REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS · 2011. 9. 23. · Siempre buscando la máxima seguridad. Existe un tipo de cámara para cada necesidad incluidos mini domos, PTZ y modelos de resolución

REVISTADE ANTIGUOS

ALUMNOS

119

Octubre-Diciembre 2010 www.iese.edu

J. VillanuevaEmpezar por un buen diagnóstico

M. las Heras y Yih-Teen LeeInteligencia cultural para el líder del futuro

P. BerroneAlcanzar un sueño

S.M. la Reina Sofía y S.A.R. el Príncipe Felipe junto a Muhammad Yunus en el IESE

ANALOGUE

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IESE Revista de Antiguos Alumnos 3OCTUBRE-DICIEMBRE 2010 / Nº 119

Í N D I C EN D C

CROSSROADSEMERGING AFRICA AND THE GLOBAL BUSINESS REVOLUTION

CÓMO AFRONTAR UNA ESPIRAL DE VENTAS NEGATIVAEmpezar por un buen diagnósticoJulián Villanueva 24

DIRECCIÓN DE PERSONASInteligencia culturalpara el líder del futuro

Mireia las Heras y Yih-Teen Lee 28

IDEAS HACER NEGOCIOSCAMBIANDOEL MUNDO

S.M. LA REINA SOFÍA Y S.A.R. EL PRÍNCIPE FELIPE

JUNTO A MUHAMMAD YUNUS

38LAS CLAVES DE TRABAJAR EN EQUIPOAlcanzar un sueñoPascual Berrone 32

1249º GLOBAL ALUMNI REUNION

LA ERA DE LOS EMPRENDEDORES

PORTADA

Riesgos y oportunidades de un mercado emergente 42

EUROPEAN ENTREPRENEURSHIP COLLOQUIUM (EEC)¿Cómo enseñar a los emprendedores? 44

PROGRAMA DE CONTINUIDADEmprendiendo en la madurez 46

YOUNG TALENT PROGRAM“Yo quiero ser IESE MBA” 50

CUSTOM PROGRAMS Preparados para cambiar 58

NUEVOS PROGRAMAS ENFOCADOS Directos al objetivo 60

AGENDA 62

Revista de Antiguos Alumnos IESE4 OCTUBRE-DICIEMBRE 2010 / Nº 119

PEOPLEDOING GOOD & DOING WELL CONFERENCE

FINALMIGUEL A. ARIÑODiversidad, sí; pero sabiendogestionar el conflicto 104

64

LIFEGRADUACIÓN DELX GLOBAL EXECUTIVE MBA El G-EMBA marca 84

WSJ BREAKFAST SERIES. Sam Palmisano 88

DÍA DEL ANTIGUO ALUMNOLos Alumni disfrutan de su día 90

ENCUENTRO DE VALENCIA 94

ENCUENTRO DE PAMPLONA 95

CHAPTER NEWS 96

CLAUSURA DE PROGRAMAS 100

ENTREVISTAEsko Aho, vicepresidente ejecutivo de relaciones corporativas, Nokia 68

GLOBAL INDIA BUSINESS MEETINGLíderes de India,motores del mundo 70

NOMBRAMIENTOS 72

SOIS NOTICIA 74

AUTORES 80

Í N D I C EN D C

IESE & YOU

MÁS VENTAJAS 102

CROSSROADS

52

XXV ENCUENTRO DEL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN

LA AUTOMOCIÓN CALIENTA MOTORES

1. Estudio de McKinsey: http://www.datacenterknowledge.com/archives/2009/04/15/mckinsey-data-centers-cheaper-than-cloud/ 2.Comparativa entre IBM System x3850 X5 + MAX5 con 96 DIMMs x 16 GB con un total de 1.5 TB de memoria y el IBM System x3850 M2 con 32 DIMMs x 8 GB = 256 GB. Comparativa entre costes de licencia basados en procesador sobre el actual sistema de procesadores Generation 4 con 64 DIMMs y el IBM System x3690 + MAX5. La tecnología IBM eXFlash elimina la necesidad de que el cliente adquiera dos servidores entry-level y 80 JBODs para dar soporte a un entorno de base de datos de 240.000 IOPs, ahorrando hasta un 97% de costes de adquisición de servidores y almacenamiento. IBM, el logo IBM, ibm.com, X-Architecture, Smarter Planet, y el icono del planeta son marcas registradas de International Business Machines Corporation en varios países. Otras denominaciones de empresas, productos y servicios pueden ser marcas registradas de terceros. Intel, el logo de Intel, Xeon y Xeon inside son marcas registradas de Intel Corporation en los Estados Unidos y otros países. Todos los derechos reservados. © Copyright International Business Machines Corporation 2010

Reinventando X.Cuando una organización necesita incrementar su capacidad de computación para enfrentarse a las cargas de trabajo actuales, tan intensivas en uso de memoria, la solución habitual suele ser adquirir más servidores. Ello puede derivar en grandes inefi ciencias por la proliferación de servidores, ya que en la actualidad la mayoría de ellos se utilizan solo a un 10% de su capacidad1. Según aumenta la demanda de capacidad de computación, este tipo de inefi ciencias se convierte en un grave problema. La 5ª generación de Enterprise X-Architecture® de IBM con el procesador Intel® Xeon® serie 7500 le permite mejorar la efi ciencia de su centro de datos añadiendo memoria de forma independiente del procesador. Como resultado, los sistemas empresariales IBM eX5 pueden aprovechar la memoria 6 veces más que los actuales servidores x86, reducir los costes de almacenamiento hasta en un 97% y reducir el coste de licencias en un 50%2.

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REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS

119Octubre-Diciembre

2010www.iese.edu/alumni

Aguilá, José (PDG-I-70) .............80Alinque, Manuel (G-EMBA ’06) ............92Bardají, Sergi (PDD-PNA-10) ..74Basabe, Fernando (MBA ’85) ...74Betrián, José Luis (PDG-A-08) ............74Braulio, Núria (PDD-I-06) .........74Caro, Pedro (EMBA ’00) .............74Castillo, Ramiro (MBA ’98) .......96Cervantes, Ángel (PDD-E-07) ..74Chocarro, Javier (MBA ’88) ......94Clemares, Fuencisla (MBA ’00) ...............74Coello, Joaquim (PDG-II-91) ....74Cubells, Pau (PDD-V-92) ...........74Daniels, Chris (MBA ’00) ...........96Delgado, Rivero (PDD-4-08) ...74Eikelenboom, Martijn (MBA ’99) ...................96Esteban, Lluís (PDD-I-06) .........74Esterns, Silvia (PADE-1-10) .....74Estévez, Alejandro (PDG-B-10) ...........74Estévez, Patricia (PDD-B-10) ..74Fainé, Isidre (PDG-I-74) ............80Fernández-Fígares,

Índice de Alumni

Manuel (EMBA-S-07) .............74Gabarre, Julián (PADE-I-87) ....74García, Juan Carlos (EMBA ’95) ........74Gil, Patricio (PDG-A-07) ............74Goñi, Enrique (PADE-A-04) ......74Henne, Guillermo (GCLA ’10) ...96Insa, Raúl (PDD-II-02) ................74Irazusta, María (PDD-A-02) .....74Kothari, Vinay (MBA ’92) ..........52Martínez, Jesús (PADE-A-06) ..94Martínez, José Pedro (PDD-V-92) ........74Mateos, Ignacio (PDD-B-10) ....74Montes, Aránzazu (PDG-II-01) ............74Morante, Juan Manuel (PDD-5-09) .....74Núñez, Pau (PDD-4-09) ............74Olavarría, Lionel (MBA ’75) .....96Ortín, Francisco (PDD-4-09) ....74Parra, Íñigo (MBA ’90) ...............95Patau, Jordi (MBA ’02) ..............74Pedrosa, Hugo (MBA ’03) .........74Pereda, Ana Isabel (PDG-B-02) ..........74Perrier-Chatelain, Gloria (EMBA ’93/AMP ’10) .96

Potel, Joaquín (PDD-B-05) ......74Puig, José Mª (PDG-1-05) ........74Ribeiro, Mauro (AMP-Brasil-07) ........12Roca, Manuel (PDD-II-02).........74Rodríguez, Borja (MBA ’06) .....74Romero, Pablo (EMBA ’98) .......74Rovira, Enric (PDG-2-08) ..........74Saballs, Martí (EMBA ’00) .........74Sánchez-Terán, Salvador (PADE-II-85) ..........90Sebastián, Manuel (PADE-I-92) ...............74Serret, María (PDD-B-10) .........74Solése, Carlos (PDG-B-07) ........74Tintoré, Xavier (PDG-1-10)......74Tomás, Joan (PADE-1-06) ........74Tomas, Joaquim (PDD-4-02) ...74Toribio, José (MBA ’97) .............74Unceta, Luis (MBA ’02) ..............74Used, Enrique (PADE-II-86) .....79Valldosera, Mercè (PDG-2-08) 74Villaseca, Rafael (MBA ’76) ......12Ribeiro, Mauro (AMP-Brasil-07) ........12Vivas, Manel (PDD-4-09) .........74Yarur, Luis Enrique (MBA ’75) ..................96

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Transparencia organizacional. El caso Addiopizzo Profesores Antonino Vaccaro y Alberto Ribera

Incrementar la eficacia personal Profesor Pablo Maella

Alianzas para emprendedores Profesora África Ariño

Global Entrepreneurship Week

Encuentro de Automoción

Entrevista con María del Pino Velázquez (MBA ‘91)

En el próximo número¿CÓMO SERÁ EL MUNDO QUEESTAMOS CONSTRUYENDO?REFLEXIONES PARA EL EMPRENDEDOR Y EL DIRECTIVO

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A.T. Kearney ........................... 73ACS Dragados........................ 92Adidas ...................................... 38African Development Bank ......42Amazon ................................... 80American Express ............... 12Apple .................12, 24, 32, 58Applus+ .................................... 74Ascat Seguros Generales.......................... 74Atrapalo.com ......................... 74Audi ........................................... 52Banco Popular ...................... 74Bank of America Merrill Lynch ................... 64Bank Pekao ............................ 96BASF .......................................... 38BCI .............................................. 96Bek ............................................. 74Bharti Enterprises ............... 70BMW ......................................... 52Bodegas Romalia ................. 74Bosch ........................................ 52Boston Consulting Group ................................. 88Boxee........................................ 62BP .............................................. 42Bristol-Meyers Squibb ......74British Airways .................... 12Caixa Catalunya ................... 74Caja Navarra.......................... 74Cambridge Judge Business School ............. 44CarMax..................................... 52Casa África ............................. 42Casa Asia ................................. 70Charity Bank ......................... 64Chengwei Ventures ............12Chrysler ................................... 74Cisco .......................................... 50Citigroup ................................. 74Citroën ..................................... 52Coca-Cola ........................ 32, 74Codorníu ................................. 64Columbia University .......... 64Competitiveness .................. 48Concremat Engenharia e Technologia .................. 12Criteria ..................................... 64Danone ............................ 38, 92Darden School of Business ...................... 36Dartmouth College.............. 48DBK ........................................... 74Dell ............................................ 24Deloitte .................................... 74Devex ....................................... 64Dragados ................................. 94Du Pont Nemours ................ 74El Bulli ...................................... 58Endesa ..................................... 74Ericsson ................................... 74ESADE....................................... 44Escuela Nueva ...................... 64Exxon Mobil .......................... 64F.C. Barcelona ................ 32, 80

Índice de empresas

La referencia corresponde a la primera página del reportaje en el que se cita.

Facebook.............................. 102Fiat ............................................. 52Fluidra ...................................... 74Force Motors ......................... 52Ford ........................................... 52Global Business School Network ............. 73Glovico ..................................... 64Grameen Bank .............. 38, 64Grupo Ficosa ......................... 48Grupo Santander ......... 50, 92Grupo Uriach ......................... 74Haas School of Business ..48Haniel Group ......................... 84Harvard Business School .................44, 48, 52Havas Media ......................... 96Hearst Corporation ............. 62Heineken ................................. 92Henkel Group ........................ 58Horasis ..................................... 70Hotel Arts Barcelona ..........74Iberia ........................................ 12IBM ............................................ 88Identity Partners ................. 42IEEM Escuela de Negocios ....96Improven ................................ 94Inalde ........................................ 96Inditex ...................................... 74Indra Sistemas ...................... 74ISDIN ......................................... 74Kellogg’s .................................. 50Khemchand & Kothari .......12KPMG ........................................ 74Kubi Wireless ........................ 46L’Oréal ...................................... 50“la Caixa” ................................. 80Laboratorios Esteve ........... 80Lagos Business School ......62Lebara ...................................... 74Lloyds Banking Group .......96Malaysia Airlines ................. 24Makolabs ................................ 64Mango .............................. 12, 50Martínez Loriente ............... 48McKinsey & Co. ............. 24, 50Mercedes ................................ 52Metro Group .......................... 84Miaportacion.org ................. 74Michigan State University 48Microsoft ..................32, 50, 74MSD ........................................... 64Myspace .................................. 74Natura Bissé .......................... 46NBC ............................................ 62New York University .........73Nicco Group ........................... 70Nike ........................................... 74Nissan ....................................... 52Nokia .........................12, 68, 80OnetoOne Capital Partners ............. 46Opel ........................................... 52Oxford University ............... 64P-Val Conseil ......................... 74Peking University School of

Transnational Law ........73

PepsiCo ............................ 32, 92Pfizer ........................................ 74Pharma .................................... 74Princeton University ........................ 73Puig ........................................... 12Puma ......................................... 74Qatar Airways ....................... 74Real Madrid C.F. ........... 32, 80Religare Enterprises........... 70Rotterdam University .......36Saïd Business School ............. 64Santa Lucía ............................. 74Seat............................................ 52SICTA ......................................... 80Siemens ................................... 12Simon-Kucher & Partners ........................ 12SK Capital Partners ............. 96Skoda ........................................ 52Solvay ...................................... 64SOM Biotech .......................... 74Sony .......................................... 92Stanford University .........36, 44, 64Strathmore Business School ..... 42, 62SUNCO Renewable Energy .......74Tata ............................................ 52Telefónica ....................... 79, 92The Senegal Water Company............. 42TM Grupo Inmobiliario .....74Toshiba .................................... 74Toyota ...................................... 52Travel Partners ..................... 74Tuck School of Business ...48UCB ............................................ 74Unicef ....................................... 74Uni Credit ................................ 96Universidad de Múnich ....62Universidad de Navarra ...74, 92, 94, 102Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas .......................... 96Universitat Autònoma de Barcelona ................... 46Universitat Politècnica de Catalunya ........... 46, 80University of California, Berkeley .....48University of Chicago ........48University of Nevada, Las Vegas .......................... 48UPcapital ................................. 74Veolia ........................................ 38Villa Padierna Hotel & Golf.................................. 74Visa ............................................ 64Vodafone ................................ 50Volkswagen............................ 52Wilkinson ................................ 74Yahoo! ...................................... 74Yes Bank .................................. 70YouTube................................... 12

Control de difusión35.263Tirada30.131 (Edición castellana)5.131 (Edición inglesa)

DirectorAntonio ArgandoñaEditoraMercedes CastellóRedactora jefeAïda RuedaEdición en inglésStephen BurgenDirector de arteAlberto Anda([email protected])

ColaboracionesCristina Aced, Clara Castillejo, Nicholas Corbishley, Tomás Crespo, Ángela Martín, Alberto de Olano, Javier Pampliega, Larisa Tatge, Miquel Utset, Mª del Mar Valls

Secretaría de redacciónAlejandra Arrocha

FotografíaJavier AriasAriadna Castells Jordi EstruchMiquel LlonchPili MartínezRoger RoviraJordi SoterasFotomobil.com

Diseño y maquetaciónJavier MartínezMeanings

IlustracionesLuciano Lozano (www.ilustracionesposibles.blogspot.com)

Corrección de estiloCAJA ALTA Servicios Editoriales (www.cajaalta.es)

PublicidadIESE Business SchoolAvd. Pearson, 2108034 BarcelonaTel.: 93 253 42 00E-mail: [email protected]

FotomecánicaAnmarImpresiónTugrupográficoEditaEstudios y Ediciones IESE, S.L.Depósito legal: B.23.746-1963ISSN: 1138/2333

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores. Se autoriza la publicación de los artículos de esta Revista indicando su procedencia.

IESE/Universidad de NavarraRevista de Antiguos AlumnosAvda. Pearson, 21. 08034 BarcelonaTel.: 93 253 42 00 • Fax: 93 253 43 43Cno. del Cerro del Águila, 3Ctra. de Castilla, km 5,180. 28023 MadridTel: 91 211 30 00 • Fax: 91 357 29 13www.ee-iese.com

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OPTIMISMO Y RESPONSABILIDAD

ANTONIOARGANDOÑAANTONIOARGANDOÑAANTONIO

Director de laRevista deAntiguos [email protected] “E

s el momento de los emprendedores, no dejéis de hacer vuestro trabajo, porque el mundo os necesita”. Son palabras del director general del IESE, Jordi Canals, en su presentación de la IESE Global Alumni Reunion que tuvo lugar en Barcelona los días 28 y 29 de octubre, y que recogemos en nuestra portada. Es lógico

que este número de la Revista de Antiguos Alumnos empiece con un resumen de lo que fue esa reunión anual de nuestros Antiguos Alumnos, que este año batió records de asistencia y de interés. El tema, “Shifting Paradigms”, habla de la necesidad de nuevos modelos, de nuevas teorías y, sobre todo, de nuevas prác-ticas. Un buen tema para una época que, en buena parte del mundo, es de crisis financiera, recesión y dificultades para los negocios.

De ahí la llamada al optimismo que afloraba en las palabras del director general del IESE, mencionadas antes. De optimismo, pero también de sentido de res-ponsabilidad: precisamente porque hay problemas, cada uno debe asumir los retos y hacerles frente. Porque ser “director” de una empresa es, ante todo, el nombre de una tarea exigente y no fácil. Pero, al mismo tiempo, también recon-fortante –y la galería de fotos de la Asamblea que incluimos en nuestra portada indica que en ella, además de aprender, lo pasamos muy bien con nuestros co-legas y compañeros de promoción.

Como siempre, la Revista contiene noticias, informaciones y temas para hacer-nos pensar. Julián Villanueva nos ayuda a hacer frente a la caída de las ventas que suele traer una recesión. Mireia las Heras y Yih-Teen Lee nos invitan a penetrar en la inteligencia cultural, y Pascual Berrone saca partido al triunfo de la selección española de fútbol en el Mundial de Sudáfrica, en clave de trabajo en equipo. Recordamos también el paso de Muhammad Yunus por el IESE, para hablarnos de la creación de empresas con impacto social. Y, como siempre, tenemos más noticias, entrevistas y comentarios de interés. Porque la Revista de Antiguos Alumnos es para vosotros.

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LA ERA DE LOS EMPRENDEDORES

LA 49 IESE GLOBAL ALUMNI REUNION

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Nunca hubo un logo más apropiado para una Asamblea. Todo un vatici-nio: la Global Alumni Reunion 2010 fue un evento redondo e inspirador. Los círculos azules y blancos llena-ron de magia todos los eventos, y de optimismo y fuerza a todos los asistentes. “¡Gracias!, ha sido una

bocanada de aire fresco que nos anima a seguir adelante”, dejó escrito un Alumni.

Más de 2.500 Antiguos Alumnos del IESE procedentes de 55 países participaron en la Global Alumni Reunion los días 28 y 29 de octubre en Barcelona. Inauguró el encuentro el secretario de Estado de Economía, el profesor del IESE José Manuel Campa, que se reencontró con los Alumni en Les Drassanes de Barcelona. El profesor impartió una auténtica clase magistral en la que se mostró esperanzado respecto a la recuperación de la economía española una vez se ajusten sus desequilibrios en los próximos dos años. “Debemos tener confianza”, afirmó el profesor Campa. Le acompañaron el director general del IESE, Jordi Canals, y el alcalde de Barcelona, Jordi Hereu.

Al día siguiente, el Palacio de Congresos de Cataluña en Barcelona acogió las sesiones académicas. La directo-ra de la Agrupación de Antiguos Alumnos, Mireia Rius, el presidente de la Agrupación de Miembros, Antonio Gon-zález-Adalid, y los directores académicos, los profesores Jaume Ribera y Antonio Dávila, les dieron las gracias por su asistencia.

GRACIAS, EMPRENDEDORES

l“Es el momento de los emprendedores, no dejéis de hacer vuestro trabajo, porque el mundo os necesita”,

pidió el profesor Canals durante su intervención. Jordi Canals repasó los proyectos del IESE durante este año y recordó a los Alumni que “hemos de continuar formando mejores personas, empresas y, en consecuencia, una so-ciedad mejor. El IESE está construyendo puentes entre culturas, algo muy importante en el mundo actual”.

La profesora Núria Mas presentó a Peter Orszag, ex asesor económico de Barack Obama y ex director de la Oficina de Presupuesto de la Administración estadouni-dense. Para Orszag, Estados Unidos necesita una nueva oleada de estímulos fiscales más allá de finales de año, una mejora significativa en la relación entre la empresa y el Go-bierno, y una reducción del déficit apoyada en el ahorro, tanto a nivel nacional como doméstico. Estas fuerzas de-ben desarrollarse de forma conjunta, pues su efectividad se vería muy reducida en caso de aplicarlas independien-temente. Además, “la mayor parte del esfuerzo fiscal no deberá venir de la reducción del gasto, sino del aumento de los ingresos”.

En referencia a la situación económica de su país, el ex asesor económico de Obama señaló que “la economía de Estados Unidos ha pasado por una experiencia traumática. “Una implosión” y ello “requiere cierto tiempo para salir de este proceso”. Sin embargo, afirmó que, actualmente,

Más de 2.500 Antiguos Alumnos del IESE

procedentes de 55 países participaron en la Asamblea.


“ha vuelto el crecimiento, pero a trompicones”. Orszagcriticó que “el aumento de los beneficios que están obte-niendo las compañías no se refleja en el empleo porque las empresas están acumulando efectivo a la espera de ver qué pasa en los próximos años”.

“Se ha creado una comisión fiscal para hacer una serie de recomendaciones en Estados Unidos y se espera que presente su resultado en diciembre”, apuntó. La comi-sión fiscal hará sus propuestas a principios de diciembre en un Washington DC “cada vez más polarizado. Se está perdiendo el centro y se buscan los votos en los márgenes”, afirmó.

Al ser preguntado sobre la reforma sanitaria americana, Peter Orszag comentó que resulta bastante fácil exten-der la cobertura para llegar a ese 16% de estadounidenses

que no contaban con servicios sanitarios, pero será difícil reducir los costes. Según Orszag, el 25% de los beneficia-ros del sistema sanitario representan el 80% de los costes y el sistema favorece la cantidad más que la calidad, por ejemplo, al facilitar que los médicos soliciten más pruebas médicas de las necesarias.

COMPETIR GLOBALMENTE

lLa profesora del IESE Marta Elvira presentó un panel Marta Elvira presentó un panel Marta Elvirade empresarios que habían demostrado su capacidad

para competir globalmente. Por su parte, Marc Puig, CEO de Puig, comentó que en

los últimos cinco años la compañía ha conseguido aumen-tar considerablemente la cuota de mercado en Europa y en Estados Unidos gracias a las fragancias ligadas a famosos

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Es el momento de los emprendedores, no dejéis de hacer vuestro trabajo porque el mundo os necesita.JORDI CANALSPROFESOR Y DIRECTOR GENERAL DEL IESE

IESE Revista de Antiguos Alumnos 15OCTUBRE-DICIEMBRE 2010 / Nº 119IESE Revista de Antiguos Alumnos 15OCTUBRE-DICIEMBRE 2010 / Nº 119

diseñadores como Carolina Herrera, Paco Rabanne o Nina Ricci. “Nos vemos a nosotros mismos como cons-tructores de una marca a través de la moda. No nos dedi-camos únicamente a vender productos: vendemos expe-riencias. Es necesario involucrar a los clientes integrando la marca en su sistema de valores”, afirmó.

Charles Petruccelli, presidente de Global Travel Ser-vices en American Express, señaló que el sector de viajes ha sufrido un fuerte impacto con la recesión, pero también con la ‘Gripe A’ o la erupción de un volcán en Islandia. Ante estos reveses, el volumen ha caído entre un 20 y un 30 por ciento y muchas empresas han reducido sus gastos en via-jes hasta un 70 por ciento. Por esto, afirmó Petruccelli, “hemos cambiado nuestro modelo, hemos optimizado el gasto con soluciones globales, tanto en Internet como

‘offline’. Y el nuevo modelo nos permite desarrollar nue-vas soluciones desde el Consejo, pero siempre en la misma línea de nuestro original negocio de ofrecer un billete de avión a tiempo con una sonrisa”.

Las empresas de viajes han debido adaptarse de forma rápida y radical a Internet, y ahora afrontan un nuevo cam-bio con el desarrollo de negocio por medio de los teléfonos móviles. “La gente lleva en su mano la capacidad de con-seguir información, tomar una decisión y ejecutarla”, co-mentó. Además, añadió, la privacidad de los datos se está convirtiendo en una cuestión crítica: una empresa que no pueda garantizar que protege la privacidad de sus clientes “afronta la amenaza de su propia extinción”.

Por último, Benita Ferrero-Waldner, miembro del consejo de administración de Gamesa y ex Comisaria


de Asuntos Exteriores de la Unión Europea, comentó la importancia de una mayor integración para que la Unión tenga realmente peso en el entorno geopolítico internacional.

“El Tratado de Lisboa debe reinterpretarse desde la situa-ción actual, en la que, a medida que aumenta la importancia de los países emergentes, la importancia de la UE se redu-ce”, aseguró. “Por fin hemos comprendido que debemos coordinar nuestras políticas económicas y fiscales. Ahora necesitamos una política energética común y una misma postura ante el cambio climático”. Para Ferrero-Waldner, la Unión Europea debe acelerar su toma de decisiones: su ideal es que se transforme en una federación, cuente con un único presidente y un único ministro de asuntos exteriores, porque si no, perderá influencia en el mundo.

MERCADOS EMERGENTES

lLa siguiente sesión, “Nuevos modelos de negocio en países emergentes” fue moderada por el profesor Pe-

dro Nueno, quien preguntó a los ponentes provenientes de Brasil, India y China sobre el desarrollo de sus países. Vinay Kothari (MBA ’92), socio e inversor de Khemchand & Kothari en Mumbai, afirmó que países como India y Chi-na probablemente pronto se convertirán en centros de innovación y desarrollo. Además, la burocracia se ha re-ducido, la economía se ha liberalizado y se están abriendo a inversiones extranjeras y joint venturesa inversiones extranjeras y joint venturesa inversiones extranjeras y .

Respecto a China, Eric X. Li, fundador y director gene-ral de Chengwei Ventures, aseguró que hay muchas opor-tunidades en su país, especialmente para los negocios de Internet. “Tres años atrás, puse en marcha una empresa

de TV e Internet con 500.000 dólares que ahora es la más grande de China. Con tres millones y medio de clientes es la segunda del mundo por detrás de YouTube”, explicó. Además, añadió que China está abierta a empresas euro-peas de tecnología eólica y solar porque su tecnología es más avanzada. Pero advirtió que “es difícil exportar a Chi-na a no ser que tengas una importante ventaja competitiva, tanto si se trata de un producto como de un servicio”.

Por su parte, Mauro Ribeiro Viegas Filho (AMP-Brasil-07), presidente de Concremat Engenharia e Technologia, comentó que Brasil está creciendo muy deprisa y además, el Mundial de Fútbol de 2014 y los Juegos Olímpicos de 2016 todavía están acelerando más su crecimiento. Según Ribeiro, los inversores extranjeros pueden encontrar oportunidades, especialmente en el sector privado, ya que en el sector público hay que lidiar con mucha burocracia.

NUEVOS CAMBIOS DE PARADIGMA

lLa última sesión de la mañana, titulada “New Strategy Paradigms” fue moderada por el profesor Antonio Dá-

vila. En ella, Esko Aho, vicepresidente ejecutivo de rela-ciones corporativas de Nokia, aseguró que Europa necesita una estrategia clara que tenga en cuenta el largo plazo y nos ayude después de la crisis. Afirmó que “corremos el riesgo de comernos la semilla de la patata en vez de cultivarla”.

Por su parte, Hermann Simon, presidente de la consul-tora de estrategias y marketing Simon-Kucher & Partners, comentó que China será la fábrica del mundo y Europa debe construirla. Añadió que las empresas que no están actualmente en China tienen un problema y apostó por ver todo el mundo como terreno de juego.

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TWITTER, FACEBOOK, FOURSQUARE EN LA GARAlrededor de noventa personas siguieron en directo las sesiones a través de Twitter. Por primera vez, otro centenar de Alumni hicieron su propia asamblea desde 16 ciudades a través de la iniciativa “make it local”, que

promovía que los antiguos alumnos que no podían asistir a Barcelona se reunieran en sus propias ciudades el mismo día. Además, conseguimos casi 30 check-ins en check-ins en check-insotra red social: foursquare.

antiguos alumnos que no podían asistir a Barcelona se reunieran en sus propias ciudades el mismo día. Además, conseguimos casi 30 otra red social:

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“no solo es bueno tener el mejor producto, sino que hay que tener una buena experiencia como consumidor”.

MODELOS DE EXPANSIÓN INTERNACIONAL

lEl profesor Jaume Ribera conversó con tres líderes empresariales del sector de la moda, del energético y

de las líneas aéreas y ofrecieron su opinión sobre la expan-sión en momentos de dificultad económica.

Isak Andic, fundador y CEO de Mango, además de miembro del IAB del IESE, habló sobre la internacionaliza-ción de la compañía y destacó su presencia, actualmente, en 105 países y su propósito de continuar expandiéndose. “Para crecer internacionalmente hemos mejorado nuestra imagen de marca, y para ello nos hemos apoyado en diseña-dores externos como Valentino y Óscar de la Renta, entre otros, y en caras famosas como Scarlett Johansson y Pe-nélope Cruz. Asimismo, la distribución y la tecnología son otras de las claves del negocio”, afirmó Andic. El centro de diseño europeo de Mango emplea a 600 diseñadores, sien-do el único así en la industria, y más de 250 profesionales de IT respaldan las operaciones de la empresa.

Por su parte, Rafael Villaseca (MBA ’76), CEO de Gas Natural FENOSA, abordó la trayectoria de su compañía y destacó cómo han usado las ventajas geográficas y cultura-les con Latinoamérica para crecer. “El sector energético es uno de los de más rápido desarrollo en el mundo y seguirá creciendo en el futuro”, subrayó.

Por su parte, la baronesa Denise Kingsmill, miembro de la Cámara de los Lores del Reino Unido y miembro del

Por otro lado, Francesc Belil, CEO de la Región Su-roeste de Europa de Siemens, afirmó que la calidad de las universidades europeas es inaceptable y que debe-mos conseguir que Europa sea el continente de la edu-cación para todos. “Europa debe seguir siendo líder en innovación, y para esto la educación de calidad es im-prescindible”.

EL ÉXITO A TRAVÉS DE LA INNOVACIÓN

lPor la tarde, Pascal Cagni, director general y vice-presidente de Apple EMEIA (Europa, Oriente Medio,

India y África), en una sesión moderada por la profesora Sandra Sieber, explicó cómo su empresa se recuperó de una situación muy precaria hace diez años, cuando su fun-dador volvió a tomar las riendas de la compañía.

“Steve (Jobs) hizo que Apple volviera a tener un objeti-vo claro, un propósito,” dijo Pascal Cagni. Apple enfocó sus esfuerzos en impulsar la movilidad e invertir en inno-vación, y desde entonces, la empresa ha experimentado un crecimiento exponencial con la introducción de pro-ductos pioneros como el iPod, el iPhone y, más reciente-mente, el iPad, que ya representa uno de cada seis dólares en los ingresos de la compañía de la manzana.

La distribución ha sido crítica para el éxito de Apple. “Hace unos años el modelo de venta era directa o indi-recta, pero tomamos la decisión de ser una empresa mul-ticanal. Esto significa, esencialmente, que ofrecemos al consumidor diferentes maneras de comparar nuestros productos”. Pero otra de las claves de la empresa es que

Estados Unidos necesita una nueva oleada de estímulos fiscales más allá de finales de año.PETER ORSZAGEX ASEDOR ECONÓMICO DE BARAK OBAMA

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consejo de administración de British Airways, habló sobre el panorama económico, así como la reciente fusión entre British Airways e Iberia. “Las compañías aéreas son un in-dicador de la dirección hacia la que va la economía”, afirmó. “Los viajes de negocios van en aumento, y en particular los de larga distancia”. En este sentido, “las compañías aéreas no deben ser juzgadas solo por su ingresos, sino también por cómo contribuyen al crecimiento de otras empresas y a la economía en su conjunto”, comentó.

En la última sesión, moderada por el profesor, Antonio Argandoña, José Viñals, director de Asuntos Monetarios y Mercados Capitales del Fondo Monetario Internacional (FMI), aseguró que las principales preocupaciones del FMI son la deuda del sistema bancario, los procesos de reestructuración de la banca pendientes en países como España, Alemania e Irlanda, y la situación del mercado inmobiliario en Estados Unidos, que todavía no se ha nor-malizado. Además, señaló que el futuro marco debe incluir una mayor seguridad para el consumidor, y tener capacidad para financiar un crecimiento sustancial y sostenible.

En la misma sesión, el profesor del IESE Juan José To-ribio destacó que China, Brasil y Argentina, así como al-gunos países de África serán los que presenten un mayor

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crecimiento en 2010. Y respecto al mercado inmobiliario, afirmó que es necesario reflexionar sobre las necesidades reales de la sociedad y decidir quién debe pagar por ello.

Para concluir, el director general del IESE, Jordi Ca-nals, animó a los Alumni del IESE a dejar de ser pesimis-tas ante los actuales desafíos, y centrarse en cambiar y mejorar sus organizaciones. Las empresas tienen que ser modelos de excelencia dentro de la sociedad, con el fin de mejorar su reputación y crecer en el futuro.

PARA EL DÍA DESPUÉS…La Agrupación de Antiguos Alumnos también organizó diversas actividades culturales el sábado, 30 de octubre. Los Alumni pudieron elegir entre un

campeonato de golf, una visita al mercado de la Boquería, una cata de café Nespresso, una visita a las cavas Codorníu o una visita al Museo Nacional de Arte de Catalunya.

www.iese.edu/alukniFOTOS DE LAS ACTIVIDADES CULTURALES EN:


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COLABORADORES:


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CÓMO AFRONTAR UNA ESPIRAL DE VENTAS NEGATIVA

Las recesiones forman parte de los ciclos económicos y, tarde o temprano, hay que hacerles frente, pero adaptar el negocio a una fuerte caída de las ventas es fundamental para sobrevivir.

JULIÁN VILLANUEVAProfesor Agregado de Marketing, IESE

I D E A SD E A

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • INNOVACIÓN Y CAMBIO • MARKETING

Es imposible crecer i l i m i t a d a m e n t e . Tarde o temprano, las ventas de las empresas caen. Nos guste o no, hay mo-mentos de cambio, hacia abajo o hacia

arriba, y todos los directivos se tie-nen que enfrentar a ellos durante su experiencia laboral. Vivimos un momento de fuerte recesión en la mayoría de los países desarrollados y, por tanto, a muchos directivos les está tocando vivir su primera caída de ventas prolongada, después de un también prolongado período de crecimiento.

Antes de enfrentarnos a una fuer-te recesión, es importante conocer su anatomía. ¿Cómo se producen las recesiones en las empresas? En un estudio realizado por McKinsey & Co. se afirma que, casi todas las crisis, empiezan con la caída del consumo discrecional y que éste es, al mismo tiempo, casi siempre el último en recuperarse, mientras que hay otros sectores que tardan un poco más en entrar en crisis. No obstante, cada crisis tiene sus pecu-liaridades ya que no siempre son los mismos sectores los que son ataca-dos con la mayor virulencia. Debe-mos, por tanto, tratar de entender cuándo tocaremos fondo, cuánto fango encontraremos en el camino y en qué situación quedará nuestro sector una vez acabe la crisis. Es di-fícil predecirlo, pero podemos crear

EMPEZAR POR UN BUEN DIAGNÓSTICO

distintos escenarios. Desde luego, un error muy grave sería abando-narnos en los brazos del optimismo para concluir lo que nos gustaría creer y no tanto lo que nos dicen los expertos que podría ocurrir.

Las empresas que deciden mirar para otro lado, pensando que la cri-sis no va con ellas, corren el riesgo de entrar en una “espiral de la muer-te”. Una situación en la cual muchas organizaciones, cuando les va mal, empiezan a tener resultados peores de lo esperado y, como nadie toma las riendas, caen en una situación de pasividad y fatalidad. Un buen directivo, aun no habiendo tenido experiencia en afrontar crisis como la que estamos viviendo ahora, tie-ne que cambiar su manera de diri-gir, coger fuertemente el timón de la empresa y cambiar de rumbo. Si no lo hace, los malos resultados se presentarán con tozudez. Una falta de liderazgo empeorará la situación, distintos departamentos o directi-vos se echarán la culpa unos a otros y finalmente ya no quedará caja para cambiar el rumbo. Si llegamos a una situación en la que falta caja, acceso a crédito, motivación y liderazgo, es la señal inequívoca de que ya hay muy poco que hacer.

Las buenas noticias: que pode-mos aprender de los cientos de empresas que en crisis pasadas han revertido la tendencia y han escapa-do a la “espiral de la muerte”. ¿Qué han hecho estas empresas? Una de-cisión recurrente es un cambio en la


cúpula directiva, sobre todo en las empresas que cotizan en bolsa. Este cambio puede no ser siempre justo, ya que muchas crisis se deben a fac-tores exógenos, difíciles de prever. Sin embargo, los mercados finan-cieros entienden poco de justicia y mucho de señales. Por tanto, se intenta comunicar al mercado que hay un cambio en la organización y esa es la forma más efectiva de ha-cerlo notar. Pero esto es sólo una fase que asumen algunas empresas, porque desde luego no es lo único por hacer. En la recuperación de las compañías existen varias etapas que deberán ser diseñadas y ejecutadas con habilidad:

1. Diagnóstico. Mi experiencia personal es que muy pocas empresas dedican el esfuerzo necesario para realizar un buen diagnóstico. Mo-vidos por la urgencia se apresuran a diagnosticar con poco fundamento. Si el diagnóstico es erróneo, tam-bién lo será el plan de acción. Hacer un buen diagnóstico significa enten-der muy bien cuáles son los proble-mas existentes y sus causas. La alta dirección, nueva o no, es la primera que debe tenerlos muy presentes, porque es la encargada de crear la nueva política. De esta forma, se debe exteriorizar el diagnóstico e interiorizarlo con el equipo direc-tivo para luego ejecutar el plan de reconversión.

Malaysia Airlines, una empresa de líneas aéreas que estaba a punto de quebrar, decidió contratar a Idris Jala como nuevo director general y acabó convirtiéndose en una bonita historia de reconversión en poco tiempo. En una entrevista, Jala ase-guró que cuando alguien se encuen-tra con una empresa en recesión, lo primero que debe hacer es pedir la cuenta de resultados y analizar cuá-les son los verdaderos problemas, porque muchas veces la vista se cen-tra en “nebulosas” poco definidas (p.ej., ¡tenemos que cambiar nuestra cultura!) y esto, a menudo, provoca fijar la atención en problemas que no son los fundamentales. Malaysia Airlines tenía en ese momento cos-tes operativos cada vez más altos,


I D E A SD E A

presentaba problemas con los cos-tes del personal y de mantenimiento y con el coste de gasolina, que crecía aceleradamente. Era casi misión im-posible. No obstante, Jala redujo el diagnóstico a tres problemas: (1) un precio del tique medio por debajo de su coste, algo obviamente destructi-vo; (2) una red de rutas ineficientes o no rentables; y (3) muchos departa-mentos con escasa productividad.

2. Atrincheramiento. Como la palabra indica, es todo lo contrario a salir a la batalla, al cuerpo a cuerpo con la competencia y con el merca-do. Por poner una analogía histórica, es lo contrario a lo que la armada es-pañola hizo en la batalla de Trafalgar. En momentos críticos, algunas em-presas se dedican a recortar servi-cios, a reducir costes y personal para coger un poco de oxígeno. Muchos critican esta estrategia porque po-dría dañar la calidad del servicio y generar pérdida de clientes, y pien-san que para evitar una larga y lenta “espiral de la muerte” es mejor rein-ventarse y encontrar nuevos produc-tos para el cliente que todavía tiene confianza en la marca.

En el papel suena muy bonito, pero la realidad es que cuando hay poca caja, reinventarse es tremen-damente imprudente, y muy pocas empresas que lo han intentado han salido exitosas. La experiencia dice que, en la mayoría de los sectores, las empresas que han sobrevivido a una fuerte crisis fueron las primeras en atrincherarse y en reducir drásti-camente sus costes antes de que las cosas se pusieran demasiado feas. Así, en la crisis actual, el camino más prudente para la mayoría de las em-presas es, en mi opinión, el atrinche-ramiento.

El primer objetivo de la fase de atrincheramiento es mejorar la si-tuación financiera de la empresa. Esto puede conseguirse reduciendo activos; vendiendo algunas tiendas que no funcionan; renegociando la deuda con los bancos, reduciendo las líneas de producto o recortando plantilla. Starbucks, que sufrió una fuerte caída en el valor de su acción entre octubre 2006 y octubre 2008,

necesitó un fuerte atrincheramiento para volver a convencer a los inver-sores. Cerró multitud de tiendas, y cedió a sus socios extranjeros las operaciones de varios países. Fue duro, pero necesario.

3. Estabilización. Una vez me-jorado el pulmón financiero hay que pasar a la fase de estabilidad, que es tan simple como conseguir que las ventas y beneficios sean más o me-nos constantes y que la empresa esté asentada en la rentabilidad.

4. Crecimiento o continuismo.En esta fase se debe definir cómo va a competir la empresa en el futuro, en base a dos enfoques: el de los costes, que consiste en mantener una reduc-ción de activos y de costes; y el del mercado, que busca diseñar estrate-gias para generar más ventas a través de la marca, nuevos productos, me-jor gestión de clientes y canales de distribución. Una manera de encon-trar ideas para crecer es involucrar a los consumidores. Starbucks, por ejemplo, lanzó el portal http://mys-tarbucksidea.force.com/, donde ha recogido más de 100.000 ideas.

A MODO DE CIERRE

lHay otros ejemplos de empre-sas que han innovado. Si ana-

lizamos el caso de Apple, vemos cómo una empresa con muy malos resultados opta por un enfoque de producto con innovación y se rein-venta totalmente. No deja de ser un caso atípico, pues sólo el 8% de las empresas que han logrado recon-vertirse después de una crisis lo han hecho a través de nuevos productos, así que esta estrategia no es aconse-jable para todas las compañías.

Lo que sí es aconsejable para to-das es que tengan un mensaje rele-vante para transmitir a sus clientes, que sean fieles a ese mensaje, y que apoyen fuertemente sus marcas, aunque en una recesión les cueste más invertir su dinero en cosas cuyo retorno es difícil de medir, porque a pesar de que se afirma que la mitad del presupuesto invertido en marke-ting se tira a la basura, la otra mitad puede darle de comer, y el problema es que no sabemos qué mitad es.

LA MITAD DEL PRESUPUESTO INVERTIDO EN MARKETING SE TIRA A LA BASURA, LA OTRA MITAD PUEDE DARLE DE COMER, EL PROBLEMA ES QUE NO SABEMOS QUÉ MITAD ES.


Para trabajar eficaz-mente con personas que comprenden un amplio abanico de ca-racterísticas, el líder debe tener inteligen-cia cultural. Es decir, conocimiento de sus

propios supuestos junto a la capacidad de entender los paradigmas y los presu-puestos desde los que otros toman de-cisiones. A modo de ilustración, toma-mos los dos siguientes ejemplos, cuyos nombres y lugares no son reales:

Luis nació y estudió ingeniería en Cataluña. Empezó a trabajar en una empresa en Barcelona. Después de adquirir cierta experiencia en el norte de África, sus compañeros le dijeron, “ha venido un argelino por aquí y dice que tiene ¡un proyecto!” Pese a las di-ferencias culturales, Luis fue capaz de entenderse con el argelino, y al final presentaron la oferta y ganaron la lici-tación. Luis estaba motivadísimo por-tación. Luis estaba motivadísimo por-tación. Luis estaba motivadísimo porque estaba aprendiendo francés y había ganado un amigo. Gran parte de su éxi-to estaba basado en su relación. Mustaf era un funcionario argelino con mucha experiencia pero no era abogado ni in-geniero, y además no había trabajado con españoles anteriormente. Luis, a pesar de las dificultades que todo esto entrañaba, fue capaz de trabajar con él de modo efectivo.

Otro caso es el de Nancy, que nació en Nueva Jersey y se graduó en New York. Su primer trabajo fue en la City

DIRECCIÓN DE PERSONAS

¿Estarán preparados los líderes para afrontar la diversidad de perspectivas, procedencias y experiencias de los miembros de las empresas en el futuro? ¿Estamos preparados para la diversidad con la que ya hoy nos enfrentamos?

MIREIALAS HERASProfesora Adjunta de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE

I D E A SD E A

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DE PERSONAS

INTELIGENCIA CULTURAL PARAEL LÍDER DEL FUTURO

YIH-TEEN LEEProfesor Adjunto de Dirección de Personas en las Organizaciones, IESE


DIVERSAS GENERACIONES TIENEN TAMBIÉN DISTINTOS VALORES, PORQUE ENTRE ELLAS HAN COMPARTIDO EXPERIENCIAS DIFERENTES.

de Londres y, al cumplir treinta años, se trasladó a Madrid para casarse y quedarse a vivir allí. Empezó a trabajar en un banco español. Durante varios años, Nancy llegaba a la oficina con sus deportivas cada mañana, se subía a los tacones inmediatamente, y comenza-ba su jornada de intenso trabajo, que finalizaba a las seis de la tarde, cuando de nuevo con sus deportivas se dirigía a casa a toda velocidad. Después de tres años, Nancy tuvo la desagradable sorpresa de no ser promocionada. Fue entonces cuando se enteró de que sus colegas la veían como una persona in-dividualista y solitaria, y que algunas de sus costumbres, como la de comer en su cubículo frente a la pantalla del or-

denador, era motivo de risas por verla excesivamente centrada en su trabajo. Ella no se había planteado que lo que era aceptable en su anterior lugar de trabajo, fuese ahora percibido de ma-nera tan distinta.

Los casos de Luis y Nancy ejempli-fican cómo la inteligencia cultural, o la falta de la misma, pueden afectar la eficacia, tanto de los proyectos en los que uno trabaja, como en la propia trayectoria profesional y personal. En el caso de Luis, en su trato con Mus-taf, se mezclaban varias culturas al mismo tiempo: la musulmana, la ar-gelina, la propia de un funcionario, la de no ser ingeniero... Sin embargo, la capacidad de entender los supuestos

con los que Mustaf trabajaba favore-cieron el éxito del proyecto. Nan-

cy tuvo, sin embargo, que apren-der por la vía de los hechos que en el nuevo lugar de trabajo

había unos supuestos culturales distintos, y que tenía que in-tegrarse más en la nueva cul-tura si quería ser considerada para una promoción.

Como la fuerza laboral es cada vez más diversa, en las em-

presas no nos va a quedar otro re-medio que desarrollar la inteligencia cultural de los empleados y la propia.

Evaluamos lo adecuado de las decisiones en función de lo que asumimos es aceptable y

eficaz. Y esas premisas no vie-nen definidas sólo por nuestra

nacionalidad. Diversas generacio-nes tienen también distintos valores, porque entre ellas han compartido experiencias diferentes a las de gene-raciones anteriores o posteriores. La socialización en un grupo profesional

también lleva a desarrollar una serie de presupuestos. Y así sucede con otras variables: como la religión a la que uno pertenece, las empre-sas en las que uno ha trabajado, e incluso la propia familia en la que ha crecido.

Cada cultura tiene su propia lógica interna. En nuestra socia-

lización hemos aprendido que hay que priorizar unos aspectos del tra-bajo sobre otros; que hay modos de comportarse socialmente aceptables


y deseables y otros que no; y que hay si-tuaciones que requieren unas respues-tas. Y no nos hemos planteado el por-tas. Y no nos hemos planteado el por-tas. Y no nos hemos planteado el porqué: así lo hemos visto y así lo hemos aceptado. La identidad cultural de uno nunca se desarrolla de modo aislado. Uno no es sólo español, o abogado, o miembro de una familia. Uno puede ser todas esas cosas, y otras más al mismo tiempo, en cuyo caso los presupuestos interactuarán de modos diversos, se-gún la persona y la situación.

Tener inteligencia cultural nos ayu-da a ser más conscientes del sistema de valores y del modo de pensar otros, así como de descubrir nuestras propias creencias. Nos motiva y facilita ser efec-tivos en situaciones poco familiares, y nos lleva a desarrollar un repertorio de comportamientos entre los que poder elegir en cada caso los más adecuados, dependiendo del contexto. Para el líder que vive y trabaja en sistemas con una alta diversidad cultural, esa inteligen-cia es indispensable.

QUÉ ES LA INTELIGENCIA CULTURAL

lLa inteligencia cultural se refiere a la capacidad de funcionar efec-

tivamente en los contextos culturales diversos. Es decir, la capacidad de en-tender a otros, de hacerse entender y de encontrar el modo adecuado de colaborar junto a personas de culturas diferentes. La inteligencia cultural se muestra en tres dimensiones:

• La primera es el aspecto cognitivo, que engloba no sólo los conocimien-tos de las costumbres en las diferentes culturas, sino también la capacidad de explicitar los presupuestos desde los que se opera. Para ello se necesita un alto nivel de conocimiento propio, de reflexión y de empatía.

• La segunda es motivacional. Se re-fiere al motor interno que lleva a iniciar, desarrollar y persistir en la generación de encuentros multiculturales.

• Finalmente, hay que hablar tam-bién la dimensión conductual, que alude a la capacidad de adaptarse y mostrar el comportamiento adecuado en cada contexto específico.

Como en cualquier aspecto refe-rente al liderazgo, no hay un modo estándar de desarrollar esta compe-tencia. Sin embargo, sí que hay estra-

I D E A SD E A

tegias, como por ejemplo, programas de coaching, seminarios y formación, coaching, seminarios y formación, coachingque pueden ayudar en gran medida y han demostrado un efecto positivo so-bre el nivel de inteligencia cultural de aquellos que los siguen. Independien-temente del método empleado, hay tres pasos que se deben seguir:

1. Fomentar el encuentro in-tercultural. Si alguien no está moti-vado o no tiene la suficiente confianza para salir de su zona de confort, simple-mente lo evitará y no pondrá en marcha las capacidades y los recursos necesa-rios para hacer frente a los desafíos de la cultura. Establecer unos objetivos claros en el aprendizaje y la visualiza-ción de los beneficios potenciales (de carrera y personales) de los encuentros interculturales puede ayudar a los indi-viduos a estar motivados.

2. Desarrollar el conocimien-to de las culturas y el pensamien-to estratégico. El conocimiento concreto de diferentes culturas es indispensable. Y lo que es aún más importante, con el fin de hacer frente a la abrumadora diversidad cultural en el mundo, las personas necesitan desarrollar la capacidad de monito-rizar y analizar comportamientos en encuentros interculturales. No juzgar y además mostrar respeto.

3. Ampliar el repertorio de comportamientos. Adaptarse a menudo significa actuar de un modo distinto al que estamos acostumbra-dos a hacerlo. Desviarse de este esti-lo natural requiere entrenamiento y práctica. Por ejemplo, es posible que tengamos que adoptar un estilo de co-municación menos directo a en algu-nas culturas. Además, la necesidad de mostrar respeto en la interacción con colegas y supervisores puede variar considerablemente.

Finalmente, este aprendizaje no es un proceso lineal. A veces senti-mos que estamos haciendo un gran progreso y otras veces que nos que-damos atrás. Lo más importante es persistir, identificar algunos enfo-ques que funcionan bien, encontrar un mentor o coach que pueda acon-sejar a lo largo del camino, y seguir desarrollándolos. Pronto se acaban viendo los resultados.

Ways to Raise Your Cultural IntelligenceSantana, L.; Heras Maestro, M. las; Mao, J. (Jossey-Bass; Center for Creative Leadership, 2010)

www.insight.iese.edu

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PARA SABER MÁS

INTELIGENCIA CULTURAL ES LA CAPACIDAD DE ENTENDER A OTROS, DE HACERSE ENTENDER Y DE ENTENDER EL MODO ADECUADO DE COLABORAR JUNTO A PERSONAS DE CULTURAS DIFERENTES.

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España ha conseguido triunfos en deportes individuales como el tenis, el golf y el ciclismo, pero hace años que ocupa las últimas posiciones en deportes de equi-

po. Sin embargo, esta situación em-pezó a cambiar cuando la selección de fútbol ganó la Eurocopa en 2008, y más tarde, consiguió su primer Mun-dial el verano pasado en Sudáfrica. Los elementos que componen esta victoria contienen lecciones sobre cómo interactuar con clientes y em-pleados, que se pueden extrapolar a líderes empresariales, emprendedo-res y gestores en general.

El fútbol es un deporte de equipo, y un factor clave en el triunfo de Es-paña fue que el equipo era realmente más que la suma de sus partes. No es que no hubiera estrellas en el equipo, sino que el once español no confió ex-clusivamente en el talento individual. España destacó por su espíritu de equipo y la sensación de que, aunque todos los jugadores eran importan-tes, ninguno de ellos era imprescin-dible. Las empresas, como entidades colectivas, deberían tener en cuenta que las piezas esenciales para el éxito son el trabajo en equipo y el orgullo colectivo, no las individualidades (por muy buenas que sean).

JUVENTUD Y EXPERIENCIA

lEl equipo español también con-siguió una mezcla perfecta de

jóvenes talentos y jugadores más ex-perimentados. Tener un equipo equi-

¿Qué valores aplicables a la empresa podemos extraer del triunfo de España en el Mundial de Fútbol de Sudáfrica? El profesor Berrone analiza las principales claves que pueden ayudar a una empresa a alcanzar su triunfo.

PASCUAL BERRONEProfesor Adjunto de Dirección Estratégica, IESE

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ALCANZAR UN SUEÑO

LAS CLAVES DE TRABAJAR EN EQUIPO

LIDERAZGO •DIRECCIÓN DE PERSONAS •TRABAJO EN EQUIPO

librado permite: el rejuvenecimiento del mismo, la transferencia de conoci-mientos de los más experimentados a los más jóvenes y la construcción de un grupo, donde la irreverencia juvenil se contiene con la sabiduría de la edad.

En este sentido, el seleccionador nacional Vicente del Bosque, que con sus 58 años podría ser el padre de cualquiera de los jugadores, se reve-ló como un gran líder. Del Bosque, a diferencia de otros seleccionadores con un estilo más temperamental, arrogante y chulesco, ha traído dis-creción, calma y paciencia a su cargo. Es el ejemplo de “hombre tranquilo”, capaz de mantener la calma incluso en las situaciones más estresantes. Su ca-rácter conciliador y su mesura, junto con la experiencia adquirida durante sus cuatro años de éxitos como entre-nador del Real Madrid, han sido fun-damentales para mantener la unidad y el buen rendimiento del equipo. Las empresas a menudo tienen dificulta-des porque acusan la falta de un líder fuerte que combine los conocimientos técnicos con la capacidad de motivar. Puede que el mayor desafío de este siglo sea el de encontrar a líderes que rompan, de forma innovadora, con las prácticas del pasado perpetuadas por ejecutivos anclados en su cargo.

VIVIR EL SUEÑO

lEl éxito conseguido en la Euro-copa de 2008 permitió a los juga-

dores ampliar su sueño y sacarse de encima el peso de un pasado plagado de fracasos. Compitieron con la firme creencia de que podían ganar, de que podían conseguir su sueño. Y lo mis-


mo vale para las empresas. Los “sue-ños” corporativos a menudo quedan encapsulados en una visión corpora-tiva. Desgraciadamente, muchas em-presas simplemente llenan sus webs con la visión de la empresa, la misión y un montón de valores que no tie-nen ningún significado real y que es-tán expresados de forma ambigua. Si una empresa quiere desarrollar una misión que realmente tenga valor, ésta deberá ser inspiradora y asequi-ble. Y todas las personas de la orga-nización tienen que estar de acuerdo con ella. Los “sueños” corporativos pueden ayudar a que los empleados tengan la visión de conjunto y, lo que es más importante, que alimenten sus propios sueños de éxito personal y profesional.

La profesionalización de la liga es-pañola de fútbol se ha desarrollado como un círculo virtuoso que se re-fuerza a sí mismo. Y este proceso de profesionalización ha tenido un efec-to positivo en la selección nacional a

PUEDE QUE EL MAYOR DESAFÍO DE ESTE SIGLO SEA EL DE ENCONTRAR A LÍDERES QUEROMPAN, DE FORMA INNOVADORA, CON LAS PRÁCTICAS DEL PASADO.

nivel técnico. A menudo, empresas como las familiares tienden a evitar el proceso de profesionalización por-que implica cambios significativos y, por lo tanto, riesgos. Pero, a través de este proceso, pueden obtener mejo-res resultados, aprovechar las opor-tunidades y fortalecer sus perspecti-vas de futuro, además de asegurar su supervivencia.

COMPETENCIA POSITIVA

lComo resultado directo de la gran rivalidad que existe entre el Real

Madrid y el FC Barcelona, más del 50 por ciento de los jugadores de la selec-ción española pertenecía a estos dos equipos. Esto parece ir en contra de la creencia popular sobre las consecuen-cias perjudiciales de las rivalidades.

Si le dan a elegir entre la compe-tencia o el monopolio, el propietario de una empresa siempre elegirá lo segundo. Pero la competencia puede dar lugar a una mayor innovación y a un aumento de la productividad.


I D E A SD E A

¿Sería Apple la mejor compañía tec-nológica del mundo sin la exigencia competitiva que le aportan Microsoft y otras grandes compañías del mer-cado? ¿Sería Coca-Cola la misma empresa si no hubiera existido Pep-si? Seguramente no. La competencia debe ser desmitificada y aceptada como parte integral del negocio. Los propietarios de una empresa y los eje-cutivos deben aceptar la competen-cia y sacar provecho de sus aspectos positivos en vez de quejarse.

MANTENER UNA ESTRATEGIA

lOtra característica notable del progreso de la selección españo-

la en el Mundial fue la forma en que los jugadores se mantuvieron fieles a su estilo de juego, incluso después de perder su primer partido contra Suiza. (España es el primer país en ganar el torneo después de haber perdido su primer partido.) Su estilo de juego, co-nocido con el nombre de “tiki-taka”, consiste en un ataque continuo con pases cortos y movimiento constan-te. Se requiere un alto nivel de técnica, anticipación y, sobre todo, trabajo en equipo. Gran parte de este estilo pro-viene de la influencia que ha ejercido el fútbol holandés en el FC Barcelona durante los últimos treinta años. Y, por ironías de la vida, durante la final del Mundial, los holandeses vieron como los españoles les superaban ju-gando con su mismo estilo, por lo que decidieron abandonarlo y perdieron. La selección española se mantuvo fiel a lo que mejor sabe hacer y ganó.

Las empresas se enfrentan a me-nudo a la tentación de cambiar de es-trategia si no se obtienen resultados rápidos, sobre todo en aquellas si-tuaciones en que los incentivos están diseñados para promover resultados más inmediatos. Sin embargo, las bue-nas estrategias a menudo necesitan un tiempo para cristalizar. La naturaleza a largo plazo del pensamiento estra-tégico requiere una buena dosis de paciencia y persistencia. Los resulta-dos decepcionantes son algo común en el mundo de la empresa, pero solo se pueden superar si ponemos pasión en lo que hacemos, y a menudo, es precisamente eso lo que impulsa a un

emprendedor. En una entrevista con la revista Fortune, Steve Jobs, CEO de Apple, comentó que “si no tienes pasión, te acabas dando por venci-do… hay muchos momentos llenos de desesperación y agonía, cuando tienes que despedir a trabajadores o gestionar situaciones difíciles. Son esos momentos los que dictan quién eres y cuáles son tus valores.”

Dada la larga historia de fracasos del equipo español, cualquier exper-to en estadística fiel al principio de dependencia de una trayectoria hu-biera afirmado que las posibilidades de que España ganase el torneo eran de “prácticamente cero”. Los ejecu-tivos deben cuestionar la idea de que la dependencia de una trayectoria es difícil de romper. De la misma manera, tienen que darse cuenta de que la ex-periencia pasada no es necesariamen-te una buena receta para el futuro.

Un factor externo en el triunfo de España fue el ánimo que recibió del público español. El país superó su fata-lismo habitual y apoyó al equipo con el optimista lema de “¡Podemos!”. Esta forma de aceptación social también se conoce como legitimidad y es de suma importancia, aunque a menudo se pase por alto. La legitimidad hace referencia al grado de aceptación que reciben las acciones de una organiza-ción como adecuadas y útiles por par-te de los grupos de interés. Cuando los grupos de interés pierden la confianza en el rendimiento de la empresa, dicha legitimidad puede verse revocada por-que los grupos de interés se niegan a dar su parte de los beneficios recípro-cos (por ejemplo, los clientes dejan de comprar productos, los accionistas venden valores, los empleados pier-den lealtad y no rinden al máximo, los Gobiernos retiran las subvenciones o imponen multas).

Del mismo modo, cuando una empresa se ajusta a las expectativas sociales, el público en general le da su aceptación, y esto tiene diversos be-neficios para las organizaciones, in-cluyendo un mejor acceso a los recur-sos, una mejora de las condiciones de intercambio con los socios, una mayor capacidad para innovar y una mejor reputación e imagen corporativa.

LOS ‘SUEÑOS’ CORPORATIVOS PUEDEN AYUDAR A QUE LOS EMPLEADOS VEAN LA VISIÓNDE CONJUNTO Y, LO QUE ES MÁS IMPORTANTE, QUE ALIMENTEN SUS PROPIOS SUEÑOS DEÉXITO PERSONAL Y PROFESIONAL.

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I D E A SD E A B R E V E S

No importa el momento. Crear valor es posible. Así lo demuestran las investigaciones recogidas en el nuevo número de la revista IESE Insight. Antonio Dávila (IESE) y George Foster (Standford) repasan los ocho fundamentos que ayudan a las empresas a crecer de forma sostenible en el tiempo. Jeanne Lietka (Darden) nos descubre la nueva mentalidad y las cuestiones estratégicas que

NUEVO NÚMERO DELIESE INSIGHT

PREPÁRESE PARA VOLVER A CRECER

The Dynamic FocusCase CollectionThe Dynamic FocusCase Collection recoge una serie de recoge una serie de casos sobre jóvenes empresas innovadoras y los cam-bios a los que se han enfrentado desde su nacimiento hasta su maduración. Retos provocados por la inno-vación constante que generan nuevos problemas que deben ser resueltos de manera creativa.

El objetivo de esta serie es ofrecer una herramien-ta pedagógica para la formación de emprendedo-res. Cada caso se centra en elementos específicos del desarrollo de una empresa que pueda afectar a su crecimiento.

El formato es más corto y transmite información de una manera compacta para facilitar la lectura. Una diferencia importante con respecto a un caso normal es que tiene menos datos microeconómicos y evita abrumar al lector con datos adicionales como tablas de balances, estudios extensos del mercado, etc. Se muestran datos que pretenden ayudar a entender las necesidades de recursos, las consecuencias y los efec-tos que determinadas decisiones tienen en el contexto propuesto.

¿Por qué es necesaria esta colección?

lPara reflejar los actuales y nuevos desafíos y las in-novaciones a las que se enfrentan las empresas hoy

en día. Cuando la incertidumbre, la velocidad y la inten-sidad de conocimiento son los rasgos que definen una

M. JULIA PRATS MARC SOSNA

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los directivos deben atender para crecer dentro de grandes organizaciones. M. Julia Prats y Marc Sosna (IESE) identifican cuatro cambios de actitud necesarios para gestionar los momentos difíciles que comporta el crecimiento. Roy Thurik, (Rotterdam University), por su parte, extrae algunas lecciones que las economías desarrolladas pueden aprender de los mercados emergentes para cultivar el espíritu emprendedor y estimular el crecimiento.

Además, en esta edición, entre otros interesantes artículos, Michael O’Leary, Mark Mortensen y Anita Woolley nos ayudan a sacar el máximo partido de los empleados y directivos que trabajan en equipos múltiples.

industria, la evolución de una nueva empresa es difícil industria, la evolución de una nueva empresa es difícil de predecir. Los límites del mercado y la información de predecir. Los límites del mercado y la información son imprecisos o no están a menudo disponibles, y esto son imprecisos o no están a menudo disponibles, y esto hace que los modelos de negocios no sean estables.hace que los modelos de negocios no sean estables.

Esta colección no ofrece una única fórmula a todos Esta colección no ofrece una única fórmula a todos los problemas. Se trata de desarrollar las heurísticas Se trata de desarrollar las heurísticas con el fin de tomar mejores decisiones.con el fin de tomar mejores decisiones. Basada en empresas reales, cada caso desafía la capacidad del lecempresas reales, cada caso desafía la capacidad del lec-tor para hacer frente a problemas complejos haciendo tor para hacer frente a problemas complejos haciendo preguntas incisivas ayudándole a navegar por territopreguntas incisivas ayudándole a navegar por territo-rios desconocidos.rios desconocidos.

¿Cómo se estructuran los FocusCase?

lCada FocusCase consta de dos documentos vincu-lados. El primer documento (A) presenta sobre los

retos de la empresa y plantea una serie de preguntas al lector para estimular ideas sobre el mejor plan de acción para orientar a la empresa en sus problemas. El segundo documento (B) describe las decisiones tomadas por el equipo directivo y las consecuencias de esas decisiones. Los casos incluyen también las reflexiones personales y lecciones aprendidas del CEO. Algunos de los Focus-Cases incluyen un video con el fundador de la empresa protagonista.

¿Qué temas abordan?

lLa colección no se centra en una única tipología, sino que recoge los problemas que afectan a las

empresas jóvenes e innovadoras.Problemas tales como los cambios y fracasos del mercado, rápida inter-nacionalización, etc.

Esta primera colección de FocusCase se ha escrito a partir de las empresas del CEO-Collaborative Forum. El fundador de este foro, Dave Darsch, ha colaborado en la elaboración de estos casos.

Mark

Anita Woolley

sacar el máximo

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ASUNTOS DE FAMILIAROSA NELLY TREVINYO Y JOSEP TÀPIES

l El estudio “La transferencia efectiva de los conocimientos

en las empresas familiares” analiza las dificultades de la transmisión del conocimiento en las empre-sas familiares. A diferencia de las empresas no familiares, existen unos intangibles relacionados con la familia como la tradición y los valores que cuesta transmitir. La experiencia adquirida no puede ser transmitida por completo, por lo que la próxima generación tiene que adquirir sus propios cono-cimientos y aplicar sus propios juicios a los problemas a los que se enfrentan y aprender de sus propios errores.

BRUNO CASSIMAN, ELENA GOLOVKO

lEn su estudio “Innovation,

Exports and Productivity”, publicado en el International Journal of Industrial Organization, han observado que la decisión de invertir en innovación de producto sale a cuenta. Mientras que por lo general la innovación aumenta las posibilidades de que las empresas entren en el mercado de la exportación, la innovación de producto, en concreto, aumenta esa posibilidad en un 49%. Además, es menos probable que exporten las empresas que innovan en procesos que las que desarrollan nuevos productos. Este estudio tiene implicaciones importantes para las empresas: en lugar de invertir en la promoción de productos existentes, deberían diversificarse y crear productos nuevos para poder exportar.

LA INNOVACIÓN DE PRODUCTO IMPULSA LA EXPORTACIÓN

PARA SABER MÁS: Occasional Paper OP-175 Julio, 2010

La falta de éticade la economía sumergida

Cuando caen las ventas y las empresas tienen necesidad de una reducción rápida de costes, parece razonable contemplar la posibilidad de pagar menos impuestos y cotizaciones sociales y de aligerar los costes de algunas regulaciones. La economía sumergida suele florecer en ese ambiente, pero, ¿es ética? Para el profesor Argandoña, si hace falta recurrir a la economía sumergida, se debe a que el país no ha sido capaz de diseñar un conjunto de instituciones y políticas orientadas, primero, a un funcionamiento ordenado de la economía, y segundo, a facilitar la adaptación de las empresas y las familias a la recesión, cuando ésta se presenta.

ANTONIO ARGANDOÑA

Aunque el término transparencia corporativa se está poniendo de moda, no hay tanta novedad. Los profesores Vaccaro y Fontrodona, en un reciente artículo publicado en The Economist titulado “El mito la transparencia de la empresa”, aseguran que en realidad, la “transparencia corporativa” es tan simple como el consejo de nuestras madres: mentir es malo y arriesgado. Para los profesores, los intentos de ocultar información potencialmente relevante o, peor aún, de redactar información falsa o confusa, pueden ser catastróficos. Muchas empresas de distintos sectores han tenido que pagar los costes de este juego sucio.

ANTONINO VACCARO Y JOAN FONTRODONA

La transparencia empresarial, ¿un mito?

PARA SABER MÁS: Iese insight/etica empresarial

PARA SABER MÁS: IESE Insight/Innovación y cambio


Al cierre del último número, Muhammad Yunus, galardonado en 2006 con el Pre-mio Nobel de la Paz en reconocimiento por su labor en el desarrollo de las mi-crofinanzas, fue el ponente invitado del Programa de Continuidad en presencia

de S.M. la Reina Sofía y S.A.R. el Príncipe Felipe. La Reina siempre ha mostrado gran interés en el trabajo de Yunus y ha visitado sus proyectos en Bangladesh, que empezaron cuando fundó el Grameen Bank en 1983. El nombre de Grameen deriva de la palabra “pueblo”, en bengalí.

“La gente me pregunta cuál fue el factor crucial en el desarrollo del banco, y la respuesta es que no sé nada so-bre banca, porque si lo supiera habría seguido sus reglas”, explicó Yunus, quien en mayor o menor medida inventó los conceptos de microcréditos y microfinanzas. “¿Qué tipo de sistema bancario niega a más de la mitad de la

HACER NEGOCIOS CAMBIANDO EL MUNDO

C R OSO R DS I AR OC R O S R O AS SD

Muhammad Yunus habló en el IESE sobre cómo la obsesión por hacer dinero ha cegado la capacidad de las empresas para cambiar el mundo.


TENEMOS PRISA POR VOLVER A DEJAR LAS COSAS COMO ANTES, PERO SERÍA UN ERROR. ESTA (LA CRISIS) ES UNA MARAVILLOSA OPORTUNIDAD PARA ARREGLAR ESTE SISTEMA”.

población mundial el acceso a las finanzas porque son demasiado pobres? Los bancos convencionales buscan a los más ricos, nosotros a los más pobres. Los más pobres son nuestro punto de partida, la persona que no tiene nada. Los bancos convencionales trabajan con hombres ricos, nosotros lo hacemos con mujeres pobres. Cuando empecé con el Grameen Bank hice lo contrario de lo que dicta la sabiduría convencional y funcionó. Ahora pres-tamos más de mil millones de euros al año y un 97% de nuestros prestatarios son mujeres”.

Todos los fondos salen del interior del banco, esto es, capta depósitos y presta dinero. Yunus abrió sucursa-les en Nueva York, donde los autóctonos se rieron de él, diciendo que la gente huiría con su dinero. Pero, según afirma, el 99% de los préstamos, de un promedio de unos 1.500 dólares, se pagan, y remarca que la única opción po-sible para los millones de norteamericanos pobres que no pueden abrir cuentas bancarias es recurrir a los usureros

que cobran intereses de hasta el 1.500% y a agencias de cambio de cheques.

Durante su conferencia, titulada “Building Business with Social Impact”, Yunus subrayó en repetidas ocasio-nes que las empresas habían tomado un camino equivo-cado al centrarse exclusivamente en ganar dinero y no en aportar soluciones a los problemas. “La gente habla de la crisis como si se tratara sólo de una crisis, pero la realidad es que esta crisis es múltiple: financiera, social, medioam-biental, energética y alimentaria”, afirmó. “Todo se debe al mismo fallo de arquitectura del sistema económico en su conjunto, a raíz del cual creamos miseria, pobreza y enfermedades. Tenemos prisa por volver a dejar las cosas como antes, pero sería un error. Esta es una maravillosa oportunidad para arreglar este sistema”.

Desde la fundación del banco, ha ayudado a crear más de cuarenta empresas y no posee ni una sola acción en ninguna de ellas. Las empresas se crean para resolver pro-



blemas, no para hacer dinero. Una empresa conjunta en-tre Grameen y Danone se estableció en Bangladesh para abordar el problema de la malnutrición. Danone fabrica yogures con todos los nutrientes necesarios para un buen desarrollo físico y mental. El yogur es barato, suficiente-mente barato como para que las familias puedan pagar dos yogures a la semana para un niño. Con esas dos ra-ciones, en unos ocho meses el niño alcanzaría los niveles normales de nutrición.

“Hemos hecho lo mismo con la empresa francesa de agua Veolia para suministrar agua potable a las aldeas más pobres”, señaló. “Estamos trabajando con Adidas para suministrar zapatillas que probablemente vendan por menos de un euro. Ellos han diseñado unas muestras y están enviando 10.000 pares a Bangladesh para la co-mercialización de prueba. También estamos trabajando con BASF para producir mosquiteras tratadas química-mente. Ellos tienen el know-how, y nosotros los mosqui-tos”, aseguró.

Yunus hizo hincapié en el hecho de que el negocio so-cial no es caridad, es negocio. Todas las empresas que ha creado se autofinancian. Un ejemplo son las clínicas Gra-meen orientadas a hacer frente al problema de las catara-tas. “Los que pueden, pagan la tasa de mercado por la ope-ración; los que no, abonan una cantidad simbólica, pero todo el mundo recibe el mismo tratamiento. Los inver-sores recuperan su dinero y los beneficios se reinvierten en el negocio. No hay ningún secreto”, afirmó. Cualquiera puede hacerlo si tiene la voluntad para ello.

“Cuando das caridad, firmas un cheque y el trabajo ya está hecho”, afirmó. “Pero cuando creas una empresa social, firmar un cheque no es suficiente. Te involucras. Piensas en ello día y noche. En Danone están emociona-dos porque están solucionando un problema”.

Los negocios convencionales están para hacer dinero, señaló. Todo lo demás, incluso la creación de empleo, es secundario. En los negocios sociales, el único objetivo es la creación de puestos de trabajo. Un modelo es para

S.A.R. el Príncipe Felipe, Muhamad Yunus, S.M. la Reina Sofía y el director general del IESE, Jordi Canals.


hacer dinero, y el otro es para cambiar el mundo. Si toda la tecnología y la creatividad de las que disponen los ne-gocios convencionales se usaran para solventar proble-mas, todos los problemas del mundo podrían desapare-cer. “Éste es el poder de los negocios”, afirmó. Hasta el momento, no pueden ser utilizados para otro propósito que el de hacer dinero.

“Los economistas han construido una teoría basada en el egoísmo: todo para mí, nada para los demás. Pero como seres humanos también somos generosos. ¿Por qué no tener negocios sociales junto a los negocios convencio-nales? ¿Por qué no crear un negocio basado en la genero-sidad, donde todo es para los demás y nada es para mí?”, se preguntaba el premio Nobel.

En una entrevista con el IESE, Yunus sugirió que, de forma paralela a los MBA, la escuela estableciera un MBA social, “para formar a los jóvenes que dirijan empresas que pueden cambiar el mundo”. Todo el mundo aspira a un gran sueldo y un montón de beneficios, porque de eso va

Con DANONE: suministro de yogures a bajo precio enriquecidos con nutrientes para combatir la desnutrición infantil.

Con ADIDAS: garantizar “zapatillas para todo el mundo” a un coste de sólo un euro (1,30 dólares).

Con BASF: intento de erradicar los mosquitos mediante la venta de mosquiteras económicas

impregnadas conproductos químicos.

Con VEOLIA WATER: plan para abastecer de agua potable a Bangladesh, donde muchas de sus aguas subterráneas están contaminadas con arsénico.

GRAMEEN BANK en Nueva York, para ofrecer créditos baratos a personas sin acceso al sistema bancario convencional.

ALGUNOS PROYECTOS DE GRAMEEN BANK Y GRAMEEN FOUNDATION

el juego, admitió. Sin embargo, no beneficiarnos personal-mente, pero tener un impacto en las vidas de millones de personas, es otro tipo de oportunidad. “Yo creo que hay muchas personas que optarían por cambiar el mundo an-tes que comprarse yates, casas y coches”. Pero esta opción debe acercarse a los jóvenes. Yunus piensa que los jóvenes actuales no se sienten tan atraídos por los bienes materia-les porque sus padres ya los poseen. La generación que salió de la Segunda Guerra Mundial no tenía nada, explicó, mientras las generaciones de nuestros días han empezado con todo eso ganado.

“Tenemos la capacidad para cambiar las cosas, pero cada individuo debe encontrarla en sí mismo. Si lo hace-mos, podemos tener un mundo del que sentirnos orgullo-sos, y no avergonzados”.

www.iese.edu/videoIESE Insight Nº 6, página 76

PARA SABER MÁS



Riesgos y oportunidades de un mercado emergente

EMERGING AFRICA AND THE GLOBAL BUSINESS REVOLUTION

ÁÁfrica ha sido la región que más ha crecido de todo el mundo entre 2001 y 2008, con un incremento medio del 6% anual, según Abdul B. Kamara, del African Develop-ment Bank. Kamara fue uno de los ponenKamara fue uno de los ponenKamara -tes que participó en el foro titulado “Emer-

ging Africa and the Global Business Revolution”, organizado los días 28 y 29 de junio en el campus del IESE en Barcelona por la Cámara de Comercio de Barcelona y el Centro del IESE sobre Mercados Emergentes, que dirige Sanjay Peters. Jun-to a él también estuvieron, entre otros, Joaquim Alberto Chissano, ex presidente de Mozambique, o Cheikh Fall, asesor de The Senegal Water Company.

Las reformas estructurales y macroeconómicas, la dismi-nución de los conflictos, la mejora del clima político, junto con un un entorno externo benigno marcado por el boom de los productos básicos y la búsqueda de inversores extranje-ros para abrir nuevos mercados, han llevado al mayor creci-miento del continente en décadas, aseguró Kamara. Para John Luiz, de la University of Witwatersrand en Johannes-burgo, los cambios positivos de África subsahariana se deben a la disminución de los conflictos civiles, la mayor estabilidad política, el control de la inflación y los descensos de la deuda exterior y los déficit presupuestarios.

Por su parte, Sonja Sebotsa, fundadora de Identity Part-ners, firma de inversión y consultoría sudafricana, explicó que existe una gran demanda de productos de rápida rota-ción. Además, aseguró que se está produciendo un rápido crecimiento del uso de teléfonos móviles, así como de la de-manda de productos microfinancieros. “Para las empresas que son capaces de entregar productos de manera distinta, se trata de una gran oportunidad”, señaló.

El derrame de petróleo en el Golfo de México por parte de BP obligará a Estados Unidos a recurrir cada vez más a África Occidental en vez de a Oriente Medio para comprar petróleo, afirmó John Adeleke, del World Trade Center en Nigeria, durante su presentación el primer día de la confe-rencia. Adeleke esbozó los últimos desarrollos llevados a cabo en Nigeria, citando algunas de las limitaciones que a menudo mantienen a los inversores alejados, como la falta de infraestructura. Destacó, sin embargo, las muchas opor-de infraestructura. Destacó, sin embargo, las muchas opor-de infraestructura. Destacó, sin embargo, las muchas oportunidades presentes y la importante falta de competencia en

Representantes de diversos sectores y numerosos países africanos partici-paron en el foro organizado en el campus del IESE en Barcelona.

un país con 150 millones de habitantes. Adeleke describió el rápido “ascenso de China” en el continente africano, donde los inversores están entrando en diversos sectores como el petróleo, la minería y los servicios. Al mismo tiempo, señaló que el país está experimentando un aumento del número de empresas de petróleo y gas “indígenas”, es decir, creadas y dirigidas por los nigerianos.

Durante el foro, los ponentes se refirieron a la necesidad de un fortalecimiento de los recursos humanos en los países africanos a través de la formación y el desarrollo. Por su parte, George Njenga, director de la Strathmore Business School de Kenia, comentó que las escuelas de negocios desempeñan un papel vital en el desarrollo de las habilidades directivas.

Por último, cabe recordar que el IESE está desarrollan-do diversas actividades relacionadas con África que están siendo impulsada por el proyecto The Africa Initiative de la escuela.

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¿Cómo enseñar a los emprendedores?

lLa European Entrepreneurship Colloquium tuvo lugar del 12

al 17 de julio en el campus del IESE en Barcelona. El evento estuvo or-ganizado por el IESE y EFER (Eu-ropean Entrepreneurship Forum) que agrupa a 323 profesores de 155 instituciones europeas procedentes de 41 países.

El profesor Mike Roberts de la Harvard Business School fue el en-cargado de iniciar el programa con una conferencia titulada “What is entrepreneurship and what is parti-cipant learning?”, y abrió un debate sobre la escritura de casos.

Por su parte, Franklin P. John-son, de Asset Management Com-pany y miembro del IAB del IESE, moderó un debate acerca del pro-ceso de enseñanza de un caso so-bre capital riesgo. Los estudiantes deberían “mirar más allá de los nú-meros”, afirmó, preguntarse si la

persona que está detrás de la pro-puesta es capaz de ver lo que hay al otro lado, qué cualidades aporta el equipo al proyecto, y cuál puede ser la estrategia final del inversor de ca-pital riesgo.

La profesora del IESE, M. Julia Prats dirigió una sesión en la que la clase se divide entre emprendedo-res y venture capital, y los primeros tienen que convencer a los segundos para que inviertan en su proyecto. El profesor del IESE Christoph Zott

El IESE acogió el EEC que reunió a profesores de entrepreneurship de toda Europa.

EUROPEAN ENTREPRENEURSHIP COLLOQUIUM (EEC)


habló sobre la iniciativa emprende-dora dentro del programa doctoral; mientras Luisa Alemany, profesora de ESADE y Juan Roure, profesor del IESE impartieron una sesión so-bre Business Angels. Por su parte, el profesor del IESE Pedro Nueno ha-bló sobre la iniciativa emprendedo-ra en las universidades y escuelas de negocio y Heinrich Liechtenstein, también profesor del IESE, impartió una sesión sobre la financiación de la iniciativa emprendedora.

Mike Roberts, de la Harvard Business School.

Los asistentes al encuentro buscaron integrar enfoques más efectivos a la hora de impartir la iniciativa emprendedora.

En lfa consulting sabemos por experiencia que implicarse es obtener resultados. Porque somos la consultora líder en la implementación de cambios que aseguran la mejora continua en la gestión de sus operaciones. La clave de nuestro servicio es la colaboración en la base de las diferentes áreas de su organización garantizando así el compromiso con los resultados de su empresa.

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lEl 21 de septiembre, en el campus del IESE de Barcelona, empren-

dedores e inversores potenciales se reunieron en la Entrepreneurial Tech Fair del IESE. Representantes de diez start-ups participaron en el evento, organizado por el Centro Empresa Familiar e Iniciativa Emprendedora (CEFIE) de la escuela. La Tech Fair consistió en breves presentaciones

Emprendedores e inversores entran en contacto

l“En 1979, a los 50 años, me que-dé sin trabajo. Y en medio de una

fuerte crisis similar a la actual, como si fuera Scarlett O’Hara en Lo que el viento se llevó, juré que nunca más volvería a trabajar para otros”. Con este despar-pajo recordaba el origen de Natura Bis-sé el fundador de la compañía, Ricar-Ricar-Ricardo Fisas, en la primera intervención de la sesión del Programa de Conti-nuidad “Emprender en la madurez: iniciando, comprando o invirtiendo”, que tuvo lugar el 30 de septiembre en el campus del IESE en Barcelona. Co-ordinó la sesión el profesor del IESE Juan Roure.

Fisas afirmó que los secretos de su éxito son básicamente dos: la calidad de su producto, y el hecho de concen-trarse en un único sector, del que son expertos. Y así es como han creado una marca “que es más conocida fuera que dentro de España”.

Además, intervinieron en la sesión el consejero delegado de ONEtoONE Capital Partners, Enrique Quemada, quien habló de emprender comprando. Para Quemada es más barato y seguro Quemada es más barato y seguro Quemada“comprar una empresa que crearla”. Y las vías para conseguir financiación pueden ser el capital riesgo o los family pueden ser el capital riesgo o los family pueden ser el capital riesgo o los offices, sectores que, a pesar de la crisis o precisamente gracias a ella, tienen


ahora liquidez. Luis Malagarriga, pre-sidente ejecutivo de Kubi Wireless, ex-plicó la “tercera vía”: emprender me-diante la inversión. Gracias a la ayuda de la Red de Inversores Privados del IESE, Malagarriga inició el camino para convertirse en un business angel, actividad de cuya experiencia extra-jo cuatro reflexiones: tratarla como una profesión y no como un diverti-mento; tener en cuenta que, aunque el ratio de éxito es bajo, un solo éxito puede compensar varios fracasos; in-

Emprender en la madurez

-de cinco minutos- que abordaron sectores como el energético, la biotec-nología o el reciclaje de residuos, y una sesión conjunta final, en la que estu-diantes y alumni pudieron establecer lazos con los emprendedores.

Uno de los proyectos más atracti-vos fue el de Reactable, un nuevo ins-trumento musical electrónico que ya ha recibido varios premios internacio-

nales -incluso la cantante Björk usó uno en su gira de 2007- y cuyos clien-tes potenciales serían músicos profe-sionales, museos, organizadores de eventos, productores o diseñadores.

El evento estuvo organizado por Mathieu Carenzo, director del CE-FIE, con el apoyo de ACCiÓ, Parc de Recerca UAB y la Universitat Politèc-nica de Catalunya.

PROGRAMA DE CONTINUIDAD

Prof. Roure moderó el Programa de Continuidad .

ENTREPRENEURIAL TECH FAIR

volucrarse más o menos según lo exija cada proyecto; y, por último, intentar trabajar siempre con personas jóvenes e inteligentes, que siempre son fuente de gran motivación.

Para saber más más sobre empren-der en la madurez, el IESE organiza un Programa enfocado el 26 y 27 de enero de 2011.

RED DE INVERSORES PRIVADOS Y FAMILY OFFICES DEL IESE

lEl 4 de octubre se abrió el año aca-démico de la Red de Inversores Pri-

vados y Family Offices del IESE. Como en cada foro, se presentaron varios proyectos y emprendedores e inverso-res tuvieron tiempo para efectuar una primera toma de contacto individua-lizada. Tal y como destaca el director y fundador de la Red, el profesor Juan Roure, “esta actividad es una muestra de la contribución del IESE a la promo-ción de la iniciativa emprendedora en España, un elemento que resulta clave para la recuperación económica”. El profesor Roure también apunta que la crisis ha actuado más como un revulsi-vo que como un freno a esta actividad: “ahora hay más gente que se plantea la opción de emprender un negocio como alternativa a una oferta laboral corpo-rativa menos atractiva”.

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Revista de Antiguos Alumnos IESE48 OCTUBRE–DICIEMBRE 2010 / Nº 119

lLa planta de Soria del Grupo Ficosa fue la ganadora de la edición española del Industrial Excellence Award, certamen que se celebra por segunda vez en España y desde hace más de quince años en Europa. Los premios reconocen la labor de compañías que, gracias a su excelencia operativa y calidad de gestión, contribuyen a la competi-tividad industrial de Europa. Este año el ganador ha sido la planta de Soria de Ficosa, grupo dedicado a la investigación, desarrollo, produc-ción y comercialización de sistemas y componentes para vehículos a nivel mundial. El segundo pre-mio ha recaído en la empresa de aerogeneradores Vestas. La entrega de los premios corrió a cargo de Carme Botifoll, Consejera delegada de ACCIÓ10; Francisco Garrigues, Director general de Martínez Lo-riente (empresa ganadora del año pasado); el Director general del IESE Jordi Canals; y el Profesor del IESE, Frederic Sabrià.

lLa cuarta edición de la Barce-lona Clusters Summer School, Clusters Summer School, Clusters

que organiza el International Cen-ter for Competitiveness del IESE fue clausurada el viernes 9 de julio. Durante el evento, los asistentes desarrollaron sus habilidades en la gestión de programas de innova-ción y competitividad en clusters,

l El profesor del IESE Marc Sachonfue elegido, por unanimidad, presi-

dente del European Decision Sciences Institute (EDSI), en la primera confe-rencia regional del EDSI celebrada el 2 y 3 de julio en el campus del IESE en Barcelona. El objetivo de la conferencia era consolidar la red europea de acadé-micos y profesionales del estudio de la toma de decisiones y establecer siste-mas que permitiesen compartir los re-sultados de los avances científicos.

El encuentro contó con la presen-cia del actual Presidente del Decision Sciences Institute (DSI); el profesor Keong Leong, de la University of NevaKeong Leong, de la University of NevaKeong Leong -da, Las Vegas; y su predecesor, el profe-sor Ram Narasimhan, de la Michigan


State University. También acudieron delegados de Italia, Alemania, España, Portugal, el Reino Unido, Hungría y Turquía, así como de Estados Unidos, Canadá y Corea del Sur.

Los debates se centraron en la res-ponsabilidad social corporativa y la sostenibilidad, la gestión de riesgos, la crisis financiera, la innovación, la ges-tión de la cadena de suministro y los puntos focales. El profesor Sachonmoderó un panel titulado: “The Fu-ture of Business Education in a Global Environment” en el que se debatió el papel de las escuelas de dirección en un mundo globalizado y se analizaron distintas propuestas para educar en la responsabilidad social y la ética.

El profesor Sachon, presidente del EDSI

tanto a nivel regional como a nivel de cluster en general. Esta edición fue coordinada por Emiliano Duch, fundador del Institute for Competi-tiveness y presidente de Competiti-veness, Christian Ketels, profesor de London School of Economics, y los profesores del IESE Pascual Be-rrone y Antoni Subirà.

Barcelona ClustersSummer School

EUROPEAN DECISION SCIENCES INSTITUTE

El grupo Ficosa, premiado

EXCELENCIA INDUSTRIAL

IV EDICIÓN

El momento de la recogida del premio.

lIESE es la primera escuela de negocios de Europa según el último ranking del ranking del rankingThe Economist, y la quinta del mundo, The Economist, y la quinta del mundo, The Economistdespués de Booth School of Business of the University of Chicago, Dartmouth

El IESE, la primera escuela de Europa, según The Economist

RANKING College’s Tuck School of Business, la Uni-versity of California at Berkeley Haas School of Business y Harvard Business School, respectivamente.El estudio valora especialmente cuatro áreas: la generación de oportunidades de carrera, el desarrollo profesional, el aumento de salario y la creación de networking.El ranking se basa en encuestas efectuaranking se basa en encuestas efectuaranking -das a 19.000 estudiantes y graduados del programa MBA de todo el mundo, así como en datos facilitados por las propias escuelas de negocio y la información recogida en clasificaciones anteriores.

Proyecto3 31/3/09 17:54 Página 1


El Departamento de Admisiones del MBA ha abierto el plazo de inscripción de la tercera edición de su programa para jóvenes uni-versitarios: el Young Talent Program®. Este programa es todo un paradigma de éxito en la colaboración entre el IESE, la empresa y la

Universidad. Gracias a él, jóvenes licenciados con vocación directiva, interesados en cursar el MBA del IESE son pre-admitidos en el MBA y adquieren experiencia profesional en multinacionales durante al menos dos años. Durante este periodo, el IESE les ofrece un seguimiento personalizado y una formación específica anual durante los meses de verano: el seminario Next Step Seminar (NSS).

Hasta el momento, el YTP ha desarrollado dos ediciones. La última promoción está formada por 41 recién licenciados pro-cedentes de 17 países distintos, un 22% son mujeres y la media de edad se sitúa en los 22 años. Se trata, de estudiantes con una o incluso dos licenciaturas, en su mayoría de Ingeniería (40%) y de Aministración de Empresas (33%), que dominan tres idiomas, con logros extracurriculares muy importante y que tienen un expediente académico de al menos 8 sobre 10.

Jacopo Sannazzaro, estudiante de Ingeniería mecánica italiano, que participó en el NSS este año, “ha sido una gran experiencia. Nos brinda una magnífica oportunidad para aprender qué es un MBA”, refiriéndose especialmente al aprendizaje basado en el método del caso recibidos durante el seminario.

Por su parte, Taha Lahbabi, que estudió Administración de empresas en Francia y Marruecos, reconoció que “el NSS es una de las mejores experiencias educativas que he tenido. Ha sido la primera vez que me he expuesto a casos de estudio de MBA reales. Ha sido muy interesante trabajar con un equi-po con el que estás comprometido, al igual que conocer a tan-tos estudiantes de opiniones y experiencias tan diversas”.

Durante el programa los estudiantes se ponen en contacto con los representantes de diversas empresas involucradas en el YTP, entre las que se incluyen Cisco, Microsoft, Kellogg’s, Mango, McKinsey & Company, L’Oréal, Vodafone y el Grupo Santander. Así por ejemplo, Anne Hiedemann, jefa de con-tratación de McKinsey & Company Iberia, comentó que “el YTP es perfecto, porque sigue la misma forma de contrata-ción que nosotros y ofrece perfiles muy interesantes”.


YOUNG TALENT PROGRAM: “YO QUIERO SER IESE MBA”El Young Talent Program del MBA del IESE ofrece a recién licenciados con vocación directiva la oportunidad de orientar su trayectoria profesional con el IESE.

Hoi Kwan Lam (China, admitida al YTP en 2009) y Ana Soler (España, admitida a YTP en 2009).


Guillem Rojo, uno de los participantes de la primera edición del YTP está trabajando en Boston Consulting Group (BCG) y hará el MBA del IESE en 2012, año en que tendrá tres años de experiencia laboral. “Estoy trabajando en el desarrollo de un plan de negocio para una empresa de telecomunicaciones”, comenta Rojo. “Voy a volver a BCG después de mi MBA, pero mi ambición es establecer mi pro-pio negocio”, asegura.

El Departamento de Admisiones ya ha abierto el plazo de inscripción en la tercera edición. “Buscamos jóvenes excepcionales de las mejores universidades del mundo que demuestran excelencia en todos los ámbitos: académico, profesional y personal. A estos jóvenes talentos les ofrecemos una oportunidad única de combinar una experiencia profe-sional en una de las principales compañías internacionales con una formación en uno de los mejores MBA del mundo”, señala Javier Muñoz Parrondo, director del Departamento de Admisiones del MBA.

www.iese.edu/youngtalentprogramPARA SABER MÁS

Proceso de admisiones:

Universidad

Next Steps Seminar I

Trabajo

Next Steps Seminar I

MBA

Calendario del programa

Hoi Kwan Lam (China, admitida al YTP en 2009) y Ana Soler (España, admitida a YTP en 2009).

Aplicación On-line

Entrevista Personal

Pre-admisión al MBA

Presentación de los parti-

cipantes a las empresas

Contratado por empre-sas de alto

nivel

Empresas participantes:



LA AUTOMOCIÓN CALIENTA MOTORES

XXV ENCUENTRO DEL SECTOR DE LA AUTOMOCIÓN

IESE Revista de Antiguos Alumnos 53OCTUBRE–DICIEMBRE 2010 / Nº 119

Durante 25 años sin interrupción, el profesor Pedro Nueno ha logra-do reunir en el IESE a los prota-gonistas del sector de la automo-ción para reflexionar y compartir las tendencias de un sector tan vital para la economía. El camino recorrido ha sido largo y el paisaje

cambiante. A esta excepcional “berlina” se han subido cerca de 4.000 participantes y 400 ponentes. Mirando a través de sus ventanas, han visto pasar grandes avan-ces tecnológicos, estallar revoluciones globales y crecer nuevas potencias como la economía asiática. Sin duda, este año el Encuentro del sector de automoción tiene mucho que celebrar, pero -como hasta ahora- conduci-rá sin mirar al retrovisor: analizando las tendencias del sector para los próximos 25 años, y con un copiloto, el profesor Marc Sachon, quien irá tomando el testigo de este gran evento.

EL ARRANQUE DE UNA GRAN IDEA

l“El origen de esta conferencia guarda relación con la experiencia que tuve como estudiante del programa

de doctorado en la Harvard Business School”, explica el profesor Nueno. Por aquel entonces, Harvard ofre-cía cursos que se centraban en sectores específicos. “La idea era empezar el curso estudiando un sector y luego tener casos de ese sector. La situación te forzaba a apli-car el management con mucha más concreción”, afirma Pedro Nueno.

Este fue el desencadenante para organizar eventos anuales en el IESE en torno a sectores clave, el primero de los cuales fue el del automóvil, y le siguieron otros, como el de salud o el de las marcas de prestigio.

Los encuentros tienen un objetivo común: congregar a un grupo de directivos, académicos, investigadores y consultores de un único sector que puedan tratar cues-tiones clave con total libertad. Un reciente artículo del The Wall Street Journal definía el Encuentro como una herramienta pedagógica que “acerca el sector al aula para provocar el debate acerca de temas tan importantes como el cambio tecnológico de la economía emergente y las relaciones entre las empresas y el Gobierno”.

“A lo largo de los años hemos sido testigos de muchos cambios”, comenta el profesor Nueno, y señala que la globalización y los avances tecnológicos han supuesto dos factores clave. “La tecnología que tiene hoy un coche no tiene nada que ver con la de hace 25 años. Además, los materiales actuales son más ligeros y fuertes, y existen innovaciones relativas a seguridad y sostenibilidad. Por otro lado, el número de actores en el sector se ha reduci-do drásticamente. Mientras que algunos de los antiguos líderes se han quedado en el camino, otros nuevos han aparecido y han conseguido las mejores posiciones. Así que todas estas cuestiones han sido la base de nuestros debates para aprender y conocer el sector mucho mejor”, asegura el profesor Nueno.


C R OSO R DS I AR O SC R OSO R DS I AR O SC R OSO R DS I AR O SC R OSO R DS I AR OC R O S R O AS SD

25 AÑOS A TODO MOTOR A lo largo de estos 25 años del Encuentro del sector de automoción han participado más de 4.000 personas y 400 ponentes.

1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

1989Una llamada de atención

1990Formación, cambio e innovación: las rutinas de los 90

1996Este y oeste, el reto de Europa

1997Entrando en el siglo XXI: las nuevas tendencias

1998Otra llamada de atención

1999Dioses, tumbas, marcas y sabios

2001Apretando las tuercas

1998Otra llamada de atención

1999Dioses, tumbas, marcas y sabios

1991Construyendo desde la crisis

1992El Final. El principio de la cuenta atrás

1993¿A dónde vamos? Nuevas herramientas empresariales para afrontar la crisis

2002Compitiendo desde la confusión

2000Automóvil 2000: consecuencias de la consolidación

1986El futuro del sector de automoción

1987La cadena de valor añadido de la industria de automoción

1988 Hacia el ’92: consolidación del mercado único

2003Mirando al futuro con imaginación

2004Volviendo a lo básico

2005Compitiendo y cooperando

2006Sostenibilidad de la industia del automóvil en Europa 2007Gestional la incertidumbre global

1994¿Cómo abordar la recuperación?

1995Balance, presente y futuro

2009La industria del automóvil en 2020

2008La industria del automóvil en 2010: ¿la década crítica?

XXV ENCUENTRO DEL

SECTOR DE AUTOMOCIÓN

REINVENTANDO

LA INDUSTRIA

Barcelona, 23 y 24 de noviembre de 2010

Ramon Casas i Carbó, Auto-Garage Central, 1901.

© MNAC - Museu Nacional d’Art de Catalunya, Barcelona.

Fotógrafos: Calveras / Mérida / Sagristà

2010XXV ENCUENTROAUTOMOCIÓN

Reinventandontandola industria


Pedro Nueno ha “pilotado” el evento con el apoyo de otros miembros del claustro del IESE y profesionales del sector, en particular Juan Llorens (PDG-I-66), coorga-nizador del evento y el profesor Antonio Argandoña, que ofrece tradicionalmente su análisis macroeconómico.

CAMBIO DE VELOCIDAD

lDesde el principio, la visión internacional marcó dis-tancias. El enfoque internacional se reflejaba en la

diversidad de las marcas invitadas, Audi, Citroën, Ford, Mercedes, Nissan, Opel, Seat, Skoda, Tata o Toyota, y en los participantes.

Uno de los primeros fue Umberto Agnelli, de Fiat, que predijo en 1990 que el sector de la automoción europeo su-friría una caída en las ventas de un 3 a un 7 por ciento duran-te el año siguiente. Agnelli alertó sobre la creciente fuerza de los fabricantes de automóviles japoneses y advirtió a las empresas que no se centrasen solamente en la eficiencia.

En declaraciones que datan de la reunión de 1992, José Ignacio López de Arriortúa comparó la crisis del sector con la revolución experimentada por la industria textil de la Inglaterra de 200 años atrás. “Cuando llegó la crisis de-bido a la aparición de las máquinas, nada se pudo hacer con los sectores que dependían únicamente de la mano de obra. Se estaba llevando a cabo un cambio radical, el mismo que estamos viviendo actualmente”, vaticinó.

Más recientemente, en la reunión del año pasado, Fran-cisco Pérez Salinas, director del servicio postventa de SEAT/Volkswagen, señaló que “el mercado del automóvil siempre ha sido como una montaña rusa. Podemos esperar muchos cambios de aquí al 2020”. Para ilustrar la idea, Pé-rez Salinas hizo hincapié en los altibajos que han sufrido las empresas líderes del sector: “Seis de los diez principa-les fabricantes de automóviles, en 1950, ya no estaban en el top ten de 1970”. Para superar las dificultades a las que se enfrenta el sector actualmente, “las empresas tendrán que innovar tanto como les sea posible”, dijo Pérez Salinas. Ci-tando a Einstein, dijo también que “la imaginación es más importante incluso que el conocimiento, porque el conoci-miento es limitado”.

¿QUÉ HAY DETRÁS DE ESTA CURVA?

lAl profesor Nueno no le gusta conducir mirando el re-trovisor y, en el próximo Encuentro, analizará en pro-

fundidad dos cuestiones de vital importancia para superar la “gran curva” en la que estamos inmersos : la globaliza-ción y la tecnología.

Las nuevas tecnologías, en especial el coche eléctrico, serán un foco de atención, a pesar de la incertidumbre so-bre la rapidez con que van a penetrar en los mercados. “Na-die sabe cómo será de importante, pero si preguntas en el sector qué porcentaje de coches serán eléctricos en 2020, las respuestas van desde un 3 por ciento a un 10 por ciento. Pero sea uno u otro, serán millones de coches”, afirma Pe-dro Nueno.

Por su parte, el profesor Sachon añade que los coches eléctricos van a generar un profundo cambio en todo el

sector, lo que obligará a muchas empresas a redefinir sus competencias. “Si nos fijamos en compañías como BMW, vemos que se definen por el motor, pero no el eléctrico.Así que en estos momentos el know-how del electric powertra-in no está dentro de los fabricantes de coches (OEM) sino dentro de empresas del sector auxiliar, como por ejemplo, Bosch”. Además Marc Sachon también considera que no cree que haya un cambio masivo hacia el coche eléctrico en los mercados clave durante los próximos diez a veinte años. “Creo que es mucho más probable que exista una convivencia de coches eléctricos en las ciudades y motores diésel para largas distancias. Soy un ferviente creyente en la tecnología diésel”.

Respecto a la globalización, el profesor Nueno considera que “vemos que países como China, India y Brasil se están convirtiendo en mercados muy interesantes para las em-presas occidentales, pero al mismo tiempo generan empre-sas locales que también aspiran a conquistar el mundo”.

Para el profesor Sachon, “el papel de China en los merca-dos globales será un tema central en el futuro”, ya que “de momento, China se ha convertido en un gran productor de pequeños coches y pronto lo será también de grandes”.

La simultaneidad del avance de los fabricantes de au-tomóviles de China y el cambio hacia el motor eléctrico pueden tener un enorme impacto en el sector europeo y crear grandes oportunidades para China, añade Marc Sa-chon. “Para poner un ejemplo extremo, si todo el mundo decidiera cambiarse a un motor eléctrico, el sector chino no podría haber programado mejor su entrada a gran esca-la en los mercados. Entrarán en el sector en un momento en que todo está cambiando y se beneficiarán de grandes oportunidades”.

CAMBIOS DEMOGRÁFICOS

lLos cambios demográficos en Europa serán probable-mente un tema de debate en las próximas reuniones,

EL ENCUENTRO TIENE UN ENFOQUE EUROPEO E INTERNACIONAL, CON PONENTES DIRECTIVOS DE EMPRESAS AUTOMOVILÍSTICAS INTERNACIONALES.



según prevé el profesor Sachon. A medida que la edad me-dia de la población aumenta, los fabricantes de automóvi-les se adaptan a ellos. “Una población de más edad tendrá efectos en, por ejemplo, empresas como BMW, que ya han iniciado proyectos para adaptar sus fábricas para que la población de mayor edad pueda seguir trabajando”.

“En cuanto a la demanda, los coches están cambian-do y, por ejemplo, las alturas de los asientos y la segu-ridad serán elementos que cada vez más presentes”, asegura Sachon.

“Este tipo de innovaciones son una buena señal para el sector europeo del automóvil. Significa que seguimos compitiendo en innovación. Si pensamos que en el futuro podremos construir y vender coches en Europa solo por-

que somos capaces de reducir nuestros costes de mano de obra de alguna forma, o tener fábricas totalmente automatizadas, no vamos por buen camino. El camino a seguir es competir en innovación, sobre todo teniendo a los fabricantes chinos cada vez más cerca”, comenta el profesor Sachon.

Todo está listo para celebrar el 25 aniversario de este encuentro y, el de otros muchos… “Si mantenemos el no-table impulso de los Encuentros del sector automoción del IESE, espero que podamos seguir contribuyendo a la crea-ción de empleo, innovación y espíritu empresarial, afirma Marc Sachon- Estoy seguro de que el sector del automóvil ha sido el sector más importante en los últimos 100 años y lo seguirá siendo en los próximos 50 años, o más.”


Otro de los puntos clave del éxito ha sido la intervención de los muchos antiguos alumnos del IESE, que han aportado su experiencia en los encuentros. Por ejemplo, Vinay Kothari (MBA ‘92), antiguo miembro de la junta directiva de Force Motors, ha participado como ponente en tres ediciones del Encuento. Para Kothari, ha sido una experiencia “increíble. Conoces a las personas más influyentes del sector”.Según Austin Ligon, cofundador y ex CEO de

CarMax en EE UU, que ha asistido al evento cuatro veces en las últimas siete ediciones, siempre ha sido “muy estimulante”. Para Ligon, “Pedro Nueno conoce a todo el mundo del sector e invita a nuevos e interesantes ponentes cada año, que dan una perspectiva amplia, tanto del mercado europeo como mundial”. Además, “el Encuentro me permite conocer siempre a gente muy interesante, y muchas de esas personas se han convertido en mis amigos”.

ALUMNI, AL VOLANTE



Cuando la empresa familiar Henkel Group nombró a Kasper Rorsted CEO de su comKasper Rorsted CEO de su comKasper Rorsted -pañía, le pidió que resituase la compañía y que incrementara el beneficio un 14% para 2012. Parece más fácil decirlo que hacerlo, pero el Custom Program del IESE “Taking it

to the next level” está diseñado para ayudar a los ejecutivos intermedios a convertirlo en una realidad.

“Los top ten de la empresa tienen muy claro lo que hay que hacer”, afirma el profesor Mike Rosenberg, director académico del programa. “Pero las personas que pueden dificultar el cambio estratégico son los mandos interme-dios, a través de la inacción. El diseño de este programa se propone reflexionar sobre dónde están y qué herramien-tas podemos proporcionarles para ayudarles a conseguir el futuro”.

El programa, de cinco días de duración, reunió en sep-tiembre en el campus del IESE en Barcelona a 46 ejecuti-vos de todo el mundo y de cada una de las principales áreas de Henkel (lavandería, cuidado del hogar, cosméticos, ad-hesivos, etc.). Se trata del 23º programa realizado conjun-tamente por el IESE y Henkel desde principios de los no-venta, y durante este tiempo se ha ido ajustando cada vez más a las necesidades de la empresa. “Un Custom Programpregunta cuál es la estrategia de la empresa y qué hacen los ejecutivos que participan en el programa para lograr un cambio”, explica el profesor Rosenberg. “El proceso de pensar en el futuro es lo que cuenta”.

“Romper la rutina y tomar distancia ayuda a obtener una visión global y conectar con gente de otras áreas de la empresa que no ves normalmente”, apunta Martin Kernthaler, un ejecutivo de Viena que participó en el Kernthaler, un ejecutivo de Viena que participó en el Kernthalerprograma. “He aprendido cosas muy prácticas que puedo usar en mi trabajo diario y que trataré de introducir cuan-do vuelva”.

El programa se centra en competencias de gestión avan-zadas, con el objetivo de que el aprendizaje del participan-te sirva para crear valor dentro de la empresa. Con este fin,

PREPARADOS PARA CAMBIARLos Custom Programs forman a los directivos para que puedan alcanzar los objetivos de su empresa

durante el programa se abordan temas de contenido y es-trategia, excelencia y rendimiento, clientes e innovación, marcas y rentabilidad, y liderazgo estratégico. Siempre buscando la innovación en cada una de esas áreas. Al final de cada jornada se celebra una sesión de evaluación, don-de un grupo de participantes preguntan a los demás qué han aprendido durante el día. A continuación se revisa y se atan los cabos sueltos. Asimismo, se organizan durante el programa actividades para fomentar la creación de equi-pos multidepartamentales como los paseos en bicicleta o actividades gastronómicas.

El objetivo del Custom Program era claro: los profesores querían trasladar a todos los directivos al futuro para que reflexionaran sobre los cambios y retos a los que se enfren-tan. La metodología que se utilizó para conseguirlo fue diversa: además de una inmersión en casos que plantean auténticas revoluciones innovadoras como el del restau-rante de Ferran Adrià, El Bulli, o el caso de Apple, se reali-zaron sesiones en pequeños grupos en las que les invitaban a dibujar el mundo dentro de veinte años. Para todos, los optimistas y los más pesimistas, el ejercicio fue interesan-te. “Conseguimos que comprendieran que el futuro de la empresa depende de ellos y de nadie más”, explica Mike Rosenberg.

“Me gusta el formato”, asegura Kerstin Reintges, otra ejecutiva de Henkel. “Consiste en tratar con cosas que son relevantes en tu trabajo. Y el estar alejado del día a día de la oficina te da más tiempo para reflexionar y pensar de forma distinta. He aprendido mucho hablando con gente de otras áreas de la empresa”.

En una sesión sobre las estrategias de innovación de Henkel, Ulf Wentzien, vicepresidente de Global Con-sumer Intelligence, llevó a cabo una discusión sobre la forma de ir más allá de lo que hace tu mercado y liderar, antes que seguirlo. Para ello, el secreto está en redefinir las reglas de tu mercado en términos de calidad y rendi-miento, competitividad y reinventando la idea original. Si estás vendiendo jabón en polvo, tienes que ir más allá del


“lava más blanco que los demás”, explicó. En este sentido, Henkel ha abierto lavanderías que también sirven cafés y ofrecen servicios de Internet: la reconversión de un lugar que era deprimente en un sitio donde la gente -cuyos apar-tamentos sean demasiado pequeños para instalar lavado-ras- pueda ir a chatear mientras hace la colada. Kerntha-ler estaba impresionado. “Me ha enseñado de dónde debe venir la innovación, dónde conseguir ideas. Mi motivación y mi empuje por lograr algo son mayores que antes de ve-nir aquí, porque he visto buenos ejemplos de qué se puede hacer si logras atravesar las barreras internas”.

Esta es la idea, afirma el profesor Rosenberg. “Noso-tros te llevamos a un sitio lejano donde tal vez no has es-tado nunca, no duermes mucho, comes comida extraña y seguimos diciéndote que hay que innovar. Algunos inno-varán más. Y si diez de ellos lo hacen, esta empresa podría ganar otros 100 millones de dólares el próximo año. La sensación de llevar a buenos profesionales a hacer cosas aún mejores es increíble”.

ME HA ENSEÑADO DE DÓNDE DEBE VENIR LA INNOVACIÓN, DÓNDE CONSEGUIR IDEAS. MI MOTIVACIÓN Y MI EMPUJE POR LOGRAR ALGO SON MAYORES QUE ANTES DE VENIR AQUÍ.

Las sesiones del programa utilizan el método del caso como técnica para fijar los contenidos del programa.



Los Programas Enfocados ofrecen una herramienta de formación intensiva para afrontar los diversos retos de la dirección de empresas. Este año, el IESE ha actualizado el calendario añadiendo nuevos programas con el fin de dar respuesta a nuevos dilemas que plantea la situación económica actual.

Nuevos Programas Enfocados:directosal objetivo

Mujeres en consejos de administración(Madrid, 18 y 19 de enero, y 8 y 9 de marzo de 2011)

La presencia de la mujer, escasamente representada en los órganos de gobierno de las empresas, se traduce, según diversos estudios, en mejores ratios de rentabilidad. Este programa, dirigido por la profesora Nuria Chinchilla y el profesor Luis Manuel Calleja, se dirige a mujeres consejeras o que tienen el potencial para llegar a serlo, proporcionando el marco conceptual, el enfoque específico y las herramientas necesarias para desarrollar su función del modo más eficaz.

PROGRAMAS ENFOCADOS

SHORT FOCUSED PROGRAMS (EN INGLÉS)

Programa de gestión estratégica y liderazgo social(Madrid, noviembre de 2010 - junio de 2011)

En las últimas dos décadas, el sector social ha adquirido un papel protagonista, constituyendo una pieza clave de la sociedad civil. Este programa, dirigido por José Ramón Pin, está diseñado para dar a los líderes de fundaciones, organizaciones no gubernamentales y emprendedores sociales las herramientas, las perspectivas y los marcos necesarios para fortalecer sus organizaciones, consolidar asociaciones a largo plazo y lograr mayores resultados.

High-Performance Negotiator (Barcelona, 18, 19 y 20 de enero de 2011)

Desde los contratos de venta y la falta de presupuesto, hasta las fusiones de alto nivel, adquisiciones y financiación de proyec-tos, los gerentes y líderes empresariales de hoy negocian continuamente. Este programa, en inglés, emplea diver-sos métodos de enseñanza incluyendo simulaciones, conferencias y ejercicios prácticos que preparan al participante para usar estrategias de negociación ganadoras en gran variedad de situaciones. El programa está dirigido por el profesor Juan Roure.

Create Effective Virtual Teams(Barcelona, 6 y 7 de abril de 2011)

La prevalencia de los equipos virtuales por la internacionalización de las empresas ha sido una de las tendencias empresariales más relevantes en los últimos años, aunque la gestión de un equipo virtual presenta desafíos técnicos y sociales que no surgen en entornos de trabajo tradicionales. El programa, en inglés, dirigido por el profesor Carlos Rodríguez Lluesma, exa-mina la naturaleza de estos equipos, analiza los retos y oportunidades que plantea su gestión y estudia cómo implementar mecanismos para minimizar el conflicto y fomentar la cooperación.

Optimizing your Retail Business: Best-in-Class Operations and Customer Service (Barcelona, 1 y 2 de junio de 2011)

El sector minorista es cada vez más sofisticado y complejo. La ex-pansión de las tiendas de grandes descuentos o el crecimiento de las marcas privadas son sólo algunos de los retos a los que se enfrentan tanto minoristas como fabricantes. Este programa, en inglés, dirigido por el profesor Marc Sachon, analiza las mejores prácticas de la industria y examina las principales empresas que generan valor a partir de la excelencia en las operaciones.

Leading Digital Strategies in a Changing Business Landscape (Barcelona, del 14 al 17 de junio de 2011)

Las nuevas TIC han alterado radicalmente el mundo de los nego-cios. Blogs, redes sociales o aplicaciones móviles son una parte fundamental de la experiencia del consumidor on-line. Los on-line. Los on-lineparticipantes del programa, en inglés, dirigido por el profesor Evgeny Kaganer obtendrán unos valiosos Evgeny Kaganer obtendrán unos valiosos Evgeny Kaganerconocimientos sobre la forma de crear nuevos modelos de negocio y transformar mercados ya establecidos a partir de las estrategias digitales y de las empreas 2.0.


Emprendiendo desde la madurez: planificando y construyendo tu “segunda parte” iniciando, com-prando e invirtiendo(Madrid, 26 y 27 de enero de 2011)La crisis económica está provocando que muchos empresarios tiren la toalla por cansancio o por no saber dar un giro estratégico a su empresa. Este es el entorno propicio para que un directivo con años de experiencia en un determinado sector adquiera su propia empresa a través del Management Buy In (MBI) y sustitu-ya a sus anteriores fundadores. El director académico es el profesor Juan Roure.

LOS PROGRAMAS SON REVISADOS Y ACTUALIZADOS CADA AÑO POR EL CLAUSTRO DEL IESE.

Visión estratégica hoy: definiendo el rumbo hacia un futuro mejor(Barcelona, 8, 9 y 10 de marzo de 2011)

Vivimos momentos de gran incertidumbre en la que la estrategia es una guía imprescindible para orientar y dar coherencia a todas las decisiones de la organización. En estas circunstancias la estrategia debe aportar dirección y coherencia, reducir la ansiedad de la organización, facilitar la orientación hacia el reto colectivo y en definitiva aportar luz y guía cuando más falta hace. Programa dirigido por el profesor Joan Enric Ricart.

El protocolo familiar: ¿sólo un documento o un proceso de mejora?(Barcelona, 11 y 12 de mayo de 2011)

Ni las familias ni las empresas se gobiernan con papeles ni con cláusulas. La clave son las personas. Es fundamental darse cuenta de que el protocolo familiar no es un producto, sino un proceso para el avance de las empresas familiares y la mejora de sus miembros. Este proceso debe estar basado en la comunicación entre todos y entre generaciones. Es un proceso que empieza y no tiene fin, es permanente. Dirigido por el profesorJosep Tàpies.

La correcta toma de decisiones:pilar básico en tiempos complejos(Barcelona, 3, 4 y 5 de mayo de 2011)Tomar decisiones es una necesidad, una obligación y una responsabilidad. Tanto nuestro trabajo como las relaciones con los demás dependen de las decisiones que tomamos. En situaciones de incertidumbre como la actual, un proceso adecuado de toma de decisiones es especialmente relevante. El objetivo de este programa, dirigido por el profesor Miguel Ángel Ariño, es mejorar el proceso de toma de decisiones, tanto de forma individual como en equipo.

Global Business: Making the Matrix Work (Nueva York, 16 y 17 de junio de 2011)

Para tener éxito, la estrategia global de una empresa debe reconocer las diferencias culturales, administrativas, geográficas y económicas de las distintas regiones o culturas y sacarles el máximo provecho. Ello requiere un nuevo tipo de organización, que se extiende a nivel internacional y se desarrolla en un entorno complejo y multicultural donde los líderes tienen el reto de hacer crecer sus negocios. El programa, en inglés, está dirigido por el profesor Mike Rosenberg.

Making Social Responsability Work:The Cornerstone of Sustainable Business (Barcelona, del 4 al 8 de julio de 2011)

Este programa, en inglés y dirigido por los profesores Antonio Argandoña, Joan Fontrodona y Antonino Vaccaro, estudia cómo la responsabilidad social corporativa puede convertirse en una palanca fundamental a largo plazo para tener éxito. Los participantes aprenderán a integrar la responsabilidad social corporativa en el centro de sus organizaciones, empe-zando por los empleados, el activo más importante de una empresa.

Arts and Cultural Management: The BusinessSide of Leading Cultural Organizations(Nueva York, otoño de 2011)

Basado en una investigación de dos años impulsada por el claustro del IESE, este programa, en inglés, dirigido a ejecuti-vos de instituciones culturales y negocios que inviertan en cultura, pretende ayudar a los participantes a alcanzar la eficiencia operacional, desarrollar nuevas fuentes de ingresos y perfeccionar las estrategias para al-canzar acuerdos con otras organizaciones. Los directores académicos son los profesores Beatriz Muñoz-Seca y Josep Riverola.

WWW.IESE.EDU/ENFOCADOS

WWW.IESE.EDU/SFP


C R OSO R DS I AR OC R O S R O AS SD A G E N D A

PROGRAMA DE CONTINUIDAD “THE EURO CRISIS”BARCELONA, 30 DE NOVIEMBRE

El presidente del Instituto Ifo y profesor de Economía y Finanzas Públicas de la Universidad de Múnich hablará sobre la crisis del euro.

Hans-Werner Sinn

PROGRAMAS ENFOCADOSMujeres en consejos de administraciónMadrid, 18 y 19 de enero, y 8 y 9 de marzo de 2011

Comunicar con eficacia y persuasiónMadrid, 25, 26 y 27 de enero de 2011

Emprendiendo desde la experienciaMadrid, 26 y 27 enero de 2011

Cómo desarrollar mi capacidad relacionalBarcelona, 31 de enero, y 1 y 2 de febrero de 2011

Finanzas corporativasBarcelona, 3, 10, 17, 24 de febrero, 3 y 10 de marzo de 2011

Las grandes cuentas: estrategia y plan de acciónBarcelona, 8, 9 y 10 febrero de 2011

Claves del marketing estratégicoMadrid, 8, 9 y 10 febrero de 2011

Gestión de equipos de alto rendimiento (GEAR)Barcelona, 15 y 16 de febrero y 15 de marzo de 2011

La gestión del tiempoMadrid, 16 y 17 febrero y 23 de marzo de 2011

Cómo diseñar sistemas de remuneración variable en el equipo de ventasBarcelona, 1 y 2 de marzo de 2011

Nuevos hallazgos en la gestión de proyectosMadrid, 1, 2, 3, 7 y 8 de marzo de 2011

Visión estratégica hoy: definiendo el rumbo hacia un futuro mejorBarcelona, 8,9 y 10 de marzo de 2010

Contabilidad y finanzas para no financierosBarcelona, 7,14, 21 y 28 de marzo, y 4 y 11 de abril / Madrid, 10, 17 24 y 31 de mayo, y 7 y 14 junio de 2011

Dirección de recursos humanosMadrid, 15, 16 y 17 de marzo de 2011

Evaluación de políticas públicasMadrid, 21 de marzo de 2011

Descubre y desarrolla tu capacidad creativaMadrid, 7, 8 y 9 de juniode 2011

XXV ENCUENTRO DE EMPRESARIOS DEL SECTOR AUTOMOCIÓNBARCELONA, 23 Y 24DE NOVIEMBRE

Conferencia para ex-pertos y ejecutivos europeos del sector del automóvil, cuyo objeti-vo es ayudarles a trazar un nuevo recorrido en el que la industria europea recupere el liderazgo internacional.

Todo sobre la automoción

EL FUTURODE LA BANCAVI ENCUENTRODEL SECTOR BANCARIOMADRID, 25 DE NOVIEMBRE

“Construyendo el futuro” es el título del próximo encuentro bancario en el que expertos del sector analizarán los nuevos retos de las entidades bancarias.

SHORT FOCUSED PROGRAMSHigh-Performance NegotiatorBarcelona, 18, 19 y 20 de enero de 2011

Achieving Operational Excellence and Strategic CoherenceBarcelona, 22, 23, 24 y 25 de febrero de 2011

The Innovation Architect: Creating Breakthrough CompaniesNew York, 28 de febrero y 1 de marzo, y Barcelona, 16 y 17 de marzo de 2011

Develop Your Communication Skills: It’s How You Tell Them!Barcelona, 22, 23 y 24 de marzo de 2011

Create Effective Virtual TeamsBarcelona, 6 y 7 de abril de 2011


GRADUACIONESAMP BRASILLa graduación de la nueva promoción del AMP Brasil tendrá lugar el día 26 de noviembre en el campus del IESE en Barcelona

PMD BRASILLos participantes del PMD Brasil se graduarán el 3 de diciembre en el campus del IESE en Barcelona.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP WEEK 2010BARCELONA, DEL 15 AL 19 DE NOVIEMBRE

Ayudandoa emprender

OTROSForos de la Red de Inversores Privados y Family OfficesMadrid y Barcelona, 16 de noviembre, 13 de diciembre y 24 de enero de 2011

Pan-African WeekDel 15 al 19 de noviembre, alumnosdel programa AMP de StrathmoreBusiness School y Lagos Business School participarán en un módulo en en el campus del IESE en Barcelona.

II Foro de Dirección ComercialEl 27 de enero, Barcelona acogerá este foro que se está convirtiendo en un referente del sector.

Una semana llena de actividades cuyo propósito es inspirar a las personas a convertir sus ideas empresariales en realidad y ayudar a los emprendedores a hacer crecer sus empresas buscando y generando mejores prácticas de negocio.

INVESTIGACIÓNEstudio de Opinión del Sector Audiovisual 2010. Este estudio se presentará en febrero de 2011 en el campus del IESE en Barcelona.

Aprendiendo de directivos de la NBC, Hearst y Boxee

Frank A. Bennack, CEO de Hearst Corpo-ration; Avner Ronen, fundador y CEO de Boxee; Lauren Zalaz-nick, presidente de NBC Universal Women and Lifestyle Networks;

y Steve Capus, presidente de NBC News, son algu-nos de los directivos que participarán en el nuevo programa dirigido a formar a la próxima generación de directivos de la industria de los medios de comu-nicación y entretenimiento.

AMP IN MEDIA AND ENTERTAINMENTNUEVA YORK, 31 DE ENERO Y 1, 2, 3, 4 Y 5 DE FEBRERO (MÓDULO 1)

PARA SABER MÁS: WWW.GEWSPAIN.ES

PARA SABER MÁS: WWW.IME.EDU


En su octava edición, el Doing Good And Doing Well Conference prevé tener un amplio seguimiento dado el creciente interés que despiertan los negocios sociales.

TODO A PUNTODOING GOOD AND DOING WELL CONFERENCE, BARCELONA, 25 Y 26 DE FEBRERO

P E O P L EP E O P L


La conferencia Doing Good & Doing Well (DG&DW) celebra este año su octava edi-ción. Se trata del mayor evento sobre respon-sabilidad social de Europa dirigido por estu-diantes y que organiza anualmente el IESE. El 25 y el 26 de febrero, en el campus del IESE en

Barcelona, numerosos participantes de distintos orígenes y sectores debatirán sobre la responsabilidad social.

En la anterior edición, 680 personas de un total de setenta países asistieron al evento, que escucharon a más de un cen-tenar de ponentes involucrados en el mundo de los negocios sociales y las microfinanzas, bien como emprendedores so-ciales bien en nombre de Gobiernos y ONG. Personalidades de la talla de Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank (2005), o Michel Camdessus, ex director del FMI (2010), han participado en ediciones anteriores del Doing Good & Doing Well; y este año ya han confirmado su asisten-cia Pamela Hartigan, directora del Skoll Center for Social Entrepreneurship en la Saïd Business School de la Oxford University; y Juliet Schor, cofundadora del Center for a New American Dream.

¿Cómo consiguen los estudiantes del MBA del IESE tanto éxito, año tras año? Los organizadores aseguran sentirse ins-pirados por la propia responsabilidad social que hace frente a problemas o logra cambios sociales. Trabajar para lograr el cambio social no excluye obtener beneficios, y esto tiene mucho que ver con la misión del IESE, que pretende formar a líderes capaces de dirigir sus organizaciones hacia el éxito a largo plazo teniendo en cuenta los desafíos sociales. Por ello, el DG&DW no va dirigido solo a aquellos que quieran trabajar bajo las normas de la responsabilidad social, sino a todos los profesionales que quieran ser (o ya sean) buenos líderes pero además con responsabilidad.

“El tema de este año es ‘the new bottom line’ (el nuevo ba-lance)”, afirma, Richa Pathak, alumna de segundo curso del MBA del IESE, quien presidirá la conferencia. “Nos estamos centrando en el hecho de que las cosas en el mundo han cam-biado, y en cómo las empresas son cada vez más conscientes de la responsabilidad social, no solo como entidades indivi-duales, sino como algo integrado dentro del propio negocio. Se trata de adquirir un compromiso con la sociedad, y no sólo en términos de valor para los accionistas, sino a través de formas más intangibles como la gestión sostenible de los residuos, el empleo de personas desfavorecidas, la reducción del impacto del carbono o el apoyo a los granjeros a través del comercio justo, entre otros compromisos de beneficencia tradicionales”.

Su colega de Brasil y copresidenta, Ana Jerónimo, aña-de que “no puedes pensar solo en los accionistas, porque tu negocio tiene un impacto en el medio ambiente y en tus em-pleados, y por ello “the new bottom” implica que las empre-sas deben tener en cuenta todo el contexto”.

La conferencia de 2011 se estructurará alrededor de cinco temas principales:• El capital como vía para fomentar el desarrollo• Iniciativa emprendedora social y cambio • Principales retos y oportunidades en desarrollo social

LAS EMPRESAS SON CADA VEZ MÁS CONSCIENTES DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL, NO SÓLO COMO ENTIDADES INDIVIDUALES, SINO COMO ALGO INTEGRADO DENTRO DEL PROPIO NEGOCIO”.


• Responsabilidad social corporativa: el siguiente nivel • Innovación y tecnología como respuesta a la pobreza

Una de las tareas más difíciles es la organización de los po-nentes en más de treinta paneles de discusión e interacción durante los workshops de emprendedores. “Tenemos un equiworkshops de emprendedores. “Tenemos un equiworkshops -po de más de veinte estudiantes trabajando desde abril para atraer a más de cien ponentes con interesantes experiencias y con perspectivas de todo el mundo, con el objetivo de que los asistentes tengan una experiencia muy enriquecedora”, explica Ana Jerónimo. También se han creado equipos de marketing, patrocinio, logística y finanzas que se encargan de comercializar la conferencia entre la comunidad de es-tudiantes, así como del registro de los participantes, que se inicia el 22 de noviembre.

A ello se une también la creación de un blog, cuyos autores son Gonzalo Arenas y Scott Van Etten. En

él se publican artículos sobre responsabilidad social, noticias y novedades sobre la conferencia, y se incluyen informaciones relevantes sobre cómo los estudiantes del IESE están cada vez más involucrados en respon-sabilidad social. Este año, cerca de veinte estudiantes realizaron sus prácticas de verano en varios sectores implicados en la responsabilidad social, algunos de los cuales comenzaron a interactuar con sus futuros em-pleadores durante la DG&DW de 2010. Fernando Gagoy Phil Westcott, por ejemplo, colaboraron con a Glovi-co en temas de marketing para el Reino Unido. Glovico había participado en un workshops sobre iniciativa em-prendedora social en la conferencia del año pasado.

“Esto no es sólo un evento de dos días que se desarrolla en Barcelona, sino que es el evento que añade más valor a todo el movimiento social”, explica Sean Perontodo el movimiento social”, explica Sean Perontodo el movimiento social”, explica , respon-sable del equipo de marketing. “Estamos abriendo nuestro blog a otros idiomas, y estudiando con otros blog a otros idiomas, y estudiando con otros blog bloggers y orgabloggers y orgabloggers -nizaciones nuevas vías para difundir la conferencia. Tam-bién estamos en contacto con otras escuelas interesadas en temas similares para hacer de Doing Good and Doing Well algo grande”.

El equipo de logística supervisa los temas de transporte de los asistentes, así como el alojamiento de los participan-tes internacionales. Además del comité central, unos se-senta voluntarios participan en la organización de la con-ferencia. El evento está financiado en su totalidad por los patrocinadores, que en el caso del año pasado fueron Cri-teria, Exxon, MSD, Solvay, Charity Bank y Bank of America Merrill Lynch, así como Codorníu, Devex y Makolabs. Por su parte, el IESE ofrece la infraestructura y el apoyo de sus profesores, quienes también moderan algunos paneles. Y la oficina del MBA apoya en el día a día de las necesidades de la organización del DG&DW.

Los organizadores entienden la responsabilidad social


ESTO NO ES SOLO UN EVENTO DE DOS DÍAS QUE SE DESARROLLA EN BARCELONA, ES EL EVENTO QUE AÑADE MÁS VALOR A TODO EL MOVIMIENTO SOCIAL”.


como una tendencia creciente, tanto entre los profesionales como entre los estudiantes de todo el mundo. Al igual que el IESE, escuelas como Stanford o Columbia ofrecen cursos sobre responsabilidad social. Un creciente número de estu-diantes consideran el MBA como un medio para facilitar su trabajo en los diversos sectores de la responsabilidad social. Es el caso de aquellos que están involucrados en el comité or-ganizador de la DG&DW, formado por estudiantes del MBA de primer y segundo año.

Gonzalo Arenas, de México, el cerebro del blog y encar-gado de organizar dos paneles, explica: “Crecí rodeado por esa dicotomía entre los ricos y los pobres. Disfrutaba de mi trabajo pero no estaba teniendo el impacto que quería. Vine aquí para aprender y para inspirarme. El hecho de contar con la oportunidad de interactuar con 100 ponentes fascinantes en la DG&DW 2010 superó mis expectativas. Es inspirador solo saber cuantas empresas e instituciones de todo el mundo lo están haciendo como parte de su responsabilidad social”.

Ana añade que, “al igual que Gonzalo, mientras trabaja-ba para Visa, la empresa de tarjetas de crédito, tampoco me sentía realizada al 100% con respecto al impacto positivo que quería tener en las vidas de los demás. Por eso estoy buscando una oportunidad de trabajar en las microfinanzas después del MBA”.

Richa es también muy consciente de la brecha que se-para a ricos y pobres. “He sido capaz de llegar donde estoy gracias a la educación, pero hay mucha gente en la India que no tiene tal oportunidad”, afirma. “Quiero estar segura de que más gente pueda acceder a la educación para poder sacar así más partido a sus vidas. Cuando escuché la historia de la colombiana Vicky Colbert, fundadora de Escuela Nueva, en la DG&DW 2010, no me lo podía creer. En treinta años, consiguió que el Gobierno colombiano cambiara la políti-ca de educación del país. Su modelo educativo alienta a que estudiantes con el mismo nivel de aprendizaje estudien en

grupos más pequeños, de este modo es más fácil inculcarles los valores de democracia y cooperación desde una edad muy temprana.”

En el caso de Sean, fue una charla con la profesora del IESE Johanna Mair en Japón lo que provocó su epifanía personal. “Nunca antes había oído hablar sobre cómo pue-des aplicar prácticas reales de negocio como la iniciativa emprendedora, el marketing, la contratación, el acceso al crédito o la gestión de proyectos a las necesidades sociales”, explica. Además, durante la DG&DW de 2010, recuerda bien la mesa redonda sobre el cambio climático. “Había tres profe-sionales del sector energético, incluyendo el vicepresidente para la Unión Europea de Exxon Mobil, así como dos nuevas empresas energéticas y un miembro del Ministerio de Asun-tos Exteriores de Japón que estaba negociando en aquel en-tonces en Copenhague. Creo que mucha gente esperaba que las dos nuevas empresas fueran excesivamente optimistas con respecto a las energías verdes y que el representante de Exxon explicaría la línea que sigue su empresa con respecto al petróleo y los combustibles alternativos, pero en vez de eso lo que escuchamos fue un debate realmente franco acerca del uso del petróleo en el mundo desde la perspectiva personal de cada uno de ellos. Hablaron tanto de los aspectos posi-tivos como de los negativos acerca de los distintos tipos de energías alternativas, así como sobre las posibles formas de disminuir la dependencia del petróleo a través de una mezcla de energías. Creo que todo el mundo salió de esa charla no solo también con una mejor comprensión sobre las tenden-cias del sector energético, sino con un conocimiento mayor acerca de la conexión entre la demanda global y el consumo personal”.

NUNCA ANTES HABÍA OÍDO HABLAR SOBRE CÓMO PUEDES APLICAR PRÁCTICAS REALES DE NEGOCIO A LAS NECESIDADES SOCIALES”.

http://dgdw.iese.eduhttp://dgdwblog.wordpress.com

PARA SABER MÁS:



“El negocio de las telecomunica-ciones, y especialmente el de los móviles, está viviendo una importante transformación, y esto tendrá un verdadero impacto en Nokia “, aseguró

Esko Aho. “Son momentos de cambio, pero también de oportunidades”. Para el vicepresidente ejecutivo de re-laciones corporativas de Nokia, el impulso tecnológico ahora está determinado por el consumidor, y esto signi-fica que hay que crear nuevos tipos de talento dentro de las empresas. No podemos confiar solo en la ingeniería. Pero esto no es fácil, porque en la década de los noventa contratamos a muchas personas que se han acostumbra-do a trabajar de una cierta manera y, ahora que las cosas están cambiando, deben adaptarse. Y no se trata solo una transformación de Nokia, sino de una transformación de las personas”. Asimismo, Esko Aho comentó que “la in-novación es esencial y, en el caso del mercado del móvil, la innovación se producirá más en la vía de los servicios que en los propios dispositivos”.

Durante sus cuatro años como primer ministro de su país, Finlandia vivió momentos económicos realmente difíciles. Por ello, Aho, que tiene experiencia en tratar con crisis, aconseja prácticamente lo mismo que cuando estuvo en el Gobierno: “Cuando las empresas o los Go-biernos se ven afectados por circunstancias que cambian rápidamente hay que reducir costes, pero esto es solo una de las acciones que se han de llevar a cabo. También hay

Descubrir nuevos paradigmas de éxito no es algo extraño para Esko Aho. El vicepresidente ejecutivo de relaciones corporativas de Nokia y primer ministro de Finlandia de 1991 a 1995, fue uno de los protagonistas de la metamorfosis que vivió ese país, una pequeña nación del norte de Europa, que ha conseguido competir en un mundo global. Esko Ahoparticipó en la Global Alumni Reunion y concedió una entrevista a la Revista de Antiguos Alumnos del IESE. Aho nos habló de los desafíos de la industria de las telecomunicaciones en un mercado definido por la velocidad y la competencia.

“No se trata de una transformación tecnológica, es una transformación de personas”

Esko Aho


que realizar inversiones a largo plazo. Incluso hay veces que hay que reducir los costes y realizar inversiones al mismo tiempo”. Para Aho, los Gobiernos y las empresas que no tienen éxito son las que olvidan que como dicen en inglés “you cannot eat your seed corn” (que signifia que no se puede ser cortoplacista ). Además, “las inversiones en I + D no son suficientes, por lo que en esta situación hay que ser más eficiente que nunca”, asegura.

“A principios de los noventa, Finlandia estaba vivien-do una crisis similar a la que están sufriendo muchos países europeos actualmente, con la salvedad de que se trataba más de una crisis nacional que global. Pero las lecciones que se pueden extraer son básicamente las mismas. Primero hay que estabilizar el sistema financie-ro; segundo, hay que controlar el gasto público y reducir costes, lo cual puede resultar muy doloroso. Sin embar-go, estas dos lecciones nunca funcionarán sin la tercera: una política de crecimiento.

Desde el principio hay que ver de dónde viene el cre-cimiento y crear un ecosistema para alentarlo. Me pre-ocupa que en Europa se está poniendo demasiado énfasis en las dos primeras y se está olvidando la tercera clave. Si nos concentramos en crecer las otras cosas, como por ejemplo, controlar el déficit es más fácil. El sector de las telecomunicaciones puede proporcionar potentes herra-mientas para el crecimiento en Europa si somos capaces de crear un único mercado europeo digital”.

Nokia está bien situada en los mercados emergentes mundiales y, según Esko Aho, probablemente es una de

las empresas más globalizadas del mundo con presencia en 16 países. Pero los mercados locales están lanzando, cada vez más, nuevos desafíos a los proveedores de móviles.

“A medida que vamos pasando de los dispositivos móviles a la prestación de servicios, los factores loca-les se hacen cada vez más importantes”, afirmó Aho. “Los servicios y las soluciones se focalizan más en la producción. El reto está en entender dichas necesida-des. Si tenemos éxito en esto, será una oportunidad, no solo para hacer buenos negocios, sino para hacer el bien, promoviendo la cohesión social y económica, y el desarrollo del medio ambiente”.

Esko Aho asegura que parte del éxito de Finlandia, en el que Nokia ha desempeñado un papel clave, es su tamaño. “Los países pequeños tienen que mirar hacia fuera para sobrevivir”, asegura Aho. Y “este es el se-creto de su éxito. Creo que nuestro ADN finlandés nos permite comprender e identificar mejor esas necesida-des locales. No es casualidad que los países pequeños se hayan globalizado. Se trata de nuestra capacidad de adaptación.

Entendemos que no debemos establecer las reglas, sino que tenemos adaptarnos a las reglas del juego. El riesgo en Finlandia es que, con el éxito que hemos teni-do, y los altos niveles de vida, empecemos a mirar hacia adentro. El éxito alcanzado en el pasado no es garantía de futuro; y, del mismo modo, si se tienen dificultades ahora no quiere decir que no se vaya a tener éxito en el futuro”.


“Con mil millones de personas, representamos más de una sexta parte de la población mundial. Somos un ‘alma-cén’ de conocimiento y tec-nología punta. Las empresas

indias están afrontando desafíos con los que ninguna otra compañía de cualquier otra parte del mundo ha li-diado antes. En conclusión, vemos hoy que el centro de gravedad económico se está desplazando del Oeste al Este. Dada la fuerza de sus cerebros y de sus mercados, la India está destinada a jugar un papel fundamental en las futuras cuestiones económicas y geopolíticas”, ex-plicó Rajan Bharti Mittal, presidente de la Federation of Indian Chambers of Commerce & Industry (FICCI) y vicepresidente y director general de Bharti Enterprises, durante la Global India Business Meeting celebrada en Madrid en el mes de junio.

Mittal fue uno de los ponentes del encuentro en el que participaron más de cuatrocientos líderes empresariales. El objetivo de la reunión fue reflejar la importancia creciente de las empresas indias en la creación de marcas globales y sostenibles, y su importante contribución en la recupera-ción económica mundial. El encuentro fue organizado con-juntamente por Horasis, Casa Asia, la FICCI y el gobierno regional de Madrid, y del que el IESE fue socio estratégico.

S. A. R. el Príncipe Felipe pidió en su discurso una nue-va asociación global e instó a los líderes de negocios y a los Gobiernos a recuperar la confianza de forma decisiva pero de manera sostenible.

Rajan Baharti Mittal explicó que, hoy en día, la India es un ciudadano global y es un país que no debe faltar en cualquier iniciativa global relevante. “Somos una de las economías de mayor crecimiento en el mundo”, afirmó. “Durante la crisis, la India ha mantenido un fuerte creci-miento del, 7%, y ahora se está recuperando para alcanzar


Dhruv M Sawhney, presidente de Triveni Engineering & Industries y el Profesor Juan Roure.

LÍDERES DE INDIAMOTORES DEL MUNDOEl IESE, socio estratégico del Global Indian Business Meeting


Dhruv M Sawhney, presidente de Triveni Engineering & Industries y el Profesor Juan Roure.

Los premios Indian Business Leader of the Year de 2010 fueron presentados por el profesor del IESE Juan Roure. Tras recibirlos, los premiados compartieron las perspec-tivas de futuro de sus compañías.

Rajive Kaul, presidente del Nicco Group, dijo: “Somos alrededor de 2.000 personas trabajando en los diversos sectores en los que estamos involucrados. Nuestro nego-cio original fue fabricar los cables eléctricos especiales para las locomotoras, la minería, los molinos de viento y los barcos, pero también pequeños proyectos de control de contaminación en refinerías y plantas de acero”. Kaul aseguró que “hay que trabajar duro. No hay atajos. Inclu-so cuando las cosas son fáciles, el trabajo duro te ofrece mejores resultados. A veces, incluso después de mucho trabajo, todavía no tenemos éxito, y es entonces cuando debemos buscar las oportunidades. Si todos los trabaja-dores, tanto si están en el taller como en la dirección, se sienten involucrados, estarán siempre contigo”.

Rana Kapoor, consejero delegado de Yes Bank, señaló: “Somos como los bancos profesionales de la India, emplea-mos a unas 3.300 personas. Somos una organización muy dinámica y tratamos de ser optimistas, hacer las cosas bien y cumplir las expectativas. Nos encontramos en lo que llamamos la versión 2.0 de Yes Bank, y en ella tenemos que asegurarnos de que la previsión de los próximos cinco años será la correcta y de que la estrategia se lleve a cabo a través de la dedicación y el compromiso de las personas”.

Sunil Godhwami, consejero delegado y director general de Religare Enterprises, indicó: “Estamos involucrados en todo tipo de servicios financieros, excepto en banca y seguros generales. Hemos crecido durante los últimos tres años y ahora trabajamos en más de 700 ciudades de la India. Para el próximo año esperamos instalarnos en 15 países y en 1.000 ciudades, empleando a unas 18.000-20.000 personas”.

PREMIOS INDIAN BUSINESS LEADER OF THE YEAR 2010

una trayectoria de crecimiento del 9%. Gracias a nuestros importantes ahorros y tasas de inversión, podemos cruzar la marca del 10% de crecimiento en los próximos años y su-perar a China en términos de crecimiento económico”.

Los participantes coincidieron en que las inversiones en infraestructura, agricultura, salud y educación serían los puntos clave para asegurar el crecimiento inclusivo y a largo plazo. El encuentro fue clausurado con una nota de optimismo y pidiendo una mayor colaboración entre las iniciativas de los sectores privado y público para hacer frente a la turbulencia económica mundial.

El codirector del encuentro, Antonio Escámez, presi-dente de la Spain-India Council Foundation y de la Funda-ción Santander, subrayó el firme compromiso mostrado por los líderes en la Global India Business Meeting, que demuestra la importancia de la India, la mentalidad em-prendedora y el espíritu de las personas que miran más allá de la crisis para ver oportunidades.


l El profesor Francisco Iniestaha sido nombrado nuevo director

del IESE en Madrid, en sustitución del profesor Juan José Toribio. Francisco Iniesta ha manifestado “su compromiso con el IESE, sus empre-sas clientes y sus Antiguos Alumnos para seguir impulsando la excelencia internacional de sus programas y la generación de ideas relevantes para el mundo de la empresa”.

Francisco Iniesta, profesor del Departamento de Marketing del IESE, se incorporó al IESE en 1990, donde ha desarrollado cursos y escrito numero-sos artículos, casos y notas técnicas en las áreas de canales de distribución, desarrollo e introducción de nuevos productos y control de la estrategia comercial. En estos campos ha lleva-do a cabo una extensa labor de ase-soramiento a empresas españolas e internacionales. En el IESE, ha desem-peñado el cargo de director académico asociado del programa Global Execu-tive MBA (2000 - 2003) y director del programa MBA (2003 - 2006). Desde el año 2003 es miembro del Consejo de Dirección del IESE, y desde 2006 hasta su presente nombramiento ha sido di-rector asociado del IESE en Madrid.

Francisco Iniesta sustituye en el rancisco Iniesta sustituye en el rancisco Iniestacargo al profesor Juan José Toribio, quien fue director del IESE en Madrid desde el año 2000. Juan José Tori-bio ha sido profesor de Economía del IESE, y, entre otros cargos, Director Ejecutivo del Fondo Monetario Inter-nacional. El profesor Toribio seguirá en el IESE impartiendo clases como profesor emérito, continuará su traba-

FRANCISCOINIESTA nuevo director del IESE en Madrid

NOMBRAMIENTOS


jo como presidente del Centro Inter-nacional de Investigación Financiera (CIIF) del IESE y dirigirá la Fundación Internacional IESE, dado su reciente nombramiento.

El primer director del IESE en Ma-drid fue el profesor Rafael Termes. En el año 2000, el profesor Juan José Toribio le sustituyó en la dirección del campus. En estos diez años, el campus del IESE ha doblado su capa-cidad con una importante ampliación de sus instalaciones, ha contribuido con sus programas a la dinamización empresarial de Madrid y ha consoli-dado su labor de formación continua en dirección de empresas. Las más importantes empresas con sede y presencia en Madrid trabajan corpo-rativamente con el IESE y muchos de sus directivos pasan regularmente por sus aulas.

PROF. SEBASTIEN BRIONlSe ha incorporado al IESE como Profesor Adjunto del Departamento de Dirección de Personas en las Organizaciones.

PROF. ROBERTO GARCÍAlSe ha incorporado al IESE como Profesor Adjunto del Departamento de Análisis de Decisiones.

GERMÁN LOEWElSe ha incorporado al IESE como Colaborador Científico del Departamento de Análisis de Decisiones.

PROF. NÚRIA MASlHa sido nombrada Profesora Agregada del Departamento de Economía.

PROF. ANTONINO VACCAROlSe ha incorporado al IESE como Profesor Adjunto del Departamento de Ética Empresarial.

ALBERT AÑAÑOSlSe ha incorporado al IESE como Director de Servicios en la División de Information Technology (IT).

VARUN BACKLIWALlSe ha incorporado al IESE como Director Asociado en la División de Alumni.

NIKOLOZ KINKLADZElSe ha incorporado al IESE como Director Asociado en la División del Global Executive MBA Program.

MARIE T. OATESlSe ha incorporado al IESE como Directora de Comunicaciones en Estados Unidos.

JESSICA A. SMITHlSe ha incorporado al IESE como Directora Asociada de MBA Admissions.


Educar en nuevo entorno económico

Aseguró Erik Peterson, del Global Business Policy Council de A.T. Kearney . Para Peterson, existe una serie de “metafuerzas” que están transformando el mundo y que afectarán a las formas de hacer negocios. Estas fuerzas son la demografía, los recursos naturales, la economía global, la tecnología y la geopolítica. Tras repasar los desafíos de futuro de cada una de las fuerzas, Peterson infundió una nota de optimismo para concluir, animando a la audiencia a ser creativos.

“Ahora es el momento del ‘fresh thinking’ y de extraer las ideas para hacer frente a los desafíos”

GLOBAL LEADERSHIP SERIES, 23 SEPTIEMBRE, BCN

El director general del IESE, Jordi Canals, fue uno de los ponentes in-vitados a la conferencia “The Ideas Economy: Human Potential. When the world grows up”, organizada por The Economist, en la cual nume-rosos profesores, investigadores, directivos, políticos y otras perso-nalidades del mundo académico y empresarial debatieron acerca del reto de educar a las futuras genera-ciones en un nuevo entorno. El acto tuvo lugar los días 15 y 16 de sep-tiembre en Nueva York. El profesor

Canals intervino en el panel “The great brain race”, sobre los nuevos modelos educativos en las escuelas, los líderes multidisciplinares y los retos y oportunidades del campus global, y estuvo acompañado por la presidenta de la Princeton Univer-sity, Shirley Tilghman; el presi-dente de la New York University, John Sexton; el rector de la Peking University School of Transnational Law, Jeff Lehman; y el investigador de la Ewing Marion Kauffman Foun-dation Ben Wildavsky.

EL PROFESOR CANALS EN UNA CONFERENCIA DE THE ECONOMIST

GUY PFEFFERMAN, CEO DE GLOBAL BUSINESS SCHOOL NETWORK

“NO ME GUSTA LA PALABRA AYUDA, ES CONDESCENDIENTE Y, SI ES EN UNA SOLA DIRECCIÓN, NO FUNCIONA”

lAsí se pronunciaba Guy Pfeffer-man, CEO de la organización

sin ánimo de lucro Global Business School Network (GBSN), cuan-do participó en una conferencia organizada por el Socially Respon-sible Club el 22 de septiembre en el campus del IESE en Barcelona. Pfefferman explicó que GBSN se dedica a establecer vínculos entre escuelas de negocios para ayudar a implementar programas que mejo-ren la educación en países en desa-rrollo. Con más de 37 miembros, el GBSN contribuye a la reducción de la pobreza mediante la mejora de la calidad de la gestión local y el talento de liderazgo. Según comentó, la idea inicial era que las mejores escuelas de negocios ofrecieran su experien-cia a las regiones pobres, de manera unidireccional, de arriba a bajo; pero la realidad es que “el conocimiento fluyó en todas direcciones”.


SOIS NOTICIAP E O P L EP E O P L

¿ERES NOTICIA?Nos interesa todo lo que quierascontarnos. Envíanos tus comentarios a:[email protected]

EMBA ’98Pablo Romero ha sido nombrado Director de recursos humanos de Toshiba, compañía a la que se incorporó en 2002 procedente de DBK.______

EMBA ’01Pedro Gato asume la dirección general de Vortal España.______

EMBA-S-07Manuel Fernández-Fígares, Director de producción de TM Grupo Inmobiliario, presentó el 22 de julio un nuevo proyecto residencial de VPO promovido por TM Grupo Inmobiliario. El acto de colocación de la primera piedra fue presidido por la ex ministra de Vivienda, Beatriz Corredor.

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MBA ‘85Fernando Basabe se ha incorporado a Applus+ como Director general. Anteriormente era Director gerente de la multinacional suiza SGS en España.______

MBA ‘97José Toribio ha sido nombrado ‘senior banker’ de banca privada de CITI en España.______

MBA ‘03Hugo Pedrosa ha sido nombrado Director de desarrollo de negocio para EMEA de DuPont Authentication, que forma parte de la multinacional DuPont de Nemours.

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PADE-I-87Julián Gabarre nos informa de que el 9 de julio leyó y defendió su tesis doctoral “Rostro y cerebro: dos caras de una misma realidad”, obteniendo el grado de doctor en psicología con la calificación de sobresaliente cum laude.______

PADE-I-92Este año se cumple el decimoquinto aniversario de la fundación de la empresa Travel Partners, un proyecto liderado por Manuel Sebastián.______

PADE-1-06Los compañeros de promoción fueron convocados el 30 de junio por Joan Tomàs en el campus

EMBA ’94/’95/’96Los miembros de las tres promociones se reunieron el miércoles 30 de junio en el campus del IESE en Madrid, donde asistieron a la sesión del profesor Carlos García Pont y se reencontraron con sus compañeros.


del IESE en Barcelona, donde el profesor Videla dirigió la sesión “La situación económica: diagnóstico y perspectivas para las empresas”. ______

PADE-1-10Silvia Estrems nos informa de la apertura oficial de P-Val Conseil en Barcelona, de la cual es fundadora y partner.______

PADE-A-04Enrique Goñi ha sido nombrado consejero delegado de Caja Navarra tras su paso por la Dirección general de la entidad. ______

PADE-A-06Adolfo Fernández ha asumido la dirección general de Efron Consulting. ____

PDD-4-02Joaquim Tomas se ha incorporado a Puma Spain como responsable de la unidad de negocio de Footwear, tras varios años en Nike en puestos de Dirección de ventas y marketing en diferentes unidades de negocio para el sur de Europa.______

PDD-4-08Rivero Delgado ha sido nombrada nueva Directora general del Hotel Arts Barcelona. Hasta hora ocupaba el cargo

de Directora general del Villa Padierna Hotel & Golf en Marbella.______

PDD-4-09Un año después de terminar su programa, Manel Vivas y Francisco Ortín, a través de la iniciativa de su compañero Pau Núñez, convocaron a la promoción para recordar y rememorar sus experiencias en el IESE. ______

PDD-5-09Juan Manuel Morante se incorpora como Director financiero en SUNCO Renewable Energy, una

PDD-V-92El 16 de septiembre se reunieron los miembros de la promoción convocados por Pau Cubells y José Pedro Martínez. El encuentro tuvo lugar en el campus del IESE en Barcelona, donde el profesor Subirà les impartió una sesión sobre la situación económica y su futuro, tras la cual disfrutaron de una visita por el nuevo campus.

start up de tecnología basada en la eficiencia energética a través de la energía solar y orientada a países emergentes.______

PDD-A-02María Irazusta, socia-directora Irazusta Comunicación, nos informa de que su empresa, especializada en consultoría estratégica de comunicación

y marketing, celebra su quinto aniversario.______

PDD-B-05Joaquín Potel ha sido nombrado Director de la división de pymes y partners de Microsoft Ibérica, donde lleva trabajando siete años dirigiendo las áreas de servicios financieros y sector público.______

EMBA ‘00El 22 de septiembre los compañeros se reunieron, convocados por Pedro Caro y Martí Saballs, para celebrar el 10º aniversario de la promoción, al que acudieron más de una treintena de Alumni. Les acompañó el profesor Juan Luis López Cardenete, que les impartió una sesión tras la cual cenaron y compartieron sus experiencias y recuerdos.



PDD-B-10Patricia Estévez se ha incorporado a Yahoo! como Directora de alianzas estratégicas. Hasta ahora era Directora comercial en MySpace.

Los días 5 y 6 de julio, un numeroso grupo del grupo del PDD-B-10, visitó el centro de logística de Inditex en La Coruña. El evento fue organizado por María Serret. Además, estos Alumni han llevado a cabo dos “quedadas” en Madrid con gran éxito de asistencia los días 24 de junio y 29 de julio. ______

PDD-E-07Ángel Cervantes ha sido nombrado Director de comunicación del Banco Popular y será responsable de la recién creada área corporativa de comunicación.______

PDG-II-91Joaquim Coello ha sido nombrado presidente de Applus+. Hasta ahora desempeñaba el cargo de Director general.______

PDG-II-01Aránzazu Montes se ha incorporado a Unicef España como Directora de recursos humanos y organización. Antes de su incorporación a Unicef desarrolló su labor en Ericsson.______

PDG-1-05José Mª Puig Ramos ha sido nombrado Director general de Ascat Seguros Generales, compañía de seguros del grupo Caixa Catalunya. ______

PDG-1-10Xavier Tintorénos informa de que se acaba de incorporar a Fluidra como nuevo Director general

corporativo financiero.______

VII TORNEO DE GOLF IESE ALUMNI MADRID

El 24 de septiembre se celebró el VII Torneo de Golf IESE Alumni Madrid. Como en las ediciones anteriores, los 87 Alumni que participaron en el torneo pudieron disfrutar de una estupenda tarde de golf junto a otros compañeros del IESE. El encuentro fue organizado en colaboración con la empresa Bek y contó con el patrocinio de Qatar Airways y Chrysler. Los ganadores fueron: Alejandro Estévez Zurita(PDG-B-10), ganador scratch; Borja Rodríguez Afan de Ribera (MBA ‘06), en primera categoría masculina; Juan Carlos García Centeno(EMBA ‘95), en segunda categoría masculina; y Fuencisla Clemares (MBA ‘00), en categoría femenina.

Natalia Centenera y Enrique Sendagorta entregando los premios a:1. Alejandro Estévez Zurita.

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2. Borja Rodríguez Afán de Ribera. 3. Juan Carlos Centeno. 4. Fuencisla Clemares.

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Proyecto3 31/3/09 17:55 Página 6



PDD-II-02Raúl Insa Boronat ha fundado su propia empresa farmacéutica, SOM Biotech, asumiendo el cargo de Director general. SOM se dedica al desarrollo de nuevas aplicaciones de medicamentos comercializados. Anteriormente, trabajó en cargos de responsabilidad en Pfizer, UCB Pharma, Grupo Uriach e ISDIN.

NUEVAS INICIATIVAS

MBA ‘02Luis Unceta y Jordi Patau han puesto en marcha UPcapital, un proyecto que tiene como objetivo la adquisición de pymes con pro-blemas de sucesión o financieros para aportar su gestión, hacerlas más competitivas y aprovechar las oportunidades de crecimiento que presenten.

PDD-II-02Manuel Roca, Director general y cofundador del portal de ocio y viajes Atrapalo.com, acaba de lanzar Miaportacion.org, una plataforma que pretende sensibilizar a la gente y acercar las necesidades de algunas personas al público que puede solucionarlas.

PDD-B-10. El 11 de junio, una importante representación del PDD-B-10, acompa-ñados por sus parejas, se reunieron para realizar la primera experiencia náutica a lo largo del fin de semana, coordinada y capitaneada por Ignacio Mateos. Partiendo del puerto de Denia recorrieron, a bordo de cuatro veleros, distintas calas de la Costa Blanca. El evento contó con la ayuda de empresas colaboradoras como Santa Lucía, Lebara, Coca-Cola, Wilkinson, Endesa y Bodegas Romaila. Asimismo, los

PDG-2-08Mercè Valldosera y Enric Roviraconvocaron a sus compañeros de promoción el 8 de julio en el campus del IESE en Barcelona, donde se reencontraron y disfrutaron de la sesión “La gestión del cambio en épocas de incertidumbre”, impartida por el profesor Cósimo Chiesa.______

PDG-A-07Patricio Gil se ha incorporado a Deloitte como Director de desarrollo de negocio, procedente de Indra Sistemas, donde desempeñó funciones de Director de administraciones públicas. ______

PDG-A-08José Luis Betrián se ha incorporado a Bristol-Myers Squibb (BMS) Spain como Director de Market Access. ______

PDG-B-02Ana Isabel Pereda, hasta la fecha Directora adjunta del periódico ABC, ha sido nombrada Directora del diario económico español Expansión. ______

PDG-B-07Carlos Solé se ha incorporado a la firma KPMG como socio responsable del área de regulación de energía y

sector eléctrico (Advisory, Risk & Compliance). Hasta ahora era

Director de energía eléctrica de la Comisión Nacional de Energía. ______

PDG-C-09El 1 de julio, los miembros de la

promoción PDG-C-09 se reunieron para asistir a la sesión de María Jesús Álava Reyes, consultora especializada en coaching, en las aulas del IESE en Madrid.

PDD-1-06Núria Braulio y Lluís Esteban convocaron a sus compañeros de promoción el 16 de septiembre en las instalaciones del IESE en Barcelona para una sesión con el profesor Antoni Subirà titulada “La situación económica y su evolución previsible”. Posterior-mente, cenaron juntos y revivieron sus experiencias en las aulas del IESE.


IN MEMÓRIAM

lEnrique Used (PADE-II 86) falleció el día 20 de septiembre

a la edad de 69 años. Enrique fue un antiguo alumno muy querido y comprometido con el IESE. Vocal de la junta territorial de la Agrupación de Miembros en Madrid, el Director general del IESE, Jordi Canals subraya su profesionalidad, su carácter luchador incansable y su espíritu de servicio en todas las causas a las que prestaba apoyo, entre las que se encontraba su querida Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE. “Enrique –señala el profesor Canals- fue un gran profesional, una bellísima persona y un gran amigo del IESE, afectuoso y servicial, siempre dispuesto a ayudarnos en lo que pudiéramos necesitar. Ha dejado un gran recuerdo en todos y, realmente, le echaremos de menos”. El presidente ejecutivo de Telefóni-ca, César Alierta, escribió un artículo en su memoria en el diario ABC del jueves 30 de septiembre, en el que recordaba cómo, desde que ingresara en 1966 en Telefónica, Enrique Used avanzó a pasos agigantados en la compañía. Fue el Director más joven de la empresa y “rompió moldes”. “Lo fue todo en Telefónica”, asegura César Alierta. Fue el impulsor del Centro de Innovación y Desarrollo, desempeñó un papel crucial en la internacionali-zación de la empresa, implantó una cultura comercial y fue pionero en el desarrollo de la telefonía móvil. “Pero si sus ojos brillaron especialmente en algún momento fue el día que accedió al Consejo de Administración de Telefó-nica, la empresa a la que había dedica-do su vida”, admite el presidente. César Alierta asegura que, si por algo se sentía afortunado Enrique,

era “por su esposa Anun y por sus hijos, Antonio, Enrique y Jacobo. Ellos sabían que no podían frenar su pasión por Telefónica y, lejos de intentarlo, se unieron a él y le apoyaron en sus ilusiones”. También la Asociación Iberoamericana de Centros de Investigación y Empre-sas de Telecomunicaciones recordó al “que fuera uno de los directivos más notables de las telecomunica-ciones en las últimas décadas”. Pero, sobre todo, Enrique Used, quien, como él mismo repetía, había conseguido vencer seis tipos de cáncer distintos, tuvo siempre un gran compromiso en la lucha contra esta enfermedad, hasta el punto de ser nombrado vicepresidente de la Asociación Española Contra el Cán-cer (AECC). “Podría haber evitado involucrarse en esta apasionante tarea de ayudar a otros -¡bastante tenía con su propia lucha!- pero qui-

so aportar su conocimiento, suman-do su experiencia e inteligencia a la misión de la AECC”, escribe Isabel Oriol, presidenta de la asociación. “Sus aportaciones emanaban autoridad, no solo por su visión y conocimiento, sino porque vivía en primera persona la realidad que queríamos mejorar”. Enrique Used estuvo muy implicado desde el principio en el fomento, el impulso y la financiación de la investigación oncológica de calidad como pilar fundamental en el avance de la lu-cha contra el cáncer. Posteriormen-te, como vicepresidente de la AECC, apoyó y participó en la elaboración e implantación de la estrategia de la asociación para dar respuestas a las necesidades actuales. Con él se va, tal y como le define César Alierta, “un hombre que afrontó la enferme-dad con ánimo de victoria y venció hasta el final”.

ENRIQUE USED (PADE-II-86)

Enrique Used, el 10 de noviembre de 1988, cuando participó en el seminario organizado por el IESE sobre “Telecomunicaciones: marco institucional y estrategias competitivas”.


TsunamispolíticosEUNSA

La política para empresarios

¿Cree que se está desarrollando en la actualidad algún tipo de tsunami político?, ¿en qué fase se encuentra?En este momento hay varios epicen-tros donde se están generando ideas que en el futuro pueden desembocar en un tsunami ideológico. Además de los mencionados en el libro, otro, muy reciente, es el del “Partnership” o “Caring Economics”. Parte de la teoría de que las actuales relaciones sociales y económicas están basadas en procesos de dominación de una parte de la humanidad sobre la otra (el norte sobre el sur, los varones sobre las mujeres, los ricos sobre los pobres...). Aún es minoritario, pero empieza a sonar en círculos intelectuales y académicos. Que se convierta en un tsunami ideológico dependerá de que sea capaz de ofre-cer soluciones a los actuales proble-mas de desarrollo y crisis económica y social y que no los solucionen las actuales convenciones en compe-tencia, que son: el “Consenso de

Washington liberal conservador” y el “Pensamiento políticamente co-rrecto neolaborista”.

En su opinión, ¿cuál es el agente que se ve más recompensado en la rela-ción entre política y empresa?, ¿y cuál es el más exigido?Mi preocupación en la relación en-tre el mundo político y la empresa no es cuál es el más beneficiado o el más exigido, sino cómo ambos de-ben conocerse y entenderse para el máximo beneficio de la sociedad en general. Son dos sectores obligados a entenderse y a cooperar entre sí. El último documento incorporado a la web de la Cátedra de Gobierno y Liderazgo en la Administración Pública, da ocho consejos a las em-presas para mejorar sus relaciones con el sector público. Si se consigue la sinergia entre ambos, el verdade-ro beneficiado es el ciudadano, que recibirá los efectos del crecimiento económico y social. Para conse-

En un momento en el que el mundo empresarial y político van más de la mano que nunca, el profesor del IESE José Ramón Pin habla sobre su último libro, en el que ofrece “consejos y reflexiones para empresarios y directivos en su relación con la política”.

JOSÉ RAMÓNPIN UNA RELACIÓN

PERMANENTE

La constante relación e influencia mutua entre el mundo empresarial y el poder político obliga a empre-sarios y directivos a tener un cono-cimiento lo más completo posible de la evolución de las estructuras políticas en las que se mueven sus organizaciones y negocios. En Tsunamis políticos. Reflexiones y consejos para empresarios y directivos en su relación con la política, el profesor del IESE política, el profesor del IESE política José Ramón Pin analiza dicha evolución y ofrece a los directivos las claves para prevenir los problemas que las ideologías pueden presentar y sacar el máximo provecho de ellas.

guirlo, cada vez es más necesaria la cooperación entre los tres sectores: el privado-empresarial, el público-político y el social-sin ánimo de lucro. Los tres cooperando entre sí constituyen una "comunidad econó-mica" que permite que un determi-nado territorio compita con éxito en una economía global.

¿Dónde se encuentran los límites, si los hay, de la relación entre empresa y política?Los límites están en los de cualquier actividad humana: la ética. El riesgo a evitar y vigilar en este campo es el de la corrupción. Es por eso que el libro tiene todo un capítulo dedica-do a este fenómeno: cómo prevenir la corrupción, evitarla y corregirla cuando se presenta. Cómo organi-zar el lobby en las leyes para evitar caer en ella, y encauzar adecuada-mente los conflictos de intereses, que siempre los hay en una socie-dad viva.

P E O P L EP E O P L A U T O R E S


Building Respected CompaniesCambridgeUniversity Press

MÁS ALLÁ DEL ÁNIMO DE LUCRO

Recuperandoel respeto perdido

lEl Director general del IESE, el profesor Jordi Canals, re-

flexiona en su último libro Building Respected Companies sobre la natu-raleza y las funciones del gobierno corporativo que debería nacer tras la última crisis.

El profesor Canals define el co-lapso de la banca estadounidense en otoño del 2008 como un acon-tecimiento único, entre los más re-marcables de la historia económica moderna. No existe –explica el autor- otro sector, en ningún otro país, que haya implosionado de esta forma. La gravedad del colapso conduce al profesor a preguntarse por qué los consejos de dirección de los bancos no han sabido actuar más rápida e inteligentemente para detener los problemas que tan seriamente han dañado la economía.

El libro constituye una interesan-te reflexión sobre el grado en que un mal gobierno o una mala gestión son responsables de la crisis y advierte sobre la necesidad de dibujar una

nueva perspectiva que rediseñe el papel de las empresas y su gobierno, y por supuesto, el papel que deben desempeñar los CEO en la creación de empresas sostenibles.

Para el profesor Canals, este ob-jetivo requiere desarrollar empresas que realmente sirvan a la sociedad, no solo a sus accionistas a corto pla-zo. Para ello es necesario emprender y trabajar desde la empresa con una nueva perspectiva acerca de su na-turaleza y misión: qué es la empresa, cuál debería ser su propósito en la so-ciedad y cuál debería ser el papel de la junta de directores y altos ejecutivos.

En concreto, considera, por ejem-plo, que es necesario reflexionar so-bre las causas que han llevado a los consejeros delegados a centrarse en maximizar el valor de las acciones porque sus intereses económicos se han asociado, claramente, al desa-rrollo del mercado de valores. Para el autor, este factor ha llevado a muchos CEO a tomar decisiones terribles, im-pulsados por la codicia y la riqueza a

corto plazo. De esta forma, la empre-sa se ha convertido en objeto de ira, crítica y cinismo.

El profesor Canals subraya que to-das las empresas tienen un propósito y una función en la sociedad, un papel que actualmente es más importante y relevante que nunca. Son institucio-nes sociales que deben ser rentables y eficientes, pero los beneficios a corto plazo no deben ser su única meta. Las empresas existen para ofrecer bienes y servicios que los clientes quieran comprar. Si hacen un buen trabajo, no solo generarán beneficios, sino que también invertirán en el desarrollo de las personas, el capital físico y la tecnología. Es imperativo repensar la noción de la empresa, cuál es su pro-pósito y qué papel debería desempe-ñar en la sociedad.

En contra de los que apuestan por intensificar la regulación para elevar la calidad del gobierno de la empresa, el profesor Canals cree que una re-gulación estricta no puede garantizar el éxito de una empresa a largo pla-zo. La regulación –señala - es como la vía que mantiene al tren firmemente conectado a su ruta: por sí misma no puede llevar a un tren a su destino.

Al redefinir el propósito de las em-presas y el liderazgo empresarial, el autor aspira a abrir un interesante de-bate sobre la reputación y el gobierno corporativo: desde la perspectiva re-gulatoria, hasta la misión y el propó-sito de la empresa. También estudia cómo las empresas pueden conver-tirse en instituciones respetadas y cómo la junta directiva y los miem-bros sénior del equipo de dirección pueden desempeñar un papel clave en este proceso.

El pensamiento a corto plazo y la obsesión por el precio actual de la acción han socavado la confianza pública en la empresa.

JORDICANALS


Reconstruyendo las raíces del liberalismolEl político italiano Marcello Pera, senador de la República Italiana y ex presidente del Senado, firma una nueva obra bajo el título Por qué debemos considerarnos cristianos, en alusión a la creciente pérdida de la fe en los principios y valores que caracterizan nuestra civilización y sin los cuales “seremos todos más pobres”.El coautor, junto a Joseph Ratzinger, del libro Sin raíces, se Sin raíces, se Sin raícesbasa en la idea de que el liberalismo tiene sus raíces más profundas y básicas en la imagen cristiana de Dios y del hombre que es su fundamento y que, por tanto, se destruye a sí mismo si pierde esas raíces. Así lo reafirma el Papa Benedicto XVI en el prólogo del libro: “la democracia liberal, en su fundamento filosófico, supone esa herencia y reposa en ella”. No se trata de conversiones o iluminaciones o arrepentimientos, sino de cultivar una fe en los valores y principios que caracterizan a nuestra civilización.

Por qué debemos considerarnos cristianos ___Marcello Pera Encuentro

Value Creation and Sport Management ___Sandalio Gómez,Kimio Kase e Ignacio UrrutiaCambridgeUniversity Press

El deporte comocreador de valor

lEl acelerado crecimiento de la industria ligada a los deportes

en los últimos años es un fenóme-no sobre el que se ha prestado poca atención desde las esferas académi-cas. Por ello, los profesores del IESESandalio Gómez y Kimio Kase, junto al profesor del IE University, Ignacio Urrutia, creen que no se puede seguir ignorando este impor-tante fenómeno de dimensiones so-ciales y económicas y presentan uno de los primeros libros que aplica el concepto de la creación de valor a la industria de los deportes.

En Value Creation and Sport Ma-nagement, los autores ofrecen un nuevo marco conceptual basado en la idea de la creación de valor para ayudar a entender y explicar el éxito o fracaso de las organizaciones de-portivas. Las ideas clave son ilustra-das con una serie de ejemplos como el del Real Madrid y la concepción de Florentino Pérez del club como una empresa más; el éxito del Barce-

lona o la llegada de la Copa América a Valencia.

La capacidad de creación de va-lor desde el deporte o los eventos deportivos es innegable, tal y como se puede comprobar en los ingre-sos por la venta de los derechos de emisión o analizando la fuerte competencia existente para acoger los acontecimientos más importan-tes como los Juegos Olímpicos o el Mundial de fútbol. De esta forma, en el libro se muestra la manera en la que Valencia usó la sinergia entre deporte y turismo con la finalidad de reforzar la imagen de la ciudad y de la región, y así lo demuestra el éxito de la Copa América celebrada en la costa valenciana y la inclusión de la ciudad en el circuito mundial del Gran Premio de Fórmula Uno.

Debido a la escasez de estudios ri-gurosos sobre la industria del depor-te, ha resultado imposible propor-cionar material de calidad que añada valor real a los gestores deportivos. Por ello, el IESE creó el Center for Sport Business Management (CSBM) en 2005, dirigido por el propio San-dalio Gómez, cuyos estudios han servido para concebir este libro, que ofrece una pequeña muestra de las investigaciones llevadas a cabo por el CSBM durante los últimos años.

Por qué algunasempresas tienenéxito y otras no ___José Aguilá (PDG-I-70)y Josep Mª MonguetDeusto

Los factores del éxito empresariall El Alumni José Aguilá (PDG-I-70), socio fundador de IOR Consulting y habitual columnista en Expansión, describe, junto al socio fundador de la empresa Sistemas de Información, Co-municación y Tele Asistencia (SICTA) y profesor de la UPC Josep Mª Monguet, las características de los modelos de negocio mejor adaptados para sobre-

vivir “en un ecosistema económico donde la selección natural es más feroz que nunca”, a través del análisis de más de treinta casos de éxito entre los que se incluyen Amazon, “la Caixa”, Laboratorios Esteve o Nokia. El prólogo lo firma el presidente de la Confederación Española de Directivos, Isidre Fainé (PDG-I-74).



EFFL IL

EL G-EMBA MARCA

GRADUACIÓN DELX GLOBAL EXECUTIVE MBA


Después de dieciocho meses en los que los alumnos del Global Executive MBA han estudiado en Barcelona, Madrid, Silicon Valley, Shanghái y Bangalore, el 8 de octu-bre se graduaron en el campus del IESE de Barcelona. La profesora Sandra Sieber,

directora académica del programa, agradeció su asistencia a amigos y familiares y dijo a los recién graduados que, ade-más de haber logrado su objetivo (completar el programa), debían ser conscientes de que habían experimentado un cambio profundo: “hoy sois unas personas diferentes a las de hace dieciocho meses”.

Los ya Alumni del G-EMBA tuvieron la oportunidad de escuchar a Franz Haniel, presidente de Haniel Group y Metro Group, así como miembro del IAB del IESE, quien les recordó que el IESE no “te hace” un alto directivo, sino que “te ayuda a transformarte”. Y añadió: “es como un espejo especial, puedes ver a qué te pareces y también a qué te po-drías parecer”. Parafraseando a Goethe, dijo: “Si tratamos a las personas solo por cómo son, entonces cometen errores, pero si las tratamos como si fueran lo que deberían ser, en-tonces las llevamos a donde quieran”.

SIETE LECCIONES

lPor su parte, el presidente de Haniel Group compartió con los recién graduados siete lecciones que ha apren-

dido durante su trayectoria profesional. La primera es que es posible aferrarse a las tradiciones

pero, a la vez, cambiar. “En Haniel nos aferramos a la tradi-ción, pero durante más de 250 años nos hemos reinventado permanentemente. Por ello, deberán seguir preguntándose si el modelo de negocio que están utilizando es todavía válido y si les aporta valor.”

La segunda es que sólo las empresas con valores sociales pueden tomar decisiones responsables. Así, “nuestra em-presa se basa en el ideal del ‘comercial honrado’”. El activo más importante es la confianza. Por eso, los valores no son una parte del proceso sino que nos orientan. “La cultura de-termina cómo se comportará la gente cuando nadie la está controlando”, aseguró.

La tercera lección es que la libertad para emprender debe ser una responsabilidad social de la empresa. Un comercial honrado cuida de los demás, incluyendo la sociedad. Cada


empresa tiene que contribuir al bienestar de la sociedad en general. “No hacerlo mal no es suficiente”, afirmó. “La res-ponsabilidad de los directivos es crear valor para la empresa y para la sociedad.”

La cuarta de las lecciones fue la de saber quién es uno mis-mo, si es un directivo o un emprendedor. “Hay que buscar en el ADN de cada uno: ¿es usted un destructor constructivo, un líder apasionado, una persona que ve oportunidades en vez de problemas? ¿O es más una persona de perfil budista, una persona que quiere mejorar las cosas, que busca la ar-monía? No intenten ser una cosa que no son”, aleccionó.

Asimismo, y como quinta lección, Franz Haniel apuntó que, para movilizar capital humano, lo primero que hay que hacer es entender cómo funciona cada individuo. Aseguró que “como líder, uno tiene que ayudar a las personas a hacer las cosas de forma diferente y saber qué les motiva. ¿Qué quieren?: ¿ganar más dinero o satisfacer sus egos? Hay una fina línea entre la buena y la mala ambición; el bien pro-mueve los intereses de los demás, el mal solo se preocupa por uno mismo. Denle a todo el mundo un objetivo claro, así como las herramientas adecuadas a través de la formación, las responsabilidades y los recursos. Cuando a las personas se les pide que actúen como propietarios, se comportan con un increíble sentido de la responsabilidad”.

Además, Franz Haniel aseguró que “el mayor enemigo de una organización no es la competencia, sino su compleji-dad y la falta de responsabilidad. Debe centrarse en reducir la complejidad, empezando por los productos, siguiendo con la organización y finalmente los procesos”, explicó.

Por último, el directivo advirtió de que, en tiempos de alta volatilidad, se debe seguir la regla de las tres A: antici-parse, adaptarse y actuar. “Hacer las cosas, establecer una cultura caracterizada por la rápida toma de decisiones, ba-sada en el ‘pedir perdón, y no permiso’, dando confianza a los trabajadores”, afirmó. “Puedes corregir las acciones erróneas, lo que no puedes corregir son aquellas que no se han hecho”.

Haniel concluyó su ponencia mencionando las tres re-glas del trabajo, según Einstein: en el caos, busca la simpli-cidad; en el desacuerdo, encuentra la armonía; en medio de la dificultad, busca la oportunidad.

Por su parte, el director general del IESE, Jordi Canals, concluyó el acto con un mensaje de felicitación para los graduados.

“La iniciativa emprendedora es importante para gene-rar crecimiento”, explicó. “Esta iniciativa y ese sentido del optimismo deben repartirse alrededor del mundo. De esta forma, cuando la gente las vea en sus empresas, no solo verán competencia profesional, sino un sentido de futuro y un sentido de lo que se puede lograr colectivamente. A menudo se pierde este sentido de la esperanza, que debe ser alimentada para que perdure”

“Todos los que estamos aquí queremos tener un impacto positivo en los demás. Gracias a las oportunidades educa-tivas y profesionales que hemos tenido, podemos ofrecer a los demás –porque ellos nos tienen como referentes– un sentido en lo que hacen”, afirmó.

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La recién graduada clase del Global Executive MBA recoge 13 nacionalidades procedentes de 14 sectores distintos, con una media de edad de 37 años y con más de 13 años de experiencia. 24 directivos aprendiendo juntos durante 18 meses para aprender a gestionar mejor sus empresas.

PERFIL DEL GLOBAL EXECUTIVE MBA ‘10


EL CEO DE IBM EXPLICA LAS CLAVES DE SU METAMORFOSIS

SAM PALMISANO

En The Wall Street Journal Viewpoints Executive Breakfast Series, esponsorizado por IESE y BCG.

IBM, una de las mayores empresas informáticas del mundo, ha redirec-cionado su enfoque, de-jando de lado el PC y cen-trándose en productos y servicios que tienen un impacto más sostenible,

según afirmó su CEO, Sam Palmi-sano, en el último The Wall Street Jo-urnal Viewpoints Executive Breakfast Series, encuentro esponsorizado por el IESE y BCG.“¿Quién quiere estar hoy en el

negocio de los PC?”, se preguntaba Palmisano. IBM vendió en 2001

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esta parte de su negocio a Lenovo, un socio Chino, y hoy, según comen-tó el CEO de IBM, “tendríamos que pagarle para que se lo quedase”. La

principal razón es que “la tecnología ha cambiado. Nosotros abandona-mos este negocio antes de que fuese evidente para todo el mundo”.

En el momento de mayor renta-bilidad del PC, IBM estaba vendien-do ordenadores portátiles a 4.000 dólares con un margen bruto del 40 por ciento. Pero hoy, el precio de mercado es de unos 500 dólares, por lo que los márgenes se están de-rrumbando y el PC se ha convertido en una mera commodity.

Para Palmisano, IBM, que actual-mente es la cuarta empresa más gran-de del mundo, no se puede definir por

Se trata simplemente de una empresa que hace hincapié en la innovación, y por ello ha sobrevivido a tantos ciclos económicos.

la comercialización de ningún pro-ducto ni por ningún tipo de negocio. Se trata simplemente de una empresa que hace hincapié en la innovación, y por ello ha sobrevivido a tantos ci-clos económicos. “En tecnología se tienen que generar nuevas creacio-nes, no se pueden revender las de los demás”, afirmó el CEO de IBM.

Fundada en 1911, IBM tiene unos 400.000 empleados en todo el mun-do y su negocio actual se centra, principalmente, en programas in-formáticos especializados en áreas como la sanidad, la banca y el análi-sis de tráfico.


El campus del IESE en Madrid se convirtió, el 28 de junio, en el punto de encuentro de Alumni y cónyuges, in-vitados al tradicional

Día del Antiguo Alumno en el que se clausura el curso y se homenajea a los Miembros Sénior de la Agrupación. En esta ocasión, más de 450 Alumni se reencontraron con sus compañeros y disfrutaron de un día juntos. Su día.

El director general del IESE, Jor-di Canals, quiso felicitar a “aquellos Miembros que nos habéis acompaña-do durante estos últimos 25 años” an-tes de que la directora de la División de Antiguos Alumnos en Madrid, Natalia Centenera, nombrara a los homenajeados. En representación de éstos habló Salvador Sánchez-Terán Hernández (PADE-II-85), que agradeció el homenaje y recordó las anécdotas vividas y los valiosos valores aprendidos en el IESE.

Por otro lado, los Alumni disfru-taron de la sesión impartida por el

reconocido filólogo y ensayista Ja-vier Gomá, director de la Fundación Juan March, Premio Nacional de en-sayo 2004, que basó su conferencia “¿Por qué elegir hoy la civilización y no la barbarie?” en su último libro Ejemplaridad pública. El prestigioso autor empezó reflexionando acerca del concepto “civilización” o “civi-lizar”, que supone, según él, la con-tención o eliminación voluntaria de algunos deseos o libertades indivi-duales para convertirse en ciudada-no, proceso que el mismo autor con-sidera que “tiene algo de milagroso”. Gomá explicó que, a lo largo de los tres últimos siglos, se ha luchado por conseguir una serie de libertades que en esos momentos eran impen-sables, para hacer de nuestra cultura una “cultura liberada”.

Finalmente, los profesores del IESE Javier Díaz-Giménez, Juan José Toribio y Pedro Videla par-ticiparon en la mesa redonda “Es-cenarios de crecimiento para la economía”.

E N C U E N T R O SEFFL IL

LOS ALUMNIDISFRUTANDE SU DÍACELEBRACIÓN EL DÍA DEL ANTIGUO ALUMNO EN EL CAMPUS DEL IESE EN MADRID

Antiguos Alumnos Séniors de Madrid de 2010.

MÁS DE 450 ANTIGUOS

ALUMNOS ACUDIERON

AL IESE


Javier Gomá, director de la Fundación Juan March, les impartió una conferencia sobre la civilización.


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lLa Asociación de Amigos de la Universidad de Navarra ha cumplido 50 años y lo ha celebrado organi-zando un evento el sábado 23 de octubre que contó con la presencia de las máximas autoridades de la Universidad.El Gran Canciller de la Universidad de Navarra, Mons. Javier Echevarría, el rector de la Universidad de Navarra, Ángel José Gómez-Montoro, y el presidente de la Asociación de Ami-gos, José María Bastero de Eleizalde, presidieron los actos, que comen-zaron con una Misa en la explanada de la biblioteca dirigida por el Gran Canciller, prelado del Opus Dei.El acto rememoró la misa que celebró el fundador de la Universidad de Navarra y el Opus Dei, San Josemaría Escrivá, el 8 de octubre de 1967, para los Amigos.El rector y el presidente de la Asocia-ción, junto a María Iraburu Elizalde, vicerrectora de Alumnos, ofrecieron una ponencia en el aula magna del edificio central de la Universidad y, tras el almuerzo, Monseñor Echeva-rría participó en una tertulia en el polideportivo. El evento fue clausurado con un concierto.

Celebrando el50 aniversario

ASOCIACIÓN DE AMIGOS DE LA UNIVERSIDAD DE NAVARRA

lMás de 70 Alumni del G-EMBA aprovecharon la Global Alum-

ni Reunion para reencontrarse. Les acompañaron los profesores África Ariño, Juan Roure, Alejandro Lagoy Alberto Ribera y la directora del G-EMBA, Maria Puig, y proyectaron unas diapositivas recordando dife-rentes momentos de cada una de las promociones. Todas las promociones desde el 2002 estuvieron representa-das en la cena.

Los G-EMBA se reunen en la GAR

LOS EMBA VIAJAN A NUEVA YORK

lPor primera vez en la historia del programa, el Executive MBA de

Barcelona viajó a Nueva York del 19 al 22 de octubre para celebrar un mó-dulo residencial opcional en la sede del IESE. Este módulo, que se ofre-cerá también como parte opcional del programa el próximo curso 2011, complementa la semana en Shanghái que los EMBA realizan en el último trimestre del master.

Los 54 alumnos que participaron pu-dieron conocer las nuevas tendencias en los medios de comunicación de la mano de los profesores Luis Cabral, Bill Baker, Michelle Greenwald y Michelle Greenwald y Michelle Greenwald Jeff Boehme.

Les hablaron de finanzas Thomas Lehrman, presidente de Alta Inves-tors y Clark Winter, CIO de SK Ca-pital Partners. Por su parte, Carlos Boughton, Brand Group Manager de Heineken; Tony Cicio, VP de recursos humanos de Danone USA; Hugo Ga-ggioni, CTO de Sony; y Paul Ruh, VP de Pepsico, les explicaron la estrategia global de sus compañías.

Por último, los alumnos pudieron conocer de primera mano la experien-cia de firmas españolas en EE.UU. a tra-vés de Juan Santamaría, COO de ACS Dragados USA; José Sanz-Magallón, CEO de Telefónica USA; y Juan An-drés Yanes, CCO de Santander USA.


La Agrupación Territorial de Antiguos Alumnos del IESE de Navarra, País Vasco y La Rioja celebró el 5 de octubre su XVI reunión anual

en el Palacio de Congresos y Audito-rio de Navarra Baluarte, con la asis-tencia de más de 200 directivos. El encuentro permitió a los asistentes reencontrarse con antiguos compa-ñeros e intercambiar experiencias.

Les dio la bienvenida Alfonso Sánchez-Tabernero, vicerrector

de relaciones internacionales de la Universidad de Navarra; el teniente alcalde del Ayuntamiento de Pam-plona, José Iribas; y el presidente de la agrupación territorial, Javier Chocarro (MBA ’88).

A continuación, el profesor del IESE Javier Díaz-Giménez ofreció la conferencia “La economía global y la economía española: situación y perspectivas”, y el vicepresidente de la Comisión Nacional de la Energía Fernando Martí expuso el tema “SiFernando Martí expuso el tema “SiFernando Martí -tuación actual del sector eléctrico:

E N C U E N T R O SEFFL IL

MÁS DE 200 ALUMNIASISTEN AL ENCUENTRO

Los Antiguos Alumnos de

Navarra, País Vasco y La Rioja

reunidos

El presidente del Gobierno de Navarra y el rector de la Universidad de Navarra clausuraron el encuentro.

las energías renovables y su regula-ción futura”.

Finalmente, el presidente y consejero delegado de Dragados, Marcelino Fernández, fue entre-vistado por Jesús Martínez de Rioja(PADE-A-06), ex director de Expan-sión, en torno al tema “Crisis econó-mica: entre el realismo y el optimis-mo”. El presidente del Gobierno de Navarra, Miguel Sanz, y el rector de la Universidad de Navarra, Ángel Gómez-Montoro, clausuraron el encuentro.


Más de 300 Anti-guos Alumnos de la Comuni-dad Valenciana se reunieron el 28 de septiem-

bre en el Centro Cultural Bancaja de Valencia promovidos por su Junta Territorial.

El presidente de la agrupación te-rritorial, Íñigo Parra (MBA ‘90), jun-to a la directora de la Agrupación de Miembros, Mireia Rius, les dieron la bienvenida. También les acompaña-ron los profesores Juan José Toribio

y Santiago Álvarez de Mon, quienes les impartieron dos sesiones. La pri-mera, centrada en la coyuntura econó-mica, en la que el profesor Toribio les habló sobre la crisis y sus perspectivas económicas; y otra sobre liderazgo ti-tulada “Viviendo en la incertidumbre: el liderazgo como arte” impartida por el profesor Álvarez de Mon.

Durante la jornada, los Antiguos Alumnos tuvieron también la oca-sión de reforzar sus relaciones profe-sionales y de amistad. La Agrupación agradece a la empresa IMPROVEN su patrocino.

REENCUENTROCON ÉXITO

Más de 300 Alumni escucharon las sesiones impartidas por los profesores Toribio y Álvarez de Mon.

XIVEncuentro

Agrupación Territorial de la Comunidad

Valenciana


LONDRES8 de julio

lMás de 50 Alumni se reunieron en Londres, donde el director

de negociaciones comerciales del London Organising Committee of the Olympic Games (LOCOG), Charles Wijeratna, ofreció una se-sión titulada “What are the business and economic aspects of hosting an Olympic Games? How is money raised and how is it spent?”. Du-rante la ponencia le acompañaron el profesor del IESE Mario Capi-zzani, como moderador, y Chris Daniels (MBA ’00), head of London

2012 Activation for the Wholesale Division del Lloyds Banking Group, el primer patrocinador en firmar y socio de banca y seguros de los Juegos Olímpicos y Paraolímpicos de Londres 2012. Desde la Agrupa-ción se agradece a Chris Daniels, también presidente del Chapter de Alumni del IESE en el Reino Unido, su colaboración en la organización del evento.

TOKIO15 de julio

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Japón fueron

convocados en la sede de Merial

Japan, donde el profesor del IESE Kimio Kase llevó a cabo la sesión “Asian versus Western Management Thinking – Its Cultural-Bound Nature”, sobre las principales dife-rencias entre la gestión occidental y oriental. El acto fue organizado por la Agrupación junto con Tokyo Leader-ship Forum.

BUENOS AIRES27 de julio

lEl profesor Javier Estrada visitó Javier Estrada visitó Javier Estradaa los Alumni de la Agrupación

Territorial de Argentina-Uruguay, a quienes dirigió la ponencia “Invir-tiendo en tiempos turbulentos”.

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CHAPTER NEWSNOTICIAS DE LAS AGRUPACIONESTERRITORIALES

VALLE DEL LOIRA

BUENOS AIRES

PERÚ

VIENA

VARSOVIANUEVA YORK

MONTEVIDEO

PANAMÁ

BREUKELENBRUSELAS

LONDRES

TOKIO

PARÍS

CHILE

COLOMBIACOLOMBIA

ZÚRICH


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Durante la conferencia se discutie-ron, en primer lugar, la performance histórica de acciones y bonos, y sus cruciales implicaciones para los inversores y, en segundo, la valora-ción actual y perspectivas para las mayores bolsas internacionales. Desde la Agrupación se agradece a Ramiro Castillo Marín (MBA ’98) y a Havas Media su colaboración en la organización del evento.

PARÍS3 de agosto

lLos Alumni de la Agrupación en Francia volvieron a celebrar

los Dîner du Premier Lundi, esta

vez reunidos en la escuela de cocina L’Ateliers des Chefs. Los asistentes disfrutaron de una jornada en la que fueron chefs por un día, con la 60’ Chrono cookery class de L’Ateliers des Chefs. Desde la Agrupación se agradece a Gloria Perrier-Chatelain (EMBA ’93/AMP ’10), presidenta del Chapter de Alumni del IESE en Francia, su colaboración en la organi-zación del evento.

MONTEVIDEO18 de agosto

lLos Alumni de la Agrupación Territorial de Argentina-Uru-

guay recibieron la visita del profesor

1 y 2. Sesión de Londes del 8 de julio.____3. El 15 de julio en la sesión de Tokio.____4 y 5. Encuentro de Zúrich del 28 de agosto.____

Vicente Font, quien llevó a cabo la ponencia “Organización comer-cial”, durante la cual se analizaron algunas de las dificultades que sue-len aparecer en las organizaciones comerciales al producirse cambios importantes en el enfoque del nego-cio. Desde la Agrupación se agrade-ce al IEEM Escuela de Negocios su colaboración en la organización de este encuentro.

ZÚRICH28 de agosto

lUnos 20 Alumni de la Agrupación Territorial en

Suiza se reunieron en Zúrich para

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celebrar una barbacoa junto con sus compañeros, a la que acudieron acompañados de sus parejas e hijos. Desde la Agrupación se agradece aJuan José Alarcón (AMP ‘08) y a la Limmat Foundation su colaboración en la organización del evento.

BREUKELEN5 de septiembre

lLos Antiguos Alumnos residentes en los Países Bajos celebraron el 5

de septiembre una barbacoa anual de la Agrupación Territorial de Holanda. En esta ocasión, se reunieron en casa de Martijn Eikelenboom (MBA ’88) que abrió sus puertas a una cincuentena de Alumni, cónyuges e hijos.

NUEVA YORK9 de septiembre

lEl profesor Javier Estradavisitó a los Alumni en Nueva

York, donde impartió la confe-rencia “Investing in Turbulent Ti-mes”, acerca de las inversiones en tiempos de crisis. Para el profesor no existe una fórmula mágica que garantice el éxito de los mercados. Centrándose en las actividades de valoración y predicción de las in-versiones frente a la especulación, el profesor Estrada aseguró que lo esencial es que los inversores se focalicen en lo que pueden controlar en vez de adivinar las reacciones del mercado. Al evento acudieron más de 120 invitados entre Alumni y estudiantes del MBA y del G-EMBA, que estaban cursando un módulo en Nueva York.

VALLE DE LOIRA18 y 19 de septiembre

lLos Alumni franceses orga-nizaron una escapada con

sus compañeros al valle del río Loira, conocido como el “jardín de Francia”. Allí disfrutaron de un intenso fin de semana cargado

de actividades como la visita, con picnic incluido, a los jardines y el interior del Chateau de Chenon-ceau, una excursión en un globo de aire caliente, y la visita a la ciudad francesa de Amboise.

VARSOVIA20 de septiembre

lEl 20 de septiembre se reunie-ron en Varsovia los Antiguos

Alumnos de la Agrupación Territo-rial de Polonia, donde recibieron al profesor Pedro Videla. La ponencia del profesor, que llevaba por título “It’s amazing what a trillion dollars can do”, giró en torno al rescate de Grecia por parte de la UE e intentó responder a las preguntas acerca del final de la crisis en Europa, la su-pervivencia de la unión monetaria, y las lecciones aprendidas durante la crisis. Desde la Agrupación se agradece a Bank Pekao y UniCredit la esponsorización del evento.

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BRUSELAS23 de septiembre

lTras la vacaciones de verano, los Alumni de la Agrupación en Bél-

gica celebraron la cena “IESE Alum-ni Back to work” , a la que acudieron con sus cónyuges e invitados para despedir el verano y hablar sobre los planes de actividades de antiguos alumnos para este año.

VIENA24 de septiembre

lEl 24 de septiembre los Antiguos Alumnos austríacos

se reunieron con motivo del IESE-Mittagstisch, una nueva iniciativa que ofrece la oportunidad a los Alumni de reunirse de forma mensual para almorzar y estar en contacto con los demás Antiguos Alumnos de Austria en una atmósfera relajada.

6, 7 y 8. Antiguos Alumnos en la sesión del 9 de septiembre en Nueva York.

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lLa actividad de reuniones de Alumni en América Latina

en septiembre ha sido frenética. Comenzó con la primera Alumni Reunion Latinoamericana del IESE, celebrada entre los días 9 y 11 en Panamá. El acto fue inaugurado por el ministro de Economía y Finanzas del país, Alberto Vallarino Clement. Seguidamente, la directora de la Alumni Association, Mireia Rius, y el responsable de desarrollo de negocio en Latinoamérica del IESE, Carlos P. Hornstein, presentaron los nuevos proyectos de la escuela y de la Agrupación, y agradecieron la asistencia de los Alumni y el apoyo de Guillermo Henne Motta (Global CEO for Latin America ‘09), Antiguo Alumno panameño y anfitrión de la jornada. El programa incluyó también las ponencias de los profesores Mª Julia Prats y Pedro Videla.

Esta nueva iniciativa, que contó con el apoyo de los presidentes y Alumni de las distintos países lati-noamericanos, ha sido muy valorada por los participantes, y pretende con-solidar los vínculos entre los Alumni al tiempo que afianza la presencia de la escuela en Latinoamérica. La próxima IESE Latin American Alumni Reunion se celebrará en São Paulo en la primavera de 2011.

Por otra parte, el 8 de septiembre tuvo lugar en la sede del BCI el ya tra-

PANAMÁ, CHILE,PERÚ Y COLOMBIA:

1. Sesión de Bogotá del 30 de septiembre.____2. El profesor Videla junto a Lionel Olavarría. ____3. Sesión de Chile del 8 de septiembre. ____

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dicional encuentro de Alumni en Chile, que reunió a más de 130 participantes. En esta ocasión, los Alumni quisieron rendir homenaje al profesor Pedro Videla por su trayectoria y dedicación dentro del marco de un encuentro en-trañable, en el que se le hizo entrega de una placa conmemorativa. La directora de Alumni, Mireia Rius, agradeció al presidente del BCI, Luis Enrique Yarur (MBA ‘75) y a su director general, Lionel Olavarría (MBA ‘75), su hospitalidad por acoger este encuentro en el auditorio de la entidad.

El 28 de septiembre, los Alumni vol-vieron a congregarse, esta vez en la ca-pital peruana. En el marco de una inicia-tiva única desarrollada conjuntamente con AXIO – Instituto de Ética y Valores para el Desarrollo, y la Confederación Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (Confiep) de Perú, unos 90 Alumni se reunieron en Lima. Tras la intervención de David Fischmann, vi-cerrector de innovación y desarrollo de

la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas y Alfredo García Quesada, director de AXIO, el profesor Antonio Argandoña llevó a cabo su ponencia. Al profesor Argandoña le acompañó Carlos P. Hornstein, quien informó a los asistentes sobre programas de alta dirección dirigidos específica-mente a ejecutivos de la región.

Como colofón, más de un cente-nar de Alumni no quisieron perderse el encuentro que tuvo lugar el 30 de septiembre en Bogotá. Tras su paso por Perú, el profesor Argandoña, junto a Carlos P. Hornstein, visitaron a los Alumni en la capital colombia-na, donde impartió la conferencia “La responsabilidad social de la empresa: el punto de vista del CEO”, ante un auditorio que contó con una asistencia récord: 120 ejecutivos llenaron la sede de Inalde en Bogotá, plasmando el éxito del equipo de Executive y Alumni en la promoción de la región.

GRANDES PUNTOS DE ENCUENTRO ESTE SEPTIEMBRE


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21. PDG-1-10 Presidente: Giulio Ruffini.Secretario: Ricard Santamaría.____2. PDD-Galicia-10 Presidente: Jacobo Alonso-Lamberti.Secretaria: Marta Gándara.____3. PDD-4-10 Presidenta: Meritxell Ripoll.Secretario: Albert Serrano.____4. PDD-C-10Presidente: Francisco Javier Delgado.Secretario: Mariano Castaños.____5. PDG-B-10 Presidente: Juanjo Ortiz Osorio .Secretario: Carlos de Orbe Enríquez de Navarra.


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omar decisiones es la actividad fundamental de un directivo. Habitualmente, las decisiones importantes se toman en equipo. Dirigir un equipo de personas

requiere unas capacidades directivas que no son fáciles de conseguir. Un director general o de un departamento, como es el último responsable de las decisiones que allí se toman, quiere estar muy seguro de lo que se decide. La tentación más fácil para evitar discrepancias es rodearse de un equipo de personas que piensan como él. En el mejor de los casos son personas competentes, pero el problema es que tienen todos el mismo punto de vista y por lo tanto difícilmente se aportan visiones distintas, por lo que la calidad de las decisiones no es todo lo buena que podría ser. Además, si dos personas piensan lo mismo, una de ellas sobra. ¿Qué aporta?

En el peor de los casos, el último responsable se rodea de directivos mediocres y aduladores, que están dispuestos a opinar cualquier cosa que opine el jefe, porque ellos no tienen opiniones. Así, el jefe se siente muy seguro porque todo el equipo apoya su decisión. El problema es que, además de no haber debate ni aportación de distintos puntos de vista, el resto de los miembros de la organización se frustra al ver que hay modos mejores de hacer las cosas.

Para que un equipo de dirección tome decisiones de gran calidad debe ser lo más heterogéneo posible. Debe contener miembros de muy diversas procedencia: hombres y mujeres; personas en las primeras etapas de su carrera profesional y personas más maduras; personas de perfil más técnico y personas más creativas. Cuanto mayor sea la diversidad, más variados serán los puntos de vista desde los que se aborda una situación y más convincentes serán las decisiones que salgan de ese equipo.

Un equipo debe provocar el conflicto, para asegurar que se estudian los distintos puntos de vista. Pero es importante que el conflicto sea sólo sobre el tema sobre el que se está tratando. Es lo que se llama conflicto cognitivo. Cuando el conflicto pasa al plano personal, se pierde de vista el objeto de discusión, que es tomar la mejor decisión posible, y se pasa al terreno de conseguir derrotar al oponente. Llegamos al conflicto afectivo. En una situación así, los equipos dejan de funcionar y pierden toda su eficacia. Se convierte en una lucha entre vencedores y vencidos.

Saber gestionar la diversidad y el conflicto de modo que no deriven en un conflicto afectivo es una competencia muy valiosa y difícil de poseer. Lo más cómodo y habitual es formar un equipo a la medida del jefe. Se evitan los problemas, pero también se resienten las decisiones.

MIGUEL Á. ARIÑOProfesor de Análisis de Decisiones, IESE

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Diversidad, sí; pero sabiendo gestionar el conflicto

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