Revista EMPRESA 200

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¡Despierta argentina!

(La corrupcióncomo un maL

enDémico)Editorial

La necesiDaDDe una argentinaque recupere La

contemporaneiDaDSantiago Kovadloff

La LLave DeL cambio

económico son Los empresarios

Stefano Zamagni

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EMPRESAVer ano 2010

www.pwc.com/ar

Confianza para sus negocios

©2010 En Argentina, las firmas miembro de la red global de PricewaterhouseCoopers International Limited son las sociedades Price Waterhouse & Co. S.R.L, Price Waterhouse & Co. Asesores de Empresas S.R.L. y PricewaterhouseCoopers Jurídico Fiscal S.R.L, que en forma separada o conjunta son identificadas como PwC Argentina.

Construimos relaciones para crear valor

SUMARIOEMPRESA

Tarifa ReducidaConcesión Nº 1453

Franqueo PagadoConcesión Nº 1277

Número 200Diciembre 2010 / Enero / Febrero 2011

Publicación de ACDE Buenos AiresAsociación Cristiana de Dirigentes de Empresa

Afiliada a la Federación ACDEUNIAPAC de Argentina

DirectorEduardo Aceiro

consejo de redacciónEduardo Alsina

Celso Enrique ArabettiPablo BevilacquaTomás Donovan

Carlos GaraventaRodrigo Goñi Moreno

Héctor Mario Rodríguez

consejo editorialAdolfo AbláticoLuis M. Bameule

Enrique Del CarrilHoracio Diez

Gabriel Mayor

editorEduardo Otsubo

asistente de DirecciónPatricia D’Agostino

premio santa clara de asís 2002

Los artículos reflejan el punto de vista del autor y no necesariamente

el de ACDE

Registro Propiedad Intelectual 731.023Precio del ejemplar: $12.- (S/envío postal)

suscripción por 4 números(cuatro números, incluye envío postal) Buenos Aires, Interior: $ 80.- Países Limítrofes: U$S 60.- Resto de América: U$S 70.- Europa: U$S 80.- Suscripción estudiantes: $ 50.- Suscripción donación: $ 200.-

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República ArgentinaTel./Fax: (54 11) 4331-0251

E-mail: [email protected]

5 Editorial ¡Despierta argentina! (La corrupción como un mal endémico) 8 Reportajes Santiago Kovadloff “La necesidad de una argentina que recupere la contemporaneidad” 16 Economía sobre el proyecto de ley de participación

en las ganancias Grupo de Economistas de ACDE 23 Empresa La llave del cambio económico son los empresarios Stefano Zamagni 28 Economía otra vez viento de cola…,

¿sabremos aprovecharlo? Félix Sammartino 30 Política Los liderazgos de reconstrucción institucional Natalio Botana 34 Empresa triple crisis Manuel Bermejo 36 Empresa Liderazgo y redes Laura Gingold 43 Institucional: XIX Jornada Anual del Grupo Joven de ACDE “pensar en lo que quiero y creer en lo que hago” Gabriela Urey 49 Ética el desafío ético, individual y organizacional,

en las prácticas de gestión industrial” Luis A. de Vedia 56 Sociedad La difícil construcción de calidad institucional Roberto Martínez Nogueira 60 Doctrina ser profetas en nuestra misión empresarial Alejandro Llorente 65 Sociedad La revolución de mayo revisitada Vicente Massot 70 Desde España La Historia en el psicólogo Miguel Aranguren 73 Empresa el modelo de los Jesuitas

¿es aplicable a las empresas? Alejandro Oneto Gaona 78 Testimonio montonera: otro encuentro en la reflexión Celso E. Arabetti 78 Testimonio Hombre de auténtica vida espiritual Enrique Shaw

e d i t o r i a l


¡Despierta argentina!(La corrupción

como un mal endémico)Escuchad esto, los que exprimís al pobre, despojáis a los miserables, diciendo:

«¿Cuándo pasará la luna nueva, para vender el trigo, y el sábado,

para ofrecer el grano?»

Disminuís la medida, aumentáis el precio, usáis balanzas con trampa, compráis

por dinero al pobre, al mísero por un par de sandalias, vendiendo hasta el

salvado del trigo.

Jura el Señor por la gloria de Jacob que no olvidará jamás vuestras acciones.

(Amós 8, 4-7)

Una reciente editorial del diario La Nación (1 de noviembre de 2010) comenta las medi-ciones efectuadas por dos institutos de prestigio (Transparencia Internacional y Fundación Getulio Vargas) sobre el índice de corrupción y su incidencia en el clima de negocios. El resultado de las mismas es preocupante para los argentinos pues nuestro país aparece en el puesto 105 entre 178 medidos, lo cual indica el alto grado de corrupción que se percibe y el consiguiente impacto negativo sobre el clima de negocios en la Argentina.

En nuestra anterior editorial nos referimos a una de las manifestaciones más graves y novedosas de este fenómeno, que es el relacionado con la producción y comercio de la droga. Marcábamos la indiferencia que se notaba en nuestro pueblo frente a ese flagelo terrible.

Frente a la pregunta de por qué la Argentina se encuentra expuesta a ese peligro, las me-diciones comentadas nos dan una primera respuesta obvia: el alto grado de corrupción es el caldo de cultivo para el desarrollo del crimen organizado, cuyo exponente más impor-tante es la producción y tráfico de drogas.

Pero respecto a nuestro país consideramos que debemos ser claros y contundentes en el análisis del fenómeno. Si bien el mercado de la droga en otros lugares ha desarrollado la corrupción, lamentablemente en la Argentina es la corrupción endémica, que no es de hoy, la causa del desarrollo de la droga como negocio porque ha ido carcomiendo los cimientos de nuestra vida social desde hace ya muchas décadas, manifestándose en actitu-des individuales y colectivas a las cuales no les dimos importancia generando un ambiente de tolerancia hacia ellas.

¿Qué nos pasó a los argentinos? ¿Dónde y cuándo podemos detectar el inicio de esta endemia que hoy nos ubica tan bajo en la consideración internacional respecto a nuestra moral? ¿Se trata sólo de un modo de proceder exclusivo de los sectores políticos a quienes debemos atribuirle la responsabilidad de la situación actual? Si es-tuviéramos ante un fenómeno coyuntural atribuible exclusivamente a un partido o a quienes ejercen el poder, quizás una reacción firme de la ciudadanía, manifestada en el

e d i t o r i a l

Página 4 EMPRESA Nº200

próximo acto electoral, remediaría la situación en que nos encontramos. Pero lamen-tablemente creemos que el mal tiene raíces mas profundas porque la corrupción ha calado hondo en la mentalidad de los argentinos.

Nuestro diagnóstico es que la corrupción en la Argentina no ha sido impuesta de arriba hacia abajo sino que, por el contrario, una laxitud hacia claros criterios morales y hacia el respeto a las obligaciones que impone la vida en sociedad imperante en nuestro pueblo es la causa y no el efecto, de la conducta de los gobiernos que tenemos.

Nuestra historia demuestra que hasta mediados del siglo XX nuestra clase dirigente, en lo que se refiere a su vida individual y social, tenía valores morales firmes que se traducían en actitudes ejemplares imitadas por los inmigrantes que llegaban a nues-tro puertos. No obstante ya se manifestaban algunas conductas nocivas que, luego, constituyeron un escenario donde la corrupción sentó sus bases. En la vida individual si bien el progreso gestado por la llamada Generación del 80 tuvo frutos altamente positivos, junto a ellos se desarrolló una creencia generalizada en que la riqueza de nuestro país nos ponía a salvo de toda contrariedad y nos prometía una ubicación pri-vilegiada en el concierto mundial. Esta forma de ver la realidad, recientemente ha sido traducida en una cuestionable frase dicha por un político argentino: “La Argentina está condenada al éxito”, como si el éxito nos fuera dado sin necesidad del esfuerzo, la disciplina y una firme adhesión a conductas morales ejemplares.

En la vida política, a pesar que tuvimos lúcidos hombres públicos y pensadores eminentes, se desarrolló un vicio grave cual es el desprecio a la ley como mecanismo regulador de nuestras instituciones políticas y garantía de convivencia ciudadana. La solución violen-ta para imponer cambios drásticos apareció como el medio eficaz y expeditivo a fin de desalojar gobiernos cuestionables o políticas públicas que se consideraban negativas. Se abandonó el camino lento pero seguro de la democracia republicana substituyéndolo por la revolución como método. Se predicó la subordinación absoluta de las formas legales a lo que se consideraba eran las “buenas políticas”. El efecto directo de esta forma de pen-sar fue el creciente desprecio por las instituciones públicas y por el contenido de nuestra Constitución, primer y sagrado pacto de convivencia nacional y, a nivel personal, por el otro en sus derechos y hasta en su humanidad.

La corrupción es un mal producto de la debilidad humana, pero cuando se convierte en estructural es porque la sociedad la tolera y no considera que su erradicación sea una tarea fundamental. Es lo que nos ha pasado a los argentinos, no solo en nuestro juicio a los otros sino también respecto de nosotros mismos, que es peor. Desde la tolerancia con el pequeño soborno al policía, hasta la admiración por quienes se enriquecen gracias a la evasión fiscal, hay una serie de conductas que muestran nuestra enfermedad. Luego nos rasgamos las vestiduras ante los grandes negociados del poder sin darnos cuenta que quienes los llevan adelante son un reflejo de nosotros mismos, de nuestras actitudes y del ejemplo que damos a nuestros hijos y subordinados.

En esto debemos ser claros: no son los más débiles y pobres quienes fomentan la corrup-ción. Es una enfermedad que ataca a la cabeza, es decir la dirigencia. Tampoco es exclusiva de los gobiernos; las organizaciones de todo tipo -entre ellas las empresas- la sufren, la toleran y, muchas veces, es la causa de que el gobierno las adopte. Pero aún cuando se piense que la mayor corrupción viene desde el poder, no podría convertirse en un mal endémico si no existieran empresarios o particulares dispuestos a entrar en ella. Cierta-

e d i t o r i a l


mente cuando el sistema de negocios con el Estado está basado en la corrupción, es difícil para aquellas empresas proveedoras autoexcluirse porque existe el riesgo de desaparecer, pero esto es solo una excusa en aquellos casos en que el poder económico de las empre-sas -más cuando pueden asociarse en cámaras o entidades- les permitiría denunciar el mal y organizarse para combatirlo.

Para salir de esta situación se requiere decisión para desarrollar un plan de “tolerancia cero” con la corrupción, fundada en dos pilares:

1) La Educación en las familias, los colegios y las Universidades. Nuestros jóvenes deben recibir el mensaje que nada es bueno si es corrupto; que un fin u objetivo loable o deseable nunca justifica la tolerancia con el soborno o el robo. Ello requiere, como pri-mer paso, ejemplaridad en los adultos.

2) Erradicar definitivamente la impunidad mediante el afianzamiento de nuestras insti-tuciones destinadas al control de los actos de gobierno, fundándolas en la división de poderes -sistema político justamente pensado para evitar la concentración de poder siempre fuente de corrupción- y en la eficiencia en la tarea de investigación y sanción.

3) La acción que cada ciudadano debe practicar y promover desde su ámbito de actua-ción, ya sea particular, privado o público.

Para ello estamos convocados todos, especialmente los empresarios cristianos. Esa es la tarea que, pacientemente, debemos afrontar los dirigentes argentinos.

Un primer logro alentador ha sido la sanción, a fines de 2009, de la ley de educación y prevención sobre el consumo de drogas generada en el marco del Programa “Habi-tantes a Ciudadanos”, con la participación de reconocidas entidades empresariales, fi-nancieras, rurales, obreras, académicas y de ONGs, incluidas ACDE y Credos. Lamen-tablemente, esta ley aún no cuenta con su debida reglamentación para su implemen-tación, lo cual nos enseña que el esfuerzo no debe limitarse a la sanción de nuevas leyes porque muchas ya existen, sino a que las mismas sean aplicadas por organismos renovados y preparados para esta nueva realidad, que es la delincuencia organizada del narcotráfico.

…Y llegamos al 200

Periódicamente, llega a nuestras manos

cada edición de la revista EMPRESA.

Forma parte de, lo que podríamos decir, casi

la rutina de una institución.

Que se remonta al año 1964, cuando un grupo

de empresarios de ACDE dio vida al número

uno. Producto natural del entusiasmo y la ne-

cesidad de sumar pertenencia; de poder com-

partir la actividad y reflejar el pensamiento y

el sentir de una asociación que, por su visión

anticipatoria y su mirada a la luz de los valores

de las cuestiones de la empresa y de la perso-

na del dirigente, se fortalecía y cobraba vuelo

distintivo en el marco empresario y social.

Con el tiempo EMPRESA fue constituyéndo-

se en la memoria viva de ACDE.

Hoy leerán Uds. el N° 200, puede ser que sea

un número más de EMPRESA, y porqué no…

EMPRESA no es lo que ha pasado, sino lo

que nos ha pasado; y no lo que hicieron

otros, sino lo que los hombres de ACDE he-

mos protagonizado.

EMPRESA ha dado cabida en sus páginas

a hombres de diversas opiniones, credos,

profesiones, pero teniendo siempre como

premisa la expresión de la libertad, y con-

virtiendo la verdad en un bien inapelable.

EMPRESA ha sabido sortear momentos di-

fíciles, logrando con el esfuerzo de todos

llegar a una etapa, que no solo le ha dado

continuidad, también reconocimiento den-

tro de las publicaciones de su género.

EMPRESA destaca el coraje del hombre que

todos los días, desde su columna sabe sepa-

rar el trigo de la cizaña, sin recurrir a ningún

desafortunado recurso dialéctico que divida

a nuestra querida nación en dos argentinas,

la real y virtual, modelo del maniqueísmo

del siglo XXI.

EMPRESA no es el profesionalismo de la

comunicación, sino que busca desde la di-

mensión de la persona humana, dar y reci-

bir a través de la comunicación “la justicia

informativa”.

EMPRESA, como publicación de una insti-

tución cristiana, destaca su inspiración y

conducta en los siguientes términos: “Los

responsables de la comunicación deben

mantener un justo equilibrio entre las exi-

gencias del bien común y el respeto de los

derechos particulares”. (Catecismo de la

Iglesia Católica 2492).

SEÑOR, te pedimos que siempre nos des la

fortaleza y templanza para que EMPRESA

siga siendo EMPRESA.

Gracias a nuestros lectores, con libertad de

espíritu y señorío de bien, siempre estare-

mos buscando donde habita LA VERDAD

CONSEJO DE REDACCIONDiciembre de 2010

Institucional

“Detrás de cada línea de llegada hay una de partida.

Detrás de cada logro hay otro desafío”.

(Teresa de Calcuta)



r e p o r t a j e s

Santiago Kovadloff es ensayista, poeta,

traductor de literatura de lengua portuguesa y autor

de relatos para niños. Se graduó

en Filosofía (UBA). Doctor Honoris Causa (UCES) y

profesor honorario (Univ. Autónoma de

Madrid). Miembro correspondiente de

la Real Academia Española, miembro

de número de la Academia Argentina

de Letras y de la Academia Nacional

de Ciencias Morales y Políticas. Colaborador

permanente del diario La nación.

“La necesidad de una Argentina que recupere la contemporaneidad”“La Argentina fue capaz de generar una clase media que honró la noción de ahorro, de trabajo y de previsión. Podemos recuperarla sólo en la medida en que entendamos por qué perdimos el rumbo. Y perdimos el rumbo porque pusimos el poder político al servicio del oportunismo y no del desarrollo”, señala Santiago Kovadloff.

Sobre estos carriles iniciamos la charla, que tuvo un hilo conductor muy claro: la pérdida de contemporaneidad de un país que hace foco en los dilemas irresueltos del siglo pasado, sin posicionarse en los desafíos del siglo XXI: “Y esto hace, añade, que la Argentina sea un país que dura, pero que no existe en el tiempo, en el sentido que no participa activamente en la producción de actualidad”.

santiago Kovadloff


Si algo distingue a Santiago Kovadloff, es la de ser un hombre de diálogo. Como buen escritor, cuida sus palabras, consciente del valor y el significado de las mismas. A su buen decir, y al manejo de las pausas que toma para cada respuesta, le suma la actitud de escucha y respeto por el pensamiento del otro que tanto pregona y que hace suyo.

Nos recibió en su casa, a última hora, distendido y agradecido por esta entrevista para la revista EMPRESA. Sus reflexiones son claras, profundas y reflejan de manera directa a un hombre comprometido con su tiempo. Una charla que fue derivando por la realidad social y política del país, la demo-cracia, los liderazgos políticos, el ciudadano. A partir de sus reflexiones, fuimos aceptan-do, naturalmente, este recorrido.

Parafraseando al título del libro de su autoría, que compila una serie de artículos publicados en el diario La Nación, iniciaría esta reflexión con una pregunta disparado-ra: ¿Cuáles son “los apremios del día” para nuestra Argentina de hoy?

Kovadloff: - No creo que haya nada más ur-

gente que aquello que no atañe a lo inme-

diato, a lo puramente coyuntural. El país ac-

cede al siglo XXI con una deuda no saldada

en el proceso de transición democrática. El

paso o la transición hacia el afianzamiento

republicano y democrático, desde 1983 en

adelante, no está cumplido; de manera que

no hay mayor apremio que aquello que,

por estar incumplido, constituye un deber

estructural de la Nación, que es, en última

instancia, afianzar su funcionamiento insti-

tucional, jurídico y constitucional.

La coyuntura suele desdibujar la concien-

cia de lo fundamental. Normalmente, los

hombres nos perdemos en la demanda de

la inmediatez y confundimos lo indispensa-

ble con lo más apremiante. Pero en el orden

político fundamental, creo que lo más

apremiante no es nunca lo que nos acosa

en forma coyuntural, sino lo que implica

la capacidad de reflexionar -pensar pare-

ciera ser una actividad inusual en nuestra

especie-. Los hombres confunden la posibi-

lidad de pensar con la emisión de pareceres

impulsivos. Lo cierto es que tenemos que

reflexionar en torno a esta deuda estructu-

ral que tiene el país.

¿Qué actitud ha tomado la actual adminis-tración acerca de esta deuda?

- El kirchnerismo decidió que esta deuda

no debía ser saldada. Y que el país debía

reorientarse hacia una organización po-

lítica que permitiera comprender que las

instituciones de la República debían estar al

servicio de un poder, y de un poder esen-

cialmente personal, hegemónico, donde el

Ejecutivo absorbiera y controlara los restan-

tes poderes de la Nación.

Pareciera expresarlo como un proyecto de país…

- ¿Por qué no? Supone una organización

vertebralmente de caudillaje, con liderazgos

personalizados muy fuertes. Pero el fraca-

so de la República y de la democracia en

nuestro país no es obra del kirchnerismo.

Este agrava la situación, pero no la genera.

r e p o r t a j e s

Kovadloff: “No hemos logrado transitar desde los conceptos políticos

que distinguen al pensamiento vertical

hacia una concepción de pensamiento horizontal”.


El fracaso es producto de la ineptitud de

todos aquellos partidos, que se suceden en

el poder desde 1930 hasta hoy, mediante

golpes de estado y gobiernos sin capacidad

de afianzar la República.

En síntesis, a mi juicio, los apremios del

día implican una honda reflexión sobre las

cuestiones estructurales que impiden que

la Argentina sea, en el sentido cabal del

término, una República.

Ahora bien, todo este clima de crispación, falta de diálogo y de concentración de poder pudo desarrollarse en una sociedad argentina permeable, sin suficientes anticuerpos...

- Somos una sociedad permeable a la dico-

tomía; aún más, al maniqueísmo y esen-

cialmente a la fragmentación. Y lo somos

porque no hemos logrado transitar desde

los conceptos políticos que distinguen al

pensamiento vertical hacia una concepción

de pensamiento horizontal.

El verticalismo tiene que ver con la hege-

monía de caudillaje, la horizontalidad con

el pluralismo y la

interdependencia.

Cuando, a partir de

mediados del siglo

XIX, iniciamos una

gradual transición

de esta organiza-

ción nacional, que

se distingue por las

fuertes hegemonías,

hacia un proceso de

institucionalización,

lo hacemos con

vacilaciones y retro-

cesos que se repiten

entre 1854 y 1999 de

manera notable. Con

una casi regularidad

extraordinaria. Por-

que las aspiraciones

de los caudillos no

desaparecen con el

paso de la organiza-

ción nacional. Y el 2000 estalla; es el año en

que el carácter frágil, débil de las institucio-

nes del país pone de manifiesto su imposibili-

dad de seguir sosteniéndose en la retórica de

un constitucionalismo artificial

Logramos salir de la dictadura militar, Alfon-

sín volvió a ponerle énfasis a la vida constitu-

cional, pero el tránsito del autoritarismo a la

democracia no terminó de cumplirse.

Mucho se habla de una concepción ideoló-gica del poder, sostenida en el argumento de que el enemigo debe ser interno y que instalar el odio entre hermanos es más eficaz en su tarea de catalizador de energías. ¿Cuál es su reflexión al respecto?

- Este pensamiento pone de manifiesto que

en América Latina las propuestas democrá-

tico republicanas han fracasado. Entonces

tenemos que buscar otros modelos de orga-

nización, capitalizando aquellos recursos his-

tóricos que permiten vertebrar la comunidad

de una manera alternativa al seudo orden

que generan las democracias republicanas de

tono retórico. Este proyecto provee de concep-

tos al kirchnerismo, y es consecuente con un

ideal de organización política.

Los Kirchner -ambos- llegan a la presiden-

cia de la República después de más de una

década de ejercicio impecable en el gobier-

no de Santa Cruz, mediante el despliegue de

este modelo hegemónico que les permitió

acumular poder y ejercerlo sin conflictos,

adaptándose a todas las circunstancias. Y

cuando acceden a la presidencia de la Na-

ción buscan replicar, en el escenario gene-

ral, la experiencia particular que tuvieron.

El esquema básico de la organización

política, que dio impronta Kirchner en lo

referente a la escucha, fue: “yo hablo, soy

oído; ustedes oyen y ponen en práctica lo

que escuchan”. La circulación de la palabra

es unilateral. No aspiró nunca a escuchar,

sino a ser oído. Solo estuvo dispuesto a oír

lo que venía a ratificar sus aspiraciones o

a rectificar los procedimientos que él tenía

r e p o r t a j e s

La negación de la realidad tiene que

ver con una dificultad para tramitar

colectivamente las razones por las cuales

hemos pasado de ser un país de clase

media a ser un país a medias. Y esas

razones tienen que ver con el fracaso

fundamental de nuestras políticas de

Estado, y con la subsistencia de la cultura

de la fragmentación por sobre la cultura

de la unidad.


para concretar sus aspiraciones,

pero nunca sus aspiraciones.

Creó su propia historia…

- La lectura autoritaria tiene

como característica ese rasgo

sesgado. “No sucede lo que pasa,

sino que sucede lo que es indis-

pensable que pase”. En el discur-

so ideológico lo que ocurre no tie-

ne el valor que desde una actitud

crítica uno puede adjudicar.

¿Es este el sustento de la lectura oficialista de los hechos?

- Es muy característica de la

lectura oficialista este esque-

ma: es cierto que en el seno

del modelo que se despliega a

partir de la iniciativa de los Kirchner hay

elementos contradictorios; ciertos rasgos en

el sindicalismo que podemos llamar autori-

tarios; figuras con una connotación fuerte-

mente despectiva, que puede advertir cierta

violencia en los procedimientos puestos

en práctica para desplegar el modelo; pero

estos son, dicen ellos, indicios de un pro-

ceso que todavía no se ha depurado de sus

propias contradicciones como para alcanzar

una coherencia plena. Sin embargo, tra-

tar de enfatizar esas contradicciones para

adjudicarle al modelo una falla estructural

es no entender lo que hay de progresista en

todo lo que está sucediendo.

En esta visión podemos dividir a la ciuda-

danía de dos maneras: los progresistas,

que ven en las contradicciones que pasan

indicios aún no superados de un proceso

benéfico, y los reaccionarios, quienes enfati-

zan el carácter estructural de las contradic-

ciones, sin ver ese proceso benéfico.

Y en esta segunda mirada de la ciudadanía se encuentra usted....

- Los intelectuales que estamos en la opo-

sición somos aquellos que hacemos de lo

particular algo general; del defecto, una es-

tructura; y de los logros y beneficios trans-

formadores, que ha aportado el kirchne-

rismo en el transcurso de estos siete años,

una realidad negada, porque aspiramos a

defender intereses de clase y, sobre todo,

una estructura retrograda y conservadora

que aspira a devolverle el poder a las fuer-

zas que no luchan por la equidad social.

Lo invito, en este contexto, a compartir su mirada sobre los partidos políticos que con-forman la oposición.

- Siempre he señalado que vamos por mal

camino en el orden del análisis y de la

reflexión, si tratamos de concentrarnos en

lo que los Kirchner han hecho; debemos

tratar de entender qué es lo que hace e hizo

la oposición, porque el fracaso no es de Kir-

chner, el fracaso es de la República que, en

términos ideales, está representada por los

partidos que se agrupan en la oposición.

¿La oposición está integrada por grandes fracasados?

- Llámelo fracaso o debilidad de los par-

tidos políticos concentrados en la opo-

sición. ¿Qué vemos? Un radicalismo que

r e p o r t a j e s

Kovadloff: “En el transcurso del siglo XX, el país fue renunciando a la búsqueda de contemporaneidad porque disoció el ejercicio del poder de la modernización. Empezó a privilegiar el afianzamiento del poder a expensas de la actualización y tomó modelos de organización política que respondía más al pasado que a los desafíos del provenir.”.


como partido terminó por atomizarse; un

socialismo que, si bien le fue bien en su

gestión provincial, no alcanzó proyección

nacional; un peronismo federal que está

integrado por algunos gobernadores que

pudieron operar bien en sus provincias,

pero que no concitan confianza colectiva;

una coalición cívica que tuvo un discur-

so compatible y lúcido desde el principio

para caracterizar y diagnosticar la acción

de gobierno, pero que está precedida por

un liderazgo que, pese a su transparencia

y valentía, genera sospecha y descon-

fianza; el partido obrero es insignificante

desde el punto de vista numérico; el pro-

yecto Sur empieza a crecer en la Capital y

despierta un interés que habrá que ver si

se sostiene en el tiempo; y el Pro que hace

unos pocos años

también protagoni-

za en la capital una

campaña estelar,

no genera en este

momento mayor

adhesión nacida

de la gestión de su

líder, aun cuan-

do su titular goza

en el interior del

país de una enor-

me popularidad y

confianza, porque

tuvo la prudencia

de ser previamente

presidente de Boca

Juniors.

¿Por qué en el caso de la Coalición Cívica, la adhesión popular no es consecuente con la transparencia de la compatibilidad del discurso de su líder?

- Porque en un punto, la intransigencia

de Carrió, que es éticamente irreprocha-

ble, despierta inseguridad en cuanto a la

gestión política porque, paradójicamente,

la opinión pública quisiera un espíritu

apaciguador, no conflictivo, y eso implica

para la líder de la coalición negociaciones

que son éticamente inviables.

Muchas veces se argumenta que a los argentinos no nos gusta escuchar la verdad y preferimos enmarcarnos en un presunto pasado mejor…

- La negación de la realidad tiene que ver

con una dificultad para tramitar, colecti-

vamente, las razones por las cuales hemos

pasado de ser un país de clase media a ser

un país a medias. Y esas razones tienen que

ver con el fracaso fundamental de nuestras

políticas de Estado, y con la subsistencia de

la cultura de la fragmentación por sobre la

cultura de la unidad. Estos problemas han

quedado irresueltos.

Nosotros hemos sigo gobernados por corpo-

raciones; la oligárquico-terrateniente de los

años 30, la militar, la populista con Perón,

la de los partidos políticos como corpo-

raciones que han concebido a la política

como un trámite intersectorial, con escasa

capacidad de generar expectativa popular y

participación colectiva… Y también hay que

analizar con detenimiento la guerrilla, un

tema doloroso, pero muy interesante.

Lo invito a hacerlo…

- El militarismo lleva su voluntad autori-

taria de corporación elegida, de “reserva

moral” hasta el extremo del genocidio, pero

la guerrilla, que aparece en el interior del

movimiento peronista y de una izquierda

radicalizada, viene a traducir la inviabilidad

de la política. Con un mensaje muy claro:

moverse, a través de la violencia, en direc-

ción al poder y no seguir tramitando a tra-

vés del debate, de la palabra, del intercam-

bio y del consenso la organización nacional.

Los primeros que decretan la inviabilidad

de la política son las Fuerzas Armadas y la

guerrilla después.

Hay un movimiento intermedio, que

realiza Perón, que consiste en sindicalizar

la política, corporativizarla para dar la

idea de que la subsistencia de los partidos

políticos debe sostenerse en la apariencia,

pero que el poder tiene que estar hege-

r e p o r t a j e s

La lectura autoritaria tiene como

característica ese rasgo sesgado. No

sucede lo que pasa, sino que sucede

lo que es indispensable que pase. En el

discurso ideológico lo que ocurre no

tiene el valor que desde una actitud

crítica uno puede adjudicar.


r e p o r t a j e s

mónicamente concentrado en un líder no

sujeto a la voluntad popular, al consenso

colectivo a través de elecciones libres.

Esto en la segunda presidencia de Perón

se acentúa fuertemente.

Pero este movimiento de la guerrilla res-pondía a una corriente en la región. Hoy nos encontramos con resabios “setentistas” que no se dan de manera global.

- Es cierto que la guerrilla surge en un mar-

co de idealización continental de la violen-

cia, pero en este momento nuestro país está

tratando por todos los medios de contribuir

a la continentalización de liderazgos fuertes y

verticales con muchos otros países.

Tanto Bolivia, como Ecuador y Venezuela

están ensayando otro modelo de organiza-

ción. Y hasta ahora no podemos decir quien

lleva la de ganar desde el punto de vista de

la representación interna de estos países.

¿La desconfianza en las democracias es un fenómeno global?

- La caída de la credibilidad pública de las

grandes democracias, que podemos llamar

paradigmáticas, es muy profunda.

La crisis que Estados Unidos vivió con el lla-

mado conflicto de Wall Street no debemos

caracterizarla, en principio, como financie-

ra, sino de credibilidad en las reglas de jue-

go democrático, donde hay un Estado que

se hace cómplice de la especulación finan-

ciera, olvidando sus responsabilidades en el

seno de la democracia más representativa

del mundo. A ello puede agregarse que el

atentado a las Torres Gemelas de septiem-

bre de 2001 marca el ingreso del mundo en

una nueva guerra mundial, con sus matices

particulares. Y este contexto encuentra a un

primer mundo occidental muy debilitado en

sus convicciones democráticas.

Los liderazgos en Europa son anémicos, de

una pobreza conceptual enorme, si compa-

ramos a un Sarkozi con un Mitterand, o al

premier italiano con un De Gasperi o con

los liderazgos del pasado de la democracia

cristiana italiana. Occidente se ha ido desli-

zando hacia un empobrecimiento conceptual

enorme. Vivimos hoy un tiempo de enorme

opacidad de los valores democráticos.

Ud. ha subrayado positivamente el adveni-miento de Barack Obama.

- La presencia de Obama en Estados Unidos

es una excepción a la regla, pues pone en el

tapete a un intelectual con un perfil demo-

crático y liberal admirable. Pero en cuanto

el líder planteó una tarea a lo Churchill de

“sangre, sudor y lágrimas”, y auguró que

solo en el mediano plazo podrán reconstruir

la ética social -que fue envilecida por el de-

sarrollo que han tenido la reacción genera-

da por la desocupación, la impaciencia fren-

te a la crisis económica y una guerra que

importaría menos para el norteamericano si

el desarrollo económico fuese estable- per-

dió la adhesión y creció el descontento.

Lo concreto es que Obama, desde mi punto

de vista, representa un intento de sanación

notable de la cultura norteamericana, pero

no encuentra eco en una sociedad que

está urgida por el miedo, presionada desde

afuera por el terrorismo y desde dentro por

EL USO DE LA LENgUA

El español es una lengua en desuso en la Argentina. Nosotros

maltratamos al idioma porque hemos reducido la riqueza de la

lengua a un repertorio de consignas que tienen correlato en la

política. Cuando se oye a hablar a los dirigentes políticos, tienen un

léxico retórico en el que rara vez se filtran las subjetividades o a la

persona en lo que se oye. Normalmente se escuchan consignas que

disuelven la subjetividad en un repertorio de enunciados. Y el idioma

siempre es un indicio de los recursos subjetivos con que cuenta una

comunidad para pensar su experiencia.

Santiago Kovadloff


la desocupación y la crisis de valores. La

consigna del billete norteamericano, In God

we trust, los empuja a la extrema derecha y

a un conservadurismo muy peligroso.

Volviendo a nuestro país. Muchas veces ha afirmado que no hemos capitalizado el fracaso, que es poder reflexionar sobre las razones por las cuales la Argentina perdió contemporaneidad. Nos gustaría pudiera desarrollar este concepto.

- Somos un país que perdió el rumbo, se

extravió. La Argentina comprendió perfec-

tamente bien, a fines del siglo XIX, cuáles

eran las propuestas nacionales que podían

brindar al país proyección internacional

y afianzamiento en el mundo. Pero en el

transcurso del siglo XX, el país fue renun-

ciando a la búsqueda de contemporaneidad

porque disoció el ejercicio del poder de

la modernización. Empezó a privilegiar el

afianzamiento del poder a expensas de la

actualización y tomó modelos de organiza-

ción política que respondían más al pasado

que a los desafíos del provenir.

Estamos, problemáticamente hablando,

más cerca de los dilemas irresueltos del si-

glo pasado que de los desafíos del siglo XXI.

Y esto hace que la Argentina sea un país

que dura, pero que no existe en el tiempo,

en el sentido que no participa activamente

en la producción de actualidad. No agrega

valor.

Ni el pasado fue mejor, en el sentido unáni-

me, ni el presente es pura desgracia y puro

fracaso; hay elementos muy interesantes

que merecen ser valorados.

¿Qué elementos rescata de cara al futuro?

- La crisis de 2001 permitió la gestación de

muchas organizaciones no gubernamentales

que desempeñaron un papel fundamental,

no solo en la cohesión del trabajo sino en la

cohesión social, en la gestación de solidaridad

y de amparo social. La Argentina pese a la

magnitud de la crisis que sufrimos no cayó en

un nuevo episodio de violencia armada.

A esto hay que sumarle otros fenómenos

muy auspiciosos: la crisis del campo de

2008 puso de manifiesto que este sector

–producto de la presión social- estuvo

dispuesto a transformarse en vocero de

reivindicaciones republicanas y no solo sec-

toriales. La Mesa de Enlace fue un emblema

de capacidad de cohesión entre sectores del

campo que, en principio, no guardaba una

identificación ideológica.

Las elecciones legislativas de 2009 no pusie-

ron de manifiesto predilecciones del elec-

torado por un candidato determinado de la

oposición, pero sí claramente una oposición

muy clara al oficialismo y la demanda de

una renovación.

El Parlamento empezó a funcionar de una

manera diferente, producto de las eleccio-

nes, con un proceder en términos estricta-

mente constitucionales, con una riqueza de

matices muy importante que no debe ser

sobrevalorada por sus resultados, pero si

valorada por la orientación que está tenien-

do la tramitación de los problemas naciona-

les a través del debate parlamentario.

En ocasiones, el hartazgo de las formas y las maneras de la política se reflejan no solo en las elecciones, sino en el humor social y en

r e p o r t a j e s

Kovadloff: “La crisis de 2001 permitió la gestación de muchas

organizaciones no gubernamentales que

desempeñaron un papel fundamental, no solo en la cohesión del trabajo

sino en la cohesión social, en la gestación de solidaridad y de amparo social. La Argentina, pese a la magnitud de la crisis

que sufrimos, no cayó en un nuevo episodio de

violencia armada”.


las manifestaciones de acción directa de una clase media que dice basta. ¿Evalúa la posibi-lidad de alguna reacción en esta línea?

- La expectativa social de los sectores no

conformes con el oficialismo es que la

oposición de un primer indicio de cohesión

entre sus liderazgos. Más allá de la figuras,

las políticas de Estado consensuados es

la espera de un primer indicio maduro. El

deber primordial de la oposición es generar

una agenda consensuada, en torno a la cual

lo menos importante es el líder. Sin embar-

go, debe transparentar cuatro cosas básicas:

• El retorno a la institucionalidad pasa por un

cambio de relación para asegurar la gober-

nabilidad muy importante con el sindica-

lismo. El mismo no puede seguir desempe-

ñando en el país el papel unilateralmente

protagónico que este gobierno le adjudica

definiéndolo como su columna vertebral.

• El desarrollo de la economía argentina,

si quiere ser perdurable, no puede estar

asentado solamente en las oportunidades

que el mercado le brinda a la soja o a la

elaboración de las materias primas, sino

en la gestación. En un mercado como

el que demanda la sociedad del conoci-

miento, la Argentina tiene que aprender

a inventar productos indispensables que

puedan ingerirse en el mercado, y que

resulten de su desarrollo tecnológico

y científico, como la han hecho otros

países. El país tiene posibilidades extraor-

dinarias de proponer en el mercado de

consumo alternativas generadas por su

desarrollo tecnológico. Esto es una agen-

da consensuada por la oposición

• En tercer lugar, restituir la credibilidad de

los partidos significa, en estos momentos,

generar políticas de Estado que hermanen

la orientación de los partidos. La centro

izquierda no tiene que tener la misma

agenda ideológica que la centro derecha,

pero si hablamos de “centro” tiene que

haber un concepto común de los indispen-

sable y básico, que es el que le va a dar a

la sociedad argentina la idea de que se ha

comprendido la crisis por la que atravesó

el país y, más aún, cómo salir de ella.

Todo esto es simultáneamente indispensa-

ble e incierto.

¿Qué papel debe jugar la cultura y la edu-cación en la construcción de una nueva ciudadanía?

- Decisivo. La educación desde hace mucho

tiempo ha fracasado porque no hay políti-

cas de Estado que asocien lo educativo con

lo cívico.

Tenemos escasa producción de universitarios

en los campos de materias indispensables,

como son la ingeniería industrial, la microbio-

logía y todo lo que tiene que ver con el desa-

rrollo de tecnología de punta. No tendremos

un alumnado alentado en esas áreas, si no se-

guimos abriendo posibilidades de ingresos en

otras disciplinas que no tienen posibilidades

de trabajo. Y la realidad es estamos generan-

do un número de ilustrados desocupados.

Los recursos cívicos y las expectativas cívicas

de un cambio parecen ser mayoritarios en

el país. La ausencia de partidos políticos que

gocen de credibilidad social es muy profunda,

por lo tanto lo indispensable de los liderazgos

opositores tiene que pasar por una agenda

común que restituya la preeminencia de

las políticas de Estado sobre los líderes que

puedan postulares como conductores de este

proceso. Más allá de eso, es indudable que

necesitamos personalidades potentes, claras,

firmes, éticamente sólidas, para ir empezando

a desplegar algo que en menos de 20 años no

tendrá resultados significativos.

Finalmente, ¿dónde podemos depositar nuestra esperanza?

- La Argentina fue capaz de generar una

clase media que honró la noción de ahorro,

de trabajo y de previsión. Podemos recupe-

rarlo sólo en la medida en que entendamos

por qué perdimos el rumbo. Y perdimos el

rumbo porque pusimos el poder político al

servicio del oportunismo y no del desarrollo.

Eduardo Otsubo

r e p o r t a j e s


e m p r e s ae c o n o m í a

sobre el proyecto de ley de participación en las ganancias

grupo de economistas de acDe

El grupo de Economistas de ACDE que firma este documento son Santiago Bergadá, Orlando Ferreres, Héctor Mario Rodríguez, Manuel Solanet y Ludovico Videla. (Octubre de 2010).

ACDE ha sostenido siempre una visión cris-

tiana y adherida a la Doctrina Social de la

Iglesia (DSI) respecto de la importancia del

trabajo en la realización plena del hom-

bre. También ha entendido la necesidad de

que haya convergencia de intereses y una

mutua colaboración entre la empresa y

quienes aportan a ella su esfuerzo laboral.

La participación de los trabajadores en las

ganancias, decidida voluntariamente, y no

impuesta por obligación, ha sido siempre

alentada por ACDE a sus asociados. Lo mis-

mo puede decirse de todo otro mecanismo

que implique solidaridad, generosidad y

que atenúe las eventuales discordancias

entre los propietarios de las acciones de las

empresas y los aportantes de la fuerza la-

boral. Esto no sólo teniendo como propósito

compensar el justo esfuerzo, sino sabiendo

que está en la naturaleza del hombre redo-

blar sus esfuerzos y desarrollar su lealtad

cuando se siente partícipe de un proyecto

y no cuando meramente entrega trabajo a

cambio de un salario.

No hay un único mecanismo posible para

generar concordancia. La disposición del

empresario hacia sus empleados se pue-

de manifestar de muy diversas maneras,

tales como premios en dinero, premios en

ayudas familiares, prestaciones sociales,

becas de estudio, clubes deportivos y tantas

otras. Hay dos cuestiones relevantes para

que fructifique positivamente la relación

empleado-empleador. Una es que haya re-

lación entre la actitud de colaboración y el

esfuerzo de cada trabajador con el beneficio

obtenido. Otra es que ese beneficio en su

asignación y magnitud sea de común acuer-

do entre el propio empleador y el empleado,

y no por el Gobierno a través de una ley que

obligue a aplicarlo y que, por consiguiente,

interfiere en la relación entre personas.

En ninguna de las Encíclicas que han tra-

tado la cuestión laboral, desde la Rerum

novarum hasta la Centesimus annus, com-

pendiadas en la DSI, se propone que el

Gobierno legisle y haga obligatoria la par-

ticipación en las ganancias. La apelación

ha sido siempre dirigida a los empresarios

y aportantes del capital, por tanto propie-

tarios jurídicos de las acciones, para que

practiquen la virtud de la generosidad con

sus colaboradores. Lo ha hecho con énfa-

sis, pero con el equilibrio que caracteriza

el magisterio papal que descarta la com-

pulsión como forma de lograr comporta-

mientos deseados.

Ningún sentimiento de solidaridad del

trabajador con su patrón podría ser des-

pertado por un beneficio que esté estable-

cido por ley. Nadie se siente hoy premiado

por el aguinaldo ni por los aportes que le

realiza su empresa al sistema de jubila-

ciones. Tampoco un trabajador se conside-

rará partícipe de un proyecto empresario

si no ve una actitud solidaria y generosa,

sino solo el cumplimiento de una obliga-

ción. Generará, además, desaliento el he-

cho que se beneficie, sin ninguna distin-

ción, tanto a los que realmente se esfuer-

zan, como a los que sólo cumplen con lo

estricto o están amparados por privilegios

legales que impiden su justo despido.


El proyecto de ley, bajo análisis en el Congreso

Nacional, establece una participación de las

ganancias impositivas, dándole el carácter

de obligatoria. El proceso de asignación pro-

puesto no se relaciona con el mérito laboral o

el rendimiento, sino con el sueldo devengado

durante el año. Propone una participación en

las ganancias del 10% que se destina en una

mitad a un “Fondo Solidario” que administra

una representación tripartita -el Consejo

Nacional de participación en las ganancias-,

y otra mitad se redistribuye hacia los emplea-

dos. Esta última se asigna la mitad a prorrata

y la otra mitad de acuerdo al sueldo devenga-

do durante el período.

Al constituirse la participación en un dere-

cho legal para los trabajadores, y al depen-

der de las ganancias, en las que influyen

tanto las ventas como los costos, surgirá la

necesidad de revisar la contabilidad y los

gastos. De ahí que otra consecuencia será

la intervención de los empleados para audi-

tar los libros de la empresa y para evaluar

la idoneidad de su conducción. Habrá una

suerte de control de gestión, que fácilmente

derivará hacia una intromisión sindical y a

una multiplicación de los conflictos. Poco

podrán hacer los empresarios frente a esta

circunstancia ya que la ley los obligará, y

esa participación en las ganancias no será

una decisión surgida de su voluntad.

También, por tratarse de una disposición

legal, es probable que tarde o temprano una

nueva interpretación considere que las par-

ticipaciones recibidas deben quedar sujetas

a cargas sociales y aportes, produciendo el

encarecimiento de los costos laborales y

la pérdida de competitividad. Esta ha sido

usualmente la interpretación de la Corte

Suprema de Justicia: este beneficio formará

parte del salario y deberá tomarse como un

bono adicional al sueldo. La pretendida in-

tangibilidad creará más problemas y dudas.

La ley no diferencia el porcentaje de partici-

pación, según se trate de empresas capital

intensivas o mano de obra intensivas. En las

primeras se requieren elevadas ganancias

para retribuir razonablemente el capital; en

ese caso un 10% distribuido en una muy li-

mitada cantidad de trabajadores significará

un monto sumamente importante. Por lo

contrario, en una empresa de servicios de

mínimo capital y gran cantidad de traba-

jadores, el resultado de la distribución por

empleado puede resultar insignificante. Que

el porcentaje sea único, sin tener en cuenta

la densidad de capital, es simplemente un

error técnico del proyecto presentado.

La ley no alcanzaría a los trabajadores en

empresas estatales y por cierto excluye a

los informales. Se estima, por lo tanto, que

cubriría a alrededor de solo un tercio de la

masa laboral.

Todas estas circunstancias nos llevan a un

juicio negativo sobre esta iniciativa. El pro-

yecto es conceptualmente obsoleto ya que

no atiende a las realidades contemporáneas

ni a las exigencias de la Doctrina Social de

la Iglesia.

Hay que destacar

que muchas empre-

sas, hoy en día, ya

tienen sistemas de

participación que

están basados en la

productividad. En al-

gunos casos, alcan-

zan sólo a los man-

dos medios y altos.

En otros también

involucran al per-

sonal jornalero. Los

sindicatos se oponen

a los aumentos por

productividad por-

que vuelca la lealtad

del empleado hacia

la empresa en lugar de hacia el gremio.

Estas organizaciones prefieren el aumento

masivo, igualitario y logrado en los conve-

nios colectivos.

Si nuestros representantes en el Congreso

Nacional sancionan esta ley, deberán tener

e c o n o m í a

Para la empresa y sus inversores, la

participación obligada será considerada

como un adicional del impuesto a

las ganancias y, por consiguiente, en

muchas circunstancias derivará en una

reducción del salario final real o en el

nivel de ocupación..


presente que, en cualquier evaluación de

una inversión futura, la rentabilidad esti-

mada será menor y, por lo tanto, muchas

inversiones que requieren un retorno deter-

minado no se llevarán a cabo. Esto resultará

muy contraproducente, sobre todo en el

marco de un elevado riesgo país y en un

clima de por sí adverso hacia los inversores,

como es el que vive la Argentina hoy, unido

a un alto desempleo laboral.

Es bueno recordar aquí, que el ahorro acu-

mulado de los argentinos en el exterior

equivale al 75% del capital reproductivo

radicado en nuestro país. Esto significa que

mucha gente que tendría que haber traba-

jado en fábricas u obras de infraestructura

no encontró una ocupación plena por lo

cual quedó marginada de la sociedad. No

hay suficientes inversiones por nuestras

desmesuras del pasado lejano y del recien-

te. Si hubiera habido inversiones suficientes,

podría haber ocupación plena para todos y

una solución eficaz al inaceptable 30% de

pobreza que nos moviliza.

A modo de comparación y para evitar ar-

gumentaciones simplistas, el fenómeno de

escasa inversión no es regional, sino bien

identificable por países. Para dar una idea

de las corrientes de inversión, se pueden

repasar las cifras de inversión externa di-

recta estimadas para 2010 y medirlas en

términos per cápita para obviar diferentes

tamaños de país. Chile recibirá 918 dólares

por habitante, Perú 210, Colombia 199, Bra-

sil (sin la explosión petrolera) 168, México

155. Los argentinos recibiremos 110 dólares

por habitante durante este año, mientras

el modelo venezolano expulsará 23 dólares

per capita.

Para la empresa y sus inversores, la parti-

cipación obligada será considerada como

un adicional del impuesto a las ganancias

y, por consiguiente, en muchas circunstan-

cias derivará en una reducción del salario

final real o en el nivel de ocupación. Para-

dójicamente esta iniciativa legislativa, que

alega responder a una disposición intro-

ducida en 1957, en el artículo 14 bis de la

Constitución Nacional, perjudicará en el

largo plazo a los trabajadores, contrarian-

do el propósito de aquellos constituyentes.

Después de 53 años de no hacerlo, no es

oportuna la intención de legislar sobre el

Artículo 14 bis, que en su incorporación

en la reforma de 1957 preservó diversos

derechos de carácter económico y social

de la anterior reforma de 1949. Estos de-

rechos no tienen el mismo carácter de

cumplimiento inexcusable de los derechos

políticos. Así lo establecen los tratados

internacionales, a los cuales la Argentina

se ha adherido y que por lo tanto tienen

supremacía constitucional. El cumplimien-

to de los derechos económicos o sociales

requiere que alguien solvente sus costos y

mientras ello no se defina y se legisle, su

incumplimiento no es materia de juicio.

Debe decirse además que varios contenidos

del Artículo 14 bis, incluido éste, entran

en conflicto con el derecho de propiedad

que es la esencia de nuestra Constitución.

Por algo durante 53 años no se legisló ni se

hicieron efectivas algunas de las disposicio-

nes de este artículo.

Este proyecto de ley colisiona con la DSI y

debe ser rechazado por demagógico, falto de

realidad y alejado de los principios de nues-

tra doctrina. Proponemos analizar el ca-

mino para introducir incentivos antes que

obligaciones. Debe ser voluntario y siguien-

do el juicio prudencial del la conducción de

la empresa, que es quien debe administrar

la responsabilidad social de la misma. (Ver

Caritas in veritate, cap. 3).

Consideramos que es posible inducir y

orientar hacia la participación laboral en las

ganancias, y hacerlo de forma de premiar el

mérito y el aumento de la productividad. Se

debería lograr mediante mecanismos que

asocien, eficaz y materialmente, a los em-

pleados con los beneficios y, eventualmente,

los perjuicios que reciben los empleadores.

Este sería un camino plausible que sin duda

tendría el apoyo de nuestra institución.

e c o n o m í a


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Aviso VIP_A4.ai 28/04/2009 11:07:08 a.m.


e m p r e s ae m p r e s a

La llave del cambio económico

son los empresarios

stefano Zamagni

En un contexto mundial signado por dos fenómenos que se suceden de manera inédita al mismo tiempo, como la globalización y la tercera revolución industrial, y con

las paradojas que este tiempo conlleva, Zamagni nos invita a reflexionar sobre esta realidad y sobre el papel crucial que juegan los empresarios.

Y toma como material para la reflexión Caritas in veritate, primera Encíclica de la Doctrina Social de la Iglesia focalizada sobre la temática de la empresa y de los empresarios. “La empresa es la agencia más importante desde el punto de vista

educativo”, señala el autor, subrayando el valor del lugar de trabajo y sosteniendo que una estrategia empresarial que va a mejorar las dimensiones más altas de los seres

humanos es una estrategia que, también desde un punto de vista económico, es suficientemente útil.

Quisiera invitar a esta reflexión a partir de

un presupuesto que es la última Encíclica del

papa Benedicto XVI, Caritas in veritate. En este

documento las palabras empresario, empresa y

similares están citadas 54 veces, lo que la con-

vierte en la primera Encíclica de la Doctrina

Social de la Iglesia focalizada sobre el tema

de la empresa y los empresarios. La Rerum no-

varum, de León XIII, estuvo enfocada sobre los

obreros, los sindicatos; y la Centesimus annus,

que fue la última de Juan Pablo II, fue distin-

ta. Esta Encíclica está basada en la temática

de los empresarios. En un epígrafe, hacia el

fin de la encíclica, se menciona el papel de los

sindicatos, naturalmente. Pero no es el enfo-

que central.

caritas in veritate, primera encíclica de la nueva época

Como la Centesimus annus fue la última

Encíclica de la modernidad, aquella moder-

nidad que nació con la Rerum novarum de

1891, Caritas in veritate es la primera de una

nueva época histórica que vivimos, caracte-

rizada por dos fenómenos importantes: la

globalización y la tercera revolución indus-

trial.

Muchos economistas tal vez se equivoquen

al pensar que la globalización y la tercera

revolución industrial son más o menos la

misma cosa. La globalización es un hecho.

La tercera revolución industrial, que es la

revolución de las tecnologías infotelemá-

ticas, es otra cosa. Pero sin ninguna duda

constituye una novedad que estos dos fenó-

menos se sucedan en el mismo tiempo.

Instituciones del pasado frente a la globalización y a la tercera revolución industrial

El mensaje central de la Encíclica es la ne-

cesidad de basar una nueva estrategia de

desarrollo completo y romper con los círculos

viciosos. El círculo vicioso está basado en el

hecho de que las instituciones, económicas,

sociales y políticas, son todavía instituciones

del equilibrio precedente, cuando la globali-

Stefano Zamagni es profesor de Economía Política (Universidad de Bolonia). Profesor adjunto de Economía Política Internacional (Universidad Johns Hopkins de Estados Unidos). Es consultor del Pontificio Consejo Justicia y Paz del Vaticano, y ha trabajado como asesor económico de los Papas Juan Pablo II y Benedicto XVI. Socio ordinario de la Academia de Ciencias de Bolonia, y miembro de la Academia de Ciencia en Nueva York. Versión periodística de la exposición realizada en el Foro almuerzo de ACDE (agosto de 2010).


zación y la tercera revolución industrial no

existían. Este es un problema mayor: tenemos

instituciones que fueron pensadas ayer: hace

más de treinta años. Y estas instituciones

deben trabajar hoy, en una situación histórica

completamente diferente, por estos dos fenó-

menos mencionados.

¿Quién puede cortar el círculo vicioso? Hoy

no es posible salir de este contexto con me-

didas ordinarias, sino teniendo la capacidad

de romper el equilibrio.

Entonces, la pregunta continúa siendo:

¿quién puede romper este equilibrio? No

hay duda: los empresarios. Porque, en esta

situación, van a jugar el papel que técnica-

mente se llama de la “minoría profética”.

Los empresarios son una minoría desde el

punto de vista numérico, pero tienen la ca-

pacidad y la posibilidad concreta de cortar

el círculo vicioso. Si el Papa, en esta Encí-

clica, habla de empresa 54 veces es porque

bien conoce esta cuestión.

Ahora bien, ¿cómo podemos comprender una

estrategia para cortar este círculo vicioso? En

este punto debemos considerar las paradojas

más importantes de este período, que son

las consecuencias de esta globalización y de

la tercera revolución industrial. Cabe aclarar

que la palabra paradoja en griego significa

“sorpresa, maravilla, algo que nadie podía

anticipar”. Este es el sentido con que la uti-

lizamos. Enumeremos estas paradojas que

ameritan nuestra atención:

Incremento anual del ingreso y, al mismo tiempo, aumento mayor de la desigualdad

La primera paradoja está dada por el incre-

mento anual del ingreso y de la riqueza y, al

mismo tiempo, por un aumento mayor, en

proporción, de la desigualdad.

En el pasado hubo pobreza porque el sis-

tema productivo no era capaz de producir

suficientes recursos para todo el mundo.

Pensemos simplemente que la humanidad

se liberó del peligro del hambre solo des-

pués de la Primera Guerra Mundial.

¿Cómo se explica que el crecimiento de

nuestro sistema económico sea real frente al

aumento, en proporción, de la desigualdad? El

hecho de que hay casi un billón de personas

que sufren hambre no es porque haya una

escasez de recursos naturales, sino porque

las instituciones económicas y sociales no

funcionan. Este es el origen de la paradoja. Y,

como es evidente, una cosa es morir de ham-

bre cuando no hay alimento para todos, y otra

es hacerlo cuando hay bastante para comer; y

en algunos casos en demasía.

El aumento de la desigualdad es importante

no solo desde un punto de vista moral, sino

que, además, es peligroso desde un punto

de vista económico. Porque, como sabemos,

en una época de la globalización, si la des-

igualdad va aumentando año tras año, lo

que sucede es la incapacidad de que el sis-

tema de la economía de mercado funcione.

Porque la economía de mercado no puede

funcionar cuando la desigualdad aumenta

de manera considerable.

En la teoría se afirma que lo importante es

producir nuevas riquezas. Es verdad, pero

es importante también que éstas circulen.

Si no circula el dinero va a acumularse en

las manos de alguno y la economía no va a

funcionar.


Zamagni: “Los empresarios son una

minoría desde el punto de vista numérico, pero

tienen la capacidad y la posibilidad concreta de

cortar el círculo vicioso. Si el Papa, en esta Encíclica,

habla de empresa 54 veces es porque bien

conoce esta cuestión”.


Esta idea fue didácticamente explicada por

un padre de la Iglesia, Basilio de Cesarea

(329-379), quien señalaba que la riqueza es

como el agua de un pozo: “Si tú vas a tomar

el agua del pozuelo, la surgente va a re-

crearla, el agua va a beneficiar la tierra; más

si ninguno va a tomar el agua, va a pudrirse.

El dinero es la misma cosa. Si el dinero se

encuentra en la mano de pocos va a pudrir-

se. Si circula va a beneficiar a todos”.

Tenemos que estar preocupados por el au-

mento de la desigualdad, que es tremendo,

no sólo en Argentina. Voy a dar un indica-

dor muy sencillo: en Estados Unidos, en

1970, la relación entre el más pagado y el

que tenía el menor salario era de 1 a 100. En

el año 2005, después de 35 años, la misma

relación es de 1 a 700. Este es un indicador

poco preciso, pero da idea de lo que signifi-

ca el aumento de la desigualdad. Y los nor-

teamericanos están muy preocupados, no

solo por razones morales, sino por razones

económicas.

El ciclo tecnológico no coincide con el ciclo laboral

La segunda paradoja se da en que el ciclo

tecnológico que vivimos hoy no coincide

con el ciclo laboral.

El ciclo tecnológico es el período de tiempo

desde que una nueva técnica, un nuevo

proceso, de un tipo o de otro, empieza hasta

que termina, porque se lo considera obso-

leto. Hasta la tercera revolución industrial,

el ciclo tecnológico fue más o menos de 30

a 35 años. Esto significa que si era un em-

presario y hacía una incorporación de una

tecnología, por 30 ó 35 años podía dormir

mi sueño tranquilo, porque los flujos de in-

novación eran lentos.

¿Cuál es la novedad de hoy? El ciclo tecno-

lógico es de 10 a 12 años. Porque la innova-

ción es tal que un proceso innovador de hoy

después de 12 años es obsoleto. Esto se con-

trarresta con el ciclo laboral, que es el tiem-

po en que una persona tiene que trabajar. Y

que es de aproximadamente 40 años.

En el pasado, el ciclo tecnológico y el ciclo

laboral eran más o menos coincidentes. Hoy

no lo son. Una persona, durante su ciclo

laboral tiene que pasar a través de tres dife-

rentes ciclos tecnológicos, tres capacitacio-

nes, tres especializaciones. Hay algunos sec-

tores donde el cambio tecnológico es más

lento, como en el campo. Pero si considera-

mos la industria electrónica, veremos que el

ciclo tecnológico es inferior a 12 años; es de

4 ó 5 años.

Este es un problema dramático para el tra-

bajo. Y explica por qué en un país como los

Estados Unidos, por ejemplo, hoy hay un

10% de fuerza laboral sin empleo.

El asincronismo en-

tre los dos tipos de

ciclo va a producir

esta nueva forma

de desempleo que

se llama trabajo

precario. “Tú empie-

zas a trabajar hoy

y dentro de 15 años

la empresa te borra,

porque estás obso-

leto”. ¿Y quién va a

dar una ocupación

a una persona obso-

leta? Nadie. Ningún

empresario va a to-

mar a una persona

que está -tecnológi-

camente hablando- obsoleta.

Este es un problema nuevo, que los sindica-

tos no entienden. Quizás porque tienen una

mentalidad atrasada y piensan que es como

fue en la “sociedad fordista”, pretendiendo

dar respuesta al problema del desempleo

con asistencialismo del Estado.

Para resolver un problema de esta natu-

raleza los sindicatos no son capaces. Son

los empresarios los que, si quieren, pueden


Una contribución fundamental

de los empresarios es convencer

con el diálogo, con hechos,

con actividades, de que hay un nuevo

modo de hacer política. El nuevo

modo de hacer política es la idea

del desarrollo humano integral.


resolver el problema de la asincronía entre

estos ciclos. Que, en definitiva, es el verda-

dero modo para resolver el problema del

desempleo.

Esta segunda paradoja se llama en inglés

jobless growth, una economía puede crecer

sin crear empleo. O sea, creando desempleo.

Y este es un fenómeno que no puede ser

sostenible.

La empresa es la agencia más importante desde el punto de vista educativo

En 1890, un gran economista inglés, Alfred

Marshall, publicó un destacado libro donde

explica el concepto de empresa. ¿Qué es

una empresa? Primeramente, un lugar de

formación del carácter humano.

Hoy comprendemos

la frase de Marshall.

La empresa es un

lugar donde el ca-

rácter humano se

forma. El carácter

es un concepto de

la psicología que

incluye no solo el

comportamiento

interior, la forma de

pensamiento, sino

también la manera

de relacionarse con

otros. Y la conclusión de Marshall era que

si la empresa está organizada de un cierto

modo, esa empresa va a producir un parti-

cular tipo de carácter humano.

En consecuencia, si el carácter humano

que se forma en la empresa es un carácter,

malo, destructivo desde un punto de vista

social, podemos después lamentarnos de

que las cosas no vayan bien, de que los chi-

cos no se comporten bien, de que hay ladro-

nes, hay droga, etc. Tenemos que pregun-

tarnos por qué esta persona se comporta

así y frente a un número muy alto de este

tipo de comportamiento tenemos que pre-

guntarnos, como empresarios, cómo hemos

organizado nuestra empresa.

En la economía del conocimiento, la in-

novación es la estrategia vigente de una

empresa. ¿Cómo se puede innovar? En el

pasado la respuesta era: para innovar, un

empresario va a pagar a un equipo de in-

genieros, de físicos, de biólogos, para que

produzcan. Hoy ya no funciona así. Porque

la producción de innovación es un producto

conjunto en el cual tienen que colaborar

todos los que trabajan en la empresa. Si or-

ganizo mi empresa de modo que vaya a pro-

ducir un carácter humano individualista,

oportunista, de personas egoístas, ¿puedo

esperar que mi empresa pueda innovar? La

respuesta es no.

Estamos en una situación en la cual es inte-

rés del empresario tener una organización

que valorice el carácter humano. En la en-

cíclica Caritas in veritate, este principio está

explicado muchas veces. Esta es la razón

por la cual la Encíclica dice que los empre-

sarios son la minoría profética. Porque el

carácter humano se forma hoy primaria-

mente en la empresa. La familia es determi-

nante al inicio, pero nosotros hablamos de

personas que después de los 20 años van a

trabajar. Y, como ustedes saben, si quitamos

el tiempo que le dedicamos a dormir, dos

tercios restantes lo pasamos en la empresa.

Esto quiere decir que hoy la empresa es la

agencia más importante desde el punto de

vista educativo.

Recae sobre los empresarios la responsabili-

dad de modificar las reglas de organización

económica que permitan generar ganancias

y competitividad. Pero para ser competitivo,

hay que innovar; lo que implica tener cola-

boradores que participen. Y que comulguen

con un comportamiento de ética y virtud

que, visto algunos casos empresarios en la

crisis financiera reciente, es un comporta-

miento que funciona. ¿Por qué durante la

crisis muchos empresarios que lanzaron

cooperativas, bancos de crédito cooperati-


El hecho de que hay casi un billón de

personas que sufren hambre no es

porque haya una escasez de recursos

naturales, sino porque las instituciones

económicas y sociales no funcionan.


vo, etcétera, no fracasaron? Porque habían

seguido un tipo de formación interior de la

empresa por la cual, en tiempo de dificulta-

des, todo el mundo coopera en beneficio de

la empresa.

Pero no es suficiente que un empresario

piense solo en su empresa. Tiene que empe-

zar a renovar la faz política, porque los po-

líticos no caen del cielo, vienen de la tierra,

de la sociedad, y no podemos sorprendernos

si son lo que son. Una contribución funda-

mental de los empresarios es convencer con

el diálogo, con hechos, con actividades, de

que hay un nuevo modo de hacer política.

El nuevo modo de hacer política es la idea

del desarrollo humano integral.

El trabajo, un lugar de formación del carácter humano

Los seres humanos tenemos tres dimen-

siones: la dimensión material, que es im-

portante; la dimensión relacional, o social;

y la dimensión espiritual. Cuando se habla

de desarrollo humano integral, se alude a

esto. Si un empresario considera solamen-

te una de las dimensiones, la material, y

olvida la dimensión social-relacional y la

espiritual, no participa del proceso de pro-

greso del país.

Esto significa que es posible comprender

que el lugar del trabajo es un lugar de for-

mación del carácter humano. Y humano

implica que la persona trae con sí misma la

situación familiar, sus problemas. Si yo no

tengo en cuenta los problemas de mi gente,

¿cómo puedo esperar que produzcan?

Tenemos que comprender que una estra-

tegia empresarial, que va a mejorar las di-

mensiones más altas de los seres humanos,

es una estrategia que también desde un

punto de vista económico es suficientemen-

te útil. Esta es la razón por la cual el Papa

en el capítulo tercero de la Encíclica habla

de fraternidad. De fraternidad entre las em-

presas. La fraternidad no es la solidaridad,

es mucho más que

eso.

¿Cómo es posible

aplicar el principio

de fraternidad en-

tre las empresas?

Este es el verdadero

desafío. Es un de-

safío que se puede

vencer. Tenemos

que estar agrade-

cidos al Papa por

haber llevado la

atención particular

de los empresarios

cristianos, y tam-

bién la de los que

no son cristianos,

pero que están pre-

ocupados, hacia la

fraternidad. Porque

la fraternidad no es

el asistencialismo.

El principio de fra-

ternidad está basa-

do en el principio del don como gratuidad, y

no como limosna.

En síntesis, siguiendo el pensamiento de

Benedicto XVI, los empresarios son la mi-

noría profética. Y ustedes, empresarios

argentinos, si quieren, pueden transformar

este país. Dios tuvo seis días para hacer el

mundo, nosotros no podemos transformarlo

en uno solo. Pero hay que seguir una estra-

tegia sectorial, buscar un sector, un área de

intervención. Porque las virtudes son más

contagiosas que los vicios. Si ustedes van

a hacer una cosa buena, después de poco

tiempo los demás van a imitarlos. Nosotros

creemos que los vicios son más contagiosos,

pero no es verdad. Es porque los medios de

comunicación nos hablan siempre de los vi-

cios, pero nunca hablan de la virtudes, nun-

ca hablan cuando un empresario hace algo

importante. Entonces, si estamos convenci-

dos de que la virtud es más contagiosa, ella

será la fuerza para adelantar una estrategia

de la minoría profética.


“El lugar del trabajo es un lugar de formación del carácter humano.

Y humano implica que la persona trae con

sí misma la situación familiar, sus problemas. Si yo no tengo en cuenta los

problemas de mi gente, ¿cómo puedo esperar que

produzcan?”.


Félix Sammartino es Ingeniero Agrónomo.Fue fundador de la revista infortambo y gerente general de Expoagro. Actualmente es Prosecretario de Redacción en la sección Campo del diario La nación.

otra vez viento de cola…, ¿sabremos aprovecharlo?Y ahora el viento se ha puesto nuevamente

de cola. Y comienza a soplar con fuerza.

¿Los 465 dólares, que cotiza por estos días

la tonelada de soja, llegarán a los 618 dó-

lares del invierno del 2008? En los últimos

dos meses, las cotizaciones de la soja y el

maíz treparon alrededor del 16% y en el úl-

timo año, el 30% y el 46% respectivamente.

En la disparada de las cotizaciones, mucho

tuvo que ver el último informe del USDA,

que recortó las proyecciones de la cosecha

estadounidense mucho más de lo esperado.

Pero es innegable que estuvo fogoneada por

las compras de los fondos especulativos y el

temor financiero de inversores que buscan

refugio contra la desvalorización monetaria.

Nadie puede asegurar si la alarma mundial

de la falta de alimentos, para un mundo

que incorpora millones de consumidores

por año, volverá a sonar como en aquel mes

de junio del 2008.

Por ahora vale decir que estos precios de los

granos han cambiado el humor de mucha

gente. Para empezar, la de los chacareros.

Estos apuestan a terminar de recomponer

sus finanzas del desastre que sufrieron en

la campaña 2008/2009 con la próxima cose-

cha. Y también a recuperar el tren de inver-

siones y la expansión, tal como quedó ex-

presado en una encuesta reciente efectuada

por la Universidad Austral. “Los productores

de todos los segmentos analizados piensan

crecer en los próximos cinco años en todos

los cultivos en magnitudes significativas,

entre el 30% y el 50%”, decía el informe en

el que colaboró también la Universidad

Norteamericana de Purdue.

Vale acotar que en esta investigación se

encontró que el gerenciamiento de los esta-

blecimientos encuestados está en manos de

productores jóvenes y altamente capacitados,

y que cuánto más grande es la escala de ex-

plotación, arriba de las 2.000 hectáreas sem-

bradas, más jóvenes son los tomadores de

decisión y mayor es su nivel de educación.

En el ranking de la alegría le siguen a los

chacareros, muy cerquita, la clase política

que mediante las retenciones se han con-

vertido en los socios beneficiarios, pero no

de riesgo, de una producción que según

todas las estimaciones superará los 100 mi-

llones de toneladas. Para ser más exactos,

103,5 millones de toneladas, y citar también

la estimación efectuada por el secretario

de Agricultura, Lorenzo Basso. Cálculos que

se harán realidad si sigue lloviendo y si el

fenómeno de La Niña, falta de precipitacio-

nes, no se presenta.

El cosechón que se viene y los dólares que

inundarán el mercado cambiario son un

seguro de estabilidad que hoy tiene la eco-

nomía argentina. Ayudan a generar más del

50% de las divisas que ingresan al país. Y casi

lo mismo se puede decir del efecto benéfico

que produce sobre las cuentas fiscales. La

Bolsa de Comercio de Rosario viene repitien-

do en distintos informes que el complejo so-

jero que se exporta en su totalidad como po-

roto, harina o pellets, aceite y biodiesel, y que

aporta 20.000 millones de dólares anuales al

país, “constituye el principal producto de la

economía argentina, fundamentalmente por

la generación de divisas.

Félix sammartino



Vale aclarar que todo esto comienza con

una inversión muy importante que gene-

ralmente pasa desapercibida, y este año

no fue la excepción. La inversión de los

chacareros para sembrar las 31 millones

de hectáreas, calculada por Aacrea y que

presentó semanas atrás la Mesa de Enla-

ce, suma la friolera de 70.000 millones de

pesos. Se gastarán en: labores, semillas,

agroquímicos, fertilizantes, arrendamientos,

riego y cosecha, y costos indirectos como de

estructura, administración, arrendamientos

y financiamiento.

Es interesante preguntarse, como ter-

mómetro de una orientación y sesgo que

tiene el país, por qué una inversión de

500 millones de pesos como la que efec-

tuó la automotriz francesa Renault, en su

planta de Santa Isabel, puede convocar

a un gobernador y a una presidenta, que

aún lleva el luto, mientras que los 70.000

millones de pesos de inversión de los cha-

careros ocurren sin descorchar ni una bo-

tella de champán.

Una cosecha excepcional en un año electoral

Ahora bien, esta cosecha que será excep-

cional por el volumen y por las cotizacio-

nes de los granos, también será excep-

cional por el momento en que ocurrirá.

Se destacan dos hechos: el año que viene

es un año electoral y no estará el ex pre-

sidente Néstor Kirchner, recientemente

fallecido. El tablero de la política y de los

principales actores sociales y económicos

ya no es el mismo. Y el campo no es ajeno

a esta conmoción que vive la sociedad

argentina. Creen que se viene el fin de

una etapa pero observan que el corto pla-

zo será bastante complicado. No es para

menos. El ex presidente representaba el

centro del poder por el que pasaban todas

las decisiones de este gobierno y además

era el precandidato para las elecciones de

2011. Ejercía un férreo y cotidiano control

de las variables económicas como los in-

gresos fiscales, el

gasto público o el

nivel de reservas

del Banco Central.

Su capacidad ili-

mitada de trabajo,

y también su des-

precio por armar

equipos con auto-

nomía de decisión,

lo llevó a verse

obligado, en cual-

quier terreno, sea

este barrial, muni-

cipal o nacional, a

tirar el corner y al

mismo tiempo sal-

tar para cabecear.

En síntesis, desde

hace siete años, la

vida económica y

política se orde-

naba a partir de su figura. Y los dirigentes

del campo ya no contarán con su mayor

adversario político.

Cualquier especulación sobre los posibles

rumbos que pueda tomar el gobierno en

su relación con el campo debe tener como

dato inicial que el denominado modelo

K más que un modelo económico es en

definitiva un estilo, y que ese estilo estu-

vo marcado a fuego por un protagonista

excluyente. Sin Néstor Kirchner, el estilo

centralizado, arbitrario y de confronta-

ción, será muy difícil de repetir. Tampoco

se contará con esa verdadera usina de

energía y determinación. ¿Quién les dará

las instrucciones y ofrecerá la cobertura

política para los funcionarios más duros?

¿Llegó el momento de las palomas? ¿Se

radicalizará el modelo? Lamentablemente,

los interrogantes que produce la política

argentina sobre el futuro, además de ser

muchos, no son neutros. Y mientras no se

despejen, el viento a favor que vuelve a

soplar con fuerza sobre el aparato agroin-

dustrial argentino puede convertirse, des-

pués de disminuir su velocidad, en una

suave e intrascendente brisa.


Sammartino: “Nadie puede asegurar si la

alarma mundial de la falta de alimentos volverá

a sonar como en aquel mes de junio del 2008”.


e m p r e s ap o l í t i c a

Los liderazgos de reconstrucción institucional

natalio botana

En el contexto de una suerte de tendencia que está atravesando la realidad política de algunos países de América Latina -representada por liderazgos hegemónicos, emergentes de democracias con sistemas de partidos frágiles- caracterizados por un hondo arraigo en el pasado, Botana nos propone una mirada al futuro.

En esta línea promueve la necesidad de liderazgos de reconstrucción institucional. Y profundiza en los atributos de estos liderazgos dados a partir de una triple distinción entre coaliciones electorales, coaliciones de gobierno y, por fin, acuerdos de gobernabilidad. “En democracia no hay otro espíritu que valga más que aquel que tiene por eje y por norte levantar y construir instituciones”, sostiene.

Voy a presentar un esquema de reflexión

que no pretende mirar hacia el pasado,

sino que busca mirar hacia el futuro. Ten-

go la impresión de que este Bicentenario

estuvo impregnado de pasado. Y que no

hemos levantado la vista hacia el hori-

zonte que tenemos por delante. En 1910

los inmigrantes que poblaban Montevi-

deo, Buenos Aires y Rosario venían para

ascender, y el ascenso significaba futuro.

Hoy me da la impresión de que el futuro

se nos está yendo de las manos, y cuando

el futuro se va de las manos, de la razón

y de la inteligencia de los dirigentes, se

transforma en una fuerza ciega que nos

atrapa y nos empantana en la declinación.

Los liderazgos de ruptura dividen el pasado

Hay una suerte de tendencia, que en este

momento está atravesando América Latina,

que sí tiene un hondo arraigo en el pasa-

do, y que se encuentra representada con

lo que llamo “liderazgos de ruptura”. Estos

liderazgos buscan refundar de raíz el orden

político.

Los liderazgos de ruptura se construyen sobre

discursos excluyentes que, por lo general,

procuran armar un relato en torno al pasa-

do que justifique los logros del presente. Los

liderazgos de ruptura dividen el pasado. Y si

bien para los historiadores es completamente

normal estar constantemente discutiendo en

torno al pasado, el problema surge cuando se

construye una verdad única a través de ese

pasado, que se instaura en el presente y se

proyecta hacia el porvenir. Esto es muy claro

en el caso de Venezuela. Pero también lo fue

en el caso de Perú, y también está impreg-

nando la circunstancia argentina.

Los liderazgos de ruptura ascienden cuando

el sistema de partidos es frágil y se divide

en facciones. Tenemos una democracia con

partidos débiles, situación que nos lleva a

una oscilación entre los liderazgos débiles y

los liderazgos hegemónicos con vocación de

ruptura. Porque los partidos no ejercen un

liderazgo de contención.

Natalio Botana es Profesor emérito de la Universidad Torcuato Di Tella. Doctor en Ciencias políticas y Sociales (Universidad de Lovaina) y doctor Honoris Causa (Universidad de Salta). Miembro de número de la Academia Nacional de la Historia Argentina. Columnista y autor, entre otras obras, de: La política argentina entre 1860 y 1916; La tradición republicana; alberdi, sarmiento y las ideas políticas de su tiempo; argentina 2010, entre la frustración y la esperanza. Versión periodística de la exposición realizada en el XIII Encuentro Anual de ACDE (junio de 2010).


El primer deber del liderazgo

En este contexto, diría que el primer deber

en materia del liderazgo de las dirigencias

empresarias es querer a los partidos políti-

cos. Los partidos políticos no son adminícu-

los ajenos a la cultura democrática, sino su

principio básico. Y porque no se ha prestado

atención debida a ellos, los liderazgos de

contención son débiles.

Cuando el sistema de partidos es frágil, la

probabilidad de los liderazgos de ruptura

aumenta y se encasilla en el Poder Ejecuti-

vo, haciendo que la división de poderes pro-

pia de la democracia no impere con el rigor

que debería imperar. Si miramos a Brasil, a

Uruguay y a Chile, es porque estas tres na-

ciones hermanas tienen sistema de partidos

-que se forjan en la sociedad civil- que no

se improvisan desde el vértice del Estado.

El arraigo en la sociedad civil no existe, por

eso las dirigencias argentinas siempre están

buscando al líder salvador. Y constante-

mente sobrevuela el fantasma de la alter-

nancia, porque a los liderazgos de ruptura

les cuesta aceptarla.

El razonamiento de esta postura es clara: si

están representando una verdad histórica,

y los adversarios se convierten en enemi-

gos, ¿cómo aceptar la alternancia como

un principio legítimo de la democracia? ¿O

acaso imaginan ustedes que Chávez puede

perder? Ese es el drama de los liderazgos

hegemónicos. Que toman de la democracia

la legitimidad de origen y olvidan de ella el

complemento imprescindible, que es la le-

gitimidad de ejercicio. Este es el desafío que

se alza frente a nosotros.

Los liderazgos de reconstrucción institucional

¿Cómo podemos responder a ese desafío en el

horizonte deseable del Bicentenario? Frente a

los liderazgos de ruptura, lo que nuestra na-

ción necesita con suma urgencia son lideraz-

gos de reconstrucción institucional.

Como decía un

viejo historiador

italiano, los lideraz-

gos de ruptura son

liderazgos de aven-

tureros. Los lideraz-

gos de reconstruc-

ción institucional

se encuentran ins-

pirados por el espí-

ritu constructivo. Y

en democracia no

hay otro espíritu

que valga más que

aquel que tiene por

eje y por norte le-

vantar y construir

instituciones.

Los liderazgos de

reconstrucción ins-

titucional son liderazgos de continuidad y

de acumulación de experiencias. La Argen-

tina es discontinua y vive sobre la base de

la arrogancia de las experiencias. Creemos

que la experiencia propia es aquella que se

consume en sí misma y que no es transferi-

ble. Obviamente, esta acumulación de expe-

riencias tiene por mira el gobierno de la ley,

el estado de derecho, que no es otra cosa

que un Estado en forma, capaz de hacer la

ley y, sobre todo, ejecutarla y aplicarla.

La experiencia histórica nos habla de mu-

chos liderazgos de reconstrucción transfor-

mados rápidamente en hegemónicos, por

debilidad de los partidos de oposición, o por

la misma debilidad de las dirigencias argen-

tinas que siempre apuestan a la hegemonía

en la medida en que satisfaga sus intereses.

Pero también estos liderazgos de recons-

trucción han caído por defecto. La Argen-

tina ha oscilado por consiguiente en estos

años de democracia entre liderazgos hege-

mónicos que ocuparon el mayor período de

estos 27 años, y liderazgos muy débiles. En-

tre estos dos extremos tenemos que recons-

truir un tipo de liderazgo que, sin caer en la

hegemonía, tampoco incurra en debilidad. Y

aquí los desafíos son extraordinarios.


Botana: “Cuando el futuro se va de las manos, de la razón y de la inteligencia

de los dirigentes, se transforma en una fuerza

ciega que nos atrapa y nos empantana en la

declinación”.


¿Cuáles son entonces los atributos de estos

liderazgos de reconstrucción? Los atributos

estarán dados a partir de una triple dis-

tinción entre coaliciones electorales, coa-

liciones de gobierno y, por fin, acuerdos de

gobernabilidad.

Coaliciones electorales, de gobierno y acuerdos de gobernabilidad

Los argentinos he-

mos sido unos ma-

gos en armar coali-

ciones electorales y

destruirlas rápida-

mente. En nuestra

historia reciente, La

Alianza del radica-

lismo y del FREPASO

construye una coali-

ción electoral sobre

la base de un pre-

sidente y un vice-

presidente de uno y

de otro partido. Que

se desmoronó tan

rápido como la coalición electoral que llevó

a la presidencia de la nación a la actual pre-

sidenta Cristina Fernández de Kirchner, y a

su vicepresidente, Julio Cobos.

¿Por qué fracasaron las coaliciones electo-

rales? Porque en la Argentina no hubo coa-

liciones de gobierno pactadas públicamente

y con capacidad para durar a través del

tiempo. El arte de la coalición de gobierno

es concomitante a los liderazgos de recons-

trucción institucional. Y sobre todo en de-

mocracias como la argentina, que tiene una

fragmentación importante de partidos en el

seno del Congreso Nacional. Por consiguien-

te hemos confundido la coalición electoral

con la coalición de gobierno.

La coalición electoral sirve para acumular

votos. Y les ha ido bastante bien en ese

campo. Las coaliciones de gobierno, en cam-

bio, deberían servir, porque todavía no he-

mos tenido buenas señales al respecto, para

acumular experiencia institucional. Insisto,

la calidad institucional de una democracia

es una acumulación de experiencias. Y vale

un ejemplo: la Concertación de centro-

izquierda de los partidos chilenos asume mu-

chos de los aspectos positivos que se habían

desarrollado durante el período de Pinochet.

¿Eje amigo/enemigo o amigo/adversario?

La acumulación de experiencia institucio-

nal significa un desarme de la política. No

puede haber acumulación de experiencia

institucional cuando la política se define en

el eje del amigo/enemigo, sino en el de ami-

go/adversario.

Sería deseable que en la perspectiva del año

próximo entren a tallar no sólo las coali-

ciones electorales, sino fundamentalmente

las ofertas dirigidas a la sociedad de coali-

ciones de gobierno con vocación de estabi-

lidad. Esto exige, en primer lugar, disciplina

espontánea. Lo que existe en nuestro frágil

sistema de partidos son disciplinas duras,

impuestas, disciplinadas desde la caja del

poder ejecutivo.

Disciplina espontánea y, por consiguiente,

un mundo de confianza que debería comen-

zar a reconstruirse a partir de esas expe-

riencias de coaliciones de gobierno.

El tercer atributo de los liderazgos de re-

construcción son los acuerdos de goberna-

bilidad. La gobernabilidad en la Argentina,

en estos últimos años, ha funcionado por

imposición. Pero los indicios que tenemos,

sobre todo a partir del elecciones parlamen-

tarias de 2009, es que la sociedad argentina,

en cuanto a su representación política, co-

mienza a fragmentarse. Por consiguiente, si

hay fragmentación, los acuerdos de gober-

nabilidad en el congreso son fundamentales

y decisivos.

La cosa se hace realmente muy difícil. Pero

entiendo que estos acuerdos de gobernabi-


Tenemos una democracia con partidos

débiles, situación que nos lleva a una

oscilación entre los liderazgos débiles y

los liderazgos hegemónicos con vocación

de ruptura. Porque los partidos no

ejercen un liderazgo de contención. .


lidad son imprescindibles en la

Argentina. Porque a partir del

2010 tenemos pendientes en la

República cuatro acuerdos de go-

bernabilidad básicos, que, como

decía el viejo Sarmiento, van a

dar vuelta los conflictos y armo-

nías de la sociedad argentina.

Tres acuerdos de gobernabilidad

El primer acuerdo de goberna-

bilidad es imponer el gobierno

de la ley sobre el gobierno por

decreto y por delegación de fa-

cultades. Y esto viene de muy

lejos; al gobierno por decreto no lo inventa-

ron los actuales gobernantes. Le encanta a

la Argentina poner sus “decretitos” de nece-

sidad y urgencia.

En la democracia argentina, por consecuen-

cia, la hegemonía funciona en tres niveles.

Primero el electorado delega al Congreso,

después el Congreso delega al Poder Ejecuti-

vo. Este es un punto crucial. Porque le cuesta

mucho trabajo a la Argentina armar leyes.

Somos una democracia que funciona más

por la imposición que por la deliberación y el

consenso, como dice uno de los textos clási-

cos del federalismo, la obra magna del pensa-

miento político norteamericano.

El segundo acuerdo de gobernabilidad es

replantear el régimen de emergencia fiscal

con leyes previsibles. La Argentina funciona

con el régimen fiscal primitivo y más regre-

sivo, basado en la imposición al comercio

exterior, sobre todo en las retenciones a las

exportaciones. Nuestro país no tiene un

sistema fiscal moderno, aun cuando haya

tenido superávit fiscal durante el último

quinquenio. Y este es uno de los problemas

que atraviesa,, en son de alarma, por déca-

das y décadas, la Argentina.

Y estos problemas están directamente vincu-

lados con otro grande sobre el cual se vuelve

constantemente, y en el cual seguimos em-

pantanados: rehacer la estructura de un ré-

gimen federal, hoy literalmente asfixiado por

un arbitrario reparto de recursos.

La coparticipación automática está en uno

de los niveles más bajos de su historia. El

federalismo argentino sufre de un desequi-

librio derivado de la megalópolis que rodea

a la Capital Federal.

Termino señalando que el último acuerdo

de gobernabilidad es coyuntural, dado que

estamos frente a una realidad que es la in-

flación; el impuesto más injusto porque se

aplica sobre los pobres, los marginados y los

excluidos. Este acuerdo de gobernabilidad

se define en asegurar la regularidad de las

condiciones macroeconómicas del ordena-

miento monetario.

¿Quiénes deberían ser los agentes de estos

acuerdos de gobernabilidad, base sustancial

de los liderazgos de reconstrucción institu-

cional? Los partidos políticos. Y ustedes, ar-

gentinas y argentinos con vocación de diri-

gencia, tienen que articular sus demandas,

sus convicciones y sus intereses a través de

los partidos políticos. Para que los partidos

no sean agentes externos a nuestra socie-

dad, sino capaces de sostener la estructura

social de un país.


Los liderazgos de ruptura se construyen sobre

discursos excluyentes que, por lo general, procuran

armar un relato en torno al pasado que justifique los logros del presente.

Los liderazgos de ruptura dividen el pasado.

(En la foto el ex dictador ru-mano Nicolai Ceaucescu).



triple crisis

manuel bermejo

Buceando los otros días por la red, leí una ju-

gosa entrevista al escritor Mario Vargas Llosa,

quien recientemente obtuvo con todo mereci-

miento el Nobel de Literatura. De ella extraigo

este párrafo en alusión a la tan cacareada cri-

sis: “Esta crisis no es una crisis, digamos, pu-

ramente financiera. Detrás de la conducta de

los grandes banqueros, de los grandes empre-

sarios, hay una moral degradada, profunda-

mente depravada por la codicia. Y esa es una

forma terrible de incultura. De eso hablaban

todos los grandes pensadores liberales, desde

Adam Smith hasta Hayek o Popper. Decían:

‘La libertad, que es el gran instrumento del

progreso, si no viene sólidamente fundada,

sostenida, por una espiritualidad y una cultu-

ra rica, creativa, crítica, en constante renova-

ción, puede llevarnos al abismo’”.

No puedo estar más de acuerdo con el maes-

tro peruano. Vengo hablando desde hace

tiempo de la triple crisis (financiera, econó-

mica y de valores), porque en el sustrato de lo

que nos ocurre percibo una profunda pérdida

de valores, propios de la caída de los imperios.

El empresario y la codicia

Reflexionemos sobre cómo afecta esta cues-

tión a los empresarios y directivos. Es cierto

que todos los empresarios y directivos somos

ambiciosos. Buscamos muchas cosas además

del dinero, que también nos mueve, no siem-

pre como máxima prioridad. En la empresa

familiar, por ejemplo, hay una enorme mo-

tivación por continuar la obra de los funda-

dores, hacer realidad el sueño del fundador

trascendiendo generaciones. El punto es iden-

tificar cuándo se llega a los límites peligrosos

de la codicia, entendida en su más pura acep-

ción del diccionario: deseo o apetito ansioso y

excesivo de bienes o riquezas.

¿Se puede ser empresario sin codicia? ¿Cuá-

les son los límites de la ambición del em-

prendedor? Seguramente muchos nos pon-

dríamos de acuerdo en un límite obvio: el

cumplimiento de la ley. Más matizable sería

el aspecto de cumplir con las normas éticas

comúnmente aceptadas, porque es un con-

cepto más laxo. Sin embargo hay aspectos

mucho más matizables, y la línea entre “lo

aceptable y no” se hace más difusa.

¿Y si la ambición que deriva en codicia pone

en riesgo la familia o las relaciones persona-

les? ¿Y si la ambición desbocada me obliga

a un ejercicio meramente táctico que puede

poner en riesgo la sostenibilidad futura de la

empresa? ¿Y si esa espiral ambiciosa me lleva

a alejarme de la prudencia en la gestión, so-

metiendo a la compañía a tensiones financie-

ras difícilmente asumibles? ¿Y si este apetito

por el dinero provoca unos esquemas salaria-

les que remuneran enormemente a la cúpula

de la empresa, aun cuando ésta se encuentre

en serias dificultades?

No son temas evidentes y creo merecen un

ejercicio de pensamiento individual para

todos los que tenemos responsabilidades

empresariales

La mirada economicista de la crisis

Con la excepción de unos pocos países (Ar-

gentina, por ejemplo), el mundo vive inmer-

so en una profunda y prolongada crisis des-

de 2007. A esta situación se ha llegado por

el encadenamiento de diferentes factores.

Una crisis financiera que deriva de la irrup-

ción en el mercado de los llamados activos

tóxicos, lo cual genera una pérdida de con-

fianza; el deterioro, hasta el extremo de la

Manuel Bermejo es Presidente del Consejo de Administración de Agroexpansión S.A. y World Wide Tobacco España, S.A. Director de Programas para la Alta Dirección del IE Business School. Ingeniero Agrónomo (UPMadrid). Diplomado en Corporate Entrepreneurship en Babson Colle y MBA por el IE Business School. Hacia la empresa familiar líder, es su último libro.


quiebra en algunos casos, de los balances

de las entidades bancarias y desemboca en

pérdida de liquidez. Esta situación permea

a la economía real.

Muchas compañías, aun con modelos de

negocios probados con éxito, se ven aho-

gadas por la falta de crédito que necesitan

para equilibrar sus flujos de fondos y deci-

den ajustar sus costes, en el mejor de los

casos, cuando no a cerrar: más paro y me-

nos actividad empresarial que repercute en

sus proveedores. Por otro lado, individuos

con menor capacidad para consumir, bien

por falta de confianza o por el efecto que

supone una subida del precio del dinero o

una menor capacidad de generar ingresos.

Un círculo diabólico…

Una profunda crisis de valores

Hasta aquí la explicación economicista.

Ahora bien, de fondo aparece una profunda

crisis de valores que permite explicar lo que

ha ocurrido. Vivimos en un mundo que ha

sustituido valores por un valor: “el dinero”.

Se entiende entonces la avaricia con que el

sector financiero ha desarrollado prácticas

agresivas, con tal de acceder a los importantes

bonos al final de año. Una sensación de vivir

por encima del bien y del mal que permite

asumir sueldos astronómicos y gastos sun-

tuosos. Pero también pensemos en cómo nos

comportamos, cada cual en un afán por vivir

más allá de nuestras posibilidades, cambiando

continuamente de coche televisión o celular;

y mirando por el rabillo del ojo al vecino para

asegurar nuestra posición de dominio.

Muchos empresarios cayendo en los cantos

de sirena de los banqueros de inversión,

que pagaban por sus negocios dos dígitos de

ebidta para hacer sofisticadas operaciones

corporativas. Y, otros, al calor de la cercanía

a los poderes públicos, presumiendo de al-

canzar rentabilidades astronómicas. Desde

los medios de comunicación, universidades

y escuelas de negocios, consciente o incons-

cientemente, enfatizando estos modelos a

la larga tan perniciosos.

Más allá de las soluciones técnicas nece-

sarias para corregir estos desequilibrios

macroeconómicos, para restituir los nece-

sarios niveles de liquidez y revisar los muy

deficientes mecanismos de control y eva-

luación, hace falta un esfuerzo por recobrar

valores personales y corporativos: austeri-

dad, honestidad, compañerismo, visión a

largo plazo, compromiso, construcción de

equipos, alineamiento estratégico…

Precisamos más empresarios verdadera-

mente emprendedores, socialmente res-

ponsables, lo cual pasa por medidas a corto

para cuidar ya a los que verdaderamente

están en la línea de la innovación, la pro-

ductividad y la aportación de modelos eco-

nómicos de alto valor añadido. Pero tam-

bién con acciones decididas de largo alcan-

ce que debieran comenzar en la escuela, y

seguir por la universidad, para que nuestras

niñas y niños aprendan a poner en valor la

figura del emprendedor, y asegurar a futuro

una sociedad más emprendedora que, a mi

juicio, será el mejor garante de progreso y

bienestar.


Bermejo: “Hace falta un esfuerzo por recobrar

valores personales y corporativos:

austeridad, honestidad, compañerismo, visión a

largo plazo, compromiso, construcción de equipos,

alineamiento estratégico”.



Liderazgo y redes

Laura gingold

“Una clave, desde la perspectiva de redes, es que directores o gerentes talentosos pueden fracasar si no entienden la estructura social y no pueden anticipar consecuencias sobre sus equipos y la organización”, afirma Gingold.

Para la especialista, el mundo de los negocios se ha complejizado tanto que se requieren de nuevas maneras de gerenciamiento, y el éxito personal de los equipos y de la organización depende cada vez más de cómo se construyen y administran las redes de relaciones.

Y sostiene: “Entender la estructura social implica tanto el mapa mental que cada persona se figura de cómo opera la organización, así como las estructuras de oportunidad que facilitan o condicionan la acción”.

Laura gingold es antropóloga y Master de Ciencias Sociales de FLACSO México. Actualmente es consultora certificada de Humax Corporation en temas de capital social, y ha dictado conferencias y cursos sobre redes en diversas universidades y organizaciones.

Coloquen un organigrama frente a los ojos

de la mayoría de los empleados de una

organización, y seguramente obtendrán la

siguiente respuesta: “Que el organigrama

solo refleja parcialmente cómo se hace el

trabajo en la organización”.

La parte invisible, que no se refleja en el

organigrama, son las relaciones a través

de las cuáles fluye el trabajo, se capturan

nuevas ideas y oportunidades y se resuel-

ven los problemas complejos. Mientras que

gerentes y directores suelen pensar que

“entienden” las redes de su organización, la

investigación académica revela cómo varían

las precisiones de esa percepción. Como lo

han señalado Krackhardt y Hansen: “Aun-

que los gerentes puedan diagramar con

bastante precisión los lazos de las 5 ó 6 per-

sonas próximas a ellos, sus percepciones de

las relaciones de los empleados fuera de su

círculo inmediato son, en general, erradas”.

Otro dato interesante, resaltado por Ibarra

y Hunter (2007), es que si bien los gerentes

pueden reconocer la importancia de las

redes operativas, la mayoría tiene dificultad

para identificar con precisión las personas y

grupos en quienes dependen las cosas para

que sucedan.

¿Cómo afecta la percepción que tenemos de

las relaciones en la organización, la forma

que hacemos las cosas y conseguimos los

resultados?

¿Por qué algunos gerentes y directores que

comienzan su gestión con tanto talento y

entusiasmo fracasan? Una clave, desde la

perspectiva de redes, es que directores o

gerentes talentosos pueden fracasar si no

entienden la estructura social y no pueden

anticipar consecuencias sobre sus equipos

y la organización. Entender la estructura

social implica tanto el mapa mental que

cada persona se figura acerca de cómo

opera la organización, así como las estruc-

turas de oportunidad que facilitan o condi-

cionan la acción. Esto implica, cuán alinea-

do se encuentra “el propio mapa mental”

(cómo imagino quién se conoce o es amigo

de quién) con la matriz de las relaciones

o el “mapa actual” (efectivamente quién

conoce o es amigo de quién). Este mapa

cognitivo de las redes afecta tres tipos

de redes: a) las personales (los contactos

directos que tenemos), b) el patrón de re-

laciones directas e indirectas en las cuáles

estamos insertos dentro de la organización

c) los lazos inter-organizacionales formado


por los líderes en representación de sus or-

ganizaciones.

Estamos sugiriendo que tanto el mapa

cognitivo como la estructura de relaciones

en las que la persona se encuentra inserta,

influyen en cómo la persona interactúa con

otros y en su efectividad para conseguir re-

sultados. La efectividad de un líder en una

situación particular dependerá en cómo

combina su habilidad y comportamiento

con la situación en la que debe operar y

cuán alineado se encuentra su mapa cogni-

tivo con la red actual.

Un aporte de la teoría de redes para enten-

der el comportamiento organizacional y el

liderazgo ha sido la importancia de enten-

der las interacciones entre los miembros de

una organización, más que enfocar exclu-

sivamente en los atributos de las personas

o en los atributos del contexto situacional.

Las teorías que ponen el foco en las caracte-

rísticas individuales buscan atributos en la

personalidad de los líderes o en sus estilos

de comportamiento que definiría el lideraz-

go: imaginación; perseverancia frente a la

adversidad, entusiasmo, pasión, inteligen-

cia, energía, tolerancia al estrés, integridad

y honestidad, madurez emocional, etc.

Entender el liderazgo desde una perspectiva

de redes es sumarle, a los atributos indivi-

duales, el análisis del patrón de conectivi-

dad y los clivajes en el sistema, junto a las

posiciones que ocupa cada individuo parti-

cular en la red. El grado que un líder ocupa

una posición central en la red personal in-

tra e inter organizacional tiene impacto en

los resultados. La posición de centralidad en

la red personal, inter e intra organizacional

hace adquirir al líder un conocimiento-po-

der y acceso a otros poderosos que contro-

lan recursos y oportunidades de negocios.

Distorsiones en el mapa perceptivo

La mayoría de las personas tenemos una

percepción distorsionada de nosotros mis-

mos y de los otros, pero pensamos que

nuestra percepción está alineada con la

“realidad”. Dependiendo de cómo establez-

camos la frontera alrededor de un indivi-

duo en una organización, lo verán como

influyente o no. Desde la perspectiva de los

miembros de un equipo, algunos miembros

pueden parecer influyentes, pero vistos

desde un contexto mayor, como la organiza-

ción, estas mismas personas son vistas con

un rol menos influyente.

La investigación

académica ha mos-

trado cómo las per-

sonas, en general,

tienden a verse más

centrales en las

redes de amistad

de la organización

de lo que efecti-

vamente son. Esta

distorsión del mapa

cognitivo puede

traer consecuencias

en la habilidad del

líder para detectar

conflictos políticos ocultos, clivajes en los

equipos (nuevos y viejos; cultura soft y

hard; centro y periferia), alcanzar objetivos

estratégicos a través de actores centrales

en las redes, y la administración de rela-

ciones dentro y fuera del propio departa-

mento o dirección.

Cuántas veces hemos escuchado o sido

testigos de historias de gerentes, directo-

res o gerentes generales, que se ganaron

reputación en una localidad o puesto, y

que ubicados en un contexto diferente

fracasan. Y no fracasan por falta de co-

nocimiento o habilidades técnicas, o de

experiencia, sino por no haber construido

una red sólida tanto interna como fuera

del equipo o la organización.

Dos personas no ven el mundo exacta-

mente de la misma manera. Y esta es la

raíz de los problemas a la hora de admi-

nistrar relaciones.

e m p r e s a

La investigación académica ha mostrado

cómo las personas, en general, tienden

a verse más centrales en las redes de

amistad de la organización de lo que

efectivamente son.


Fragmentación, dominancia e insularidad

El rol de liderazgo

requiere de la admi-

nistración de las re-

laciones. Y como he-

mos venido desarro-

llando, administrar

relaciones implica

considerar tanto el

mapa perceptivo de

las relaciones, como

el mapa actual. Las

acciones y pensa-

mientos de quienes

toman decisiones

están imbuidos de

su mapa perceptivo

(y de los sesgos de

la percepción), de

la red de contactos

directos próximos

al líder, de la red y

clivajes de la red or-

ganizacional y del contexto más amplio.

¿Cuáles son los obstáculos y sesgos en las

redes que pueden minar la efectividad de

un líder?

Vamos a desarrollar tres barreras: a) la frag-

mentación: los quiebres o fragmentación

en las redes pueden ocurrir por distancia

física, jerarquía, funciones, o antigüedad; b)

dominancia: predominancia de “una” pers-

pectiva y marginalización de otras; c) insu-

laridad, que implica una red cerrada hacia

el interior del propio equipo.

Un principio de la formación de redes es

el de la homofilia: la preferencia por aso-

ciarnos con aquellos que son similares a

nosotros, en valores, en entendimientos, en

intereses. La homofilia representa una zona

de confort: los otros no nos cuestionan por-

que comparten nuestro punto de vista; nos

sentimos cómodos y seguros. Generalmente

es difícil entender a otros que son diferen-

tes: que viven realidades diferentes, con

estilos de interacción y lenguajes diferen-

tes, que no comparten la misma forma de

ver y entender los problemas. Hay fuertes

motivos por los que la gente que es similar

se asocia: comparten una forma de ver el

mundo y, en este sentido, la comunicación

y los problemas se resuelven de un modo

más simple y rápido.

El otro principio que también actúa es el de

proximidad: el interrelacionarnos más con

aquellos que se encuentran físicamente

más próximos (la oficina; incluso muchos

reconocen que no interactúan con la gente

del mismo piso, sino exclusivamente con la

gente de la propia oficina). Proximidad, di-

cho de otra manera, nos relacionamos con

aquellos que habitan en el mismo espacio

reducido que nosotros habitamos.

La interrelación de estos dos principios: el

de similitud y proximidad da origen a la

formación de cliques (agrupamientos, is-

las). Estos cliques o agrupamientos marcan

fronteras, incluyendo a unos y excluyendo a

otros, fragmentando la red. Esta grupalidad

en los lugares de trabajo, se alimenta de

ciertos condimentos como una formación

similar para un tipo de tarea o función, va-

lores e identidad compartida. Se establece

una clara distinción entre “nosotros-ellos”

(como decíamos antes, los softs y los hard;

también pueden ser los nuevos y los viejos,

una ciudad central – Bs. As., Rosario, Córdo-

ba - y la periferia, etc.).

Los quiebres o fragmentación en las redes

pueden ocurrir por distancia física, jerarquía,

funciones, o antigüedad. La fragmentación

revela que el líder no se está comunicando

efectivamente con ciertos sectores o equipos.

El principio de homofilia tiñe el mapa cogniti-

vo, incrementando la dificultad para percibir

con precisión y gerenciar las relaciones que se

encuentran por fuera del círculo más inme-

diato de pertenencia. Cuando decimos que tal

persona “no me entiende”, estamos suponien-

do que tenemos “la verdad o la razón” y que el

otro está equivocado. Nos cuesta percibir que

el “otro”, desde una posición y lugar diferente,

Un aporte de la teoría de redes

para entender el comportamiento

organizacional y el liderazgo ha

sido la importancia de entender las

interacciones entre los miembros de

una organización, más que enfocar

exclusivamente en los atributos de

las personas o en los atributos del

contexto situacional..

e m p r e s a


puede estar viendo cosas que se nos escapan,

riesgos que nosotros no contemplamos.

La dominancia implica que unas pocas “vo-

ces” acaparan la atención del líder tanto en

la red de información como en la de toma

de decisión. Las redes pueden presentar

ciertos sesgos, como escuchar a algunos más

que a otros, buscar más el apoyo de quienes

tenemos cerca que de aquellos que se en-

cuentran más distanciados físicamente. El

riesgo ocurre cuando un grupo pequeño, ge-

neralmente del “viejo paradigma”, se vuelve

influyente para determinar qué información

y oportunidad son “legítimas” y cuáles no,

y cuando voces más alejadas del líder y, a

veces, más innovadoras y disruptivas son

relegadas a la periferia, perdiendo el equipo

oportunidades de negocio o mejora.

Insularidad implica una red cerrada hacia el

interior del propio equipo. En ocasiones, las

organizaciones tienen barreras culturales que

restringen a los miembros de un equipo a bus-

car información fuera del equipo. La insula-

ridad puede llevar a quien lidera, y al equipo,

a creer que tienen todas las respuestas y que

quienes desacuerdan con ellos están equivo-

cados. No capturar el conocimiento y expertise

externo al equipo, puede llevar a desarrollar

productos que no están alineados con las ne-

cesidades de los clientes o con la visión estra-

tégica de la organización, y a costos excesivos

y demoras, y a pérdida de oportunidades.

Decíamos que el rol de liderazgo requiere

de la administración de las relaciones, y

este gerenciamiento encierra una paradoja:

insertos en una determinada estructura

de relaciones invisibles, tenemos dificultad

para percibir con precisión y administrar las

relaciones que se encuentran por fuera del

círculo más inmediato de pertenencia.

Es crítico para el rol de liderazgo tener un

claro entendimiento de las relaciones que

conectan a la gente en su organización. El

comportamiento (propio y de los otros) no

puede entenderse fuera de las relaciones de

intercambio en el que se encuentra inserto.

Las personas interpretamos el mismo com-

portamiento y percibimos las relaciones de

un modo diferente. Algunos líderes logran

tener una percepción bastante precisa de

las relaciones, mientras que otros tienen

una percepción distorsionada.

¿Cómo salir de esta paradoja? Si un líder

buscara liderar apoyándose en las redes so-

ciales, debería poder percibir la naturaleza

y estructura de esas relaciones (no sola-

mente de las relaciones que lo rodean en el

círculo más cercano) tanto próximas como

más alejadas. Debería poder tener una re-

presentación ajustada no sólo de quién se

conoce con quién, sino quién consulta a

quién para resolver problemas, buscar in-

formación, etc. Su mapa perceptivo debería

estar alineado con el mapa “actual” de las

relaciones. Esto implica considerar a actores

que pueden o no estar conectados con el

líder, pero cuyas acciones pueden afectar

los resultados, al cambiar u operar sobre las

estructuras que el líder opera.

La efectividad de un líder en una

situación particular dependerá en cómo

combina su habilidad y comportamiento con la

situación en la que debe operar, y cuán alineado se encuentra su mapa

cognitivo con la red actual.

e m p r e s a


Estilos de liderazgos: del poder como control al poder con otros

La construcción de relaciones siempre ha sido

una parte importante del rol de liderazgo, pero

hoy en día es crucial. El mundo de los negocios

se ha complejizado tanto que se requieren de

nuevas maneras de gerenciamiento, y el éxito

personal, de los equipos y de la organización

dependen cada vez más de cómo se constru-

yen y administran las redes de relaciones.

El modelo de las

décadas pasadas

ponía el énfasis en

el rol de liderazgo

como jerarquía y

“control” sobre los

demás, “en dirigir”.

Suponía una comu-

nicación unilateral

descendente: el

líder decide el rol de

los colaboradores

y qué tarea deben

realizar, cómo y

cuando, y luego

controla que efecti-

vamente se cumpla.

Entonces, el líder

exige, ordena, con-

trola. En este modelo, se presume que los

colaboradores no tienen la madurez ni el

conocimiento para lograr solos la meta.

Este modelo de liderar fue muy efectivo du-

rante décadas, pero la complejidad del mundo

de los negocios actual hace que este modelo

no sea tan efectivo hoy. “El gran hombre, el

mito del líder estilo John Wayne, ha desapa-

recido. Hoy se camina hacia la cooperación y

participación. Ninguno de nosotros es tan in-

teligente como todos nosotros” (Warren Benis).

El concepto de “poder” tradicional tam-

bién es cuestionado por una realidad más

compleja. Si antes, el poder se basaba en la

“concentración” y en tener todo bajo con-

trol, el poder hoy está basado en la coope-

ración y participación (el poder con otros).

Pensemos en el modelo que está proponien-

do la web: antes que existiera Internet, la

persona que tenía “conocimiento” e “infor-

mación” tenía poder, porque tenía un saber

que otros no tenían. Hoy, Internet nos dice

que quien tiene más autoridad y poder en

la red es quien comparte más, quién es más

visitado, quién tiene más links a otros sitios.

Talentos de alto desempeño

Desde hace unos años -aproximadamente

desde el 2000-, la universidad de Virginia

(EE.UU.) ha conformado con empresas y

organismos gubernamentales un consorcio

“The Network Roundtable” con el objetivo que

la aplicación de herramientas y el modelo

de redes pudiera facilitar al management la

identificación de oportunidades de mejora y

de negocios que otras herramientas no esta-

ban advirtiendo. Uno de los temas en el que

se puso foco fue en la identificación del tipo

de estructura de red de la gente de alto des-

empeño (¿Tienen una red específica? ¿Por qué

generan tanto valor hacia la organización?),

y en el desarrollo del liderazgo (¿Hay una red

más efectiva para el desarrollo del liderazgo?).

Una de las principales conclusiones a las que

arribaron (Cross, 2006) fue que los talentos de

alto desempeño no tienen las redes más am-

plias en las organizaciones, pero sí tienen una

estructura particular: la tendencia a posicio-

narse en lugares estratégicos como “puentes”

en la red. Otro hallazgo fue la habilidad que

desarrollan para tener balanceada la red y

complementar sus expertises con los conoci-

miento y habilidades de los otros. En lugar de

sumar “más de lo que ya conocen”, la gente

de alto desempeño tiene una habilidad por

identificar dónde están los expertises, en lo

que ellos no son fuertes, y sumarlos.

En lugar de dejar que su red tenga la pre-

dominancia de ciertas voces -y la ausencia

de voces más periféricas-, con el mismo es-

fuerzo y tiempo que otros invierten en sus

relaciones, buscan conexiones fuera de la

zona de confort y de su equipo.

En ocasiones, las organizaciones tienen

barreras culturales que restringen a

los miembros de un equipo buscar

información fuera del equipo. La

insularidad puede llevar a quien lidera y

al equipo a creer que tienen todas las

respuestas y que quienes desacuerdan

con ellos están equivocados.

e m p r e s a


En un proyecto de redes en un banco de in-

versiones, el presidente de la compañía es-

taba convencido de los beneficios que trae-

ría que se pudiera mejorar la conectividad

entre las unidades de negocio que hasta

entonces estaban funcionando como silos o

islas. El proyecto hizo visible el patrón de la

estructura de redes de quienes generaban

más valor a la organización: actuaban de

puentes entre diferentes unidades de ne-

gocios, así como entre diferentes regiones.

Tenían la posibilidad de generar soluciones

y propuestas más holísticas a los clientes

en menor tiempo. Estos talentos de alto

desempeño actúan como puentes, conectan

diversas perspectivas y entienden las prác-

ticas y valores de los diversos grupos de un

modo que quienes se sienten cómodos y

seguros dentro de los límites de sus propios

grupos o islas no pueden.

Mi aprendizaje, al trabajar en consultoría

y coaching, analizando redes de diferentes

compañías y negocios, es que la diversi-

dad de perspectivas es un motor para el

aprendizaje, la innovación y la detección de

oportunidades de negocios. Cuantas más

fuentes de información uno consulta, más

contrasta sus propias percepciones con la

de los otros, con más posibilidad de revisar

el propio “mapa mental”. Las redes más di-

versas contienen un abanico de opiniones

y de experiencias variados, por eso son más

críticas. Nos permiten ver riesgos y oportu-

nidades que desde la seguridad del mundo

pequeño no veríamos.

e m p r e s a

Cuando decimos que tal persona “no me entiende”, estamos

suponiendo que tenemos “la verdad o la razón”

y que el otro está equivocado. Nos cuesta

percibir que el “otro”, desde una posición y

lugar diferente, puede estar viendo cosas

que se nos escapan, riesgos que nosotros no

contemplamos.


e m p r e s ainstitucional

XIX Jornada Anual del grupo Joven de ACDE

“pensar en lo que quiero y creer en lo que hago”

gabriela urey

Una vez más, como hace tres años atrás, el

IAE abrió las puertas de su Campus ubicado

en Pilar, provincia de Buenos Aires, a más de

230 jóvenes de diversas partes de la Argen-

tina, quienes con entusiasmo compartieron

nuevas experiencias y cargaron sus mochi-

las de reflexiones sobre la importancia de

descubrir la vocación y cómo traducirla lue-

go en el desarrollo profesional cotidiano.

La Jornada del Grupo Joven de ACDE, bajo la

premisa de “Pensar en lo que quiero y creer

en lo que hago”, se basó en unir la vocación

personal y su influencia en el desarrollo

laboral. Con tal objetivo, compartieron sus

experiencias de vida referentes destacados

de cada sector.

Entre los disertantes estuvieron Diego So-

brini, Presidente de MAPFRE Seguros; Se-

bastián Mocorrea, Director de WW Market

Support/Govermental Programs para IBM a

nivel mundial; Alejandro Melamed, Direc-

tor de Recursos Humanos para Coca-Cola

Latinoamérica Sur; Ernesto Cambursano,

Director de Data Factory; Francisco Murray,

Fundador de Las Páez; Adrián Pérez, Dipu-

tado Nacional por la Coalición Cívica y Da-

mián Capola, Presidente del Grupo Cultural

Cruz del Sur.

Como es habitual, no pudo faltar el espacio

que, año tras año, es una parte esencial del

encuentro -y es el más esperado por los jó-

venes- donde se genera el momento de de-

bate sobre temas que son disparadores para

la reflexión del desarrollo profesional y per-

sonal. Este espacio se llamó: “Te escucho.

¿Qué pensás?”, y estuvo dividido en cuatro

paneles simultáneos que fueron dirigidos

por profesores destacados del IAE, entre

ellos: Fausto García, Director Académico del

MBA - IAE; Roberto y Noemí Martín: Diego

Donnelly y Fernando Jonhan, Coordinador

del Club de Ángeles Inversores EMPREAR.

El presidente de ACDE, Adolfo Ablático, pre-

sidió el encuentro y la apertura del mismo.

El titular de la asociación manifestó que el

cambio debe ser generado por los jóvenes

de nuestro país, ya que ellos son los pro-

tagonistas de esa transformación que em-

gabriela Urey es Licenciada en Administración (UBA). Estudiante de la Maestría en Finanzas (Univ. de San Andrés). Analista de Tesorería Para las Unidades de Negocio: Centroamérica y Brasil en The Coca-Cola Company. Socia de ACDE.


pieza por los valores. Por su parte el Asesor

Doctrinal de la entidad, Pbro. Alejandro Llo-

rente, invitó a los jóvenes a seguir el camino

que les dicta el corazón y a que sean más

atentos a lo que los rodea, para vivir sabien-

do lo que quieren y lo que los hace felices.

La Jornada se estructuró en cinco paneles

bajo los siguientes títulos:

1) el trabajo y mi vida. El panel tuvo

como objetivo presentar el trabajo y la

vida diaria como una unidad donde la

energía cotidiana está en la realización

de las actividades relevantes, como

nuestra actividad profesional y nuestra

familia. Se destacó en la reflexión que la

juventud no es una virtud en sí misma,

sino una oportunidad para seguir ade-

lante: mirar el hoy y el futuro con aten-

ción para avanzar en lo más importante

de nuestros caminos, que es la felicidad.

Participaron del panel: Damián Datola,

presidente del Grupo Cultural Cruz del Sur

y Adrián Perez, Diputado Nacional por la

Ciudad de Buenos Aires, Coalición Cívica.

2) atreverme a caminar mi camino. Este

espacio se centró en canalizar los es-

fuerzos en nuestra misión y en nuestros

objetivos. Tener la conciencia de que po-

demos generar un gran impacto en nues-

tro entorno, y apuntar a que este cambio

sea positivo. Se subrayó la perseverancia

como una cualidad del emprendedor.

Estuvieron presentes para la exposición:

Francisco Murray, Fundador de Las Paez;

Ernesto Cambursano, Director de Data

Factory; Alejandro Melamed, Director de

RR.HH. de Coca-Cola South Latin Business.

3) te escucho, ¿qué pensás? Panel lide-

rado por los profesores del IAE, donde el

foco fue la reflexión e interacción entre

los presentes.

4) enrique shaw. Este panel, liderado por

Fernán de Elizalde, se incluye por primera

vez en la Jornada Anual del Grupo Joven.

En él se dio a conocer la vida y obra del

Fundador de ACDE. Enrique fue un claro

ejemplo de compromiso social y fuente de

inspiración para los jóvenes empresarios.

Este espacio fue moderado por Guillermo

Durán, quien dentro del Grupo Joven ha

logrado promover y comunicar el testi-

monio de Enrique Shaw.

5) Lo primero es vivir. Un espacio donde

se contaron historias de vida de gran-

des empresarios, personas exitosas que

tuvieron que enfrentar dificultades. En

este panel, Diego Sobrini, presidente de

MAFRE Seguros y Sebastián Mocorrea,

director WW Market Support/Govermen-

tal Programs para IBM a nivel mundial,

compartieron sus experiencias, sus ale-

grías y tristezas y quienes han sido sus

motores para seguir adelante.

Finalizando la tarde, la presidenta del Grupo

Joven, Rosario González Morón, y el presidente

de la XIX Jornada Anual del Grupo Joven, Nico-

lás Falcón, agradecieron al público presente y

a todo el equipo organizador que hizo posible

los resultados exitosos del encuentro.

e m p r e s ainstitucional


e m p r e s aé t i c a

Challenger, Three Mile Island, Chernobyl

el desafío ético, individual y organizacional,

en las prácticas de gestión industrial”

Luis a. de vedia

Pocos episodios ilustran de manera más

dramática las tensiones que existen en-

tre las normas éticas que deben guiar la

conducta de los individuos y los intereses

comerciales de las organizaciones, que lo

ocurrido con el Ford Pinto en los Estados

Unidos, hace más de una década. El pro-

blema era simple: el diseño defectuoso del

tanque de nafta producía una tendencia a

la explosión en choques por atrás a veloci-

dades relativamente bajas. Los ingenieros

de la Ford lo sabían desde el principio: hi-

cieron una serie de sugerencias para que se

realizaran modificaciones antes y después

de la presentación del Pinto. Para los ejecu-

tivos de la empresa, el tema de la seguridad

se oponía al de los bajos costos.

Uno de los documentos mas famosos que sa-

lieron a la luz, a raíz de las investigaciones y

juicios que siguieron, fue un análisis explícito

de los costos y beneficios de modificar el di-

Luis A. de Vedia es Ingeniero Electricista (UNLP) y Master of Science (Cranfield Institute of Technology , UK). Participó de la construcción de grandes turbinas hidráulicas, plantas de proceso y componentes nucleares. Prof. Titular Ordinario en el Instituto de Tecnología Prof. Jorge A. Sábato (UNSAM-CNEA), y Prof. Consulto Asociado de la FIUBA. Miembro titular de la Academia Nacional de Ciencias y de la Academia Nacional de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales. (Al presente artículo se le han eliminado las citas)

El derrame en el Golfo de México ha impactado con fuerza en la opinión pública. De una magnitud impensada, sus consecuencias negativas influirán durante en el

ecosistema durante mucho tiempo. Y como una constante en estos procesos de tránsito generacional, los responsables ya no estarán presentes para rendir cuenta de sus actos.

“Es importante no confundir audacia con temeridad: una cosa es tomar un riesgo económico o técnico razonable, y otra muy distinta arriesgarse a cometer un acto ilegal

o inmoral”, señaló Luis A. de Vedia, quien recorre y analiza, en un informe elaborado para EMPRESA, tres casos paradigmáticos de desastres ambientales que han tenido su

origen en acciones humanas.

Para el autor, el análisis de estos casos será suficiente para demostrar que detrás de muchos desenlaces trágicos, se oculta una claudicación ética individual, un

comportamiento organizacional vicioso, o quizás como ocurre con frecuencia, una combinación de ambos.

“Los sistemas ingenieriles en gran escala son algo más que un conjunto de

dispositivos tecnológicos; son en última instancia un reflejo de las socieda-

des que les dan origen, de las prácticas de gestión y de los procedimientos

burocráticos que estas sociedades emplean”.

A.Bernstein & M.Kushment


seño del tanque de

nafta (USD 11/auto),

contra los costos

previstos en relación

con las muertes,

perjuicios y pérdi-

da de propiedades

que resultarían del

uso continuado del

diseño defectuoso

(costos estimados:

USD 200.000/muer-

te). Se vendieron

más de un millón y

medio de unidades

defectuosas. Los

perjuicios y muer-

tes asociados con

el defecto del Pinto

condujeron a nu-

merosos procesos

judiciales y dieron

lugar al primer juicio por acusación criminal

a una corporación norteamericana. La com-

pañía fue acusada, en Indiana, de homicidio

temerario e indiferencia criminal a raíz de la

muerte por quemaduras de tres jovencitas.

Los responsables de estos hechos horrendos

no eran asesinos perversos. Ni siquiera indivi-

duos particularmente malévolos o incompe-

tentes. Eran ejecutivos guiados por la idea de

maximizar las ganancias de la empresa, que

hacían análisis de costo-beneficio y que to-

maban decisiones que involucraban la vida o

la muerte de algunos de sus clientes. Su obje-

tivo no era quebrar la ley, sino maximizar ga-

nancias para su organización: esta exigencia

era tan fuerte que ni siquiera se plantearon el

problema moral.

Este terrible ejemplo nos debería hacer re-

flexionar sobre el hecho de que, si bien el

mantenimiento de la integridad estructural

de un componente en servicio depende

de una adecuada conjunción de factores

tecnológicos, lo que quizás no resulta tan

evidente es que la concurrencia de algunos

de esos factores requiere un sustento que

no se encuentra en el campo de las ciencias

positivas: nos referimos al sustento moral

que da origen a una conducta ética.

El análisis de algunos otros casos será sufi-

ciente para demostrar que detrás de muchos

desenlaces trágicos se oculta una claudica-

ción ética individual, un comportamiento

organizacional vicioso, o quizás como ocurre,

con frecuencia, una combinación de ambos.

Consideremos tres historias de casos de

desastres mayores que han tenido su origen

en acciones humanas. Los ejemplos que to-

maremos son:

I. El accidente de three mile island, USA (Marzo de 1979)

Entre las cuatro y las ocho de la mañana

del 26 de Marzo de 1979, la unidad 2 del

reactor nuclear de Three Mile Island man-

tuvo una condición anómala de funciona-

miento, durante la cual una parte impor-

tante del agua de refrigeración se perdió

a través de una válvula de seguridad.

Como consecuencia de ello, el núcleo del

reactor se recalentó y los componentes

metálicos de la parte superior del núcleo

se fundieron, formando una capa de cha-

tarra y metal solidificado a la altura de la

zona media del reactor, lo que impidió el

acceso del refrigerante a la zona inferior.

Una parte de los elementos combustibles

y otros componentes metálicos se fundie-

ron y fluyeron a la parte inferior del reac-

tor, resolidificándose en el agua contenida

en el fondo del recipiente.

Como consecuencia de estos eventos, todos

los gases radiactivos (xenon y kripton) se

liberaron del combustible y escaparon a tra-

vés de una válvula hacia el edificio de con-

tención. Las vainas recalentadas de zirconio

de los elementos combustibles reacciona-

ron con el agua y el vapor, produciendo hi-

drógeno. Este hidrógeno, junto con produc-

tos de fisión gaseosos, también escapó hacia

el edificio de contención. Esto produjo una

deflagración y un incremento de presión en


Luis A de Vedia: “Raramente un

ejecutivo le pide a sus subordinados que hagan

algo que ambos saben es ilegal o imprudente. Pero muchas veces los

líderes de grupos dejan cosas por decir, o actúan dando la impresión que

existen cosas de las que no desean enterarse”.


el edificio del reactor que hizo que parte del

agua contaminada, gases radiactivos y pro-

ductos de fisión alcanzaran el edificio auxi-

liar. Una parte de los gases escaparon luego

a la atmósfera.

Un monitoreo realizado alrededor de la

zona del accidente no alcanzó a detectar

exposiciones a la radiación apreciablemente

mayores que las del fondo natural. Estudios

extensivos realizados por comisiones nacio-

nales, y por autoridades de la salud locales,

ubicaron al impacto del accidente como en-

tre 0 y 1 casos adicionales de cáncer en los

siguientes cuarenta años.

De todos modos, el impacto psicológico en

la población, que incrementó notablemen-

te la aprehensión a los programas nuclea-

res, tuvo posiblemente un efecto mucho

más importante.

El proyecto tuvo su origen en la previsión

del incremento de la demanda de carga

en el área Pennsylvania-New Jersey, ser-

vida por GPU (General Public Utilities) y

la subsidiaria Metropolitan Edison. Las

unidades, provistas por Babcock & Wil-

cox, fueron puestas en servicio entre 1974

y 1978. El diseño de los reactores PWR

(Pressurized Water Reactor) de B&W era

similar a los de Westinghose y Combus-

tion Engineering, pero se diferenciaba en

el tipo de generador de vapor que imponía

un control más sensible del agua de ali-

mentación y sistemas más complejos para

el control de arranques y paradas.

La Comisión Presidencial que analizó el acci-

dente de Three Mile Island enfatizó la “actitud

mental” prevaleciente, en el sentido de que no

podría ocurrir un accidente importante, a pe-

sar de los reiterados problemas ocurridos es-

pecialmente con la Unidad 1. La NRC (Natio-

nal Regulatory Commission) parece también

haber sido víctima de esta actitud mental, ya

que no hizo ninguna de las recomendaciones

sobre acciones y procedimientos que, según

se detectó luego del accidente, debería haber

hecho. Se estableció que un factor que con-

tribuyó a tal actitud fue la creencia en que el

cumplimiento de regulaciones federales ga-

rantizaba la seguridad.

II. El desastre del challenger (Enero de 1986)

A las 11.38 a.m., durante la fría mañana

(36°F) del 28 de enero de 1986, partía de la

plataforma de lanzamiento 39-B de Cabo

Kennedy, la misión número 25 del programa

Shuttle. Exactamente un minuto después,

el Challenger explotaba en el aire y morían

los siete astronautas a bordo, incluyendo a

la maestra de escuela Christa Mc Auliffe; lo

que desencadenó una crisis organizacional

que a la NASA le llevó años superar.

La trágica y especta-

cular explosión del

trasbordador espacial

Challenger fue vista

por cientos de millones

de personas y filmada

desde más de una do-

cena de ángulos. Sin

embargo, la razón del

accidente permaneció

elusiva durante varios

meses. Hoy se sabe que

la explosión siguió a

la falla de un “O” ring

que estaba destinado a

contener el escape de

gases de combustión

calientes de los impul-

sores de combustible sólido provistos por

Morton Tyokol.

Una Comisión Presidencial revisó las cir-

cunstancias del accidente y los sistemas

de gestión de la NASA. De la investigación

surgió que el control de riesgos y de gestión

fue significativamente inferior a los de pro-

gramas espaciales anteriores. El programa

se encontraba viciado por la aceptación y

priorización de objetivos de performance,

tiempo y costo totalmente irreales. Si bien

se alzaron voces calificadas de alarma


Los ejecutivos tienen todo el derecho

de esperar de sus subordinados lealtad

frente a competidores y detractores,

pero de ninguna manera esta lealtad

puede implicar connivencia en acciones

que atenten contra la ley, la moral

establecida, o contra la sociedad misma.


respecto del problema que luego desenca-

denaría la tragedia, estas fueron ignoradas

deliberadamente.

Tanto por parte de la NASA, como por parte

del proveedor de los impulsores, se ejercieron

presiones sobre quienes se encontraban en la

cadena de responsabilidades del lanzamiento

a fin de evitar postergaciones. Una organiza-

ción matricial con

dependencias difu-

sas contribuyó a im-

pedir el acceso de in-

formación vital a los

niveles más altos de

decisión de la NASA

(Por ejemplo, el pro-

blema planteado por

lo ingenieros de Mor-

ton Tyokol respecto

del funcionamiento

de los “O” rings con

bajas temperaturas

no fue informado al

representante de los

astronautas).

Existía una actitud mental, alimentada por

los resonantes éxitos de otros programas

espaciales como el Proyecto Apolo, en el

sentido de que la agencia podía lograr cual-

quier objetivo que se propusiese. En parti-

cular, jamás se había perdido un hombre

en el espacio y no parecía posible que ello

llegase a ocurrir.

III. El accidente de Chernobyl, Ucrania (Abril de 1986)

El accidente en la Unidad 4 de Chernobyl,

que ocurrió no muy lejos de la ciudad de

Kiev, liberó 100 millones de Curies de ra-

diactividad y tuvo algunas características

muy similares al de Three Mile Island, aun-

que agravadas significativamente en sus

consecuencias por razones que tienen que

ver con detalles constructivos de los reac-

tores de tecnología soviética de la época. En

un radio de 30 km del lugar del accidente,

la población debió ser evacuada. Aún hoy

se ignoran las consecuencias a mediano y

largo plazo que la radiación liberada puede

tener en los habitantes de la región vecina a

la central nuclear.

Paralelismo y atributos comunes

Los científicos Bernstein y Kushment, que ana-

lizaron en particular los casos II y IV, detectaron

los siguientes paralelismos entre ambos:

• Programas exitosos de largo aliento, que

se remontaban a los años 50 para el caso

de Chernobyl, y a los años 60 para el

Challenger.

• Importante involucramiento militar en

el diseño, objetivos, y control de ambos

programas.

• Una transición en el tiempo, de un

esfuerzo “mission-oriented” a eventos

repetitivos.

• La NASA comenzó a llevar el programa

Shuttle como si fuera comercialmente

operativo, mientras que los soviéticos ini-

ciaron la producción masiva de reactores

de 1000 MW.

• A medida que los aspectos técnicos se

fueron haciendo rutina, tanto los soviéti-

cos como la NASA politizaron sus respec-

tivos programas con cuestiones referen-

tes a lealtad partidaria o institucional,

respectivamente, y adherencia a procedi-

mientos burocráticos con prioridad sobre

las decisiones técnicas fundamentadas.

En particular, en la NASA se comparti-

mentó la información con resultados

parecidos a los del programa soviético.

Tomados todos los casos en conjunto, se

manifiesta una serie de características co-

munes a todos ellos. Con alguna excepción

bastante obvia, estos atributos comunes

son:

• Responsabilidades difusas: canales rígi-

dos de comunicación; grandes distancias

organizacionales entre los decisores y la

planta.

• Actitud mental: el éxito es rutina; igno-

rancia de riesgos severos.


A un ejecutivo no se le paga para que

tome riesgos sino para que juzgue

cuáles son los riesgos que realmente

vale la pena tomar. Del mismo modo,

la maximización de los beneficios es la

segunda prioridad de una empresa; la

primera es la supervivencia.


• Cumplimiento de las regulaciones: creen-

cia de que esto es suficiente para garanti-

zar la seguridad.

• Énfasis del espíritu de equipo: el disenso

no es admitido, aun ante un riesgo evi-

dente.

• Experiencia: inexistencia de un proceso

sistemático para aprender de la experien-

cia del otro.

• Ignorancia de las lecciones aprendidas:

descuido de precauciones adoptadas

globalmente en otros lados.

• Análisis de seguridad: subordinados a

otros objetivos prioritarios de performan-

ce operativa.

• Procedimientos de emergencia: falta de

planes, procedimientos, entrenamientos

y acciones de emergencia ante eventos

severos.

• Aspectos de diseño y operacionales: no

obstante ser reconocidos en otros lugares

como peligros potenciales, se permitió

que persistieran.

• Gestión de proyecto y de análisis de

riesgo: no se emplearon las metodologías

disponibles.

• Organización: responsabilidades y au-

toridades para el reconocimiento y la

integración de aspectos referentes a la

seguridad indefinidas.

Las elecciones éticas incorrectas

A la luz de las consideraciones anteriores,

la primera pregunta que surge es: ¿por qué

razón buenos managers hacen elecciones

éticas incorrectas? Cuando observamos con

cuidado, surgen cuatro tipos de racionali-

zaciones comunes que suelen conducir a

inconductas. Estas son:

(i) La creencia de que lo que se hace se en-

cuentra dentro de límites legales y éticos

razonables; es decir, que no hay nada ile-

gal o inmoral en la conducta adoptada.

(ii) La creencia de que lo que se hace es

en el mejor interés de la organización;

es decir, se espera de los individuos

que actúen de tal manera.


Talcahuano 736 piso 5ºC1013AAP - Buenos Aires

República Argentina

Tel/fax (54-11) 4373-5966Líneas rotativas

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Abogados


(iii) La creencia de que la actividad es “se-

gura” porque nunca será detectada o

porque nunca saldrá a la luz. En otras

palabras, el tema clásico de “crimen y

castigo”.

(iv) La creencia de que dado que la actitud

se adopta en beneficio de la organiza-

ción, ésta condonará y protegerá a la

persona comprometida.

La determinación de la frontera entre lo

que es correcto y lo que no lo es, constituye

un tema recurrente. ¿Cuándo se ha llegado

demasiado lejos? ¿En qué punto se cruza la

línea entre ser astuto y demasiado astuto?

¿Entre maximización de los beneficios y

una conducta ilegal?

Pongamos a un grupo de individuos en una

situación difusa y ambigua, y algunos con-

siderarán que lo que no ha sido especificado

como incorrecto estará bien; especialmente si

existe algún tipo de recompensa por tales ac-

tos. En este sentido, raramente un ejecutivo le

pide a sus subordinados que hagan algo que

ambos saben es ilegal o imprudente. Pero mu-

chas veces los líderes de grupos dejan cosas

por decir o actúan dando la impresión de que

existen cosas de las que no desean enterarse.

¿De qué modo se puede evitar cruzar una

línea que es en general imprecisa? Des-

afortunadamente, la mayoría de los que

la cruzan sólo se percatan de ello una vez

que han ido demasiado lejos. En general, no

existen referencias claras respecto de qué

es lo que será ignorado o tolerado o, por el

contrario, atacado y condenado. Cuando

se actúa en un entorno borroso, el mejor

consejo es adherir al viejo principio: ante

la duda, no lo haga. Es importante no con-

fundir audacia con temeridad; una cosa

es tomar un riesgo económico o técnico

razonable, y otra muy distinta arriesgarse a

cometer un acto ilegal o inmoral.

El rol del ejecutivo

Recordemos que, contrariamente a lo que

dice la mitología popular, a un ejecutivo no

se le paga para que tome riesgos sino para

que juzgue cuáles son los riesgos que real-

mente vale la pena tomar. Del mismo modo,

la maximización de los beneficios es la se-

gunda prioridad de una empresa; la primera

es la supervivencia.

Todos los ejecutivos corren el riesgo de

excederse en sus funciones como conse-

cuencia de lo que las empresas deman-

dan de ellos. Pero los mismos jefes que

los presionan para que hagan cada vez

más y mejor, los recriminarán si cruzan

la difusa línea entre lo correcto y lo in-

correcto.

Ejecutivos ambiciosos pueden buscar la

forma de atraer la atención favorable de

sus superiores persiguiendo beneficios

para la empresa a corto plazo, evitando

acciones que tienen dividendos a largo

plazo, por ejemplo eliminando tareas de

mantenimiento, de entrenamiento de

personal, o de servicios al cliente. Lamen-

tablemente, la triste realidad es que mu-

chos ejecutivos han sido promovidos so-

bre la base de tales acciones, dejando que

las consecuencias de las mismas recaigan

sobre sus sucesores.

También es cierto que una buena cantidad

de acciones prohibidas o incorrectas esca-

pan a la detección, y en tal sentido sabe-

mos que la conciencia individual no cons-

tituye un disuasivo universal. Obviamente,

el disuasivo más efectivo no consiste en

aumentar la severidad de los castigos, sino

en incrementar la posibilidad percibida de

ser detectado. El simple aumento de la fre-

cuencia de auditorías o controles constitu-

ye un disuasivo, especialmente si son irre-

gulares y sorpresivas. Un error común es

la creencia de que porque en las pequeñas

auditorías no programadas sólo se detec-

tan mínimas desviaciones, no vale la pena

realizarlas o que es conveniente reempla-

zarlas por grandes acciones programadas

más espaciadas. Se ignora así el efecto di-

suasivo que las pequeñas auditorías están

teniendo sobre el sistema.



Ejercer una fuerza moral dentro de sus organizaciones

La práctica de declarar adherencia a códi-

gos de ética no resulta en general suficiente

para desalentar un comportamiento antié-

tico. Es por esto que los ejecutivos tienen la

responsabilidad ineludible de ejercer una

fuerza moral dentro de sus organizaciones.

Ellos son también responsables de trazar

la línea entre lealtad a la organización y

respeto a las normas y valores adoptados

por la sociedad en que la organización debe

desempeñarse.

Los ejecutivos tienen todo el derecho de

esperar de sus subordinados lealtad frente

a competidores y detractores, pero de nin-

guna manera esta lealtad puede implicar

connivencia en acciones que atenten con-

tra la ley, la moral establecida, o contra la

sociedad misma. Muy especialmente, los

líderes de las organizaciones deben enfati-

zar el hecho que la lealtad a la empresa no

será excusa por actos que pongan el buen

nombre de la organización en peligro. En

otras palabras, debe quedar bien claro que

aquellos que causen daño a otras personas

alegando un beneficio para la compañía,

serán despedidos.

Posiblemente, pocas experiencias han sido

tan dramáticas como la que le tocó vivir al

Ing. Roger Boisjoly en calidad de ingeniero

responsable de los “O” rings, que jugaron

un papel protagónico en la falla que llevó

al desastre del Challenger. Con rara elo-

cuencia, Boisjoly nos recuerda el patrón de

comportamiento que, frente a situaciones

que implican una disyuntiva ética, señala

Albert O. Hirschman -en su libro Salida, Voz y

Lealtad-.Él describe las palabras de su título

como las únicas alternativas posibles. Esto

es: Salida es la opción abierta a aquellos que

desean sustraerse de la opción ética, o bien

dejando la organización o transfiriéndose

a otras áreas de la misma; Voz, en cambio,

representa la posibilidad de hacerse oír y de

levantarse en pos de principios éticos, en la

convicción de que el cambio se producirá y,

finalmente, Lealtad es el alineamiento ciego

con los intereses de la organización y con los

propios intereses a corto plazo.

Boisjoly concluye sus reflexiones diciendo:

“…Si gente cuidadosa y experimentada detec-

ta conductas incorrectas y simplemente mira

hacia otro lado para proteger sus propios in-

tereses sin hacer ningún intento para corregir

la situación, ellos mismos se vuelven parte

del problema. Esta misma gente se convierte

en parte del cáncer generalizado que arruina

lo que alguna vez fueron organizaciones pro-

ductivas y las condena a la autodestrucción

en el largo plazo. Ningún empleado razonable

arruinaría deliberadamente su posición y me-

dio de vida, pero eso es exactamente lo que

les ocurre en el largo plazo a los que eligen

la obediencia ciega[...] La solución a este pro-

blema pasa por la adopción de principios que

descansan en tres elementos fundamentales:

responsabilidad (moral), autoridad, y respon-

sabilidad exigible (accountability)[…] Habrá

siempre pequeños bolsones de resistencia

al cambio en una organización, pero éstos

pueden ser generalmente identificados y ven-

cidos por la persuasión[..].El simple hecho es

que a los empleados les agrada ser tratados

como seres humanos y que se confíe en ellos

para que contribuyan con sus talentos indivi-

duales a la organización, sin que la gerencia

se atribuya todo el crédito por los éxitos y

culpe en cambio a los empleados por los fra-

casos…”.


Detrás de muchos desenlaces trágicos, se

oculta una claudicación ética individual, un

comportamiento organizacional vicioso, o quizás como ocurre

con frecuencia una combinación de ambos.(Vista del interior de una

escuela en Chernobyl hoy).


e m p r e s as o c i e d a d

La difícil construcción de calidad institucional

roberto martínez nogueira

“Participación, organización, representación y acuerdos son las bases para que la sociedad pueda construir una mejor institucionalidad, impactando sobre la política y el Estado”, señala Martínez Nogueira.

Ejercer estas virtudes harán alcanzable, según el autor, una visión de futuro que tenga en cuenta los nuevos desafíos de inclusión en el mundo, de superación de la exclusión social y de socialización del conocimiento”.

Roberto Martínez Nogueira es Doctor en Administración (Universidad de Cornell, EEUU). Profesor de la Maestría en Administración (Universidad de San Andrés). Director de grupo CEO (Consultores en Economía y Organización).

Los problemas que nos afligen como socie-

dad referidos a la corrupción, la descon-

fianza generalizada, la pérdida de capital

social, el pensamiento mágico y la ausencia

o debilidad de los proyectos políticos están

interrelacionados. Considerados en forma

conjunta, remiten a la calidad institucional.

Estos términos merecen ser precisados, ya

que la calidad institucional se manifiesta en

tres planos:

• El primero remite a las reglas y normas:

a) reglas formales, incorporadas en la

constitución, la leyes y otros ordenamien-

tos que constituyen el marco de acción

legal de los individuos y de las organiza-

ciones, y b) normas sociales que regulan

comportamientos y que son expresión

de las expectativas y de los juicios sobre

lo debido o adecuado que la sociedad

adopta.

Estas reglas y normas deben ser persis-

tentes en el tiempo, coherentes, cono-

cidas, estables. La baja calidad institu-

cional implica incoherencias, contradic-

ciones, ambigüedades y conflictos entre

ellas, generando la situación de anomia.

• El segundo plano tiene que ver con los

incentivos y sanciones que respaldan ese

sistema de reglas y normas. En particu-

lar, que la aplicación y distribución de

premios y castigos se realice en forma

equitativa, consistente, no arbitraria, pre-

visible. La baja calidad institucional es la

situación en la que los transgresores per-

sisten en la impunidad.

• El tercero se refiere a que no exista una

convalidación social de la transgresión

a reglas y normas. Si la sociedad no le-

gitima las reglas y normas, se produce

inevitablemente una corrupción sistémi-

ca y se cae en la anomia colectiva, con

pérdida de valores y de la calidad de la

convivencia.

La calidad institucional es una construcción

histórica. Participa en esta construcción el

Estado, a través de la sanción y aplicación

de las reglas definidas mediante procesos y

acuerdos políticos que constituyen el marco

de la acción social. Pero participa también

la sociedad a través de la legitimación,

transgresión y convalidación del sistema de

reglas y normas.

La construcción de esta calidad institucio-

nal supone diálogo, respeto a las diferencias

y procedimientos participativos por los cua-

les aspiraciones e intereses puedan encon-


trarse y, sin suprimir las diferencias, contri-

buir a consolidar una cultura democrática.

Lo anterior justifica el análisis del Estado,

de las políticas públicas y de los actores

sociales.

En cuanto al Estado y las políticas públicas

La trayectoria histórica explica que la Ar-

gentina carezca de un sistema estatal que

sea manifestación de calidad institucional.

Tenemos un Estado fragmentado, persis-

tentemente centralizado, con una solven-

cia fiscal recurrentemente problemática,

con un federalismo imperfecto, un nivel

municipal con débiles capacidades para la

prestación de servicios y con mecanismos

de control y transparencia pública debilita-

dos o inexistentes.

Durante años se discutió el tema del Estado

en términos de su tamaño, de las funcio-

nes desempeñadas y de los recursos que

extrae a la sociedad. Sobre estas cuestiones

hay posturas enfrentadas, cada una con

argumentos sólidos para sustentarse. Pero

el debate actual en las sociedades contem-

poráneas no está centrado en estas cuestio-

nes. Lo crítico es la calidad del Estado y de

sus políticas públicas. Hay evidencias sufi-

cientes de que sin un buen Estado no puede

haber un buen mercado. Y que sin calidad

institucional no puede haber ni un buen

Estado ni un buen mercado. Pero en la su-

peración del carácter deficiente de nuestra

institucionalidad, una condición necesaria

es construir un mejor Estado.

Construir un buen Estado supone contar

con mejores políticas. Las políticas adop-

tadas por este Estado tienen múltiples

deficiencias. Carecen de visión de futuro.

Son respuestas a situaciones coyuntu-

rales y son numerosas las evidencias de

ausencia de coherencia. Están goberna-

das muchas veces por sus contenidos

simbólicos en mayor medida que por los

supuestos impactos que se proponen. No

están precedidas de análisis rigurosos, ni

de evaluaciones de su viabilidad institu-

cional, política, social, económica ni aún

técnica. Su implementación tiene déficits

significativos en materia de eficiencia y

eficacia. No existe información sistemática

sobre cuáles son los resultados e impactos

de las políticas. Es un Estado fracturado

en sectores y programas que responden a

lógicas corporativas o visiones restringidas

de sus contribuciones a la sociedad, con

responsabilidades no claramente estable-

cidas entre los agentes de implementación.

Este Estado fragmentado a la vez inhibe la

participación ciudadana. Su falta de trans-

parencia y el carácter fragmentado y errá-

tico de sus políticas, lo hace susceptible

de apropiaciones corporativas y lo aleja de

una visión integral de lo público.

Es necesario, por lo tanto, ejecutar acciones

de rediseño de este Estado.

• En primer lugar, es preciso contar con

una visión de futuro que de sentido a las

opciones de política pública y permita

reconstruir la coherencia de las acciones

gubernamentales.

s o c i e d a d

Roberto Martínez Nogueira es Doctor

en Administración (Universidad de Cornell, EEUU).

Profesor de la Maestría en Administración

(Universidad de San Andrés). Director de

Grupo CEO (Consultores en Economía y Organización).


• Segundo, es necesario redefinir su es-

tructura y modos de funcionamiento.

Es un problema contemporáneo que la

naturaleza de los problemas a enfren-

tar no se corresponde con los mecanis-

mos institucionales y organizacionales

establecidos. Las cuestiones más crí-

ticas como la pobreza, la innovación,

la competitividad, la productividad, la

preservación de los recursos demandan

acciones integrales que superen las

actuales demarcaciones sectoriales o

estatales.

• Tercero, se requiere un estado profe-

sionalizado, transparente, con ámbitos

para la participación y el control social,

con memoria institucional y capacida-

des prospectivas, analíticas y operati-

vas suficientes

• Cuarto, la construcción del futuro no

es tarea exclusiva del Estado. En ella

participa la sociedad. Deben existir

puentes para la acción conjunta y con-

certada que permitan que los actores

sociales puedan desplegar sus capaci-

dades y responsabilidades.

• Quinto, es preciso atender a cuestiones

institucionales pendientes, como el fede-

ralismo y el régimen municipal. La Argen-

tina tiene un federalismo muy particular,

con un centro fuerte que no se despliega

a favor del desarrollo de capacidades lo-

cales y que perpetúa la dependencia de

estas a acciones circunstanciales, aten-

tas, en mayor medida, a las consecuen-

cias por clientelismo que a la equidad

territorial. Los municipios, por su parte,

encuentran obstáculos mayores para ser-

vir como ámbitos para la iniciativa social,

aun cuando existen experiencias aleccio-

nadoras dirigidas a la participación y la

cohesión social. En este campo, también

un tema pendiente es la gobernabilidad

de la región metropolitana de Buenos

Aires. Por su significación demográfica,

económica y política, se requieren accio-

nes inteligentes que superen las fracturas

institucionales existentes.

En cuanto a la sociedad

La calidad institucional requiere una ciuda-

danía activa, que asuma su responsabilidad

s o c i e d a d

Una sociedad que desconfía de la política es una sociedad que desconfía de sí misma, que se declara impotente para articular sus valores y aspiraciones y para asumir el protagonismo adecuado para realizarlos y alcanzarlos.


con lo público, lo común, lo compartido.

La Argentina ha debilitado su tejido social,

por lo que es preciso comprometerse con

acciones colectivas, solidarias, expresiones

de un capital social que es condición para

el bienestar. En este sentido, hay evidencias

asociativas de logros importantes que debe-

rían multiplicarse. Para ello, cuatro déficits

deben ser superados:

• El déficit de participación. Son múltiples

los ámbitos para el ejercicio de ciuda-

danía. Desde lo local hasta lo nacional,

desde la inclusión en organizaciones de

la sociedad civil con los más disímiles

propósitos hasta la acción política. La

participación en la Argentina parece ser

espasmódica, segmentada, no sostenida

en el tiempo.

• El déficit de organización. Las aspira-

ciones, inquietudes, valores e intereses

con frecuencia no encuentran los ámbi-

tos organizacionales a través de los que

manifestarse. Las organizaciones de la

sociedad civil muchas veces son débi-

les, con dificultades para estructurar

posiciones y convertirlas en aspiracio-

nes sociales. En esta situación, los inte-

reses más estructurados o las corpora-

ciones con mayor sentido de identidad

no encuentran mayores obstáculos

para avanzar sus intereses y apropiarse

de lo público.

La sociedad debe organizarse para es-

tructurar demandas, avanzar valores,

controlar al Estado, participar en la

acción colectiva en materia de desarro-

llo y bienestar. La crisis de los partidos

políticos es una manifestación tanto de

este déficit como del déficit de partici-

pación.

• El déficit de representación. La sociedad

argentina ha ganado en complejidad. En

muchos casos, se manifiesta una distan-

cia considerable entre las aspiraciones

de las bases organizacionales y sus con-

ducciones. En la medida que esas bases

han ganado en

heterogeneidad,

los discursos or-

ganizacionales

deben ganar en

generalidad para

no crear fuerzas

centrífugas, lo

que provoca des-

legitimación y

retraimiento. Por

otra parte, actores

crecientemente

relevantes, como

los productores

agropecuarios,

aún no encuen-

tran la inserción

que les correspondería en la estructura

de actores sociales de la sociedad argen-

tina.

• El déficit en la capacidad de forjar acuer-

dos. Su superación requiere la construc-

ción de una visión compartida a largo

plazo, la recuperación de lo público, la

multiplicación de ámbitos de delibera-

ción y encuentro y la valorización del

aprendizaje colectivo.

Participación, organización, representa-

ción y acuerdos son las bases para que

la sociedad pueda construir una mejor

institucionalidad, impactando sobre la

política y el Estado, y al concretar, ha-

cer alcanzable una visión de futuro que

tenga en cuenta los nuevos desafíos de

inclusión en el mundo, de superación de

la exclusión social y de socialización del

conocimiento.

Una sociedad que desconfía de la polí-

tica es una sociedad que desconfía de sí

misma, que se declara impotente para

articular sus valores y aspiraciones y para

asumir el protagonismo adecuado para

realizarlos y alcanzarlos.

s o c i e d a d

La construcción de esta calidad

institucional supone diálogo, respeto

a las diferencias y procedimientos

participativos, a través de los que

aspiraciones e intereses puedan

encontrarse y, sin suprimir las

diferencias, contribuir a consolidar una

cultura democrática.


e m p r e s aD o c t r i n a

ser profetas en nuestra misión empresarial

alejandro Llorente

“Somos nosotros, en cuanto cristianos, quienes estamos llamados a ser profetas en nuestro tiempo. Cuando asumamos nuestra misión profética en el mundo de la empresa y de la economía, nuestras asociaciones serán también proféticas”, señala Llorente.

A partir del documento presentado por Philippe de Woot, en un encuentro de la UNIAPAC*, el asesor doctrinal de ACDE comparte una interesante reflexión acerca de las características salientes de ser profetas en nuestra misión empresarial. Un compromiso de vida enriquecido cuando tomamos conciencia de la confianza que Dios tiene en cada uno de nosotros. Y agrega: “Lo que funda, lo que da sentido y vida a todo lo que hacemos es nuestra primera y principal vocación a ser hijos de un mismo Padre. Parafraseando la Caritas in veritate, la caridad en la verdad es el amor vivido en función de la verdad que profesamos”.

Alejandro Llorente es Asesor Doctrinal de ACDE

*UNIAPAC es la Unión Internacional Cris-

tiana de Dirigentes de Empresa, entidad

a la que ACDE se incorpora desde el mo-

mento de su fundación. Philippe de Woot

es Profesor Emérito de la Universidad Ca-

tólica de Lovaina

Voy a tomar como base algunas de las afir-

maciones de Philippe de Woot, en la pre-

sentación que hizo al Consejo de Uniapac el

25 de abril de 2010. En su aporte, que insta

a Uniapac a ser más profética, Philippe de

Woot destaca algunas de las características

principales del profeta:

“El profeta tiene algunas características

principales. Adopta una actitud crítica ha-

cia su sociedad y la forma en que se com-

porta. Es conciente de las consecuencias

a largo plazo de las decisiones y acciones

de esta sociedad, y lo advierte con firmeza

y anticipadamente. Él escoge a su campo:

se compromete en favor de los pobres y

los oprimidos. Mi punto es que, si Uniapac

quiere ser ‘una luz en lo alto’ debería ser

mucho más crítica de las peligrosas desvia-

ciones de nuestro sistema económico”.

Voy a apoyarme en los textos bíblicos para

profundizar la misión del profeta y, de ese

modo, aproximarme a lo que significa “ser

más proféticos” en nuestra misión empre-

sarial. Subrayo que no es Uniapac la que

debería ser más profética, sino sus miem-

bros. Si esto no fuese así, entonces Uniapac

cubriría la falta de compromiso de los mis-

mos. Sería como una máscara que esconde-

ría lo que sus miembros no son.

Una Uniapac profética supone miembros

proféticos. Cuando digo “sus miembros”,

no me refiero sólo a las asociaciones, sino

principalmente a las personas. Somos noso-

tros, en cuanto cristianos, quienes estamos

llamados a ser profetas en nuestro tiempo.

Cuando asumamos nuestra misión pro-

fética en el mundo de la empresa y de la

economía nuestras asociaciones serán pro-

féticas y, por ende, Uniapac lo será.

Antes de entrar en las características sa-

lientes del profeta, destaco tres presupues-

tos que funcionan como marco macro de

mi exposición. Se trata de presupuestos que

están vinculados entre sí.


La confianza que Dios tiene en cada uno de nosotros

Primero, estamos acostumbrados a pregun-

tarnos si nosotros confiamos en Dios. Casi

nunca meditamos en lo contrario: la confian-

za que Dios tiene en cada uno de nosotros.

Eran precisamente los profetas los que ha-

bían experimentado la confianza que Dios

había puesto en ellos y en el pueblo de Israel,

de quienes estos hombres eran miembros.

Esta confianza nunca se vio menguada por

la infidelidad del pueblo. Al contrario, cuando

el pueblo se sentía abatido por sus infidelida-

des y por las desgracias que ellas les habían

acarreado, era Dios quien volvía a recordar al

pueblo quién era para Él: “Pero tú, Israel, mi

servidor, Jacob, a quien yo elegí, descendencia

de Abraham, mi amigo; tú, a quien tomé de

los confines de la tierra y llamé de las regiones

más remotas, yo te dije: ‘Tú eres mi servidor,

yo te elegí y no te rechacé’. No temas, porque

yo estoy contigo, no te inquietes, porque yo

soy tu Dios; yo te fortalezco y te ayudo, yo te

sostengo con mi mano victoriosa. Porque yo,

el Señor, soy tu Dios, el que te sostengo de la

mano derecha y te digo: ‘No temas, yo vengo

en tu ayuda’. Tú eres un gusano, Jacob, eres

una lombriz, Israel, pero no temas, yo vengo

en tu ayuda -oráculo del Señor- y tu redentor

es el Santo de Israel. Yo te convertiré en una

trilladora, afilada, nueva, de doble filo: trillarás

las montañas y las pulverizarás, y dejarás las

colinas como rastrojo. Las aventarás y el vien-

to se las llevará, y las dispersará la tormenta;

y tú te alegrarás en el Señor, te gloriarás en el

Santo de Israel” (Isaías 41, 8-10.13-16).

Esa confianza se expresa en nuestras vidas

de muchas maneras. Una es la elección y

los dones que nos da con ella. Hemos sido

elegidos para una misión. Dios nos conoce,

sabe lo que hay en nuestros corazones y

confía en cada uno de nosotros. No es una

confianza ciega y loca. El acto de confiar

es, en sí mismo, un don. Es decir, al confiar,

Dios nos dota de aquello en lo cual Él de-

posita su confianza. Como decía Agustín:

“Dame lo que pides y pide lo que quieras”.

¿Por qué subrayo esto? Porque hemos sido

educados en una obsesión por “cumplirle” a

un Dios frente al cual siempre estamos “en

falta”. La aparente santidad de este empeño

terminó por centrar la mirada en nosotros

mismos, olvidando el hecho fundamental en

el cual se funda toda nuestra existencia cris-

tiana: Dios nos ama y confía en nosotros. Esa

confianza no depende de nuestra respuesta

en una suerte de “toma y daca”. Esto lo de-

cimos así: Él nos ama “incondicionalmente”.

No obstante, que Dios no se ate a nuestra res-

puesta, no significa que cualquier respuesta

le de lo mismo. Hay respuestas que gestan

nuestra dignidad y otras que la oscurecen. Por

consiguiente, no es que Dios confía porque le

respondemos. Es precisamente al revés. ¡Por-

que confía en nosotros y nos dota con dones

podemos responderle!

Cada cristiano es un profeta

Segundo, todos hemos recibido el espíritu

profético. Dice el Señor por boca del profe-

ta Joel: “Después de esto, yo derramaré mi

espíritu sobre todos los hombres: sus hijos

D o c t r i n a

Llorente: “Estamos acostumbrados a

preguntarnos si nosotros confiamos en Dios. Casi nunca meditamos en lo

contrario: la confianza que Dios tiene en cada

uno de nosotros”.


y sus hijas profetizarán, sus ancianos ten-

drán sueños proféticos y sus jóvenes verán

visiones. También sobre los esclavos y las

esclavas derramaré mi espíritu en aquellos

días” (3, 1-2). Los bautizados hemos sido

instituidos sacerdotes, profetas y reyes en

nuestro bautismo. Nuestra misión tiene en-

tonces tres dimensiones. Hoy me detendré

en la dimensión profética.

¿Por qué digo esto?

Porque en nuestro

imaginario, ser

profeta es algo sólo

del Antiguo Testa-

mento y que sólo

pertenece a algunos

hombres especial-

mente elegidos por

Dios. Esto no es así.

Cada cristiano es

un profeta. Ejercer

el don de profecía

significa discernir el

tiempo presente a

la luz de la Palabra

de Dios. Dice Pablo

a los Corintios: ¿“No

saben ustedes que

los santos juzgarán

al mundo? Y si el

mundo va ser juzga-

do por ustedes, ¿cómo no van a ser capaces

de juzgar asuntos de mínima importancia?

¿Ignoran que vamos a juzgar a los mismos

ángeles? Con mayor razón entonces, los

asuntos de esta vida” (I Corintios 6, 2-3).

Una ética de la responsabilidad concreta

Tercero, nos somos empresarios cristianos,

sino cristianos respondiendo a un llamado

a través del ejercicio de su misión empresa-

rial. Lo que funda, lo que da sentido y vida

a todo lo que hacemos es nuestra primera y

principal vocación a ser hijos de un mismo

Padre. Parafraseando la Caritas in veritate,

la caridad en la verdad es el amor vivido

en función de la verdad que profesamos.

Dios es “nuestro” Padre y todos los hombres

somos sus hijos, es decir somos hermanos.

Algo análogo sostiene Philippe de Woot

en su ponencia cuando arraiga la misión

empresaria en la vocación ciudadana. En

este sentido, ser empresario es un modo de

realizar el ser ciudadano. Éste es el ser más

universal en el cual aquél se enraíza.

¿Por qué digo esto? Porque para muchos

católicos, la existencia cristiana quedó con-

finada al campo de una moral o una ética.

De esta manera, se sienten satisfechos si

responden a una ley abstracta sin ninguna

otra consideración que ajustarse a esa nor-

ma. Dado que la norma es abstracta, mira a

los principios, no al “otro”. Nada nuevo bajo

el sol. Lo mismo hacían los fariseos, preocu-

pados por la ley y las instituciones olvidán-

dose que habían sido dadas por Dios para el

bien de su pueblo y no para abastecerse a

sí mismas y a algunos pocos. Parafraseando

a Philippe de Woot, se trata de cristianos

que viven de una ética de la convicción abs-

tracta sin integrar una ética de la respon-

sabilidad concreta, es decir un juicio sobre

las consecuencias concretas de los actos

individuales (míos) y sociales (con otros) en

la vida real de los otros. En cambio, cuando

un cristiano responde ante personas con-

cretas -Cristo, el otro y yo mismo- nunca

se siente cómodo frente a cualquier tipo de

indignidad, pobreza o corrupción. Es en ese

momento en que se pregunta no sólo por

las personas, sino también por los sistemas

que, destaco, no son “entes abstractos”, sino

que son la expresión de modos de vivir ins-

taurados por colectivos más o menos anóni-

mos. Es decir, criticar un sistema económico

es criticar un modo de vivir colectivo, una

producción cultural.

Características del profeta

Yendo ahora a lo que destacó Philippe de

Woot sobre las características del profeta

en su comunicación al Consejo de Uniapac,

me pregunto: ¿Qué constituye a un profeta?

Hemos sido educados en una

obsesión por “cumplirle” a un Dios

frente al cual siempre estamos “en

falta”. La aparente santidad de este

empeño terminó por centrar la mirada

en nosotros mismos, olvidando el

hecho fundamental en el cual se funda

toda nuestra existencia cristiana: Dios

nos ama y confía en nosotros..

D o c t r i n a


¿Cuáles son sus características y su misión?

No pretendo ser exhaustivo.

• El profeta es suscitado para su tiempo:

no elige dónde, cuándo o qué hablar. En

este punto no concuerdo con Philippe de

Woot. Lleva un mensaje que es de Dios y

está dirigido al profeta y al pueblo. Aun-

que el profeta haga suya esta Palabra,

él no es su origen, sino su portador. Por

tanto, el poder que posee su mensaje

está en la Palabra que lleva. Ese poder

sólo se ejerce en el servicio de esta Pa-

labra del Señor. “Hijo de hombre, yo te

he puesto como centinela del pueblo de

Israel. Cuando escuches una palabra de

mi boca, tú les advertirás de parte mía”

(Ezequiel 3, 17).

• El mensaje, que lleva, compromete de tal

manera al profeta que es frecuente verlo

hablar con su misma vida. Así Oseas se

casará con una prostituta: “Comienzo de

lo que habló el Señor por medio de Oseas.

El Señor le dijo. “Ve, toma por esposa a

una mujer entregada a la prostitución y

engendra hijos de prostitución, porque el

país no hace más que prostituirse, apar-

tándose del Señor” (1, 2). Como se puede

ver, la fidelidad a esta Palabra no es có-

moda para el profeta. No estamos ante

un conferencista cuya vida puede perma-

necer “a distancia” de sus conferencias o

ponencias. ¿Por qué, entonces, permane-

ce fiel a su misión?

• Su fidelidad se apoya en dos hechos: a) la

conciencia que tiene de ser elegido y de

haber aceptado el llamado; b) la trascen-

dencia del mensaje que lleva para su vida

y la del pueblo.

Hay algo muy grande en juego. Por eso, esa

Palabra que lleva lo quema por dentro y

no puede acallarla, aunque ese mensaje lo

incomoda e incomoda a los poderes de tur-

no, pone en riesgo su vida y muchas veces

preferiría callar. “Yo suscité profetas entre

sus hijos y nazireos entre sus jóvenes; ¿no

es así, israelitas? -oráculo del Señor- Pero

ustedes hicieron beber vino a los nazireos y

ordenaron a los profetas: ‘¡No profeticen!’”.

(Amós 2, 11-12).

• El mensaje que trae no es un vaticinio

ni futurología, sino un juicio sobre la

historia presente que, de no ser acatado,

se prevén las consecuencias que hasta

pueden ser políticas. Es una mirada a

muy largo plazo, al punto que puede no

ser comprendida por los destinatarios del

mensaje. Dios envió a Isaías a hablar con

el rey Ajaz para que no hiciera alianza

ni con los asirios, que venían avanzando

e invadiendo desde el Norte, ni con los

reyes de Samaría y de Damasco, que le

proponían aliarse para formar una coali-

ción contra los asirios. Dios le pide a Ajaz

que haga alianza con Él (Isaías 7-8). Bajo

una cierta mirada, esto es un suicidio

político. Me hace

recordar a Enri-

que Shaw cuando

viajó a Estados

Unidos para que

los nuevos so-

cios de Rigolleau

mantuvieran a

los trabajadores.

Dada la caída del

mercado del vi-

drio, esto parecía

contradecir la ló-

gica empresaria.

En ambos ejemplos, la sabiduría de Dios

parece oponerse a la racionalidad humana

-política y económica- en dos circunstan-

cias muy críticas. Ajaz desoyó a Isaías e hizo

alianza con los asirios. Enrique desoyó cier-

ta lógica e intentó mantener las fuentes de

trabajo. No digo que la opción de Enrique es

lo que “siempre” haya que hacer. Sólo digo

que él tomo un riesgo y lo hizo inspirado

por un “espíritu” que va más allá de cierta

racionalidad empresaria. Enrique confío en

“otras razones”.

• El profeta es memoria de un Espíritu, fue-

go, Vida, pasión, que animaron la Alianza

Cuando un cristiano responde ante

personas concretas -Cristo, el otro y

yo mismo- nunca se siente cómodo

frente a cualquier tipo de indignidad,

pobreza o corrupción.

D o c t r i n a


que Dios y el pueblo establecieron. Esa

Alianza es constitutiva de la identidad de

los partners, es decir de Dios y del mismo

pueblo. Esa es la identidad, el Espíritu

que, por distintas razones, todas resumi-

bles en la infidelidad del pueblo a sí mis-

mo y a Dios, se fue apagando y perdiendo.

Entre otras cosas, lo que sucedía es que

se concentraba el poder en los poderosos,

exclusión, robos, infidelidad a Dios, etc.

A las mujeres de Samaría dice el profeta:

“Escuchen esta palabra, vacas de Basán,

que están sobre las montañas de Sama-

ría, ustedes, que oprimen a los débiles,

maltratan a los indigentes y dicen a sus

maridos: ‘¡Trae de beber!’” (Amós 4, 1).

Un poco más adelante, el profeta recri-

mina a Israel: “¡Ay de los que convierten

el derecho en veneno y echan por tierra

la justicia! ¡Ay de los que aborrecen al

que recrimina en la Puerta y detestan al

que habla con integridad! Por eso, por

haber esquilmado al débil, exigiéndole

un tributo de grano, esas casas de piedras

talladas que ustedes construyeron, no

las habitarán, de esas viñas selectas que

plantaron, no beberán el vino. Porque yo

conozco la multitud de sus crímenes y la

enormidad de sus pe-

cados, ¡opresores del

justo, que exigen res-

cate y atropellan a los

pobres en la Puerta!”

(Amós 5, 10-12).

• El profeta no hace

memoria “desde

afuera”. Dado que el

mensaje que lleva

se hace carne en su

vida, él es “garante”

de este Espíritu; es

decir, es más que un

“guardián” o “centine-

la”. Este será en defi-

nitiva el espíritu de la

Alianza que ratificará

Cristo con su sangre,

y no es otra cosa que

la fraternidad que

Dios anhela de sus hijos. Allí donde hay

exclusión, falta de dignidad, falta de

libertad, no puede haber una familia.

“Ustedes, hermanos, han sido llamados

para vivir en libertad, pero procuren

que esta libertad no sea un pretexto

para satisfacer los deseos carnales: Há-

ganse más bien servidores los unos de

los otros, por medio del amor. Porque

toda la Ley está resumida plenamente

en este precepto: Amarás a tu prójimo

como a ti mismo. Pero si ustedes se es-

tán mordiendo y devorando mutuamen-

te, tengan cuidado porque terminarán

destruyéndose los unos a los otros” (Gá-

latas 3, 15).

Un cristiano empresario es alguien que se

sabe depositario de un amor y una confian-

za que lo impulsa a aceptar el desafío de

crear con Dios. Valora la luz y el poder que

ha sido puesto en sus manos. No teme. Sabe

y experimenta que el Señor está en él y con

él. El Señor que lo eligió -eso no va a cam-

biar nunca más- espera su respuesta libre.

No nos convirtamos en el tercer siervo de la

parábola que, por temor, enterró el don que

había recibido.

Un cristiano empresario es alguien que se sabe depositario de un amor y una confianza que lo

impulsa a aceptar el desafío de crear con Dios.

Valora la luz y el poder que ha sido puesto en sus

manos. No teme. Sabe y experimenta que el Señor

está en él y con él.

D o c t r i n a


e m p r e s as o c i e d a d

La revolución de mayo revisitada

vicente massot

No hubo un camino inexorable, del cual hu-

biera sido imposible salirse, que condujera

de manera directa a la revolución estallada

en el Río de la Plata. La idea, largamente

sostenida, de que existió una suerte de

secuencia de hechos encadenados, cuyo

eslabón inicial resultó el ataque inglés de

1806 -repetido al año siguiente- y su punto

culminante la destitución de Cisneros por

parte de los así llamados patriotas, necesita

de andadores para hacer pie en la realidad.

Lo expresado no apunta a negarles entidad

a unos acontecimientos que, en forma ver-

tiginosa e ininterrumpida, se produjeron

desde la decisión británica de apoderarse

de Buenos Aires hasta el juramento de Cor-

nelio Saavedra y los demás integrantes de

la junta de gobierno. Sin embargo, más allá

de la importancia que acreditaron, nada

justifica atribuirles el rango de causas de

una revolución que, si de algún hecho fue

tributaria, no se registró en esta parte del

mundo. En tren de buscar antecedentes,

con peso determinante sobre lo ocurrido

durante la célebre semana de Mayo, habría

que rastrearlos en la llamada Farsa de Ba-

yona y el proceso subsiguiente de dominio

napoleónico de la península, y no en las in-

vasiones inglesas, el despido de Sobremonte

o los levantamientos del Alto Perú de 1809.

La tentación de razonar con arreglo al “vie-

ne después de, por lo tanto es consecuencia

Vicente Massot es Dr. en Ciencias Políticas (UCA). Miembro de la Academia Nacional de Ciencias Morales y Políticas. Director Ejecutivo del Diario La Nueva Provincia. Autor de revolución. mayo 1810, El Ateneo, Buenos Aires 2010

Los 200 de nuestra revista EMPRESA coincidieron con el año del Bicentenario de la Patria. Impulsados por esta doble motivación, incluimos en esta edición un material de

lectura que nos acerca a la célebre semana de Mayo de 1810.

Vicente Massot nos invita a compartir un capítulo de una interesante investigación histórica que realizara acerca de los inicios de la revolución en el Río de la Plata.

“En tren de buscar antecedentes, con peso determinante sobre lo ocurrido durante la célebre semana de Mayo, habría que rastrearlos en la llamada Farsa de Bayona y el proceso subsiguiente de dominio napoleónico de la península, y no en las invasiones

inglesas, el despido de Sobremonte o los levantamientos del Alto Perú de 1809”, señala el autor al analizar los nexos causales de la revolución.


de” ha dado lugar a una explicación de los

hechos que encaja perfectamente con este

vicio lógico. Conocido el desenlace que hubo

en mayo de aquel año, es fácil desandar la

historia y establecer un nexo causal de lo que

sucedió a partir del arribo de las fragatas Juan

París y Misletoe al estuario rioplatense con

lo ocurrido en los cuatro años anteriores. Es

verdad que la revolución no estalló por gene-

ración espontánea,

como una creación

ex nihilo de unos

cuantos complota-

dos sin precedentes

a la vista. Más, a la

hora de descubrir sus

causas, es menester

prestar atención y

no confundirlas con

las casualidades, las

condiciones necesa-

rias para que se pro-

duzca un fenómeno

o las consecuencias

no queridas de una

determinada política.

¿Que las invasiones

inglesas tuvieron

singular importancia y que sus efectos se

extendieron en el tiempo? Por supuesto, pero

no porque la reacción de la ciudad adelantara

un sentido de pertenencia nacional que luego,

supuestamente, hallaría su fastigio en 1810, ni

tampoco porque los soldados y oficiales de Su

Majestad Británica (en adelante SMB) les hu-

bieran abierto los ojos a los criollos en cuanto

a la necesidad de independizarse de España.

Aranjuez y Bayona

Si hubo una serie fortuita y, a la vez revolu-

cionaria de acontecimientos, sin la cual no

hubiera existido Mayo de 1810, esa sucesión

comenzó a desarrollarse en Aranjuez y

continuó en Bayona. El Río de la Plata nada

tuvo que ver en el proceso. Inicialmente las

colonias ultramarinas del imperio siguieron

los avatares de la monarquía española con

una mezcla de sorpresa e impotencia. Por

la distancia que las separaba de la Madre

Patria, nada podían hacer para cambiar el

curso que a los hechos les imprimieron, en

distinta medida, el genio de Napoleón, la

sutil política del Foreign Office británico y la

inconcebible bajeza de los Borbones de este

lado de los Pirineos. Desde México a Buenos

Aires, los hispanoamericanos imitaron el

ejemplo de los peninsulares y casi podría

decirse que, entre 1808 y 1810, cuando me-

nos, su reacción ante el avance napoleónico,

la abdicación de Carlos IV, la elevación al

solio real de su hijo mayor Fernando VII, la

caída en desgracia del odiado Godoy y la

llamada farsa de Bayona fue un calco de la

que obraron, con notable unanimidad, los

pueblos y provincias españoles.

El fenómeno, visto sin anteojeras, nada te-

nía de paradójico porque, después de todo,

el subcontinente que hablaba castellano y

se confesaba católico formaba parte de las

Españas, y su vínculo de unión, más allá de

los componentes históricos y sociológicos

que sus gentes podían acreditar en común,

era el rey. Los virreinatos americanos nun-

ca pensaron conducirse de otra forma que

no fuese la de cerrar filas en derredor de

Fernando VII, como lo habían hecho los

hombres y mujeres de la metrópoli. Si esa

ligazón hubiera resultado ficticia y el trato

a las colonias hubiese sido descomedido,

la conquista de España por parte del Gran

Corso habría sido no solo motivo de festejo

sino una oportunidad dorada para sacudir-

se de encima el pesado yugo del amo caído

en desgracia. Sucedió lo contrario en razón

de que los sentimientos de fidelidad a la

monarquía eran genuinos por donde se los

mirase. Bien ha podido escribir Enrique de

Gandía: “Todo cuanto ocurrió en el Nuevo

Mundo, en los años clásicos de su guerra ci-

vil, pre-independencia e independencia, fue

una continuación, lógica y natural, de los

sucesos desarrollados en España”.

En Aranjuez una facción monárquica, al

amparo del príncipe heredero, decidió lle-

varle una carga en toda la línea a su rival,

cobijada tras la autoridad de Carlos IV y

s o c i e d a d

El subcontinente, que hablaba

castellano y se confesaba católico,

formaba parte de las Españas y su

vínculo de unión, más allá de los

componentes históricos y sociológicos

que sus gentes podían acreditar en

común, era el rey.


de Manuel Godoy. El triunfo de aquella no

significó un cambio dinástico sino el de un

soberano en ejercicio por su hijo. España se

acostó una noche súbdita de Carlos IV y se

despertó, sin escalas intermedias, jurándole

fidelidad a Fernando VII en medio de una

algarabía indisimulable. Bayona, inversa-

mente, más allá de la perfidia borbónica,

importó un acto de carácter subversivo cu-

yas consecuencias se hicieron sentir apenas

terminada la charada. Porque no solo un

advenedizo genial –entonces dueño de Eu-

ropa– se permitió poner fin a una dinastía

y clausurar, al mismo tiempo, un principio

de legitimidad milenario sino que, al ha-

cerlo, puso entre paréntesis las bases de la

obediencia de todo un imperio. Nadie ne-

cesitaba explicarles a los españoles y a los

hispanoamericanos por qué debían obede-

cer a Fernando; era el heredero natural y su

asunción al trono resultaba congruente con

una tradición en la que todos creían.

Nadie hubiese podido, siguiendo idéntico

criterio, pedirles a los mismos pueblos que

acatasen las órdenes y reconociesen la au-

toridad de José I, precisamente porque con-

trariaba de manera flagrante la lógica de

esa tradición. Claro que cuando el rey faltó,

y pasó a ser “el Deseado”, ¿qué debían hacer

sus súbditos?, ¿a quién le debían obedien-

cia?, ¿quiénes podían asumir la potestad de

mandar? y ¿por qué? Estas preguntas plan-

tean en toda su dimensión el componente

revolucionario que arrastraba Bayona.

Revolución, guerra Civil e Independencia

En lo que, por una razón de economía de

términos, llamamos el mundo occidental

las revoluciones han precedido, por lo ge-

neral, a las guerras civiles, sin que ello su-

ponga establecer una ley física en cuanto a

prelación ni tampoco una suerte de princi-

pio de causalidad. Tanto en Inglaterra (1640)

como en Francia (1789), Rusia (1917) y Es-

paña (1936) la secuencia fue la antedicha:

primero se subvirtió un orden establecido y

se puso en tela de juicio un sistema de va-

lores; después se desató la guerra intestina

s o c i e d a d

Cisneros fue depuesto y la sola decisión de

desalojarlo del Fuerte y enviarlo a España,

aparte de dar por abolida la Real Audiencia y de remover a la mayoría de los miembros del

Cabildo de Buenos Aires, conformó una serie de hechos cuyos efectos,

en no pocas ocasiones, superaron la intención de

sus responsables.


entre realistas y roundheads, legitimistas

y jacobinos, blancos y rojos, nacionales y

republicanos.

Sin ánimo de trazar

comparaciones que

resultan siempre

riesgosas, en las

colonias británicas

de Norteamérica

y en los dominios

del rey de España

en este continente,

en los años inicia-

les del proceso de

emancipación, la re-

volución y la guerra

civil se solaparon.

Luego la guerra

dejó de ser civil y la

revolución ganó el

centro de la esce-

na. En 1774 George

Washington le con-

fesaba al comisionado inglés Mackenzie que

se engañaba si creía que los habitantes de

Massachusetts eran rebeldes cuyo principal

anhelo resultaba la independencia. Pasados

los años, y ya consagrada la existencia de

una nueva nación, su primer presidente le

decía a Fairfax:

No puedo expresarle suficientemente mis

sentimientos por sus bondadosas con-

gratulaciones con motivo de la favorable

terminación de la guerra, y por el modo

lisonjero en que le place a usted hablar de

mi eficacia en operar una revolución, que

se lo atestiguo con verdad, no fue al prin-

cipio premeditada, sino el resultado de

una extrema necesidad, provocada por el

espíritu persecutorio del gobierno inglés.

No mentía Washington. Hasta después de

la crucial batalla de Bunker Hill, cuando

no había fuerza que pudiese impedirles a

los rebeldes hacer su voluntad, la idea de

declarar la independencia de Gran Bretaña

fue rechazada por muchos congresales y

buena parte de los hasta entonces colonos.

El 8 de julio de 1775, apenas conocidas las

primeras noticias acerca del resultado de

aquella lid, el Congreso, siguiendo una su-

gerencia de John Dickinson, decidió tenderle

un puente de plata a Jorge III diciéndole que

ansiaba “una reconciliación feliz y perma-

nente”.

El documento que se le extendió al monar-

ca llevaba las rúbricas de la mayoría de los

notables que, más tarde, firmarían la Decla-

ración de la Independencia sin desdecirse.

El principal argumento de los firmantes era

que no combatían contra el rey o Inglaterra,

sino contra unas facciones “ministeriales”

que odiaban a las colonias. Por eso, hasta

mediados de ese año, al menos, los con-

gresos de Maryland y Carolina del Norte

se negaron en redondo y se opusieron ofi-

cialmente a todo intento independentista.

La lealtad a Jorge III no era considerada,

todavía, una traición y en algunos lugares

-Nueva York, por ejemplo- esto siguió sien-

do cierto hasta el final de las hostilidades.

¿Qué pasó entre nosotros? El proceso ini-

ciado a comienzos del siglo XIX, y que se

prolongó sin solución de continuidad, casi,

hasta la asunción de Juan Manuel de Rosas

en calidad de gobernador de la provincia

de Buenos Aires, puede compendiarse, sin

resentir el análisis por ningún género de

reduccionismo, en estos cuatro fenómenos:

la guerra civil y la revolución, que nacieron

al mismo tiempo, seguidas de la indepen-

dencia y la anarquía. Ahora bien, en cuanto

hace a la revolución, esta tuvo que ver solo

en parte con la versión planteada por la

historiografía de Bartolomé Mitre y Vicen-

te Fidel López, repetida luego ad nauseam.

Entre otras razones porque en aquélla falta

la guerra civil que es aneja y no ajena al he-

cho revolucionario. Si se establece una con-

tinuidad entre mayo de 1810 y julio de 1816,

la duda de cual resultó la naturaleza de lo

ocurrido en el primero de los años mencio-

nados carece de sentido.

¿Fue Mayo revolucionario en la conciencia y

convicción de sus gestores? Cuando Corne-

s o c i e d a d

En las colonias británicas de

Norteamérica y en los dominios del

rey de España en este continente,

en los años iniciales del proceso de

emancipación, la revolución y la guerra

civil se solaparon. Luego la guerra dejó

de ser civil y la revolución ganó el

centro de la escena.


s o c i e d a d

lio Saavedra trajo a comento el tema de las

brevas ya maduras, apuntando hasta dónde

los riesgos de una prórroga sobrepasaban

los de una postergación, ¿se asumía como

revolucionario? Y si lo hacía, ¿cuál era esa

revolución?

A diferencia de otras comarcas del sub-

continente, en el Río de la Plata hubo una

consonancia acabada entre la revolución y

la guerra civil que aquella ayudó a desen-

cadenar de manera inevitable. Inicialmente

porque no podía remediarse el cese forzado

del representante del rey en Buenos Aires.

Pero, además, en virtud de que la Junta de

gobierno, tal como se plantó frente a los

acontecimientos que debió enfrentar desde

el 25 de mayo, resultó beligerante de entra-

da y, tomada esa dirección, obró un drástico

cambio de reglas de juego institucionales.

Cisneros fue depuesto y la sola decisión de

desalojarlo del Fuerte y enviarlo a España,

aparte de dar por abolida la Real Audiencia

y de remover a la mayoría de los miembros

del Cabildo de Buenos Aires, conformó una

serie de hechos cuyos efectos, en no pocas

ocasiones, superaron la intención de sus

responsables.

Está claro que Mariano Moreno, Manuel

Belgrano y Juan José Castelli no ganaron sus

credenciales revolucionarias por el afán de

trastocar los fundamentos económicos, so-

ciales o religiosos de la colonia, sino merced

al cambio político que urdieron. Cualquiera

que haya sido el alcance de sus móviles, no

está probado que el propósito independen-

tista estuviese configurado entonces con

la claridad que tuvo en Tucumán seis años

después.


Desde España

La interpretación de la Historia también

necesita de la ayuda de la psicología. De he-

cho, me viene a la memoria uno de los best

seller de esta rama de las ciencias, titulado

Tus zonas erróneas. En sus páginas, el norte-

americano Wayne W. Dyer va diseccionando

aquellas conductas que nos hacen daño por

partir de principios equivocados. Una de las

más comunes es la de tomar la parte por

el todo, es decir, la de reducir las inmensas

capacidades de nuestra vida a causa de un

juicio inexacto de la realidad, más bien par-

cial, por el que nos obligamos a contemplar

nuestra situación con una suerte de gafas

rayadas o, en su mayor parte, turbias. Este

tipo de comportamiento suele ser propio de

la gente pesimista, aquella que ve siempre

el lado oscuro de cada día, lo negativo del

prójimo, las limitaciones frente a las virtu-

des. Y como decía, puede aplicarse también

al análisis de la Historia. Es más, buena

parte de los historiadores contemporáneos

han caído en el vicio de “tomar la parte por

el todo” a la hora de enfrentarse a pasajes

claves de la humanidad. Tal es el caso del

descubrimiento y conquista de América por

parte de los españoles.

El hombre vive en una continua contradic-

ción. Los teólogos lo achacan a la naturaleza

herida por el pecado original, es decir, a nues-

tra tendencia natural al mal, a la debilidad

o al imperio de las pasiones. Los escritores

preferimos explicarlo apoyándonos en lo

poliédrica de la personalidad del individuo,

capaz de generar los actos más heroicos

junto a los más viles, materia que sostiene

el esqueleto de todas las novelas y en la que

también se transparenta nuestra libertad.

Miguel Aranguren

Escritor y artista plástico español. Colaborador para El Mundo, Telva, el Correo y Alba, entre otros medios europeos. La hija del Ministro es su reciente y última

novela publicada. www.miguelaranguren.com.


La Historia en el psicólogo En aquella gesta capitaneada por Cristóbal

Colón, sucedió un tanto de lo mismo: en las

tres carabelas viajaban hombres poliédricos,

a los que después se sumaron otros hombres

de personalidad rica y cambiante (marineros,

soldados, aventureros, buscadores de fortuna,

clérigos, ganapanes, ilustrados, religiosos…),

dando pie a todo tipo de situaciones durante

la travesía y en el Nuevo Mundo.

Hasta la independencia de los virreinatos,

la historia en América se escribió con la

sangre de los adalides de la fe y la espada.

Lograron conducir pueblos decadentes a

la grandeza de la civilización occidental:

para los restos, jalonaron selvas, desiertos,

páramos, costas, sierras y llanos con misio-

nes, ciudades, universidades, hospitales y

fortificaciones. Por si fuera poco, aquellos

audaces generalizaron su idioma frente a

las lenguas tribales y mezclaron su sangre

con la de los indígenas, hasta lograr una

nueva y floreciente raza: la de los mestizos

(en la que caben todo tipo de combinacio-

nes, engrandecidas una vez que llegaron los

primeros esclavos de color), que no duda-

ron aportar al arte todos los matices de sus

orígenes ancestrales.

Después de la independencia, fue cuajando

una visión completamente distinta: España,

al igual que otros imperios coloniales, hizo

de América una despensa. No solo se llevó

el oro y otros tesoros naturales, sino que

esquilmó a la población nativa, imponiendo

a la fuerza una fe y una cultura antagónica

con las creencias y los modos tradicionales

de “el buen indígena”, imagen simplona que

se impuso desde los salones de la Francia

ilustrada. La metrópoli se aprovechó de

aquel continente floreciente, arrancando

de cuajo cualquier posibilidad de libertad,

causa por la que hoy, en pleno siglo XXI, los

países americanos siguen doblegados por la

pobreza, la incultura y la corrupción a pe-

sar de la calidad de sus materias primas.

Como novelista, no me sirven una visión ni

otra; por más que no pueda dejar de admi-

rar el valor de aquellos antepasados que se

hicieron al Océano con tan pocos medios,

dispuestos a llegar a las Indias por una ruta

marítima desconocida, pero más corta que

la tradicional de las especias. En el siglo XV,

tamaña empresa conllevaba serios y ciertos

peligros, desde el escorbuto que entregaba

tantos cadáveres a los peces, a las tormen-

tas capaces de tronzar en dos las embarca-

ciones, o el riesgo de toparse con piratas o

con anfitriones poco amigables. Y a pesar

de mi ánimo desapasionado, no puedo

ocultar que el balance final de la conquista

de aquella tierra inesperada fue positivo,

a pesar de los pesares (abusos, desmanes,

robos, enfermedades, violaciones y toda

suerte de bellaquerías por quienes llegaban

de la vieja Europa). No en vano, no exis-

tió entre aquella población india un líder

capaz de conducir, por sí solo, a su pueblo

hacia el progreso que había alcanzado el

mundo renacentista, ya que se encontra-

ban a años luz de los avances del hombre

blanco respecto a cualquier conocimiento

(empezando por la dignidad del individuo,

sus derechos y obligaciones).

Los relatos de aquellos viajes nos dan a

conocer que los conquistadores fueron, en


Desde España

muchas ocasiones, testigos de que lo que

después se llamó “el mito del buen salvaje”

no se sostenía ante lo habitual de prácticas

inhumanas, los sacrificios o la brujería. Y

no es este parecer maniqueísmo, ya que, de

igual manera, aquellos que se asentaron en

esas tierras ignotas pudieron beneficiarse

de la bondad natural de sus moradores,

especialmente cuando agregaron a su des-

cendencia la sangre de sus primitivos habi-

tantes.

La existencia del hombre, repito, es una

gran contradicción. Llevamos muchos si-

glos dedicados a la caza de nuestro seme-

jante, entregados a la expansión territorial

y a un vacuo acumular de riquezas. Pero,

a la vez, los ojos de todas las generaciones

han admirado las obras buenas, muchas

veces gratuitas, de sus coetáneos. También

en América, muy en especial en la América

donde arraigó primero la cruz que la es-

pada, testigo de la abnegación de millares

de hombres y mujeres que dejaron la piel

por los demás sin pedir nada a cambio, que

ofrecieron su salud por transmitir un men-

saje que antes había humanizado Europa

y al que se adaptaron –como ocurrió en el

viejo Continente con lo mejor de la cultura

grecolatina- muchos de los signos y los mo-

dos de aquellos pueblos.

La interpretación de la Historia también

necesita de la psicología porque es fácil

dejarse llevar por los errores que señala

Wayne W. Dyer en su libro. A través de unos

cristales distorsionados, toda épica se con-

vierte fácilmente en una vileza, y de su re-

lato acabamos por eliminar hasta el último

suceso constructivo y ejemplar, con tal de

abjurar de todo aquello que a nuestros ma-

yores les provocaba un sano orgullo y que a

nosotros, mire usted por donde, nos mueve

al rubor y a la vergüenza.

En este comienzo del siglo XXI, un popu-

lismo de izquierda recorre el espinazo del

Continente con el firme propósito de con-

tinuar la tarea de aquellos que se alzaron

en su momento contra España, ayudados

en muchos casos por el dinero, la ideología

y hasta la soldadesca de otras naciones

europeas. Con argumentaciones de calado

marxista (hay que encontrar un enemigo

muerto al que achacar los males del pre-

sente), exigen la marcha atrás, ningunear

la Historia, volverla a escribir según fábulas

indigenistas, y reclaman los hábitos y hasta

las creencias de aquellos pueblos primiti-

vos a quienes el descubrimiento permitió

dar un salto inmenso sobre los siglos. Este

populismo, mucho más peligroso de lo

que aparenta en su color y folclore, toma

“la parte por el todo”, deteniéndose en los

episodios vergonzosos, que por desgracia

tiene toda conquista, y repudiando los hi-

tos que sanearon una prehistoria de tribus

enfrentadas, de clanes despóticos, de civili-

zaciones ahogadas por su incapacidad para

progresar.



el modelo de los Jesuitas ¿es aplicable

a las empresas?

alejandro oneto gaona

Alejandro Oneto gaona es Abogado. Maestría en gestión de la Comunicación en las Organizaciones (U. Austral). Asesor en Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social Empresaria.

“Hay similitudes importantes entre la Compañía de Jesús y una empresa, si se parte que en ambas estructuras se busca el éxito. Las dos son conscientes que necesitan recurrir a herramientas sólidas que permitan sostenerse en el tiempo con el firme

propósito de evolucionar constante e íntegramente”, señala Oneto Gaona.

En un contexto de debate y propuestas de modelos de organización, que el mundo de la empresa recorre incansablemente, el autor nos invita a conocer el modelo que los Jesuitas han llevado a la práctica desde el siglo XVI (1534), presentándolo como una opción que conduce a la reflexión profunda de cómo permanecer en el tiempo

atravesando las crisis con una inmensa cuota de autenticidad y heroísmo.

Sostenida en cuatro pilares básicos: el autoconocimiento, la creatividad, el amor y el heroísmo, la Compañía de Jesús siempre se ha caracterizado por descartar los modelos

existentes, las viejas y queridas creencias con herramientas sumamente eficaces.

Mucho se ha escrito y mucho se ha hablado

sobre los modelos organizacionales para em-

presas en estos últimos 25 años. Cantidades

de seminarios se han desplegado, motivando

al empresario a implementar cambios. El mo-

delo que los Jesuitas han llevado a la práctica

desde el siglo XVI (1534) es una opción que

conduce a la reflexión profunda de cómo per-

manecer en el tiempo atravesando las crisis

con una inmensa cuota de autenticidad y

heroísmo. Desde sus comienzos, San Ignacio

de Loyola y sus compañeros han descartado

los modelos existentes, las viejas y queridas

creencias con herramientas sumamente

eficaces. Han adoptado nuevas verdades

reveladas combinado la contemplación con

la acción, provocando una diferencia impor-

tante con las demás órdenes religiosas que

invertían su tiempo en la contemplación, en

la oración y en las investigaciones. Simul in

actione contemplativus, “contemplativo aun en

la acción”. Esa era y es el modo de obrar de

la Compañía de Jesús, que supo marcarles el

camino al éxito.

Hoy en día, dadas las circunstancias ad-

versas en los planos económicos y éticos

fundamentalmente, que no solo produ-

cen un desequilibrio en las empresas


e m p r e s a

de nuestro país sino también en las del

mundo, guiarse por la experiencia de los

jesuitas resultaría una buena alternativa;

más precisamente por el hecho de que se

acostumbra a seguir la corriente sin tener

un destino final. En este caso, la Compa-

ñía de Jesús siempre se ha destacado por

quebrar con esta actitud general, apoyada

en cuatros pilares de actuación: el auto-

conocimiento, la creatividad, el amor y el

heroísmo. Estos mismos fueron muy bien

descriptos en el libro del ex seminarista

jesuita, Chris Lowney, en su libro El lideraz-

go al estilo de los jesuitas.

Los cuatro pilares

Estos cuatro pilares

esenciales toman

lugar en una es-

tructura piramidal

común en la que el

“general” de la or-

den ocupa el cargo

más alto, en el que

permanece mien-

tras se encuentre

“vitalmente” apto

para ejercer sus

funciones. Le siguen

los “provinciales”,

quienes tienen a

cargo las jurisdic-

ciones que les fue-

ron encomendadas.

Ambos rangos cuentan con un “consejo”.

Por debajo de ellos se encuentran los muni-

cipios y por último están los novicios.

Los jesuitas eran decididamente globales,

con una autoridad que radiaba alrededor

de un eje fuerte, como el de una rueda con

respecto a sus rayos. Cabe destacar la co-

municación dentro de la compañía. Todos

pueden transmitir sus inquietudes, opi-

niones y reclamos sin reparar en el cargo.

Desde el nacimiento de la orden, se imple-

mentó este sistema de comunicación más

allá de los pormenores de la época. Es im-

portante aclarar que San Ignacio denomina

a la orden “Compañía de Jesús”, no por su

significado militar, sino más bien porque se

trataba de una creación de compañeros que

tienen por misión ayudar a las almas.

El autoconocimiento

A mi entender, es el más importante de los

cuatro pilares mencionados porque permite

reconocer y comprender las fortalezas, los

valores y las debilidades propias. Ordenar

su propia vida. Los jesuitas siempre in-

sistieron en la importancia de conocerse

verdaderamente como personas, porque

es un ancla que permite no flotar a la deri-

va. Para alcanzar dicho conocimiento, San

Ignacio, luego de un extenso trabajo de in-

trospección en una cueva de Manresa, logró

diseñar una serie de mecanismos llamados

“Ejercicios Espirituales”. Estos mismos están

basados en el modo de vida de Jesús refleja-

do en el Nuevo Testamento.

Los novicios, ni bien entran a la orden, se

retiran del mundo exterior por un período

de un mes. Durante esos días atraviesan

distintas situaciones, guiados por un di-

rector espiritual que les señala y los insta

a revisar su interior, a reconocer sus ta-

lentos y sus defectos, y a discernir sobre

las causas de estos últimos para cumplir

libremente con la voluntad de Dios. Al fina-

lizar este arduo, pero constructivo proceso,

el novicio descubre un verdadero cambio y

una especial maduración porque ha podido

fortalecerse de una manera íntegra. Los

ejercicios espirituales no solamente pueden

ser realizados al inicio del noviciado, sino

también al concluir este período, y también

a lo largo de la vida sacerdotal. Los jesuitas

tienen muy en cuenta que pueden acudir a

ellos en cualquier momento.

Existe también otra consigna que bien pue-

de sumarse a la formación y vida diaria de

los jesuitas. Esta misma es conocida como

magis que en latín quiere decir: “más”;

siempre algo más, algo más grande. En

Caer no es una tragedia; la tragedia

es no aceptar y entender nuestros

tropiezos y no aprender de ellos,

volverse a levantar y seguir adelante más

cauto, mejor líder. Se requiere un espíritu

de reflexión, como lo conservaban los

jesuitas hace cinco siglos.


e m p r e s a

ella, los miembros de la Compañía de Jesús

buscaban más que una motivación, para

adelantarse de manera heroica, para ani-

marse a evangelizar en lugares remotos de

Asia, América, Oceanía, etc. Esto implicaba

ponerse al servicio de los demás y así reali-

zarse, trascender y encontrar felicidad en el

propio desprendimiento voluntario y en el

compartir. Loyola instaba con su ejemplo a

ir a toda velocidad hacia la perfección.

La creatividad

A partir del logro de un grado de estabilidad

suficiente, producto del alto nivel de auto-

conocimiento, los jesuitas alcanzaban una

creatividad especial. Este otro pilar contiene

innovación y adaptabilidad, permitiendo

que los integrantes de esta orden actúen

con confianza en un mundo cambiante.

Hay una importante serie de ejemplos

que sustenta este accionar. Para citar al-

gunos de ellos, son admirables las obras

realizadas por Mateo Ricci y Johann Adam

Schall, en China; Roberto De Nobili, en el

sur de la India: Antonio Ruiz de Montoya,

en América. En la orden predomina la

acción de adaptarse a las distintas cultu-

ras. Tomar de ellas lo mejor, es decir sus

costumbres, su idioma, etc. para lograr un

mejor entendimiento.

El amor y el heroísmo

Un ingrediente que no dejó de faltar en el

accionar jesuita fue el amor. Ese mismo

sentimiento invita a comprometerse con

una actitud positiva y así poder desplegar el

máximo potencial humano.

Los jesuitas conocen el valor de este pi-

lar. Se confía en el otro, ven el talento y el

potencial en el otro, donde los demás ni

siquiera buscaban, dándole el espacio ne-

cesario para obrar con responsabilidad y

liderazgo. Es de destacar cómo los jesuitas

fueron formados para ser líderes en cual-

quier situación. De la mano de esto, viene el

cuarto pilar que es el heroísmo. Es a través

de este modo que los jesuitas se motivaban

entre ellos haciendo de su misión una tarea

integral y participativa.

Lo que es heroico no es el oficio, es la acti-

tud que uno lleva hacia él. Ante todo, de-

jan de actuar como si estuvieran dirigien-

do a seguidores y se desenvuelven como

líderes de líderes, hacen lo que ayuda a

otros a liderar, teniendo siempre ambicio-

nes heroicas y una pasión por la excelen-

cia inigualables.

Uno de sus actos más heroicos fue incursio-

nar en un área que no conocían: la educa-

ción. Entraron con tanto entusiasmo en la

educación porque veían que esa profesión

estaba perfectamente de acuerdo con sus

amplios objetivos. Los jesuitas ansiaban

influir en quienes tendrían el mayor impac-

to en la sociedad: que sus estudiantes, en

virtud de su educación, fueran la elite de

sus respectivas comunidades, era una gran

ventaja. Magistri sint insignes (“Los maestros

serán sobresalientes”). Así fue como empe-

zaron a construir la red educacional más

extensa del mundo. Una vez más, volvemos

al heroísmo. Aquel que no se puede com-

prar, ni cambiar, ni manipular, ni forzar. Se

ofrece libremente y pasa entre individuos

motivados, entusiastas con su trabajo.

A medida que aumentaban sus éxitos, los jesuitas encontraron que permanecer fieles a los principios no era

más fácil, sino más difícil. ¿Por qué? Porque el ingenio, el heroísmo

movido por el magis y la autorreflexión los llevaban

inevitablemente a cuestionar el statu quo, su

propio comportamiento, el trabajo que estaban

haciendo y las culturas en las cuales operaban.

(Foto: Vista de la Misión de San José de Chiquitos, en

Santa Cruz, Bolivia)


Nuevo modo de vida

Con estos cuatro pilares, los jesuitas hicie-

ron un nuevo modo de vida. Estos princi-

pios esenciales se fusionan en uno solo: la

creencia en la dignidad, el potencial, y la

excelsa naturaleza del ser humano. Fue-

ron amados, odiados y hasta suprimidos.

Despertaron envidia y temor, fundado en la

idea que los jesuitas podían tomar control

del mundo, aunque jamás se pudo compro-

bar esta intención. Pero ellos solo se con-

centraban en ayudar a las almas a través

de un servicio de la más alta calidad. Esta

última la alcanzaban desde el momento en

que seleccionaban a los candidatos.

Un jesuita dijo: “En-

trar en la Compa-

ñía de Jesús es más

difícil que entrar a

la General Motors”.

La dinámica llama-

da aptissimi consis-

tía en la reputación

de selectividad, al-

tas normas y nota-

bles resultados, que

era precisamente

lo que atraía a los

jóvenes de talento.

Paradójicamente,

siguieron creciendo

aunque no lo ha-

cían con excesiva

rapidez.

A medida que aumentaban sus éxitos, los

jesuitas encontraron que permanecer fieles

a los principios no era más fácil, sino más di-

fícil. ¿Por qué? Porque el ingenio, el heroísmo

movido por la magis y la autorreflexión los

llevaban inevitablemente a cuestionar el sta-

tu quo, su propio comportamiento, el trabajo

que estaban haciendo y las culturas en las

cuales operaban. Pronto los jesuitas tuvieron

que afrontar el reto que tienen que afrontar

todas las compañías prósperas: reinventarse

a sí mismas constantemente en lugar de

dormirse sobre los laureles.

La humildad, la libertad y la obediencia

El liderazgo de los jesuitas, además de ba-

sarse en los cuatro pilares descriptos, supo

proveerse de otros ingredientes. La humil-

dad era uno. Nadie se vanagloriaba por sus

obras realizadas. No existía ni existe entre

ellos un “club de ex presidentes” como en

Estados Unidos. Todo jesuita que hubiera

alcanzado un puesto jerárquico importante,

una vez concluido su mandato, “volvía al

llano”. ¿Qué quiere decir? Se despojaba de

los títulos y sus respectivas “famas y como-

didades” para continuar su labor de tomar e

implementar decisiones bien pensadas que

“ayudara a las almas” con el perfil más bajo

posible. La libertad era otro elemento que

cultivaban diariamente: la indiferencia para

hacer una cosa u otra, y hacerla bien para

obtener resultados.

Los jesuitas no podían eximirse totalmente

de la condición humana; pocas cosas lo

envanecen más a uno que dar órdenes, y a

muchos les gustaba ese sentimiento cuando

se presentaba la ocasión. Pero en general

evitaban esas agotadoras luchas interiores

a fin de concentrarse más bien en una meta

común: ayudar a las almas.

Se suma a esta serie de recursos la obe-

diencia que confiere rapidez a la acción, al

permitir a los superiores reconocer y res-

ponder activamente a las oportunidades. Y

una rápida respuesta era lo que tenía en la

mente Loyola cuando escribió esta joya en

las Constituciones: Los jesuitas obedientes

“debemos estar listos para dejar inconclu-

sa una carta o cualquier otra cosa nuestra

que se haya iniciado, y aplicar toda nuestra

mente y toda la energía que tengamos (a la

tarea solicitada por el superior)”.

Reflexionar profundamente

Luego de leer esta descripción de los princi-

pios de los jesuitas, la pregunta que segura-

mente viene a colación es si son aplicables

Los jesuitas eran decididamente globales,

con una autoridad que radiaba desde un

eje fuerte, como el de una rueda con

respecto a sus rayos. Cabe destacar la

comunicación que toma lugar dentro

de la compañía. Todos pueden transmitir

sus inquietudes, opiniones y reclamos sin

reparar en el cargo.

e m p r e s a


a la empresa o no. Es posible

que la primera reacción sea

la de cuestionar su espacio de

aplicabilidad. No sería ilógi-

co porque tenemos enfrente

a una orden religiosa y no a

una empresa. Pero si nos que-

damos con esta comparación

probablemente se continúe por

caminos separados. No es el

propósito.

Hay similitudes importantes en-

tre la Compañía de Jesús y una

empresa si se parte que en am-

bas estructuras se busca el éxito.

Las dos son conscientes que ne-

cesitan recurrir a herramientas

sólidas que permitan sostenerse

en el tiempo con el firme propó-

sito de evolucionar constante e

íntegramente. También, en los

dos casos se moldea el carácter

del miembro o del empresario.

Así lo marcó Stefano Zamagni en una de sus

presentaciones en ACDE.

Los jesuitas no tienen una fórmula infalible

porque no hay ninguna que esté a prueba

de la debilidad humana. Los cuatro princi-

pios no son para un determinado sistema

religioso porque operan con independencia

de las creencias religiosas; aunque a los je-

suitas -lo mismo que a cualquiera- un claro

sentido de propósito en la vida tiene que

haberles dado más energía, decisión y deseo

de liderazgo.

No ha pasado mucho tiempo desde la úl-

tima crisis mundial. Su raíz no fue solo

financiera sino también moral. Todavía es-

tamos pagando sus consecuencias, pero en

la actualidad, comienza asomar un planteo

más profundo. Benedicto XVI en su encícli-

ca Caritas in veritate menciona: “El desarrollo

humano integral como vocación exige tam-

bién que se respete la verdad”.

El empresario no puede dejar pasar por

el alto esta afirmación. Tiene que bus-

car distintas salidas que se perfilen a la

construcción de un nuevo modelo, más

humano, más transparente. Tiene que de-

jar de lado la actitud de seguir poniendo

“parches”, porque estos son momentáneos

y además requieren elaboración, tiempo

que en definitiva brinda una anestesia

poco perdurable. Hay que invertir en la

reflexión y en la acción tal como lo ha-

cían los jesuitas. Ir al fondo, bien al fondo.

Hacerse responsables y no convertirse en

víctimas. Charles Handy nos invita a ser

más optimistas: “No se puede mirar el

futuro como una continuación del pasado

porque el futuro va ser diferente. Y real-

mente tenemos que conseguir desapren-

dernos de la manera en que manejábamos

el pasado para poder manejar el futuro”.

Caer no es una tragedia; la tragedia es no

aceptar y entender nuestros tropiezos y

no aprender de ellos, volverse a levantar

y seguir adelante más cauto, mejor líder.

Se requiere un espíritu de reflexión, como lo

conservaban los jesuitas hace cinco siglos.

Los jesuitas ansiaban influir en quienes tendrían

el mayor impacto en la sociedad: que sus

estudiantes, en virtud de su educación, fueran la elite de sus respectivas comunidades, era una

gran ventaja. (Foto: Los Jesuitas hoy)

e m p r e s a


e m p r e s ates t imon io

montonera: otro encuentro en la reflexión

celso e. arabetti

Celso E. Arabetti es socio de ACDE.

Creo que más que una mera crónica de lo

acontecido, bien valen algunas reflexiones,

si me permiten a título muy personal; li-

cencia que me he tomado al saber por mi

amigo Gastón, que yo era el asistente de

mayor edad.

No será un nostálgico recuerdo de los mu-

chos e inolvidables momentos vividos, la

alegría del encuentro con viejos amigos,

sino también la alegría de lo actual.

Salvador tuvo la inteligencia de que sus

colaboradores fueran los jóvenes de ACDE.

Esto pone de manifiesto que el futuro de

nuestra institución descansa no solo en

las manos de Dios, sino también en una

generación que, independientemente de

estar acorde con los tiempos que se viven,

mantiene los valores que, así como nosotros

los recibimos de los fundadores, también

hemos sabido transmitirles.

La presencia de Luis Bameule, con sus hijos

Luis Miguel y Patricio, me inhibe de todo

comentario, salvo el recuerdo para quien

fuera el iniciador de esta tradición familiar

en nuestra institución, D. Luis J. Bameule.

Agradezco a ACDE, que aún de cabida

a la veteranía de algunos de nosotros.

Creo que envejecer no es una razón para

desalentarse, sino una base para la es-

peranza; no es un lento decaer, sino una

maduración gradual, no es un destino que

se debe sobrellevar, sino una oportunidad

para abrazar.

A los que se van acercando a la madurez,

les digo que la misma no es tiempo de te-

mor, sino de descubrimiento. Alguien podría

preguntarme: ¿Descubrir qué? Solo les

puedo contestar: debemos descubrirlo por

nosotros mismos, de lo contrario, no sería

válida esa experiencia.

Creo que seguir asistiendo a estos encuen-

tros anuales es parte de ese proceso de des-

cubrimiento.

Crónica

La originalidad era que las propuestas para

el tratamiento de los distintos temas en la

reunión provenían de los socios, quienes

habían hecho llegar con anticipación sus

opiniones en los dos grandes campos:

• Propuestas del ámbito de los socios

• Propuestas del ámbito de ACDE 2011

Se procedió a una votación que deslumbró

al Presidente del encuentro por la velocidad

con la que misma se efectuó, quedando es-

tablecidos por los tanto los temas sobre los

cuales se trabajaría el día sábado.

Un tema muy caro a ACDE -la causa de

Enrique Shaw- cubrió las expectativas de

muchos socios en las palabras de Fernán

de Elizalde, quien con gran solvencia nos

ilustró sobre el estado de la causa, y el lar-

go camino que aún falta por recorrer, y la


importancia de la fuerza de la oración en el

proceso.

Después de la cena, algo nos sorprendió. No

se si el espíritu de Vito Dumas se hizo pre-

sente en la sala de reuniones, pero nuestro

Presidente, con la proyección de lo que fue

su navegación a la Antártida, nos dio una

vez una muestra de coraje y profesionalis-

mo marinero. Esta vez, no fue en el papel

o la palabra sino en los hechos. Creo que

fue un magnífico cierre. Mareados por las

olas del Estrecho de Drake, no tuvimos más

alternativa que tratar de llegar a nuestras

habitaciones. Por otra parte, el sábado te-

níamos que madrugar.

El trabajo en Grupos tuvo una muy buena

dinámica; los moderadores fueron los jó-

venes, quienes demostraron no solo un ex-

celente manejo en el intercambio de ideas,

sino también un buen poder de síntesis a la

hora de tener que resumir lo que se había

tratado en cada uno de los Grupos.

Con buen criterio, no se iba a efectuar una

exposición que resumiera las conclusiones

a las cuales se había llegado, sino que las

mismas se harían con posterioridad y se da-

rían a conocer a los socios.

En definitiva, se trabajó sobre lo que oportu-

namente habíamos propuesto. Será la ACDE

que algunos de los socios queremos.

Excelente organización: Salvador Fosatti y

jóvenes que lo acompañaron, verdaderos

protagonistas, nuestro profundo agradeci-

miento. Creo que en mis palabras va el sen-

tir de todos quienes participamos.

La Eucaristía celebrada por el padre Ale-

jandro, que le supo dar la calidez que nos

acercó más al Señor en esta ocasión, y con

las palabras de su homilía, dejó más abierto

nuestros corazones.

Este que tanta falta nos hace.

Termino con palabras de Blas Pascal: ¡Qué

felicidad descubrir un poco de luz, entre tanta

oscuridad!

test imon io

e d i t o r i a l


Hombre

de auténtica vida

espiritualLa vida activa nos ofrece, si queremos, una magnífica

oportunidad de vernos a nosotros mismos, de sorpren-

der nuestras cualidades y defectos. Sin el trabajo ex-

terior resultaría muy difícil conocernos, ya que hay en

cada uno de nosotros mucho mal escondido y disimu-

lado bajo un exterior aparentemente calmo.

La observación de la manera de cumplir con nuestro

trabajo puede ser un magnífico método de examen de

conciencia; es un espejo que nos devolverá la imagen

fiel del espíritu que en realidad nos domina. La vida ac-

tiva así analizada comprueba si son superficiales o pro-

fundas las virtudes adquiridas, y hace resaltar nuestras

deficiencias internas.

Cuando se trata de ejercer autoridad, no basta con sólo

la rectitud moral, aunque sea muy necesaria. Hace

falta una profunda, humilde y confiada sumisión de la

inteligencia y de la voluntad a la Voluntad Santa y per-

fecta de Dios.

El dirigente de empresa no podrá ejercer su autoridad

de manera tal que irradie alrededor de ella la paz de

Cristo sino cuando, bajo la mirada de Dios, su corazón

sea humilde.

Enrique ShawPrimer presidente de ACDE.

(Extracto de La Misión de Dirigente de Empresa,

4 Parte, N° 3, Mendoza 1958.)

Testimonio

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Revista EMPRESA 200