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Revista Ekos Edición 206

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http://www.ekosnegocios.com

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[pag 4- EKOS-JUNIO-2011]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueñas [email protected]

Alfredo Pallares TroyaVicepresidente

Miembros:Patricio PeñaMónica VillagómezMauricio MorilloTommy SchwarzkopfJosé BustamanteNicolás EspinosaIgnacio Pérez Sebastián BorjaDiego MosqueraEsteban SevillaMauricio SalemPedro MerloPatricio ÁlvarezPedro Gómez CenturiónRicardo EstradaLourdes LuqueJuan MonteroPatricio Tinajero

Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos [email protected]

Iván Aldaz YépezGerente Ekos [email protected]

Coordinadora EditorialShyrley Padilla [email protected]

Staff de investigaciónBelén Arteaga RodríguezÁngel Cahuasquí DomínguezSofi a Chávez TamayoFrancisco Flores TaipeXavier Gómez MuñozSilvana González Vega Renata Ortiz Bahamonde

Editor Gráfi coPatricio Echeverría Méndezpecheverrí[email protected]

Diseño e ilustraciónArelis Carbalí ApunteJairo Molina MoralesLuis Vinueza VelasteguíAlejandra Zárate HernándezChristian Toapanta Jaramillo

FotografíaCecilia PueblaCésar MorejónSaulo JaramilloIngimage.com

ImpresiónEdiecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfi co y editorial sin previa autorización de los editores.

CONTACTO

Av. NNUU 1014 y Amazonas, Edifi cio La Previsora, Torre A, ofi cina 802 PBX: (593-2) 244 3377 / Fax: (593-2) 244 1519Quito - Ecuador [email protected]

www.revista.ekos.com.ec

CR

ÉD

ITO

S

CONTENIDO

COMERCIALIZACIÓN

Teléfono: (593-2) 244 33 77

María Tereza Brandao

Ext. 210 / celular 092522756

[email protected]

Michelle Rocha Dito

Ext. 253 / celular 098324333

[email protected]

GERENTE DE PRODUCTO

Andrea Pozo A.

Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 207

celular 098324331

[email protected]

ATENCIÓN AL CLIENTE

Carolina Zambonino

Telf: (593-2) 244 33 77 Ext. 251

[email protected]

En la edición 204 correspondiente al Ranking Financiero 2011 se deslizaron dos errores involuntarios. El primero en la página 48 en el que se menciona que los niveles de rentabilidad de Banco Procredit se deben a una tasa de interés de 25,5%. Sin embargo, lo que se quizo explicar es que el segmento al que está enfocado Procredit, que es el de microempresarios, tiene una tasa activa referencial del 25,5% de acuerdo con el Banco Central del Ecuador (BCE).

Por otro lado, existió un error de tipeo en la página 52, en la que se mencionó que una de las Cooperativas consideradas para la medición del Ranking fue la Cooperativa 25 de Octubre; siendo lo correcto la Cooperativa 29 de Octubre.

Ofrecemos disculpas por los errores cometidos.

FE DE ERRATAS:

INVITADO EKOS

LAS MEJORES EMPRESAS EN

CALIDAD DE SERVICIO 2011

SECCIÓN RSE

Gonzalo Chiriboga y la historia de Confi teca.

Juan Pablo II y la Responsabilidad Social.

{pag. 8}

{pag. 34}

{pag. 82}

[pag 6- EKOS-JUNIO-2011]

Fomentar una cultura de servicio es fundamental

EDITORIAL

Ahora –como nunca antes- los consumidores conocen que su

voz tiene poder y la importancia de su sentido de satisfacción con res-pecto a un producto o servicio, es por ello que concentrarse en el fo-mento de una cultura de atención al cliente es un aspecto funda-mental para cualquier empresa que tenga el objetivo de mantenerse en el mercado a largo plazo.

Construir una cultura de servicio no es una tarea fácil, sin embar-go, cuando se alcanza este nivel, la empresa podrá generar enormes retornos monetarios, ya que no solo capturará nuevos clientes si-no que los fi delizará consolidando un ejército de personas que no se detendrán al momento de hablar bien de una marca o de su porta-folio de productos y servicios.

Es importante recordar que para formar una cultura de servicio se debe iniciar con el ejemplo, y so-bre todo debe provocarse un efec-to cascada que llegue a todos los niveles y que tenga su origen en la alta gerencia; es por ello que se de-be construir un código interno en el que se fomente el buen trato y

las buenas costumbres a todos los empleados, sin excepción. Además, se debe tomar muy en considera-ción las acciones tomadas con los clientes internos (colaboradores, proveedores, etc.) ya que su bien-estar es un refl ejo poderoso para su relación con el cliente fi nal.

En este sentido, y dada la impor-tancia que el buen servicio tiene en la actualidad, Revista Ekos se complace en presentar a las em-presas ecuatorianas que más se han destacado en prácticas de ser-vicio al cliente. En este especial se podrá encontrar los principales de-safíos que tuvieron que afrontar y las estrategias implementadas para superarlos y ganarse un sitial en-tre las Mejores Empresas en Cali-dad de Servicio 2011.

Esta premiación se realiza bajo la metodología del Índice Nacional de Satisfacción al Cliente, metodolo-gía creada por la compañía chilena Praxis, y que es aplicada en el país por Corporación Ekos, propietaria de la franquicia para el Ecuador.

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GONZALO CHIRIBOGA

El Presidente de Confi teca predi-ca con el ejemplo. Su experiencia y testimonio fueron el eje de un nuevo encuentro en Ekos junto a Ricardo Dueñas y Mauricio Mori-llo, principales de la Corporación.

La historia de Confi teca está llena de matices desde su nacimiento y dan fe de un trabajo tenaz.

F iel creyente de la teoría Blue Ocean, Gonzalo Chiri-

boga se revela como un empresa-rio de ímpetu, que reconoce que innovar constantemente con in-teligencia y no claudicar son pa-sos trascendentales para que una empresa brille más allá de sus fronteras primigenias.

Cerca de 40 personas, por llama-do de Gonzalo Chiriboga Cordovez (Padre), fueron las responsables de su creación al correr del año 1963 bajo el nombre American Chewing Products Corp. El capital inicial fue de 1’200.000 sucres, cuando en ese entonces el cambio entre monedas registraba alrededor de 15 sucres por dólar.

El Presidente de Confiteca nos reveló el paso a paso de la empresa confitera más importante del país.

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Nos visitó Una entrevista exclusiva con

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Este visionario quedó impresiona-do por las decidoras cifras que re-velaban los anuarios de comercio exterior sobre el volumen de im-portación de estos dulces.

Su presentimiento de cosechar un negocio exitoso era acertado, al punto de que uno de los im-perios de confi tes, Adams, pensa-ba lo mismo. Ambos empezaron a competir en el mercado ecuato-riano desde sus frentes de batalla. Confi teca, aún en ciernes, terminó consolidándose en el gusto de los niños con el icónico chicle A Go-Gó mientras que el segundo optó por satisfacer el gusto del mercado de los adultos.

Sin embargo, los inicios fueron complicados para esta naciente empresa. Chiriboga, abogado de profesión pero industrial de cora-zón, siempre fue tozudo. Se rodeó de gente que imprimió su tesón en el trabajo y en la creación de cada producto de la compañía.

La historia de la compañía cuenta que en las primeras etapas el gru-po inicial de vendedores fueron personajes que previamente traba-jaron como pajes en el Quito Ten-

nis y Golf Club y a menudo decían: “Doctor, nosotros estamos cobran-do de sueldo, más de lo que esta-mos vendiendo”.

Remontar ese duro inicio fue una tarea titánica, pero hoy con orgullo y emoción el Presidente de la com-pañia recuerda aquellos días cuan-do aparecieron los chicles Chicks (pollitos), la primera marca de la compañía quiteña.

De 1963 a 1968 se hizo un esfuer-zo por aumentar el capital en efec-tivo para evitar el cierre. Un año después los resultados positivos empezaron a aparecer, llegaron técnicos para optimizar la produc-ción y pulir la forma de llegar di-rectamente a las tiendas. Menuda tarea que hoy caracteriza a la em-presa al poseer una relación cerca-na con los clientes, visualizada en un sistema riguroso de distribu-ción. En la actualidad, Confi teca llega a 42 mil tiendas en Ecuador.

Una marca que habla de Ecuador

“El chicle A Go-Gó se enchufó en la mente del consumidor ecuato-riano, hasta hoy lidera el top of mind en la gente”, cuenta satisfe-

Confi teca sabe que la excelencia

marca la diferencia. Para ello, los

productos deben llegar a través de

un sistema de distribución riguroso.

La empresa tiene una organización

directa de ventas, con un sistema de

rutero y zonifi cación que le garantiza

una penetración más profunda en

el mercado. En la empresa trabajan

1 100 personas, de las cuales 400

trabajan en la distribución.

En la gráfi ca observamos de izquierda a derecha a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos; Gonzalo Chiriboga, Presidente Ejecutivo de Confi teca; y Mauricio Morillo, Vicepresidente de Corporación Ekos.

DISTRIBUCIÓN

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1967: aparece el chicle bola A Go-Gó, marca pionera de la categoría que catapultó el crecimiento y el liderazgo de la compañía. Hoy por hoy este chicle es el símbolo de alegría, sabor y diversión para las diferentes generaciones.

1976: Confiteca incursiona en nuevas categorías de confites co-mo chupetes, caramelos, toffees y recubiertos.

1978: nace American Toffee, que caracterizó la línea de caramelos masticables.

1991: la explosión líquida de sabor llega con Kataboom. La com-pañía sorprende al mercado con el primer chicle de centro líquido. Ka-taboom tenía varios sabores y ge-neró sensación entre los jóvenes.

1993-1994: las operaciones lle-gan a Colombia y Perú.

1995: Se lanzan tres productos novedosos: Super Hiper Ácido (chi-cle con sensaciones intensas para niños), Plop (chupete de sabores) y Jazz (caramelo mentolado).

2004: American y Chocotín per-miten a la empresa competir en el mercado de chocolates.

HITOS DE UNA COMPAÑÍA QUE SIEMPRE SE REINVENTA

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cho Gonzalo Chiriboga. No es para menos, cuando éste apareció cam-bió el devenir del negocio. Hasta el momento los tradicionales chicles en pastillas reinaban, sin embargo, los pequeños del hogar entrega-ron una buena parte del mercado a Confi teca.

En 1969 se creó la primera línea de chupetes (Plop), la cual compitió directamente con los productos de Colombina. “Fue un proceso duro competir contra ese negocio ya es-tablecido. Pero la perseverancia en el proceso de distribución fue en el elemento en el que hemos puesto énfasis para marcar la diferencia”, asevera Chiriboga

Confi teca mantiene hasta ahora su planta en Guajaló (sur de Quito) sobre lo que en algún momento fue la Hacienda La Balbina.

Superar la geografía: Confiteca llega para quedarse en Colombia y Perú

Si hay algo que caracteriza a es-ta empresa es su posicionamiento a nivel mundial, hoy por hoy llega a más de 30 países con sus dulces.

Este importante paso tuvo su pri-mer capítulo en 1971 cuando se exportaban los chicles bola (a gra-nel o bajo la presentación A Go-Gó gigante) y estupendamente a Ar-gentina y Brasil. Lamentablemente el negocio decayó para 1983 cuan-do espirales infl acionarias afecta-ron a esas naciones, desterrando el consumo de productos importados por los encarecidos precios.

Veinte y dos años más tarde, tras el anuncio del gobierno nacional sobre un cambio radical en el ma-nejo del comercio exterior -un ré-gimen sin aranceles, antes estos eran del 90%, se veía una terrible amenaza para las empresas. Mu-chos hubiesen optado por cerrar las compañías y no verse afecta-dos o peor aún llegar a la quiebra, los directivos de Confi teca opta-ron por responder con innovación y osadía, en el mercado externo.

¿A dónde ir? ¿Los productos se-rán exitosos? ¿Gustarán a la gen-te? Estas fueron algunas de las interrogantes que surgieron inme-diatamente. En Colombia decidie-ron buscar señales y respuestas. Analistas del país del norte creye-

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ron que la empresa ecuatoriana no tendría ni la menor posibilidad de pintar en las estadísticas del mar-ket share, que se encontraba en manos de empresas sólidamente establecidas en aquel país.

A paso lento pero seguro como re-za el tradicional adagio se adquirió una pequeña ofi cina en Bogotá. “A Colombia llevamos el chicle A Go-Gó, pero el chicle bola tenía pési-ma fama en el país por productos previos de mala calidad”. Aunque el mercado no era prestigioso, Confi -teca sí era persistente, por ello, in-trodujo una nueva versión del fa-moso Super Hiper Ácido, que había tenido buena respuesta en Ecuador.

Sin embargo, para crear un nego-cio rentable lo transformaron al más puro estilo colombiano, así nació el Super Hiper Ácido Mango Biche, haciendo alusión al consu-mo de mango con sal.

Corría el año 1997 y el nuevo dulce se convirtió en un éxito rotundo. Chiriboga cuenta que “ese año se pasaron 600 contenedores del pro-ducto desde Ecuador. Simplemen-te era una locura”. Super Hiper Áci-do Mango Biche afectó al mercado de manera dramática, pero tras una mala jugada de pizarrón de la

bién recibía a Confi teca. La em-presa apostaba a ganar un peda-zo del mercado con conocimiento de causa. Sus registros de venta en Ecuador eran particularmente altos en las provincias del sur.

Este indicio fue correcto. Pa-ra 1998 se compró una compañía quebrada y deteriorada, pero que contaba con el espacio requerido para empezar la producción.

Entre los mejores

Cuando sonaban los vientos de la Globalización, Confi teca quiso co-nocer de primera fuente qué se producía a nivel internacional en-tre las marcas top. El mejor lugar para hacerlo es la reconocida ISM o Feria Internacional de Golosinas, Confi tería e Industria de Helado que se realiza anualmente en Co-lonia, Alemania.

El evento les puso un reto mayor en mente, ser parte de él en fu-turas ediciones. Esa decisión, que costó USD 100 000, se cristalizó en 1999 y le valió a la empresa la expansión de sus ventas a 45 paí-ses del globo. Es así como, por ejemplo, en Arabia Saudita tam-bién se consumen chicles bajo el sello Confi teca.

competencia su momento declinó. Luego vino el chicle en polvo y en 2002, una jugada maestra: pelear en el mercado del chicle de pasti-lla, dominado por Adams, nacien-do de esta manera Tumix.

Bajo el slogan de “el aliento de Co-lombia”, coincidiendo con la Copa América, campeonato del que eran anfi triones, su impacto fue tal que cada mes vendían 20 millones de sobres. Actualmente Confi teca concreta ventas mensuales de 65 millones de chicles Tumix en Co-lombia, país que posee 42 millones de habitantes, aproximadamente.

De manera paralela a su llegada al mercado colombiano, Perú tam-

Confiteca llega a Chile, México, Panamá, Australia, Corea del Sur, Grecia, Italia, entre otros.

Durante la cita, Gonzalo Chiriboga demostró su amplio conocimiento sobre el comportamiento del mercado de los dulces.Los errores y aciertos le han brindado la experiencia suficiente para tomar decisiones y emprender nuevos negocios. Sin lugar a dudas, su proyecto de expansión ha permitido que Confiteca se consolide como la mejor empresa confitera del país.

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Todo contacto con un cliente es clave para generar una experiencia satisfactoria y fortalecer la relación a largo plazo.

P ara una organización, la re-lación con su cliente es vital

para el éxito o fracaso de su ne-gocio. Como explica Contact Cen-ter Consulting, “clientes satisfechos comentarán al menos a cinco ami-gos sobre su experiencia positiva con los productos, servicios y de-más instancias de una compañía”.

Pero una experiencia negativa, ge-nerará aún muchos más comen-tarios entre familiares, amigos y conocidos. ¿Se arriesgaría usted a poner en juego su credibilidad, confi anza y respeto solo porque quien contactó a sus clientes lo hizo inadecuadamente?

Pues ¡alerta! porque eso puede es-tar pasando a diario y no se ha da-do cuenta aún. Y si no sabe por

de contacto o de buscar asesoría con especialistas.

Para Daniel Bóveda, asesor de grandes empresas en la región, el avance de las comunicaciones ha hecho que se abran muchas puer-tas de contacto con los clientes. Por ejemplo, hace dos años ini-ció el boom de las redes sociales y ahora una descuidada utilización de esta herramienta puede causar un grave perjuicio a la compañía, lo que generará una vertiginosa pérdida de clientes.

Por eso, Diego Gerosa, Director Re-gional de Procesos y Soluciones de Negocios y experto en servicios de Call Center y Contact Center de ACS Xerox, considera que la ten-dencia es que las compañías ten-

dónde se está fi l-trando informa-ción dañina para su organización es hora de revisar todos sus canales

gan una visión de 360 grados so-bre la comunicación y contacto con sus clientes.

Y eso empieza con romper las ba-rreras que persisten dentro de ca-da departamento. “Por ejemplo, el 10% de reclamos se dan porque el cliente no entiende el texto de una factura. Entonces, lo que se le ofre-ce es una impresión mucho más clara; pero eso involucra la decisión de varias áreas y es ahí donde hay que concentrar los esfuerzos”.

El primer paso, entonces, es que los altos ejecutivos tengan una po-lítica clara de atención al cliente. Y desde allí iniciar el desafío de inte-grar a todas las áreas conforme a esos objetivos, ya que si el núme-ro uno de la compañía no tiene la política clara, estas barreras serán muy difíciles de romper.

En este sentido, hay que cambiar la cultura de la compañía y saber que el único punto de vista váli-

{Colaboración de Xerox del Ecuador}{fotografía / cortesía Xerox del Ecuador}

DEJE A LOS EXPERTOS CUIDAR DE SUS CLIENTES

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do es el del cliente y, por lo tanto, hay que mostrarle una integración total de los procesos y actividades.

El Back Offi ce es el combustible de una organización y por eso hay que verlo en una perspectiva de 360 grados. Este monitoreo pue-de ser llevado por la propia com-pañía o, en su defecto, entregarlo a un tercero especializado para que lo maneje, con mejores índices de efectividad y de efi ciencia.

En la empresa más importante de Telecomuincaciones de Chile, por ejemplo, ACS Xerox inició el primer servicio de administración de re-des sociales (que se lo replicará en otros países de la región).

“Todo contacto es importante, des-de la administración de un chat, pa-

datos, tele cobranzas, tele ventas, encuestas, fi delización de clientes, entre otras. De la misma manera, Contact Center Consulting, permi-te disponer de ese abanico de op-ciones, y agrega manejo de agen-das de citas, envío de información y e-mails segmentados etc.

ACS Xerox, cuenta con 7 000 per-sonas solo en América Latina tra-bajando en servicios de Contact Center y Back Offi ce. El foco de atención de esta fi rma se concen-tra en la calidad del servicio y del tiempo percibido por los usuarios de las compañías a las cuales brin-da la asesoría.

Las compañías deben dedicarse a su negocio central, por ello re-comendamos que los servicios de contacto con los clientes se dejen

Experto en servicios de Call Center y Contact Center

El perfil de un trabajador de Call Center

• Universitarios, entre 20 y 30 años.

• Tienen afi nidad con los produc-tos o servicios brindados

• Reciben capacitación permanente sobre los productos a representar.

• Se les inserta en el mundo de la calidad del servicio, (cordialidad, atención telefónica, etc.).

Fallas de un Call Center

Se piensa que un operador de Call Center es alguien que solo atiende el teléfono y no se centran en la satis-facción del cliente. Otro error, es que solo focalizan el servicio en encontrar la satisfacción del cliente final y en que haya una línea de reclamos. Hay que verlo como una herramienta para hacer venta cruzada o retenedor del cliente.

Medición en un Call Center

Hay dos formas de medir la satisfac-ción. La primera, que es una evaluación de calidad, de las llamadas realizadas por el Call Center. Y la segunda, realizar encuestas de satisfacción. Ambas ayu-darán a conocer y mejorar la perspec-tiva que tiene el cliente para con la empresa y su servicio.

CLAVES PARA UN CALL CENTER EFICIENTE

DIEGO GEROSA, DIRECTOR REGIONAL DE PROCESOS Y SOLUCIONES DE NEGOCIOS ACS XEROX

Es necesario una política clara de servicio al cliente.

sando por el envío de un correo, has-ta los ya conocidos Call Center. Pero, igual de importante es la evaluación, no solo de la respues-ta del cliente, sino el análisis y hasta el desarrollo de la es-trategia de todas estas herramientas”, añade Diego Gerosa.

En Ecuador, aunque las redes so-ciales también han ingresado con fuerza, aún es baja la penetración en las empresas nacionales. Según Bóveda, en un par de años es po-sible que Ecuador se ubique en un 50% de penetración. Actualmente, hay tres millones de ecuatorianos que están dentro de Facebook lo que ya implica una gran alerta para las compañías nacionales.

Sin embargo, el medio de contac-to con el cliente más utilizado si-gue siendo el Call Center. Empre-sas como Redatos Contac Center ofrece actualización de bases de

en marcha este monitoreo y con-trol necesitan inversiones que no son economicamente sostenibles.”

En estos procesos las empresas multinacionales tienen la venta-ja de tener la experiencia de otros mercados para poder ofrecer res-puestas más óptimas. Las com-pañías locales en general, poseen una sola fi gura muy enfocada a la atención al cliente pero no es el modelo más óptimo. Sin embar-go, al fi nal, todo el mundo llega a la misma conclusión: ¡hay que gestionar la satisfacción del clien-te para mejorar en los costos y au-mentar los ingresos!

en manos de ex-pertos. “Es muy difi cil que una empresa obtenga la tecnología ade-cuada, tenga los equipos de forma-ción preparados y experiencia en controles de ca-lidad. Para poner

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El compromiso de Ecsa rinde frutos, está a punto de iniciar con la fase de explotación.

L a confi anza y la inversión de un capital de alto ries-

go es el punto de partida para el trabajo minero en cualquier par-te del mundo. Ecuacorriente o Co-rriente Resources llegó a Ecuador en 1999 decidido a ejecutar esa apuesta bajo un fuerte compromi-so social y ambiental.

Tras diversos y minuciosos estu-dios, la empresa canadiense des-cubrió en el año 2000 la presen-cia de una anomalía de cobre en la provincia de Zamora Chinchipe (ubicada exactamente en el cantón El Pangui), así que bajo el nombre Mirador se gestó un proyecto de grandes dimensiones que hoy por hoy es económico, social y am-bientalmente viable.

tacado es justamente el proyecto Mirador, considerado como em-blemático por ser el primero de minería industrial y en base al cual se fi rmará un contrato con el Esta-do para iniciar la fase de explota-ción y exportación.

También se debe mencionar al proyecto San Carlos Pananza (en Morona Santiago) y que al mo-mento se encuentra en fase de ex-ploración avanzada.

Esta pronta fi rma del contrato con el Gobierno signifi cará un nue-vo paso para Ecsa, para Mirador y para el sector. Hablamos del ini-cio de la construcción de la pri-mera mina moderna de Ecuador, de una planta eléctrica de grandes dimensiones, accesos, entre otros,

El trabajo de la empresa a lo lar-go de estos años ha dado impor-tantes frutos. Sin duda, el más des-

lo que derivará en la exportación del concentrado de cobre en 2012, aproximadamente.

Factibilidad, tesón e incentivo a cadenas productivas locales

El camino de Ecsa no ha sido sen-cillo, sin embargo, sus colabora-dores saben que la minería se rige bajo un precepto fundamental: la constancia. El trabajo de prospec-ción y exploración, realizado por técnicos ecuatorianos y extran-jeros, implicó rigor y perseveran-cia frente a aspectos variados co-mo las condiciones climáticas -es un trabajo a campo abierto- y al tiempo -concretar estas fases toma 10 años, aproximadamente-.

Los resultados de la próxima fa-se de explotación serán extrema-damente positivos para el país. Se estima que la mina de Mirador da trabajo directo a 1 200 personas y otros cientos más para quienes se encarguen de labores de construc-

{por Sofía Chávez}{fotografía / Cecilia Puebla}

ECSA pondrá a Ecuador en el mapa minero mundial

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ción y ampliación. De hecho, el te-ma de contrataciones es una de las mayores preocupaciones de la em-presa, tanto así que pese a la sus-pensión de actividades que el Go-bierno decretó al sector en espera de una nueva legislación minera (2008), los directivos de Ecsa de-cidieron no frenar la oportunidad laboral para la gente de la zona.

Los años de suspensión -la medi-da terminó en 2009- más allá de ser duros, fueron tiempo para ci-mentar una profunda relación de trabajo conjunto entre Ecsa y la comunidad. Aunque no se podían dar contrataciones por períodos indeterminados, sí se dieron con-tratos por tiempos determinados y, sobre todo, se privilegió a jefes de familia, hombres o mujeres. El mé-todo empleado fue rotativo de ma-nera que cada poblador en algún momento tuvo un trabajo e ingresos para su hogar.

En concreto, a lo largo de su historia, Ecsa se ha mante-nido fi el a su polí-tica: dar empleo a profesionales na-cionales y especí-fi camente a la ma-no de obra local, es decir, a los que vi-ven en la región aledaña al proyec-to que desarrolla.

A eso se suma el impulso a una ca-dena productiva y de empleo indi-recto e inducido, ligada a los ser-vicios y productos que la minera demanda en la zona de trabajo.

Tras el correr de estos años, otros tipos de cambios también ocurrie-ron, apenas un año atrás, en 2010, Corriente Resources fue adquiri-do en su totalidad por una fusión de las empresas CRCC y la mine-ra Tonling, las cuales conforman el

grupo CRCC ton Wang y son ac-tualmente propietarias de Ecuaco-rriente y otras más.

Los ojos del mundo, puestos en Mirador

Ecsa lleva una gloria sobre sus hombros: devolver a Ecuador al mapa minero mundial. Pese a no ser un país investigado y explora-do debidamente, la empresa cana-diense vio en él un reto maravillo-so: ser la pionera en la industria minera de gran escala.

En ese afán, su mayor compromiso es demostrar que lo proyectado se concretará en un magno proyecto, ambientalmente responsable, bajo los más altos estándares técnicos y tecnológicos y con la inclusión de un altísimo porcentaje de talento nacional en cooperación con una cuota internacional.

Adicionalmente, es importante mencio-nar que desde siem-pre, Ecsa ha mante-nido una política de capacitación con la comunidad, más si la industria minera moderna es materia nueva en la geogra-fía nacional. Como efecto, la formación y el entrenamiento

de la gente de la zona ha sido una constante para asumir los diferen-tes cargos que una mina moder-na exige.

Con orgullo Ecsa puede afi rmar que el 100% de sus empleados ha culminado con la educación pri-maria tras una etapa de enseñan-za que concluyó en 2010. Ahora el fi n es que todos obtengan el título de bachiller.

De manera complementaria la ayu-da se replicó a las escuelas de la parroquia Tundalme, donde Mira-

Huerto Familiar Demostrativo

El departamento de Operaciones implementó un huerto orgánico experimental en el campamento del proyecto Mirador que cumple con su rol demostrativo en las comunidades aledañas, para facilitar su replicación. Además, los vegetales orgánicos son empleados en el consumo interno, a fin de asegurar una dieta equilibrada al personal.

Manejo de Desechos

En el campamento Mirador, opera el programa de clasificación y disposi-ción adecuada de desechos domés-ticos. Con ello, no sólo se da cumpli-miento a la legislación ambiental, sino que se obtienen varios beneficios: por un lado, con los desechos orgánicos se construyeron celdas de descom-posición, cuyo producto se usa como abono para el huerto. Además, con los lixiviados, se elabora biol, empleado como base para insecticida orgánico, que se aplica en el huerto, el vivero y el jardín botánico.

Cultura de optimización de recursos

El departamento de IT (Tecnologías de Información) promueve la campaña de minimización de uso de papel y toner. A más de evitar impresiones innecesa-rias, IT reprogramó todos los equipos (computadoras, impresoras, copia-doras) únicamente para la opción de ahorro de energía.

RESPONSABILIDAD SOCIALPUERTAS ADENTRO

La casa matriz de Corrientes Resources está en Vancouver, Canadá.

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¿Cuál es el análisis que puede hacer del sector minero en el país en la última década?

Durante la última década se realizó una labor interesante de prospección e investigación. Para 2008, las activida-des de exploración fueron suspendi-das hasta que se actualizara la nueva legislación. No obstante, hoy Ecuador asiste a un momento positivo con la concreción de la firma de contratos de explotación por parte del Estado con algunos de los proyectos.

¿Cuáles son éstos?

Ecuacorriente con su proyecto Mirador (Zamora Chinchipe), IMS con Río Blan-co (Azuay) y Kinross con el proyecto Fruta del Norte (Zamora Chinchipe). Ahora el Gobierno y la Cámara de Mi-nería del Ecuador deben preocuparse por generar mayor seguridad y esta-bilidad jurídica para nuevos inversio-nistas que estén dispuestos a realizar investigaciones y exploraciones.

A su parecer, ¿cuál fue el cambio más positivo que se hizo con la legislación?

La ley que nos rige es adecuada y pone énfasis en el control. La ley marca fases del proceso minero y da tiempos adecuados para que las empresas o los concesionarios realicen sus tareas.

Y, ¿qué se tipifica sobre las regalías?

La ley explicita que hay impuestos que van a ir directamente a la zona de influencia, entre esos el 60% de las regalías y el 12% de las utilidades.

¿Cómo se vislumbra el es-cenario para la minería?

La minería no pretende ser el reem-plazo del petróleo, pero con los años obtendrá montos muy comparables con los ingresos petroleros. El reto para el país es hacer buen uso de su riqueza natural no renovable y generar cadenas de desarrollo sustentables.

“La minería cambia positivamente a la comunidad”

LAURA ZURITA, PRESIDENTA CÁMARA DE MINERÍA DEL ECUADOR

ENTREVISTA

dor está instalado, con dotación de equipos y acceso a Internet y otras comunicaciones.

Cuando Ecsa habla de su com-promiso con el medio ambiente, lo hace con las mejores pruebas. Dentro del campamento existe un jardín botánico y un sinnúmero de viveros. A eso se suma un manejo adecuado de desechos.

El jardín botánico recoge toda la riqueza de la zona aledaña con el fi n de preservarla. El proyecto tiene la obligación con toda la región de reponer las especies vegetales que se encuentran en este momento en ese territorio. Con el inicio de las operaciones también empezará un proceso interesante de refores-tación del capital natural, esto sig-

nifi ca que se trabajará por identifi -car y recuperar las condiciones de la zona de hace 30 o 40 años atrás.

Finalmente, la comunidad Shuar de Zamora Chinchipe es un aliado importante para otro proceso de reforestación, ya que ella es quien ubica en el bosque a su mayor fuente de vida y, por tanto, es la portadora de información ances-tral invaluable. Ecsa, como contra-parte, entrega un aporte económi-co para lograrlo.

Actualmente, el campamento se abastece con una mini planta hi-droeléctrica que funciona en base a las cascadas y riachuelos del lu-gar. Así se demostró que no era ne-cesario un gran caudal de agua ni un represamiento del líquido vital.

E l lema de Ecsa rinde tributo a su forma de trabajo. Hace clara alu-

sión a una filosofía que se resume en una relación adecuada, transparente, comprometida y consecuente con el gobierno, con la empresa, con el am-biente y con la comunidad. Un Trato Justo es ético y equitativo con todas las partes involucradas. En efecto, así mira la empresa a cada uno de sus proyectos.

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Conozca la diferencia que puede hacer en su negocio con un cambio de mentalidad en ventas

E s cada vez más evidente que existen dos aproximaciones

disímiles sobre el modo de llevar adelante la profesión de ventas, más allá de la industria en la que se trabaje o del tipo de produc-to o servicio que se comercialice. Se puede decir que son dos for-

matos diferentes, pero claves, de comportamiento cultural sobre la ejecución de ventas: el reactivo y el proactivo.

La cultura reactiva

Ambas califi caciones (reactividad versus proactividad) son bastante

gráfi cas respecto de la dinámica desplegada por el vendedor a la hora de ejercer su trabajo.

La cultura reactiva muestra a un vendedor tradicional, con buen nivel de conocimiento del pro-ducto, que en su reunión con el

¿Es usted un vendedor reactivo o proactivo?

{Por: Enrique Maldini / [email protected]}{fotografía: Internet}

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cliente se centra en la descrip-ción de las características, atri-butos y funcionalidades del bien. Pero que omite hacer ‘foco’ en el valor o benefi cios para el cliente derivados del uso del producto.

Más allá del nivel de confi anza personal que este vendedor al-cance en la relación con su clien-te, algo está claro: para cerrar una venta necesita que ese clien-te esté con voluntad de comprar o se encuentre en un proceso de búsqueda activa.

Si no es el caso, ese vendedor no podrá vender. Dicho de otro mo-do, ese ejecutivo solo puede re-accionar u obedecer a un movi-miento iniciado por el cliente (o lo que es peor, iniciado por un competidor) antes de que él lle-gase a la escena.

Por lo tanto, la característica principal del vendedor reactivo es que puede satisfacer a un pros-pecto deseoso de comprar, pero no está en posibilidad de crear un negocio donde no lo hay.

Si no puede o no sabe crear un ne-gocio, no podrá crear nuevas opor-tunidades en su pipeline de ventas, y solo dependerá de su habilidad para detectar posibles clientes que estén en proceso de búsqueda. Si tiene suerte en su ‘pesca’ tendrá un pipeline poblado de oportuni-dades que otros generaron. En de-fi nitiva, un pipeline reactivo.

La cultura proactiva

El perfi l descrito arriba (reactivo) no tiene más remedio que salir al mercado en búsqueda de pros-pectos con voluntad de compra manifi esta, en tanto que su co-

lega proactivo sabe cómo ‘mo-vilizar’ a prospectos que están inmóviles, quietos, sin afán nin-guno de evaluar productos o ser-vicios, ya que están satisfechos con su situación actual.

A diferencia de su colega reacti-vo, el vendedor del siglo XXI sabe cómo llevar a consideración nue-vos puntos de vista para mejorar su situación personal, profesio-nal o empresarial a partir de su oferta. Su clave: primero indaga y luego aporta soluciones provo-cadoras que llevan al prospecto a que evalúe la posibilidad de me-jorarla por medio de los produc-tos y servicios de ese vendedor.

En ese movimiento de sana pro-vocación constructiva, el vende-dor crea nuevo valor donde no lo había. A eso se lo conoce como crear demanda.

Tendencias del vendedor del futuro

Quien tiene la posibilidad de crear un nuevo valor para el cliente es-tá en posición de demostrarlo. Al hacerlo, revelando evidencia ob-

jetiva del impacto en la realidad del cliente derivado del uso del producto, podrá instalar en la mente de ese prospecto mayor valor percibido.

De ese modo, estará en condicio-nes de alejarse de la pelea de pre-cios (descuentos) a la que deben someterse quienes no saben ha-cerlo, perdiendo rentabilidad.

Desde este momento, la única ra-zón de ser de la fuerza de ventas, tanto en el mundo de la venta B2B como B2C, será crear nuevo valor para los clientes. Quien no esté preparado para ello, deberá repensar seriamente su continui-dad en la profesión.

Ahora pregúntese: entre sus co-nocidos y colegas de ventas, ¿cuántos de ellos son reactivos y cuántos son proactivos? ¿en qué medida los vendedores proacti-vos han logrado ventajas compe-titivas por su forma de vender?, la respuesta a estas cuestiones puede ser el punto de partida para un cambio de mentalidad y una bonanza en su empresa.

VENTA REACTIVA

SATISFACE REQUERIMIENTOS CREA NUEVO VALOR

VENTA PROACTIVA

VALORCentrado en el valor

Centrado en el producto

* Habla de funcionalidades y precio* No crea nuevas oportunidades

* Crea valor para sus clientes* Crea nuevas oportunidades

Commodity

Vende productosY funcionalidades

“Superiores”

Mercadea, vende yentrega impacto en el

negociodel cliente

VENTA REACTIVA VS. VENTA PROACTIVA

Fuente: Transelling

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Con la construcción de la ‘Cultura Liderman’ se dignificó el trabajo del guardia de seguridad.

F elicidad, es la palabra que mejor defi ne la actitud de

cada uno de los guardias y cola-boradores que trabajan en Ase-vig (Liderman), la compañía de seguridad que dejó en alto el nombre de Ecuador, tras ser re-conocida como la número uno, en términos de ambiente laboral en América Latina.

El año 2002 fue el inicio de es-te sueño, el cual fue construido con gran esfuerzo por Juan Pa-blo Borja (en el centro de la foto-grafía), Gerente General de Lider-man, quien comprendió que la industria de la seguridad no po-día ser sostenible si no se mejo-raba el bienestar de los guardias quienes -como reconoció Borja-

Con esta mentalidad, en 2006 se asoció con la peruana J&V Res-guardo, y en conjunto con su Gerente General -en la actuali-dad Guardián de la Cultura- Ja-vier Calvo, promovieron ‘la Cultu-ra Liderman’ en Ecuador.

Este original modelo de ges-tión plantea, en primer lugar, un completo cambio de mentalidad en la forma de hacer negocios, ya que pone en primer plano las ne-cesidades y sentimientos de los principales colaboradores del ne-gocio: los guardias.

Esto era algo muy difícil de ob-servar en la industria de la segu-ridad, la que se caracterizaba por

“son los verda-deros gestores de todos los re-conocimientos que ha alcanza-do la compañía”.

el maltrato y la falta de comuni-cación especialmente con las al-tas esferas directivas.

“El trabajo de una guardia de se-guridad es muy duro, largas horas de trabajo, en el día o la noche, no hay feriados, se está expues-to a los riesgos inherentes a cui-dar elementos valiosos; pero eso es parte de la profesión y no se lo puede evitar. Entonces frente a lo que no se puede evitar, nosotros hemos tratado de mejorarlo me-diante la creación de un bonito ambiente laboral” confesó Borja.

Este ambiente laboral se basa en la consigna de que hay un valio-so ser humano bajo el uniforme, y que él es fundamental, no solo para el funcionamiento de Lider-man, sino para el de los clientes a los que sirve. Así se entiende el espiritu de su eslogan: “valemos tanto, como lo que cuidamos”.

{por Investigación Ekos}{fotografía / Archivo Revista Ekos}

SEGURIDAD Y ALEGRÍA: complementos para el éxito

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CONOZCA EL VALOR DE UN FAN EN FACEBOOK

Un fan vale USD 3,60. Si la cuenta de su firma es bien manejada, podría obtener ganancias de hasta USD 3 600 anuales.

S i tiene una cuenta empresa-rial en Facebook con un nú-

mero importante de seguidores y piensa que no debe incrementar-los porque son sufi cientes, posi-blemente esté equivocado.

Un estudio de Vitrue, consulto-ra especializada en redes socia-les, determinó que las páginas de Facebook con más de un millón de seguidores podían representar un valor de USD 3,60 por usua-rio. Este valor varía en función del número de veces que el fan ingresa a la página en cuestión.

Para el análisis, Vitrue seleccio-nó los datos de sus clientes -que

impresión extra. Es decir que si una marca sube dos comentarios diarios puede esperar cerca de 60 millones de impresiones al mes a través del news feed (subir fotos, escribir en el muro, apuntarse a grupos o instalar aplicaciones).

En el caso más optimista, una página con usuarios activos es-taría en capacidad de arrojar ga-nancias anuales por USD 3 600.

Michael Strutton, Chief Product Offi cer de Vitrue, aseguró que tener una página en Facebook correctamente manejada ayuda a los jefes de Marketing a justifi car el gasto hecho en adquirir una

base de fans y entablar una rela-ción directa con ellos.

Pero no todas las marcas obtie-nen los mismos resultados. Al-gunas generaron 44 impresiones por fan, mientras que otras solo 3,6 impresiones. Los responsables del trabajo aducen que se debe a que las marcas más atractivas mueven más a los cibernautas.

Vitrue concluye que si el CPM (costo por mil impresiones) fue-ra de USD 5, una marca con un millón de fans generaría cerca de USD 300 000 en impacto mediá-tico cada mes. Un caso concre-to es el de Starbucks, que con una base de fans de 6,5 millones, cuenta con un impacto mediáti-co de USD 23,4 millones anuales.

Se puede medir la interac-ción de su página en Fan Gager (www.fangager.com) y EdgeRank (www.edgerankchecker.com).

{por María Belén Arteaga R.}{fotografía / Internet}

en conjunto su-maban 41 mi-llones de fans- y logró establecer que la mayoría de los seguido-res suponen una

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Estar cerca de los clientes y fortalecer alianzas ayudan a crear nuevos negocios.

C on 18 años de historia y tra- dición, Seguros Cervantes

nace como parte del grupo fi nan-ciero Banco Internacional, que a su vez es parte del Grupo Fierro, de origen español, cuya división fi -nanciera abarca a seis bancos ubi-cados en diferentes países de La-tinoamérica. Cervantes es la única aseguradora del Grupo.

En un inicio se especializó en brin-dar seguros empresariales que res-palden las operaciones crediticias de la institución fi nanciera, brin-dando coberturas de Incendio. Por el crecimiento del Banco y de su base de clientes, la compañía tu-vo la necesidad de incursionar en diferentes ramos como: Vida, Ve-hículos, Incendio y Robo para Vi-viendas, Todo Riesgo Petrolero,

res de primera categoría y recono-cidos a nivel mundial, entre ellos están Münchener, Gen Re, Mapfre y Scor, procedentes de Alemania, España y Francia respectivamente.

Durante la trayectoria de la com-pañía, el índice de crecimiento de clientes ha estado a la par con el mercado, e históricamente, Cer-vantes, se ha posicionado en los primeros lugares en cuanto a ren-tabilidad dentro del ranking de las aseguradoras.

Cervantes también se destaca en el mercado asegurador por la ca-lidad de su suscripción y su aseso-ramiento en el manejo de riesgos, por su seriedad en el cumplimien-to de sus obligaciones, enfocándo-se en atender las necesidades de

Marítimo, Aé-reo, Accidentes Personales, entre otros. Todo esto, con el respaldo de reasegurado-

los clientes, de ahí, que está en-tre las más respetadas del sector.Colocar al cliente siempre primero y buscar estar presentes respaldan-do sus operaciones son otros de los factores que diferencian a Cervan-tes de sus competidores, gracias a que cuentan con una sólida forta-leza patrimonial y con el respaldo del Grupo Fierro.

Otra señal de solidez, es haber ob-tenido por cuarto año consecutivo la califi cación AAA-, lo que hace a Seguros Cervantes ser de las ase-guradoras mejores califi cadas en el mercado ecuatoriano.

Como parte de su visión y mode-lo de gestión, en los dos últimos años implementaron una estrate-gia alineada con el cambio de en-foque que ha tenido el Banco In-ternacional en estos tiempos: Estar más cerca de sus clientes, para lo cual han desarrollado un modelo de gestión que consolide su estra-tegia a largo plazo.

{por Renata Ortiz}{fotografía / Archivo Ekos}

TRADICIÓN Y SOLIDEZ: la marca de Seguros Cervantes

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1993 fue el inicio

de la historia de Seguros Cervantes

¿Por qué los ecuatorianos deberían mejorar su cultura en torno a la utilización de seguros?

El mercado ecuatoriano se coloca por debajo del resto de la región latinoa-mericana con respecto a la penetra-ción o participación de compra de seguros en su canasta básica de con-sumo. Según indicadores regionales la prima per cápita anual en la región es de USD 230, mientras que en Ecuador es de USD 77. Estamos al 33% de pe-netración en comparación con el resto de Latinoamérica, lo que representa una oportunidad para las compañías aseguradoras presentes en Ecuador.

¿Cuál es el balance que percibe de las alianzas estratégicas internacionales que tiene Seguros Cervantes y cómo ha apoyado esto para su desarrollo?

En nuestro caso es una fortaleza y presenta un balance muy positivo. El

Grupo Fierro al que pertenece el Banco y Seguros Cervantes es un Grupo internacional español, que brinda respaldo y tranquilidad a nuestros clientes. El mercado poco a poco se va dando cuenta que para productos financieros como son los Seguros, siempre debe buscar estar respaldado por empresas que puedan responder positiva y proactivamente en pro de sus necesidades.

¿Cuáles son los planes a futuro de Seguros Cervantes?

Generar nuevos negocios y fomentar relaciones de largo plazo con nues-tros clientes y con los corredores de seguros con quienes compartamos ob-jetivos comunes. La tendencia del mer-cado asegurador ecuatoriano va hacia la consolidación; y las empresas que vayan quedando deberán tener una estrategia definida, enfoque y solidez patrimonial y, obviamente Seguros Cervantes estará en este grupo.

El mercado asegurador acogerá a empresas sólidas

DIEGO PONCE, GERENTE GENERAL DE SEGUROS CERVANTES

ENTREVISTA

También están enfocados en aten-der con ofertas de valor diferen-ciadas a los distintos segmentos en donde han decidido participar, como por ejemplo Pequeñas y Me-dianas Empresas (PYMES), Grandes Empresas, Multinacionales, Perso-nas, entre otros.

Este modelo de gestión está enca-minado en tener una fuerza comer-cial mucho más activa y especiali-zada en los diferentes mercados y canales, es decir, van a tener una oferta de productos más adecuada a las necesidades que buscan sus clientes. Otra de las metas es forta-lecer sus alianzas con los corredo-res de seguros, ya que son un canal importante para desarrollar nuevas oportunidades de negocio. Su ob-jetivo en este año es desplegar una

estrategia más agresiva en el área comercial, reforzando el equipo de ventas e incorporado una área de marketing para desarrollar produc-tos y servicios dirigidos a los di-ferentes tipos de clientes; puesto que hay la consciencia de que en el mercado ecuatoriano, un seguro es algo intangible y se vuelve com-plicada su oferta, ya que no exis-te la cultura generalizada sobre la importancia de invertir en un se-guro que proteja un bien personal, la salud o un inmueble. Su plan es duplicar el tamaño de la empresa en los siguientes tres años.

Entre sus productos personales más vendidos están: Auto Protegido, Vivienda Protegida, 3Pack (Seguro contra atracos en Cajeros, Desem-pleo y Asistencias Personales), entre

otros. Pensando en el bienestar de sus clientes sus productos cuentan como complementos con una im-portante gama de Asistencias como son: Dental; Hogar; Exequial; Mé-dica Nacional e Internacional; Via-jes Nacional e Internacional; Mecá-nica Ligera; Grúas.

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La presidenta de Kraft Foods sabe entender con sencillez al consumidor local y común.

I rene Rosenfeld Blecker, mu-jer de profundos ojos verdes

como la esmeralda y de sonrisa constante, es una caja de pando-ra en el mundo de los negocios. Una ejecutiva persistente y exito-sa que al estar fuera de su ofi ci-na es una sublime pianista y ade-más, una ávida patinadora.

A Rosenfeld se la conoce por lu-char fuertemente durante la rece-sión para que las ventas de ma-carrones con queso y Kool-Aid sigan creciendo. Los resultados al cierre de aquel 2008 fueron: acumular 15% en ganancias y las acciones, una suma del Dow 30, superaron al S&P durante 2007.

La CEO de Kraft Foods hace ho-nor a su edad, 58 años, con una notable experiencia y sabidu-ría en los negocios alimenticios. Su carrera se ha nutrido de car-gos como presidenta y conseje-ra delegada de Frito Lay, pero ella siempre recuerda el inicio de su camino cuando trabajó como

IRENE ROSENFELD: CEO de la comida yummy

{Por: Sofía Chávez Tamayo}{fotografía: Internet}

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años para aumentar su creci-miento rentable.

El punto más álgido de su ges-tión fue la adquisición de Cad-bury en febrero de 2010, con la cual, Kraft se convirtió en un emporio global de 48 billones de

dólares en producción y ventas de snacks, golosinas y comida rá-pida. El reto fue por demás duro. El deseo de adquirir el confi tero inglés le signifi có a Rosenfeld crí-ticas y votos en contra de los ac-cionistas. El más molesto tal vez fue Warren Buffet, inversionista, empresario, fi lántropo y CEO de Berkshire Hathaway, quien califi -có de “tonta” a la idea.

Sin embargo, tras la adquisición, los ingresos al cierre del segundo trimestre del año pasado subieron un 25,3%, cifra impulsada por la presencia de Cadbury en Europa y en mercados en desarrollo.

Por obvias razones, Forbes la in-cluyó en la lista de las mujeres más infl uyente del planeta junto a la diva de la televisión, Oprah Winfrey, y a Michelle Obama. Más lógico aún es saber que For-bes también la colocó en la lista de las mujeres mejor remunera-das del planeta.

investigadora de consumo pa-ra la agencia de publicidad Dan-cer Fitzgerald Sample en Nueva York. Más tarde se unió a Gene-ral Foods en la investigación de los consumidores. Ese momento sería el punto de despegue para una carrera ascendente y sin pre-cedentes en la industria alimen-ticia de EE UU.

En 1981, Irene se incorporó a la antecesora de Kraft Foods, Ge-neral Food Corporation. Hasta 2003 ocupó puestos como presi-denta de Kraft Foods en Nortea-mérica y, antes, como presiden-ta de Operaciones, Tecnología y Sistemas de Información de Kra-ft Foods Canadá, México y Puer-to Rico. Además, de septiembre de 2004 a junio de 2006 ocupó los cargos de presidenta y CEO de Frito-Lay, división de PepsiCo.

Con una experiencia de más de 30 años en la industria de ali-mentos y bebidas, Rosenfeld fue nombrada como Chief Executi-ve Offi cer (CEO) de Kraft en ju-nio de 2006 y recibió en marzo de 2007 la presidencia. Las razo-nes son muchas -excelente CV, cargos destacados, sólida base académica- pero la determinan-te fue la opinión de la gente de Kraft: “es una mujer que transpi-ra pasión por impulsar resultados positivos, entendiendo las nece-sidades de los clientes, innovan-do constantemente y fabricando una comida realmente deliciosa”.

Rosenfeld cumplió y superó con creces las expectativas pues-tas sobre sus hombros. Una de las primeras acciones al frente de tan emblemática empresa -la compañía nació en 1923- fue un plan de reestructuración de tres

Irene es miembro activo de la in-dustria y de las organizaciones comunitarias como el Club Eco-nómico de Chicago. También participó en consejos administra-tivos como el de la Grocery Ma-nufacturers Association y el de la Universidad de Cornell, cuna de su formación académica. Es que la ejecutiva estudió Psicolo-gía. Además realizó un Máster en Ciencias de la Administración de los Negocios y un Doctorado en Filosofía del Marketing y las Es-tadísticas en esta institución de Estados Unidos.

Estar a la cabeza de Kraft la obli-ga a no perder de vista a la com-petencia, pero no con el fi n de competir sino de ser una brand única. “Lo más importante es que nos reorganizamos para crecer. Hoy tenemos las personas ade-cuadas en los puestos correctos. Hemos simplifi cado la estructura organizacional. Pusimos las uni-dades de negocio en el centro de la empresa y le hemos dado a los directores generales más capaci-dad contable”, asegura la CEO.

Puertas adentro se produjo una clara sensación de foco y propie-dad, así como una mejor reac-ción frente a los cambios en el mercado, que en palabras de esta mujer se simplifi ca en compren-der las necesidades de los clien-tes locales. Es así como Kraft ha mejorado su posición en el mer-cado en casi todas las categorías alrededor del mundo.

Las palabras éxito, triunfo y ren-tabilidad son comunes en Kraft Foods porque su presidenta asu-me su cargo con pasión: “necesi-tamos que nuestras marcas sean relevantes para el mercado apli-

Irene Rosenfeld nació en Brooklyn. Se dice que al año percibe USD 26 millones en compensaciones.

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cando las lecciones que aprendi-mos en otros lugares del mundo”, asevera. De ahí que Rosenfeld se enfoca en el lema: “mejor glo-balmente, mejor localmente”.

Llevar Oreo a China es tal vez el mejor ejemplo. “Aprendimos a escuchar en serio. A los clientes chinos les encantaba la marca, pero les parecía que la galletita era chica y los paquetes grandes. Entonces, adaptamos Oreo pa-ra el mercado local”. Hoy, China es el segundo mercado de Oreos, después de EE UU.

“Nuestro crecimiento inspira nuestra innovación, haciendo fo-co en cuatro crecientes tenden-cias alimenticias”, afi rma. Se re-fi ere al Snacking, tendencia que llevó a la creación de Oreo Cakes-ters; a las Cenas Rápidas (con productos como Oscar Mayer De-li Creations, Kraft Easy Mac Cups y pizzas individuales); a Premium (bebidas calientes como Massi-mo, Oscar Mayer Deli creations y Cote D´or chocolates europeos);

y, Salud y Bienestar (con el pro-ducto estrella 100 calories pack, las bebidas con bajas calorías Ca-pri Sun y Jell-O sin azúcar).

En medio de esa vorágine, Ire-ne se confi esa una mujer sere-na y apasionada por el compor-tamiento humano. Por ello se muestra nada distante de sus co-laboradores, disfruta de los coc-teles con empleados porque sabe que ahí es donde puede conocer sus opiniones y averiguar cómo la gente usa sus conocimientos.

Sus empleados saben que tras su liderazgo hay un ser humano con aspiraciones que se posicio-naron muy alto desde pequeña, cuando soñaba con ser presiden-ta de su país. Irene predica con el ejemplo, se declara amante de la marca que representa y fan de los macarrones con queso de Kraft, aunque las galletas Oreo no pue-den faltar en su despensa. Así es la mujer que cambió para siem-pre el curso de la industria ali-menticia en el mundo.

CONSEJOS EN LA VOZ DE ROSENFELDCÓMO ACELERAR TU PROGRESIÓN PROFESIONAL

• Haz la diferencia: una empresa tiene que ser mejor porque tú estás ahí. Una de mis frases favoritas es: “Si siempre haces lo que siempre hiciste, al final obtendrás lo que siempre ob-tuviste”. Nunca he dejado de desafiarme y a mi equipo para probar nuevas nociones que rompen con comportamientos empresariales tradicionales. Lo hago para ir un paso más allá y preguntarnos constantemen-te si nuestras vacas sagradas siguen produciendo leche.

• Toma riesgos: no puedes pre-tender llegar al segundo piso con tu pie pisando firmemente el primero. Necesitas estar listo para destacarte de la multitud -tomar riesgos y decisiones difíciles-. Aunque dé miedo, me gusta fomentar a los jóvenes a que tomen riesgos inteligentes.

• Busca mentores: un “maes-tro” debería ser alguien que puede darte una visión desde el interior de la organización, se trata de la persona que puede ayudarte a caminar por campos minados y enseñarte las reglas no escritas de las po-líticas empresariales. Disfruta la compañía de toda persona que tenga buenas ideas acerca de la compañía; la proximidad a los principales tomadores de decisiones te da sabiduría.

• Pide aquello que quieras: algunos de mis ascensos más significativos fueron por los cuales expresé claramente mi deseo por obtenerlos. No siempre pedir algo significará que te lo darán, pero, sin duda, vale la pena intentarlo antes de llevar a cabo un cambio de tra-bajo innecesario. No me gusta ver gente que deja su empresa cuando la oportunidad estaba a su alcance.

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EMPRENDER:UNA LUZ QUE HAY EN TI

C uántas veces la pregunta “¿los emprendedores nacen

o se hacen?” ha recorrido los pa-sillos universitarios, los corredores de las empresas, o esos amplios sa-lones llenos de personas que quie-ren descubrir el emprendimiento a

través de seminarios de alto nivel. La respuesta puede ser abrumado-ra, pues es algo que todos quere-mos saber en algún momento.

Todos los humanos al nacer posee-mos características propias, únicas;

contamos con atributos como: cu-riosidad, pasión, inquietud, nece-sidad de hacer cosas por nosotros mismos, entre otros muchos. Em-prendemos desde muy pequeños, se puede decir que nuestros primeros pasos son todo un emprendimien-

Ma. Paulina Malo – MBA / CÁTEDRA DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EMPRENDIMIENTO USFQ

Confiar en uno mismo, el principal requisito.

María Paulina Malo Larrea, MBA con siete años de experiencia dictando clases universitarias en la rama de administración. Además cuenta con seis años de experiencia en la gerencia de productos de prescripción y OTC en una farmacéutica multinacional. Conocimientos y práctica en el área de planifi cación, análisis, mercadeo, organización de eventos y traducciones del inglés al español.

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to. Tomamos riesgos medidos, pero nos aventuramos hasta lograrlo y nos levantamos tantas veces como cai-gamos. Cada paso es una oportunidad para crecer. Le ponemos pasión a cada movimiento pues el mismo sig-nifi ca un logro; la curiosidad es el motor de ese paso.

Cuando el ser humano descubre estas características emprendedoras se comporta como un niño dando sus primeros pasos, la curiosidad, la pasión y la necesidad de logro hace que se tomen riesgos medidos y que nos preparemos para explorar ese mundo competitivo: el mundo de los negocios.

No todos descubren dentro de sí los atributos mencio-nados, truncando así su desarrollo emprendedor. Pe-ro no hay de qué preocuparse, cuando el bichito del emprendimiento realmente está en nuestro interior lo está y tarde o temprano se presenta en nuestra vida.

La pregunta que nos viene a la mente en ese momento es, qué tan factible es convertirnos en emprendedores, ¿podemos hacerlo? Claro que podemos, no hay edad ni condición que nos impida emprender, sin embargo, hay requisitos que cumplir.

Primero debemos hacer una introspección y encontrar en nuestro interior el fuego motor del emprendedor que es la pasión. Esta inquietud interna que mantiene vivo el fuego dentro de nosotros, la que nos llena de ideas y visiones emprendedoras, la que enciende la luz que marcará el camino...

Para mantener la luz emprendedora encendida debe-mos vencer el miedo que nos acorrala y tomar riesgos que nos impulsan. Ser creativos, perseverantes y con-fi ar en nosotros mismos, en lo que somos y lo que sa-bemos. El emprendedor y su temple de admiración es determinante, pues vive constantemente avivando el fuego interno que es el motor de su caminar y el que le motiva a levantarse cuantas veces sean necesarias, aprendiendo de sus tropiezos y regresando con actitud positiva fi el al cumplimiento de su propósito.

Si se siente emprendedor, de rienda suelta a su pasión, deje fl uir las ideas, encuentre la luz que hay en usted y déjela brillar. El país necesita emprendedores como usted y es suya la decisión de aceptar o no este reto.

Para mantener la luz emprendedora debemos tomar

riesgos que nos impulsen.

[pag 34- EKOS-JUNIO-2011]

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011{por Investigación Ekos / Departamento Customer Loyalty Corporación Ekos}{fotografía / Ekos, Photos.com}

Una revisión de las propuestas de valor de las firmas más destacadas en atención al cliente.

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A lguna vez se ha pregun-tado ¿cuáles son los com-

ponentes del servicio al Cliente?, ¿Qué considera un cliente como un ‘buen servicio’? Muchas em-presas, para responder esta inte-rrogante, se mantienen en cons-tante alerta por conocer si en realidad están siendo efectivas en la entrega de su Propuesta de Va-lor y la Calidad de su Servicio.

Ante este desafío, los gerentes buscan asiduamente metodolo-gías que les permitan determi-nar si sus clientes están satisfe-chos o si realmente encuentran una diferencia con el servicio de la competencia. Así, normalmen-te, las empresas realizan encues-tas de satisfacción a fi n de ob-tener valiosa información de sus clientes, evaluando los diferentes momentos de verdad (interaccio-nes donde el cliente se forma una opinión de la empresa) dentro del ciclo de servicio.

Con la información levantada y procesada, el siguiente paso es ajustar la propuesta de valor a las necesidades expresadas por la clientela. Es una realidad actual que el Cliente tiene cada vez más ofertas de diferentes compañías, por lo que pensar que si damos un mal servicio esporádicamente no es perjudicial para su empre-sa, pero puede tener repercusio-nes económicas en nuestros fl u-jos futuros.

En una investigación publica-da en Harvard Business Review,

desde el año 2006, mide los ni-veles de satisfacción y lealtad de los 19 sectores de servicio más representativos de Ecuador.

El INSC se basa en la metodolo-gía de Praxis de Chile que defi -ne las opiniones de los clientes en cuanto al servicio entrega-do por sus empresas a través de 18 000 encuestas vía telefónica, realizadas al azar en Quito, Gua-yaquil y Cuenca. La premiación fue auditada por Deloitte.

Las variables consideradas -Satis-facción Neta, Valor Neto y Tasa de Problemas en el Servicio- son analizadas en base a la metodo-logía de componentes principa-les, para luego realizar compara-ciones de medias con un nivel de confi anza del 95%.

Al igual que los años anteriores, se evaluaron dos grandes cate-gorías de compañías:

• Servicios de Libre Compra: donde el cliente no necesita un contrato para percibir el servicio.

• Servicios Bajo Contrato: como su nombre lo indica es nece-sario fi rmar un contrato pre-vio a recibir el servicio.

Este año hubo un cambio signi-fi cativo en la metodología de la premiación. Las listas de empre-sas en las categorías de Servicios de Libre Compra y Servicios Ba-jo Contrato, que pasaban un um-bral de excelencia, fueron reco-

se detectó que el impulso de los consumidores por castigar el mal servicio es una acción mucho más frecuente y poderosa que los comportamientos leales de los clientes (generados por pro-gramas de fi delización).

Por estas razones, el desafi o per-manente de las empresas es per-feccionar su gestión de atención, en cada uno de los atributos que generan lealtad, logrando una di-

ferenciación sostenible con la competencia. Este esfuerzo se concretará en un incremento sus-tancial de la lealtad de los clientes y tener un impacto en el estado de pérdidas y ganancias. habalmos de un valor sostenido en el tiempo.

Metodología

El pasado 14 de abril se reali-zó la quinta entrega Las Mejo-res Empresas en Calidad de Servi-cio 2011, reconocimiento basado en el Índice Nacional de Satis-facción al Cliente (INSC), el cual,

El cliente tiene cada vez más poder para premiar o castigar el servicio.

< Con el apoyo técnico de:

Metodología auditada por:

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1 er. lugar Banco Promerica

2 do. lugar Diners Club

3 er. Lugar Banco del PacÍfi co

4 to. Lugar Banco Bolivariano

5 to. Lugar Pacifi card

6 to. Lugar Bankard

7 mo. Lugar Mutualista Pichincha

8 vo. Lugar Empresa Eléctrica Quito

9 no. lugar Visa Banco de Guayaquil

10 mo. Lugar Visa Banco Pichincha

11 ro. Lugar American Express

12 do. Lugar Banco Internacional

1 er. lugar Servicios públicos Empresa Eléctrica Quito

1 er. lugar Bancos Banco Promerica

1 er. lugar Telecomunicaciones Claro

1 er. lugar Seguros de salud Ecuasanitas

1 er. lugar Tarjetas de crédito Diners Club

GANADORES POR SECTORMEJOR

DISTRIBUIDOR1 er. lugar Alimentos Pronaca

1 er. lugar Bebidas alcohólicas Corporación Azende

1 er. lugar Caramelos y chocolates Nestlé

1 er. lugar Higiene personal Kimberly Clark Ecuador S.A.

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

RECONOCIMIENTOS ESPECIALES

GANADORES CATEGORÍA SERVICIOS BAJO CONTRATO

GANADORES POR SECTOR / CATEGORÍA SERVICIOS BAJO CONTRATO

DISTRIBUIDOR IDEAL

ES

PE

CIA

L

[pag 37- EKOS-JUNIO-2011]

1 er. lugar Ésika

2 do. lugar Supermaxi/Megamaxi

3 er. Lugar Avon

4 to. Lugar Sana Sana

5 to. Lugar L´Bel

6 to. Lugar Pharmacys

7 mo. Lugar CyZone

8 vo. Lugar Créditos Económicos

9 no. lugar Farmacias Cruz Azul

10 mo. Lugar McDonald’s

11 ro. Lugar Orifl ame

12 do. Lugar Yanbal

GANADORES CATEGORÍA SERVICIOS DE LIBRE COMPRA

Mejor Gestión de Procesos Banco Promerica

Mayor incremento anual de satisfacción Banco Promerica

Mejor Gestión de Procesos Supermaxi/Megamaxi

Mayor incremento anual de satisfacción Supermaxi/Megamaxi

1 er. lugar Comida rápida McDonald’s

1 er. lugar Farmacias Sana Sana

1 er. lugar Supermercados Supermaxi/Megamaxi

1 er. lugar Almacenes de electrodomésticos Créditos Económicos

1 er. lugar Tiendas de ropa Marathon Sports

1 er. lugar Productos de belleza Ésika

1 er. lugar Aerolíneas Lan

GANADORES POR SECTOR / CATEGORÍA SERVICIOS DE LIBRE COMPRA

MENCIONES ESPECIALES

[pag 38- EKOS-JUNIO-2011]

nocidas compitiendo entre todos los sectores.

De esta forma se obtuvo 12 ga-nadores en Libre Compra y 12 en Bajo Contrato. Además, se en-tregó menciones especiales a las empresas más destacadas en in-cremento de satisfacción y ges-tión de procesos. También se re-conoció al primer lugar de cada sector evaluado.

Finalmente se incluyó un nuevo galardón: ‘El Distribuidor Ideal’. Esta categoría evalúa el nivel de satisfacción de las empresas de consumo masivo, que ofrecen ser-vicio a tiendas minoristas en Quito y Guayaquil. Para evaluar esta cla-sifi cación se realizaron 1 000 en-cuestas presenciales en tiendas de barrio, de ambas ciudades.

RESULTADOS DEL AÑO 2010

En el último año hubo un repun-te en los niveles de satisfacción de los clientes en Ecuador, así se pu-do observar que pasó de 66,9% a un 72,2% de Satisfacción Neta.

78,7 90,4 90,0 89,2 87,4 87,4 86,4 84,0 81,7

42,1

87,3 84,6 79,3 77,4 76,8 75,0 73,5 72,5

52,8

-6,5 -2,0 -2,3 -2,1 -2,4 -2,8 -2,5 -4,8 -6,1

-28,8

-3,7 -4,1 -5,1 -5,6 -6,1 -6,0 -7,1 -9,9 -14,5

72,2

88,4 87,7 87,1 85,0 84,6 84,0 79,2 75,6

13,3

83,6 80,5 74,2 71,8 70,6 68,9 66,4 62,6

38,3

-60 -50 -40 -30 -20 -10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

INSC

SUPE

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CAD

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COM

IDA

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A

PRO

DU

CTO

S D

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A

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SOLI

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GÍA

ELÉ

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CA

TELE

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ÓN

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TELE

FON

ÍA M

ÓVI

L

TELE

FON

ÍA F

IJA

AG

UA

PO

TABL

E

SEG

URO

DE

SALU

D P

ÚBL

ICA

EXCELENCIA DEFICIENCIA SAT. NETA SAT. NETA ANTERIOR

En general, ¿Cuán satisfecho está usted con el servicio que le entrega…. En una escala de 1 a 5. Período 2010 anualizado.

Gráf 3. SATISFACCIÓN GLOBAL CON EL SERVICIO.

Fuente: INSC

SERVICIOS LIBRE COMPRA SERVICIOS BAJO CONTRATO

MejorarSatisfacción

Clientes

FortalecerLealtad

Mejorar Propuesta de Valor

Evaluación de Satisfacción del Cliente

Gráf 1. CÍRCULO VIRTUOSO SATISFACCIÓN - LEALTAD - CRECIMIENTO

Crecimiento sostenidoy creación de valor

77,7 74,1 76,9 76,3 78,7

-8,6 -8,5 -7,9 -9,4 -6,5

69,1 65,6 69,0 66,9 72,2

-30 -20 -10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

2006 2007 2008 2009 2010

Excelencia Deficiencia Sat. Neta

Gráf 2. EVOLUCIÓN SATISFACCIÓN GLOBAL CON EL SERVICIO.Base total clientes entrevistados

Fuente: INSC

ES

PE

CIA

L

[pag 40- EKOS-JUNIO-2011]

Esto demuestra que las empresas públicas y privadas han realizado esfuerzos signifi cativos para me-jorar su calidad de servicio.

Como se observa en el Gráfi co 3, casi todos los sectores de Servi-cios de Libre Compra se ubican por encima del promedio Nacio-nal de Satisfacción. Este resulta-do se explica porque las compa-ñías no tienen otra herramienta más que su propuesta de valor para retener a sus clientes. Sin embargo, el sector del transpor-te público se mantuvo como ha-ce varios años con muy bajos niveles de satisfacción, lo cual requiere decisiones trascendentes para cambiar su realidad.

En el caso de las empresas de Ser-vicios Bajo Contrato, solamente los sectores Tarjetas de Crédito, Bancos y Seguros de Salud Priva-dos obtuvieron califi caciones por encima del promedio. Por otra parte, destaca el incremento de satisfacción en el Seguro de Sa-

lud Pública, pasando del 9,9% en 2009 al 38,3% en 2010.

En función a la percepción de valor (relación entre satisfacción y precio) se destacan casi todos los sectores de Servicios de Libre Compra, a excepción de Tiendas de Ropa (niveles inferiores al pro-medio nacional). Mientras, que

en los Servicios Bajo Contrato, los sectores de mejor desempe-ño fueron Bancos y Seguros de Salud Privada. Los de menor per-cepción de valor fueron Telefonía Móvil y Energía Eléctrica.

Lealtad del Cliente

La lealtad de los clientes se defi -ne como el cruce de las variables

SERVICIOS LIBRE COMPRA SERVICIOS BAJO CONTRATO

71,6 85,2 83,3 81,7 78,7 79,3 78,5 77,6 73,4

60,6

70,6 69,9 66,6 66,9 65,4 65,2 65,1 61,8 59,6

-8,4 -3,0 -4,8 -3,5 -3,7 -4,3 -5,0 -6,6 -4,9 -10,8 -8,1 -7,6 -9,3 -12,4 -11,8 -12,3 -13,1 -11,5 -18,2

63,2 82,2 78,5 78,1 75,1 75,0 73,5 71,0 68,6

49,8 62,5 62,2 57,4 54,5 53,6 52,9 52,0 50,3

41,4

-40 -30 -20 -10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

INSC

TRA

NSP

OR

TE P

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LIC

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GA

SOLI

NER

AS

AER

OLÍ

NEA

S

PRO

DU

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LUD

BLI

CA

TELE

FON

ÍA F

IJA

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LE

TAR

JETA

S D

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ITO

TELE

FON

IA M

ÓV

IL

ENER

GÍA

ELÉ

CTR

ICA

EXCELENCIA DEFICIENCIA VALOR NETO VALOR NETO ANT.

Gráfico 4. VALOR CON EL SERVICIO. En general, dado el precio (tarifas) que paga por el servicio ¿Cuán satisfecho está usted con el

servicio que le entrega…. ? En una escala de 1 a 5. Período 2010 anualizado.

Fuente: INSC

33,5

55,4 55,1 50,1 45,8

39,4 38,0

37,9 36,8

-10,0

46,9 43,7

31,4 30,6

30,5

23,0 20,6 19,8

8,3

TOTA

L

SUPE

RM

ERC

AD

OS

PRO

DU

CTO

S D

E B

ELLE

ZA

CO

MID

A R

ÁPI

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A

ENER

GÍA

ELÉ

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LE

TELE

FON

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TELE

FON

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L

TELE

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ÓN

PO

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LE

SEG

UR

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E SA

LUD

BLI

CA

LEALTAD NETA LEALTAD NETA ANTERIOR

SERVICIOS LIBRE COMPRA SERVICIOS BAJO CONTRATO

Gráfico 5. LEALTAD DE CLIENTES

Industria en general. Periodo 2010 anualizado.

Fuente: INSC

ES

PE

CIA

L

[pag 42- EKOS-JUNIO-2011]

entre satisfacción, recomenda-ción y recompra. Esto indica que un cliente que se puede conside-rar leal es aquel que está satis-fecho con nuestro servicio, nos recomienda a sus parientes y amigos cercanos; y además tiene la intención de recomprar nueva-mente nuestros servicios.

De acuerdo con los estudios rea-lizados por el departamento de Customer Loyalty de Corporación Ekos, la ‘lealtad promedio’ en Ecuador disminuyó de 35,24,% en 2009 al 33,5% en 2010. Es-te descenso se da por la caida en los niveles de recomendación y recompra en general.

Los sectores más destacados en esta variable (gráfi co 5), en Servi-cios de Libre Compra, son Super-mercados, Productos de Belleza de Venta Directa y Comida Rá-pida. Mientras que en el caso de Servicios Bajo Contrato, los nive-les de mayor fi delización presen-tan los sectores de Bancos y Tar-jetas de Crédito.

Un caso aparte que vale la pe-na destacar es el ocurrido en el sector Seguros de Salud Pública, el cual nuevamente mostró una mejoría de un 10,58% en lealtad del cliente. Lo que demuestra una mayor aceptación a la gestión realizada en la seguridad social.

Sanidad de Cartera de Clientes

Antes de iniciar un proceso enca-minado en la mejora continua de la Propuesta de Valor es necesa-rio conocer que tipo de clientes tenemos en base a su lealtad. En este sentido existen varios tipos de clientes, diferenciándose dos

tipos diametralmente opuestos: apóstoles y terroristas (gráfi co 6).

• Los clientes apóstoles están muy satisfechos con la pro-puesta de valor de la com-pañía y hacen las veces de agentes de ventas mediante el marketing boca a boca.

• Los clientes terroristas, en cambio, han tenido malas ex-periencias con el servicio y propagan esta opinión en sus círculos sociales.

Para tener una buena sanidad de cartera de clientes es necesario tener altos niveles de apóstoles y bajos niveles de terroristas.

Este es el caso de los sectores de Supermercados, Productos de Belleza, Gasolineras, Farmacias, Comida Rápida y Aerolíneas, en el caso de la categoría Servicios de Libre Compra.

Por el otro lado, en el caso de servicios bajo contrato, mantie-nen una buena sanidad de car-

SERVICIOS LIBRE COMPRA SERVICIOS BAJO CONTRATO

45,1

57,6 57,3 53,9 52,3

49,5 47,2 47,0

38,7

24,1

57,4

50,4 47,0 45,8 44,9

39,0 36,5 34,2

30,3

4,5 1,5 1,2 1,7 1,4 1,3

4,9 3,9 2,3

19,9

3,0 2,9 3,8 4,7 6,1 5,4 3,6 4,0

9,5

INSC

SUPE

RM

ERC

AD

OS

PRO

DU

CTO

S D

E B

ELLE

ZA

GA

SOLI

NER

AS

FAR

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DA

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FON

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IJA

SEG

UR

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E SA

LUD

PU

BLI

CA

APÓSTOLES TERRORISTAS

Gráfico 6. CLIENTES APÓSTOLES Y TERRORISTAS POR INDUSTRIA

Base Total de Clientes por industria. Período 2010 anualizado.

Fuente: INSC

55,9 48,9

59,3 56,3 55,9

-1,5 -0,4 -1,9 -0,9 -0,9

54,4 48,5

57,4 55,3 55,0

-10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Total Alimentos Bebidas alcohólicas

Caramelos y Chocolates

Higiene Personal

Excelencia Deficiencia Sat. Neta

Gráfico 7. SATISFACCIÓN GENERAL POR CATEGORÍA

Fuente: INSC

ES

PE

CIA

L

[pag 45- EKOS-JUNIO-2011]

tera los sectores Tarjetas de Cré-dito, Bancos, Seguros de Salud Privada y Telefonía Móvil.

EL DISTRIBUIDOR IDEAL

Las empresas de Consumo Ma-sivo, tienen un importante canal retail para llegar a sus clientes fi -nales: la tienda de barrio. En este año por primera ocasión, el INSC incorpora a su medición la eva-luación de 1 000 encuestas pre-senciales a las tiendas minoristas para evaluar a sus proveedores en cuatro grandes categorías:

• Bebidas Alcohólicas

• Alimentos

• Chocolates y Confi tes

• Higiene Personal

El Nivel de Satisfacción Promedio de los minoristas es de 54,4%, mientras que cuando se evalúa la rotación de productos estos tie-nen un nivel de satisfacción su-perior de 58,9% (gráfi co 8).

En general se observa que las tiendas minoristas no están sa-tisfechas con los niveles de líneas de crédito que les otorgan, pues su satisfacción neta es de -9.1%, es decir existen más tiendas mi-noristas insatisfechas que satisfe-chas con líneas de crédito.

Mientras tanto, respecto al apoyo publicitario, existen bajos nive-les de evaluación en lo atributos de buenas promociones (-5.5%) y publicidad atractiva para los clientes (-13.4%).

En contraposición con las varia-bles anteriores, los vendedores tienen mejor evaluación, en es-pecial en los atributos de entrega

de exhibidores y amabilidad. Pero aún tienen temas por mejorar co-mo el conocimiento del produc-to, la frecuencia de visitas y una buena presentación personal.

En temas operativos, la puntuali-dad en las entregas obtienen un 13,2% de satisfacción y la factu-ración correcta un 14,5%.

Como se puede observar cla-ramente, el negocio de consu-mo masivo no es tarea fácil. Las tiendas minoristas son muy exi-

gentes y comparan a sus provee-dores, sean o no de la misma ca-tegoría o actividad.

La conclusión es que las empre-sas de Consumo Masivo deben ser mucho más creativas y sobre todo operacionalmente discipli-nadas. Todo ello, con la fi nalidad de llegar de una manera más óp-tima con sus propuestas de va-lor a este importante canal que son las tiendas de barrio. Ade-más, con el fi n de asegurar una adecuada atención a sus consu-midores fi nales.

65,2

40,0 38,8 36,1

-6,3

-49,1 -44,2 -49,5

58,9

-9,1 -5,5 -13,4

-60 -50 -40 -30 -20 -10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

Nivel de rotación de productos

Monto de líneade crédito

Buenas promociones

Promociones atractivas para

los clientes

Gráf 8. SATISFACCIÓN SOBRE ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

Fuente: INSCExcelencia Deficiencia Sat. Neta

VENDEDOR OPERACIÓN

46,7 55,3 53,0 51,5 51,0 54,9 55,8

-46,2 -33,8

-43,1 -45,1 -44,0 -41,7 -41,3

0,5

21,5 9,8 6,4 6,9

13,2 14,5

-60 -50 -40 -30 -20 -10

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

100

Buena presentación

Entregó un buen exhibidor

Es amable Conocimiento del producto

Visita frecuentemente

Puntualidad en las entregas

Facturación correcta según

entrega

Gráf 9. SATISFACCIÓN SOBRE ATRIBUTOS DEL VENDEDOR

Fuente: INSCExcelencia Deficiencia Sat. Neta

ES

PE

CIA

L

ES

PE

CIA

L

[pag 46- EKOS-JUNIO-2011][pag 46- EKOS-JUNIO-2011]

RODRIGO CONTRERAS DIRECTOR GENERAL

BELCORP ECUADOR

Apertura en: 200835 750 consejeras

y consultoras

Con un emotivo saludo y recono-cimiento a sus consejeras quie-nes “son la razón de ser de nues-tra empresa”, Rodrigo Contreras, Director General de Corporación Belcorp Ecuador, recibió el galar-dón al primer lugar en la catego-ría de Libre Compra por su marca Ésika. Además se ubicó dentro del ‘Top Ten’ con sus marcas L’Bel y Cyzone.

Para Contreras, la principal estra-tegia utilizada para alcanzar esta posición es la permanente capa-citación que se ha brindado a su fuerza de ventas. “Nuestras con-sejeras son quienes al fi nal dan todo el servicio a nuestros consu-midores es por ello que tenemos 18 capacitaciones impartidas a lo largo del año con la fi nalidad de mejorar continuamente su rendi-miento. Este trabajo permanen-te se ve refl ejado en el galardón conseguido, el cual demuestra que nuestros clientes se sienten satisfechos con nuestros produc-tos y servicios”.

El Director General de Belcorp destinó gran parte de la entrevis-ta para destacar la grandiosa la-bor realizada por el personal fe-menino. Para él, las mujeres son

el motor que mueve al mundo, son el motor de la familia y de cada uno de los pensamientos, es por ello que Belcorp se ha esfor-zado en impulsar el trabajo fe-menino. “El 75% de colabora-dores de Belcorp en Ecuador son mujeres. Personalmente creo que la mujer tiene la fuerza interior y la pasión necesarias para decidir-se por algo y realmente cumplir las metas que se propongan. Tra-bajar con mujeres es muy apasio-nante por la fuerza y el corazón que tienen, realmente es un mo-tor muy fuerte” afi rmó Contreras.

Tras recibir este reconocimien-to el reto es mantenerse y me-jorar. Ante esto Contreras afi rmó que Belcorp regularmente tiene un desafío permanente de supe-ración en todas sus variables y el 2011 no será una excepción.

Para contreras “los empresarios deberían dedicarse en primer lu-gar a sus consumidores, y gran parte de ello es la preocupación por la fuerza de ventas”. Además deberían agregarle el ingrediente especial para el éxito: la pasión; esto sobre todo en los valores in-ternos de cualquier compañía.

Un buen empleado genera un buen servicio

1er. LUGAR SECTOR PRODUCTOS DE BELLEZA

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

1erLUGAR

ES

PE

CIA

L

LUGAR

[pag 48- EKOS-JUNIO-2011]

LUIS ALDAZ GERENTE DIVISIONAL

DE VENTAS

La prestigiosa empresa de cosmé-ticos AVON obtuvo el tercer lu-gar en la noche de premiación de la 5ta. entrega del Indice Nacio-nal de Satisfacción al Cliente en la categoría Libre Compra.

Su interesante modelo de nego-cio la ha convertido en una de las mayores compañías del mundo, con más de 6 millones de Repre-sentantes en más de 100 países.

AVON se destaca por las estrate-gias que utiliza para su promo-ción y mercadeo: la televisión y la venta directa. “Nuestro princi-pal reto es brindar el mejor ser-vicio y ofrecer diferentes pro-puestas de productos. Además de cumplir los sueños de nuestras representantes a nivel nacional”, así lo afi rmó Luis Aldaz, Gerente Divisional de Ventas.

La venta directa gana espacio en el mercado

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

3er

1er. LUGAR SECTOR SUPERMERCADOS

Mejor Gestión de Procesos

Mayor Incremento Anual de Satisfacción

En la categoría de Servicios de Libre Compra, la marca Super-maxi / Megamaxi alcanzó una posición relevante en el ran-king de excelencia en términos de servicio. Supermaxi es el lí-der nacional dentro de la cate-goría Supermercados no solo por las dimensiones de su negocio si-no también por la preferencia de los consumidores en términos de

precio y calidad. El surtido pun-tual de productos, la limpieza de los locales, la comodidad de las cajas, entre otros factores son la punta del iceberg de una estrate-gia que busca la optimización del tiempo, la efi ciencia y la satisfac-ción de los clientes.

Satisfacción de los consumidores

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

2doLUGAR

MENCIONES ESPECIALES

ES

PE

CIA

L

CATEGORÍA LIBRE COMPRALUGAR

[pag 50- EKOS-JUNIO-2011]

5to

L`Bel es una marca especializada en el tratamiento facial, creado y producido en Francia desde ha-ce 40 años y con presencia en 15 países, entre ellos Ecuador.

Para los directivos de la marca, la razón de ser para L’bel son sus Consultoras, es por eso que sus acciones se enfocan en la capaci-tación que ellas reciben para que desde su ingreso al maravilloso

mundo de la venta directa, sepan cómo vender, cómo cobrar y ade-más conozcan a profundidad el portafolio de productos y los be-nefi cios de cada uno.Su principal meta es capacitar al 100% de sus Consultoras para brindar mejor servicio a sus clientes.

Ciencia e investigación para crear productos de calidad

MAURICIO CASTILLOGERENTE DE

OPERACIONES BELCORP ECUADOR

1er. LUGAR SECTOR FARMACIAS

RAMIRO SUINGGERENTE DE UNIDAD

DE NEGOCIOS

Ramiro Suing, gerente de Ope-raciones, considera que uno de los puntos que ha llevado al éxi-to a la cadena de farmacias Sana Sana es “enfocarse en la retroa-limentación del servicio de cada uno de sus clientes, lo cual su-mado a la combinación de cuatro variables muy importantes: cali-dad, variedad, servicio con perso-nal capacitado y precio; han da-do un resultado positivo. Suing

subraya que Sana Sana ha creci-do en cuanto a número de loca-les, sobre todo en la Costa; y lo que les interesa en este año, es consolidar su liderazgo para lo-grar mayor expansión a inicios del siguiente año. “Nuestro obje-tivo es consolidar el servicio, con el segmento al que atendemos” concluyó Suing.

La retroalimentación de los clientes, la clave del éxito

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

4toLUGAR

[pag 51- EKOS-JUNIO-2011]

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

LUGAR

LUGAR

La profesionalización y capacitación son los pilares.

Pharmacy’s es una cadena que cuenta con 50 farmacias cu-yo principal valor agregado es el servicio al cliente especializado. Christian Coll, Gerente General, asegura que la “profesionaliza-ción y capacitación” a su “perso-nal de farmacia” fue fundamen-tal para este reconocimiento.

El ejecutivo identifi có a la crea-ción del ‘Centro de atención al

cliente’ como un acierto en su estrategia y recalcó que es “un área exclusiva para escuchar co-mentarios, sugerencias y que-jas” vía Facebook, Twitter, correo electrónico o teléfono.

Los programas de fi delización de clientes representaron un cre-cimiento del 28% y en el ca-so de las afi liaciones a la tarjeta Pharmacy´s Plus superó el 50%.

CHRISTIAN COLLGERENTE DE PHARMACY’S

6to

Mantener clientes felices, la clave de la fidelización

Cyzone, con su diversidad de portafolio capta de mejor forma al target teen; jovencitas entre 15 y 22 años que buscan diver-tirse y ser diferentes.

La promesa de la marca es lu-cir siempre auténtica y rescatar la actitud fresca y positiva de la mujer joven. El logro más grande de la marca es mantener clien-tes felices, tomando en cuenta

que el target al que se dirige es el menos fi el que existe. Para ello ha desplegado una serie de cam-pañas como el concurso ‘Look Cyzone’ que permite a miles de chicas lograr sus sueños de parti-cipar en TV.

Además, Cyzone apoya una causa social, la lucha contra la anorexia y bulimia; la cual se plasma en su campaña ‘Quiérete’.

7mo

MAURICIO CASTILLOGERENTE DE OPERACIONES BELCORP ECUADOR

ES

PE

CIA

L

CATEGORÍA LIBRE COMPRALUGAR

[pag 52- EKOS-JUNIO-2011]

“Cruz Empresario” un programa fundamental

El concepto de Servicio al Cliente era fundamental para el éxito del modelo de negocio de Farmacias Cruz Azul, por lo que la mayor parte de su esfuerzo se ha vol-cado a brindar capacitación a los propietarios de sus franquicias a lo largo del país. En ese aspec-to, Enrique Gordón, Gerente de Farmacias Cruz Azul, afi rma: “La capacitación a nuestros clientes franquiciados y a su personal,

junto al alto grado de compromi-so del mismo son los principales atributos que los usuarios fi nales reconocen en nuestra marca”.

Su programa “Cruz Empresario” ha sido todo un éxito en una red de más de 240 propietarios. A la gala de premiación asistió Pa-tricio Sánchez, Jefe de Sucursal, quien recibió el merecido galar-dón el pasado mes de abril.

PATRICIO SÁNCHEZJEFE DE SUCURSAL

9no

1er. LUGAR SECTOR ELECTRODOMÉSTICOS

SALLY TAMAGERENTE ENCARGADA

REGIONAL QUITO

En Créditos Económicos cono-cer a profundidad al cliente es un eje transversal de su gestión. Sally Tama, Gerente (e) de la Re-gional Quito, defi ne a su clien-tela como compradores “con al-tas expectativas en el servicio y variedad de productos que ofre-cemos, así como en el tiempo de respuesta que damos a sus re-querimientos y la garantía del producto que compra”.

De ahí es evidente que esta compañía ha hecho una fuerte apuesta a la capacitación de sus colaboradores, en especial a los que tienen contacto directo con el cliente. Tama asegura que el trabajo generado a nivel interno redundará en un buen servicio al cliente y a su vez “en un creci-miento de nuestra participación en el mercado”.

La atención al cliente pasa por la capacitación

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

8voLUGAR

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CATEGORÍA LIBRE COMPRA

[pag 54- EKOS-JUNIO-2011]

JUAN CARLOS ARIAS GERENTE GENERAL

Orifl ame es una empresa de ori-gen sueco y es la compañía euro-pea número uno en venta directa.

Está presente en Ecuador desde 1996 y se ha caracterizado por el toque humano y calidez. Cons-tantemente busca estar cerca de sus clientes, escuchar sus necesi-dades y acoger sus sugerencias, por lo que nuevamente ha sido reconocida en el INSC como una

de las mejores empresas en cali-dad de servicio.

Su visión a nivel mundial es con-vertirse en la primera Compañía de Venta Directa de Belleza, de ahí que tanto sus esfuerzos como estrategias se enfocan en brindar la mejor asesoría, buen servicio y productos de alta calidad a tra-vés de sus colaboradores directos y consultoras de belleza.

La asesoría marca la diferencia y fideliza al cliente

11roLUGAR

1er. LUGAR SECTOR COMIDA RÁPIDA

LUIS FERNANDO DROUETGERENTE DE

OPERACIONES

McDonald’s comprende muy bien la importancia de brindar un buen servicio para fi delizar a sus clientes. Su principal estrate-gia fue trabajar en la capacita-ción y desarrollo de sus colabora-dores. Ésto –según Luis Fernando Drouet, Gerente de Operaciones McDonald’s Ecuador- “fue la cla-ve que nos ha llevado a conseguir este premio y al mismo tiempo a mantener los más altos estánda-

res en excelencia operacional”. Para el ejecutivo, estar dentro del ‘Top Ten’ de empresas con mejor calidad de servicio es un justo re-conocimiento a la atención brin-dada a sus clientes.

Además, es la pauta para un fu-turo prometedor. “2010 fue exce-lente y estamos trabajando para que 2011 sea mejor en la aten-ción” concluyó Drouet.

Trabajar con los colaboradores, el motor de la eficiencia

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

10moLUGAR

ROBERT WATSONGERENTE GENERAL

YANBAL ECUADOR

El éxito de Yanbal en Ecuador puede ser resumido en una pa-labra: dedicación. “Dedicación a nuestra gente y especialmente a la fuerza de ventas, que es la princi-pal consumidora y a la vez la más importante representante de la empresa ante la sociedad”, afi rmó Robert Watson, Gerente General.

Debido a ello Yanbal se ha de-dicado a formar a su ejército de

colaboradoras impartiéndoles ca-pacitación y coaching especiali-zado en la industria de la belleza.

Así se pinta un futuro promete-dor, que de acuerdo con el Ge-rente General de Yanbal, irá de la mano con la consolidación de proyectos novedosos, lanza-miento de productos y una ma-yor comunicación con el equipo de ventas.

Nuestra fuerza de ventas, es 100% dedicada y comprometida

CATEGORÍA LIBRE COMPRA

12doLUGAR

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Mejor Gestión de Procesos

Mayor Incremento Anual de Satisfacción

[pag 56- EKOS-JUNIO-2011]

1er. LUGAR SECTOR BANCOS

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

1erLUGAR

MENCIONES ESPECIALES

Fundada en: 1910 (MM Jaramillo Arteaga); 2009

(cambia la razón social a Banco Promerica).

29 oficinas y 3 ventanillas de extensión

RICARDO CUESTAPRESIDENTE EJECUTIVO

BANCO PROMERICA

Sin duda el gran vencedor de la noche fue Banco Promeri-ca, institución que cosechó cua-tro galardones y se alzó como el ganador de la categoría Bajo Contrato. Ante ello su Presiden-te Ejecutivo, Ricardo Cuesta, ex-presó un sincero agradecimiento a todos sus clientes quienes –en sus palabras- son los verdaderos jueces de este galardón.

Para llevarse este trofeo Banco Promerica incorporó toda una cultura de servicio enfocada en satisfacer efi cientemente las ne-cesidades de los clientes. Esto es lo que más llena de orgullo a Ri-cardo Cuesta, quien afi rmó que el galardón alcanzado “es un jus-to reconocimiento a un trabajo que se lo viene realizando desde hace mucho tiempo atrás”.

Para el Presidente Ejecutivo de Banco Promerica, ºel sistema fi -nanciero en Ecuador y el banca-rio específi camente es muy com-petitivo, y defi nitivamente un jugador nuevo debe tener cier-tas cualidades de diferenciación

para poder ganar mercado. “Los productos fi nancieros son más o menos parecidos, casi como un commodity, por lo que las pe-queñas diferencias que se pue-den hacer (valor agregado, dife-renciación y servicio) son las que atraen a los usuarios para que el banco crezca”.

En este sentido, Banco Promeri-ca ha tenido una labor muy des-tacada lo que ayudó a elevar la masa crítica de usuarios, en la cual se basa este reconocimien-to (la metodología para realizar el INSC se fundamenta en las en-cuestas a los clientes).

El buen manejo fi nanciero ha ubicado al banco en el octavo puesto del sistema, un sitial pre-ferencial que demuestra creci-miento y destaca su labor en ser-vicio al cliente.

Diferenciarnos de la competencia, nuestra fortaleza

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LUGAR

[pag 58- EKOS-JUNIO-2011]

GONZALO VIVEROVICEPRESIDENTE

EJECUTIVO

La banca electrónica de calidad sí hace la diferencia

Agilidad, dinamismo y produc-tos de primera calidad. Banco del Pacífi co se distingue en es-tos ítems porque ha hecho de la banca electrónica su fuerte.

La estrategia comercial y de tra-bajo de la institución fi nanciera se focaliza en satisfacer al públi-co cuando llega al banco o cuan-do ni siquiera pone un pie en él. De ahí el éxito de servicios como

el audiomático, los puntomáticos y el intermático.

Gonzalo Vivero, Vicepresidente Ejecutivo, comenta que el trabajo no se detiene. “Innovamos de ma-nera permanente, siempre hemos sido líderes en servicios bancarios electrónicos y estamos capacitan-do a nuestra gente para dar ese servicio en el mercado”.

MÓNICA CARRIÓNGERENTE NACIONAL DE CENTRO DE SERVICIOS

Diners Club la primera empresa de tarjetas de crédito del Ecua-dor se hizo acreedora al segun-do lugar en la categoría Servicios Bajo Contrato.

Esta empresa que cuenta con es-tándares internacionales y con Best in class en todos sus pro-cesos es una industria muy com-petitiva en el país, por lo que pretende ser una solución di-

ferenciada en el trato con los usuarios. “Estamos iniciando una nueva reestructuración, buscan-do dar asistencia por medio de un sistema multicanal de distri-bución de servicios orientada a satisfacer las necesidades de to-dos los clientes”, así lo mencionó Mónica Carrión, Gerente Nacio-nal del Centro de Servicios.

El cliente es nuestra razón de ser

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

3er

1er. LUGAR SECTOR TARJETAS DE CRÉDITO

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

2doLUGAR

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LUGAR

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RICARDO INTRIAGOGERENTE GENERAL

Pacifi Card busca ser el medio de pago por excelencia y lo es-tá logrando. Para Ricardo Intria-go, gerente general, uno de los desafíos para alcanzar el premio fue “identifi car aquellos elemen-tos de servicio que son conside-rados como críticos por parte de nuestros clientes, con la fi nalidad de desarrollar mejoras en su des-empeño”. Una de las estrategias es la encuesta periódica para me-

dir la satisfacción del cliente, cu-ya efectividad se evidencia en el incremento de clientes más fi eles, lo cual se plasma en los niveles de facturación y recomendación de servicios.

Su visión a futuro será a través del seguimiento a nuevos canales de atención a los clientes, más automatizaciones y el enfoque en medios digitales e internet.

El mejoramiento continuo es básico para fidelizar clientes

NIDIA NÚÑEZ ENRÍQUEZGERENTE PYMES REGIONAL QUITO

Por segundo año consecutivo Banco Bolivariano se llevó el re-conocimiento en la categoría de Servicios Bajo Contrato.

Desde su fundación la entidad ha tomado como principal directriz el servicio al cliente, lo que le ha permitido desarrollar una cliente-la leal que aprecia el servicio per-sonalizado y el profesionalismo del Banco.

Su consigna “El Banco con vi-sión” se traduce en una cultura de trabajo en la cual, la apertu-ra para escuchar que es lo más importante para los clientes, cuá-les son sus problemas y cómo los pueden solucionar, le ha permiti-do ofrecer el mejor servicio, en el tiempo oportuno.

La importancia de entender las necesidades del cliente

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

5to

4toLUGAR

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

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LUGAR

LUGAR

[pag 62- EKOS-JUNIO-2011]

MARIO BURBANO DE LARA GERENTE GENERAL

Lo que el cliente busca es sentirse respaldado

Mutualista Pichincha es una de las instituciones que más ha tra-bajado en un sistema de calidad que integre todas las áreas de su negocio; de ahí el alto índice de satisfacción de sus clientes.

Según Mario Burbano de Lara, Gerente General, “el cliente quie-re sentirse respaldado. Y lo más importante para una empresa es ganarse su confi anza. Para eso

contamos con un centro efi cien-te de gestión de reclamos, con protocolos de atención al cliente -que responden con transparen-cia todas las dudas que un pro-ducto pueda tener-.”

Otra herramienta que ha consoli-dado la excelencia en los niveles de satisfacción es su permanen-te monitoreo del servicio a través del Cliente Fantasma.

RAÚL CRUZ LLAGUNO GERENTE DE TARJETAS DE

CRÉDITO SUCURSAL MAYOR

La amplia y favorable respuesta de sus clientes por la atención que brinda Bankard, permitió que se posicione entre las diez primeras dentro de la categoría de Servicios Bajo Contrato

El mejoramiento en su gestión, las óptimas relaciones con los tarjetahabientes, así como la va-riedad de servicios que ofrece son algunas de las estrategias

que han arrojado óptimos resul-tados. Bankard opera a través de tecnología moderna lo que per-mite realizar consultas inmedia-tas a sus clientes.

Además, mantiene una variedad de incentivos a sus tarjetaha-bientes como programas de pre-mios, acumulación de puntos y constantes promociones.

La clave es mejorar la atención y los beneficios

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

7mo

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

6to

[pag 63- EKOS-JUNIO-2011]

LUGAR

Una propuesta de valor basada en la lealtad de sus clientes

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

GABRIEL FERNANDO MACÍAS GERENTE DE TARJETAS

DE CRÉDITO

El mercado de tarjetas de crédi-to es supremamente complejo en nuestro país. Su impacto ha sido fundamental para dinamizar la economía y potenciar la capaci-dad adquisitiva de la clase media.

La penetración de las tarjetas de crédito Visa y MasterCard de Banco de Guayaquil, se debe en gran medida a un enfoque en el servicio al cliente con una aten-

ción personalizada dispuesta a satisfacer las necesidades y re-querimientos de sus tarjetaha-bientes. El ‘Plan LifeMiles’ se ha convertido en un sistema funda-mental para afi anzar la lealtad de sus clientes mediante la acumu-lación de millas que se pueden canjear por tickets aéreos a las principales ciudades de turismo y negocios.

9no

1er. LUGAR SECTOR SERVICIOS PÚBLICOS

IVÁN VELASTEGUÍGERENTE GENERAL

A través de herramientas como un efi ciente sistema de gestión de calidad y un plan estratégico viable es que la Empresa Eléctrica Quito (EEQ) atiende en la actua-lidad a 850 mil clientes, aproxi-madamente. Esta institución, que cobija 1500 colaboradores comprometidos con la satisfac-ción de sus clientes, afronta un reto signifi cativo. Como explica Iván Velástegui, Gerente General,

“estamos en la transición de pa-sar de una sociedad anónima a una empresa pública con están-dares que permitan mantener lo logrado y también buscar nuevas realizaciones”.

Para ello, se apuesta a un cam-bio profundo de la estructura or-ganizacional e incluso llegar a incursionar en nuevas líneas de responsabilidad hacia la clientela.

EEQ sacó provecho a sus herramientas de gestión

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

8voLUGAR

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LUGAR

[pag 64- EKOS-JUNIO-2011]

La calidad de servicio es un objetivo estratégico

GABRIEL FERNANDO MACÍASGERENTE DE TARJETAS

DE CREDITO

CATEGORÍA BAJO CONTRATO11ro

La tarjeta de crédito American Express es una de las más impor-tantes a nivel mundial. Entre los principales atributos que fortale-cen su preferencia se encuentra el alcance y la cobertura interna-cional que ofrece la tarjeta.

En el país la Tarjeta es operada por Banco de Guayaquil. El Ge-rente de la División de Tarjetas de Crédito, Gabriel Macías, fue

quien asistió para recibir el galar-dón durante la premiación.

Rodrigo Andrade, Vicepresidente de la División de Tarjetas de Cré-dito, aseguró que, luego de tres años de haber recibido el recono-cimiento del INSC, es “un objetivo estratégico” mejorar su calidad de servicio al cliente, ya que los dife-rencia de la competencia y se tra-duce en benefi cios para el banco

LUIS AGUIRREGERENTE NACIONAL DE TARJETAS DE CRÉDITO

En la categoría de Servicios Ba-jo Contrato, la tarjeta Visa Ban-co Pichincha obtuvo un índice de satisfacción muy destacado, que se apalancó en la variedad de productos ofrecidos por la empresa (más de una decena de productos en tarjetas de crédito Visa), la calidad de respuesta a los requerimientos de los clientes y sobre todo a su extraordinaria cobertura, que facilita altamente

las operaciones de los tarjetaha-bientes.

Las alianzas estratégicas de Visa Banco Pichincha con operadores de telefonía, aerolíneas, seguros de salud, entre otras, han permi-tido que la marca se posicione además en segmentos precisos del mercado con grandes benefi -cios para los consumidores.

Una extraordinaria cobertura hace la diferencia

CATEGORÍA BAJO CONTRATO

10moLUGAR

FRANCISCO AVILÉSVICEPRESIDENTE DE

NEGOCIOS

Francisco Avilés, director de Ne-gocios, dice que en el Banco In-ternacional la prioridad básica es siempre dar un buen servicio a los clientes. “Estamos enfocados en mejorar nuestros estándares de servicio”.

“Considerando que somos un banco grande, que tiene un por-tafolio de clientes mediano, tra-tamos de destacarnos por nues-

tro excelente servicio”. “Los objetivos de Banco Internacio-nal son seguir mejorando, ingre-sar en nuevos mercados, seguir la tendencia creciente tanto en ta-maño como en calidad y procu-rar siempre posicionarnos sobre el mercado o sobre el promedio del sistema”, añade.

Enfocados en mejorar los estándares de calidad

CATEGORÍA BAJO CONTRATO12do

LUGAR

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RECONOCIMIENTOS SECTORIALES

1er

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LUGAR

LUGAR

[pag 66- EKOS-JUNIO-2011]

Patricio Ávila Rivas asegura que el éxito de Ecuasanitas S.A se basa en un cúmulo de acciones bien ejecutadas. “Siempre traba-jamos con planes de acción es-tratégicos anuales, aplicamos un sistema de control de calidad pues contamos con las certifi ca-ciones ISO 9001 2000 e ISO 9001 2008, y por eso hemos ganado varios reconocimientos”.

Ávila indica que Ecuasanitas S.A. siempre está pendiente de la atención al cliente y la cali-dad del servicio. “Tenemos ade-más una estrategia propia: so-mos la única empresa de nuestro tipo que cuenta con centros mé-dicos y clínicas propias con lo cual controlamos la calidad de la atención y los costos” concluyó.

Un cúmulo de acciones bien logradas

SECTOR SEGUROS DE SALUD

PATRICIO ÁVILA RIVAS GERENTE GENERAL

EDMUNDO ARIAS DIRECTOR DE SERVICIO

AL CLIENTE

Para Edmundo Arias, director de Atención al cliente de Claro, el objetivo principal de la empresa a la que representa es la inno-vación tecnológica permanente, por lo que han realizado cam-bios importantes en los proce-sos de calidad de Claro. “Para ser más precisos, hemos renovado los centros de atención al cliente, para darle una forma mucho más cálida y tecnológica”, explicó.

Arias indica además que el reto que afronta Claro es grande, por ser una compañía de más de 10 millones de usuarios.

Por eso, afi rma el funcionario, “Claro está siempre incorporando nuevos servicios y productos. Es-te año invertiremos más de USD 180 millones en una serie de pro-ductos, servicios y tecnología”.

El objetivo principal: la innovación tecnológica

SECTOR TELECOMUNICACIONES

[pag 67- EKOS-JUNIO-2011]

RECONOCIMIENTOS SECTORIALES

1er

1er

LUGAR

LUGAR

JUAN CARLOS AGUIRRE DIRECTOR

“El futuro está bastante fácil, te-nemos que ser la compañía más puntual que cumpla con lo que el cliente quiere y no con lo que quiere nuestra compañía”, así lo afi rmó Juan Carlos Aguirre, Pre-sidente Ejecutivo de LAN Ecua-dor, quién recibió el primer lugar en el sector de Aerolíneas. Una de las claves de éxito de esta com-pañía que le prometió al Ecuador una línea aérea de clase mundial,

ha sido conocer al cliente, escu-charlo, entenderlo y responderle con lo que requiere.

En ese sentido, la puntualidad y la efi ciente atención en el tráfi co corporativo y de turismo han sido uno de sus principales aciertos.

Puntualidad y eficiente atención a sus clientes

SECTOR AEROLÍNEAS

En busca del mejor producto y servicio

FERNANDO CORRAL GERENTE GENERAL

A criterio de Fernando Corral, gerente general de Marathon Sports, el desafío que diariamen-te enfrenta la empresa comercia-lizadora de ropa y accesorios de-portivos es tratar de conocer las preferencias de sus clientes; para de esta manera poder aplicar lo aprendido y darles el mejor ser-vicio y producto. Con respecto al futuro, Corral advierte que “el re-to cada día está cambiando.

“Por eso tenemos que trabajar para no solo cumplir las expec-tativas de nuestros clientes, sino también darles algo más, un va-lor agregado”. añadió que: “Esto debe ir acompañado de transpa-rencia, honradez y comunicación clara, que son las mejores estra-tegias del éxito”

SECTOR TIENDAS DE ROPA

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[pag 68- EKOS-JUNIO-2011]

MEJOR DISTRIBUIDOR CATEGORÍA ALIMENTOS

ALVARO ROMEROGERENTE DE MARCA

Fundada en: 1957Sucursales: cuatro centros

de distribución y más de 100 centros de operación

Generar mayor utilidad a su servicio

DISTRIBUIDOR IDEAL

RECONOCIMIENTOS A DISTRIBUIDORES

Álvaro Romero, de Pronaca, ase-vera que el reto de la empresa es tratar de cumplir las necesidades de sus clientes, que en su caso son las tiendas tradicionales.

“Siempre tratamos de generar mayor utilidad en el servicio que damos, porque lo que siempre buscamos es que nuestros clien-tes sean fi eles y prefi eran todas las categorías de los productos que ofrece Pronaca, la misma que es una variedad muy gran-de”, expresa.

De acuerdo a Romero, el propó-sito de la empresa es tratar que sus clientes sientan a la empresa como la entidad que da el mejor servicio y la mejor atención.

En cuanto a las estrategias uti-lizadas para llegar al éxito, Ro-mero indica que “lo primero fue asegurarse de que su fuerza de venta tenga mucha ubicación, muy buena capacitación y sepa atender y satisfacer las necesi-

dades de los clientes. Además de entregar productos ideales, mar-cas muy bien reconocidas por el consumidor fi nal y que salgan en el punto de venta”.

Romero enfatiza en que el creci-miento en los márgenes de ven-tas de Pronaca se debe a que la empresa considera que su labor fundamental es entregar el mejor producto al consumidor fi nal. “Y esto es el resultado de tener muy buenos productos y muy buen servicio al cliente, para que él siempre prefi era nuestra marca”.

El representante de Pronaca tie-ne claro que sus clientes directos son las tiendas, las mismas que “vienen a ser como canales que tienen una distribución bastante horizontal y bastante grande. Las tiendas llegan a miles de puntos de venta en el Ecuador. Y estos puntos de venta crean espacios especiales para la propia empre-sa que tiene un muy buen cre-cimiento en el mercado”, afi rmó.

1erLUGAR

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MEJOR DISTRIBUIDORCATEGORÍA BEBIDAS ALCOHOLICAS

MEJOR DISTRIBUIDORCATEGORÍA HIGIENE PERSONAL

PEDRO MIRANDADIRECTOR DE

OPERACIONES COMERCIALES

HAROLD MONGRUTPRESIDENTE EJECUTIVO

Sin duda, el nexo más importan-te que existe entre Corporación Azende y sus clientes son las per-sonas es por ello que esta com-pañía se enfoca en la capacita-ción para mejorar continuamente la calidad de servicio. Según Pe-dro Miranda, Director de Opera-ciones Comerciales Corporación Azende, “venimos trabajando en esto los últimos diez años para alcanzar un alto nivel en calidad

de servicio y hemos encontrado que es muy importante la capa-citación del talento humano pa-ra poder llegar de mejor forma al cliente. Después de ello también hay estructuras y tecnología, mé-todos de trabajo y procedimien-tos para cumplir con mecánicas de tiempo, promociones y publi-cidad; pero creo que el talento humano es lo más importante en la obtención del premio”.

“No se trata solo de vender pro-ductos sino de que el consumi-dor los encuentre y prefi era. Tra-bajamos mucho para que esto ocurra”. Las palabras de Harold Mongrut, Gerente General de Kimberly Clark Ecuador da cuen-ta de la labor que realizaron en 2010. El foco de atención fue trabajar puertas adentro con su gente y llegar a los clientes con un servicio de primera.

Se reforzó el equipo de servicio al cliente y se perfeccionó el siste-ma de distribución.

Mongrut concluye que el merca-do ofrece mayores oportunidades para que esta transnacional crez-ca por penetración de las catego-rías y, por tanto, acceda a luga-res donde aún no consolida por completo su fuerza de ventas.

El Recurso Humano, lo más importante

Un sistema de distribución eficiente es la clave

RECONOCIMIENTOS A DISTRIBUIDORES

MEJOR DISTRIBUIDORCATEGORÍA CARAMELOS Y CHOCOLATES

YASMINA MARROQUÍNGERENTE DE

COMUNICACIÓN Y SERVICIOS

Yasmina Marroquín afi rma que la estrategia que llevó a Nest-lé a obtener este reconocimiento fue implementar una fuerza de ventas que tenga como objetivo principal ser la mejor en la dis-tribución horizontal de produc-tos en la categoría de confi tes nacionales. Pero para ello, dice Marroquín, primero tuvieron que reclutar y capacitar a la fuerza de ventas adecuadamente, además

de lidiar con la competencia di-recta e indirecta.

En cuanto al futuro, la gerente confía en el personal de la em-presa, que “es el músculo prin-cipal de ejecución, pero también debemos tener claridad en los procesos actuales, revisarlos pe-riódicamente con la fi nalidad de detectar áreas de mejora”.

Implementando la fuerza de venta

RECONOCIMIENTOS A DISTRIBUIDORES

[pag 72- EKOS-JUNIO-2011]

4 5

LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

1] El Vicepresidente de Planifi cación y Desarrollo de Banco Promerica, Larry Zensen; levantando uno de los cuatro premios que recibió el banco la noche del 14 de abril, junto a Inti Jaramillo, Gerente de Customer Loyalty de Corporación Ekos.

2] Los representantes de Ecuasanitas, Hernán García, Auditor Interno; Diego Beneras, Administrador del Centro Médico; y Jorge Recalde, Gerente Administrativo, asistieron a la velada de Premiación del Índice Nacional de Satisfacción al Cliente (INSC).

3] La empresa ganadora del sector de aerolíneas, Lan Ecuador, se hizo presente con María Augusta Herdoíza, Gerente de Aeropuerto Quito, y Edgar Andrade, Gerente Regional de Ventas.

4] En la foto encontramos a los ganadores del cuarto lugar de la Categoría Libre Compra, Marcelo Terán, Jefe de Operaciones de Econofarm, y Marco Viteri, Gerente Regional de Operaciones Econofarm.

5] Carlos Egüez, Gerente de Operaciones de Lan Ecuador, y Gonzalo Vivero, Vicepresidente Ejecutivo de Banco del Pacífi co, durante la ceremonia que premió a las empresas más destacadas según el Índice Nacional de Satisfacción al Cliente (INSC).

6] Los representantes de Mutualista Pichincha -Mario Burbano de Lara, Gerente General; Marcela Hernández, Miembro del Directorio, y Diego Corral, Director de Recursos Humanos- compartieron las emociones del evento Mejores Empresas en Calidad de Servicio 2011.

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SOCIALES

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LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

1] Previo al inicio del evento que premió a las Mejores Empresas en Calidad de Servicio encontramos a Harold Mongrut, Presidente Ejecutivo de Kimberly Clark, junto a Rodrigo Contreras, Director General de Belcorp Ecuador.

2] Álvaro Aldás, Jefe de Servicio al Cliente de Orifl ame, y Gabriela Troncoso, Jefe Zonal de Orifl ame, junto a Carlos Gallegos, Gerente de Operaciones de Yanbal.

3] Al fi nalizar el evento en el que se reconoció el trabajo de las Mejores Empresas en Calidad de Servicio, encontramos a Renato Cumsille, Gerente Nacional de Marketing de Econofarm; Javiera Robles, Gerente Regional de Claro-Conecel; e Ignacio Maldonado, Gerente Nacional de Negocios de Diners Club.

4] Las máximas autoridades de Banco Promerica -Juan Manuel Borrero, Vicepresidente General; Ricardo Cuesta, Presidente Ejecutivo; y, Diego Mosquera, Miembro del Directorio; engalanaron la velada de premiación del Índice Nacional de Satisfacción al Cliente.

5] Álvaro Jácome, Gerente Comercial de Banco Pichincha, y Kléver Ríos, Gerente de Tecnología de Diners Club, comparten sus expectativas para el evento.

6] Yanbal también se hizo presente en la velada con sus máximas autoridades: César Mancheno, Apoderado General; Robert Watson, Gerente General; y, Jorge Tapia, Contador.

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LAS MEJORES EMPRESAS EN CALIDAD DE SERVICIO 2011

1] Antes de iniciar la ceremonia de premiación, llevada a cabo en el Hotel JW Marriott, encontramos a los representantes de Lan Ecuador, Esther Palacios, Directora de Comunicaciones, y Christian Arancibia, Gerente de Servicios.

2] Durante el evento que premió a las Mejores Empresas en Calidad de Servicio vimos a los representantes de Deloitte, Jorge Brito, Socio de la Auditora; Cristina Aguinaga, Coordinadora de Marketing; y, Stalin Moreno, Gerente de Auditoría.

3] Víctor Terán, Gerente de Proyectos Financieros de Diners Club, junto a Jimmy Recalde, Gerente Comercial de Diners Club; recogen algunas impresiones del evento llevado a cabo en el hotel JW Marriott.

4] La empresa ganadora de la noche, sin duda, fue Banco Promerica. En la fotografía sus representantes: José Antonio Costa, Vicepresidente Comercial; Rafael Roca, Vicepresidente de Operaciones; Maggie Salvador, Gerente de Calidad y Servicio; y, Larry Zensen, Vicepresidente de Planifi cación y Desarrollo.

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SOCIALES

Evento presentado por: Metodología auditada por:

[pag 78- EKOS-JUNIO-2011]

SENTIDO DE EQUIPO

MEJORESPRÁCTICASGERENCIALES

mantener la percepción de valor por parte de sus clientes, tratando de tener un precio justo que refl eje los materiales y la mano de obra. Ésta es una de las razones por las cuales Vuitton ha tenido éxito aún en la crisis, es un valor que nunca se pierde. Los artículos de esta casa se venden por su valor y éste es el mismo durante todo el año.

Resultados:

Louis Vuitton registró un creci-miento importante el año pasado, generando ingresos por 4 472 mi-llones de euros en los tres meses al 31 de marzo, superando la proyec-ción de 4 207 millones de euros de un sondeo de Reuters. Ha ganado mercado por sus principios: el con-trol de la distribución, no tener re-bajas y unas campañas de comu-nicación particularmente valiosas.

Aprendizaje

El secreto del éxito de la marca es-tá en su prestigio. No en vano Coca Cola, Bayer, Toyota y muchas otras empresas gastan millones de dó-lares en el mantenimiento de sus marcas. El secreto está en estable-cer un vínculo afectivo y casi sen-timental entre el nombre del pro-ducto y la persona que lo compra.

PRÁCTICA 1: LOUIS VUITTON

Antecedentes:

Louis Vuitton es una empresa fran-cesa que diseña ropa y comple-mentos de lujo, fundamentalmen-te de cuero. Fundada por Louis Vuitton (1821-1892). Es conside-rada la marca de lujo más exclusiva del mundo. Dispone de 445 tien-das en 62 países del mundo.

Situación observada:

Las marcas de lujo también son afectadas por las condiciones eco-nómicas mundiales, pero usual-mente mantienen su prestigio y su mercado a nivel global, debido a que cuentan con un servicio ex-cepcional y productos que por su calidad, exclusividad, seriedad en el marketing, estabilidad en pre-cios y adecuado control de sus mercados la hacen impermeable a cualquier “mala racha”.

Solución implementada:

Louis Vuitton implementó una po-lítica de no hacer nunca rebajas en sus productos., con la fi nalidad de

Tecnología: Promesa de Valor de Marca

L os procesos y los sistemas de evaluación de desempeño,

en muchos casos, promueven el individualismo en los colaborado-res de la empresa. Creemos que la evaluación individual del desempe-ño es una práctica adecuada pero debe tener como complemento incentivos, a lo que denomino “El Bien Mayor” (EBM).

Lo recomendable es incluir en el scorecard del colaborador, un in-dicador que refleje en qué medida el colaborador apoya el sentido de equipo orientado hacia EBM. Esto se lo logra por medio de evaluacio-nes de alineamiento cultural 360 grados, en donde lo óptimo son 4 compañeros que evalúen al colabo-rador, logrando tener una percep-ción confiable y evitando que la percepción del jefe sea la única.

Los mejores lugares para trabajar han logrado conciliar lo individual bajo un valor superior que es EBM. En estas culturas se observan a co-laboradores que dan prioridad a las actividades y procesos que apunten a EBM. Por ejemplo, en el campo comercial un vendedor tiene un tiempo disponible para cerrar una venta propia de USD 20 000 o apo-yar una venta de otro vendedor de USD 100 000. En su empresa ¿qué alternativa tomaría su vendedor?. Dependiendo de la respuesta usted sabrá si sus colaboradores viven una cultura de EBM.

LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton

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Price Earings Dividends Fuente: http://www.corporateinformation.com

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{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

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{Por Víctor Eduardo Campo / Consultor Great Place to Work®.}

{Por Verónica Argüello / Consultora Great Place to Work®.}

puesto en marcha ciertas prácticas que a partir de la implementación del Feedback, entre ellas:

• Defi nición de horarios (equili-brio trabajo y entorno familiar).

• Entrenamiento en coaching, programas de capacitación y sensibilización sobre el Código de Conducta; y sobre la inclu-sión familiar en la vida laboral del trabajador.

• Difundir el Reglamento Interno.

• Remuneraciones según capa-cidades y preparación de cada colaborador.

• Entrega semanal de forma gra-tuita de siete litros de leche pasteurizada y queso fresco.

Resultados:

La rotación promedio de personal en FLORALP es de una persona al año, generando estabilidad y senti-do de familia dentro de la empresa.

Aprendizaje:

Los programas de integración, ca-pacitación y la oportunidad de crecimiento generan en los cola-boradores un sentimiento de per-tenencia e importancia dentro del cumplimiento de resultados para la organización.

PRÁCTICA 2: INDUSTRIA LECHERA FLORALP

PRÁCTICA 1:

LOUIS VUITTON

PRÁCTICA 2:

INDUSTRIA LECHERA FLORALP

Antecedentes:

La excesiva rotación de perso-nal afecta el ambiente de trabajo y disminuye la productividad, re-trasando la obtención de resulta-dos empresariales. En cambio, las empresas que mantienen baja ro-tación de personal logran un am-biente laboral estable basado en la confi anza y el óptimo desempeño del equipo de trabajo.

Situación observada:

FLORALP consciente de que la ro-tación de sus colaboradores va más allá del bienestar de la empresa, ha implementado dentro de su orga-nización una cultura basada en la retroalimentación entre empleados y empresa, a fi n de forjar el creci-miento empresarial, personal y pro-fesional de su equipo de trabajo.

Solución implementada:

FLORALP procura que sus colabo-radores hagan carrera en la em-presa y se jubilen allí, para ello ha

La marca es el activo corporativo

más importante de una empresa.

La gente compra lujo no sólo por

la calidad superior, la exclusividad

y la fama del producto, sino por la

emoción que le produce el comprar

un nombre “mágico” que lo diferencia

de los demás; y si a ello añadimos el

cuidadoso manejo de su prestigio y la

relación tan especial con sus clientes,

comprendemos con exactitud el

espacio que ocupa “el lujo” en la

mente del consumidor. Por eso marcas

como Luis Vuitton es un ejemplo claro

de valor de marca, resultado de ello es

estar muy bien posicionada y poseer

una clientela fi el.

La clave está en buscar herramientas

que ayuden a la construcción de

una Cultura de Confi anza, en el

caso de Floralp han implementado

el Feedback como herramienta para

mejorar el funcionamiento de su

estructura organizacional mediante

programas que han generado sentido

de pertenencia, consiguiendo que sus

niveles de rotación sean bajos.

Comentarios

Feedback: Una herramienta que ayuda

Resultado de una Baja Rotación de Personal

Fuente: FLORALP

Aumenta Niveles de

Confianza Organizacional

Disminuye Niveles de

Rotación de Personal

[pag 80- EKOS-JUNIO-2011]

JUAN PABLO II y la Responsabilidad Social“La obligación de empeñarse por el desarrollo de los pueblos no es un deber (…) es un imperativo para todos y cada uno de los hombres y mujeres, para las sociedades y las naciones”.

N o hay veredicto humano más certero hacia una per-

sona que el efectuado de mane-ra imparcial, espontánea, sin dis-tinción de raza, religión, credo, estrato social-cultural o econó-

mico, de afi rmación mayoritaria, en toda latitud y rincón del pla-neta; ese dictamen es el que ha merecido Juan Pablo II, el papa polaco Carol Wojtyla, quien fue declarado beato por la iglesia Ca-

tólica, un peldaño anterior a su declaración de santidad; es reco-nocido universalmente como un líder, guía y referente moral de nuestra era, en elocuente réplica a un mundo en el que el hedo-

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Juan Pablo II

[pag 81- EKOS-JUNIO-2011]

das las iglesias de una zona. En ese momento, el término podía utilizarse para una carta enviada por cualquier obispo a sus fi eles.

La palabra proviene del latín “en-cyclia” y del griego “egkyklios” que signifi ca “envolver en círcu-lo”, que es también el origen de

la palabra “enciclopedia”. La Igle-sia Católica Romana, en general, sólo utiliza este término para las encíclicas (cartas papales), pero la Iglesia Ortodoxa Oriental y de la Comunión Anglicana mantie-nen el uso antiguo.

Tienen su origen en las epístolas del Nuevo Testamento y es el do-

nismo, el materialismo y el relati-vismo recalcitrante han hecho fá-cil presa de la humanidad.

Al margen de cualquier aspecto religioso o doctrinal, que no lo abordaremos aquí, nos vamos a referir en este artículo a su con-tribución extraordinaria, profun-da, a la responsabilidad social, con base en -una de sus tantas realizaciones magistrales- la en-cíclica “Sollicitudo Rei Socia-lis”, con traducción al castellano: “Solicitud Social”.

Esta carta fue dada en Roma el 30 de diciembre de 1987, al cumplir su décimo año de pon-tifi cado, labor que perduró has-ta el año 2005. Su legado ecu-menista, su aporte positivo como orientador ético de la sociedad y guía espiritual de los católicos, constituye un valor de trascen-dencia para la humanidad.

¿Qué es una encíclica?

“Es una carta solemne sobre asuntos de la Iglesia o de la doc-trina católica dirigidas por el Pa-pa a los obispos y fi eles católicos de todo el mundo. En la antigua iglesia cristiana, una encíclica era una carta circular enviada a to-

cumento más importante que es-cribe el Pontífi ce. Suele estar re-dactada en latín, el idioma ofi cial de la Santa Sede, y traducida a las principales lenguas del mun-do. Su título se toma de las pala-bras iniciales del documento. La primera de la historia de la Iglesia fue escrita por el papa Benedicto XIV en 1766” (Catholic.net).

Panorama del mundo contemporáneo

Este epígrafe corresponde a la se-gunda parte de la encíclica Soli-citud Social de Juan Pablo II.

Si analizamos este segmento po-demos percibir que resulta muy actual, con un mensaje que lle-ga claro y oportuno, característi-ca propia de casi todas las encí-clicas, en este caso, cuando han transcurrido más de 13 años de su promulgación.

Aquí aborda Carol Wojtyla, entre varios aspectos, a la esperanza-dora iniciativa de la ONU sobre los dos “decenios de desarrollo” para intentar solucionar el pro-blema del atraso económico y social de los países pobres, en in-centivar a proveerlos de infraes-tructura y asistencia en su ansia-

<<

Por: Roque Morán Latorre

PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Pese a que fue escrita dos décadas atrás; aún se puede aprender mucho de la encíclica de Juan Pablo II

Con la participación de:

[pag 82- EKOS-JUNIO-2011]

do proceso de mejora. Miremos que esos “dos decenios” se re-fi eren a los años comprendidos entre 1960-1970 y 1970-1980; refl exionemos: estamos en la dé-cada de 2010 a 2020 y… ¿cuán-to se ha adelantado al respecto?

Juan Pablo II nos impele a la im-periosa necesidad de “mirar la realidad de una multitud ingen-te de hombres y mujeres, niños, adultos y ancianos, en una pala-bra, de personas humanas con-cretas e irrepetibles, que sufren el peso intolerable de la miseria. Son muchos millones los que ca-recen de esperanza debido al he-cho de que, en muchos lugares de la tierra, su situación se ha agravado sensiblemente”.

Los del Norte y los del Sur

En su visión del mundo, más allá de lo que puedan expresar las frías estadísticas y los análisis so-ciales y económicos, nos indu-ce a la refl exión acerca del abis-mal contraste entre los países del

Norte del mundo y los del Sur; los unos con una sobreabundan-cia económica y los otros con lú-gubres cuadros de subdesarro-llo y pobreza; con una tendencia creciente para ambos casos: los países ricos cada vez más ricos y los países pobres postergando in-defi nidamente su progreso.

Analiza que este escenario tor-na aún más compleja la cues-tión social, pretendiendo separar, a un mismo mundo, en mundos distintos: “primer mundo, tercer mundo”; pero, típico de él, nos insta a no permanecer indiferen-

tes, a actuar, pues el problema social mundial tiene un conteni-do moral al que debemos acome-ter con valentía, con realizacio-nes y acciones certeras, dejando de lado las conveniencias de gru-pos económicos o de poder, tra-bajando por el bien común fun-damentado en el respeto a la dignidad humana.

En la parte fi nal de este capítulo, se percibe una preocupación mo-ral, sobre todo en el orden a los grandes problemas humanos, co-mo son el desarrollo y la paz.

Ante ello nos incita a efectuar un balance de cómo la humanidad debería actuar ante este llama-do; y cuál ha sido su conducta, en regiones donde existen intere-ses protervos que han provocado guerras sin fi n, explotación y so-metimiento hacia los más débiles.

El medio ambiente

Quizá no se hablaba tanto, o no se conceptualizaba, en el tiempo

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La conciencia de los recursos naturales debería ser tomada en cuenta en la programación del desarrollo.

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E l mantenimiento de la consisten-cia en los métodos utilizados para

calcular los datos, en el diseño de la memoria y en la descripción de los métodos e hipótesis utilizados para la preparación de la información contri-buye a la comparabilidad a lo largo del tiempo.

Dado que la importancia relativa de los aspectos de una organización y de sus grupos de interés varía con el paso del tiempo, el contenido de las memorias también evolucionará. No obstante, dentro de los límites del Principio de Materialidad, las organi-zaciones deben buscar la consistencia de sus memorias año tras año.

Una organización debe incluir cifras totales (esto es, datos absolutos como por ejemplo toneladas de residuos) así como cocientes (es decir, datos nor-malizados como residuos por unidad de producción) para hacer posible las comparaciones analíticas.

Si se producen cambios en la cobertu-ra, alcance o el periodo sobre el que se informa o sobre su contenido (incluido el diseño, las definiciones y el uso de Indicadores en la memoria), las orga-nizaciones deberán volver a presentar los datos actuales junto con los datos históricos (o viceversa).

Ésto con la finalidad de garantizar que la información cronológica y las comparaciones entre organizaciones son fiables y significativas. Si no se vuelven a presentar estos datos, la

memoria deberá incluir las razones por las cuales no se hace y comentar las implicaciones de la interpretación de los datos actuales.

Comprobaciones:

• La memoria y la información que contiene puede compararse con carácter anual.

• El desempeño puede compararse con las organizaciones de referen-cia que le correspondan (análisis comparativos).

• Toda variación significativa entre periodos informativos con respec-to la cobertura, alcance, duración del periodo o información incluida en la memoria puede ser identifi-cada y explicada.

• Siempre que se encuentren dispo-nibles, la organización informante aplica protocolos de recopilación, valoración y presentación de infor-mación generalmente aceptados, incluidos los Protocolos Técnicos de GRI para los Indicadores conte-nidos en la Guía.

• La memoria utiliza, siempre que estén disponibles, los Suplementos sectoriales de GRI.

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

LA ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

COMPARABILIDAD

que Juan Pablo II escribió esta encíclica, lo que hoy entendemos como “desarrollo sostenible”; por eso nos resulta interesante ana-lizar lo que él llama la “preocu-pación ecológica”, donde insta a respetar la integridad y los ritmos de la naturaleza.

Además a tomar conciencia de la limitación de los recursos natura-les disponibles. Él afi rma que es-tos temas deberían ser tomados en cuenta en la programación del llamado desarrollo pero además asevera: “sin sacrifi car ese desa-rrollo a concepciones demagógi-cas del mismo”.

Tema sobre el que podríamos atestiguar que mucho se habla, se organizan grandes jornadas, con mucha pompa y dilapidación de recursos, pero sin realizar na-da en concreto, sin compromisos, sin conclusiones ciertas y sin ac-ciones inmediatas ni mediatas.

El auténtico desarrollo humano

Es la tercera parte de la encícli-ca Solicitud Social de Juan Pablo II, donde nos invita a profundizar sobre el desarrollo; cuando afi r-ma que podemos estar muy con-fundidos al pensar que éste de-bería marchar seguro hacia una especie de perfección indefi nida, como un proceso rectilíneo, casi automático y de por sí ilimitado.

Esa concepción de desarrollo, po-dría resultar un ingenuo optimis-mo mecanicista que está seria-mente cuestionado –fracasado, podemos aseverar-, tangible en una cantidad de confl ictos béli-cos, con una constante amenaza atómica, con desastres naturales

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AVANZAMOS

PROMOTOR DE SALUD Y SEGURIDAD EN ZAMORA

EcuaCorriente es una empresa

minera con altos estándares de

seguridad.

Dado el compromiso con sus

trabajadores y con la comunidad en

general, ECSA colabora activamente

en el grupo de Riesgos del Trabajo de

Zamora Chinchipe del IESS, además

de multiples actividades sociales.

Por ello, con la conmemoración

del Día Mundial de la Seguridad

Laboral, recibió un reconocimiento,

además de la designación a Byron

Sandoval, Supervisor de Seguridad

y Salud Ocupacional de la empresa

minera, como Primer Promotor de la

Seguridad y Salud en el Trabajo de la

provincia amazónica.

Mutualista Pichincha sigue

comprometida con el ambiente.

Este mes de junio auspicia el Taller

de Entrenamiento Básico sobre

Identifi cación y Evaluación de

Riesgos Socioambientales en los

procesos crediticios, dirigido al

sistema bancario y fi nanciero. El

tema es impartido junto con la

Iniciativa Financiera del Programa de

Naciones Unidas Para el Desarrollo

(UNEP-FI) y la Asociación de Bancos

Privados. La Mutualista es la única

empresa ecuatoriana admitida como

miembro de este grupo, que trabaja

en identifi car las mejores prácticas

ambientales y sociales para el sector

fi nanciero.

Las actividades de UNEP-FI se

desarrollan en los cinco continentes.

Mutualista Pichincha es miembro del

Grupo Latinoamericano.

MUTUALISTA PICHINCHA Y EL RIESGO AMBIENTAL

y de toda índole, provocados por la irresponsabilidad humana, en su búsqueda de la ganancia rápi-da, fácil, sin miramientos, sin res-ponsabilidad.

Cuando somos estoicos testigos de este escenario mundial, resue-nan con más sentido las palabras de Juan Pablo II: “la mera acu-mulación de bienes y servicios, incluso en favor de una mayoría, no basta para proporcionar la fe-licidad humana”.

En esta sección acerca del desa-rrollo –y a lo largo de esta en-cíclica- nos deja serios desafíos, como personas, como sociedades y naciones, al hacernos ver que tenemos la obligación, el deber, de “todos para con todos” –co-mo allí lo menciona- para coope-rar con el desarrollo.

El cual, como Juan Pablo II mis-mo lo afi rma, constituye un de-recho pleno para los pueblos y las naciones, que no sólo impli-ca los aspectos económicos y so-ciales, sino que debe expandirse y comprender también su iden-tidad cultural y la apertura hacia lo que consideran trascendente.

[pag 85- EKOS-JUNIO-2011]

ÓSCAR TROYA ORTI GENERAL DE BRIGADA DEL EJÉRCITO DEL ECUADOR.

Director de la Dirección de Desarrollo Institucional del Ejército ecuatoriano. Licenciado en Administración y Ciencias Militares, ESPE 1998; Diplomado en Seguridad y Defensa, Colegio Interamericano de Defensa, Washington - EE. UU. 2000; Diplomado en Planificación y Prospectiva Estratégica, ESPE 2004; Diplomado en Estudios Político Estratégicos, Academia Nacional de Estudios Político Estratégicos de Santiago de Chile 2008. Ha realizado todos los cursos de perfeccionamiento y especialización militar inherentes a la carrera militar. Líder e impulsador de Responsabilidad Social en el ejército del Ecuador.

C on la finalidad de cumplir el man-dato constitucional, enfocado en

transparentar la gestión y socializar la misión y visión institucional, derivadas del plan estratégico institucional, el Ejército ecuatoriano emitió su primer reporte de responsabilidad social.

En este reporte se encuentran plasma-dos sus objetivos, políticas, estrategias y actividades conducentes a satisfacer los requerimientos del Estado ecuato-riano, en la actividad de defensa.

El ejército tiene como misión, desarro-llar el poder terrestre para la consecu-ción de los objetivos institucionales, que garanticen la defensa, contribuyan con la seguridad y desarrollo de la nación, a fin de alcanzar los objetivos derivados de la planificación estratégica.

Su visión es constituirse en la institu-ción de más alto nivel de credibilidad y responsabilidad social; sistemática-mente integrada, con personal profe-sional, ético y moralmente calificado, con capacidad para enfrentar los nuevos escenarios, que garanticen la paz, seguridad y coadyuve al desarrollo de la nación.

La formación profesional e integral del soldado, junto con la convicción de servicio a su patria, la incorruptibilidad de una moral y orgullo institucional bien orientados, constituyen la gran fortaleza de esta institución.

Esta actitud los ha hecho merecedores del respeto, la confianza y el afecto de sus conciudadanos en todas las comunidades y hasta en los lugares más recónditos de la república, donde los 365 del año el pueblo ecuato-riano puede contar con el apoyo de

unas Fuerzas Armadas preparadas para afrontar y apoyar con solvencia, imprevistos, catástrofes naturales o actividades múltiples que involucren el mejoramiento de la calidad de vida de los más marginados y vulnerables ciudadanos de nuestro país.

El reporte de responsabilidad social es la primera memoria elaborada, tomando como referencia la meto-dología establecida por el GRI (Global Reporting Iniciative), el apoyo del IRSE y otras instituciones, en las que se des-tacan como pilares fundamentales los campos económico, social y ambiental, a los que hacemos especial mención.

La premisa básica en la elaboración de esta memoria, fue la responsabilidad de informar a la sociedad ecuatoriana y especialmente a sus stakeholders o grupos de interés, asumiendo de manera franca y decidida, el gran de-safío que representa su elaboración y difusión anual.

El Comando General del Ejército, en un acto de profunda vocación social, realizado el día 25 de marzo del 2011, entregó su primer reporte de respon-sabilidad social institucional al país, cuya publicación se encuentra a la disposición de todos en su página web: www.ejercitodelecuador.mil.ec.

Para los soldados ecuatorianos es mo-tivo de profunda satisfacción el haber plasmado en su memoria de RSI, la la-bor silenciosa, decidida y solidaria que realizan, demostrando una vez más que somos un Ejército comprometido con la responsabilidad social.

La premisa fue la responsabilidad de informar a la sociedad, del gran desafío que representa la elaboración y difusión de la memoria.

PRIMER REPORTE DE RESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EJÉRCITO ECUATORIANO

ENTREVISTA

[pag 86- EKOS-JUNIO-2011]

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PANORAMA EMPRESARIAL

En una emotiva ceremonia plagada de reconoci-mientos y premiaciones a los empleados de mayor trayectoria la Universidad Técnica Particular de Lo-ja (UTPL) celebró sus 40 años de servicio educati-vo al país. En el evento se recorrió la historia de la Universidad y los diferentes hitos que marcaron su consolidación como una de las más representativas del Ecuador a nivel nacional e internacional.

Enmarcados en el compromiso de capacitar al per-sonal y a sus socios de negocios, Xerox invitó a sus ejecutivos y a sus canales directos e indirectos de las afi liadas de la región para recibir una semana de entrenamiento en Lima, Perú. Durante el encuentro, los participantes conocieron todo sobre las solucio-nes para producción y artes gráfi cas, pasando por las líneas de blanco y negro, color y wide format.

Nueva calificación AAA-

Bank Watch Ratings aumentó la califi cación de riesgo de Banco Pro-credit a AAA-, la califi cación más alta del sistema fi nanciero. Esto de-muestra que Procredit se consolida cada vez más como una institución fuerte e importante. Para sus directivos, “ésto (la nueva califi cación) es el resultado de un proceso de crecimiento responsable y conciente, el cual se lo ha venido demostrando en todos estos años”.

Capacitación en Perú Celebró sus 40 años

Reconocimiento de la Unesco

Artistas ecuatorianos alcanzaron el Reconocimiento Internacional de Excelencia para la Artesanía en la Región Andina 2010-2011, en la fe-ria llevada a cabo por la Unesco en Lima, Perú. Este galardón se pudo

alcanzar gracias al Ministerio de Industrias y Productividad, entidad que brinda apoyo a la creatividad y producción del artesano; y que fue

la instancia que seleccionó previamente los objetos para el concurso.

[pag 88- EKOS-JUNIO-2011]

PANORAMA EMPRESARIAL

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Premio por buenas prácticas laborales

La Dirección de Riesgos del Trabajo del IESS entregó a la empresa energética Pacifpetrol una mención especial por Mejor Gestión en Pre-vención de Riesgos Laborales. El reconocimiento es concedido tras ha-ber evaluado los programas de prevención, normas y demás procesos dirigidos a proteger al empleado frente a eventuales riesgos, producto del tipo de operación que realiza la empresa.

HP es la compañía de IT líder en el Continente Americano con un 28% de participación en el mercado de computadoras portátiles y

24% en el mercado de computadoras de escritorio, según la fi rma de analistas IDC. La principal estrategia para alcanzar este sitial ha sido la inversión en innovación tecnológica que se traduce en benefi cios tan-

gibles para el usuario fi nal.

Líder en el mercado americano

Anglo Automotriz fue desigando como concesiona-rio especializado en clientes corporativos, conocido como Dealer Flotista. Anglo Automotriz es el dealer número uno en ventas en el país destacándose tan-to en ventas de autos livianos como en camiones. Esta gestión le ha llevado a ser miembro del ‘Club del Presidente’, el máximo galardón que otorga Ge-neral Motors por excelencia en ventas y posventa.

Los Gran Turismo de Porsche AG son prueba de que un motor más amigable con el medio ambiente no es sinónimo de pérdida de potencia y velocidad. Prueba de ello es el nuevo Panamera Diesel, el pri-mer Porsche Gran Turismo con motor diésel de seis cilindros, el cual puede ir de Berlín a Bolonia sin re-postar, con una autonomía superior a los 1 200km. y un depósito de combustible de 80 lt.

Principal Dealer FlotistaGran Turismo a diésel

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La economía social y solidaria en Azuay a través de las industrias lácteas y cacaoteras.

C on la fi nalidad de mejorar la calidad de vida de la po-

blación sobre la base del acceso al pleno empleo, la seguridad ali-mentaria y la implementación de un modelo de desarrollo equita-tivo la Prefectura del Azuay iden-tifi có dos cadenas productivas con gran capacidad y potencial competitivo: la Cadena Produc-tiva de Lácteos y la Cadena Pro-ductiva del Cacao.

Para el aprovechamiento de estas cadenas, se identifi có que el tra-bajo debe empezar desde el riego, enfocado desde una perspectiva productiva, es así que durante el año 2010 invirtió USD1,2 millo-nes en 21 proyectos de riego pro-ductivo y comunitario, mientras

invertir USD 3,59 millones en 90 sistemas que brindarán riego pro-ductivo a igual número de comu-nidades en todos los cantones de la provincia del Azuay.

En relación a la cadena de lác-teos, desde hace 5 años se traba-ja con los microproductores, de quienes se obtuvo como diag-nóstico que uno de los princi-pales problemas es la comer-cialización del producto a nivel de granja o fi nca, pues el precio propuesto por algunos interme-diarios no era el precio ofi cial de USD 0,40 cada litro; además que dejaban dañar el producto por la no recolección en tiempos opor-tunos. El arduo y tenaz trabajo diario dio como resultado que

que para el 2011 está proyectado

Planta Lactjubones en el cantón Girón.

desde enero de 2011 la empresa LACTJUBONES inicie la produc-ción lechera bajo la marca co-mercial “De la Vaca”. Esta nueva compañía entró al mercado con leche en funda, comercializando en la actualidad aprox. 6 000 li-tros diarios de leche y en pocos días saldrá a la venta el producto “Queso de la Vaca”. También se está implementando una serie de centros de acopio y se encuen-tra ejecutando programas de me-joramiento de pastos y genética animal, capacitación y asesora-miento a los microproductores.

El Prefecto del Azuay, Paúl Carras-co, y su equipo de trabajo realizan todo el esfuerzo necesario para mejorar las condiciones de vida de la gente, implementando un nue-vo modelo que amplíe la demo-cracia, propicie la construcción de regiones autónomas y fortalezca las organizaciones sociales en un marco de solidaridad y equidad.

{por Prefectura del Azuay}{fotografía / Cortesía Prefectura del Azuay}

Cadenas Productivas en el desarrollo económico

[pag 89- EKOS-JUNIO-2011]

[pag 90- EKOS-JUNIO-2011]

Interbrand publicó su célebre ranking 2010 de las 100 empresas con mayor valor de marca.

L a consultora de branding más grande del mundo, In-

terbrand, publicó su célebre ran-king de valor de marca o Brand Equity Index, en el cual, evaluó la inversión y administración rea-lizada con las marcas más visibles a nivel mundial.

El método utilizado y patenta-do de Interbrand tiene en cuenta muchos de los factores relacio-nados con la marca y los réditos que brinda a una organización. Estos pueden ir desde su capaci-dad para atraer talento humano hasta las expectativas que gene-ra en el producto o servicio fi nal.

El valor de una marca es, en mu-chos casos, mayor a los propios activos fi jos de una empresa. Ocurre a veces, que al romper-se una sociedad, todos pugnan por quedarse con la marca, aun-que eso implique perder todo lo demás. Y es que este valor, usa-do con inteligencia y estrategia,

LAS MEJORES MARCAS GLOBALES

{Por: Ángel Cahuasquí}{Ilustración: Jairo Molina}

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[pag 91- EKOS-JUNIO-2011]

Menos del 30% de los ingresos debe provenir de fuera del país sede. Y no más de 50% de los in-gresos puede provenir de un mis-mo continente. Los datos fi nan-cieros de una marca deben ser sustanciales y sobre todo públi-camente accesibles.

Además el horizonte económico debe ser positivo, es decir mos-trar ingresos por sobre los costos operativos y fi nancieros.

En el listado de las marcas glo-bales 2010 hay varios cambios de posición, que si bien no sor-prenden, remueven el terreno pa-ra nuevos criterios en el mercado de las marcas 2011.

Así, en las primeras tres ubicacio-nes, los líderes siguen siendo Co-ca Cola, IBM y Microsoft, las tres marcas con un crecimiento que va entre los dos y los siete puntos porcentuales.

En cuarto lugar, sin embargo, el panorama cambia drásticamente: Google, que venía en el séptimo lugar sube tres posiciones con un impresionante crecimiento en el valor de marca del 36%, su-perando a marcas tan poderosas como General Electric, Nokia y McDonalds, las que en 2009 en-

puede guiar la administración de un negocio, fi jar sus objetivos, desafíos y amenazas, en fi n, pue-de facilitar los negocios pues es sinónimo de una adecuada toma de decisiones.

Interbrand involucra en su céle-bre medición de valor de marca tres indicadores: el rendimiento fi nanciero, el rol de la marca y la fortaleza de la marca.

• El rendimiento fi nanciero de-termina principalmente la ca-pacidad de una marca para traer benefi cios netos a sus socios e inversionistas.

• El rol de la marca, por su par-te, hace referencia a la por-ción de decisión de compra que es atribuible a la marca por su naturaleza.

• Finalmente, la fortaleza de marca, quizá el más compli-cado de los tres factores, mide las garantías que una marca tiene para sostener y acrecen-tar las ganancias de una com-pañía en el tiempo.

La fortaleza de marca está cal-culada en base a una decena de subfactores o atributos como la consistencia, diferenciación, pre-sencia, entre otros.

Las marcas que participan en el ranking deben cumplir además con otros requisitos metodológi-cos que incluyen:

La trascendencia de la marca fuera de las fronteras de origen. Es decir no solo se evalúa la fuer-za en los centros económicos del mundo sino también en los mer-cados emergentes o del futuro.

cabezaban comodamente la lista publicada por Interbrands.

Por supuesto, muchas de las in-teracciones de nuestra cotidiani-dad tienen en cuenta los servi-cios de Internet de Google. Pero la empresa ha ido mucho más allá: ahora lidera también el mer-cado de sistemas operativos pa-ra dispositivos móviles, en donde, según proyecciones de los exper-tos, se moverá el mayor fl ujo de información en el futuro.

Es decir, la construcción de la marca Google no solo ha sido exitosa y fructífera, sino que ha consolidado las expectativas so-bre lo que ofrecerá en el futuro.

Es probable que el ranking de In-terbrand 2011 coloque al ‘busca-dor’ en el podio de los más gran-des. Después de todo, Google está para muchos con más visibi-lidad que Coca Cola. Por supues-to, Google apenas tiene 12 años, mientras Coca Cola ya 125.

Quien ha perdido terreno valio-so en su valor de marca según el listado de Interbrand es Toyota. La gigante japonesa de la indus-tria automotriz ha disminuido su valor de marca en un 16%. Ac-tualmente se ubica en undécimo puesto, es decir, es la primera vez que la marca queda fuera del Top Ten en la última década.

Hasta ahora, Facebook no apa-rece en el listado de las 100 em-presas con mayor capital de mar-ca. Es probable que esto cambie, dadas las ingentes transforma-ciones sociales y económicas que la red social de Mark Zuckerberg está provocando a nivel global.

Es natural que Google esté entre los más grandes, después de todo, ahora es más visible que Coca Cola.

ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

Renée Mauborgne, coautora del bestseller Blue Ocean Strategy, estuvo en Quito para presentar algunas experiencias exitosas de su estrategia.

H ablar de Renée Mauborg-ne y de la estrategia Océa-

no Azul es hablar de creatividad. Creatividad para ver oportunidades más allá de los parámetros conven-cionales, creatividad para explorar nuevos mercados, para asegurar, a través de la innovación perma-nente, una garantía para que las empresas subsistan en un futuro siempre incierto.

En una conferencia lúcida, diná-mica y favorecida por una selecta concurrencia de líderes empresa-riales del país, Mauborgne compar-tió experiencias de éxito alrededor del mundo, que basaron sus estra-tegias en modelos de creatividad. “Los océanos azules, afi rmó, son espacios de mercado no disputados y listos para crecer”, que pueden transformar positivamente no so-

lo las fi nanzas de las empresas que se arriesgan a navegar en ellos, si-no, como ha ocurrido en distintos puntos del planeta, pueden me-jorar las condiciones de vida para determinados grupos sociales.

Uno de los ejemplos que citó fue el de Nintendo. La compañía había liderado durante los años ochen-ta y noventa el mercado de vide-

[pag 92- EKOS-JUNIO-2011]

ojuegos. Pero tras la entrada de competi-dores fuertes como Microsoft y Sony, los consumidores se di-vidieron y las ventas bajaron.

De ser el líder indis-

Coautora del libro Blue Ocean Strategy. Codirectora del Blue Ocean Strategy Institute. Profesora de Estrategia y gestión en INSEAD.

Está entre los expertos más prominentes del mundo en estrategia e innovación de negocios y creación de riqueza en la economía del conocimiento.

Es profesora en INSEAD en Fontainebleau, Francia. Mauborgne es la mujer mejor ubicada en el ranking Thinkers 50, la lista global de los gurús de los negocios, en la cual quedó en el top 5 en 2009.

Su libro Blue Ocean Strategy (con Chan Kim como coautor), es un bestseller mundial con más de dos millones de copias, publicado en 42 idiomas en los cinco continentes.

La estrategia Blue Ocean es un hito revolucionario en el pensamiento estratégico que ha cambiado el léxico de los negocios en todo el mundo.

cutible, Nintendo pasó a ocupar un estático tercer lugar dentro de un mercado que en ese entonces estaba integrado por niños, ado-lescentes y adultos jóvenes, la ma-yoría del sexo masculino y con po-ca vocación deportiva.

La competencia se concentró pues en el desarrollo del sonido, la de-fi nición gráfi ca y la velocidad de reproducción de las consolas, mas no en atraer deportistas, adultos mayores, ancianos o mujeres, que constituían la otra gran porción del mercado.

La estrategia de Oceáno Azul de Nintendo fue sencilla: atraer nue-vos consumidores. ¿Cómo lo hicie-ron? En 2006 presentaron su icó-nico Wii, una consola más sencilla, con una interfaz más amigable, que potenciaba la actividad física de los participantes y cuyos jue-gos resultaban altamente atracti-vos para todos.

Nadie pudo ni ha podido compe-tir contra eso hasta ahora. Ninten-do retornó de su insípido tercer lu-gar a un liderazgo de crecimiento y ventas intensas, que han dado la vuelta a la tortilla de la innovación en el mercado de videojuegos; y que ha dejado nuevas y gratas ex-periencias a sus multiplicados con-sumidores. Eso es en resumen la estrategia Océano Azul: “la única forma de vencer a la competencia es no seguir intentádolo”.

La mayoría de empresas tienen su modelo muy centrado en la pro-

ductividad. Por supuesto, la pro-ductividad da réditos. ¿Pero los dará en el futuro? A decir de Mau-borgne, la verdadera importancia que un CEO tiene para su empre-sa radica en su capacidad de crear-le un futuro. Y la única posibilidad de conocer el futuro es inventán-dolo.

Esa invención no puede darse sino en escenarios de alta creatividad dentro de las organizaciones, don-de más que la evaluación de costos, la calidad, los ciclos, y la efi ciencia, tratan de identifi car constantes de innovación, echan miradas al desa-rrollo de nuevos negocios, proyec-tan estrategias futuras, y difunden una cultura de creatividad integral en todas las áreas posibles.

La estrategia debe ir mucho más lejos de la competencia o la cie-ga productividad. El éxito, según el modelo Océano Azul, depende de la generación de demanda, re-formulación de las condiciones es-tructurales para convertir sus debi-lidades en opciones plausibles, en fi n, para crear nuevos espacios de mercado.

Estamos acostumbrados a que la estructura moldee la estrategia. Pero los hallazgos de Mauborgne dan cuenta de que, por el contra-rio, los negocios exitosos y susten-tables presentan estrategias que moldean las estructuras. Mientras las organizaciones convenciona-les luchan por atraer a los clien-tes existentes, las de Océano Azul atraen, sin mayor lucha, a los no clientes.

Ese es el caso de M-Pesa, un re-volucionario proveedor de servicios bancarios en Kenia. Esta empre-sa expandió el mercado fi nanciero exponencialmente con bajísimos costos de operación, una mayor cobertura en comparación con los bancos tradicionales y ofreciendo

RENÉE MAUBORGNE /

EXPOSITORA

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JOHN SADOWSKY

PRÓXIMO EXPOSITOR

Alcanzar el liderazgo empresarial engloba muchas dificultades, John Sadowsky mostrará sus secretos.

Este talentoso gurú del liderazgo es Doctor en Business Administration

(DRA) de Newcastle University. Profesor de prestigiosas universidades en Estados Unidos, Francia, Rusia y Argentina; conferencista; consultor en liderazgo de importantes empresas,

entre ellas, Apple, Verbatim, Seagate e Intel. Ha publicado más de 20 artículos en inglés, frances y español; así como también dos libros. Además es Chairman de la prestigiosa fi rma especializada en capital de riesgo, Mosaic Capital.

al consumidor un va-lor agregado sin pa-rangón.

¿Qué hicieron? Ellos no abrieron costosas sucursales en las zo-nas rurales donde ha-bita la mayor parte de

la población de Kenia, sino que a través de mensajes de texto en los teléfonos celulares posibilitaron las transacciones para un gigantesco número de usuarios.

El servicio proporcionado por M-Pesa de pronto era:

• Más seguro, en un país con altos niveles de delincuencia;

• Más rápido, pues se evitaban los largos viajes para llegar a una sucursal;

• Más adaptado a la realidad económica de la mayoría y,

• Era de fácil acceso gracias a la amplia cobertura de las redes móviles de telefonía.

Las inversiones en los Océanos Azules tienen retornos sustancial-mente mayores. Tanto Nintendo como M-Pesa simplifi caron la for-

ma de entender sus productos y negocios y por lo tanto redujeron cuantiosamente los costos operati-vos. A la par, sus ingresos crecieron de manera insólita, sus marcas se convirtieron en sinónimos de con-fi anza, adaptabilidad e innovación y no tuvieron que despeinarse por la competencia, porque esta senci-llamente no existía.

La conferencia de Renée Mauborg-ne en Quito fue una experiencia de gran inspiración para los líderes y empresarios del país, pues demos-tró que las opciones de negocios exitosos es ilimitada.

HALLAZGOS EN LA ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

Maniobra estratégica para competir en los mercados

Maniobra estratégica para crear mercados

La estructura moldea la estrategia La estrategia moldea la estructura

Lucha por la demanda existente Crea nueva demanda

Atrae clientes existentes Atrae a los no clientes

Diferenciación o bajo costo Diferenciación y bajo costo

Segmentación Desegmentación

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TESTIMONIOS EJECUTIVOS

María Gloria AlarcónVicepresidenta Corporativa Toni Ecuador

“Es realmente un privilegio tener un seminario de esta naturaleza en Ecuador ya que hablamos de una de las tendencias más modernas en los campos de estrategia empresarial. Leer el libro no es lo mismo que recibir de primera mano los conceptos, tener la opción de hacer preguntas, así que creo que es una iniciativa excelente”.

Fernando ViveroVicepresidente Ejecutivo Produbanco

Diego BacaVicepresidente de Mercadeo y Ventas de Toyota Ecuador

“La conferencia fue excelente, sobre todo por la expositora (Reneé Mau-borgne) quien es una persona muy entendida en la materia. Lo que más puedo resaltar de la charla es la sen-cilla pero valiosa explicación acerca de la creatividad. Esto ayuda a en-tender cuán importante es innovar para crear nuevos mercados”.

“Una perspectiva diferente para pensar diferente y ver las cosas desde nuevos puntos. Solo así garantizamos a nues-tros clientes servicios diferenciados. En Toyota, basados en una estrategia de calidad, consistente al largo plazo, hemos implementado otras estrategias de comercialización buscando nuevos clientes y nuevos nichos”.

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DAlfredo EscobarPresidente Ejecutivo Conecel - Claro

Ricardo IntriagoGerente General Pacificard

“Creo que la conferencia ha tenido una muy buena acogida, ha logrado aglutinar a un segmento importante de tomadores de decisiones del país. A mi parecer, la charla ayudará a ge-nerar espacios de discusión sobre la necesidad de crear nuevos Océanos Azules tanto en la administración pública como privada del país”.

“Creo que la aceptación de la conferencia ha sido muy buena, especialmente por la gran cantidad de líderes de opinión y pensamien-to que asistieron. Lo que más me impactó fue la importancia que le da a la innovación, es decir pensar que la creatividad puede ser mucho más importante que la productividad”.

Isabel NoboaPresidenta Ejecutiva Consorcio Nobis

“La conferencia me encantó, porque nos ha dado nuevas formas de ver a las empresas. Es importante en-tender que no hay que enfocarse en competir sino más bien buscar siem-pre nuevos mercados. Es una visión totalmente diferente de fijar precios, costos y llegar a donde nunca antes hemos estado”.

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SOCIALES CONFERENCIA BLUE OCEAN

1] Previo al inicio de la conferencia Blue Ocean Strategy encontramos a Verónica Tapia, Jefe de Trade Marketing; y Patricio Alarcón, Gerente de Dipor.

2] La administración pública también se hizo presente en la conferencia. Encontramos a Eduardo Dousdebés, Secretario de Desarrollo Productivo y Competitividad del Municipio de Quito; junto a Benito Jaramillo, Gerente de Valle Flor.

3] Los representantes de Yanbal Carlos Gallegos, Gerente de Operaciones; y Tatiana Nielsen, Gerente de Marketing, asistentes a la conferencia.

4] En el intermedio de la conferencia llevada a cabo en el Hotel JW Marriot encontramos a los representantes de Global Crossing Diego Hernández, Gerente General; y Paola Arévalo, Gerente de Marketing; comparten junto a Andrés Mendizábal, Presidente Ejecutivo de OCP.

5] Nicolás Landázuri, Subdirector de La Fabril; acompañado por Xavier Andrade, Gerente de Unidad de Negocios de PICA compartiendo impresiones de la estrategia Blue Ocean.

6] Durante el coffee break ofrecido en el intermedio de la conferencia de Reneé Mauborgne encontramos a Juan Salgado, Gerente General de Epacem S.A.; Carlos González Artigas, Gerente General de La Fabril; y Fernando Muirragui, Presidente de Epacem S.A.

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SNOB: La Marcalíder de las conservasSu crecimiento fue adaptándose a las tendencias globales que le llevaron al éxito, convirtiéndolo en el líder indiscutible de este mercado.

A limentos Snob, una empre-sa agroindustrial dedicada

a la producción de frutas y ver-duras en conserva, está presen-te en los hogares ecuatorianos desde hace 30 años. La compa-ñía que fue fundada en 1980 con 11 colaboradores y un capital de

1 910 mil sucres, empezó sus ac-tividades con la elaboración de mermeladas en conserva de va-rios sabores. En sus primeros años sumaba alrededor de 50 clientes, número que con el pa-so del tiempo se ha convertido en una de las cadenas de distri-

biución más fuertes y con mayor presencia en puntos de venta.Asimismo, los diez productos con los que contaba al inicio de sus operaciones, hoy en día han cre-cido y se han diversifi cado a cer-ca de 52 líneas que mantienen la calidad de esta marca.

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Su matriz está en la ciudad de Quito y su planta industrial ope-ra en Puembo, además posee un centro de distribución en Guaya-quil. El total de sus ventas se di-vide en un 60% al mercado local y destinan el 40% al mercado in-ternacional.

Alimentos Snob tiene previsto concretar negocios con nuevos clientes y afi anzar las relaciones actuales mediante el desarro-llo de nuevos productos. El fac-tor diferenciador que le imprime su líder está en la constante bús-queda por crear su propio ADN y arraigarlo en la cultura de la or-ganización relacionando aspec-tos de estrategia -como el de-porte- y la gestión empresarial orientada hacia los resultados.

“El utilizar herramientas como Six Sigma, trabajar bajo una ges-tión por procesos y actulizarnos continuamente, nos ha permiti-do obtener reconocimientos co-mo una de las mejores empresas exportadoras e innovadoras en el competitivo nicho de las conser-vas y alimentos” aseguró el prin-cipal de la organización.

Es así que la Federación Nacio-nal de Exportadores (Fedexport), durante la última premiación a las empresas relacionadas con la actividad, reconoció a Snob con dos premios.

Con una creativa estrategia ad-ministrativa y siempre empeñán-dose en agregar valor a su oferta, Snob aporta signifi cativamente al abanico de productos orgullo-samente hechos en Ecuador.

Desde hace 15 años Snob está presente en el mercado interna-cional con su producto estrella, el palmito, procesado bajo exi-gentes normas de calidad como Haccp y Codex Alimentario. Es-to garantiza su calidad y al mis-mo tiempo la competitividad de su precio. Actualmente exporta a países como Argentina, Vene-zuela, Colombia, Canadá, Estados Unidos, Chile y Alemania.

Enrique Escudero, Gerente Gene-ral de Snob, explicó como anéc-dota que cuando la empresa co-menzó a exportar, uno de sus lemas fue “exportar o morir”, y que aunque resultó un poco fuerte, esto sirvió para menta-lizar a sus colaboradores que la empresa tenía que ingresar a los mercados internacionales consi-derando las capacidades del país para competir en estos mercados.

“Entre los desafíos que tuvimos que afrontar para posicionarnos en el mercado internacional, es-tuvo el tener un producto que tenga excelente calidad, precio competitivo y un servicio dife-renciado”, comentó el CEO.

La compañía ha perfeccionado la calidad de sus productos in-crementando las ventas dentro y fuera del país. Cuenta con una extensa red de distribuidores que son el nexo con el consumidor fi -nal. Hace un año y medio la em-presa lanzó al mercado un nuevo producto, D`Frutt, desarrollado para brindar al consumidor una línea de mermeladas tipo gour-met, con las que complementan su variado stock de productos para complacer a todos los seg-mentos del mercado.

Las ventas de palmito representan el 99% del total de las ventas al exterior. Este producto se lo procesa bajo exigentes normas de calidad como Haccp y Codex Alimentario, que garantizan la calidad del producto.

En este año la compañía recibió dos reconocimientos por parte de Fedexpor en la entrega del Premio Nacional al Exportador PremioeXport 2011. Snob obtuvo el 2do. lugar en la categoría Mediana Empresa, así como el premio a la Innovación.

PRODUCTOS ESTRELLA

RECONOCIMIENTOS

Devolvió a The Coca-Cola Company su colosal estatus en el mercado.

Q uién no se sintió contagia-do con el ritmo del jingle

‘siempre Coca Cola’; quién no se emocionó tras ver a una familia de osos polares agrupados pa-ra disfrutar juntos de una Coca Cola. Quién no alucinó con las campañas sumamente trabajadas y enfocadas en crear un nuevo estilo social al ritmo de una be-bida negra burbujeante.

Si alguna de estas situaciones le parece familiar pues usted es un seguidor de una de las men-tes más brillantes del Marketing que ha dado a luz Latinoaméri-ca. Estamos hablando de Sergio Zyman, mexicano de 66 años, quien ha mostrado con sufi cien-cia que con un poco de creati-

sentido a las cosas se puede lo-grar resultados increíbles.

Un claro ejemplo fue lo sucedi-do con la emblemática compa-ñía Coca Cola con la cual no solo creó el cargo de Director de Mar-keting (fue la primera persona que ocupó ese cargo) sino que con su amplia visión publicitaria re-conceptualizó la estrategia del gigante de las bebidas gaseosas y le ayudó a incrementar sus ingre-sos de USD 9 000 a 15 000 mi-llones en tan solo un año.

Este hecho lo convirtió en un fe-nómeno mundial y es así como los medios se atrevieron a bauti-zarlo como ‘el hombre que puso las burbujas en la fortuna de Co-

vidad pero so-bre todo con la visión necesaria para reutilizar y dar un nuevo

ca Cola’. Además de ser conside-rado como una de las tres mentes más infl uyentes en el marketing del siglo XX por la revista Time.

Tras su prominente paso por Co-ca Cola fundó su propia fi rma consultora, Zyman Group, la cual ha asesorado compañías como Seven/11, Miller Brewing Com-pany; McDonald’s y Windows. Además ha escrito tres best se-llers en los que se ha encargado de desmitifi car el pensamiento ortodoxo de la innovación.

Su célebre frase ‘vende más pro-ductos, a más personas, cada vez más a menudo, a mayor precio y de una manera más efi ciente’ resume gran parte de su pensa-miento enfocado en la reutiliza-ción de recursos para lograr las metas comerciales que se plan-tean las empresas.

{Francisco Pablo Flores}{fotografía / Internet}

SERGIO ZYMAN ZAR DEL MÁRKETING MODERNO

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La empresa metropolitana expone sus aciertos y estrategias de gestión.

L a empresa metropolitana de turismo Quito Turismo

es desde hace ocho años la en-cargada de gestionar el destino de la capital como un producto turístico diferenciado. Para eso, ha fi jado objetivos muy claros en el mercado e implementado es-trategias que hoy por hoy se re-fl ejan en el incremento del turis-mo hacia la ciudad.

A decir de Luz Elena Coloma, Gerente de Quito Turismo, la gestión va mucho más lejos que la sola promoción de la capital: “signifi ca gestionar y desarrollar nuevos y más complejos pro-ductos turísticos para que el tu-rista se quede por más tiempo y gaste más.”

camente, diversifi can la oferta y las opciones que tiene el visitan-te. Quito Turismo ha construido o adecuado miradores, ha inte-grado a la capital circuitos turís-ticos como la Ruta de las Flores o conceptos como las haciendas, el aviturismo, entre otros. Además, ha trabajado en la capacitación de prestadores de servicios turís-ticos (hoteles, restaurantes), en la señalización de los espacios pú-blicos. “Que la oferta no se acabe en el Centro Histórico” es lo que la empresa metropolitana busca, según afi rma Luz Elena Coloma.

La promoción ha desempeñado un rol imprescindible en el éxi-to de Quito Turismo. La empresa ha participado en ferias especia-

Esos productos turísticos, bási-

Luz Elena Coloma, Gerente de Quito Turismo.

lizadas, ruedas de negocio, via-jes de prensa, roadshows y publi-caciones dentro de los mercados objetivos. Sin embargo, las accio-nes han procurado también am-pliar el espectro hacia los merca-dos 2H, es decir, los que están a dos horas de vuelo, como Perú y Colombia, que arrojan cada año un grupo importante de viaje-ros de negocio. “La idea es que esos viajeros que llegan a traba-jar de lunes a viernes, se queden un fi n de semana, y disfruten de la oferta turística de Quito y sus alrededores”, concluye la Gerente de Quito Turismo.

La empresa trabaja en función de un plan estratégico, denomina-do Plan Q, que en 2010 tuvo una inversión de USD 1,5 millones en promoción. Si se considera que en ese año llegaron a la ciudad 450 mil turistas, con un gasto aproxi-mado de USD 500, los resultados positivos son evidentes.

{por Ángel Cahuasquí}{fotografía / Cecilia Puebla}

Quito Turismo: multiplicamos los productos turísticos

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] FEDEXPOREn la entrega del Premio Nacional al Exportador PremioeXpor 2011 encontramos a Verónica Sion, Ministra de Industria y Productividad; y Juan Pablo Lira, Embajador de Chile.

2] GOODYEARRodrigo Arenas, Gerente General Goodyear Ecuador; María Elena Díaz, Gerente de Hiperllantas; y Antonio Capellini, Gerente General Goodyear Colombia; durante la presentación de la nueva Serviteca Goodyear.

3] PRONACAChristian Bakker, Director de Responsabilidad Corporativa de Pronaca; Luis Bakker Jr., Presidente del Directorio de Pronaca; y Roque Sevilla, Presidente Grupo Futuro; en la Cumbre Internacional de Medio Ambiente (CIMA).

4] GERMANMOTORSNadir Diomedi, Gerente Post Venta Audi Latinoamérica; Oscar Torres, Gerente Post Venta Germanmotors; Micha Diepenbrock, Gerente de Repuestos Audi Latinoamérica, Durante el reconocimiento a Germanmotors por su gestión de Post Venta durante 2010.

5] REPSOLOrazio Belletini, Director Ejecutivo de Grupo Faro; y Luis García Sánchez, Apoderado General de Repsol Ecuador; suscribieron un Acuerdo de Transparencia de información petrolera.

6] GM-OBBCristian Enríquez, Gerente de Postventa Proauto; Marcia Córdova, Gerente de Flotas Proauto; y Rodrigo Páez, Gerente de Compras Levapan; durante la presentación del nuevo Chevrolet Corporativo

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MERCADOS INTEGRADOS

El MILA inicia su

operación en medio

de una ola mundial

de fusiones y

adquisiciones.

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QEl banco Promerica incursiona en el

mercado de deuda corporativa.

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CRÉDITOS

SECTOR PRIVADO

CIFRAS

INSTRUMENTOS FAVORITOS

BONOS DEL ESTADO

LA EMISIÓN DE PROMERICA

El banco prepara una emisión de obligaciones.

{pág. 110}

TRES BOLSAS EN UNA

El Mercado Integrado Latinoamericano.

{pág. 114}

LAS BOLSAS Y LAS FUSIONES

Los mayores mercados mundiales tienden a unirse.

{pág. 118}

En abril de 2011 los papeles del sector privado encabezaron el volumen de negocios en las bolsas de valores del país, con un 68,32% del monto efectivo negociado o el equivalente a USD 180,3 millones.

Los instrumentos del sector privado más negociados en abril fueron los papeles de renta fija, con el 64,9% del monto efectivo negociado, mientras que la renta variable (acciones de empresas) representó el 3,42%.

Los instrumentos más negociados del sector público en abril fueron los bonos del Estado, con el 17,77% del monto total de negocios frente al 31,68% del total de la renta fija originada por el sector público.

68,32%

17,77%

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

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Una vez concluido el último proceso electoral, relaciona-

do con las cinco preguntas de re-ferendo y las cinco preguntas de consulta popular, es importante realizar las refl exiones necesarias que surgen de nuestras propias motivaciones.

Nos preguntamos sobre la verda-dera necesidad del reciente pro-ceso electoral. Desde una visión práctica, parecía innecesario. Des-de un punto de vista jurídico, no hacía falta alborotar a la ciudada-nía y estresar al erario público con temas que ya están en el ordena-miento jurídico ecuatoriano. Sin embargo, desde una visión políti-ca, es indiscutible que varios as-pectos ocurridos en la última tem-porada le habían pasado factura al Presidente y al movimiento que lo acompaña. En tales circunstancias, el Presidente requería del mecanis-mo que le ha permitido mejorar su cotización política: la tarima. Y es que en campaña y en la tarima re-sulta aún invencible.

Varias lecciones nos deja el últi-mo evento electoral: 1) la mitad de las provincias del país ya no está alineada con el Presidente. Y no importa si se trata de provin-cias con mayor o menor población pues, para muchos aspectos, son todas iguales entre sí; 2) el Presi-dente logró poner en movimiento a la oposición, aún carente de un líder visible, pero con capacidad de

aglutinarse; 3) la población urba-na en provincias como Pichincha se encuentra antagonizada con las consecuencias que de ello pueden derivarse; 4) la población indígena mantiene su cohesión, no de otra manera se explica lo ocurrido en la Sierra y el Oriente, donde están las 12 provincias contradictorias al gobierno; 5) las provincias de la costa carecen de líderes con capa-cidad de contrarrestar el avasalla-miento del gobierno; 6) pareciera que el equipo de gobierno se va agotando y continúa el “reciclaje” de sus integrantes, pues la retóri-ca ya no colma las expectativas de más de la mitad de la población.

Y no podemos dejar de efectuar refl exiones con incidencia en lo empresarial: 1) los problemas de inversión y de empleo no se co-rrigen con el resultado electoral; 2) la inseguridad jurídica sigue campeando; 3) en los sectores fi -nanciero y de comunicaciones volveremos a los tan perjudicia-les directorios de papel, pues se-rá imposible que individuos capa-ces de generar valor agregado a la gestión de esos sectores, y que no formen parte directa de ellos pue-dan, colaborar en calidad de di-rectores; 4) en los mismos sectores volveremos a sufrir la concentra-ción de capitales. Todo esto en reversa al desarrollo del buen go-bierno corporativo. Sin embargo, no podemos olvidar que se trata del único país que tenemos.

POR PATRICIO PEÑADIRECTOR GENERAL

Estimados amigosEDITORIAL

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NOTICIAS NACIONALES

Motransa emite papel comercial

Motransa emitió papel comercial por USD 2,5 millones y un plazo de hasta 720 días. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Pacific Credit Ra-ting, los recursos captados con la emisión serán destinados a capital de trabajo.

Los papeles de clase A se dividen en serie 1, por hasta 359 días y compuesta por 15 títulos de USD 100 mil cada uno. Y serie 2, por hasta 359 días, compuesta por 20 títulos de USD 50 mil cada uno. El pago de capital se realizará al vencimiento de los papeles. El estructurador y colocador es Valores Bolivariano, el represen-tante de los obligacionistas es Asesorsa y el pagador es Banco Bolivariano.

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FIMPROD 3 emite títulos

El fideicomiso mercantil de Produbanco FIMPROD 3 lanzó una titularización por hasta USD 30 millones representada por papeles clase A1, A2 y A 3, que recibieron una calificación de AAA; clase A4, con calificación A- y clase A5, cali-ficados con B por parte de Pacific Credit Rating.

El originador de la emisión es el Banco de la Producción (Produbanco), el es-tructurador y agente de manejo es la Corporación de Desarrollo de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH) y el colocador es la casa de valores Produvalo-res.

Cetivehículos emite obligaciones Comandato titulariza cartera

Cetivehículos emitió obligaciones amparadas en garantía general por USD 2,5 millones. Los papeles recibieron una calificación de AA- por parte de Humphreys. Los recursos captados en el proceso se destinarán en un 70% a capital de trabajo y 30% a sustitución de pasivos.

Los papeles se dividen en clase C, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés de 8% anual. La clase D tiene un plazo de 1.800 días y tasa de 8%. El pago de intereses y capital es trimestral. El estructurador de es Advfinsa, el re-presentante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados y el pagador es Cetivehículos.

Comandato lanzó su séptima titularización de cartera comercial por USD 12 millones. La emisión recibió una calificación de AAA por parte de Pacific Credit Rating. Los títulos materializados tienen un valor nominal de USD 5 mil cada uno.

Los papeles tienen un plazo de 1.080 días y pagan una tasa de interés de anual y fija de 8,25%. La amortización de capital es trimestral al igual que el pago de intereses. El estructurador financiero es Merchantbansa, el estructura-dor legal es Profilegal y el agente de manejo es Morgan & Morgan Fiduciary & Trust.

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NOTICIAS NACIONALES

Promerica emite obligaciones

Banco Promerica lanzó una emisión de obligaciones convertibles en acciones por un monto de USD 6 millones y amparada en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de Pacific Credit Rating. La emisión se dividen en las series 1, compuesta por ocho títulos de USD 500 mil; serie 2, de 10 títulos de USD 100 mil; serie 3, de 12 títulos de USD 50 mil y serie 4, con 16 títulos de USD 25 mil; todas a 1.800 días y con Tasa Pasiva Referencial (TPR) más 3,5%. El estructurador y colocador es Accival, el estructurador legal es Pro-filegal y el representante de los obligacionistas es Bonholder Representative.

Senefelder titulariza flujos

Artes Gráficas Senefelder lanzó una titularización de flujos futuros por USD 4 millones. Los papeles recibieron una calificación de AAA- por parte de Humphreys. Los recursos se destinarán a atender el crecimiento de la empresa. Los títulos se dividen en serie A, por un monto de USD 1 millón, a 1.080 días de plazo y con una tasa equivalente a la Tasa Pasiva Referencial (TPR) del Banco Central más 2,75% anual. La serie B tiene un monto de USD tres millones, un plazo de 1.800 días y una tasa de 7,50% anual. El asesor y colocador es Multivalores BG y el agente de manejo es Administradora de Fondos y Fideicomisos.

Indauto emite obligaciones Novafood emite pagarés

Indauto realizó su primera emisión de obligaciones por un monto de USD 6 millones, amparada en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de Humphreys. Los recursos serán destinados en un 100% a capital de trabajo. Los títulos se dividen en clase A, a 1.800 días de plazo y con tasa de interés anual de 8% y clase B, a 2.160 días de plazo y con tasa de 8% anual. Las obligaciones tienen un valor nominal de USD 20 mil cada una. El estructurador y colocador es Advfinsa y el repre-sentante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

Novafood emitió USD 300 mil en pagarés a la orden en el Registro de Valores No Inscritos (REVNI), operación que no requiere de calificación de riesgo. El REVNI es el mercado de aclimatación para las empresas que planean cotizar en bolsa más adelante. La emisión está compuesta por la serie A, que consta de 50 pagarés de USD 1.000 cada uno, con un plazo de 367 días, y serie B compuesta por 50 pa-garés de USD 5 mil cada uno y con un plazo de 367 días, ambas series pagan una tasa de 9,25% anual. La casa de valores patrocinadora de la emisión es Plus Valores.

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PROMERICA SALE AL MERCADOEl banco emitió papel comercial y prepara una emisión de obligaciones convertibles en acciones.{por Infomercados}{fotografía / César Morejón}

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E l banco Promerica se estre-nó en el mercado ecuatoria-

no de deuda corporativa con una emisión de papel comercial por USD 30 millones en la Bolsa de Valores de Quito. Los papeles re-cibieron una califi cación de AAA. La respuesta del mercado no pudo ser mejor: “nos fue muy bien con

el papel comercial, no hemos colo-cado aún toda la emisión porque preferimos controlar el proceso de venta”, dice Ricardo Cuesta, presi-dente de Promerica.

Promerica está dosifi cando la ofer-ta del papel para ir emitiéndolo a lo largo del año, de acuerdo con

sus necesidades de fondeo, explica Cuesta y anuncia que para fi nales de junio ya se habrán colocado los primeros USD 15 millones.

Esta primera experiencia en el mer-cado de deuda corporativa ha si-do muy positiva para el banco, la gran demanda de sus papeles no

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solo demuestra que Promerica ge-nera confi anza sino que en el país “hay liquidez y hay compradores”, agrega Cuesta.

“Nos sentimos felices de habernos lanzado con un papel AAA, pues el proceso ha sido muy exitoso y por eso estamos pensando en salir al mercado con otro tipo de emi-siones, como por ejemplo las obli-gaciones”, añade. Al cierre de esta edición Promerica alistaba una se-gunda emisión, esta vez de USD 6 millones y representada por obli-gaciones convertibles en acciones.

Para su segunda incursión Pro-merica optará por una emisión de obligaciones convertibles en accio-nes, con papeles a cinco años de plazo, a diferencia del papel co-mercial cuyo plazo es de un año. “Las obligaciones convertibles en acciones no solamente nos per-miten estructurar un esquema de fondeo de más largo plazo sino que nos dan la opción de fortale-cer el patrimonio técnico del ban-co”, agrega Cuesta.

En 2009 el banco ya había reali-zado una titularización de carte-ra hipotecaria, en ese momento el mayor comprador de papeles en el mercado era el Instituto Ecuatoria-no de Seguridad Social (IESS), pe-ro la sensación para Promerica fue distinta: “la titularización es muy diferente a la emisión de papel comercial, que es netamente una obligación amparada en una ga-rantía general de la institución”, explica Cuesta.

Esta vez, con el IESS reduciendo su participación en el mercado, los compradores de la emisión de pa-pel comercial de Promerica han si-do principalmente los inversionis-

tas privados y las administradoras de fondos. Hasta abril la venta del papel estuvo más concentrada en Quito y “es comprensible porque nuestra matriz está en la capital, al igual que la ofi cina central de la casa de valores de Promerica, que es Accival”, agrega Cuesta, pe-ro los ojos del banco están puestos en Guayaquil. Cuesta asegura que “ahora estamos promocionando el papel fuertemente en Guayaquil, donde Accival tiene corresponsa-lías con algunas casas de valores”.

La emisión de papel comercial ser-virá para apalancar la expansión de Promerica en 2011, cuando el ban-co prevé una tasa de crecimien-to un 13%, mientras que el cre-cimiento previsto para el sistema fi nanciero ecuatoriano como un todo ha sido estimado en 11%.

Un banco con empuje

“Estamos ganando mercado, ya so-mos el octavo banco del país, pero aun tenemos un tamaño que nos permite buscar una mayor partici-pación”, dice Cuesta y agrega que “no solamente seguiremos adqui-riendo nuevas relaciones y clientes sino que también vamos a conti-nuar incorporando nuevas líneas de negocio y agregando plazas y ofi cinas en el país, con el objetivo de tener una cobertura nacional”.

En 2011 el banco Promerica, que ya cuenta con 32 agencias, abri-rá una nueva sucursal en Machala y su meta es extender la cobertu-ra a otras provincias como Coto-paxi, Esmeraldas, Los Ríos, Santo Domingo y Loja.

Promerica se ha puesto como meta registrar en 2011 un crecimiento de 20% en sus operaciones de crédi-to, para lo cual la emisión de papel comercial es un soporte. El dinero de la emisión de papel comercial también servirá para reemplazar en parte la salida de los depósitos que el sector público mantenía en la banca privada, “aunque nosotros teníamos pocos de estos depósi-tos”, dice Cuesta.

El Grupo Promerica inició opera-ciones en Ecuador tras la adquisi-ción de la fi nanciera MM Jaramillo Arteaga, “sobre la cual construi-mos una plataforma de banca co-mercial”, dice Cuesta. Más ade-lante la salida de Lloyd’s Bank de Ecuador le generó a Promerica una oportunidad de ganar mercado en el segmento de banca corporativa.

“Al salir Lloyd’s, los clientes de banca corporativa se quedaron sin una tercera alternativa, las otras dos eran Pichincha y Citigroup”, explica Cuesta. “Entre más gran-de es una empresa necesita más bancos para que la atiendan y los bancos prefi eren que las empresas tengan al menos tres instituciones atendiéndolas lo que baja su grado de exposición de riesgo hacia cada empresa”, agrega.

Adicionalmente, el banco ha com-plementado su segmento corpora-tivo con su casa de valores, Acci-val, que ha estado muy activa en estructuraciones “con lo que po-demos ofrecer a nuestros clientes el acceso al mercado de valores”, dice Cuesta.

“Nos sentimos felices de ha-bernos lanzado con un papel AAA, pues el proceso ha sido sumamente exitoso”.

Ricardo Cuesta, presidente del Banco Promerica

[pag 112- EKOS-JUNIO-2011]

Promerica opera en tres segmen-tos de banca en Ecuador. El prime-ro de ellos es la banca de familias, que ofrece servicios para personas de los segmentos A, B y C. Entre las opciones ofrecidas por Prome-rica para este tipo de clientes están el crédito automotriz e hipotecario, las tarjetas de crédito y el crédito para microempresas y para pymes.

En el segmento de banca empre-sarial, Promerica atiende a me-dianas y grandes compañías, con ventas de entre $ 1 millón y $ 20 millones. Y en el tercer segmento, de banca institucional, Promerica asesora en el manejo de liquidez a instituciones del sector fi nanciero, a las compañías de seguros, a las administradoras de fondos y fi dei-comisos, a los organismos seccio-nales y a los fondos privados. El banco está cerca de la marca de los 200 mil clientes.

Lo que hace a Promerica diferente, dice Cuesta, es la calidad del ser-vicio, “nos hemos esforzado por construir un compromiso con el cliente y por crear una conciencia, entre nuestros recursos humanos, de que somos una empresa de ser-vicios. Nuestro lema es lo hacemos fácil, lo hacemos bien”.

La clave del éxito de Promerica en Ecuador, de acuerdo con Cues-ta, es el “habernos hemos enfoca-do en una estrategia que nos ha permitido pasar de ser un banco pequeño a un banco mediano en apenas 10 años. Tenemos el em-puje de crecer y estamos en el país para el largo plazo”.

El Grupo Promerica está presente en ocho países, las mayores sub-sidiarias son las de Nicaragua y Ecuador. El grupo también está en Panamá, Costa Rica, El Salvador, Honduras, Guatemala y República Dominicana.

La clave del éxito de Promerica en Ecuador es haberse enfocado en una estrategia de servicio que le ha permitido pasar de ser un banco pequeño a un banco mediano.

Fuentes: Superintendencia de Bancos, PCR, Prospecto Promerica.

Institución PaísActivos a diciembre de 2010 -en USD

millones-

Banpro Nicaragua 1 415,4

Banco Promerica Ecuador 608,9

St. Georges Bank Panamá 598,2

Banco Promerica Costa Rica 512,3

Banco Promerica El Salvador 489,3

Banco Promerica Honduras 220,5

Banco Promerica Guatemala 169,8

Banco Promerica República Dominicana 107,8

Promerica Financial Corp.* 4 122,0*Reúne a los activos totales del grupo

sep-09 sep-10

Ingresos fi nancieros 31,461 32,508

Egresos fi nancieros 13,939 13,617

Margen fi nanciero bruto 17,522 18,891

Margen fi nanciero neto 16,611 17,518

Resultado operacional 1,687 2,501

Utilidad neta 1,628 2,511

Emisor: Banco Promerica

Cupo autorizado: USD 30 millones

Plazo: Hasta 720 días

Garantía: Garantía general de Promerica

EL GRUPO PROMERICA

CARACTERÍSTICAS DE LA EMISIÓN DE PAPEL COMERCIAL

ESTADO DE RESULTADOS PROMERICA (EN USD MILES)

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[pag 114- EKOS-JUNIO-2011]

TRES MERCADOS EN UNA PANTALLALa integración de las bolsas de valores de Chile, Perú y Colombia en el MILA ya es una realidad.{por Infomercados}{fotografía / Internet}

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E l Mercado Integrado Latino-americano (MILA), compues-

to por las bolsas de valores de San-tiago (Chile), la Bolsa de Valores de Colombia y la Bolsa de Valores de Lima (Perú) y sus respectivos depó-sitos centralizados de valores, DCV, Deceval y Cavali inició operaciones el 30 de mayo, luego de dos ci-

clos de pruebas funcionales tecno-lógicas y operativas que culmina-ron con éxito.

El MILA debuta convertido ya en un coloso: es después de Brasil el segundo mayor mercado de la re-gión, con una capitalización bur-sátil de USD 615.000 millones y es

el tercer mercado más grande de Latinoamérica por volumen nego-ciado (ver cuadros).

Es también el mayor mercado re-gional por número de emisores, con 564 empresas frente a las 386 de Brasil y las 406 de México. De los emisores 87 son aportados por

[pag 115- EKOS-JUNIO-2011]

Colombia, 236 por Chile y 241 vie-nen de Perú.

El objetivo de la integración del mercado de renta variable de los tres países es diversifi car, ampliar y hacer más atractiva la negociación de este tipo de activos en el área de infl uencia del MILA, tanto para los inversionistas locales como pa-ra los extranjeros.

La integración también busca el desarrollo del mercado de capitales para proporcionar a los inversionis-tas una mayor oferta de valores y a los emisores, mayores fuentes de fi nanciación.

Los promotores del MILA conside-ran que un mercado de valores co-mo éste abre las puertas para lo-grar un mayor nivel de integración entre las economías de la región, para armonizar las prácticas, es-tándares y normativa de los mer-cados a la realidad de un mundo globalizado, así como para permi-tir la movilización de más inversión hacia la región.

La integración también permiti-rá aumentar la gama de productos en qué invertir, ampliar el acceso a capital para las empresas de Co-lombia, Chile y Perú y generar un círculo virtuoso de liquidez.

El MILA tiene un enorme poten-cial en cuanto a recursos para in-versión. Las 16 administradoras de fondos de pensiones que exis-ten en la región –pues los tres paí-ses tienen un sistema de pensio-nes privado- administran recursos del orden de los USD 188.000 mi-llones. También hay potencial en otros grandes inversionistas, como las sociedades administradoras de fondos de inversión de Perú y los fondos de inversión de Chile.

Uno de los aspectos más positivos de la integración es que los tres

mercados de valores, al tener dife-rentes perfi les, se complementarán entre sí: mientras que el mercado peruano es fuertemente minero y el mercado chileno tiene una al-ta participación de sectores como servicios, redes de comercio mino-rista y empresas forestales, el mer-cado colombiano tiene un buen volumen de acciones de petróleo, energía y empieza a ver el resurgi-miento de la industria minera.

El Comité Ejecutivo del MILA des-tacó que el nuevo Mercado Inte-grado cuenta con un sistema do-tado de los más altos niveles de seguridad, confi anza y disponibili-

dad, no solo en sus plataformas de negociación sino, además, en las de compensación y liquidación de operaciones.

Como paso previo a la integración de las tres bolsas de valores en una sola pantalla, se inició el 25 de abril una fase de alistamiento lla-mada de Marcha Blanca y Pre-pro-ducción, que tuvo una duración de cuatro semanas y en la que parti-ciparon los intermediarios de Perú, Colombia y Chile.

Uno de los mayores retos logísticos que buscaba atacarse con la Mar-cha Blanca era que todos los afi -liados a las tres bolsas de valores pudieran acceder a la plataforma

tecnológica del MILA, familiarizar-se con ella y sentir la confi anza ne-cesaria para poder negociar como si lo estuviesen haciendo en sus respectivos mercados locales.

La unión de las tres bolsas tiene dos fases. En la primera habrá una “integración de enrutamiento in-termediado con valor agregado”, esto quiere decir que se creará un mercado único para la negociación de papeles de renta variable (accio-nes) para los tres países. Las casas de valores podrán comprar accio-nes en empresas de los otros países del MILA de manera directa a pe-dido de sus clientes y sin necesidad de un intermediario internacional.

Las plataformas de transacciones de los tres países se conectarán a tra-vés de un enrutamiento interme-diado, es decir, las casas de valo-res de cada país realizarán acuerdos con sus pares en los otros dos paí-ses para negociar las acciones. Se-gún la revista Dinero de Colombia, el intermediario o casa de valores local tendrá la responsabilidad ju-rídica por las operaciones ante los actores regulatorios de su país.

“Así, los inversionistas seguirán moviéndose en el marco normativo de cada país, lo que permitirá ini-ciar la integración sin tener que es-perar una unifi cación de normas y regulaciones”, dice la publicación.

En resumen, el alcance de la pri-mera fase es facilitar el acceso tecnológico al mercado local por parte de los intermediarios extran-jeros, a través de mecanismos de-sarrollados por las bolsas y los de-pósitos, bajo la responsabilidad de un intermediario local en la nego-ciación, compensación y liquida-ción de las operaciones.

La segunda fase supone una inte-gración más profunda y el acceso directo de los intermediarios, ca-

Al tener perfi-les muy dife-rentes, las tres bolsas de valo-res que inte-gran el MILA se complemen-tarán.

[pag 116- EKOS-JUNIO-2011]

sas de valores o fi rmas corredoras al mercado integrado, en ese pun-to a los intermediarios les bastará inscribirse en una de las tres bolsas para ser tratados como locales.

Para la segunda fase la integración también deberá llegar a los mer-cados de renta fi ja e instrumentos fi nancieros derivados, contar con reglas uniformes de negociación y un trato al inversionista extranjero como si fuera local. Todo esto sig-nifi ca una estandarización de las reglas de negociación y la defi ni-ción de un modelo de compensa-ción y liquidación transfronterizo.

En esta fase más profunda de in-tegración se verá también la con-vergencia de las normas de re-gulación de los mercados y de la legislación tributaria de los tres países en lo que respecta al mer-cado de capitales.

Las autoridades, las bolsas y los de-pósitos centrales de Chile, Colom-bia y Perú ya acordaron la agenda regulatoria que deberá seguir cada país para integrar sus mercados ac-cionarios, como uno de los prime-ros pasos para crear al MILA.

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Las ventajas del MILAPara la negociación:

Acceso a mercados extranjeros desde el mercado local, a través de un modelo automatizado de enrutamiento intermediado.

Cada Bolsa administra su propio mercado.

La negociación se realiza bajo reglas del mercado donde estén lista-dos los valores.

El mercado integrado considerará las operaciones al contado de ren-ta variable.

Para los inversionistas:

Cualquier inversionista habilitado para invertir en el mercado local, podrá hacerlo en el mercado integrado (dirigido a todo tipo de in-versionistas).

Para los intermediarios:

El acceso de un intermediario extranjero requiere la suscripción de acuerdos de servicios con intermediarios locales.

Administración de riesgos y control de límites entre intermediarios de los diferentes países.

La relación de los intermediarios de cada país será con la bolsa local, con los depósitos locales y con las autoridades locales.

Para los emisores:

Reconocimiento de valores/emisores extranjeros (mercado integrado) para oferta pública en los tres mercados.

La supervisión de los emisores estará a cargo de la autoridad del país en la cual se encuentre inscrito el respectivo emisor y/o valor.

La información relevante o hechos de importancia de los emisores debe estar a disposición de todos los participantes del mercado inte-grado de manera simultánea.

Fuente: MILA

NIÑOS SOLO PAGAN HOTEL

La integración de los tres mercados irá, en la práctica, mucho más allá de las pantallas de los intermediarios, pues abrirá un nuevo espacio para los negocios trans-fronterizos entre Lima, Bogotá y Santiago, una prueba de ello es la reciente constitución de Celfín Capital, la primera sociedad comisionista de bolsa de capital chi-leno en Colombia. Celfín Capital de Colombia es sub-sidiaria de uno de los grupos administradores de por-tafolios más importantes de Chile.

Como lo vaticina Jorge Monsante, gerente de la fi rma peruana Credibolsa SAB, “la integración también sig-nifi ca un reto para las casas de bolsa. Vendrán fusiones y alianzas para diversifi car clientes en la región”.

Por número de emisores

Brasil: 386

México: 405

MILA: 564

EL MILA EN CIFRAS

Por capitalización de mercado en USD millones

México: USD 352,045

MILA: USD 442,914

[pag 118- EKOS-JUNIO-2011]

Los mayores mercados mundiales de capitales tienden a unirse.

D e manera paralela a la crea-ción del Mercado Integrado

Latinoamericano (MILA), que in-volucra a las bolsas de valores de Santiago de Chile, Lima y Colom-bia, existen negociaciones entre estos dos últimos mercados pa-ra fusionar sus plazas en una so-la entidad.

Las bolsas de valores de Lima y de Colombia tienen ya un compromi-so de fusión y este mes se realizará una asamblea para poner en mar-cha el proceso. Aunque la fusión de las dos bolsas es un tema inde-pendiente del MILA, la puesta en marcha de éste último facilitará el camino para la unión de las bolsas colombiana y peruana.

El mercado colombiano y el pe-ruano son el cuarto y quinto de

rá a un mayor número de inversio-nistas nacionales e internaciona-les”, según un comunicado ofi cial.

No serán las primeras bolsas en ser parte de la tendencia global a la integración y la fusión de los mer-cados de valores.

Recientemente la Deutsche Boer-se de Alemania lanzó una millona-ria oferta de adquisición sobre el New York Stock Exchange (NYSE) Euronext, la corporación que ope-ra los mercados de valores de Nue-va York, el mercado paneuropeo de valores con sede en Ámsterdam y el mercado de acciones y opciones conocido como NYSE Arca.

A su vez, NYSE Euronext nació de otra fusión, ocurrida en 2007, en-tre NYSE Group y Euronext N.V.

Deutsche Boerse lanzó una oferta de adquisición del 60% del capital de NYSE Euronext por un valor que supera los USD 9.300 millones, la fusión será votada en julio por los accionistas de la segunda, lo que posibilitará la creación del mayor mercado de capitales del mundo.

La entidad que surge de esta fu-sión transatlántica tendrá opera-ciones en Alemania, Francia, Gran Bretaña, Holanda, Portugal, Bél-gica y Estados Unidos y sus ofi ci-nas centrales estarán en Frankfort y Nueva York, si es que los regula-dores aprueban la operación.

Los dos grupos combinados no so-lo dominarán el mercado europeo sino que podrán desarrollar siner-gias que los llevarán a ahorrar más de USD 408 millones al año y uni-rán fuerzas para afrontar la feroz competencia de las plataformas de negociación electrónica, como la privada BATS Global Markets o BATS Exchange (con sede en Kan-sas), que cada vez se roban un por-centaje mayor del mercado.

BATS Exchange, o la “capitalista de las praderas” como la llamó la revista Newsweek, es la más céle-

{por Infomercados}{fotografía / }

LAS BOLSAS Y LA FIEBRE DE FUSIONES

Wall Street está a punto de unir fuerzas con la bolsa alemana.

renta variable en América Latina y la fusión busca crear “una masa crítica que atrae-

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[pag 119- EKOS-JUNIO-2011]

bre de un grupo de sistemas alter-nativos de negociación indepen-dientes, conocidos también como redes de comunicación electróni-cas o ECN (electronic communica-tion networks).

Algunas de las primeras ECNs sur-gidas en los años 90, con la explo-sión de Internet, fueron adquiridas por las grandes bolsas como NYSE y Nasdaq, pero muchas permane-cen independientes y compitiendo bajo un esquema de más rapidez, menores costos y mejor servicio.

Un ECN es básicamente un sistema computacional que facilita la ne-gociación de instrumentos fi nan-cieros por fuera de los mercados de valores establecidos.

Mientras que los mercados tradi-cionales, como el de Nueva York, pueden realizar una transacción en 30 milisegundos, BATS Exchange se jacta de hacerlo en solo uno.

La bolsa de Londres, que tam-bién propietaria de la bolsa italia-

na, controlará el 55% del nuevo grupo. A esto se suma la oferta de la Bolsa de Singapur por USD 8.300 millones para quedarse con el 100% de ASX, operador de la bolsa de Australia.

El surgimiento de nuevas plata-formas electrónicas para negociar papeles ha llevado a las bolsas de valores del mundo a considerar la fusión, así la Bolsa de Singapur so-lo espera autorización de los regu-ladores para fusionarse con la aus-traliana ASX.

Por su parte, la Bolsa de Valores de Londres LSE lanzó una oferta de compra sobre la Bolsa de Valores de Toronto para crear el segundo mercado transatlántico en entrar a la competencia, pero los ana-listas temen que si esta oferta fa-lla, la LSE quedará en una posición de debilidad que puede convertirla en blanco de una oferta hostil por parte de otro mercado de valores.

En 2004, las bolsas de Copenha-gue, Estocolmo y Helsinki se inte-

graron en el mercado Nasdaq OMX Nordic y gracias a ello los volúme-nes del mercado se cuadruplicaron.

La próxima en seguir esta tenden-cia podría ser la Bolsa de Valores de Sao Paulo, BM&FBovespa, que anunció que está buscando sus propios prospectos de fusión y que tiene la mirada puesta en merca-dos de capitales como los de India y de China.

La Bolsa de Valores de Hong Kong, la mayor del mundo por capitali-zación de mercado, también anun-ció su apertura a considerar las “oportunidades internacionales de alianzas, sociedades y otro tipo de relaciones”, dados los cambios en el panorama mundial bursátil.

Con sus ambiciones de dominar el mercado asiático amenazadas por la fusión de las bolsas de Austra-lia y Singapur, la Bolsa de Valores de Tokio recientemente se declaró “una puerta abierta en todo mo-mento” para realizar asociaciones con otras plazas.

[pag 120- EKOS-JUNIO-2011]

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PE

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Mes abr-11 abr-10 Difer. dic-10 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,6 4,86 -0,26 4,28 -0,32

Tasa Activa (%) 8,34 9,12 -0,78 8,68 0,34

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 15,85 16,98 -1,13 -15,85

Inflación Anual (% Var.) 3,88 3,21 0,67 3,33 -0,56

Inflación Mensual (% Var.) 0,82 0,52 0,30 0,51 -0,31

Precio del Petróleo (US$/barril) 100,91 74,52 26,39 85,47 -15,44

RILD (Millones US$) 4164,84 4321,99 -157,14 2622,1 -1542,79

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

E n el mes de mayo, la ma-yor parte de análisis se con-

centraron en los resultados de la Consulta Popular, dejando de lado el análisis de la situación económica. No obstante, la in-fl ación tuvo un repunte, de tal forma que la variación anual fue de 3,88% en el mes de abril.

De todas maneras, a fi nales de año ésta se mantendrá en valores comprendidos entre 3,5% y 4%. Estos resultados ubican a su vez al país en un resultado cercano al del promedio de la región. Por su parte, la canasta familiar se ubi-có en USD 555,27, en tanto que la vital lo hizo en USD 398,85.

Dentro de la información comer-cial, se registró un superávit en el primer trimestre del año, sin em-bargo éste se da únicamente co-mo resultado de los altos precios del petróleo, por lo que la brecha dentro de la balanza comercial no petrolera sigue creciendo.

Se a esto se añaden las proyeccio-nes menos favorables con respec-to a los montos de las remesas, de no ser por el precio del hidro-carburo la situación de la cuenta corriente de la balanza comercial estaría seriamente comprometida.

Indicadoresmacroeconómicos

www.econestad.comTelf: 02 2 907 238

Información generada por:

Tasas de interés nacionales (en %)

20

15.85

4.6

8.34

181614121086420

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

may

ju

n jul

ago

sep

oct

nov

nov

dic

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dic

feb

ene

feb

mar

mar

abr

10

abr

11ab

r 11

may

ju

n jul

ago

sep

oct

Variación anual de índices de precios (en %)

6.007.00

3.88

6.035.49

2.31

3.563.08

1.80

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0.00Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte

abr - 10 abr - 11 Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO

[pag 122- EKOS-JUNIO-2011]

Crédito al sector privado (USD Millones)

0 2.000 4.000 6.000 8.000

10.000

12.000 14.000 16.000 15,00 50.000

45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 50.000 10.000 5.000

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

mar

-08

jun

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-09

jun

sep

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-10

jun

sep

dic

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-11

436,614,56

Composición de cartera por vencer a marzo (USD Millones)

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000 5.334 5.742

1.791 1.698

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda

CréditoMicro-empresa

2008 2009 2010 2011 Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

20.152

13.616

6.094

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo Fuente: Banco CentralElaborado por: ECONESTAD

mar

-08

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-11

Rango de captación SALDO MAR - 10 % DEL TOTALSALDO MAR

- 11% DEL TOTAL

CRECIMIENTO

ANUAL (SALDO)

CRECIMIENTO

ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.152.713,50 26,9% 1.279.304,79 29,1% 126.591,29 11,0%

DE 31 A 90 DÍAS 1.550.842,39 36,1% 1.516.537,24 34,4% -34.305,15 -2,2%

DE 91 A 180 DÍAS 997.307,73 23,2% 874.325,09 19,9% -122.982,64 -12,3%

DE 181 A 360 DÍAS 452.145,05 10,5% 529.675,60 12,0% 77.530,55 17,1%

DE MÁS DE 361 DÍAS 136.699,91 3,2% 201.818,35 4,6% 65.118,44 47,6%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 965,64 0,0% 1.337,64 0,0% 372,00 38,5%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 4.290.674,72 100,0% 4.402.998,70 100,0% 112.323,99 2,6%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

Perspectiva del sector monetario y financiero

Al cierre del primer semestre de 2011 se observa que las

utilidades del sistema de bancos sumo USD 119 millones, USD 50 millones más respecto al mismo trimestre del año 2010, lo que implica un crecimiento del 72%.

Este crecimiento responde al in-cremento acelerado del crédito de consumo, que supera inclu-so al crédito comercial. Sin em-bargo, la reducción en la tasa de crecimiento de los depósitos, ha-cen prever que el crédito se des-acelerará para mediados de año, es decir que el crecimiento del crédito mantiene un rezago res-pecto al crecimiento de los de-pósitos, por lo que la desacele-ración del crédito vendrá meses después de la desaceleración de las captaciones.

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO

Elaborado por:

PE

RS

PE

CT

IVA

S

[pag 124- EKOS-JUNIO-2011]

Sector externo

La balanza comercial ecua-toriana registra un superávit

en el primer trimestre del año de USD 85,88 millones. Esto se da como resultado del alto precio del petróleo a nivel mundial. Es así como el défi cit comercial no petrolero fue de USD 1 805 mi-llones de dólares en el primer tri-mestre de esto año, frente a los USD 1 429 millones en el mismo periodo de 2010, lo que implica un incremento de 26,31%. Para alcanzar esta cifra se incrementa-ron las exportaciones petroleras en este periodo en 24,71% frente al 3,33% que creció el volumen de petróleo exportado.

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

780

54

-725

1500

1000

500

0

Total No petrolera Petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

-500

-1000

-1500

mar

-08

jun

sep

dic

mar

-09

jun

sep

dic

mar

-10

jun

sep

dic

mar

-11

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

1.942

1.165

777

mar

-08

jun

sep

dic

mar

-09

jun

sep

dic

mar

-10

jun

sep

dic

mar

-11

2010 2011

Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 4.135.355 55,26% 5.132.285,88 24,11% 100,00%

Petroleras 2.241.502 121,52% 2.923.937,60 30,45% 56,97%

No Petrol. Tradicionales 997.242 22,71% 1.114.024,77 11,71% 21,71%

Banano 594.883 20,55% 614.533,77 3,30% 11,97%

Camarón 159.460 6,16% 261.975,35 64,29% 5,10%

No petrol. No tradicionales 896.611 6,86% 1.080.019,58 20,46% 21,04%

Total primarios 270.037 12,73% 305.834,42 13,26% 5,96%

Flores 182.127 17,74% 192.354,34 5,62% 3,75%

Total industrializados 626.574 4,52% 774.185,18 23,56% 15,08%

Enlatados pescado 150.467 -12,36% 171.072,03 13,69% 3,33%

TOTAL IMPORTACIONES 4.048.170 19,93% 5.019.618 24,00% 100,00%

Bienes de consumo 860.798,62 13,07% 988.842,01 14,87% 19,70%

Duraderos 467.786,73 0,32% 587.354,55 25,56% 11,70%

No duraderos 393.011,89 33,21% 401.487,46 2,16% 8,00%

Combust. Y lubricantes 763.611,76 81,37% 1.034.667,38 35,50% 20,61%

Materias Primas 1.379.825,07 19,67% 1.666.337,82 20,76% 33,20%

Agrícolas 186.263,38 46,93% 219.549,67 17,87% 4,37%

Industriales 1.057.807,40 14,66% 1.312.430,68 24,07% 26,15%

Construcción 135.754,29 30,88% 134.357,47 -1,03% 2,68%

Bienes de capital 1.024.096,69 -0,76% 1.320.412,88 28,93% 26,31%

Agrícolas 17.033,22 -34,49% 26.223,17 53,95% 0,52%

Industriales 676.049,07 0,93% 867.638,87 28,34% 17,28%

Equipos de transporte 331.014,40 -1,52% 426.550,84 28,86% 8,50%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

BALANZA COMERCIAL A MARZO (MILLONES DE DÓLARES FOB)

Elaborado por:

PE

RS

PE

CT

IVA

S

[pag 126- EKOS-JUNIO-2011]

Sector fiscal

En cuanto a la recaudación tributaria en el primer se-

mestre de 2011 se ubico en USD 1 972 millones, mostrando un incremento de 3,4%. frente al mismo período del año pasa-do. El impuesto a renta presentó un crecimiento de 44%; sin em-bargo el IVA continúa siendo la principal fuente de recaudación.

Tras la eliminación de la pena-lización a la calidad del petró-leo ecuatoriano debido a fenó-menos coyunturales como los confl ictos políticos en países del Medio Oriente, el incremento de la demanda por el terremoto en Japón y los menores costos en refi nación, el precio del Crudo Oriente es de aproximadamente USD 100, superando al WTI.

Por otro lado, la deuda pública interna al mes de marzo fue de USD 4 552 millones, mostrando un incremento de 60% respec-to a 2010. A su vez la externa mantiene un saldo superior a los USD 8 600 millones.

Elaborado por:

1.888

1.503

384

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

2000 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200

0

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

mar

-08

jun

sep

dic

mar

-09

jun

sep

dic

mar

-10

jun

sep

dic

mar

-11

139

1.169

698

2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

2.500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

0

Recaudación tributaria mensual (USD Millones)

Renta IVA ICE

2.747 2.825

3.810

3.213

4.1334.552

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

Deuda Pública Interna del Gobierno Central a marzo (USD Millone

Sin servicio de deuda

1.5001.000

20102008 200920072006200520042003200220012000 2011

5000

2.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000

PE

RS

PE

CT

IVA

S

[pag 128- EKOS-JUNIO-2011]

Mundo Bursátil

Montos negociados por tipo de papelEn abril los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional de-crecieron un 36% respecto al año anterior. SIn embargo, con relación a marzo del año anterior la tenden-cia se incrementó en 3 746%. Del total negociado el 51,87% se con-centró en la Bolsa de Valores de Guayaquil y el restante 51,87% en la Bolsa de Valores Guayaquil.

Negociaciones por tipo de emisorEn abril último, el total de negocia-ciones por emisor creció en 31,53% con respecto a marzo. Los montos negociados en el sector industrial, de servicios y financiero mostraron una tendencia al alza del 60,29%; 5,69% y 97,55% respectivamente. La participación del sector financie-ro representó el 23,49%; el indus-trial 25,61% y el de servicios 50,9%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y públicoEn abril de 2011, las negociaciones del sector privado y público cre-cieron en un 27,58% en relación a marzo. Se negoció 26,75% menos en títulos de renta fija, mientras las negociaciones de renta variable in-crementaron un 56,27%. Los títulos de renta fija tienen una participa-ción del 96,58% y los de renta va-riable 3,42%.

Acciones negociadasPRODUBANCO es el emisor que más acciones negoció en el merca-do al 20 de mayo de 2011 alcan-zando un total de 2 615 acciones, seguido de BANCO PICHINCHA que negoció 2 608 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

EMISORAVALOR

NOMINAL

PRECIO AN-

TERIOR

ULTIMO

PRECIO

Nº DE AC-CIONES AL

CIERRE

FECHA ÚLTIMA

NEGOCIACIÓN

PRODUBANCO 1 1,40 1,40 2.615 MAY-20-2011

BANCO PICHINCHA 1 1,41 1,41 2.068 MAY-17-2011

CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

1 4,54 4,55 1.000 MAY-23-2011

OMNI HOSPITAL 6000 7.000,00 7.000,00 5 MAY-23-2011HOLCIM ECUADOR S.A. 5 53,05 53,05 402 MAY-23-2011CERVECERíA NACIONAL CN S.A. 1 40,00 40,00 487 MAY-20-2011HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5.000,00 5.000,00 1 MAY-20-2011

SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS 1 1,00 1,05 5.000 MAY-20-2011

CONCLINA S.A. PREFERIDAS SERIE B

1 2,33 2,40 31.125 MAY-19-2011

GM HOTEL 5000 5.000,00 5.000,00 1 MAY-19-2011

CEPSA 1 1,00 1,00 84.848 MAY-19-2011

INDUSTRIAS ALES 1 2,40 2,40 5.081 MAY-18-2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

LAS MÁS NEGOCIADAS

0 100000

-100000

200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000

feb mar abr

Montos negociados por tipo de papel

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Ago Sept Oct Nov Dic Ene

Guayaquil Nacional Quito

Negociaciones por emisor

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTADSector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

noviembre diciembre enero febreo marzo abril

6000.000

5000.000

4000.000

3000.000

2000.000

1000.000

0

jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr

16.000

14.000

12.000

10.000

8.0006.000

4.000

2.0000

900.000800.000700.000

600.000

500.000

400.000

300.000200.000100.0000

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Renta variable Renta fija

PE

RS

PE

CT

IVA

S