias Funcionales
? Plan de Recursos Humanos
La empresa aumentará el número de trabajadores de 32 a 35, siendo estos tres últimos trabajadores que se integrarán a la fuerza laboral contratados por media jornada, para cumplir la función de captadores. El sistema de turnos que utiliza la empresa se seguirá desarrollando de la misma manera que se ha hecho hasta hoy.
Por el momento, no se requiere un proceso de reclutamiento muy especializado, ya que los dueños pueden desempeñar esta función de manera eficiente como se hace actualmente.
Es recomendable implementar una serie de modificaciones en el funcionamiento del personal que compone el recurso humano de Reggi’s, con el fin de alcanzar el logro de los objetivos. Para ello se propone como primera medida una completa descripción de funciones y cargos de quienes conforman la empresa, permitiendo mejorar la eficiencia del servicio.
El organigrama que se propone es el siguiente:
[pic]
Fuente: Elaboración propia
• Descripción de cargo:
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Gerente General |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |Tendrá 4 personas a cargo: |
|a) Subordinación: |-3 personas encargadas de la administración de cada uno de los |
| |locales. |
| |-1 persona encargada de RRHH y Operaciones. |
| |Se encuentra bajo la supervisión de los socios. |
|b) Supervisión: | |
| |Debe mantener comunicación con los accionistas, el encargado de RRHH |
|c) Comunicaciones colaterales: |y operaciones y con los administradores de cada local. |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Encargado de la toma de decisiones de la empresa y relaciones públicas. |25 |
|Posicionar la empresa en el mercado. |25 |
|Encargado de la productividad. |25 |
|Preocuparse de la rentabilidad de la empresa. |25 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos | |X |
|Supervisión del trabajo de otras personas |X | |
|Manejo de contratos o documentos afines |X | |
|Responsabilidad de manejo de información |X | |
|Responsabilidad en relaciones públicas |X | |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |X | |
|Responsabilidad administrativa |X | |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Gerente Operaciones y RRHH |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |Tendrá 32 personas a cargo: |
|a) Subordinación: |-3 administradores de los locales. |
| |-6 maestros de cocina, 6 ayudantes de cocina, 14 garzones y 3 coperos|
|b) Supervisión: |Estará bajo la supervisión del Gerente de General. |
| |Debe mantener comunicación con el Gerente general y con los |
|c) Comunicaciones colaterales: |administradores de cada local. |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Realizar alianzas estratégicas con proveedores. |35 |
|Llevar control de inventario. |35 |
|Encargado de selección y reclutamiento de personal. |10 |
|Análisis de requerimiento de capacitación y Evaluación de desempeño |20 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos | |X |
|Supervisión del trabajo de otras personas |X | |
|Manejo de contratos o documentos afines |X | |
|Responsabilidad de manejo de información |X | |
|Responsabilidad en relaciones públicas | |X |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |X | |
|Responsabilidad administrativa |X | |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Administrador de Local |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |Tendrá a cargo: |
|a) Subordinación: |-Maestros de Cocina, Ayudante de Cocina, Copero. |
| |-Garzones. |
| |Estará bajo la supervisión del Gerente de Operaciones y RRHH. |
|b) Supervisión: | |
| |Debe mantener comunicación con el Gerente de Operaciones y RRHH, con |
|c) Comunicaciones colaterales: |el personal a cargo. |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Ser enlace entre los trabajadores y empleador |20 |
|Control de Caja |35 |
|Supervisión subordinados |25 |
|Encargado de las tomas de decisiones de contingencia diaria |20 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos | |X |
|Supervisión del trabajo de otras personas |X | |
|Manejo de contratos o documentos afines | |X |
|Responsabilidad de manejo de información |X | |
|Responsabilidad en relaciones públicas | |X |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |X | |
|Responsabilidad administrativa |X | |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Maestro de Cocina |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |Tendrá a cargo: |
|a) Subordinación: |-Ayudantes de Cocina y Coperos. |
| |Estará bajo la supervisión del Gerente de Operaciones y RRHH, y del |
|b) Supervisión: |Administrador del Local. |
| |Debe mantener comunicación Gerente de Operaciones y RRHH, y del |
|c) Comunicaciones colaterales: |Administrador del Local y con el personal de cocina. |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Elaboración de los Platos |70 |
|Solicitud de insumos y materias primas |15 |
|Supervisión y designación de tareas a subordinados |15 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos |X | |
|Supervisión del trabajo de otras personas |X | |
|Manejo de contratos o documentos afines |- |- |
|Responsabilidad de manejo de información | |X |
|Responsabilidad en relaciones públicas |- |- |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |X | |
|Responsabilidad administrativa |- |- |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Ayudante de Cocina |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |No posee personas a cargo. |
|a) Subordinación: | |
| |Estará bajo la supervisión del Maestro de Cocina. |
|b) Supervisión: | |
| |Debe mantener comunicación el personal de cocina y los garzones. |
|c) Comunicaciones colaterales: | |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Apoyo del Maestro de Cocina |100 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos |X | |
|Supervisión del trabajo de otras personas |- |- |
|Manejo de contratos o documentos afines |- |- |
|Responsabilidad de manejo de información |- |- |
|Responsabilidad en relaciones públicas |- |- |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |- |- |
|Responsabilidad administrativa |- |- |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Copero |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |No posee personas a cargo. |
|a) Subordinación: | |
| |Estará bajo la supervisión del Maestro de Cocina. |
|b) Supervisión: | |
| |Debe mantener comunicación con personal de cocina. |
|c) Comunicaciones colaterales: | |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Limpieza vajillas y utensilios de cocina |60 |
|Mantención de cocina |40 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos | |X |
|Supervisión del trabajo de otras personas |- |- |
|Manejo de contratos o documentos afines |- |- |
|Responsabilidad de manejo de información |- |- |
|Responsabilidad en relaciones públicas |- |- |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |- |- |
|Responsabilidad administrativa |- |- |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Garzones |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |No posee personas a cargo. |
|a) Subordinación: | |
| |Estará bajo la supervisión del Administrador del Local. |
|b) Supervisión: | |
| |Debe mantener comunicación con Administrador del Local. |
|c) Comunicaciones colaterales: | |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Atención al Cliente |60 |
|Mantener las mesas preparadas |15 |
|Emisión de la comanda, entrega de productos y el cobro |10 |
|Limpieza del local |15 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos | |X |
|Supervisión del trabajo de otras personas |- |- |
|Manejo de contratos o documentos afines |- |- |
|Responsabilidad de manejo de información |- |- |
|Responsabilidad en relaciones públicas |- |- |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |- |- |
|Responsabilidad administrativa |- |- |
| | | |
|1. Nombre del cargo: |
| |
|Captadores |
|2. Posición del cargo en el organigrama |
| |No posee personas a cargo. |
|a) Subordinación: | |
| |Estará bajo la supervisión del Administrador del Local. |
|b) Supervisión: | |
| |Debe mantener comunicación con Administrador del Local. |
|c) Comunicaciones colaterales: | |
|3. Contenido del cargo |
|Se mencionan las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que se estima dedica a cada |
|una de ellas. |
|Tarea Principal |% Tiempo Laboral |
|Captar clientes a la entrada de cada local. |100 |
|4. Responsabilidades |
|¿Cuáles son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? ¿Cuál es el peso relativo que tiene cada una de ellas? |
|(Se marca con una X). |
|Responsabilidad |Peso Relativo |
| |Primaria |Secundaria |
|Uso de materiales y equipos | | |
|Supervisión del trabajo de otras personas |- |- |
|Manejo de contratos o documentos afines |- |- |
|Responsabilidad de manejo de información |X |- |
|Responsabilidad en relaciones públicas |- |X |
|Responsabilidad en la confidencialidad de la información |- |- |
|Responsabilidad administrativa |- |- |
| | | |
La descripción y delimitación de cargos se realiza con la finalidad de facilitar la futura medición del desempeño de los trabajadores. A su vez, para incentivar aún más la mejora en el desempeño de los trabajadores, anualmente se entregará un bono de $ 70.000 al mejor trabajador de cada local.
Otra medida que se debe realizar es la capacitación del 10% de los trabajadores en un inicio, con el fin de que sean los propios trabajadores capacitados quienes difundan la experiencia a sus compañeros, logrando así que a través de la cercanía que existe entre ellos, reciban con mejor disposición el sentido de la capacitación y el propósito que se busca alcanzar.
Esta capacitación será realizada por una empresa externa que entregue este servicio. Lo que se pretende lograr es que el trabajador sea eficiente en sus funciones, haciendo buen uso del tiempo y de los recursos disponibles para realizar sus tareas. Es importante que ellos logren sentirse parte de la empresa y de las metas que ésta busca alcanzar, ya que así cada trabajador se esforzará por hacer mejor su trabajo en la búsqueda de alcanzar éste logro, lo cual contribuiría a mejorar el clima organizacional. Para incentivar aún más esta mejora, se propone también que los supervisores muestren una mayor preocupación por aquellos aspectos que incomodan el trabajo de sus subalternos, estando dispuestos a escuchar sus inquietudes y a resolver sus problemas a través de una relación de respeto mutuo.
También se les capacitará fomentando la orientación hacia el cliente, tanto a quienes están en contacto directo con él como aquellos que no forman parte de la cara visible de Reggi’s pero que sí son fundamentales en el servicio, como son los trabajadores que están dentro de la cocina. Ellos aplicarán esta orientación hacia el cliente poniendo mayor preocupación en la presentación de los platos y en el cuidado de la limpieza de los utensilios. Los garzones, por su parte tendrán que mantenerse atentos a los requerimientos del cliente, dirigiéndose a ellos con palabras cordiales y de respeto.
? Plan de Finanzas:
La empresa muestra una buena liquidez que le permite realizar sus operaciones sin ningún problema manejando una gran cantidad de efectivo que le da flexibilidad, capacidad de respuesta, seguridad y le permite aprovechar las oportunidades que se le presentan.
Por otra parte se puede visualizar que la empresa se financia principalmente por aportes realizados por los dueños de Reggi`s, generando que su Leverage o nivel de endeudamiento de la empresa sea bajo, lo que se traduce en estabilidad para ella, abriendo la posibilidad de poder acceder a nuevas fuentes de financiamiento.
Para poder lograr alcanzar los objetivos corporativos de la empresa, Reggi’s debe realizar ciertas actividades como: capacitaciones, publicidad a través de promotoras, la implementación de un Software que le permitirá llevar un mejor control, entre otras, las cuales involucran costos de por medio. Se propone que estas actividades se financien a través del capital de trabajo de la empresa y con capital propio, modificando la actual política de dividendos, reduciendo ésta sólo a la repartición de un 50% de la utilidad. La restante se invertirá en la empresa para el desarrollo de las actividades planteadas anteriormente.
Presupuestos del Plan de Empresa:
| | | | | |
|Presupuesto de Marketing: | | | | |
| | | | | |
|Item |Cantidad |Nº Días |Precio unitario |Valor total anual |
|Promotoras (sueldo) |2 |58 |5.000 |580.000 |
|Flyer |500 |58 |20 |580.000 |
|Páginas Amarillas |1 | |84.000 |84.000 |
|Publiguias.com |1 | | |55.000 |
|Pag Web |1 | | |170.000 |
|Polera Reggi's |4 | |5.000 |20.000 |
|Pantalones |4 | |5000 |20.000 |
|Transbank |3 | |15000 |540.000 |
|Cajas de Fósforos |3000 | |40 |120.000 |
|TOTAL | | | |2.169.000 |
| | | | | |
| | | | | |
|Presupuesto de Producción: | | | |
| | | | | |
|Item |Cantidad |Precio unitario |Valor total anual | |
|Software |3 | |1.000.000 | |
|Mantención de locales |3 |330.000 |990.000 | |
|Sueldos de captadores |3 |63.750 |2.295.000 | |
|TOTAL | | |4.285.000 | |
| | | | | |
| | | | | |
|Presupuesto de RRHH: | | | | |
| | | | | |
|Item |Cantidad |Precio unitario |Valor total anual | |
|Bono al buen desempeño |3 |70000 |210.000 | |
|Capacitación |4 |200.000 |800.000 | |
|TOTAL | | |1.010.000 | |
| | | | | |
|TOTAL DE PRESUPUESTOS | |7.464.000 | |
Fuente: Elaboración propia
Para realizar la evaluación económica se proyectarán flujos a 4 años, a partir del 1 de septiembre de 2006, para lo cual se planea un aumento de las ventas de un 14% para el primer año y de un 6%, 5% y 4% para los años siguientes. Se considera que los costos fijos correspondientes a sueldos y arriendos, se reajustarán según la variación esperada de IPC (4% anual), al igual que para los costos de mercadería y los precios de venta.
Además se estima que un 10% de las ventas se realizarán utilizando sistema transbank, de estas ventas un 5% corresponde a la comisión por transacción.
|AÑOS |
| |0 |1 |2 |3 |4 |
|Precio Promedio | |2500 |2600 |2700 |2800 |
|Platos Promedio | |108006 |114486 |120211 |125019 |
|INGRESOS ($) | |270015000 |297664536 |324568831 |350053494 |
|Costo Fijo ($) (arriendos y sueldos) | |64.519.343 |67100117 |69784121 |72575486 |
|Costo Variable ($) | |169.118.609 |188215410 |205451646 |224336856 |
|Gastos Generales | |19.423.469 |21190408 |23028024 |24939145 |
|Gastos de Administración y Ventas | | |1999000 |1990000 |1990000 |
|Transbank variable | |1.350.073 |1488323 |1622844 |1750267 |
|COSTO TOTAL (m$) | |254.411.494 |279.993.257 |301.876.636 |325.591.755 |
|Depreciación | |882470 |882470 |882470 |882470 |
|Utilidad A/I (m$) | |14.721.036 |16.788.809 |21.809.725 |23.579.270 |
|Impuesto (m$) | |2502576 |2854098 |3707653 |4008476 |
|Utilidad D/I (m$) | |12.218.460 |13.934.711 |18.102.072 |19.570.794 |
|INVERSION (m$) | | | | | |
|Promotoras (sueldo) |-580.000 | | | | |
|Flyer |-580.000 | | | | |
|Páginas Amarillas |-84.000 | | | | |
|Publiguias.com |-55.000 | | | | |
|Pág. Web |-170.000 | | | | |
|Polera Reggi's |-20.000 | | | | |
|Pantalones |-20.000 | | | | |
|Transbank fijo |-540.000 | | | | |
|Transbank variable |-1.350.073 | | | | |
|Cajas de Fósforos |-120.000 | | | | |
|Software |-1000000 | | | | |
|Mantención de locales |-990000 | | | | |
|Depreciación | |882470 |882470 |882470 |882470 |
|FLUJO (m$) |-5.509.073 |13.100.930 |14.817.181 |18.984.542 |20.453.264 |
| | | | | | |
|Indicadores económicos | | | | | |
|TIR |251% | | | | |
|VAN (15% anual) |$ 35.881.584 | | | | |
Fuente: Elaboración propia
Luego de realizar la proyección de los flujos es posible observar que este proyecto arroja un VAN positivo y una TIR bastante alta, indicando que la empresa, al incorporar las medidas propuestas, le es conveniente llevarlo a cabo, ya que se muestra como un proyecto rentable.
Conclusiones
• Reggi’s ha mostrado un constante crecimiento desde el año 2004, fecha en que los actuales dueños asumen la propiedad de la marca y la administración de sus locales.
• En base al diagnóstico se pudo detectar que el mercado se encuentra en crecimiento, lo cual genera una oportunidad para Reggi’s, ya que le permite expandir su desarrollo a través de una estrategia de penetración de mercado.
• Es importante destacar que Reggi’s posee una buena relación precio/calidad en su servicio, ubicándose en lugares céntricos de Viña y Reñaca. Esto lo hace diferenciarse de sus actuales y potenciales competidores, ya que pocos poseen estas cualidades de ser una picada en un buen barrio, debido a que se torna dificultoso para ellos poder competir a tan bajos precios en lugares donde la ubicación implica un gasto importante.
• La buena situación financiera dada por su buena liquidez, bajo nivel de endeudamiento y un gran nivel de ventas que posee la empresa, le permite que ésta pueda realizar acciones que vayan en post del crecimiento de ésta como poder acceder, si esta lo deseara, a financiamiento con instituciones financieras.
• Debido a los bajos márgenes que posee Reggi’s Restaurant se ve en la obligación de manejar economías de escala, es decir buena rotación para poder alcanzar una rentabilidad que le permitan mantenerse en la industria y ser competitivo.
• Al igual que muchas de las pequeñas y medianas empresas en Chile, Reggi’s carece de una descripción de cargos y delimitación de funciones, generando confusiones y conflictos entre los trabajadores lo que afecta el clima organizacional, lo cual se ve reflejado en la atención al cliente.
• Reggi’s carece de una orientación hacia el cliente en el servicio que ofrece, factor que se torna fundamental al momento de que el consumidor elija una alternativas al momento de salir, por lo tanto debe poner énfasis en este punto, tomando en cuenta las sugerencias que los autores plantearon para la solución de esta problemática.
• Debido a la carencia de una compra planificada y la falta de un sistema de control, Reggi’s no realiza de forma eficiente el manejo de sus costos, dejando abierta la posibilidad de que esta problemática se acreciente si no toma las medidas necesarias para reducir al máximo su mala gestión.
• Si bien es cierto, Reggi’s es una “picada” bien ubicada, despreocupa detalles en la higiene, seguridad y mantención de sus locales, al no tener incorporada en sus políticas un plan que incluya entre sus medidas la limpieza de cortinas, vidrios en buen estado, entre otros.
• Por último, una vez que Reggi’s incorpore las mejoras que se han propuesto y se logren los objetivos planteados, tendrá a su alcance la posibilidad de crecer aún más innovando en la creación de nuevos productos e incursionando en nuevos mercados sin perder el horizonte del negocio.
Anexo 1, 2 y 3
|LISTA DE COSTOS PROMEDIO | | |
| | | |
|MARISCOS |PRECIO PROMEDIO |CANTIDAD |
|Ostión |300 |1 u |
|Macha |2000 |1kg |
|Camarón |7000 |1kg |
|Reineta |2500 |1kg |
|Corvina |3000 |1kg |
|Congrio |3000 |1kg |
|Salmón |3500 |1kg |
| | | |
|CARNES |PRECIO PROMEDIO |CANTIDAD |
|Bife |2730 |1kg |
|Lomo |3900 |1kg |
|Escalopa |4200 |1kg |
|Pernil |1290 |1kg |
|pulpa de cerdo |1930 |1kg |
|Pollo |2370 |1kg |
|Chorizo |2000 |1kg |
|Prieta |1200 |1kg |
| | | |
|VERDURAS |PRECIO PROMEDIO |CANTIDAD |
|Lechuga |200 |1u |
|Tomate |200 |1kg |
|Palta |900 |1kg |
|Papa |250 |1kg |
|Limón |240 |1kg |
|Pepino |100 |1u |
|Zanahoria |250 |1kg |
|Betarraga |180 |1u |
|Repollo |300 |1u |
|Pimentón |150 |1u |
|Coliflor |350 |1u |
|Cebolla |340 |1kg |
|Ajo |100 |1u |
|Cilantro |150 |1u |
|Perejil |100 |1u |
|Ciboulet |300 |1u |
|ají verde |250 |1u |
| | | |
| | | |
|Anexo 4 y 5 | | |
|LICORES |PRECIO PROMEDIO |CANTIDAD |
|casillero del diablo |2590 |750cc |
|casillero del diablo |1700 |375cc |
|santa Emiliana |1250 |750cc |
|santa Emiliana |690 |375cc |
|santa Emiliana merlos |1250 |750cc |
|120 medalla real |2100 |750cc |
|120 3 medallas |1280 |750cc |
|gran 120 |330 |375cc |
|botellin gran 120 3 medallas |350 |185cc |
|terra andina |1500 |750cc |
|carmen reserva |3200 |750cc |
|carmen margoux |1210 |750cc |
|carmen margoux |890 |375cc |
|botellin carmen margoux |380 |185,5cc |
|rhin carmen |380 |375cc |
|botellin rhin carmen |380 |185,5cc |
|undurraga viejo roble |1800 |750cc |
|undurraga pinot |1320 |750cc |
|undurraga pinot |950 |375cc |
|Menta |700 |700cc |
|Manzanilla |700 |700cc |
|pisco para pisco sour |1000 |750cc |
|bebida ccu |250 |350cc |
|bebida enbonor |240 |350cc |
| | | |
|POSTRES |PRECIO PROMEDIO |CANTIDAD |
|Durazno |540 |8u |
|Piñas |540 |10u |
|Papaya |500 |12u |
|Castaña |1000 |1kg |
Anexo 6
|Precios Maquinaria | |
| | |
|Productos |Precio |
|Cocinas Industriales |330000 |
|Freidoras |235000 |
|Basureros |10000 |
|Lava Manos |35000 |
|Lava Vasos |50000 |
|Lava Platos |50000 |
|Lava Ollas |45000 |
|Baño María |300000 |
|Campanas |200000 |
|Hornos |345000 |
|Congeladores |220000 |
|Refrigeradores |300000 |
|Planchas |250000 |
Anexo 7
Anexo 8
Fuentes de consulta
• Administración, David R. Hampton, tercera edición, Mc Grawn Hill.
• Apunte de Alta Gerencia, Piero Moltedo P.
• Miguel Carvajal, Gerente General.
• http://www.aduana.cl/p4_principal/antialone.html 10/04/2006
• http://web.ceo.cl/609/article-65204.html 14/04/2006
• http://www.bcn.cl/pags/home_page/ver_articulo_en_actualidad.php?id_destaca=815 14/04/2006
• http://www.bcn.cl/alegislativo/cgi-local/aleg_pren_cont1.pl?NROBOL=3825-11 14/04/2006
• http://www.ine.cl/ine/canales/actualidad/boletines/ipv/2006/2006/marzo/empleo/empleo89.pdf 15/04/2006
• http://www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf ; Santiago de Chile, Marzo de 2003
• www.bancocentral.cl 10/04/2006
• www.hacienda.gob.cl 10/04/2006
• www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf, Pág. 18
• http://www.conama.cl/portal/1301/channel.html
Resumen Ejecutivo
La empresa Reggi’s posee una larga trayectoria en el mercado gastronómico, sin embargo los actuales dueños remontan su historia desde el año 2004 donde don Dagoberto decide vender la marca junto a tres de sus locales. Éstos fueron adquiridos por don Miguel Carvajal Cisterna y don Segundo Vargas Vega quienes conformaron una sociedad y continuaron con los Reggi’s, así, de esta manera nació en junio del 2004 la sociedad “Restaurante de Reyes Ltda.”.
A principios del 2005 los socios toman la decisión estratégica de dividir la sociedad “Restaurante de Reyes Ltda.” en tres sociedades anónimas, Reyes de Reñaca S.A., y en mayo del 2006 se constituyeron Reyes del Norte S.A. y Reyes del Poniente S.A.
Reggi’s es una empresa pequeña con fines de lucro dedicada a los servicios gastronómicos, cuyo origen de capital proviene de los socios. Ofrece una amplia gama de productos destacándose entre ellas las parrilladas, los menús y el pisco sour.
El problema inicial de esta empresa es la carencia de un sistema de control de stock de materias primas. Luego se efectuó un diagnóstico, comenzando por un análisis de la situación actual del país, para luego profundizar el del sector industrial en el cual se encuentra inmerso. Para ello, se hizo un estudio sectorial a través de las 5 Fuerzas de Porter que arrojó como conclusión que presenta una atractividad media-alta, dada por el incremento en la tasa de crecimiento de la demanda que genera la disminución de la rivalidad entre competidores y las bajas barreras de salida.
Tanto las barreras de entrada a este sector industria como de salida son bajas, generando que las rentabilidades que se logran alcanzar también lo sean.
Posteriormente se realizó un diagnóstico interno a través del análisis de la Matriz BCG y Matriz Mc Kinsey, concluyendo en la primera que Reggi’s según sus unidades de negocios Reyes de Viña corresponde a “vaca lechera”, ya que posee una tasa de crecimiento en el mercado relativamente baja y una participación relativa de mercado más bien alta y Reyes de Reñaca como “producto estrella”, ya que su participación de mercado es relativamente alta y la tasa de
crecimiento en el mercado también lo es.
En la segunda matriz se concluyó que se debe invertir.
Finalmente se dio término al diagnóstico con un análisis FODA, permitiendo así detectar las fortaleza y oportunidades que posee Reggi’s, tales como la ubicación, distribución en sus tres locales, crecimiento de la demanda y la menor concentración de los proveedores, entre otros. Con respecto a las debilidades y amenazas se detectaron el bajo control y la falta de alianzas estratégicas con los proveedores, que le dificulta alcanzar mejores precios de compras de materias primas, entre otros.
Una vez finalizado el diagnóstico se procedió a analizar cuales eran los Factores Críticos de Éxito que posee la industria, llegando a la conclusión de que estos están dados por la buena ubicación, atractiva relación precio-calidad y variedad.
Luego se preparó la planificación estratégica para Reggi’s, planteando como objetivos corporativos y de negocios el aumento en las ventas de un 14%, la disminución en los costos de mercaderías en un 3% y la reducción de las mermas a un rango entre un 3 y 4% para septiembre del 2007. Con respecto a los objetivos funcionales de finanzas y recursos humanos éstos fueron fijados con el fin de lograr los objetivos corporativos, como por ejemplo la mejora del clima organizacional, mejorar la rentabilidad sobre las ventas, entre otros.
Por último las medidas planteadas para lograr la estrategia corporativa estaban dadas por la implementación de una fuerte estrategia de marketing en un inicio, con el fin de potenciar la marca en la mente de los consumidores, la creación de un sistema de control de mermas y la realización de alianzas estratégicas con los proveedores, entre otros. Se propuso también utilizar una estrategia de crecimiento de penetración en un inicio a través de productos y mercado actual, para luego lograr la consolidación de Reggi’s, aplicar estrategias diferentes (Crecimiento de Desarrollo de Producto y de Mercado), que le permitan expandir su mercado.
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[1] Fuente: http://www.aduana.cl/p4_principal/antialone.html 10/04/2006
http://web.ceo.cl/609/article-65204.html 14/04/2006
http://www.bcn.cl/pags/home_page/ver_articulo_en_actualidad.php?id_destaca=815 14/04/2006
http://www.bcn.cl/alegislativo/cgi-local/aleg_pren_cont1.pl?NROBOL=3825-11 14/04/2006
http://www.ine.cl/ine/canales/actualidad/boletines/ipv/2006/2006/marzo/empleo/empleo89.pdf 15/04/2006
[2] Fuente: http://www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf ; Santiago de Chile, Marzo de 2003
[3] Fuente: www.bancocentral.cl 10/04/2006
[4] Fuente: www.hacienda.gob.cl 10/04/2006
[5] Fuente: www.ine.cl/cd2002/sintesiscensal.pdf, Pág. 18
[6] Fuente: http://www.conama.cl/portal/1301/channel.html
[7] Ver Anexo 1
[8] Ver Anexo 2
[9] Ver Anexo 3
[10] Ver Anexo 4
[11] Ver Anexo 5
[12] Ver Anexo 6
[13] Desarrollado en Plan Estratégico de Recursos Humanos.
[14] Ver Anexo 9.
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Ayudante de cocina
Garzones
Maestro de cocina
Ayudante de cocina
Garzones
Maestro de cocina
Ayudante de cocina
Garzones
Maestro de cocina
Administrador
Reggi´s
Reyes de Reñaca
Marcos Miranda
Administrador
Reggi´s
Reyes del Poniente
Edgardo Zúñiga
Administrador
Reggi´s
Reyes del Norte
Marcos Levy
Dueños
Miguel Carvajal
Segundo Vargas
[pic]
4
5
6
7
8
8
8
9
9
9
10
10
10
10
11
11
12
14
22
23
23
24
24
34
36
38
40
[pic]
42
44
52
56
59
60
64
65
66
69
69
69
70
70
77
91
93
94
95
96
98
100
[pic]
Ayudante de Cocina
Copero
Ayudante de Cocina
Copero
Ayudante de Cocina
Copero
Garzones y
Captadores
Maestro de Cocina
Garzones y
Captadores
Maestro de Cocina
Garzones y
Captadores
Maestro de Cocina
Administrador
Reyes de Reñaca
Marcos Miranda
Administrador
Reyes del Poniente
Edgardo Zúñiga
Administrador
Reyes del Norte
Marcos Levy
Grte. Operaciones y RRHH
SegundoVargas
Grte. Gral.
Miguel Carvajal
