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UNIVERSIDAD MARIANO GALVEZ DE GUATEMALA
RESUMEN LIBRO UNIVERSIDAD DISNEY
Seminario de Administración Lic. Edber Barrios
Elaborador por Sección A
Guatemala, noviembre de 2014
CAPÍTULO No. 1 Preparación del escenario para el éxito Es importante no solo para hacernos viejos sino tenemos que crecer en el
espectáculo.
En el año 1995, justo antes de la gran inauguración de Disneylandia, VanFrance y
su único empleado en aquel momento, un universitariorecién graduado que se
llamaba Dick Nunis, le dieron forma alprimer programa para empleados de
Disneylandia en el cual no quedaba duda cual era el papel que desempeñaba
cada uno entre los invitados “Nosotros Creamos felicidad”.
Valores de la organización que Van Francés identificaba como elemento vitales
de los logros de la universidad. Las capacitaciones de la universidad
incluíanespíritu y crear un vínculo emocional. Cada capacitación debe generar un
ambiente propicio para reflexionar y sentir.
La universidad conlleva a la influencia y evoca imágenes de excelencia, como
objetivos claros que son 4 Circunstancias.
Circunstancia #1: Innovación
La universidad estaba adelantada a su tiempo y permitía a la gente vivir aventuras
fascinantes.Los pioneros no temen correr riesgo. Cultura de aprendizaje
constantemente.“Van” mantenía enfocada a la gente en las aplicaciones simples
con conceptos tan sencillos como “creamos felicidad” y “Nosotros sabemos las
respuesta”
La pasión de van por crear “el lugar más feliz de la tierra” mediante la innovación y
el desafío a creencias y patrones de comportamiento arraigados.
Circunstancia #2: Apoyo Organizacional
Los líderes deben ofrecer a sus empleados apoyo abierto, entusiasta y sostenido.
Circunstancia #3: Educación.
Tenía que ser una escuela original que produjera otro tipo de artista. (Disney-
landeses) se especializarían en fino arte de producir felicidad y recibirían un
programa especial de relaciones humanas y de la filosofía de Disney. Su producto
principal de es la felicidad.
Si la educación se ofrece de manera constante y creativa se convierte en una
herramienta fundamental y en la historia y la cultura de Walt Disney compañía.
Circunstancia #4: Entretenimiento
Los manuales y herramientas siempre fueron creativos e interesantes. Van
compartía con Walt una noción de: entretener y educar.
Secretos de la Universidad de Disney son:
• Tener un asiento en la mesa de los líderes.
• Ser parte valiosa de la cultura organizacional.
• Ir más allá de sólo ofrecer programas de corta vida.
• Ser creativo sin cesar e intentar nuevos enfoques para hacer que el mensaje
continúe siendo relevante, fresco y atractivo.
La cuarta circunstancia refleja una cultura organizacional. Tiene como influencia
las enseñanzas de liderazgo.
CAPÍTULO No.3 Se requiere de arte y ciencia las
atracciones no se descomponen y blanca nieves nunca
tiene un mal día
Las atracciones no se descomponen y
Blanca Nieves nunca tiene un mal día,
no importa el hecho de tener todas las
atracciones con tecnología de última
generación sino que todo tiene que ser
un show completo la limpieza, los
juegos, el vestuario, las instalaciones y
los actores.
Es como cualquier trabajo en la vida si la persona no le gusta realmente lo que
hace no basta, hay que amar lo que uno hace para poder vivir el personaje de esa
forma poder transmitir todo el
sentimiento y emoción que
uno desea. Es súper
importante poder combinar
arte y ciencia, la amabilidad y
la competitividad técnica son
una conjunción formidable.
Para Walt Disney y sus
parques siempre hay un lema
que dice, no se trata
solamente de tener nuevas
atracciones, sino que haya personal adecuado ya sabes, no permitir jamás que el
personal sea descuidado, o se puede permitir ser hostil.
CAPÍTULO No. 4 Reúne datos y sentimientos
“Camina por el parque”, Walt tenía la costumbre caminar por el parque, para
verificar como se encontraba, recibir consejos y de más para poder identificarse
más con lo que sucede”
Van opto por el mismo proceso, salía con su gafete de empleado y una cámara en
mano o rollo o sin rollo, ya que no importaba lo que él quería era interactuar con la
gente, y quien podría resistirse a una foto en Disneylandia.
Porque quien más que los empleados, los visitantes te puede decir como esta
todo, o mejor aun las personas que le dan mantenimiento, ya que ellos viven día a
día, el método puede parecer muy simple pero sumamente efectivo la gente no se
reserva al darte una opinión si se sienten en confianza en un ambiente sin presión,
e incluso se siente motivados que se tomen en cuenta sus comentarios, su
objeciones para poder mejorar la empresa.
Los equipos de operación y mantenimiento tenían sentimientos contrarios al
respecto al valor que le daban a cada uno de ellos, Van sabía que mantener la
magia de Disneylandia sería imposible mientras los empleados de mantenimiento
continuaran llamando a los de operaciones “los oprime botones” y mientras los de
operaciones llamaban a los de mantenimiento los “cambia focos”.
Van se dio cuenta de que el estilo de liderazgo de algunos gerentes era frustrante
para buen número de miembros del elenco. En esencia el estilo autocrático de la
posguerra y hasta la década de los cincuenta ya no funcionaba con algunos
empleados. La nueva generación exigía un estilo más incluyente.
Van siguió caminando por el parque e interactuaba con los miembros del elenco
de todos los niveles para obtener información. La habilidad para vincularse con la
gente en el frente de batalla se complementaba con su capacidad para reunir tanto
datos como sentimientos. Van dice: Es sencillo identificar los hechos. Lo que
yo buscaba eran los sentimientos que molestaban a los miembros del
elenco. Jamás desilusione a la gente que quería quejarse o dejar salir un
poco de presión emocional.
Los paseos que daba Van por el parque ayudaron a aclarar problemas y visualizar
el proceso que ayudaría a zanjar las brechas.
Con el programa de Van y Dick de la era de 1955 decían “nosotros creamos
felicidad” sumando al entretenimiento que proveían los empleados de
operaciones, cualquier miembro del elenco recién contratado podía, literalmente
operar una atracción a unas cuantas horas de unirse a la compañía el proceso
original de entrenamiento era el siguiente:
El nuevo miembro del elenco es contratado.
El miembro del elenco quizá asistirá a la orientación para los recién
contratados.
El miembro del elenco busca el departamento de uniformes y disfraces sin
ayuda de nadie.
El miembro del elenco encuentra el camino a su área designada de trabajo,
también sin ayuda.
El miembro del elenco recibe de un empleado con más tiempo en la
compañía, una noción general de la operación
El miembro del elenco comienza su turno de trabajo.
Este proceso funciono en los primeros años de operaciones de Disneylandia,
cuando el parque era más pequeño, las operaciones eran menos complicadas y
había menos gente que capacitar.
El modo de orientación de 1955 y el entrenamiento para miembros del equipo que
resultaron tan exitosos en los primeros años de Disneylandia, ya no bastaban. Van
enfrentaba a una paradoja: preservar el pasado mientras preparaba el futuro.
Necesitaba identificar y rescatar los elementos de la orientación y la capacitación
que condujeron al éxito de Disneylandia en sus primeros siete años:
Ambiente amigable.
Presentaciones creativas.
Contenido Útil.
Van tenía que equilibrar estos elementos fundamentales y al mismo tiempo
preparar a los miembros del elenco. Para un futuro mucho más complejo con los
siguientes factores como motor:
Consistencia: Todos deben asistir al programa de orientación para los
recién contratados.
Sistemas: después del programa de orientación se debe impartir el
entrenamiento para cada trabajo en específico.
Educación Continua: Los supervisores y gerentes necesitarían capacitación
para desarrollar liderazgo y habilidades comunicación.
MartySklar, quien se retiró de The Walt Disney Company como vicepresidente de
Walt Disney después de una carrera de 50 años cuenta sobre Van: con gran
entusiasmo Van continuo aplicando estándares de Walt Disney, había establecido
originalmente. Además su experiencia fuera el mundo del espectáculo era una
gran ventaja porque veía las cosas de manera distinta.
Marty, quien también trabajo de manera directa con Walt en varios proyectos,
sabe la presión que debió significar para Van mejorar la capacitación y al mismo
tiempo respetar el legado de la compañía de Walt Disney. Walt continuamente
lidiaba con la misma presión y, por lo tanto fue un buen modelo a seguir para sus
ejecutivos más jóvenes.
Según Marty, Walt tenía un pie en el pasado y otro en el fututo, no consideraba
que la historia de la compañía fuera lo más importante, pero se encargaba de
mantenerla viva. La usaba como los cimientos sobre los que construía el puente
hacia el futuro. El tiempo era propicio para que Van también construyera un
puente al futuro de la capacitación para Disneylandia. Había llegado el momento
para la Universidad Disney.
CAPITULO No.5 Debes estar dispuesto a cambiar o
perecer
La Universidad de Disney fue creada hace 7 años después de la gran
inauguración de Disneylendia como la respuesta a las exigencias de una
organización que maduraba con rapidez. Para este tiempo por lo mucho que
habían crecido les exigía dar una mejor orientación a los empleados ya que el
modelo que Van creo le permitía conocer las deficiencias que los empleados de
Disneyland del proceso de orientación y capacitación se dio cuenta que se
burlaban de esto por las siguientes razones: el material de la capacitación era
obsoleto, los miembros del elenco estaban exhaustos y hastiados, los empleaos
que fueron temporales de verano se convirtieron en carreras.
Como resultado a las respuestas negativas, Van decreto la necesidad de ir más
allá del programa de orientación y convertirlo en una secuencia completa con
entrenamiento específico, aplicado de manera consistente.
Para asegurarse del futuro de la capacitación y del mismo Disneylandia, una vez
que se decidió rediseñar el programa de orientación y capacitación. Al inicio Van
no contaba con orientadores de tiempo completo, sin embargo, eso no le impidió
diseñar y presentar un programa de orientación de clase mundial para los nuevos
empleados, de manera que empezó a reclutar activamente a personal para la
Universidad con su propia descripción de “un singular equipo de gente joven que
ya trabajara en el parque y compartiera el sueño de Walt”.
La experiencia práctica de su nuevo equipo de orientadores, fuera en atracciones,
venta de alimentos y bebidas, mantenimiento, mercancía o seguridad, sería un
puente vital de credibilidad para muchos miembros del elenco desencantado. La
capacidad para entrenar a otros, y su estrategia para reclutar, resultaron ser una
combinación sumamente eficaz.
Van propuso que la Universidad de Disneyland ayudara a los empleados a ser
especialistas en Disney, con atención a 4 áreas: Líderes, Especialistas en gente,
historia en oficios y especialistas en oficio.
La idea de crear un nuevo sistema de capacitación fue una respuesta positiva con
que le trajo mucha alegrías y extraordinarios pasos a Disneyland, la manera tan
creativa y alegre de implementar el nuevo diseño de capacitación y orientación
fueron la las ideas que a lo largo de muchos años da resultado.
CAPÍTULO No. 6 Simplifica lo complejo
Un Error en la Tienda Disney que no estaba a la Altura de Disney fue notado por
Michael y Frank quienes muy a menudo visitaban la tienda, en esas visitas durante
la gran inauguración observaron que ya se necesitaban mejoras en el servicio y
reportaron la falla para darle solución.
Al ser reportada la falla iniciaron a desarrollar programas de orientación al servicio,
desarrollando The Disney Shopping Experience, debían simplicar lo complejo,
hacer que los programas fuera entendible y que los miembros del elenco pudieran
comprender, ya que necesitaban estándares de operación básicas.
Para generar un ambiente mágico fue necesario desarrollar operaciones que
representaban los valores que sustentaban la toma de decisiones.
Seguridad: prioridad de seguridad para todos, los miembros del elenco con
frecuencia deben proteger a los invitados de sí mismo ya que se distraen
con facilidad y ponen en riesgo su seguridad no toman en cuenta lo que
podría suceder y cada uno de los miembros del elenco deben tomar lo
inesperado.
Cortesía: la segunda prioridad para el elenco aplicar el valor de sonreír y
hablar con amabilidad siendo simpáticos con los invitados. Y como en la
introducción del libro lo menciona cada uno de los miembros del elenco
debe de mantener la palma abierta y una sonrisa, señalando un dedo sin
fruncir el ceño manteniendo la amabilidad.
Show o espectáculo: al ser atendida las dos primeras prioridades
procedemos a enfocarse en el espectáculo.
Capacidad/eficiencia: referido al número de invitados que puede ser
atendido según los que pueden disfrutar las atracciones, restaurantes y
tiendas de recuerdos. Así se cumple el modelo de SCSE(seguridad,
cortesía, show/espectáculo y eficiencia)
Buen espectáculo, mal espectáculo: el salón de clases en vivido
Fue necesario mostrar lo que es dar un buen y mal espectáculo a cada uno de los
miembros del electo mostrándoles porque es necesario darles a cada uno de los
invitados un servicio de calidad, un servicio que los incluye a cada uno de los
miembros siendo parte importante del lugar.
Al ser mostrado cada uno de los cuadros se dieron cuenta que cada uno de los
que participaban en la tienda son parte importante y reflexionaron sobre la
atención que cada uno de ellos son parte importante y si cada uno de ellos hace
su labor todo marcha de manera efectiva.
Los personajes de Disney al rescate
Para mejorar el servicio de cada uno de los miembros en la tienda Disney utilizo
una estrategia con los osos felpa vendiendo en la tienda estos mismo personajes
para que rompiera el hielo entre los clientes e interactuar con los visitantes fuera
más fácil con ellos, así mismo entreno al personal para que pudieran resolver
preguntas que no tenían nada que ver con la tienda como por ejemplo. Los
horarios del parque o las funciones que se llevarían a cabo, un valor extra para
que el servicio fuera de calidad.
La cacerola cubierta de sopa a cubito de caldo de pollo
El secreto de van era hacer las cosas sencilla sin complicaciones, sin demasiados
adornos hacer el proceso sofisticado, que las cosas fueran sencillas hacer que los
procesos puedan simplificarse colocando en los manuales de Disney
procedimientos para que sea fácil entender y aplicar en el área de desempeño.
CAPÍTULO No. 8 Continua mejorando el espectáculo, no
se permiten pretextos
Siempre hay que mejorar el espectáculo, si se llegaran a perder
los clientes tomaría diez años recuperarlos, siempre hay
crisis dentro de las corporaciones por eso nos piden lograr
más por menos, pero todo con amabilidad, diversión,
calidad y felicidad tiene solución.
Siempre dentro de las crisis económicas nos vamos a
enfrentar con auge y escases es ahí de donde tenemos
que aprender a, hacer más con menos, mantener a los
empleados involucrados y motivados, reducir la tasa de
deserción de empleados, mejora el servicio a clientes, distinguirse entre la
competencia.
Otros de los secretos para poder seguir creciendo
fue que todos los equipos pensaran en nosotros y
no en ellos, tenían que pensar en las personas
como invitados no como una cifra o un número de
asistentes, siempre hay una diferenciación
cuando todo se practica con amabilidad, todo tipo
de actividades desde tras bambalinas es con
calidad y es el orgullo de presentarlo con éxito en
el escenario.
CAPÍTULO No. 9 Más allá de la Orientación
Como siempre fue Walt muy claro en que era la forma de controlar los diferentes
egos que existían entre los departamentos que componían la empresa y ese era el
éxito del éxito que alcanzaron. Palabras de Van France.
El director de operaciones de Walt Disney Company, no podía estar más feliz con
los resultados obtenidos gracias al diseño e implantación realizada por la
universidad. Ya que fueron exactamente lo que había previsto. Este sistema
permitió que las diferentes áreas que antes trabajaban independientes, tuvieran un
panorama completo y todo se vuelve gracias a las técnicas planteadas en áreas
de trabajo eficientes y funcionales.
De áreas funcionales separadas a sinergia
El seminario de Disney Dimensión fue creado como respuesta directa a las
lagunas de comunicación entre las diferentes áreas, que se habían creado años
atrás. No fue hasta 1984 que el director ejecutivo y el presidente del consejo
trabajaron en equipo, para sobrevivir así a los intentos de otras compañías de
comprar.
Como parte integral del plan era la idea de fomentar la cultura de creatividad,
innovación y responsabilidad. Luego de varios años de implementación seguía
dando sus frutos tal medida. Por desgracia todo esto trajo consecuencias
negativas. A la crea esta cultura se descuido el impacto que su trabajo tendría en
otras divisiones de la empresa. Por lo que se perdió de vista el panorama general
de la compañía.
Incluso los equipos conformados por grandes estrellas deben mantenerse en
comunicación.
Un ejemplo clave del problema que se dio, es cuando se estreno la película
sirenita, esta fue un gran éxito en taquilla, sin embargo no se aprovecho al
máximo. Por lo que no se aprovecho los juegos, muñecas y demás productos que
podrían haber significado ganancias cuantitativas.
Desarrollo ejecutivo: una tradición de Disney.
Walt plantea el desafío más interesante, pues deseaba diseñar programas que
motivaran a los participantes a esforzarse por tener nuevos enfoques. Y puso
mucho énfasis en su deseo de ver lo que la gente pensaba.
Este plan consistía en llevar a los ejecutivos senior a pasear por las distintas
unidades de negocios, esto con el fin de asegurarse de que todas las personas del
equipo conocieran las actividades de los otros. Estos programas inicialmente se
llamaron Disney way I y Disney Way II. También se brindaba la experiencia para
ejecutivos, de ponerse uno de los trajes de los personajes animados que la
empresa manejaba, como forma de un contacto con su público. Como una cereza
del pastel, se dieron cita con los más importantes ejecutivos de todos los
departamentos que componen la empresa. Fueron 25, con los cuales se trabajo 7
días, llevándolos por cada una de las unidades de negocios, y luego en reuniones
pidiéndoles a las personas que solucionaran los problemas de un departamento al
que no pertenecían.
Luz Verde
El termino luz verde, muy utilizado en la industria fílmica, significa aprobar o no un
proyecto. Dado que estas decisiones se toman en niveles de vicepresidencia para
arriba es un tema muy delicado, el aprobar o desaprobar el proyecto. Dado que se
enfrentan a las críticas de la decisión final, por lo que es difícil complacer a todos.
El ejercicio de luz verde consistió en presentarle a los integrantes de los diferentes
departamentos, varios guiones para una película, que de hecho estaba aprobada
por la alta gerencia, por lo que se necesitaba evaluar el guion. Esto sirvió para que
cada departamento sepa cómo funciona la aceptación de un proyecto.
La comunicación entre los miembros de una organización es de suma importancia
para la comprensión general del negocio, por tanto la detección de espacios
(brechas) será vital para la minimización de inconsistencias que la falta de
comprensión entre áreas operativas y/o funcionales pueda causar.
Se debe recalcar a cada persona su rol de importancia para la consecución de los
objetivos.
La mejor forma de capacitar es la combinación de la enseñanza y la experiencia a
través del modelaje. Analizar las oportunidades que puede brindar el compartir
sobre puntos de importancia, al permitir una participación real a los integrantes de
una organización en temas concernientes a su función o al área para la cual
colabora.
Disney Dimensiones y las cuatro circunstancias
Innovar: Permite a los capacitadores, líderes, etc., aplicar nuevas ideas o técnicas,
que vayan más allá del proyector y llevar a los participantes a nuevas experiencias
que les permitan relacionarse con su universo organizacional, no será nunca lo
mismo “escuchar” sobre el proceso de producción, que “presenciar o participar” y
entonces identificarse como parte del mismo.
Apoyar: En una organización siempre será necesario percibir el involucramiento
de todos, sin embargo; el observar a (según la estructura) Gerentes, Directores,
etc., apoyando una gestión sumará valor y credibilidad a las iniciativas, puesto que
se hará notorio el interés en los objetivos de estas.
Educar: Generalmente las autoridades empresariales contemplan la idea de que el
aprendizaje se da únicamente en círculos cerrados y de forma ascendente (del
jefe o gerente de un departamento a subalternos) pero en realidad se debe anotar
que la comunicación entre líderes puede generar ideas valiosas aun tratando
procesos muy distintos, y aun si obtener resultados positivos.
Entretener: Esta última circunstancia muy de la mano con la primera (Innovar),
puesto que se debe ir más allá del salón de proyecciones, de los esquemas en la
pizarra, hacer “entretenida” la capacitación, captará de otra manera la atención y
mantendrá interesados a los participantes y más aun despertará la creatividad en
ellos.
Aun cuando las empresas no cuentan en realidad con todo el capital para
desarrollar modelos como este, o implementarlos, deben fomentar actividades
vivenciales que motiven la colaboración. Cabe anotar que en este caso, el diseño
de capacitación a ejecutivos de alto nivel no pretende anular las brechas sino solo
moderarlas, de forma que se mantenga un nivel de tensión que genere
competencia, y esto permite aumentar el nivel de ideas potenciando los
resultados de negocios.
El modelo Disney pretende hacer que la personas tengan la “experiencia”, “vivan”
aquello que se les está disertando; adquiriendo por medio de esto un conocimiento
propio de lo que cada elemento ha aportado a construir el Espectáculo más
grande del mundo; en otras palabras este modelo supera el concepto de un
programa de inducción o integración de las personas.
CAPITULO 10. El lenguaje del éxito
La creación de una cultura de la felicidad
De Empleado a miembro del elenco, de cliente a invitados.
Transmitirle al personal la importancia de la labor que desempeñan a diario, y que
entiendan el valor que aporta cada uno para el crecimiento de la organización, es
un proceso de formación que no es un proceso corto, ya que conlleva mucho
pasos para que los colaboradores o el elenco como los hacen llamar, se sientan
orgullosos de formar parte de un elenco estupendo, que brinda el mejor
espectáculo a los visitantes o espectadores.
Más que una mano de pintura.
La cultura de respeto que se emplea de los líderes al resto del elenco, y el
compromiso que transmiten a los nuevos integrantes del elenco, trasladándolo uno
de los deseos que tenía Walt Disney, de que nadie es más importante que otro al
incluir el concepto de que “Todos recogen basura”.
El poder de las palomitas de Maíz.
Se puede, dar por entendido que cada participante del elenco tiene que estar en la
capacidad de mejorar el ambiente de cualquier invitado que no esté pasando su
mejor momento, con el único objetivo de que el mismo obtenga la mejor
experiencia de su vida, sea cual sea la circunstancia que esté pasando, sin
escatimar ningún costo, ya que se tiene muy claro que no hay mejor ganancia que
la satisfacción de un cliente.
La oficina de Audiciones.
Muestran la importancia de la cultura de audición que manejan, con el fin de que
cada integrante maneje el modelo de seguridad, cortesía, espectáculo y eficiencia,
demostrándole a cada integrante que el espectáculo que se transmite comienza
desde la audición de cada miembro. Es vital darle suma importancia a este
proceso, ya que de él depende la persona que brindara la mejor satisfacción al
futuro cliente que atenderá la organización.
La gente Primero.
Es de vital importancia hacer sentir a las personas como el principal invitado del
espectáculo, y de que esta se sienta acomedida en todo el desenlace del show,
por ello es un esfuerzo que cada integrante del elenco debe dar y que los mismos
se sientan comprometidos por hacer placentero su estadía en tan mágico lugar.
CAPITULO No. 12 Comunicación de manera global: Cruz
a las brechas, cultural, lingüística y generacional
En este capítulo vemos algo tan peculiar como limpiar puede convertirse en un
desastre como sucedió antes del preestreno de Disneyland cuando el equipo de
limpieza hizo su trabajo que podía salir mal si solo se trataba de limpiar sin
embargo el equipo limpio la Mansión Embrujada convirtiéndola en Edificio
reluciente el cual podía cumplir con todos los requisitos que se necesitaban para
que un lugar cumpliera con todo lo que necesitaba, sin embargo limpiar un lugar
que era necesario que se viera, viejo, espeluznante había sido cambiado a un
lugar limpio y prolijo, que solamente les tomo un día para convertirlo en eso
mientras que convertir una mansión Embrujada a la altura de Disney les había
tomado tres semana a los creativos para diseñarla como sería posible repararla
cuando el equipo ya había sido enviado de vuelta a California, sin embargo unas
llamadas hicieron posible que de manera milagrosa el equipo preparara de nuevo
la Mansión embrujada.
La perspectiva cultural ¿Qué tan limpio es limpio?
Este punto es importante porque cuando se habla de limpiar y contratar a un
equipo capacitado para realizar su trabajo sin embargo se evalúa lo siguiente:
Se dan por hecho cosas: era un equipo experto que han hecho trabajos en lugares
como hoteles, restaurante, sin embargo nunca contaron que sabían que un parque
temático debe tener ciertas áreas que han sido diseñadas para que sean de cierta
manera como la Mansión Embrujada.
Las expectativas no fueron claras. Todo puede ser entendido de diferente manera
si no se especifica que es lo que se espera a un grupo de expertos se le dio la
indicación de limpiar pero no se especificó que era un área que debía mantenerse
de esa manera.
El Iceberg cultural
Cada país y lugar en donde nos desenvolvamos encontramos que la
comunicación es diferente por la cultura, la edad, lingüística y geografía, y esto
hace que se dificulte el proceso de comunicación como la cultura de Disney hacer
las cosas exactamente como deben ser una Mansión Embrujada representaba un
lugar tenebroso y viejo , debía ser compartido al equipo.
Las Culturas son Vecindarios
Los grupos, los vecindarios, las comunidades pueden tener diferentes tipos de
formas, tamaños, edades, orígenes étnicos e idiomas, también ayudan a tener
creencias, pensamientos y acciones con esto se ve lo correcto e incorrecto, Van
France determino que vecindarios a cada uno de los departamentos o áreas,
funciones y áreas del elenco.
Flexibilidad Cultural
Agradar a múltiples culturas y comunidades puede ser una tarea confusa para el
líder de cualquier organización. Los valores y principios de operación que ocupan
un lugar de gran importancia en una cultura, al mismo tiempo que lidian con
muchos y diversos aspectos pertenecientes a un mercado monocultural podrían
sentirse confundidas ante las nuevas exigencias de un mercado multicultural.
Por favor, llámeme Walt
La variedad y naturaleza de los choques culturales es infinita. Y aunque también lo
son las soluciones, al calor del momento, a veces las más obvias y sencillas nos
pasan inadvertidas.
Walt, decidido a promover un ambiente de apertura y creatividad, fue incansable
en fomentar la cultura del primer nombre.
En cuanto los ánimos se calmaron, prevalecieron las cabezas frías y se llegó a
una solución aceptable que mezclaba las necesidades de ambas culturas.
CAPÍTULO No. 11 Retribuye
La sensación de relaciones humanas
cálidas y su importancia en la vida
mutua produce gran seguridad e
inspiración, es una poderosa fuerza
para superar los momentos difíciles,
que todos debemos enfrentar de vez
en cuando. Siempre tenemos que
sobreponernos a los fracasos, la
retribución de la filantropía
corporativa se genera en toda una
variedad de formas con trabajo voluntario de empleados por medio de donaciones
de productos o dinero.
Las actividades de voluntariado desarrollan
el liderazgo entre los empleados y las
habilidades para trabajar en equipo lo que a
su vez fortalece ánimo y confianza, siempre
que haya espíritu de servicio y buena
voluntad todo lo que se transmita será de
forma positiva no solo como empleados o
colaboradores sino que sentirse como parte
de la familia Walt Disney.
