LA NEGOCIACION RESUMEN

1. INTRODUCCIN- RESUMEN Para muchos de nosotros ya tenemos bastante con realizar nuestro trabajo, como para que encima tengamos que utilizar parte de nuestro tiempo reunindonos con nuestros compaeros. Es por este motivo que en numerosas ocasiones sintamos las reuniones de trabajo como algo innecesario o aburrido. En este tema trataremos de aportar una luz a la importancia que tienen estas reuniones sin las cuales muchas veces la empresa funcionara como un caos. Finalmente trataremos aspectos relacionados con la negociacin, para aquellos momentos en los que en dichas reuniones puedan surgir conflictos.

PALABRAS CLAVE

Reunin- tipos, preparacin, problemas. Negociacin- fases, estrategias y resultados.

Para citar este artculo puede utilizar el siguiente formato: Muoz Corvaln, J.: "La negociacin", en Contribuciones a las Ciencias Sociales, Junio 2012, www.eumed.net/rev/cccss/20/

2. IMPORTANCIA DE LAS REUNIONES.

Las reuniones de trabajo, son imprescindibles para coordinar el trabajo en equipo, son el lugar donde se revisan, modifican y aumentan los conocimientos todos los miembros.

Tambin en ellas se establecen las reglas a seguir se nos mantiene informados de cualquier novedad, son (en grandes empresas) el nico momento en que podremos coincidir con todos los compaeros.

Llegan a ser tan importantes que una reunin puede ayudar a que los miembros se sientan integrados dentro del equipo, por la misma regla de tres, aquellas personas que no sean invitadas a la reunin no sentirn que pertenecen por completo al grupo. (Bastara con poner una sencilla prueba a alguien que se queje de tener que asistir a las reuniones dicindole que no puede asistir nunca ms y verais como esa persona se interesa por saber que se ha dicho en la reunin).

Otro aspecto importante de las reuniones es que son el entorno ideal para moldear los comportamientos de los miembros en cuanto a resolucin de conflictos, guardar los turnos de palabra, aprender a escuchar a los compaeros, respetar otras opiniones, expresar quejas adecuadamente etc.

3. TIPOS DE REUNIONES.

No todas las reuniones son iguales o sirven para lo mismo, as encontramos:

Reuniones de informacin. En la que se informa a los miembros del grupo sobre aspectos novedosos, de inters general o algn cambio que sea necesario tener en cuenta. Los miembros del grupo podrn formular cuantas preguntas consideren necesarias.

Reuniones para analizar problemas. Cuando algo no funciona bien y no se sabe que puede ser exactamente se usan este tipo de reuniones que consisten en favorecer la posibilidad de que entre todos se defina cual es el problema que est afectando al equipo y cules pueden ser sus posibles causas (es decir qu es lo que pasa y por qu).

Reuniones para prever problemas. Cuya finalidad es basarse en la experiencia y adelantarse a problemas que an no han aparecido, pero que si no se toman medidas pueden aparecer.

Reuniones para tomar decisiones. Ya no es buscar las causas de un problema o anticiparnos a l, sino que estas reuniones son para buscar soluciones cuando se sabe cul es el problema y ya ha aparecido.

Reuniones de planificacin. Que sirven para programar actividades, planificar el trabajo de todos, evaluar los resultados

Reuniones de control. Se utilizan cuando una empresa va bien y se hacen de cuando en cuando para garantizar que las cosas sigan funcionando correctamente y de acuerdo con lo establecido. (si en una empresa porque todo va bien dejamos de reunirnos, enseguida aparecern problemas).

4. COMO PREPARAR UNA REUNIN. Para preparar una reunin debo tener en cuenta algunos aspectos.

En primer lugar, las reuniones deben ser peridicas, es decir cada semana, mes, trimestre, aunque tambin puedo convocar una reunin extraordinaria para informar de algo que ha ocurrido y que es del inters de todos. Lo que no se debe hacer es reunir a la gente cuando no hay informacin que dar ni nada que contar, pues los miembros del grupo pueden verlas como una prdida de tiempo.

En segundo lugar se tendr en cuenta el n de participantes, se deber convocar a todos los miembros dependientes del jefe. Esto vienen a colacin de lo que hemos comentado en el tema anterior, si no invitamos a todos a la reunin, los no invitados se van a sentir excluidos. En este sentido el invitar a todos ampliar los puntos de vista, las opiniones y permitir que todos estn informados y no vayan por ah preguntando a terceras personas.

En tercer lugar habr que cuidar el tiempo y el lugar, para lo cual la reunin se har un da en que la gente no tenga muchas tareas importantes que hacer o de lo contrario nadie asistir. No ser recomendable una reunin un viernes ya que los participantes estarn cansados de toda la semana y deseando ir a sus casas, tampoco lo ser un lunes porque an no se ha cogido el ritmo de trabajo. Por ltimo se informar a los miembros de cul es el motivo de la reunin, para que puedan preparrsela correctamente.

5. ASPECTOS FUNDAMENTALES PARA EL BUEN DESARROLLO DE UNA REUNIN.

Este apartado hace referencia a cmo debemos actuar en una reunin y qu cosas debemos evitar. De entre ellas resaltaremos:

Practicar la crtica constructiva. Nunca la negativa. Una crtica constructiva: o estar centrada en los hechos y no en las impresiones o no se realizar de forma hiriente. o Dir como mejorar la accin o conducta objeto de crtica.

Evitar el protagonismo. No monopolizar la reunin hablando yo slo. Escucha activa. De manera respetuosa y evitando ponernos a la defensiva en

cuanto oigamos algo que no nos guste. Formular preguntas, para aclarar los aspectos que no se han entendido. Resumir. Al finalizar cada apartado hacer un resumen comprensivo de lo que se

ha hablado.

6. PROBLEMAS QUE SURGEN EN UNA REUNIN Y COMO SOLUCIONARLOS.

a) Nadie rompe el silencio. Ocurre muy a menudo que despus de empezar comentando el motivo de la reunin, nadie rompe el silencio inicial. En estos casos no es recomendable preguntar a uno directamente, ni hacerlo uno por uno por orden de colocacin. En ningn caso se darn muestras de enfado o molestia, sino que para evitar esta situacin se crear un ambiente de seguridad y confianza.

b) Alguien os pide informacin adicional sobre los temas que estbamos trabajando en la reunin. Lo cual puede ser un problema si no la llevamos bien preparada. Para que no nos pillen en blanco, es importante acudir a la reunin con un colega experto que domine las partes de la materia que yo desconozca.

c) Alguien no para de cuchichear con otro. El remedio puede consistir en invitarle a que diga en voz alta a todos aquello de lo que est hablando en voz baja. Si vemos que el cuchicheo es generalizado porque alguien ha monopolizado la palabra y la gente se aburre, se le dar la palabra a otra persona de las que ha perdido el inters en la reunin y esta cuchicheando.

d) Un participante formula muchos argumentos. Lo que supone que la gente no pueda seguirle y olvide muchas de las cosas que se estn diciendo. Para ello alguien en la reunin ir anotando lo que en ella se dice y cuando se haya terminado de hablar expondr de nuevo de manera ordenada los argumentos o ideas dichas.

e) Alguien lee el peridico o esta provocadoramente distrado. Para lo cual, o bien le invitamos a participar de manera directa en la reunin, o bien criticamos abiertamente su comportamiento (esto depender de la persona y del momento)

f) Un miembro del equipo no participa. En este caso frenaremos a los participantes que no paren de hablar y haremos hablar a los que estn sin participar pidindoles abiertamente que expongan sus opiniones e ideas.

g) Un participante no deja de hacer payasadas. Detendremos la reunin haciendo evidente que su comportamiento nos molesta a travs del silencio que se genera mientras se dirige una mirada seria y fra a la persona en cuestin

h) Alguien hace gestos evidentes de rechazo. Se le invitar abiertamente a que exponga de manera asertiva el motivo de sus ademanes y gestos.

i) La discusin pasa de un tema a otro sin aportar soluciones. Es uno de los problemas ms comunes de una reunin, todos expresan sus quejas pero nadie aporta soluciones ni se escucha el problema que ha expuesto el compaero anterior. Para evitar esto es importante no dejar que se pase a un punto posterior hasta que el anterior haya sido analizado, para evitar que algunas personas no se sientan escuchadas o piensen que se pasa de ellas.

7. QU ES LA NEGOCIACIN? Se define como el proceso mediante el cual, dos o ms partes que por cualquier motivo tienen una relacin de dependencia (es decir que necesitan algo el uno del otro) hacen tratos con el objetivo de conciliar sus diferencias. Las partes negociadoras adaptarn la negociacin, considerando tanto l sus necesidades y objetivos como los de la otra parte.

8. TIPOS DE NEGOCIACIN. Segn el modo. Explcita.Que como su nombre indica es la que se reconoce abiertamente y es

visible. Por ejemplo dos compaeros que se citan para ponerse de acuerdo en qu das de vacaciones se va a tomar cada uno.

Tcita. Aquella que no es reconocida como negociacin, sino que se hace de manera encubierta o invisible, incluso negndose que se est negociando. Por ejemplo tu madre cuando te dice que no pasa nada si sales y llegas tarde pero, al da siguiente te despierta a las 7 de la maana.

Segn el sistema.

Competitiva. Aquella en la que vamos a ganar sin importar el otro. Lo que se pretende es demostrar la supremaca sobre el adversario. Esta negociacin se puede usar cuando no vamos a volver a ver al adversario. Integradora. Basada en el dialogo y la bsqueda de intereses comunes, interesndonos lo que siente el adversario o rival. Es muy til para cuando vamos a trabajar o ver frecuentemente a la persona con la que negociamos.

Segn los resultados obtenidos. De puro conflicto. Aquella en la que si yo gano, el otro pierde y viceversa, lo

que gana uno, el otro lo pierde irremediablemente.

De pura coordinacin. Donde ambas partes pierden o ganan conjuntamente. O lo ganan todo las dos partes o lo pierden todo las dos partes.

9. FACTORES A TENER EN CUENTA EN UNA NEGOCIACIN. Numero de negociadores.

Diferenciando entre aquellas negociaciones que tienen dos personas negociando y las que tienen ms de dos negociadores. El motivo es que cuando hay ms de dos personas negociando, hay que tener en cuenta el poder hacer coaliciones o pactos para ganar la negociacin.

Frecuencia del proceso negociador.

Ya comentado anteriormente. Si la negociacin es muy frecuente, conviene mantener un tono cooperativo y tener en cuenta a la otra parte. Si la negociacin es espordica, se puede adoptar una actitud ms agresiva.

Relaciones de poder.

Se define el PODER, como la capacidad que tiene A en influir en la conducta de B.

La negociacin aparece cuando ambas partes necesitan algo de la otra, si una parte tiene poder absoluto sobre la otra, no habr negociacin como norma general. Las relaciones de poder en una negociacin, pueden ser de dos tipos:

Desiguales. En la que una parte tiene ms poder que otra, en cuyo caso la parte con menor poder debe proponer una oferta que resulte atractiva y que haga creer a la parte con poder que puede ganar algo.

Equilibradas. En la que ambas partes parecen tener igual poder, en ese caso ganar la parte que tenga menos prisa y sepa aportar ms alternativas e ideas a posibles conflictos.

Lugar de la negociacin.

Debe ser un lugar neutral, como la sala de reuniones de un hotel o algn sitio similar. Pero esto no ocurre siempre as, por lo que debemos tener en cuenta que: -Cuando son en nuestro terreno, debemos aprovechas que contamos con el apoyo de nuestros compaeros para momentos de tensin (como pedirle a un colega que si ve que estoy nervioso diga que me llaman por telfono) - Cuando son el campo ajeno, debemos hacer de espas y obtener la mayor informacin posible de la empresa con la que vamos a negociar (ver su infraestructura, si se nota que tienen dinero, si cuentan con material)

El tiempo.

Si se dispone de l, nos sirve para reflexionar, aprender estrategias, modos de negociar por otro lado, es un arma de presin estupenda si vemos que la otra parte tiene prisa o urgencia en alcanzar un acuerdo.

Hay que empezar tratando los temas en los que sea ms fcil alcanzar un acuerdo y dejar los temas difciles para el final.

No hay q1ue mostrar jams impaciencia ante el oponente. Si el tiempo corre en tu contra, que la otra parte no se d cuenta. Usa el tiempo primero para preparar y despus para negociar. Para los acuerdos rpidos usar a los expertos y nunca a los novatos.

10. FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIN. 10.1 La planificacin. Es la fase anterior a la negociacin, donde las partes DEBEN realizar los preparativos de la misma. Durante este momento el buen negociador debe intentar:

Conocer al oponente lo mejor posible, sacando la mxima informacin de las personas con las que vamos a negociar y de la empresa en la que trabajen.

Descubrir los puntos fuertes y dbiles tanto de la otra parte, como los de uno mismo (para que no nos pillen desprevenidos)

Elegir las estrategias ms adecuadas, lo cual haremos gracias a la informacin obtenida en el punto anterior.

Pensar en qu cosas estamos dispuestos a ceder, primero nos marcamos unos objetivos y desde este punto vemos que estamos dispuestos a ceder para conseguirlos

Buscar alternativas, para poder enfrentarnos a los posibles problemas que puedan ocurrir en la negociacin y buscar rpidas soluciones.

Ensayar nuestra postura en la negociacin, como si de un teatro se tratase para comprobar que estamos preparados.

10.2 Inicio de la negociacin. Es cuando nos encontramos frente a la otra parte por 1 vez. Estos primeros momentos deben ser de tanteo, por lo que no debemos precipitarnos, sino que debemos:

Conocer la posicin de la otra parte, antes de delatar del todo la nuestra. Para ello se pueden hacer preguntas y buscar en ellas puntos de partida comunes.

Concretar ideas y evitar interpretaciones errneas de la posicin de los otros, para descubrir las expectativas de lo que esperan de nosotros en la negociacin.

10.3 Negociacin fina. Es la fase de concretar los pequeos detalles, de esta fase depende que la negociacin se cierre o se anule. Para ello:

Se buscarn objetivos comunes de ambas partes. Se negociarn los puntos ms difciles. No se presionar a la otra parte, salvo que sea imprescindible Hay que intercambiar. Jams pedir sin dar nada a cambio. Si decimos que NO a algo, mantenernos firmes, que la otra parte no nos vea

inseguros. Llegaremos a un acuerdo preliminar.

10.5 Acuerdo. Es la parte de cierre de la negociacin, en la que ambos negociadores intentan obtener el mximo beneficio para sus empresas partiendo del acuerdo preliminar del apartado anterior.

11. ESTRATEGIAS MS HABITUALES EN LA NEGOCIACIN. La imposicin. Consiste en ganar a toda costa a travs de una postura de presin

a la otra parte. La acomodacin. Contraria a la anterior, consiste en dar prioridad a la otra parte

en todo, porque as pensamos que a largo plazo obtendremos un beneficio La evitacin. Consiste en dejar a un lado algo de la negociacin que no nos

interesa sacar en ese momento. La colaboracin. Se basa en buscar conjuntamente soluciones a las necesidades

de ambas partes de forma pacfica y creativa.

12. RESULTADOS DE LA NEGOCIACIN. Gano yo- pierde l. Provocando una insatisfaccin de la otra parte, que suele

desembocar en futuros conflictos. Pierdo yo gana l. Slo se debe llegar a este final cuando la prdida es

pequea y en un futuro supondr un logro para mi empresa. Pierdo yo pierde l. Cuando se rompe la negociacin. Ocurre cuando las partes

no se han escuchado o sus posturas eran muy rgidas e inamovibles. Gano yo gana l. Suele ser el resultado de negociaciones basadas en el dilogo

y la bsqueda de intereses comunes, adems, es garanta de buenas relaciones en un futuro.

13. TCTICAS NEGOCIADORAS. Son las formas que tenemos en una negociacin de llegar a conseguir nuestros objetivos. Entre ellas tenemos:

Tcticas competitivas.

Habitual entre los negociadores que desean sacar el mayor provecho a costa del adversario. Entre las ms comunes estn:

El engao. Donde se controla alguna informacin que la otra parte no conoce y se le transmite de forma errnea intencionadamente.

Poli bueno, poli malo. En la que aparece un primer negociador de alto rango en la empresa que ofrece unas condiciones muy desfavorables, es maleducado, autoritario e inflexible. Este negociador desaparece con alguna excusa y entra el que hace de poli bueno retomando la negociacin con un trato ms cordial, suele ser de un rango inferior al anterior y ofrece unas condiciones todava abusivas pero algo mejores que las del poli malo con lo que comparndolas resultan buenas.

El equipo. Donde se acorrala al adversario entrando a la sala de reuniones con un equipo de colaboradores expertos que intentan arrollarle con argumentos tcnicos.

Guerra psicolgica. Consiste en cansar o atacar al negociador haciendo la reunin en un espacio estresante (con mucho ruido, calor, incmodo) o haciendo comentarios despectivos (sobre su aspecto fsico, sus conocimientos, interrumpindole cada vez que hable).

Presin del poder. Saber que se tiene ms poder que la otra parte y usarlo para obligarle a que firme un acuerdo que le es desfavorable.

La amenaza de ruptura de la negociacin. Marcarnos un farol y decir que si no se firma lo que queremos, la negociacin se termina.

Tcticas integradoras.

Tratan de emplear la conciliacin, cooperacin de ambas partes para alcanzar lo que ambas desean sin que ninguna de las dos pierda.

BIBLIOGRAFA Principios de comunicacin persuasiva. Javier de Santiago Guervos . Arco libros, 2005 Relaciones en el entorno de trabajo. VV.AA. editex. 2003 Los caminos de la negociacin: personas, estrategias y tcnicas. Franc Ponti. Verticales de bolsillo. 2008

LAS TCNICAS DE LA NEGOCIACIN El buen negociador es un experto caminante: escoge un camino u otro en funcin de las circunstancias que l crea con su actitud y gracias a su inteligencia emocional. (Franc Ponti) Negociar es una prctica democrtica que requiere una actitud de gran receptividad y de mxima tolerancia; es escuchar, comprender, valorar, intercambiar, aprender, pactar, comunicar, acordarLa negociacin es la suma integrada de un amplio conjunto de habilidades intra e interpersonales. Algunas de ellas son: inteligencia emocional, creatividad, escucha activa, empata, asertividad, preparacin, interculturalidad y gestin del tiempo.

Es importante que un negociador sepa ante qu situacin se encuentra. Y conviene que conozca sus puntos fuertes y dbiles, esto es, cules son los estilos que le son ms cmodos y lo que les cuestan un mayor esfuerzo de adaptacin. Tambin es clave que utilice las tcnicas ms adecuadas segn evolucione la negociacin.

No siempre es interesante y provechoso negociar. A veces, la negociacin puede ser sustituida por otros procedimientos, como la mediacin, el arbitraje o, en situaciones extremas, la intervencin de la justicia. Adems es importante saber decir no. En qu ocasiones es importante evitar la negociacin?:

Cuando ambas partes tienen ms a perder que a ganar.

En situaciones de conflicto latente, en las que negociar puede hacer emerger una fuerte agresividad por ambas partes.

Cuando est convencido de que no se conseguir absolutamente nada. Por tanto, slo puede haber beneficios para su contrincante.

El negociador debe tener una capacidad de adaptacin y de trueque de estilos rpida, en funcin de la evolucin de la negociacin, pues sta puede contener momentos colaborativos y competitivos.

No existe un mejor estilo de negociacin. Por eso el perfil ideal de un negociador pasa por una inusitada capacidad para transformar su comportamiento ante situaciones diversas. A continuacin se relacionan los cinco estilos que podr adoptar el negociador durante el proceso.

Competitivo, ganar-perder. No importa el futuro de la relacin entre las partes, sino el resultado.

Colaborativo, ganar-ganar. Ambos negociadores se necesitan para conseguir sus resultados y adems desean preservar la relacin tras el intercambio (exitoso o no). Lo ideal es hacer crecer el pastel a repartir entre ambos.

Acomodativo, perder-ganar. La relacin prima sobre los resultados y el negociador est dispuesto a invertir en una primera derrota para recoger frutos (ganar) en el futuro.

Evitativo, perder-perder. Cuando el negociador cree que no vale la pena negociar.

Distributivo. Si las partes negociadoras pueden establecer un pacto rpido, justo y equilibrado.

En muchos libros de negociacin se exponen las ms clebres estrategias para lograr nuestros objetivos: el bueno y el malo, amenazas, condiciones estresantes, exigencias crecientes, ultimtums, retrasos deliberados, etc. Est bien conocerlas, no para usarlas (en la medida de lo posible) sino para poder descubrir en qu momentos intentan usarlas contra nosotros.

Ofrecemos a continuacin un conjunto de tcnicas cuyo manejo permite una compresin ms profunda de los mecanismos que intervienen en las negociaciones:

Negociar intereses. Inters es cualquier aspecto que un negociador quiere obtener directa o indirectamente de la negociacin. A veces, hay intereses ocultos, que slo se conocen a travs de un proceso largo y costoso.

Qu es una posicin? Lo que un negociador manifiesta abiertamente que desea obtener. Restringir la negociacin a un planteamiento de tipo posicional, conduce a un regateo que puede bloquear la negociacin.

Lo recomendable es que ambos negociadores se abran a sus intereses, cedan en sus respectivas posiciones y traten de encontrar puntos de acuerdo, a travs de opciones creativas, que permitan equilibrar la situacin.

Qu factores les va a permitir olvidarse parcialmente de su posicin inicial y entrar en la dinmica de la interlocucin? Preguntando. La pregunta, bien formulada, obliga a la otra parte a elaborar una respuesta. Y sta puede sernos til por diversos motivos: puede aportarnos informacin, aclarar los intereses de nuestro interlocutor o bien actuar como elemento de autocrtica. Ante una pregunta clave, nuestro interlocutor puede verse obligado a reconocer, implcita o explcitamente, que no tiene respuesta.

Generar acuerdos creativos. Usted siempre tendr un recurso til si es capaz de desplegar de forma inteligente un arsenal de opciones creativas que amplen el espacio negociable. Ello le permitir escoger alternativas concretas en momentos determinados y, por lo tanto, desbloquear la negociacin.

Resolver conflictos. Todos vivimos situaciones en las que el conflicto est latente: injusticias, clientes prepotentes, reuniones de equipo tensas, enfrentamientos personales, abusos de poder, tratos desiguales porque hay gente que percibe la negociacin como una carrera que es preciso ganar.

Qu hacer ante una persona agresiva? Desde luego, no pagarle con la misma moneda, pues esta actitud slo conduce a generar una espiral de violencia que pone en peligro la relacin entre los negociadores. Lo mejor es adoptar una postura asertiva contundente. El conflicto no aparece si una de las partes mantiene el control y responde adecuadamente.

Utilizar el MAPAN (Mejor Alternativa Posible al Acuerdo a Negociar). Le ofrecemos dos sugerencias para usarlo convenientemente: el MAPAN no es un farol, los faroles (asegurar que se tiene una alternativa cuando no es cierto) son muy peligrosos; utilicen el MAPAN de forma amenazadora solamente si ha agotado las dems posibilidades.

Articular propuestas. Una propuesta es el resultado de la transaccin justa entre lo que yo quiero (condicin) y lo que la otra parte quiere (oferta). La propuesta es la quintaesencia de la negociacin. No hay negociacin buena sin buenas propuestas, pues stas son el resultado de haber comprendido los intereses de la otra parte, de haber generado inteligentes opciones creativas y de haber manejado eficazmente la comunicacin.

Las propuestas pueden ser abstractas, cuando no aportan informacin detallada sobre lo que piden u ofrecen, o concretas. La mayora de las negociaciones complejas (fusiones, acuerdos comerciales, cooperacin interempresarial, convenios colectivos) se cierran mediante varias propuestas, o incluso diversos paquetes de propuestas, jerrquicamente organizados. As, conviene incluir en la preparacin un diseo previo de tipo de propuestas, para utilizarlas durante la negociacin.

Una propuesta bien formulada puede permitir cerrar una negociacin. El arte y la tcnica de concretar propuestas operativas, equilibradas e inteligentes, traduce en resultados la pericia y el buen hacer de un negociador y le proporciona la satisfaccin de haber encontrado el camino.