RESUMEN EJECUTIVO CON - Departamento de …sigc.uqroo.mx/Guia final/59/Av. Heroes.pdfResumen Ejecutivo Redimensión de la Av. Héroes 4 La extensión analizada incluye el corte de

PLAN ESTRATÉGICO (Resumen Ejecutivo)

Redimensión de la Avenida Héroes

de la ciudad de Chetumal en Quintana Roo

Chetumal, Quintana Roo, México Abril 23, 2008

Resumen Ejecutivo Redimensión de la Av. Héroes

2

INDICE CAPITULO UNO ......................................................................................................3

1.1. Área de estudio ............................................................................................3 1.2. Los oferentes actuales ................................................................................4

1.3. Los demandantes actuales .........................................................................5 CAPITULO II ...........................................................................................................7

2.1. Eficiencia factorial .......................................................................................7 2.2. Análisis causal .............................................................................................8

2.3. Metas...........................................................................................................11 CAPITULO III .........................................................................................................14

3.1. Casos clásicos y representativos ............................................................14 3.2. El común denominador .............................................................................15

3.3. Estrategias utilizadas ................................................................................16 CAPITULO IV.........................................................................................................20

4.1. Asociación de comerciantes ....................................................................20 4.2. Segmentos demandantes identificados y giros propuestos.................21

4.2. Anclas propuestas.....................................................................................23 4.4. Infraestructura propuesta .........................................................................24

CAPITULO V..........................................................................................................25 5.1. Problemas comunes..................................................................................25

5.2. Estrategias aconsejadas ...........................................................................25 5.3. Evaluación y control comercial (Formatos propuestos)........................28

CAPITULO VI.........................................................................................................32 6.1. Acciones a corto plazo..............................................................................32 6.2. Acciones a largo plazo ..............................................................................34

6.3. El plan de sensibilización y fomento de giros ........................................35


3

CAPITULO UNO

1.1. Área de estudio

La investigación se realizó tomando como base a la avenida Héroes, definida

desde el boulevard de la bahía hasta la avenida Primo de Verdad.

Área analizada


4

La extensión analizada incluye el corte de la avenida Héroes con las arterias: 22

de enero, Carmen Ochoa de Merino, Othón P. Blanco, Álvaro Obregón, avenida

Ignacio Zaragoza, avenida General Plutarco Elías Calles, Héroes de Chapultepec,

andador Efraín Aguilar, Mahatma Gandhi, Cristóbal Colón y avenida Primo de

Verdad.

En el área delimitada se encuentra: el Palacio de Gobierno, el Instituto de la

Cultura, el Museo del Mundo Maya y la Plaza Chactemal. En la zona estudiada se

identificaron 182 negocios de los cuáles 151 se encuentran operando y 31

cerrados.

1.2. Los oferentes actuales

En resumen se reportan en la zona:

# TIPO DE EMPRESA 6 Empresas especializadas 4 Empresas de gran volumen

20 Empresas fragmentadas 117 Empresas estancadas 35 Empresas sin clasificación

182 TOTAL

El 67% de los oferentes son empresas sin producto o servicio diferenciado y sin

ventaja competitiva.

El 17% de las empresas no tienen clasificación.

El 16% son empresas especializadas y de gran volumen.

Las primeras sobreviven porque compiten y/o conviven con empresas con las

mismas deficiencias.

Las empresas no clasificadas, están en básicamente quebradas.

Las empresas especializadas y de gran volumen hacen el pareto de las ventas,


5

Para validar la diversificación y la calidad de los giros, se diferenciaron 10

actividades para clasificar a los oferentes. Los giros principales son:

CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN #

OAH 1 Venta de ropa: dama, caballeros, niños 20 OAH 2 Venta de ropa juvenil, ambos sexos 20 OAH 3 Novedades y artículos de fantasía 25 OAH 4 Restaurantes, cafeterías y snacks/bebidas 15 OAH 5 Zapaterías en general y especializadas 12 OAH 6 Venta de celulares y accesorios 12 OAH 7 Venta de electrónicos y electrodomésticos 8 OAH 8 Hospedaje y/o hoteles 8 OAH 9 Farmacias, ópticas y/o artículos médicos 8

OAH 10 Varios y otros* 30

1.3. Los demandantes actuales Los demandantes de nuestro proyecto pueden clasificarse en tres grupos básicos

por sugerencia de los oferentes interesados:

a) Habitantes de Chetumal

En el 2005, la actividad económica local genera un PIB per cápita de 103,322

pesos anual, que representa 28% más que el PIB promedio nacional. El 20% de

la población ocupada recibe más de 5 salarios mínimos y el 28% más de 3

salarios mínimos, mientras que el 35% de la población percibe una media de 2

salarios mínimos.

El 60% de la población municipal tiene un rango de edad de 15 a 60 años : 17%

de este universo está entre 15 - 19 años, 18% entre 20 - 25 años, 15% entre 25 –

29 años, 14% entre 30 – 35 años, 12% entre 35 – 40 años, el 16% entre 40 – 50

años y el 8% entre 50 – 60 años. Esto nos infiere el segmento de edad deseado.


6

b) Turistas y viajantes

Entenderemos por turistas, los visitantes cuya actividad en la zona se concentra

en las actividades recreativas; por viajantes aquellos visitantes que cuyas

actividades están relacionadas con trabajo (agentes viajeros, participación en

seminarios e intercambios en instituciones gubernamentales, etc.) o trámites

legales y los llamados “fayuqueros”, provenientes básicamente de la zona

peninsular.

Se estima que la media de visitantes por día en Chetumal es de 1000 personas; el

60% se hospeda en hoteles de 3 y 4 estrellas y el 40% en hoteles de menos

rango. La afluencia promedio anual asciende a 365,000 personas, 50%

extranjeros y 50% mexicanos; la edad promedio del extranjero es 50 años y del

nacional 40 años. El perfil de los visitantes nacionales es: profesionales de nivel

medio alto, con ingreso fijo, como empleados de gobierno, maestros, ejecutivos y

gerentes. En el caso de los extranjeros hay un alto porcentaje de jubilados. Los

lugares de procedencia son: peninsulares para el caso de los nacionales y Europa

y Estados Unidos para el de los extranjeros.

c) Beliceños

A los beliceños no se les considera en el subgrupo b (Turistas y viajantes) porque

su dependencia de consumo de bienes necesarios y básicos está estrechamente

ligada al mercado de oferentes de Chetumal.

La fuerza de trabajo de Belice es de 160,000 personas, alrededor del 59% de la

población total. En el 2005, su actividad económica genera un PIB per cápita de

cerca 80,000 pesos mexicanos por año, que representa aproximadamente un 20%

menos que el PIB per cápita de Chetumal. El reparto de lo ingresos es muy

parecida a la del municipio de Othón P. Blanco, al igual que su pirámide de

edades.


7

CAPITULO II

2.1. Eficiencia factorial Para la identificación y comprensión de la problemática de redimensionamiento de

la avenida Héroes, el tema se analizará a partir de los 10 factores (presentados

en la Tabla 1)

Para el análisis de éstos, cada concepto se desagregó en grupos de 20

indicadores en promedio que permiten capturar su significado, minimizando los

posibles sesgos de la medición. Estos indicadores ayudarán a captar, en un

primer momento, aspectos cualitativos de las realidades que se pretenden medir

ya que se trata de características que no son cuantificadas directamente. Son

opiniones, percepciones o juicios de parte de la gente, en este caso los expertos

analistas, sobre cada elemento.

En una segunda fase, los resultados cualitativos arrojados por los indicadores

serán traducidos a números (otorgando un valor numérico a la apreciación

cualitativa), representando así el análisis del problema de forma cuantitativa.

Se elaboraron cuestionarios (uno por factor), donde cada cuestión representa

cada uno de los ≈20 indicadores de referencia para la identificación de las

características del fenómeno.

En la tabla 1 se aprecia un concentrado de los cálculos de eficiencia por factor.

Para ver los indicadores que constituyen cada factor y el cálculo detallado de la

eficiencia referirse al documento original.


8

Tabla 1 FACTORES EFICIENCIA

a) Entorno General 84% b) Oferentes 38% c) Demandantes 50% d) Estrategia 33% e) Operación 45% f) Infraestructura 55% g) Mercadeo 55% h) Distribución de la zona 60% i) Capacidad 73% j) Inversiones, Ingresos, Costos y Rendimiento. 50%

2.2. Análisis causal Simultáneamente con el análisis factorial se llevó a cabo un análisis causal que

permiten la identificación de los factores que impactan con mayor fuerza la

eficiencia de la zona. A continuación presentamos la matriz resultante en la

identificación de causas de eficiencia de los factores analizados así como la red de

limitaciones en el caso de la Avenida Héroes.

Los porcentajes relativos de cada columna se suma y esta suma se divide entre la

suma total de las diez columnas para tener el porcentaje de influencia negativa de

cada factor en el resto de los factores. Esta cantidad señala por lo tanto cuáles

son las funciones más limitantes, a las que deben enfocarse las actividades

correctivas preferentemente, si se desea tener los factores más limitantes por

número de factores a los que se limitan. Además de su porcentaje, debe sumarse

el número de productos que aparecen en cada columna.


9

Matriz de eficiencia


10

4

2 6

1

8

3

7

5

10

9

0.14

0.14

0.12

0.22

0.22

0.05 0.05

0.11 0.22

0.22

0.22

0.22 0.27

0.08

0.44

0.3

0.4

0.25

0.25

0.36

Red de limitaciones

La expresión gráfica de las causas explicativas de los resultados de baja eficiencia

reportados por los análisis factorial y causal, presentada por la red de limitaciones

nos permite identificar las situaciones limitantes y entorpecedoras de mayor

impacto del fenómeno. Se observa que la Estrategia implícita (4) se impacta a si

misma limitándose directamente en su desempeño con un valor de .44, el más

elevado reportado en el análisis. A continuación podemos nombrar a los

Oferentes (2) causándose este mismo entorpecimiento con el segundo valor más

elevado, .36. En el tercer puesto de importancia causal encontramos de nuevo a

la Estrategia implícita (4), siendo ahora responsable con un valor de .30 de la

parte no eficientr de la Infraestructura (6). En cuarto y quinto lugar están de nuevo

los Oferentes (2) con un valor de .27 de impacto causal sobre la Capacidad (9) y


11

con un valor de .25 sobre los Demandantes (3). Si seguimos en esta lógica,

remarcaremos que de manera repetitiva, son los factores 2 y 4, los que se revelan

como los más explicativos de la no eficiencia de gran parte de los otros factores

analizados.

2.3. Metas Las Metas a fijar se obtienen a partir de la red de limitaciones anteriormente

presentadas. En la tabla siguiente se puede observar un concentrado que nos

permitirá la enunciación de dichas Metas.

FACTOR CAUSAL FACTOR IMPACTADO VALOR I Estrategia implícita (4) Estrategia implícita (4) .44 II Oferentes (2) Oferentes (2) .36 III Estrategia implícita (4) Infraestructura (6) .30 IV Oferentes (2) Capacidad (9) .27 V Oferentes (2) Demandantes (3) .25 VI Estrategia implícita (4) Demandantes (3) .25 VII Estrategia implícita (4) Oferentes (2) .22 VIII Oferentes (2) Mercadeo (7) .22 IX Estrategia implícita (4) Mercadeo (7) .22 X Estrategia implícita (4) Inversiones (10) .22 XI Oferentes (2) Operación (5) .22 XII Infraestructura (6) Infraestructura (6) .14 XIII Estrategia implícita (4) Infraestructura (6) .14

I.

Metas para mejorar el desempeño de la Estrategia implícita atacando las

limitaciones impuestas por el factor mismo (4 – 4)

• Mejorar:

1. Los giros de negocios presentes

2. La imagen interna

3. La coordinación entre giros

4. La organización entre oferentes

• Crear:

1. La Misión del área

2. Políticas de desarrollo

3. Políticas de procedimiento


12

4. El decálogo del participante

5. Controles y establecerlos

II. Metas para mejorar el desempeño de los Oferentes atacando las limitaciones

impuestas por el factor mismo (2 – 2)

• Mejorar:

1. Calidad de los oferentes

2. Tamaño de los oferentes

3. Diversificación de los oferentes

4. La amplitud y profundidad de la oferta/oferente

5. La administración del oferente

6. Los sistemas computarizados y manejo de mercadería

7. Las políticas de crédito de los oferentes

8. El punto de venta (presentación)

9. La contabilidad y estadística del oferente

10. La liquidez del oferente

11. La planeación del oferente

12. El horario del oferente

13. La administración de espacio del oferente

14. Clima e iluminación

15. La administración del personal

16. La eficacia del oferente

III.

Metas para mejorar el desempeño de la Infraestructura atacando las limitaciones

impuestas por la Estrategia implícita (4 – 6)

• Mejorar:

1. La política y directrices de la imagen


13

2. El tamaño medio de los locales

3. El mantenimiento y condiciones de las aceras

4. El mantenimiento y condiciones de las zonas verdes

5. El mantenimiento y condiciones de sombras

6. Los programas de mantenimientos

7. La superficie construida ocupada

8. Las áreas deprimentes

9. La presentación de los locales

10. El transporte micro de los demandantes

11. El nivel tecnológico

IV. Metas para mejorar el desempeño de la Capacidad atacando las limitaciones

impuestas por los Oferentes (2 – 9)

• Mejorar la relación:

1. Tamaño vs. Competitividad

2. Tamaño vs. Productividad

• Mejorar:

1. El tamaño ideal por lote micro

2. El tamaño ideal por lote medio

3. El tamaño ideal por lote grande


14

CAPITULO III

3.1. Casos clásicos y representativos

Junto con la aceleración de la metropolización y la reestructuración urbana, un

fenómeno destacable dentro de la transformación actual de la ciudad es el

surgimiento de nuevas formas o tipos de crecimiento que han impactado en

muchos casos los centros tradicionales de las poblaciones. En recientes estudios,

y desde las más diversas perspectivas, se ha analizando específicamente el

problema de re-caracterizar las partes de la ciudad luego de su transformación,

resultado de los cambios mencionados.

El conocer algunos de estos proyectos nos permitirá contrastar estrategias y

acciones, abriendo posibilidades de traslado de información entre nuestra área de

estudio y otras ciudades o casos estudiados.

Gran parte de estos proyectos son realizados por especialistas, estrategas y

arquitectos de renombre mundial y se gestionan a través de empresas y

asociaciones de envergadura nacional o internacional. Algunos de las

“herramientas utilizadas” son: “open shoppings centers”, calles peatonales, centros

empresariales, complejos para el esparcimiento, hoteles cinco estrellas, nuevos

aeropuertos internacionales, conjuntos empresariales, megaproyectos

inmobiliarios, equipamientos de consumo, etc.

Entre los intentos de redimensión urbana más representativos en la literatura

tenemos a nivel internacional:

a) El Plan Haussman, realizado en Paris en los años 1840 – 1880.

b) El PATH Downtown Walkway en Toronto, Canadá 1900 / 1970.

c) Paseo de Santa Lucía, Monterrey, Nuevo León, México 1996 – 2007

Y a nivel nacional y regional:


15

a) Centro histórico de la ciudad de México

b) Centro histórico de la ciudad de San Francisco de Campeche y sus barrios

originales

c) Centro histórico de Mérida

3.2. El común denominador

Al analizar la literatura inherente se identificó que los programas de revitalización

urbana, principalmente aquellos que se refiere a ciudades pequeñas, revelan la

existencia de problemas comunes a los que los centros de estas poblaciones se

enfrentan.

Un estudio realizado mediante cuestionarios aplicados en 57 ciudades pequeñas

de Estados Unidos menciona que los principales problemas detectados en el

centro de estas ciudades son:

Problema Puntuación promedio*

1. Atracción de nuevas inversiones 3.74

2. Atracción de gente noches/fines de semana 3.68

3. Competencia por parte de tiendas de descuento y

Centros comerciales 3.61

4. Espacios comerciales vacíos o subutilizados 3.54

5. Estacionamiento 3.53

6. Escasez de viviendas adecuadas 3.42

7. Imagen 3.26

8. Espacios para oficinas vacíos o subutilizados 3.19

9. Conservación de edificios antiguos 3.09

10. Fachadas sin atractivo de (los edificios y locales) 3.00

11. Crimen (real o percibido) 2.93

12. Circulación/congestión del transito 2.90

13. Organización/cooperación en beneficio del centro de la c.2.77


16

La puntuación de la escala en el cuestionario fue: 5 – Problema mayor, muy alta

prioridad, 4 – Problema evidente, prioridad media, 3 – Problema moderado, pero

no un punto prioritario, 2 – Problema menor y 1 – No es un problema

Otro reporte sobre ciudades que se encuentran en áreas rurales de los Estados

Unidos y realizado mediante el seguimiento del Programa “Main Street”, plan a

nivel nacional que se ha implantado en muchas poblaciones de aquel país reporta

los siguientes, como los 5 principales problemas:

1. Disminución del volumen de ventas en provecho de los centros comerciales

de los alrededores

2. El estacionamiento es un problema consistente por su espacio limitado y

difícil accesibilidad

3. Ausencia o falta de una dirección de planificación del centro de la ciudad

4. Marketing inexistente o irregular por parte de los comercios existentes hacia

los consumidores potenciales

5. Los negocios o comercios esta usualmente subaprovechados y tienen

dificultades financieras.

3.3. Estrategias utilizadas Las ciudades pequeñas han implementado una multitud de estrategias para

intentar revitalizar sus centros urbanos. La mayor parte de dichas acciones son un

espejo de las utilizadas en las grandes ciudades, bien que su implementación, uso

y éxito difieren a menudo. A continuación pueden verse las estrategias más

utilizadas para el desarrollo y mejora del centro de la ciudad:


17

# Ciudades la usaron

Estrategia (n = 57) %

1. Conservación patrimonio histórico 50 87.7

2. Vida nocturna/Entretenimiento 49 86.0

3. Enfoque “calle principal” 44 78.6

4. Construcción de locales para oficinas 44

78.6

5. Mejora zonas peatonales 42 72.2

6. Turismo 42 72.2

7. Vivienda en el centro de la ciudad 39 68.4

8. Cambios en el tráfico y circulación vehicular 37 66.1

9. Mejora en el transito 32 58.2

10. Instalaciones para estacionamiento 20 37.0

11. Desarrollo del puerto 18 31.6

12. Centros comerciales peatonales (al aire libre) 17 29.8

13. Centralización de la admón. de los comercios 13 22.8

14. Centro de convenciones 10 17.9

15. Centros comerciales cubiertos 9 15.8

16. Estadio/espacios deportivos 6 11.5

Algunas de las investigaciones analizadas clasifican estas estrategias en cuatro

amplias categorías a partir de la información obtenida a través del sondeo general

y estudios de caso:

1. Reforzamiento de la imagen o “Sens of Place” del centro de la ciudad: Las

características relacionadas con una fuerte imagen única (“sens of place”) tales


18

como puertos o edificios antiguos, son catalogados como los mayores activos

(ventajas) del centro de las ciudades.

Tres estrategias se consideran fuertemente relacionadas con la creación de una

buena imagen tanto en términos de utilización, como de efectividad: a)

Conservación del patrimonio histórico; b) Mejora de las áreas peatonales y c)

Desarrollo/Mejora del puerto.

2. Importantes generadores de actividad: Iniciativas de fomento del centro de

ciudades grandes, son a menudo propulsadas con proyectos de gran escala,

usualmente con altos gastos públicos, intentando general elevados volúmenes de

visitantes. Tales proyectos incluyen entre otros: Centros de Convenciones,

Estadios o Arenas deportivas, Centros Comerciales y rascacielos como edificios

para oficinas.

3. Funciones suplementarias en el centro de la ciudad: Pocos lugares pueden

rivalizar con el centro de las ciudades por los activos intrínsecos que posee en

relación al amplio número de funciones a ofrecer en un área tan compacta. Así,

muchas ciudades pequeñas están adicionando de nuevas funciones (o

expandiendo las que no estaban bien desarrolladas) a las actividades de comercio

convencional, servicios y administraciones gubernamentales.

4. Mejora en el transporte: La mayor parte de las ciudades saben que los temas

relacionados con accesibilidad y estacionamiento juegan un papel principal en la

determinación de la viabilidad del centro de la ciudad. Por lo tanto, fue sorpresivo

observar que estrategias relacionadas con el transporte, tales como instalaciones

para estacionamiento, cambios en la circulación del trafico, mejoras en el transito

vehicular y zonas comerciales peatonales no fueron muy utilizadas comparadas

con otras estrategias de revitalización. El transporte tuvo un papel complementario

en las estrategias de revitalización.


19

Es preciso recordar que toda estrategia exhaustiva debe tener estos puntos

esenciales:

• Basada en la calidad de edificios y/o personas. La ciudad debe focalizarse

en los mejores activos que posee y hacer lo con ellos lo mejor posible.

• Reconocer las causas e incorporar un cambio de actitudes. Actitudes con

respecto a la información y comprensión, el público debe educarse.

• Implementar los cambios paso a paso. Los problemas no se solucionan de

la noche a la mañana.

• Es muy importante la creación de una fuerte asociación entre socios

representando los intereses privados y públicos de la ciudad.

• Centros de ciudad multifuncionales son los más saludables.

• Centros de ciudad exitosos trabajan sobre sus puntos fuertes (activos).

• El establecimiento de una imagen única (sense of place) es esencial.


20

CAPITULO IV

4.1. Asociación de comerciantes

La tradición comercial de la avenida Héroes de la ciudad de Chetumal es una

constante de la historia de la ciudad, a pesar de las circunstancias que supone el

sector comercial en el panorama económico, este viene teniendo serios problemas

en los últimos años; debido al proceso de cambio de la política económica, a la

evolución de la distribución comercial, motivado en gran parte por la incorporación

de nuevos formatos comerciales, diferentes hábitos de consumo, así como las

nuevas tecnologías de la información y la comunicación en las actividades

comerciales.

Ante estas recientes transformaciones, los oferentes comerciales tradicionales se

fueron retirando poco a poco y los actuales se encuentran en una situación de

desventaja debido, entre otros aspectos, a la escasa cultura asociativa de los

comerciantes y la mínima incorporación de nuevas tecnologías en la

administración y venta. Por lo tanto se hace necesario la búsqueda de

alternativas que logren la supervivencia del comercio tradicional en los centros

urbanos. Alternativas que van desde una mayor cooperación y asociación

comercial hasta estrategias de gestión y promoción conjunta.

En este contexto se sugiere la figura de “Asociación de Comerciantes de la

Avenida Héroes” que se presenta como un formato comercial que contribuirá a la

modernización de los espacios comerciales tradicionales, donde su

implementación trae consigo consecuencias positivas de índole económica, social

y urbana de la ciudad de Chetumal y nos permitirá crear valor y ventajas

competitivas en la avenida Héroes.


21

4.2. Segmentos demandantes identificados y giros propuestos Los segmentos “descubiertos” son tres, los que a su vez se han dividido en

subsegmentos clave. Los segmentos naturales sugeridos son:

A) Demandante local adulto medio/maduro, personas de 25 a 35 años de edad

que básicamente solicitan:

A1) Diversidad (oferentes de marcas, restaurantes con definición, bares, pubs,

cafés, terrazas con “charmed” y “glamour”)

A2) Ambiente (música, eventos deportivos, sociales y culturales)

A3) Imagen en decoración y ambientación moderna y selecta

A4) Infraestructura adecuada (calles, banquetas, sombras, verdes, iluminación,

seguridad, estacionamiento)

Sugerencias para este segmento:

- Zapatos deportivos y casuales: Nike, Adidas, Puma, Lacoste, Norh Face,

Camper

- Zapatos en general: Florscheim, Nine West, Via Uno

- Ropa: Zara, Calvin Klein, Berschka, Pull and Bear, Springfield, Máximo Duti,

Nautica, Levi´s, Pepe Jeans Lacoste, Mango, Benetton, Esprit, Gas, Diesel,

Guess

- Juegos: Pista de hielo, área de patinaje, juegos de salón

- Bars cafés y terrazas: Slavia, Mr. Frogs, fuentes de sodas, cafeterías,

Starbucks cafe, Segafredo, Italian Coffee

- Comidas rápidas: Kentucky Fried Chicken, Mc Donalds, Carls Junior, Pizza

Hut

- Restaurantes especializados: La parrilla, Italiannis, 100% Natural, Beer

Factory, El Farolito

- Entretenimiento

- Tienda de conveniencia: OXXO, Seven Eleven


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- Delicatessen: Vinos, ultramarinos, serranos, etc.

B) Demanda de Beliceños: clase meda baja, mercado familiar con énfasis en:

B1) Telas, ropa y zapatos para toda la familia.

B2) Enseres para el hogar, electrónico y electrodomésticos.

B3) Muebles y artículos de decoración

B4) Diversidad similar al segmento anterior

B5) Imagen similar al segmento anterior

B6) Infraestructura similar al segmento anterior

Sugerencias:

- Telas: La Parisina, La Mexicana, Asís tu vestir, Telas Junco

- Zapatos: 3 Hermanos, Andrea

- Ropa: Milano, Melody

- Electrodomésticos: Electra, Ultra Hogar

- Muebles: Don Timoteo , IKEA

- Diversidad: Similar al segmento anterior

C) Demandante Turístico: Nacional y Extranjero

Nacional: Personas con media de edad de 40 años, profesionista, ingreso

medio alto

Extranjero: Personas con media de edad de 55 años, básicamente jubilados,

ingreso medio alto

C1) Franquicias: Alimentos, bebidas y hotelería

C2) Artículos Regionales: Comida, artesanías, ropa

C3) Imagen similar al segmento anterior

C4) Infraestructura similar al segmento anterior

La Avenida Héroes sería un conjunto referente a un centro urbano que tendría

cuando menos 150 giros de venta al detalle, este es el concepto que definiremos

como centro urbano comercial y es básicamente un área abierta.


23

Se define como giro a las sumatoria de aquellas tiendas al detalle especializada

en ofrecer un servicio comercial para satisfacer una necesidad familiar, física y/o

sociológica muy específica. La sumatoria de giros relacionados deben satisfacer

al menos el 80% de los segmentos de mercados requeridos por los demandantes

potenciales.

4.2. Anclas propuestas

La asociación de comerciantes de la Avenida Héroes contará con 2 anclas

comerciales y 2 anclas culturales. Se proponen 10 posibles anclas:

1 Unidad de posgrado, diplomados y negocios

2 Teatro de la ciudad

3 Conjunto cultural municipal

4 Revitalización de la Plaza de Chactemal

5 Arena Polifuncional

6 Macro campo de entrenamiento

7 Integración macro cultural

8 El mundo de lo imposible

9 El mundo e información maya

10 El parque acuático

Manejando factores de impacto clave y su ponderación efectiva se evaluarán las

anclas recomendadas. Los factores a valorizar son los siguientes:

1. Inversión total

2. Costos de operación

3. Posibilidades de negociación

4. Posibilidades de inversión pública

5. Posibilidades de inversión privada

6. Complejidad y diferenciación


24

7. Tamaño y magnificencia

8. Impacto en la sociedad

9. Ingresos esperados

10. Impacto ecológico

El valor más alto posible es 100, a mayor inversión y costo menor ponderación, a

mayor ingreso esperado mayor ponderación, a menor impacto ecológico mayor

ponderación, a mayor tamaño y magnificencia mayor ponderación y a mayor

complejidad menor ponderación.

De las 10 propuestas, las encuestas reportan de mayor a menor puntaje.

Puntaje

Unidad de posgrado y de gestión 90

Teatro de la ciudad 85

El complejo cultural municipal 80

Revitalización de la Plaza de

Chactemal 75

Modelo deportivo polifuncional 70

4.4. Infraestructura propuesta

La infraestructura sugerida se sintetiza en:

a) Nuevas áreas verdes, arboladas, rincones con fuentes, parques y bancas.

b) Estacionamientos públicos, gratuitos y de paga.

c) Creación de sombras naturales y artificiales

d) Dotación de fuentes al área.

e) Análisis de vialidad y de la zona peatonal actual

f) Imagen, aceras, unificación y tropicalización


25

CAPITULO V

5.1. Problemas comunes

Existen 5 problemas comunes a los que los centros de las ciudades en áreas

rurales enfrentan:

∼ Disminución del volumen de ventas en provecho de los centros comerciales de

los alrededores

∼ El estacionamiento es un problema consistente por su espacio limitado y difícil

accesibilidad

∼ Ausencia o falta de una dirección de planificación del centro de la ciudad

∼ Marketing inexistente o irregular por parte de los comercios existentes hacia

los consumidores potenciales.

∼ Los negocios o comercios están usualmente subaprovechados y tienen

dificultades financieras.

Paralelamente hay dos problemas fundamentales que estimulan los múltiples

síntomas de decaimiento que requieren la utilización de las estrategias

mencionadas anteriormente:

∼ Los negocios existentes luchan por sobrevivir

∼ Nuevos negocios necesitan ser motivados para abrir

5.2. Estrategias aconsejadas

Sesiones individuales pueden ofrecerse a la administración de los comercios y

proveer de técnicas prácticas a los comerciantes y operadores. Algunas de estas

técnicas pueden ser:

a) Comercialización


26

El profesional debe motivar a los comerciantes a mirar sus tiendas como lo

hacen sus clientes. Los escaparates y distribución de la tienda son las

primeras impresiones en el consumidor potencial.

∼ Las herramientas visuales (exposición) tienen que trabajar rápido.

Estudios indican que los negocios tienen 11 segundos para atraer a los

consumidores a sus locales.

∼ Los escaparates pueden trabajar a favor de los negocios haciendo que

estos luzcan atractivos, con una exposición de las mercancías actuales

que se cambien con frecuencia (al menos una vez al mes). Adecuados

escaparates pueden vender aún cuando el negocio no esté abierto.

Debe motivarse la mejor utilización del “vendedor silencioso”.

b) Distribución interesante

La distribución en el interior de la tienda es también importante, algunos

consultores recomiendan que ésta debe ser también cambiada

constantemente (al menos una vez al mes). Esto significa que la gente debe

tener constantemente pensando sobre nuevas ideas. Los comerciantes

deben ser motivados para estudiar las prácticas competitivas en sus

negocios, en relación particularmente con los centros comerciales.

Características propias de la distribución de las tiendas de los centros

comerciales son fácilmente identificables:

∼ Los colores son agrupados juntos

∼ Las distintas categorías son clasificadas – los accesorios son

agrupados, ropa para mujeres profesionistas están en departamentos

separados de la ropa casual, etc. –

∼ Los interiores son limpios y atractivos, dando un sentimiento de una

variedad bien organizada.


27

∼ Los clientes se sienten cómodos en los locales. Personal amable,

con un buen conocimiento de los productos que ofrecen, refuerza

este sentimiento.

∼ La mercancía con alta demanda está en la parte trasera del negocio

para motivar el flujo del tráfico a través de la tienda.

∼ Los productos de compra impulsiva se ubican cerca de las cajas

para motivar las compras de último minuto

c) Servicio al cliente

Buen servicio y hospitalidad deben ser motivados y reforzados. Los

comerciantes del centro de la ciudad necesitan complacer a sus clientes ya

que ellos son la razón del negocio. Algunos de los factores que deben

tenerse en cuenta son:

∼ Estar abierto hasta más tarde, no significa necesariamente estar abierto

más horas, pude ser también cuestión de cambiar horarios, por ejemplo,

en lugar de 9 am a 5 pm, estar abierto de 10 am a 6 pm.

∼ Preguntarse quiénes son los clientes en el centro de la ciudad y que

hacen en las tiendas. Estadísticamente, en la mayor parte de los EEUU

la gran parte de las compras (más del 65%) se realiza en las tardes

(después de las 5 pm) y el sábado y el domingo.

∼ ¿Cuántos negocios formarán parte del esfuerzo de revitalización? A

veces es más sencillo buscar un “cluster” de pioneros que empiecen con

el concepto, antes que convencer a todos los comerciantes de la zona.

Si un grupo de negocios clave localizados cercanamente se quedan

abiertos los fines de semana o más tarde en las noches, su ejemplo

podría motivar a los otros a hacer lo mismo.

d) Administración

Los temas administrativos reflejan el énfasis sobre la organización, una de

las cuatro reglas del enfoque. Este puede ser un tema sensible que


28

envuelve tanto propietarios como empleados y sus habilidades técnicas y

sociales. Criterios que se imponen en esta tarea son:

∼ Expandir los inventarios de los productos actuales, para crear un amplio

rango de oportunidades de compra de productos similares a la

mercancía actual.

∼ Añadir nuevas líneas de productos para completar las ya existentes o

hacerlas más competitivas.

∼ Reubicarse en una mayor o mejor localizada zona (dentro del centro de

la ciudad, por supuesto) para ofrecer más espacio o exposición de las

líneas de productos expandidas o la posibilidad de mejorar el “cluster” en

una cierta área de comercios.

∼ Asistencia en el otorgamiento de créditos.

∼ Asistencia para obtener ayuda para nuevas rentas o compra de

espacios para albergar negocios.

∼ Procurar asistencia para preparar planes de negocios. La falta de un

plan efectivo de negocios es una causa corriente en la ausencia de éxito

en los comercios.

∼ Trabajar con las instituciones educativas de la zona para que ofrezca n

adecuada mano de obra.

5.3. Evaluación y control comercial (Formatos propuestos)

Para la evaluación y control comercial es necesario un seguimiento ordenado,

para facilitar este proceso se sugiere el uso de los siguientes formatos.


29

Formato de Evaluación Comercial (5.3.1) Use esta forma para evaluar la calidad y efectividad de los pequeños comercios existentes: Nombre del negocio: Dirección: Propietario: Teléfono: Dirección del propietario: Gerente: Teléfono: Clasificación de la mercancía: SIC# (Standard Industrial Clasificación) Concepto de la tienda: Tipo de tráfico: Destino Impulso Otro Fecha de la evaluación: Realizada por: Características Físicas Tamaño en metros cuadrados: (1) Total: (2) Área de Ventas: Calidad de: Apariencia de los servicios (baños) Iluminación Señalización (interior) Señalización (exterior) Distribución Escaparates Presentación del punto de compra Fachada (exterior) Mercado objetivo/Características de los clientes Edad Sexo Área de residencia Lugar de trabajo Ingreso Promedio Otros Características del Servicio Personal de ventas con conocimientos de los productos o servicios Personal de ventas simpático, agradable Políticas de devolución de la tienda Políticas de garantía Créditos posibles Conveniencia de los horarios para el mercado objetivo Servicios a domicilio Otros Características de Marketing y Mercadotecnia Calidad de la publicidad Frecuencia de la publicidad Otros comentarios: Efectividad de la publicidad Sugerencias: Características del Inventario Amplitud de la mercancía disponible Vairedad de las existencias a la mano Frecuencia del movimiento de mercancía Calidad/condición global


30

Evaluación de las percepciones públicas sobre las actitudes en relación a su centro de la ciudad y la competencia (5.3.2) Grupo de Mercado: Alternativas de compra en tiendas rivales Características Su centro de ciudad Catálogo Otro Atractivo Limpieza Facilidad de Estacionamiento: Flujo de Tráfico: Horas de compra: Simpatía de los Vendedores: Seguridad Variedad de los Bienes y Servicios Costos de los Bienes y Servicios Calidad de los Bienes y Servicios Eventos especiales y festivales Ambientes Entorno histórico Escala 5 = Muy positivo 4 = Algo positivo 3 = Neutral 2 = Algo Negativo 1 = Muy Negativo

Lista de control para evaluar el nivel del servicio al consumidor (5.3.3)


31

Mucho de los cambios que deberían hacerse en los negocios del centro de la

ciudad cuestan dinero. Mejorando el nivel de servicios ofrecidos al cliente puede

mejorarse la rentabilidad del negocio sin incrementar los costos. Hágase usted

mismo las siguientes preguntas y califique el nivel de calidad de servicio que su

negocio ofrece.

Escala 5 = Excelente 4 = Bueno 3 = Justo 2 = Pobre 1 = Terrible

Negocio:

1 2 3 4 5

1.- Conveniencia

Horas y días de operación

Métodos de pago (efectivo, tarjeta…)

Estacionamiento para clientes

Accesibilidad para los clientes

Rapidez de las transacciones

Precios estándar

2.- Conocimientos sobre el producto

El personal de ventas conoce el producto

Consciencia de las ventajas competitivas

3.- Entorno

Limpieza del negocio

Apariencia exterior

Simpatía y cortesía del personal

Seguridad personal

Iluminación adecuada

4.- Servicios personales

Servicios especiales

Identificación de los clientes por su nombre

Entrega a domicilio gratuita


32

CAPITULO VI

6.1. Acciones a corto plazo

Estas son las acciones cuya realización se revelan como apremiantes.

La primera y que permitirá iniciar el desarrollo del proceso de revitalización de la

Avenida Héroes es la creación de una Asociación de Comerciantes. El enfoque de

la asociación sugerida es altamente estructurado. Esto asegura que los líderes de

la comunidad estén provistos con suficiente información para que ellos puedan

hacer funcionar efectivamente el programa. Idealmente un administrador local es

capacitado ampliamente para comprender todo el proceso de desarrollo

económico y puede así actuar como vínculo entre los numerosos individuos y los

grupos públicos y privados, pero también está dispuesto a discutir con los

representantes de los residentes del área, los propietarios de comercios y

autoridades electas.

Comunidad

Asociación de Dimensionamiento

de la Avenida Héroes

Consejo de Asesores

Junta Directiva

Administrador del Proyecto

Comité Ejecutivo

Comité de Diseño

Comité de Promoción

Comité de Rest. Económica

Comité de Organización


33

El usuario principal del presente documento será la asociación propuesta a través

del administrador del proyecto, el cual deberá estar totalmente empapado de lo

propuestos en el estudio para llegar a negociaciones propias con cada uno de los

involucrados en el plan de redimensionamiento. El proceso de capacitación le

permite al administrador liderar las reuniones de deliberación con cada uno de los

comités.

Analógicamente hablando el modelo propuesto tiene la estructura estándar para

implementar un plan a un programa y para consolidar proyectos específicos.

La asociación está conformada por todos los involucrados en el plan a desarrollar.

El consejo de asesores lo conforma un representante de cada giro de oferentes de

la asociación, más un representante de la CANACO, el municipio, el estado, la

Universidad de Q. Roo y los especialistas.

La junta directiva es un subconjunto del consejo de asesores, integrada por 12

representantes de cada uno de los giros.

El comité ejecutivo es un órgano de la junta directiva y es el que determina los

proyectos u acciones a efectuar en función a: diseños, promoción, restauración

económica y organización.

El administrador del proyecto controla las acciones aprobadas por el comité

ejecutivo y da el seguimiento a cada uno de los proyectos específicos

implementados.

El organigrama propuesto del modelo es arbitrario y puede ampliarse y/o

simplificarse.

Con la conformación de la asociación se puede desarrollar acciones adicionales

tales que:


34

∼ Una propuesta de incentivos económicos para los participantes.

∼ Un modelo de mercadeo participativo.

∼ Una gama de acciones y eventos promocionales.

∼ Una relación adicional de infraestructura social complementaria no

especificada en el estudio.

6.2. Acciones a largo plazo Las acciones de largo plazo requerirán el desarrollo de un proyecto específico por

obra, que por lo general constituye un esquema coherente, desde el punto de vista

técnico, cuya ejecución se encomienda a un organismo público o privado y que

técnicamente, puede llevarse a cabo con independencia de otros proyectos.

En este contexto quedan definidos:

1. La propuesta del proyecto del teatro de la ciudad

2. La propuesta del conjunto cultural municipal

3. La propuesta de la unidad de posgrado y diplomados

4. La propuesta del módulo polifuncional

5. La propuesta de remodelación del mercado de Chactemal

6. Imagen, características estéticas y áreas.

7. El estudio de creación de estacionamientos

8. El estudio de la vialidad y petrolización

Para cada una de esas acciones se diseñaría un perfil de inversión que incluye:

1. El estudio de oferentes, demandantes, área geográfica y marketing.

2. El estudio técnico.

3. El estudio financiero.

4. La evaluación socioeconómica.


35

6.3. El plan de sensibilización y fomento de giros

Este programa incluye las siguientes acciones:

1) Proponer la logística para la redefinición de giros.

2) Evaluar y proponer acciones para cada uno de los giros.

Para pasar de la situación actual de la mezcla de giros a la propuesta para

mejorar:

∼ La mezcla actual

∼ Los giros de negocios presentes

∼ La imagen externa e interna de cada uno de ellos

∼ La coordinación entre giros

∼ La organización entre oferentes

Que nos permita crear una sólida:

∼ Política de desarrollo y una mezcla adecuada

∼ La visión y misión del área

∼ Las políticas y controles adecuados

Es preciso analizar continua y rutinariamente:

∼ La evaluación comercial referida a cada uno de los giros (formato 5.3.1)

∼ La evaluación de las percepciones públicas sobre las actitudes en relación a

su centro de la ciudad y la competencia (formato 5.3.2)

∼ La aplicación de la lista de control para evaluar el nivel de servicio del

consumidor (formato 5.3.3)

Con esto se cumplirán las metas para mejorar el desempeño de los oferentes

atacando las limitaciones impuestas por el factor mínimo por lo que se incrementa:

1. La calidad de la mezcla de oferentes

2. La calidad de cada uno de los oferentes

3. La reubicación de los oferentes clave


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4. La eliminación de oferentes críticos

5. El redimensionamiento del tamaño de los oferentes

6. La diversificación derivada de los oferentes

7. La amplitud y profundidad de oferta/oferente

8. La administración del oferente

9. Los sistemas computarizados y manejo de mercadería

10. Las políticas de crédito de los oferentes

11. La presentación del punto de venta

12. La contabilidad y estadística del oferente

13. La negociación de la compra

14. El control de la mercancía

15. La liquidez del oferente

16. La planeación del oferente

17. Los horarios adecuados del oferente

18. La administración del espacio del oferente

19. Infraestructura, clima e iluminación

20. La administración del personal

A manera de conclusión de este resumen ejecutivo se presentan las gráficas de

Gant que nos permiten visualizar los tiempos de las actividades más importantes

en la realización del proyecto de redimensión de la Avenida Héroes


37

Figura 6.3

Diagrama del plan y programa general del dimensionamiento de la Avenida

Héroes de Chetumal, Q. Roo

Asociación de Oferentes de la Avenida Héroes Programa del proyecto general Gerente del proyecto Fecha de aprobación Plan General

Actividades del Proyecto Año

1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 1 Plan estratégico de

dimensionamiento de la Avenida Héroes

2 Conformación de la asociación

3 Propuesta de incentivos económicos

4 Desarrollo modelo mercadeo participativo

5 Propuesta eventos promocionales

6 Propuesta teatro de al ciudad

7 Propuesta complejo cultural municipal

8 Propuesta unidad de posgrado y

diplomado de Universidad de Q. Roo

9 Revitalización y selección de giros y oferentes 10 Propuesta del módulo polifuncional 11 Remodelación Mercado Chactemal 12 Propuesta de sombras y áreas verdes 13 Propuesta de imagen 14 Propuesta de fuentes 15 Propuesta de estacionamientos


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Figura 6.4

Diagrama para el programa de revitalización, selección y fomento de giros y

oferentes

Asociación de Oferentes de la Avenida Héroes Programa del proyecto de revitalización Gerente del proyecto Fecha de aprobación de giros

Plan de Giros


1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1 Valorización de los oferentes actuales

2 Valorización de la mezcla de oferentes

3 Negociación con oferentes

4 Negociación de imagen e interiores

5 Organización del comité evaluador

6 Evaluación comercial

7 Evaluación de las percepciones públicas

8 Evaluación del nivel servicio-cliente

9 Valorización de la nueva mezcla

10 Control de actividades


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Gobierno del Estado de Quintana Roo

Secretaría de Obras Públicas Proyecto: Teatro de la ciudad Gerente del proyecto Fecha


1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

1 Aprobación del proyecto

2 Selección de ubicación

3 Diseño funcional

4 Diseño arquitectónico

5 Diseño estructural

6 Cimientos etapa 1

7 Estructura etapa 1

8 Cimientos etapa 2

9 Estructura etapa 2 10 Cimientos etapa 3 11 Estructura etapa 3 12 Cúpulas 13 Techos y volados 1 14 Techos y volados 2 15 Pisos etapa 1 16 Pisos etapa 2 17 Acabados etapa 1 18 Acabados etapa 2 19 Equipamiento 1, 2 20 Mobiliario 1, 2

Figura 6.5 Diagrama para el proyecto teatro de la ciudad

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RESUMEN EJECUTIVO CON - Departamento de …sigc.uqroo.mx/Guia final/59/Av. Heroes.pdfResumen Ejecutivo Redimensión de la Av. Héroes 4 La extensión analizada incluye el corte de