CREATIVIDADGeneralmente se relaciona con un “don natural”.Hacer cosas nuevas implica saber de dónde sale “qué” y “qué resultado” obtengo.La creatividad está relacionada con el “Concepto” (se hace en función de algo).La creatividad está en el “qué”, es importante “lo que entra”, “lo que sale” y “para qué” sirve.En principio somos todos potencialmente creativos, pero es algo que cuesta trabajo. Es más fácil unir datos con la experiencia y crear parámetros y manejarse con ello que unir los datos de la realidad de manera diferente; no se hacen revisiones constantes de lo que funciona bien.La creatividad puede llevar al absurdo y por miedo al ridículo nos limitamos. Un ejemplo de creativos son los niños ya que crean su propia realidad.El pensamiento creativo nos da una solución a un problema que a priori no tiene solución.

Los 3 estadios de la mente:

CONSCIENTE PRECONSCIENTE SUBCONSCIENTETomo sólo un elemento si lo quiero hacer bien.

Es lo que tengo que visualizar para seguir hablando. Se manejan aprox. 5 o 6 elementos / temas. Entro y salgo a mi mente sin interrumpir lo que estoy haciendo.

Es donde mando toda la info adquirida. Algún elemento funciona como disparador para que venga a aquella info.

Juego con los 3 estadios de la mente para optimizar la claridad mental.

Técnicas de Creatividad:* Brainstorm (torbellino de ideas): Es un enfoque grupal no estructurado. Característica: uno ‘saca’ de su mente los que ya ‘metió’ (se auto limita); por eso se hace grupalmente, para combinar los diferentes elementos que surgen o ‘salen’.* Sinéctica: Establece analogías, relaciones entre cosas que no están relacionadas. (Ej., hacer interno lo que es externo y viceversa). Se transfieren características de una cosa a la otra.* Biónica: Reproduce sistemas de la naturaleza. Por ejemplo, Aviación Diseño similar al ave.Robótica Movimiento humano.Los grupos deben se heterogéneos ya que tienen visiones diferentes de los hechos. No debe prevalecer la jerarquía ya que todas las opiniones valen por igual.

≠

PROBLEMA

Se da cuando no concuerda el ER (estado real) con el ED (estado deseado/ideal).Debemos analizar bien ambos estados para poder comenzar a ver el camino hacia la solución. Debemos intentar ser lo más objetivos posible, dar datos concretos y mensurables, sin codificativos.Tipos de problemas: Problema común : No lo tenía previsto. Problema de mantenimiento o rutina : El ER se aleja del ED pero trabajo para

acercarlo. Son problemas esperador, por lo que prevemos una solución. Por ej. Llevar un auxilio. El 90% del tiempo trabajamos para subsanar estos problemas.

CreatividadImplica crear algo de la nada (Aunque nada sale de la nada, todo tiene un origen.)

InnovaciónCapacidad de dotar a los recursos existentes de una capacidad de generar mayor riqueza. (S/ Drucker)

SEMINARIO SOBRE CASOS DE MARKETING ESTRATEGICO

Problemas de mejora, progreso e innovación : Si ER=ED no tengo problema, pero puedo cambiar mi ED para mejorar. Ej. Estoy bien, pero decido cambiar algo de mi vida, como inscribirme en otra carrera.

Método de solución de problema:

Identificar el problema y sus partesDefinir el problema / delimitarloExplorar (Se establece cómo se deben comportar las partes que no funcionan como quiero)Acción (para modificar aquel funcionamiento)Logros. Si no los veo, debo comenzar de nuevo para ver dónde me equivoqué.

Matriz de pensamiento:

Incertidumbre Decisión PensamientoEsquemas

Máxima (1) Estratégicas Especulativo (2) Posibles (7)

Media (3) Administrativas Inductivo (4)Deductivo (5) Probables (6)

Baja Operativas ReglasNormas

Cuándo, cuánto, dónde, cómo.

(1) Estrategia: Unión de objetivos en el tiempo.(2) Debo traer el futuro al presente, no proyectar. Implica innovar.(3) Administra recursos y objetivos.(4) Parto de lo general a lo puntual.(5) Parto de lo puntual a lo general.(6) Ya está estudiado, por lo que puede probarse. Es lo más certero.(7) No puedo probarlo porque no ocurrió antes, porque lo posible no tiene probabilidad.

EDWARD DE BONO: MÁS ALLÁ DE LA COMPETNCIASUR-PETITION:

Es ir más allá de la competencia. Olvidarse de “ganar” a costa de robarles una porción del mercado a mis competidores y, de la mano de las fuentes de la Sur/Petition diferenciarme.La diferenciación y la Sur/Petition se superponen levemente, pero esta superposición no es exagerada. La Sur/Petition no está tan relacionada con los cambios en el producto que se ofrece como con la unicidad del valor que se brinda.Fuentes de la Sur/Petition: Valores integrados;

Creatividad seria;Investigación y desarrollo de conceptos.

Valores integrados:Consiguen que el proceso avance 1 paso. Al diseñarlos y ofrecerlos el productor se integra no sólo con el cliente sino también con todos los valores complejos del estilo de vida de éste. Todos vivimos en un mundo complejo con muchos valores.Ej.: Delivery, unió comida hecha fuera de casa + reparto a domicilio. (Comodidad de no cocinar + comodidad de no tener que ir a buscar la comida)Creatividad seria:Sin la creatividad no habría progreso y repetiríamos eternamente los mismos patrones. Se refiere al despliegue de la lógica y del juego de la creatividad para que ya no sea un misterio. Una técnica de la creatividad seria es el MKT lateral.Debemos movernos más allá de la visión desenfrenada de la creatividad para concentrarnos en al creatividad seria y en cómo podemos utilizarla.Factores que requiere la creatividad seria: Motivación; Actitudes; Enfoque; Técnicas.

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Directivos

Ejecutivos

Operativos

SEMINARIO SOBRE CASOS DE MARKETING ESTRATEGICO

I&D de conceptos: Idea ≠ concepto Idea: Es algo específico que puede llevarse a cabo.Concepto: Es una noción gral. abstracta que debe realizarse por medio de una idea específica.Los conceptos suelen ser más útiles cuando son poco claros, vagos y confusos, ya que entonces tienen mayor potencial. Si son demasiado detallados abarcan muy poco, y si son demasiado generales, abarcan demasiado y brindan escasa orientación.Con el tiempo, el pensador creativo percibe cuándo un concepto es suficientemente específico y al mismo tiempo gral.Los datos que recibimos no son puros, sino que ya están organizados en patrones debido a la experiencia previa (naturaleza autoorganizada de la mente).Toda organización exitosa debe tener una estrategia con 3 partes:

o Hacer que la gestión sea correcta;o Desarrollar los conceptos para la Sur-Petition;o Realizar la ejecución con energía.

Pasos para llegar a la Sur-Petition:Datos – Percepción – Concepto – Valores Integrados – Sur-Petition

CAPÍTULO 1: LOS FUNDAMENTOSLos fundamentos del pensamiento empresarial son:

Eficiencia; Resolución de problemas; Análisis de información; Competencia.

En los primeros tiempos de la empresa, lo más importante para conservar el lugar era la eficiencia y la resolución de problemas. La eficiencia en el uso de los recursos poseídos podían mantenerlo en la línea de base creciente, si surgía algún problema, se lo resolvía y se volvía a la línea de base.Hoy, la línea de base no crece e incluso puede caer. Entonces, eficiencia y resolución de problemas son procedimientos de mantenimiento. Si la dirección es buenas o si la línea de base económica crece, el mantenimiento es suficiente; de lo contrario, el mantenimiento nunca podrá serlo.

Eficiencia ≠ Eficacia :

Eficienciao Proporciones insumo/producto;o Implica productividad;o No debe haber desperdicio;o Implica obtener el máximo con

nuestro esfuerzo, energía y recursos;o Mira al insumo y al producto, no al

cliente;o Puede medirse en un punto en el

tiempo;o Es enemiga de la flexibilidad;o Debe mirar hacia atrás.

Eficaciao Implica determinar exactamente lo

que se quiere hacer;o Luego se utilizan los recursos

necesarios para llevarlo a cabo eficazmente. Si no se poseen todos los recursos se utilizarán los existentes y una vez agotados, nos detendremos;

o No es una proporción;o Se fija el punto principal y es

cuestión de mejorar constantemente el proceso para llegar a él.

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Ej.: Eficacia: 5 personas pintan 1 poste de alumbrado.Eficiencia: 5 personas pintan 5 postes de alumbrado.

Cuando el futuro no resulta ser exactamente como se predijo, la eficiencia puede traer problemas. Las empresas muy eficientes son normalmente muy frágiles.Con frecuencia, la eficiencia es enemiga de la flexibilidad y en el mundo empresarial actual, la flexibilidad se está volviendo cada vez más importante.

Resolución de problemas :Las empresas estaban demasiado ocupadas en solucionar sus problemas y, una vez que lo conseguían, regresaban al mismo punto en que se encontraban antes. Mientras tanto, sus competidores se dedicaban a efectuar cambios.Casi todos los ejecutivos están condicionados a fijarse sólo en los problemas, lo que constituye un desperdicio de su capacidad de pensamiento.

oNecesitamos pensar en los problemas. Puede dárseles prioridad siempre que no absorban todo nuestro tiempo y energía de pensamiento.oDebemos encontrar tiempo para pensar en puntos que no constituyan problemas, con vistas a cambiarlos o mejorarlos.oFinalmente, deberíamos dedicar un tiempo a aquello que va bien.

La expresión “resolución de problemas” es peligrosa porque lleva a las personas a fijarse sólo en los problemas, dejando de lado el pensamiento creativo y constructivo.

Análisis de la info :Recoger info y luego tomar decisiones analizando y reaccionando frente a esa info.En algún momento, los ejecutivos contaban con poca info, y a medida que más se conseguía, mayor era la calidad de las decisiones que debían tomarse. Hoy tenemos ordenadores que no sólo nos brindan muchísima info y tienen al capacidad de manejarla sino que también pueden tomar la decisión sin necesidad de intervención humana. Inicialmente, a mayor info, mejores decisiones, pero, pasado un tiempo, más y más info tiene menos y menos efecto.La calidad de la decisión no está determinada por la de la info. Que se recibe sino por la del pensamiento y la variedad de conceptos que se dé.En resumen, obtener y utilizar info es tan importante como siempre, pero no es suficiente. Lo que se torna más importante hoy, es la manera de utilizar esa info.Para generar nuevos conceptos debemos ser capaces de poner a trabajar una idea en nuestra mente antes de abordar la info. La info por sí misma no genera conceptos.

Competencia :Tradicionalmente se ve a los competidores como enemigos. Esta visión puede ser muy limitada ya que no siempre es correcto verlos de esa manera. La clave es decidir en qué áreas se favorecerán mutuamente y en cuáles son rivales.De todas maneras, debemos mantenernos a la altura de la competencia, de lo contrario quedaremos fuera del negocio. Las herramientas tradicionales han sido: Precio; Calidad; Diferenciación del producto; Segmentación del mercado. Y aún tienen valor. La competencia a nivel básico es necesaria para la supervivencia, al igual que el control de costos y la eficiencia en la producción.

CAPÍTULO 2: RECIENTES TENDENCIAS EN EL PENSAMIENTO EMPRESARIALLas tendencias en el pensamiento están determinadas por la moda, por ciclos, por inclinaciones económicas por valores sociales. Ellas apoyan sus fundamentos en:

Reducción de costos; Reestructuración; Administración de calidad; RRHH; Preocupaciones ambientales. Reducción de costos :

Siempre resulta atractivo para la administración porque todos pueden participar en ella a diferencia del planeamiento de estrategias, que sólo tiene lugar a niveles superiores. Al principio, la reducción de costos produce grandes beneficios pero estos disminuyen a medida

que se elimina la ‘gordura fácil’ (provocada por lo buenos tiempos, las desviaciones y la pérdida de control)La ventaja competitiva se dará en tanto y en cuanto los competidores reduzcan sus costos lentamente, pero cuando comiencen a mantener el ritmo la ventaja competitiva desaparecerá. La reducción de costos como ejercicio periódico y el control de costos como actitud permanente darán buenos resultados inmediatos pero los beneficios no serán continuos. La estrategia no es suficiente.La permanente actitud de conciencia de los costos puede conducir a la mezquindad. No es una simple cuestión de análisis de costo/beneficio. No se trata de optar por renunciar al beneficio si no justifica el costo. Se trata también de hallar maneras de obtener el mismo beneficio a menor costo.

Reestructuración : (Fusiones y adquisiciones)Parece más sensato acaparar una participación en el mercado que crearla. Crearla es competitivo, costoso y arriesgado. Acaparar otra organización tiene sentido siempre que el precio no esté inflado y siempre que el flujo de caja pueda cubrir los pagos de intereses. Tiene sentido acaparar empresas con innovaciones en tecnología, software y otras áreas. De este modo, se compra sólo éxito. De lo contrario, habría que invertir en muchos fracasos a fin de obtener un éxito ocasional.El crecimiento devorador siempre ha parecido un atajo. En muchos casos fracasa debido a que no se desarrollan las sinergias, no pueden combinarse diferentes culturas empresariales o se pagó un precio demasiado elevado.

Administración de calidad :Parece una maravillosa manera de lograr que el personal se motive y se interese más por lo que está haciendo. También puede interesarnos e involucrarnos a todos. Puede haber programas, grupos de discusión de trabajo, círculos de calidad y otras modalidades de participación grupal. Hay una diferencia entre simpatía y reparación. La 1° equivale a ser agradable y educado con los clientes y esto tiene valor por sí mismo. La 2° es lo que se hace cuando las cosas salen mal.La calidad no está orientada hacia lo que se está haciendo sino al propósito de lo que se hace.

Cuidado del personal :Forman parte de ello, la administración participativa del personal, al allanamiento de las jerarquías, la motivación y el liderazgo.El secreto de la administración participativa es lograr el compromiso y la motivación e incluso el movimiento constructivo. Aquí es donde entra el liderazgo, cuanto mayor sea la participación, mayor será la necesidad de liderazgo superior.

Preocupaciones ambientales :Todas las preocupaciones por el medio ambiente son algo más que una moda.Sin embargo provocan problemas y costos, generan oportunidades y exigern un considerable esfuerzo de relaciones públicas.Las preocupaciones por los valores ambientales están estrictamente ligada a los valores de calidad de vida.

CAPÍTULO 3: COMPLACENCIASignifica que las cosas nos parecen normales porque estamos acostumbrados a ellas.Estar satisfechos porque los hábitos de pensamiento actuales son adecuados es peligrosamente complaciente.Tipos de complacencia:

o Complacencia Cómodao Complacencia Cálidao Complacencia Arroganteo Complacencia por falta de visión

o Evolucióno Campeoneso Potencial no aprovechado.

Los peligros mellizos de la complacencia son:o Desviación lenta y declinación.o Potencial y oportunidades desaprovechados.

CAPÍTULO 4: LAS 4 RUEDAS DEL PENSAMIENTO HUMANOEl pensamiento empresarial es finalmente el humano. Es cierto que en muchos casos, nuestro pensamiento ha estado relacionado solo con la descripción, análisis y argumentación y que lo hemos sobreestimado falsamente. El pensamiento empresarial debe ser práctico y constructivo. Está dirigido a que las cosas sucedan y tiene un test de realidad como última instancia: ¿Funciona la empresa? ¿El mercado comprará el mercado?

Procedimientos y rutinas :El cerebro humano trabaja como un sistema autoorganizado en el cual la información que ingresa se organiza en patrones y secuencias.La mentes sólo puede ver aquello para lo que está preparada; debido a ello, el análisis de datos no puede brindar nuevas ideas.En la organización se montan y utilizan patrones informales de comunicación y comportamiento. También hay patrones formales, procedimientos y rutinas, que se diseñan y montan deliberadamente. Al igual que en el cerebro, el propósito de estos patrones es decirnos lo que debemos hacer en una ocasión particular para que no tengamos que resolver las dudas en cada ocasión. Si bien hasta cierto punto los procedimientos rutinarios son restrictivos, en gral. son enormemente útiles.Lo ideal sería que una empresa tuviera sus patrones de rutina disponibles y la flexibilidad para decidir qué patrón utilizar.En todo proceso de producción, montamos procedimientos sistemáticos. Podemos refinarlos, mejorarlos y modificarlos, pero primero tiene que haber procedimientos. Cuanto más rígidos sean, más factible se convierte la utilización de métodos tales como ‘Justo a tiempo’, ya que podemos prever lo que sucederá.

Información :Es el oxígeno de la empresa. Sin info una empresa está muerta o en proceso de ello.La info es la base de toda decisión. Necesitamos conocer las opciones disponibles. Y necesitamos conocer las consecuencias de la elección de cualquiera de ellas.En la mayoría de los casos, primero surge al idea y luego utilizamos toda la info posible como ayuda para esta idea.El análisis de datos por sí mismo no genera ideas. Estas debemos tenerlas de antemano en nuestras mentes. Si ha de haber nuevas ideas, tienen que partir de la mente y ésta sólo puede ver lo que está preparada para ver.La info a secas no es nada sin conceptos básicos que nos permitan utilizarla. Concentrarnos en ella sin hacerlo con los conceptos es realizar sólo la mitad del trabajo.

Análisis y lógica :Son las herramientas tradicionales de l pensamiento consciente y casi toda nuestra educación se concentra en mejorar su uso.Si podemos reconocer una situación, podremos adoptar rápidamente un patrón de reacción. A veces, debemos hacer una pausa para pensar cómo puede reaccionar un patrón de reacción normal en circunstancias especiales.Si no podemos reconocer la situación, ya sea porque nos resulta desconocida o porque crea confusión, tendremos que analizarla.El análisis consiste en ejemplifica, dividir en partes, en comparar lo desconocido con lo conocido. Implica tmbn deshacer relaciones y volverlas a unir. En algunos sistemas, aislar partes y volverlas a unir implica un cambio en el sistema, por lo que debe ser considerado como un todo.Uno de los peligros de la lógica tradicional es el uso de la negación. Apenas se sugiere una idea, algunas personas se apresuran en decir que no funcionará, que no puede realizarse, o que es demasiado costos. Luego continúan con las ideas insípidas que sobrevivieron a esta negativa inmediata.

Creatividad :El humor es el comportamiento más significativo de la mente humana. La creatividad se basa en el mismo proceso que el humor. La secuencia de tiempo de la experiencia crea ciertos patrones de percepción, determinadas formas de ver las cosas. Existen patrones laterales pero no tenemos acceso a ellos. Si de repente tuviéramos acceso a ese patrón, tendríamos humor o creatividad. Toda idea creativa valiosa debe ser siempre lógica en retrospectiva. Si no lo fuera, nunca podríamos apreciar su valor.

Algunos creen que la creatividad debe limitarse al diseño, embalaje, promoción de productos y otros asuntos externos. O bien que está limitado a las artes.Si somos capaces de utilizar la creatividad, no podremos sacar partido de gran parte del potencial disponible en nuestro conocimiento, nuestra experiencia y nuestras ventajas. En realidad, la creatividad es la forma más barata y mejor de obtener un valor agregado de los bienes existentes.

CAPÍTULO 5: CONCEPTOS E INFORMACIÓNResulta casi imposible definir un concepto. Pero lo reconocemos, lo buscamos, lo formulamos y lo utilizamos. Todo concepto exitoso consta de 2 partes: el concepto y su aplicación.Los conceptos son extremadamente importantes, pero muy difíciles de generar. En retrospectiva, casi todos los que son exitosos parecen sencillos y evidentes.

Formar conceptos :Con la percepción sólo podemos recibir info en los patrones que ya se han formado. Por lo tanto, es improbable que el análisis de información forme conceptos. El análisis de info nos permite formar conceptos simples o seleccionar de entre los que ya tenemos. Pero no es demasiado probable que formemos nuevos conceptos, a menos que primero los hayamos creado en nuestras mentes con imaginación o especulación. Un concepto puede iniciarse con un simple deseo.La modificación o mejoramiento de los conceptos existentes y el revivir los antiguos es otra manera de formar nuevos conceptos.

Conceptos y contexto :Los datos se convierten en información sólo cuando se los coloca o ve dentro de un contexto. Este podrá ser un conjunto de circunstancias o podrá ser un concepto.Aquello que no tiene significado en un contexto puede llegar a tenerlo en otro.

CAPÍTULO 6: SUR/PETITION VERSUS COMPETENCIALa competencia es para la supervivencia, la Sur-Petition para el éxito.La competencia es el ingrediente clave en la economía de libre mercado. Impide la formación de precios por los monopolios y asegura que los consumidores realicen la mejor compra. Asegura que los productores se esfuercen para ser eficientes y ofrezcan calidad. De lo contrario, se arriesgan a ser expulsados del mercado por un productor que ofrezca mejores precios o mejor calidad.Pero la competencia está diseñada para beneficiar a la economía en gral. y al consumidor. Sólo parte de su beneficio es para los productores. Sin duda se le s impulsa hacia una mayor productividad y eficiencia, pero los beneficios de esto no se reflejan en mayores ganancias, sino sólo en supervivencia.En resumen, la competencia ejerce presión sobre los productores. Se debe ser competitivo a fin de sobrevivir. Los costos de mano de obra y las preocupaciones ambientales son presiones que se ejercen sobre los productores. La competencia tmbn lo es.La Sur-Petition, en cambio, se refiere a cómo nos vemos hacia arriba a partir de la línea de base. Los monopolios físicos son ilegales en algunos países, pero los monopolios de valor no lo son. Estos benefician a los productores y a los consumidores. Economía de valores significa que los consumidores pueden seleccionar qué valor tiene más significado para ellos.En la economía de valores de hoy, la Sur-Petition y los monopolios de valor pesan mucho en el interés gral. Sin monopolios de valor, no habría en qué gastar dinero ni valdría la pena ganarlo.Por lo antedicho, la economía de valores, la Sur-Petition y los monopolios de valor son beneficiosos para la economía, para los consumidores y para los productores.

Monopolios de valor :Son numerosos los modos tradicionales en que se establecieron en el pasado. Algunos aún son tan importantes como antes y otros han decaído.

o Unicidad física: Ej. Existe 1 sola Mona Lisa, 1 sólo Los Lirios de Van Gogh.o Unicidad tecnológica: Por ejemplo las patentes.o Reconocimiento del nombre: Es muy poderoso porque es difícil deshacerse de él.o Dominio: Hay veces en que una empresa se coloca en una posición tan dominante que ofrece Sur-Petition en virtud de la posición misma.o Costo de entrada: Nos protege de la entrada de nuevos posibles competidores.

o Imagen de marca: Familiaridad, disponibilidad, confianza e imagen gral.o Segmentación: La segmentación y la focalización dan a una empresa un buen punto de partida. Aún cuando otros entren en la misma área, existe todavía una ventaja inicial, siempre que esa administración pueda mantener la calidad.o Protección o plus: Los verdaderos factores plus derivarán de una estrecha atención a los valores integrados.

CAPÍTULO 7: PALABRAS, TRAMPAS Y PELIGROS Competencia :No puede haber competencia cuando no hay competidores, porque la misma está basada en la comparación con otros. Pero sí puede haber Sur-Petition sin competidores, ya que se está intentando brindar un valor aún mejor, intentando superar el valor ofrecido antes. La Sur-Petition está impulsada por el valor. Uno lucha por sobre/pasarse a uno mismo. Aglutinantes y fraccionadores :Los aglutinantes observan aquellos elementos que aunque aparentemente parecen muy diferentes muestran ciertos puntos en común.Los fraccionadores observan elementos que se presentan como similares y que suelen estar clasificados juntos, pero que son mucho más diferentes de lo que se suponía. “Igual que…” :A veces a una persona se le ocurre una idea y el resto del grupo dice que es ridícula, que nunca funcionará, que es ilegal o que es demasiado costosa. Ninguno de estos comentarios es un rechazo eficaz de la idea, ya que puede seguir siendo discutida y demostrar que se puede lograr que funcione, por qué puede no ser ilegal y cómo se la podría aplicar en forma más económica, así se reconcentraría la atención en ella.Pero alguien podría decir: “Es una excelente idea, pero es igual que….”, este comentario es un inmediato y definitivo asesino de la idea.Habiendo dicho esto, ya no vale la pena prestarle atención ni discutirla porque es algo que ya se hizo o se está haciendo. Valores integrados :Con ellos nos proponemos introducir un producto en los sistemas complejos de valores del comprador. Los valores no están basados ni en el producto ni en el cliente sino en la relación entre el cliente, el producto y, lo más importante, el mundo que los rodea.

CAPÍTULO 8: LAS 3 ETAPAS DE LA EMPRESA Valores del Producto – Etapa de la Producción : Es importante fabricar un producto o prestar un servicio. El valor intrínseco de ellos es suficiente. Valores Competitivos – Etapa de la Competencia :Los valores ya no eran tan solo los productos, serán los valores competitivos comparativos. La producción era aún importante pero ahora apuntaba a valores competitivos. Valores Integrados – Etapa de los Valores Integrados :No son simples valores del producto o competitivos, son valores que se integran a los complejos valores de un cliente. Los clientes pueden no saber qué quieren hasta que no se ha sugerido que estaría a su disposición.Entonces, la secuencia es:Valores producto – Valores competitivos – Valores integrados.

CAPÍTULO 9: VALORES INTEGRADOS

Éstos no siempre conducen a la Sur-Petition. A veces es bastante sencillo que otros los copien, con lo cual no habrá monopolio de valor. Sin embargo, los valores integrados pueden ofrecer una ventaja inicial, que luego puede mantenerse de forma permanente mediante una buena ejecución.En conclusión, no toda Sur-Petition deriva de los valores integrados ni todos los valores integrados conducen a la Sur-Petition, pero es probable que en el futuro esa Sur-Petition dependa mucho de los valores integrados, más que de la mera calidad del producto o de la creación de imagen.

CAPÍTULO 10: VALORES Y VALUFACTURA

Valufactura :Es la creación y formación de valores. Es el proceso deliberado de creación de valores. Se establece una analogía con manufactura, que es la producción de objetos. Valores conductores :Otro enfoque de la valufactura consiste en considerar algunos amplios valores marco y luego aplicar cada uno de ellos a una situación particular. Muchos de los valores conductores tradicionales seguirán actuando eficazmente. Los 4 que se tornarán más importantes y que, a su vez, constituyen la clave para la economía de valores que ha reemplazado a la economía de supervivencia son:o Comodidad;o Calidad de vida;o Vanidad;o Distracción.

Tipos de valores :o Valor percibido: Es el más importante de todos, ya que es el principal conductor.o Valor real: No significa nada a menos que exista el valor percibido.o Valor de entrada: Ej. La medición del tiempo en un reloj es sólo el valor de entrada para vender joyas a los hombres.o Valor de contexto: Se superponen con los valores por rareza. Ej. Una pintura de un desconocido y antiguo maestro holandés podría tener poco valor para su poseedor, pero un valor elevado para el subastador de arte que conoce el mercado.o Valor de sinergia: El todo es más grande que la suma de sus partes.o Valor de seguridad: El temor a la incertidumbre, a lo desconocido y al riesgo son la base de toda actividad aseguradora. Si el precio es correcto, la seguridad tiene un valor elevado.o Valor de atracción: Se superpone en gran parte con el valor percibido. Sin embargo, este último por lo Gral. puede definirse, mientras que el valor de atracción puede ser vago e indefinible. Ej. “Me gusta mucho esto, pero para qué podría utilizarlo.”o Valor de moda: Incluyen los valores artificiales de la excitación y el cambio. En realidad son valores de interés, pero se funden con los de autoimagen.o Valor de funcionamiento: Se convierten rápidamente en valores de mercancía. Los nuevos valores de funcionamiento arrasan durante un tiempo. Luego los copian, alcanzan su nivel máximo y se convierten en valores de mercancía.o Valor de comodidad: Junto con la simplicidad y la confianza se está convirtiendo en valores altamente importante.

Personas y valores :No hay valores si no hay personas involucradas. Un valor es algo que brinda beneficios o que le abre a alguien la posibilidad de obtenerlos.

Naturaleza de los valores :Algunos valores son intencionales, otros simplemente surgen.

CAPÍTULO 12CREATIVIDAD SERIA

¿Por qué no se toma en serio la creatividad?o Toda idea creativa valiosa debe parecer siempre lógica en retrospectiva; de lo contrario, no

tendremos manera de reconocer su valor.o Aceptamos que las nuevas ideas surgen ocasionalmente como consecuencia del cambio o a

través de una combinación inusual de circunstancias.o Creemos que existe un talento misterioso para la creatividad que tenemos o no.o Ha habido una noción peligrosamente errónea según la cual lo mejor que se podía hacer para

liberar la creatividad era eliminar las inhibiciones y dejar que las personas fueran creativas.o Hemos creído que la creatividad era adecuada para los artistas, publicitarios, diseñadores y los

creadores de productos, pero que los asuntos serios tales como ingeniería y finanzas requerían sólo análisis.

El uso de la creatividad en una organización :Dentro de una organización, es necesario utilizar la creatividad seria de 2 maneras:

1) Se la necesita para hacer más eficaces procesos tales como los círculos de calidad, mejoramiento del trabajo y sugerencias de reducción de costos. La creatividad no sólo brinda ideas tangibles, sino que es una gran motivadora, ya que estimula a que las personas piensen en lo que están haciendo.

2) También se necesita creatividad enfocada en áreas especiales, incluyendo estrategia, investigación, diseño del producto, comercialización, relaciones laborales, finanzas y métodos de producción.

Nunca podrá haber demasiada ideas nuevas. Y si las hubiera, se necesitaría ser creativo para sacar provecho de todas ellas.

Cuando personas con talento buscan a su alrededor formas de desarrollar nuevos conceptos, descubran que las actitudes y técnicas del pensamiento lateral satisfacen las necesidades.

Motivación :La principal diferencia entre las personas creativas y las no creativas es la motivación.Los ejecutivos que ven a la administración nada más que como mantenimiento consideran a la

creatividad como una molestia adicional. Actitudes :Surgen en parte de la motivación y en parte de la práctica de las técnicas de pensamiento lateral.Las actitudes hacia la creatividad están muy determinadas por la cultura de la empresa.Hay 2 actitudes:

1) La actitud hacia la creatividad de la gerencia de nivel superior, de otras gerencias y de los individuos.

2) La actitud creativa hacia las posibilidades, el trabajo, los problemas y otras personas.

Técnicas del pensamiento lateral :oPalabra al azar : Es la más simple de todas las técnicas creativas posibles.oPatrones asimétricos : Son la base del humor y la creatividad. En ambos casos, nos encontramos

de repente en un camino lateral e inmediatamente vemos el camino de regreso al punto de partida o enfoque. En el humor, el relator nos coloca de inmediato en un camino lateral. En la creatividad, tenemos que hallar la forma de hacerlo nosotros mismos.

oProvocación : Una hipótesis es una idea que aún no está probada, pero que esperamos probar como correcta. Una provocación va mucho más allá de una hipótesis y no afirmamos que sea correcta. Uno de los métodos para crear una provocación es sencillamente escapando de algo que sostenemos como certero.

oMovimiento : implica desarrollar una operación mental activa que podamos utilizar deliberada y específicamente. El movimiento se basa en la palabra ‘hacia’; ¿hacia dónde fluye esto, hacia dónde me conduce?. Y contrasta con el criterio tradicional, que está basado en ‘es’ o ‘no es’ ¿es esto correcto? ¿es acorde con mi experiencia?.

La mayoría de las veces, la provocación sirve sólo para sacarnos de los patrones de pensamiento existentes a fin de aumentar la posibilidad de que nos movamos lateralmente hacia nuevos patrones.

CAPÍTULO 13DISEÑO DE CONCEPTOS

Un concepto es un modo de hacer algo logrando un propósito y ofreciendo unos valores. Un aspecto importante en el diseño de conceptos es señalar las diferencias. El valor especial de

un concepto suele resaltar mediante una comparación con otro ya existente. Gran parte de los diseños de conceptos se inician con necesidades definidas. (‘Necesitamos algo

APRA cumplir esta función’) Detrás de toda idea hay siempre un concepto. Éste puede haber sido diseñado de forma

deliberada o simplemente puede haber surgido. También es posible extraer un concepto que no han advertido quienes utilizan la idea.

CAPÍTULO 14INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DE CONCEPTOS

Éste será tan importante como el desarrollo técnico.Los conceptos son tan vitales para los negocios como las finanzas, las materias primas, la mano

de obra y la energía. En el fondo, todo negocio no es más que un concepto.La copia es una fuente de cambio de conceptos muy utilizada.Los conceptos son los organizadores de la info y la acción.Un concepto es incuestionablemente la mejor y menos costosa manera de obtener un valor

agregado de los recursos existentes.Esperar que el grupo de estrategia de la empresa actúe como el grupo de I&D de conceptos es

destruir su eficacia.

Existe una diferencia entre desarrollar un producto y luego buscarle un uso comercial y tener un concepto de uso y luego buscar la tecnología para llevarlo a la práctica. El desarrollo técnico puede realmente abrir áreas de conceptos, pero al final son los conceptos, y no la tecnología, los que conducen a los mejores resultados. El grupo de I&D de conceptos debería mantener un intercambio fluido de personas e ideas con comercialización, e I&D de productos.

En la generación de conceptos es importante recordar que no estamos resolviendo problemas. En la resolución de problemas nos contentamos con la 1° solución. En la generación de conceptos nunca deberíamos conformarnos con los primeros conceptos, por excelentes que parezcan.

Los beneficios ofrecidos por un concepto son mucho más importantes que la novedad. Esta es un valor para la persona que originó el concepto; el beneficio es el valor para el usuario del concepto.

Funciones principales que debería abarcar el grupo de I&D de conceptos: Catalogar : Extraer, aislar y definir conceptos existentes y del pasado.

o Conceptos tradicionales;o Conceptos existentes;o Conceptos históricos;o Conceptos agonizantes;o Conceptos que comienzan a surgir;o Conceptos de los competidores directos e indirectos;o Conceptos de otras industrias.

Generar : Generar nuevos conceptos. Pueden surgir de 3 maneras: Destacando áreas específicas de necesidades; Percibiendo cambios y desarrollos necesarios; Dando una nueva mirada.

I&D de Conceptos debe destinar parte de su esfuerzo a dar una mirada a los conceptos existentes. Aún los conceptos más fundamentales y exitosos no deben ser inmunes a este proceso de revisión.

Desarrollar : Desarrollar conceptos. La responsabilidad del grupo consiste en tomar nota de los conceptos (de donde hayan surgido) y facilitar el desarrollo.

Probar : La forma en que se puede probar un concepto forma parte de su diseño. Un concepto no llevado a la práctica es un concepto desperdiciado.

Si personas entusiastas prueban el nuevo concepto los resultados inmediatos pueden ser más favorables que los posteriores. Si lo hiciera un grupo reacio, el concepto puede morir inmediatamente debido a los malos resultados que surgen de la falta de efusión. Hay conceptos que a la larga funcionan bien pero no en la 1° prueba.

Aunque un concepto supere algunas pruebas y muestre factibilidad y beneficio, no significa necesariamente que el concepto vaya a ser utilizado ya que puede haber otros mejores.

Los costos y riesgos del cambio pueden anular los beneficios del concepto, o éste puede no coincidir con la estrategia de la empresa.

Sería inútil llenar el grupo de I&D de conceptos de personas altamente creativas que prefieren trabajar solas y no se llevan bien con el resto.

Este grupo no es específicamente un grupo creativo ni un grupo de nuevas ideas. Puede haber conceptos viejos y conocidos que no exijan creatividad, peor que se conviertan en los más correctos a utilizar. La creatividad es sólo una de las herramientas que es necesario usar.

Oralmente los conceptos funcionan sólo si hay una estructura que los respalde. La seria atención que todas las empresas deberían prestarles en el futuro exige una estructura tal como el grupo de I&D de conceptos.

Resumen Peter Drucker: “El gran poder de las pequeñas ideas”PRIMERA PARTE: “ Responsabilidades del gerente”

1. La teoría de los negociosSuposiciones que determinan la conducta de toda organización, dictan sus decisiones sobre que hacer y que no hacer y definen lo que la organización considera como resultados significativos.Esta dividido en 3 partes:

a. Suposiciones acerca de la situación de la organización: la sociedad y su estructura, el mercado, el consumidor y la tecnología. Estas deben coincidir con la realidad.

b. Suposiciones acerca de la Misión específica de la organización. Estas deben coincidir en todas las áreas de la organización.

c. Suposiciones acerca de las competencias clave necesarias para cumplir la misión de la organización.

En 1 se define el valor de la organización, en 2 se define lo que se consideran resultados significativos y en 3 se definen en que debe sobresalir la organización para mantener el liderazgo.

Especificaciones de una teoría de los negocios válida: Las 3 suposiciones anteriores deben coincidir con la realidad. Las 3 suposiciones anteriores deben concordarse entre sí. Debe ser conocida y comprendida en toda la organización. Tiene que ser puesta a prueba constantemente.

A la larga toda teoría de los negocios llega a ser obsoleta, por lo que hay que tomar medidas preventivas:Por ejemplo “el abandono”: cada 3 años (puede ser) desafiar cada producto o servicio, etc, y preguntarse si no estuviéramos en esta ¿empezaríamos ahora?Analizar lo que sucede fuera de la empresa y especialmente a los no clientes.Una teoría de los negocios se torna obsoleta cuando una organización alcanza sus objetivos originales o ante su crecimiento rápido de la misma.También pude ser una señal de la obsolescencia el éxito inesperado (propio de un competidor) o el fracaso inesperado (propio de un competidor).

2. La decisión EficazLos ejecutivos eficaces solo se concentran en las decisiones importantes. Si una decisión no se traduce en trabajo no pasa de ser una buena intención.

Secuencia de etapas del proceso de toma de decisiones:a. Clasificar el problema en:

Genéricos: de los cuáles la contingencia individual es un síntoma. Evento único: para la institución individual (Ejemplo: una fusión). Evento excepcional Primera manifestación de un problema genérico.Si la clasificación es incorrecta, se tomará una decisión errónea.

b. Definición del problema ¿De qué se trata?c. Especificación de la respuesta al problema: especificación en cuanto a lo que la decisión debe lograr objetivos (y/o metas mínimas).d. Decidir que es correcto en lugar de qué es aceptable. Definir que satisface plenamente las especificaciones y qué satisfacen las condiciones y límites (metas mínimas).e. Incluir en la decisión la acción, para llevarla a cabo, es la que más tiempo exige. La acción debe ser la apropiada a las capacidades del personal. Asignar, al mismo, responsabilidades y asegurarse que sean capaces de asumirlas.f. Examinar la validez y eficacia de la decisión frente al curso actual de los acontecimientos. Supervisar si lo planeado para la acción, coincide con la realidad y abordar los desvíos en caso de que se produzcan.

3. Como tomar decisiones acerca del personal.Los ejecutivos conducen al personal y toman decisiones acerca del mismo pero su promedio de aciertos no supera el 33,33%.

Principios básicos para tomar decisiones acertadas: No existe un juez infalible del personal. El bajo rendimiento de una personal puede también ser culpa de quién la designe al puesto o

del mal diseño de la tarea. El deber del gerente es hacer que el personal rinda. Las decisiones del personal son las más importantes. No darle al nuevo personal las tareas mas importantes salvo que se le tenga mucha confianza. El conocimiento del personal por parte del gerente genera confianza y comunicación eficaz.

Etapas de la decisión:Pensar bien la asignación: organizar las tareas del puesto y los requerimientos del mismos.Evaluar a una cantidad de personas potencialmente calificadas: la persona y la tarea o función deberán corresponderse, se debe pensar bien como evaluar las cualidades de los candidatos.Analizar a cada uno de los candidatos con otras personas que hayan trabajado con ellos.Designar y asegurarse del que el designado comprenda la tarea.Aún siguiendo estos pasos también se pueden cometer errores, también el temperamento de las personas puede no armonizar con el ambiente del puesto, pero si ese empleado para otras tareas la compañía puede aprovecharlo. Es esencial para los ejecutivos tomar las decisiones correctas acerca del personal, si no lo hicieran, además de influir el rendimiento de la misma podrían influir en el respeto de la organización hacia ellos.

4. El gran poder las pequeñas ideas

El futuro no puede ser conocido pero será diferente al presente, puede ser planteado mediante la acción premeditada y lo único que puede motivar eficazmente esa acción, es una idea.Las ideas comienzan siendo pequeñas, ese es el motivo por el cual el planeamiento de largo alcance no es solo para las grandes empresas.Toda gran empresa exitosa fue en realidad alguna vez una pequeña empresa basada en una idea de lo que debería ser el futuro.Esa idea tiene que ser una idea empresarial en un negocio dinámico, operativo y productivo y concretado a través de acciones y una conducta empresarial. Al ser pequeñas las ideas, solo afectan un área estrecha, lo que hace que sea mucho mas viable que los “grandes conceptos” que abarcan toda la sociedad (los filosóficos acerca del futuro).Los productos y procesos son solamente vehículos a partir de los cuales las ideas llegan a ser efectivas.Para ser exitosa, una idea debe pasar la prueba de que quienes la formulen crean primero en ella. La única idea del futuro que debe fracasar es la aparentemente segura y sin riesgo, las ideas sobre las cuáles se construya la empresa del mañana debe ser incierta, nadie puede realmente predecir lo que serían ni cuando se convertirán en realidad.El futuro siempre llega, y aún la compañía más poderosa tendrá dificultades si no trabaja hacia el futuro, riesgo que ninguna empresa puede correr.

5. La disciplina de la Innovación.Los empresarios exitosos tienen en común entre sí un compromiso con la práctica sistemática de la innovación.La misma es el medio por el cuál el empresario crea nuevos recursos generadores de riqueza o incrementa los recursos existentes con un potencial mejorado para producir riqueza.El término “emprendimiento” no alude al tamaño de edad de una empresa, sino a la innovación, al esfuerzo de crear un cambio deliberado, concentrado en el potencial económico o social de una empresa.

Fuentes de Innovación: la mayoría de las innovaciones resultan de una búsqueda de oportunidades y de innovación que se encuentran solamente en unas pocas situaciones.Existen 4 áreas de oportunidad de innovación en una compañía o industria:

a. Sucesos inesperados: a partir de cosas no tomadas en cuenta.b. Incongruencias: una parte de un proceso esta “mas atrasado”que el resto. Puede posibilitar la

innovación.c. Las necesidades del proceso pueden impulsar la innovación.d. Los cambios en la industria o el mercado pueden crear una oportunidad para la innovación.

También existen 3 fuentes adicionales de oportunidad fuera de una compañía:a. Los cambios demográficos presentan oportunidades para innovar y son los más confiables.b. Los cambios en la percepción: un cambio en la percepción no altera los hechos pero cambia

su significado y ofrece grande oportunidades de innovación.c. El nuevo conocimiento: hay quines creen que estas son las únicas innovaciones. Las

innovaciones de este tipo son un mayor desafío, pero el desarrollo requiere mayor esfuerzo y existe un gran porcentaje de fracaso.

Los principios de la Innovación:La innovación comienza con analizar las fuentes de nuevas oportunidades, de acuerdo al contexto, las fuentes tendrán una importancia variable en momentos diferentes. Los innovadores exitosos determinan como debe ser una innovación para satisfacer una oportunidad. Para ser eficaz una innovación debe ser simple y concentrada.Las innovaciones eficaces comienzan siendo pequeñas y procuran lograr una cosa específica. La innovación es esfuerzo mas que genialidad. Esto requiere conocimiento y a menudo inventiva. La innovación en una empresa debe ser una práctica sistemática.

6. Administrar para la eficacia empresarialLa principal responsabilidad del gerente es procurara los mejores resultados. ¿Pero que es lo que determina el rendimiento económico?Lo que necesitamos son conceptos simples, reglas elementales que respondan a las siguientes preguntas:¿Cuál es la tarea del gerente? Dirigir los recursos y esfuerzos de la empresa hacia resultados significativos.¿Cual es la mayor dificultad? La confusión entre hacer las cosas correctas y hacer correctamente las cosas.¿Cuál es el principio para definir este problema y analizarlo? Del 10 al 20 % de las acciones se obtiene el 90 % de los resultados, ver cuáles son estas acciones.

Dólares ingreso Vs. Dólares costo.Los resultados son generados por los ingresos mientras que los costos son proporcionales a la cantidad de transacciones, las únicas excepciones son los materiales.Hay que determinar que transacciones están más relacionadas con los ingresos, es decir, dirigir los recursos obtenidos de los ingresos a transacciones que sean productivas.Criterios:

Los gerentes deben concentrar sus esfuerzos en un número acotado de productos, servicios, mercado, etc, en lo que producirá mayor ingreso y reducir la atención a lo que genera costos.

Prestar atención a las áreas que pueden mejorar el rendimiento económico. Asignar los recursos humanos de alta calidad a las actividades generadoras de ingreso.

3 Pasos gigantescos para lograr la eficacia:a. Análisis: conocer los hechos, identificar las oportunidades, costos e ingresos potenciales de

cada área.b. Asignación: asignar los recursos de acuerdo a los resultados previstos.c. Decisión: decidir que productos generan recursos y cuáles confusión (posible eliminar).

Los gerentes deben analizar que costos e ingresos generan las diferentes áreas, cuáles son unas amenazas, en cuáles importaría poco el rendimiento eficiente o deficiente.Los gerentes deben tomar en cuenta que costos se generan dentro de la empresa y cuáles dentro de la misma.Las decisiones prioritarias.Las áreas que ofrecen el mayor potencial de oportunidades son las que deben recibir el máximo apoyo de los recursos. El área donde tomar las decisiones más riesgosas son los productos: Medios de subsistencia del futuro, medios de subsistencia actuales, medios de subsistencia del pasado, productos que para contribuir necesitan de algo drástico, perdedores y fracasos.Cada producto y operación debería ponerse a prueba cada 2 o 3 años.

SEGUNDA PARTE: “ El mundo de los ejecutivos”.

7. La información que los ejecutivos realmente necesitan.El concepto empresa y la herramienta información son interdependientes e interactivos. Las nuevas herramientas de información nos permiten ver nuestras empresas de manera diferente:

Como generadoras de recursos Como eslabones en una cadena económica. Como órganos de la sociedad para la creación de riqueza Como creaciones y creadores de un bien material

Herramientas que necesitan los ejecutivos para producir la información que requieren:Pasos de la contabilidad de costos a la estimación de costos basada en la actividad (también registra costos de lo que no se hace). Estima lo que cuesta hacer una tarea.Pasar de la función legal a la realidad económica: una compañía no sólo debe conocer sus costos sino los de todos integrantes de su “cadena económica” y trabajos en conjunto con otros miembros de la cadena para incrementar el rendimiento.Utilizan la información para crear riqueza, para esto necesitan 4 conjuntos de elementos de diagnóstico:

a. Información básica: son las herramientas más antiguas, flujos de caja, presupuestos, proyecciones, etc. Si son normales no dicen mucho, pero sin son anormales indican un problema.

b. Información sobre la productividad: se necesita información sobre la productividad total y la referencia de la misma con respecto a los rendimientos de otras empresas de las industrias (sobre todo la mejor).

c. Información sobre la competencia: información sobre lo que la empresa puede hacer y lo que la competencia le cuesta trabajo.

d. Información acerca de la asignación de recursos: información acerca del capital y personal productivo a fin de una mejor asignación para generar mayor riqueza.

Estos cuatro tipos de información ilustran la empresa actual, pero la estrategia de la organización debe estar basada en la información sobre los mercados, los consumidores (y no consumidores) la industria, otras industrias, la tecnología, la economía y finanzas mundiales. Los cambios importantes comienzan fuera de la organización.No toda la información está disponible, y no es aconsejable la suposición de las condiciones en estas áreas.8. El advenimiento de la nueva organización

La empresa típica será una organización basada en el conocimiento compuesto por especialistas que designará su propio rendimiento.Se debe utilizar la tecnología para transformar en información todos los datos con los que se cuenta. Una vez que la compañía dé este primer paso, cambiará su estructura gerencial, sus procesos y hasta la manera de trabajar.Convertir los datos en información requiere conocimiento, y el departamento de investigación toma importancia y especialistas de todas las áreas tomarán participación de la misma.Las organizaciones basadas en la información requieren objetivos comunes (enfocados), claros y simples que se traduzcan en acciones particulares.La estructura organizacional se torna más plana, pero los ejecutantes son especialistas, no se les puede decir como hacer su trabajo.Una compañía basada en la información debería estar estructurada en torno de metas que establezcan las expectativas de rendimiento para la empresa y para cada parte, y especializarse en torno de la organización organizada que compara los resultados con esas expectativas de rendimiento, de modo que cada miembro pueda ejercer autocontrol. Otro requerimiento en una organización basad en la información es que todos asuman su responsabilidad respecto a la misma y que todos sepan que tienen que informar y qué información deben recibir.Problemas gerenciales de la organización basada en la información:

a. Desarrollo de premios, reconocimientos y oportunidades profesionales para los especialistas.b. Crear una visión unificada de los especialistas.c. Planear la estructura gerencial para organizar la fuerza de tareas.d. Asegurar la asistencia, preparación y examen de la gerencia superior.

9. La nueva Sociedad de OrganizacionesNuestra época es un período de transformación, solos hay una historia mundial y una civilización mundial, y en esta sociedad el conocimiento es el principal recurso para los individuos y para la economía en su conjunto.El propósito de las organizaciones en una sociedad del conocimiento es la integración de conocimientos especializados en una tarea común.La organización moderna es un factor de desestabilización, organizada para la innovación y la “destrucción creativa”. Debe estar organizada para el cambio constante.En cuanto a los gerentes, deben conducir y preparar a la organización constantemente al abandono de todo lo que hace.Cada organización tiene que apoyarse en 3 prácticas sistemáticas:

El mejoramiento sostenido de todo lo que hace. Aprender a desarrollar el conocimiento. Innovar sistemáticamente.

La organización debe tomar decisiones rápidas basadas en el conocimiento.Los cambios impulsados por las organizaciones desestabilizan la sociedad, y su cultura trasciende a la misma, así como a sus valores, los cuáles están determinados por su tarea.Las organizaciones tienen y deben tener influencia en la sociedad, especialmente las organizaciones no comerciales, ya que el rendimiento económico no es la única responsabilidad de una empresa.Una organización se define por su tarea, y cuanto mas especializada y enfocada, mayor será su capacidad para realizar la tarea.El ingreso a la organización es siempre voluntario, por eso las organizaciones compiten por sus recursos más esenciales: el personal instruido y calificado, y aunque la inversión en capital puede ser mayor no sirve de nada a menos que el trabajador instruido le aplique sus conocimientos.La organización debe estar organizada como equipo y ningún conocimiento debe estar en un rango superior a otro.Los ejecutivos de una organización deben creer en su misión, si esto no ocurre la organización perderá su confianza en si misma, su orgullo y su capacidad de producir.10. Qué pueden aprender las empresas comerciales de las no lucrativas.Las empresas no lucrativas (por ejemplo cruz roja o Iglesias pastorales) son líderes en 2 áreas: Estrategia y eficacia de la junta directiva; y motivación y productividad de trabajadores instruidos. Las empresas no lucrativas incorporaron a la gerencia y la relacionaron con la misión de la organización. Las organizaciones sin fines de lucro comienzan su planeamiento con el cumplimiento de la misión y no con el rendimiento financiero, concentran su organización en la acción. Una misión bien definida sirve como un recordatorio permanente de las necesidades de buscar fuera de la organización no solo a los clientes sino a las medidas del éxito; además alentará ideas innovadoras y ayudará a comprender porqué es necesario llevarlas a la práctica. Una misión clara inspira todo lo que se haga.Un aspecto a tomar en cuenta de estas organizaciones es motivar y retener a los veteranos reconociendo su experiencia y usarla para entrenar a los principiantes.

Otro aspecto a mencionar es que muchos empleados en organizaciones comerciales ingresan en organizaciones no comerciales porque en sus empleos no hay suficientes desafíos, ni suficientes logros, ni suficientes responsabilidades; y no existe una misión, sólo hay conveniencias.11. El nuevo desafío de la productividadEl mayor desafío que enfrentan los gerentes en las naciones mas desarrolladas del mundo es el incremento de la productividad de los trabajadores instruidos y de los servicios. Esto determinará la estructura de la sociedad y la calidad de vida de las naciones.Este incremento debe estar basado en el conocimiento.Los trabajadores de los servicios y del conocimiento son parecidos en 2 aspectos lo que no contribuye a aumentar su productividad y lo que si contribuye.En las tareas de los servicios y el conocimiento el capital y la tecnología no siempre pueden reemplazar la mano de obra.La fuerza principal del incremento de la productividad no es la inversión de capital sino el trabajo más ingenioso.

1. En el trabajo basado en el conocimiento los incrementos en la productividad provendrán de la definición de la tarea y especialmente de la eliminación de lo que no es necesario hacer.

2. Estas tareas requieren concentración, aunque en la mayoría de las empresas se dispersa la atención, aunque la solución para esto es concentrar el trabajo.

3. Las tareas del conocimiento y el servicio se pueden dividir en tres categorías diferentes de acuerdo con el rendimiento productivo:

a) Las que el rendimiento significa calidad.b) Las que el rendimiento significa cantidad y calidad juntas.c) Las que el rendimiento significa cantidad.

Estos tres pasos pueden tomarse como: definir la tarea, concentrar el esfuerzo y definir el rendimiento, incrementar la productividad.El cuarto paso es que la gerencia forme una asociación con el personal que hace las tareas y desarrollar en conjunto una responsabilidad para cada tarea.El aprendizaje permanente debe acompañar los incrementos de la productividad. Algo que los trabajadores pueden hacer para seguir aprendiendo es enseñar su tarea.

12. La gerencia y el trabajo de mundo.Pocas veces en la historia una institución surgió tan rápido y tuvo tanto impacto como la gerencia.Aunque la tarea fundamental de la gerencia sigue siendo la misma, el significado de la tarea ha cambiado, tal vez porque la acción de la gerencia a convertido la fuerza laboral de una dotación compuesta principalmente por obreros no especializados en una fuerza de trabajadores instruidos.La gerencia explica porque por primera vez en la historia podemos emplear grandes cantidades de personas instruidas y expertas en el trabajo productivo.La gerencia no es solo comercial. Concierne a todo esfuerzo humano que reúne en una organización a personas de diferentes conocimientos y habilidades.Debemos definir de qué son responsables las gerencias. Las empresas modernas pueden cumplir su función solo si son administradas para largo plazo.Por lo tanto se debe lograr que los intereses de los accionistas sean compatibles con las necesidades de la economía y la sociedad. Estas debe hacer responsable a las gerencias el rendimiento económico y financiero y también permitirles administrar para el largo plazo.

Principios esenciales de la gerencia:1. La gerencia concierne a los seres humanos: su tarea es hacer al personal capaz de

combinar su rendimiento, hacer efectivos sus ventajas o irrelevantes sus desventajas.2. Como la gerencia se encarga de la integración del personal en una empresa común, esta

profundamente arraigada en la cultura del país.3. Toda empresa requiere objetivos simples claros y unificadores. Su misión tiene que ser

suficientemente clara y grande para proporcionar una visión común. Las metas que abarca tienen que ser claras, compartidas y a menudo reafirmadas. La tarea de la gerencia es crear, establecer y ejemplificar esos objetivos, valores y metas.

4. También es una tarea de la gerencia permitir que la empresa y cada uno de sus miembros se desarrollen.

5. Toda empresa esta compuesta por personas con diferentes habilidades y conocimientos que hacen distintas tareas. Por eso debe estar basada en la comunicación y en la responsabilidad individual.

6. Ni la productividad ni el resultado neto son por si mismo una medida adecuada del rendimiento de la gerencia y de la empresa. Es necesario una diversidad de medidas para evaluar una

empresa, el rendimiento tiene que estar incorporado en la empresa y su gerencia, tiene que ser estimada, juzgada y continuamente mejorada.

7. El aspecto más importante para tener en cuenta acerca de toda empresa es que no hay resultados dentro de sus paredes. El resultado de una empresa es el cliente satisfecho.

LAMBIN: “DESICIONES ACERCA DE LA DISTRIBUCION” CAPITULO 11Distribución: Es una de las variables estratégicas, la misma contempla las distintas formas de acercar los productos al consumidor final, con creación útil: lugar, tiempo y forma - valor agregado de la distribución-.Por ejemplo: Entrega, horario, cercanía, servicio postventa, facilidades de pago, etc.Canal de distribución: Es una estructura formada por las partes que intervienen en el proceso del intercambio competitivo, con el fin de poner los bienes y servicios a disposición de los consumidores u/o usuarios industriales. Estas partes son los productores, los intermediarios y los consumidores – compradores.Intermediarios: Son necesarios para lograr el encuentro entre la oferta y la demanda. Tiene como ventaja la posibilidad de lograr una mayor cobertura territorial, como también los riesgos que asumen estos a fin de concretar ventas, por ejemplo: el crediticio. Como desventaja, señalamos la pérdida de control sobre algunos elementos del proceso de comercialización, por ejemplo: no saber con certeza en qué condiciones llega el producto a manos del consumidor y su forma de presentación.Funciones de la distribución: Transportar: Del lugar de fabricación al de consumo. Fraccionar: Poner el producto en porciones y condiciones necesarios para el consumo. Almacenar: Enlace entre el momento de fabricación y el de compra o uso. Surtir: Constitución de conjuntos de productos especializados y/o complementarios adaptados a

situaciones de consumo o uso. Contactos: Facilitar la accesibilidad de grupos de compradores. Informar: Tendiente a mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado y del intercambio. Otros agregados: Servicios a los productos, rapidez de entrega-, proximidad (muchas sucursales),

horarios de apertura, mantenimiento, garantías acordadas, etc.

Un canal de distribución implica un reparto en la gestión de las tareas y de estos flujos entre las partes del intercambio. (Flujos comerciales: del título de propiedad, físico, de pedidos, financiero, de información.). Lo importante es definir quien en la red cumplirá cada función.Justificación de la existencia de intermediarios:

• Por su especialización, ejercen más eficazmente y a menor costo, que el productor, la tarea de distribuir.• Reducción del número de transacciones en pos del logro del encuentro oferta/demanda (en caso de optarse por la distribución centralizada). • Estos pueden vender muchas marcas (mayor volumen), por lo tanto repartir mejor los costos de fuerza de venta, con precios más competitivos.• Puede dar respuesta a pequeños pedidos, y adaptarse mejor a las necesidades. • Surtido y variedad: El consumidor logra en un solo lugar de compra reducir tiempo y esfuerzos para encontrar todo lo que necesita. • Permite al fabricante, producir grandes cantidades (prorrateando costes), al no tener que disponer de un lugar para almacenar los productos terminados. • Mejor servicio: Cercanía con los consumidores, permite conocer mejor sus necesidades, como también realizar un verdadero servicio postventa

Estructura Vertical de un canal de distribuciónExisten 4 tipos de intermediarios:1) Mayoristas : Son aquellos que venden a otros revendedores, como detallistas o clientes institucionales. Almacenan y venden en cantidades más pequeñas. Añaden servicios, proponen el abastecimiento de productos complementarios.

2) Detallistas: Venden directamente a los consumidores finales. Su remuneración es el margen entre el precio pagado y el precio de venta. Se pueden distinguir 3 tipos: -Detallistas en alimentación en general; -Detallistas especializados; -Detallistas artesanos (carniceros y panaderos). También se pueden dividir según su modo operativo: -Margen reducido/gran rotación o -Margen levado/rotación lenta (estos ponen acento en el surticl0, los productos de especialidad, la imagen del punto de venta y los servicios).Aunque estos detallistas independientes están disminuyendo en número a raíz de la aparición de la Distribución Integrada:

- Surtido concentrado: Los artículos más demandados, con alta rotación de stock.- Precio de compra reducido: Por su fuerte poder de negociación con los proveedores.- Precios de venta bajos- Políticas promocionales.- Economías de escala en la gestión (transporte, mantenimiento, personal -por haber recurrido al Autoservicio-).- Plazos de pago largos y de cobro CASH.

3) Agentes y corredores: Son meros intermediarios (puentes) no adquieren la propiedad del producto, pero negocian la compra o la venta de los mismos por cuenta de un mandatario. Trabajan por comisión, son personas físicas o sociedades independientes (free lance), que representan a una empresa o a una organización cliente, las más típicas son las sociedades import-export y los traders.4) Las sociedades de servicios: Subcontratistas, que ejercen tareas de distribución en razón de su especialidad o experiencia. Entre ellas se encuentran: las sociedades de distribución, de transporte y almacenamiento, de estudios de mercado, los intermediarios financieros, las aseguradoras, las agencias de publicidad, etc.Configuraciones de un canal de distribución- Canal Directo: No hay intermediarios.- Canal indirecto: Existen uno o varios intermediarios, puede ser corto o largo, según el número de

niveles entre el productor y el CF.Tipos de competencia entre distribuidores - Competencia horizontal: Oponen a los intermediarios del mismo tipo y nivel en la red. - Competencia horizontal intertipo: Oponen a los intermediarios del mismo nivel en la red, pero con

distinta fórmula de venta (autoservicio o servicio completo). - Competencia vertical: Intermediario situados a distintos niveles en la red, que ejercen la función

del nivel anterior o posterior. (Integración) - Competencia entre redes de distribución: Son las redes enteras que se opone a otras con canales

muy diferentes. Por ejemplo: La red tradicional, con la venta por correo.Criterios de elección de una red de distribuciónEstá determinada por un conjunto de restricciones propias del mercado objetivo.• Características del mercado: El n° de compradores que determina el tamaño del mercado, si es grande y disperso los intermediarios serán necesarios, no en el caso contrario.• Hábitos de compra: industriales, clientes de cantidades pequeñas, compras estacionales.• Características de la empresa: Tamaño y recuero s financieros. Si exportan, si producen bienes industriales los canales suelen ser más cortos que sise trata de bienes de consumo.Las estructuras verticales coordinadasEn caso de adaptarse un canal indirecto, es corriente enfrentarse al problema de la cooperación a mantener con los intermediarios Existen 2 tipos:

Estructura Vertical Convencional: cada nivel de dist. se comporta independientemente de los otros, sin preocuparse por el rendimiento global del canal.

Estructura Vertical Coordinada: las partes coordinan una porción o el conjunto de las funciones, de modo de lograr economías de explotación y de reforzar el impacto sobre el mercado y su fuerza de negociación. Dentro de esta clasificación se subdividen 3 más: -Los sistemas de MKT verticales integrados: Los estadios de producción y distribución son controlados por un mismo propietario. –Los sistemas de MKT verticales contractuales: Empresas independientes en los diferentes niveles del canal coordinan sus programas de acción en el marco de contratos (Ej.: Franquicia). -Los sistemas de MKT verticales controlados: Obtenidas por un fabricante4e parte de su red de dist., en razón de la reputación de marce o de la potencia q~ su organización comercial.

Estrategias de cobertura de mercadoEn los mercados de consumo, la elección de estas estrategias están determinadas por los hábitos de los consumidores, según los tipos de productos.

- Productos de compra corriente: El consumidor los compra en pequeñas cantidades y con un mínimo de esfuerzo de comparación y de compra. Es rutinaria. Se distinguen 3 tipos: 1) Productos de primera necesidad: La compra es rutinaria, con fidelidad a la marca y/o al punto de venta. (Básicos: leche, etc.) 2) Productos de compra impulsivo: Compras sin premeditación (Ej.: golosinas) Deben estar disponibles en sitios accesibles, de paso, y tener un embalaje y presentación atractivas. 3) Productos de urgencia: Comprar por necesidad específica (Ej.: aspirinas, paraguas, etc.). Estos tipos de productos requieren un tipo de cobertura máxima del mercado. - Productos de compra reflexiva: Son aquellos de riesgo percibido medio, para su compra los consumidores comparan marcas y utilizan criterios como: estética, precio y calidad. Por lo tanto se está dispuesto a invertir tiempo para evaluar. El precio de estos productos es elevado y su frecuencia de compra escasa (Ej.: ropa, electrodoméstico, etc.). Es indispensable la cooperación del Detallista, por lo tanto la distribución selectiva será la opción más conveniente. - Productos de especialidad: Son aquellos de características únicas y para el cual el consumidor dedicará mucho tiempo para la compra. Se trata principalmente de marcas de productos de lujo: de autos, de zapatos, etc., El consumidor no compara, sabe exactamente lo que quiere, busca el punto de venta y mantiene fidelidad a la marca. La distribución puede ser selectiva o exclusiva. - Productos no buscados : El consumidor no los conoce, ni los busca (Ej.: enciclopedias, seguros de vida, etc.) La cooperación del intermediario es indispensable, exige importantes esfuerzos de venta, para esta caso la selectividad será necesario o sino un canal directo.La distribución intensivaBusca él mayor n° de puntos de venta posibles. Estrategia apropiada para productos de compra corriente, materias primas básicas y servicios de débil implicación. La ventaja es la de maximizar la disponibilidad de un producto y proporcionar una cuota de mercado importante gracias a la elevada exposición de la marca. Desventajas: Aumento del coste de dist., riesgo de perder el control de la política de comercialización, o inconvenientes en le mantenimiento de la imagen de marca y un posicionamiento preciso en el mercado.La distribución selectivaIntervienen un n° menor al caso anterior de intermediarios. Estrategia adecuada para los productos de compra reflexiva, Es preciso seleccionar bien a los intermediarios por medio de los siguientes criterios: tamaño del distribuidor, calidad del servicio, competencia técnica (Ej.: servicio postventa). Optando por este tipo de dist. el productor limita la disponibilidad del producto con el fin de reducir los costos de dist. y de obtener mejor cooperación de sus distribuidores, la cual pueden manifestarse de las siguientes formas: participar en los gastos de publicidad y promoción, referenciar los nuevos productos o los que venden menos fácilmente, aceptar mantener stocks importantes, transferir información, otorgar más servicios. El riesgo principal de este tipo de dist. es no asegurar una cobertura suficiente del mercado.La distribución exclusiva y la franquiciaEs la forma extrema de dist. selectiva, solo un distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y generalmente se compromete a no vender marcas competidoras. Estrategia útil cuando el fabricante quiere diferenciar su producto por una política de alta calidad, de prestigio o de calidad de servicio.La franquicia: Es una forma particular de dist. exclusiva. Es un sistema de MKT vertical contractual, se concreta cuando una empresa, llamada franquiciadora, concede a otra el derecho de explotar un comercio en un territorio delimitado, según unas normas definidas y bajo una marca dada. También ofrece a sus franquiciados ayuda continua sobre el know how por lo que este se compromete a pagar derechos iníciales y cierto porcentaje sobre sus ventas.Tipos:

Un fabricante y un detallista. Un fabricante y un mayorista. Un mayorista y Un detallista. Una sociedad de servicio y un distribuidor.

Estrategia comunicación frente a los distribuidores1) De presión (push): orientar la comunicación y promoción sobre los intermediarios para incitarlos a referenciar la marca. Objetivo: Suscitar cooperación voluntaria del distribuidor, por medio de publicidad, condiciones de venta, comunicación personal, fuerza de ventas.2) De aspiración (pull): Concentra esfuerzos de comunicación y promoción sobre la demanda final, con el objeto de alentar a los consumidores que exijan la marca al distribuidor (imagen de marca, capacidad de notoriedad). Se crear una cooperación forzada. Pueden combinarse.Coste marginal de distribuidor: precio de venta CF - Precio pagado x el intermediario. (Valor añadido o Mark up)Las estrategias de diferenciación del distribuidor

Concepto de almacén multiatributos. Atributos a destacar: Proximidad: Área comercial o espacio territorial donde se localizará. Surtido: Variedad de productos; con variedad de funciones, Precio: Promociones, descuentos por cantidad, etc. Servicios: Acogida, packing, asistencia, forma de entrega, etc. Tiempo: Facilidades de acceso, facilidad de identificación de productos, etc. Ambiente: EL marco, la luz, la música, la decoración, etc.

Estas características son utilizadas por los compradores como criterios de comparación entre los distintos puntos de venta.El desarrollo de las marcas de los distribuidores Estrategias de diferenciación basadas en las marcas de distribuidor:

Las marcas de distribuidor, busca abastecer de los productos de calidad asociando explícitamente su nombre.

Las marcas propias, pertenecen al distribuidor sin que el nombre de la enseña esté allí asociando. Son productos de calidad media.

Las contramarcas, se presentan como marcas normales por el distribuidor pero no se encuentran en otros almacenes. El nombre de enseña no aparece.

Los mejores precios, son productos de gama baja, utilizados para responder a los hard díscounters.

El trade MKT Frente a este crecimiento de los distribuidores, los fabricantes pueden tomar 3 estrategias posibles:• MKT de aspiración (pull), centrad en el CF, sosteniendo una marca fuerte y bien diferenciada; de manera de forzar al distribuidor a introducirla en el surtido.• Fabricación al menor coste, y abandonar el MKT al distribuidor, con el riesgo de ser sacado del mercado.• TRADE MKT, tratar al distribuidor como un cliente. Consiste en aplicar la gestión de MKI a los distribuidores, analizando sus necesidades, segmentándolos, adaptando la oferta a lo observado.El MKT interactivo o directoLa venta directa sin intermediarios es habitual en los mercados industriales, donde los clientes son pocos y bien identificados, con productos complejos generalmente fabricados a medida, con un alto valor unitario. El MKT directo se define como un sistema interactivo que recurre a uno o varios medios publicitarios para obtener una respuesta medible y/o una transacción en cualquier lugar.

La puesta en marcha de un sistema de MKT interactivoEsto implica el desarrollo de mensajes personalizados (con el objetivo final de crear un dialogo y preparar una relación de intercambio, este se adapta a la situación especifica del posible consumidor), cuyo contenido es una oferta (de examen del producto o de prueba gratuita) al posible consumidor, de forma que provoca una respuesta (idealmente es el pedido, pro también se buscan: la cita, la vista al salón de venta, consultas) comportamental medible; administrado en el marco de una base de datos informatizado y difundidos con la ayuda de soportes de comunicación (tel., correo, e-mail, TV, etc.) personal e impersonal.Los límites de este sistema son: que muchos consumidores son más sensibles a la calidad o al contacto físico con el producto, otros pueden tomarlo como atentados a la vida privada.El MKT relacional es un sistema que se esfuerza en crear una relación duradera y constructiva con los compradores, en contraste con la óptica del MKT tradicional que busca ventas a corto plazo. Aquí el centro de los beneficios el cliente.Las estrategias de entrada en los mercados extranjeros

La exportación indirecta: Es el modo de desarrollo internacional menos costosa y menos arriesgado, ya que son organizaciones clientes las que se encargan de las operaciones internacionales. Tres tipos de organizaciones son posibles:- Org. comercial in situ trata con los clientes extranjeros que se presentan en el mercado. - Trading companies (soc. comerciales internac.) consiste en confiar la dist. de los productos en el

exterior a estas empresas que tienen oficinas en todo el mundo. El problema con estas compañías es que pueden representar también a productos de la competencia.

- Sociedad import-export está situada en el mismo país que el fabricante y representa a varias firmas no competidoras entre sí.

La exportación directa: Implica una vinculación mucho más importante del fabricante, pues él mismo gestiona las operaciones externas. Por lo tanto necesita de contactos en el mercado extranjero, para ello tiene 4 opciones: Representantes internacionales enviados para prospectar los mercados. Agentes locales, quienes aseguraran la prospección, los contactos y la negociación en nombre de la

empresa exportadora. Distribuidores locales, que revenderán los productos en el mercado local con o sin exclusividad. Filial comercial instalada en el extranjero, lo que permitirá realizar un mejor control sobre las

operaciones. Es probable que esto se haga mediante una joint venture.La producción en los mercados extranjeros: Dado que la exportación puede hacerse difícil por altos costos de transporte, tarifas aduaneras o restricciones a la importación, es posible que producir en el extranjero sea lo más conveniente. La actividad de producción puede estar organizada de diferentes maneras:

Fábrica en ensamblaje, es un compromiso entre la exportación directa y la producción extranjera. Las piezas exportadas desde el país de la casa matriz son montadas, para producir el producto terminado, en el extranjero.

Los contratos de fabricación, los productos son fabricados en el extranjero por una empresa bajo contrato, pero la gestión comercia y de MKT son controladas por una filial comercial propia.

Los acuerdos de licencia, es otra manera de producir en el extranjero sin inversión directa, se trata de un acuerdo formal y a largo plazo, parecido a la franquicia. La empresa internacional concede a la empresa local una patente, marca, emblema, know how y asistencia técnica. Por el contrario el licenciado paga derechos iníciales y rentas.

Joint venture, son similares a losa acuerdos de licencia con la diferencia de que la empresa internacional mantiene una parte del capital y tiene voz y voto en la gestión de la empresa creada.

La inversión directa, se procede a una inversión en una unidad de producción en el país extranjero, sea recomprando un fabricante existente, o creando una nueva. Esta es la vinculación máxima que puede beneficiarse de incentivos económicos a la inversión, otorgados por las autoridades locales

“MARKETING LATERAL” Philip Kotler y Fernando Trías de BesPROLOGO:Son muchos los sectores económicos y las empresas que se ven abocada a innovar, para no perder su posición competitiva o simplemente para sobrevivir. Los modelos competitivos tradicionales son cada vez más fáciles de imitar y por ello cada vez menos útiles. Para aportar valor a la organización y crear un futuro atractivo nos vemos en la necesidad de innovar.Se propone una manera sistemática de innovar. Sugieren la idea de crear provocación entre las dimensiones “producto-cliente-necesidad-situación” sacando el producto fuera de su contexto lógico, salirse del pensamiento tradicional analítico para generar un pensamiento analógico. Podríamos decir que el marketing lateral consiste en sacar al producto o al servicio que comercializamos fuera de contexto lógico para forzarnos a trabajar sobre él desde nuevas perspectivas, lo que nos suele llevar, sin excesiva dificultad, a una innovación radical.

INTRODUCCIÓN:En la actualidad, un alto porcentaje de productos nuevos están abocados al trabajo, mucho más que hace sólo 20 años. Ahora existen productos para satisfacer casi todas las necesidades y la necesidades de los clientes están hipersatisfechas. Las compañías continúan segmentando el mercado de forma más depurada, pero el resultado final serán mercados demasiados pequeños para ser rentables. Recientemente han aparecido nuevos conceptos empresariales como resultado de un proceso creativo diferente a la interminable segmentación vertical, que parten del pensamiento lateral y de una mentalidad de marketing lateral.El pensamiento lateral será de más ayuda para las empresas ahora que el MKT clásico no está alcanzando el éxito que logro en el pasado. No se refiere a descartar el pensamiento del MTK clásico pues las teorías actuales de MKT son cruciales, sino que la intención es proponer una visión más ampliada sobre lo que el pensamiento del MTK tradicional puede lograr, se pretende expandir el concepto de MKT más alla del proceso secuencial y lógico en que se basa.La idea es incorporar el pensamiento lateral como una plataforma adicional para descubrir nuevas ideas de MTK con el objeto de obtener ideas que los consumidores probablemente no van a sugerir o proponer a los investigadores. Estas ideas ayudarán a las compañías mientras se enfrentan a una creciente homogeneización del producto y la hipercompetencia.

CAPITULO I: “LA REVOLUCION DE LOS MERCADOS Y DE LA DINAMICA COMPETITIVA”Las últimas décadas fueron de prosperidad para las empresas del mundo desarrollado. Donde los departamento de MKT contaban con grandes presupuesto ara desarrollar y lanzar sus nuevos productos, así como para educar y comunicarse con nuevos consumidores para provocar la prueba del producto, la repetición de la compra y lealtad a la marca, pero en la actualidad alcanzar el éxito se está siendo mucho más difícil y las siguientes son algunas de las razones:

En productos envasados, la concentración de la distribución ha aumentado considerablemente: se ha transferido el poder desde el fabricante a los distribuidores, que poseen el espacio lineal y deciden a qué fabricantes van a favorecer y cuánto espacio le van a conceder.

El número de competidores se ha reducido, pero el número de marcas ha aumentado drásticamente: las multinacionales han ganado poder, y utilizan la estrategia de proliferación de producto para adaptar sus productos a diferentes segmentos e mercado, para dificultar los ataques de los competidores, y para mejorar su poder de negociación ante los distribuidores.

Los ciclos de vida del producto se han reducido drásticamente: el lanzamiento de nuevas marcas es menos costoso y su dinámica se ha acelerado, los productos nuevos sobreviven menos tiempo en el mercado.

Es más barato sustituir que reparar: los procesos de fabricación son tan eficientes, lo que acelera el ritmo frenético de lanzamientos de nuevos productos.

La tecnología digital ha causado una revolución en muchos mercados: facilita la aparición de nuevos productos y servicios, acelera el ritmo de innovaciones.

El número de marcas y patentes está aumentando: esto demuestra la creciente competitividad de los mercados.

El número de variedades de un producto dado ha aumentado radicalmente: dentro de una categoría la variedad disponible ha aumentado exponencialmente, están saturadas.

La saturación publicitaria está alcanzando sus niveles más elevados, y la fragmentación de los medios de comunicación está complicando lanzamiento de nuevos productos: al ser tan pequeños los segmentos de mercado, e más caro comunicar los productos nuevos.

La capacidad de ganar un espacio en la mente del consumidor se ha reducido: los consumidores se han hecho selectivos y cada vez ignoran más los mensajes publicitarios.

Conclusión: los mercados son mucho más competitivos.El reto es luchar contra la fragmentación, la saturación y la avalancha de novedades. La innovación y los nuevos productos son la base de la estrategia competitiva, el ritmo e introducción de nuevos productos es frenético y el índice de fracasos es elevado, es crucial comprender cómo e innova n la actualidad. Necesitamos descomponer el proceso del MKT y analizarlo para comprender el tipo de novedades que está produciendo.

CAPITULO II: “ASPECTOS FUERTES Y DEBILES DEL PENSAMIENTO TRADICINAL DE MKT”

Los aspectos fundamentales de las ideas del MKT tradicional posee puntos fuertes débiles, su comprensión es decisiva para implementar el modo de pensamiento complementario:

1 – La identificación de necesidades como punto de partida: enfocarse en las necesidades del consumidor y no en vender sus productos. Las teorías de MKT actuales tienden a trabajar de forma descendente y no son muy efectivas en la creación de productos alternativos o sustitutos.El MKT comienza analizando la necesidad que los productos y servicios satisfacen. Lógicamente, identificar y seleccionar algunas necesidades implicar descartar otras.

2 –Definición de mercado:2-1 Seleccionar un mercado, definir las personas / situaciones actuales y potenciales en el que un producto puede satisfacer una o varias necesidades.Ventaja: selecciona un público objetivo, es útil para facilitar el desarrollo de las estrategias de segmentación y el posicionamiento.Desventajas: excluye el mercado no potencial para as cuales nuestro producto no será adecuado.

2-2 La adopción de una categoría y una subcategoría de mercado por la dirección de MKT : la selección de las necesidades concretas y las personas / situaciones especificas donde un producto o servicio puede estar presente constituye un sistema cerrado y completo denominado categoría y subcategoría. Esta clasificación es útil por cinco razones: Permite cuantificar un mercado Elaborar una lista de competidores Calcular la participación del mercado Registrar el curso y la evolución del mercado y evaluar los resultados de las acciones del MKT

Establecer en forma objetiva el ruedo en que está compitiendoEl acto de seleccionar necesidades, personas y situaciones potenciales lleva a descartar las necesidades, personas y situaciones en las que no podemos estar presentes.

2-3 La adopción de un mercado como algo fijo lleva a la segmentación: definir y prefijar un mercado deja solo una opción para competir : fragmentarlo en partes, esta s a esencia e la segmentación

3 – La segmentación y el posicionamiento como estrategias competitivas: ambas on las estrategias más importantes del MKT tradicional, alguna de sus ventajas y limitaciones para generar ventajas competitivas a largo plazo son:a) Segmentación: consiste en dividir el mercado para aumentar las ventas con nuevos productos. Además, la segmentación también puede aumentar el tamaño del mercado. Sin embargo, un uso repetido de la segmentación a final fragmenta y satura el mercado, dejando poco espacio para nuevos productos, y recordemos que estos son componentes claves de las empresas que desean crecer.b) Posicionamiento: consiste en elegir algo por lo que queremos ser reconocidos y destacarlo, como estrategia abre oportunidades para el desarrollo de variedades, seleccionar características lógicas de nuestro productos puede cegarnos ante conceptos nuevos e innovadores.4 – El desarrollo del marketing – mix: lo único que se veConocido por la cuatro “P”, esta es la tangilización de la estrategia del MKT. Dado que este deriva e la filosofía de segmentación y el posicionamiento, deducimos que tiene las limitaciones ya mencionadas.

El resultado es que los nuevos productos generan menos volumen incremental, son más vulnerables a un aumento de la canibalización y logran menos éxito en el mercado actual.

CAPITULO III: “INNOVACIONES ORIGINADAS DENTRO DE UN MERCADO: LA FORMA MAS HABITUAL DE INNOVAR”Trabajar Partiendo de la definición de mercado en sentido descendente lleva a nuevos productos que son sólo variaciones de productos y servicios existentes. Las tendencias habituales de las empresas es asumir el mercado como un punto de partida fijo con el resultado de que la mayoría de las ideas nuevas se forman dentro de la categoría existente. Estos son los principales enfoques del desarrollo de nuevos productos basado en esta suposición:

TIPO DE INNOVACION CONSISTE EN EFECTO EN EL MERCADO

Basada en la modulación

Aumento o reducción de cualquier característica del producto o servicio

Aumento del mercado potencial

Capacidad de adaptar la oferta a segmentos concretos

Basada en el tamaño Variaciones de volúmenes, cantidad o frecuencia

Aumento del mercado potencial

Aumento y diversificación de ocasiones de consumo

Basada en el envase Modificaciones en el recipiente o el envaseAumento del mercado potencial

Aumento y diversificación de ocasiones de consumo

Basada en el diseño Modificaciones del diseño para adaptar al producto diferentes estilos de vida

Aumento del mercado potencial

Diferenciación por estilo de vida

Basada en los complementos

Adicionar complementos - Adicionar servicios adicionales

Capacidad de adaptar la oferta a segmentos concretos

Aumentar la gama de productos

Basada en la reducción del esfuerzo

Reducción de esfuerzos que realizan los consumidores en el proceso de compra

Conversión de compradores potenciales en actuales

Capacidad de alcanzar la máxima penetración del producto o

servicioEstas innovaciones tiene efectos positivos, no obstante, no crean nuevas categorías o nuevos mercados. Las innovaciones se producen dentro de la categoría donde la idea se ha originado.

CAPITULO IV: “INNOVACIONES ORIGINADAS FUERA DE UN MERCADO DETERMINADO: UNA FORMA ALTERNATIVA DE INNOVAR”

Los nuevos productos y servicios descriptos aquí se generaron fuera de la categoría o mercado fijo, y cada uno crea una nueva categoría o mercado. Se toma un producto y se transforma lo suficiente como para adecuarlo y satisfacer así nuevas necesidades o nuevas personas / situaciones previamente no consideradas. La ventaja de este tipo de innovación es que en lugar de captura una parte del mercado, creo uno nuevo.

El caso de la barrita de cereales:Una empresa con varios productos en el sector de alimentación, pero pequeña participación en el mercado de cereales para el desayuno, reflexionó sobre como obtener una participación en este mercado. Debido a que la categoría de “cereales de desayuno para los consumidores” estaba muy fragmentada y saturada de variedades, no busco un nuevo posicionamiento en esta categoría, sino que empleó los atributos positivos del cereal y los incluyó en otro concepto, una barra dulce, creando un nuevo producto de consumo diario y una nueva categoría. Este proceso de MKT lateral amplió el mercado de los cereales a nuevas ocasiones.

El caso del Kinder Sorpresa:La subcategoría de las chocolatinas estaba sobresaturada, había todo tipo de variedades que competían por captar la atención y preferencia de los niños y sus padres, estos últimos son quienes compran los dulces y les gusta saber y controlar qué comen sus hijos. Por esto la empresa lanzó un nuevo concepto: un huevo de chocolate con un juguete en su interior para coleccionar. Lo cual no es lógico, ya que fabricamos dulce, no juguetes. Se anuncio como un producto sano, rico en energía e hidratos de carbono.Observe que Kinder Sorpresa añade la necesidad de “jugar” a la de “comer”, el mercado ha sido alterado, un chocolate si no cambia no puede satisfacer la necesidad de jugar, pero Kinder Sorpresa lo hace.

El caso de Actimel de Danone:Danone es uno de los líderes mundiales en productos lácteos, lanzo un nuevo concepto que creo una nueva categoría en el sector Actimel, no es un yogur ni un tipo zumo. Es un producto nuevo, que creo un nuevo concepto para personas que quieren cuidarse y se preocupan por tomar alimentos sanos, prácticamente sin canibalizar el resto de las marca de Danone.

Otros Casos Mencionados: El caso de las tiendas de gasolineras El caso de concepto de los cibercafés El caso de apadrina un niño (donaciones a niños determinados) El caso del concurso televisivo de Gran Hermano El caso de los Pull-Ups de Huggies (slip para niños, para dejar el pañal) El caso de Barbie El caso de Walkman

Todos estos casos son innovaciones que en su momento tuvieron mucho éxito y que reestructuraron mercados. La creación de nuevos mercados o categorías es la forma más eficiente de competir en mercados maduros donde la micro segmentación y un exceso de marcas no dejan espacio para nuevas oportunidades. Los diferentes tipos de industrias convergen y se crean nuevas categorías, hablamos de “eductainment”, entretenimiento educativo, como pensar en un auto como una oficina o combinar la TV con internet. Estos negocios surgen como consecuencia del MKT lateral.

CAPITULO V: “LA NECESIDAD DEL MKT LATERAL PARA COMPLEMENTAR EL MTK VERTICAL”MKT Vertical: funciona dentro de una definición de mercado, aplicando la segmentación y el posicionamiento, modulando el producto o servicio actual con el fin de crear variedades. Va de lo global a lo concreto mediante un proceso de pensamiento secuencial y lógico, un proceso de pensamiento vertical.MKT lateral: reestructura la información existente y va de lo concreto a lo global mediante un pensamiento menos selectivo, si bien bastante más exploratorio, probabilística, provocador y creativo.

Ambos son necesarios y complementarios, el MKT lateral no puede desarrollarse por completo sin el MKT vertical ya que este último producirá más variaciones después de descubrir una categoría.

La naturaleza del MKT vertical frente al MKT lateral: El MKT lateral funciona en las áreas en las que no lo hace el MKT vertical, reestructura un producto añadiendo necesidades, usos, situaciones o públicos inalcanzables sin los cambios adecuados.

Cómo funciona el MKT Lateral frente al MKT Vertical:El vertical se basa en un pensamiento lógico y secuencial, mientras que el lateral, según De Bono, “es un conjunto de procesos destinado al uso de la información de manera que genere ideas creativas mediante una reestructuración perspicaz de los conceptos almacenados en la mente”:

- El análisis de modelos (conceptos fijos que tenemos en la mente)- Técnicas para alterar estos modelos (forma de transformarlos)

Diferencias entre el pensamiento lateral y el vertical: El proceso de MKT lateral crea, mientras el vertical selecciona. El proceso de MKT lateral abre nuevas direcciones, mientras el vertical se desplaza en una

dirección determinada El MKT lateral es provocador, y el MKT vertical es analítico. El MKT vertical sigue una secuencia, mientras que el Lateral puede pasar a otros productos

o categorías sin sentido aparente para capturar posibles ideas y provocar cambios. El MKT vertical tiene que ser correcto, el lateral no lo necesita, siempre que el resultado sea

valido el proceso también lo será. El MKT vertical selecciona descartando, el MKT lateral no descarta nada que pueda llevar a

un nuevo concepto. El MKT lateral puede emplear categorías o productos no relacionados con nuestro producto,

mientras que el vertical excluye conceptos fuera del mercado potencial definido. El MKT lateral siguen los caminos menos evidentes mientras el vertical procede en forma

secuencial y evidente. El MKT lateral es un proceso probabilístico, y el vertical es un proceso finito.

Efectos que el MKT lateral causa en los mercados frente al MKT vertical El MKT vertical puede hacer:

Generar ideas para aumentar el tamaño de un mercado dado Ayuda a convertir a clientes potenciales en clientes actuales o habituales. Permite estar presente en todas las situaciones posibles donde nuestro producto puede

estar dentro de su mercado actual. Ayudar a aumentar la penetración en el mercado donde opera. Permite encontrar nuevos ejes de posicionamiento dentro de su mercado.

Por el contrario las innovaciones del MKT lateral, puede: Un producto lateral puede reestructurar mercados creando nuevas categorías o

subcategorías. Puede reducir el volumen de otros mercados o competidores genéricos. El producto que surge de un MKT lateral e veces puede generar volumen sin dañar a otro

mercado. Si las ventas no son increméntales, el producto tomará volumen de otras categorías.

La principal ventaja del MKT lateral es que supera el problema de la fragmentación, que es una de las principales dificultades para el éxito de los nuevos productos.

Otras diferencias entre el MKT vertical y el lateral:  Marketing Vertical Marketing Lateral

Su fuente de volumen es ......

La participación en el mercado de competidores del producto y la conversión

de clientes y situaciones potenciales en habituales

Completamente incremental sin afecte a otros mercados, o tomando de muchas otras categorías participación en el mercado de

una competición genérica

Es adecuado cuando.........

En la etapa de crecimiento de mercado (ciclo de vida)

En la etapa madura de mercado (ciclo de vida)

Estrategia de bajo riesgo Estrategia de alto riesgo

Con pocos recursos disponibles Con muchos recurso disponibles

Defender mercados fragmentándolos Para atacar mercados desde fuera

Es responsabilidad actual de.......... Los departamentos de Marketing

No siempre de los departamentos de marketing, sino de:

* Las agencias creativas,* Los empresarios* PYMES* Ingenieros, Deptos. de I + D

CAPITULO VI: “DEFINICIÓN DEL PROCESO DE MARKETING LATERAL”

“Es un proceso de trabajo que aplicado a productos o servicios existentes, genera productos y servicios nuevos e innovadores que proponen necesidades, usos, situaciones o públicos objetivo que en la actualidad permanecen sin cubrir. Por lo tanto, es un proceso que ofrece una elevada probabilidad de crear nuevas categorías o mercados”.Es un proceso, es metódico porque sigue una secuencia organizada, se aplica a un objeto existente y produce una innovación que puede ser una categoría o subcategoría.

Objetivos de MKT lateral.Puede dar respuesta a estas preguntas:

Que necesidades puedo satisfacer con mi producto? Que otras necesidades puedo incorporar? Que clientes no potenciales podría alcanzar cambiando al producto? Que más puedo ofrecer a mis clientes actuales? En que otras situaciones puede usarse mi producto? Que otros productos pueden cubrir las situaciones o usos de mi producto actual? Para que más puede usar mi producto?

Que otros productos pueden generarse a partir de mi producto actual? Que sustituto puedo generar para atacar a un producto dado?

La lógica de la creatividad

Las innovaciones son el resultado de conectar dos ideas que, en principio, no tenían ninguna conexión aparente o inmediata.Está lógica consiste en tomar un elemento, desplazar lateralmente uno de sus aspectos y conectar el vacío que se ha causado. La lógica de la creatividad sigue un proceso similar al humor. Un chiste consiste en que alguien describe una situación inicial (foco) y un desplazamiento para generar un vacío (cambio de perspectiva en el medio de un chiste). Lo oyente deben buscar la lógica y realizarán un movimiento con el fin de conectar ambas ideas. Cuando se conectan, éstas provocarán risas.Sigue 3 pasos sencillos:

1. Seleccionar un foco2. Realizar un desplazamiento lateral para generar un estimulo (provocación). 3. Realizar un conexión

En principio el concepto de MKT lateral comienza con la elección de un producto o servicio, surge de lo concreto, funciona en forma ascendente, es un proceso inductivo no deductivo.1.1 Elegir un foco, de uno de los 3 niveles siguientes: mercado, producto o resto del MKT mix.

Centrarnos en el nivel de mercado o de producto llevará a la creación de nuevas categorías, y de centrarnos en el resto del mix manteniendo conexión entre el mercado y producto llevará a una innovación de subcategorías o fórmulas comerciales.

1.2 Generar un vacío de marketing, sino hay vacío no hay MKT lateral es MKT vertical. Para provocarlo (crear un desplazamiento del pensamiento lógico) existen seis operaciones básicas – “SICREE”: Sustituirlo Invertirlo Combinarlo Reordenarlo Exagerarlo Eliminarlo

1.3 Realización de conexiones: luego del desplazamiento es el momento de aplicar la lógica para extraer del estímulo la información valiosa, sólo conclusiones y observaciones válidas. Para ello existen 3 tres técnicas: Seguir el proceso de compra paso a pasos (desde la necesidad a el consumo) Extraer las utilidades y los aspectos positivos. Encontrar una ubicación posible, donde el estímulo tuviera sentido.

El resultado final de un proceso de MKT lateral puede ser una nueva utilidad para el mismo producto, una categoría o una nueva subcategoría.

CAPITULO VII: “EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MERCADO”

Para aplicar el MKT lateral a nivel de mercado se recomienda una técnica: el cambio de una de las dimensiones:Este método consiste en sustituir una de las dimensiones del mercado por otra que se ha descartado. Es decir, para el desplazamiento lateral a nivel de mercado, recomienda la sustitución con el método más eficiente y fácil de usar, la razón es que en este nivel existen varias dimensiones donde un producto compite: necesidad, público objetivo y ocasión, esta última a su vez incluye lugar, tiempo, situación y experiencia.Dimensión que se va a cambiar: conceptos

Cambio de necesidad: consiste en seleccionar una necesidad que no está cubierta y pensar en cómo debería ser el producto para satisfacerla

Cambio de público objetivo: consiste en sustituir una persona o grupo, elegir a alguien que es un público no potencial del producto o servicio

Cambio de momentos: consiste en elegir nuevos momentos de compra, uso o consumo de la oferta de una empresa

Cambio de lugar: consiste en elegir lugares de compra, uso o consumo en las que el producto o servicio no está presente en la actualidad

Cambio de ocasión: es proponer un acontecimiento u ocasión en la que nuestro producto no este considerado

Cambio de actividad: consiste en elegir actividades o experiencias en las otros productos están fuertemente posicionados, pero en las que no se considera el nuestro.

Conectar el producto con la nueva dimensión: el cambio de dimensión ha provocado un vacío entre el producto o servicio y la nueva dimensión, para conectarlo el mejor enfoque es seguir el proceso de compra / consumo paso a paso.

Técnicas auxiliares para el desplazamiento a nivel de mercado, existen técnicas adicionales para realizar estos desplazamientos:

- Combinar la dimensión “lugar”- Reordenamiento de la dimensión “momento”- Exageración de la dimensión “lugar”- Inversión de la dimensión “necesidad”- Inversión de la dimensión “objetivo”- Eliminación de la dimensión “tiempo”

CAPITULO VIII: “EL MARKETING LATERAL A NIVEL DEL PRODUCTO”

Para aplicar el MKT lateral a nivel de producto, podemos aplicar las seis técnicas a un elemento del producto. A este nivel usamos piezas que resultan de la disección del producto, la individualización de los elementos que forman el producto o servicio (producto tangible, envase, atributos de marca, uso o compra).Debemos elegir un punto de entrada respetando las posible restricciones, naturales u otros elementos.

La aplicación de desplazamientos laterales: Sustitución: consiste en eliminar uno o varios elementos del producto y cambiarlos o imitar

aspecto de otros productos. Combinación: consiste en añadir uno o varios elementos al producto o servicio manteniendo el

resto. Inversión: consiste en decir lo contrario o añadir “no” a uno o varios elementos del producto o

servicio. Eliminación: consiste en eliminar uno o varios elementos del producto o servicio. Exageración: puede ser en forma ascendente o descendente uno o vario elementos del producto

o servicio, también en imaginar un producto o servicio perfecto. Reordenamiento: consiste en cambiar el orden o la secuanecia de uno o vario elementos del

producto o servicio.

Conectar un posible mercado con el nuevo producto:Se pueden utilizar cualquiera de las 3 técnicas ya mencionadas.

Seguir el proceso de compra paso a pasos (desde la necesidad a el consumo) Extraer las utilidades y los aspectos positivos. Encontrar una ubicación posible, donde el estímulo tuviera sentido.

CAPITULO IX: “EL MARKETING LATERAL AL NIVEL DEL MARKETING MIX”

Un desplazamiento lateral utilizando con foco el resto de los elementos del MKT mix (precio, lugar y promoción) implica alejarse de la forma habitual de presentación del producto o servicio. Sin embargo no estamos modificando la esencia de nuestro producto y es de aplicación inmediata.Dará como resultado una subcategoría o una formula comercial innovadora para el producto.Y se pueden distinguir dos objetivo cuando aplicamos el MKT lateral a este nivel:

1. Aplicar estrategia alternativas de marketing mix a nuestro producto: Para esto propondremos concentrar los esfuerzos en la técnica de la sustitución, que proporciona resultados exitoso y es fácil de aplicar: Tomar el mix de otros productos, consiste en aplicar fórmulas existentes en materia de fijación de precios, distribución o comunicación que corresponde a otros productos o servicios existentes y que no se asocian de forma natural con la categoría en la competimos.

2. Encontrar nuevas formulas de marketing mix. El resto de las técnicas de desplazamiento (combinación, inversión, reordenamiento, exageración y eliminación) son útiles para encontrar nuevas estrategias de fijación de precios, distribución o comunicación y acciones concretas e innovadoras de marketing mix.

CAPITULO X: “IMPLEMENTACION DEL MARKETING LATERAL”

En resumen:

Las empresas necesitan innovar si quieren crecer y prosperar Un alto % de los producto nuevos fracasa a pesar de la investigación de mercado y la

planificación. La razón principal es el proceso tradicional de innovación. La mayoría de estos productos ofrecen más de lo mismo, la fuente de esta estrategia es la

segmentación o el pensamiento vertical. La aplicación repetida del pensamiento vertical da como resultado la hiper segmentación, donde

quedan poco segmento suficientemente grandes para brindar beneficios. Los empresarios necesitan una forma complementaria de generar nuevos producto y servicio

que originen nuevas categorías o nuevos mercados. La fuente de esta estrategia es el pensamiento lateral.

El pensamiento de MKT lateral emplea un sistema y procesos distintos que pueden enseñarse a cualquiera y pueden convertirse en parte de una cultura innovadora de una empresa junto con el pensamiento de MKT vertical.

Cuando hablamos de innovación no estamos limitando el concepto meramente a la invención de nuevos productos, sino que la innovación incluye el desarrollo de nuevos procesos, nuevos canales y nuevos conceptos empresariales.

El modelo de Gary Hamel: los 3 sistemas de una empresa innovadora:Una empresa innovadora se caracteriza por diversos sistemas que se han instalado y perfeccionado con el paso del tiempo. Gary Hamel sugirió que una empresa innovadora manejaría tres sistemas:

1. Un mercado de ideas: significa que la empresa ha establecido un sistema para solicitar, recopilar y evaluar de forma activa nuevas ideas.

2. Un mercado de capital: la financiación debe reservase para apoyar la investigación de los aspectos más valioso de ideas inicialmente atractivas y para embarcar al personal en el pensamiento lateral. También deberían financiarse seminarios o cursos de formación en la aplicación de MKT lateral.

3. Un mercado de talento: la empresa necesitará tener o contratar personal con talento necesario para desarrollar las mejores ideas. Deberá explotar el talento de los investigadores de MKT, los ingenieros industriales u otros diseñadores con talento.

Gestionar todo el proceso:

La empresa necesita un nuevo proceso de desarrollo del producto con un grupo de caminos claros que dejen a las buenas ideas recorrer todo el trayecto hasta el lanzamiento que detengan la idea lo antes posible para que no llegue más lejos. Estas etapas son:

Desarrollo de la idea Desarrollo del concepto Test de concepto Análisis financiero Desarrollo del prototipo Test de prototipo Análisis del mercado o área de test Lanzamiento al mercado

Las ideas válidas son nuevos concepto, mercados o categorías potenciales, tanto el MKT lateral como el vertical sirven el propósito de ayudar a alcanzar las dos primeras etapas de los ocho pasos de este proceso, nada pasa en las empresas sino hay ideas.

“LA PRODUCTIVIDAD GERENCIAL” Arturo Quintas

Las tres dimensiones de la empresa efectiva

La eficiencia, es la dimensión de hacer las cosas bien;La eficacia, es la dimensión de hacer las cosas buenas yLa efectividad directiva, es la dimensión para integrar y focalizar todo el accionar directivo

gerencialEn el cuarto estadio en nuestro enfoque del siglo, leda la mayor preponderancia”al cliente”