1. Escuela Clásica

-Escuela de la administración científica- TAYLOR (1856-1915)

En los años que Taylor se dedicó a la administración, los Estados Unidos se encontraban en una fuerte expansión económica con la consiguiente necesidad de ampliar sus mercados, tanto en Extremo Oriente (China, Japón) como en América Latina (Cuba, Puerto Rico). En esa época de cambios, también sufren la importante crisis económica de 1893.

Se llama racionalización de trabajo a la situación de métodos empíricos y rudimentarios que llevaban a cabo los obreros para realizar sus tareas, por métodos científicos, en todos los oficios. Taylor agrega que el obrero no tiene medios, capacidad, ni información para establecer racionalmente cual es el método eficiente.

Los aspectos de la O.R.T. (organización racional del trabajo) son:

Administración Científica (cuatro principios fundamentales)

1) Observación científica del trabajo:Luego de su experiencia determinó que los trabajadores realizan sus tareas con su saber previo o con lo aprendido de otros trabajadores más experimentados, lo mismo sucedía con las herramientas que utilizaban que podían ser traídas por los mismos trabajadores. Esta modalidad dejaba el manejo de las actividades, procedimientos y procesos en manos de la iniciativa de los trabajadores, que en algunos casos particulares podía resultar positivo, sin embargo disminuyen la previsibilidad y el control del comportamiento de los trabajadores, como también el resto de la planificación de las operaciones de la empresa, afectando en alguna medida el poder de los administradores y del dueño.

Taylor propone que la administración sea la que estudie cuál es la mejor forma de desarrollar cada tarea y cuál es la herramienta más adecuada, sin dejar esto librado a la iniciativa del trabajador.

2) Selección del personal:Una vez conocidos los procedimientos y herramientas más adecuadas, se debe realizar una selección de persona realizada con una base científica, identificando los requerimientos del puesto y buscando al postulante que mejor se adecue a esos requerimientos y el cual una vez seleccionado se lo capacite y guie para el cumplimiento de su función y para el desarrollo como trabajador en función de su potencialidad (y no en función de las preferencias que pudiera manifestar).

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3) Supervisión funcional:Taylor propone seleccionar dentro de la empresa a personal altamente capacitado y entrenado de cada especialidad y asignarle la tarea de apoyo de los trabajadores para el correcto desempeño de las tareas. Es decir, que se los designa encargados de vigilar que los obreros entiendan y apliquen las instrucciones recibidas.

4) Nueva división del trabajo:Ya que no alcanza con dividir el trabajo en función de las tareas, resulta necesario separar las decisiones de las acciones, la administración es la que ha de establecer para cada actividad la mejor manera, y los trabajadores han de ejecutar las instrucciones que reciben.

RemuneracionesPor lo general el pago era por tiempo (jornada, hora, semanal), por pieza (destajo) o con premios o castigos por producir en exceso o por debajo de la tasa de producción establecida. Para Taylor el trabajador es holgazán y tiende a simular el trabajo generando tiempos muertos en la jornada laboral, lo que perjudica los intereses de la empresa. Entonces buscando una solución llego a la conclusión de que las personas trabajarán mejor cuanto mayor sea su remuneración, entonces hay que buscar una forma de que la remuneración esté relacionada con la producción. Esto se puede lograr con el pago por pieza, sin embargo de esta forma la producción estaría condicionada a la iniciativa de cada trabajador lo que va en contra de que la planificación y el control estén en manos de la administración y no en la de los trabajadores.Por lo tanto la determinación de salarios recomendados por Taylor dependía del esfuerzo del trabajador en el cumplimiento de la tarea planificada científicamente para él por la administración. Es decir que la administración planificaba el trabajo de cada obrero, día a día, de manera tal que su ejecución exija una tarea consciente y prolija, pero ejecutada a una velocidad promedio donde no sea perjudicial para la salud y donde cada vez que tenga éxito con dicha tarea se le asegure la tarifa máxima (Concepto Homo Económicus)

Condiciones de trabajoLa administración debe encontrar cuál es la mejor manera de realizar una tarea, cuáles son los mejores instrumentos y las mejores condiciones de trabajo para realizar las tareas.Para esto deberá adecuar instrumentos, herramientas y equipos de trabajo a fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución, mejorar el nivel de ruido, la iluminación y el confort general para no afectar la eficiencia del trabajador y por último proveer instrumentos y equipos para reducir movimientos innecesarios.

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Estandarización (formalización)La escuela de administración científica afirma que corresponde estandarizar todo lo perteneciente a la empresa y así evitar que la diversidad genere complejidad facilitando la tarea de la administración aumentando la eficiencia y centralizando las decisiones y el control.

-Administración industrial y general- FAYOL (1841-1925)

Fayol considera a la empresa como el ámbito de transformación de insumos mediante las funciones administrativas de planeamiento, organización, integración del personal, dirección y control.

Funciones básicas de la empresaLa empresa se considera un todo y su estructura está pensada para mejorar la eficiencia y la eficacia de cada una de sus operaciones

1) Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación)2) Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas)3) Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales)4) Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas)5) Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo, estadísticas,

etc.)6) Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coordinación y

control)

Principios generales de la administración

1) La división del trabajo (Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia)

2) La autoridad (Es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia, la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad. Por lo que ambas deben estar equilibradas entre sí)

3) La disciplina (Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de los acuerdos establecidos)

4) La unidad de mando (Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Principio de la autoridad única)

5) Unidad de dirección (Es el establecimiento de una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo objetivo)

6) Subordinación de intereses individuales a los intereses generales (Los intereses generales deben estar por encima de los particulares)

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7) Remuneración de personal (debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización en términos de retribución)

8) Centralización (Concentración de la autoridad en la alta jerarquía de la organización)

9) Jerarquía o cadena escalar (Línea de autoridad que va del escalón más alto hasta el más bajo

10) Orden (Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar)

Escuela Burócrata

-Modelo burocrático de la administración- WEBER (1864-1920)

En su búsqueda de criterios racionales para determinar cuál es una correcta autoridad encuentra tres:

Autoridad tradicional (Nace en costumbres heredadas, ej. La familia, la monarquía) Autoridad carismática (Es la capacidad del líder por sus características, ej. Menem,

este no es racional por lo que no puede delegarse ni heredarse) Autoridad legal (La autoridad no depende de personas sino de normas legales, para

Weber es la más perfecta ya que lleva al ejercicio del poder dentro de los límites establecidos por las normas de origen y por los objetivos previamente establecidos)

El modelo burocrático weberianoPara Weber la burocracia es el modelo de organización que más desarrolla la eficiencia al cumplir las siguientes características:

1. División del trabajo eficiente y eficaz, la autoridad y la responsabilidad de cada trabajador están claramente definidas

2. Cadena de mando (escala jerárquica)3. Selección del personal según su competencia técnica, comprobada mediante

exámenes y antecedentes de formación profesional y educación4. La norma como regla estricta. La promoción se basa en el mérito y en la

competencia técnica, no en preferencias personales5. Las reglas y procedimientos se encuentran por escritos y documentados6. Predomina la comunicación formal y escrita7. El equipamiento pertenece al puesto y no al trabajador de turno8. La administración será asumida por profesionales de carrera que trabajan por un

sueldo fijo, pero que no son dueños de la organización

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Es decir que la organización burocrática facilita el control del comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, permite la rapidez en la ejecución de los procesos formalizados y aumenta la previsibilidad de los comportamientos en las organizaciones.La autoridad legal, al ser aceptada racionalmente, logra la aceptación de los objetivos y normas de la empresa. Confía en la organización formal y en la racionalidad en las decisiones y comportamientos.

Estructuralismo

El estructuralismo intenta comprender la estructura de las organizaciones y el modo en que se relacionan sus componentes.

-Críticas a la Burocracia- Kliksberg

1. División del trabajo: decae progresivamente ya que los nuevos métodos la van contradiciendo y a su vez este comienza a encontrar límites

2. Estructura: el hombre es hombre y persona por lo que no se llega a lograr hacer y cumplir las normas al pie de la letra como se plantea

3. Unidad de mando: evita el trabajo en equipo y es incompatible con la especialización

4. Norma escrita: evita la iniciativa y obliga al trabajador a depender de un control externo, no tiene autocrítica y entra en una rutina progresiva. Si la realidad cambia, por una crisis por ejemplo, la empresa sigue sin modificaciones debido a la norma

5. Elección del personal: el trabajador ideal es el que mejor se adapte a la norma (no importa la creatividad o iniciativa), se quita eficacia y se vuelve más predecible

6. Carrera burocrática: asenso por antigüedad o mérito por cumplir la norma7. Capacitación adecuada: la empresa capacita a gente sin experiencia para

imponerle la norma8. Personalidad burocrática: el hombre es una unidad no puede ser uno en el trabajo

y otro afuera, la impersonalización hace que haya un mal trato con el cliente desarrollando así una empatía desencadenante de conflictos

-Funciones manifiestas, latentes y disfunciones- Merton (1910-2003)

Las acciones que desarrollan los miembros de la organización son de dos tipos: Manifiestas, que son las acciones observables y previstas por la norma Latentes, que son las acciones impulsadas por el conflicto y generan situaciones

con consecuencias no deseadas y no planificadas por la conducción

La existencia de funciones manifiestas y latentes genera: Disfunciones, son aquellas acciones no previstas y no deseadas

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-Comportamiento burocrático- Gouldner (1920-1980)

Gouldner impuso una burocracia en una mina de yeso americana como experiencia, y de esta pudo concluir en que existen tres tipos de burocracia:

Burocracia fingida: Se basa en normas impuestas desde el exterior y que no son compartidas por la propia organización y sus miembros. Esto suele llevar a un fingimiento del comportamiento que responde a las normas sólo bajo control y resulta fácilmente vulnerables (imponer la norma a terceros)

Burocracia punitiva: El funcionamiento se obtiene con controles rígidos y penalidades severas

Burocracia representativa: Cuando las normas son generadas por especialistas reconocidos por los integrantes de la organización por su capacidad y autoridad profesional, las funciones responde a lo previsto, ya que son aceptadas por los funcionarios

Escuela de Relaciones Humanas

-Experiencias- ELTON MAYO (1880-1949) 1. El marco teórico del que parte Mayo es la llamada administración científica (Taylor) y

en ellos basa sus estudios buscando verificar sus hipótesis.En 1923, Mayo fue convocado por una compañía para analizar el por qué del fracaso de las técnicas de la ingeniería industrial. La compañía era una empresa textil que aplicaba los principios de Taylor, después de dialogar con los trabajadores, Mayo confirmó sus suposiciones; los trabajadores se sentían deprimidos (él los llamaba solitarios).

Experiencia:Recomendó instalar camas para que pudieran descansar unas cortas siestas. Estas recomendaciones fueron puestas en práctica y la productividad se elevo en un porcentaje muy elevado. Mayo no le atribuyó este cambio al periodo de descanso sino a otros factores como que los trabajadores no se sentían tan aislados entre ellos, sino que pasaron a ser un grupo. Ahora tenían una responsabilidad comunitaria frente al presidente de la compañía y habían dejado de ser seres económicos para convertirse en seres sociales.

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2. Posteriormente, Mayo junto a otros investigadores de la universidad de Harvard participaron entre 1924 y 1933 de estudios sobre la conducta humana en el trabajo, en la planta Hawthorne de la compañía Western Electric. El objetivo del los estudios era relacionar las condiciones de trabajo con la productividad de los trabajadores.

Experiencias:Se prestó atención a un grupo de empleados de montaje de relevadores, se los instaló en un cuarto aparte, se los dividió en dos grupos y se los sometió a cambios experimentales. Un grupo sufrió cambios deliberados en la iluminación y el otro permaneció sin modificaciones, para sorpresa de todos los dos grupos mejoraron la productividad. La explicación que se le dio a este efecto fue que como se le había prestado atención a los grupos, estos habían producido un mayor alto grado de moral que trajo aparejado muchos factores favorables para el desempeño del trabajo.

-Desarrollo de la satisfacción- Maslow (1908-1970)

Fisiológicas: Son básicas e instintivas, como la alimentación, la reproducción y el reposoSeguridad: Relacionadas con las nociones de incertidumbre y peligroNecesidades sociales: Necesidad de participación, amor y sentido de pertenecíaAutoestima: Comprende la percepción de uno mismo y la estimaAutorrealización: Relacionada con la independencia personal, la definición de los propios objetivos e intereses, y la realización del propio potencial

Para esta corriente, la necesidad es origen de la motivación por cubrir dicha necesidad, una vez alcanzada se obtiene la satisfacción.

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Autorrealización

Autoesti

ma

Necesidades sociales

Seguridad

Fisiológicas

-Desarrollo de la satisfacción- Herzberg (1923-2000)

El autor propone clasificar las necesidades en dos tipos:

Factores higiénicos: Los factores del medio laboral que apuntan a satisfacer las necesidades primarias no son motivadoras, sino que si no son adecuados, causan insatisfacción y frustración, y cuando son adecuados, solo generan un ambiente de trabajo adecuado (Relaciones con los superiores, remuneraciones, vida personal, seguridad, supervisión, etc.)

Factores motivacionales: Las tareas que induzcan al desarrollo personal, que en el ámbito empresarial están en el contenido del trabajo, generan satisfacción en el trabajador, por lo que son motivadoras (Reconocimiento por lo realizado, responsabilidad, capacitación, desarrollo personal, etc.)

- Teoría sobre el comportamiento de los trabajadores- McGregor (1906-1964)

Hipótesis de la teoría X: El trabajador evitara el trabajo siempre que pueda, la mayor parte de las personas deben ser obligadas a trabajar a la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas. Por esto considera que los trabajadores impulsan un modelo de jefe autoritario.

Hipótesis de la teoría Y: El hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos donde su realización se compromete y su compensación asociada con su logro también. Debe desarrollar la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organización y de esta forma se logra considerar a los trabajadores como personas responsables y creativas donde se propone un jefe democrático.

-Experiencias- Lewin (1890-1947)

Lewin dirige una investigación en la que observa tres grupos de alumnos a quienes se les indica realizar la misma tarea y se les asignan jefes de distinto estilo.

Jefe autoritario: Conduce rígidamente, sólo da órdenes, no admite que se delibere sobre ellas ni que se discutan. Tuvo como resultado un grupo que trabaja cuando el jefe está presente, cuando éste se aleja, se deteriora el trabajo (menor calidad, mayor producción).

Jefe democrático: Conduce dando y recibiendo sugerencias, procura fomentar la participación y actuar como coordinador. Tuvo como resultado un grupo que una vez consensuadas las pautas de trabajo, no es imprescindible la presencia del jefe, las relaciones del grupo son cordiales (mayor calidad, menor producción).

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Jefe laissez-faire: Muestra poco compromiso con la tarea y el grupo, desarrolla poca actividad. Tuvo como resultado un grupo donde su producción y calidad es inferior a los otros grupos y las relaciones no fueron satisfactorias.

Escuela Neoclásica

-Principios de la administración más mencionados-

Objetivos: Los objetivos de la empresa deben ser claramente definidos y establecidos por escrito, la organización debe ser simple y flexible.

Actividades: Las responsabilidades asignadas a una posición deben limitarse al desempeño de una simple función con el fin de alcanzar la operación más eficiente y económica

Autoridad: En la organización debe haber niveles claros de abajo hacia arriba de la autoridad y de la responsabilidad, donde la responsabilidad debe ir acompañada siempre de la autoridad. El número de autoridades debe ser el mínimo posible

Relaciones: Cada individuo en la organización debe reportarse sólo a un único supervisor, la responsabilidad del subordinado recae directamente en su director

Departamentalización: Ceder tareas dentro de la organización formando distintas áreas para cumplirlas, estas pueden ser por funciones, por productos o servicios, por localización geográfica, por clientes, por fases del proceso, por conocimientos, por número o por tiempo

Descentralización: Fayol afirmaba la ventaja de mantener centralizado el poder para evitar desvíos respecto de los objetivos de la organización. Los neoclásicos ven conveniente la delegación del poder debido al importante crecimiento en tamaño y complejidad que se da en las empresas

Modelo ACME: Con este modelo se trata de establecer un organigrama estándar para todo tipo de organización compuesto por: Investigación y desarrollo, producción, comercialización, finanzas y control, secretaría y legales, administración de personal y relaciones externas

Administración por objetivos (A.P.O): Esta técnica de dirección está basada en un criterio de descentralización de las decisiones de los distintos niveles. Mientras se cumpla el objetivo está bien, no importa el método.

Staff de apoyo: Son organismos asesores sin que tengan autoridad de lineal Fordismo

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Teoría de la Organización

-Simon (1916-2001)- Hombre administrativo: El hombre económicus clásico elegía la mejor alternativa de

entre todas las que tiene a su alcance, en cambio el hombre administrativo se contenta con la mejor alternativa de entre todas las que tiene a su alcance, es decir que al desconocer la mejor opción se queda con la menos mala

Teoría de la decisión: Cuando hablamos de decisión nos referimos al proceso de análisis y selección, entre diversas alternativas disponibles, del curso de acción que la persona deberá seguir. Esta decisión debe ser desarrollada por un agente decisorio, objetivos, preferencias, una estrategia, la situación donde se encuentra el agente decisorio y el resultado

Autoridad e Influencia: Diferencia la autoridad jerárquica de la influencia y la intervención en ellas tanto de la persuasión y la sugerencia como del convencimiento y las creencias. La autoridad es de orden biseleccional, es decir que existe una relación donde el que recibe las órdenes las acepta sin problema

Teoría del equilibrio: La participación de los distintos interesados de la organización (accionistas, empleados y clientes) se sostiene al existir un equilibrio entre las contribuciones y los beneficios que realiza y recibe cada uno de ellos

Teoría del conflicto: Existen tres tipos de conflicto dentro de una organización, conflictos individuales, conflictos de organización y conflictos entre organizaciones o grupos

Cadena de medio o fines: Cada fin completado se transforma en el medio para alcanzar el fin próximo (título, materias, cbc, colegio)

Teoría general de los Sistemas

Sistema es el conjunto de elementos interdependientes e interactuantes, un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyo resultado es mayor que el resultado que las partes podrían tener si funcionara independientemente (sinergia).

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Enfoque sistémico y corrientes actuales en Administración

-Teoría de la regulación-El Fordismo estaba compuesto por el taylorismo + mecanización (cadena de montaje) y por el estado benefactor.Tras la crisis del petróleo de 1973, el Fordismo se dividió en dos grupos. El primero que lo componía USA optó por mantener el taylorismo + mecanización dejando de lado al estado benefactor y este se denominó Neofordismo. El segundo que estaba compuesto por países como Alemania, Francia y Japón mantuvieron al estado benefactor dejando de lado el taylorismo + mecanización creando el Posfordismo o Toyotismo, el cual dejaba de usar la cadena de montaje de Ford y comenzaba a producir por encargo (just in time).El taylorismo salvaje fue la producción de países que utilizaban la mano de obra más barata para aumentar el beneficio de la producción, por ejemplo USA produce todo en China debido a los bajos costos de manos de obra que existen allí.

Estructura de las organizaciones

-Mecanismos de coordinación- Mintzberg

Ajuste mutuo: Logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal, el trabajo se encuentra en manos del que lo efectúa

Supervisión directa: Logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones

Estandarización de procesos de trabajo: Los procesos de trabajo son estandarizados cuando los contenidos del trabajo están especificados o programados

Estandarización de las producciones: Cuando el resultado del trabajo está especificado

Estandarización de destreza de trabajadores: La destreza y los conocimientos son estandarizados cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo

Estandarización por reglas: Este tipo de estandarización ocurre cuando los trabajadores dentro de una organización comparten un conjunto de valores y creencias que están ampliamente desarrollados y arraigados, y que se traducen en una marcada diferencia con otras organizaciones y se coordinan a través de este hecho

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-Características de las Estructuras- Cumbre estratégica Línea media Núcleo operativo Tecno estructura Staff de apoyo

-Estructuras-

1. Estructura Simple: La cumbre estratégica es el elemento fundamental, se aplica en pequeñas empresas y su elemento de coordinación es una supervisión directa

2. Burocracia Mecánica: La tecno estructura es el elemento fundamental, su elemento de coordinación es la estandarización por procesos de trabajo y se aplica en las grandes o antiguas empresas

3. Burocracia Profesional: El núcleo operativo es el elemento fundamental, su elemento de coordinación es la estandarización de conocimientos y destrezas y se aplica en contextos estables y complejos (hospitales, empresa de tecnología)

4. Forma divisional: La línea media es el elemento fundamental, su elemento de coordinación es la estandarización de la producción y se aplica en empresas multinacionales

5. Adhocracia: El staff de apoyo es el elemento fundamental, su elemento de coordinación es el ajuste mutuo y se suele aplicar en empresas jóvenes, innovadoras y modernas.

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