Resumen de Libro Por Que Fallan Los Equipos

Resumen de libro Autores Harley Robins, PH D / Michael Finley

POR QUE FALLAN LOS EQUIPOS Los problemas como corregirlos

Porque son buenos los equipos: aumentan la productividad, mejora la comunicacin, se aprovecha mejor los recursos, los grupos son ms creativos y eficientes para resolver los problemas, las decisiones que se generan son de alta calidad. A la pregunta de porque fallan los equipos se puede plantear que no existe una sola razn, los problemas mas comunes son: necesidades desparejas, metas confusas y objetivos no definidos, roles poco claros, mala toma de decisiones, malas polticas y procedimientos inadecuados, conflictos personales, mal liderazgo, visin borrosa, cultura antiequipos, feedback e informacin insuficiente, sistemas de recompensas mal concebidos, falta de confianza en el equipo, resistencias al cambio, herramientas equivocadas. Estos problemas pueden ser abordadas y buscarse una solucin; identificando el problema y tomando las medidas para comprenderlas y mejorarlas, en y durante el proceso de equipo. Los seres humanos necesitamos y nos constituimos travs de la interaccin social, en esta obtenemos afectos, afiliacin, reconocimiento, posibilitamos el intercambio de ideas y obtenemos valor personal. Buscamos asociarnos a otras personas, para proporcionar fuerza en la cantidad, la satisfaccin de esta necesidades pueden darse en el trabajo, en el matrimonio o la familia, pueden darse en diferentes grados, complementarse o no. Las personas nacen, los equipos se hacen. Ya que si bien buscamos integrar un equipo, en ocasiones se produce conflictos entre los objetivos individuales de los miembros y el objetivo general del equipo en si. Un trabajo en equipo efectivo implica un continuo acto de equilibrio entre las necesidades del grupo y las individuales, en la vida real actuamos con otros para satisfacer nuestros proyectos personales. Los equipos deben cuidarse de los miembros que no tienen intenciones de trabajar como verdaderos integrantes de grupos, y cuentan con un proyecto oculto o propsito secreto. Para generar confianza se debe descubrir los proyectos ocultos y exponerlos, exigiendo a la gente ser honesta respecto a sus necesidades, es importante reconocer lo objetivos personales, tal vez para convertirlos en metas derivadas de todo el equipo. El propsito de un equipo es reunir a la gente y generar colaboracin para alcanzar los resultados previamente acordados. Las actividades sociales satisfacen las necesidades personales de asociacin a travs de la participacin en un grupo. Existen atracciones grupales que distraen a los miembros (miembros atractivos, viajes, gastos, etc.) Los problemas surgen cuando en un equipo algunas personas trabajan mientras otras se dedican a actividades grupales, ambas son importantes, pero para lograr resultados es importante la sincronizacin Por que se disuelven los equipos, muchas veces se deben a metas indebidas y objetivos confusos. Cuando se establece expectativas, metas, objetivos, poco realistas, puede pasar que: no se llegue a creer en los resultados, que no se crea que el resultado puede ser factible, que no se logre entender lo que realmente se esta buscando como resultado. Y estas situaciones pueden lograr paralizar a la gente, por eso resulta sustancial comprender lo que es un objetivo. Un objetivo adecuado aprovecha la disposicin natural de la gente para trabajar en equipo. Comienza con la visin de un lder que una tarea es deseable y posible de realizar y esta debe tener credibilidad para el equipo. El lder creble traduce la visin a una aspiracin concreta; Kennedy dijo vamos a poner un hombre en la luna esta oracin explica el significado de liderazgo y objetivo, es clara, significativa y compromete. Una meta enunciada estabiliza y concentra la visin del lder en algo claro y conciso, y representa una imagen continua de los que el equipo en conjunto espera lograr. Una buena visin es un acto de FE, indica que un objetivo difcil y valioso puede alcanzarse.

El objetivo es claro, si compromete el corazn de la gente y su mente. En un equipo los objetivos no sern iguales a las metas estratgicas. Y cuenta de varias partes: una tarea, un lmite para lo que se hace, un nivel de desempeo, una definicin a quien va dirigido. Muchas veces se produce lo que se llama guerra de equipos, el problema se da porque faltan objetivos relacionados entre si. Empiezan en la etapa de definicin del objetivo, cuando se descuida la tarea de vincular los objetivos entre los diferentes equipos de un mismo proyecto Hay que proteger a los equipos tambin, de los excesos como por ejemplo el sadismo, existen varios grados de rigor al cual se puede exponer a un equipo. Un extremo es hace la vida cmoda ha la gente, sin perder en cuenta que los equipo necesitan cierto grado de ansiedad para prosperar, y otro extremo opuesto ser muy duros, existen lideres tienden a crear dolor a la gente. La idea de objetivos exigente es legtima, pero se trata una meta ambiciosa establecida para el desempeo de la organizacin Los equipos que buscan generar confianza e infundir un sentido de liderazgo, deben definir claramente sus metas u objetivos y luego establecer los vnculos pertinentes. No existen dos caminos iguales, cuando un equipo recibe el encargo de cumplir con una tarea, lo mejor que le puede pasar es encontrarse con un ambiente ordenado, se debe insistir en lograr una claridad al inicio de una misin y una profunda comprensin de la tarea. Se necesita una adecuada planificacin de metas, se empieza con un superobjetivo al cual tendera todo el equipo y luego se asigna a los miembros una serie de etapas factibles y a corto plazo. Los buenos equipos viven y respiran el corto plazo, all donde se encuentra la accin, es importante que se concentre en unos pocos objetivos. Clasificamos las metas y objetivos a corto, mediano y largo plazo: corto significa menos de un mes, medio implica de uno a tres meses y largo de tres a seis meses. Lo que excede a los 6 meses nos lleva al territorio de los castillos en el aire y planificacin estratgica. Con esta forma de clasificacin el equipo aborda nuevas metas continuamente, experimenta xitos, se mantiene orientado, avanza en paso firmes y se siente motivado. Un elemento esencial para la fijacin de objetivos es la pasin, un objetivo aburrido, carece de originalidad, las personas quieren sentirse estimuladas por su trabajo. Roles sin resolver Los miembros de un equipo deben cumplir con tres condiciones: todos deben conocer la tarea que tiene que completar, los roles y responsabilidades no se conviertan en camisas de fuerza e interrumpan la circulacin del cerebro, se deben realizar todas las tareas necesarias, incluyendo las menores y no deseadas. Existen tareas que nadie quiere hacer, las rutinarias, desagradables o que no estn a la altura de nuestras capacidades, para que un equipo tenga xito, todos deben cumplir con su parte de las tareas desagradables. La rotacin de las tareas desagradables entre todos los miembros, transmite el mensaje que cada uno lleva su parte de la carga. Se producen problemas, cuando en un equipo hay mas de una persona responsable por una sola tarea {atractiva en general} ambas personas consideran la tarea como propia y se disponen a violar el espritu de colaboracin con tal de consrvala, a esto se lo llama guerra de territorio, cuando se produzca esto, negocie abiertamente las tareas especificas. Los grandes equipos abarcan diversas funciones, las personas con instrucciones en diversos temas cumplen roles primarios y secundarios, si alguien tiene un problema siempre hay alguien capacitado para intervenir y hacer el trabajo. La manera en que un equipo decide no decidir es una de sus decisiones ms importantes. Los equipos empiezan aprendiendo y solo empiezan a funcionar cuando actan, las decisiones correctas se resuelven del modo apropiado y viceversa. Lo que resulta peligroso es basarse constantemente en procesos errneos para arribar a las decisiones. Existen diversos mtodos para la toma de decisiones, alternativas con sus ventajas y desventajas: - Consenso: son las decisiones en donde el equipo tiene la posibilidad de expresar sus opiniones y donde todos deben ponerse de acuerdo con el resultado final, deben emplearse

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concesiones. Las ventajas; mayor implicancia y compromiso: Desventajas; requiere mucho tiempo y energa psicolgica y aptitud de los participantes. Mayora: las decisiones se toman por mayora, a travs de votacin la democracia directa. Las ventajas; puede usarse cuando no hay tiempo para bsqueda de consenso absoluto, logra compromiso y cierra discusiones. Desventajas; crea minoras, crea bandos, medio compromiso y no hay riqueza de la interaccin. Minora: estas decisiones suelen adoptar la forma de un subcomit dentro del equipo: Ventajas; se puede usar cuando es imposible que todos se renan y deben delegar responsabilidad a una comisin, miembros con experiencia y son decisiones simples y rutinarias. Desventajas: no aprovecha el talento de todos y no compromete. Promedio: es el epitome de la concesin, cuando se negocian posturas intermedias. Ventajas; los errores individuales y opiniones extremas tienden a cancelarse unas a otros. Desventajas las opiniones de los miembros menos capacitados pueden anularse, poca participacin y compromiso. Expertos: cuando se contrata expertos, para seguir sus recomendaciones. Ventajas: resulta til cuando la experiencia de es tan superior, no es necesario una discusin. Desventaja: muchas son desde quien define, escaso compromiso, resentimiento, no se aprovecha lo existente. Dominio Autoritario sin Discusin: son decisiones predeterminadas dictadas por una autoridad superior, el mtodo tiende a aniquilar la confianza. Ventaja: se aplica mas a necesidades administrativas, simples y rutinarias, se dispone de poco tiempo. Desventajas: una sola persona no puede ser un buen recurso para todas las decisiones, va en deterioro de lo grupal. Dominio Autoritario con Discusin: Toma de decisiones participativas los encargados de tomar las decisiones dejan claro que la responsabilidad es de ellos, luego embarcar en una activa discusin, sus opiniones son todas validas , cuando se ha escuchado los suficiente como para tomar una decisin bien pensada se da por finalizada la discusin.

Polticas y procedimientos equivocados Las reglas impropias tienen efectos corrosivos sobe la coercin de los equipos y las empresas. Las manuales de procedimientos se convierten en el feudo de ciertas funciones decentralizadas sin poder Ej.: el departamento de personal. Los manuales son una gua impresa, es til si incluye pautas bsicas que la gente debe reconocer, su misin, lo que se espera del trabajador, y la organizacin, como conjunto promete cambio, la cadena de mando, los procedimientos de queja, todo lo que sea necesario que los empleados conozcan. Los buenos equipos evalan constantente todos los procesos y reglas, las modifican segn su necesidad. El problema interpersonal Los equipos estn conformados por personas, con distintas personalidades, para evitar que se autodestruyan, hay que ir mas all de la primera impresin, aprendiendo a tolerar La lgica del malentendido, rara veces lo que se quiere comunicar (lo que trasmitimos) es lo que logramos comunicar (lo que recibe el otro), esto se debe a la diversidad del ser humano, la cultura, etc. Los malentendidos suelen producirse, los individuos suelen comunicarse en distintas longitudes de onda, el modo en que uno se comunica con el otro esta determinado por la clase de persona que es y por su estilo de conducta. Para prevenir es importante estar alerta y tener en cuenta el propio estilo de conducta como el de la persona con quien se comunica, tenemos que reaprender a comunicarnos con otros reconociendo sus naturalezas diferentes y siendo sensibles sus necesidades. Los equipos tienen xito cuando reconocen estas variaciones naturales y valoran las diferencias entre sus miembros. La forma en que se comportan los miembros, como se trata la gente y se exige ser tratado, es lo para la organizacin. No se pretende curar almas, si no mejorar la comunicacin, aclarar las conductas confusas, y lograr que la gente trabaje en grupo con ms eficacia. Se puede describir cuatro perfiles o zonas aproximadas en la conducta humana, segn el psiclogo David Cerril, se describir un diagrama que es como un mapa, como el universo de personalidad, donde se puede distinguir cuatro puntos cardinales. De izquierda a derecha se evala la asertividad, de la pasividad reactiva a la actividad preactiva, de arriba abajo se evala la sensibilidad, si

reaccionamos de una manera controlada y orientada hacia la tarea (arriba) o de un modo emotivo y orientado hacia la persona (abajo). Cuatros tipos de personalidad: - Analtico: trabajan con las circunstancias existentes para promover calidad, son perfeccionistas, dedican tiempo a la reflexin y examen racional de cada cuestin. Virtud: paciencia, tiempo: pasado. Orientacin: pensamiento. - Afable: coopera con otros, procura que la gente se sienta segura y cmoda en el proceso. Con un gran nivel de apata, se dedican a escuchar al otro. Virtud: es la manera de comprender las relaciones. Tiempo: depende de con quien este en el momento. Orientacin: relaciones. - Exigente: configura el entorno superando las resistencias para obtener resultados inmediatos. Amantes de la accin. Tiempo: presente, su fuerte los resultados, orientacin: accin. - Expresivo: configura el entorno y promueve la alianza entre los otros para generar entusiasmo por los resultados. Tienden a ver la totalidad, buscan intuicin y creatividad, tiempo futuro, orientacin: intuicin. En las instituciones se encuentran todos los tipos de conductas mezcladas, y se espera que se comuniquen. Podemos ayudar a mejorar la comunicacin con entre los miembros del equipo. Primero pudiendo identificar el propio estilo, cada miembro, y personal; se relaciona con los otros como analtico, efable, exigente o creativo?. Segundo adaptar su estilo para que coincida con las necesidades de los otros integrantes. Es importante promover ver las cosas con los ojos de los otros, comprender sus necesidades y preferencias. Es importante indagar sobre las necesidades y preferencias de los dems, y adecuarse a ellas cuando sea posible. Se descubrir que las otras personas responden del mismo modo. Es una ADAPTACION RECIPROCRA, Tratar con personas difciles En ocasiones nos encontramos con individuos dentro de los grupos que no tienen buenas intenciones, ni sus conductas son maleables. En esto se requiere un tratamiento especial. Estn los llamados insufribles del equipo; personas groseras que no tiene conciencia de la forma en que se relacionan, suelen ser miembros talentosos e inteligentes. Pero con actitudes horrendas, con una personalidad espantosa. Primero reconozca que esa persona no tiene la culpa de esa personalidad y segundo comprenda que lo que esta a la vista no es todo lo que hay, quienes actan con arrogancia, suelen ocultar profundas inseguridades. Es posible que su problema sea su incapacidad para comunicar lo que ocurre dentro de ellos. Tercero vea si el equipo contribuye a crear el problema, es posible que los miembros aslen inconscientemente a una persona, por ser diferente. Hacia la persona en cuestin, aclrele que esta buscando la solucin que le permita seguir siendo el mismo, realizando su trabajo con calidad y de alguna manera contribuya al equipo. Escucharlo, reconocerlo, y motivarlo a cambiar ciertas actitudes. Los fanfarrones del equipo, son las personas que necesitan llamar la atencin, les gusta iniciar distracciones y por lo general controlan los procedimientos del grupo. Los recursos para tratarlos son los mas convencionales de naturaleza ejecutiva, lidere que hacen callar al charlatn y estimulan el silencia, algunos lo ponen en cuarentena, aislarlos artificialmente de los procesos de equipo. Cuando son constantes en las interrupciones, se los puede ignorar, o estimular a otros miembros del equipo para cubrir al sujeto, la herramienta para combatir la distraccin es el programa, descargue la responsabilidad de disciplinar el proceso en el programa. Algunos lideres realizan acciones preventivas van al paso. Existen soluciones sociales para el problema de los fanfarrones: formas de comunicarse para aplacar a los charlatanes, ej. Lrguele un hueso al fanfarrn, en ocasiones las personas que buscan llamar la atencin se satisfacen con muy poco. Los mocosos del equipo, son aquellas personas que consideran que el resto del equipo o la organizacin, est obligado a aceptarla dentro del equipo. El sndrome del mocoso malcriado, es esa personas que se aprovechan de las premisas de que las personas deben tener todas las condiciones, todos los derechos, todas las garantas. Las personas estn demasiado cmodas y con poca responsabilidad, o durante aos triunfa en forma individual sin contribuir al xito del equipo. En los equipos son las personas que esperan que los otros lidere, se ocultan detrs de la funcin, son las que se quejan de las remuneraciones cuando el equipo no a producido nada valioso para la organizacin. Como se hace para controlar este sndrome cuado es incipiente, con vigilancia y la intransigencia, manteniendo encaminado al equipo al logro de los objetivos y asegurar la factibilidad de los resultados.

Para lograr un compromiso honesto de equipo es imprescindible el liderzazo, es importante despejar cualquier indicio del sndrome en la cima. Existen las personas que son denominadas como los ngeles siniestros, son aquellos que tiene mucha denominaciones, pero en cualquier caso no es aconsejable que formen parte de los equipos. Pueden adoptar varias formas: - el adicto que acta como un loco por algn problema personal, - el ogro que acta impulsado por un odio antisocial, - el tramposo: el que no tiene ningn reparo en cruzar la barrera de la tica, - el fantico: el que coloca el logro de sus objetivos por encima de todas las reglas y polticas. El filosofo Scott Peck afirma que la maldad no es una eleccin nuestra sino una fuerza externa con su propia realidad, que busca oportunidades de atacar como un virus. Por lo general se encuentra en personas que viven en el aislamiento, personas tan enajenada por su educacin, sus circunstancias o su misma naturaleza que no se detienen ante nada con tal de lograr sus objetivos. En general para tratar con todos estos tipos, hay que reconocer las diferencias y averiguar qu queremos unos de otros. Al conocer a la gente resulta mas fcil infundirle nimos. El aprendizaje combinado con la voluntad de actuar en base a lo que aprendemos, es la clave para el trabajo en equipo. Resulta de gran importancia la voluntad de trabajar en equipo, los equipos llegan a este estado de voluntariado a travs del conocimiento y el inters mutuo. Cuando no existe aprendizaje, conocimiento o informacin, no hay inters por los dems. No es la idea que los miembros se lleguen a querer, peso si a conocerse, a valorar las capacidades e individualidades de los dems. Encuntrelos en la mitad del camino con su propio respeto y comprensin y todos juntos podrn impulsar los objetivos comunes. LIDERAZGO Una de las mejores maneras de comprender la conduccin es prestar atencin a lo que ocurre cuando sta se encuentra ausente. Existen personas contagiosas que impulsan a uno a participar, de una u otra manera, en forma directa pidiendo ideas o recursos, o de manera indirecta como modelos. Algunos son una inspiracin, capaces, persistentes en su decisin de encontrar algo mejor. Son tan genuinos, entusiastas, que otras personas tambin quieren subirse abordo. Algunos mitos del liderazgo, estn contemplados en algunos dichos que esconden ciertos supuestos: -Los equipos requieren un solo individuo que los conduzca: esto no es as, el liderazgo puede rotar, existen distintos modelos de liderazgos. - Un buen lder garantiza el xito: es falso, un buen lder es intil si las personas que lo siguen son incompetentes o indiferentes a la tarea. - La forma en que se selecciona al lder no tiene importancia: error, los lderes deben ser elegidos en consonancia con la tarea asignada y la clase de equipo. - Lo nico que importa es el xito del equipo: en general si, pero si la tarea no se cumple, es reiterativa o intil, el xito no sirve de nada. - La estructura del equipo es algo secundario: no lo es, cada estructura o configuracin es valido cuando se aplica a la tarea indicada. Es importante que el equipo sea el indicado para la tarea en cuestin. - Un buen lder y un buen equipo pueden resolver cualquier tarea: no es as, no todas las tareas son adecuadas para el trabajo en equipo. Ningn modelo de liderazgo es malo o bueno, la mejor toma de decisiones grupales es el enfoque democrtico. Genera menos orgullos heridos, menos resentimientos y una mejor disposicin. Se puede arreglar un mal liderazgo?, se puede hacerlo se debe reconocer lo que se es incapaz de hacer bien, buscar a otro para que apoye o fortalecer las reas flojas. Pero lograr que otro cambie es difcil, para cambiar se requiere: valor por parte del mediador, honestidad por parte del lder deficiente, buenas intenciones por parte de todos. Problemas de liderazgo: veinticuatro problemas se pueden aplicar en dos sentidos, como dificultades propias o de conduccin de otros.

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Lderes Estpidos: personas sin talento necesario para comprender la tarea en cuestin y comunicrselos a otros. La dificultad es la obstinacin y tozudez mental al decidir una direccin, personas que no escuchan, se los puede llamar incapacitados de flexibilidad. Lderes Ignorantes: es preferible a la estupidez. Cierta ignorancia es natural en los equipos. La idea de equipo se fundamenta en la idea de que las personas se complementan unas con otras para crear un todo. La ignorancia no necesariamente debe ser eterna, la estupidez es Terminal. La ignorancia se puede descollar a travs del aprendizaje. Una mente ignorante se puede decir que es una mente abierta a nuevas informaciones y diferentes perspectivas, la ignorancia buena es humilde. La mala ignorancia ests orgullosa de si misma, cerrada a cualquier nueva informacin, obstinada en sus hbitos. Lderes con exceso de instruccin: lderes que asisten a demasiados seminarios o cursos. El lder del equipo aprende demasiado rpido a integrar lo que esta aprendiendo. Pero el aprendizaje es un medio, no un fin. Lderes demasiados talentosos: un conductor tan brillante, que su talento excede su capacidad para ensear. Cuando el lder es tan capaz que el equipo no logra alcanzarlo, sndrome de demasiado talentoso para su propio bien. Solucin cambiar el rol del individuo lder a recurso del equipo. Lderes demasiados amables: ven a la gente como sus pupilos, tratan de proteger a sus miembros para que no se enfrenten a nuevas situaciones, se convierten en un factor restrictivo para el progreso del conjunto. El antdoto es que los lderes entiendan que trabajan con hombres y mujeres y no nios. El dolor y el miedo son parte natural del aprendizaje. Lderes cerrados a nuevas ideas: se relaciona con la ignorancia. Todo lder cuenta con herramientas que nos permite disfrutar del xito. El probado sistema de resolucin de problemas no puede aplicarse a cualquier situacin. Se debe aceptar esto y elaborar una coleccin de diversas herramientas, evitndose basarse exclusivamente en el martillo. Los malos lderes siguen martillando an cuando su golpeteo ha dejado de servir para algo. La conduccin debe procurar que exista apertura a todos los niveles. Lderes con estilo inadecuados: un lder acostumbrado a delegar, espera que los miembros del equipo funcionen de manera autnoma, con un mnimo de direccin. O un lder autocrtico que recuerde su estilo que le funciono en un momento con un equipo determinado ( has esto, has aquello, ahora esto tipo capataz) y quiere aplicarlo en otro contexto o equipo distinto. Lderes que se ubican fuera de los equipos: falta de lealtad o identificacin con el grupo. Algunos indicadores son; renunciar a participar en objetivos comunes, poca disposicin por pelear por el grupo, no compartir el mrito del xito, tendencia a apuntar con el dedo y adjudicar culpas cuando las cosas salen mal. Lderes que no corren riesgos personales por sus equipos. Lideres que no conocen al equipo: los miembros de un equipo deben estar comprometidos uno con otros, no solo como integrantes, si no tambin como personas. Los miembros deben conocerse y simpatizar uno con otros como personas. Necesitamos reconocernos como humanos, saber que somos personas con historias, dificultades y sueos nicos. Lderes contradictorios: el liderazgo tiene ritmos y contradicciones, como cualquier otra conducta humana. Estas fluctuaciones pueden ser perjudiciales para el equipo. Las variaciones deben ser estudiadas y comprendidas. Comprender y mejorar aquello que puede cambiarse, y aceptar con estoicismo la cosas que no se pueden modificar. Lderes que no pueden ser subalternos: cuando un lder participa en varios equipos es inevitables que sea subalterno o par en muchos. Lderes que se niegan a reconocer a los miembros del equipo: una de las tareas primeras de un lder es ganarse el apoyo de la gente. Independiente de su posicin, ttulo o grado, si las personas no estn dispuestas a seguirlo, no se es lder. Los lderes deben saber ver en los corazones y las mentes de su gente. Los que consideran al liderasgo como algo propio, estn equivocados. Para consolidar su legitimidad, un conductor debe reconocer las contribuciones de la gente (ceder el mrito), saber premiar cuando corresponde y fortalecer a los dems. Lderes con predilecciones: en todos los aspectos de las organizaciones existen un regla, 80/20: un 80 por ciento de los buenos resultados provienen de un 20 por ciento de los participantes. Se debe conocer a cada integrante en forma individual, saber qu los irrita, qu los motiva y cuales son sus necesidades y deseos. El favoritismo es un cncer que consume el espritu de equipo. Lderes que no admiten el fracaso: los equipos son crisoles de conocimiento y creatividad. Su misin es doble: realizar la tarea determinada y mejora constantemente la manera en que se ejecuta la tarea. Esto ltimo es imposible de hacer sin intentar cosas nuevas, sin correr riesgos, y lo nuevo siempre trae posibilidades de fracaso. Tanto el equipo como el mtodo de ensayo y error tienen que ver con el aprendizaje, las equivocaciones cometidos en forma adecuada, brindan gran informacin sobre lo que funciona y lo que no sirve. Si el lder es

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severo ante el error, significa que la organizacin se maneja a travs del terror. Los lderes deben infundir esperanzas de xito mostrando valor ante las dificultades. Lderes que protegen y adjudican culpas: las organizaciones canbales ( las que en momentos difciles comen a los suyos) tienen poca paciencia ante el error. El modelo causa terror y resulta previsible; es acusatorio. El lder poco eficiente, tan aterrorizado como todos ante la idea de recibir un castigo persona, se une a los que acusan. En un ambiente semejante, donde reina el temor es imposible que la gente experimente un gran sentimiento de equipo. Una organizacin sana cultiva un ambiente libre de culpas. Se trata de reconocer que pasan cosas desagradables, pero que todos estamos embarcados en la tarea de aprender y equivocarnos. Lderes poco ticos: la tica es importante a nivel del equipo y la norma moral que establece el lder. El conductor esta para instruir a los miembros, para ayudarlos con los problemas que se presentan en la ejecucin de la tarea, para reconocer los logros y esfuerzos, para compartir los conocimientos a la medida que stos son adquiridos, para moldear la conducta grupal y recordarle a la gente cules son su misin y los objetivos grupales. Una tarea necesita franqueza y una moral sin dobleces. Un lder no puede decir una cosa a un integrante y otra distinta a los dems, el lder no puede engaar al equipo. Tampoco ponerse en cima del equipo, la confianza que l a recibido puede quebrarse fcilmente. Esto no significa que deben ser San Francisco de Ass, deben ser ellos mismos, ser libres para perseguir sus propias ambiciones. Pero mientras tienen la responsabilidad por el grupo, deben ser leales a su rol de lder, esto implica un perfeccionamiento continuo de esos procesos de liderazgo: se mejores instructores, maestros, modelos y servidores. Lderes que ponen distancia: los lderes pueden distanciarse de las personas, eso limita la informacin de la gente. La distancia es usada como disfraz, permite crear un culto de la personalidad y carisma. Pero los equipos se alimentan de informacin, los lderes que entregan con gotero matan de hambre a sus equipos. Lderes que no saben modelar la conducta de sus equipos: has lo que yo digo y no lo que yo hago, el liderazgo requiere respeto mutuo entre miembros y conductores. Si el equipo ve que no se comporta segn las pautas que impone a los dems, dejarn de respetarlo y le retirarn la confianza. Termino operativo: Hipocresa. Lderes que ignoran las necesidades profesionales de la gente: para que el equipo sea efectivo, deben ser reconocidas, y de ser posible satisfechas. Las personas suean con progresar. Los lderes que participan activamente para ayudar a la gente a lograr sus aspiraciones, generan confianza, lealtad y camaradera. Lderes que no estn dispuestos a pelear por el equipo: Lao Tsu describi el rol del verdadero lder como el del servidor. El servidor-lder se traduce en alguien que fija la direccin ( visin, objetivos, etc.) y luego corre con el resto del equipo brindando aliento, derribando obstculos, abriendo puestas. Lderes que no estn dispuestos a correr riesgos: Los buenos lderes alientan los riesgos calculados, si las cosas salen mal, ellos separan los resultados de la decisin. El fracaso es una informacin valiosa, se estimula la decisin de correr riesgos, de seguir intentando, de tomar por otra direccin. Hay dos cosas que destruyen los equipos, la escasez o excesos de desafos. Lderes que no permiten el conflicto: algunos lderes se atan a una imagen de equipo, de cmo debera comportarse, un ideal. Pero existen distintos tipos de conflictos, algunos que no son disfuncionales y otros que atentan contra la funcionalidad de la organizacin. Algunos equipo parecen mas perreras que equipos de personas pensantes, cuando el conductor es afecto a censurar la expresin, los conocimientos no se comunican. El intercambio es demasiado valioso para se controlado. Lderes que no valoran la diversidad: la diversidad en el sentido de igualdad de oportunidades para personas de todas las razas, grupos religiosos, antecedentes tnicos, gneros y estilos de vida. Un lder prejuicioso pertenece ms a un parque jursico, que a una organizacin moderna. El buen lder no solo las diferencias, si no goza con el choque de valores, las discrepancias y el espritu de disenso. Lderes positivos: piense el liderazgo como un conjunto de actividades iniciadoras. Los lderes deben se activos, adquirir y ensear nuevos conocimientos para circunstancias que estn en constante cambios. Es posible ser un buen manager (con capacidad de reaccin) y no un buen lder (activo y planificador). Pero nunca llegar a ser un buen lder si primero no ha sido un manager aceptable.

Lo que debe hacer un lder para que la gente lo siga; primero no se encamine hacia el precipicio y segundo el lder debe conocer las necesidades de la gente y ayudarla a satisfacerla.

Los lderes de equipos aaden valor al aprovechar los activos y productos de sus organizaciones, ms all de las expectativas. Como resultado de este valor aadido, se perfecciona el desempeo en cuatro dimensiones: - Propia y de otros. - Conciencia y capacidad de decisin. - Definicin e integracin. - Innovacin y accin. Los lderes aaden valor obteniendo ms de lo que se requiere o espera de aquello con lo que trabaja: los recursos humanos y fsicos existentes. Al trabajar en colaboracin con otras personas. Los lderes de equipos hacen lo necesario para; primero desempearse ellos mismos con un elevado nivel de competencia y productividad y segundo obtener gran dedicacin y desempeo de las personas con quienes trabajan. Lo que hacen los lderes de equipos; sacan provecho de si mismos y de los otros, y al hacerlo: - Proyectan energa: proporcionan entusiasmo por la tarea, motivacin, nimo. Son activistas, catalizadores de acciones positivas y nunca conformes con mirar sin intervenir. - Participan y habilitan a los dems para hacerlo: un lder recorre el lugar para brindar ayuda y formular preguntas, toma y da, comparte informacin y genera an ms en nuevos procesos y proyectos laborales. El resultado de toda esta actividad es mayor participacin. El lder reconoce que la participacin es algo que se vive y se respira en la tarea, y requiere una prctica continua. Los lderes no solo alienta, con frecuencia comparten el poder, la influencia y cualquier otro recurso que poseen con los miembros. Estimula a la gente para que el trabajo se haga con buena disposicin, rpido y bien. - Contribuyen con la evolucin y el cambio: el lder orienta, tranquiliza y ayuda a la gente a explorar los senderos de la oportunidad. La capacidad para cambiar y evolucionar es clave para la supervivencia. La respuesta natural al cambio es la resistencia, el lder entiende que esto forma parte del proceso, los buenos lderes planifican las cosas por anticipado. Explican en forma realista los beneficios que se puede obtener. Si el miedo a lo desconocido es una dolencia, el conocimiento y la comunicacin son las medicinas - Persuaden y perseveran: el buen lder identifica los obstculos y luego los elimina creando espacio para el equipo. En lugar de apartar a las personas de un empujn, despejan la pista ganndose a aquellos que se interponen en el camino, utilizando diferentes enfoques. Perseveran, y su persistencia es de tanta calidad que en lugar de disgustarse, la gente se entusiasma. Los lderes de equipo influyen sobre la conciencia y la posibilidad de decidir. Las organizaciones tienen xito cuando la gente es conciente de sus problemas y/o oportunidades. Sin comprensin, las personas hacen lo que siempre se ha hecho, y muchas veces todos tienen que lamentarlo. Los buenos lderes son personas de accin, pero solo despus de haber alcanzado un discernimiento razonado, una conciencia cabal y una decisin bien fundada. Para influir sobre la conciencia y la posibilidad de decidir, los lderes de equipo: Ven ms all de lo obvio: los lderes valoran la bsqueda de informacin y la mejor decisin factible dentro de las alternativas. Dedican tiempo en averiguar que preguntas formular, a analizar las situaciones y lograr la participacin de las personas que jugaran un papel en cualquier actividad. Mantienen la perspectiva: si en un equipo se pierde la imagen de totalidad, la visin general, se pierde todo. Los lderes no apartan la vista de su presa, a la vez que fomentan una perspectiva de sistema para orientar el anlisis y la accin. Aprendizaje en pirmide: los lderes de equipo son docentes, tratan de entender la situacin y las opciones disponibles, a la vez que ayudan a otros a explorar y evaluar posibilidades. Embarcan a otros en la bsqueda del conocimiento y la investigacin, no son irreemplazables.

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Los lderes influyen sobre la concentracin y la integracin. La concentracin es la capacidad de un grupo para fijar su atencin en un objetivo o tarea, y la integracin es la capacidad de los miembros para cumplir con el programa. Los lderes de equipo maximizan la concentracin y la integracin, por lo tanto ellos: Apuntan la energa hacia las oportunidades de xito: siempre se experimenta el problema de tener demasiadas oportunidades y muy poca orientacin. Los lderes efectivos ayudan a los

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miembros del equipo a elegir el camino indicado y a establecer las prioridades correctas. Juntos concentran sus esfuerzos en las actividades ms prometedoras. Fomentan el vnculo entre distintas tareas: se vive mucho en jaulas funcionales (rea, departamentos, secciones, etc.), dentro de las jaulas o silos no dividimos en grupos por tarea. Los lderes efectivos rompen las jaulas y amplan la perspectiva de la gente, ms all de su limitada tarea. Crea vinculo con otros equipos y un sentido de destino comn. Impulsan la cooperacin: crear vinculo no es suficiente, el lder debe ir ms all, y generar un ambiente de verdadera cooperacin. Esto requiere mucha planificacin y seguimiento. Los lderes de equipos identifican a las personas con acceso a los recursos necesarios para sus tareas, y luego influyen en ellas.

Los lderes de equipo influyen sobre la innovacin y el desempeo. Para esto ellos: Apoyan la creatividad: desafan a sus miembros a invertir su tiempo, talento y recursos en la bsqueda. Toman iniciativas: en todos los niveles, se aprovechan las iniciativas. Los lderes son grandes hacedores, catalizadores capaces de recoger el pensamiento potencial para galvanizarlo en la accin. Corren riesgos razonables y estimulan a otros para que lo hagan. Los lderes de equipo reconocen rpidamente una oportunidad, consiguen la participacin de la gente, trazan un plan y luego se ponen a trabajar. Evitan lo negativo: acentan en lo positivo. Se procura mantener un ambiente laboral donde las personas estn felices de participar, suele implicar la creacin de un ambiente de servicio. Los lderes procuran crear un ambiente laboral positivo. La experiencia demuestra que cuando las personas se sienten tratadas en forma punitiva, dedican sus energas a quejarse por los problemas, a tomar revanchas a perseguir intereses externos, etc., en lugar de buscar maneras de mejorar la calidad. Los lderes hacen tres cosas: primero, sirven como modelo y alientan la interaccin positiva con los dems; segundo, procuran eliminar las reglas y prcticas punitivas, o actan como amortiguadores cada vez que es posible; y tercero, si usted murmura esto es un desastre cerca de ellos, tendr la oportunidad de contribuir para que las cosas mejoren. Nunca estn satisfechos: el espritu de liderazgo es de mejora continua. Un buen lder nunca se convence de que las estructuras, procesos y resultados existentes son los mejores posibles. El cambio gradual es la mejor estrategia, para logra mejoras sistemticas.

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Si no sabes a dnde vas es probable que llegues all. La inteligencia, la eficacia, el poder de los equipos son intiles si la gente no tiene una idea de adnde se dirigen y sepan como contribuyen a la estrategia general de la organizacin. La visin no es una declaracin de visin, no es algo que se crea en retrospectiva o con una mirada puesta en el consumo. No se trata de palabras. Es un pensamiento que arde, y slo existe en las cabezas (y los corazones) del equipo. La visin es aquello por lo cual el equipo existe, y su definicin adopta una forma ambiciosa. Es lo que el liderazgo debe hacer que ocurra, sin visin un equipo no tiene sentido de ser. El problema ms comn es que excede de su control; el equipo tiene una visin pero la organizacin no. Si existe una visin claramente comunicada, tanto los empleados como los equipos pueden evaluar sus valores y conductas en relacin con un modelo de la organizacin. Dificultades para comunicar la visin. El rol del lder es mantener viva la visin a nivel del grupo, esto requiere de comunicacin. Tambin requiere exhortar un poco, insistir diez veces al da con la visin, mantenerla frente al rostro de la gente, para que sea una idea que se tenga presencia permanente. Se requiere magia; tomar una idea que uno tiene en la cabeza y, de manera sutil e ingeniosa, trasladarla a las mentes de los otros integrantes. Como si fuera una semilla, se planta permitiendo que todos comprendan a su manera, los beneficios, deseables y posibles de obtener. Las dificultades ms comunes son: Transferir: los mtodos de trasmitir son importantes, no son homogneos y las personas no son clones que imitan todo. Monotona: la visin es algo indispensable y la emocin es una parte natural de su creacin y comunicacin. Deben ser genuinos.

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Vacilaciones: los lderes no pueden experimentar, explicar de una manera a un subgrupo y de otra al siguiente. No pueden comprender la visin mientras predican sobre ella. Venta: otro error es cuando un lder trata de imitar el proceso interpretando el rol del consultor, vendiendo la idea a los dems. Es perjudicial por que el lder adopta la posicin de alguien de afuera. Es mejor aprovechar la influencia natural de un miembro confiable y aprender a atrapar el inters de la gente. Falta de coincidencia: difundir una visin es trabajar con la gente para que sus propias necesidades y deseos coincidan con la visin del equipo. Trate a todos por igual. Demuestre al equipo el respeto que se merece como adultos, el lder no es el dueo de la visin; ellos deben apropiarse de ella. por su cuenta.

Un ambiente txico en el equipo. Es imposible prosperar en el equipo en un ambiente hostil. Las toxinas ms atroces son la competencia, la tirana y una coleccin de tonteras que incluyen la conducta pandillera. La competencia es una asunto de ganar o perder. Los equipos estn basados en la colaboracin. Todas las partes pueden ganar, y lo suficiente como para que continuar unidos sea beneficioso. Los competidores son oponentes. Un ambiente txico en la organizacin no siempre es culpa de la organizacin, los individuos o subgrupos tambin pueden generarlos. A veces existen organizaciones que obligan a todo el mundo a trabajar en equipo por ejemplo, son organizaciones con tirana, el problema es que se montan en sistema que pasan a ser obligatorios y se presiona a la gente para cualquier cosa. Existen muchas cosas que reciben el nombre de equipos, cuando en realidad no lo son. A esta coleccin de grupos se los llama pandillas, existen diferencias entre un equipo verdadero de uno falso. Qu se hace para evitar formar pandillas en lugar de equipos?, divida a los miembros en dos categoras: los centrales y los que actan como recurso. Los miembros centrales participan de un proyecto desde el principio y los recursos slo con miembros cuando se los necesita. Los equipos difieren de las pandillas; en los equipos: los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que tanto los objetivos personales como los del equipo se logran mejorar con el apoyo mutuo. Los miembros se siente dueos de sus trabajos y unidades, por que estn comprometido con los objetivos que ellos mismos contribuyen a definir. Los miembros contribuyen con el xito de la organizacin aplicando su talento y sus conocimientos a los objetivos del equipo. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y son alentados a expresar francamente sus ideas, opiniones, discrepancias y sentidos. Las preguntas son bienvenida. Los miembros practican una comunicacin franca y honesta. Hacen un esfuerzo para entender el punto de vista de los dems. Los miembros son estimulados a desarrollar aptitudes y a aplicar lo que aprenden en el trabajo. Reciben el apoyo del equipo. Los miembros reconocen al conflicto como un aspecto natural de la interaccin humana, pero consideran que estas situaciones son un oportunidad para la creatividad y las nuevas ideas. Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo, pero comprenden que su lder debe proporcionar un fallo en caso de que el grupo no logre decidir. El objetivo son los resultados positivos, no la conformidad.

Cundo formar un equipo? Se debe estar seguro si lo que se necesita, es un equipo. No se necesita formar un equipo cuando: - Es mejor que las decisiones las tome una sola persona. - Las decisiones estn predeterminadas. - El resultado no es crtico para el xito de la organizacin, divisin o seccin ( ej que color de papel higinico comprar). - El tiempo es esencial ( la decisin es para maana) - El proyecto tiene poca prioridad. En cambio si se necesita formar un equipo cuando: - Una participacin mayor implica un resultado mejor.

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El tema es de naturaleza multifuncional o multidireccional El resultado/decisin puede causar un gran impacto sobre el departamento, divisin o organizacin.

No se sienta presionado a formar un equipo, si no le parece indicado. Slo forme un equipo cuando tenga sentido, cuando el resultado del grupo sea mayor que la suma del trabajo individual. Cmo se hace para crear un gran ambiente de equipo?, el ambiente es responsabilidad de todos los que tienen un rol dentro del equipo. Se utiliza la frase el Karma de la organizacin para describir esta responsabilidad compartida. El karma es la rueda de las consecuencias, donde tanto los actos buenos como malos regresan a nosotros continuamente. Las caractersticas de miembros de equipos efectivos: - Comprometerse con los dems: es difcil trabajar con entusiasmo hacia un resultado si uno desconoce ese resultado. Primero se debe clarificar lo que se busca, cuales son los objetivos del equipo. Despus los buenos miembros se comprometen con el resultado. - Mostrar un genuino inters por los otros integrantes del equipo: se busca que se genere un genuino inters por el bienestar de los otros, se trata de el vnculo humano, tiene que ver con el afecto. - Enfrentar los conflictos: reconocer la diferencia entre confrontacin y conflicto. La nica manera de resolver las diferencias es abrirse, reconocer las discrepancias y negociar una solucin. - Escuchar con empata: Escuchar a los dems de forma activa y emptica es importante, para lograr una buena comunicacin. Escuchar con empata implica se sensibles, al contenido y al sentimiento que se oculta tras el mensaje. Saber escuchar significa algo ms que callarse la boca y esperar el turno para hablar, implica sumergirse en el corazn y en la cabeza de la otra persona. - Practicar la participacin en las decisiones: se examina el primer borrador de sus decisiones con otros integrantes antes de apretar el gatillo. Se busca sugerencias, refinar la determinacin, obtener informacin adicional. - Valorar las diferencias individuales: se considera las diferencias como algo positivo. Se respetan las opiniones y valoran sus perspectivas en beneficio de los resultados del equipo. - Contribuir libremente con las ideas: los miembros no se guardan las ideas. Cuando tienen una opinin la expresan. - Proporcionar feedback sobre el desempeo del equipo: se desarrollo un mtodo para proporcionar un feedback constante, sobre la manera en que funciona el grupo. Los miembros solicitan el feedback a otros integrantes, sobre las persona, los procesos, las estructuras de apoyo y resultado. - Celebrar los logros: los equipos encuentran pretexto para celebrar, relacionado con el logro o algn mtodo en plazo breve. Busquemos maneras de alegrar los nimos a travs de una celebracin tanto en lo personal como profesionales. Un equipo tiene que ver con los conocimientos, como obtenerlos, como mejorarlos, y trasmitirlos. Todas las disfunciones de los equipos (liderazgos flojos, objetivos mal definidos, luchas de personalidad, etc.) son en realidad fallas de aprendizaje. Los lderes que prestan atencin a su propia conduccin y que escuchan a las personas de su equipo, aprenden a ser mejores lderes. Aprender a escuchar. La buena comunicacin es una serie de verificaciones que hacemos, primero sobre nosotros mismos y luego sobre la otra persona. Escuchar constituye las tres cuartas partes de la comunicacin de calidad. Cuando esta es buena deben estar presentes estos cuatro elementos: - Hablar: en nuestra prisa de ser escuchados y comprendidos, nos concentramos mucho en nosotros mismos hablando. Pero nuestra capacidad de escuchar es ms importante que la forma de hablar. Por que es la primera la que determina la calidad de la comunicacin. - Escuchar: empiece por escuchar a la otra persona, resulta sencillo, simplemente escuche. - Escuchar a nosotros mismos hablando: en nuestra comunicacin corriente existen numerosas fuentes de contaminacin, y algunas de las peores surgen en el dilogo del equipo donde inconscientemente nos esforzamos por expresar: nuestra importancia, nuestro conocimiento superior, nuestras convicciones polticas, nuestros prejuicios, inseguridad sobre lo que otros piensan de nosotros, nuestra falta de categora, nuestro desconocimiento del tema, nuestros temores de que alguien este esperando para aniquilarnos. Es como si en nuestro entorno hemos erigido una pared para evitar expresar nuestras sinceras convicciones. Elabore un mensaje directo, pertinente y respetuoso a los miembros del equipo, para que estos puedan comprenderlo.

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Escucharnos a nosotros mismos escuchando: necesitamos desarrollar una capacidad ms profunda para escuchar. Ests son una serie de pruebas para realizar mientras nos esforzamos por escuchar a las otras personas: 1. esta pensando demasiado?, si mientras su compaero se expresa usted esta ocupado preparando su respuesta, comente una injusticia. 2. saca conclusiones apresuradas?, si est inseguro o tiene prisa, es posible que mentalmente termine los pensamientos de los dems. Cuando alguien habla escchelo en silencio hasta que haya redondeado la idea. 3. No analice, puede pensar que hace un bien al equipo, cuando somete las ideas a su riguroso anlisis inmediato. Deje de hacerlo. Piense en la conversacin como un jardn y no como una galera de tiros. 4. No est tan seguro: tenemos la tendencia a comparar lo que escuchamos, con nuestra base interna de cosas que sabemos con certeza.

Una consecuencia de la buena comunicacin es el Feedback. Los equipos necesitan saber como les va, es una necesidad en todo los sentidos: - el feedback que intercambian - el feedback de los lderes de equipo - el feedback de los clientes - el feedback de la organizacin - el feedback bajo la forma de cifras - el feedback bajo la forma de palabras - el feedback planificado, formal y oficial - el feedback del panorama general a largo plazo - el feedback sobre el aqu y ahora. El feedback debe se continuo, de modo de tener informacin actualizada, sobre su propio desempeo. El feedback bueno y malo. Si se proporciona un feedback honesto a una persona del equipo y nota que sta queda desconcertada, algo anda mal. Lo mas probable que el grupo haya esperado demasiado, antes de hablar con el miembro. El feedback continuo supera a las evaluaciones peridicas. Sea previsor, el feedback ms importante que brinda suele ser negativo. Lo peor es pasarlo por alto o minimizarlo, esto trae consecuencias peores. Buenas noticias/malas noticias; nadie acepta bien las criticas, por lo que tenemos que expresarlas con sumo cuidado. Si tiene algo bueno que decir, concentre en ello, cuando la noticia no sea tan buena sea directo. El trabajo es una inversin, y cualquier persona espera recibir algo a cambio. La cuestin es cmo y a quines recompensar. Premiamos a los individuos cuando deberamos recompensar a los equipos o a todo el grupo de trabajadores. Aqu tambin se aplica la regla 80/20 20 por ciento de integrantes responsables por el 80 por ciento del xito del equipo. Los equipos fracasan cuando sus integrantes saben que perseguir los objetivos es peligroso para ellos. La importancia de la seguridad. Una organizacin no debe castigar a los integrantes que toman iniciativas para mejorarlas. Significa que las personas que son exhortadas a usar sus mentes deben sentirse libres, incluso estimuladas, para discrepar unas con otras y con el manager. El desafo es encontrar mecanismos que permitan influir sobre el desempeo y que al mismo tiempo sea coherente con la direccin estratgica y las prioridades de la organizacin. Para formular nuestro sistema de recompensas podemos hacernos tres preguntas: Qu recompensas valoran los equipos y sus integrantes?, en cada organizacin existe una clase especial de recompensas, porque cada uno busca atraer a distintos tipos de personas. En lo que refiere a las compensaciones, la gente cambia sus necesidades en las diferentes etapas de su carrera. Que motiva a las personas?, la mayora respondera que el dinero. Pero no es tan simple, el dinero solo puede constituir un vnculo dbil si las condiciones laborales son insalubres o si el trabajo mismo es desagradable. Los trabajadores necesitan seguridad, la sensacin de ser apreciados, que nadie los perturbe, condiciones laborales agradables, tiempo libre para viajar.

Para algunas personas la recompensa es el trabajo en si mismo, para otras la interaccin con los dems integrantes, para otras la gratificacin intelectual de abordar y resolver un problema complejo. Las retribuciones en efectivo son importantes. Las tres opciones financieras de ms xito so la participacin en los beneficios, la participacin en las ganancias, y la posesin de acciones por parte de los empleados. Otro mtodo puede ser el de recompensas definidas por el equipo, es cuando el equipo puede hacer contribuciones valiosas a la hora de definir y disear programas de reconocimiento. Existen muchos medios gratuitos y de bajo coste para que la gente siga participando s se sienta bien: 1. Establezca un premio: fije una recompensa trimestral al miembro mas valioso, y pida al grupo que vote, o establezca premios como al mejor espritu de equipo. Esto sirve para que las estrellas de los equipos no reciban todas las atenciones. 2. Hgalos participar: las personas que tienen relacin con el logro de los objetivos, deben participar en la determinacin de los mismos. 3. Habilite a las personas: para estimular la productividad, que mejor que delegar autoridad en los mejores integrantes. 4. No rico, pero si famoso; establezca una galera conmemorativa, en la unidad. 5. Elogie lo escrito: informe a los editores sobre el desempeo de la gente. 6. Si tuviera un martillo: procure que sus mejores productores tengan acceso a las mejores herramientas. 7. Conocer al jefe: importante el acercamiento con niveles superiores, demuestra inters en fomentar la carrera de la gente. 8. Comparta el foco de atencin: una palmada en la espalda significa ms cuando se la recibe frente a los compaeros de trabajo. Sin crear divisiones. 9. Privilegios: a todos le gusta gozar de una prerrogativa cada tanto (un acceso a bao, estacionamiento, lugar privilegiado, etc.). 10. Almuerzo gratis: algunas compaas compran billeteras anuales para encuentros deportivos, conciertos, eventos, aceptan viajes, otros bienes y servicios como forma de pago. Por qu no compartirlo con las personas que lograron el xito en la unidad? 11. Opciones de compra de acciones: considere de ofrecer posibilidades de compra de acciones o planes de menor escala. 12. Prodgueles su atencin: alguna gente muestra inters en su trabajo, cuando los directivos muestran inters en su trabajo. 13. Mustreles su afecto: un buen equipo funciona como una buena familia, y esta impulsado por el respeto y cario. Quin decide quin ser premiado?, mayor control del lder sobre las recompensa, mayores probabilidades que influya sobre su conducta. Los sistemas de retribucin no pueden ser automticos o manejados a distancia; para que resulte deben ser administrado de cerca. Los lderes o miembros no deben formar parte del proceso de evaluacin en general. Lo mejor es que la evaluacin se realice fuera del equipo. Qu conductas son recompensadas?. En cualquier compaa se puede examinar toda la gama de funciones laborales y encontrar recompensas que estimulen a la gente. Los premios deberan otorgarse por los logros valiosos, no por cualquier actividad.

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La confianza perdida, la desconfianza es algo muy racional. La desconfianza es un mecanismo de supervivencia de ser humano para mantener cordura, y prolongar nuestra existencia ante lo desconocido o atemorizante. La desconfianza en un equipo trae el aislamiento, con ella muere el rapport, la relacin del grupo. Resulta muy difcil recuperar la confianza perdida, no se puede deshacer la traicin o deshonestidad. La mejor manera de repara la confianza perdida es no dejar que se pierda en un principio. Como requisito previo para generar confianza, los lderes y miembros deben: - Tener objetivos claros y consistentes: si hay sentimientos de incertidumbre o a de ir a la deriva, resultar difcil hacer participar en el proyecto del grupo y comprometerse entre los miembros. Resultado el nivel de confianza de la persona ser bajo. Si la persona se encuentra con objetivos claros y coherentes, podr establecer cimientos de confianza que se fortalecern con el tiempo. - Sea franco, justo y mustrese dispuesto a escuchar: cuando ms lo sea, mayores sern las probabilidades de recibir confianza de los otros.

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La justicia debe estar incorporada a la conversacin; la gente necesita escuchar esa palabra salir de su boca. Muestre inters genuino en lo que dicen las otras personas mediante el aprendizaje y la prctica de la escucha activa y emptica. Procure estar accesible a los dems, practique una poltica de puertas abiertas. Son maneras de iniciar procesos de confianza. Sea decidido: nada desinfla ms a un equipo que la falta de decisin para alcanzar resultados. Cuando se trata de generar confianza hasta una mala decisin es mejor que ninguna. En ocasiones la confianza desaparece por que el equipo no esta de acuerdo con la forma en que fueron tomadas. Antes de estar en condiciones de tomar decisiones importantes, los equipos deben decidir cmo tomarn esas decisiones. Apoye a todos los otros miembros: la lealtad es un elemento esencial para generar confianza de equipo. Un equipo es como una familia se apoya mutuamente. Auque se produzcan peleas internas, se mantienen dentro del grupo, no se sacan a relucir la ropa sucia. Uno protege a los miembros de los ataques que provienen de afuera, si alguien de afuera critica a un integrante usted lo defiende. Asuma la responsabilidad por los actos del equipo: si algo sale mal, uno no seala con el dedo; asume personalmente la responsabilidad de los actos del equipo como conjunto ( tanto el lder como un miembro). La adjudicacin de culpa daa el proceso del equipo. No se trata de decir no se cometen errores, sino de saber que stos son los errores del grupo, y que se aprende de ellos para continuar avanzando. Otorgue crdito a los miembros del equipo: nada te pertenece jams hasta que lo dejas ir Albert Einstein. Si lo que quieres es reconocimiento, s generoso con lo que has hecho. Es importante compartir y se sincero en la entrega, se necesito del equipo para lograr en parte los resultados, si ofrece un genuino reconocimiento por los logros, la confianza crecer. No existe nada ms exasperante que ver a otra persona asumiendo el mrito por el trabajo de uno. Sea sensible a las necesidades del los integrantes del equipo: el trabajo es difcil, cansador, con frecuencia angustiante. Hablamos de compaerismo que realmente se preocupe por sus esfuerzos, hace que se sienta cmodo con usted e incrementa las probabilidades de que exista una comprensin recproca. Implica se sensibles a las preferencias prcticas de la gente. Por ej. Algunos le gusta la comunicacin cara a cara, otros por correo electrnico. Haga saber a la otra persona que USTED trata de relacionarse de la manera en que le quede ms cmoda a ella y no a usted. Respete las opiniones ajenas: no todos ven el mundo de la misma manera. Los mejores equipos estn conformados con la mayor diversidad de percepciones, pero aprendiendo a comprender y valorar las opiniones del otro. Si no puede respetar a alguien, nunca confiar en l. Somos tacaos con el respeto, pero es un serio problema no poder hacerlo. Habilite a los miembros para actuar: Como integrante del grupo usted puede contribuir a crear un ambiente donde otros miembros se sientan en libertad de correr riesgos y actuar para completar las tareas. La confianza brindada produce a cambio confianza, apoyo y lealtad.

Percepciones y confianza: Las diferentes percepciones entre los miembros son la principal causa que se pierda la confianza. Se debe entender que existen razones por lo que hay diferentes tipos de percepciones en el mundo. Todos seleccionamos, organizamos e interpretamos la informacin de manera diferente. Analizamos uno por uno estos factores. Las percepciones son seleccionadas. Constantemente nos bombardean por la actividad, crendonos estmulos que podemos percibir. Para extraer un sentido de todo, nos volvemos selectivos en nuestras percepciones. Editamos. Elegimos estmulos que queremos percibir, basados en nuestra experiencia, necesidades y deseos. Ejemplos; si nuestra primera impresin de alguien es negativa (se vista ridcula) tendemos a elegir los actos que apoyen esa primera impresin (mira ese escritorio!). Si necesitamos mas espacio en la oficina, notamos todo el espacio vaci que existe en el edificio. La palabra mas poderosa en nuestro idioma es ADVERTIR, si no adviertes tu entorno, no podrs interactuar efectivamente con l. Cuando hemos seleccionado la informacin la organizamos a travs de mtodos muy interesantes. Uno es el llamado figura en primer plano, es decir una parte de la informacin se convierte en la figura que enfocamos y todo lo dems es desplazado al fondo. Es lo que ocurre cuando dos personas creen estar hablando de lo mismo, pero en realidad se refieren a dos cosas diferentes. Ambos escuchan cosas diferentes de la conversacin basados en el foco que predeterminaron, los dos escuchaban a su odo interno en lugar a lo que la otra persona deca. La conversacin no fue ms que un monlogo doble.

All es donde empiezan los malos entendidos. Para empezar nunca finalice una conversacin sin dejar claro quin, es responsable, qu y cundo y como se efectuar lo diseado. La segunda manera en que organizamos la informacin, es a travs de la conclusin. Se basa en el principio en donde hay humo, hubo fuego. Si tenemos la informacin incompleta, tendemos a llenar los blancos con lo que ya sabemos (humo---fuego). El problema es que tenemos una tendencia natural a llenar los blancos con cosas negativas, no positivas. Cuando mayores sean los niveles de confianza, menores las probabilidades de que se produzca conclusiones negativas. Muchas veces solo vemos una parte de lo que pasa, pero nos ingeniamos para organizarnos completando lo que falta, y estos agregados son tan reales para nosotros, como lo que observamos. Es por eso que los rumores son tan fciles de iniciar y cobran tanta fuerza. Para superar esta tendencia, cuando sienta una inquietud sobre algo que le estn trasmitiendo, verifique los hechos o averige las intenciones de la otra persona. Despus de seleccionar y organizar la informacin, el paso siguiente es interpretarla. Nuestra interpretacin se ve afectada por la ambigedad de la situacin, nuestra actitud, nuestra orientacin y el contexto psicolgico de la situacin. Ambigedad: si no le dice la otra persona cmo quiere que interprete la informacin, la dejar en libertad para hacerlo basado en cualquier cosa que est pasando por su cabeza en ese momento (ej. Del bar.) Actitud: si usted es como casi toda la gente normal, durante el da su humor va cambiando segn sus interacciones con otras personas o la informacin que recibe. Usted puede saber cual es su actitud en un momento determinado pero las otras personas no. Para mejorar la comunicacin con la gente (que interpreta sus mensajes a travs de sus conductas verbales y no verbales), usted tiene que expresar cul es su actitud en ese momento. Orientacin: todos tenemos orientaciones o zonas de comodidad dentro de las cuales operamos. Estas puede estar formadas por las experiencias de nuestro lugar de origen (pas, provincia, territorio), nuestros antecedentes religiosos/filosficos (judos, catlicos, musulmanes, etc.) nuestra herencia cultural (africano, latino, europeo), nuestra raza (negra, blanca, etc.), nuestras preferencias sexuales (heterosexual, homosexual, etc.). cada orientacin es nica y nos convierte en lo que somos. Esto requiere que seamos sensibles a la orientacin de los otros. Contexto psicolgico: todos interpretamos la informacin que escuchamos en base a lo ltimo que estamos pensando. Lo importante es que los miembros estn atentos a sus propias actitudes. Tenemos que aprender a identificar el momento en que nuestros instintos sobre los dems nos resulta til, y cuando nos causa un dao.

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Cuando la confianza se ha perdido nos se recupera nunca. Cuando se pierde se reemplaza por el control: reglas, reglamentos, estructuras, expedientes. Un mundo sin confianza es un mundo lleno de abogados. stos son los artfices sociales del control. Un equipo sin confianza empezara a pensar como abogado, no en lo que funciona, lo que es mejor o satisface las necesidades del cliente, si no en lo que cumple tcnicamente con lo que nos han pedido. El cambio y los equipos. El cambio es como lo que el ocano para una esponja; sta adentro, en todas partes; es el medio donde ocurre las cosas. Muchos equipos han perecido por no adaptarse a los cambios. Para ayudar al equipo a aumentar la tolerancia al cambio, existen siete factores que debe comprender. Al experimentar un cambio: 1. Las personas se sienten torpes, incmodas e intimidadas. Quienes mejores se adaptan al cambio son aquellos que fueron criados en un ambiente de variable. Para el resto, produce temor y sufrimiento. 2. Antes que nada, las personas pensarn en lo que deben abandonar. Es un mecanismo de defensa: pensar en lo peor. El equipo se concentrara en lo que tiene que perder, el lder pintara el panorama de expectativas positivas, de modo de superar las conductas defensivas naturales. 3. Las personas se sentirn solas. La mayora no compartir la ansiedad que tiene con sus compaeros, por miedo que lo consideren indeciso o poco comprometido. Durante el cambio se produce poca comunicacin. La gente tiende a adoptar una postura tensa y a sentirse aislada y sola. Cuado se trata de cambio, los sentimientos son hechos, ahora es el momento de animar para que se expresen y resuelvan sus emociones.

4. Las personas solo pueden manejar cierta cantidad de cambio. Para logra un cambio con xito, una claves es la regulacin del tiempo. Las organizaciones que han tenido xito con el cambio dan pasos importantes en tiempos breves, con una minuciosa descripcin del producto final, ya que conocen el beneficio que tendrn a largo plazo. El mtodo de goteo o cambio gradual slo incrementa la desconfianza que se siente en la conduccin. 5. Las personas tienen diferentes niveles de disposicin hacia el cambio. Las personas son muy diferentes, y la velocidad con que pueden comprometerse con un cambio no es ms que una diferencia ms. El desafo es impulsar la disposicin de los miembros ms renuentes. 6. Las personas se quejarn de que no tiene los recursos suficientes. En medio del dolor del cambio se oye podramos hacerlo si tuviramos ms recursos. Para atravesar una fase de cambio un equipo puede recurrir a recursos sin explorar, disponibles, compartidos, prestados, robados o desconocidos hasta el momento. Mire a su alrededor, improvise. 7. Si afloja la presin, las personas volvern a sus antiguas conductas. El mpetu es una fuerza maravillosa, paro si necesita un cambio de direccin, el mpetu puede matarlo. El cambio es una fuerza temporaria que nos empuja en una nueva direccin, pero slo si es aplicada continuamente hasta que las nuevas conductas se han convertido en normas, el nuevo norte. Para comprender nuestros miedos al cambio tenemos que observar los lastres que nos hacen reducir la velocidad cuando nos aproximamos a cualquier cambio. Estos son de tres tipos: personas, procesos y estructuras. La resistencia al cambio es un hecho fundamentalmente de la naturaleza humana. La resistencia proviene de un proceso que se desarrolla en dos etapas. Primero, los seres humanos son animales de costumbres, rodeados de zonas de comodidad de conductas e interacciones. Demasiadas variaciones suelen implicar que tendremos que abandonar nuestra zona de comodidad para enfrentar consecuencias desconocidas. Nos resistimos al cambio cuando percibimos consecuencias negativas o incertidumbres. La resistencia puede provenir de varias fuentes. - Miedo al fracaso: a la prdida ( de identidad, pertenencia, control, sentido, seguridad, etc.) a lo desconocido. - Pereza de aplicar el esfuerzo necesario para que se produzca el cambio. - mpetu previo, demasiado tiempo y esfuerzo consumido a la antigua, es decir opuesto a la pereza - Historia, aversin o desconfianza hacia los iniciadores del cambio. Cuando se producen los desquites. - Beneficios, no se perciben los provechos al cambio de inversin. Los humanos somos un poco egostas. Si no vemos una ventaja personal en el esfuerzo de cambio, tendemos a esperar que este pase, o no participar. Lastres de proceso. En los procesos existen lastres a vigilar, entre estos incluye la mala planificacin y comunicacin, as como un descuido en la realizacin y el resultado del cambio. La planificacin y la comunicacin van de la mano. Otro lastre potencial es el descuido en su realizacin y su resultado. Para tornarse real la visin requiere accin. Que exista un proceso integral para realizar los planes y verificar los procesos en lapsos predeterminados. Esto contribuye a impedir que la gente recurra nuevamente a sus viejos hbitos de conducta y desempeo. Lastres en la estructura. En su mayora las polticas y procedimientos, fueron creados por razones especficas en algn momento del pasado. Raras veces son reexaminados, a la luz de eventos actuales, o de objetivos futuros o segn la necesidad. Reglas para el cambio en los equipos. Se plantea doce reglas calve para reducir la resistencia y despejar el camino que conduce al cambio efectivo en los equipos: 1. planifique el cambio. 2. consiga la participacin de otras personas en el proceso de cambio; obtenga el acuerdo y el compromiso de todos. 3. comunique, comunique, comunique. 4. genere expectativas sobre los resultados 5. cree redes de influencia y de apoyo 6. obtenga los recursos adecuados 7. genere apoyo imponte para crear y mantener el mpetu. 8. acompae el proceso

9. persista y preprese a pagar el precio del cambio: los errores. 10. refuerce desde un principio y con frecuencia 11. procure que los procesos y tcnicas se mantengan simples. 12. muestre el camino - Planifique el cambio. Para pode tener cierto nivel de influencia sobre l. Estas son algunas preguntas que podemos formular a los miembros del equipo cuando estn planificando: - Cules son los objetivos y estrategias? - Cmo se vinculan con la visin/misin general? - Qu recursos necesitamos? - Cul es nuestro programa de aplicacin? - Quin debera participar en la formulacin del plan? Cmo? Cundo? - Cul es la consecuencia de cada etapa de cambio? - Cmo sabremos que hemos tenido xito? - Qu estrategias alternativas pondremos aplicar si falla el plan A? Para planificar se rene gran informacin de mucha gente. El proceso de reunir la informacin tiene tres efectos sobre los miembros; los obliga a participar, genera expectativas, y aumenta su confianza en el proceso a desarrollar. Al llegar a este punto es importante la comunicacin, para evitar la generacin de estrs. - Obtenga el acuerdo y compromiso de todos los interesados. Por lo general la gente no se resiste a un cambio positivo (nos gusta ganar la lotera). Si al cambio negativo, trate de sacar el cambio de las sombras de la negatividad y exponerlo a la luz del da. Aliente a los miembros a participar, a ser socios del cambio y recompnselo cuando lo hagan. La participacin podr ser activa, en caso de formular y responder preguntas, o pasiva; slo recibir una comunicacin y un feedback continuo durante el proceso. Lo importante es orientar a las personas hacia el futuro, ayudarlos a anticipar y aceptar con entusiasmo el venir. Al estimular para que la gente conduzca el vehiculo de cambio, usted le genera compromiso con los resultados. Le permite moverse de su zona de comodidad. Comunique. Muchas veces la gente no se resiste al contenido del cambio como al proceso a travs del cual se lo proporcionan. Un cambio efectivo exige una comunicacin continua, antes, durante y despus del proceso. Utilice varios canales de comunicacin para que los individuos estn actualizados. Proporcione los medios para explicar el alcance y los motivos del cambio a todos los dems. Genere expectativas sobre los resultados. Las personas contamos con un proceso interno que procura hacer coincidir lo que realmente vemos en nuestro entorno con lo que esperamos ver. Si usted genera una expectativa de cambio positiva, la gente sentir ms segura cuando la transformacin tenga lugar. Cree redes de influencia y de apoyo. Otro elemento del cambio positivo son las redes de influencia y apoyo, es imposible crear un cambio efectivo en la vaci. Ya sea informales o formales, las redes crean puntos de referencia y calma las ansiedades. El cambio reduce nuestra zona de comodidad, usted puede contrarrestar esto ampliando la red de apoyo y estimulando su uso frecuente. Estas redes pueden ser usados tambin como centros de influencia para producir cambios. Lograr que los formadores de opinin estn de nuestro lado facilita la tarea de convencer a las dems personas. Obtenga los recursos adecuados. Pida los recursos humanos y el capital necesario para crear y mantener cualquier cambio positivo. Siempre se consigue mas solicitando que callando, si le niegan su pedido, al menos sabr por qu. Genere un apoyo importante para crear y mantener el mpetu. Calcule la cantidad de personas necesarias para llevar a cabo con xito su proceso de cambio. Tiene que contar con una base, unanimidad del equipo. utilice el impulso para alcanzar un efecto ms amplio y duradero. Acompae el proceso. Acompaamiento no vigilancia. Este proceso de acompaamiento le permitir identificar las barreras personales o laborales y conversar sobre las distintas maneras de abordarlas. Preprese a pagar el precio del cambio: los errores. El miedo al castigo reduce la disposicin a correr los riesgos necesarios, para que el cambio funcione. Refuerce desde un principio y con frecuencia: por costumbre no resulta imposible abandonar por completo los viejos hbitos desde la noche a la maana. Lo que

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mantiene el proceso de cambio aceitado y en una direccin consistente es el refuerzo positivo. Lo ideal es que integren el proceso y que premien los avances hacia el objetivo. Procure que las tcnicas sean simples. Las soluciones que son complejas y alejan a las personas de su zona de seguridad, mucha tcnica, genera resistencia. Cuando se trata de comer un elefante, los cambios complejos deben realizarse por bocado. Muestre el camino. El liderazgo para el cambio positivo no puede exagerarse, la buena conduccin es un imperativo para el cambio, otros requerimientos son la visin y una senda clara. La visin proporciona el sueo del futuro, el aspecto que tendr su organizacin al final del camino. Si usted proporciona una manera de determinar el sendero hacia el futuro, su gente contar con un salvavidas del cual sujetarse durante los tiempos de incertidumbre.

En el liderazgo, las claves para lograr resultados positivos incluye actitudes, anlisis y accin. Una de las actitudes importantes son las actitudes hacia la innovacin y el cambio; son los lderes quienes montan el escenario e infunden energa a los dems. Crear una expectativa del cambio como norma que permita que la transicin sea vista como parte del proceso cotidiano. El cambio no son los objetivos de los equipos, el cambio son los entornos dentro del cual trabajan los equipos. Existen varias herramientas para influir efectivamente sobre el cambio. Foros de accin. Grupos afectados a una situacin, que se renen en foros de accin. Recorren un proceso de descubrimientos, y negociacin, donde analizan los efectos y como minimizar cualquier consecuencia negativa. Proyectos piloto. Son pruebas para averiguar el impacto de cambio. Situaciones posibles. una de las claves para el cambio, son el anlisis y la accin persistentes. Muchos equipos planifican situaciones de xito. Su equipo debera tener preparada respuestas para diversas posibilidades. La imaginacin para anticiparse a los hechos es un arma importante en el arsenal del equipo.

El camino hacia el cambio efectivo est plagado de baches y estos pueden acabar con nuestros esfuerzos. Es importante logra ventajas, para realizar bien el cambio, El mito sobre el aprendizaje de la aventura. Estos es un evento grupal donde el equipo realiza actividades y dinmicas, tanto fsicas como mentales. Donde se experimentan procesos sensacionales en la conducta y poder sinrgico del grupo. Son juegos divertidos, traen lecciones, rompen el hielo, las personas pueden volver al finalizar ms amigables, que se conozcan ms, genere sentimientos calidos entre los miembros. Pero estos no constituirn un equipo eficiente, estas dinmicas estn relacionadas con la formacin de grupos. No fueron pensados para mejorar el trabajo en equipo, los equipos fracasan porque sus miembros estn confusos sobre los roles a cumplir, no saben cual es su misin, ni posee la autoridad para hacer lo que considere necesario. El mito sobre el tipo de personalidad . vale examinar el inventario de tipos de personalidad, como el de Myers-Briggs, estas categoras esta basadas en la idea que existen muchos arquetipos y la importancia de conocerlo nos permite abordarlo, o son estimulantes. Pero como ocurre con el aprendizaje de aventura, las topologas no tienen nada que ver con los equipos. Pero el inventario de tipos de Myers-Briggs no evala nada que tenga importancia para los equipos. stos no triunfan o fracasan en base a lo que hay en lo ms profundo de la gente. Su xito o ruina depende de lo que realmente hacen, de la forma en que se comportan. Conducta, s; tipologas, no. Lo que debe importar al grupo es lo que usted hace, y tal como es visto por la mirada de sus compaeros. Lo que es en su interior, es asunto suyo. El mito de que a las personas le gusta trabajar juntas. A la mayora de las personas tienen la necesidad de trabajar unidas, pero esta es una verdad general. Normalmente no nos gusta andar atados con grilletes en los tobillos. Eso no es un equipo es una pandilla con cadenas. Al disear un ambiente para equipos, no espere que las personas ansen mantener un contacto constante unas con otras. Respete su renuencia a perder su identidad individual por el equipo. Se necesita de la privacidad. El mito de que el trabajo en equipo es ms productivo que el trabajo individual muchas se entusiasman con la idea que lo quieren aplicar a todo. En trminos de eficiencia los equipos son inherentemente inferiores a los individuos. El trabajo en ocasiones puede ser perjudicial. En ocasiones, los directivos prefieren este mtodo porque distribuyen responsabilidades y dificulta la

tarea de asignar culpas. A veces implica un presupuesto ms elevado. Formar equipos por obligacin es aplicar mal el entusiasmo. Es una tirana, y la gente se siente agraviada por ello. El mito de que cuantos ms seamos mejor si piensa que cuanto mayor sea el equipo es mejor, esta equivocado. Existe una tendencia de ver a las organizaciones o corporaciones como equipos, es una expresin interesante, pero no resulta muy til. El tamao del equipo es importante, los pequeos son muchos mejores que los grandes. En ocasiones los equipos pueden aparecer ms grandes pero debido a los auxiliares y al personal de recurso. Entre stos estn: - Los miembros principales: el verdadero equipo, las personas que se dedican 100 por ciento a la tarea del grupo. - Los miembros que actan como recursos: como las gaviotas dejan caer su carga y se marchan. - El personal de apoyo; personas que contribuyen con los miembros principales - El patrocinador del equipo: un directivo a quien se puede recurrir cuando el equipo necesita proteccin o direccin. - El defensor del equipo: esta persona creo al equipo. - Facilitadotes: personas de afuera que ayudan al grupo a mantenerse carrilados.

El psiclogo B. W. Tuckman identifico cuatro etapas que los equipos deben atravesar para alcanzar el xito: 1. Formacin: cuando el grupo apenas aprende a relacionarse; un momento en que un mnimo de trabajo llega a realizarse. 2. Tempestad: una poca de tensas negociaciones de los trminos bajo los cuales el equipo trabajar; una prueba de fuego. 3. Normativa: un tiempo en el cual se aceptan los roles, se desarrolla el sentimiento de equipo y se comparte abiertamente informacin. 4. Desempeo: cuando al fin alcanza los niveles ptimos en productividad, calidad, toma de decisiones, adjudicacin de recursos e interdependencia interpersonal. La etapa de Formacin Es la etapa de desarrollo en que todo esta disponible. Es una etapa que se demuestra una exagerada amabilidad; la gente se desvive por agradar. Esta ansiedad de mostrase inofensivo da la clave de lo amenazante que es la etapa; la gente se encuentra con por primera vez con toda clase de preguntas, dudas sobre sus capacidades propias y de los dems, prejuicios. Se busca ansiosamente cualquier cosa, con tal de formas alianzas temporarias. Durante esta etapa los posibles compaeros se identifican similitudes y expectativas de resultados, se ponen de acuerdo sobre el objetivo del grupo e identifican recursos y aptitudes necesarios. Para arrancar con un mnimo de dolor, stas son algunas de las preguntas que deben responder: - Por qu se me pidi que participe en el equipo? - Quin tuvo la idea de formar el equipo? - Por qu se form? - Quines son los otros miembros, y cuales sus virtudes? - Cmo les har saber mis capacidades y caractersticas? - La pertenencia es voluntaria o obligatoria? Se debe resolver tambin de quien es la propiedad del equipo, nos referimos al compromiso. En la formacin la propiedad es prcticamente del management. Con el tiempo el equipo debe pertenecer al equipo. Hay que tener cuidado con los miembros que quiere saltar etapas. La etapa de Tempestad Esta etapa esta llena de emociones, conflictos y cambios. Resulta necesaria y permite eliminar los obstculos del camino. En la etapa de formacin, el papel del lder era directivo: seala la direccin que debe tomar la gente, hasta que el grupo lo determine por si mismo. En la tempestad, el lder contina dirigiendo el trnsito y ocupa el rol de instructor: la persona que no solo indica que hacer, si no sugiere el como. Existen preguntas que el grupo debe contestar para avanzar: - Qu debemos lograr como equipo? - Cules son cada uno de nuestros roles y responsabilidades? - De quien obtenemos la informacin?

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Quin esta al mando? quien interviene en los problemas? Cmo arribamos a las decisiones? Etc.

Esta etapa se prolongara hasta que todos los temas de discusin han sido resueltos. Los lderes pueden verificar su propia condicin, todava soy lder o ha surgido otro conductor?, en ese caso hay que aceptar la realidad, quiz descubra que no es necesario para el grupo. No debe ponerse a la defensiva. Los lderes debern comprender las seales de la tempestad. Deben tener conciencia que, para ellos, esta etapa implica un alto precio personal. Se convierten en blancos, son juzgados, amordazados, responsabilidades de las fallas. Las peores consecuencias son los retrasos en la productividad, tiempo perdido y proyecto parados, por eso es necesario impedir que este proceso catico se transforme en una confusin permanente. La etapa de normativa Con el fin de la tormenta llega un nuevo orden y una aceptacin de los roles dentro del equipo. El xito de la etapa esta signado por las contradicciones; el grupo se fortalece a medida que los individuos abandonan sus defensas, reconocen sus fallas y piden ayuda a las personas indicadas. Se aceptan los mismos roles que se gestaron en la tempestad. Al fin el grupo se relacionan consigo mismo. Sus integrantes se vuelven ms dciles, el grupo pierde el carcter amenazante, el grupo gana en orientacin y unanimidad. Durante esta etapa el liderazgo empieza a palidecer, ya que los datos importantes no les pertenecen en exclusividad. La etapa de desempeo El buen desempeo no tiene que ver con la adiccin al trabajo, en cierto sentido es lo opuesto. Buen desempeo significa estar en contacto con las propias necesidades, de modo de elaborar un programa de trabajo que asegure el xito para los proyectos del equipo. Una etapa de gran crecimiento personal, al compartir experiencias, sentimientos, ideas, se alcanza un nivel de conciencia que permite experimentar una intensa lealtad de todos. Se ingresa a una dimensin de la comunicacin menos retrada y temerosa. La intimidad significa comprender que un empleo no es slo eso, que del contrato con los empleadores depende nuestro orgullo, nuestras posibilidades de ser felices y nuestra seguridad. La intimidad implica reconocer trabajar unidos para procurar que cada uno alcance el xito con la ayuda del resto. Las discrepancias se enfrentan, se discuten y se resulten. El desempeo es saludable y positivo. Una dimensin de bienestar, el equipo obtiene grandes logros. El equipo y la tecnologa. El equipo trasnacional de las 24 horas, estn esparcidos por toda la faz del planeta. Los miembros de los equipos provienen de distintas culturas, hablan diferentes idiomas, etc. La tecnologa lo ha hecho posible, esta clase de trabajo en un equipo global. La era del groupware. Es el software de los grupos. Para ser un grupo, las personas tienen que formar un equipo, aadiendo valor a los esfuerzos de los otros de manera continua. Los empleados que comparten un disco duro, una base de datos y un procesador de textos no satisfacen la definicin de equipo. Existen cuatro clases de groupware descriptas hasta el momento: Mismo momento/mismo lugar. la reunin convencional y el arquetipo de tecnologa. Existen diferentes programas. Mismo momento/diferentes lugar. sta es una tecnologa que permite a la gente comunicarse en el acto a la distancia. Diferente momento/mismo lugar. Estos son lo programas en que los miembros pueden conectarse en el lugar, cuando ellos decidan. Diferente momento/diferente lugar. El trabajo en red dej de utilizarse solo en un lugar.

Decir que la tecnologa es lo mejor para su equipo es una gran pregunta, cuya respuesta incluye tolo lo que existe en el mercado. Su equipo maneja el sistema del ordenador, o el sistema del ordenador maneja a su equipo? Un buen sistema es aquel que permite a las personas acceder a lo que

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necesitan, cambiar lo que deben cambiarse sin necesidad de llamar a los expertos. A medida que su proceso evolucione, el sistema debera evolucionar con l. El equipo es realmente productivo, o slo parece muy ocupado? Las estadsticas laborales de la automatizacin de las oficinas gener en 1994 mayor productividad, como reduccin de personal, el trabajo de equipo, la eliminacin de los supervisores. Pero no todas las actividades se realizan en la pantalla. Las cuestiones de seguridad anulan los beneficios de su red?. Los equipos prosperan en un ambiente de seguridad, contrario a las claves o palabras claves de los sistemas, la actitud obsesiva sobre la seguridad de los datos, las personas se apartaran unas de otras. Los miembros del equipo estn bien entrenados, o se los arroja a la piscina para que naden o se ahoguen? La mayora de los integrantes necesitan instrucciones no slo un trabajo. Microsoft, Excel, Internet no son ideas intuitivas, una mala instrucciones engendran ineficiencia y el error. Las sugerencias del equipo son bienvenidas, solicitadas, recompensadas? Es importante escuchar las sugerencias, ms cuando son para mejorar los procesos. Las mejoras en las comunicaciones estn confundiendo a la gente? Muchos equipos han adoptados con alegra los sistemas de avanzada pero quedaron abrumados por el torrente de mensajes recibidos. La tecnologa tambin puede socavar el sentimiento de equipo. La libertad ha conducido al caos? Un miembro del equipo empieza a trabajar desde su casa, comunicndose a travs de un ordenador. Cmo podemos saber si esta persona sigue conectado con los objetivos del equipo? Su sistema de ordenador es un sustituto del verdadero cambio? Slo por que su equipo trabaje con la ltima tecnologa de redes, no supone que ahora todos saben que pueden pensar.

La principal pregunta en relacin al groupware es nuestro equipo la necesita?. Raras veces las tecnologas son solicitadas por los equipo, por lo general son impuestas por la organizacin. Existen ciertas paradojas, como: - estar al da con la nueva tecnologa sin superar el presupuesto del equipo - sugerir sistemas completos y flexibles, sin que lleguen a se demasiados complicados como para que la gente aprenda - sugerir sistemas que cumplan con la tareas que necesita el equipo, sin convertirse en bastones o eclipsar el trabajo.

Despus de logra que su equipo este bien formado, se tiene que buscar la manera de sostenerlo de ese modo y evitar que se deteriore. Cmo hace un equipo para sobrevivir al xito?, mantener el mismo nivel de atencin a sus propios procesos. El punto de referencia es la mejora continua los japoneses llaman kaizn; la idea de que los procesos pueden mejorar infinitamente. Se propone una prctica llamada la claridad continua, significa que usted esta constantemente reclasificando la claridad lograda en un principio. Debe tener claridad permanente sobre: - objetivos de alta prioridad asociados con tareas a corto plazo. - Responsabilidad - Obstculos y estrategias para superarlos - Cuestiones interpersonales a tratar - Modificaciones necesarias sobre la estrategia de liderazgo - Sugerencias de mejorar la comunicacin. Son indispensables para la supervivencia del equipo algunos auxiliares: Patrocinador. ste es el ngel del equipo, la persona que nos elimina las interferencias Defensores. Son los individuos de alta jerarqua, los que nos concibieron que nos rene, los que nos ayudan a empezar. Facilitadotes. Es el mediador externo, este posee la mirada objetiva. Lderes. lderes nominales, de facto estn sincronizados en el equipo?

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Resumen de Libro Por Que Fallan Los Equipos