ÍNDICE

Editorial

Análisis

Trabajo y empleo en la sociedad de la información

Manuel Castells

(invitado, Stanford University)

Políticas de Recursos Humanos

Bernardo Lara

(ISEADE)

¿Sabe Ud. Cuánto le cuesta la rotación del

personal?

Roberto Mendoza

(INCAE)

Modelos exitosos de negocios

Ricardo Sierra Martínez

(UAMS)

Perfiles

Entrevista a Javier Mayora

Opinión

El Marketing

Manuel Álvarez

(ISEADE)

El proceso de reclutamiento y selección

es un trabajo de equipo entre las

Gerencias y Jefaturas. No es

responsabilidad exclusiva de la unidad

de recursos humanos o desarrollo

humano organizacional.

Los clientes no quieren que se les venda

productos o servicios, quieren

soluciones completas que disfrutar.

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18

5

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18

23

El mercadeo está presente en todas

las actividades del ser humano,

desde el llanto de un niño que

comunica sus necesidades de

alimento, hasta el reclamo de un

cliente insatisfecho.

25

25

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El antídoto es la transparencia y la

solidaridad: los mercados abiertos son

más éticos y más libres de la

corrupción.

Las empresas se internacionalizan

y surgen las llamadas empresas

Corporativas y Multinacionales

generando impacto multidimensional en

las economías locales a donde llegan.

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36

30

32

34

36

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Los deberes de la gerencia

Luis J. Sanz

(INCAE)

Al oído de las PYMES

Óscar Picardo

(ISEADE)

Centro de Productividad y Competitividad

Carlos Molina Batlle

(ISEADE)

Liderazgo: recordando sus bases

Sergio Arias Larenas

(UAMS)

Transparencia en la empresa y en la economía:

Claves del éxito

Jorge Fabre Mendoza

(UAMS)

Investigación

Empresas corporativas y multinacionales:

Impacto en el país anfitrión

Salvador Turcios

(ISEADE)

No es el objeto de este artículo juzgar

la conveniencia de una categorización

o la otra, sino más bien recordar en

estos tiempos bursátiles turbulentos

las obligaciones de los gerentes hacia

sus accionistas,

27

esde el Instituto Superior de

Economía y Administración de

Empresas (ISEADE), de la

Fundación Empresarial para el Desarrollo

Educativo (FEPADE), presentamos a la

comunidad académica y empresarial la

revista “Empresa”, dedicada a tratar tópicos

de actualidad sobre productividad y

competitividad.

Si bien la revista “Empresa” es un instrumento

académico para difundir el conocimiento

generado en ISEADE, tiene como finalidad

principal entablar el impostergable diálogo

con el mundo empresarial y productivo. Hoy

más que nunca, en la sociedad del

conocimiento y de la información, se deben

articular Investigación, Innovación y

Desarrollo (I+I+D), y apostarle a los

emprendedores con liderazgo, ética y

responsabilidad social, para lograr así los

altos estándares globales de competitividad

y productividad, pues no podemos lograr

estos requisitos en el autismo académico o

empresarial.

La revista “Empresa” es producida por

catedráticos, investigadores y estudiantes de

ISEADE y de la Universidad Anáhuac México

Sur, y presentará artículos de arbitraje,

análisis, opinión y recensiones de libros, todo

orientado a mejorar la productividad y la

competitividad de las empresas que operan

en El Salvador. No se trata de una revista más

del mundo económico y empresarial

dedicada a impulsar las “modas” de los gurús

sobre la plataforma comercial de la pauta

publicitaria; pretendemos ser una revista

seria, rigurosa, dispuesta al diálogo, y sobre

todo, académica, pero con la flexibilidad y la

apertura como para publicar también

opiniones, análisis y experiencias de

empresarios. En efecto, buscamos que

nuestro proyecto sea multilateral e

interdisciplinario, académico y pragmático,

científico y empresarial.

Contamos con un sólido Consejo Editorial

que se nutre del mismo espíritu de FEPADE

-conformado por académicos y empresarios-,

cuya principal misión es: “Apoyar como

empresa privada a la educación pública y

tecnológica superior en El Salvador”,

privilegiando los siguientes valores:

Excelencia, Integridad, Espiritualidad,

Cooperación y Comunicación.

D

EDITORIAL

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01010101010101010101TRABAJO10100101Y0EMPLEO101

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(Apuntes académicos para el debate)

Manuel Castells

l trabajo es el punto deconexión central entre elproceso de cambio

tecnológico y la vida de las personas.Recordemos por ejemplo que másdel 80% de los usos comerciales deInternet son comunicaciones entreempresas. Es a través de la relaciónal trabajo en su mundo profesional,que las personas, aparte de losalumnos y estudiantes en sus centrosde estudios, se conectan al nuevoentorno tecnológico, no solo Internetsino desde hace tres décadas seconectan a las tecnologías decomunicación e información de basemicroelectrónica. Por tanto, este esya el medio ambiente del procesode trabajo en todo el mundodesarrollado y en todas lasactividades económicas esencialesdel conjunto del planeta.

La relación entre nuevas tecnologíasy empleo es un tema clásico de lainvestigación y de la práctica social,que ha sido oscurecido, durantedécadas por el mito de que lastecnologías generan desempleo. Estoes, simplemente, falso desde el puntode vista empírico. Tenemos

abundante documentación y buenainvestigación de todos los países queasí lo demuestran. Algunos libros alrespecto, como el de Jeremy Rifkin(poco serio), han contribuido a esemito, sin aportar ni una solaestadística rigurosa y afirmandocomo hecho lo que nunca existió.El libro fue popularizado pordirigentes políticos europeos paraquienes resultaba convenienteatribuir el desempleo a causastecnológicas inevitables, exculpandoasí a sus políticas de empleofracasadas. Partamos de los datos,tales como los presentados, porejemplo, en el libro de Martín Carnoy.En realidad, en las 3 últimas décadas,en todo el mundo, pero sobre todoen las sociedades tecnológicamentemás avanzadas, ha habido unacreación sin precedentes de puestosde trabajo, que ha superadoampliamente la destrucción de éstos.Ello ha sido sobre todo porque seha dado una incorporación masivade la mujer al mercado laboral. Enalgunos países, como España, elincremento de la tasa departicipación femenina no ha sidocompensado por el incremento de

En realidad, en las3 últimas décadas,en todo el mundo,

pero sobre todo enlas sociedades

tecnológicamentemás avanzadas, ha

habido unacreación sin

precedentes depuestos de trabajo,

que ha superadoampliamente ladestrucción de

éstos.

E

en la sociedad de la informaciónTrabajo y empleo

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oferta de puestos de trabajo. En estosmomentos, en España, la tasa dedesempleo se sitúa, para loshombres, en un 8% y para lasmujeres en un 25%. Pero no se debeal impacto de la tecnología. Veamoscon calma las distintas dimensionesde la transformación del empleo ydel trabajo en el nuevo entornotecnológico.

No hay relación estadísticasignificativa y directa entre difusiónde tecnologías microelectrónicas-informáticas y evolución del empleo.El país que más incorporó NT(nuevas tecnologías) fue EstadosUnidos creó más empleo entre 1980y 2000, y el perfil educativo y decualificación del empleo en 2000mejoró con relación al perfil de 1980.El segundo país en incorporaciónde tecnología, Japón, mantuvo unbajo nivel de desempleo, por debajodel 5%. Fue Europa la que apenasincrementó su empleo en el sectorprivado. Pero la relación entreempleo y tecnología en Europa esuna relación distinta de la postuladapor la hipótesis del desempleotecnológico, por sector y porempresa: a menor nivel tecnológico,menor creación de empleo. Elempleo industrial en el tercer mundoha crecido extraordinariamente,sobre todo en China, México, laIndia, Brasil; de modo que, en contrade otro supuesto, el empleo industrialha alcanzado, en el mundo en suconjunto, su más alto nivel en lahistoria. Además, hay un enormeincremento en la tasa departicipación laboral de la mujer enel trabajo pagado.A nivel mundial, existen unos 180

millones de desocupados; pero lafuerza de trabajo global es 3.000millones. En cambio, hay 25 % desubempleados, pero esto es un temadistinto: el tipo de empleo ligado alsubdesarrollo, que veremos másadelante. Pero, analizando los paísesa nivel global, la relación es que, amenor tecnología en el país más

desocupación y más subempleo. EnEuropa, el problema principal es lafalta de trabajadores en TI. En 2003,20% de los trabajadores de TIrequeridos faltan. De ahí el tema deimportación de trabajadorescalificados. En resumen, en Europay en España, cuando se hanempezado a difundir las tecnologías(y la nueva economía) y cuando seha flexibilizado el mercado laboral(de forma consensuada) se hacreado empleo, aunque ensituaciones laborales distintas de lasdel trabajo tradicional.

Existen sin embargo “problemassociales importantes” en la transicióntecnológica: transición y costohumano no cubierto por la sociedad;falta de adecuación entre formacióny necesidades de trabajo; nuevasformas de estrés y de enfermedadlaboral; vulnerabilidad de los másdébiles en un mercado competitivo;aumento del trabajo cuando sepodría reducir; retraso de aumentode salarios con respecto aproductividad; desigualdadcreciente; individualismo creciente,etc. Pero ello no constituye losproblemas señalados por la tesis dedesaparición del trabajo.

En resumen, la creación de empleodepende de la competitividad de lasempresas y esta se halla sujeta a laproductividad. La capacidad decreación de empleo no directamenteproductivo en las economías tambiéndepende de la productividad. Laproductividad está directamenterelacionada con la capacidadtecnológica. Por tanto, a mayorcapacidad tecnológica, mayorproductividad y competitividad ymayor creación de empleo, salvoque la rigidez del mercado laboralprotegido haga que los que ya estándentro absorban el crecimiento deproductividad en su propio beneficiosin ampliar la base de empleo. Demodo que la tecnología incrementa,no disminuye el empleo; pero lascondiciones de rigidez del mercadolaboral y el proteccionismo, comoocurre en muchos países europeos,o la falta de reinversión de lasempresas en bienes de equipo,detienen el círculo virtuoso de laproductividad y llevan a ladestrucción de empleo. Sinembargo, hay tipos de empleos quequedan tecnológicamente obsoletos(secretarias tradicionales, porejemplo), pero cuyos trabajadoresnecesitan reciclaje. La rigidez no espues solo institucional sino de faltade recursos de formación adaptadosal nuevo entorno tecnológico.

Algunas pautas sobre latransformación del proceso detrabajo en el escenarioinformacional:- El trabajo se organiza en red,

dentro de la empresa y conrelación a otras empresas. Seprocesa información. La mayorparte del trabajo de producciónmaterial es realizada pormáquinas. Se añade valormediante conocimiento y esto es

A nivel mundial, existen unos 180millones de desocupados; pero la fuerzade trabajo global es 3.000 millones.

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en industria, en agricultura y enservicios. Se realiza valor,vendiendo mediante informaciónde mercados, acceso a mercadosfaclitado por transporte (TI-basado) y por liberalización ydesregulación institucional.

- Gran autonomía individual, aunqueemerge el trabajo colectivomediante redes interactivas deinformación.

- Manipulación de símbolos yconstante adaptación de losmedios a los fines, en función deuna capacidad de procesamientode información (que está enInternet o Intranet).

- Trabajo en red, deslocaliza el lugarde trabajo, no hay teletrabajo comoregla sino multilocalidad delugares de trabajo y movilidadgeográfica de los procesadoresde información.

- Ciertamente, continúa el trabajoen cadena y el trabajo de serviciossin cualificación. Pero la falta decualificación no es por el trabajoen sí sino por la no valorizaciónsocial de la necesidad decualificación; ejemplo: personal deseguridad. Conforme aumente laproductividad y se genereexcedente, posibilidad derecualificar todas las actividades.

- Existe una diferenciación crecienteentre dos tipos de trabajo: 1) Eltrabajo autoprogramable concapacidad para obtenerinformación, procesarconocimiento y adaptarlo a lastareas profesionales de cadamomento, y esto a lo largo del ciclode vida. 2) Trabajo genérico, o seafuerza de trabajo sin especialcualificación y reducida a tareasde ejecución sin autonomía, queson sustituibles por fuerza detrabajo en cualquier lugar delmundo o por máquinas, enproporciones diversas. Estadiferencia de capacidades detrabajo está en la base de lastendencias estructurales a ladesigualdad social. Naturalmenteque el trabajo genérico o auto-programable no depende decaracterísticas individuales sinosociales, institucionales, educativas,formativas y de medio ambiente.Teóricamente todo eltrabajo genérico podría sersustituido por máquinas, pero lascondiciones sociales de empleo lohacen más barato y más eficazcuando es ejecutado por lo que yodenomino “robots” humanos, o seala gran parte de la fuerza de trabajoen el mundo.

La verdadera transformación no esla desaparición del empleo, sino laemergencia del empleo flexiblecomo forma predominante deempleo en la sociedad de lainformación, tanto por razonestecnológicas (que lo hacen posible)como por las tendencias de unaeconomía global, flexible, dedemanda cambiante e inputstecnológicos cambiantes, a los quehay que adaptarse constantemente,entre ellos:- Fin tendencial del empleo

tradicional, excepto en áreas delsector público.

- Formas de empleo flexible:autónomos, tiempo parcial,temporal, variaciones.

- Hay un proceso de feminizacióndel empleo flexible y la relaciónmodo de vida/flexibilidad. Se pasadel “hombre de la organización”de la época fordista industrial a la“mujer flexible” del empleoinformacional.

- Asistimos a la individualizacióncreciente en las relaciones detrabajo.

- Esta tendencia generalizada semanifiesta en formas diversassegún marcos institucionales.Defensa de seguridad de laspersonas se disocia de defensa dela estabilidad del empleo (Hay unaversión capitalista: flexibilidad delpuesto de trabajo y otrainformacional: flexibilidad deltrabajo).

- La individualización de la relacióncapital/trabajo conduce a uncambio de perspectiva conrespecto a la era industrial (desocialización a individualización,de salarización a diversidad derelaciones laborales).

Flexibilidad y Productividad: lacontradicción entre las formas deacumulación individual y los procesos

en la sociedad de la informaciónTrabajo y empleo

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de transferencia de conocimientoorganizativo que se realizan en elmarco de la empresa. Formasobservadas acerca de cómo tratarla:sistemas de información y portafoliosindividualizados de conocimiento,que son abiertos (on-line) peroremunerados.

Transformación: nuevas formas deremuneración. Las stocks optionscomo forma capitalista de auto-gestión. La reducción del tiempo detrabajo de forma flexible y a lo largodel ciclo de vida, con fórmulas deelección personal, como forma decalidad de vida asociada a losincrementos de productividad. Perodebe ser acompañada de unincremento de la oferta pública yprivada de realización personal, locual desarrolla la capacidadinformacional del trabajo, generandoun nuevo círculo virtuoso: inversiónsocial, reducción tiempo de trabajo,aumento de productividad quepermite precisamente reducir esetiempo, no como fórmula de creaciónde empleo sino como cambio demodo de vida y conquista social.

Globalización y trabajo. Laglobalización ha originado eldesarrollo del trabajo industrial,eliminación progresiva del trabajorural, explosión del trabajo informalurbano, migraciones. En realidad, nofalta de trabajo: 250 millones de niñosestán empleados cuando deberíanestar en la escuela, y el estatuto dedesempleado es un privilegio. en lamayor parte del mundo, en dondequien no trabaja no come. Pero haysubempleo (trabajo solo en parte del

día o del año, y en condiciones deescasa productividad), empleoocasional. Este es el gran problemasocial. En el nuevo sistema global hayinterconexión de capital yproducción, fragmentación deltrabajo. De ahí surgen las migracionesinternacionales. Hasta ahora, poco,pero se irán incrementando, enparticular en Europa: envejecimientode la población y más empleofemenino, requieren mano de obraadicional para compensar el trabajodoméstico antes realizado por lasmujeres, no solo como personaldoméstico sino en los modelos deconsumo (comida fuera de casa,servicios, cuidado de niños etc.).

Consecuencias sociales de nuevasrelaciones laborales. Hay que partirdel fin del modelo tradicional.Entonces: hay que distinguir entreprecariedad y flexibilidad (Losartistas de Hollywood trabajan de vezen cuando, ¿son precarios oflexibles?). En el fondo hay unadiferencia entre fuertes y débiles enun mercado privado flexible y lafuerza se mide en diferencial decapacidad de autoprogramación. Laverdadera desigualdad es entresector público protegido y privadodesprotegido. Y las fuentes dediscriminación por característicassociales: mujeres, jóvenes,inmigrantes, minorías étnicas.

Se observan (en Escandinavia, enparticular) sistemas de correccionesa las consecuencias sociales de laflexibilidad laboral: protección delciudadano mediante un estado delbienestar financiado por presupuesto

y racionalizado: un estado delbienestar como ciudadanos,orientado hacia la relaciónproductividad informacional,bienestar social: el círculo virtuoso;igualdad ante la ley (pero difícil ensituaciones individualizadas);educación para hacer trabajo auto-programable; contrato social globalen términos realistas; actores sociales,sindicatos, con una apertura a lasociedad, a los problemas deinjusticia y no defensores de interesescorporativos del sector público. Ynuevas formas de organización enred, junto a nuevas formas deagregación y defensa colectiva(cofradías de oficios…).

Educación como correctivofundamental. Pero cambio del sistemaeducativo, el proceso de aprendizajeen la sociedad y en el ciclo de vida,la ciudad educativa, la educación on-line, la posible utilización de nuevastecnologías.

El trabajo como creador de riqueza,de sociedad, de sentido. Y porprimera vez la mente humana, fuerzaproductiva directa: pienso, luegoproduzco, con la red automáticacomo extensión de la mente humana.Inversión en mentes es inversión enriqueza. Y como las mentes suelen irligadas a cuerpos, esto quiere decirque el bienestar material, creatividadcultural y creación de riqueza seunen, ligando en un círculo virtuoso:empresa, sociedad y trabajo. Eltrabajo en la era de la información esel trabajo de la sociedad sobre símisma a través del procesamientode información.

en la sociedad de la informaciónTrabajo y empleo

En el fondo hay una diferencia entre fuertes y débiles en unmercado privado flexible y la fuerza se mide en diferencial decapacidad de autoprogramación.

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para Empresas SobresalientesRecursos HumanosPolíticas de

egún la experiencia, es

importante en toda empresa

para buscar ser sobresaliente

y tener éxito perdurable, el poder

diseñar una misión y una visión; pero

mucho más es el escribir y difundir

políticas que hagan realidad esas

misión y visión. Muchas empresas

en El Salvador han diseñado y escrito

su misión y visión, pero ¿cuántas han

implementado una política de

recursos humanos que apoye el logro

de ese pensar estratégico?

A los lectores y se les propone un

modelo ya realizado en algunas

empresas en América Latina, para

poder implantar en éstas el

compromiso de todos los empleados

con una misión hacia la excelencia,

donde cada uno de ellos pueda

identificarse con esa misión, pues va

a tener una relación de mutuo

beneficio. Si la empresa crece, los

empleados van a crecer. Para esto

es vital que las personas perciban

que esta política a proponer se aplica

de verdad en la vida de la empresa.

Un liderazgo característico de las

empresas sobresalientes (Collins,

2002) es “aquel que tiene voluntad

para producir resultados espléndidos,

lo cual es claro catalizador en la

transición de una empresa buena a

sobresaliente. El líder muestra una

resolución terminante de hacer lo

que sea necesario (y ético) por lograr

los mejores resultados a largo plazo.

Fija la norma de crear una compañía

duradera y no acepta nada menos.

Muestra una gran modestia, rechaza

la adulación pública, nunca se jacta”.

Este autor, junto con otros, siguen

afirmando que el líder actúa con

SPor Bernardo José Lara Carrrero, M. A. y M.Ed.

Profesor de Innovación y Ética Empresarial, Dirección

Organizacional en MAE del ISEADE

10

para Empresas Sobresalientes

Políticas de

Recursos Humanos

objetividad, confía para motivar en

normas que inspiren y no tanto en

su carisma. Canaliza la ambición

hacia el éxito de la compañía, elige

a su sucesor para lograr el éxito en

la siguiente generación. Se asigna el

mérito del éxito no a un líder genio

sino al equipo bien seleccionado y

comprometido que hace grande a la

empresa. (Cf. Collins, 2002: p.57, S.

Covey, 2006 y K. Blanchard, 2007).

Es importante para las empresas el

contar con líderes de este tipo, que

tengan este carácter ético y el

compromiso con la grandeza de la

empresa, antes que su propio

engrandecimiento. Para esto los

líderes empresariales deberán

realizar la tarea indelegable de

diseñar políticas para implantar su

pensar estratégico. Aquí se le

propone al lector un modelo

inspirado en algunos casos reales

de empresas en El Salvador y

Venezuela. Se han adaptado y

actualizado las políticas vigentes o

propuestas hace unos años en

algunas empresas, en especial con

respecto a la ética empresarial. No

vamos a particularizar mucho sobre

las políticas funcionales de recursos

humanos, pues los detalles

dependerán de situaciones de cada

caso. Se dan lineamientos generales

para poder aplicar consistentemente

los valores empresariales más

reconocidos en la práctica.

MODELO DE POLÍTICA PARA UNA

EMPRESA SOBRESALIENTE

Primero revise su misión y su visión

ideales. Pregúntese si la misión

involucra también el dar

oportunidades de trabajo digno y

desarrollo a los empleados de la

empresa. De esta forma promoverá

que las personas se motiven a

trabajar por la misión de la empresa,

pues las incluye a ellas.

En segundo lugar reflexione sobre

las ideas siguientes para poder hacer

una empresa sobresaliente donde

todos ganen con la práctica de esta

política.

PROPÓSITO

Promover que la empresa cuente y

se mantenga con el personal idóneo

y motivado para cada puesto, de tal

manera que se logre una efectividad

a todo nivel en toda la organización.

Es decir la gente entra, se desarrolla

y se premia en la organización, sólo

por su mérito, su capacidad, sus

valores éticos y su motivación. No

por vínculos afectivos ni familiares,

ni por otros criterios subjetivos.

OBJETIVOS Y VALORES

1. Establecer políticas y normas que

guíen y regulen el proceso de gestión

de recursos humanos en la empresa,

para mantenerla perdurablemente

efectiva.

2. Contribuir al logro de la misión

de la empresa, en el mejoramiento

continuo de la eficiencia y la eficacia

administrativas de la empresa, a

través de la aplicación técnico-

científica de la gestión integral de

los procesos siguientes:

reclutamiento y selección de

personal, la evaluación y la

compensación equitativa, la

capacitación y el desarrollo del

personal y el manejo de los

conflictos.

3. Dotar a las diferentes unidades

organizativas del personal que

cumpla con los requisitos y

especificaciones de los puestos de

trabajo, según el manual de

organización aprobado, para lograr

realizar los planes estratégicos y

operativos de la empresa.

4. Disponer de la información y de

las normas para promover la

motivación sostenida del personal y

el desarrollo continuo de su

capacidad para desempeñarse mejor

en los siguientes valores

estratégicos de la empresa:

a) Ética: Como valor central, la

ética consiste en ser coherentes con

la aplicación de los principios morales

en la práctica, específicamente, en

una forma consistente, demostrando

los siguientes valores:

La honestidad en el manejo de las

emociones y los recursos

económicos; todo esto manifestado

en la honradez con la cual dirigimos

nuestro negocio.

La credibilidad o confiabilidad, que

se basa en la integridad. significa

ser consistentes con los principios

éticos, sin atenerse a la conveniencia

del momento, y ser competentes

para cumplir con lo que ofrecemos.

La verdad, como la búsqueda y la

comunicación de información válida,

con sinceridad, sin hipocresías ni

mentiras.

La lealtad, como la fidelidad a los

deberes con el cliente, el accionista,

el empleado o cualquier otro con

quien la empresa se comprometa a

cumplir fielmente sus deberes; como

es el caso de los proveedores, el

público en general, el Gobierno y sus

entidades fiscalizadores.

b) Excelencia: Implica esta

excelencia la búsqueda de los

mayores niveles posibles de

perfección, viviendo los siguientes

valores:

Primero revise su misión

y su visión ideales.

Pregúntese si la misión

involucra también el dar

oportunidades de trabajo

digno y desarrollo a los

empleados de la empresa.

11

La calidad o eficacia como

satisfacción de los clientes internos

y externos en todos sus

requerimientos, o logrando objetivos

requeridos por nuestros grupos

constitutivos (clientes, dueños,

empleados). La eficiencia,, como un

valor que permite una relación

óptima entre los insumos y los

resultados, logrando así los mejores

resultados con los recursos

adecuados, sin desperdicios; la

productividad sería la eficiencia del

recurso humano. Este valor de la

eficiencia productiva implica la

agilidad y el dinamismo en todo lo

que realizamos. Además, implica el

valor del aprendizaje continuo para

mejorar la capacidad de producir

más y mejor.

c) Servicio al cliente: Es

proporcionar el servicio al cliente

usuario, beneficiario con una

atención personalizada, con

amabilidad y simpatía, con la mayor

eficiencia, oportunidad y

compromiso por cumplir lo

prometido. 

d) Responsabilidad: Es decir asumir

y cumplir con los compromisos

adquiridos, con puntualidad,

disciplina y trabajo tenaz.

e) Equidad: En esta empresa la

justicia o equidad consiste en darle

a cada cual lo que se merece,

ofreciéndoles oportunidades a todos

para progresar, según sus

capacidades y méritos.  El aprecio y

el respeto se deberá dar a todos sin

discriminación (ver Valores

LAGOVEN, empresa afiliada a

PDVSA, 1989).

ALCANCE

Todas las jefaturas y áreas de la

empresa se deben regir por estas

políticas en todos los procesos de

recursos humanos. En especial, debe

haber un trabajo en equipo entre las

gerencias de línea en el servicio al

cliente externo, y la Gerencia de

Desarrollo Humano Organizacional,

la cual estará reportando a la

Gerencia General, para poder

participar en la elaboración de las

políticas de la empresa y en otras

decisiones estratégicas que

impliquen el factor humano. (Cf. D.

Ulrich, 2000)

POLÍTICAS DE GESTIÓN Y

DESARROLLO DE RECURSOS

HUMANOS

1. En general todo proceso de gestión

de Recursos Humanos en esta

empresa es para reforzar los valores

y poder cumplir con la misión de la

empresa y mantenernos

competentes hacia lograr la visión y

los objetivos de la empresa, junto

con los objetivos nobles del personal,

en la medida de las posibilidades de

la empresa.

En general, la gestión antes dicha se

debe regir por los valores referidos,

con especial énfasis en el valor de

la ética: siendo honestos con nuestro

personal, aunque en ocasiones no

se les pueda decir toda la verdad;

no deben ser engañados, se debe

ofrecer promesas que se cumplan,

y así poder mantener el valor de la

confiabilidad.

Es, además, especialmente relevante,

reforzar el valor de la responsabilidad

con el fiel cumplimiento de las

obligaciones de pago de la empresa

con respecto a sus empleados. Así

mismo debe haber equidad con

mérito; darle a cada cual lo que se

merece, en una relación de

compromiso para el mutuo beneficio

entre ambas partes: tanto los

empleados cumpliendo con la

empresa, como esta misma

cumpliendo con la compensación

justa, de acuerdo con los méritos

del personal. (ver Sastre Castillo,

Miguel A. y Aguilar P., Eva M, 2003).

La relación entre el personal y la

empresa debe ser de consideración

personalizada; se debe respetar las

normas, pero al mismo tiempo la

Gerencia General se permite adaptar

a cada caso particular dichas

normas, para que pueda haber

equidad meritoria, la cual no es

igualitaria ni uniforme.

La calidad del trabajo debe ser

integrada con la calidad de vida de

los trabajadores, la que

se procurará mejorar

constantemente, en especial en una

cultura de comportamiento de

prevención de accidentes, en

la calidad del aire que respiran, en

la calidad del agua que se

proporcionará, la limpieza y el orden

en todo el ambiente de trabajo. Se

velará por la calidad de los equipos

y herramientas de trabajo, cuidando

que sean ergonómicos, es decir

adecuados con el cuerpo humano y

su salud. Así mismo, se prevendrán

y manejarán los conflictos mediante

una comunicación clara, congruente

y honesta, con respeto, y buscando

solucionar estos problemas en forma

justa y con prontitud.

para Empresas Sobresalientes

Políticas de

Recursos Humanos

La calidad del trabajo debe ser integradacon la calidad de vida de los trabajadores,la cual se procurará mejorar constantemente

12

para Empresas Sobresalientes

Políticas de

Recursos Humanos

2. El reclutamiento y la selección

del personal

Se deberá siempre buscar el personal

idóneo, recurriendo a

fuentes internas o externas de

Reclutamiento de Personal, que

permita contar con candidatos que

reúnan mejor los requisitos, de

acuerdo al perfil definido en la

descripción de puestos y en el perfil

psicológico, dando prioridad al

recurso humano que labora en la

empresa, si reúne similares

condiciones.

El proceso de reclutamiento y

selección es un trabajo de equipo

entre las gerencias y jefaturas. No es

responsabilidad exclusiva de las

unidades de Recursos Humanos o

Desarrollo Humano Organizacional.

Se debe unir la agilidad en este

proceso, con solo elegir los mejores

para los puestos. Se debe promover

un proceso de inducción adecuado

para que la transición de la

responsabilidad en la organización

sea realizada en forma ordenada.

3. Compensación, reconocimiento y

disciplina

La compensación, es decir el salario

o sueldo se establecerá con equidad

interna, de tal manera que los puestos

similares tengan similares

remuneraciones. Aunque se tendrá

cuidado también de la equidad

externa, para poder ser comparadas

las remuneraciones y prestaciones

más allá de las legales con el

mercado de empresas similares, al

menos una vez al año.

Se reconocerá equitativamente el

logro de metas y el obtener resultados

más allá de lo esperado, en forma de

bonificaciones o comisiones, de

acuerdo con las condiciones de la

empresa y la naturaleza de la

evaluación del desempeño.

El proceso de evaluación de

desempeño individual se realizará al

menos cada 6 meses, tomando en

cuenta dos aspectos: el cuantitativo,

en cuanto el porcentaje de las metas

logradas de las acordadas; y una

calificación sobre la práctica de los

valores de la empresa y las

competencias requeridas por su

cargo, calificación otorgada por el

jefe inmediato, el cliente interno o

externo y los colegas, de tal forma

que se obtenga una retroinformación

lo más cercana a la objetividad,

acerca del desempeño del empleado.

Las faltas graves y continuas contra

los valores mencionados serán

sancionadas de acuerdo con las leyes

vigentes y el Reglamento Interno de

Trabajo. Se promoverá y se

mantendrá al personal de tal forma

que se identifique con los valores y

con la misión de la empresa y que

se comporte con autodisciplina y

autocontrol emocional. De esta forma

se logrará que la empresa sea efectiva

y competitiva. En la misma no podrán

permanecer las personas que no

cumplan con los valores ni

contribuyan a su misión. Se realizará

una evaluación periódica de la unidad

organizacional a fin de otorgar

estímulos económicos a los

integrantes de dichas unidades,

fomentando el trabajo en equipo.

Estos estímulos deberán ser un

porcentaje estimulante del excedente

El proceso de

reclutamiento y selección

es un trabajo de equipo

entre las gerencias y

jefaturas. No es

responsabilidad exclusiva

de las unidades de

Recursos Humanos o

Desarrollo Humano

Organizacional.

13

producido por dichas unidades, fijado

por la Gerencia General.

4. Capacitación y desarrollo del

personal

Para la competitividad de la empresa

es muy importante reforzar el valor

del aprendizaje contínuo,

proporcionando oportunidades de

formación y desarrollo, tanto a nivel

de tutorías o pasantías como de

cursos formales. Este aprendizaje

deberá ser registrado y compartido

para que forme parte del patrimonio

de la organización, de su inventario

del capital humano, es decir, el

conjunto de capacidades que usa el

personal para lograr los fines de la

empresa.

Todo empleado tendrá la oportunidad

de autosuperación, de progresar, sólo

limitado en su capacidad y en su

disposición para aprender. Se le

ubicará en un puesto de acuerdo a

sus aptitudes y capacidades, sus

actitudes y su tiempo disponible.

Cada año se diseñará un plan de

capacitación y desarrollo para que el

personal pueda aprender y

desarrollarse en sus habilidades,

conocimientos y actitudes, de

acuerdo con la detección de

necesidades realizadas de común

acuerdo entre los jefes y la Gerencia

de Desarrollo Humano Organizacional,

por lo menos una vez al año.

De acuerdo con los cambios

tecnológicos y las alianzas

estratégicas se diseñarán planes

específicos de capacitación para

actualizar al personal en las

tecnologías y así poder mantenernos

competitivos.

Se evaluará el impacto de la

capacitación para poder mejorar y

saber la rentabilidad de la misma;

esto será responsabilidad de la

Gerencia de Desarrollo Humano

Organizacional, diseñándose un

formato y un procedimiento para ello,

en el cual cooperará el participante

al curso, el jefe inmediato y mediato

del mismo.

Se realizarán planes para el desarrollo

futuro de los que ocupan posiciones

de jefatura o técnicos de nivel

profesional. Para promover al

personal a puestos de mayor

responsabilidad se evaluarán

técnicamente sus aptitudes y se

reconocerá el merito mostrado en su

desempeño.

Conclusión

Tenemos la firme convicción, por

nuestras lecturas y experiencias, de

que al cumplir las empresas sus

deberes con el personal, a través de

estas políticas u otras para mejorar

continuamente la calidad de vida del

personal, todos los grupos

constitutivos de estas empresas

sobresalientes, como empleados,

clientes, dueños, socios o accionistas,

se beneficiarán. De esta forma podrán

formar comunidades humanas

productivas altamente

comprometidas y capaces de realizar

su pensar estratégico. (Cf. D. Ulrich,

2000, J. Ivancevich, 2005, Ivancevich,

Konapaske y Matteson, 2006, M.

Velásquez, (2006)

para Empresas Sobresalientes

Políticas de

Recursos Humanos

Bibliografía

• Blanchard, Kenneth, (2007). “Liderazgo al Más alto Nivel, Cómo crear y dirigir organizaciones de alto

desempeño” Grupo Edit. Norma, Bogotá.

• Collins, Jim ( 2002) “Empresas que Sobresalen, Por qué unas sí pueden mejorar la rentabilidad y otras no”,

Grupo Edit. Norma, Bogotá

• Covey, Stephen,(2006) “El Octavo Hábito”, Edit. Paidos, México,

• Ivancevich, J. (2005) “Gerencia de Recursos Humanos”, Mc Graw Hill,

• Ivancevich, J. Konapaske y D. Matteson (2006). “Comportamiento Organizacional”, Mc. Graw Hill.

• LAGOVEN, Declaración de Misión, Visión y Valores, 1989. (Video de la sucesora nacionalizada de EXXON

en Venezuela, antes de que el Presidente Hugo Chávez, cambiara esta cultura organizacional en 2003)

• Sastre Castillo, Miguel A. y Aguilar P., Eva M (2003). “Dirección de Recursos Humanos, Un enfoque

estratégico”. Mc. Graw Hill, Madrid,

• Ulrich, David (2000). “Recursos Humanos Champions”. Edit. Granica, Barcelona.

• Velásquez, M. (2006).” Ética de los Negocios” Edit. Pearson, México.

14

a mayoría de los gerentes prestan especial

atención a las medidas financieras de eficiencia

como la rotación de inventario, cuentas por

cobrar y otros. ¿Con qué frecuencia medimos la

rotación del personal y el costo para la empresa?

Mientras una alta rotación de inventario implica una

mayor eficiencia, una alta rotación de personal significa

un efecto contrario.

La alta rotación de personal no solo representa un

costo importante para la empresa sino que también

tiene impacto significativo en la rentabilidad futura,

porque no se puede lograr una calidad uniforme,

entregar el servicio o el producto a tiempo y ser

competitivo en costo.

El gerente de Muebles Industriales S, A. (MISA)

consideraba crítico tener una rotación de inventario

igual o superior a 5 veces en el año, pues bajar de ese

número implicaba costos importantes en intereses y

obsolescencia de mercadería. En la última reunión

con sus ejecutivos había expresado su complacencia

por haber logrado una rotación de 6. Sin embargo se

mostraba muy preocupado porque la gerente de

recursos humanos le estaba solicitando la contratación

de más personal para poder cumplir con sus objetivos.

El argumento de ella era que para atender las

solicitudes de reclutamiento de nuevo personal era

necesario contratar un asistente adicional.

La situación anterior se debía a que la rotación del

personal era de aproximadamente el 80% anual. La

tasa de rotación mensual se calcula así:

Este índice no era analizado en las reuniones de

evaluación que hacían mensualmente. Como en este

caso, muchas empresas solamente se preocupan de

analizar los indicadores financieros, vale la pena

hacerse las siguientes preguntas:

¿ Qué tan importante es la medición de la rotación

del personal?

¿ Cuáles y cuántos son los costos de la rotación de

personal?

¿ Por qué las empresas tienen alta rotación de

personal?

¿ En las utilidades futuras de la empresa, qué

implicaciones tiene una alta rotación de personal?

La determinación del índice de rotación del personal

y su análisis sistemático es muy importante, pues se

trata de recursos críticos para cualquier empresa, y

este índice debe ser lo más bajo posible, dependiendo

del tipo de negocio. Para la gerencia de MISA fue una

sorpresa enterarse por una rotación de tal magnitud,

por lo que ordenó determinar cuánto le estaba costando

a la empresa y el porqué esta rotación era tan alta.

L

de egresos de personal en el mes

Tasa de rotación = X 100

mensual Promedio del tamaño de la fuerza de trabajo en el mes

¿SABE USTEDCUÁNTO LE CUESTA

LA ROTACIÓN DEPERSONAL?

Roberto MendozaProfesor de INCAE

e-mail: mendozaR@mail.incae.ac.cr

15

la rotación de personal?

¿Sabe usted

cuánto le cuesta

Al analizar estos procesos se determinaron 23 actividades cuyos costos

se muestran en la Tabla 1.

El primer paso para poder tomar acción y reducir el

nivel de rotación es investigar a fondo las causas que

provocan que el personal no se quede por mucho

tiempo en la empresa. Un análisis de los expedientes

de cada uno de los que se habían retirado de la

empresa en el último año, reflejó la siguiente

información:

Tabla 1

Proceso

Reclutamiento

Mantenimiento

Cesantía

Total

Actividades

6 Actividades

12 Actividades

5 Actividades

23 Actividades

Costo por mes

$ 2,919

$ 7,511

$ 1,466

$ 11,906

Estos valores incluyen los costos del personal del

departamento de recursos humanos y de los ejecutivos

involucrados en las diferentes actividades, los recursos

que este personal consume para realizar estas

actividades, los costos de anuncios en periódicos y

otros medios. No incluye lo retribuido por concepto

de prestación que recibe el empleado al retirarse de

la empresa. Uno de los costos más importantes es el

costo del tiempo de los ejecutivos en el proceso de

reclutamiento y cesantía.

Tomando como referencia tres puestos típicos de la

compañía, se logró determinar los costos de rotación

por persona, como se muestra en la Tabla 2.

Los costos de la rotación del personal pueden

determinarse siguiéndole la pista al proceso que se

establece para la contratación, mantenimiento y

cesantía de un empleado. La gerencia de personal de

MISA decidió utilizar la herramienta del Costeo Basado

en Actividades (CBA) para determinar el costo de

rotación de un operario de planta, un oficinista y un

vendedor. El costeo basado en actividades identifica

las actividades o tareas que se realizan en un proceso

para lograr un resultado esperado. Ejemplo: a) El

proceso de contratar a una persona (reclutamiento).

b) El proceso de mantener a esa persona en la empresa

(mantenimiento). c) El proceso de separación de esa

persona de la empresa (cesantía).

Tabla 2

Posición

Operario de la planta

Oficinista

Vendedor

Costo

$ 619

$ 3,472

$ 7,254

Se entiende por rotación por persona el hecho de que un empleado abandona un

puesto por cualquier causa y ese puesto es ocupado por otra persona que se contrata.

16

Una acción inmediata que tomó la gerencia fue

contratar un experto para que hiciera un análisis del

clima organizacional, habiendo encontrado que no

era muy favorable a la empresa, y las principales

causas fueron:

1. Salarios poco competitivos.

2. Contratación de personal que no cumplía con los

requisitos del puesto.

3. Ausencia de un proceso de inducción y

entrenamiento apropiado.

4. Condiciones físicas de trabajo desfavorables.

Una alta rotación del personal pone en peligro las

utilidades futuras y hasta la existencia de la empresa.

MISA enfrentaba problemas con la calidad de sus

productos y con el cumplimiento con el tiempo de

entrega a los clientes. No había sacado nuevos

productos al mercado y en el caso de los vendedores,

algunos habían ido a trabajar a la competencia,

llevándose consigo clientes importantes que tenía en

su cartera.

La primera decisión tomada por la gerencia fue

establecer una política salarial competitiva con el

mercado. Otra decisión inmediata consistió en definir

los requisitos del puesto y el perfil del empleado. Se

subcontrató a un profesional para crear una cultura

de mejora continua, se analizó el proceso de

producción, se eliminaron puestos y horas extras, y

parte de los ahorros se utilizaron para mejorar los

salarios del personal que se quedó en la empresa.

Un año después la rotación era del 24% anual, la

planta se había reorganizado reduciendo a la mitad

el espacio que se utilizaba, se redujo el inventario de

productos en proceso así como los costos en varios

productos

Conclusiones

El análisis de la rotación del personal es tan importante

como la rotación del inventario. Mientras una rotación

alta de inventario supone mayor eficiencia, una baja

rotación del personal puede significar poner en peligro

el aseguramiento de la calidad y el servicio al cliente,

lo mismo que la innovación y un bajo costo de entrega

al cliente. Por lo tanto, el índice de rotación de

personal debe formar parte de las medidas de

ejecutoria que la empresa debe implantar y debe

analizarla con la misma frecuencia que hace de otras

mediciones. Vale la pena tener control de esta medida

de ejecutoria.

la rotación de personal?

¿Sabe usted

cuánto le cuesta

El análisis de la rotación del personal es tan importante como larotación de inventario. Mientras una rotación alta de inventariosupone mayor eficiencia, una baja rotación del personal puedesignificar poner en peligro el aseguramiento de la calidad y delservicio al cliente.

No le gustó el trabajo 46

Abandonó el trabajo 34

Ineficiencia 25

Oferta de empleo 16

Problemas personales/familiares 14

Sueldo 7

Indisciplina 5

Emigró de ciudad o país 2

Total 149

MOTIVOS DE EGRESOS DE PERSONAL

Modelos exitosos de

lo largo de la historia de laadministración de empresashan surgido diversos

modelos de gestión empresarial que,en su oportunidad, se plantean comola panacea de la administración.

Es difícil para los directivos elegir elmodelo adecuado, o quizá peor esno elegir alguno. La puesta en marchade cada modelo suele ser millonaria,pues se pagan altos costos deasesoría, de tecnologías queacompañan a estos modelos, y decostos del personal propio de laempresa que está corriendo laaventura.

Algunos modelos famosos han sido:la Reingeniería de Procesos (décadade los 80) y Administración por

Objetivos (noventas); y BalancedScore Card (principios de estadécada).

La alta dirección de empresas nopuede ni debe intentar operar laestrategia de moda, pues sin unmodelo holístico de negocios lasempresas caerán invariablemente enproyectos costosos y poco rentablesen su ejecución.

Mitchell Levy en su artículo "ThePrinciples of Highly Success BusinessModels: Using the ValueFrameworkTM", plantea un modelopara implementar, administrar yevolucionar la ejecución de laestrategia de las empresas, a travésde la siguiente ecuación:

V = MS3.

En donde:

V = Valor de la empresa

M = Modelo

S = Estrategia (Strategy)

Este es un planteamiento muy generaly que se puede adaptar en suejecución con diversas herramientaso técnicas.

18

A

negocios

El modelo para Levy está definidopor la interrelación entre procesos,transacciones y participantes de unaorganización; en tanto que la S3representa la estrategia en tresdimensiones: estrategia deimplementación, estrategia deadministración y estrategia decontinua evolución.

Levy establece que los procesos denegocios, el tipo de transacciones,los participantes y las influencias,tanto externas como internas,necesitan combinarse para crearmodelos que puedan serimplementados, administrados y

evolucionados sobre el tiempo.Conforme las estrategias evolucionan,los modelos también lo hacen.

Ahondando más en el primerelemento del modelo, los procesosson la piedra angular de lasoperaciones de una organización. Esa través de procesos establecidos,operando y medibles, que lasempresas pueden basar un programade mejora continua en susoperaciones.

En los últimos años ha surgido unanueva tecnología para administrar yoperar los procesos -llamada BPMS(Business Process ManagementSystems)-, la cual da a losadministradores la capacidad deadministrar y ejecutar sus procesosdirectamente, sin necesidad decambiar los sistemas de informacióndel negocio que se encuentranrígidamente construidos.

Los procesos se adaptan a un modelooperacional con la ventaja de lafacilidad y la rapidez de podercambiarlos. Peter Fingar en su libro“Extreme Competition” lo establececlaramente: es crucial enfocarse enlos beneficios del negocio más queen la tecnología.

Sugiere a los ejecutivos de empresasgrandes y pequeñas, que reconozcanesta nueva capacidad de negociosque les proporciona un BPMadecuadamente operado, y seaseguren de que se convierta enparte de su arsenal competitivo.

Por otro lado, Jeanne Ross, del SloanSchool Management del MIT(Massachussets Institute ofTechnology), en su artículo "ForgetStrategy: Focus IT on Your OperatingModel", 2005, también establece queun modelo operacional, basado enprocesos integrados y

estandarizados, es la base paraentregar bienes y servicios a losclientes.

El modelo que se presenta sugiereprimero hacer un análisis de losprocesos en la organización, paradespués pensar en la mejora de losmismos.

Cualquier modelo de gestiónempresarial tocará forzosamente lasoperaciones, y éstas deben estarbasadas en procesos. Es por ello quelos procesos aparecen en primerlugar y estarán siempre presentes enlos nuevos modelos.

Las transacciones a las que se refiereLevy son el resultado de lasoperaciones que se generan en unaempresa; dado que vivimos en unmundo globalizado y con una altaintegración con la Internet, lastransacciones se vuelven los pedidos(electrónicos o no electrónicos), lasintegraciones electrónicas conclientes y proveedores en procesoscomplejos de B2B (business tobusiness), B2C (business toconsumer), etcétera.

Cualquier modelo deberá analizarlas transacciones que genera laorganización para poder establecernuevas estrategias.

Los participantes son los negocios,clientes, proveedores o aplicacionesque operan los procesos y consumenlas transacciones. En el modelo deLevy es fundamental el análisis deestos participantes para elestablecimiento de estrategias.

Ampliando y complementando elmodelo de Levy, podemos decir queotro elemento fundamental en elestablecimiento de un modeloexitoso de negocio es la orientación

Modelos exitosos de

negocios

19

Las empresas exitosas han logrado, a travésde una correcta ejecución de operaciones,acortar los ciclos de desarrollo y producciónde sus productos y servicios, reduciendoy controlando los costos.

20

Modelos exitosos de

negocios

Los clientes no quieren que se les venda productos o servicios,quieren soluciones completas que disfrutar.

y el enfoque total de la empresahacia el cliente.

Construir la lealtad con los clientesactuales y futuros es el elemento másimportante para el éxito de unnegocio en una era en la que losclientes han tomado poder sobre losproveedores.

Es hora de volcar toda la atención yel control a los clientes,proporcionándoles lo mejor deproveeduría en la cadena de cliente-proveedor. Los clientes no quierenque se les venda productos oservicios, quieren solucionescompletas que disfrutar.

En una era en la que la competenciaes feroz, un sistema riguroso decontrol de costos es vital para lasupervivencia de las organizaciones.

Las empresas exitosas han logrado,

a través de una correcta ejecuciónde operaciones, acortar los ciclosde desarrollo y producción de susproductos y servicios, reduciendo ycontrolando los costos.

La pregunta que todo ejecutivo debeplantearse es: ¿Cómo me estánviendo, desde una perspectivafinanciera, los accionistas de laempresa, a los que estoy sirviendo?Cualquier modelo o nueva iniciativatendrá que estar sustentada en unuso eficiente de recursos.

Estrategias

Según Levy, las estrategias tienentres distintas fases en el diseño,administración y adaptación demodelos de negocios de losambientes actuales y futuros,incluyendo la introducción de nuevastecnologías. Estas son las estrategiasde implementación, estrategias de

administración y estrategias deevolución.

Las estrategias de implementaciónse llevan a cabo por medio deproyectos. Son, pues, los proyectoslos puentes entre los enunciadosestratégicos y las implementaciones;es a través de proyectos que lasorganizaciones cristalizan todasaquellas iniciativas emanadas de laplaneación estratégica. La adopciónde nuevas tecnologías, de generarprogramas que apuntalen lasventajas competitivas, etcétera,tienen que estar sustentadas en lacorrecta y exitosa implementaciónde proyectos. Es aquí donde lasorganizaciones apuestan por nuevastecnologías que las harán competirde manera diferenciada.

Las estrategias de administraciónincluyen la forma en que lasempresas se organizan para

Modelos exitosos de

negocios

21

gestionar el día a día de sus operaciones. En estasestrategias es en donde se hace uso intensivo de lastecnologías en las operaciones cotidianas.

Las estrategias de evolución son las que mantienen a lasempresas en la mejora continua. Se logran a través deprogramas de mediano y largo plazos, en los que losparticipantes están constantemente analizando los quéy los cómo de la forzosa evolución a la que todas lasorganizaciones están inmersas.

Cada fase de la estrategia ve el negocio como unecosistema y determina la operación óptima de losprocesos, las transacciones, los participantes y lasinfluencias para descubrir y crear nuevos modelos denegocio. Nuevos modelos pueden incluso adaptarse amodelos existentes conforme más participantes seañaden a la compleja red de relaciones.

El autor de este artículo considera que los elementosque deben estar presentes en una organización quepretenda implementar un modelo exitoso de negocios,son:

Procesos.

Análisis de las transacciones.Análisis de los participantes.Enfoque al cliente.Capacidad en ejecución de proyectos.Enfoque en el control de costos (finanzassanas).Estrategias de implementación (adopción denuevas tecnologías).Estrategias de administración (uso eficientede las tecnologías adoptadas).Estrategias de evolución (en esta última incluyola innovación).

Notas:

1 http: //www.valueframeworkinstitute.org

2 CF. FINGAR, Peter. (2006). Extreme Competition. Meghan-Kiffer Press, USA.

3 CF. ROSS, Jeanne (2005). Forget Stategy: Focus IT on your Operting Model, Center for Information Research, Sloan School ofManagement, Massachussets Institute of Technology.

4 "The Principles of Highly Success Business Models: Using the Value FrameworkTM en valueframeworkinstitute.org

Cada fase de la estrategia ve el negocio como un ecosistema ydetermina la operación óptima de los procesos, las transacciones,los participantes y las influencias para descubrir y crear nuevosmodelos de negocio.

23

Entrevista a

Javier Mayora

R.E. En qué promoción se graduó de la Maestría

de ISEADE-FEPADE?

En la Promoción MAE VII, en el año 2001.

¿En términos generales, ¿cuál es su opinión del

programa, su enfoque, docentes, etc.?

El programa de la maestría y uno de los motivos por lo

cuales tomé la decisión de cursarla con ISEADE-FEPADE,

es el enfoque práctico que se le imprime a la formación

dentro del programa. Este es uno de los aspectos que

en mi opinión le dan un plus al mismo. Al mismo tiempo

los docentes, tanto locales, como los profesores visitantes,

son de muy buena categoría, ya que sus enseñanzas no

solo son de índole académica, sino además de carácter

teórico-práctico, lo que hacen que su aplicabilidad en el

trabajo sea bastante fácil, que es por lo menos uno de

mis objetivos al cursar el programa de maestría.

R.E. ¿Impactó positivamente en su desarrollo profesional

el haber tomado una maestría?, ¿cómo?

Definitivamente el haber tomado la maestría llenó muchas

de mis aspiraciones profesionales, porque el hecho de

haber cursado la opción de finanzas del programa, me

dotó de herramientas imprescindibles en el desempeño

de mi trabajo, siendo en la práctica uno de los mejores

réditos que al menos personalmente logré obtener al

haber cursado el programa de estudios.

R.E. ¿Nos puede comentar brevemente el antes y el

después de la maestría?

Antes de iniciar el programa, mi búsqueda de un

complemento para mi formación profesional como

abogado, específicamente en la rama de finanzas, por

mi desempeño laboral, hacía necesario que buscara un

programa práctico que llenara mis objetivos y que por

supuesto fuera compatible con mis actividades

profesionales, es decir no tuviera que interrumpir o

interferir en mi trabajo profesional. Es así como después

de analizar otras opciones, me decido por ISEADE-

FEPADE, ya que al revisar el currículo del programa, veo

Perfiles

¿

24

que muchas de las materias que se cursaban,

específicamente en la opción de finanzas, me ayudarían

a cumplir mis objetivos. De más está decir que con la

maestría terminada y los conocimientos prácticos que

habíamos ido estudiando me fue de gran ayuda para

avanzar profesionalmente, de manera que mejoré mi

currículo académico, y profesionalmente fui mejorando

y logrando avanzar más en mis labores: definitivamente

un cambio positivo.

R.E. ¿Nos puede describir brevemente su cargo actual

y sus responsabilidades?

Actualmente me desempeño como Gerente General de

la Bolsa de Valores de nuestro país, cargo que vengo

desempeñando desde octubre de 2002. Mi trabajo al

frente de la Bolsa se enriquece con el profesionalismo

del equipo gerencial que dirijo. El coordinar las actividades

que, como uno de los mayores facilitadores del mercado

desempeño a través de la Bolsa, es una actividad muy

interesante en sí, ya que a través de la misma se logra

crear dinamismo en la economía de nuestro país, poniendo

al servicio de la comunidad empresarial e inversionista,

diferentes maneras de invertir, así como de captar recursos

alternativamente al tradicional financiamiento bancario.

R.E. Coméntenos sobre su incursión en medios; lo hemos

visto con una gran capacidad comunicativa y con

habilidades para explicar temas complejos del mercado

bursátil a traves de un lenguaje ameno, coloquial y

accesible

La verdad es que cuando Canal 12 nos da la oportunidad

de hablar de una manera coloquial sobre un tema un

tanto difícil de comunicar, como lo es el de la Bolsa de

Valores, creíamos que no se recibiría una respuesta tan

positiva como la que actualmente tenemos. Es a través

del correo electrónico que vemos el interés que se tiene

acerca de tan interesante tema y que recurrentemente

más televidentes se contactan con nosotros. El segmento

no solo se ha enfocado en temas bursátiles, sino además

en dar consejos económicos, como por ejemplo hacer

un presupuesto familiar, aprender a ahorrar para invertir,

uso de tarjetas de crédito, etc., en fin, se trata de manera

práctica, muy ejemplificada y con lenguaje lo más sencillo

posible de comunicarnos con la teleaudiencia del canal,

sobre la Bolsa de Valores y economía. El proceso de

aprender a comunicarnos a través de la televisión ha sido

gracias al apoyo del equipo de producción del canal,

quien desinteresadamente ha estado apoyando nuestra

iniciativa de comunicar temas como los ya mencionados.

R.E. Finalmente, desde su perspectiva, ¿qué opinión

tiene sobre la crisis financiera global, qué podemos

esperar en El Salvador y qué deben hacer los empresarios

salvadoreños?

 Las crisis financiera global es un tema de por sí

sumamente complejo y creemos que estamos ante un

fenómeno que aún no va a detenerse. Cada vez los

mercados financieros se han visto más afectados por la

volatilidad de las tasas de interés, en el precio de los

activos financieros y últimamente en el alza de precios

de las materias primas. Gigantes como China e India,

que han ido demandando cada vez más recursos para

sostener su crecimiento económico tan acelerado, han

provocado que los precios de estas materias primas

vayan aumentando de manera incontrolable. Los precios

del crudo a nivel mundial han creado una espiral

inflacionaria que, como ya lo han mencionado muchos

analistas y organismos financieros mundiales, seguirán

afectando las economías de todos los países sin excepción,

vulnerando y aumentando la pobreza a nivel mundial. En

el tema de qué tanto estará golpeando a nuestro país,

hemos escuchado que al menos las remesas se han visto

afectadas en su crecimiento proyectado, y que había

venido teniendo en los últimos años. Muchos salvadoreños

que trabajan en ciertos sectores que se han visto más

perjudicados que otros en la economía estadounidense,

han dejado de enviar remesas a medida que se van

empleando en otros sectores que puedan ofrecer más

oportunidades de trabajo. A nivel empresarial ya se han

venido teniendo respuestas para paliar de alguna manera

el impacto en los precios de los bienes de la canasta

básica, hay que solidarizarnos pues con los más afectados

por esta crisis, ser más prudentes en las decisiones de

índole estratégicas, procurando ante todo seguir

manteniendo la confianza en nuestro país, la que se ha

ido construyendo con el esfuerzo de todos los sectores.

Entrevista a Javier Mayora

 Las crisis financiera global es un tema de por sí sumamentecomplejo y creemos que estamos ante un fenómeno que aún nova a detenerse.

25

arketingManuel Álvarez, MBACatedrático de Mercadeo Empresarial IISEADE – FEPADE

El mercadeo está presente en todas las actividadesdel ser humano, desde el llanto de un niño quecomunica sus necesidades de alimento, hasta elreclamo de un cliente insatisfecho.

MEl

26

no de los términos más

utilizados en el mundo de los

negocios, el cual es víctima

de miles de significados, así como

de millones de personas que siguen

pensando en que con un poco de

sentido común y creatividad tienen

resueltas todas sus implicaciones,

un término muchas veces

comprendido a medias, confundido

frecuentemente con una de sus

herramientas; es la publicidad, o las

ventas, dolor de cabeza para muchos

financieros, y un mundo en donde 2

más 2 puede generar muchas otras

respuestas adicionales a las del

matemático 4.

El mercadeo es la actividad

empresarial encargada de analizar

un mercado determinado,

recolectando información pertinente

de los consumidores y

competidores, información que

después de ser analizada le

permita a la empresa identificar

necesidades latentes y poder

satisfacerlas a cabalidad, a través

de la propuesta de productos y

servicios (satisfactores) que, bajo

la protección de sus marcas, que le

permitan una diferenciación tangible

entre sus competidores actuales y

futuros, estén disponibles en lugares

convenientes para su clientela, a

precios competitivos, que le permitan

a la empresa generar valor a sus

acciones; mercadeo deberá encontrar

la fórmula para comunicarse

efectivamente con su mercado,

deberá acompañar al cliente antes,

durante y después de la compra,

encontrará la manera de genera un

vínculo emocional entre la empresa

y su mercado, que sea lo

suficientemente fuerte como para

tener una relación a largo plazo con

ellos.

Como menciona Sergio Zyman (ex

director de Marketing de Coca Cola)

en su libro “El Fin del Marketing, tal

como lo conocemos”, el marketing

tiene como objetivo el vender más,

a más gente durante mucho tiempo,

pero lograrlo requiere mucha

disciplina, conocimiento de tres

variables básicas, conocimiento del

mercado, conocimiento de nuestras

ventajas empresariales y un

conocimiento de nuestros

competidores.

El marketing debe ser un estilo de

vida para aquellos que lo ejercemos,

y entre más lo estudiamos y lo

comprendemos, más cuenta nos

damos de que el mercadeo está

presente en todas las actividades del

ser humano, desde el llanto de un

niño que comunica sus necesidades

de alimento, hasta el reclamo de

un cliente insatisfecho, pasando

por todas las necesidades que

son satisfechas gracias a la buena

aplicación de este importante

concepto.

U

El

Marketing

El marketing tiene como objetivo el vender más, a más gentedurante mucho tiempo, pero lograrlo requiere mucha disciplina,conocimiento de tres variables básicas, conocimiento del mercado,conocimiento de nuestras ventajas empresariales y un conocimientode nuestros competidores.

3

os recientes escándalos

financieros de Worldcom y

Enron, dos gigantes del

mercado estadounidense de valores,

han puesto de nuevo en el tapete de

la discución la relación entre los

gerentes de una compañía y sus

accionistas. Estos últimos, junto con

los acreedores, proveen el

financiamiento que la empresa

necesita para sus operaciones, y

esperan a cambio de que los gerentes

y empleados se comporten lealmente,

usando su experiencia y sus

conocimientos para hacer su trabajo

de la manera más eficiente posible.

Esta relación de confianza entre los

accionistas y los gerentes tiene dos

componentes claramente

diferenciados. Por un lado, está el

llamado “deber de cuidado” (duty

of care): el gerente debe actuar

exclusivamente en beneficio de los

accionistas. Es decir todas las

acciones de los gerentes de una

compañía deben tener como norte

la creación de valor para sus

accionistas. En la práctica, dado que

la actividad empresarial no está

exenta de riesgos, el deber de cuidado

se traduce en la presunción de que

“los directores de una corporación

actuaron de una manera informada,

de buena fe y bajo una creencia

honesta de que la acción tomada fue

en el mejor interés de la compañía”.

Se trata de penalizar sólo aquellas

acciones que se tomaron a sabiendas

de que representaban un perjuicio

para la empresa. Por otra parte,

tenemos lo que se conoce como el

“deber de lealtad” (duty of loyalty):

el gerente debe tratar a todos los

accionistas de la misma manera, y

no privilegiar a unos sobre otros. Este

derecho es particularmente

relevante en aquellas empresas

con accionistas mayoritarios

o controladores.

La legislación corporativa en los

diferentes países difiere en la

importancia que le asigna a cada uno

de estos componentes, según la

tradición legal en la que se base. En

los países que se rigen por el derecho

común, como los anglosajones, las

cortes privilegian el deber de lealtad;

mientras que en países de tradición

de derecho civil, como los

latinoamericanos, el deber de cuidado

se considera más importante. Esta

categorización de los componentes

de la relación de confianza tiene

consecuencias directas para las

decisiones gerenciales. No es el objeto

de este artículo juzgar la conveniencia

de una categorización o la otra, sino

más bien recordar en estos tiempos

bursátiles turbulentos las obligaciones

de los gerentes hacia sus accionistas,

y también cómo las decisiones

gerenciales deben ser evaluadas en

un marco legal que privilegia algunos

aspectos de la relación de confianza.

Los deberes de la gerenciaLuis J. Sanz

Profesor de INCAE

sanz@mail.incae.edu.ni

L

27

Los negocios, servicios y productos inteligentes parten de plataformas tecnológicas –máquinas-, algunas más sofisticadas que otras, que permiten automatización de procesos, eficiencia, rapidez, confiabilidad, certeza, etc.

Al oído de las

PYMES…

Por Óscar Picardo Joaoopicardo@iseade.edu.sv

28

La sociedad del conocimiento y de lainformación está reestructurando la matrizorganizativa del capitalismo a través delcambio tecnológico pautado por los nuevos

códigos de la información, de las comunicaciones y delconocimiento; la industria y los serviciosvertiginosamente caminan hacia modelos inteligentes,cada vez más automatizados y eficientes; asimismo, elmercado, la competencia y el consumo funcionan enuna lógica de redes y flujos.

La inteligencia en los negocios contemporáneos suponepercepción, conectividad y prevención, es decir: a)estar tomándole el pulso al mercado; b) funcionar através de redes; y c) evitar acciones reactivas ocorrectivas trabajando con inteligencia. Un negocio coninteligencia –que le da valor agregado a su servicio o

producto- disminuye la brecha de incertidumbres y losproblemas entre el proveedor y los clientes; en efecto,una simple pagina web de la empresa–como base inteligente elemental- permite feedbacky acceso a la información para resolver diversosproblemas.

Los negocios, servicios y productos inteligentes partende plataformas tecnológicas –máquinas-, algunas mássofisticadas que otras, que permiten automatización deprocesos, eficiencia, rapidez, confiabilidad, certeza, etc.;tarde o temprano los procesos más artesanales y básicosde pequeñas empresas se tecnologizan de diversosmodos (a través del proceso, de la comercialización ode la marca), y con diversas tecnologías (mecánicas,telemáticas, informática, electrónicas, etc.); no obstante,todo apunta a modelos tecnológicos cada vez más

L

29

Al oído de las

PYMES…

sofisticados, manométricos e inteligentes, basados enel microprocesador, en el microchip, en láser y en losatelital.

Más allá de los cambios tecnológicos, las empresastambién deben transformar su forma de relacionarsecon los mercados; por ejemplo, el actual “autismo delas remesas”, que tarde o temprano se encamina haciauna situación estática para luego colapsar, nos presenta,actualmente, una oportunidad y una posibilidad paraconsolidar la institucionalidad empresarial y prepararlas condiciones de un nuevo modelo de negocios aescala regional y global (negocios internacionales yexportación). También la calidad de productos yservicios deben mejorarse con una visión de medianoy largo plazos y con mejores plataformas tecnológicasy con mayores análisis de los ciclos de vida productivos;lo anterior supone reorganizar las utilidades en funciónde inversiones estratégicas.

La globalidad actual y sus nuevos nodos geográficossuponen y exigen redes y clústers, es decir “socios”que formen parte de la red; esto va mucho más allá delas cadenas de valor y de temas financieros; nosreferimos a relaciones de información, comunicacióny conectividad. Otro aspecto vital es la “innovación”, esdecir la capacidad para reinventar los productos yservicios con creatividad e imaginación en un planosecuencial e indefinido, abriendo espacios en lasempresas para las ideas y propuestas de los propiosempleados. Unido a lo anterior es importante advertirsobre la necesidad de cuatro variables que están

teniendo peso en los negocios internacionales actuales–particularmente para las pequeñas y medianasempresas-: a) los productos y servicios con mayorcontenido intelectual (léase tecnológicos, software, etc.);b) lo étnico-ecológico (sobre la base de plataformasde ética ambiental o culturales); c) la industria mimética(gran volumen con bajos costos de productividad); yd) certificación y acreditación de procesos y productos(credibilidad y certeza internacional y calidad).

Iniciar el cambio de ubicuidad empresarial es undesafío, un riesgo y una necesidad impostergable, parano quedar anclados en el pasado y en la obsolescencia,ya que el mercado actual es irreverente y no admiteexcusas. Concluimos, pues, en que es necesario crearnuevos negocios, experimentarlos, acelerarlos yobservarlos con un equipaje inteligente, y sobre todo,con el parte meteorológico de la globalidad en lasmanos, es decir más allá de las fronteras salvadoreñas.

Otro aspecto vital es la “innovación”, es decir la capacidad para reinventarlos productos y servicios con creatividad e imaginación en un planosecuencial e indefinido, abriendo espacios en las empresas para las ideasy propuestas de los propios empleados.

30

Por Carlos Molina Batlle

Centro de Productividad yCompetitividadISEADE-FEPADE

Comprendiendo losdesafíos futuros,

ISEADE-FEPADE hacreado un Centro de

Productividad yCompetitividad, con el

propósito de trabajarconjuntamente con el

sector empresarial paralograr incrementar la

productividad.

egún el reporte global de competitividad y el ForoMundial de Economía, la competitividad está ligadaal crecimiento económico sostenible, y depende de

variables como el capital físico y humano, así como tambiéndel nivel de tecnología o productividad. La United NationsIndustrial Organization for Development (UNIDO), definecomo los problemas básicos que enfrentan los países en víasde desarrollo, los siguientes:

1. Lograr suplir la oferta o alcanzar los niveles de producciónque exigen los mercados internacionales.

2. Lograr los estándares de calidad.

Por lo tanto, todo se traduce a dos parámetros, laproductividad y la calidad, para lograr la introducción delos productos a los mercados internacionales. El reto esmejorar la competitividad a nivel empresarial, resultado dedicha productividad, vista esta de un modo global, dentrode la ecuación de factores empresariales, necesarios paracompetir en la era de la globalización.

S

Comprendiendo los desafíos futuros, ISEADE-FEPADEha creado un Centro de Productividad y Competitividad,con el propósito de trabajar conjuntamente con el sectorempresarial para lograr incrementar la productividad,optimizando los recursos disponibles, enfocando lainvestigación, la formación profesional y la asistencia técnicaal logro de los objetivos, convirtiéndose en el brazoinvestigativo y de formación de los sectores involucrados.

Para el logro de este acometido es necesario el desarrollo deherramientas, sistemas y procesos que influyan en laproductividad y competitividad empresarial, por medio delos siguientes estrategias:a. Investigación y desarrollo tecnológico.b. Consultorías y asistencias técnicas.c. Desarrollo de convenciones e intercambios sobre

productividad y competitividad.

d. Alianzas estratégicas que permitan la formación y elintercambio de conocimientos y experiencias.

e. Aplicación de técnicas, instrumentos, y herramientasde tecnología avanzada.

f. Realizar publicaciones que permitan el debateconstructivo y el del conocimiento generado.

g. Acercamiento con los sectores involucrados en eldesarrollo del país, para suplir sus demandas deinvestigación y desarrollo, así como también susnecesidades de formación educativa.

Este esfuerzo puede contribuir a reducir las brechas deproductividad y competitividad, preparando aún más alsector empresarial, para aprovechar las oportunidades quepueden presentarse con la apertura de nuevos mercados ytratados de libre comercio

31

32

urante mis actividades cotidianas y entre

reuniones con clientes, me encontré con un

grupo de personas pertenecientes a un área

pequeña pero influyente en una empresa transnacional,

cuya dinámica de trabajo inmediatamente llamó mi

atención.

Me detuve por unos minutos a observar con cuidado

aquel equipo de trabajo desempeñarse en esa reunión

y, posteriormente, aproveché la oportunidad para

conversar durante otras reuniones de negocios y varias

llamadas con integrantes del equipo, así como con el

grupo completo.

Siempre observé el mismo patrón de comportamiento,

el cual se puede describir simplemente como

totalmente falto de compromiso, y sin un verdadero

interés por ejecutar el proyecto por el cual estábamos

trabajando. El rendimiento del grupo era francamente

insatisfactorio, con una muy limitada oferta de ideas

novedosas para acelerar o mejorar la conclusión del

proyecto.

En una reunión posterior tuve ocasión de conocer al

director del área. En su interacción con su equipo era

evidente el trato extremadamente respetuoso hacia

él y el tono tenso de la relación de trabajo. A

continuación inicié un análisis más detallado del tema,

empezando por una pequeña investigación sobre el

estilo de liderazgo del director del área.

Para eliminar cualquier apreciación subjetiva de mi

parte, me apoyé en una pequeña investigación

cualitativa con más de una docena de personas que

habían tenido algún tipo de convivencia profesional

con el director en cuestión.

La coincidencia en adjetivos y descripción general fue

asombrosa, al grado tal de que no quedó duda en

cuanto al tipo de liderazgo ostentado por este sujeto,

el cual muchos acomodarían en la categoría de "la

vieja guardia". Un estilo por demás autoritario, basado

en jerarquías organizacionales, y peor aún, con trato

despectivo y poco respetuoso, siendo el promotor de

continuos conflictos laterales entre pares y niveles

menores de la organización.

Cientos de libros, tesis, artículos y demás trabajos

han sido escritos acerca del liderazgo, y los atributos

de los que tiene que gozar y hacer gala un líder exitoso.

Las empresas de Estados Unidos gastan al año cerca

de 15 mil millones de dólares en formación y

entrenamiento para sus líderes de organizaciones en

todas las industrias.

Siendo la enseñanza del liderazgo un negocio tan

rentable, es de entender la razón por la cual

incesantemente surgen nuevos libros donde instruyen

al lector sobre las características, comportamientos

recordando sus basesLiderazgo:Sergio Arias Larenas

Doctor en Administración,

Universidad Anáhuac, México Sur

D

y demás aptitudes del buen líder. Por una rara

coincidencia, al mismo tiempo que estaba inmerso en

el análisis de las características del curioso directivo

en cuestión, llegó a mis manos un libro interesante

sobre el tema, el cual centraba la atención no tanto

en las características del liderazgo, sino en las

estrategias de motivación que utilizaban muchos

líderes empresariales efectivos, información que surgió

de un estudio serio sobre el tema.

Al terminar de leer el interesante estudio, constaté

que la enorme mayoría de elementos expuestos en el

libro, al verlos de manera independiente y fuera del

contexto de la investigación en la cual se había basado

el autor, eran fácilmente obtenidos del sentido común.

Muchos autores del tema citan múltiples características

y rasgos que deben tener los buenos líderes, como

energía, inteligencia, confianza, dominio de sí mismo,

sociabilidad, apertura, etcétera (y muchos más

etcéteras).

También existen evidencias claras de que el desempeño

de los líderes cambia en función de la cultura

organizacional y del medio ambiente en que se

desenvuelven en la organización, siendo los resultados

en ocasiones dramáticamente diferentes entre una

empresa y otra.

Este tema es, sin lugar a dudas, complejo y exige

análisis multidisciplinarios; sin embargo, entre varios

libros, encontré uno con opiniones que me parecieron

muy razonables, parte de las cuales comento a

continuación.

Por ejemplo, la conclusión más importante del autor

es que resultan mejores indicios sobre el cómo actuar

de un líder cuando se analizan las relaciones entre el

líder y sus seguidores, y no tanto las características

del propio líder. Los seguidores del líder lo hacen por

convicción propia, y de forma natural siguen y apoyan

a su líder. Traigo este enfoque a colación porque se

asemeja un poco a la noción del sentido común

mencionado previamente.

Un grupo de personas tiende a seguir a un líder cuando

se establece un vínculo real con él. Este vínculo, para

ser realmente fuerte, de alguna forma tiene que

acercarse al terreno sentimental y estimativo del

individuo. Por esta razón, algunos líderes que han

trascendido en la historia, en ocasiones citan al amor

como ingrediente importante en su relación con los

demás.

Muchos otros puntualizan la importancia que tienen

las otras personas como seres humanos, y

legítimamente se interesan por ellos, creando la

respuesta mutua a nivel instintivo de afinidad que

fortalece la relación líder-seguidor.

En el campo de las organizaciones empresariales, un

líder con interés auténtico en la gente, entiende

claramente la necesidad real de sus empleados de

reconocimiento honesto, una vez que han cumplido

con objetivos claros. Asimismo, logran formar una

sensación de pertenencia grupal de la cual el líder

forma parte activa como facilitador/servidor y como

participante real.

El resultado es un orgullo colectivo y de confianza

entre todos los integrantes del equipo. Esta dinámica

debe fortalecerse a largo plazo por esfuerzos honestos

y concretos del líder para buscar el crecimiento

personal y profesional de los integrantes de su equipo.

Me parece que alrededor del tema del liderazgo,

frecuentemente se buscan respuestas mucho más

complejas de lo necesario, y también creo que en los

valores de ética, honestidad e interés genuino por los

demás se pueden encontrar importantes lecciones

para poner en práctica, no sólo para los que buscan

mejorar sus aptitudes de líder, sino para cualquier

círculo social en el que nos encontremos, ya sea en

el campo profesional o en el personal.

33

recordando sus bases

Liderazgo:

as economías de mercado, la inversión privadaresponsable y un sistema de libre comercio sonlos motores principales para la creación deriqueza y el mejoramiento de la calidad de vida.

Las crecientes disparidades son causa de ineficienciasde capacidades, proteccionismo, las elites corruptas, lafalta de participación en la globalización, el conflicto, laguerra y el terrorismo.

El antídoto es la transparencia y la solidaridad: losmercados abiertos son más éticos y más libres de lacorrupción. Cuando el liderazgo es corrupto, lasdisparidades crecen. Las elites que protegen susventajosas posiciones locales causan que el ritmo delprogreso disminuya en un país. También la empresa quesolo busca maximizar los beneficios de sus dueños, endetrimento de otras partes legítimamente interesadasproduce las consecuencias más negativas en la economíaglobal.

Ahora bien, la comunidad internacional no ha sido capazde acordar un protocolo para el manejo de las crisisfinancieras, y el sector privado ha sido el menos activoen este tema. El sector privado debe ser el principalinvolucrado en la solución de estas crisis.

Los estándares para la regulación y de administraciónde los mercados financieros deben ser clarificados,enfatizando las responsabilidades del sector privado.

La crisis macroeconómica sufrida por nosotros en 1995,la primera crisis global, dejó en claro la necesidad dela rendición de cuentas de la política monetaria y fiscal.La crisis asiática del 1997 fue microeconómica: dejó enevidencia la debilidad de los sistemas financieros debidoa su falta de transparencia, sus inadecuadas prácticasde administración de riesgos y sus inapropiadospréstamos corporativos magnificados por una crisis deconfianza en la región. Un consenso emergió para apoyar

Jorge Fabre Mendoza

Director de la Facultad de Negocios

Universidad Anáhuac, México Sur

L

El antídoto es la transparencia y

la solidaridad: los mercados

abiertos son más éticos y más

libres de la corrupción.

34

Transparenciaen la empresay en la economía:Claves del éxito

TransparenciaTransparencia

35

el concepto de los estándaresfundamentales de mejores prácticas enáreas clave que se deben formular. LosGobiernos del G7, el IFI y los organismosinternacionales acordaron 12 estándares para reformarla arquitectura financiera global. Ahora hay que actuar:Los participantes del mercado se deben familiarizar conlos estándares internacionales, juzgarlos relevantes alasignar sus riesgos, tener acceso creíble, transparente ydisponible al cumplimiento de los mismos, y que estainformación sea reflejada en las decisiones de asignaciónde activos y precios. El capitalismo sin principios, involucrarecompensas especiales para elites privilegiadas (países,instituciones o individuos) a expensas de otros. Esto noes aceptable. Una distribución razonable y justa de losbeneficios debe estar en la base de la construcción deuna economía humana, a favor del hombre, de todo elhombre.

Una economía de libre empresa, basada en principiosmorales, conlleva un mandato que requiere una conductaética, un proceso apropiado para analizar y tomardecisiones de riesgo empresarial, los más altos nivelesde habilidades y la rendición pública de cuentas sobrelos resultados.

( Jorge Fabre es Director de la Facultad de Negocios de laUniversidad Anahuac México Sur)

Transparenciaen la empresa y en la economía:

Claves del éxito

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

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Salvador A. Turcios, MBAsalvador@novopromo.com

38

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

1 Cfr Castells, Manuel. “Seminar on the Interdisciplinary Analisys of the Network Society”. 2003 Universitat ObertaCatalunya (UOC).

2 Cfr López V. Nelson. “Impacto de la globalización en el Pensamiento Empresarial de la Gran Empresa Salvadoreña”. 33 Monografía, Universidad Centroamericana José Simeón Cañas. Mayo 2001Disponible [online] 3-Dic-07.4 Cfr Disponible [on line] 11-Nov-07

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco1/orcauempmulti.htm

La gran empresa salvadoreña no estaba y probablementetodavía no esté totalmente preparada para el proceso deglobalización y sus respectivos impactos, debido a la faltade diversos requerimientos necesarios para triunfardentro de este fenómeno global.

39

5 Ibíd.6 Cfr Lopez V. Nelson. “Impacto de la globalización en el Pensamiento Empresarial de la Gran Empresa Salvadoreña”. Monografía,

Universidad Centroamericana José Simeón Cañas. Mayo 2001Disponible [online] 3-Dic-077 David Dollar. “Países en desarrollo precisan abrir entre sí a sus mercados”. Periódico electrónico del Departamento de Estado

de Estados Unidos, enero de 2007. [Disponible on line] noviembre-2007.http://usinfo.state.gov/journals/ites/0107/ijes/dollar.htm

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:

IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

“La conexión con un mercado grande y mundial tiende a estimularla innovación y el crecimiento de la productividad por parte de lascompañías”.

8 Ídem.9 Ordóñez, Latife. Cátedra de Maestría de Negocios Internacionales: “Culturas, globalización y mercados internacionales”.

ISEADE, El Salvador. Ene. 2006.40

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

41

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:

IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

Casos ejemplificados y de mayor preponderancia en la inversiónextranjera directa se han visto en los sectores de las telecomunicacionesy el sistema financiero.

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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

10 El Diario de Hoy. Disponible [on line] 3-Dic-2007. • http://www.elsalvador.com/noticias/2004/10/29/negocios/neg8.asp11 TeleGeography. Disponible [on Line] 3-Dic-2007. • http://www.telegeography.com/cu/article.php?article_id=884912 El Diario de Hoy. Disponible [on line] 3-Dic-2007 • http://www.elsalvador.com/noticias/2006/10/04/negocios/neg4.asp13 BANCOSAL. Portal de noticias. Disponible [on line] 3-Dic-2007 • http://www.bancosal.com/noticias.asp14 Diario El mundo. Disponible [on line] 3-Dic-2007

http://www.elmundo.com.sv/Mambo/index.php?option=com_content&task=view&id=1638&Itemid=27

Multinacional Empresa Local/Operador en El Salvador

Millicom Internacional Celular (MIC) Desde 1992 fundó Telemóvil El Salvador con más de $200 millones de

inversión en redes, edificios, equipos, torres, terminales.10

América Móvil Para el 2006 invierte más de $160 millones en la operadora TELECOM

(CTE) con más de 794 mil líneas fijas y 634 mil usuarios de celulares.11

Digicel Group Adquirió 100% de las acciones de Digicel Holding Limited… y proyecta

expandirse por todo el territorio centroamericano.12

HSBC En noviembre de 2006 compra 56.2% de acciones de Inversiones Financieras

Bancosal (IFB)… BANCOSAL BANCOSAL.13

Citigroup Adquiere al Grupo Cuscatlán y sus instituciones… $1,500 millones significó

la compra de UBCI por parte de Citigroup.14

(Fuente: Preparado por las diferentes referencias detalladas.)

43

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:

IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

BALANZA DE PAGOSCifras Anuales Netas

Millones de US$

CONCEPTO 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1/ 2005 1/ 2006 1/

Transacciones Corrientes

Balanza Comercial 2/ -1,356 -1,740 -1,933 -1,865 -2,287 -2,660 -3,105 -3,689

Balanza de Servicios -183 -235 -250 -240 -107 -64 -82 19

Balanza de Renta -282 -253 -266 -323 -423 -458 -571 -519

Balanza de Transferencias 1,582 1,797 2,298 2,023 2,114 2,555 3,035 3,490

Cuenta Corriente -239 -431 -150 -405 -702 -628 -724 -700

Transacciones de Capital y Financiera

Entrada Neta de Capital/3 653 397 429 897 1,162 223 904 1,114

Errores y Omisiones/4 -206 -12 -457 -615 -144 352 -239 -342

Variación de ReservasInternacionales Netas 208 -46 -178 -123 316 53 59 -72

Nivel de Reservas InternacionalesNetas 1,970 1,891 1,710 1,589 1,906 1,888 1,829 1,907

1/ Cifras Preliminares.2/ A partir de 1997 las cifras son FOB.3/ A partir de 1997 incluye cuenta de capital y financiera.4/ Hasta 1996, el saldo de esta cuenta se incluía en la cuenta capital.Fuente: BCR.

15 Daniels, Jhon. Radebaugh, Lee. Sullivan, Daniel. “Negocios Internacionales”. 10.a edición. Pág. 326.

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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

INVERSIÓN EXTRANJERA DIRECTA POR SECTOR ECONÓMICO RECEPTORSaldos anuales y acumulados

Millones de US$

SECTOR ECONÓMICO RECEPTOR 2002 2003 2004 2005 1/ 2006 2/ JUN-07 2/

1 Industria 447.8 496.1 536.9 853.5 870.1 858.4

2 Comercio 225.9 239.2 278.3 305.0 352.8 390.9

3 Servicios 109.4 110.9 110.8 125.2 134.2 171.8

4 Construcción 12.3 12.4 12.4 12.4 12.4 12.4

5 Comunicaciones 401.2 411.3 746.0 793.8 793.9 844.2

6 Electricidad 848.2 848.2 800.2 800.2 847.5 847.6

7 Agricultura y pesca 48.5 46.8 68.6 67.1 67.7 67.7

8 Minas y canteras 0.0 0.0 0.0 1.5 29.5 32.2

9 Financiero 173.9 151.1 148.1 250.4 345.1 954.9

10 Maquila 192.7 263.3 294.7 298.9 298.5 301.3

Subtotal 2,460.0 5,589.2 2,996.1 3,508.1 3,751.8 4,491.3

Préstamos entre empresas 673.6 686.2 659.4 752.7 713.0 690.6

TOTAL 3,133.6 3,275.4 3,655.5 4,260.8 4,464.8 5,181.9

1/ Cifras revisadas.2/ Cifras preliminares.Fuente: BCR.

45

EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:

IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

La mayoría de las empresas multinacionales están de acuerdo en laimportancia que tiene el personal calificado en los intentos por lograrel crecimiento en el extranjero los objetivos operativos.

16 Arturo Van den Eynde. “El poder de las multinacionales”. [Disponible on line] noviembre 2007http:///www.rebelion.org/economia/030902eynde.htm

17 Daniels, Jhon. Radebaugh, Lee. Sullivan, Daniel. “Negocios Internacionales”. 10.a edición. Pág. 326.

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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN

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EMPRESAS CORPORATIVASY MULTINACIONALES:

IMPACTO EN EL PAÍS ANFITRIÓN