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REUNION COMERCIAL 2009
PALMA DE MALLORCA, 18-19 DE DICIEMBRE 2008
VISION SPANAIR
SER LA SEGUNDA AEROLINEA EN EL MERCADO DOMESTICO ESPAÑOL Y LA
PRIMERA DESDE BARCELONA. SER SIMPLEMENTE LA MEJOR ELECCION DE
VIAJE PARA EL SEGMENTO DE NEGOCIOS Y DE OCIO PARA OBTENERE LOS
MEJORES RESULTADOS FINANCIEROS INCLUSO POR ENCIMA DEL CICLO
ECONOMICO
VISION COMERCIAL
Lograr el éxito a través de la integración de las personas,
equipos y procesos
MISION SPANAIR
ESTA POSICION FUERTE DE SPANAIR EN EL MERCADO GARANTIZARA EL
DESARROLLO DEL MERCADO PARA DAR EL MEJOR SERVICIO A NUESTROS
CLIENTES.
MISION GENERAL
Generar:
INGRESOS / VENTASCOSTES DE DISTRIBUCION
MAXIMIZAR la RENTABILIDAD
RETOS
-Logro de resultados- Rentabilidad - Liderazgo- Toma de decisiones- Visibilidad / Transparencia- Simplificar el negocio- Personas / Trabajo en equipo- Desarrollo
PROCESOS CLAVE
Se definen a partir de nuestra Visión, Misión y Retos con objeto de identificar de una manera clara y simple las UNICAS actividades clave en la contribución del área comercial en el logro de resultados y generación de valor de nuestra empresa en el corto, mediano y largo plazo.
1- Diseño y desarrollo de la Red de Rutas en función de los mercados, segmentos, objetivos y del posicionamiento estratégico de Spanair en los negocios de vuelos regulares, alianzas, charters y ACMI siempre en función de maximizar la rentabilidad de la empresa.
NETWORK => RENTABILIDAD DE LA RED
2- Diseño del programa de tráfico para optimizar el uso de la flota de la empresa de acuerdo al diseño de la red, de las definiciones de producto y de las definiciones variable operativas que cumplan con nuestros estándares de calidad, seguridad, puntualidad y confiabilidad de la operación, así como establecer la estrategia de obtención y retención de slots de acuerdo al desarrollo de nuestro programa de tráfico y asegurar la optima distribución del mismo siempre en tiempo y forma de acuerdo a nuestros parámetros establecidos.
CAPACITY => OPTIMIZACIÓN DEL USO DE NUESTROS RECURSOS
3- Definición de la estrategia de precios por mercado y segmento en función del posicionamiento estratégico de la empresa y la competencia.
PRINCING => ESTRUCTURA DE PRECIOS
4- Optimización del manejo del inventario de asientos de cada vuelo en función de la estructura de precios definida.
REVENUE MANAGEMENT => MAXIMIZACION DE INGRESOS (RASK)
5- Desarrollo de la estrategia de ventas por canal de distribución, POS, por segmento ( ocio y negocios) y por tipo de cliente.
VENTAS => MAXIMIZAR X CANAL
6- Diseño del concepto de producto en función de la experiencia del cliente y la verificación del cumplimiento en la ejecución del producto cruzando toda la organización.
EXPERIENCIA DEL CLIENTE => SIMPLE / CONSISTENTE
7- Desarrollo de la estrategia de marketing de acuerdo a la visión del negocio en función del conocimiento de nuestros clientes, promoción de nuestro producto por segmento y canal, comunicación de nuestra imagen en lo estratégico y táctico, que aseguren el mayor valor de la marca.
MARKETING => VALOR CLIENTE / MARCA
8- Desarrollo de otras fuentes de ingresos.
ANCILLARY => INGRESOS ADICIONALES
9- Generación de la información estratégica comercial para la toma de decisiones.
10- Control de los procesos de ingresos, costos y seguimiento de los KPI’S.
BU CONTROLER / MIS => INFORMACION ESTRATÉGICA
CCOCCO
NETWORK &REVENUE
MANAGEMENTMARKETING
EXPERIENCIA DELCLIENTE
VENTAS
Controller / MIS Ancillary
O B J E T I V O S
ACTUAL vs. BUDGET/FORECAST REVENUE
Actual vs. Budget/Forecast
70
75
80
85
90
95
100
105
Jan 0
7
Feb 0
7
Mar
07
Apr 07
May
07
Jun 0
7
Jul 0
7
Aug 07
Sep 0
7
Oct
07
Nov 07
Dec 0
7
Jan 0
8
Feb 0
8
Mar
08
Apr 08
May
08
Jun 0
8
Jul 0
8
Aug 08
Sep 0
8
Oct
08
Nov 08
1– Consolidar nuestra posición en el mercado doméstico, teniendo como principales ejes BCN y MAD, rentabilizar las rutas internacionales apoyandonos en ser parte de Star Alliance y reorientar el producto charter combinando simplcidad operativa y rentabilidad
2– Diseñar el programa de tráfico de una forma simple que sea consistente, estable y orientado a combinar los objetivos comerciales con los operativos para contribuir y optimizar la rentabilidad, puntualidad y la confianza en nuestro producto maximizando de una manera rentable el uso de los Slots.
3- Consolidar nuestra estructura de precios de acuerdo a las necesidades de cada segmento de mercado, que sea competitiva y siempre en función de maximizar nuestro RASK.
4- Implementar la Estrategia de Revenue Management para maximizar el RASK con objeto de superar nuestros objetivos económicos.
5– Superar nuestro presupuesto de Ventas
6- Consistencia en el producto
7- Recuperación del valor de la marca SPANAIR
8- Superar los ingresos Ancillary
9 – Desarrollo de la información estratégica para la oportuna toma de decisiones. Medición, control y seguimiento de los KPI's comerciales.
MARKETING
EXPERIENCIA DEL CLIENTE
INFORMACIÓN ESTRATÉGICA
VENTAS
ANCILLARY
PRICING
NETWORK
CORTO PLAZO MEDIANO PLAZO LARGO PLAZO
REVENUE MANAGEMENT
PROCESO
BUDGET 2009 Q1
. SCHEDULED CHARTER OTHER TOTAL
ENERO 34 6 1 41
FEBRERO 41 5 1 47
MARZO 53 5 2 60
TOTAL 128 16 5 148
BUDGET Q1
BUDGET 2009 Q2
. SCHEDULED CHARTER OTHER TOTAL
ABRIL 61 7 2 70
MAYO 65 8 2 76
JUNIO 70 13 2 85
TOTAL 196 28 7 231
BUDGET Q2
BUDGET 2009 Q3
. SCHEDULED CHARTER OTHER TOTAL
JULIO 73 15 2 90
AGOSTO 62 23 2 87
SEPTIEMBRE 60 13 2 75
TOTAL 195 51 6 252
BUDGET Q3
BUDGET 2009 Q4
. SCHEDULED CHARTER OTHER TOTAL
OCTUBRE 60 6 2 69
NOVIEMBRE 55 4 2 60
DICIEMBRE 42 3 2 48
TOTAL 157 13 6 177
BUDGET Q4
BUDGET 2009 TOTAL
.
SCHEDULED CHARTER OTHER TOTAL
Q1 128 16 5 148
Q2 196 28 7 231
Q3 195 51 6 252
Q4 157 13 6 177
TOTAL 676 108 24 808
BUDGET 2009
SI LO PUEDES SOÑAR LO
PUEDES LOGRAR