Resumen La Departamentalizacion

8/16/2019 Resumen La Departamentalizacion

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LA DEPARTAMENTALIZACION

I. Patrones básicos de la Departamentalizacin

I.!. Departamentalizacin por "#nciones de la Empresa.

Agrupar las actividades según las funciones de una empresa (departamentalizacin

por $#nciones de la empresa o $#ncional) refleja lo que ésta hace típicamente.

Dado que todas las compañías crean algo útil y deseado por otros sus funciones

!"sicas son producir vender y financiar. #or tanto resulta l$gico agrupar sus

actividades en departamentos como el de ingeniería producci$n ventas (o

mar%eting) y finan&as.

'a departamentali&aci$n funcional es el sistema que m"s se emplea para organi&ar

actividades y est" presente al menos en algún nivel en la estructura organi&acionalde casi cualquier empresa.

A menudo estas "reas funcionales no aparecen en el organigrama

- #rimero o e*iste una terminología generalmente aceptada una empresa

manufacturera puede utili&ar los términos producci$n ventas y finan&as+

mientras que un mayorista se interesa por las actividades de compra venta y

finan&as+ una ferrocarrilera por operaciones tr"fico y finan&as.

- ,egunda A menudo las actividades !"sicas difieren en importancia loshospitales no tienen departamentos de ventas y las iglesias no tienen los de

producci$n+ lo que no significa que dichas actividades no se realicen sino que

no est"n especiali&adas o !ien que su tramo es m"s estrecho por lo que se

integran con otras actividades.

- -ercero 'os departamentos de ventas producci$n o finan&as no apare&can en

muchos organigramas es que intencionalmente se hayan elegido otros métodos

de departamentali&aci$n es decir puede que los responsa!les de la empresa

decidieran organi&arse so!re la !ase de productos clientes territorios o canalesde mar%eting.


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%enta&as

- s un reflejo l$gico de las funciones.- ,e conserva tanto la autoridad como la responsa!ilidad de las funciones

principales.

- ,e sigue el principio de la especiali&aci$n profesional.- ,e simplifica la capacitaci$n.- ,e cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

Des'enta&as

- ,e resta importancia a los o!jetivos generales de la empresa.- l punto de vista del personal clave se especiali&a en e*ceso y se limita.

- ,e reduce la coordinaci$n entre funciones.- 'a responsa!ilidad de las utilidades se concentra e*clusivamente en la cima.- /ay lenta adaptaci$n a los cam!ios.- ,e limita el desarrollo de gerentes generales.

I.(. Departamentalizacin por Territorio o )eo*ra$+a.


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'a departamentalizacin por territorio o *eo*rá$ica es común en empresas que

operan en "reas geogr"ficas amplias en cuyo caso puede ser importante que las

actividades de un "rea o territorio determinado se agrupen y asignen a un gerente.

0uchas dependencias gu!ernamentales adoptan esta forma organi&acional en su

esfuer&o por proporcionar servicios similares de manera simult"nea en todo el

territorio nacional. 'a departamentali&aci$n por territorio se utili&a a menudo en

ventas y producci$n y es menor su uso en finan&as porque casi siempre se

concentra en las oficinas centrales.

%enta&as

- 1oloca la responsa!ilidad en un nivel inferior.- Da importancia a mercados y pro!lemas locales.- 0ejora la coordinaci$n de una regi$n.- Aprovecha las economías de las operaciones locales.- 0ejora la comunicaci$n directa con los interesados en la localidad.- #roporciona una capacitaci$n firme y percepti!le para los gerentes generales.

Des'enta&as

- 2equiere de m"s personas capacitadas en la gerencia general.- -iende a hacer difícil la conservaci$n de los principales servicios financieros y

puede requerir de otros servicios como personal o compras en la regi$n.

- Dificulta el control a la alta gerencia.

I.,. Departamentalizacin por Tipo de Clientes

0uchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un interés

primordial en los clientes que son la clave de la estructura cuando cada *r#po de

clientes es administrado por un gerente de departamento un !uen ejemplo de ello es

el departamento de ventas industriales de un mayorista que tam!ién vende a

detallistas.

'os propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus actividades deesta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes !ien definidos.


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%enta&as

- Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes.- Da a los clientes la sensaci$n de que tienen un proveedor comprensivo (el

!anquero).

- Desarrolla e*periencias en las "reas de clientes.

Des'enta&as

- #uede ser difícil coordinar las operaciones entre las demandas de competitividad

de los clientes.- 2equiere de gerentes y personal especiali&ados en los pro!lemas de los clientes.- s posi!le que los grupos de clientes no siempre estén !ien definidos (p. ej.

grandes empresas corporativas frente a otras empresas corporativas).

I.-. Departamentalizacin por Prod#cto

#ara las empresas con líneas de producci$n múltiples y a gran escala la agrupaci$n

de sus actividades con !ase en productos o líneas de productos se ha convertido en

una pr"ctica común. ste proceso puede considerarse en evoluci$n pues por lo

regular las compañías que adoptan la departamentalizacin por prod#cto

estuvieron organi&adas por funciones pero enfrentaron grandes pro!lemas con el

crecimiento de sus gerentes de producci$n ventas y servicio así como del número

de sus ejecutivos de ingeniería. sta estructura permite a la alta gerencia tanto

delegar a un ejecutivo de divisi$n una amplia autoridad so!re las funciones de

manufactura ventas servicio e ingeniería relacionadas con un producto o línea de

productos determinados como e*igir a cada uno de sus gerentes un grado

considera!le de responsa!ilidad so!re las utilidades.


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%enta&as

- Dirige la atenci$n y los esfuer&os a la línea de productos.- 3acilita el uso del capital las instalaciones las ha!ilidades y los conocimientos

especiali&ados.

- #ermite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios.- 0ejora la coordinaci$n de las actividades funcionales.- Asigna la responsa!ilidad de las utilidades al nivel divisional.

- #roporciona una capacitaci$n firme y percepti!le para los gerentes generales.Des'enta&as

- 2equiere de m"s personas con capacidades en la gerencia general.- -iende a dificultar el control financiero de los servicios generales.- #resenta un pro!lema creciente de supervisi$n desde la alta gerencia.

I.-.!. Peli*ro de la simpli$icacin ecesi'a

1uando se consideran las ventajas es esencial evitar la simplificaci$n e*cesiva. 'os

gerentes de las líneas de productos pueden a!rumarse por los elevados costos

indirectos asignados al gasto operativo de las oficinas centrales qui&" a una divisi$n

de investigaci$n central y a menudo a muchas divisiones centrales de servicio. s

comprensi!le que los gerentes de producto resientan el cargo de los costos so!re los

cuales no tienen control alguno.

II. Or*anizacin Matricial

4tro tipo de departamentali&aci$n es la organi&aci$n matricial o de cuadrícula o de

administraci$n de proyecto o producto+ aunque una administraci$n de proyecto pura


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no implica una cuadrícula o matri&. 'a esencia de la or*anizacin matricial casi

siempre es la com!inaci$n de modelos de departamentali&aci$n funcionales y de

proyecto o producto en la misma estructura organi&acional.

%enta&as

- 4rientada a resultados finales.- ,e conserva la especialidad profesional.- 5ndica la responsa!ilidad producto6utilidad.

Des'enta&as

- /ay conflicto en la autoridad organi&acional.- #osi!ilidad de desuni$n entre quienes est"n al mando.- 2equiere de un gerente efica& en relaciones interpersonales.

II.!. Directrices para /acer e$ecti'a la administracin matricial

- Defnir los objetivos del proyecto o la actividad.- Aclarar las unciones, las autoridades y responsabilidades de los

gerentes y miembros de los equipos.- Asegurar que la participación se base en los conocimientos y la

inormación, y no en el rango.- Equilibrar el poder y autoridad de los gerentes uncionales y de

proyectos.- Seleccionar un gerente eperimentado que act!e como l"der del

proyecto.- #esaltar el compromiso con la organi$ación y el desarrollo de equipos.- Defnir los controles de costos, tiempo y calidad apropiados que

reporten las desviaciones delos est%ndares de manera oportuna.- #ecompensar equitativamente a los gerentes de proyecto y miembros

del equipo.

III. 0nidades Estrat1*icas de Ne*ocio


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'as compañías han utili&ado una modalidad organi&acional que por lo regular se

conoce como #nidad estrat1*ica de ne*ocio empresas !ien diferenciadas y

esta!lecidas como unidades en una compañía m"s grande para asegurar que ciertos

productos o líneas de productos se promuevan y administren como si cada uno fueseuna empresa independiente.

n general para considerarse unidad estratégica de negocio una compañía de!e

cumplir ciertos

criterios específicos+ por ejemplo tener su propia misi$n distinta de la de otras

unidades de este tipo+ tener grupos de competidores definidos+ preparar sus propios

planes+ administrar sus propios recursos en "reas clave y tener un tamaño

apropiado ni demasiado grande ni demasiado pequeño.

#ara cada una hay un gerente responsa!le de dirigir y promover el producto desde el

la!oratorio de investigaci$n a través de la ingeniería del producto la investigaci$n

de mercado la producci$n y hasta el empaque y mar%eting quien es el responsa!le

final de su renta!ilidad.

4!viamente el principal !eneficio de utili&ar una organi&aci$n de este tipo es

asegurarse de que el producto no se 7perder"8 entre otros en una compañía grande.

1onserva la atenci$n y energía de un gerente y de su personal cuya tarea es dirigir

y promover un producto o línea de productos.

III.!. Problemas potenciales de las #nidades estrat1*icas de ne*ocio.

'a asignaci$n de recursos a una unidad estratégica de negocio individual puede

conducir a la !aja inversi$n en el enfoque de negocio central que !enefician a toda

la organi&aci$n o puede que los gerentes de algunas unidades estratégicas no estén

dispuestos a compartir personal talentoso y lo oculten en lugar de compartirlo con

otras.

I%. Estr#ct#ras Or*anizacionales para el Ambiente )lobal

'as estructuras organi&acionales difieren en mayor grado en el caso de las empresas

que operan en el am!iente glo!al. l tipo de estructura depende de una variedad de

factores como el grado de orientaci$n y compromiso internacional. 9na compañía

puede internacionali&ar su operaci$n con s$lo crear un departamento internacional

en sus oficinas centrales enca!e&ado por un gerente de e*portaci$n+ conforme la

compañía e*tienda sus operaciones hacia el e*tranjero podr" esta!lecer su!sidiarias

y m"s tarde divisiones internacionales en varios países que reportar"n al gerente a

cargo de la operaci$n mundial en la casa matri& o qui&" al director ejecutivo+

conforme sigan creciendo las operaciones internacionales varios países podr"nagruparse en regiones.


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%. La Or*anizacin %irt#al

4rgani&aci$n virtual es un concepto un tanto vago que designa a un grupo de

empresas o personas independientes vinculadas casi siempre mediante tecnologíasde la informaci$n+ pueden ser proveedores clientes y hasta compañías

competidoras.

,u o!jetivo es tener acceso al enfoque central de negocio de otra empresa lograr

fle*i!ilidad reducir riesgos o responder con rapide& a las necesidades del mercado.

'as organi&aciones virtuales coordinan sus actividades a través del mercado donde

cada parte vende sus productos y servicios.

-he 4pen 9niversity del 2eino 9nido es un ejemplo de universidad sin u!icaci$n

física tiene una !ase central con un cuerpo administrativo pero sin estudiantes

quienes est"n dispersos por todo el mundo al igual que los profesores que qui&"nunca se cono&can.

%.!. La Or*anizacin sin "ronteras

l prop$sito de esta iniciativa fue remover las !arreras entre los diversos

departamentos y las operaciones domésticas e internacionales. #ara recompensar a

las personas por adoptar el modelo de integraci$n se otorgaron !onos a quienes no

s$lo genera!an nuevas ideas sino que adem"s las compartían con otros.

%I. Eleccin del Modelo de Departamentalizacin

o e*iste un modelo único de departamentali&aci$n aplica!le a todas las

organi&aciones y todas las situaciones los gerentes de!en esta!lecer cu"l es el mejor

al e*aminar la situaci$n que enfrentan el tra!ajo a reali&ar y la forma en que de!e

hacerse las personas involucradas y sus personalidades la tecnología utili&ada en el

departamento los usuarios a atender y otros factores am!ientales internos y e*ternos

de la situaci$n+ sin em!argo si conocieran los diversos modelos de

departamentali&aci$n sus ventajas y desventajas así como los peligros de cada uno

los gerentes en ejercicio serían capaces de diseñar una estructura organi&acional m"s

adecuada para sus operaciones particulares.

%I.!. La meta2 alcanzar ob&eti'os

'a departamentali&aci$n no es un fin en sí sino s$lo un método para asignar

actividades y facilitar el cumplimiento de o!jetivos y como cada método tiene sus

ventajas y desventajas el proceso de selecci$n supone la consideraci$n de lasventajas relativas de cada modelo en cada nivel de la estructura de la organi&aci$n.


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n todos los casos el principal pro!lema se relaciona con el tipo de am!iente

organi&acional que el gerente quiere diseñar y la situaci$n a la que se enfrenta.

%I.(. Combinacin de los tipos de departamentalizacin

4tro punto es la com!inaci$n de los tipos de departamentali&aci$n es decir un

gerente de departamento funcional puede utili&ar dos o m"s !ases para agrupar

actividades al mismo nivel organi&acional pr"cticas que pueden justificarse de

forma l$gica. l o!jetivo de la departamentali&aci$n no es construir una estructura

rígida equili!rada en términos de niveles y caracteri&ada por consistencia y !ases

idénticas sino agrupar actividades para que contri!uyan de la mejor manera a lograr

los o!jetivos de la empresa.

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