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8/17/2019 resumen lectura dirección

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CAPITULO 1

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

No hay ninguna definición de estrategia universalmente aceptada. El termino es utilizadocon diversas acepciones (algunos incluyen metas y objetivos y otros los diferencian).

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO (1° articulo)

UNAS CUANTAS DEFINICIONES UTILES

1. Estrat!ia" Es el patrón o plan que integra las principales metas y polticas de una

organización! y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a seguir.

"a formulación adecuada de la misma ayuda a poner orden y a asignar los recursos ydeficiencias de una organización! con el fin de poder lograr una situación viable y original!anticipando posibles cambios en el entorno y acciones imprevistas de los oponentesinteligentes.

## Mtas u o$%ti&os" Establecen que es lo que se va a lograr y cuando ser$n alcanzadoslos resultados! pero no cómo ser$n logrados.

%etas estrat&gicas' on las metas principales que afectan a la dirección general y a la

viabilidad de la entidad.

. Pol'ticas" on las reglas o guas que e*presan los limites dentro de los cuales debeocurrir la! acción.

+olticas estrat&gicas' on las que guan la dirección general y la posición de la entidad.

,. Pro!raas" Especifican paso a paso la secuencia de las acciones dentro de los limitesestablecidos por las polticas! necesarias para alcanzar los principales objetivos.

+rogramas estrat&gicos' on los que determinan el empuje - la viabilidad.

. Dcisios strat*!icas" Establecen la dirección general de una organización y sum$*ima viabilidad a la luz de los cambios (predecibles e impredecibles) que ocurren en los$mbitos de su inter&s. /yudan a delinear los limites dentro de los cuales se va a operar ydeterminan los recursos que la empresa habr$ de destinar a sus tareas.

Di+rcias tr strat!ia , t-ctica

"as estrategias e*isten en todos los niveles de la organización! relacionadas jer$rquicamente.

"a diferencia principal radica en la escala de acción o perspectiva del lder (lo que puedeser una t$ctica para el ejecutivo puede ser una estrategia para el jefe de mercadotecnia).


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T-cticas" on los lineamientos de corta duración! son ajustables y asumen la acción einteracción y pueden surgir a cualquier nivel.

Estrat!ias" on acciones emprendidas al mas alto nivel y definen una base continuapara enfocar estos ajustes hacia propósitos mas ampliamente concebidos.

"as estrategias pueden considerarse'

1. / +riori' 0omo guas de acción.

#. / +osteriori' 0omo el resultado de un comportamiento decisorio real. "a estrategia realsuele diferir de la estrategia planeada a priori! por lo que para conocer la verdaderaestrategia hay que tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativas! polticas yprincipales programas de la empresa.

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

1 ."as estrategias formales efectivas contienen elementos esenciales'

a) %etas u objetivos mas importantes.

b) +olticas mas significativas que guiar$n o limitar$n la acción.

c) +rogramas o secuencias de acción mas importantes que deber$n lograr las metasdefinidas dentro de los limites establecidos.

#. "as estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e

impulsos. Esto les da cohesión! equilibrio y claridad. /lgunos impulsos son temporales yotros continuos! pero en todos los casos los recursos deben ser asignados de tal formaque tengan la posibilidad de &*ito.

. eben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. e debe tratar deconstruir una posición sólida pero a la vez fle*ible que permita a la organización lograr susmetas a pesar de lo imprevisible del comportamiento.

,. E*isten m2ltiples 3rangos3 de grandes estrategias jer$rquicamente relacionadas ysustentables entre si! congruentes con el nivel de descentralización de la organización.

Critrios .ara ua strat!ia +ica/

"as estrategias eficaces deben abarcar como mnimo los siguientes factores'

Objetivos claros y decisivos: Deben ser específcos y claros para queproporcionen continuidad. No tiene porque ser escritos o numérico, pero sideben entenderse bien.

Conservar la iniciativa: Una posición reactiva prolongada generacansancio, baja la moral e incrementa los costos.

Concentración: Concentra el poder en el lugar y en el momento justo.


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Flexibilidad: Debe ser e!ible y maniobrable.

Liderazgo coordinado y comprometido: Deben ser seleccionados ymotivados para que sus propios intereses y valores coincidan con los del papelque se les asigne.

Sorpresa: "a sorpresa puede #acer que se alcance un é!ito $uera de todaproporción y puede cambiar posiciones estratégicas.

Seguridad: "a estrategias asegura la asignación de recursos y otrosaspectos operativos $undamentales.

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA (0° articulo)

LA ESTRATEGIA COMO PLAN#

Es un curso de acción conscientemente determinado! es una gua para abordar unasituación especifica.

"as estrategias tienen # caractersticas esenciales'

1. e desarrollan antes de las acciones donde se aplicar$n.

#. e desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.

"as estrategias como plan pueden ser'

1. 4enerales

#. Especificas

0omo plan! una estrategia tambi&n puede ser una pauta de acción! una maniobra paralograr un objetivo.

LA ESTRATEGIA COMO PATRON (teniendo en cuenta lo que deseamos que produzca).

"a estrategia es un modelo. Es un patrón o modelo! es un flujo de acciones.

"a estrategia es consistencia en el comportamiento! tanto si es intencional como si no loes. 5n patrón de comportamiento puede ser una estrategia o no.

"as estrategias pueden ser'

/. 1. 6N7EN068N/"E' on el desarrollo de acciones humanas

#. E"/98://' urgen del dise;o humano

9. 1. E"69E://' on aquellas estrategias que se asumir$n como patrón tal cual se

planeo en forma consciente y que proviene de los altos mandos.


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#. E%E:4EN7E' 7ambi&n provienen del alto mando pero requiere consistencia en laacción! sin intencionalidad alguna.

Ti.os strat!ias (s li$raas 2asta r!ts)

1# Estrat!ia .laaa"


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LA ESTRATEGIA COMO POSICION#

Es la fuerza mediadora entre la organización y el medio ambiente! entre el conte*to internoy el e*terno.

5na posición (Nicho' +osición que se ocupa para evitar la competencia) puede definirse enfunción de un solo contrincante! varios o en relación a los mercados.

LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTI


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. Coo Patr4" +ermite a los lideres saber como establecer las direcciones especificasde la organización. e centra en la acción y en el comportamiento.

,. Coo Posici4" 0onsidera a las organizaciones en su entorno competitivo! comoevitan! enfrentan y vencen a la competencia.

. Coo Prs.cti&a" +lantea inquietudes sobre como se difunden las intenciones en ungrupo de personas para que estas sean compartidas como normas y valores sociales y alcomportamiento en un conte*to colectivo.

CAPITULO 0

EL ESTRATEGA

EL TRABA=O DE LA ADMINISTRACI>N" FANTAS?AS @ REALIDADES (3° articulo)

/l considerar la realidad del trabajo administrativo nos percatamos que es difcil y enocasiones complicado. El administrador se halla sobresaturado de obligaciones! y sinembargo no le resulta f$cil delegar labores. +or lo tanto deber$ trabajar en e*ceso yrealizar muchas tareas a nivel superficial.

Estas son las caractersticas del trabajo administrativo que han obstaculizado los intentosque se llevan a cabo para mejorarlo de manera cientfica.

LAS 1 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

A) Las +ucios itr.rsoals emanan directamente de su autoridad formal. /lgunas

veces son rutinarias y pueden dar lugar a escasa comunicación seria y a una toma dedecisiones poco relevante. in embargo son obligaciones fundamentales para el adecuadofuncionamiento de la organización.

"a $unción de ser cabe%a y guía se relaciona con su situación de je$e deunidad& de a#í que deba desempe'ar algunas labores de naturale%a ceremonialy tiene obligaciones que implican relaciones intrapersonales rutinarias comoasistir al casamiento de sus empleados. (ste tipo de actividades con escasacomunicación seria y con toma de decisiones poco relevantes son$undamentales para la organi%ación.

Es lder por ser el responsable del trabajo de quienes integran su unidad. El liderazgo loejerce directamente cuando es responsable de la contratación y capacitación de supersonal. 6ndirectamente deber$ motivar y animar a su gente tratando de conciliar susnecesidades individuales con los objetivos de la organización. "a autoridad formal loinviste de poder. El liderazgo determina cuanto podr$ llevarse a cabo.

"a $unción de enlace se refere a que él es la persona que logra contactoscon sus superiores, sus pares y sus subordinados, de manera verbal, in$ormal,pero e$ectiva. )simismo genera una gran red de contacto $uera de la cadena demando. Contactos personales $uera de la organi%ación que ser*n $uente dein$ormación.


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B)Las +ucios i+oraci4# En virtud de sus contactos! los administradoresrepresentan los centros nerviosos de sus unidades organizacionales. En sus car$cter delderes! tienen acceso directo a cada componente de su unidad! manejando muchainformación! es por ello que tienden a saber mas acerca de su propia unidad quecualquiera de sus integrantes. +or otra parte sus contactos de enlace e*ponen al

administrador a información e*terna a la que sus subordinados no tienen acceso. /slogramos ver que las funciones de información son parte fundamental del trabajo de unadministrador.

(n su calidad de monitor el administrador revisa continuamente todo elentorno a la ca%a de in$ormación& y al mismo tiempo recibe in$ormación nosolicitada como resultado de la red de contactos personales.

(s así que en su $unción de diseminadores comparten y distribuyen granparte de esta in$ormación obtenida de $uentes e!ternas a la organi%ación entresus subordinados. Como parte de esa in$ormación la envía a gente $uera de sus

unidades, cumple la $unción de interlocutor, enviando la in$ormación $uera de laorgani%ación +proveedores, accionistas, etc..

C) "os administradores juegan el papel principal en el sistema de toma de decisioneso +uci4 cisi4# "a información obtenida permite elaborar un conjunto dedecisiones que determinan la estrategia de la organización.

Como emprendedor el administrador persigue el mejoramiento de suunidad, adapt*ndola a las condiciones cambiantes del entorno. Cuandoapare%ca una nueva idea , tratar* de crear un proyecto de desarrollo al quesupervisar* de manera directa o indirecta para adaptarla a su unidad.

"a $unción de manejador de conictos lo presenta como alguien queresponde involuntariamente a las presiones. -i una #uelga se avecina o unproveedor no #a renovado su contrato él se encargar* de arreglar los conictos.(stos conictos no surgen porque el administrador sea inefciente sino porqueno pueden anticipar todas las consecuencias de sus acciones.

(n la $unción de asignador de recursos, en él recae la responsabilidad dedecidir a quién tocar* lo que se vaya a obtener para su unidad. )dem*s deber*dise'ar la estructura de su unidad y autori%ar* toda decisión importante antesque se lleve a cabo la acción. (l recurso mas importante que un administrador

asigna es su propio tiempo.

Como negociador deber* negociar con el interior de su unidad y con elentorno, ya que es el nico que puede comprometer recursos organi%acionalesen tiempo real y es el nico que cuenta con la in$ormación necesaria para laorgani%ación. negociar es su estilo de vida.

0abe recordar que ninguna función puede ser e*tirpada del marco general sin que se veaafectado todo el esquema! todas forman un todo integrado.

LOS BUENOS ADMINISTRADORES NO PARTICIPAN EN POL?TICA (5 articulo)

0uestiones principales para los administradores'


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• /antenerse bien in$ormado.

• -aber en$ocar tiempo y energía.

• 0ugar el juego del poder +moverse por los corredores de indi$erencia

comparativa.

• /anejar el arte de la imprecisión +no comprometerse con un conjunto especifco

de objetivos.

• -alir del paso con un propósito.

CINCO TALENTOS O ABILIDADES DEL ADMINISTRADOR

1) MANTENERSE BIEN INFORMADO

%antener abiertos m2ltiples canales de información

"a primera habilidad ser$ la de mantener abiertos m2ltiples canales de información! de laamplia gama de decisiones operativas que se ejecutan en los distintos niveles de lacompa;a. No obstante! los administradores de alto nivel son objetos de crticas por seguir empantan$ndose en problemas operativos! en lugar de dedicarse por entero a los grandesproblemas. +ero si se emancipa del conte*to operativo quedar$ e*puesto a moverse sobreabstracciones.

0) COMO ENFOCAR EL TIEMPO @ LA ENERG?A

"a segunda! consistir$ en saber concentrarse en un n2mero limitado de asuntosimportantes para ocuparse de temas especficos! decisiones y problemas a los quenecesita consagrar su atención personal. 9ajo circunstancias normales se limitar$ aperseguir tres o cuatro objetivos prioritarios durante un periodo cualquiera de continuaactividad! reservando mayor atención para aquellos que prometen contribucionessignificativas a la estrategia global de la corporación. El liderazgo en una organizaciónrequiere un alto nivel de involucramiento personal y esto trae consigo actividades quecomprometen tiempo y energas.

3) =UGAR EL =UEGO DEL PODER

"a tercera ser$ identificar los corredores de indiferencia corporativa! ya que todaorganización tolerar$ sólo cierta cantidad de actividades dirigidas desde la cima. Eladministrador h$bil ser$ capaz de percibir qu& tantas ideas o actividades ha de promover ycon que vigor lo har$. +ara ello necesitara saber jugar el juego del poder y manejar elsentido del tiempo. El administrador debe reconocer la necesidad de que en laorganización e*istan =globos de prueba> que son propuestas que surgen de los nivelesinferiores y luego se eleva a los niveles superiores.

El sentido del tiempo' 0uando se ubica en el tiempo! surgir$n metas que se lograran antesque otras y otras que pueden ser diferidas. El administrador debe tener en cuenta lospuntos de oposición! analizando a los individuos claves! para ver como se alcanzan lasmetas. El administrador h$bil es capaz de percibir las propuestas que va a promover y conque vigor lo har$.


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5) EL ARTE DE LA IMPRECISI>N

"a cuarta consistir$ en dar a la organización una noción de dirección con objetivosabiertos! no comprometi&ndose p2blicamente.

a) Cosr&ar la &ia$ilia" evitar realizar pronunciamientos preciso de los objetivos de laorganización! ya que cuanto mas e*plcitos sean los pronunciamientos estrat&gicos masdifcil ser$ cambiar las metas cuando sea necesario. El administrador sabe que esimposible plantear objetivos de manera tan evidente que todos en la organizacióncomprendan su relevancia y significado. El conocimiento de los objetivos se obtiene atrav&s de cierto patrón o consistencia en la toma de decisiones operativas.

b) E&itar las .ol'ticas caisas +ur/a" "as polticas en las compa;as son elproducto de la evolución en el tiempo y en el trabajo! de un conjunto de decisionesoperativas.

5no de los primeros sntomas de atrofia en una organización es la preocupación e*cesivapor establecer objetivos corporativos! metas departamentales y minuciosas descripcionesde puestos. "a administración por objetivos es aplicable a niveles inferiores pero esimpracticable en niveles superiores.

El administrador general debe refle*ionar en detalle acerca de los objetivos! pero sereservara para su conocimiento alguno de ellos! o los comunicara a la organización endosis graduales.

5n pronunciamiento detallado de los objetivos puede complicar su realización. "asdeclaraciones especificas y detalladas dan a la oposición la oportunidad de organizarse y

defenderse.

6) SALIR DEL PASO CON UN PROPOSITO

"a quinta ser$ vislumbrar relaciones y oportunidades entre el flujo de problemas operativosy las decisiones

Es in2til intentar implantar paquetes completos de programas dentro de la organización! yaque solo se obtendr$ una aceptación parcial de los mismos y peque;os avances hacia lasmetas. El administrador identifica relaciones entre las diversas propuestas que se lepresentan y detecta oportunidades de combinación y reestructuración de las mismas. "a

principal contribución del administrador es su capacidad para percibir relaciones que otrosno perciben.

Cotrast i-!s

/) "a principal labor del lder! en lugar de tomar decisiones! es la preservación de lascondiciones operativas que facilitan el funcionamiento eficaz de los diferentes sistemas detomas de decisiones.

9) Es muy importante la capacidad del lder para producir cambios de dirección.

0) "a labor del administrador no se limita a autorizar decisiones de sus subordinados sinoque pondera los asuntos y llega a sus propias decisiones.


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El administrador esta inmerso en un montón de problemas operativos. "a organización lesugiere a cada momento modos particulares de resolver problemas.

El administrador no siente impulso para clasificar los problemas. /l considerar cadapropuesta o modo de resolver los problemas el administrador har$ una evaluación de

acuerdo con tres criterios'

1) ?ue la propuesta permita que la organización se acerque a sus objetivos

#) ?ue la propuesta sea bien recibida! analizando los grupos que dar$n apoyo! oposición oindiferencia

) :elación entre la propuesta con otros programas en proceso.

EL LIDERAGO EN LA ADMINISTRACI>N (6 articulo)

El ejecutivo se convierte en lder al momento de realizar la transición que va de la gerenciaadministrativa al liderazgo institucional. Este viraje implica una reevaluación de sus propiastareas y de las necesidades de la empresa! implica conceptualizar la organización comouna institución.

5na organización es un instrumento t&cnico para la movilización de energas humanasdirigidas hacia objetivos delineados. 7odo esto es contemplado como un ejercicio ingenierilal cual gobiernan los ideales emparentados de la racionalidad y la disciplina.

5na institución es el producto natural de las necesidades y presiones sociales. "adiferencia es una cuestión de an$lisis y cualquier empresa ser$ una u otra.

En sntesis! las organizaciones son instrumentos t&cnicos dise;ados como medio para larealización de ciertas metas. se les juzga desde una perspectiva de ingeniera y sondesechables.

+or su parte las instituciones pueden estar dise;adas racionalmente en parte! pero poseenasimismo una dimensión natural! ya que son producto de la interacción y la adaptación@ yadem$s no pueden desecharse con tanta facilidad. i los individuos se adhieren a unaorganización como personas y no como t&cnicos! el resultado es una valoración delmecanismo por si mismo. / este proceso se lo llama =infusión de valor>! y este conceptoesta estrechamente relacionado con la calidad de desechable del mecanismo. 0uanta mas

infusión se logre menos desechable ser$ la organización.

LA AUSENCIA DEL LIDERAGO

0uando falta liderazgo institucional se debe no tanto a errores o equivocaciones cometidassino a la carencia del mismo. Esta carencia es en parte un defecto de fuerza ycomprensión.

e requiere fuerza para mantener un curso@ y se requiere comprensión para reconocer yenfrentarse a las fuentes b$sicas de vulnerabilidad institucional.

5n tipo de ausencia de liderazgo es la incapacidad de designar objetivos.


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8tro tipo de ausencia de liderazgo se da cuando las metas gozan sólo de una aceptaciónsuperficial y no influyen sobre la estructura de la empresa.

El lder institucional ha de distinguirse del lder interpersonal.

El lder institucional es un e*perto en la promoción y protección de valores! El liderazgo degrupos es mas que la capacidad de movilizar apoyo personal! es mas que lograr elequilibrio a trav&s de la solución rutinaria de problemas cotidianos. mientras elinterpersonal aligera el ritmo de la interacción humana! facilita la comunicación aquieta laansiedad. "e interesan mas las personas que las polticas.

LA FUNCI>N DEL LIDER OMBRE DE ESTADO

-a sea de una nación o de una asociación privada la función es definir los fines de lae*istencia del grupo y dise;ar una empresa adaptada a esos fines.

Estas labores no son rutinarias! e*igen una autoevaluacion constante por parte de loslideres y es posible que requieran tan solo unas cuantas decisiones criticas en un periodode tiempo muy largo.

LAS FUNCIONES DEL LIDERAGO INSTITUCIONAL

El liderazgo crea y moldea una organización conformando! en pensamiento! sentimiento ycostumbre! las premisas de valor de la poltica. el liderazgo concilia los empe;os internoscon las presiones del entorno.

"a relación entre liderazgo y car$cter organizacional puede e*plorarse m$s de cerca si

e*aminamos alguna de las tareas primordiales cuya ejecución corresponde a los lderes'

• "a defnición de la misión y la $unción institucional1 (s una labor creativa que

descubre los verdaderos compromisos de la organi%ación en $unción de

necesidades internas y e!ternas.

• "a con$ormación institucional de propósitos y la generación e incorporación de

políticas a la organi%ación1 (l líder no solo genera políticas sino que tiene que

incorporarlas a la estructura social de la organi%ación confgurando de esta

$orma el 2car*cter de la organi%ación3.

• "a de$ensa de la integridad institucional1 "a supervivencia institucional consisteen la preservación de los valores y de la identidad propias. (n esta $unción

como en la de defnir la misión institucional, es donde el líder acta en $orma

intuitiva y se separa del analista administrativo.

• "a mediación en conictos internos1 Dentro de la organi%ación e!isten grupos

internos con intereses en pugna que #acen necesaria la atención del líder. )l

lidera%go le corresponde una doble labor 1

a) 8btener el consentimiento de las unidades a trav&s de un amplio margen derepresentación.


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b) /segurar la preservación de un equilibrio de poder adecuado para la realización de loscompromisos primordiales.

CAPITULO 3

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATI


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"a estrategia corporativa es un proceso organizacional! pero es posible abstraer delproceso de los aspectos importantes' la formulación y la implantación.

"as principales actividades y subactividades de la formulación de la estrategia incluyen'

•

"a identifcación de oportunidades y amena%as en el medio ambiente en el quese desarrolla la compa'ía.

• "a estimación de los riesgos.

• 4aloración de los puntos $uertes y débiles de la organi%ación y de los recursos

disponibles.

• (valuación de la capacidad real y potencial para tomar ventaja en relación con

las necesidades de mercado.

"a opción estrat&gica que resulte de mezclar la oportunidad y la capacidad en un nivelaceptable de riesgo constituye la estrategia económica.

/dem$s la determinación de la estrategia requiere de la consideración de qu& opcionesprefieren el ejecutivo y sus subordinados! ya que las aspiraciones y los ideales ejerceninfluencia sobre la elección final de los propósitos.

"a formulación de la estrategia es un proceso intelectual que busca el equilibrio optimoentre lo que la compa;a podra hacer! en función de las oportunidades del medioambiente y lo que puede hacer en función de su habilidad y poder.

"a elección de una estrategia contiene un importante rasgo &tico! asoci$ndolo con lo quela compa;a debera hacer.

"a implantación de la estrategia comprende una serie de actividades y subactividades denaturaleza administrativa'

Dise'o de una estructura organi%acional apropiada con sistemas dein$ormación y relaciones que permitan la coordinación de actividadessubdivididas.

-istemas de incentivos, controles y evaluación de desempe'o para el

cumplimiento de los objetivos organi%acionales.

+ara el &*ito de la estrategia! el papel del liderazgo personal es importante y decisivo.

iempre deberemos tener en cuenta la proposición lógica que sostiene que la estructuradebe seguir a la estrategia a fin de que luego se pueda considerar el hecho organizacional.

E*iste una gran interdependencia entre la formulación y la implantación del objetivocorporativo.

COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS

"a determinación de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con'


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6dentificación de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente.

"a formulación de la estrategia se emprende con el futuro en mente! los ejecutivos queparticipan en el proceso de planeación estrat&gica deber$n estar conscientes de todosaquellos aspectos del medio ambiente de su compa;a especialmente los susceptibles a la

clase de cambio que puede afectar el futuro.

Tecnología: "os desarrollos tecnológicos son los de mayor alcance paraampliar o restringir las oportunidades +descubrimientos científcos, productosrelacionados con los éstos, innovación de procesos, etc..

cología: Como resultado de la implementación de productos y procesoscon calidad, se debe tener muy en cuenta el impacto que pudiere causar lasactividades de la empresa sobre el medio ambiente.

conomía: "as consecuencia de las tendencias mundiales necesitan ser

monitoreadas con muc#o mayor detalle debido a la globali%ación.

!ndustria: ) pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual losestrategas creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que seencuentran en él son a menudo mal interpretados por el e!ceso de $amiliaridady una aceptación sin elementos críticos de la relativa posición establecida de loscompetidores.

Sociedad: (l desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategasva desde las luc#as por la igualdad de los grupos minoritarios #asta lospatrones cambiantes en general de cualquier parte de la sociedad.

"olítica: Como ultimo eslabón de el an*lisis general encontraremos laspolíticas a seguir y las políticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivelinternacional.

Iti+icaci4 la co.tcia cor.orati&a , los rcursos

El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste endeterminar si la organización posee la capacidad de emprenderla con &*ito. la capacidades su habilidad actual y potencial! de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar encontra de la oposición circunstancial o competencia. er$ prudente e*tender o ma*imizar las fuerzas y minimizar las debilidades.

5na compa;a tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitaciones y demantener constante y adecuada observación del entorno en el que se mueve.

"a valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivosespecficos se convierte en un vinculo clave en el ciclo de retroalimentación y permite a losadministradores aprender de los &*itos o fracasos de las polticas que implantan.

Coo iti+icar los .utos +urts , las +uts la ca.acias ; "os puntosfuertes de una empresa que constituyen un recurso para el crecimiento y la diversificaciónse acrecientan principalmente! por la e*periencia de fabricar y comercializar una lnea deproductos o servicios.


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8tra puede ser la habilidad de diferenciación para e*plotar una oportunidad.

"a habilidad o capacidad distintiva de una organización es lo que hace particularmentebien. /s podemos empezar por analizar la lnea de productos vigente y definir lasfunciones que cumple en los mercados.

+ara gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en productos! de tal manera quees conveniente que los nuevos productos que pueden patentarse no sean la 2nica va deacceso a nuevas oportunidades. 8tras vas ser$ los servicios de mercadotecnia! losnuevos m&todos de distribución! combinaciones de calidad y precio! y la promocióncreativa.

"a manera de disminuir el margen de opciones consiste en enfrentar la oportunidad y lacompetencia una vez que cada una de ellas han sido definidas! y que su importancia futuraha sido calculada.

En toda compa;a el estilo en que la competencia! los recursos y valores se combinandebera ser 2nico y original! brind$ndole a la estrategia un tratamiento de singularidad.

LA EN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS (8° articulo)

0onstituye un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa. "a evaluaciónconstituye un esfuerzo por mirar a corto plazo m$s all$ de los hechos obvios en relación ala salud de la empresa y valorar los factores y tendencias fundamentales que gobiernancualquier &*ito en el campo de acción elegido.

El producto de una evaluación de las estrategias de negocios representa las respuestas a

preguntas'

1. F on adecuados los objetivos del negocio G

#. F on adecuados los planes y las polticas principales G

. F "os resultados obtenidos hasta ahora confirman premisas en las que se apoya laestrategia o las refutan G

"os puntos importantes que el analista deber$ confrontar en la evaluación estrat&gicaser$n'

• -i la estrategia est* dedicada como prioridad a la selección de metas y

objetivos.

• -i la estrategia de negocios es tratada como nica y de manera original.

• -i la tarea de evaluación de estrategias implica un estilo administrativo que se

sustenta.

PRINCIPIOS DE LA EN DE LAS ESTRATEGIAS

5na estrategia es un conjunto de objetivos! polticas y planes que considerados enconjunto definen el alcance de la empresa! su modo de supervivencia y &*ito. Es imposible


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demostrar como conclusión que una estrategia especfica de negocios es óptima o inclusogarantizar que funcionar$. Entre las diversas pruebas a las que puede someterse unaestrategia de negocios se pueden distinguir los siguientes criterios generales'

Cosistcia

"a estrategia no deber$ presentar metas ni polticas inconsistentes entre s. 5na funciónclave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la organización. /lgunosindicadores de inconsistencia son'

1) +roblemas de coordinación y planeación a pesar de haber efectuado cambios depersonal.

#) 0uando el &*ito de un departamento de la organización implica o tiende a implicar elfracaso para otro departamento.

) / pesar de delegar autoridad! problemas operativos llegan a la alta administración parasolución de asuntos relativos a la poltica empresarial.

Cosoacia

"a estrategia deber$ representar una respuesta adaptativa al medio ambiente e*terno! ascomo a los cambios relevantes que en &l ocurren.

En su relación con el medio ambiente todo negocio debe'

(n$rentarse o adaptarse a su medio ambiente1 (strategia genérica1 5iene

que ver con la misión b*sica o alcance del negocio. (l an*lisis se reali%amediante la observación de cambios económicos y sociales a lo largo deltiempo.

Competir con otras empresas1 (strategia competitiva -e relaciona con laposición competitiva o situación. (l an*lisis se concentra casi siempre en lasdi$erencias e!istentes entre las empresas en un momento dado.

Estrategia gen&rica (9) versus estrategia competitiva (0)

/.1 0uantificación del &*ito

/.# 5tilidad para la empresa

/. "abores estrat&gicas b$sicas

/., %&todos para e*presar la estrategia

/. Enfoque b$sico al an$lisis

9.1 0recimiento de la ventas

9.# Halor agregado provisión de valor al cliente


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9. /daptación al cambio e innovación

9., 7&rminos funcionales productoImercado

9. Estudio del grupo de empresas a trav&s del tiempo

0.1 +articipación en el mercado

0.# 5tilidades de la inversión obtener o preservar una posición defensible

0. 0rear barreras y desalentar a los rivales

0., +olticas que conducen a una posición defendible

0. 0omparación entre rivales a trav&s del tiempo

"a noción de consonancia implica concentrarse en la estrategia gen&rica. 0uando seanaliza la consonancia! el evaluador e*aminara las relaciones económicas quecaracterizan al negocio y determinara si se esta generando un valor suficiente como parasostener la estrategia.

"a clave para evaluar la consonancia es comprender porque y como el negocio asumió suactual conformación.

Su.rioria

"a estrategia deber$ facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en

el $rea elegida de actividades.

"a estrategia competitiva es el arte de generar o e*plotar aquellas ventajas que son lasmas notables! eficaces! y duraderas y difciles de imitar.

"a estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. e trata de ir mas all$ de una estrategia gen&rica y encontrar la forma de competir en el negocio.

:aces de superioridad

1. :ecursos superiores

#. Jabilidades superiores

. +osición superior' "a superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsión!habilidades! y recursos superiores o suerte. 7oda posición puede ser defendida por #motivos'

/) +orque se logra el valor suficiente como para asegurar su continuidad

9) +orque a los rivales les resultara muy costoso emprender ataques en gran escala aln2cleo del negocio

"a posición de una empresa esta e*puesta a los cambios en los factores ambientales'


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a) i permanecen estables' las empresas atrincheradas permanecer$n inmóviles.

b) i el medio ambiente es cambiante' se puede mantener o aumentar la posición por medio de la innovación o de la competencia.

7ipos de superioridad

1. Escala'

/) i la escala aumenta' se reducen los costos marginales y los costos totales por unidadproducida.

9) i aumenta el aprendizaje (curva de la e*periencia) y aumenta la eficiencia de losprocesos' se reducen los costos marginales y los costos totales disminuyen masr$pidamente ya que hay una mayor distribución de los costos fijos en un mayor volumende producción.

#. Taao' no toda superioridad posicional esta asociada con el tama;o! pero las grandesempresas tender$n a operar en mercados y a emplear procedimientos que har$n de sutama;o una ventaja.

. %arcas e*itosas

,. +ropiedad de fuentes de materia primas

. 5bicación geogr$fica cercana a clientes cuando e*isten altos costos de transporte.

A. er lder en el campo de servicios.

B. er productor de una lnea completa en un mercado saturado.

C. /mplia reputación de un producto o servicio que es requerido de manera confiable ysegura.

"as empresas con superioridad posicional realizan una retroalimentacion positiva a trav&sde la reinversion de sus utilidades en investigación ! desarrollo! publicidad! Etc.

Facti$ilia

"a estrategia no deber$ agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemasirresolubles.

6mplica la evaluación de'

a. :ecursos fsicos y humanos.

b. :ecursos financieros.

+ara evaluar la factibilidad de una estrategia se deber$ estudiar puntos b$sicos'


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1. 5na estrategia carecer$ de factibilidad cuando la persona o departamento en el querecaiga la responsabilidad de ejecutar la estrategia no tenga la capacidad o conocimientospara hacerlo.

#. e requiere no solo de habilidades especializadas sino tambi&n de habilidades

integradoras.

. "a estrategia fracasara si no estimula o motiva a los gerentes importantes.

CAPITULO 5

ANHLISIS DE ESTRATEGIA

COMO LAS FUERAS COMPETITI


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7oda industria tiene un conjunto de caractersticas económicas y t&cnicas fundamentalesque dan origen a estas fuerzas competitivas. El estratega que desea el posicionamiento desu empresa debe conocer qu& hacer ante la sensibilidad del conte*to.

FUERAS EN CONTIENDA

Ris!o co.tcia

"os nuevos participantes en una industria aportan nuevas capacidades y recursossubstanciales. el grado de seriedad del riesgo de competencia depende de'

• "as barreras presentes

• "a reacción de los competidores e!istentes que espera el nuevo participante.

E*isten A orgenes principales de barreras contra la competencia'

1# Ecoo'as scala" Estas economas evitan la competencia como consecuencia desu gran estructura de costos@ pueden actuar tambi&n como un obst$culo para ladistribución! el financiamiento y la utilización de la fuerza de ventas.

0# Di+rciaci4 .rouctos" "a identificación de la marca crea una barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad de los clientes@publicidad y servicio al cliente promover$n esa diferenciación.

3# R:uriitos ca.ital" "a necesidad de invertir importantes recursos financierospara poder ingresar en una industria crea una barrera de entrada! en particular para los

gastos de publicidad directa y distribución.

5# Ds&ta%as costos i.itt l taao" in importar su tama;o nisus economas de escala las empresas atrincheradas pueden tener ventajas en costoscomo consecuencia de'

/. los efectos de la curva de aprendizaje

9. la tecnologa patentada

0. el acceso a mejores materias primas

. los subsidios.

E. 5bicación favorable.

6# Accso a los caals istri$uci4" 0uanto m$s limitados sean los canales ymientras m$s amarrados los tengan los competidores e*istentes! ser$ m$s difcil competir en la industria.

7# Pol'tica !u$ratal" El gobierno es capaz de limitar la competencia en industriascon controles como requerimientos de licencias y acceso limitado a la materia prima.

Rlaci4 co los co.tiors istts :u l u&o .artici.at .u s.rar


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"a reacción de los competidores e*istentes influir$ en la decisión de competir o no delnuevo competidor cuando'

/) "a industria establecida tiene recursos sustanciales para reaccionar (capacidad decr&dito! financiera! productiva! etc.).

9) "as industrias establecidas puedan decidir bajar los precios para conservar suparticipación en el mercado.

0) El crecimiento de la industria es lento y no pueden absorber al reci&n llegado.

Pro&ors , co.raors .orosos

"os proveedores pueden ejercer su poder de negociación con los participantes en unaindustria aumentando los precios! reduciendo la calidad de los bienes y serviciosadquiridos. +or lo tanto los proveedores poderosos pueden e*primirle rentabilidad a una

industria incapaz de recuperar incrementos de costos en sus propios precios. El poder decada proveedor depende de varias caractersticas de la situación de mercado y laimportancia relativa de sus ventas o compras a la industria comparadas con sus negociosa nivel global.

5n grupo proveedor es importante si'

• (st* dominado por pocas compa'ías.

• -u producto es nico o al menos di$erenciado, o si #a establecido costos

uctuantes +costos fjos por el cambio de proveedores.

• "a industria no es un cliente importante del grupo proveedor.

5n grupo comprador es importante si'

• (st* concentrado en compras de gran volumen.

• "os productos que compra a la industria son est*ndar o no di$erenciados.

• "os productos que compra a la industria $orman un componente de su producto

y representan una parte importante de su costo.

• 9btiene escasas utilidades, lo cual genera una gran incentivo para disminuir sus

costos de compras.

• (l producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del

comprador.

• (l producto de la industria no le a#orra dinero al comprador.

Acci4 strat*!ica" "a decisión de los compradores de una empresa de a qui&ncomprarle! o la decisión de los vendedores de a qui&n venderle! debe ser consideradacomo una decisión estrat&gica crucial. 5na empresa puede mejorar su posición estrat&gica


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encontrando proveedores o compradores que tengan el menor poder posible para ejercer una influencia adversa sobre aquella.

Prouctos sustitutos

/l fijar un m$*imo en los precios que puede cobrar! los productos o servicios sustitutoslimitan el potencial de una industria. / menos que pueda mejorar la calidad del producto odiferenciarlo de alguna manera! la industria sufrir$ en cuanto a utilidades y tal vez conrespecto a crecimientos.

%ientras m$s atractiva sea la retribución que ofrezca el desempe;o de los precios de losproductos sustitutos! m$s firme ser$ el lmite que se fije al potencial de utilidades de laindustria.

"os productos sustitutos que merecen mayor atención estrat&gica son'

1. los que est$n sujetos a tendencias que mejoran la retribución de los precios a losproductos.

#. los que son fabricados por industrias que proporcionan altas utilidades.

Co.tcia la iustria (l %u!o las .osicios)#

"a rivalidad entre los competidores e*istentes con frecuencia toma la forma de un juegopor las posiciones! utilizando t$cticas como la competencia en precios! la introducción deproductos y el golpeteo de la publicidad. "a rivalidad intensa se relaciona con la presenciade gran cantidad de factores'

N DE LA ESTRATEGIA


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5na vez que el estratega corporativo ha evaluado las fuerzas que afectan la competenciaen su industria y sus causas! podr$ identificar los puntos fuertes de su empresa y susdebilidades.

"uego! el estratega podr$ imaginar un plan de acción que incluya'

1. +osicionamiento de la empresa de manera que sus capacidades permitan una mejor defensa contra la fuerza competitiva.

#. 6nfluir en el equilibrio de la fuerzas a trav&s de maniobras estrat&gicas.

. 0omo e*plotar los cambios en la industria'anticiparse a los cambios en los factoresfundamentales de las fuerzas .

ESTRATEGIAS GENJRICAS (K° articulo)

1. "a ubicación del negocio medular.

#. "a diferenciación del negocio medular (cadena gen&rica de valor).

. "a elaboración del negocio medular.

,. "a ampliación del negocio medular.

. "a reconsideración del negocio o negocios medulares.

LA UBICACI>N DEL NEGOCIO MEDULAR

e puede concebir como la e*istencia de un negocio en cone*ión con una red deindustrias que mediante la compra y venta de materias primas entre unos y otros producenvarios artculos terminados o servicios. 7radicionalmente las industrias han sidoclasificadas por tipos de actividades económicas. /hora se lo conoce como corrientes.E*istir$n'

strategia de los negocios corriente arriba: (stos negocios $uncionancerca de la materia prima& son $uertes tecnológicamente y en capital mas queen el aspecto #umano& manejan muy bajos costos.

strategia de los negocios entre corrientes: "a organi%ación se sitacomo el cuello de un reloj de arena, utili%ando diversos materiales para un soloproceso productivo + negocio de canoas .

strategia de los negocios corriente abajo: -e caracteri%an por unagran variedad de materiales que convergen como en un estrec#o embudo+ tiendas departamentales.

LA DIFERENCIACI>N DEL NEGOCIO MEDULAR

+uede englobar infinidad de estrategias en las diferentes $reas funcionales. /qu entra en juego =la cadena de valor> de +orter.


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+orter presenta la cadena de valor como una manera sistem$tica de e*aminar todas lasactividades que desarrolla una firma y como interact2an. "a meta de cualquier estrategiagen&rica es generar valor para los compradores. "a cadena de valor muestra el valor totalque consiste en actividades de valor y margen.

"as actividades de valor se dividen en actividades primarias y actividades de apoyo.

"as actividades primarias son actividades relacionadas con la creación fsica del producto!su venta! distribución y servicio posventa. e dividen en categoras'

/. "ogstica hacia el interior.

9. 8peraciones.

0. "ogstica hacia el e*terior.

. %ercadotecnia y ventas.

E. ervicio

"as actividades de apoyo le dan soporte a las actividades primarios mediante la provisiónde materiales! tecnologa ! recursos humanos! e infraestructura de la empresa.

La strat!ia !*rica Portr

+orter argumenta que solo e*isten # tipos b$sicos de ventajas competitivas' bajo costos ydiferenciación. Kstas se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa para

producir las estrategias gen&ricas y alcanzar el logro de un desempe;o superior al de lamedia de la industria. Estas estrategias gen&ricas son'

1. "iderazgo.

#. iferenciación.

. /lcance limitado.

+ara %inzberg las estrategias gen&ricas son el alcance y la diferenciación (incluyeliderazgo en costos como una diferenciación en precio).

Rs.cto a la i+rciaci4 a:u' s a las si!uits strat!ias

1# Estrat!ia i+rciaci4 .rcios (.rouctos o i+rciaos)" 6mplicavender a bajo precio. i los productos son no diferenciables! la gente se inclina por el masbarato.

0# Estrat!ia a.o,o a la i+rciaci4 ( sr&icio c.cioal)" e basa enelementos de apoyo que refuerzan la diferenciación. on elementos que apoyan alproducto y pueden referirse tanto a las ventas! como a los servicios posventa.

3# Estrat!ia i+rciaci4 ia! ( a.arta ua i+rciaci4 o o2a,)" 4racias al marLeting se crea una imagen para el producto aparentando una


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diferenciación donde en verdad no la hay. 4eneralmente implican diferencias est&ticas oconceptuales.

5# Estrat!ia i+rciaci4 calia" 7iene que ver con las caractersticas delproducto que los hacen mejor! no necesariamente diferente! sino mejor.

6# Estrat!ia i+rciaci4 iso" 0onsiste en ofrecer algo verdaderamentediferente! que rompe con el dise;o dominante! proporcionando caractersticas 2nicas.

7# Estrat!ia o i+rciaci4" Es tambi&n una estrategia y puede buscarse demanera deliberada. "os espacios abiertos del mercado y los administradores sin capacidadpara diferenciar permiten que e*ista imitadores.

Estrat!ias alcac

El alcance adopta la perspectiva del productor y e*iste solo en la mente colectiva de la

organización en t&rminos de cómo se difunde y disgrega su mercado (segmentación).encontraremos'

1# Estrat!ia si s!taci4 (olo T For)" %ediante una configuración b$sicadel producto se trata de captar una porción amplia del mercado.

0# Estrat!ia s!taci4" +uede variar desde una segmentación sencilla hasta unaestrategia de segmentación hiperfina. +odemos encontrar'

/. It!rals' /tienden a todos los segmentos.

9. Slcti&as' 0ompiten solo en ciertos segmentos.

3# Estrat!ia ic2o( u solo s!to l rcao)" e enfoca en un solosegmento de mercado. Ninguna organización puede ser todas las cosas para toda lagente. 5na estrategia que engloba todo no puede ser considerada una estrategia.

5# Estrat!ia +a$ricaci4 so$r .io (caa clit costitu, u s!to)" Elproducto es creado a partir de cero para cada cliente! por lo tanto involucran a la cadenade valor completa. "a fabricación sobre pedido puede ser '

/. A ia' ise;o b$sico que se modifica de acuerdo a especificaciones del cliente.

9. Estaari/aa' 0iertos componentes est$ndares son incorporados al producto final(color! accesorios).

LA ELABORACI>N DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

0orresponder$ luego de abordar los temas de los negocios medulares y la distinción de lasposturas competitivas! en t&rminos de la diferenciación y el alcance. /s llegaremos'

A# Estrat!ia .traci4 ($usca icrtar la .artici.aci4 lrcao)"


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B# Estrat!ia sarrollo l rcao (.rouctos istts u&osrcaos)" 6mplica la promoción de e*istentes en nuevos mercados. e amplia el alcancedel negocio a trav&s de nuevos segmentos del mercado atendidos mediante nuevoscanales. "o contrario es la consolidación! que trata de reducir el numero de segmentos delmismo.

C# Estrat!ia .asi4 !o!r-+ica (ll&ar la .asi4 a u&as -ras!o!r-+icas)" 0onsiste en llevar la oferta de productos e*istentes a nuevas $reasgeogr$ficas. Estrategia global es aquella que involucra una racionalización geogr$fica! esdecir la localización de distintas funciones del negocio en lugares diferentes.

D# Estrat!ia sarrollo .rouctos (.rouctos u&os o oi+icaos)" Eldesarrollo de productos consiste en ofrecer nuevos productos o modificados en el mismonegocio medular.

Jay que distinguir entre'

1. /mpliación de productos

#. +roliferación de lneas de productos

. :acionalización de una lnea de productos.

LA AMPLIACI>N DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

0omo estrategia ha sido dise;ada para llevar a las organizaciones m$s all$ de susnegocios medulares. E*isten modos de hacerlo'

1. +odr$ ser vertical (integración vertical)

#. horizontal (diversificación)

la me%cla de ambas.

MEstrat!ia caa it!raci4 (corrit arri$a o a$a%o)" "as organizacionesprefieren hacer en lugar de comprar o vender. "a integración puede ser corriente arriba ocorriente abajo. /bajo incorporando las actividades de sus clientes en la etapa final dedistribución o la de sus proveedores en la etapa final del abastecimiento. "o contrario de laintegración es la impartición' "a organización decide comprar lo que antes fabricaba.

MEstrat!ia i&rsi+icaci4 (&ta .rouctos istitos .or l isa +ur/a &ta)" +uede ser'

/. 0onc&ntrica o relacionada' e parte de algunas capacidades o ventajas del negociomedular. +orter hace una distinción entre afinidades intangibles y afinidades tangibles.

9. 0onglomerado o diversificación no relacionadas

MEstrat!ia traa , cotrol" El acceso a un nuevo negocio puede lograrse medianteun desarrollo interno o una adquisición. e puede tener'


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/. propiedad y control total.

9. +ropiedad y control parcial.

0. 0ontrol parcial sin propiedad (franquicias)

MEstrat!ias co$iaas it!raci4 i&rsi+icaci4" 0onducen a establecer grandes redes de negocios'

/. diversificación por productos derivados.

9. iversificación articulada.

0. iversificación cristalina.

MEstrat!ia rtiraa" :evocan las estrategias de diversificación. "a organización

abandona o liquida negocios o bien los desincorporan.

RECONSIDERACION DEL NEGOCIO MEDULAR

espu&s que un negocio medular ha sido identificado! distinguido! elaborado y ampliado!surge la necesidad de reconsiderarlo. "a reconsideración de los negocios medularesrepresenta la forma 2ltima de consolidación. Es posible para ello identificar estrategiasde reconsideración'

Estrat!ia r+iici4 l !ocio" 5n negocio puede definirse por la función quedesempe;a! por el mercado que atiende o el producto que fabrica. 7odas las definiciones

pueden ser reconsideradas.

Estrat!ia rco$iaci4 l !ocio" on estrategias que recombinan negociosdiferentes al e*tremo de reconsiderar varios negocios como uno solo.

Estrat!ia ru$icaci4 ular" "as organizaciones tienden a tener un solo centro degravedad! es decir cierto espacio conceptual donde se concentran sus principalescapacidades y su corazón cultural. i se producen cambios en las posiciones estrat&gicasel centro de gravedad tambi&n cambia en varios sentidos'

/. unto con la cadena de operaciones' 0orriente arriba o abajo

9. Entre funciones dominantes' el. e producción a marLeting.

0. Jacia un negocio nuevo

. Jacia un tema medular nuevo.

DESARROLLO DE LA


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1. "a definición de la industria' 6mplica delinear los lmites! aprender sus reglas de juego eidentificar a los otros jugadores.

+ara delinear los lmites se deben tomar en cuenta todas las actividades que sonnecesarias para distribuir un producto o servicio que satisfaga las e*pectativas y requisitos

del mercado. e debe designa la cadena de actividades como el sistema de negocio. Enlugar de ver a una compa;a como competidor se la debe considerar como un jugador deajedrez.

#. +ara aprender las reglas de juego! en una situación competitiva! el precio que losclientes est$n dispuestos a pagar por algo representa un buen indicador de su valor.

/l mismo tiempo! cada una de las actividades del sistema de negocio es desempe;ada aun determinado costo. +or consiguiente el flujo de beneficios que acumula el cliente conese producto que adquiere tiene un costo de distribución. Este costo d distribuciónestablece el limite de precio mnimo al que el producto deber$ venderse para que el

sistema de negocio siga siendo rentable. 8 sea baja en el precio requiere baja en loscostos de distribución. Esta reglas de juego proporcionan el m$s alto valor percibido alconsumidor final! al m$s bajo costo de distribución posible.

. +ara identificar los otros jugadores! sea los competidores y dem$s participantes quedesempe;en tareas vitales.

"a identificación de los posibles movimientos competitivos' e*plotando las posibles fuentesde ventajas competitivas en la industria.

"as ventajas competitivas son el resultado de la habilidad para utilizar el sistema de

negocio y proporcionar a los clientes finales el valor percibido deseado al m$s bajo costode distribución. in embargo! no todas las actividades de un sistema de negocio ofrecen elmismo potencial para generar esas ventajas competitivas. Esto hace que el n2mero deacciones gen&ricas que se identifica para lograr las ventajas competitivas sea limitado.

E*isten # observaciones que sugieren que la gama de la fórmulas competitivas no es muyamplia.

"a primera es que todo sistema de negocio tiene una lógica interna! ya que el balanceentre el valor percibido y el costo de distribución no puede ser establecido por unaactividad independiente de las otras.

"a segunda observación es que las 2nicas posibles acciones competitivas gen&ricas lasconstituye un alto valor percibido y un bajo costo de distribución.

/unque teóricamente se pueda escoger sobre la proposición anterior! las posibilidadesreales est$n muy influenciadas por la etapa de desarrollo de la industria.

"a estandarización marca la primera transición importante hacia otra fase de evolución dela industria durante la cual las ventajas competitivas dieron un viraje hacia el bajo costo dedistribución. Esta nueva fase se caracteriza por un r$pido desarrollo del mercado.


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En una industria en maduración! el rejuvenecimiento corresponde a la segunda transiciónevolutiva. %arca el viraje hacia la diferenciación del producto y la innovación! la reducciónde costos y la eficiencia del proceso.

"a selección entre estrategias gen&ricas' ya que el &*ito de las estrategias depende de la

secuencia de los movimientos competitivos.

Es posible identificar # tipos de estrategias gen&ricas'

a) "as unidimensionales! alto valor percibido o bajo costo de distribución.

b) "as de cambio de ritmo! preventivas o proactivas.

"as estrategias unidimensionales se basan en la continua repetición de una acción! sea lade alto valor percibido o la de bajo costo de distribución. No son numerosas las situacionesen las que sea posible esta estrategia@ solo en las industrias con ciclos de vida muy cortos

como la moda.

"as estrategias de cambio de ritmo depende de una adecuada planeación de la secuenciade las acciones! para as pasar en el momento oportuno de una posición a otra.

"a naturaleza din$mica de las estrategias e*itosas se refleja en su propio nombre. er$npreventivas cuando impidan que los seguidores desarrollen posiciones seguras mediantebajos precios.

"as estrategias proactivas ser$n necesarias despu&s de la transición de la industria a laetapa de menor crecimiento y a la madurez.

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