PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS DE MÁLAGA

CUESTIONADECIDE

AVANZA

07/NOVIEMBRESíguenos en Twitter: @AMcongreso

Bienvenidos un año más a la nueva edición de Andalucía Management.

Hemos preparado esta cuarta edición con la misma ilusión que las anteriores, trabajando para seguir consolidando este foro, como “un imprescindible” en la agenda de los profesionales y empresarios de nuestra región y que sigue incluyendo entre sus objetivos promover el debate plural y el diálogo. Contamos con invitados de reconocido prestigio y trayectoria en sus ámbitos profesionales que, desde ópticas diversas, abordarán temas de actualidad e interés para todos.

Un año más, hemos trabajado a conciencia para lograr superar el número de asistentes y poder ofreceros un programa de temas y ponentes variados, que susciten vuestro interés, y que nos aporten a todos ideas, energía y ganas de seguir trabajando, especialmente en un entorno como el actual.

Continuaremos también con una nueva convocatoria de los Premios AM, que queremos reforzar para que contribuyan a dar visibilidad a negocios muy importantes en nuestro tejido empresarial regional, y que están haciendo cosas “dignas de mención”, no siempre suficientemente conocidas o reconocidas. En una época en la que todos queremos apoyar a España y su marca, Andalucía también contribuye, y mucho, con modelos de éxito exportables a otros sectores, regiones o países que son ya y representan el presente y el futuro de nuestra economía.

El equipo que prepara esta nueva edición espera poder contar con la presencia de todos vosotros. Estamos convencidos de que AM 2013 se convertirá, un año más, en el encuentro de referencia para los empresarios y directivos en Andalucía.

Maite GonzálezMiembro del Consejo de Andalucía Management

Carta de presentación

1

opinión

Manuel Pimentel

El mejor talento es el que sevuelca tras la inteligencia

Talento y liderazgo2

Tiene talento la persona, o la empresa, que hace algo es-pecialmente bien. Posee inteligencia la persona que para alcanzar una meta, conseguir un objetivo o resolver un problema, es capaz de construir alternativas y escoger la más acertada. De manera simple podemos afirmar que el talento se demuestra haciendo y la inteligencia decidien-do. Ambas facultades se revelan fundamentales para el devenir de personas y empresas en estos momentos de incertidumbre esperanzada

El talento es el motor, la acción, el logro que nos hace avanzar, destacar, obtener el respeto y la admiración de los que nos rodean. Por eso, es fuente de autosatisfac-ción y de realización personal. Sin embargo, para que ese talento luzca debe esforzarse sobre la senda que antes determinó la inteligencia. No olvidemos que la inteligen-cia – que es una realidad compleja, que además de razón contiene elementos emocionales, intuitivos, etc. – es la que decide qué ruta tomar en función de los objetivos y de las circunstancias. Por eso, si se ha tomado un camino equi-vocado, por más talento que se aplique en esa dirección no se hará más que acercarse al precipicio. Dedicamos mucho tiempo de nuestra vida en formarnos y preparar-nos para desarrollar nuestras habilidades, normalmente asociadas al talento, pero apenas si dedicamos reflexión y preparación para la toma de decisiones, desconocedo-res, en el fondo, de la radical importancia que éstas tie-nen en el desarrollo de nuestras vidas. Un paso da lugar a otro y éste a otro. La dirección que en cada bifurcación tomemos determinará en gran parte los condicionantes a los que tendrá que enfrentarse nuestro talento.

Somos más lo que decidimos que lo que hacemos. Para llegar hasta donde hoy nos encontramos, las decisiones que adoptamos en nuestro pasado han tenido más peso que lo que fuimos haciendo. Sin embargo, tendemos a pensar que somos lo que somos fruto de lo que hicimos. En verdad, somos lo que somos por lo que decidimos. Nuestro talento nos ayudó a recorrer en mayor o menor grado el camino que nuestra inteligencia le marcó.

Ex ministro de Trabajo y Asuntos Sociales con el Partido Popular (PP), Pimentel ha destacado no sólo en su faceta como político,

sino como autor de diversas obras de ensayo y literatura.

De especial reconocimiento goza en el mundo empresarial, al

enfocar sus políticas de empleo desde la perspectiva inusual del

talento.

En estos momentos de cambio de ecosis-tema la necesidad de una hoja de ruta cla-ra se hace imperiosa. Debemos reflexio-nar qué queremos para nuestro futuro, qué nuevos horizontes y posibilidades se están creando en la confusión de la heca-tombe. Si optamos por la senda adecuada para nuestros intereses y talentos, la diná-mica de los sucesos inflará nuestras velas para navegar con rapidez y seguridad. Si tomamos la ruta equivocada, con mar de fondo y viento en contra, por más talento y esfuerzo que apliquemos apenas si lo-graremos avanzar. No lo olvide. Talento, siempre, pero tras la ruta adecuada que determinó nuestra inteligencia.

opinión

Juan Martín AlonsoRompamos falsos paradigmas. El potencial del liderazgo libre

Presidente de Europa&Rusia Food – MarsEs el responsable de más de 30 países del Grupo Mars, uno de los líderes mundiales en el mercado de chocolates (fabrica 7 de las 20 chocolatinas más vendidas en el mundo), de chicles, caramelos, comida para mascotas y la división que le toca presidir, que elabora arroz y comida étnica.

Creo en la necesidad de ser muy próximo a los tra-bajadores y soy un firme defensor del concepto de “liderazgo visible”. Con independencia de que ges-tiones una oficina, una delegación o varios países, es necesario que la gente pueda verte y que seas honesto y auténtico. Hay que aplicar el principio de reciprocidad y eso es extensible a todos los directi-vos en los que te apoyas; deben ser honestos, genui-nos con su gente, deben sudar la camiseta y sentir el negocio como si fuera suyo.

Yo soy de los que piensan que la credibilidad en tu equipo no la tienen que construir. Creo que un con-cepto mucho más poderoso es el que yo elija darles esa credibilidad desde el primer momento, creer en ellos desde ese primer minuto. Así, la relación entre ambas partes no se basa en que alguien tenga que construir esa credibilidad con su jefe, sino en mante-nerla en los niveles de excelencia desde los que en un primer momento se sustenta.

En la cultura de mi empresa, el grupo Mars, los prin-cipios son, entre otros, la calidad, la responsabilidad y la eficiencia, pero lo que realmente nos hace di-ferentes es el concepto de libertad y reciprocidad que inspiran todas nuestras decisiones. La filosofía de nuestro negocio familiar consiste en que la familia Mars, te “da” su negocio para que lo gestiones. De alguna manera te traspasa esa “propiedad”, en una relación que se basa en una credibilidad mutua.

Sé que parece difícil de entender; especialmente lo veo cuando comparto estos principios con muchos colegas, ejecutivos de distintas multinacionales, para las que los resultados trimestrales son primor-diales y en cuyos entornos tomar decisiones para el largo plazo, en ocasiones, resulta incompatible con la consecución de los resultados del corto plazo.

En nuestro caso, lo que realmente importa es tomar la decisión correcta para que nuestra empresa siga siendo líder en aquello que emprende y hacerlo de una manera que nos permita contribuir a formar una sociedad, con personas más felices y satisfechas. Y es este principio de libertad, que aplicamos con cada uno de nuestros asociados, el que nos permite hacer que nuestra gente sea consciente de lo impor-tante que es para el negocio.

Por eso yo siempre creo en la cercanía a la gente, sin que ello esté reñido con ser también exigente. Los jefes deben adaptarse a la situación, redefiniendo el modelo de gestión, porque la vida es cambio y más si cabe, en estos momentos que nos toca vivir.

En definitiva, yo soy de los que piensan que la crisis ha ayudado a marcar las diferencias entre las gran-des empresas y los grandes líderes, de los que no lo eran tanto pero que en momentos de auge se permi-tían decisiones extravagantes. Ahora es el momen-to de vivir los principios en los que cada uno cree hasta sus últimas consecuencias, ser fiel a lo que eres como persona y como líder y aplicarlo en cada momento.

La vida es cambio y el cambio implica innovación, y es esa innovación la que hace que el mundo pro-grese. Aprovechemos el momento y rompamos con algunos de los falsos paradigmas que inspiraban la gestión empresarial anclada en el pasado. La cerca-nía con tu equipo es compatible con niveles altísimos de exigencia; lo importante no es el resultado, sino la combinación del resultado conseguido con la ma-nera en la que se consigue; ten coraje y cree en la gente desde el primer momento, suele dar un retorno fantástico.

opinión

Jean Marc Colanesi

Aprender de las marcas de lujo

La importancia

Pilar Ruiz Rosas

Una empresa puede ser o no ser

3

Estamos viviendo una época en la que muchos sectores de nuestra economía simplemente sobreviven y desde luego, desde hace tiempo se han despedido de unas tasas de crecimiento de 2 dígitos.

Sin embargo, en este entorno el sector del lujo sigue manteniendo un crecimiento de 2 dígitos, incluso en mercados maduros. Esto nos lleva a pensar que, cuando los momentos son así de ma-los, hay que cuestionar todo lo que se ha hecho y hacerlo de manera objetiva.

Socio Fundador de Aldaba y Profesor

de ESIC

Tener personalidad, carácter, amabilidad, fuerza o magia, son ca-racterísticas que se adjudican habitualmente a personas; sin embar-go las empresas que carezcan de estos valores a día de hoy están perdidas. Más allá de la imagen de marca o el branding hay algo que una empresa debe tener desde el mismo día en que sus socios empiezan a gestarla: alma, espíritu, carisma, elementos diferencia-dores que posicionan a la marca de una forma segura y duradera más allá de los gráficos, los mensajes o las tendencias. En el pasado era suficiente con distanciarte de tus competidores más inmediatos: los de tu barrio, los de tu ciudad o, como mucho, los de tu región. Pero ante una sociedad globalizada y exigente, la creación de este ente es cada vez más difícil. Si los humanos ya nos parecemos físicamente entre nosotros, ¿cómo diferenciar a las empresas de un sector que ahora es mundial? Desde una perspectiva estratégica, hay que ir hacia el interior, par-tiendo siempre de la idea de negocio, pero revisando cada uno de los aspectos que pueda hacer que esa huella dactilar sea diferente. Trabajar estas características humanas es lo que puede marcar la diferencia entre “estar ahí” y “ser alguién”.

CEO y Directora Creativa de El Cuartel, una de las 10 agencias más innovadoras

del país según la revista C4E

opinión

de la marca- Decidiendo no competir por precio y aportando va-lor al producto gracias a su marca.- Desarrollando una fuerte personalidad y un verda-dero posicionamiento, lo que aumenta de manera exponencial su visibilidad.- Utilizando canales de comunicación que ponen en valor tanto la marca, como su imagen. - Manteniendo una total coherencia en la gestión del negocio a lo largo del tiempo, pase lo que pase. Es una utopia pensar que las grandes marcas no han pasado ni pasarán por momentos complicados.- Y sobre todo lo más importante, trabajando con pa-sión.

Si seguimos el camino que nos enseñan las marcas de lujo, convertiremos la nuestra en un verdadero motor de crecimiento para la empresa.

Todos podemos conseguirlo si queremos de verdad.

En este sentido, tenemos mucho que aprender de la gestión de las marcas de lujo, ya que es un modelo que podemos aplicar en un gran número de empre-sas, independientemente de su sector.

De entrada, es de resaltar que, casi todas las marcas de lujo en sus inicios eran marcas familiares que se han convertido en iconos para la sociedad en menos de cien años. Si bien su cliente es un privilegiado, y más en este momento, la pregunta es, ¿cómo hace la marca para que este tipo de cliente compre sus productos, y sobre todo siga comprando? La res-puesta es muy fácil, haciéndole soñar. Y ¿cómo lo puede conseguir? Buena pregunta. Y aquí van las principales respuestas:

- Creando productos que no responden solo a las necesidades del consumidor, sino más bien a sus aspiraciones.

Salud y empresa

Tanto en un equipo deportivo como en una empresa, todos los integrantes deben trabajar bajo un mismo propósito y unir esfuerzo y dedicación en pos de conseguir un objetivo común. En este sentido uno de los activos más importantes debe ser la salud de los individuos con el fin de llegar a buen puerto.

El beneficio que obtiene un equipo/empresa cuando invierte en salud es amplio y ha sido demostrado en numerosas publicaciones: un importante aumento del rendimiento y de la productividad de los suje-tos sumado a una notable reducción de los días de baja por problemas físicos o psíquicos, así como una mejora en la percepción de la imagen tanto interna como externa del equipo/empresa, son las conclu-siones a las que llegan estos estudios.

Como bien es sabido, el ser humano aprende en gran medida siguiendo a un modelo, que suele ser el líder. Por este motivo, en nuestro ámbito de traba-jo es primordial localizar a los pilares fundamentales del equipo, tanto en el terreno de juego como fue-ra de él, con el fin de poder inculcarles a ellos, en primer lugar, la importancia de conseguir una salud óptima, tanto física como psíquica. Desde nuestra empresa, creemos que es importante demostrarle

al líder que no basta con los entrenamientos. Trabajar en prevención de lesiones (con prácticas constantes de propiocepción articular, streching…), detección y tratamiento precoz de las lesiones que pudieran aparecer, una alimentación e hidratación correcta, un descanso reparador… son medios muy valiosos con los que cuenta para lograr sus objetivos. Y una vez que la cabeza visible del grupo es consciente de todos los beneficios que le aporta la salud no solo en el desempeño de su trabajo sino también en su vida personal, este tipo de conductas caen en cascada extendiéndose rápidamente al resto del grupo.

Las lesiones son inherentes al deporte, así como las enfermedades laborales lo son en una empresa, pero un individuo comprometido con su líder y en definiti va, con el grupo, tratará de recuperarse rápidamente (y hará lo posible para no recaer) con el fin de no debilitar al equipo y contribuir a alcanzar los objetivos marcados.

Cuando el grupo es consciente de que todas estas acciones dan sus frutos en su líder, voluntariamente le imitan, provocando en el grupo un aumento de la productividad, y consiguiendo un feedback positivo en el líder al verse seguido, introduciendo una nueva variable más que beneficiará al grupo: La motivación.

Dr. Julio de la Morena Garzón

La salud del líder

opinión

Servicios Médicos del Real Madrid

4

Una iniciativa de:

@dialogos_para

experiencias

KIKE SARASOLA

Algunas claves para alcanzar el éxito

en tu negocio

¿Cómo se puede ven-der muchas veces el mismo producto y que el cliente siga yendo a sus hoteles?Creo que en el sector hoteles, la clave está en hacer sentir al cliente como en casa. Eso se consigue con una atención muy cercana y con el cuidado de los pequeños detalles. En Room Mate creemos que hay que mi-mar muchísimo al huésped por-que queremos que vuelva y que se convierta en cliente no en una simple visita. Nos gusta decir que hay que hacer el amor a los clientes, no solo un polvito.

Muchos empresarios, en un sector maduro, dicen que es muy complicado ser in-novador y creativo. ¿Qué cla-ves daría usted?Creo que el turismo es uno de los sectores más dinámicos que existe y en el que se pueden hacer grandes cosas con un poquito de imaginación. Para mí la clave siempre ha estado

en ponerse en los zapatos del cliente, tú como consumidor ¿qué crees que falta?, ¿qué echas de menos cuando viajas?, ¿qué co-sas te dan rabia y cuales te en-cantan cuando pasan? Si eres un poquito observador te darás cuenta de que muchas veces la solución está ante tus ojos y ni siquiera te habías dado cuenta. Es lo que siempre he hecho con

Room Mate y creo que es preci-samente eso lo que más valoran mis clientes.

En nuestro país, el tra-to al cliente se ha cuestionando en varios estudios, sobre todo en segmentos de precios com-petitivos. Usted predica que, si es legal y seguro, el “NO” no existe para el cliente.

Kike Sarasola, Presidente y Fundador de Room Mate

Hotels, ofrece en esta entre-vista alguna de las claves para

alcanzar el éxito de un nego-cio. ¿Cómo enamorar con un

producto? ¿Cómo crear un estilo de vida? son preguntas

a las que hay que saber dar respuesta de la forma más

innovadora y creativa posible.

5

experiencias

En España hemos perdido mu-cho en este tema. Cuando voy a destinos asiáticos o latinoameri-canos me doy cuenta de la dife-rencia que existe entre nosotros. Ellos te reciben con una sonrisa sincera, te ayudan en todo, tie-nen una predisposición total ha-cia el cliente que yo echo de me-nos en España. En Room Mate la sonrisa es muy importante.

Usted reestructuró su empresa, la reajustó con la crisis. Muchos empresarios se preguntan, ¿cómo he de re-conocer cuándo ha llegado el momento de reestructurar y re-dimensionar la empresa?La cuenta de resultados no mien-te y cuando llega ese momento tenemos que ser claros y prácti-cos. Si hay algo que no funciona, por desgracia hay que prescindir de ello, como también hay que potenciar aquello que está dan-do resultado, especialmente el capital humano.

En una economía como la española, con mucha depen-dencia del turismo, ¿podría convertirse este sector en la próxima burbuja económica?Lo que hay que hacer es remar juntos en la misma dirección, que es que el turismo siga dando los beneficios que ha dado hasta ahora. Hay que dejarse de gue-rras de precios y también nece-sitamos más apoyo de la Admi-nistración Pública, empezando por disminuir la burocracia que envuelve todo en España.

En Andalucía tiene usted algunos hoteles. ¿Qué considera que deberíamos ex-plotar más o mejor en nuestra tierra?Así es, me encanta Andalucía y en Room Mate hemos apostado por ciudades como Granada y Málaga. El turismo de ocio fun-ciona muy bien en la región pero creo que sería bueno potenciar también el turismo de negocios a través de un mayor número de congresos o eventos corporati-vos, ¡son ciudades muy atracti-vas y con mucho potencial! Me encantaría que mi próximo hotel estuviera en Sevilla.

Para mí la clave siempre ha estado en ponerse en los zapatos del cliente, tú como consumidor,¿qué crees que falta?, ¿qué echas de menos cuando viajas?

experiencias

El modelo de marketing tradicional ha perdido su eficacia. La publicidad, como la hemos conocido, ya no es tan efectiva. Cuando hablas de Marketing Sistémico. ¿A qué te refieres?El Marketing Sistémico precisamente ofrece una ma-nerade gestionar de forma mucho más eficaz la co-municaciónde cualquier negocio en este contexto en el que nos encontramos de pérdida de eficacia del marketing convencional. Está basado en una visión global de la comunicación, donde todo aquello que está en contacto con los clientes puede influir en la percepción de las marcas y productos; la propia tien-da, los empleados, la pinión pública, la comunica-ción boca a boca,... La publicidad es sólo un elemento más y pierde peso en el conjunto de acciones posibles a utilizar, inclu-sosiendo a veces prescindible para conseguir exce-lentes resultados de negocio.

Y el nuevo entorno digital, ¿en qué afecta a nuestra comunicación y relación con los clientes? ¿Tiene que ver con el sector o el tamaño de empresa el que tengan una mejor acogida en los medios di-gitales?El entorno digital facilita el marketing a las empresas para las que una inversión en publicidad era impo-sible y ofrece acceso a formas de comunicación

El Marketing Sistémico

Reconocido profesional del Marketing y la

Comunicación, que durante 25 años ha

dirigido la Comunica-ción de Coca-Cola, Cepsa, Telefónica y

Movistar

asequibles y muy potentes. Hoy cualquier empresa, independientemente de su tamaño o su actividad, puede utilizar las herramientas digitales de comuni-cación de manera eficiente para entrar en contacto con sus clientes, para darse a conocer, obtener in-formación,... Las empresas que lo están haciendo ahora está consiguiendo, por lo general, magníficos resultados.

La marca es fundamental para que los negocios prosperen. Pero, ¿qué aspectos son cruciales para crear y gestionar una marca y que aporte va-lor? ¿Se puede hacer con pocos recursos?La gestión de una marca requiere una metodología-muy simple que básicamente es la misma para una gran marca multinacional que para un pequeño co-mercio; obviamente los recursos que necesita cada empresa están en proporción a la dimensión de su negocio. Lo importante es que todo aquel negocio en marcha que quiera prosperar, debe entender que tiene una marca y que tiene que aprender a gestio-narla, porque posiblemente la diferencia entre el éxito y el fracaso de su negocio esté en que sepa hacerlo bien.

En un mundo cada vez más global, ¿qué reco-mendaciones darías a las medianas y pequeñas

FÉLIX MUÑOZ

6

experiencias

empresas andaluzas? Les diría que una vez que tienen un producto, servi-cioo negocio de calidad suficiente (la comunicación por muy buena que sea, no va a arreglar un mal pro-ducto), se ocupen de gestionar la percepción que de ellas tienen sus potenciales clientes porque, se-gún sea esa percepción, podrán modificar sus com-portamientos y harán que su negocio funcione. Hoy precisamente, el éxito no está sólo en tener un buen producto, sino en saber darlo a conocer y crear una buena imagen de él entre las personas, clientes y consumidores que deciden su compra.

En cuanto a los autónomos, que cada vez son más en nuestra economía, ¿consideras que el auge de fenómenos como el personal branding pone de manifiesto que se han dado cuenta del activo que supone la gestión de su propia marca en términos de diferenciación y generación de negocio?Un autónomo es también una marca personal y tiene que gestionar su imagen para conseguir una buena percepción en el mercado en el que opere.

Los clientes no vendrán solos a buscarnos a nuestra casa, tienda u oficina, sino que son ellos los que tie-nen que darse a conocer y por tanto tienen que tener una estrategia de comunicación y un plan para llegar con los mensajes adecuados a sus potenciales clien-tes. La metodología es exactamente la misma que la que se utiliza para una gran marca y realmente es muy sencilla de conocer y de aplicar. Hoy más que nunca las claves del éxito de un negocio están al al cance de cualquier persona que se proponga sacar partido a las herramientas que tiene a su alcance.

“La comunicación hoy ya no siempre funciona correcta-mente. Hay una nueva forma de trabajar para sobrevivir. Se llama Marketing Sistémico”.

literatura y management

Libros para

entender la crisis

eco-nómica

Llevamos cinco años de crisis y, con ello, cinco años de un nuevo género literario, a saber: los libros sobre actualidad económica que tratan de explicar al lector no especializado las causas, los orígenes y los culpa-bles de la recesión, así como las posibles soluciones a la misma. El cambio es profundo, pues nace de la demanda, es decir, de un nuevo tipo de lector que ya no es el habitual en libros de economía (profesiona-les, profesores, inversores, etc.) sino que se extiende al conjunto de la sociedad.

En este sentido, advertimos tres grandes grupos de lectores: aquellos que demandan información sobre lo ocurrido; aquellos que buscan en los libros sobre la crisis reforzarse ideológicamente y, por último, aquellos que buscan propuestas alternativas al ac-tual sistema económico.

A todos ellos da respuesta la oferta editorial existente. Al primer grupo iba dirigido La crisis Ninja, de Leopoldo Abadía, publicado por Espasa 2009 y que se convir-tió en el primer bestseller de este nuevo género, su-perando los 100.000 ejemplares vendidos. También propuestas como las del economista José María Gay de Liébana (España se escribe con E de Endeuda-miento, Deusto, 2012) o bien la del periodista estado-unidense Michael Lewis, autor de Boomerang (Deus-to, 2012) y de La gran apuesta (Debate, 2013).

Director Editorial Deusto, Gestión 2000 y Alienta de

Grupo Planeta

ROGER DOMINGO

7

literatura y management

En el segundo grupo, el de aquellos que buscan re-forzarse ideológicamente, cabe encuadrar los libros de José Carlos Díez, autor de Hay vida después de la crisis (Plaza&Janés, 2013) - en el que expone plantea-mientos socialdemócratas - y de Daniel Lacalle - quien nos presenta su visión liberal-austríaca al origen y posibles salidas a la crisis en Nosotros, los mercados (Deusto, 2013). Por último, debemos reseñar las propuestas que, al calor de la crisis, nos proponen sistemas alternativos al actual, como es el caso de Christian Felber, quien en La economía del bien co-mún (Deusto, 2012) nos presenta un modelo eco-nómico que supera la dicotomía entre capitalismo y comunismo para maximizar el bienestar de nuestra sociedad.

El auge de los libros sobre la crisis ha significado también el nacimiento de un nuevo tipo de econo-mista: aquél que tras el lanzamiento de su libro se convierte en celebridad mediática con continuada presencia en los medios de comunicación, donde explica lo ocurrido y ofrece sus recetas para salir del atolladero, erigiéndose, en ocasiones, en un auténti-co líder de opinión. Es el caso de los ya menciona-dos José María Gay de Liébana, Leopoldo Abadía, José Carlos Díez o Daniel Lacalle, cuyo denominador común, además de su presencia en los medios, es su presencia activa en las redes sociales, en las que

cuentan con miles de seguidores, y su continuada participación en conferencias y foros de opinión.

Se trata, en definitiva, de un nuevo género literario que durará lo que dure la crisis y que nos ayuda, no sólo a entender sus causas y sus posibles solucio-nes, sino también a incrementar el conocimiento so-bre cuestiones económicas y financieras de nuestra sociedad, algo que, sin duda alguna, es de agrade-cer, pues aportará su granito de arena para que en un futuro próximo no cometamos los mismos errores y, por consiguiente, evitemos un nuevo desastre eco-nómico.

José Carlos Díez y Daniel Lacalle

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agenda

08.50 - 09.15 Recepción y Acreditación

09.15 - 09.30 Bienvenida

11.20 - 11.50 Café

14.10 - 16.00 Almuerzo

18.05 - 18.10 Clausura

09.30 - 10.25“La necesidad de desaprender y la importancia del entorno para que las ideas triunfen”Pau García Milá Empresario y Comunicador

11.50 - 12.45 “Internacionalización con Criterio”Bill Derrenger CEO de Clear Channel Outdoor España

12.45 - 13.40“El nuevo entorno digital. El poder del consumidor”Javier Rodríguez Zapatero Director General de Google para España, Portugal y Turquía

16.15 - 17.10 “¿Cómo conseguir ser una empresa sostenible en el tiempo?”Rosa García Directora General de Siemens España

17.10 - 18.05 “¿Dónde está el límite?”Josef Ajram Day Trader

10.25 - 11.20“Debemos analizar la realidad económica cuestionando los dogmas establecidos y rechazando las soluciones mágicas”Daniel Lacalle Analista Económico

Programa de la Jornada

8

agenda

Como empresario, fundó a los 17 años “eyeOS” (compañía que fue par-te de los inicios del Cloud Computing), y “Bananity” (comunidad social con las pasiones como eje central), consiguiendo importantes reconoci-mientos como el premio al Innovador del año 2011 por el MIT (TR-35) o el premio de los Príncipes de Asturias y de Girona “IMPULSA Empresa 2010”. Como comunicador, Pau ha publicado dos libros: “Está todo por hacer” en 2010, que estuvo durante más de 10 semanas en las listas de los más vendidos en España y va por la 10ª edición en 3 idiomas, y “Optimismamente”, en 2012. En el terreno audiovisual, Pau ha sido colaborador de diversas radios y es presentador de “Empenta”, el único programa de radio dedicado 100% a dar voz a emprendedores. En TV, dirige un espacio semanal de emprendeduría en el programa líder de las tardes en Catalunya (“Diven-dres”). Además, codirigió una mini-serie durante el verano de 2012 con Andreu Buenafuente llamada “Verano Amarillo”.

Conferenciante habitual, Pau es además el profesor más joven de ESADE (en el Master en Digital Business) después de estudiar en el Centre for Entreprenurial Learning de la Universidad de Cambridge en 2008 y en el propio ESADE dos años más tarde.

“La necesidad de desaprender y la impor-tancia del

entorno para que las ideas

triunfen”

Ahora toca desaprender, pues una de las claves del éxito personal y empresarial es saber cuándo toca aprender y cuándo es necesario desaprender. Además, se abordará, y así lo demuestra la historia, que lo único que debe cambiarse para que muchas más ideas triunfen en una empresa o un país es el entorno donde se reciben.

¿De qué hablará?

Pau García

MiláEmpresario

y Comunicador

agenda

“Debemos analizar la realidad económica cuestionando los dogmas establecidos y rechazando las soluciones mágicas”

Economista y gestor de uno de los principales hedge funds de la City londinense, así como activo analista económico. Licenciado en Ciencias Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid, posee el título de analista financiero internacional CIIA (Certified International Investment Analyst) y un posgrado por el IESE.

Su carrera en gestión de carteras e inversión comenzó en el hedge fund Citadel, en Estados Unidos y Londres, y continuó en Ecofin Limited, abarcando renta variable, fija, capital riesgo y materias primas. Ha sido votado durante cinco años consecutivos en el Top 3 de los mejores ges-tores del Extel Survey, el ranking de Thomson Reuters, en las categorías estrategia general, petróleo y eléctricas.

Previamente a su etapa como gestor, trabajó como analista financiero en ABN Amro (hoy RBS) y ocupó cargos de responsabilidad en Repsol y Enagas, firma en la que recibió el premio a la mejor OPV (IR Awards 2002).

Desde hace unos meses, escritor de rotundo éxito con su libro “Nosotros, los mercados”, en el cual explica de manera certera, amena y divulgativa el funcionamiento de los mercados financieros y su relación con los demás mercados de la economía.

El estudio de la macroeconomía y de la política económica es esencial para buscar soluciones a la crísis, pero debemos hacerlo sabiendo lo que somos como país, nuestras fortalezas y debilidades.

En épocas díficiles se corre el peligro de caer en la tentación de buscar soluciones mágicas y tomar medidas con enormes consecuencias ne-gativas a medio y largo plazo. Devaluar, hacer impago, recurrir al gasto inútil de nuevo son algunas de las “soluciones mágicas” que crean más problemas que ayuda.

Los procesos de sobre-endeudamiento y descontrol presupuestario se solucionan, y los países salen más fortalecidos si se toman las medidas adecuadas. Las crisis, al fin y al cabo, no son nada más que oportuni-dades.

¿De qué hablará?

DanielLacalle

Analista Económico

agenda

Ex Presidente y Consejero Delegado de Kellogg España, con una larga trayectoria internacional. Entre 2005 y 2010 logró posicionar a Kellogg España como empresa líder en términos de resultados, destacando su capacidad para desarrollar marcas (Special K y All-Bran). Como Director de Estrategia Global, lideró la transformación de Kellogg de una compañía con presencia internacional a una compañía completamente globalizada.

Entre sus logros, cuenta el haber elevado la posición de la compañía en el ranking de los clientes hasta llegar a los tres primeros puestos de forma consistente. Además, ha posicionado Kellogg entre las 10 empre-sas de alimentos que más crecen, siendo la única compañía de marca que creció en el 2009.

Con más de 20 años de experiencia, la mitad como Drector General y la otra mitad como Consultor en la prestigiosa consultora estratégica Monitor Company (fundada por Michael Porter de la Universidad de Harvard), su currículum abarca más de diez países y numerosos sec-tores empresariales. Además, ha ocupado el cargo de presidente de la Patronal AEFC en el periodo entre 2005 y 2010; ha sido miembro de la Junta Directiva de la Fundación Alimentum y del Consejo de Gobierno de Promarca.

“Internacio-nalización

con criterio”

Una empresa ha de conjugar la visión global con las distintas particu-laridades de sus mercados locales, integrando perspectivas diversas y promoviendo la adopción de las mejores prácticas, independientemente de dónde se produzcan. Por otro lado, las compañías están apostando por la internacionalización para crecer en una coyuntura adversa como la actual, y dar ese paso supone mucho más que exportar…

¿Qué significa realmente la internacionalización y cuáles son sus conse-cuencias para las empresas? ¿Cómo se crea una presencia internacio-nal sostenible?

Bill Derrenger

CEO de Clear-Channel

Outdoor España

¿De qué hablará?

agenda

“El nuevo entornodigital. El poder del consumidor”

Anteriormente fue Presidente Ejecutivo de Yahoo! en España, que com-paginó con la Vicepresidencia Europea de Negocio de esa empresa. Antes había ya estado en puestos de responsabilidad comercial en em-presas como Johnson Wax y Procter & Gamble. También ha sido Presidente de IAB Spain y miembro de la Junta Directiva de AECE.

Javier Rodríguez Zapatero

Director General de Google para España, Portugal y Turquía

El nuevo entorno digital ha supuesto una revolución que ni la crisis ha podido detener, donde se han producido cambios que han modificado completamente el panorama empresarial. La información fluye libremen-te y a una rapidez endiablada, permitiendo a los consumidores estar más informados. Por ello, escuchar e innovar con el cliente, no sólo permite reducir costes, sino mejorar la satisfacción de los mismos. ¿Cómo afecta esto a las empresas, a sus productos, servicios y modelos de negocio?

¿De qué hablará?

agenda

Ha desempeñado la mayor parte de su carrera profesional en Microsoft, donde llegó a ocupar el cargo de presidenta para España y otros im-portantes puestos internacionales. En la actualidad es, además de Pre-sidenta de Siemens en España, miembro de los consejos de adminis-tración de Banesto y de Bolsas y Mercados Españoles (BME). Participa en programas de ayuda a la educación y ha colaborado como ponente en numerosos foros sobre gestión empresarial. Licenciada en Ciencias Matemáticas. Casada y madre de tres hijos. También es miembro del Fórum de Alta Dirección y ha recibido nume-rosos premios: Premio a la Mujer Directiva que otorga la Federación Es-pañola de Mujeres Directivas y Empresarias (Fedepe); Directivo del Año que concede la Asociación Española de Directivos (AED) y el de Mujer Directiva que otorga la Asociación Española de Mujeres Empresarias (Aseme), entre otros. Ha sido distinguida como Directivo del Año por las revistas especializadas en tecnologías de la información Compu-terWorld y Computing y ha sido merecedora del Premio Nacional Alares a la Conciliación de la Vida Laboral, Familiar y Personal en la categoría de Directivos.

RosaGarcía

Presidenta de Siemens España

No sólo es necesario ser los mejores en algo, porque si se es uno más, desaparecerás. Además, hoy en día, es necesario actuar de manera proactiva y en equipo. Cada día las ideas pierden valor, al ser más so-ciales, y lo que gana valor es LA EJECUCIÓN. Por último, hay que tener muy claro que los empleados de una empresa son los que convierten a ésta en “la mejor”.

“¿Cómo conseguir ser una empresasostenible en el tiempo?”

¿De qué hablará?

agenda

Apasionado de los números, dejó los estudios en cuanto pudo para de-dicarse a invertir en la Bolsa, dónde se mueve desde hace casi una década. Se considera afortunado más por la disciplina y los cálculos con los que lleva su vida, que por el azar.

Se mueve principalmente entre la Bolsa y el deporte, donde se apunta a las pruebas que suponen más exigencia física y disciplina. Puro vértigo y adrenalina, le gustan las sensaciones extremas que reclaman cons-tancia, dinamismo y cálculo para medir posibilidades y capacidades. Su filosofía no es ganar, sino sentirse bien con su rendimiento y nunca conformarse.

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Josef Ajram

Day Trader

“¿Dónde está el límite?”

Todos somos capaces de dar mucho más de lo que creemos. Para con-seguirlo es importante ponernos objetivos alcanzables, que nos ayuden a llegar a la meta final. Creyendo en uno mismo, con una buena actitud y trabajando en equipo, no hay límites.

¿De qué hablará?

premios AM

Premios Andalucía

ManagementLos Premios Andalucía Management nacieron con la finalidad de dar repercusión y reconocimiento a aque-llas empresas que, por su labor, su esfuerzo y sus lo-gros en diferentes ámbitos, merecen ser destacadas y galardonadas.

Los Premios engloban 3 categorías que hacen referen-cia a diferentes aspectos empresariales: el Desarrollo Empresarial, la Empresa Familiar y la Responsabilidad Social Empresarial.

Grupo Cosentino y Grupo Osborne, recibie-ron en 2011 y 2012 respectivamente, el recono-cimiento a la Empresa Familiar por su contri-bución al desarrollo de la región, sin olvidar la visión, misión, objetivos y valores de sus inicios como empresas familiares.

2011

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premios AM

Las empresas andaluzas galardonadas con el premio al Desarrollo Empresarial han sido Millenium Insurance Company, en 2011 y Newbiotechnic -NBT – el la última edición.

Los premios por la Responsabilidad Social Empresarial han recaído en personalidades como Emilio Calatayud (2011), por su labor como juez de menores, y el Grupo Fuerte Hoteles (2012), por el trabajo y el compromiso social que desarrolla desde la Fundación El Fuerte.

Las esculturas que representan los Premios Andalucía Management han sido exclusivamente diseñadas para la ocasión de manera artesanal y simbolizan, según explica el autor, la sociedad andaluza con su siempre deje barroco y su tejido empresarial, innova-dor, progresista y en pro del avance tecnológico.

2011

2012

premios AM

Ambas compañías han obtenido el galardón, den-tro de la categoría de empresa familiar, de los Premios Andalucía Management. Cuando se ga-nan tantos premios internacionales, ¿se puede perder la perspectiva de lo más nuestro?

T.O. En absoluto, nuestro mercado prioritario y donde tenemos mayor volumen es el mercado nacional. No tendría sentido crecer en el mercado internacional a costa de perder peso en el nacional. Nuestro objeti-vo en el largo plazo es llegar al 50% nacional y 50% internacional, pero sin reducir volumen en el merca-do doméstico, sino ampliando nuestras capacidades productivas y comerciales.

P.C. En absoluto, al final uno aprecia más ser espe-cialmente reconocido por los que tiene más cerca, por sus vecinos, por tu pueblo, provincia o Región. El apego por la tierra que te vio nacer, eso no tiene precio.

¿Qué supone el reconocimiento por parte del tejido empresarial de su tierra?

T.O. Es muy difícil llegar a ser profeta en tu tierra y todos en casa somos conscientes de que aún nos queda mucho camino por recorrer, incluso después de más de dos siglos de aventura empresarial. Sin duda es muy gratificante que otros empresarios re-conozcan como positivo el trabajo que venimos reali-zando en los mercados exteriores.

P.C. Gratitud por verte reconocido y en cierto modo querido. Durante toda mi trayectoria profesional, por cierto ya de más de cuatro décadas, siempre he pro-curado colaborar de forma activa con las organiza-ciones empresariales, sea la Cámara de Comercio, sea la Asociación de Empresarios del Mármol, etc.

¿Qué gran ventaja considera que tiene la empresa familiar? ¿Les afecta más o menos la crisis?

T.O. La diferencia es que no vives pensando conti-nuamente en el corto plazo, nuestro plan estratégico esta fundamentalmente basado en el medio y largo plazo, con lo que podemos plantearnos proyectos de mayor calado que otras empresas. La crisis afecta a todos, tal vez en nuestro caso hemos sido más pru-dentes a la hora de invertir y ahora nos encontramos en una situación financiera más sólida.

P.C. La empresa familiar es la esencia del tejido em-presarial español. Es algo que cada vez se valora más, por los valores de esfuerzo y continuidad que representa. Indudablemente, las empresas familiares han sufrido la crisis económica, sobre todo las que no han tenido la visión de exportar o internacionali-zarse. Ha habido una gran mortalidad de empresa familiar por culpa de esta crisis tan severa.

¿Qué os ha ayudado a “surfear” la crisis? ¿Con qué estimación trabajáis de salida de la misma?

T.O. Nuestros negocios tradicionales sin duda son

Perteneciente a la sexta generación familiar, preside el Grupo Osborne, empresa bodeguera y alimentaria cuyo

toro es ya un símbolo de España, y en los cinco continentes en los que ya está presente.

Tomás Osborne

Reconocimiento a la Empresa Familiar

premios AM

En la preparación del relevo generacional, ¿Cómo se consigue pasar del “enseñar a hacer” al “dejar hacer”?

T.O. Me imagino que llegado el momento con mucha humildad. Pensando con tiempo y conciliando intere-ses de la empresa y la familia.

P.C. Es importante la convivencia entre las distintas generaciones, como siempre ha sucedido. Sobre la base del respeto, la humildad y la preminencia de la meritocracia, al final lo bueno se impone sobre lo me-nos bueno. El buen empresario es el que se ha equi-vocado una, dos, diez veces, y en lugar de caerse y hundirse, se ha levantado, crecido por la experiencia del error. El fracaso es una palabra que se debe des-terrar del ámbito de la empresa.

Ambas empresas han pasado momentos muy crí-ticos. ¿Cuál es el mayor aprendizaje de ello?

T.O. Siempre aprendes más de las derrotas que de los aciertos, debe ser que lo que escuece no se olvi-da fácilmente.

P.C. Ser fiel a tus ideas, tener unos valores claros y compartidos por el equipo humano que te acompa-ña. Perseverar ante las dificultades, crear equipos de trabajo, ser generoso con tus colaboradores, dar siempre la cara ante las dificultades y mantener viva la pasión por el emprendimiento, por innovar, y por hacer mejor las cosas. Como sucede que las crisis tienden a dividir a las so-ciedades, el éxito de la empresa es mantenerse uni-da ante las dificultades del camino. El papel del líder es mantener viva la ilusión de que se puede cambiar, se puede mejorar.

FranciscoMartínezCosentinoAlmeriense de Macael, preside el Grupo Cosentino, uno de los mayores entramados empresariales surgidos en Andalucía. Cuenta con casi 2.500 empleados, repartidos por España, EEUU, China, México, Brasil y otros doce países de Europa.

nuestro mejor salvavidas, pero ser flexibles, imagi-nativos y ágiles a la hora de tomar decisiones hace el resto. Después de cinco años con esta situación, creo que no es correcto hablar de salir de la crisis. Estamos en un nuevo escenario y tenemos que adap-tarnos a sus reglas del juego.

P.C. A Cosentino le han ayudado los mercados inter-nacionales. En 2012, el negocio internacional repre-sentó el 86% del facturado del grupo. Gracias a que en los años 90 emprendimos la actividad exportado-ra y en los años 2000 hicimos los procesos de inter-nacionalización, hoy día estamos encarando la crisis con crecimiento en ventas y ampliación de capaci-dad productiva y comercial. Empezamos a percibir un cierto cambio a mejor en el mercado de España, pero nuestro crecimiento está más en América, de norte a sur.

¿Cuáles son las claves, para conseguir que la familia actúe como motor y no como lastre del proyecto empresarial común y del legado que se quiere preservar?

T.O. La familia debe estar perfectamente informada de la situación real de la compañía y debemos tener una comunicación fluida y proactiva. De esta manera la familia se convierte en palanca para el cambio y no en lastre para la desaparición.

P.C. La clave es hablar claro, que haya un consen-so sincero y abierto a quien debe ser el líder de la empresa. Si ese liderazgo está entre los miembros de la familia, pues genial; pero si no está, hay que traerlo de fuera y separar muy claramente lo que es la propiedad del negocio de la gestión Lo importante es asegurar la pervivencia del negocio y no entrar en disputas fratricidas.

Asesoro a directores de marketing y directores ge-nerales sobre comunicación desde 1994. Y esos 19 años de comunicación se resumen en una sola frase, del también comunicador (y amigo) Adolfo Corujo: “Hemos pasado de la era de la estética a la de la ética”. En estos casi 20 años, hemos viajado desde un mundo en el que nuestros clientes nos exigían que en cada nota de prensa llamásemos a su empresa “líder”, a otro en el que cada palabra que pongas en un comunicado corporativo tienes que demostrar que es cierta.

“Líder mundial en recauchutado de polímeros en uve doble, según la prestigiosa clasificación de Hutchens”, “líder planetario en hacer el pino puente agarrándose con una sola mano al suelo y con la otra, cogido al Consejero Delegado”… Daba igual qué; lo importante es que no hubiera nota de prensa en que no figurase la palabra “líder”. Así era la comunicación en los ’90 y principios de siglo: las empresas sentían que po-dían poner de sí mismas lo que quisieran, y llenaban sus comunicados de elogiosas calificaciones hacia sí mismas, seguras de que sus notas encontrarían buen acomodo en los brazos de los redactores jefes de los medios de comunicación.

Y éstos nadaban y guardaban la ropa: en una página daban una visión imparcial de una empresa, y en la de al lado relegaban a un ‘breve’ una importante no-ticia negativa de esa compañía cotizada porque era uno de los mayores anunciantes de su medio. Había medios más permeables a las ‘sugerencias’ de las grandes empresas en la cobertura de sus noticias, y

otros, menos; pero lo importante es que la partida la jugaban entre ‘amigos’: medios y empresas, con los lectores como convidados de piedra. Las empresas jugaban a colarle al medio sus mensajes corporati-vos, y el medio intentaba dejarse meter los menores goles posibles para sus lectores. Aquel mundo no ha muerto, pero sí ha quedado reducido a ser hoy una pequeña parte de la realidad.

La doble crisis, económica y de los medios de comu-nicación, ha hecho desaparecer muchos medios. Hay menos y en ellos trabajan menos periodistas, pero además tienen cada vez menos influencia porque sus audiencias han mermado. ¿Por qué? Los espec-tadores dejaron de serlo, y hoy son ‘prosumidores’: consumidores que además producen información y la comparten a través de los medios sociales (blogs, redes sociales como Twitter o Facebook, plataformas de opinión como 11870.com o Atrapalo.com…).

Los antes espectadores son hoy activos participan-tes de la gran conversación, y en su deambular por la red han provocado un cambio radical en el tablero de la comunicación. Aquel redactor jefe, hoy es com-plementado por millones de pequeños ‘redactores jefes’ aficionados con ‘smartphones’. Hoy, tú tienes 120 amigos en Facebook y 300 seguidores en Twitter, y cada uno de ellos tiene otros tantos, en una eterna atomización de las audiencias.

Estos nuevos productores de información son, en su mayoría, amateurs, con todo lo que implica la pala-bra: no ganan dinero por ello y, precisamente por

En 2011, pidió a los anunciantes que no se publicitasen en La Noria, pues el programa había pagado 10.000€ a la madre de El Cuco, con-denado por esconder el cadáver de Marta del Castillo. Su petición fue respaldada por miles de personas, y la propuesta recibió una res-puesta unánime de las marcas que, por primera vez en la historia de la TV en España, dejaron sin anuncios a un programa.

PABLO HERREROSPeriodista /Socio Director de

GoodwillComunication

reflexiones

10 Hoy no hay nada más rentable para tu

comunicación que ser una empresa ética

reflexiones

gobierno de Obama puede hacer valer una mentira, ¿lo va a conseguir tu empresa? No: siempre habrá un exempleado, un competidor o un cliente que contará la verdad. Así que plantéate hacerlo desde el princi-pio, pues en ello hay un beneficio gigante. Dentro de este nuevo panorama, es tan importante el contenido auténtico y veraz, que tienes las mismas opciones si eres una de las empresas del IBEX 35 o si eres una PYME de 6 empleados. No importa quién sino qué, pues lo que la gente aplaude y encumbra es la in-formación ética y los contenidos sinceros. Hoy tiene la misma voz una gran empresa o un gobierno que una persona o una PYME. Si lo piensas, esta nueva comunicación horizontal es una gran oportunidad. Meritocracia pura para que ganen los mejores.

Las personas tienen hoy el poder de que tu mensaje llegue a millones de personas o no, y para conse-guirlo no hay que actuar sobre el mensaje sino sobre la esencia: lo que cuenta es lo que haces, pues en este nuevo mundo de la transparencia ya no se pue-de engañar. En cada esquina hay un trabajador, un consumidor, un cliente o un accionista que, antes o después, contará al mundo cómo es de verdad tu empresa. Te guste o no. Por eso, hoy sólo cabe ges-tionar desde los principios, y eso es lo único que te permitirá comunicar y que se te valore.

En esta nueva era de la ética, no tienes que conven-cer al medio de que te baje el nivel de exigencia y te haga el filtro hacia sus lectores, sino que tienes que convencer a los lectores. Ellos tienen la última palabra y sólo admiten transparencia. Si los conven-ces, el premio no tiene precio: tendrás un ejército de embajadores que se pasarán tu mensaje de unos a otros y harán de tu marca algo muy grande. Piénsalo. Merece la pena.

eso, lo hacen con pasión y especialización, y ejercen un filtro social impecable sobre los contenidos que publican o comparten con sus iguales. No lo hacen para complacer a un tercero, sino por puro placer de compartir y por la gratificación emocional de verse reconocidos si aciertan. La gente comparte conteni-dos porque cree que ayudarán a sus amigos o sus seguidores en redes sociales.

La distorsión es total: si hoy quieres que tu mensa-je corporativo triunfe, más te vale que tu mensaje no sea corporativo sino social. Si lo que tu empresa dice no es verdad, has perdido, porque nadie lo compar-tirá y nadie consumirá tu mensaje. La gente ya no esespectadora sino parte activa de la red de comuni-cación por la que tiene que pasar tu mensaje. Y si éste no es auténtico y sincero, nadie lo compartirá y pasarás a la irrelevancia.

Sin embargo, si eres capaz de entender que este es el nuevo escenario, tu empresa puede triunfar en él, siempre que partas de la transparencia y la ética, dos vehículos que nunca fueron tan poderosos como lo son hoy. Decir qué haces, no sirve; tienes que ha-cer de verdad lo que dices que haces. La ética te abre la puerta de lo social, pues en esta España de hoy, con corrupción en casi todas las instituciones, el consumidor –herido en lo más profundo- necesita referentes a los que agarrarse. Se siente tan engaña-do, que abraza a las empresas que sí son ‘normales’, que hacen las cosas bien y con valores.

La transparencia es el filtro que te hace llegar a la gente. Da igual que seas el todopoderoso Estados Unidos y digas que has arrojado el cadáver de Bin Laden al mar según el reto musulmán: siempre ha-brá alguien que diga que no fue así. Si ni siquiera el

reflexiones

La mejor manera de crecer y bajar el paro es expor-tar. Y España lo necesita con urgencia.

Dado que exportamos más del 60% a Europa, y Euro-pa crecerá poco, hay que reorientar esa exportación a mercados emergentes.

Después de Asia, América latina es la región reco-mendada para ampliar la exportación. Su crecimien-to estimado en los próximos años será de 4%, muy favorecido por el aumento del precio de las materias primas, las buenas políticas macro y la entrada de capitales extranjeros.

Los países recomendados para esta expansión son Brasil, Chile, México, Colombia, Panamá y Perú.

Brasil, a pesar de las recientes protestas, lideradas por la clase media, sigue siendo el país preferido, pero más para invertir, ejemplo Repsol, Banco San-tander o Telefónica, que para exportar, por su gran proteccionismo.Chile es muy valorado por la baja corrupción, bajo proteccionismo, buenas políticas macro e incentivos al capital extranjero.México, sigue siendo un mercado muy atractivo a pesar de la dependencia de USA, el narcotráfico y la falta de liderazgo claro.Perú y Colombia son las grandes sorpresas, con crecimientos estimados del 6%.Perú posee una gran riqueza en minería, es de los principales paises exportadores de oro, plata y cobre del mundo, y tiene políticas macro que dan grandes incentivos a la inversión extranjera.Colombia, por la riqueza de petróleo, el carbón y del sector constructor, es otra apuesta segura.Finalmente Panamá, a pesar de ser pequeño tiene grandes incentivos por el Canal, pero también para las Pymes.

Por el contrario, seis países de la región despiertan preocupación para hacer negocios por ser países populistas: Cuba, Nicaragua, Ecuador, Bolivia, Vene-zuela y Argentina.

La economía española y la internacionalización en América Latina

Consultor del Banco MundialMARIO WEITZ

11

reflexiones

Los grandes problemas que enfrenta la empresa es-pañola para consolidar su internacionalización son, básicamente, el tamaño de la empresa y la financia-ción.

Respecto al tamaño, se recomiendan fusiones y es-tablecimiento de cooperativas para ganar tamaño. El tema de la financiación de la Pyme para exportar debe resolverse, por un lado, utilizando fondos euro-peos y por otro, dando más peso al ICO, Instituto de Crédito Oficial, hasta que se normalice la financia-ción bancaria.

En resúmen, la internacionalización hacia América Latina es una de las recomendaciones más impor-tantes para volver a crecer y bajar el paro.

Los sectores con mejores ventajas competitivas para exportar desde nuestro pais son: agrícolas, químicos, automotriz, maquinaria, farmacéuticos, textil, mue-bles, juguetes, calzado, entre los más significativos.

Respecto a los servicios, las empresas españolas destacan en ingeniería, consultoría y bufetes de abo-gados y fiscalidad.

Para la inversión en la región latinoamericana, desta-can los sectores ferroviario, (donde España es líder en alta velocidad), Banca, energía eólica y solar, in-fraestructuras y petróleo.

El idioma, la implantación desde hace tiempo en la región, el prestigio de la marca España son factores favorables.

¿Cuáles son los sectores con ventajas competitivas para exportar desde España?

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Un vistazo a Andalucía

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