Revista Ekos Edición 208

[pag 4- EKOS-AGOSTO-2011]

CONSEJO EDITORIAL

Ricardo Dueñas Novoa Presidente [email protected]

Alfredo Pallares Troya Vicepresidente

Miembros: Patricio Peña Mónica Villagómez Mauricio Morillo Tommy Schwarzkopf José Bustamante Nicolás Espinosa Ignacio Pérez Sebastián Borja Diego Mosquera Esteban Sevilla Mauricio Salem Pedro Merlo Patricio Álvarez Pedro Gómez Centurión Ricardo Estrada Lourdes Luque Juan Montero Patricio Tinajero

Estefanía Riofrío González Gerente Eventos Ekos [email protected]

Iván Aldaz Yépez Gerente Ediciones Especiales [email protected]

Coordinadora Editorial Sofía Chávez Tamayo [email protected]

Coordinadora Económica Shyrley Padilla Proa [email protected]

Staff de InvestigaciónFrancisco Flores Taipe Ángel Cahuasquí Domínguez Xavier Gómez Muñoz Silvana González Vega Renata Ortiz Bahamonde

Editor GráficoPatricio Echeverría Méndez pecheverrí[email protected]

Diseño e ilustraciónArelis Carbalí Apunte Jairo Molina Morales Luis Vinueza Velasteguí Alejandra Zárate Hernández Christian Toapanta Jaramillo

FotografíaCecilia Puebla César Morejón Saulo Jaramillo Ingimage.com

ImpresiónEdiecuatorial

Las opiniones vertidas en los artículos son responsabilidad exclusiva de sus autores y no comprometen a la Revista ni a sus editores. Se prohibe la reproducción total o parcial del material gráfico y editorial sin previa autorización de los editores.

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INVITADO EKOS

Tommy Schwarzkopf, pilar del sector inmobiliario

{pag. 8}

» El Gerente General Ecuatoriano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 30}

» ¿Un CEO nace o se hace? / Perfil Educativo . . . . . . . . . . . . . .{pag . 34}

» El CEO de la Empresa Familiar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 40}

» Dominio de idiomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 44}

» Equilibrar el cuerpo y la mente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 46}

» ¿A quiénes admiran los CEO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 48}

» El CEO del futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 50}

» Programas de formación sugeridos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .{pag . 54}

Revelamos la esencia empresarial de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes

EL ADN DE LOS CEO EN

ECUADOR{pag. 26}


El ADN empresarialEDITORIAL

El acrónimo CEO (Chief Execu-tive Officer, por sus siglas en

inglés), significa “principal fun-cionario ejecutivo”, y puede ha-cer referencia, en español, a va-rias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente general, direc-tor; dependiendo de la nomen-clatura de cada empresa . En de-finitiva, es el cargo individual de mayor rango y responsabilidad .

El Equipo de Investigación de Re-vista Ekos Negocios empezó 2011 con un firme propósito: descifrar, justamente, el ADN empresarial de los hombres y mujeres que en-caminan buena parte de la eco-nomía nacional y que llevan con orgullo el cargo de CEO .

Nos acercamos a los timoneles de las 1 000 empresas más grandes que funcionan en el país, las que concentran el 73% de los ingre-sos reportados por las diferentes firmas a la Superintendencia de Compañías . Y que a la par repre-sentaron el 95,2% del PIB nomi-nal de Ecuador en 2010 .

A ellos les practicamos una en-cuesta -16 preguntas- . Con los resultados obtenidos analizamos y conocimos de primera fuen-te cómo se formaron estos eje-cutivos, qué y dónde estudiaron, qué idiomas dominan, cuáles de-portes practican, cuáles son sus lecturas favoritas y a quiénes ad-miran . También saltaron cifras sobre la edad a la que empezaron a trabajar, cuántos años tenían al ocupar el cargo actual, etc .

No cabe duda que esta figura es el cerebro y el corazón de una empresa, aquella posición com-pleja, singular, que establece la dirección del negocio e irriga una cultura organizacional en todos sus nodos de operación .

No se trata de un cargo opera-tivo, como el de cualquier otro órgano ordinario; en el CEO in-tervienen la intuición; el carác-ter analítico; la naturaleza trans-formadora, intelectiva; la fuerza irresistible de la creación . . . Tales atributos le permite desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio .

Visite nuestro portal www .ekosnegocios .com para ampliar información y datos sobre este especial.

Luis Fernando CortésGerente General

Ediecuatorial

Iván ViteriGerente de Tecnología

Corporación Ekos

FORMATO FÍSICO6 000 ejemplares

Certificado por

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Promovemos que se publiqueel número de ejemplares

de las revistas

FORMATO WEB15 000 contactosenviados a su base de datos

revista


TOMMY SCHWARZKOPF

a Ricardo Dueñas, principal de la Corporación, hizo un repaso por su historia .

Tommy desafió su herencia fa-miliar en el negocio textilero -de gran renombre en Europa- para abrirse campo en lo que él creía: el mundo inmobiliario . Con ape-

U ribe & Schwarzkopf tie-ne ganado a pulso su si-

tial con obras de la más alta ca-lidad y una fuerte conexión con sus clientes . El 20% de ellos ha comprado hasta tres veces bie-nes inmuebles bajo este sello . Su CEO, Tommy Schwarzkopf, en un nuevo encuentro en Ekos junto

nas 20 años de edad sobre sus hombros, pero con el mapa claro a seguir, creó y edificó su primer proyecto . Se trató de un edificio ubicado en la avenida Mañosca (noroccidente de Quito) con de-partamentos de 70 y 80 m2 . Cin-co años después, su oferta creció con 10 proyectos más .

El principal de Uribe y Schwarzkopf, empresa pilar del sector inmobiliario, evocó los inicios de la firma.

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Nos visitó Una entrevista exclusiva con


Siempre un referente

Este primer proyecto inmo-biliario dio origen a lo que hoy se conoce como Uribe & Schwarzkopf, empresa ícono en el sector por su crecimiento sos-tenido en estos últimos 38 años, así como por su metraje de cons-trucción -1 400 000 m2- y por obras ícono como Urban Plaza, edificio referente en el sector de la Plaza Artigas y premiado con la Medalla de Oro Bienal de Mia-mi + Beach 2009 .

En el año 1973 nace Uribe & Schwarzkopf, cuando el creci-miento del Ecuador era evidente y permitió la transformación del modelo económico, sobre la base de los nuevos ingresos de la na-ciente industria petrolera .

Como resultado se produjo un proceso dinámico de inversio-nes públicas y privadas, siendo la construcción una de las áreas más beneficiadas .

La compañía cooperó con la pla-nificación y construcción de edi-ficios de departamentos, casas de vivienda y soluciones habita-cionales con un estilo moderno y funcional, tanto en el perímetro urbano como en los valles .

Era evidente que el desafío para este empresario era descomunal . Él identificó una manera versá-til de construir, impensable para aquellos tiempos donde una vi-vienda promediaba los 120m2 . Su norte fue la familia tradicio-nal quiteña, con cinco integran-tes, que, por tanto, requería de tres habitaciones y dos baños .

Adicionalmente, el ahora presi-dente de Uribe & Schwarzkopf sabía que acceder a un préstamo hipotecario era una tarea titáni-ca . En los años 70, sin un pa-go inicial, era imposible adquirir un bien inmueble . Fue enton-ces cuando este tozudo ejecu-tivo cambió las reglas del jue-go: apostó a un negocio de alta confianza personal, en el que

Compuesto por 12 edificios, con departamentos de 1, 2, 3 y 4 dormitorios en una ubicación privilegiada de la ciudad (Av. 6 de Diciembre y Gaspar de Villarroel), Parque Real es uno de los proyectos macro. A más de estar en una zona estratégica por su cercanía a centros comerciales, deportivos, recreacionales, financieros, entre otros, posee un diseño lujoso, áreas verdes y jardines, amplias zonas de estacionamiento en sótanos, controles de seguridad computarizados, salón comunal, guardería, locales comerciales, etc.

Tommy Schwarzkopf, Presidente Ejecutivo de Uribe & Schwarzkopf, junto a Ricardo Dueñas, Presidente de Corporación Ekos .

PARQUE REAL, EL PROYECTO DE MAYOR DIMENSIÓN


Este es un repaso de lo ocurrido en la última década:

2011: Americas Parc, Catalina Parc, Mei, Marquis Plaza.

2010: Plaza Arts, Gallery Plaza, Isabella Plaza, Metroplaza, Majestic Plaza, Ritz Plaza Torre Norte, El Portal deFlorencia...

2009: Torre Alta, Portón de Cum-bayá, Urban Plaza, Plaza Cordero, Plaza 6, Plaza Colón II...

2008: Jardines de San Luis I etapa, Verona, Torres de San José...

2007: Hospital San Lorenzo (Es-meraldas), Hotel Le Parc...

2006: El Portón Equinoccial

2005: Plaza Colón, Ritz Plaza

2004: Alcalá del Valle, Portón de Cumbayá, Country Club Santa Fe...

2003: Portal de Capri, Murano Plaza.

2002: Park Plaza, Torres de Parque Real (Conjunto de 12 Torres).

2001: Ardres Plaza.

2000: Portón del Valle, Conjunto Residencial Villaloma.

38 AÑOS, EXCELENCIA EN CONSTRUCCIÓN

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una persona pagaba por su casa, mientras se la construía .

Schwarzkopf, formado académi-camente en el Colegio America-no de Quito y en la Universidad Central del Ecuador, Facultad de Arquitectura, es un líder nato y con buen olfato . Por ello, no se ha despegado de su nicho o ra-dio de acción, el Distrito Metro-politano de Quito . “Aquí aún hay tantas cosas por hacer”, asegura convencido .

Pasión por el oficio

Es innegable y hasta contagio-so sentir la pasión que irradia el CEO de Uribe & Schwarzkopf por su tarea diaria . Autoconsiderado workacholic, pero también fiel convencido de que dar suficiente tiempo a la familia genera equi-librio, el ejecutivo innova cons-tantemente . Por ello, su equipo está integrado por profesionales que a más de dar forma y lue-go vida a magnas construcciones como Parque Real, refuerzan las construcciones con una estrate-

gia fuerte de marketing y posi-cionamiento de la marca .

Schwarzkopf relata que buena parte de este giro en el nego-cio se lo debe a la llegada de su hijo Joseph a la empresa . El jo-ven empresario, de la mano de su padre, emprendió un aprendi-zaje de casi cinco años, que hoy lo han llevado a ser el nuevo Ge-rente General de la empresa . Eso no ha restado que el CEO tenga siempre puesta la mirada sobre cada uno de los proyectos .

Los resultados de esta orde-nada sucesión de mando sal-tan a la vista . En 2010, por ejemplo, la empresa vendió USD 66,04 millones; en el pri-mer semestre de este año su fac-turación fue de USD 35,99 mi-llones . La empresa, de hecho, puede enorgullecerse de no ha-ber pasado por un episodio gris en su tiempo de gestión .

En los cerca de 40 años de tra-bajo, el crecimiento ha sido del


La empresa es responsable de 1 400 000 m2 de vivienda construidos a lo largo de Quito.

Tommy Schwarzkopf, Presidente Ejecutivo de la inmobiliaria, durante su visita a Ekos, comentó que la firma está comprome-tida con el desarrollo de jóvenes talentos. Por ello, mantiene vigente un plan de pasantías que por estos días recibe a un total de 30 personas, las cuales ganan experiencia en áreas como: arquitectura, ingeniería civil, marketing, etc.

hombre, al que se le hace muy difícil nombrar cuál es el pro-yecto de su mayor predilección . “Es como con los hijos, imposi-ble decir a cuál se quiere más”, comenta entre risas .

Haber generado un negocio de esta dimensión también ha sig-nificado una fuerte cohesión y compromiso de los colabo-radores con la empresa, mu-chos de los cuales suman más de 25 años en promedio dentro de la inmobiliaria . Hoy, Uribe & Schwarzkopf da trabajo a 230 personas y genera 4 mil pues-tos de trabajo indirecto .

10% en promedio . De ahí que trabajen por cerrar este año con USD 72 millones de ventas . Lo mismo ocurre con las unidades vendidas, en 2010 se llegó a las 710 unidades y en el primer se-mestre del año en curso, se ven-dieron 373 . Es decir que la com-pañía ya ha cumplido el 55% de ventas en relación a 2010 .

El equipo de trabajo es una familia + desarrollo constante

Uribe & Schwarzkopf como fir-ma constructora se desempeña desde distintas aristas -todas complementarias- . Hablamos de los campos de promoción, la planificación, la construcción y la venta de viviendas, depar-tamentos, oficinas comerciales, así como construcciones de in-terés social en diferentes secto-res de la capital .

Sin embargo, la pasión del eje-cutivo siempre ha sido el mer-cado de la vivienda . Que la gen-te acceda a su primera casa o a un nuevo bien inmueble con el financiamiento debido son puntales del trabajo de este

Este comportamiento tiene otro efecto positivo: conexión con los clientes . Así nació el Depar-tamento de Post Venta, seg-mento de la empresa que atien-de a los clientes, sin importar el año en que compraron su bien .

Esta característica también ha sido el detonante para un trabajo ordenado, “termina-mos dos proyectos y ensegui-da empezamos tres”, comenta Schwarzkopf como antesala de un riguroso sistema .

La empresa también se ha en-rumbado en proyectos comer-ciales de grandes dimensiones como es el caso de El Paseo San Francisco, centro comercial que dará trabajo a 1 500 personas y que fue concebido, respetando las regulaciones arqueológicas, ambientales respondiendo con el entorno y la comunidad .

La inversión en la obra supera los USD 50 millones y se cons-tituirá en un centro cultural y de entretenimiento con tecno-logía de punta, por eso tendrá un IMAX en 3D .


Novedosos procesos digitales -manejo de documentos- constituyen la nueva oferta para los estudiantes.

U na postal universitaria que las personas jamás olvi-

dan en sus vidas son las largas filas en los centros de copiado . Esa acción se repite una tras otra vez durante todos los años de es-tudio . Y, hasta ahora, no había existido otro camino que cargar-se de paciencia para realizar di-cha tarea .

Por ello, gracias a la tecnología, ahora los estudiantes ven cam-bios profundos en la forma de imprimir y fotocopiar documen-tos . Sin embargo, las filas conti-núan, sobre todo en ciertas ho-ras y épocas (exámenes) . Por ello, para Abel Flores, Gerente de So-porte de Xerox del Ecuador, la

ver con la copia o la impresión, sino con el proceso en sí del tra-tamiento del documento tanto físico como digital . Soluciones que a través del uso de la tec-nología permiten agilidad, segu-ridad y minimización de costos” .

Por ejemplo, uno de los esque-mas es implantar servicios de outsourcing de impresión con los conocidos quioscos interacti-vos . Específicamente, se trata de instalar máquinas de impresión y copiado dentro de las univer-sidades para que sean los propios alumnos quienes se encarguen del proceso . Otro esquema es la digitalización e indexación del material usado por los docen-

tendencia en el mundo es hacia “ofrecer solucio-nes a los estu-diantes, que no solo tiene que

tes . Estos se almacenan en una plataforma que luego permitirá imprimirlos . Así, los estudiantes crean una “carpeta virtual” .

Implementación de procesos tecnológicos

Hay muchos procesos dentro de una Universidad que pueden ser mejorados . ¿Cómo? Una opción es adoptando servicios tecnoló-gicos de terceros .

El área administrativa, en gene-ral, está entrelazada con múl-tiples operaciones donde in-tervienen documentos . Y para manejarlos de mejor manera, se pueden contratar los servicios de una firma experta en el sistema de manejo de contenidos y pro-cesos . Así, la Universidad se en-focará en su core, mientras el en-rolamiento de estudiantes, cobro de pensiones, inscripciones en servicios adicionales, registro de

{Colaboración de Xerox del Ecuador y Xerox del Perú}{Fotos Cortesía de Xerox del Perú y Xerox del Ecuador}

Las Universidades modernizan sus procesos

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Los antecedentes

La UPC, es la primera universidad global del Perú que cuenta con 35 carreras. En esta universidad los alumnos fotocopiaban los textos de estudio indiscriminadamente. En este país se penaliza el copiado del 100% de una obra.

La meta

Conectar la oferta de la bibliote-ca y de la librería con el centro de gestión documental, para que el estudiante pudiera manejar su programa de copiado e impresión desde cualquier lugar.

El proceso

Junto con Xerox se implementó la plataforma “Docushare”, que permite a los estudiantes manejar a control remoto su portafolio de copias e impresiones, determi-nando qué parte del texto desean copiar o imprimir.

Los resultados

Se redujeron las largas filas en el centro de gestión documental, al pasarlo de un sistema manual a uno modernizado.

CLIENTES REALES, NEGOCIOS REALES, RESULTADOS REALES

CASO DE ÉXITO UPC

información, etc . puede traba-jarse externamente . Allí funciona perfectamente el servicio de co-municaciones personalizadas que ofrece Xerox .

Ya no es la marca de la fotocopia

Sin ir muy lejos, en Lima, en la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), desde 2007 se

puso en marcha un plan de re-estructuración de los procesos de impresión y fotocopiado .

Todo el andamiaje empezó con la digitalización de los documen-tos de la biblioteca, las publica-ciones que usaban los profesores para cubrir las mallas curriculares y todo documento requerido por los estudiantes .

TESTIMONIALES

Patricia PisanoGerente de Ventas para Soluciones de Producción, Banca y Finanzas / Xerox del Perú

Milagros Morgan Directora de Centros de Información y Gerente de Fondos Editoriales / UPC

El servicio de impresión y fotocopiado que disponíamos dentro del campus resultaba obsoleto.

De hecho, el principal conflicto al que nos enfrentamos fue cambiar los paradigmas a los que estábamos habituados. Generar esa confianza en el estudiante para que utilice el nuevo centro de gestión documental nos llevo un arduo trabajo de promoción, capacitación y acercamiento con todos los usuarios. Y eso rindió sus frutos, finalmente.

Ahora nuestros estudiantes, desde el primer momento que pisan los predios universitarios, saben que cuentan con un servicio de calidad y que les garan-tiza obtener los textos que requieren para sus estudios desde la web o des-de quioscos interactivos.

Además, los resultados se ven en un mayor y mejor control para que los libros o documentos no sean fotoco-piados en su totalidad, ya que en Perú se respeta los derechos de autor y hay que cumplir la reglamentación de que solo un porcentaje (10%) sea copiado.

El trabajo, según Patricia Pisano, no fue una tarea sencilla y necesitaba la participación de una firma experta en esos procesos documentales. Tras el llamado a un concurso, finalmente la Universidad y Xerox llegaron a un acuerdo para implementar el proyec-to. Como era un plan de ganar-ganar, ambos lados invirtieron.

Los textos de la biblioteca fueron digitalizados, así como documentos que los profesores destinaban como material de lectura e investigación. De esta manera, se nutrió una plataforma llamada Docushare, la cual permite que el alumno acceda ya sea desde la web o de un quiosco interactivo y fo-tocopie o imprima textos de su interés.

Hoy, el centro documental y el progra-ma Docushare tienen gran demanda. Cuando los alumnos necesitan un documento, entran al programa y acceden a la publicación. Y la pueden pagar de tres maneras: se suma a la pensión mensual; por monederos electrónicos, que son una especie de tarjeta prepago, y mediante el pago directo en el centro.


LA CONSTRUCCIÓN DEL ÉXITO

T homas Alva Edison, famo-so inventor estadouniden-

se, solía decir que “el éxito depen-de un 10% de la inteligencia y un 90% de la transpiración”, con ello se debe entender que el trabajo no es el único componente para

alcanzar el éxito, sin embargo, es imposible concebir que se cumpla un objetivo con poco esfuerzo .

En el mundo existen gran cantidad de proyectos exitosos, cada uno de

ellos con características particula-res que permiten compartir conse-jos de cómo tener mayores posibi-lidades de éxito, además muestran tareas y características necesarias para realizarlos, tales como:

José Luis Jaramillo - GERENTE STARTRONICS, DOCENTE, MARKETING ESCUELA DE EMPRESAS USFQ

El ‘trabajo arduo’ siempre es el mejor ingrediente

Ingeniero Industrial con mención en Publicidad (USFQ) y tiene un postgrado en Gerencia de Proyectos y Finanzas (USFQ) . Fue Gerente de Ventas y de Servicio al Cliente en J .C . Distribuidores, Gerente General y de Operaciones en Mother Cells, Country Manager de iMallsGlobal Ecuador y Gerente General de Startronics . Creó el taller de servicio técnico con JVC, Pioneer, Daewoo, GPX y Magic Sing, además, co-autor de La Otra P: Principios de Publicidad .

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• Conocimiento: el manejo de la información es clave al momento de tomar decisiones sobre el rumbo de negocio . Un acertado manejo de las herramientas gerenciales permite conocer si el proyecto será factible desde el punto de vista económico y de mercado . Para iniciar un negocio el análisis de planeación estratégica y el manejo de la sinergia de las 4P (producto, precio, plaza, promoción) será un buen ejercicio .

• Espíritu: se piensa que el simple deseo o idea de negocio es suficiente motivación para sacar el proyecto adelante, quizá algunas veces sea cier-to, pero en la mayoría de ocasiones se observa que el espíritu desaparece cuando surgen dificul-tades . Es allí cuando se deben recordar las moti-vaciones iniciales .

• Visión: pese a que la experiencia brinda valiosas lecciones de gestión empresarial, lo más impor-tante para tener una visión de negocios es la ca-pacidad de recibir críticas y el poder de observa-ción . RayKroc, fundador de McDonalds, vendía batidoras para milkshakes antes de vislumbrar el negocio de comida rápida más grande del mun-do . Él se sentó a observar cómo funcionaba el primer local en San Bernardino, para luego trans-formarlo en un imperio .

El momento del mercado también será importante para el nuevo negocio, el éxito no siempre depende de la situación económica de la industria . Las opor-tunidades nunca desaparecerán, tanto en momen-tos de bonanza económica como en los de austeri-dad, lo importante es estar listos para aprovecharlos .

Suena fácil comentar y discutir sobre casos exitosos donde se han manejado todos estos atributos de manera adecuada y se los han convertido en pro-yectos que han generado millones de dólares . Pero detectar la oportunidad y aprovecharla es complejo porque se requiere experiencia y espíritu .

Conocimiento, espíritu y visión... La fusión de ellas

genera el éxito a largo plazo


L os empleados estrellas, los ases de las ventas, merecen

una atención especial . Su pro-ductividad sobresaliente casi no esta medida por ningún otro in-dicador que el dinero que apor-tan a la empresa, razón por la cual sus habilidades se traducen

-equivocadamente- y a vista de todos en las utilidades que todas las empresas desearían tener .

En muchas compañías, los me-jores vendedores tienen un es-tatus privilegiado y, a veces, casi mitológico que atrae la atención

sobre estos profesionales . Pero, también da pie a un sinfín de malos entendidos sobre lo que se requiere para ser un verdadero profesional de ventas .

Teorías al respecto hay muchas, algunas tratan de convencer que

{Por: Transelling}{fotografía: Photos .com}

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LAS VENTAS Y SUS PROFESIONALESCinco atributos que hacen de un vendedor una pieza irremplazable en la empresa (parte I).


dos para esta investigación . Es-tos últimos fueron definidos por la CoP para caracterizar a los profesionales excepcionales .

• Metas y crecimiento: para ser un profesional de ven-tas hay que dedicarse a ven-der, así se facilitará el cum-plimiento de las metas y pronósticos impuestos por la empresa, ya que el crecimien-

los vendedores son como psicó-logos, mientras que otras pre-tenden transmitir los misteriosos secretos que hacen la diferencia entre un vendedor promedio y uno sobresaliente .

Hay otras más disparatadas aún, pero el objetivo aqui es plantear un enfoque distinto, uno que no cree en misterios y que no ne-cesite tomar prestada la autori-dad y los conocimientos de otras ciencias para entender y mejorar el arte de vender .

A continuación los resultados de una investigación que comprue-ba que la aplicación de ciertas metodologías puede hacer una gran diferencia en el desempeño de un vendedor . Como muestra se formó al Sales Specialist Club, iniciativa de una Comunidad de Prácticas (CoP) que tiene como misión intercambiar y generar nuevo conocimiento de la acti-vidad de venta B2B .

Al Club solo pueden acceder eje-cutivos consolidados -básica-mente los mejores vendedores de los sectores que realizan ventas complejas- . En la muestra par-ticiparon 441 profesionales, los que en conjunto representan ventas de más de USD 1 400 mi-llones . El objetivo era medir los impactos de la metodología es-tablecida sobre la productividad, eficiencia y eficacia de estos ac-tuales ases de las ventas .

Los atributos del vendedor excepcional

A continuación se explicará los rasgos de un gran profesional en ventas y cómo se traducen en los indicadores cuantitativos utiliza-

to esperado es casi siempre de doble dígito y los mejo-res profesionales de ventas por lo menos logran esta tasa (independientemente del sec-tor en el que trabajen) . El pri-mer criterio esta determina-do por el Pronóstico logrado (crecimiento de dos dígitos) durante tres años consecuti-vos . Cada uno al comenzar la profesión de ventas, tenía un número mágico en la cabeza, este número puede ser USD 100 000 o USD10 millones, lo importante es llegar a él . Con eso, el segundo criterio es: Nivel de ventas logradas.

• Experto de producto vs. pro-fesional de ventas: una de-cisión importante del panel de CoP fue que un profesio-

nal de ventas puede vender lo que sea . Esto no se refie-re a vender refrigeradores a los esquimales o champu a los calvos, sino que una vez que el profesional se adueña del proceso de ventas puede cambiar de sector o giro de la empresa para la cual ven-de con una curva mínima de aprendizaje . El profesional en ventas solo necesita capaci-tación sobre el producto o servicio para dimensionar sus argumentos de valor agrega-do, identificar sus candida-tos o clientes potenciales y óptimos, delinear su plan de prospección y salir a vender exitosamente . Así, el tercer calificativo sería Dueño del proceso de ventas .

• Reconocimiento del merca-do: si bien los grandes ven-dedores no tienen altos re-conocimientos ni exposición mediática, sí se reconoce su nivel de exporte y puede asu-mir un rol como líder de opi-nión . El reconocimiento pue-de llegar con premios de la misma empresa o de la aso-ciación de industria a la cual pertenece . Asimismo se puede reflejar por su entrada al ám-bito docente o en la publica-ción de artículos o análisis en profundidad sobre la indus-tria, pero, sin duda, el me-jor reconocimiento proviene de los mismos clientes y de la competencia . Entonces el cuarto criterio sería: Recono-cimiento de colegas clientes y competencia .

• Indicadores de éxito: un pro-fesional de ventas no solo tie-ne que conocer ciertos indica-dores propios de su actividad, también debe monitorearse

Se muestran los resultados de una investigación que busca determinar los principales atributos a tener para la actividad de venta B2B.


Capacidad de cerrar negocios

Mantener negociosen el tiempo

Búsqueda de clientesnuevos y atractivos

Nivel creciente de penetración

encarnación de la visión empre-sarial, la cual se enfoca primor-dialmente en dos aspectos:

• El profesional se asegura de proporcionar la mejor aten-ción a sus clientes mediante procesos óptimos .

• El profesional identifica opor-tunidades de negocio des-atendidas dentro del mercado y logra que la empresa invier-ta en ellas .

En conclusión, convertirse en un profesional de ventas implica do-minar varios indicadores clave como: tener un amplio conoci-miento del mercado y contar con una visión empresarial amplia .

Por lo tanto se puede afirmar que este profesional es experto no solo en el arte de vender, si-no, en la metodología de ventas y sus herramientas .

y llegar a ciertos estándares . Aunque en ventas existe una gran variedad de indicadores que señala avances en ciertos aspectos de la profesión, solo se necesitan cuatro para de-terminar si un ejecutivo se ha convertido en todo un profe-sional (ver ingfografía) .

• Estrategia interna: el pro-fesional de ventas no limita sus conocimientos a la labor externa de ventas, también los aplica internamente en su empresa . Se podría decir que el profesional de venta está integrado verticalmente .

Desde consejos para mejorar los procedimientos de post venta de la empresa hasta la evaluación de una posible incursión a nue-vos nichos de mercado o de una ampliación de la gama de pro-ductos o servicios, el profesional de ventas no solo representa ci-fras de ventas, sino también la

n Capacidad de cerrar negocios: aunque en el B2B se maneja un estándar de 30% el profesional de ventas normalmente eleva este indicador hasta situarse entre 40% y 50%. Esto lo logra mediante la validación interna y superior de las oportunidades que se le presenten.

n Mantener negocios en el tiempo: la tasa de pérdida de los clientes de un ejecutivo refleja la habilidad de retener a sus clientes y de evitar que la competencia se los quite. Para lograr un nivel de profesional, el criterio es: Perdida de clientes (churn rate) inferior al 5%.

n Nivel creciente de penetración: está en estrecha correlación con el churn rate, ya que señala la habilidad del profesional de vender diversos productos y/o servicios una vez que inició con él una re-lación comercial. Si el profesional logra que el cliente dependa de una amplia gama de productos y servi-cios, es lógico que la retención del cliente esté asegurada y crezca su facturación con la empresa.

n Búsqueda de clientes nuevos y atractivos: el profesional de ventas se esmerará en atraer clientes que signifiquen ingresos sustanciosos. Así al cabo de unos años obtendrá el último indicador que es: Tamaño creciente (medido en facturación de clientes nuevos).

INDICADORES DE UN VENDEDOR PROFESIONAL

INDICADORES DE UN VENDEDOR PROFESIONAL


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5 consejos Goodyear para manejo en piso mojado.

PREVENCIÓN EN LAS VÍAS

móvil no la empujar ha-cia fuera) y el patinaje .

G oodyear Ecuador, compro-metido con el bienestar de

sus clientes, creó un manual de manejo en piso mojado .

1. Revisar las llantas frecuentemente

Antes de salir, asegúrese de cum-plir con un mantenimiento de rutina, que considere:

• Mantener la presión de ai-re: la correcta presión para su llanta es especificada por el fabricante de su vehículo y la encuentra en el borde de la puerta del conductor, de la puerta de la guantera o de la puerta de gasolina . El número que aparece al costado de la llanta indica exclusivamente la presión máxima de aire a la que se debe inflar la llanta .

• Revisar el índice de desgaste: hacerlo previene el acuapla-neo (ocurre cuando el agua que está frente a las llantas se acumula y el peso del auto-

2. Maneje despacio

El patinaje se evita con la reduc-ción de velocidad y el manejo a un paso más lento para permitir que la banda de rodamiento ten-ga un mayor contacto con el piso / mejor tracción .

3. Cómo recuperarse de un patinaje

El patinaje puede ocurrir has-ta al más cauteloso conductor . Si el automóvil patina recuerde que no se debe frenar de golpe . Si cuenta con un sistema ABS, no bombee los frenos . Aplique a los frenos una presión continua pero firme y conduzca en la dirección del patinaje .

4. Consejo práctico

Manejar en estas condiciones

requiere de un juicio apropiado con el uso de los controles prin-cipales del vehículo -dirección, embrague, frenos y acelerador- . Cuando se viaja en lluvia, los zapatos suelen estar mojados y pueden resbalarse fácilmente en los pedales . Antes de encender el motor, limpie la suela en los ta-petes . Además, revise que faros, luces traseras y de frenos, así co-mo los indicadores de giros, es-tén trabajando correctamente . Cuesta tres veces más frenar en caminos mojados que en secos, por ello, guarde una distancia mayor a dos automóviles entre su auto y el de enfrente .

5. Si hay cansancio, no maneje

El conductor debe detenerse ca-da dos horas en viajes largos .


El Grupo es el responsable de levantar en Quito, el concesionario más grande del país.

“ ¡Avancemos!” . Ante la voz de mando de Luis Mer-

lo, Gerente General del Grupo Vallejo Araujo (VA, en alusión a los verbos ir y avanzar), se evi-dencia un trabajo sostenido de más de 400 personas convenci-das de que la atención al cliente se mide y perfecciona con inno-vación y, sobre todo, por ”ejecu-tar el sentido común” en la ad-ministración de una empresa .

Ante ese grito motivador tam-bién es comprensible que VA sea el responsable del nacimien-to del concesionario más gran-de del país y uno de los de ma-yor tamaño en Latinoamérica, a inaugurarse en septiembre . Ubi-

Vallejo Araujo se acredita con él un hito en el sector automotor . Esto ocurrirá a la par de la aper-tura de la nueva casa de la firma en Guayaquil, que trabajará con tecnología de punta “y, sin duda, -a decir de Merlo- será uno de los concesionarios más impor-tantes de la ciudad porteña” .

Tras esa misma voz se vislum-bra la permanencia de una mar-ca labrada con tesón y buenas estrategias a través de los años . Vallejo Araujo nació en Guaya-quil hace 88 años de la mano de Luis Vallejo Araujo, responsa-ble de impregnar dos caracterís-ticas que hasta hoy son colum-nas del trabajo de VA: seriedad

cado al nor-te de la capital (Av . Occidental y Florida) y con una extensión de 25 000 m2,

y transparencia . El grupo, como tal, nació hace apenas tres años y fue adquirido en el 100% de sus acciones por un grupo de inver-sionistas españoles . “Se trata de gente emprendedora, luchadora y sencilla que vino a Ecuador pa-ra levantar el proyecto más ambi-cioso de todos”, confiesa Merlo .

Es así como la empresa, que sur-gió con 200 colaboradores, hoy suma 450 . Este crecimiento tam-bién se visualiza en la factura-ción anual . “Hemos crecido de USD 58 millones en el año 2008 a USD 81 millones en 2010 y se-guramente superaremos esa cifra este año”, analiza Merlo .

Sin duda, el máximo desafío de VA ha sido actualizarse en temas de infraestructura, sistemas in-formáticos y lograr un crecimien-to estructurado que concluya en un desarrollo sostenible .

VALLEJO ARAUJO, seriedad y transparencia{Por Sofía Chávez Tamayo}{Fotografía /Equipo Ekos Negocios}

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La sostenibilidad del Grupo res-ponde al trabajo en tres frentes: en el Talento Humano –generar oportunidades de crecimiento al personal con actitud inspiradora y selección de nuevos colabora-dores que se acoplen a su Cul-tura Corporativa, de ahí que la firma trabaja de cerca con el De-partamento de Talento Humano . En los Procesos -profunda rees-tructuración orientada a mejorar la productividad y ganar la me-jor experiencia de compra en sus clientes- y, en la Infraestructu-ra -levantar el concesionario más grande del país- .

Finalmente, acorde a los verti-ginosos tiempos, VA también ha invertido en software y hard-ware para actualizar a las empre-sas en algo que representaba un freno en su desarrollo . El ejecu-tivo Merlo está convencido que al haber emprendido estos pasos, la empresa solidificó su propósi-to supremo: “brindar a nuestros clientes un servicio cómodo, rá-pido y acertado” .

Vallejo Araujo tiene desarrolladas propuestas únicas de valor que cumplen y superan las expecta-tivas de sus clientes, de ahí que sus planes de crecimiento empre-

sarial se rijan a una política seria de inversión .

En el Grupo VA, conformado por 5 empresas: VALLEJO ARAU-JO (Concesionaria Chevrolet), SIVASA (empresa industrial), FULLREPUESTOS, (distribui-dor de repuestos a nivel nacio-nal), FASTFINSA (crédito directo y Renting) y BACKOFFICE (em-presa de servicios administrativos para el propio Grupo), se han in-vertido cerca de USD 50 millones en menos de dos años, “princi-palmente destinados a las nue-vas instalaciones, tecnología, in-ventarios, capital de trabajo y a crédito directo”, sostiene Merlo . El año 2011, por su parte, po-dría cerrar con USD 10 millones adicionales, siempre y cuando se generen buenas condiciones para los inversionistas extranjeros .

Cada uno de estos pasos integran la estrategia macro de la empre-sa: “lograr el máximo compro-miso de los colaboradores, hacer que nuestros accionistas sientan orgullo de sus inversiones y su-perar las expectativas de nuestros clientes . Queremos que ellos sean amigos de la empresa y nuestros mejores referidores”, concluye el Gerente General .

• VALLEJO ARAUJO: conce-sionario Chevrolet de la red de General Motors (GM), que opera en Quito y Guayaquil en las áreas de venta de vehículos, repuestos, accesorios y talleres de mecánica. Con las nuevas instalaciones se suman los talle-res de colisión. Vallejo Araujo es el único distribuidor del canal selectivo -Camaro, Tahoe, Silve-rado- para Pichincha.

• SIVASA: representa impor-tantes marcas en maquinaria, además, dispone de servicio técnico y venta de repuestos. A la par, distribuye lubricantes industriales de alta tecnología y está calificada por TLD para brindar servicio técnico a la gran mayoría de equipos de los aeropuertos de Ecuador.

• FASTFINSA: maneja de forma ordenada el crédito directo de las empresas del Grupo VA.

• BACKOFFICE: administra las empresas del Grupo.

• FULLREPUESTOS: distribuidora de repuestos, sus principales-clientes son los talleres de me-cánica multimarca. Su plus: en-trega a domicilio, el servicio de entrega exprés, la disponibilidad de producto, el crédito directo y la atención personalizada.

LOS 5 ELEMENTOS DEL GRUPO VA

La gestión de la empresa se sustenta en cinco pilares y en técnicas sencillas, pero efectivas para ejecutar de forma satisfactoria los planes de acción:

• Los colaboradores (“nuestra gente primero”)• Los accionistas (orgullo y trascendencia) • La Cultura Corporativa (Misión, Visión y Credo Organizacional

sinceros y ejecutables) • Los clientes (“nuestra razón de ser”)• Los planes (“cultivamos la permanente generación de proyectos”)

MODELO DE NEGOCIO


Agudo, competitivo y “sin miedo de los revuelos”... Hablamos del heredero de News Corporation.

R upert Murdoch es conoci-do como el zar de los me-

dios de comunicación, pues ha construido la más grande y -por-qué no decirlo- la más polémi-ca corporación de medios masi-vos del mundo . Entre las grandes cadenas que ha logrado empren-

der bajo el inmenso paraguas del grupo News Corporation es-tán los periódicos The Sun, The Times, The New York Post; los conglomerados de transmisiones vía satélite Fox y Sky; el primer diario estrictamente digital Daily News, entre múltiples otros .

Por ser la más grande, su corpo-ración es también la más influ-yente del planeta .

Murdoch ha sido considerado por la Revista Forbes como una de las personas más poderosas del mundo; sus vínculos e influen-

JAMES MURDOCH

{Por: Ángel Cahuasquí}{fotografía: Internet}

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Con 15 años hizo prácticas en el Daily Mirror de Sidney, Australia, y luego en The Sydney Morning Herald, donde escribía titulares y encabezados . Asistió a la Horace Mann School in Nueva York, de la que se graduó en 1991 .

Ya en la marcha universitaria, no se inclinó por la veta de nego-cio, sino más bien por el Cine y la Historia en Harvard . Ahí, sin embargo, editó un par de publi-caciones underground, y compu-so tiras cómicas para la conocida revista satírica Harvard Lampoon . En 1995 desistió de la universi-

dad y fundó junto a unos ami-gos una disquera independiente bautizada como Rawkus Records -comprada por News Corporation tres años después- .

Pero el periplo en la empresa de su padre principió en 1996, con 24 años de edad, haciéndose car-go de las operaciones de News Corporation en la Internet, ám-bito en el que realizó una serie de inversiones, que incluían des-de sitios financieros (TheStreet) hasta sitios de música on-line (Whammo), con variada fortu-na . En todo caso, fue removien-do terreno, ganando experiencia en un campo que apenas nacía, y

cias han alcanzado altos nive-les políticos en EE UU, Europa, Asia y Australia . Con casi 80 años a cuestas -no obstante su luci-dez y profundo olfato de nego-cios-, surgió en los últimos años la pregunta sobre su heredero en el manejo mediático .

La respuesta vino casi inmedia-tamente: James Murdoch, cuar-to de sus seis hijos y tercero de su segundo matrimonio . James (1972) venía haciendo una carre-ra de negocios intensa dentro y fuera de News Corporation des-de 1996 .

No todos sus giros habían deve-nido en éxitos, pero de todos los hijos Murdoch demostró tener los mayores arrestos para mane-jar ese mundo complejo y agaza-pado del mass-media . James está al mando de News Corporation desde el año 2007, y aunque no ha estado solo en el camino, su figura se ha hecho notar con casi la misma fuerza y el mismo ím-petu que su legendario padre .

Por ejemplo, en el escándalo de espionaje telefónico que llevó es-te año al cierre del mayor perió-dico de lengua inglesa, News of the World (propiedad del grupo desde 1969), ha sido James el que mejor se ha movido en el es-cenario de las cortes y los medios de comunicación para defender la posición oficial de News Cor-poration o para litigar las difíci-les acusaciones que hoy por hoy recaen sobre el grupo .

James Murdoch se destacó desde muy joven por su brillantez, aun-que también por su rebeldía .

persuadiendo a su padre del gran potencial futuro que tendría la Internet . ¡No se equivocó!

Tres años más tarde, en 1999, compró el 51% de Mushroom Records, con lo cual quiso formar una fuerte compañía de entrete-nimiento, que finalmente colap-só en 2005 .

En mayo de 2000, con 28 años, James fue nombrado director ejecutivo (chairman) del servicio satelital Star Television en Asia, que había registrado fuertes pér-didas hasta su llegada .

En febrero de 2003 se convirtió en director de BSkyB, y un año más tarde en CEO, lo cual generó fuertes controversias, sobre todo por el hecho de que News Cor-poration tenía una participación minoritaria . Tal designación fue acusada de nepotismo, dada la poca transparencia del proceso y la inexperiencia de James Mur-doch; después de todo, se había convertido en el más joven pre-sidente de una de las mayores compañías del Reino Unido . No obstante de tales acusaciones, el paso de James fue sagaz, exito-so, y generó resultados visibles .

A mediados del año 2005, su her-mano mayor, Lachlan Murdoch, renunció a todas sus responsabi-lidades ejecutivas en News Cor-poration -cuyo paso dejó varios millones de pérdidas para la em-presa-, lo que evidenció más que nunca el panorama de quién su-cedería a Rupert Murdoch . Fue así como en 2007 James, a la sa-zón de 35 años, dejó el cargo di-rectivo de BSkyB y asumió la de presidente no ejecutivo (posición

“Las aplicaciones móviles atentan más contra las ventas del formato físico”.


¿GOLPE ES CAÍDA? EL HEREDERO NO TIENE EL CAMINO LIBRE DE SOBRESALTOS

• El cierre de News of the World: El pasado julio, el se-manario sensacionalista britá-nico News of the World, parte del imperio News Corporation, se sumergió en el centro del escándalo por escuchas telefó-nicas ilegales que lo llevaron a su cierre definitivo.

• Sus palabras: James Murdoch solo pudo decir: “Tras haber consultado con superiores, he decidido que debemos tomar más acciones con respecto al periódico. Este domingo -10 de julio- será la última edición de News of the World”. El semana-rio fue fundado hace 168 años y era la cabecera más popular de News Corp.

• Serias ilegalidades sobre el tapete: El caso de las escuchas telefónicas ilegales por parte del News of the World, que estalló en 2006 e inicialmente afectaba sólo a figuras políticas y a famosos, suscitó una oleada de indignación al revelarse que familiares de víctimas de crí-menes, del terrorismo y hasta de soldados muertos en Irak o Afganistán pudieron sufrir el espionaje telefónico. La policía, que inició una nueva investi-gación este año, precisó que la lista de personas que pudieron haber sufrido el espionaje lle-garía a 4 000.

• Las investigaciones: La pri-mera investigación culminó en 2007 con penas de prisión para dos empleados del semanario, un periodista especializado en cuestiones de realeza, Clive Go-odman, y un detective privado, Glenn Mulcaire.

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rrido durante décadas . Al parecer, con el firme propósito de man-tenerlo tan robusto, visionario y controversial como siempre .

Algunos expertos presumen que el joven Murdoch llevará a la compañía con mayor ímpe-tu hacia la propuesta e innova-ción digitales . Y aunque aún le falta mucha tela por cortar, los escalones hacia el máximo sitial de News Corporation son pocos y despejados . Hoy por hoy ya es el número tres al mando .

que había sido ocupada durante muchos años por su padre) .

Con ello, recayeron sobre él las responsabilidades estratégicas y operacionales de News Corpo-ration en sus filiales de Europa, Asia y Medio Oriente . Es así co-mo se entroniza la figura de Ja-mes Murdoch en el imperio News Corporation . A imagen y seme-janza de su padre, en medio de críticas y fuertes cuestionamien-tos políticos, éticos y profesiona-les, inyecta en el conglomerado, renovada, la savia que lo ha reco-

En 2009, James Murdoch criticó duramente a las prácticas pansionistas de la BBC, a las que calificó de “escalofriantes” por su atadura al periodismo auspiciado por el Estado.


EL ADN DE LOS CEO EN ECUADOR{por Investigación Ekos Negocios}{Infografías: Arelis Carbali} {fotografía Ekos Negocios e Internet}

Recuerde visitarnos en nuestro portal www.ekosnegocios.com /

El CEO es el cerebro y el corazón de una compañía. Hoy revelamos el ADN empresarial de las cabezas de las 1 000 firmas más grandes.

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@revistaekosREVISTA EKOS NEGOCIOS


E l CEO (Chief Executive Offi-cer, por sus siglas en inglés)

representa a aquella posición compleja que establece la direc-ción del negocio e irriga una cul-tura organizacional en todos sus nodos de operación.

No se trata de un cargo opera-tivo, como el de cualquier otro órgano ordinario; en el CEO in-tervienen -deben intervenir- la intuición; el carácter analítico; la naturaleza transformadora, inte-lectiva; la fuerza irresistible de la creación; y, también, por qué no decirlo, el pedestal del ego. Tales atributos le permiten desplazarse sagazmente por todo el cuerpo del negocio, detectar falencias, estragos; animar regiones sensi-bles; facilitar grandes cambios; y, dosificar estímulos.

El acrónimo CEO significa “prin-cipal funcionario ejecutivo” y puede hacer referencia, en es-pañol, a varias denominaciones: presidente ejecutivo, gerente ge-neral, director ejecutivo; depen-diendo de la nomenclatura de cada empresa. En definitiva, es el cargo individual de mayor rango y de mayor responsabilidad.

Revista Ekos Negocios, aliada es-tratégica de las mayores empre-sas del Ecuador, en un intento por desentrañar los rasgos que definen mejor a sus líderes, desa-rrolló un estudio muy completo sobre su formación, gustos, lec-turas, deportes, idiomas, perso-najes admirados; en resumen, un estudio aproximativo a su ADN empresarial que creará un espa-cio de reflexión muy interesante alrededor de los hombres y mu-jeres que encaminan buena parte de la economía nacional.

grandes del Ecuador) tiene 9 años de experiencia al mando de una organización.

Si bien no absolutos, esos valo-res marcan una tendencia de las empresas ecuatorianas al man-do de un recurso humano joven, más exactamente a lo que algu-nos entendidos han dado en lla-mar “Generación Y”, al momento de pensar en un líder.

En cuanto a la formación, hay dos colegios que se destacan por haber colocado en el escenario empresarial del país un número importante de CEO: el America-no de Quito y el Cardenal Spe-llman de Quito. De Guayaquil aparece el Colegio Javier; y de Cuenca, el Colegio Rafael Borja.

Ya entrando en el ámbito uni-versitario nacional, la Pontificia Universidad Católica del Ecua-dor es, con mucho, la que más altos directivos ha tenido en sus aulas. Muy por detrás, otras que han aportado al liderazgo em-presarial han sido la Escuela Po-litécnica del Ejército, la Universi-dad San Francisco de Quito y la Universidad Central del Ecuador. Hay, por tanto, una casi comple-ta superioridad de las institucio-nes educativas privadas en la for-mación académica de los CEO, al menos de aquellos que no estu-diaron en el extranjero.

Ahora bien, las especializaciones en Administración de Negocios y maestrías han cobrado mucha fuerza en nuestro país en la úl-tima década, aunque su oferta es incomparable con la de países como EE UU. En efecto, los CEO reconocen en ese país su princi-pal opción al momento de espe-

La encuesta de Revista Ekos Ne-gocios se llevó a cabo en los pri-meros meses del año, y estuvo dirigida a los CEO de las 1 000 empresas más grandes del Ecua-dor. Estuvo compuesta de 16 preguntas, cuyas respuestas fue-ron de a poco alimentando de-talles por demás significativos. Uno de ellos, por ejemplo, ata-ñe a los momentos en la carrera de los CEO. Se llegó a determinar que iniciaron su periplo de traba-jo a la edad de 21 años, es decir, que la mayoría empezó a traba-jar antes de terminar el período universitario promedio (4 años).

Asimismo, ascendieron al máxi-mo timón de una empresa a los 39 años, relativamente jóvenes, pero ya con una experiencia la-boral de 18 años.

Otro resultado de interpretación valiosa referente a la edad es el hecho de que los CEO trabajan en su empresa actual desde los 33 años en promedio. De ahí pueden desprenderse 2 análisis:

• Una buena parte de los CEO ecuatorianos no superan los 40 años de edad.

• Una buena parte de los CEO (de las mil empresas más

El estudio recoge datos de los CEO de las 1000 empresas más grandes en el país.


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cializar su formación académica. Ecuador también está presente, al igual que España, Costa Rica, México, entre otros.

Más allá del lado académico, el estudio de Revista Ekos Nego-cios despejó algunas dudas so-bre el deporte que más practican los líderes empresariales. El gran ganador fue el tenis, que definió una ventaja considerable sobre el golf. Y más bien, a tiro de piedra de este último, destacan el fútbol y la natación.

Una de las preguntas que más atención traerá a nuestros lecto-res es la correspondiente al per-sonaje más admirado por los CEO de las empresas más grandes del país. El conglomerado identifica a Gandhi, el líder pacifista mun-dial en la primera mitad del siglo XX. Del lado de los grandes hom-bres de negocios, quien más salta a la vista es Steve Jobs, cabeza de Apple, considerado el mejor CEO de la última década.

Steve Jobs es uno de esos líde-res que ha logrado ir más allá de ser el cerebro y el corazón en una compañía. Él se ha involucra-do en gran parte de los procesos y operaciones, inyectando más allá de la dirección, la capacidad creativa y el compromiso de cali-dad en cada una de las ramas de desarrollo de Apple Inc.

Recibió una compañía que costa-ba USD 5 000 millones y la con-virtió en una que, según algu-nos analistas, podría tener una capitalización bursátil de más de USD 300 000 millones. Es evi-dente por qué Jobs se ha cons-tituído en un gran referente para los empresarios.

LOS ROLES DE UN CEOSEGÚN CARTER MCNAMARA

1) Líder

• AconsejaalDirectorio

• Incorporaypromueveunacul-turaenlaempresa

• Motivaaempleados,productosyoperaciones

2) Visionario / portador de información

• ActualizaalstaffyalDirectoriolainformacióndelaempresaydelmercado

• Visualizacambiosenelfuturoparaelaprovechamientodeoportunidades

• EselcanalentreelDirectorioylosempleados

• Eselcanalentreellosemplea-dosylacomunidad

3) Tomador de decisiones

• FormulapolíticasylineamientosparaelDirectorio

• Decideoguíaaccionesenlasoperacionesdelstaff

4) Manager

• Supervisalasoperacionessin-cronizadasdelaorganización

• Implementaplanes

• GestionalosfundamentosdelosRRHH

• Gerenciarecursosfinancierosyfísicos

5) Innovador

• Creaodeidentificagrandesideas

• Desarrolla,transformayejecutagrandesideas

Aelloañadiríamosunsexto:

6) Capacidad de reacción y resolución de conflictos.

UnCEOganaráautoridadalocuparsedeproblemasgravesocurridosenoentrelosstakehol-ders,seaninternosoexternosalaorganización.

CARTER MCNAMARA, PHD EN MANAGEMENT CONSULTING

Co-propietario de Autehenticity Consulting, compañía especializada desarrollo y gestión organizacional de alto nivel. Además es el creador y director de la Web Free Management Library. Cursó un MBA en la Universidad de St. Thomas y fue Director de Soporte Técnico de la U. de Minnesota.


Lamayoríadelosejecutivostopdelasempresasempezó a trabajaralos:

Laedadpromedioenlaqueelalto ejecutivo se convirtió en CEO es:

LaedadpromedioalacuallosCEOempezaron a trabajar en su

empresa actual es:

Ungrannúmerodegerentesgeneralesenelpaíssumaenelcargo actual:

21 años

39 años

33 años

9 años

LOS NÚMEROS QUE NO PUEDE PERDER DE VISTA

40,8%

75,9%

27,7%

eslacifraquedemuestraque hacer carrera dentro de la empresaeslatendenciaquedominaentrelosCEOnacionales.

delosCEOencuestadosdirigeempresas familiares,modalidaddegranpresenciaenelmercadonacional.

delosejecutivoshizounestudio de especialización paraconvertirseenunCEOdeéxito.

Los idiomassonunámbitocadavezmásimportanteenlosnegocios.ElporcentajedeCEOquedominamásdetresidiomasesde:

Elporcentajedeejecutivosquerealizaronsusestudios totales o parcialesen

EstadosUnidosesdel:

65,6%34,4%

CLARIDAD DE PENSAMIENTO

REFLEXIONESDE LOS CEO EN ECUADOR

“Así como un maratonista logra vencer el cansancio y el

agotamiento físico y mental -porque sabe exactamente

hacia dónde debe llegar-, el CEO se nutre de los éxitos y

fracasos solo cuando sabe que ellos forman parte del camino

hacia una meta clara. Sin metas claras, los éxitos y fracasos son eventos aislados que hacen más

daño que bien”.

“Un líder debe de convertirse en una persona versátil que se

anticipe al mercado y se adecúe a los cambios. Así mismo debe

asegurarse de contar con el mejor equipo de profesionales

alineados al plan estratégico de la organización. Hoy, cada vez

más se impone el trabajo en equipo y no solo lo que piense y

decida el CEO”.

“En temas profesionales… A las emociones se las controla y a la

intuición no se la ignora, se la analiza”.

LUIS MERLO GERENTE GENERAL

VALLEJO ARAUJO

ENRIQUE BELTRÁN, PRESIDENTE EJECUTIVO BANCO INTERNACIONAL

GUADALUPE DURÁN GERENTE GENERAL

MICROSOFT DEL ECUADOR

Lea en www.ekosnegocios.com más pensamientos de aquellos hombres y mujeres que conducen las empresas más grandes en Ecuador.

Lallegadadeunlíderconexperiencia externaganaadeptos,enEcuador:

35%


Ingreso anual superior aUSD 40 millones


¿Cuánto gana un CEO?De acuerdo al estudio de Deloitte, los Gerentes Generales en Ecuador, tienen los siguientes niveles salariales:

Promedio: USD 14 900 * Percentil 75: USD 18 100 *

* Datos mensuales en valores brutos

Datos de la encuesta: Participan 344 empresas: 37% GYE y 63% UIO.

Competencias de un CEO

USD 51 346

México

Perú

Chile

USD 22 615

USD 25 002

Ingreso anual superior aUSD1 000 millones

Ingresos mensuales de los CEOsin incluir beneficios ni bonos variables

Visión Estratégica In�uencia

Estudios de alto nivel

Tomar desicionesRelacionamiento

Multinacionales Nacionales

Sector Servicios Sector Comercial

Sector Industrial

E l mercado laboral está en constante evolución. Es muy

probable que en el futuro, el per-fil del Gerente General exija nue-vas competencias, acordes a los momentos que se estarán vivien-do. Y tener la capacidad para res-ponder con flexibilidad y rapidez a las demandas del entorno, es precisamente una característi-ca que trasciende el tiempo y es esencial para el ejecutivo actual y del día de mañana.

La realidad ecuatoriana es extre-madamente particular. Un CEO necesita poseer valores cimenta-dos y a prueba de crisis porque el capitán de un barco debe dar ejemplo e inspirar a los demás a seguirlo y dar todo de sí.

El camino equivocado que han seguido algunas empresas (guia-das por líderes desenfocados) es buscar resultados a costa de to-do. Está ampliamente comproba-do que cumplir con ese objetivo es tener una visión de muy cor-to plazo.

Un CEO debe ser el resultado de ciertos atributos y resultados que avalen su gestión. Solo preocu-parse por los resultados es una condición necesaria, pero no su-ficiente. Y los principales direc-tivos ecuatorianos han aprendi-do ampliamente esa lección, que, sin duda, servirá para las futu-ras generaciones que tomarán la posta y continuarán con este es-fuerzo de hacer de nuestro país, una nación más competitiva.

La situación económica del Ecuador, que es difícil por tradi-ción y con crisis profundas cada cierto tiempo (sucretización, do-larización, quiebra del sector fi-nanciero, etc.), exige que quienes están en la dirección de las em-presas, sean ejecutivos con sóli-da formación y destrezas, que les permita sortear los problemas y hacer crecer sus negocios.

Es el caso de muchas empresas multinacionales, que como par-te del desarrollo de carrera de sus ejecutivos de alto potencial, se les delega la asignación de con-tinuar con su crecimiento profe-sional, ejerciendo la función de gerente general de alguna subsi-diaria en mercados emergentes y complejos, como el Ecuador.

Según los estudios salariales de Deloitte, tomados de la base de alrededor de 330 empresas a ni-vel nacional, en la actualidad, más del 60% de los Gerentes Ge-nerales en el país ha cimenta-do su posición en una empresa a través de años de carrera des-de el área comercial. Es decir, en sus inicios se desempeñaron en las áreas de ventas y/o mercadeo, ocupando todas las posiciones desde la base. El 30% restante en cambio se desarrolló en finanzas, administración y/o tecnología.

¿Cómo se explica este auge de los directivos formados en la par-te comercial? El perfil moderno exige no solo conocimientos pro-fundos en esta área sino además un sólido entendimiento finan-

El Gerente General Ecuatoriano

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POR ROBERTO ESTRADA / SOCIO DELOITTE ECUADOR /




¿Cuánto gana un CEO?De acuerdo al estudio de Deloitte, los Gerentes Generales en Ecuador, tienen los siguientes niveles salariales:

Promedio: USD 14 900 * Percentil 75: USD 18 100 *

* Datos mensuales en valores brutos

Datos de la encuesta: Participan 344 empresas: 37% GYE y 63% UIO.

Competencias de un CEO

USD 51 346

México

Perú

Chile

USD 22 615

USD 25 002

Ingreso anual superior aUSD1 000 millones

Ingresos mensuales de los CEOsin incluir beneficios ni bonos variables

Visión Estratégica In�uencia

Estudios de alto nivel

Tomar desicionesRelacionamiento

Multinacionales Nacionales

Sector Servicios Sector Comercial

Sector Industrial

ciero, estratégico y, sobre todo, del manejo del recurso humano. Claramente se aprecia una evo-lución del “antiguo” Gerente Co-mercial, que se encontraba dis-tante de la realidad integral del negocio, y solo se preocupaba por el cumplimiento de los pre-supuestos de ventas.

En este sentido, al parecer, los ejecutivos comerciales se mues-tran idóneos ante la coyuntura actual que implica cumplir con exigentes objetivos, sobre la base de un equilibrio con el desarro-llo y manejo del talento humano.

El perfil de un Gerente Gene-ral, según el estudio, indica que la posición está ocupada en un 95% por hombres y en un 5% por mujeres. Paulatinamente se abre espacio para las ejecutivas, a que accedan al más alto nivel de responsabilidad.

Sus competencias

¿Cuáles son las cualidades ob-servables y recurrentes que de-muestran las personas que han alcanzado estas importantes po-siciones en el medio empresarial ecuatoriano?

Podríamos hablar de variadas competencias, sin embargo, exis-te una coincidencia casi total, que en la medida en que una persona crece en su carrera pro-fesional, los únicos cambios di-ferenciales que puede conseguir vienen dados por su comporta-miento y no por su conocimien-to. Esto no desvaloriza lo que implica el “conocer”, sin embar-go las organizaciones dan mucha importancia a desempeñar es-te rol, de hecho, está significati-vamente recompensado desde la perspectiva económica, tal como se aprecia en la Infografía.

Visión Estratégica: capacidadparaadelantarseaidentifi-carescenariosquenosontanevidentesparalosdemás,peroquepuedensercríticosparaelfuturodelnegocio.

Manejo del cambio: enlostiemposactualesestacompe-tenciaesdecisiva.Liderarelcambiopuedeserladiferenciaentreeléxitooladesaparicióndeunaempresa.

Relacionamiento:ungerentegeneraldebetenerexcelentecomunicacióncontodossusstakeholders,saberretroalimen-taroportunamente,escucharyllegaraconsensos.

Influencia:llegaroportunayconvincentementeconunmen-sajeasuequipodetrabajo,unmensajequemotiveydesarrolle.Eslahabilidadde“hacer-hacer”,esdecir,conseguirresultadospormediodeladireccióndelaspersonas.

Tomar decisiones:saberquéhaceraúnconescasainforma-ción,entiemposreducidosyconaltogradodeefectividad.

Contar con estudios de alto nivel:incluyeformaciónMBAenreconocidasescuelasdenegociosymanejardosidiomasomás,sonelcomplementoquesebuscaenundirectivoconaspiracionesparallegaraunaGerenciaGeneral.

LAS COMPETENCIAS DEL CEO ECUATORIANO

Fuente: Deloitte


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¿UN CEO NACE O SE HACE?

S teve Jobs, Bill Gates, Jack Welch, Carlos Slim son algu-

nos referentes de lo que se con-sidera un CEO brillante y exito-so. Ellos transformaron la gestión de sus empresas, aprovecharon oportunidades impensables para la mayoría y modificaron la in-dustria en la que están presentes para alcanzar un dinamismo eco-nómico inédito. ¿Cómo? Mucho se lo deben a su intuición y otra buena dosis a su consistente y persistente formación académica.

El magnate húngaro del mercado de valores, George Soros, expre-saba que gran parte de su éxi-to en los negocios lo adquirió de la intuición desarrollada a lo lar-go de varios años de experiencia. Pero la intuición es solo uno de los ingredientes diferenciadores en las estrategias empresariales que estos personajes emplean día a día. El conocimiento, que ad-quirieron a base de las vivencias diarias y, sobre todo, de estudios universitarios y especializaciones, fue fundamental para encami-narlos al éxito que hoy gozan.

Si bien es cierto, no existe una regla general que afirme que pa-ra llegar a convertirse en un CEO exitoso se debe cursar la univer-sidad o tener una especializa-ción, los estudios son cada vez más necesarios para mantenerse a la vanguardia del acelerado de-sarrollo empresarial y profesional.

En Ecuador la instrucción ha-cia el éxito inicia en el colegio. De acuerdo con el estudio reali-zado por Revista Ekos Negocios, se destacan instituciones educa-tivas como el Colegio Americano

23,9% Americano de Quito

39,1% Otros

15,2% Alemán de Quito

21,7% Cardenal Spellman de Quito

30% Javier de Guayaquil

50% Otros

10% Masculino Espìritu Santo

10% Alemán Humbolt de Guayaquil

30% Benigno Malo de Cuenca

40% Rafael Borja de Cuenca

Colegios ganadores a nivel nacional Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca

Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca

10% Otros

20% Técnico Salesiano de Cuenca

32%

20% Otros

PUCE

16% USFQ

14% Universidad Central del Ecuador

18% ESPE

42%

33%

Universidad Católica Santiago de Guayaquil

Escuela Politécnica del Litoral

8% Otros

17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte

33%

33%

Universidad Católica de Cuenca

Universidad de Cuenca

11% Otros

22%

Universidad del Azuay

UBICACIÓN COLEGIOS

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

UBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADO UBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROSDE ESTUDIOS POSTGRADOS

60% 80%

40%60%

20%0%0%

49,6 44,335,1

30,1

69,9

8,4 7,6 4,6

20,012,6 9,6 8,1

40%

20%

60%

40%

20%

UIO Exterior Exterior Ecuador ExteriorUIO Cuenca GYE Otrosen

Ecuador

GYE Otrosen

Ecuador

Cuenca0%

Quito

Guayaquil

Cuenca

SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEOEN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIO

MBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador, en las distintas instituciones de postgrado.

UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO

COLEGIOS

ESPECIALIZACIÓN / POSTGRADO

CENTRO DE ESTUDIOSPOSTGRADO

PUCE

AMERICANODE QUITO

MBA

INCAE

9%

18% 29%

5,26% 80%

1

Universidades ganadoras a nivel nacional

16,9%

2

3

15,4%

10,8%

1 23%

2

3

13%

11%

Perfil EducativoPREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN

1 IDE Business School 17%1 INCAE Business School 17%2 San Francisco de Quito 13%3 Texas A & M University 13%4 Escuela Politécnica del Ejército 9%5 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 9%

6 Otros 22%

Total 100%

PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA MAESTRÍAS

1 INCAE Business School 27%

2 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 15%

2 Texas A & M University 15%3 IDE Business School 12%4 Escuela Politécnica del Ejército 8%5 ESAN Escuela de Administración de Negocios para Graduados 8%6 Otros 15%

Total 100%

PREFERENCIA DE UNIVERSIDADES Y CENTROS PARA ESTUDIOS DE ESPECIALIZACIÓN + MAESTRÍAS (TOTAL)

1 INCAE Business School 22,4%2 IDE Business School 14,3%2 Texas A & M University 14,3%3 Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey 12,2%4 Escuela Politécnica del Ejército 8,2%5 San Francisco de Quito 6,1%6 Otros 22,5%

Total 100%


23,9% Americano de Quito

39,1% Otros

15,2% Alemán de Quito

21,7% Cardenal Spellman de Quito

30% Javier de Guayaquil

50% Otros

10% Masculino Espìritu Santo

10% Alemán Humbolt de Guayaquil

30% Benigno Malo de Cuenca

40% Rafael Borja de Cuenca

Colegios ganadores a nivel nacional Colegios de Quito, Guayaquil y Cuenca

Universidades de Quito, Guayaquil y Cuenca

10% Otros

20% Técnico Salesiano de Cuenca

32%

20% Otros

PUCE

16% USFQ

14% Universidad Central del Ecuador

18% ESPE

42%

33%

Universidad Católica Santiago de Guayaquil

Escuela Politécnica del Litoral

8% Otros

17% Universidad Laica Vicente Rocafuerte

33%

33%

Universidad Católica de Cuenca

Universidad de Cuenca

11% Otros

22%

Universidad del Azuay

UBICACIÓN COLEGIOS

UBICACIÓN GEOGRÁFICA

UBICACIÓN UNIVERSIDADES PREGRADO UBICACIÓN UNIVERSIDADES Y CENTROSDE ESTUDIOS POSTGRADOS

60% 80%

40%60%

20%0%0%

49,6 44,335,1

30,1

69,9

8,4 7,6 4,6

20,012,6 9,6 8,1

40%

20%

60%

40%

20%

UIO Exterior Exterior Ecuador ExteriorUIO Cuenca GYE Otrosen

Ecuador

GYE Otrosen

Ecuador

Cuenca0%

Quito

Guayaquil

Cuenca

SEGUIMIENTO DE CARRERA DE LOS CEOEN LAS INSTITUCIONES TOP DE CADA ÁREA DE ESTUDIO

MBA, considerado como la especialización más optada por los CEO en el Ecuador, en las distintas instituciones de postgrado.

UNIVERSIDADES / ESTUDIOS PREGRADO

COLEGIOS

ESPECIALIZACIÓN / POSTGRADO

CENTRO DE ESTUDIOSPOSTGRADO

PUCE

AMERICANODE QUITO

MBA

INCAE

9%

18% 29%

5,26% 80%

1

Universidades ganadoras a nivel nacional

16,9%

2

3

15,4%

10,8%

1 23%

2

3

13%

11%

En www.ekosnegocios.com revise la infografía interactiva

DATO RELEVANTE: Es importante recordar que el rango de edad de los encuestados es de 45 a 55 años, es por ello que la Pontificia Universidad Católica y la Universidad Central, ambas con 80 años de vida, en promedio, tienen mayor mención en las encuestas frente a nuevas instituciones. La misma lógica se aplica a los colegios.


EDDY TROYAProfessional

Division ManagerManpower

Conmásde20añosdeexperienciacomoconsultorinde-pendienteyencompañíascomoPronaca,PriceWaterhouseCooperyGrünenthal,EddyTroyacompartiócuálessonlasprincipalescompetenciasqueunaltoejecutivodebefomen-tarypulirparaasegurarsueficientedesempeñoprofesionalyliderarasuequipo.

EL ESPECIALISTA

de Quito (16,9% de los encues-tados estudiaron en él), el Cole-gio Cardenal Spellman de Qui-to (15,4%) y el Colegio Alemán de Quito (10,8%). La capital es la ciudad que mayor número de colegios concentra (49,6%), le siguen Guayaquil y Cuenca con 12,6% y 8,1%, respectivamente.

En el caso de los estudios de pre-grado, la Pontificia Universidad Católica del Ecuador (23%) es la principal formadora de CEO. Le siguen la Escuela Politécnica del Ejército (13%), la Universidad San Francisco de Quito (11%) y la Universidad Central del Ecua-dor con (10%). Quito repite, a ni-vel nacional, como la ciudad con mayor número de entidades su-periores con un 35,1%, le siguen

Cuenca y Guayaquil con un 8,4% y 7,6%, respectivamente. A ello se suma el porcentaje de CEO que también se formó en el exte-rior (44,3%).

Al momento de elegir un colegio la tendencia se vuelca a la edu-cación privada, que se lleva el 83% de los CEO encuestados. Sin embargo, en el caso de los ins-titutos de educación superior, la brecha se reduce y el sector pri-vado es partícipe únicamente del 52% de los encuestados.

Un 75% de los altos ejecu-tivos participantes en el es-tudio realizó su maestría y/o cursos de especialización de pos grado en distintas naciones de América Latina.

resumendelascompetenciassociales,deinterrela-ciónodelasemocionesllamada:intuición.

LasCompetenciasDurassedesarrollanenelhemisferioizquierdodelcerebroysonlasqueloshombressuelenmanejarmejor,sinembargo,lescuestamuchodesa-rrollarlasCompetenciasEmocionales(deinterrelación).

Encambio,lasmujeres,porancestroantropológico,tienenqueusarlosdoshemisferiosparasuvidadia-ria,loquelesfacilitadesarrollarambascompetenciasyganarespacioenelentornolaboral.

Estatendenciaprovocaquelosnegociostenganunalógicadedoblesentido,porejemplo,laaplicacióndebuenasprácticasdeRSE,quenosoloseenfocanenlagananciamonetariasinoquemuestranunapreocu-paciónverídicadesuentornosocial,medioambientalydecalidaddevidadeloscolaboradores.

Existenmuchosejecutivosenelmundo,inclusomuchosquehanheredadograndesfortunasde

susfamilias,peroesonoesunagarantíadeconver-tirseenunbuenChiefExecutieOfficer.Laspersonasquealcanzanestecartellolograngraciasalusoequi-libradodelascompetenciasdurasyblandas.

LasCompetenciasDurassontodasaquellasqueunejecutivoadquierealolargodesuvidaacadémicayenunlíderempresarial,éstasserefierenprincipal-menteaasusolvenciatécnica,capacidadanalíticosintética;endefinitiva,habilidadesyconocimientosespecíficosparasuposición.

LasCompetenciasSuavessoncualidadesdetermi-nantesdeunCEOexitosoyaqueaportanhabilidadesnoimpartidasenunauladeclaseperoquesonclaveparaelfuncionamientoempresarialcotidiano.Entreellasestán:liderazgo,empatía,trabajoenequipoyun

Universidad / pregrado

América Latina 75,0%

América del Norte

(EE UU, Canadá)19,7%

Europa 5,3%

Total 100%

Universidad y Centros de Especilización y Maestrías /

posgrado

América Latina 51,5%

América del Norte

(EEUU,Canadá)30,9%

Europa 16,9%

Asia 0,7%

Total 100%

ESTUDIOS EN EL EXTERIOR

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GABRIEL ROVAYO DIRECTOR GENERAL IDE BUSINESS SCHOOL

¿Cuál es el componente diferenciador de las maestrías que ofrece IDE en Ecuador?

EnlosprogramasMBAdelIDEse“vive”loqueseaprendeyaqueañadimosesecomponenteimpres-cindibleenlaformacióndirectiva.YdecimosestonosoloporqueusemoselMétododelCaso,queesunaexperienciavivencialdeloqueundirectivotienequeafrontar,sinoporquenuestrosprofesores-localeseinternacionales-sondirectivos,conampliaexperienciaennegociosyendireccióndeem-presas.EsecomponenteaseguraalalumnodelIDEaprenderdirecta-mentedequienhavividocadaunadelassituacionesqueseexponenenelaula.

¿Cuáles son los pilares de su trabajo?

Tenemostresfortalezas:profeso-res,alumnosyegresados.ContarprofesorescongradosdeMBAyPhDyquealmismotiemposeandirectivos,noesfácildeconseguir,peroelIDElohace.

Otrosdosfactoresprincipalessonelperfildesusalumnosyelpres-tigiodesusegresados.Elprocesodeseleccióndenuestrosalumnosdemaestríayparticipantesdepro-gramasdeperfeccionamientoesmuyexigente-aprobarexamendeingresoGMATyrealizarentrevistascondirectivosdelIDE-yseconsi-deranosolamenteelresultadodelaspruebassinotambiénlaexpe-rienciadirectivayperfilempresa-rialdeloscandidatos.

Estaexigenciaenlaseleccióndealumnos-entrelosqueseencuen-tranPresidentesyVicepresidentesEjecutivos,GerentesGeneralesdemultinacionalesygrandesem-presas,altosdirectivosyprofe-sionalesdegranrenombreenel

mundoempresarial-haceque,luegocuandoellossonegresados,respaldenconsuprestigioprofe-sionalalprestigioacadémicodelIDE.Almomento,nuestrareddeexalumnoscuentaconmásde2500directivosyprofesionalessatisfe-chosdehaberpasadopornuestrosprogramas.

¿Cuáles son los principales logros de la escuela al momento?

ElIDEhatenidomuchoslogrosenlosúltimoscincoaños.Nuestrocuerpoacadémicosehafortaleci-doconlapresenciadeprofesoresfulltime,parttimeeinvitadosdelasmásprestigiosasescuelasdenegociosdeAméricayEuropaco-moson:IESEdeEspaña;IPADEdeMéxico;IAEdeArgentina;INALDEdeColombia;PADdePerú;IEEMdeUruguay;y,ESEdeChile.Esteaspectonoshallevadoaestaren-trelas10escuelasconlosmejorescuerposdocentesyaubicarnosentrelas6escuelasconlamejorcalidaddeprofesoresvisitantesdeAméricaLatina.

Y ¿en el campo investigativo?

Hemostenidounaproducciónintelectualimportanterealizadaporelcuerpoacadémicoeinvesti-gativo:hemoselaboradocasiunadecenadedocumentosdecaráctercientíficodestinadosalapublica-ciónenrevistasespecializadas.He-mospublicado13librosycapítulosdelibrosescritosporlosprofesoresdelIDE,hemosdesarrolladocercade200casosynotastécnicas,te-nemos166artículosypublicacio-nesrealizadasenrevistasyotrosmediosdecomunicación,nuestrosprofesoreshanrealizadoalrededorde300consultoríasenempresaspúblicasyprivadas,ytenemos29proyectosdeinvestigación.

Un MBA forma y forja a un Directivo

ENTREVISTA


La reputación de un alto eje-cutivo es un elemento crítico

del éxito empresarial, constitu-ye una ventaja competitiva para mejorar los resultados económi-cos. Existe una relación direc-ta entre reputación corporativa y valor bursátil y se ha demostrado que la reputación de un CEO in-fluye de manera significativa en el buen nombre de la compañía, mediante un proceso de transfe-rencia de la reputación.

Bajo ese contexto, podemos afir-mar que el liderazgo en las em-presas de corte familiar ha nacido del ávido deseo por emprender y

crear, así como por lograr obje-tivos de forma permanente, lo que ha configurado nuevos y va-riados estilos de liderazgo que se han adaptado a los diferentes modos de administración.

Sin embargo, un hito importan-te ha sido la profesionalización de las empresas familiares con la aplicación de herramientas de management y la decisión de asumir buenas prácticas de Go-bierno Corporativo.

Al estilo del cada vez menos útil liderazgo tradicional, en las em-presas familiares aún suele fal-

tar formalidad, planificación y conocimientos administrativos, aunque puertas adentro suelen tener tal agilidad que se evita la burocracia. Esto último suele ser un mal indicador en la toma de decisiones ya que dependen del olfato empresarial y no de infor-mación real de los resultados de la compañía.

Una empresa familiar es la que posee una participación acciona-rial vasta para ejercer el control y/o tiene suficiente representa-ción en los órganos de gobierno para influir en las decisiones del gobierno corporativo, pudiendo

ES

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Evolución en el tiempo de la familia empresaria

Estadio de la familia

Propiedad

Relaciones intrae interfamiliares

Unipersonal Hermanos accionistas Primos accionistas

Fundador / ay su cónyuge

Hermanos con valoreslegados por los padres

Primos. Distintas familiascon distintos valores

Sistemas degobierno

Tipo de organización

Lidera y “manda”el fundador

Consejo deadministración

Consejo de administración

Hizo carrera dentro de la empresa

Contratación externa

Fuente: Artículo De empresa familiar a familia empresaria, Josep T.pies Lloret

Para ocupar su cargo actual, ¿fue una contratación externa ohizo carrera dentro de la empresa?

Preguntamos a los CEO:

¿Su empresa actual es familiar?

NO

SI

65,6%

34,4%40,8%

59,2%

El CEO de la Empresa Familiar


Libros / Recomendaciones

El símbolo perdido, protagonizado por el experto en simbología Robert Langdon, quien es convocado para dar una conferencia en el Capitolio, se publicó en 2009 en inglés y el 29 de octubre en español. Durante su primer día de ventas el libro vendió un millón de copias en Canadá, EE UU y Gran Bretaña.

Con esta obra Larsson saltó a la fama tras su muerte. El libro, que forma parte de Millenium, una trilogía de novelas policíacas, se centra en Harriet Vanger quien desapareció hace 36 años en una isla sueca propiedad de su poderosa familia. A pesar del despliegue policial, no se encontró rastro de ella.

Desde fines de 2010, el premio Nobel de Literatura, Mario Vargas Llosa, ocupa puestos destacados en las listas de los libros más vendidos con El sueño del celta. La novela sigue las aventuras y desventuras de Roger Casement en su lucha por denunciar los abusos y maltratos inhumanos que sufren varios pueblos.

EL SÍMBOLO PERDIDO DAN BROWN

LOS HOMBRES QUE NO AMABAN A LAS MUJERESSTIEG LARSSON

EL SUEÑO DEL CELTAMARIO VARGAS LLOSA

Basados en un estudio de 150 acciones estratégicas a través de más de 100 años y de 30 industrias, los autores utilizan la metáfora de un “océano azul” para resumir su visión acerca de un tipo de mercados en crecimiento en los cuales no existe competencia y sí grandes oportunidades gracias al manejo de la innovación.

¿Por qué algunas personas parecen dotadas de un don especial que les permite vivir bien, aunque no sean las que más se destacan por su inteligencia? Goleman demuestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada y fortalecida en todos y cómo la falta de la misma influye en el intelecto o arruina una carrera.

El término que más despliegue tuvo desde la década de los 90 fue “globalización”. Michael Porter, con su libro Globalización y competitividad, fue quien planteó que realmente no son los países los que compiten sino las empresas. Es un libro recomendado para todo alto ejecutivo.

BLUE OCEAN STRATEGYW. CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE

INTELIGENCIA EMOCIONALDANIEL GOLEMAN

GLOBALIZACIÓN Y COMPETITIVIDAD MICHAEL PORTER

A lolargodeestain-vestigación,hemos

dichomásdeunavezqueunGerenteGeneraldebesabercomunicarse(quédecirycómodecirlo),esahabilidadpuedeserelpuntodequiebreparade-tonareléxitooelfracaso.Paraaprenderla,lacons-tantelecturaescrucial.El49%delosCEOenEcua-doroptanporloslibrosdenegociosvs.el30%queprefierelaliteratura.

49%de los CEO

prefiere lecturas

sobre negocios


¿Qué fortalezas y debilidades caracterizan al CEO de una empresa no familiar?

Enlaempresafamiliar,porlogeneral,estecargoestádesempeñadoporelfundadordelaempresaoalgúnmiembrodelafamilia,quienasumeunretomuypersonalyfamiliarparalograrsusobjetivos;estoesunafortaleza;sinembargolafaltadepreparaciónoexperienciaseconvertiríanenunadebilidad

¿Qué ocurre en el lado opuesto?

ElCEOenunaempresanofamiliarescontroladoyreportadirectamentealdirectorio,esteórganotam-biéneselpilarfundamentaldelejecutivoenlaorien-tacióndelasestrategias.Lacabezadelaempresafamiliartrabajaconosinundirectorioqueapoyeconprofesionalismoyexperienciayapuntalesugestión.

¿Cuáles son los mayores retos a los que se enfrenta el CEO de una empresa familiar para implementar un Buen Gobierno Corporativo?

Entrelosretosmáscomunesestásobreponersealmiedoporlapérdidadelpoder,miedoalcambio,atenerqueformalizarelmanejocontabledelaempre-saevidenciandoydiferenciandolosgastosfamiliaresdelosgastosdelaempresa;formalizaciónyprofe-sionalizacióndelaestructura.

Silaempresaestáenunbuenmomento,debeestarencapacidaddeverlosriesgosfuturos,aceptarqueserequieredeundirectoriooconsejerosexternos;ydelaimplementacióndereglasdejuegoclarasparaelbeneficiodelgobiernofamiliarydelgobiernoem-presarial.

SYLVIA CABRERA DE URIBE

Directora de Gobierno Corporativo y Relaciones

InternacionalesBolsa de Valores de Quito

E nEcuador,seestimaquemásdel90%deempre-sassonfamiliaresylaimplementacióndebuenas

prácticasdegobiernocorporativoyaesvistacomounaposibilidadparaalgunasdeestasempresasycomounanecesidadlatenteparalasmásvisionarias.Bajoesees-pectro,charlamosconlaDirectoradeGobiernoCorpora-tivoyRelacionesInternacionalesdelaBVQ.

EL ESPECIALISTA

o no intervenir en la gestión del día a día. Su importancia en la economía mundial es latente.

Los datos proporcionados por el Instituto de Empresa Familiar in-dican que, por ejemplo, en Esta-dos Unidos, las empresas familia-res generan entre el 40% y 60% del PIB, y el 50% de los empleos en ese país. En la Unión Europea, más del 60% de las empresas es familiar y emplea a 100 millones de personas.

Según un estudio realizado en 2007 por el IDE Business School, en Ecuador, aproximadamente, el 80% de las empresas grandes es familiar y si se incluye a las Pymes, el porcentaje asciende a 95%, con un importante impac-

to en cuanto a producción y em-pleo. Tal influencia nos pone a repensar sobre cuál debe ser el proceder de la cabeza de este ti-po de empresas.

En Factores determinantes de la reputación del CEO: un aná-lisis sectorial entre las principa-les empresas españolas, realiza-do por la investigadora Lourdes Susaeta, el profesor José Ramón Pin y la asistente de investiga-

ción María Jesús Belizón, se des-taca que la reputación del CEO está compuesta por una serie de percepciones de los grupos de in-terés (stakeholders) de la compa-ñía: empleados, clientes, medios de comunicación, reguladores gubernamentales, líderes sociales y otros agentes que influyen en la compañía.

En las empresas familiares aún suele faltar formalidad, planificación y conocimientos administrativos.

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Revistas más leídas

La revista gerencial, publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, ha sido la residencia editorial frecuente para conocidos eruditos y pensadores como Clayton M. Christensen, Peter F. Drucker, Michael E. Porter, Robert S. Kaplan, entre otros. HBR entrega las mejores prácticas gerenciales para ayudar al empresario de hoy.

Publicación semanal británica de política, relaciones internacionales, negocios, tecnología, ciencia y críticas de las artes dirigida a una audiencia mundial. En 2004 vendió alrededor de un millón de copias por semana, consiguiendo el mayor record de venta de su historia. Al año, se publican 240 mil ejemplares de la revista (versión en inglés).

Publicada por Time Inc., una división de Time Warner, fue fundada por Henry Luce y Britton Hadden en 1930. Fortune es conocida por su publicación de rankings de riqueza, mejores compañías para trabajar y todo tipo de estudios relacionados las finanzas. Es de especial trascendencia su edición Las 50 mujeres más poderosas en los negocios.

Su primer número salió en septiembre de 1929 como The Business Week, bajo la dirección de Malcolm Muir. En 2009, tras la crisis económica mundial, fue adquirida por la firma Bloomberg, cambiando su nombre a Bloomberg Businessweek. La publicación semanal de negocios cada año publica las 100 marcas más reconocidas de todos los continentes.

Time es el primer semanario de información general de EE UU (1923). Se imprime en distintos idiomas y su visión se resumen en: “Today information means everything”. (“Hoy la información lo es todo”). Una de las acciones de mayor repercusión de Time es el nombramiento anual de la Persona del Año (influencia positiva o negativa de un personaje).

Se trata del periódico financiero por excelencia (fundado el 8 de julio de 1889 por la empresa estadounidense Dow Jones & Company). Promueve y apoya el libre mercado, el capitalismo y el liberalismo económico. Actualmente, cuenta con ediciones regionales destinadas a Europa, Asia Oriental y América Latina. Ha recibido 33 premios Pulitzer.

HARVARD BUSINESS REVIEW(HBR) / EE UU

THE ECONOMIST / GRAN BRETAÑA

FORTUNE /EE UU

BUSINESSWEEK / EE UU

TIME / EE UU

THE WALL STREET JOURNAL / EE UU

I nformaciónalinstanteyconfiable.Informa-

ciónintegralyglobal.Bajoesasdospremisaslosaltosejecutivosencues-tadosporRevistaEkosNegociosnosdieronaconocercuálessonsuslecturasespecializadasy,conello,deciframoscuáleslatemáticademayorgusto.AlacabezaestánlasemblemáticasHarvardBusinessReview(32,54%)yTheEconomist(28,99%).

27%de los

CEO lee primero

temas sobre

economía y finanzas


Amplíe en www.ekosnegocios.com los contenidos que ofrecen estas 6 revistas internacionales.


Desde hace décadas el inglés ha sido considerado el idio-

ma universal y, por ende, la len-gua más idónea para cerrar nego-cios. Es así que una investigación realizada por el Instituto Cervan-tes de España reveló que exis-ten en el planeta más de 1 000

millones de personas que ha-blan inglés, ya sea por ser su len-gua materna o porque lo apren-dieron. El 89,1% de los CEO en Ecuador habla inglés.

No obstante, el peso económi-co y comercial que han logrado

potencias como China o India ha modificado el escenario, al punto de que cada vez es más necesario y prioritario que los empresarios se adapten a las circunstancias y se formen en otros idiomas, coinciden representantes de es-cuelas de negocios.

11,7%

4,4%

10,9%

0,70%

89,1%

4,4%

ES

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Dominio de idiomas

LOS IDIOMAS IDÓNEOS PARA CERRAR NEGOCIOS

2

5

3

6

1

4

Francés

Portugués

Alemán

Árabe

Inglés

Italiano

E lmandarínesunadelaslen-guasquedíaadíaganaterreno

enelmundo,nosoloporlos1340millonesdehabitantesconlosquecuentaelpaísasiático,segúncifrasdelBuroNacionaldeEstadísticasdeChina,sinotambiénporelpoderíoeconómicochi-no,queen2010alcanzóunvalornominalensuProductoInternoBruto(PIB)deUSD6,05billones,yporsuinmensaproduccióndetecnología.

Porello,especialistascomoGermánAlarco,investigadordeCentrumCatólicadePerú,asegu-ranque“lasimportacionesmásabundantes,conmejorespreciosydemejorcalidadestánviniendo

desdeChina,razónporlacualelmandarínesunidiomarelevante,peseasuelevadoniveldedificul-tad”.Deahíquecadadíaesmáscomúnquelosempresariosapren-danmandarín.

Porotraparte,unestudioreali-zadoen2008poreldiarioElPaísdemostróquelaenseñanzadelespañolcrecióenun150%enJapón,un80%enEuropadelEsteyenpaísescomoEEUU,BrasiloCanadánohaysuficientespro-fesoresparaatenderlademanda.Segúneldiarioespañol,elau-mentodelnúmerodehablantesdeeseidiomaes“moderadoperocontinuo”y“estácondicionadoporelincrementodesudemografíay

suexpansiónvinculadaaldesarrolloeconómico…”.

LainvestigaciónrealizadaporEkosNegociosarrojatambiéndatosinteresantes.Comoeradeespe-rarseel89,1%delosCEOdelas1000empresasmásgrandesenEcuadorhablainglés.Sinembargo,elsegundoidiomaenlalistadeloslíderesempresarialeseselfrancés.Lesigueelalemán,italianoypor-tugués.Muypordebajo,elárabe.


Uno de los principales retos a los que se enfrentan los altos

ejecutivos a lo largo de su carrera es equilibrar y armonizar su vida profesional con la personal.

Dedicarse únicamente a trabajar sin descanso (workaholics) se ha convertido en una práctica muy común en los tiempos actuales. Sin embargo, dedicar un tiempo

prudencial para practicar un de-porte es esencial, evita la mono-tonía y la falta de inspiración.

La actividad deportiva no solo brinda aspectos esenciales para cuidar la salud y ganarle la ba-talla al estrés, también puede aportar enseñanzas valiosas es-pecialmente en el desarrollo de las competencias suaves. Trabajo

en equipo, liderazgo, estrategia, perseverancia son algunas de las cualidades que el deporte puede aportar. En Ecuador, casi el 18% de los gerentes generales practi-can tenis, más del 13% ha opta-do por el golf y el fútbol. Sin em-bargo, en la lista hay desde artes marciales, pilates y trekking, has-ta triatlón, sky, jogging, veleris-mo, entre otros.

1 17,9%

13,7%

13,2%

11,3%

8,5%

2

3

4

5

Tenis

El también llamado deporte blanco tiene sus orígenes en las culturas griega y egipcia, sin embargo, fueron los franceses quienes lo popularizaron. Sus actuales expo-nentes son Roger Federer, Rafael Nadal y Novak Djoko-vic. En Ecuador, el 18% de los CEO lo practican.

Golf

Concentración, precisión y relajamiento repartidos en 18 hoyos hacen del golf el segundo deporte favorito de los altos ejecutivos. Sus orígenes provienen de Escocia dón-de se explican los 18 hoyos por los 18 grados del whisky. Una de sus principales figuras es Eldrick ‘Tiger’ Woods.

Fútbol

El deporte rey, pasión de multitudes, no podía quedar fuera del ranking y se posicionó como la tercera disciplina preferida por los CEO. Sus orígenes nacen con la historia de la cultura humana, sin embargo, se atribuye a los in-gleses su profesionalización.

Natación

La natación es una habilidad desarrollada por el ser hu-mano para la supervivencia, pero a fines del siglo XVIII, en Gran Bretaña, se convirtió en deporte. La relajación que brinda y la excelente combinación de trabajo mus-cular, la convierten en una de las disciplinas favoritas.

Ciclismo

La historia del ciclismo se remota a la creación de la bici-cleta como un instrumento de desplazamiento. Fue per-feccionada a través de los años para en 1890 dar paso a la primera carrera ciclística organizada en Bélgica. Su ex-ponente máximo es Lance Armstrong.

ES

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Equilibrar el cuerpo y la mente


EMPRESARIALES

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¿A quiénes admiran?

23,1%

34,5%

GANDHI

STEVE JOBS

UN ALMA GRANDE Y LLENA DE PAZ

ParaconoceraGandhiylasbasesdesupensamientoseprecisaestudiarlasabiduríahindúyanalizarelcontextohistóricoenquevivió.MohandasKa-ramchandGandhi,políticoypensadorhindú,nacióen1869enPorbandar(ciudadcosteradelapenínsuladeKathiawar,India)ymurióasesinadoenNuevaDelhi,en1948.

EsconocidocomoelMahatma(AlmaGrande),nombradoasíporelmaestroypoetaRabindranathTagore(premioNobeldeLiteratura,1913).SegraduóenDerechoenlaUniversidaddeOxford.EnSudáfricaserelacionócongruposdedefensadeloshindúesemi-

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1EL REVOLUCIONARIO DE LA INFORMÁTICA MODERNA

Ungeniodigitalyunapasionadodelosprocesosdeinnovación...Suvisión,liderazgoypragmatismolohanconvertidoenunadelaspersonasmásadineradasdelmundo,conunafortunaqueasciendeaUSD8,3milesdemillones.

SteveJobsnacióen1955enLosAltos,California.FueadoptadoporPaulJobs,unelectricistadeprofesión.EstudióenlaescuelaHomesteadHighSchoolenCupertino,lugarquefueelpuntodeencuentroconSteveWozniak,conquienañosmástardesealiaría-Wozniakeraexpertoenhardwareyelectrónica,yJobsenmarketing-.

En1976losdosestudiantesdelaUni-

LIDERAZGO, INNOVACIÓN Y RESISTENCIA

REFERENTESPARA LOS CEO EN ECUADOR

Mire en www.ekosnegocios.com el discurso de Jobs cuando se graduó en la Universidad de Stanford, así como información adicional sobre los personajes más reconocidos por los altos ejecutivos.

PERSONAJE TOTAL

Gandhi 21,2%

Jesucristo 16,5%

JuanPabloII 12,9%

SteveJobs 11,8%

Referenciaspersonales 9,4%

MichaelPorter 7,1%

NelsonMandela 5,9%

WarrenBuffett 5,9%

LeonardoDaVinci 4,7%

LulaDaSilva 4,7%

Total 100%

¿Porquéelmundolosrecuerda?Porquesulaboruoficioloshanperennizadoydistinguido.Susnombresytrayectoriasonejem-plosdignosdeimitar;suvocación,visiónotácticashansidocualida-desclave.

Acontinuación,detallamoslosnombresquelosaltosejecutivosmencionaroncomopersonajesqueadmiran.Traslarecoleccióndelainformaciónnosencontra-mosconunaprimeravertiente,lospersonajesespirituales,familiaresyotrostantosprovenientesdedistintasramas-deportivas,artís-ticas,políticas,etc.

Porotroladoestánlosreferentesempresariales,deloscualesdes-tacamoslastresprimerasposicio-nes.Todoselloshansobresalidoalolargodelahistoria.

ESPIRITUALES Y OTROS

TOP 10 PERSONAJES (empresariales + espirituales)


¿A quiénes admiran?

Su labor incesante y desinteresada con el prójimo fue el pilar de este líder espiritual. Fue un verdadero guía y orientador ante cualquier situación de la vida humana, anteponiendo el perdón.

Ingeniero mecánico y aeroespacial de Princeton, EE UU. A sus 64 años, se ha convertido en uno de los grandes pensadores del management. Lo llaman el padre de la estrategia competitiva.

Karol Józef Wojtyla nació el 18 de mayo de 1920 en Wadowice (Cracovia). A nivel mundial se lo conoce como el Papa Viajero, por los 129 países visitados durante su pontificado. Su humildad y carisma se reflejaron en sus enseñanzas.

Es uno de los más grandes inversionistas en el mundo y el mayor accionista y CEO de Berkshire Hathaway. A sus 81 años es considerado uno de los hombres más adinerados del mundo. Nació en Nebraska.

JESUCRISTOFIGURA CENTRAL DEL CRISTIANISMO

MICHAEL E. PORTERESPECIALISTA EN GESTIÓN DE EMPRESAS

JUAN PABLO II PAPA DE LA IGLESIA CATÓLICA ENTRE 1978 Y 2005

WARREN BUFFETTINVERSIONISTA Y FILÁNTROPO

17,9%

20,7%

14,1%

17,2%

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grantesquelucharoncontralosboers.Actuabasegúnladoctrinajainistadelano-violencia.

DetenidovariasvecesenSudáfrica,regresóalaIndiaen1915.TraslaPrimeraGuerraMundial,cuandoelgobiernoinglésaúndominabalaIndia,comenzósuprimeracampañadedesobedienciacivil,bajolaideologíadelaresistenciapasiva.Fuerecluidoen1930enunaprotestaantibritáni-ca,cuatroañosmástardefracasabasusegundacampaña.Apresadoen1935,continúoconsumovimiento.Negocióconlosdosúltimosvirreyes,PercivalWavellyLouisMountbatten,laindependenciadelaIndiaenelaño1947.PeseasusesfuerzospacifistaseideologíapersistióladivisiónterritorialentrePakistánylaIndia.

versidaddeBerkeleypresentaronunordenadorpersonal,elcualtuvoéxitoensufabricación;sucentrodeopera-ciónfueelgarajedelafamiliaJobs.

ParaemprenderelnegocioStevesedeshizodesuautomóvilyWozniakdesucalculadoracientífica.AsínacíalaAppleIyeliniciodelimperioAppleComputers.En1981Wozniakabando-nólaempresadebidoamalosenten-didosconJobs.Dosañosmástarde,ApplefacturabaUSD2000millonesyestrenabapresidente,JohnSculley.Yaunqueen1985Jobsfueretiradodesusfuncionesporproblemasconelpresidente-unañomástardecompróPixarAnimationsStudios(ToyStory)-regresóaAppleen1997bajolamismaaspiració:innovar.Esresponsabledellanzamientoyrotundoéxitodepro-ductoscomoelMacbook,iPhone3G,eliPhone4GylarevolucionariaiPad2.


Oxígeno, bajo ese nombre los investigadores de la empre-

sa Google bautizaron a un estu-dio profundo, ocurrido puertas adentro. El foco de atención fue-ron las características, retos y mi-tos a destruir que debe poseer el Jefe del futuro. En efecto, no se hace alusión a un líder en ciernes o en franco desarrollo -escalan-do posiciones dentro de una em-presa- sino a la cabeza o timonel de una empresa que se distingue por la innovación.

Optar por la palabra Oxígeno no fue cosa del azar, todo lo con-trario, bajo ese concepto se alu-de al elemento químico como la sustancia molecular que da for-ma y vida a todo lo que rodea a un CEO. Es decir que él es esen-cial para la respiración y activa-ción de los procesos de combus-tión de una empresa (innovación, cristalización de proyectos, pro-ducción, ventas exitosas, rentabi-lidad y en medio de ello, un am-biente laboral óptimo).

El fin de la investigación hecha al interior de Google fue anali-zar y repensar el desempeño, las encuestas de opinión y nomina-ciones para los premios de alto gerente y la correlación de fra-ses, palabras y también quejas que envuelven al Chief Executi-ve Officer.

Si decimos que un CEO es oxíge-no, él debe saber que los emplea-dos capacitados de una compa-ñía se van por cuatro razones o la combinación de ellas:

• Cuando no sienten conexión profunda con la empresa o ven que su trabajo no tiene valor.

• Cuando no tiene respeto por sus colegas y/o líder.

• Cuando trabajan con un mal jefe -controlador, arrogante y misterioso-.

• Cuando no existe una fuente de innovación madre, estimu-lada por el líder máximo.

En el día a día, ¿qué hacer?

No es cuestión de fórmulas ni re-cetas fijas cuando hablamos de forjar al CEO del futuro, pero sí

de mucho sentido común, sen-sibilidad y una altísima dosis de compromiso, todos plasmados en preceptos profundos que ge-neren hábitos.

Este ejecutivo debe aprender a marcar un camino de crecimien-to sostenido para cada uno de sus colaboradores. Ello garanti-za que si él desaparece, su ma-yor legado (la empresa que dirige -estrategias, normas, proyectos, etc.-) no lo hará. De ahí que es vital entrenar a la gente, ser un buen coach, facultando al equi-po a un trabajo que evite la mi-crogerencia.

El CEO del futuro

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SegúnelestudiodeGoogle,unCEOdebeserelelementoesencialparalarespiraciónyactivacióndelosprocesosdecombustióndeunaempresa.EsdecirquesiunlídersehaconvertidoenOxígenoescapazdeproporcionarinformaciónespecífica,darunaretroalimen-taciónconstructiva,equilibrarlonegativoylopositivo,hacerseunoaunoypresentarsolu-cionesalosproblemasdesusempleados.

Paraestodebetenerencuentaestassietepautas:

1. Expresarinteréseneléxitoybienestardelosmiembrosdelequipo.

2. Nosertímido.

3. Serproductivo(orientadoaresultados).

4. Serunbuencomunicador(ESCUCHARASUEQUIPO).

5. Ayudarasusempleadosconeldesarrollodesustrayecto-rias(crearplanesdecreci-mientosostenidosyreales).

6. Establecerestrategiasyvisiónclaraparaelolosequipos.

7. TenerhabilidadesTÉCNI-CASclaveparaaconsejaralequipo.

7 PAUTAS PARA UN CEO DEL FUTURO

Evitar la microgerencia / Empodere al equipo

Porvariasocasionesesteestudiohacealusiónaevitarlamicroge-renciayfacultaralequipo.¿Porqué?Sindudaporqueloscolabo-radoresrequierendeunalibertadbalanceada,trabajarhombroahombroconunlíderqueestádis-ponibleparaasesoraryquehacetareasqueayudanalequipoaen-frentargrandesproblemasoretosdeenvergadura.

Esimpensable,enestosdías,queelCEOnoexpreseinteréseneléxitoybienestardesugente.Sinembargo,estambiénevidentequesedebegeneraruncomportamien-toconcambiosradicalesparaqueunGerenteGeneraloPresidenteveaalempleadocomountodo(unapersonadentroyfueradelaoficina)yquehagaquelosnuevosyantiguosmiembrosdesuequiposesientanbienvenidos(facilitarlatransición).

Vencer la timidez / No oiga a su equipo, ¡escúchelo!

Sieltimoneldelaempresaseconcentraenhablarycomunicar-seefectivamenteconsuequipo,descubriráquébuscacadacolabo-radorypordóndeestásucreci-miento,proyeccióneideasparagenerarrentabilidad.Deahíqueesurgentequeelejecutivoayudealequipoapriorizareltrabajoyel

usodelaantigüedadparaeliminarobstáculos.

Lacomunicaciónsiempreesbidi-reccional.Escuchar,nosolooír,enreunionesestructuradasyperiódi-casconlosequipos,asícomodarmensajesdirectosacercadelosobjetivosdelequipo,fomentaundiálogoabiertoparagenerarideasysolucionarpreocupaciones.

Superar las distancias / Fomente el desarrollo empresarial

Subirselasmangasytrabajarcodoacodoconelequipo-cuandoseanecesario-eslamuestramásclaradecompromisoydemuestraporquéunejecutivoocupalacabezadelaempresa.Y,comoefectodo-minó,elCEOentenderádeprimeramanocómolagentesedesempeñaparacumplirsuobjetivoydequémaneraentiendelosretosdecadaproyecto.

Errores comunes• UnCEOpasivoqueesperaque

elempleadovayahaciaél.

• Promocionaracolaboradoresacargosdirectivospeseanotenerhabilidadesparaserunbuenjefe.

• Mostrarsedistanteytirano.

MALES Y MITOS A DESECHAR / PRÁCTICAS A DIFUNDIR

El principal de una compañía es esencial para la respiración y activación de los procesos de combustión -innovación-.


LIDERAZGO: Móduloenfocadoentomarhabilidadesprácticasrelacionadasconlagestióndeequiposdetrabajo,asícomolaop-timizacióndelagestiónenlastareascotidianas.Alfinalizarestecicloelparticipanteserácapazdeintegrardiversasprácticasquetendránunimpactoinmediatoenlagestióndeequiposdetrabajo,loqueseveráreflejadoenlaoptimiza-cióndeltiempoyprocesosdetomadedecisionesmásefectivos.EnestesentidoelconferencistadeStanfordBusinessSchool,JohnSadowsky,aclaróvariosconceptosydemostróqueunlídernoesnadasinsuequipodetrabajo.

CONSTRUCCIÓN DE UNA PROPUESTA DE VALOR: Visualizacióndelprocesocomercialconunalógicamásintegral,quepermitaeldesarrollodelnegocioenformadi-námicayefectiva.Loslíderespodránasumirunnuevoroldentrodesusorganizaciones,orientandosusaccionesenvirtuddelosresultados,perodesdelavisióndelcliente.DonPeppers,consideradaunaautoridadmundialenservicioalcliente,fortalecióestepensamientodemostrandoqueganarselaconfianzadelclienteesunconceptoclaveparaarmarunapropuestadevalorexitosa.

ESTRATEGIA: Losparticipantestendránlaoportunidaddecomprendercómoseestructuraelpensamientoestratégicoasícomolahabilidadprácticaqueintegransugestióncotidiana.Además,aprenderánlascomplejidadesdeunaejecuciónexitosa,alineandolaplanificaciónconlaoperación,sinduda,unodelosdesafíosmásgrandesdelliderazgodealtodesempeño.

INNOVACIÓN: Integrarlainnovacióncomounacaracterísticaconstantedentrodelasorganizacionesrequieredeunliderazgocon-sistentequevisualicelacreatividadylainnovacióncomounainversiónpermanente.Además,comprenderlaóptimaaplicacióndelamisma,paranoperjudicareldesarrollodelnegocio.

Programas de formación sugeridos

Esteprograma,deHarvardBussinessReviewEcuador,fuediseñadoparaayudaraloslíderesdelmañanaadescubrirnuevasprácticasyherramientasparaexplotarsupotencial.HighPotential’sestádivididoencuatromódulos,impartidosalolargodeochomeses,loscualesseenumeranacontinuación.

HIGH POTENTIALS PROGRAM

Presentación: Quito 13 de septiembre / Guayaquil 14 de septiembre

Presentación: Quito 14 de noviembre / Guayaquil 15 de noviembre

Presentación: Quito, 25 de octubre

Kaihan Krippendorff: Ex consultor de McKinsey & Co., ha pasado más de una década estudiando los conflictos corporativos. Es autor de tres libros de estrategia empresarial: “El camino de la innovación”, “El arte de la ventaja” y “Ocultar una daga tras una sonrisa”. Cada texto ahonda en las claves de la verdadera competitividad y la innovación.

Alejandro Ruelas Gossi: Con su paradigma de la T grande mostró que la innovación puede ser aplicada a los procesos y que eso puede traer un beneficio mayor a las empresas. En Ecuador se enfocará en enseñar a orquestar la estrategia para alcanzar los resultados deseados.

Neil RackhamTres de sus libros han estado en la lista del New York Times como los más vendidos y sus obras han sido traducidas a más de 50 idiomas. Rackham, conocido también como el Padre de la Venta Consultiva, desarrolló una extensa investigación para cambiar la lógica de la venta y lograr que el cliente compre, en lugar de enseñar a vender al vendedor.

CONFERENCIA MAGISTRAL

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HARVARD BUSINESS REVIEW (HBR): Obtendráunasuscripciónanualaunadelasrevistasespecializadasenmana-gementmáscompletadelmundo.

PLATAFORMA DIGITAL: AccesoalabibliotecadigitaldeHar-vardBusinessSchool,enlaquepodráencontrardiferentesinvestigacionesentornoalainnovación.

WORKSHOPS: Unprogramadetrabajointensivo,acompañadodeexpertosinternacio-naleseneláreadeinnovación.

Cronograma de workshops

HERRAMIENTAS DE ESTUDIO

TEMÁTICA

• El arte de fallar: Conozcacomounaderrotapuedeconvertirseenunaverdaderaherramientapararepotenciarsunegocio.

•Modelos de innovación: Sepasarárevistaalosmejoresmodelosdeinnovaciónaplicadosenlaactualidad,ycuáleslamejormaneraparaaplicarloasuempresa.

• Enseñanza práctica: Evalúelasmejoresopcionesdeaplicacióndelosnuevosparadigmaseninnovación,enfuncióndecasosreales.

• Innovación como estrategia: EspecialistasdeHarvardBusinessSchoolimpartiráncátedrasobrecómoconvertiralainnovaciónenunaestrategiadeéxito.

Carlos Osorio: ¿Cómo saber si una idea innovadora funcionará en la práctica? Entérese de la respuesta asistiendo al taller de Simulación de un Proceso de Innovación. Osorio es profesor y Director del Máster de Innovación de la Universidad Adolfo Ibáñez e investigador afiliado al Berkman Center for Internet and Society, de Harvard Law School.

Alejandro Ruelas Gossi: Para que una empresa latinoamericana aproveche de manera óptima los beneficios de innovación, no debe desgastarse en crear grandes y novedosos productos, el truco está en innovar en el proceso. Este es el paradigma de la T grande, la teoría que llevó a Ruelas Gossi a ser considerado el autor más influyente de HBR América Latina.

ANDREA POZO A. / [email protected]éfono: 02 2443377 ext. 207 / 248 • Celular: 098324331

Exclusivo programa para fomentar la discusión y el análisis referente alas nuevas ideas que están cambiando los paradigmas en la innovación.Elprogramaestádiseñadoparalosmásaltosejecutivosdelacompañía,conlafinalidaddecrearunespaciodeencuentrodepensadoresnacionalesein-ternacionalesconextensaexperienciayvisiónparacrearnuevosparadigmas.

INNOVATORS PROGRAM

Presentación: Quito, 10 de octubre 2011

Presentación: Quito, 16 de noviembre 2011

Presentación: Quito, 27 de septiembre 2011

Sergio Zyman: Conocido como el hombre que puso las burbujas en la fortuna de Coca Cola, la llegada de Zyman al país será un hito histórico para el marketing ecuatoriano. Este especialista brindará los mejores consejos para vender más, a más personas y por más dinero! Fue consultor de compañías como Seven/11, Miller Brewing Company; McDonald’s y Windows y escribió tres best sellers.

CONFERENCIA MAGISTRAL

INFORMACIÓN COMERCIAL HBRAL

Para mayor información acerca de los programas y conferencias

con expertos internacionales por favor comunicarse con:

@hbrecuadorHarvard Business Review Ecuadorwww.hbral.com

Interactúe con la conferencia en tiempo real en : www.ekosnegocios.com


¿Cómo lograr autenticidad en la RSE?“Lo auténtico tiene que ver con lo verdadero... Se opone a lo auténtico, lo que no es sino una copia...; quizá a efectos prácticos un sucedáneo, pero en el fondo algo falso...” Ramito Pellitero

L a gestión de la Responsa-bilidad Social se enfila ha-

cia apuntalar el objetivo principal del desarrollo sostenible.

La imagen y la reputación de las organizaciones cada vez más es un medio importante en la com-

petencia, hoy, exacerbada por la globalización y por el rápido ac-ceso a las relaciones comercia-les, facilitado por los adelantos tecnológicos, sobre todo en las comunicaciones. La sociedad en general y los grupos de interés de las organizaciones se muestran

ahora más interesadas en cono-cer más sobre la RS.

Las empresas que usan una equi-vocada interpretación -como ca-ridad o limosna-, están en la mi-ra del implacable juicio de sus grupos de interés, empezando

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las leyes y de la consecución de superávit en las organiza-ciones es, de por si, la demos-tración fehaciente de la apli-cación de la RS.

• Que RS son aquellas labores caritativas de la empresa ha-cia los grupos vulnerables que merecen atención prioritaria.

• Que la empresa hace RS por el hecho de haber afrontado, con relativo éxito, los conflic-tos con las comunidades rela-cionadas con su operación.

• Que publicar reportes sociales hace a la empresa socialmente responsable.

• Que el apoyar pecuniariamen-te actividades relacionadas

por sus propios empleados, quie-nes atestiguan la falta de cohe-rencia entre lo que se publicita y lo que se vive puertas aden-tro. Otro grupo de interés, de jui-cio certero, son los proveedores, quienes “aprenden” –formal e in-formalmente- de sus clientes, en especial de las grandes empresas.

Por lo que se va experimentan-do, la reputación de una organi-zación ya no puede ser solo de apariencia, tiene que ir más a profundidad, mostrar su auten-ticidad con hechos, con cifras y datos, eso sí, de manera sensa-ta; tiene que ser evidente, precisa y oportuna. Para ello, un medio ineludible es reportar su rendi-miento con base en la aplicación de la responsabilidad social.

Mentirillas en la “aplicación” de la RS

Con intención o por falta de un cabal conocimiento se dan cier-tas desviaciones a la autenticidad en esta materia. Presentamos al-gunas de ellas que pese aparen-tar acciones responsables, por sí solas, no constituyen la aplica-ción de la RS.

• Que el cumplimiento celoso de

con la RS, muestra a la em-presa socialmente responsable.

• Que aplicar alguna iniciativa para que los empleados dedi-quen más tiempo a sus fami-lias, hace a la empresa social-mente responsable.

• Que dedicar un tiempo del año a cierta actividad humani-taria califica a la empresa co-mo practicante de la RS.

• Que haber recibido algún reco-nocimiento público o privado, por escrutinio o por evalua-ción, la define como empresa socialmente responsable.

• Que publicitar acciones de caridad, filantropía o limos-na, vuelve a la empresa como practicante de la RS.

El ejemplo de McDonalds

(tomado textualmente de “Compromiso RSE”)

Según Bob Langert, Vicepresi-dente de Responsabilidad Social Corporativa de McDonalds, hay 10 pautas para desarrollar su RSE

<<

Por: Roque Morán Latorre PRESIDENTE EJECUTIVO IRSE – ECUADOR www.irse-ec.org

Si las empresas malinterpretan el concepto de la RS, destruyen su imagen y su reputación

Con la participación de:


1. Crear un marco estratégico de RSE

Durante las décadas de los 80 y 90, McDonald fue atacado por militantes que pensaban que la compañía creaba demasiada ba-sura, dañaba al planeta y ejem-plificaba los males de la globa-lización. Fue entonces cuando a partir del año 2000, McDonalds decidió pasar a la ofensiva elabo-rando estrategias de RS.

Se crearon varios órganos de go-bierno y procesos estructurados para identificar, gestionar y avan-zar en una variedad de temas so-ciales y ambientales. Actualmen-te las áreas de interés prioritarios de la empresa son: nutrición, ca-dena de suministro sostenible, la comunidad, el medio ambiente, el buen gobierno y la ética.

2. La sostenibilidad no es una iniciativa

La RSE no es un programa, ini-ciativa o una función, sino una actitud incorporada en todos los aspectos de planificación y ope-ración empresarial.

3. La RSE comienza por la alta dirección

La RSE debe ser impulsada por el jefe superior y la alta dirección. De lo contrario, es periférica. La administración necesita integrar, asignar los recursos y ubicarlos en los planes estratégicos.

Jim Skinner, el actual Presidente de la empresa, estableció un lide-razgo firme e inquebrantable en materia de Responsabilidad So-cial, poniéndola en el centro del plan de negocios de la empresa.

4. Establecer objetivos inteligentes

Existe el estereotipo de que ser socialmente responsable signifi-ca un alto costo. Si se controlan las estrategias, los esfuerzos de RS se traducen en eficiencia, me-nor uso de recursos o traen una conexión o mayor relevancia para los consumidores. Por tanto, so-lo cumplir las leyes y reglamen-tos, convierte a la empresa en una simple seguidora. El objetivo es estar a la vanguardia, pero efi-cientemente.

obtener información y utilizarla en cuestión de segundos. Es ne-cesario, por tanto, tomar esto en serio y dedicar recursos a propor-cionar una buena información y precisión a todos los interesados.

7. Gestionar la huella en el planeta

La gestión de la presencia de la empresa es necesaria para asegu-rar que se cuenta con los recursos necesarios para seguir el negocio en el futuro. La ciencia nos dice que ponemos a prueba los recur-sos naturales, por tanto, se vuel-ve clamoroso cuidar los recursos existentes para nos sacrificar a las generaciones futuras.

8. Compromiso

Las empresas de vanguardia de-sarrollan un sofisticado plan de participación para todos los in-teresados, que incluye expertos, ONG, clientes, medios de comu-nicación y quienes puedan apor-tar su experiencia y credibilidad.

En McDonalds, se ha trabajado con una amplia gama de acto-res externos en los últimos años -Fondo de Defensa Ambien-tal, Conservación Internacional, Greenpeace y otros- para desa-rrollar políticas y programas que mejoran su desempeño social, ambiental y de negocios.

9. Gestionar la RS en el mundo

La RSE no es igual en todos los países. Lo que es importante para EE UU es diferente para Australia, China o Brasil. Por lo tanto, en una empresa global, los esfuerzos de la RSE se han de descentrali-zar. Los valores vienen de la al-ta dirección, pero las estrategias

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Aplicar la RSE es una misión para el Jefe Superior y la Alta Dirección.

5. Anticipar y gestionar las cuestiones emergentes

A nadie le gusta gestionar una crisis, por lo que la idea es iden-tificar el problema cuando está empezando, a través de estudios académicos o de iniciativas de las ONG. La mayoría de los líde-res empresariales se centran en el aquí y ahora o en el futuro muy cercano. Sin embargo, la espera es un error. Cuando se lo hace, se pierde el control y se llega a una posición reactiva y eso nunca es bueno en los negocios.

6. Administrar en una sociedad abierta y transparente

Con el poder de la Internet, aho-ra hay una transparencia mucho más radical. Las personas pueden


L a información se presentará a tiempo y siguiendo un calen-

dario periódico de forma que los grupos de interés puedan tomar decisiones con la información adecuada.

Descripción:

La utilidad de la información está íntimamente ligada a la puntuali-dad de su divulgación para que los grupos de interés puedan integrar-la de forma efectiva en su toma de decisiones.

La puntualidad de la publicación hace referencia tanto a la regu-laridad con la que se elabore la memoria como a su proximidad con los acontecimientos reales descritos en dicha memoria.

Si bien a determinados efectos es deseable que exista un flujo regular de información, las or-ganizaciones informantes deben comprometerse a la exposición consolidada de su desempeño económico, ambiental y social con-forme a momentos específicos en el tiempo. Esto exige consistencia en la frecuencia de los informes y en los períodos sobre los que se informa para poder garantizar la comparabilidad a lo largo del tiem-po y la accesibilidad de la memoria a los diferentes grupos de interés.

Puede ser beneficioso para éstos que el momento de la presentación de la memoria de sostenibilidad coincida con la presentación de los informes financieros. La organiza-ción debe sopesar la necesidad de proporcionar información puntual-mente y la importancia de garanti-zar que la información sea fiable.

Comprobaciones:

La información de la memoria se divulga, siendo ésta relativamente reciente con respecto al período sobre el que se informa.

• La recopilación y publicación de los principales datos del desempeño es coherente con el calendario de elaboración de la memoria de sostenibilidad.

• La información de las memo-rias (incluidas las publicadas en formato web) indica claramente el período al que ésta hace re-ferencia, cuándo se actualizará y cuándo se hicieron las últimas actualizaciones.

ELABORACIÓN DE LAS MEMORIAS DE SOSTENIBILIDAD

GUÍA G3, DEL GRI GLOBAL REPORTING INITIATIVE

PRINCIPIOS PARA DEFINIR LA CALIDAD DE LA MEMORIA

PERIODICIDAD

y tácticas pueden variar en cada operación geográfica.

10. Contar su historia, pero con humildad

Esta es la lección que McDonalds aún está aprendiendo. La gente quiere saber dos aspectos del ne-gocio. Por un lado, ¿qué se es-tá haciendo? y ¿Qué programas y avances se hacen para ser una empresa responsable? Por otro, ¿cómo se lo está haciendo? ¿Có-mo se trabaja con la sociedad? ¿Cómo se superan obstáculos y desafíos? ¿Cómo se ponen a prueba las nuevas ideas?

AVANZAMOS

PROMOTOR DE EDUCACIÓN DE PREGRADO

Cerca de 40 jóvenes de las zonas de influencia de los proyectos

cupríferos Mirador y Panantza San Carlos (ubicados en Zamora Chinchipe y Morona Santiago, respectivamente), se educan en importantes universidades a través de becas otorgadas por Ecsa. 20 jóvenes son universitarios en diversos centros académicos y 17 asisten a un curso propedéutico para que accedan a una tecnología en Mantenimiento de Maquinaria Pesada en el Instituto Benjamín Rosales Pareja de IIASA- CATERPILLAR (Guayaquil).En este mes se gradúan 4 estudiantes de la primera promoción de becarios, en la tecnología de Restauración del Capital Natural en la universidad Alfredo Pérez Guerrero (Gualaceo).


RAMIRO RESTREPO GONZÁLEZ CONSULTOR EN ESTRATEGIA

Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Participó en el desarrollo de la Norma ISO 26000 de

Responsabilidad Social; es autor del libro “Responsabilidad Social: Nueva Teoría, Nuevas Prácticas”

(Icontec, Colombia, 2009). Ejerció como ejecutivo de Gestión Humana en varias organizaciones

colombianas y de Venezuela.

Yo era un niño de 10 años, cuan-do mi padre se desempeñaba

como Personero de mi pueblo natal, una población de 20 000 habitantes ubicada en el suroeste cafetero del Departamento de Antioquia (Co-lombia). Esta circunstancia me per-mitió un contacto muy temprano con el mundo de las organizaciones y ello me permitó ponerme en con-tacto con los asuntos importantes, hurgar en archivos y escribir, todo lo que despertaba de manera inten-sa mi curiosidad infantil.

Fue en ese ambiente que presencié mi primera y más memorable lec-ción de ética. Estábamos mi padre y yo solos en la oficina cuando se presentó el Alcalde con un fajo de papeles en sus manos para que mi padre los firmase (posteriormente sabría que se trataba de facturas de cobro irregulares), mi padre se negó y ello desencadenó una airada re-acción del Alcalde.

Ante ello, la respuesta de mi padre fue simple y contundente: se levan-tó de su escritorio, se paro frente a su interlocutor y señalando su ca-rriel, que colgaba del perchero le espetó al Alcalde:

• ¿Sabe usted de qué está lleno ese carriel?

• No, respondió el Alcalde.

• Pues de honorabilidad, señor Alcalde, para que entienda con quién está hablando.

Acto seguido se sentó y el Alcalde no tuvo otra opción que abandonar el recinto. Siguió un largo silencio

que sólo interrumpiría mi padre mi-nutos más tarde, para explicarme lo que acababa de ocurrir. Ese día en-tendí con claridad meridiana, lo que significa tener principios en la vida.

Hoy cuando cada día se destapa un escándalo de corrupción en mi país y en el mundo, no puedo menos que recordar su memoria y la del poeta antioqueño Jorge Robledo Ortiz, cuando escribía:

“Siquiera se murieron los abuelos,sin ver cómo se mellan los perfiles…Siquiera se murieron los abuelos,sin sospechar el vergonzoso eclipse”.

Ya lo decía Michael Porter en Har-vard Business Review “estamos vi-viendo la crisis más severa de cre-dibilidad y legitimidad de nuestras instituciones y de las organizacio-nes en particular”.

Nuestras organizaciones e institu-ciones fracasan estruendosamente al momento de generar confianza pública. Y, si nos acogemos al con-sejo de Adam Smith, será necesario entender pronta y pragmáticamen-te que la sostenibilidad de las or-ganizaciones, y de la economía en particular, está soportada en dos pilares fundamentales: su capaci-dad de Crear Valor y su capacidad de Crear Confianza.

Pero Crear Confianza sin un sólido marco ético que atraviese transver-salmente la organización, sus pro-cesos, estrategias, políticas y actua-ciones, es una tarea sencillamente imposible, que no puede sustituir ninguna estrategia comunicacional o de marketing.

“La sostenibilidad de las organizaciones, y de la economía en general está soportada por su capacidad de crear valor y su capacidad de crear confianza”

MI PRIMERA LECCIÓN DE ÉTICA -IN MEMORIAM-

ENTREVISTA

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GESTIÓN HUMANA

MEJORES PRÁCTICAS GERENCIALES

Paseo de Integración, Fiestas de Quito, Navidad y Fin de Año.

Entre otros eventos importantes se destacan la certificación AAA, y la Premiación Great Place to Work. ACE Seguros organiza un coctel, invita a empleados, clientes, brokers y amigos para dar a conocer y fes-tejar la noticia. Además, se recono-ce el esfuerzo y labor diaria de ca-da colaborador que contribuye con el objetivo de ser cada día mejores.

Resultados:

Invertir en estos eventos es una prioridad institucional. Es indis-pensable para ACE Seguros trabajar en la fraternidad de su gente para generar un sentimiento de perte-nencia hacia su equipo de trabajo y, por ende, a la institución.

Aprendizaje

Realizar estas celebraciones es una inversión, no un gasto porque los colaboradores y la empresa ganan. Es notorio el cambio de comporta-miento de la gente cuando se sien-te identificada con su lugar de tra-bajo y su equipo, integrando a la fraternidad como un valor primor-dial en su día a día.

PRÁCTICA 1: ACE SEGUROS

Antecedentes:

ACE Seguros S.A., multinacional enfocada en accidentes persona-les, ramo que lidera en el mercado desde hace 7 años, provee seguros especializados y creativos de Pro-piedad y Responsabilidad Civil. Su fortaleza es el análisis técnico de los riesgos, la transferencia de los mismos y el pago justo y oportuno de los siniestros.

Situación observada:

Para ACE Seguros sus colaborado-res son el corazón de la empresa, por ello los líderes están compro-metidos a velar por el bienestar de cada uno en su lugar de trabajo. Por tal razón, han puesto énfasis en la celebración y reconocimiento de los logros y éxitos de sus colabora-dores a lo largo del año, con even-tos que generen mayor fraternidad.

Solución adoptada:

Entre las actividades que realiza la empresa están: Cumpleaños, Día de San Valentín, Día de la Madre,

Tema gerencial: Fraternidad

Dentro del ámbito de la gestión humana está el contratar, desarro-llar y motivar, pero también está el despedir a un colaborador. Es muy frecuente encontrar que en las empresas no tenemos este proceso estructurado y, por consiguiente, se ejecuta sin ningún procedimien-to previamente establecido. El dar libertad a que el despido lo ejecute al gusto de cada líder, por lo gene-ral, genera problemas que pudieran ser evitados.

El proceso de despido debería incluir, entre otros aspectos, los si-guientes: identificar las causales de un despido, establecer la forma de despedir, identificar todos los pasos administrativos a ser ejecutados, establecer cómo se entrega el cargo y ejecutar una entrevista de salida para poder llevar estadísticas de las causalidades de la rotación en la empresa.

Desde luego que el proceso de des-pido no es motivo de alegría, pero eso no significa que no se lo puede hacer de forma adecuada. Un cola-borador que sale puede, además de su insatisfacción por haber salido, guardar malos sentimientos por la forma en que lo hizo y desde luego que esto forma parte de la reputa-ción de la empresa.

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{Por Mauricio Morillo W. / Presidente Great Place to Work® Institute Ecuador}

25 years ofinsuring progress

Construcción de la Fraternidad

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Ace Seguros 2009 Ace Seguros 2010

Fuente: ACE Seguros S.A.


{Por Paul Brito / Consultor Great Place to Work®.}

{Por Verónica Argüello Consultora Great Place to Work®}

inserción laboral de personas con discapacidad.

•PuestaenmarchadelprogramaDiversity University, recurso on-li-ne para ayudar a los empleados a entender y valorar las diferencias y ventajas de trabajar en equipo para cumplir con los objetivos.

•CreacióndelaoficinaDiversidade Inclusión para fomentar el reco-nocimiento de la cultura, talento y habilidad de cada colaborador

Resultados:

Se ha reducido el absentismo labo-ral y se ha limitado el tiempo per-dido gracias a una mayor satisfac-ción, producto del sentimiento de pertenencia generado.

Aprendizaje:

La gestión de la diversidad gene-ra innumerables beneficios a las empresas porque pueden “aumen-tar su eficacia, hacerla más inno-vadora y ayudar a personalizar los productos que vende. Mantener un desarrollo sostenido a través del tiempo así como contar con diver-sidad de talentos dentro de la or-ganización permitió alcanzar altos niveles de rentabilidad.

PRÁCTICA 2: JOHNSON & JOHNSON

PRÁCTICA 1: ACE SEGUROS S.A.

PRÁCTICA 2: JOHNSON & JOHNSON

Antecedentes:

La interacción de personas de dis-tintas culturas, creencias, capaci-dades u orientación sexual en un mismo espacio de trabajo consti-tuye un valor para entender el pro-greso y una herramienta clave en la estrategia empresarial.

Situación observada:

Johnson & Johnson, considera-da como la organización número uno en diversidad, vincula colabo-radores de todo género, raza y re-ligión, convirtiéndose en un atrac-tivo fundamental para empleados talentosos que buscan oportuni-dades laborales.

Solución adoptada:

Johnson & Johnson promueve el trabajo en equipo y la diversidad a través de varios programas:

• Implementación del progra-ma de Responsabilidad Social de Manpower, “Oportunidades para Todos”, con el cual se promueve la

Los líderes de ACE Seguros están conscientes de que una de las relaciones básicas del ser humano dentro de los lugares de trabajo es la camaradería, la cual permite que los colaboradores se relacionen entre si y formen lazos de fraternidad con sus compañeros de trabajo. Esto se haido logrando con los eventos que se realizan aña a año en la empresa para fomentar y desarrollar este sentimiento en cada colaborador.

Johnson & Johnson ha desarrollado una estrategia que permite promover la diversidad e inclusión para estimular y generar compromiso en los colaboradores, quienes ya no solo se sienten parte de una empresa sino de un proyecto de vida. La diversidad ha permitido dar oportunidades a todos, valorar sus diferencias y desarrollar la innovación como una ventaja competitiva importante, permitiendo incrementar incluso su rentabilidad.

Comentarios

La diversidad estrategia corporativa

La diversidad como disparador de beneficios

Fuente: Johnson & Johnson


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PANORAMA EMPRESARIAL

Goodyear Ecuador dio a conocer su concepto High Definition, dirigido a consumidores que buscan llantas con tecnologías innovadoras. Dentro de es-te concepto están: Eagle GT, FuelMax, AquaMax y Fortera Comfortred. Además, la empresa presentó nuevos neumáticos (Serie 600) para transporte pe-sado, así como el sistema para mantenimiento de neumáticos de Flotas: Tire IQ y el software RSWeb.

General Motors-Omnibus BB anunció un cambio estratégico en su principal timonel. Tras 29 años en la Presidencia Ejecutiva, Jeffrey Cadena fue trans-ferido a comandar las operaciones de GM en Boli-via, Chile y Perú. En su reemplazo, llegó a Ecuador, Fernando Agudelo, ex Director de Posventa para la Región Andina, quien tiene el reto de mantener el liderazgo de GM-OBB en el mercado.

La mejor empresa para trabajar

La preocupación por sus colaboradores, por la cultura empresarial co-mo eje estratégico de la compañía, así como por una adecuada políti-ca enfocada en la seguridad e integridad de todos sus colaboradores, permitieron que Kimberly-Clark sea reconocida como la mejor empresa para trabajar en Latinoamérica por Great Place To Work Institute®. El galardón compromete a la empresa para mantener este sitial.

Nuevo presidente ejecutivo El neumático del futuro

Alianza estratégica

Banco Amazonas y el Colegio de Contadores del Guayas firmaron un convenio de colaboración que ofrece a los profesionales afiliados del

gremio, todos los servicios y productos financieros con los que cuenta Amazonas. El convenio incluye una amplia gama de servicios de ase-soramiento financiero y profesional, de manera personalizada y espe-

cializada en las necesidades del contador y de sus familiares.


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PANORAMA EMPRESARIAL

Premiación a emprendedores

Cervecería Nacional premió a los ganadores de la tercera edición de su programa de inversión social Siembra Futuro. En esta ocasión se en-tregó financiamiento de hasta USD 20 000 a 49 emprendedores pro-venientes de 12 provincias del país, quienes recibieron capacitación especializada durante ocho fines de semana y presentaron un plan de negocios frente a un comité de calificación multidisciplinario.

Xerox Corporación adquirió NewField IT, una consultora de impresión y proveedora de soluciones de software con sede en Reino Unido. Su

objetivo es ampliar el portafolio de servicios gerenciados de impresión (Managed Print Services, MPS) de Xerox, el cual podrá ser utilizado

para lugares de trabajo de cualquier tipo. Con ello, Xerox ayudará a las compañías a implementar MPS de una mánera más rapida.

Más servicios a su portafolio

En días pasados Hyundai presentó el renovado Ac-cent en la ciudad de Quito, modelo que se ha con-vertido en uno de los modelos de de mayor venta mundial. La séptima generación del Accent presen-ta un refinado y moderno diseño con énfasis en la alta calidad y mejores prestaciones en combustible. Cuenta con un motor Gamma de 1,6L (122 HP), uno de los más fuertes y potentes en la categoría.

El próximo 19 y 20 de octubre, en Madrid, España, se celebrará la segunda edición de la Feria Interna-cional de Frutas y Hortalizas Fruit Attraction 2011. Este evento busca reforzar la presencia de las em-presas latinoamericanas en el mercado europeo de-bido a la complementariedad estacional existente entre ambos continentes. Para mayor información, ingrese a www.fruitattraction.ifema.es

New Accent en EcuadorFeria agrícola en Madrid

LOS MITOS DEL LIDERAZGO

Con solvencia y ejemplos prácticos, John Sadowsky demostró a los ejecutivos ecuatorianos que cualquier persona puede convertirse en líder.

E l líder influye sobre el res-to no porque es un héroe

o tiene una experiencia extraor-dinaria; tampoco por poseer un don divino o por ser carismático.

El líder se transforma en tal por-que en cada una de sus acciones expresa autenticidad. Así, John Sadowsky, experimentado con-

ferencista de Newcastle Business School, arrancó sus conferencias dictadas en Guayaquil y Quito entorno al liderazgo y sus mitos.

Sadowsky afirma que la sociedad inventó mitos sobre el liderazgo porque carece del coraje nece-sario para asumir retos y prefie-re excusarse detrás de cualida-

des inexistentes. Su conferencia demostró que cualquier persona que tenga pasión por lo que hace puede convertirse en líder.

Los mitos del liderazgo

“¿Cualquiera puede ser un líder? ¡Sí! Pero no cualquiera tiene el coraje para asumir este reto”, ex-


MBA de Stanford Graduate School of Business y Doctorado en Business Administration (DBA) en Newcastle University.

Sadowsky es fundador de numerosas empresas; coach de líderes del nivel medio y alto en más de 30 empresas alrededor del mundo; profesor de prestigiosas universidades en Estados Unidos, Francia, Rusia y Argentina; conferencista; consultor en liderazgo de importantes empresas, entre ellas, Apple, Verbatim y Seagate e Intel.

En los últimos cinco años, Sadowsky ha publicado más de 20 artículos en inglés, francés y español, así como dos libros.

Sadowsky también es CEO de la compañía Mosaic Capital, una firma que se especializa en capital de riesgo.

plica Sadowsky. Sin embargo, la mayoría de personas no reconoce este defecto y prefiere excusarse en los hilos de cuatro mitos:

• El líder es un héroe: la ma-yoría de seres humanos tien-de a crear héroes donde miran algo extraordinario, sin em-bargo, a lo largo de la histo-ria se ha visto que un líder es más efectivo mientras más humano es. “Los líderes son personas con errores y fra-casos, pero ellos utilizan es-tos sucesos para fortalecer su convicción y utilizarlos como un ejemplo de vida que moti-ve al resto”, indica Sadowsky.

• El líder tiene una experien-cia extraordinaria: si todas las personas apresadas por de-fender la igualdad de raza en Sudáfrica o EE UU -tal como lo hicieron Nelson Mandela y Martin Luther King Jr.- se hu-biesen convertido en líderes, este mundo sería diferente. Tener gran experiencia no ne-cesariamente es la clave para ser un líder, “todos tienen un pasado usable, pero los líderes simplemente lo utilizan para fortalecer su pasión por des-tacarse”, asevera el experto.

• Los líderes nacen, no se ha-cen: nadie nació líder. La práctica hace al maestro y el verdadero líder debe ser una persona abierta al aprendizaje, a recibir feed back constan-te y a reconocer sus errores. Winston Churchill, reconoci-do por su espectacular talen-to para la oratoria, nació con problemas del habla, pero su pasión lo llevó a trabajar duro y superar este problema. Hoy es uno de los políticos más memorables de la historia.

• Un líder es carismático: ¿de dónde viene el carisma? La sociedad piensa que una per-sona nace con carisma y ese es un comodín para llegar a ser líder, pero es al revés. “El carisma no es una cualidad que se adquiere al nacer sino que nace de la pasión de la persona. Cuando el individuo es apasionado tendrá un ca-risma natural para influir en el resto”, recalca Sadowsky. Jerry Porras, en el bestseller Suc-cess built to last, explica que “algunos líderes son tremen-damente tímidos y otros apa-bullantes, pero lo que hacen tiene tanto sentido para ellos que su causa misma es una fuente de carisma”.

El liderazgo no depende de cua-lidades extraordinarias o gran ex-periencia, depende del carácter, la autenticidad y la pasión. “Al mo-mento de elegir a un líder, el ta-lento queda de lado si este posee el carácter y la pasión para apren-der”, reveló el experto Sadowsky.

Convertirse en líder

“Cualquier persona puede ser un líder, pero no toda persona lo ha-ce. ¡¿Por qué?! Alcanzar el lide-razgo depende de algunas condi-ciones que un ser humano debe incluir en su proceso de perfec-cionamiento, convirtiendo el au-toconocimiento en la más impor-tante”, explicó el conferencista.

Alguien que aspire a ser un buen líder debe descubrir quién es, afianzarse en qué cree y por qué hace lo que hace. Estas respues-tas le darán equilibrio para al-canzar un desarrollo integral. La decisión, la pasión y el coraje por hacer lo que le gusta son otros

JOHN SADOWSKY /

EXPOSITOR

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común, nada destacado en su vi-da académica y con pocas pers-pectivas de crecimeinto laboral. Sin embargo, en un viaje realiza-do hacia Sudáfrica fue víctima de la inequidad racial.

Mientras viajaba en un tren fue interceptado por policías quie-nes le quisieron obligar a salir de primera clase porque su color de piel no era blanca, él se opuso y fue apresado. En ese momen-to Gandhi pudo regresar a casa o acoplarse al sistema, pero su ideal

aspectos que influyen positivamente en la transformación hacia el liderazgo.

Por ejemplo, antes de los 27 años, Gand-hi fue un profesional

de igualdad lo llevó a luchar y convertirse en un ícono de la paz.

“Un líder siempre busca opor-tunidades donde no las hay y transmite con orgullo su visión al resto. Su voz, siempre natu-ral y segura, debe nacer de sen-timientos y vivencias verdaderas del líder. En este sentido, usar la autobiografía para influenciar al

resto, facilitará la conexión con el equipo de trabajo. De hecho, na-rrar relatos personales que fueron relevantes en el camino para al-canzar el liderazgo, es una herra-mienta que fomentará la inspira-ción”, concluyó Sadowsky.

El liderazgo es un proceso que toma tiempo y esmero; no tiene nada que ver con los mitos.

TESTIMONIOS EJECUTIVOS

Javier Cervantes Gerente de Tecnología Cooprogreso

El enfoque de liderar de una mane-ra innovadora, tal cual expresó John Sadowsky en la conferencia, es un concepto que no se ha tratado antes y, por tanto, es muy importante co-nocerlo a profundidad, especialmente para aplicarlo de manera práctica a las operaciones que se realiza en las empresa ecuatorianas.

Alejandro PazmiñoGerente General Romero & Pazmiño

Sebastián Müller Socio / Gerente de Planificación Peruzzi

La conferencia ofrecida por John Sadowsky tiene aspectos muy inte-resantes, en especial el relacionado con el entorno y el entendimiento personal como base para alcanzar de mejor manera el liderazgo. Este es un concepto muy novedoso y lo considero altamente útil para fo-mentar el liderazgo.

La charla que dictó Sadowsky fue excelente. El desarrollo de conceptos sobre liderazgo mediante el uso de historias reales fue muy didáctico, de hecho, permitió una mejor retención de ideas. Lo que más me impactó fue el ejercicio interno que se debe hacer para sacar a flote la pasión existente en cada una de las personas.


CUALIDADES DE UN LÍDER EFICAZ

Involucran a sus seguidores Difunde su visión mediante historias personalesCrean sentido de preferencia

Se enfocan en el desarrollo de personas Líder profesorLíder coach

Crean ambientes Fomentan la culturaCo-creación a través del feedback

Piensan conceptualmente Son integradoresPiensan en términos de sistemas

Dedican tiempo a la gestión lenta Desarrollan relaciones con personasDedican tiempo al coaching


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SOCIALES HIGH POTENTIALS PROGRAM

1] Previo al inicio de la conferencia encontramos a los representantes de Claro: Cecilia Tutiven, Gerente De Proyectos, y Christian Vivas, Jefe de Fiscalización.

2] Los representantes del Registro Civil: Virginia Zambrano, Jefe de la Agencia Sur, y Cecilia Barboto, Directora Provincial Registro Civil El Oro, asistieron a la charla de John Sadowsky dictada en Guayaquil.

3] En la charla sobre liderazgo llevada a cabo también en Quito encontramos a María Sol Reascos, Gerente Regional de Unibanco, y a José Luis Alarcón, Gerente de Riesgos de Unibanco.

4] En Guayaquil Claudio Ferro, Gerente Regional de Ferro Torre S.A., y José Pedro Chaparro, Director Comercial de Ferro Torre S.A., compartieron impresiones sobre liderazgo.

5] Banco Pichincha también estuvo presente en la conferencia de John Sadowsky en figura de José Luis Checa, Gerente Nacional de Finanzas, y Mauricio Campuzano, Responsable de Proyectos.

6] En la fotografía encontramos a los representantes de ICESA Juan Carlos Caizatoa, Gerente Financiero, y Esteban Abad, Vicepresidente Comercial.

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] JUNIOR ACHIEVEMENTDurante la VI premiación del concurso ‘La Compañía’, encontramos a Robert Moss, Presidente del Directorio de Junior Achievement, junto a William Johnston, Miembro del Directorio de Junior Achievement.

2] 100 AÑOS NIVEADurante la celebración del primer siglo de vida de Nivea a nivel mundial, encontramos a Lorena Sevilla, Gerente de Productos Nivea, junto a su hermana María Fernanda Sevilla.

3] ANIVERSARIO ACEEn la celebración de los 25 años de ACE Seguros a nivel mundial captamos a: Sergio Torassa, CEO de Banco Amazonas; Marcos Gunn, COO ACE Seguros América Latina; y, Jorge Miño, Gerente Comercial Cides Corp.

4] AUDIDurante la ceremonia de entrega de los premios Favorito 2011 encontramos a Diego Luna, Gerente General de Ecua-Wagen, junto a Javier Muñoz, Gerente General de German Motors.

5] ECUACERÁMICADurante la presentación del nuevo catálogo de revestimientos encontramos a los representantes de Ecuacerámica: Iván Maldonado, Gerente Nacional Comercial; Gerardo Maldonado, Vicepresidente Administrativo; y, Marco Núñez, Gerente General.

6] 75 AÑOS: CÁMARA DE INDUSTRIASCarlos Bazan, Representante Legal de Pepsi Cola; Javier Salazar, Socio de Ernst & Young; Gabriela Alarcón, Subsecretaria de Trabajo del Ministerio de Relaciones Laborales; y, Benjamín Ortiz, Presidente Ejecutivo de Quantum.

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EVENTOS MUNDO EMPRESARIAL

1] REPSOLCarlos Guerrero, Gerente de Operaciones Repsol, y Luis García, Gerente General de Repsol, durante la presentación de su Informe de Responsabilidad Corporativa.

2] CEDADurante el aniversario 15 del Centro Ecuatoriano de Derecho Ambiental (CEDA) encontramos a sus representantes M. Amparo Albán, Presidenta; Jaime Zaldumbide, Vicepresidente del Directorio; y, Gabriela Muñoz, Directora Ejecutiva.

3] AMPLIACIÓN PLANTA GM-OBBJeffrey Cadena, Presidente Ejecutivo de General Motors Bolivia, Chile y Perú; Veronica Sion, Ministra de Industrias y Productividad (Mipro); y, Fernando Agudelo, Presidente Ejecutivo General Motors-Omnibus BB Ecuador.

4] PRONACAEn el lanzamiento de la Memoria de Sostenibilidad 2010 encontramos a Luis Bakker Jr., Presidente del Directorio de Pronaca; Juan Rivadeneira, Presidente Ejecutivo de Pronaca; y, Andrés Perez, Director de Relaciones Institucionales.

5] BANCO DEL AUSTROPaulo Salazar, Subgerente de Tarjetas de Crédito de Banco del Austro; Raúl Peralta, Gerente de Marketing de Aneta, y William Arteaga, Director de Alimentos del Hotel Sheraton, en el lanzamiento del Point of Sale (POS) más avanzado de Latinoamérca.

6] METRO DE QUITOEn la presentación del Proyecto Metro de Quito figuran sus representantes: Vicente Alcaraz, Estudios Económicos, Raúl Talabera, Equipo Técnico, Francisco Javier Gómez, Estudio de Demanda, y José Antonio Molina, Coordinador General.

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La VI edición del “AUDI quattro cup”, el torneo de golf anual más esperado por aficionados y jugadores, se realizó los días 8 y 9 de julio en el Quito Tennis y Golf Club en El Condado.La VI edición consecutiva del “AUDI quattro cup”, reunió a 120 golfistas que participaron bajo la modalidad Greensome Stableford, alcanzando el primer lugar 88 puntos; el segundo, 86; y, el tercer lugar, 82 puntos.Al finalizar el torneo representantes y directivos Ecua-Wagen premiaron a los ganadores: Mauricio Dávalos y Jorge Zaidan, quienes representarán a nuestro país en la gran final en Hong Kong, del 7 al 11 de noviembre. El segundo lugar fue para Leonardo Donoso con su compañero Diego Portilla. El tercer lugar se lo llevaron Jorge Andrade y Rafael Andrade.

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LANZAMIENTO AUDI A1

1] Diego Luna, Gerente General de Ecua-Wagen, junto a Javier Muñoz, Gerente General de Germanmotors.

2] María Dolores Núñez, José Andino y Guisella Barreiro

3] Paola Holguín y Verónica Estrella

E l lanzamiento del AUDI A1 convocó a los amantes de

esta marca, quienes disfrutaron de un cálido evento. Esta obra de arte, AUDI A1, mide 3,95m de largo, con una distancia entre ejes de 2,47m, 1,74 de ancho y 1,42 de alto, dentro de lo cual está contenido todo el estilo y tecnología de vanguardia.

4] Esteban Nichols, María Luisa Barahona y Mauricio Ordoñez

5] Lorena Arcos, Yoli Sevilla y Cayetano Uribe

6] Juan Francisco Bucheli, Diego Luna y Javier Muñoz.

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4 MITOS SOBRE SEGUROS DE AUTOS

C on frecuencia, en la mitad de alguna conversación, al-

guien comenta sobre el acto de-lincuencial que sufrió mientras conducía su automóvil o el susto que se llevó cuando al regresar al estacionamiento ya no lo encon-tró más. Enseguida surge el tema

del seguro automotriz y se evi-dencia la gran incertidumbre que gira en torno a él.

La desinformación provoca la creación de mitos que más vale conocer, para evitar luego em-barcarse en una mala decisión.

Mito 1: ¿El cliente está obligado a contratar el seguro con la institución que le otorgó el financiamiento? Falso

La legislación promueve la libertad del consumidor en la elección de la póliza de su auto. La Junta Ban-

La legislación promueve la libertad del consumidor en la elección de la póliza de su auto. Conozca cómo elegir la mejor póliza.

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caria dice: Las instituciones del sistema financiero no pueden obligar al cliente o usuario a contratar con las compañías de seguros del mismo grupo financiero.

Por ello, tan importante como elegir el auto es conocer las alternativas que existen y escoger la mejor sin ce-der a la presión de la urgencia, hacerlo de esta manera evitará que pague tasas más elevadas.

Mito 2: La mejor póliza es la del precio más bajo. Falso

Mientras más bajo sea el precio de una póliza, más reducido será su rango de cobertura y más alto el deducible. Por ello es determinante conocer cuáles son las limitaciones y alcances del seguro a elegir y evitar desagradables sorpresas que lo dejen a usted y a su vehículo en total desprotección.

Si su record de siniestralidad permanece bajo o si tiene un excelente historial como conductor, entonces no tiene que pagar por un seguro de cobertura completa. En Hispana de Seguros existe el producto Justo, me-diante el cual se paga solo por aquello que necesite.

Mito 3: El seguro lo debe adquirir solo aquel que compra un auto nuevo y en el concesionario autorizado. Falso

Cualquier auto si pasa de forma satisfactoria una ins-pección que verifique su buen estado, califica a un se-guro. Se considera en buen estado un auto que tenga sus llantas, motor, frenos e interiores en condiciones aceptables. El precio de la póliza se aplicará en base al factor de riesgo y a la antigüedad del vehículo.

Hispana de Seguros, una de las empresas pioneras en productos a la medida, ofrece a sus clientes Talleres, una póliza para autos cuyo año de fabricación se en-cuentra entre 1994 y 1999.

Mito 4: Los extras que luego se agreguen al vehículo se incluyen en la póliza de seguros. Falso

Si le roban las llantas o el equipo de sonido de su carro, estas serán cubiertas siempre y cuando al con-tratar el seguro se haya realizado una inspección que certifique su existencia. La cobertura de dichos adicio-nales incrementará el costo del seguro porque se ha incrementado la suma asegurada.

Para concluir, siempre que conduzca lleve su licencia vigente, será vital en caso de algún imprevisto. En la próxima edición, ahondaremos en los cinco pasos ne-cesarios para renovar el seguro de su auto.


Cinco plataformas on-line optimizan la eficiencia del ejecutivo. Le decimos cuáles son.

E n una época en la que los gerentes, directores y toda

clase de ejecutivos entran y sa-len de sus oficinas a reuniones, almuerzos, seminarios, viajes, convenciones… están surgiendo nuevas plataformas y herramien-tas tecnológicas para controlar-lo todo. Las minigrabadoras, los discos portátiles, los dispositivos USB y hasta los dos y tres telé-fonos a los que antes estaban acostumbrados a usar van que-dando en el pasado.

Hoy los ejecutivos tampoco tie-nen que regresar a la oficina para reunirse con el equipo ejecutivo y planificar la próxima estrate-gia de trabajo. Y lo pueden ha-cer, sí, a cualquier hora y desde

cesitan es una tablet o un teléfo-no inteligente con una conexión inalámbrica a Internet.

Esto es posible gracias a los ser-vicios de computación en nu-be, estupendas herramientas que permiten a las personas usar apa-ratos móviles para trabajo y con-vertir cualquier entorno en su oficina. Las nubes usan redes de computadoras para almacenar y entregar aplicaciones y conteni-do. Su futuro es definitivamente muy prometedor.

La International Data Corp. cree que el mercado para los ser-vicios de computación y soft-ware en nube crecerá más de

cualquier lugar con la misma información que encontraría so-bre su escritorio. Todo lo que ne-

27% anual en los próximos cin-co años; además cree que es-ta nueva industria llegará a USD 73 000 millones de facturación para el cierre de 2015.

Todos quieren subirse a esta ten-dencia. Así, Microsoft Corp. lanzó su Office 365, dedicado a profe-sionales de las medianas y pe-queñas empresas. La herramienta permite acceder al correo electró-nico, a documentos importantes, contactos y al calendario desde cualquier lugar que se encuentre. Es totalmente amigable, funcio-na con el software que los usua-rios ya conocen y usan -Word, Excel, OneNote y PowerPoint-.

Google, por supuesto, está a la vanguardia y ofrece Google Docs, un espacio personal donde se puede crear vía web documentos de texto y hojas de cálculo con muchas de las funcionalidades de los programas/software que

{por Silvana Gonzalez Vega}{fotografía / Internet}

LA OFICINAY LA WEB, ecuación ideal

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Una herramienta, múltiples usos

Los servicios de computación en nube permiten a los ejecutivos usar aparatos móviles para trabajoy convertir cualquier entorno en su o�cina.

Un teléfono inteligente, o una tabletmás una conexión inalámbrica es todo lo que necesitan para no “desconectarse” y estar siempre al día.

Comprende nueve aplicaciones gratuitas y abarca desde el nuevo servicio de música en streaming al almacenamiento de fotogra-fías, documentos, vídeos o libros electrónicos.

Por su lado, Dropbox es una he-rramienta de sincronización de archivos a través de un disco du-ro o directorio virtual. Dispone de un directorio de archivos (de cualquier tipo) a los que se pue-de acceder desde cualquier orde-nador. Es decir, crea una carpeta en la PC o Mac y realiza una co-pia a través de la Internet de los archivos que se depositan en ella.

Dropbox mantiene la copia de los archivos siempre sincroniza-da, de esta manera, cada vez que se haga un cambio en los docu-mentos, por pequeño que sea, lo detectará y volverá a copiárselo al instante, conservando la ver-sión antigua por si se la necesi-

ta en el futuro. Dropbox trabaja con Windows, Mac, Linux, iPad, iPhone, Android y BlackBerry.

Si se desea una reunión de últi-ma hora y con todo el staff eje-cutivo se puede usar la aplica-ción Skype, que ofrece llamadas y videoconferencias por Internet. Además, se desarrolló una aplica-ción (App) para los teléfonos con el sistema operativo de Google. Anteriormente solo estaban dis-ponibles para los dispositivos de Apple y los teléfonos con el sis-tema Symbian de Nokia. Actual-mente Skype funciona en los tres sistemas operativos más usados en teléfonos inteligentes.

La nueva aplicación funciona a partir de la versión 2.1 de An-droid. De esta manera los usua-rios hablan gratuitamente con otras personas que tengan Skype, ya sea a través de una conexión inalámbrica o en red.

se instalan en PC. Con Google Docs se pueden guardar fiche-ros conforme se vayan creando, convertirlos y descargarlos en va-rios formatos (por ejemplo, PDF), y también ‘subir’ cualquier docu-mento previamente creado con otro programa de ofimática (MS Word, OpenOffice, etc.).

Además, con la aplicación Goo-gle+ los usuarios podrán com-partir la cantidad justa de infor-mación con la gente adecuada. El servicio alienta a los usuarios a crear grupos, o “círculos” de con-tactos, como “el área comercial”, “el área financiera”, “los amigos del sábado por la noche”, “los padres” o “el mismo jefe”, fo-mentando una relación mucho más parecida a la vida real.

Apple también se sube a la nube con su aplicación iCloud, dedica-da a los dispositivos de Apple co-mo el iPhone, iPad o iPod Touch.


[pag 87- EKOS-JUNIO-2011]

EL SICAV TIENE MÁS HERRAMIENTAS

El sistema operativo desarrollado por la Bolsa Ade Valores de Quito sigue creciendo.

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QProduvalores lanzará dos titularizaciones

y una emisión de obligaciones.


CRÉDITOS

CRUDO PARA CHINA

CIFRAS

VENTA ANTICIPADA

REFINERÍA DEL PACÍFICO

LA NUEVA ESTRATEGIA

Produvalores apunta a las empresas medianas.

{pág. 88}

EN PLENA EVOLUCIÓN

El SICAV tiene más herramientas.

{pág.92 }

GOBIERNO CORPORATIVO

Las mejores prácticas de responsabilidad corporativa.

{pág. 96 }

En 2011 Ecuador venderá a China el 50,46% de su petróleo, de acuerdo con el ministro de Finanzas, Patricio Rivera. A cambio, China le garantiza a Ecuador créditos por USD 3.000 millones.

El último contrato de venta anticipada de petróleo a China incluye la entrega a PetroChina de 130 millones de barriles de crudo durante los próximos seis años, contando a partir de este mes.

La entrega de petróleo a China se reducirá a 15% de la producción total de Ecuador en 2014 porque el país tiene que asegurar la provisión de crudo para la Refinería del Pacífico, que empieza a operar en 2015.

50,46%

15%

DIRECTOR GENERAL / Patricio Peña R.DIRECTORA ADJUNTA / Mónica VillagómezEDITORA / María Teresa Escobar.ILUSTRACIÓN Y DISEÑO / Ekos.FOTOS / Cecilia Puebla, César Morejón, Ingimage.com, Internet.

Infomercados es una publicación de la Bolsa de Valores de Quito

CO

NT

EN

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130 millones


El Presidente Correa mencio-nó que enviará este año a la

Asamblea, con el carácter de ur-gente, el proyecto de nueva Ley de Mercado de Valores, que ha sido discutido a nivel de entidades de la Función Ejecutiva y con diferentes interlocutores desde 2007. La ex-pedición de una nueva ley consti-tuye una oportunidad para que los poderes públicos mediten sobre el modelo de mercado que el país ne-cesita y las herramientas para que se produzca un verdadero desarro-llo del mercado de capitales.

Aquí me permito plantear tres su-gerencias. En primer lugar, es in-dispensable relievar el rol que debe cumplir el principal inversionista institucional de Ecuador, que es el administrador de fondos de pen-siones. No existe la posibilidad de un desarrollo sostenible del merca-do si la entidad que capta el aho-rro de largo plazo no lo canaliza al financiamiento de la inversión pro-ductiva, utilizando los mecanismos del mercado, es decir, invirtiendo en instrumentos de valor que el sector productivo emita a través de las bolsas de valores. Debe ser con-tundente la disposición legal en este sentido.

Ejemplos recientes, como los de las compañías ISA y Ecopetrol de Colombia o Petrobras de Brasil, ponen en evidencia las enormes oportunidades de financiamiento

que tienen las empresas colocando paquetes accionarios en el merca-do de valores. La Ley debería esta-blecer una alternativa para que el capital de las empresas públicas de hidrocarburos, energía y de teleco-municaciones pueda denominarse en acciones y para que un porcen-taje de éstas pueda ser colocado en el mercado de valores. La Ley debe establecer límites que eviten concentraciones, pero que permi-tan a la ciudadanía ser dueña de parte del capital de estas empresas. Así contribuiremos al desarrollo de un “país de propietarios”.

Finalmente, el impuesto de 2% a las remesas al exterior es una ba-rrera de entrada a los capitales in-ternacionales. El propio Estado se ve limitado de colocar bonos a in-versionistas extranjeros. El IESS, que plantea un programa de titu-larización ambicioso, se verá limi-tado para colocar los instrumentos derivados de esos programas entre inversionistas extranjeros. Debería exonerarse del pago del impues-to a las remesas de capitales de-rivadas de la redención o venta de instrumentos de valor a través de las bolsas de valores, siempre que el destinatario de los recursos sea la persona que originalmente in-virtió, para lo cual cabe un sistema de registro.

Estamos en el momento adecua-do para analizar estas sugerencias.

POR PATRICIO PEÑADIRECTOR GENERAL

Estimados amigosEDITORIAL


NOTICIAS NACIONALES

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Banco Pichincha FIMEPCH 2 titulariza cartera



El Banco Pichincha realizó una titularización de cartera por hasta USD 91 millones 556 mil sobre el Fideicomiso Mercan-til Titularización Hipotecaria del Banco Pichincha 2 (FIMEPCH 2). Los papeles recibieron una calificación de AAA para las clases A1 y A2; de AAA- para la clase A3, y de B+ para las clases A4 y A5, por parte de BankWatch Ratings.

El objetivo de la emisión es estructurar mecanismos recu-rrentes que movilicen recursos de largo plazo para el finan-ciamiento de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo al mer-cado de capitales y cubrir los riesgos de plazo de la cartera

Una titularización de cartera por hasta USD 91 millones zz556 mil fue realizada por el Banco Pichincha sobre el Fideicomiso Mercantil Titularización Hipotecaria del Banco Pichincha 3 (FIMEPCH 3). Los papeles recibieron una califi-cación de AAA para las clases A1 y A2; de AAA- para la clase A3, y de B+ para las clases A4 y A5, por parte de BankWatch Ratings. El objetivo de la emisión es estructurar mecanismos recurrentes que movilicen recursos de largo plazo para el financiamiento de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo al mercado de capitales y cubrir los riesgos de plazo de la cartera hipotecaria.

Hasta USD 91 millones 556 mil es el monto de la titulari-zación que realizó el Banco Pichincha sobre el Fideicomiso Mercantil Titularización Hipotecaria del Banco Pichincha 3 (FIMEPCH 3). Los papeles recibieron una calificación de AAA para las clases A1 y A2; de AAA- para la clase A3, y de B+ para las clases A4 y A5, por parte de BankWatch Ratings. El objetivo de la emisión es estructurar mecanismos recurrentes que movilicen recursos de largo plazo para el financiamiento de vivienda, ofrecer papeles de largo plazo al mercado de ca-pitales y cubrir los riesgos de plazo de la cartera hipotecaria.

hipotecaria. La emisión se divide en clase A1, por hasta USD 56,76 millones y a un plazo de 3.263 días; clase A2, por hasta USD 20,14 millones y a un plazo de 4.643 días; clase A3 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.333 días; clase A4 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.693 días, y clase A5, por hasta USD 1 millón y a un plazo de 5.723 días.

El originador y administrador de la cartera es Banco Pichin-cha, el agente de manejo, el pagador y el custodio de los créditos hipotecarios es la Corporación de Mercado Secunda-rio de Hipotecas (CTH).

La emisión se divide en clase A1, por hasta USD 56,76 millo-nes y a un plazo de 3.263 días; clase A2, por hasta USD 20,14 millones y a un plazo de 4.643 días; clase A3 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.333 días; clase A4 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.693 días, y clase A5, por hasta USD 1 millón y a un plazo de 5.723 días. El originador y administrador de la cartera es Banco Pichincha, el agente de manejo, el pagador y el custodio de los créditos hipoteca-rios es la Corporación de Mercado Secundario de Hipotecas (CTH).

La emisión se divide en clase A1, por hasta USD 56,76 millo-nes y a un plazo de 3.263 días; clase A2, por hasta USD 20,14 millones y a un plazo de 4.643 días; clase A3 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.333 días; clase A4 por hasta USD 7,3 millones y a un plazo de 5.693 días, y clase A5, por hasta USD 1 millón y a un plazo de 5.723 días.

El originador y administrador de la cartera es Banco Pichin-cha, el agente de manejo, el pagador y el custodio de los créditos hipotecarios es la Corporación de Mercado Secunda-rio de Hipotecas (CTH).


Características de los títulos de FIMEPCH 2

A1 A2 A3 A4 A5

TIR Nominal 5,59% 6,45% 7,04% 7,48% N/A

Vida promedio (años) 2,37 5,91 7,69 9,04 10

Duración (años) 2,18 4,91 5,94 6,57 10

Duración modificada 2,17 4,89 5,91 6,52 9,94

Vencimiento legal (años) 4,75 7,17 8,33 9,92 10

Vencimiento calculado (meses) 57 86 100 119 120

Vencimiento legal (meses) 73 119 142 154 155Fuente: Prospecto FIMEPCH2

Rendimiento títulos FIMEPCH 3

Tasa de Interés

Clases TPP* < 8% Si 8% = < TPP < = 12% Si TPP > 12%

A1 46,48% TPP - 4.28 p.p 64,32%

A2 57,28% TPP - 3.42 p.p 71,52%

A3 64,63% TPP - 2.83 p.p 76,42%

A4 70,09% TPP - 2.39 p.p 80,06%

A5 clase más subordinada* TPP es Tasa Promedio Ponderada

Fuente: Prospecto FIMEPCH 3

Características de los títulos de FIMEPCH 4

A1 A2 A3 A4 A5

TIR Nominal 5,59% 6,45% 7,04% 7,48% N/A

Vida promedio (años) 2,35 5,89% 7,66 9,01 10

Duración (años) 2,17 4,9 5,93 6,55 10

Duración modificada 2,16 4,87 5,89 6,51 9,94

Vencimiento legal (años) 4,75 7,08 8,25 9,92 10

Vencimiento calculado (meses) 57 85 99 119 120

Vencimiento legal (meses) 73 119 142 154 155Fuente: Prospecto FIMEPCH 4


NOTICIAS NACIONALES

Terrabienes emite obligaciones

La inmobiliaria Terrabienes emitió obligaciones por USD 2,8 millones, ampara-das en garantía general y específica. Los papeles recibieron una calificación de AA por parte de Humphreys. Los recursos captados se destinarán en un 70% a capital de trabajo y en 30% a la sustitución de pasivos. Los papeles se dividen en clase E, a 1.440 días de plazo y con una tasa de interés fija de 7,50% anual, y clase F, a 1.800 días de plazo y con una tasa fija de 8% anual. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador es casa de valores Advfin SA y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

IIASA titulariza cartera

Importadora Industrial Agrícola SA (IIASA) lanzó el tercer tramo de su segunda ti-tularización de cartera comercial por USD 7 millones, dentro de una emisión total de USD 20 millones. Los papeles fueron calificados con AAA por PCR. La emisión se divide en las series A, a 660 días de plazo; B, a 690 días de plazo, y C, a 720 días de plazo, todas con tasa de interés fija anual de 6,50%. La amortización de capital y el pago de intereses son trimestrales. El agente de manejo es Morgan & Morgan Fiduciary & Trust Corporation, el estructurador financiero es Puntal Consultores, el estructurador legal es Profilegal y el colocador es Multivalores BG.

Mobilsol emite obligaciones Aditmaq emite obligaciones

Inmobiliaria del Sol, Mobilsol, emitió USD 5 millones en obligaciones amparadas en garantía general. Los papeles recibieron una calificación de AA+ por parte de Hum-phreys. Los recursos captados se destinarán en un 50% a capital de trabajo y en un 50% a sustitución de pasivos.

Los papeles clase A tienen un plazo de 1.800 días y pa-gan una tasa de interés fija anual de 7,75%. Los títulos materializados tienen un valor unitario de USD 20.000. El pago de capital e intereses es trimestral. El estructurador y colocador de la emisión es Advfin SA y el representante de los obligacionistas es Pandzic & Asociados.

La compañía Aditivos y Maquinarias, Aditmaq, realizó su segunda emisión de obligaciones, amparadas en garantía general, por USD 2 millones. Los papeles recibieron una calificación B por parte de BankWatch Ratings.

Las obligaciones, que son desmaterializadas (electrónicas), tienen un plazo de 1.440 días y pagan una tasa de interés fija anual de 8,75%. El pago de intereses y capital es se-mestral. El estructurador financiero del proceso y coloca-dor es la casa de valores Plusvalores, el representante de los obligacionistas es la Corporación Estudio Jurídico Juan Isaac Lovato Vargas y el agente pagador es Aditmaq.

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PRODUVALORES, CON NUEVA ESTRATEGIALa casa alista emisiones para Unibanco, Banco Solidario e Industria Alimenticia (Oriental).{por Infomercados}{fotografía /Cecilia Puebla}

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P roduvalores, una de las pri-meras casas de valores de

Ecuador, alista para el segundo semestre de este año varias emi-siones corporativas.

Entre las operaciones en las que está trabajando la casa, fundada en 1994, se encuentran dos titu-

larizaciones de USD 30 millones cada una con Unibanco y Banco Solidario, respectivamente, ade-más de una emisión de obliga-ciones para la empresa Industria Alimenticia, cuya marca comer-cial es Oriental, ésta última por USD 6 millones.

Fernando Simó, el gerente ge-neral de Produvalores, dice que uno de los mayores orgullos de la empresa es ser “una de las pocas casas de valores pertenecientes a un grupo financiero que ha sido llamada por otro grupos para es-tructurar tanto sus operaciones en el mercado de valores como


para prestar servicios de corre-taje”. Para citar un ejemplo, Pro-duvalores actuó como coloca-dor en la primera titularización de cartera de micro crédito del Banco Solidario por USD 60 mi-llones. Mientras que para Uni-banco, Produvalores estructu-ró y colocó tres titularizaciones hasta el momento.

“Unibanco nos ha llamado nue-vamente para una cuarta titula-rización, esta vez por un monto de USD 30 millones”, agrega Si-mó y adelanta que Banco Soli-dario sale también con una se-gunda titularización de cartera de microcrédito.

Después de construir su reputa-ción como una casa de valores que trabaja para corporaciones de la talla de Nestlé, Pronaca y Coca Cola, Produvalores ha co-menzado a explorar el mercado de empresas medianas, “porque las corporaciones tienen un ac-ceso más fácil al crédito banca-rio, especialmente ahora que se impusieron techos a las tasas de interés”, agrega Simó.

Las grandes corporaciones tam-bién tienen acceso a crédito de los organismos multilaterales co-mo la Corporación Andina de Fo-mento (CAF) y el BID y por su vo-lumen de negocios tienen mayor liquidez, lo que les permite con-seguir crédito en mejores condi-ciones de tasa y de plazo que el resto de las empresas.

Dentro de este contexto, el mer-cado de valores ha perdido com-

petitividad frente a la banca y los multilaterales en el caso de las grandes corporaciones y ahora son las medianas empresas, que están en pleno crecimiento, las llamadas a financiarse en bolsa, opina Simó.

“Las empresas medianas están creciendo, necesitan financia-miento, y queremos invitarlas a que consideren al mercado de va-lores como una alternativa”, aña-de, ”ya hemos atraído a muchas empresas nuevas al mercado, co-mo Ecuanave, que a comienzos

de este año hizo una emisión, y Zaimella, que ya ha salido varias veces al mercado desde que in-cursionó en él en 2007”.

Produvalores también está traba-jando con Industria Alimenticia (Oriental), para sacar una emisión de obligaciones por USD 6 millo-nes a cinco años de plazo.

Simó explica que, para el segun-do semestre de 2011, Produva-lores también se concentrará en ampliar sus actividades en el seg-mento de emisión de papel co-mercial, con corporaciones y em-presas medianas, para financiar capital de trabajo.

“Hay mucho apetito de los inver-sionistas por el papel comercial a pesar de que no tiene los benefi-cios de las emisiones a largo pla-zo”, dice Simó.

Quienes más demandan el pa-pel comercial, de acuerdo con los sondeos de Produvalores, son los fondos de inversión, que admi-nistran aproximadamente unos USD 600 millones anuales. “El 85% de esos fondos es de cor-to plazo y por tanto tienen que invertirse en papeles de plazos cortos, para poder liquidar po-siciones más fácilmente”, expli-ca Simó.

El primer semestre del año ha si-do complicado para las casas de valores en general. El mercado bajó el ritmo, dice Simó, y cita como una de las razones fun-damentales de esta desacelera-ción el hecho de que el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) ha dejado de participar en la compra de papeles y ha dirigi-do su política de inversión hacia otros renglones.

“Estábamos acostumbrados a te-ner al IESS comprando valores a largo plazo en un país en donde el inversionista no suele invertir a largo plazo a causa de la incer-tidumbre existente”, dice Simó. Antes del cambio de política, “el IESS adquiría papeles de siete a 10 años de plazo pero ahora se ha concentrado en invertir en re-portos a 180 días”.

Produvalores es uno de los líde-res en estructuraciones y emisio-nes en Ecuador. En los últimos cinco años la casa de valores ac-tuó como estructuradora y/o co-locadora en más de 40 procesos,

Produvalores ha trabajado para atraer a nuevas empre-sas al mercado de valores, como Ecuanave y Zaimella.

En la foto, Fernando Simó, gerente general de Produvalores.


el proceso de discusión y cons-trucción de la Ley porque las ca-sas de valores conocemos el mer-cado y sabemos qué le falta para crecer”, agrega.

Una de los aspectos del proyec-to de Ley que podría ser mejo-rado son los incentivos a los in-versionistas, sobre todo, teniendo en cuenta que el mercado de va-lores en Ecuador representa ya un 10% del PIB, “no es una ci-fra despreciable pero puede cre-cer más y para eso hay que apo-yarlo”, opina Simó.

El problema del mercado de va-lores ecuatoriano, en la visión de Simó, no es la falta de pape-les para ofrecer a los inversionis-tas sino, precisamente, la falta de inversionistas. “El IESS respecto de la población civil, es la úni-ca administradora de fondos de pensiones autorizada por ley en Ecuador y, por lo tanto, la ins-titución llamada a invertir en el largo plazo”, añade.

La solución para que el mercado pueda crecer más dinámicamente es “educar al inversionista, ahon-dar en la cultura de inversiones y de bolsa”, asegura Simó y dice que “la ley debería concentrarse en este punto pero en lugar de fomentar al mercado, le pone lí-mites y restricciones”.

Y aunque el proyecto de Ley mantiene el actual incentivo tri-butario de exención de Impues-to a la Renta para las inversio-nes en valores que tengan más de un año de plazo, hace falta cambiar algunas políticas, como el impuesto a los dividendos, que “está espantando a los inversio-nistas”, concluye Simó.

“de los cuales no más de cinco han sido para Produbanco”, ad-vierte Simó.

Aunque Produvalores pertenece al grupo financiero de la Produc-ción (Produbanco) Simó asegura que el negocio es independiente. “No somos un departamento del banco y el banco no nos da to-do el negocio. Nuestro trabajo es tan esforzado como el que ha-cen las casas de valores que no pertenecen a grupos financieros”. Produbanco no está obligado a “adquirir los valores que nosotros estructuramos o que emitimos, nuestro esfuerzo no se concen-tra en venderle papeles al ban-co”, agrega.

El modelo de casas de valores que pertenecen a grupos finan-cieros es positivo, en opinión de Simó, pero está en riesgo a causa del proyecto de Ley de Mercado de Valores, cuya transitoria nove-na determina que los bancos de-ben deshacerse de sus casas de valores y administradoras de fon-dos en el plazo de dos años des-pués de aprobada la Ley.

El proyecto de Ley se encuentra cerca de ser enviado a la Asam-blea y, según Simó, no hay nin-gún argumento técnico que sus-tente la orden de que los bancos no puedan ser dueños de una ca-sa de valores.

Las casas de valores de los grupos financieros “muchas veces nos hemos permitido abrir el cami-no y llevar la bandera en prácti-cas y procedimientos”, dice Simó , “desde hace mucho tiempo es-tamos cumpliendo con políticas para la prevención del lavado de activos, pese a que solo a partir de este año las autoridades han exigido la aplicación de medidas anti lavado a las casas de valores”.

“El proyecto de Ley nos tiene al-go preocupados”, admite Simó y dice que las casas de valores han expuesto sus argumentos ante el Ministerio Coordinador de la Po-lítica Económica, que fue la de-pendencia encargada de redactar le Ley, pero fueron escuchados solo en parte. “Nos hubiera gus-tado que nos permitieran partici-par, con nuestras experiencias, en

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El mayor reconocimientoal desempeño empresarialde las PYMES

Ekos PYMES

2ª Edición

Ecuador 2011

Un evento de:Presenta: Auspicia:

15 de septiembre del 2011Swissôtel Quito


El próximo paso es exportar el sistema a otros mercados.

E l Sistema Integrado para Casas de Valores (SICAV)

sigue evolucionando. Desde que fue diseñado por un equipo in-terdisciplinario de técnicos de la Bolsa de Valores de Quito, el SI-CAV ha integrado nuevas funcio-nes y sus creadores tienen planes para exportarlo a otros países la-tinoamericanos.

El SICAV fue concebido por un equipo interdisciplinario de téc-nicos de la BVQ y desarrollado por el fabricante ecuatoriano de software Byteq.

Aunque el sistema nació como un mecanismo para ayudar a las casas de valores a prevenir el la-vado de activos y a cumplir con

del SICAV tienen que ver con la prevención del lavado de activos que es un requerimiento de las autoridades, pero también con el objetivo de atender las necesida-des del mercado”, dice Marcelo Aguilar, oficial de software de la Bolsa de Valores de Quito (BVQ).

Un ejemplo de éste último enfo-que, agrega Aguilar, “es la herra-mienta que permite la valoración lineal para papeles de corto pla-zo y de saldos por amortizar”.

Carlos Cuenca, director del Pro-yecto SICAV de la BVQ, explica que las casas de valores “pidie-ron la valoración lineal para pa-peles de corto plazo, que asig-na un precio para valorar papeles

como los certificados de depósi-to, los certificados de inversión o cualquier otro tipo de papel cu-ya información no esté incluida en el vector de precios publicado por las bolsas de valores”.

También se han incluido otras mejoras, como el “sistema de ve-rificación de listas negras, que busca coincidencias entre clien-tes nuevos y los nombres que aparecen en estas listas”, dice Aguilar.

La BVQ tiene un contrato con la firma Bridger Inside, que le provee del servicio de búsqueda en listas internacionales, así co-mo la administración y creación de listas. De manera que cuan-do el SICAV crea un cliente, con-sulta estas listas para verificar si hay coincidencias y si las hay, el sistema genera una alerta para el oficial de cumplimiento de cada casa de valores.

De acuerdo con Segundo Saran-sig, director de Sistemas y Tecno-logía de la BVQ, “son al menos

{por Infomercados}{fotografía / Ekos }

EL SICAV VA EN PLENA EVOLUCIÓN

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la nueva norma-tiva ecuatoriana en ese sentido, terminó siendo mucho más fun-cional.

“Las nuevas funcionalidades


22 listas internacionales las que se verifican, pero además de eso el usuario también puede crear sus propias listas”, para estable-cer la idoneidad de sus clientes, una herramienta clave en la pre-vención del lavado de activos.

Dentro de la política de preven-ción de lavado, la Unidad de Análisis Financiero (UAF) ha pe-dido a la bolsa que expida tres reportes mensuales: de clientes, de productos y de transacciones. La UAF es el organismo estatal encargado de detectar operacio-nes económicas inusuales que pudieran estar indicando un ries-go de lavado de activos. “Estos reportes para la UAF ya los ge-nera automáticamente el SICAV, a través del módulo de órdenes y del módulo financiero contable”, agrega Saransig.

La necesidad de evolución del SI-CAV también ha llevado al equi-

po técnico de la BVQ a desarro-llar un nuevo producto, “se trata de la capa de servicios web, que viene a convertirse en un com-plemento del SICAV”, de acuerdo con Cuenca.

Esta capa permite que las casas de valores tomen información de la bolsa. La idea es que las termi-nales de las casas de valores que estén conectadas con el SICAV puedan leer toda la información relevante del mercado.

“Esta capa puede ser utilizada en otros sistemas operativos y por eso la estamos poniendo a dis-posición de las administradoras de fondos y de los bancos, que son las entidades que tienen que valorar sus portafolios de inver-siones”, dice Cuenca. Además, la Superintendencia de Bancos ya ha mostrado su interés en incor-porar esta herramienta.

El objetivo de todo esto es “au-tomatizar los procesos de otras instituciones sobre la informa-ción generada en el mercado de valores. Esto viene a facilitar que se cumpla el nuevo reque-rimiento de la Superintendencia de Bancos para que los bancos y las administradoras valoren dia-riamente sus portafolios”, agrega Cuenca.

“La gran ventaja de esta capa es que fue construida con una ar-quitectura abierta, esto signi-fica que todas las plataformas pueden tener acceso a la infor-mación y significa que es com-patible con todos los sistemas informáticos financieros que existen actualmente en el país”, explica Aguilar.

La capa facilita el acceso de las casas de valores a la información relevante del mercado, por la que se entienden los informes de pre-cios de los papeles, los vectores de precios de estos papeles, la información sobre emisores y las tablas de amortización de los pa-peles negociados en el mercado de valores. La información rele-vante también incluye los pape-les materializados (títulos físi-cos) de reporto, papeles materia de garantía y las tasas de cada papel.

“Esta herramienta también hace posible generar reportes de inte-ligencia de negocios” dice Agui-lar y explica que en este caso “es-tamos hablando de reportes con tablas dinámicas que permiten que los usuarios agreguen o des-agreguen información de acuer-do con sus necesidades”. La pá-gina web de la BVQ ya hace uso de los servicios que ofrece la

MÓDULOS DEL SICAV


capa de información. En ese sen-tido, el SICAV trae una ruptura de paradigmas, pues le da la po-sibilidad a las casas de valores de generar su propia información con alto valor agregado, lo que puede constituirse para ellas en una plataforma para desarrollar una nueva línea de negocios.

Otra de las evoluciones impor-tantes del SICAV, explica Car-los Cuenca, es que el sistema ya incorporó las normas NIIF, al “adoptar la desagregación del plan de cuentas bajo normas NIIF que expidió la Superinten-dencia de Compañías”.

Mientras que en materia de sal-dos por amortizar, el SICAV aho-ra permite conocer los saldos remanentes de los papeles en ne-gociación en el mercado de valo-res, en el caso de los papeles ma-terializados o físicos.

Por todas estas nuevas funciona-lidades, Cuenca adelanta que “el próximo paso será exportar el SI-CAV a otros mercados latinoame-ricanos”, que tengan característi-cas similares al de Ecuador.

Pero el gran aporte del SICAV al mercado es el haber dado acce-so a las casas de valores a un sis-tema integrado que une el back

office, la prevención del lavado de activos, un módulo financie-ro para organizar la contabilidad general y un módulo de seguri-dad que no solamente protege su información sino que también facilita un mejor control interno de usuarios, con un alto nivel de detalle.

“Esta tecnología libera a las ca-sas de valores de una fuerte car-ga operativa y les deja las manos libres para ampliar su portafolio de servicios a la vez que les ayu-da a reducir los costos de opera-ción”, concluye Cuenca.

Información Financiera

Reportes UAF

Manejo de Listas Negras

MÓDULOS DEL SICAV


RESPONSABILIDAD CORPORATIVAEl reto es corregir las imperfecciones y defectos del mercado a través de la buena gobernanza.Por Dr. Patricio Peña R.*}{fotografía / César Morejón}

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N o hay duda de que uno de los retos más importantes

que confrontamos los individuos, está y estará siempre relacionado con el continuo proceso de evo-lución de la sociedad. Ésta, por definición, no es y no puede ser estática y con ello nos involucra-mos en la permanente búsqueda

de conceptos que armonicen y adecúen nuestro comportamien-to con los intereses de esa socie-dad en movimiento.

En ese contexto, uno de los con-ceptos que más importancia va adquiriendo desde fines del siglo

pasado y los albores del presen-te, en el ambiente empresarial y en el del Derecho Societario, es el relativo a la “responsabilidad corporativa” y, dentro de él, el apasionante campo de la gober-nanza corporativa, generalmen-te denominada “buen gobierno corporativo”.


En artículos anteriores he formu-lado varios ejercicios de concep-tualización sobre lo que debemos entender por gobierno corporati-vo y en esta ocasión me permi-to sintetizar esos conceptos e in-troducir la definición que desde la Bolsa de Valores de Quito, con ocasión de un sinnúmero de ta-reas y actividades ya realizadas, se ha venido utilizando.

Gobierno corporativo es el con-junto de prácticas que una em-presa, pública o privada, cotiza-da o no, adopta, implementa y cumple y que le permiten arti-cular, de forma razonablemente eficiente, el conjunto de intere-ses difusos y muchas veces con-trapuestos que defienden las dis-tintas partes interesadas en la empresa. Esta definición es muy comprensiva, pues contiene los principales elementos que giran alrededor de esta disciplina.

Si bien es cierto que es apenas a inicios de los años 90´s que se han sintetizado los conceptos, no es menos cierto que el nú-cleo mismo de la responsabilidad corporativa se fue acuñando con los principios liberales que carac-terizaron a la economía del Siglo XX, convergiendo en lo que con-tinuamente, y cada vez con más razón, hemos denominado como economía social de mercado.

Esta nueva óptica, que no cae en la mera retórica, pretende corre-gir las imperfecciones y los de-fectos del mercado, introducien-do importantes elementos de defensa y de protección de los derechos de la colectividad.

Así entendemos entonces có-mo es que una serie de derechos subjetivos, que benefician a la colectividad que existe alrede-dor de toda gestión de carácter empresarial formal, se convierten en una serie de deberes objetivos impuestos a la agencia que con-figura la unidad económica que implica una gestión empresarial, buscando la protección de esos derechos.

Así, y como orienta el profesor Jorge Tua Pereda, catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid, “el derecho subjetivo, de difícil titularidad por la colecti-vidad, en el ámbito del derecho privado, se convierte en una si-tuación jurídica objetiva, más fá-cilmente controlable y suscepti-ble de coerción, al entrañar un deber jurídico que condiciona un determinado comportamiento, y que permita la reacción ante su inobservancia, mediante el me-canismo de la responsabilidad”.

Un buen gobierno corporativo proporciona los incentivos para proteger los intereses de la em-presa y sus propietarios, estimu-la la creación de valor y el uso

eficiente de los recursos y resulta esencial para la eficiencia de los capitales, las inversiones y el res-peto a los intereses de todas las partes involucradas.

Ante ello, es importante recor-dar que partes involucradas en un entorno empresarial son mu-chas: socios o accionistas, direc-tores, ejecutivos, colaboradores, inversionistas, proveedores, clien-tes, etcétera. Cuando la actua-ción empresarial se sustenta en el gobierno corporativo, hay mucho mejores posibilidades de que se sustente un desarrollo económi-co sostenible y equilibrado, que constituye el objetivo, a no du-darlo, del ejercicio de la gestión empresarial, bajo su moderna concepción.

Sin embargo, el gobierno corpo-rativo, además de precautelar la protección del derecho de todos los socios o accionistas de una empresa y de reconocer los de-rechos de terceros involucrados, debe permitir que los lineamien-tos estratégicos de la empresa se implanten, radiquen y se logren y que las responsabilidades, la ges-tión de riesgos, el control efec-tivo y la revelación de informa-ción, suficiente y oportuna, de todos los asuntos relevantes, flu-ya como si fuese la sabia que ali-menta y nutre a esa gestión em-presarial.

Una adecuada visualización e implantación de gobierno corpo-rativo, también encuentra objeti-vos en la mitigación del fraude y de la corrupción en el manejo y gestión de los negocios sociales. En esa dirección, resulta esencial que, al tiempo de trabajar en las mejores prácticas de gobernanza,

Un buen go-bierno corpora-tivo estimula la creación de valor y el uso eficiente de los recursos de las empresas.

Patricio Peña es presidente del Direc-torio de la Bolsa de Valores de Quito.


se diseñen e implementen siste-mas de administración de riesgos y control que, adaptados a las características de cada empresa, correspondan a los mejores es-tándares.

Los mecanismos de revelación de información transparente y su fiel divulgación a terceros en-cuentran asidero y adecuado es-pacio en los conceptos de mejo-res prácticas corporativas.

La necesidad de entender los riesgos y las oportunidades es fundamental para el desarro-llo de toda clase de empresa y su continuidad como negocio en marcha. Y no importa el ti-po de empresa de que se trate,

pues ello resulta imprescindible sea que estemos frente a una so-ciedad anónima o a una limita-da; frente a una empresa grande o chica; frente a una empresa in-dustrial o a una de carácter co-mercial; frente a una empresa fa-miliar o abierta.

Lucha contra el fraude

La lucha contra el fraude conta-ble, ha sido intensa. La investiga-ción más importante y las con-clusiones respectivas, han sido desarrolladas por COSO (Control Interno Integrado y Administra-ción de Riesgos), un comité in-tegrado en el seno de la Comi-sión Nacional sobre Información Financiera Fraudulenta creada en los Estados Unidos, en 1983, por

un grupo de profesionales de la gestión interna y externa de las empresas, que hoy guía los siste-mas de control interno del mun-do entero.

El control interno es definido como un proceso ejecutado por la dirección, la administración y otro personal de una entidad, diseñado para proporcionar se-guridad razonable, con miras a la consecución de objetivos, en tres categorías: efectividad y efi-ciencia de las operaciones, con-fiabilidad de la información y cumplimiento de las leyes y re-gulaciones aplicables.

Larry Rittemberg, Presidente de COSO desde 2005, sentenció que

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“la crisis financiera de EE.UU. (2008) demuestra la importancia de la adecuada gestión de riesgos y revela las fallas que aún existen en los controles internos.

Haciendo historia, se han vivido crisis de los mercados, por ejem-plo, hace varios años con Enron por el uso de prácticas irregulares de contabilidad o el empleo de las hipotecas de alto riesgo, liga-das a clientes de dudoso cobro.

Aunque el origen de aquellos problemas contables y de la crisis actual sea diferente, se pueden sacar conclusiones comunes: ha habido agentes asumiendo ries-gos inaceptables.”

Todo tipo de organización, en suma, requiere la estructuración

de un adecuado modelo de go-bierno que sea capaz de generar confianza, obtener medios de fi-nanciamiento, enfrentar con éxi-to las crisis, lograr proyectarse en un ambiente cada vez más com-petitivo y brindar las garantías a los diferentes grupos de interés,

de modo de asegurar la perma-nencia de la empresa en el tiem-po, proporcionando información oportuna y suficiente.

Es indispensable entonces, arti-cular medidas y mecanismos de gobierno corporativo, más allá del marco normativo de actua-ción, permitiendo valorar la jus-ticia de las acciones y decisiones de la organización, permitiendo solamente así, un marco de re-ferencia común, para afrontar de una manera consciente y crítica las consecuencias sociales implí-citas en las actuaciones de la em-presa, como un todo, como una agencia, acompañados de los sis-temas y procesos de dirección y de control.

* Presidente del Directorio de la Bolsa de Valores de Quito.

Entender los riesgos y las oportunida-des es clave-para el desa-rrollo y la continuidad de las em-presas.


PE

RS

PE

CT

IVA

S

Mes jun-11 jun-10 Difer. dic-10 Difer.

Tasa Pasiva (%) 4,58 4,40 0,18 4,28 0,30

Tasa Activa (%) 8,37 9,02 -0,65 8,68 -0,31

Tasa Máxima Convencional (%) 9,33 9,33 0,00 9,33 0,00

Costo real del dinero (%) 16,35 16,58 -0,23 15,38 0,97

Inflación Anual (% Var.) 4,28 3,30 0,97 3,33 0,95

Inflación Mensual (% Var.) 0,04 -0,01 0,05 0,51 -0,47

Precio del Petróleo (US$/barril) 107,30 68,91 38,39 85,47 21,83

RILD (Millones US$) 3841,48 4103,54 -262,05 2622,1 1219,43

Fuente: Banco Central del Ecuador, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos, ECONESTAD, ESV.

E l Banco Central del Ecua-dor considera que el cre-

cimiento de este año se puede ajustar a sus proyecciones porque se ha dado un importante creci-miento de la economía no petro-lera sustentado solamente en la inversión pública.

En esta misma línea se afirma que la tasa de desempleo se ha reducido a un nivel de 6,4% por lo que existe optimismo frente a los resultados. No obstante, es-te último indicador fue critica-do por los industriales que opi-nan que la caida del desempleo se debe a la reducción de la Po-blación Económicamente Activa.

Por su parte, la inflación anual en el mes de junio se ubicó en 4,28% en tanto que la mensual tuvo un incremento de 0,04%. De todas maneras, no se espera que se den mayores incrementos de la inflación en este año.

A nivel externo, el alto precio del petróleo es la principal fortale-za de la economía ecuatoriana, es más, es lo único que permite que exista un pequeño superá-vit comercial aún cuando las im-portaciones crecen. Mientras que en materia fiscal, ha facilitado la obtención de créditos externo.

Indicadores macroeconómicos

www.econestad.com Telf: 02 2 907 238

Información generada por:

2.500

2.855 2.8403.250

3.854 3.744

2.864 3.062 3.0503.413

4.474

2.000

1.500

1.000

500

0

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

Balanza Comercial (USD Millones FOB)

Exportaciones totales (Millones de dólares FOB)

Tasas de interés nacionales (en %)

Variación anual de índices de precios (en %)

Crédito al sector privado (USD Millones)

Composición de cartera por vencer a marzo (USD Millones)

Evolución de depósitos en el sistema financiero (USD Millones)

2016.35

1.942

1.481

461

795

733

47

-6864.58

8.37

15

10

5

0

Pasiva Activa Costo real del dinero Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

6.00

7.00

4.28

6.516.11

1.94

4.333.48

445.77

15.137

2.06

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00

0.00Total Alimentos Vestido Alquiler Muebles Salud Transporte

jun - 10 jun - 11

0

4.000 2.000

6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 50.000

45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 50.000 10.000 5.000

Cartera total Cartera por vencer Cartera vencida que no devenga intereses

0 1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

5.5536.004

20.649

13.845

6.351

1.828 1.753

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda

CréditoMicro-empresa

2008 2009 2010 2011

Obligaciones con el público Depósitos a la vista Depósitos a plazo

1500

1000

500

0

Total No petrolera Petrolera

Total Petrolera No petrolera Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD

Fuente: Banco Central del Ecuador ESVElaborado por: ECONESTAD








Valores aMAY. 2011


Fuente: Banco CentralElaborado por: ECONESTAD

2500 3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

2000

1500

1000

500

0

Importaciones totales (USD Millones FOB)

Total Petrolera No petrolera

oct nov dic ene feb mar may junabr

Recaudación tributaria mensual (USD Millones) Negociaciones por emisor (USD Millones)

16.000

14.000

12.000

10.000

8.0006.000

4.000

2.0000

900.000800.000700.000

600.000

500.000

400.000

300.000200.000100.0000

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTADSector Industrial Sector Servicios Sector Financiero

Deuda Pública Interna del Gobierno Central a marzo (USD Millones) Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

24.19 21.06 22.56 26.9733.24

48.1958.91 58.33

112

74.52 71.39

101.1

Sin servicio de deuda Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Renta variable Renta fija

Precio del petróleo ecuatoriano

Dólares por barril en el mes de abril

Índices bursátiles

Global 12 Global 15

Riesgo país EMBI (Emerging Markets Bonds Index)

1.075

153162

734

146165

jun 09 sep dic mar sep dic marjun 10 jun11

jul 09 oct ene abr jul 10 oct ene abr jul 11

nov feb ago nov febmay 10 may 11

may 08 may 09novago feb may 11novago febmay 10novago feb

Brasil Colombia Ecuador México Perú Venezuela

Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

-5,2

-1,7

-1,7

-2.8

-2,9

-3,8

-5,9

-6,9

-9,5

-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%

-5,2

-1,7

-1,7

-2.8

-2,9

-3,8

-5,9

-6,9

-9,5

Estadísticas xxx Estadísticas xxx Estadísticas xxx

Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

-5,2

-1,7

-1,7

-2.8

-2,9

-3,8

-5,9

-6,9

-9,5

-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%

-5,2

-1,7

-1,7

-2.8

-2,9

-3,8

-5,9

-6,9

-9,5


feb-11 feb-10 Diferencia dic-10 DiferenciaLibor (%) 0,31 0,25 0,06 0,3 0,01

Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00

EMBI 765 822 -57,00 913 -148,00Global 15 94,19 93,06 1,13 91,43 2,76Global 30 30,00 25,21 4,79 28,00 2,00

Peso colombiano 1.905,85 1.942,12 -36,27 1.895,02 10,83Real brasileño 1,67 1,84 -0,17 1,66 0,01

Nuevo Sol peruano 2,77 2,85 -0,08 2,81 -0,04Bolívar fuerte 4,29 4,29 0,00 4,29 0,00

Peso mexicano 12,10 12,84 -0,74 12,38 -0,28Peso argentino 4,02 3,86 0,16 3,97 0,05

Euro 0,74 0,74 0,00 0,75 -0,01Libra esterlina 0,62 0,65 -0,03 0,65 -0,02

Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10

Oro AM (USD) oz. Troy 1.374,50 1.112,50 262,00 1.411,50 -37,00Oro PM (USD) oz. Troy 1.371,25 1.108,25 263,00 1.405,50 -34,25

Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69

-500

-1000

-1500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

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0

1.5001.000

2010 20112008 2009200720062005200420032002

5000

2.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000

enero febreo marzo abril may jun

6000.000

7000.000

5000.000

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3000.000

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0

may

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may

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nov feb

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nov feb

may

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may

-08

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nov

feb

may

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ago

nov

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nov

feb

ago

nov

feb

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nov

feb

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may

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nov

feb

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nov

feb

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9

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jul 0

9

jul 0

9

Oct

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Abrfeb

may

-10

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nov

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may

-08

may-09 ago

-100000

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

feb mar junabr may

Montos negociados por tipo de papel

Fuente: Bolsa de Valores de QuitoElaborado por: ECONESTAD

Oct Nov Dic Ene

Guayaquil Nacional Quito

(USD Millones)


216.050413.05153.07617.88545.684

8.000

7.000

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0

Renta IVA ICE A vehículos Otros

Valores aDIC. 2010

1.195

1.989

0

20

40

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80

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15.583

2.500

2.855 2.8403.250

3.854 3.744

2.864 3.062 3.0503.413

4.474

2.000

1.500

1.000

500

0

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

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2016.35

1.942

1.481

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733

47

-6864.58

8.37

15

10

5

0


6.00

7.00

4.28

6.516.11

1.94

4.333.48

445.77

15.137

2.06

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00


jun - 10 jun - 11

0

4.000 2.000

6.000 8.000

10.000 12.000 14.000 16.000 18.000 50.000

45.000 40.000 35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 50.000 10.000 5.000


0 1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

5.5536.004

20.649

13.845

6.351

1.828 1.753

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda


2008 2009 2010 2011


1500

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Valores aMAY. 2011



2500 3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000

500

0

2000

1500

1000

500

0





16.000

14.000

12.000

10.000

8.0006.000

4.000

2.0000

900.000800.000700.000

600.000

500.000

400.000

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112

74.52 71.39

101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

146165






Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

-5,2

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-2.8

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-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%

-5,2

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-3,8

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Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

-5,2

-1,7

-1,7

-2.8

-2,9

-3,8

-5,9

-6,9

-9,5

-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%-20%

-5,2

-1,7

-1,7

-2.8

-2,9

-3,8

-5,9

-6,9

-9,5



Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69

-500

-1000

-1500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

120

100

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40

20

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1.5001.000

2010 20112008 2009200720062005200420032002

5000

2.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000


6000.000

7000.000

5000.000

4000.000

3000.000

2000.000

1000.000

0

may

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nov feb

may

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nov feb

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nov feb

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nov

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nov

feb

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9

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9

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-100000

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300000

400000

500000

600000

feb mar junabr may



Oct Nov Dic Ene


(USD Millones)


216.050413.05153.07617.88545.684

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7.000

6.000

5.000

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3.000

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1.000

0


Valores aDIC. 2010

1.195

1.989

0

20

40

60

100

80

120

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INDICADORES ECONOMICOS AL FINAL DEL PERIODO


PE

RS

PE

CT

IVA

S

2.500

2.855 2.8403.250

3.854 3.744

2.864 3.062 3.0503.413

4.474

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1.000

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2016.35

1.942

1.481

461

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8.37

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6.00

7.00

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6.516.11

1.94

4.333.48

445.77

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2.06

5.00

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jun - 10 jun - 11

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5.5536.004

20.649

13.845

6.351

1.828 1.753

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda


2008 2009 2010 2011


1500

1000

500

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Valores aMAY. 2011



2500 3.500

3.000

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2.000

1.500

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24.19 21.06 22.56 26.9733.24

48.1958.91 58.33

112

74.52 71.39

101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

146165






Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

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-2.8

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Muestra

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-3,8

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(USD Millones)


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2016.35

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Global 12 Global 15


1.075

153162

734

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-5,2

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


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2016.35

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6.00

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1.828 1.753

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda


2008 2009 2010 2011


1500

1000

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Valores aMAY. 2011



2500 3.500

3.000

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101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

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Muestra

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69

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Oct Nov Dic Ene


(USD Millones)


216.050413.05153.07617.88545.684

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Valores aDIC. 2010

1.195

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15.583

Rango de captación SALDO AGO - 09 % DEL TOTAL SALDO AGO - 2010 % DEL TOTAL CRECIMIENTO

ANUAL (SALDO)CRECIMIENTO ANUAL (%)

DE 1 A 30 DÍAS 1.392.299.019,54 35,6% 1.259.159.006,60 29,6% -133.140.012,94 -9,6%

DE 31 A 90 DÍAS 1.280.610.583,67 32,8% 1.424.382.301,45 33,5% 143.771.717,78 11,2%

DE 91 A 180 DÍAS 643.391.645,21 16,5% 884.660.805,02 20,8% 241.269.159,81 37,5%

DE 181 A 360 DÍAS 510.167.629,45 13,1% 547.268.669,72 12,9% 37.101.040,27 7,3%

DE MÁS DE 361 DÍAS 78.114.431,58 2,0% 140.067.117,03 3,3% 61.952.685,45 79,3%

DEPOSITOS X CONFIRMAR 3.326.940,70 0,1% 848.855,96 0,0% -2.478.084,74 -74,5%

TOTAL DEPOSITOS A PLAZO 3.907.910.250,15 100,0% 4.256.386.755,78 100,0% 348.476.505,63 8,9%

Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros, ECONESTAD, ESV

Perspectiva del sector monetario y financiero

El crecimiento experimenta-do por la economía ecuato-

riana en el primer trimestre del 2011, empujado por la Inver-sión Extranjera, genera un im-pacto positivo en el nivel de de-pósitos que registran un repunte en sus tasas de crecimiento del 21%. Este crecimiento impulsará el aumento de la cartera de cré-dito del 25%.

Este efecto multiplicador permi-tirá mejorar la estructura de la cartera de crédito y disminuir la inversión no productiva del siste-ma que presenta una reducción del 30% al 28% en los últimos meses. El repunte de crédito si-gue enfocado principalmente al segmento de consumo que crece al 37,6%, aunque en los últimos meses se observa un crecimiento interesante de la cartera comer-cial del 21%.

ESTRUCTURA DE CAPTACIÓN DE DEPÓSITOS A PLAZO

Elaborado por:


Sector externo

El alto precio del petróleo, que supera los USD 100 por barril,

ha llevado a que exista un supe-rávit comercial, al mes de mayo, de más de USD 120 millones aún cuando las importaciones también crecieron 21,37% frente a 2010. Asi, la dependencia del petróleo en la economía es cada vez más im-portante, ya que una variación del precio incidiría directamente en la situación comercial del país.

Los exportadores presentaron su rechazo al impuesto que se apli-cará al manejo de fondos en el ex-terior, mientras que como rempla-zo del ATPDEA se aplica un abono tributario de 80% de devolución de los aranceles.

2.500

2.855 2.8403.250

3.854 3.744

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1.481

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6.00

7.00

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13.845

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1.828 1.753

CréditoComercial

CréditoConsumo

CréditoVivienda


2008 2009 2010 2011


1500

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Valores aMAY. 2011



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74.52 71.39

101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

146165






Muestra

-5,2-1,7-1,7-2.8-2,9-3,8-5,9-6,9-9,5

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-1,7

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Muestra

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






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2016.35

1.942

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CréditoComercial

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2008 2009 2010 2011


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Global 12 Global 15


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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






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2010 2011Montos (% Var. Anual) Montos (% Var. Anual) (% Partic.)

TOTAL EXPORTACIONES 7.072.247 47,34% 8.969.098 26,82% 100,00%

Petroleras 3.817.562 85,66% 5.129.642 34,37% 57,19%

No Petrol. Tradicionales 1.631.335 18,83% 1.889.599 15,83% 21,07% Banano 963.441 14,53% 1.019.399 5,81% 11,37% Camarón 306.316 15,54% 465.760 52,05% 5,19%No petrol. No tradicionales 1.623.350 18,42% 1.949.858 20,11% 21,74% Total primarios 450.302 18,67% 532.469 18,25% 5,94% Flores 285.743 21,24% 312.578 9,39% 3,49% Total industrializados 1.173.048 18,33% 1.417.389 20,83% 15,80% Enlatados pescado 252.002 -9,04% 322.284 27,89% 3,59%TOTAL IMPORTACIONES 7229558,74 30,34% 8.816.260 21,95% 100,00%Bienes de consumo 1.488.533 23,60% 1.722.907 15,75% 19,54%Duraderos 800.874 6,28% 1.014.134 26,63% 11,50%No duraderos 687.659 52,56% 708.773 3,07% 8,04%Combust. Y lubricantes 1.641.217 110,04% 2.003.861 22,10% 22,73%Materias Primas 2.320.251 22,43% 2.843.387 22,55% 32,25%Agrícolas 301.607 29,95% 380.034 26,00% 4,31%Industriales 1.791.505 22,47% 2.262.657 26,30% 25,66%Construcción 227.139 13,40% 200.697 -11,64% 2,28%Bienes de capital 1.749.203 5,83% 2.230.483 27,51% 25,30%Agrícolas 28.890 -29,37% 44.773 54,98% 0,51%Industriales 1.131.926 5,95% 1.469.039 29,78% 16,66%Equipos de transporte 588.386 8,24% 716.672 21,80% 8,13%

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

BALANZA COMERCIAL A MARZO (MILLONES DE DÓLARES FOB)

Elaborado por:

PE

RS

PE

CT

IVA

S


Sector fiscal

Si bien a nivel oficial se afirma que el presupuesto está fi-

nanciado, esto se da como resul-tado del elevado financiamiento externo al que se ha recurrido, aún con un precio del petróleo mayor a USD 100 por barril con un diferencial de +3,5 dólares.

Es así como los últimos créditos por USD 2000 millones de China y USd 77 de la Corporación An-dina de Fomento, junto con uno adicional de USD 135 millones para obras viales, llevan a que la deuda externa pública supere los USD 10 750 millones en 2011.

En el caso de China y sus cor-poraciones, la deuda de Ecuador asciende a USD 6 700 millones. Fuera de esto, la eliminación del subsidio eléctrico y la reforma tributaria también buscan gene-rar mayores recursos para cubrir las necesidad fiscales.

Elaborado por:

2.500

2.855 2.8403.250

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CréditoComercial

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Global 12 Global 15


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101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

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2016.35

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461

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6.00

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CréditoComercial

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2008 2009 2010 2011


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Global 12 Global 15


1.075

153162

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(USD Millones)


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1.195

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20

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PE

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Mundo Bursátil


En junio los montos negociados por tipo de papel a nivel nacional cre-cieron 110% respecto a 2010. Con relación a mayo la tendencia pre-sentó un crecimiento de 82,32%. Del total negociado el 75,33% se concentró en la Bolsa de Valores de Quito y el restante 24,67% en la Bolsa de Valores de Guayaquil. La mayor caída se evidenció en la Bol-sa de Valores de Guayaquil con un decrecimiento del 33,98% mientras que en la de Quito hubo un creci-miento de 330,95%.

Negociaciones por tipo de emisor

Junio trajo un crecimiento en el total de negociaciones por tipo de emisor de alrededor del 27,7% con respecto a mayo. El sector finan-ciero mostró un decrecimiento de 24,6%; el sector industrial una va-riación negativa de 33,4% y los ser-vicios un crecimiento del 61,5%. La participación del sector de servicios representó el 79,3%, el industrial 11,8% y el financiero 8,9%.

Tipos de títulos negociados en el sector privado y público

En junio, las negociaciones del sec-tor privado y público crecieron un 82,3% frente a mayo. Se negoció 27,7% más en títulos de renta va-riable y 83,6% más en renta fija. Estos últimos tienen una participa-ción del 98,39% y los de renta va-riable 1,6%.

Acciones negociadas

INDUSTRIAS ALES es el emisor que más acciones negoció en el merca-do al 15 de julio de 2011 alcan-zando un total de 4 500 acciones, seguido de PRODUBANCO que negoció 3 000 acciones. El precio de las acciones de los emisores más líquidos presenta mínimas variaciones.

EMISORA VALOR NOMINAL

PRECIO AN-TERIOR

ULTIMO PRECIO

Nº DE AC-CIONES AL

CIERRE

FECHA ÚLTIMA NEGOCIACIÓN

BANCO PICHINCHA 1 1,41 1,41 22.500 JUN-13-2011

SOCIEDAD AGR. SAN CARLOS 1 1,10 1,10 15.824 JUN-10-2011

LA FARGE CEMENTOS S.A. 0,04 3,15 3,50 6.947 JUN-03-2011CONCLINA 1 2,10 2,09 5.420 JUN-06-2011PRODUBANCO 1 1,40 1,40 3.613 JUN-07-2011BANCO DE GUAYAQUIL 1 2,00 2,00 1.681 JUN-09-2011INDUSTRIAS ALES 1 2,40 2,30 1.010 JUN-07-2011CORPORACIÓN FAVORITA C.A.

1 4,53 4,54 681 JUN-13-2011

HOLCIM ECUADOR S.A. 5 53,05 53,10 47 JUN-13-2011

HOTEL CIUDAD DEL RIO 5000 5.000,00 5.000,00 1 JUN-10-2011

GM HOTEL 5000 5.000,00 5.000,00 1 JUN-07-2011

INDUSTRIAS ALES 1 2,40 2,40 5.081 MAY-18-2011

Fuente: Banco Central del Ecuador, ESV

LAS MÁS NEGOCIADAS

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2016.35

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CréditoComercial

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74.52 71.39

101.1






Global 12 Global 15


1.075

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Oct Nov Dic Ene


(USD Millones)


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CréditoComercial

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2008 2009 2010 2011


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0

2000

1500

1000

500

0





16.000

14.000

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10.000

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4.000

2.0000

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400.000

300.000200.000100.0000



24.19 21.06 22.56 26.9733.24

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112

74.52 71.39

101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

146165






Muestra

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-5,2

-1,7

-1,7

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-2,9

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-5,9

-6,9

-9,5

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-5,2

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-5,2

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






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-500

-1000

-1500

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

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0

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5000

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may

-08

ago

nov feb

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9

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9

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-100000

0

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200000

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feb mar junabr may



Oct Nov Dic Ene


(USD Millones)


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1.000

0


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0

20

40

60

100

80

120

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2.500

2.855 2.8403.250

3.854 3.744

2.864 3.062 3.0503.413

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2.000

1.500

1.000

500

0

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0








2016.35

1.942

1.481

461

795

733

47

-6864.58

8.37

15

10

5

0


6.00

7.00

4.28

6.516.11

1.94

4.333.48

445.77

15.137

2.06

5.00

4.00

3.00

2.00

1.00


jun - 10 jun - 11

0

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0 1.000

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4.000

5.000

6.000

7.000

5.5536.004

20.649

13.845

6.351

1.828 1.753

CréditoComercial

CréditoConsumo

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2008 2009 2010 2011


1500

1000

500

0











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3.000

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1.500

1.000

500

0

2000

1500

1000

500

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101.1






Global 12 Global 15


1.075

153162

734

146165






Muestra

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Prime (%) 3,25 3,25 0,00 3,25 0,00






Yen japonés 83,85 89,06 -5,21 81,74 2,10


Dow Jones 12288,17 10325,26 1.962,91 11.577,51 710,66Nasdaq 2825,56 2.238,26 587,30 2.652,87 172,69

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Oct Nov Dic Ene


(USD Millones)


216.050413.05153.07617.88545.684

8.000

7.000

6.000

5.000

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3.000

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Valores aDIC. 2010

1.195

1.989

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20

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100

80

120

15.583

PE

RS

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CT

IVA

S

Las Empresas con Mayor Capital de Marca Ecuador 20112ª Edición

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Revista Ekos Edición 208