Resumen Opp(Comportamiento Organizacional) - Romina Godoy

7/25/2019 Resumen Opp(Comportamiento Organizacional) - Romina Godoy

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Resumen:ComportamientoOrganizacional(Robbins, Stephen)CAPTUOS: PROC!SO "! #RUPO $ CO%&'CTO $'"!RA#O, PO"!R POT'CARO*'%A PA #O"O !+%


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ETAPAS DEL DESARROLLO DE LOS GRUPOS

Modelo de cinco etapas para el desarrollo de un grupo:

Etapa de formacinPrimera etapa en el desarrollo de un grupo,

caracterizada por la incertidumbre. Etapa de tormentaSegunda etapa del desarrollo de un grupo, secaracteriza por el conflicto que surge en ste.

Etapa de normalizacinEs la tercera en el desarrollo de un grupo, secaracteriza por las relaciones y cohesin estrechas.

Etapa de desempeo !a cuarta etapa del desarrollo de un grupo, cuandoste es funcional por completo.

Etapa de terminacinEtapa final en el desarrollo de grupos temporales,se caracteriza por la preocupacin por finalizar las acti"idades en lugar depor el rendimiento en la tarea.

PROCESOS DE GRUPO

El siguiente componente de nuestro modelo de comportamiento de grupos tomaen cuenta los procesos que se siguen dentro de un grupo de traba#o $lospatrones de comunicacin utilizados por los miembros para el intercambio deinformacin, procesos de decisin del grupo, comportamiento del l%der, la din&micadel poder, interacciones conflicti"as y cosas seme#antes$.

En tareas de grupo donde la contribucin de cada miembro no es claramente"isible, e'iste la tendencia de que los indi"iduos reduzcan su esfuerzo. En otras

palabras, la holgazaner%a social ilustra una prdida en el proceso como resultadodel uso de grupos. Pero los procesos de grupo tambin pueden producirresultados positi"os. Es decir, los grupos pueden crear una produccin mayor quela suma de sus insumos.


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!,caciapotencia

l -el

grupo

#anancias -el

proceso

P.r-i-as-el

proceso

!,caciagrupal

E(E)*+S E !+S P-+)ES+S E -/P+

S01E-02: !a holgazaner%a social representa una sinergia negati"a. El todo esmenos que la suma de las partes. En cambio, con frecuencia se utilizan equiposen los laboratorios de in"estigacin, porque apro"echan las di"ersas habilidadesde los diferentes indi"iduos para producir una in"estigacin m&s significati"a comogrupo, que la que podr%a generarse por todos los in"estigadores traba#ando enforma independiente. Es decir, producen una sinergia positi"a.

CONFLICTO

se define conflicto como un proceso que comienza cuando una de las partespercibe que la otra ha sufrido un efecto negati"o, o est& por hacerlo, algo que a laprimera le preocupa.3 Esta definicin es amplia con toda intencin. escribe elpunto de cualquier acti"idad en que las interacciones 4se cruzan5 para con"ertirseen un conflicto entre las partes. 2grupa un rango amplio de conflictos quee'perimentan las personas en las organizaciones: incompatibilidad de metas,interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos con base en e'pectati"asde comportamiento, etc. Por 6ltimo, nuestra definicin es suficientemente fle'ible

para cubrir el rango completo de ni"eles de conflicto: desde los actos abiertos y"iolentos a las formas m&s sutiles de desacuerdo.

(rente a esta definicin de conflicto, tambin es importante diferenciar lospuntos de "ista sobre el conflicto:

*radicional: era "isto como un resultado disfuncional que surg%a de la malacomunicacin, la falta de apertura y confianza entre las personas, y la falla


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de los directi"os en su responsabilidad para con las necesidades yaspiraciones de sus empleados. )reencia de que todo conflicto es daino ydebe e"itarse.

-elaciones humanas planteaba que este era un fenmeno natural en todoslos grupos y organizaciones. 7uienes lo propon%an racionalizaban su

e'istencia: no puede eliminarse, y hasta hay pocas en que beneficia eldesempeo de un grupo.

0nteraccin: promue"e que haya conflictos sobre la base de que un grupoarmonioso, pac%fico, tranquilo y cooperati"o, se "uel"e con facilidadest&tico, ap&tico y sin responsabilidad ante el cambio y la inno"acin.Entonces, la contribucin m&s grande del enfoque interaccionista es quein"ita a los l%deres del grupo a mantener un cierto ni"el m%nimo de conflicto:suficiente para que el grupo se conser"e como "iable, autocr%tico y creati"o!a creencia de que no slo es una fuerza positi"a en un grupo si no, quetambin es necesario para el desempeo efecti"o en un grupo.

El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y metas del traba#o. El conflicto de relacin se centra en las relaciones interpersonales. El conflicto de proceso tiene que "er con la forma en que se hace el traba#o.

Proceso de conflicto tiene cinco etapas: oposicin potencial oincompatibilidad, cognicin y personalizacin, intenciones comportamiento yresultados.

Etapa 8 )onflicto percibido )onciencia de una o m&s partes de la e'istencia decondiciones que generan oportunidades para el surgimiento de un conflicto.

)onflicto sentido 0n"olucramiento emocional en un conflicto, lo que creaansiedad, tensiones, frustracin u hostilidad.

Etapa 9intenciones ecisiones de actuar en una forma dada.

imensiones de las intenciones del mane#o de conflicto:


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)+MPE*0- eseo de satisfacer los intereses propios, sinimportar el efecto en la otra parte del conflicto.

)+!2+-2- Situacin en la que cada una de las partes de unconflicto desea satisfacer por completo las preocupaciones detodos los que inter"ienen.

E;0*2- eseo de salirse del conflicto o suprimirlo. 2)+M+2-SE ;oluntad de una de las partes del conflicto para

colocar los intereses de su oponente por encima de los suyospropios.

)+MP-+M0S+ Situacin en la que cada parte de un conflictoest& dispuesta a ceder algo.

Etapa 3 )omportamiento: los conflictos se hacen "isibles. !a etapa de

comportamiento incluye las e'presiones, acciones y reacciones que hacen laspartes en conflicto.

)ontinuo de la 0ntensidad del conflicto:

Etapa


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-esultados disfuncionales: Por lo general son bien conocidas lasconsecuencias destructi"as que tiene un conflicto en el desempeo de un grupo uorganizacin. Entre las consecuencias m&s indeseables se encuentran la lentituden la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de lasmetas del grupo a la animosidad entre los miembros.

2M010S*-2)0=1 E! )+1(!0)*+: /so de tcnicas de resolucin yestimulacin para lograr el ni"el deseado de conflicto.


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PODER

P+E-se refiere a la capacidad que tiene 2 para influir en el comportamientode de modo que ste act6e de acuerdo con los deseos de 2. 3 Esta definicin

implica un potencial que no necesita actualizarse para que sea eficaz, y unarelacin de dependencia. El poder puede e'istir sin que se use. Por tanto, es unacapacidad o potencial. 2lguien puede tener poder, pero no imponerlo. Es probableque el aspecto m&s importante del poder es que es una funcin de dependencia.Entre mayor sea la dependencia de con respecto de 2, mayor es el poder de 2en la relacin.

)+MP2-2)0=1 !0E-2>+ ? P+E- El poder no requiere estacompatibilidad, sino solo dependencia. Por otro lado, el liderazgo requiere ciertacongruencia entre las metas del l%der y las de sus seguidores. /na segundadiferencia se relaciona con la direccin de la influencia. El liderazgo se centra en lainfluencia hacia aba#o sobre los seguidores, minimiza la importancia de lospatrones de influencia lateral y hacia arriba. El poder no. /na diferencia m&s tieneque "er con el nfasis de las in"estigaciones. En su mayor parte, lasin"estigaciones sobre liderazgo hacen nfasis en el estilo.

2SES E! P+E-:

Poder formalpoder formal se basa en la posicin que tiene un indi"iduo enuna organizacin. pro"iene de la capacidad de obligar o recompensar, o de laautoridad formal.

Poder coerciti"o

poder coerciti"o depende del miedo. /na personareacciona a este poder por miedo a los resultados negati"os que puedenocurrir si falla en su cumplimiento.

Poder de recompensa !as personas cumplen los deseos o instruccionesde otro porque hacerlo les produce beneficios@ entonces, alguien quedistribuye premios que otros consideran "aliosos tendr& poder sobre ellos.

Poder leg%timoEn los grupos formales y organizaciones, es probable queel acceso m&s frecuente a una o m&s de las bases del poder sea laposicin que alguien tiene en la estructura. Esto se llama poder leg%timo.-epresenta la autoridad formal para controlar y usar los recursos

organizacionales.Poder personal/sted no tiene que tener un puesto formal en una organizacinpara tener poder. Muchos de los diseadores de chips m&s competiti"os yproducti"os en 0ntel, por

Poder del e'perto es la influencia e#ercida como resultado de lae'periencia, aptitudes o conocimiento especiales.


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Poder referente se basa en la identificacin con una persona que tienerecursos o caracter%sticas personales deseables.

e las tres bases de poder formal Acoerciti"o, recompensa y leg%timoB y las dos delpoder personal Ae'perto y referenteB las fuentes personales del poder son las m&s

eficaces. El poder del e'perto y referente se relacionan positi"amente con lasatisfaccin de los empleados con sus super"isores, su compromisoorganizacional y desempeo, mientras que el poder de recompensa y el leg%timoparecen no relacionarse con estos resultados. 2dem&s, una fuente del poderformal Cel coerciti"oC en realidad es contraproducente en cuanto a que serelaciona negati"amente con la satisfaccin y compromiso de los empleados

DEPENDENCIA: LA CLAVE HACIA EL PODER

Postulado general de dependencia Entre mayor es la dependencia de respecto de 2, mayor poder tiene 2 sobre . )uando posee algo que otrosrequieren, pero solo usted controla, los hace dependientes de usted, y, por tanto,tiene poder sobre ellos. Entonces, la dependencia es in"ersamente proporcional alas fuentes alternati"as de suministro.

!a dependencia se incrementa cuando el recurso que usted controla esimportante, escaso e insustituible.

*&cticas de poder:

!egitimidadasarse en la posicin de autoridad propia o hacer nfasisen que una peticin est& de acuerdo con las pol%ticas o reglasorganizacionales.

Persuasin racional

Presentar argumentos lgicos y e"idencia basadaen hechos para demostrar que una peticin es razonable. 2pelar a la inspiracin esarrollar compromiso emocional con la

apelacin a "alores, necesidades, esperanzas e inspiraciones del ob#eti"o. )onsulta2umentar la moti"acin y apoyo del ob#eti"o al in"olucrarlo en

la decisin de cmo lograr el plan o cambio. 0ntercambio-ecompensar al ob#eti"o con beneficios o fa"ores a cambio

de seguir una peticin. 2pelar a lo personal. Pedir el cumplimiento con baseen la amistad o lealtad.

)ongraciar/so de halagos, elogios o comportamiento amistoso antes de

hacer una peticin. Presin. /so de alertas, peticiones repetidas yamenazas. )oaliciones Enlistar la ayuda de otras personas para persuadir al

ob#eti"o o usar el apoyo de otros como razn para que el ob#eti"o est deacuerdo.

POLTICA


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efinicin de pol%tica organizacional definiremos el comportamiento pol%tico enlas organizaciones como aquellas acti"idades que no requieren ser parte del papelformal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en ladistribucin de las "enta#as y des"enta#as al interior de sta.

)omportamiento pol%tico leg%timo se refiere a la pol%tica normal de cada d%a:que#arse con un super"isor, saltarse a la cadena de mando, formar coaliciones,obstruir pol%ticas o decisiones organizacionales por inaccin o apego e'cesi"o alas reglas, y desarrollar contactos fuera de la organizacin a tra"s de lasacti"idades profesionales propias.

)omportamiento pol%tico ileg%timo El e'tremo que "iola las reglas impl%citas del#uego.

!2 -E2!02 E !2 P+!D*0)2


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)2/S2S ? )+1SE)/E1)02S E! )+MP+-*2M0E1*+ P+!D*0)+:

)=M+ -ESP+1E1 !2S PE-S+12S 2 !2 P+!D*0)2 +-210>2)0+12!F:


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)+MP+-*2M0E1*+S E(E1S0;+S:

ADINISTRACI!N DE LA IPRESI!N Proceso por el que los indi"iduostratan de controlar la impresin que los dem&s se forman de ellos.

LA "TICA DE COPORTARSE POLTICAENTE Si tiene una base de poderfuerte, reconozca la capacidad que ste tiene para corromper. -ecuerde que esmucho m&s f&cil que quienes no tienen poder act6en con tica a que lo hagan los


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poderosos, si no por otra razn, porque lo com6n es que tengan muy pocadiscrecin pol%tica para apro"echar.

IPLICACIONES GLO#ALES:

Percepciones pol%ticas cuando las personas consideran a su ambiente de

traba#o como pol%tico, por lo general hay consecuencias negati"as en sus actitudesgenerales hacia el traba#o y en sus comportamientos.

Preferencias por las t&cticas de poder !as e"idencias indican que las personasen pa%ses diferentes prefieren distintas t&cticas de poder.

Eficacia de las t&cticas del poder /n estudio de los gerentes en las culturas deEstados /nidos y )hina A-ep6blica Popular )hina, Gong Hong y *aiI&nB re"elque los estadounidenses consideraban m&s eficaces las t&cticas de 4persuasingentil5 tales como la consulta y apelar a la inspiracin que sus contra parteschinos.

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