Introduccin a la teora general de la administracin

Parte 1: Introduccin a la teora general de la administracin

El mundo en el que vivimos es una sociedad institucionalizada y compuesta de organizaciones. En la sociedad moderna, las personas nacen, crecen, aprenden, viven, trabajan, se divierten, se relacionan y mueren dentro de organizaciones. Existen organizaciones lucrativas, llamadas empresas, y otras no lucrativas como el ejrcito, la Iglesia, los servicios pblicos, las entidades filantrpicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. La Teora de las Organizaciones (TO) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones en general. La administracin no es otra cosa que la direccin racional de las actividades de una organizacin, con o sin fines de lucro. Ella implica planeacin, organizacin (estructura), direccin y control de las actividades realizadas en una organizacin, diferenciadas por la divisin del trabajo. Por tanto, la administracin es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el xito de las organizaciones. Sin la administracin, las organizaciones jams tendran condiciones que les permitan existir y crecer. La Teora General de la Administracin (TGA) es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la Administracin en general, sin importar dnde se aplique, ya sea en organizaciones lucrativas (empresas) o no lucrativas. La TGA estudia la Administracin de las organizaciones.

En funcin de los aspectos exclusivos de cada organizacin, el administrador define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su integracin, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. Un administrador que tiene xito en una organizacin, puede no tenerlo en otra. Empleabilidad es la capacidad de una persona para conquistar y mantener un empleo. Conquistar un empleo puede ser fcil, lo difcil es mantenerlo a largo plazo.

La TGA pretende desarrollar la capacidad de pensar, de definir situaciones organizacionales complejas, y de diagnosticar y plantear soluciones' e innovaciones en la organizacin.Todo esto es necesario porque el ejecutivo difcilmente puede pasar de una organizacin a otra sin que experimente algn problema de adaptacin. Aunque el ejecutivo tenga profundos conocimientos de administracin y su currcula profesional sea excelente, slo se le juzgar por lo que sabe sobre las funciones de su especialidad, pero principalmente por la manera en que realiza su trabajo y por los resultados que obtiene con los recursos disponibles. Las organizaciones no slo evalan sus conocimientos tcnicos de Administracin, sino principalmente tambin su modo de actuar, sus actitudes, conocimientos, habilidades, competencias, personalidad y filosofa de trabajo. Segn Katz, existen tres habilidades importantes para el desempeo administrativo exitoso: tcnica, humana y conceptual.

HABILIDADES TCNICAS: incluyen el uso de conocimientos especializados y la facilidad para aplicar tcnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos Las habilidades tcnicas se relacionan con el trabajo con "objetos", ya sean fsicos, concretos o procesos materiales.

HABILIDADES HUMANAS: se relacionan con el trato con las personas, y se refieren a la facilidad de relacin interpersonal y grupal. Incluyen la capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar, dirigir y resolver conflictos personales o grupales. Las habilidades humanas se relacionan con la interaccin personal.

HABILIDADES CONCEPTUALES: implican la visin de la organizacin o de la unidad organizacional en conjunto, la facilidad de trabajar con ideas, conceptos, teoras y abstracciones. Un administrador con habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organizacin y complementarlas entre si; para entender cmo se relaciona la organizacin con el ambiente y cmo afectan los cambios en una parte de ella a las dems. Las habilidades conceptuales se relacionan con el pensamiento, el razonamiento, el diagnstico de las situaciones y la formulacin de alternativas para la solucin de problemas.

La combinacin de esas habilidades es importante para el administrador.' A medida que un individuo asciende en los niveles de la organizacin, disminuye su necesidad de habilidades tcnicas y aumenta la de habilidades conceptuales. En los niveles inferiores, los supervisores requieren considerable habilidad tcnica para enfrentar los problemas operacionales concretos y cotidianos de la organizacin.

Sin embargo, esas tres habilidades exigen otras competencias personales para tener xito en la prctica. Las competencias son el mayor patrimonio del administrador, su capital intelectual, su mayor riqueza. Ante estos desafos, el administrador (para tener xito profesionalmente) debe desarrollar tres competencias durables:

CONOCIMIENTO es todo el acervo de informaciones, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes que el administrador tiene sobre su especialidad. Dado que el conocimiento cambia a cada instante en virtud de las trasformaciones y las innovaciones que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarlo y renovarlo constantementeEl conocimiento es necesario y fundamental, peo no es suficiente para el xito profesional. Para alcanzar ste, es necesario aadirle perspectiva y actitud, otras dos competencias durables.

PERSPECTIVA es la capacidad de poner el conocimiento en accin, de saber trasformar la teora en prctica, aplicar el conocimiento al anlisis de situaciones y a la solucin de problemas y la direccin del negocio. No basta tener el conocimiento porque ste puede permanecer en estado potencial. Es necesario saber utilizarlo y aplicarlo en diversas situaciones y en la solucin de problemas. La perspectiva es la capacidad de poner en prctica las ideas y conceptos abstractos que estn en la mente del administrador, as como de ver las oportunidades (no siempre percibidas por las personas comunes) y transformarlas en productos nuevos, servicios o acciones personales

ACTITUD significa el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones de trabajo; re presenta el estilo personal de hacer que las cosas sucedan, la manera de dirigir, motivar, comunicar y sacar adelante las cosas. Incluye el impulso y la determinacin de innovar, la conviccin de mejorar continuamente, el espritu emprendedor, la inconformidad frente a los problemas actuales y, en especial, la capacidad de trabajar con otras personas y confiar en ellas.Mintzberg prefiere identificar diez papeles especficos del administrador, distribuidos en tres categoras: interpersonal, informativa y decisoria. Un papel es el conjunto de expectativas de la organizacin respecto al comportamiento de una persona. Cada papel representa actividades que realiza el administrador para cumplir las funciones de planear, organizar, dirigir y controlar.

En verdad, administrar es mucho ms que una mera funcin de supervisar personas, recursos y actividades. Cuando todo cambia y las reglas del cambio son complicadas, no slo se trata de mantener la situacin, sino de innovar y renovar continuamente la organizacin. El papel del administrador en pocas de cambio e inestabilidad se centra ms en la innovacin que en la conservacin del status qua organizacional.Captulo 1: La administracin y sus perspectivas

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro.

La TGA (Teora general de la administracin) estudia la Administracin de las organizaciones y empresas desde el punto de vista de la interaccin e interdependencia de las seis variables principales (tareas, estructura, personas, tecnologa, ambiente y competitividad). Estas son las principales componentes en el estudio de la Administracin de las organizaciones y empresas.El comportamiento de esos componentes es sistmico y complejo: cada uno influye en los otros, y experimenta la influencia de stos.Las modificaciones en un componente provocan cambios en los dems en mayor o menor grado.

La administracin en la sociedad moderna

La Administracin es un fenmeno universal en el mundo moderno.El administrador es un profesional cuya formacin es amplia y variada: necesita conocer disciplinas heterogneas (como matemticas, derecho, psicologa, sociologa, estadstica, etctera), necesita tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan, controlan, asesoran, investigan, etctera y estn en posiciones subordinadas, iguales o superiores a la suya. l necesita estar atento a los eventos pasados y presentes, as como a las previsiones futuras, pues su horizonte debe ser ms amplio, ya que l es el responsable de la direccin de otras personas que siguen sus rdenes y orientaciones

Perspectivas futuras de la administracin

En los prximos aos la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver afectada por un sinnmero de variables, cambios y trasformaciones llenos de ambigedad e incertidumbre. El administrador se enfrentar con problemas multifacticos y cada vez ms complejos que los anteriores; su atencin se disputar entre eventos y grupos dentro y fuera de la empresa. stos le suministrarn informacin contradictoria que complicar su diagnstico perceptivo y su visin de los problemas por resolver o de las situaciones por enfrentar: las exigencias de la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafos de los competidores, las expectativas de la alta direccin, de los subordinados, de los accionistas, etctera. Estas exigencias, desafos y expectativas sufren cambios que sobrepasan la capacidad de comprensin del administrador. Estos cambios tienden a aumentar con la inclusin de nuevas variables a medida que se desarrolla el proceso, y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y eficaz. El futuro parece complicar cada vez ms esa realidad. Varios factores provocarn impactos profundos en organizaciones y empresas, como:

1. El crecimiento de las organizaciones. Las organizaciones exitosas tienden al crecimiento y a la ampliacin de sus actividades. El crecimiento es una consecuencia inevitable del xito organizacional. A medida que una organizacin crece los administradores "generales", dotados de habilidades genricas y variadas, tendrn perspectivas ms promisorias que los administradores "especialistas" y concentrados en pocas habilidades gerenciales.2. Competencia ms aguda. A medida que aumentan los mercados y los negocios, crecen tambin tos riesgos en la actividad empresarial. El desarrollo de productos o servicios exigir ms inversiones en investigacin y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnologa, disolucin de viejos departamentos y creacin de nuevos, bsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y crecer.3. Sofisticacin de la tecnologa. Con el progreso de las telecomunicaciones, de la computadora y del transporte, las organizaciones y las empresas han hecho internacionales sus operaciones y actividades. La tecnologa proporciona ms eficiencia y precisin, y permite dedicar ms tiempo a tareas ms complejas que exijan planeacin y creatividad. La tecnologa introducir procesos e instrumentos nuevos que causarn impactos en las organizaciones.4. Tasas de inflacin elevadas. Los costos de la energa, de las materias primas, de la fuerza laboral y del dinero aumentan continuamente. La inflacin impondr, de modo inevitable, nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones, que debern luchar por el lucro y por la supervivencia por medio de mayor productividad.5. Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios. La competencia se torna mundial debido a la globalizacin y el intercambio planetario.6. Mayor visibilidad de las organizaciones. A medida que crecen las organizaciones se vuelven competitivas, sofisticadas, se internacionalizan y, en consecuencia, aumenta su influencia ambiental. La visibilidad de la organizacin (su capacidad de llamar la atencin de otros) puede ser positiva (imagen positiva ante el pblico) o negativa (imagen negativa). De cualquier forma, la organizacin jams ser ignorada por consumidores, proveedores, prensa, sindicatos, gobierno, etctera, hecho que influir en su comportamiento.

En consecuencia, se necesitarn nuevas formas y modelos de organizacin, y ser imprescindible el cambio de mentalidad de los administradores en los nuevos tiempos.El futuro parece complicar ms esa realidad. La sociedad experimenta grandes trasformaciones (llamadas mega tendencias), que producen gran impacto en la vida de las organizaciones ya que constituyen parte integrante e inseparable de la sociedad. Estas mega tendencias son:"

DeParaModificacin

Sociedad industrialSociedad de la informacinInnovacin y cambio

Tecnologa sencillaTecnologa sofisticadaMayor eficiencia

Economa nacionalEconoma mundialGlobalizacin y competividad

Corto plazoLargo plazoVisin del negocio y del futuro

Democracia representativaDemocracia participativaPluralismo y participacin

JerarquaComunicacin lateralDemocratizacin y empowerment

Opcin dual o binariaOpcin mltipleVisin sistemtica y contingencial

Centralizacin DescentralizacinIncertidumbre e imprevisibilidad

Ayuda institucionalAutoayudaAutonoma y servicios diferenciados

Parte 2: Los orgenes de la administracin

La historia de la administracin es reciente. Es un producto caracterstico del siglo xx. En realidad, la Administracin tiene poco ms de cien aos, y es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de diversos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas y empresarios que, con el paso del tiempo, fueron desarrollando y divulgando, cada uno, obras y teoras en su campo de actividades.

Captulo 2: Antecedentes histricos de la administracin

Influencia de la revolucin industrial

La primera Revolucin Industrial pas por cuatro fases distintas:

Primera fase: Mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales del siglo XVIII la aparicin de la. mquina de hilar, del telar hidrulico , del telar mecnico y de la mquina desmotadora de algodn , sustituyeron el trabajo y su fuerza muscular, el trabajo del animal de la rueda hidrulica. La desmotadora de algodn procesaba mil libras de algodn, mientras que un esclavo procesaba cinco en el mismo tiempo.Segunda fase: Aplicacin de la fuerza motriz a la industria. Con la aplicacin del vapor a las mquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los talleres (que se convirtieron en fbricas), en los transportes, en las comunicaciones y en la agriculturaTercera fase: Desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller desaparecieron para dar lugar al operario, a las pequeas y grandes fbricas basadas en la divisin del trabajo. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia las proximidades de las fbricas provoc la urbanizacin.Cuarta fase: Una espectacular aceleracin de los transportes y de las comunicaciones. La navegacin de vapor logr despus que las ruedas propulsoras se sustituyeran con hlices. La locomotora de vapor fue perfeccionada. Este nuevo medio de transporte se populariz de manera vertiginosa. En seguida aparecieron otros medios de comunicacin con rapidez sorprendente: Morse invent el telgrafo elctrico, surgi el sello postal en Inglaterra, Graham Bell invent el telfono.

Las caractersticas de la Segunda Revolucin Industrial son:

1. Sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.2. Sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como principales fuentes de energa.3. Desarrollo de las mquinas automticas y especializacin del trabajador.4. Creciente dominio de la industria por la ciencia.5. Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Se amplan las vas frreas., se fabrican automviles en Alemania, se perfeccion el neumtico y Henry Ford inici la produccin de su modelo T en Estados Unidos. Santos Dumont experiment con un avin por primera vez.6. Desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista, que tiene cuatro caractersticas principales:a) Dominio de la industria por las inversiones bancarias e instituciones financieras y de crditob) Inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y fusiones de empresas.e) Separacin entre la propiedad particular y la direccin de las empresas.d) .Desarrollo de las holding companies (casas matrices) para coordinar e integrar los negocios.7. Expansin de la industrializacin desde Europa hasta el extremo Oriente.

La tranquila produccin artesanal, se sustituy por el rgimen de produccin con mquinas dentro de grandes fbricas. En funcin de eso hubo una trasformacin sbita provocada por dos aspectos, a saber:

1. Transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, para producir mayor cantidad con mayor rapidez y calidad, lo cual permiti una fuerte reduccin en los costos de produccin.2. Sustitucin de la fuerza del animal o del hombre por la potencia de la mquina de vapor (y posteriormente, del motor), lo que permita mayor produccin y economa.

El hombre slo fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que se podan automatizar y acelerar por la repeticin. La mecanizacin del trabajo condujo a la divisin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones, e hizo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna calificacin y con una enorme simplicidad en el control.

Parte 3: Enfoque clsico de la administracin

A comienzos del siglo XX, dos ingenieros desarrollaron trabajos pioneros sobre administracin. Uno, el estadounidense Frederick Winslow. Taylor, inici la llamada escuela de la administracin cientfica, que busca aumentar la eficiencia de la empresa mediante la racionalizacin del trabajo del obrero. El otro, el europeo Henri Fayol, desarroll la llamada teora clsica, que se ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa mediante la organizacin y aplicacin de principios cientficos generales de administracin.

Por una parte, la escuela de la administracin cientfica, desarrollada en Estados Unidos a partir de los trabajos de Taylor. Su preocupacin bsica se centraba en incrementar la productividad de la empresa aumentando la eficiencia del nivel operacional o nivel de los obreros. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y de las partes (obreros y sus cargos) hacia el todo (organizacin empresarial). La atencin se centra en el mtodo de trabajo. Esta orientacin analtica y detallada permite la especializacin del obrero y la reagrupacin de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada Organizacin Racional del Trabajo (ORT).

Por otra parte, la corriente de los anatomistas y fisilogos de la organizacin (teora clsica), desarrollada en Francia con base en los trabajos pioneros de Fayol. La preocupacin bsica de esta corriente es aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De ah el nfasis en la anatoma (estructura) y en la fisiologa (funcionamiento) de la organizacin. La corriente anatmica y fisiloga desarrolla un enfoque opuesto al de la administracin cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin) y del todo (organizacin) hacia las partes (departamentos). La atencin se fija en la estructura organizacional. Esa orientacin hacia la sntesis y la visin global permita subdividir mejor la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal.

Captulo 3: La administracin cientfica

El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor, a quien se considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barth y otros) y provoc una verdadera revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca. Al comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

Primer perodo de Taylor

El primer periodo de Taylor corresponde a la poca publicacin de su libro Shop Management(Administracin de talleres), en 1903, sobre tcnicas de racionalizacin del trabajo del operario mediante el estudio tiempos y movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis las tareas de cada operario, descomponiendo sus movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos racionalizarlos. En esencia, Taylor expresa en Shop Management:

1. El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin.2. Para lograr ese objetivo, la administracin debe aplicar mtodos cientficos de investigacin y experimentacin para formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de produccin.3. Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y nevados a puestos de trabajo donde las condiciones laborales sean adecuadas, para, que puedan cumplir las normas.4. Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal.5. La administracin debe establecer una atmsfera de ntima y cordial cooperacin con los trabajadores para garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico que posibilite la aplicacin de los otros principios enunciados por l.

Segundo perodo de Taylor

Corresponde a la poca de la publicacin de su libro de administracin cientfica, cuando concluy que la racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la que diera coherencia a la aplicacin de sus principios.

Taylor aseguraba que las empresas de su poca padecan males que podran agruparse en tres factores:1 Holgazanera sistemtica de los operarios, que reducan la produccin a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. 2. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas.3. Falta de uniformidad en las tcnicas o mtodos de trabajo.

Para remediar estos males, Taylor ide la administracin cientfica, Segn Taylor, la administracin cientfica es una evolucin ms que una teora, cuyos ingredientes son 75% de anlisis y 25% de sentido comn. Para Taylor, la implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco aos para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los empleados y perjuicios a los patronos.

La administracin como ciencia

Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empricamente.Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de produccin son: estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad.

La organizacin racional del trabajo

Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, es posible encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Con la administracin cientfica se da una reparticin de responsabilidades: la administracin (gerencia) se queda con el planeamiento y la supervisin, y el trabajador se queda, solamente, con la ejecucin del trabajo.

La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: El trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea.2. Estudio de la fatiga humana: El estudio de los movimientos humanos tiene una triple finalidad:1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea.2. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico.3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa humana. En este sentido, Gilbreth estudi los efectos de la fatiga en la productividad del operario, y comprob que la fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de tiempo. Tambin contribuye al aumento de la rotacin de personal, de enfermedades y accidentes, y a la disminucin de la capacidad de esfuerzo. En sntesis, la fatiga reduce la eficiencia.3. Divisin del trabajo y especializacin del operario: Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su productividad. As cada operario se especializ en la ejecucin de una sola tarea para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo.4. Diseo de cargos y tareas: Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin. La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin. Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas: de manera cclica o repetitiva. La simplificacin del diseo de cargos otorga las siguientes ventajas:1. Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin,2. Minimizacin de los costos de entrenamiento.3. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones.4. Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada supervisor controle un nmero mayor de subordinados.5. Aumento de la eficiencia del trabajador y, por tanto, de su productividad.5. Incentivos salariales y premios por produccin: Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin.6. Concepto de homo economicus: Con la administracin cientfica se implant el concepto homo economicus, esto es, el hombre econmico. El hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganar se la vida. El hombre est motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir. En consecuencia, las recompensas salariales y los premios por produccin influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el trabajo y logran que el operario llegue al mximo de su capacidad de produccin para obtener mayor ganancia.7. Condiciones ambientales de trabajo: Las condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos importantes en el incremento de la eficiencia. La comodidad del obrero y el mejoramiento del ambiente fsico (iluminacin, ventilacin, aspectos visuales de la fbrica, eliminacin del ruido, etc.) son entonces muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque eran esenciales para la obtencin de la eficiencia del trabajador.8. Estandarizacin de mtodos y de mquinas: La organizacin racional del trabajo empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y; por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.9. Supervisin funcional: Es la existencia de diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Esta autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la organizacin funcional. "La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones.

Principios de la administracin cientfica

Principios de la administracin cientfica, segn Taylor

1. Principio de planeacin: sustituir el criterio individual, la improvisacin y la actuacin emprico prctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos.Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo.2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado.Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.3. Principio de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible.4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.

2. Principios de eficiencia, segn Emerson

1. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos.2. Establecer el predominio del sentido comn.3. Ofrecer orientacin y supervisin competentes.4. Mantener la disciplina.5. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo.6. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados.7. Fijar la remuneracin proporcional al trabajo.8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.9. Determinar normas estandarizadas para el trabajo.10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.11. Dar instrucciones precisas.12. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia.

Principios bsicos de Ford

La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos:

1. La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua.2. El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque.3. Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes. Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico:

1. Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de produccin utilizando de inmediato los equipos y la materia prima, y llevando el producto al mercado con rapidez.2. Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacin. El ritmo de produccin debe ser rpido: "El mineral sale de la mina el sbado y se entrega al consumidor, en forma de automvil, el martes por la tarde"3. Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el operario gana ms y el empresario logra mayor produccin.

Ford fue uno de los iniciadores de la produccin en serie, a travs de la estandarizacin de la maquinaria y del equipo, de la mano de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los productos.

Principios de excepcin

Las decisiones ms frecuentes deben reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los problemas ms serios e importantes a los mandos superiores. El principio de excepcin es un sistema de informacin que presenta sus datos solamente cuando los resultados son divergentes o se distancian de los resultados previstos en algn programa.

Evaluacin crtica de la teora de la administracin cientfica

Se pueden formular innumerables crticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teora de la mquina): la superespecializacin (que robotiza al operario); la visin microscpica del hombre (tomado aisladamente como apndice de la maquinaria industrial); la ausencia de comprobacin cientfica de sus afirmaciones y principios; el enfoque incompleto (que involucra slo la organizacin formal); la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica (que dejan a un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente prescriptivo y normativo caracterstico del sistema cerrado. Sin embargo, estas limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de que la administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una' teora administrativa, un paso fundamental y decisivo.

Captulo 4: Teora clsica de la administracinMientras en Estados Unidos, Taylor desarrollaba la Administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia. Ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la, bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la Administracin Cientfica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual.

Concepto de administracinFayol define el acto de administrar corno planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador:1. Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.2. Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.3. Direccin: guiar y orientar al personal.4. Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Diferencia entre administracin y organizacinSegn Fayol, la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La organizacin se refiere slo a la definicin de la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados:1. Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, la palabra organizacin indica cualquier iniciativa humana intencional, emprendida para alcanzar determinados objetivos. 2. Organizacin como funcin administrativa y parte del proceso administrativo (planeacin, direccin, coordinacin y control). En este sentido, organizacin significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos encargados de la administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones.

Principios generales de la administracin, segn FayolComo toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol defini 14 principios generales de administracin:1. Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia.2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el poder de esperar obediencia; [a responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre s.3. Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto de las normas establecidas.4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica.5. Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.7. Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto retribucin) satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin.9. Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando.10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano.11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.12. Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organizacin.Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su xito.14. Espritu de equipo: la armona y unin entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.

Teora de la organizacin

La estructura organizacional se caracteriza por tener una jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior.Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin cientfica.

Concepto de lnea y de staffFayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos de organizacin, la cual se basa en los principios de:a. Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo. b. Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin.c. Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en su cima. d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel inmediatamente superior (autoridad de mando).

Elementos de la administracin Al determinar qu es la administracin, Fayol defini los elementos que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. No obstante, los seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administracin.

1. Elementos de la administracin, segn UrwickPara Urwick los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador, son siete: Investigacin Previsin Planeacin Organizacin Coordinacin Direccin ControlEn el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin), para darle una mayor claridad.

2. Elementos de la administracin, segn GulickLuther Gulick, considerado el autor que conoce mejor la Teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador:

a. Planeacin: actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa.b. Organizacin: establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado.c. Asesora: funcin de preparar y entrenar al personal, y .mantener condiciones adecuadas de trabajo. .d. Direccin: actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en rdenes e instrucciones especficas y generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa.e. Coordinacin: deber de establecer relaciones entre las diferentes partes del trabajo.f. Informacin: actividad de mantener in formados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros, documentacin, investigacin e inspecciones.g. Presupuestacin: funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupuestales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

Varias crticas pueden formularse a la Teora clsica: el enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las crticas hechas a la Teora clsica no empaan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora administrativa moderna.

Parte 4: Enfoque humanstico de la administracin

Captulo 5: Teora de las relaciones humanas

La Teora de las Relaciones Humanas surgi en Estados Unidos, como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthorne, y fue desarrollada por Elton Mayo. Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin.

Orgenes de la teora de las relaciones humanasLa Teora de las Relaciones Humanas tiene sus orgenes en los siguientes hechos:1) La necesidad de humanizar y democratizar la Administracin, liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la Teora Clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense.2) El desarrollo de las ciencias humanas, principalmente de la psicologa.

El experimento de HawthorneEn 1924, la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos hizo una investigacin para verificar la correlacin entre productividad e iluminacin del lugar de trabajo.Elton Mayo coordin el experimento, y se ampli al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal. Los investigadores se dieron cuenta de que los resultados del experimento eran afectados por variables de naturaleza psicolgica. La empresa que se prest al experimento no estaba interesada en aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.

Primera fase del experimento de HawthorneLa primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idnticas condiciones: el grupo de observacin trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tena una intensidad constante. Se trataba de investigar el efecto de la iluminacin sobre el rendimiento de los operarios.Uno de los factores descubiertos fue el psicolgico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposicin personal, es decir, consideraban que teman la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba, y de producir menos cuando disminua.Se comprob la preponderancia del factor psicolgico sobre el fisiolgico: la relacin entre las condiciones fsicas y la eficiencia de las obreras puede ser afectada por condiciones psicolgicas.

Segunda fase del experimento de HawthorneSe cre un grupo de observacin (el grupo experimental): cinco mujeres jvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo.El equipo experimental tena, igual que el equipo de control, un supervisor, adems de un observador que permaneca en la sala, observaba el trabajo y se aseguraba del espritu de cooperacin de las empleadas. Se sometan a su aprobacin, se insista en que trabajaran de manera normal y que estuvieran cmodas con el trabajo.

El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:a. A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisin no era estricta (a diferencia de la supervisin de control rgido en la sala de montaje), y permita trabajar con libertad y menor ansiedad.b. Haba un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permita la conversacin, lo que aumentaba la satisfaccin en el trabajo.c. No haba temor al supervisor, pues ste funcionaba como orientador.d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacan amistad entre ellas y se convertan en un equipo.e. El grupo desarroll objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de produccin, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

Tercera tase del experimento de HawthornePreocupados por la diferencia entre las acritudes del grupo experimental y del grupo control, los investigadores se apartaron del objetivo inicial de verificar las condiciones fsicas del trabajo y se interesaron por el estudio de las relaciones humanas en el trabajo.Por esto, se inici el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, or sus opiniones respecto al trabajo y al trato que reciban, as como para or sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En funcin de esto se cre la Divisin de Investigaciones Industriales para ampliar el programa de entrevistas y entrevistar anualmente a todos los empleados.

Cuarta tase del experimento de HawthorneSe escogi un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idnticas a las del departamento.El sistema de pago estaba basado en la produccin del grupo, haba un salario por hora con base en factores y un salario de horario mnimo, en el caso de interrupcin de la produccin. Los salarios podan ser mayores si la produccin total aumentaba. El observador, una vez familiarizado con el grupo experimental; pudo constatar que dentro de la sala los operarios usaban varias artimaas (una vez que los operarios haban montado lo que juzgaban ser su produccin normal, reducan su ritmo de trabajo). Los operarios desarrollaron cierta uniformidad sentimientos y uniformidad grupal.

Conclusiones de la experiencia de Hawthorne

El experimento de Hawthome proporcion un esbozo los principios bsicos de la Escuela de Relaciones Humanas. Sus conclusiones son las siguientes:a) El nivel de produccin es resultante de la integracin socialEl nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del empleado, sino por normas sociales y expectativas grupales. La capacidad social del trabajador es la que determina su nivel de competencia y eficiencia, mas no su capacidad de ejecutar movimientos eficientes dentro del tiempo establecido. Entre mayor sea la integracin social en grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir. Si el empleado presenta excelentes condiciones fsicas y fisiolgicas para el trabajo pero no est integrado socialmente, su eficiencia sufrir la influencia del desajuste social.b) Comportamiento social de los empleadosEl comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo. Los trabajadores no actan o reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros grupos.c) Recompensas y sanciones socialesEl comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones sociales. Los operarios que producen ms o menos de lo que establece la norma socialmente determinada pierden el respeto y la consideracin de sus colegas. Los operarios prefieren producir menos (y ganar menos) a poner en riesgo sus relaciones amistosas con los operarios

Para la mayora de los autores clsicos, predominaba el concepto del hombre econmico, segn el cual el hombre es motivado e incentivado por estmulos salariales (hombre economicus). Para Mayo y sus seguidores crean que esa motivacin econmica era secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Para la teora de las relaciones humanas, las personas son motivadas por la necesidad de reconocimiento de aprobacin social y de participacin en las actividades de los grupos sociales en los cuales conviven. De all surge el concepto de Hombre Social.

d) Grupos informalesMientras los clsicos se preocupaban por los aspectos formales de la organizacin (como autoridad, responsabilidad, especializacin, estudies de tiempos y movimientos, etc.), los autores humanistas se concentraron en los aspectos informales de la organizacin (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes y expectativas, motivacin, etctera). La empresa se visualiz como una organizacin social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organizacin formal de la empresa; es decir, con los propsitos definidos por la empresa. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o sanciones sociales, objetivos, escala de valores sociales, creencias y expectativas que cada uno de sus miembros va asimilando e integrando a sus actitudes y a su comportamiento.

e) Las relaciones humanasLas relaciones humanas son las acciones y actitudes desarrolladas a partir de los contactos entre personas y grupos.Las personas tratan de adaptarse a las dems personas y grupos: quieren ser comprendidas, aceptadas y participar, con objeto de atender a sus intereses y aspiraciones personales. El comportamiento humano se ve influenciado por las actitudes y normas informales que existen en los grupos de los que forman parte.

f) Importancia del contenido del cargoMayo y sus colaboradores encontraron que la especializacin propuesta por la Teora Clsica no produce una organizacin ms eficiente. Observaron que los operarios cambiaban de posicin para evitar la monotona, lo que iba en contra de la poltica de la empresa. Esos cambios producan efectos negativos en la produccin, pero elevaban la moral del grupo. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos y aburridos, lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce su satisfaccin y eficiencia.

Diferencias entre:

Captulo 6: Implicaciones de la teora de las relaciones humanas

El surgimiento de la teora de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo se habla ahora de motivacin, liderazgo, comunicacin, organizacin informal, dinmica de grupo, etctera, y se critican y se dejan a un lado los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin, etc. Tambin el ingeniero y el tcnico ceden el paso al psiclogo y al socilogo, y el horno economicus cede el lugar al hombre social. Esta revolucin en la administracin ocurri en los fines de la Segunda Guerra Mundial.

Con la Teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin sobre la naturaleza del hombre: el hombre social, basado en los aspectos siguientes.1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos, deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.2. Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactan. Si hay dificultades en la participacin y las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin de personal (turnover), baja la moral, aumenta la fatiga psicolgica, y se reducen los niveles de desempeo.3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo. El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estndares elevados de desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin.4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin. Este control social puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social, etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas, etctera).

Influencia de la motivacin humana

El experimento realizado en Hawthorne demostr que la recompensa salarial (aun cuando se efecte sobre bases justas o generosas) no es el nico factor decisivo para la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. El ser humano es motivado no slo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin por recompensas sociales y simblicas.

Las necesidades humanas bsicas

Los tres niveles o estados de motivacin corresponden a:

a. Necesidades fisiolgicasCorresponden a las necesidades primaras, vitales o vegetativas; estn relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas. Tambin se hallan en los animales. Estas son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos, y seguridad fsica contra los peligros.b. Necesidades psicolgicasSon necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas en el transcurso de la vida: necesidad de seguridad ntima; necesidad de participacin; necesidad de autoconfianza; y necesidad de afecto.C. Necesidades de autorrealizacinSon las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al igual que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud.

Frustracin y compensacinExisten ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera u obstculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que impide liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin.El ciclo motivacional puede tener una tercera solucin: la compensacin o transferencia. La compensacin se presenta cuando la persona intenta satisfacer alguna necesidad mediante la satisfaccin de otra. En las necesidades fisiolgicas, los objetivos son relativamente fijos: el hambre slo se satisface con alimentacin. En las necesidades psicolgicas y de autorrealizacin los objetivos son ms flexibles y posibilitan compensaciones.La frustracin puede llevar a la alteracin del comportamiento, a la agresividad, a reacciones emocionales y/o alienacin y apata.

Moral y clima organizacionalLa moral est ntimamente ligada al estado motivacional. Cuando la organizacin satisface las necesidades de los individuos, se produce una elevacin de la moral, mientras que sta disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades.

LiderazgoLa teora clsica no se preocup por el liderazgo y sus implicaciones. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en las empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, esto es, ser lder. Las teoras sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grupos, cada uno de los cuales tiene sus propias caractersticas:

a. Teoras de rasgos de personalidadUn rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. El lder posee rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas, es decir, tiene caractersticas de personalidad que le permiten influir en el comportamiento de sus semejantes. El lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener decisin para liderar con xito.b. Teoras sobre estilos de liderazgoLa principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrtico.

La principal dificultad en el ejercicio del liderazgo es saber cundo aplicar cul proceso, con quin y en qu circunstancias y actividades.

c. Teoras situacionales del liderazgoEstas teoras parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica de liderazgo vlido para toda y cualquier situacin. El lder debe adaptarse a un grupo de personas en condiciones variadas.

ComunicacinLa comunicacin es una actividad administrativa tiene dos propsitos fundamentales:a. Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas.b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.En la teora de las relaciones humanas, la comunicacin es importante para la relacin entre las partes y para explicar con claridad, a los subalternos, las razones de las decisiones tomadas.

La organizacin informalEl conjunto de interacciones y relaciones establecido entre las personas se denomina organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, constituida por la estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc., de la organizacin. El comportamiento de los grupos sociales de una empresa est condicionado por dos tipos de organizacin: la organizacin formal (o racional) y la organizacin informal (o natural).

La organizacin informal se origina en la necesidad de convivir con otras personas. stas; al asociarse con otras en la empresa, crean relaciones sociales y se integran grupos informales en que cada persona adquiere cierta posicin o estatus.

Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales (grupos de amistad):a) Los "intereses comunes renen a las personas. b) La interaccin provocada por la organizacin formal (el cargo de las personas en la empresa exige contactos y relaciones con otras personas). c) La fluctuacin del personal en la empresa altera la composicin de los grupos sociales informales (la rotacin). d) Los periodos de descanso (permiten la interaccin de las personas).

Parte 5: Enfoque neoclsico de la administracin El enfoque neoclsico es la reivindicacin de la teora clsica actualizada y adaptada a los problemas administrativos actuales y al tamao de las organizaciones de hoy.El enfoque neoclsico "consiste en identificar las funciones de los administradores y, enseguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la prctica de la administracin.

Captulo 7: Teora neoclsica de la administracin

Los autores neoclsicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento relativamente heterogneo.Las principales caractersticas de la teora neoclsica son: 1. nfasis en la prctica de la administracinLa teora neoclsica se caracteriza por destacar los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos tericos de la administracin.2. Reafirmacin de los postulados clsicosEl enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos clsicos: estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea-staff, relaciones de lnea y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.3. nfasis en los principios generales de administracinLos autores neoclsicos establecen normas de comportamiento administrativo. El estudio de la administracin para algunos autores corresponde a la presentacin y discusin de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir, controlar, etc. 4. nfasis en los objetivos y en los resultadosToda organizacin existe para alcanzar objetivos y producir resultados. La organizacin debe estar determinada, estructurada y orientada en funcin de estos. De all nace el nfasis en los objetivos organizacionales y en los resultados a ser alcanzados, como medio de evaluar el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son los valores visualizados o resultados deseados por la organizacin. La organizacin espera alcanzarlos a travs de la eficiencia su operacin. Son exactamente los objetivos los que justifican la existencia y operacin de una organizacin.5. Eclecticismo en la teora neoclsicaLos autores neoclsicos a pesar de basarse en la teora clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de otras teoras administrativas recientes. Por este eclecticismo la teora neoclsica parece una teora clsica actualizada y se sita en el modelo eclctico que define la formacin del administrador en la segunda mitad del siglo XX.

La administracin Para los autores neoclsicos, la administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo comn.Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensin administrativa comn:En cuanto a los objetivos. Las organizaciones no viven para s mismas; slo son medios u rganos sociales que pretenden la realizacin de una tarea social. No existe un proceso cientfico para establecer los objetivos de una organizacin.En cuanto a la administracin. Las grandes organizaciones difieren en sus objetivos y propsitos, pero son esencialmente semejantes en el rea administrativa. Todas exigen la reunin de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo comn. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organizacin a la necesidad de flexibilidad y libertad individual.En cuanto al desempeo individual. En este campo existe la menor diferencia entre las organizaciones. El desempeo individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden y planean, puesto que las organizaciones son ficciones legales que nada hacen, deciden o planean por s mismas; las organizaciones slo actan en la medida en que sus administradores actan. La eficacia es necesaria para la organizacin (para poder funcionar) y para el propio individuo (para poder alcanzar su satisfaccin).

Eficiencia y eficaciaCada empresa debe considerarse desde el punto vista de la eficacia y la eficiencia simultneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilizacin de los recursos en ese proceso. En trminos econmicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad satisfacer una necesidad de la sociedad, a travs de proveerle productos (bienes o servicios), mientras que la eficacia es una relacin entre insumos y productos;Desde este punto de vista, es una relacin entre costos y beneficio.Si el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, estar dirigindose hacia la eficiencia (la mejor utilizacin de los recursos disponibles). Para evaluar el alcance de los resultados, esto es, para verificar bien hechas son las que realmente deberan hacerse, entonces estar orientndose hacia la eficacia (el alcance de los objetivos a travs de los recursos disponibles).

Principios bsicos de la organizacinLos principios fundamentales de la organizacin formal son:

1. Divisin del trabajoPara ser eficiente, la produccin debe basarse en la divisin del trabajo, que consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeas tareas.A corto plazo, las consecuencias de la divisin del trabajo fueron:a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.b. Mayor eficiencia de la organizacinc. Reduccin de los costos de produccin, en especial las de materias primas y fuerza laboral.2. EspecializacinLa especializacin es consecuencia de la divisin del trabajo: cada rgano o cargo tiene funciones y tareas especficas y especializadas.3. JerarquaEs otra consecuencia de la divisin del trabajo y de la diversificacin funcional en la organizacin. Cuya misin es dirigir las actividades para que cumplan en armona sus respectivas misiones. La organizacin necesita una estructura jerrquica para dirigir las operaciones de los niveles subordinados. Est compuesto por la Autoridad, la Responsabilidad y la Delegacin.4. Amplitud administrativaComo consecuencia del principio de la distribucin de autoridad y responsabilidad, los autores neoclsicos analizan la amplitud administrativa (amplitud de mando o amplitud de control), que indica el nmero de subordinados que un administrador puede supervisar.

Centralizacin versus Descentralizacin1. CentralizacinLa centralizacin enfatiza en las relaciones jerrquicas, es decir, en la cadena de mando. La organizacin se disea segn la premisa de que el individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin que ocupen en el organigrama. La cadena jerrquica o cadena de mando est ntimamente relacionada con la unidad de mando.

Ventajas de la centralizacinLa centralizacin tuvo mucho auge en el pasado debido a las siguientes ventajas:1. Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa.2. Quienes toman decisiones en las altas posiciones estn mejor entrenados y preparados que quienes estn en los niveles inferiores.3. Las decisiones tomadas son ms coherentes con los objetivos empresariales globales.4. La centralizacin elimina la duplicacin de esfuerzos de quienes toman decisiones, y reduce los costos de operacin.5. Ciertas funciones, como compras y tesorera, permiten mayor especializacin y otras ventajas.

Desventajas de la centralizacin1. Las decisiones son tomadas por la cpula, lejos de los hechos y las circunstancias.2. Quienes toman decisiones en la cpula tienen poco contacto con las personas y situaciones involucradas. 3. Las lneas de comunicacin de la cadena jerrquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacional.4. Puesto que las decisiones deben pasar por la cadena escalar e involucrar a muchas personas del nivel intermedio, es posible que haya distorsiones y errores personales en el proceso de comunicacin de las decisiones.

2. DescentralizacinPermite que los niveles inferiores de la organizacin analicen en detalle las decisiones. En las ltimas dcadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejor los recursos humanos. Este principio se define: la autoridad para emprender o iniciar una accin debe ser delegada lo ms cerca posible del escenario de la accin.

Ventajas de la descentralizacin1. Los gerentes estn ms cerca del sitio donde deben tomarse las decisiones.2. Permite aumentar la eficiencia y la motivacin, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios.3. Mejora la calidad de las decisiones a medida que se reducen su volumen y complejidad, y disminuye la toma de decisiones de los jefes principales.4. Reduce el papeleo del personal de las oficinas centrales, as como los gastos respectivos.5. Pueden reducirse los gastos .de coordinacin debido a la mayor autonoma en la toma de decisiones.6. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados.

Desventajas de la descentralizacin1. Falta de uniformidad en las decisiones.2. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas.3. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

Funciones del administracin

Segn la teora neoclsica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la administracin que Fayol defini en su momento (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar).

Proceso administrativo:

Captulo 8: Resurgimiento de la teora neoclsica: tipos de organizacin.

Podemos distinguir tres tipos tradicionales de organizacin:Organizacin linealLa organizacin del tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y antigua. Existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una forma de organizacin, tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones. Presenta las siguientes caractersticas: Autoridad lineal o nica; lneas formales de comunicacin; centralizacin de las decisiones; configuracin piramidal.Las ventajas de la organizacin lineal son: a. Estructura simple y de fcil comprensin. b. Clara delimitacin de las responsabilidades de los rganos y notable precisin de jurisdiccin. e. Facilidad de implantacin. d. Estabilidad. Permite el funcionamiento de la organizacin. e. Tipo de organizacin indicado para pequeas empresa.Desventajas: a. Estabilidad y constancia de las relaciones formales. b. Autoridad lineal basada en el mando nico y directo. c. La organizacin lineal exagera la funcin de jefatura y de mando, presupone la existencia de jefes capaces de hacer todo y saber todo. d. La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario, quien no puede especializarse en nada. e. A medida que la empresa crece, la organizacin lineal provoca el congestionamiento de las lneas formales de comunicacin. f. Las comunicaciones, por ser lineales, se vuelven indirectas, sujetas a intermediarios y a distorsiones.

La organizacin lineal es aplicable cuando la organizacin es pequea y no requiere especialistas en tareas altamente tcnicas, cuando la organizacin est recin empezando, cuando tiene poco tiempo de funcionamiento y rapidez en la ejecucin. Organizacin funcional (Taylor)Aplica el principio de la especializacin de las funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Taylor verific que, adems del tiempo gastado en la comunicacin, haba necesidad de involucrar al jefe de produccin, al jefe general y al jefe de reparaciones en un problema simple de rutina. En consecuencia, sustituy la supervisin lineal de los jefes de produccin por una supervisin funcional. Sus caractersticas son: a. Autoridad funcional o dividida (se basa en la especializacin); b. Lneas directas de comunicacin (sin necesidad de mediacin)c. Descentralizacin de las decisiones (las decisiones se delegan cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor.); d. nfasis en la especializacin. Sus ventajas: a. Proporciona el mximo de especializacin en los diversos rganos o cargos de la organizacin; b. Permite la mejor supervisin tcnica posible, con la especializacin en todos los niveles; c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones; d. Separa las funciones de la planeacin y de control de las funciones de ejecucin. Sus desventajas: a. Dilucin y consecuente prdida de autoridad; b. Subordinacin mltiple; c. Tendencia a la competencia entre los especialistas; d. Tendencia a la tensin y conflictos dentro de la organizacin.Esta organizacin es aplicable cuando: a. La organizacin, por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien relacionados reportndose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes muy bien definidos y colocados.

Organizacin lnea-staffEl tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea-staff conviven rganos de lnea y rganos de staff. Los rganos de lnea son los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de la organizacin; producen resultados para la organizacin. Los rganos de staff son rganos de apoyo y ayuda que asesoran los rganos de lnea.La organizacin lnea-staff es la ms aplicada y utilizada. La organizacin permite incorporar especialistas a la organizacin a un costo razonable, mientras sus servicios son indispensables.

Comits (juntas, consejos, grupos de trabajo, etc.)Para algunos autores, el comit es un "tipo distinto de organizacin de asesora", que no posee caractersticas de lnea. Otros conciben al comit como un "grupo de personas designadas para desempear un acto administrativo". En esencia, el comit "es un grupo de personas a quienes, como grupo, se da un tema para estudiar.El comit no constituye un rgano de la estructura organizacional. Estos comits se utilizan cuando es necesario obtener la opinin de varias personas calificadas, para tomar una decisin importante; o cuando una conclusin adecuada demanda una informacin muy variada.

Implicaciones de la teora neoclsica: departamentalizacinPara el enfoque clsico, la base fundamental de la organizacin es la divisin del trabajo.

Concepto de departamentalizacinPara los autores clsicos, la especializacin en la organizacin puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. La especializacin vertical ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisin o direccin, agregando ms niveles jerrquicos en la estructura.Por otro lado, la especializacin horizontal (departamentalizacin) ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en s mismo. Corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos. La especializacin horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de rganos especializados, en el mismo nivel jerrquico, cada uno en su tarea.Rara vez ocurre la especializacin vertical sin que se presente la horizontal, y viceversa. Ambas se complementan y difcilmente caminan separadas. La especializacin vertical es una divisin del trabajo en trminos de autoridad y responsabilidad, mientras que la departamentalizacin es una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos.

Tipos de departamentalizacin (Gulick)

Administracin por objetivos (APO) (Peter Drucker)

A partir de la dcada de los 50, la Teora Neoclsica movi la atencin que antes estaba en las llamadas "actividades- medio" hacia los objetivos o finalidades de la organizacin. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupacin mayor en las actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos alcanzados (fines). El enfoque en el "cmo" administrar pas a un "por qu" o "para qu" administrar. El trabajo pas de un fin en s mismo a un medio de obtener resultados.

La APO presenta las siguientes caractersticas:1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior (tanto el gerente como su subordinado participan activamente en el proceso de definir y establecer objetivos).2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.3. Interrelacin entre los objetivos departamentales4. nfasis en la medicin y en control de los resultados.5. Contina evaluacin, revisin y modificacin de los planes.6. Participacin activa de la gerencia y los subordinados.7. Apoyo intensivo del personal.

Fijacin de objetivos

La administracin por objetivos es un modelo de administracin por medio del cual las gerencias de una organizacin establecen metas para sus administraciones.Un objetivo es un enunciado por escrito sobre los resultados que sern alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difcil, relevante y compatible. Lo ms posible en nmeros.Existen tres niveles de objetivos: a. Objetivos estratgicos. Son objetivos amplios que abarcan la organizacin como una totalidad. Sus caractersticas bsicas son: globalidad y plazo.b. Objetivos tcticos. Son objetivos referentes a cada departamento de la organizacin. Sus caractersticas son: conexin con cada departamento y mediano plazo.c. Objetivos operacionales: Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus caractersticas son: desglose y corto plazo.

Conceptos de estrategia y de tcticaEstrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito global con el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo. Tctica es un esquema especfico de empleo de recursos dentro de una estrategia general.

Parte 6: Enfoque estructuralista de la administracin

Captulo 11: Modelo burocrtico de organizacinA partir dela dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la Teora clsica (por su mecanicismo) como a la Teora delas relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo) revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y abarcadora y que sirviera de orientacin para el trabajo del administrador. Algunos estudiosos buscaron en la obra de un economista y socilogo ya fallecido, Max Weber, la inspiracin para esa nueva teora de la organizacin. Surgi as la Teora de la burocracia en la administracin.La burocracia es una forma de organizacin que se basa en la racionalidad, es decir, en la adecuacin de los medios a los objetivos (fines) pretendidos, con la finalidad de garantizar la mxima eficiencia posible en el alcance de esos objetivos.

Segn el concepto popular actual, la burocracia se entiende como una organizacin en donde el papeleo se multiplica y se incrementa, impidiendo soluciones rpidas o eficientes. El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario. Para l la burocracia es la organizacin eficiente por excelencia.Segn Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas:1. Carcter legal de las normas y reglamentos (la burocracia es una organizacin basada en una legislacin propia, que define anticipadamente cmo deber funcionar la organizacin burocrtica).2. Carcter formal de las comunicaciones (la burocracia es una organizacin unida por comunicaciones escritas. Las reglas, decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito).3. Carcter racional y divisin del trabajo (cada participante debe saber cul es su tarea, cul es su capacidad de mando sobre los otros, y sobre todo, cules son los lmites de su tarea, derecho y poder).4. Impersonalidad en las relaciones (la administracin de la burocracia se realiza sin considerar las personas como personas, sino como ocupantes de cargos y de funciones). 5. Jerarqua de la autoridad (cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisin de un puesto superior).6. Rutinas y procedimientos estandarizados (el ocupante de un cargo no hace lo que quiere, sino lo que la burocracia impone que l haga).7. Competencia tcnica y meritocrtica (La burocracia es una organizacin en la cual la eleccin de las personas se basa en el mrito y en la competencia tcnica y no en preferencias personales).8. Especializacin de la administracin (el dirigente no es necesariamente el dueo del negocio o grande accionista de la organizacin; es ms un profesional especializado en su administracin).9. Profesionalizacin de los participantes (Cada empleado de la burocracia es un profesional)10. Completa previsin del funcionamiento (todos los empleados debern comportarse de acuerdo con las normas y reglamentos de la organizacin, con la finalidad de que sta alcance la mxima eficiencia posible).

Racionalidad burocrticaUn concepto muy ligado al de burocracia es el de racionalidad. En el sentido weberiano, la racionalidad implica adecuacin de los medios a los fines. En el contexto burocrtico, eso significa eficiencia. Una organizacin es racional si se seleccionan los medios ms eficientes para la implantacin de las metas.

Dilemas de la burocraciaWeber observ la fragilidad de la estructura burocrtica, que enfrenta un dilema tpico: de un lado, existen presiones de fuerzas exteriores para motivar al burcrata a seguir otras normas diferentes de las de la organizacin y, de otro lado, el compromiso de los subordinados con las reglas burocrticas tiende a debilitarse gradualmente. La organizacin, para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad, racionalidad, disciplina y limitaciones de alcance.

Disfunciones de la burocraciaPara Weber, la burocracia es una organizacin cuyas consecuencias deseadas se resumen en la previsibilidad de su funcionamiento para obtener la mayor eficiencia de la organizacin. Todava, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la llevan hacia la mxima eficiencia, Merton observ tambin las consecuencias imprevistas, y us el nombre de disfunciones de la burocracia para designar las anomalas de funcionamiento. Estas disfunciones son: 1. internalizacin de las reglas y apego a los reglamentos; 2. Exceso de formalismo y de papeleo; 3. Resistencia a los cambios; 4. Despersonalizacin de la relacin; 5. Categorizacin como base del proceso decisorio; 6. Superconformidad a las rutinas y a los procedimientos; 7. Exhibicin de seales de autoridad; B. Dificultad en la atencin a clientes y conflictos con el pblico.

Selznick presenta la interaccin entre la burocracia y su ambiente, funcionando como un sistema tambin enfocado a las transacciones ambientales.Para Gouldner existen grados de burocratizacin en las organizaciones formales. El modelo propuesto por Weber constituy el modelo ideal de burocracia y no el nico modelo absoluto. Una cuidadosa apreciacin crtica de la burocracia nos lleva a la conclusin de que, a pesar de todas las limitaciones y restricciones, la burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin, superior a varias otras alternativas intentadas en el transcurso del siglo XX. Lo ms importante es que la Teora de la burocracia puso de lado el enfoque normativo y prescriptivo para dedicarse a un enfoque descriptivo y explicativo.

Captulo 12: Teora estructuralista de la administracinAl final de la dcada de 1950, la Teora de las relaciones humanas entr en decadencia. La oposicin entre la-Teora clsica y la Teora de las relaciones humanas cre una situacin sin salida en la administracin que la Teora de la burocracia no tuvo condiciones para superar. La Teora estructuralista significa un desdoblamiento de la Teora de la burocracia y una ligera aproximacin a la Teora de las relaciones humanas; representa una visin crtica de la organizacin formal.Entre sus orgenes, se da un nuevo concepto de estructura: Estructura es el conjunto formal de dos o ms elementos y que permanece inalterado sea en el cambio, sea en la diversidad de contenidos, es decir, la estructurase mantiene incluso con alteracin de uno de sus elementos o relaciones.

Una sociedad de organizacionesPara los estructuralistas, la sociedad moderna e industrializada es una sociedad de organizaciones de las cuales el hombre depende para nacer, vivir y morir.Las organizaciones suavizan todos los aspectos de la vida moderna e involucran la participacin de innumerables personas. La eficiencia se obtiene cuando una organizacin aplica sus recursos en aquella alternativa que produce el mejor resultado. La organizacin formal permite reducir las incertidumbres que se derivan de la variabilidad humana (diferencias individuales entre las personas), sacar ventajas de los beneficios de la especializacin, facilitar el proceso decisorio y asegurar la implementacin de las decisiones tomadas.

El hombre organizacionalMientras la Teora clsica caracteriza el homo economicus y la Teora de las relaciones humanas "el hombre social", la Teora estructuralista enfoca al "hombre organizacional el hombre que desempea diferentes papeles en varias organizaciones. Sus caractersticas son: flexibilidad (frente a los constantes cambios que ocurren en la vida moderna); tolerancia a las frustraciones; capacidad de posponer las recompensas; y permanente deseo de realizacin.

No existen dos organizaciones iguales. Las organizaciones son diferentes entre s y presentan enorme variabilidad.

Parte 7: Enfoque del comportamiento en la administracin

Captulo 13: Teora del comportamiento en la administracinLa Teora del comportamiento se fundamenta en la conducta individual de las personas. Para poder explicar cmo las personas se comportan, se hace necesario el estudio de la motivacin humana.

Jerarqua de las necesidades de MaslowMaslow present una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una jerarqua de importancia y de influencia:1. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel primario de todas las necesidades humanas, pero de vital importancia. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo y con la preservacin de la especie. Son necesidades instintivas y que nacen con el individuo.2. Necesidades de seguridad: Son necesidades de seguridad, estabilidad, bsqueda de proteccin contra amenaza o privacin y huida del peligro.3. Necesidades sociales: estn la necesidad de asociacin, de participacin, de aceptacin por parte de los compaeros, de intercambio de amistad, de afecto y de amor.4. Necesidad de estima: Son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el individuo se ve y se evala. Involucra la autoapreciacin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social y respeto, de estatus, de prestigio y de consideracin.5. Necesidades de autorrealizacin: Se relacionan con la realizacin del propio potencial y superacin continua. Esa tendencia se expresa por medio 'del impulso que la persona tiene para crecer ms de lo que es y de ser todo lo que puede ser.Las necesidades humanas asumen formas y expresiones que varan segn el individuo.

Teora de los dos factores de HerzbergPara Herzberg existen des factores que orientan la conducta de las personas:1. Factores higinicos o factores extrnsecos: encuentran en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempean su trabajo. Los factores higinicos se encuentran fuera del control de las personas. Los principales factores higinicos son: sueldo, beneficios sociales, etc.2. Factores motivacionales, o factores intrnsecos: Los factores motivacionales se encuentran bajo control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y desempea. Involucran sentimientos de crecimiento individual, reconocimiento profesional y autorrealizacin, y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.

Cuando los factores motivacionales son ptimos, stos provocan la satisfaccin en las personas.

La teora de los dos factores de Herzberg presupone los siguientes aspectos: La satisfaccin en el cargo depende de los factores motivacionales o satisfacientes. El contenido o actividades desafiantes y estimulantes del cargo desempeado por la persona. La insatisfaccin en el cargo depende de los factores higinicos o no satisfacientes. El ambiente de trabajo, salario, beneficios recibidos, supervisin, compaeros y contexto general que involucra el cargo ocupado.

Las teoras de motivacin de Maslow y Herzberg presentan puntos de concordancia. Los factores higinicos de Herzberg se relacionan con las necesidades primarias de Mazlow (necesidades fisiolgicas y de seguridad, inclusive algunas necesidades sociales), mientras que los factores motivacional es se relacionan con las necesidades secundarias (necesidades de estima y autorrealizacin).

Teora X y Teora YMcGregor compara dos estilos opuestos y antagnicos de administrar: de un lado, un estilo que se basa en la teora tradicional, mecanicista y pragmtica (a la cual la denomin Teora X) y, de otro, un estilo basado en las concepciones modernas en relacin con la conducta humana (a la cual le dio el nombre de Teora Y).

a. Teora XEs la concepcin tradicional de administracin y se basa en las convicciones errneas e incorrectas sobre la conducta humana, que son: Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza: ellas evitan el trabajo o trabajan lo mnimo posible. Les falta ambicin: no les gusta asumir responsabilidades y prefieren ser dirigidas y sentirse en esa dependencia. Su propia naturaleza las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro. Su dependencia las hace incapaces de autocontrol y autodisciplina: las personas necesitan ser dirigidas y controladas por la administracin.

b. Teora YEs la moderna concepcin de administracin segn la Teora conductista. La Teora Y se basa en concepciones y premisas actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana, que son: Las personas no tienen disgusto inherente en trabajar. Dependiendo de ciertas condiciones, el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y recompensa. Las personas no son, por su naturaleza, pasivas o resistentes a las necesidades de la empresa. Las personas tienen motivacin, potencial de desarrollo, patrones de conducta adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre mediocre aprende bajo ciertas condiciones a aceptar, pero tambin a procurar responsabilidades. La capacidad de alto grado de imaginacin y de creatividad en la solucin de problemas empresariales es ampliamente (y no escasamente) distribuida entre las personas.

Sistemas de administracinLkert, un exponente de la Teora del comportamiento, considera a la administracin un proceso relativo, en el cual no existen normas y principios universales vlidos para todas las circunstancias y situaciones. La administracin nunca es igual en todas las organizaciones y puede asumir caractersticas diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas existentes. A partir de sus investigaciones, Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin. Los sistemas administrativos se caracterizan en relacin con cuatro variables:

A. SISTEMA 1: "Autoritario coercitivo". Es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y arbitrario, que controla rgidamente todo lo que ocurre dentro de la organizacin.B. SISTEMA 2: "Autoritario benevolente", Es un sistema administrativo autoritario que consiste de una variacin atenuada del Sistema 1. En esencia, es un Sistema 1 ms condescendiente y menos estricto.C. SISTEMA 3: "Consultivo". Se trata de un sistema que tiende ms para el lado participativo que para el lado autocrtico e impositivo, como en los dos sistemas anteriores. Representa un ablandamiento gradual de la arbitrariedad organizacional. D. Sistema 4: "Participativo". Es el sistema administrativo democrtico por excelencia. Es el ms abierto de todos los sistemas.

Los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s. Una empresa puede encontrarse situada arriba del Sistema 2 y abajo del Sistema 3, o sea, alrededor de 2.5. Puede tambin clasificarse corno Sistema 2 en el proceso decisorio y 3 en el sistema de recompensas.

Teora de las decisionesDeci