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INTUICIÓN Y FORMACIÓNAño 1 / Nº 1 JUNIO-JULIO 2009

PLAN DE NEGOCIOS

Una herramienta parano perder el rumbo

Marcelo Gravano

QUÉ ES EL NEUROMARKETINGNéstor Braidot

CRISIS EXTREMA Y ALTA DIRECCIÓNAlberto Levy

REPENSAR LA ESTRUCTURAManuel Sbdar

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Editorial

Estimados:

Hoy tienen en sus manos el primer número de este sueñoque surgió después de muchos años de trabajo y consultoríaen la pequeña y mediana empresa.

Un día, tomando un café con unos amigos –muchos de loscuales hoy están presentes en algunos de los artículos que con-tiene Intuición y Formación– decidimos lanzarnos a escribiruna revista que ayude, de alguna manera, en el desarrollo delos empresarios de la pequeña y mediana empresa.

Creemos que los empresarios, comerciantes y profesiona-les requieren una actualización permanente en temas que es-tán presentes cotidianamente y que, ante entornos tan turbu-lentos y panoramas poco precisos, es necesario manejar.

Con esta realidad y la pasión que siempre nos movió parasortear las crisis y mirar hacia nuevos horizontes, hoy estamosorgullosos de nuestro primer número en la calle.

Pero, como dicen los que nos conocen, esto recién empie-za, tenemos muchos planes para generar sinergia y crecer jun-to a cada uno de ustedes, tanto en la faz profesional como enla humana.

Esperamos, que encuentren los contenidos y herramien-tas para replantearse la forma de hacer negocios y seguir em-prendiendo en un mundo cada vez más complejo y pocopredecible.

La forma que elegimos para seguir creciendo y diversifican-do los temas a tratar es a través de un feed back permanente,para lo cual ponemos a vuestra disposición nuestro mail, queservirá para que nos cuenten experiencias, nos recomiendentemas que les gustaría encontrar en la revista, nos critiquen sa-namente y nos ayuden a crecer.

Sencillamente, GRACIAS por estar.

Mag. Marcelo H. Gravanomarcelogravano@revistaif.com.ar

INTUICIÓN Y FORMACIÓNwww.revistaif.com.ar

Nº1 JUNIO - JULIO 2009

DirectorMarcelo H. Gravano

mgravano@revistaif.com.ar

Edición periodísticaJosefina Edelstein

josefinaedelstein@gmail.com

Diseño y diagramaciónCV diseño

caroladelavega@gmail.com

Comercializacióncomercial@revistaif.com.ar

ColaboranClaudio Aldeco, Lucas Ardiles,

Ariel Baños, Luis A. Bazán, Adolfo Bertoa, Néstor Braidot,

Marcelo Capello, Gustavo Corradini, Ramiro Cornejo,

Carolina Farré, José AntonioGarcía, Mariano González,

Walter Gudiño, Alberto Levy,Pablo Pascolo, Piero Rampa,Mariana Sabez, Nassir Sapag

Chain, Manuel Sbdar, Teodelina Inés Zuviría.

Revista Intuición y Formación no seresponsabiliza por las opiniones ex-

presadas por sus colaboradores. Estapublicación es de distribución gratui-ta. Prohibida su reproducción parcialo total sin citar la fuente. Registro de

la propiedad intelectual en trámite.

Staff

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Sumario

Editorial 3

Por qué Intuición y Formación 6Por Marcelo Gravano

Pensando la empresa 7Soy estratégico o buen operador

Por Mag. Marcelo Gravano

Pensando la empresa 13Lo que la Alta Dirección debe saberde economía empresarial ante crisis

extrema / Por Dr. Alberto Levy

Marketing y ventas 16Descubriendo el neuromarketing

Por PhD. Néstor Braidot

Gestión y organización interna 24La gestión por procesos

Por Mag. Ramiro Cornejo

Economía, inversión y finanzas 27Las Pymes y su relación con la

macro y microeconomíaPor Lic. Teodelina Inés Zuviría

Pensando la empresa 32Repensar la estructura

Por Mag. Manuel Sbdar

Marketing y ventas 36Branding, ¿otra linda palabra?

Por Lic. Claudio Aldeco

Economía, inversión y finanzas 41Argentina en recesión: causas

y perspectivas / Por PhD. Adolfo Bertoa

Marketing y ventas 44El auto más barato del mundo

Por Mag. Ariel Baños

Pensando la empresa 47Una herramienta para no perder

el rumbo/ Por Mag. Marcelo Gravano

Marketing y ventas 54¿Es mi negocio franquiciable?

Por D.G.G. Pablo Pascolo

57 Gestión y organización interna

Cómo aprovechar las nuevas tecnologías para exportar/ Por Ing. Walter Gudiño

62 Economía, inversión y finanzas

Las Pymes frente a la tormenta económica/ Por Mag. Marcelo Capello

y Lic. Carolina Farré

66 Economía, inversión y finanzas

Evaluación económica y financiera/ Por Cr. Mariano González

73 Marketing y ventas

Vendiendo cuando nadie quiere comprar/ Por Lic. Gustavo Corradini

78 Pensando la empresa

Crisis global, crisis mental / Por Ing. José Antonio García Gutiérrez

81 El Recurso Humano en la Pyme

Ocupar otra silla en la mesa de dirección/ Por D.G.G. Piero Rampa

88 Economía, inversión y finanzas

Factibilidad y punto de equilibrio/ Por Mag. Nassir Sapag Chain

91 Gestión y organización interna

Moratoria y blanqueo de capitales / Por Cr. Lucas Ardiles

96 Protagonistas y tercer sector

Aprender a emprender / Junior Achievement

100 El Recurso Humano en la Pyme

Qué es la adicción al trabajo / Por. Lic. Mariana Sabez

103 Nuevos negocios, nuevas ideas

106 Los ojos de los pájaros / Por. Luis Bazán

110 Frases, libros y películas

113 Humor / Por Furnier

114 Adelantos para la fase 2

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Por qué Intuición y FormaciónLA RAZÓN DE SER DE ESTE PROYECTO EDITORIAL, SE ASIENTA EN LA SINERGIA NECESARIA DE ESTOS

DOS PILARES PARA LA GENERACIÓN DE NEGOCIOS.

Por Marcelo Gravano

El desarrollo de los negocios en un mun-do tan complejo y cambiante, dondelos clientes estamos en posiciones más

demandantes y condiciones exigentes, la co-municación y el acceso a la información cre-ce de manera virulenta y difícil de predecirhasta dónde puede llegar, y la forma enque se generan y desarrollan lasnecesidades, hace que aque-llas personas que están enposiciones de toma de de-cisiones ya no puedanbasar todo en su intui-ción y mucho menosutilizando paradigmaso modelos mentales pa-sados, que seguramen-te nos sirvieron en otrasépocas y otra realidad.

Si analizamos el entor-no en el cual se desarrollanlos negocios y los grandes cam-bios que se generaron en la humani-dad en las últimas décadas, estamos en con-diciones de afirmar que ya no estamos en unaépoca de cambios, sino más bien en un ccaamm--bbiioo ddee ééppooccaa, en la cual la forma de hacer ne-gocios que hasta hoy era viable o aceptable,es altamente probable que ya no sirva.

Considero que la intuición –olfato comole decimos en la jerga de los negocios– siguesiendo una herramienta fundamental para de-tectar y crear nuevos espacios de negocios, enlos cuales nadie puede aseverar que todo estáinventado.

Hace un tiempo atrás leía un artículo en unaprestigiosa revista de negocios que asegurabaque el 70 por ciento de los productos o serviciosque vamos a consumir o utilizar en la próximadécada aún no están siendo pensados, y real-mente entendí el concepto de la oportunidad y

la visión puestas en la generación de nuevasalternativas de negocios.

Obviamente, los artífices de es-ta proeza son aquellas personas

que entiendan que la anticipa-ción estratégica, basada en laintuición y la lectura inteli-gente del entorno, y apoya-da por las herramientasesenciales para evaluar lafactibilidad real de la pues-

ta en marcha, son los ejes pa-ra formar parte de la élite del

70 por ciento de nuevos em-prendedores.Es por este análisis general de la

situación, que decidimos ponerle el nom-bre de IInnttuuiicciióónn yy FFoorrmmaacciióónn a esta revista, yaque consideramos que ambos conceptos traba-jan conjuntamente creando sinergia y no sonantagónicos, ni mucho menos enemigos.

En la publicación vamos a abordar y desa-rrollar aquellos temas que consideramos nece-sarios para alimentar y entusiasmar la intuiciónen la búsqueda y creación de nuevas ideas, a lavez que trabajaremos sobre aquellos aspectosformativos que ayudan a entender y transformara las ideas en oportunidades reales de nuevosnegocios.

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Si uno rastrea el origen de la estrategia co-mo filosofía de pensamiento, es probableque nos remontemos a los tiempos más

antiguos, desde la época de las cavernas se uti-lizaban conceptos estratégicos para cazar y ali-mentarse.

La inteligencia y la creatividad aplicadas a lagestión estratégica forman parte de la sabiduríay lo rescatamos en tres pilares de la historia, através de la aplicación del arte de la estrategia:

• el arte de la Metis• el arte de la Guerra• el arte de la Persuasión

Metis era parte de la tradición griega, unadiosa que utilizaba la astucia, la audacia y la ha-bilidad para el planeamiento y desarrollo de laguerra, se considera que fue inspiradora de gran-des conquistadores como Alejandro Magno.

¿Soy estratégico o buen operador?

“Si en otro tiempos el factor decisivo de la producciónera la tierra y luego lo fue el capital, hoy en día el

factor decisivo es cada vez más el hombre mismo, es decir,su capacidad de conocimiento, que se pone de manifiesto

mediante el saber científico, y su capacidad de organizaciónsolidaria, así como la de intuir y satisfacer las necesidades

de los demás”SU SANTIDAD JUAN PABLO II

Encíclica Centésimus Annus

HOY HAY NUEVAS REGLAS PARA HACER NEGOCIOS. ES FUNDAMENTAL GESTIONAR

ESTRATÉGICAMENTE, ASUMIENDO QUE EL CAMBIO ES LA NORMA.

Por Mag. Marcelo Gravano

MBA (Funcer – IUA). Profesor Titular de la cátedra Plan deNegocios (Facultad de Ciencias Económicas - UniversidadCatólica de Córdoba), Profesor Titular de la materia Mar-keting Estratégico (ICDA – UCC) y Profesor Titular de lasmaterias “Marketing Estratégico” y “Administración estra-tégica” (Maestría en Agronegocios, UCC). Consultor en te-mas de Planeamiento, Estrategia y Gestión.

PENSAR Y ANTICIPARSE COMO FILOSOFÍA DE NEGOCIOS

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Se desprende de este último una frase que semantiene vigente a través de los años:

“La inteligencia estratégica y la sabiduría nopueden ser esclavas de ningún poder absoluto,ya que les quitaría la linfa vital representada porla total libertad de pensamiento, imaginación yelección” .

Se cuenta que Alejandro Magno se encontra-ba frente a una de las batallas más difíciles desu historia y que determinaría el futuro de sucampaña conquistadora: los enemigos lo supe-raban en hombres y barcos.

La decisión fue arriesgada y sabía que debíagenerar actitud entre sus hombres de manera deequilibrar con inteligencia y astucia al enemigo.Para ello, mandó a quemar todas las naves pro-pias y transmitió a su gente que la única formade regresar a sus hogares era derrotando al ene-migo y volviendo con sus naves.

La victoria fue contundente y el reconoci-miento hacia Alejandro Magno como un granestratega y lector de la situación, fue absoluto.

Otro hito referente al origen de la estrategianos remonta a la época de las grandes batallaschinas en busca del poder absoluto en la regióny lo reconocemos como el arte de la guerra.

Un gran referente de esta época fue Lao Tseque, entre otras cosas, nos dejó pensamientostales como:

“La única constante es el continuo cambio”.

“La fuerza no iguala al saber, ni este últimoes igualado por el ejercicio. Sino que es sumandosaber y ejercicio cuando se obtiene la verdaderafuerza”.

La consigna de aquellas grandes batallasse enfocaba en “vencer con el mínimo esfuer-zo”, cuestión aplicada a los negocios actua-les y vigente en momentos de gran incerti-dumbre.

El último gran hito dentro del análisis delorigen de la estrategia como pensamiento prác-tico lo denominamos el arte de la persuasión ylo relacionamos con el origen de las religiones.

El persuasor es un inventor de verdades, ope-ra estratégicamente usando el lenguaje para cons-truir realidades inventadas que producen efec-tos concretos.

Un referente de esta rama del pensamien-to fue Blas Pascal, un gran pensador, que en-tre su aporte al desarrollo nos dejó ideas talescomo:

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“Entre creer y no creer en la existencia de Dios,es preferible Creer, puesto que si el más allá noexiste habrás perdido, pero si existe y tú no hascreído en él habrás perdido inútilmente”.

EEssttrraatteeggiiaa vvss.. eeffeeccttiivviiddaadd

Los negocios en la actualidad trabajan en unentorno cambiante y dinámico, con grandes mo-dificaciones estructurales y sectoriales, que ha-cen que las fórmulas que funcionaron en algúnmomento y nos sirvieron para solucionar pro-blemas o crear negocios, hoy ya no sean útiles yposiblemente nos perjudiquen en nuestro desa-rrollo como empresarios o comerciantes.

Cada vez que ingreso a las empresas y em-pezamos a trabajar en busca de reanalizarlas oreordenarlas, me interesa mucho saber cómofunciona el pensamiento estratégico en el aná-lisis de la realidad y cómo definen el rumboque la organización debe seguir para lograr eléxito esperado.

Lamentablemente la respuesta, en el 99,9 porciento de las veces me conduce a la gran confu-sión entre ser estratégicos y ser efectivos opera-cionalmente.

Veamos y analicemos juntos esta marcadadistinción y entendamos que para llevar adelan-te negocios es necesario que sus directivos ten-gan una orientación clara a la lectura y análisisde la realidad.

Ser estratégico significa, de manera sintéticay práctica, como me lo contó un gran profesor:

“No es tratar de saber qué pasará dentro de Xaños si seguimos haciendo bien lo mismo que hoyhacemos, sino establecer dónde queremos estardentro de X años y trabajar para llegar al futurodeseado”.

En una oportunidad conversando con un es-pecialista en estrategia le comenté que quería serestratégico y lo consulté sobre qué debía leer oestudiar para lograrlo. La respuesta fue contun-dente y a la vez desalentadora, pero desafiante:

“… ser estratégico es una cuestión de capaci-dad vivencial …”.

Ese día entendí que la forma que me guiaría–y todavía me guía– para entender los negocios

y la aplicación del pensamiento estratégico, es“vivir los negocios” y “aplicarles objetividad enla lectura”.

Ahora bien, está claro el concepto de lo quees estrategia, pero por qué sucede que creemosque hacemos estrategia y lo que realmente ha-cemos es una buena gestión operacional.

Algunas respuestas que encuentro en la con-sulta son:

“Estoy haciendo lo mismo pero mejor”.“Todos los días recorro la planta para mejo-

rarla”.“Mantengo reuniones con mi gente para que

me cuenten cómo va todo”.“Llego muy temprano y me voy muy tarde”.

A todos estos grandes trabajadores, mi reco-nocimiento como tales, pero lamentablementedebo decirles que es necesario cambiar la posi-ción y visión, si no, probablemente, terminemosfundidos y frustrados.

FFiijjaarr eell rruummbboo

Cómo funciona la rueda operacional:

Ser efectivos operacionalmente es hacer gi-rar esta rueda lo más rápido y eficientemente po-sible, de manera tal de ganarle a la competenciael partido diario.

Ahora bien, les propongo que, mientras susasistentes hacen girar la rueda rápida y eficien-temente, nos alejemos de esta lectura y pense-

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mos si no es conveniente crear nuevos espaciosy nuevos negocios.

“En lugar de correr la misma carrera más rá-pido que otros, estrategia consiste en elegir correruna carrera diferente”.

Es decir, qué pasa si en lugar de correr paracubrir los bancos, atender a los proveedores, pe-learse con los clientes por pagos y descuentos,renegar con las máquinas y operaciones, nos po-nemos a pensar qué cambio podemos introdu-cir en nuestra forma de hacer negocios para lo-grar crecer en rentabilidad.

Una consideración importante antes de se-guir: si pensamos que esta función esté en ma-nos de nuestros gerentes, estamos equivocados;según nos dice Gary Hamel, especialista en te-mas de negocios:

“Dar a los planificadores la responsabilidadde generar una estrategia es como pedir a un obre-ro que cree La Piedad, de Miguel Ángel”

Es responsabilidad única e indelegable delmentor y desarrollador del negocio fijar el nor-te hacia donde debe moverse la organización,

contemplando y conviviendo con la incertidum-bre, las decisiones especulativas, las situacionesde conflicto, las ideas, la innovación, la lecturaanticipada de los hechos, porque en definitivaestrategas son ppeerrssoonnaass qquuee ffoorrmmuullaann eell ccoommeettii--ddoo ddee llaa eemmpprreessaa yy llooss oobbjjeettiivvooss qquuee ééssttaa iinntteennttaa--rráá aallccaannzzaarr..

NNuueevvooss ppaarraaddiiggmmaass

Cuando analizamos los mercados y los dis-tintos negocios, normalmente encontramos quela rutina y la falta de innovación nos llevan aque las ventajas competitivas, que alguna vez pu-dimos tener se neutralicen; es decir, todo el mer-cado se mueve al mismo ritmo y con los mis-mos patrones.

Cuando alguna empresa, a través de la inno-vación estratégica, decide romper las reglas, ge-nera en el mercado una ruptura y en ese mismomomento logra lo que llamamos un mmoonnooppoo--lliioo tteemmppoorraall.

Es decir, mientras la ruptura se mantenga so-mos los dueños del mercado y podemos fijar laspolíticas que creamos necesarias para obtener elmayor rédito, hasta que nuevamente el merca-do se acomode y volvamos a la rutina.

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Darse cuenta es ajustar al máximo nuestrosfiltros mentales para entender aquello que nosrodea, que nos influye y sobre lo que podemosinfluir.

Mucho se habló sobre que el rrááppiiddoo se co-me al lleennttoo, dejando atrás la teoría de que elgrande se come al chico, situación frecuente ymás notoria en épocas de crisis y ajustes. Si re-leemos los párrafos anteriores, encontraremosque todo esto tiene sentido.

Grandes emprendimientos nacieron en mo-mentos turbulentos y difíciles, y hoy son verda-deros imperios, caso Google, Cisco, HP por ci-tar algunos (prometo en próximos números com-partir con ustedes la historia de esta granempresa).

De mucho recorrer y mucho de andar, la con-clusión más clara y contundente es que nnoo esta-mos en una época de cambios, como muchossuelen atribuir a lo que sucede en los entornos,sino más bien podemos afirmar que estamos enuunn ccaammbbiioo ddee ééppooccaa.

Todos los paradigmas anteriores fracasa-ron o dejaron de ser utilizados, todos los mo-delos de negocios murieron o están en tera-pia intensiva, todos los escenarios que se di-

bujaron ya no sirven, el mundo cambió, yano es el mismo.

Ser estratégico, es entender esta realidad,asimilarla e incorporarla al pensamiento y apartir de esta nueva visión construir negociosinnovadores, distintos, especiales, úúnniiccooss.

El tema estratégico es, a mi entender, unode los motores del desarrollo de las empre-sas y de las naciones. Abarcarlo en estas po-cas líneas quizás sea descabellado, por lo cualen los próximos números seguiremos pensan-do juntos sobre esta nueva forma de hacer ne-gocios.

Les dejo para que trabajen hasta el próximoencuentro, en pensar objetivamente en los si-guientes planteos:

¿Somos o podemos ser superiores en renta-bilidad?¿Cobramos un precio superior a nuestro com-petidor?¿Producimos a menores costos?¿Nuestros productos aceptan un precio pre-mium?¿En qué actividades somos eficientes?¿Cuál de ellas crea un valor único para elcliente?

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Hemos comprobado que hoy el empresa-rio requiere estar al tanto de los últimosadelantos conceptuales y metodológicos

en la gestión de organizaciones. Todos los díasaparecen, cada vez con mayor frecuencia y am-plitud, ideas, propuestas, libros, artículos e in-novaciones de todo tipo, generando una avalan-cha de información que resulta imposible dige-rir y, mucho menos aplicar. Pero el empresariono puede dejar de saber aquello que realmentenecesita para el manejo de su organización.

Por otro lado, cientos de ofertas de cursos,seminarios, convenciones y congresos en todo

el mundo, ofrecen toda esa información, casisiempre de manera teórica o con casos de otrasempresas con realidades absolutamente diferen-tes que las que ese empresario debe enfrentar.

En otros casos, la oferta de cursos, semina-rios, workshops, talleres y otros diseños espe-

Lo que la Alta Dirección debe saber de economía empresarial ante crisis extrema

HERRAMIENTAS PARA PILOTEAR UN ESCENARIO DIFÍCIL E INCIERTO

Por Dr. Alberto Levy

Doctor en Ciencias Económicas y Master en PsicologíaCognitiva , Universidad de Buenos Aires. Master Consul-tant, Institute for Organizational Development, Israel. Mas-ter Honoris Causa en Dirección de Empresas, Escuela deNegocios del Foro Europeo, España. Especialización depostgrado en el Graduate School of Management de la Uni-versidad de California y en el Harvard Business School.

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cíficos para aplicar dentro y para la misma em-presa, resultan en muchos casos excelentes nosólo para su aprovechamiento concreto en esaempresa, sino también para mejorar la relaciónentre las diferentes áreas y niveles, potencian-do la integración, la interacción y el trabajo enequipo.

Pero hemos comprobado algo mucho másimportante. El empresario requiere momentosde diálogo personal y confidencial sobre los te-mas técnicos, humanos, concretos, aplicados asu realidad específica. En este caso, el diálogoconsiste en “co-pensar” la empresa cara a cara,hombro a hombro y codo a codo. El empresa-rio y yo nos convertimos en “co-pensadores” pa-ra potenciar lo mejor de cada uno pensando lostemas realmente relevantes, fuertemente tras-cendentes, que le permitan construir un resul-tado mejor.

Pero, ¿cuáles son los temas realmente rreellee--vvaanntteess yy ttrraasscceennddeenntteess para el nivel ejecutivomáximo? ¿Cuál es la técnica de economía em-presarial que ddeebbee ddoommiinnaarr la Alta Dirección?

Lo que sigue es el conjunto de las 10 herra-mientas imprescindibles para pilotear una em-presa de cualquier tamaño y de cualquier sectorde cualquier país, cortando el aire a la velocidaddel sonido entre las nubes negras de una crisiscomo la que nadie puede seriamente afirmarque ya vivió.

Si las 10 herramientas le suenan como queson las que ya sabía, le ruego que vuelva a leerel párrafo anterior. Dice ccrriissiiss. Lo de “toda cri-sis es una oportunidad en Chino” y todos esosrefranes y latiguillos de autoayuda, son sólo es-pejitos de colores, coplas de mandolina de loque hoy es la empresa medieval. La nueva em-presa del regreso al capitalismo real sabe quehay una sola regla: aarrrriibbaa o aaffuueerraa.

Fácil de decir.Difícil de hacer.Pero debe ser hecho.

LLOOSS 1100 IINNSSTTRRUUMMEENNTTOOSS DDEE VVUUEELLOO

La creación de valor económico sosteni-ble como concepto complementario al de ren-tabilidad o retorno sobre la inversión en el mar-co de un sector industrial específico.

La estrategia empresaria ante escenariosde crisis internacional, globalización, mercadosde inestabilidad creciente y más frecuente y ni-veles extremos de agresividad competitiva.

El problema de los objetivos contradic-torios, tales como la necesidad de optimizar re-cursos, por un lado, y la de fidelizar clientes, porel otro. El logro de rentabilidad a corto plazoversus el de la rentabilidad a mediano o largo.

El tratamiento de los activos intangiblesy su impacto en los resultados económicos, fi-nancieros y competitivos. La exposición al ries-go: eliminación, mitigación y transferencia.

La decisión empresaria de más alto nivelestratégico: cuál debe ser el portafolio de nego-cios en los que la empresa decida invertir sus re-cursos y la asignación más adecuada de esa ba-se de recursos entre los negocios.

Análisis de fortalezas, oportunidades, de-bilidades y amenazas de un negocio específico.Generación de iniciativas de mejora para cadavariable. Análisis de atractivo de mercado y per-fil de desempeño de un negocio.

Estrategia competitiva entendida comoproductividad de los recursos y posicionamien-to en los mercados. La relación entre las habili-dades distintivas de la empresa y las ventajascompetitivas logradas por sus marcas.

La empresa entendida como parte de lacadena de valor entre proveedores y distribui-dores y otras empresas o instituciones que ope-ren como propulsoras o restrictoras de su des-empeño.

Metodología práctica para disponer deun tablero de comando que permita transfor-mar las iniciativas surgidas en una eficiente yefectiva gestión de proyectos.

Liderazgo, trabajo en equipo, alinea-miento de la gente, visión comprendida, com-partida y comprometida, involucramiento de lagente y logro de sentido de responsabilidad ypertenencia.

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EEll ddeessaaff ííoo ddeell SSiigglloo XXXXII :: llaass nneeuurr oocciieenncciiaass ccoommoo ffuueenntteess ddee ooppoorrttuunniiddaaddeess eessttrraattééggiiccaass

Hasta hace poco tiempo, era muy difícilexaminar los mecanismos cerebrales que po-nen en funcionamiento nuestros pensamien-tos, recuerdos, sentimientos, emociones,aprendizaje y las percepciones que determi-nan nuestra visión del mundo y nuestro com-portamiento.

En la actualidad, las investigaciones proce-dentes de las neurociencias están registrando ungran avance para ayudarnos a comprender y me-jorar los procesos de toma de decisiones, comoasí también la conducta de las personas frenteal consumo de bienes y servicios.

Lo que se busca es comprender cómo los sis-temas sensoriales del cerebro codifican la informa-ción procedente del mundo exterior, es decir, cómohace el sistema nervioso para traducir la enor-me cantidad de estímulos a los que está expues-to un individuo al lenguaje del cerebro: activa-ción y desactivación de neuronas, comunicaciónentre neuronas, transmisión de información yfenómenos de neuroplasticidad.

Se trata, sin duda, de un salto cuántico quecomenzó a gestarse durante los años noventa ytrajo aparejado el desarrollo de técnicas de aná-lisis de imágenes (que evolucionan, también, aun ritmo sorprendente). Esta evolución está per-

Descubriendo

Por PhD. Néstor Braidot

Doctor en Ciencias de la Administración, Master en Econo-mía, Master en PNL, Catedrático de la Universidad de Sa-lamanca (España). Creó y dirige el Grupo Braidot de con-sultoría y formación. Fundó el Brain Decision Braidot Cen-tre, un centro de investigaciones de primera línea.

LLaass nneeuurroocciieenncciiaass bbuussccaann eenntteennddeerr llooss pprrooccee--ssooss aa nniivveell cceelluullaarr yy mmoolleeccuullaarr ppoorr llooss ccuuaalleess eellcceerreebbrroo pprroodduuccee aaccttooss ddee ccoommppoorrttaammiieennttoo yy ccoogg--nniittiivvooss eessppeeccííffiiccooss.. PPrreecciissaammeennttee,, llaa iinnvveessttiiggaa--cciióónn yy ccoommpprreennssiióónn ddee ttooddoo lloo qquuee aaccoonntteeccee eenneell cceerreebbrroo hhuummaannoo yy ddeetteerrmmiinnaa eell ccoommppoorrttaammiieenn--ttoo ddee llaass ppeerrssoonnaass,, eess lloo qquuee hhaarráá mmááss eexxiittoossaa llaaggeessttiióónn ddee llaass oorrggaanniizzaacciioonneess aaccttuuaalleess..

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mitiendo no sólo confirmar empíricamente unconjunto de supuestos del marketing tradicio-nal, sino también acceder a un campo de cono-cimientos de enormes posibilidades de aplica-ción en la gestión organizacional.

¿¿QQuuéé eess eell nneeuurroommaarrkkeettiinngg??

El neuromarketing es una disciplina de avan-zada, que investiga y estudia los procesos cere-brales que explican la percepción, la conducta yla toma de decisiones de las personas en los cam-pos de acción del marketing tradicional: inteli-gencia de mercado, diseño de productos y servi-

cios, comunicaciones, precios, branding, posicio-namiento, targeting, canales y puntos de venta.

Al aplicar los conocimientos y la metodolo-gía de investigación de las neurociencias, juntoa los avances que se están generando en la neu-ropsicología, el neuromarketing facilita la com-prensión de las verdaderas necesidades de losclientes y permite superar potenciales errorespor desconocimiento de sus procesos internos.

¿¿QQuuéé eess llaa nneeuurrooeeccoonnoommííaa??

La nneeuurrooeeccoonnoommííaa es una nueva discipli-na científica que crea un puente entre la inves-tigación neurocientífica sobre el comportamien-to humano de toma de decisiones y la teoríaeconómica.

Es el dominio de economistas, psicólogos,neurocientíficos y físicos dedicados a investi-gar y comprender las bases neuronales del jui-cio y la toma de decisiones que determinan elcomportamiento social y el de la economía demercado.

Los paradigmas experimentales que utilizanincluyen la teoría de los juegos, modelos mate-

el NeuromarketingNUEVAS HERRAMIENTAS, NUEVOS EJEMPLOS Y NUEVOS CASOS EXITOSOS EN SU APLICACIÓN

EEll nneeuurroommaarrkkeettiinngg aapplliiccaa uunnaa vviissiióónn iinntteerrddiissccii--pplliinnaarriiaa ppaarraa iinnvveessttiiggaarr yy eexxpplliiccaarr llooss pprroocceessoossccllaavvee ddee ttoommaa ddee ddeecciissiioonneess ffrreennttee aall ccoonnssuummooddee pprroodduuccttooss yy sseerrvviicciiooss yy,, aall mmiissmmoo ttiieemmppoo,,ccrreeaarr ee iimmpplleemmeennttaarr ppllaanneess eessttrraattééggiiccooss qquueeccoonndduuzzccaann eexxiittoossaammeennttee aa llaass oorrggaanniizzaacciioonneesshhaacciiaa ssuuss mmeettaass..

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máticos del aprendizaje y evaluación neuronal,análisis de las interacciones entre motivación,emoción y comportamiento, confianza y ape-go, y adicción1.

NNeeuurrooeeccoonnoommííaa vveerrssuuss eeccoonnoommííaa cclláássiiccaa

Las condiciones en las que se desarrolla lateoría económica, más específicamente la mi-croeconómica, conforman un modelo que in-tenta explicar el comportamiento de las unida-des decisorias individuales.

El modelo planteado configura un indivi-duo de comportamiento totalmente racional,basado en una medida subjetiva denominadautilidad. Desde esta perspectiva, la demanda decualquier producto depende exclusivamente delprecio.

Sin embargo, ha sido comprobado por va-rias investigaciones procedentes del campo delas neurociencias, que la mayoría de las organi-zaciones compiten por establecer un vínculoemocional entre su producto y el cliente, y estevínculo siempre disminuye el efecto del precio.

DDaanniieell KKaahhnneemmaann22,, que obtuvo el PremioNobel por haber integrado los avances de la in-vestigación psicológica a la ciencia económica,analizó la complejidad del razonamiento de laspersonas en el momento de tomar decisioneseconómicas y demostró, con sus estudios foca-lizados particularmente en la bolsa de valores,que en la decisión de los compradores influyemás, condiciona más, una perspectiva de pérdi-das que una proporción similar de perspectivasde ganancias.

Afirmó que, cuando elegimos, no siempre lohacemos objetivamente. Esta falta de objetivi-dad tiende a seguir patrones regulares que ad-miten una descripción matemática. Según Kah-neman, los individuos subestiman los resultados queson slo probables en comparación con los resultadosque son obtenidos con seguridad.

La principal contribución de Kahneman a laciencia económica consiste en el desarrollo, jun-to a Amos Tversky, de una teoría según la cual,

los individuos toman decisiones en entornos deincertidumbre que se apartan de los principiosbásicos de la probabilidad. A este tipo de deci-siones lo denominaron aattaajjooss hheeuurrííssttiiccooss.

Una de las manifestaciones de los atajos heurís-ticos es la aversión a la pérdida. De este modo, unindividuo prefiere no perder 100 dólares antes queganar 100 dólares, lo cual supone una asimetría enla toma de decisiones.

En otros términos, es más fácil pagar 1.500euros por algo que se esperaba que costara 1.400,que pagar 100 por algo que se creía gratuito, aun-que el monto de la pérdida en ambos casos esel mismo.

Estas investigaciones demostraron que los huma-nos no somos totalmente racionales en la toma dedecisiones. Nuestro cerebro busca continuamente pa-trones con significado, incluso donde no los hay.

La importancia de estas investigaciones ra-dica en su utilidad para modelizar comporta-mientos no racionales, que se apartan de la con-cepción del homo economicus que sostiene la te-oría económica clásica.

FFuunncciioonneess cceerreebbrraalleess,, ppeerrcceeppcciióónn yy ccoommppoorrttaammiieennttoo hhuummaannoo

La principal función del cerebro es mante-ner vivo al organismo del cual forma parte. A suvez, cada una de las partes que lo componen tie-ne una función específica, por ejemplo, distin-guir una persona de otra a partir de su fisono-mía; reconocer las diferencias que existen entreun objeto y otro; transformar los pensamientosen habla; almacenar recuerdos en la memoria;entre muchas otras.

LLaa nneeuurrooeeccoonnoommííaa ppoonnee eenn tteellaa ddee jjuuiicciioo lloossppoossttuullaaddooss ddee llaa eeccoonnoommííaa ttrraaddiicciioonnaall ssoobbrree llaaccaappaacciiddaadd ddeell hhoommbbrree ppaarraa rraazzoonnaarr yy ppllaanneeaarrddee mmaanneerraa llóóggiiccaa ssuu ccoommppoorrttaammiieennttoo..

4

19 IF

Ninguna parte del cerebro puede existir sinlas otras, por eso hablamos de «sistema cere-bral».

Ahora bien... ¿qué significa esto?El sistema cerebral de los seres humanos es

uno de los más complejos dentro de todos losconocidos. A su vez, cada cerebro es un caso es-pecial, constantemente cambiante y sensible alo que acontece en su entorno.

Dentro de cada cerebro se verifica un proce-so dinámico de subsistemas interconectados en-tre sí que hacen millones de cosas a la vez, cu-

ya actividad está controlada por corrientes eléc-tricas, agentes químicos y oscilaciones que laciencia continúa esforzándose por develar.

¿Cuántos elementos contiene este sistemaen su totalidad? Según algunos científicos, apro-ximadamente... ¡cien mil millones de neuronas!Un número que puede sobrepasar la cantidadde estrellas que conocemos. Como vemos, sucomplejidad es difícilmente abarcable por nues-tra imaginación.

¿¿CCóómmoo ssee iinnddaaggaa eell ffuunncciioonnaammiieennttoo ddeell cceerree--bbrroo hhuummaannoo??

Si bien existen varias técnicas, una de las másutilizadas es la resonancia magnética funcional porimágenes (fMRI).

Los nuevos es-tudios permiten vi-sualizar en unapantalla cómo seactivan zonas delcerebro relaciona-das con lo emocio-

nal en situaciones donde se supone que lo queimpera es la razón.

Según las zonas cerebrales que se activen,podemos inferir, por ejemplo, el grado de razóny emoción en las decisiones de consumo; cuáles el nivel de recordación de un evento, qué can-tidad de procesos mentales se producen de ma-nera no-consciente y cuáles de manera conscien-te; cómo interactúan los procesos cognitivos ennuestras respuestas, cómo evolucionan y cam-bian nuestros recuerdos, etcétera.

Estas investigaciones vislumbran la posibi-lidad de aprender a predecir tanto las decisio-nes como el comportamiento de las personasen el mundo de la economía y la administra-ción modernas.

HHeemmiissffeerriiooss cceerreebbrraalleess,, rraazzoonnaammiieennttoo yy ccrreeaattiivviiddaadd

El cerebro humano está dividido en dos he-misferios3, el izquierdo y el derecho, conectadospor el cuerpo calloso. Dicha división puede in-terpretarse como la unión de dos mentes.

El funcionamiento de cada hemisferio es elespejo del otro y normalmente están conecta-dos por un conjunto de fibras que permiten undiálogo permanente entre ellos.

La información sensorial que llega al cere-bro para su elaboración ingresa a uno de los he-misferios, que rápidamente la envía al otro através del cuerpo calloso. Como las rutas neu-rales del cuerpo terminan en el lado contrariodel cerebro, cuando observamos un objeto lainformación visual que se genera en la mitadizquierda de cada ojo va al hemisferio derechoy viceversa.

Lo mismo ocurre con la mayor parte de lainformación auditiva, que se elabora en el la-do opuesto respecto del oído por el que ingre-sa. La excepción es el olfato, pues los olores seprocesan en el mismo lado de la fosa nasal quelos capta.

AA ttrraavvééss ddeell cceerreebbrroo,, iinntteerraaccttuuaammooss ccoonn eell mmuunn--ddoo ssoocciiaall yy ffííssiiccoo qquuee nnooss rrooddeeaa.. EEll ccuueerrppoo ppeerr--cciibbee,, ppoorr mmeeddiioo ddee llooss sseennttiiddooss,, ttooddaa llaa iinnffoorr--mmaacciióónn qquuee lllleeggaa ddeessddee eell mmuunnddoo eexxtteerriioorr yy eellcceerreebbrroo ggeenneerraa rreessppuueessttaass qquuíímmiiccaass yy ffííssiiccaassqquuee ssee ttrraadduucceenn eenn ppeennssaammiieennttooss yy ccoommppoorrttaa--mmiieennttooss..LLaass mmiilllloonneess ddee nneeuurroonnaass qquuee ccoonnffoorrmmaann eell ccee--rreebbrroo,, aassíí ccoommoo llaass aassoocciiaacciioonneess eennttrree ééssttaass,,ssee oorrddeennaann aa ppaarrttiirr ddee iinnffoorrmmaacciióónn qquuee ssee rreeccii--bbee ddeell mmuunnddoo eexxtteerrnnoo..

4

¿¿PPoorr qquuéé ccoommpprraammooss aa ttaall pprreecciioo?? ¿¿PPoorr qquuééccoommpprraammooss ttaall mmaarrccaa?? LLaass nneeuurrooiimmáággeenneess,, ccoo--mmoo llaa qquuee mmuueessttrraa llaa ffiigguurraa ddee llaa iizzqquuiieerrddaa,, nnoossppeerrmmiitteenn vveerr ccuuáálleess ssoonn llaass zzoonnaass qquuee eessttáánn iinn--fflluuyyeennddoo eenn eessttaass ddeecciissiioonneess..

3

20 IF

En definitiva, la información que se percibeen una mitad está disponible para la otra ins-tantáneamente y las respuestas que producenestán en armonía. Sin embargo, aunque a sim-ple vista parecen idénticos, existen diferenciasentre ellos: cada hemisferio tiene sus propiasfuerzas y debilidades y sus propias formas deprocesar información.

El hemisferio izquierdo es calculador, comu-nicativo y capaz de construir planes complicados,mientras el derecho es más emotivo, conceptualy de pensamientos integrales y holísticos.

Asimismo, mientras el izquierdo es analíti-co, preciso, lógico, numérico y sensible al tiem-po, el derecho es más emocional, imaginativoy soñador. Procesa la información de maneramás integral, en forma conceptual y holística,en vez de desmenuzarla, y tiene que ver con to-do lo relacionado con la motricidad y la sensi-bilidad.

De esta manera, el hemisferio derecho cap-ta globalmente el entorno, mientras que el iz-quierdo se dedica a los detalles.

En cuanto al reconocimiento de imágenes,el hemisferio derecho las distingue en entornoscomplejos porque reconoce contornos a prime-ra vista, mientras que el izquierdo descompo-ne esquemas complicados en las partes que lointegran4.

EEnn ssíínntteessiiss

• El pensamiento predominante en el hheemmiissffeerriiooiizzqquuiieerrddoo es racional, analítico, lógico, verbal, nu-mérico, lineal, razonador y realista, y su entrama-do neuronal es mucho más denso que el del hemis-ferio derecho.

Cuando empleamos el hemisferio izquier-do, dominamos el mundo exterior, físico, lo quenos rodea. Estamos haciendo un trabajo deta-llado, que requiere concentración.

FUNCIONES DE LOS HEMISFERIOS CEREBRALES

IZQUIERDO

Calculador, comunicativo, capaz de construir planes complicados.

Analítico, detallista, lógico, numérico y sensible al tiempo.

Descompone esquemas complicados en las partes que los integran.

Se especializa en el lenguaje, en el procesamiento serial de la información

y en los aspectos racionales, académicos del aprendizaje.

Procesa la información en forma lógico-secuencial y analítica.

DERECHO

Emotivo, conceptual, pensamientos integrales y holísticos (amor, belleza,lealtad).

Emocional, imaginativo, soñador, creativo.

Vinculado a la percepción sensorial.

Se especializa en procesos no verbales, visualización tridimensional, rotación mental de objetos y motricidad.

Comprende el significado de expresiones faciales y distingue imágenes en entornos complejos.

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• El pensamiento predominante en el hheemmiissffeerriiooddeerreecchhoo es intuitivo, sintético, difuso, imaginativo yholístico. Proporciona una idea general del entorno.

Cuando empleamos el hemisferio derecho,estamos en contacto con nuestro mundo inte-rior, con nuestra emotividad.

Gran parte del comportamiento humano sederiva del funcionamiento del hemisferio dere-cho. Si bien percibimos millones de cosas a nues-tro alrededor minuto a minuto, sólo somos cons-cientes de un pequeño porcentaje, que es el que“queda grabado”. El resto entra fugazmente alcerebro, pero no deja ninguna impresión.

Según Ornstein, lo que nos hace ser especí-ficamente humanos, creativos y aislados de nues-tros procesos mentales es el hecho de que exis-te una división de funciones entre los dos he-misferios.

Las personas con preponderancia al pensa-miento racional tienden a cuidar el detalle, alcontrol y la organización, más allá de que se lopropongan en forma consciente.

Dicho pensamiento se diferencia del imagi-nativo. Según Hermann, el hemisferio derechoes el que hace surgir las ideas. Cuando se combi-na con el enfoque de la corteza, la idea es pensada,sin tener conexión con lo sensible.

En efecto, las ideas se piensan en un sentidode especulación teórica, sin considerar la rela-ción con el contexto y las demás personas.. A es-te tipo de ppeennssaammiieennttoo se lo denomina iimmaaggii--nnaattiivvoo.

Finalmente, Hermann describe el perfil ““sseenn--ssiibbllee””,, que es el que resulta de la combinación delhemisferio derecho y el sistema límbico.

Este enfoque permite resolver la insatisfac-ción emocional desde lo creativo, a diferenciadel “ordenado”, que lo hace a través de lo es-tructurado. Desde esta perspectiva, las ideas es-tán íntimamente ligadas al contexto y las demáspersonas.

¿¿QQuuéé ssiiggnniiffiiccaa ppeerrcciibbiirr??

La percepción llega hasta nosotros a tra-vés de los sentidos y determina no sólo nues-tra visión del mundo, sino también nuestrocomportamiento y aprendizaje, así como elgrado de inteligencia que seamos capaces dedesarrollar.

Se trata de un fenómeno extraordinariamen-te complejo, que depende tanto de los aconteci-mientos externos como de las experiencias dequien los percibe.

Este concepto es de fundamental importan-cia en la gestión de empresas, no sólo para de-sarrollar capacidades propias, sino también pa-ra lograr una mejor comprensión de los meca-nismos que subyacen en todos los procesos detoma de decisiones de los clientes.

Cuando recibimos estímulos externos me-diante los sistemas sensoriales, el cerebro nnoo ssóó--lloo rreeggiissttrraa esa información, sino que, además,la procesa e interpreta.

De este modo, cada individuo ccoonnssttrruuyyee larealidad a partir de esos estímulos. Este hechoexplica por qué uunn mmiissmmoo ffeennóómmeennoo ppuueeddee sseerrppeerrcciibbiiddoo ddee ffoorrmmaa ddiissttiinnttaa por cada persona.

En otros términos, todos podemos poneren funcionamiento nuestros sentidos a partirde una representación que formamos en nues-tra mente.

EEssttee mmooddeelloo nnooss aayyuuddaa aa ccoommpprreennddeerr ppoorr qquuéé,,eenn aall áámmbbiittoo ddee llaass oorrggaanniizzaacciioonneess,, aallgguunnaass ppeerrssoonnaass ssee aaffeerrrraann aall oorrddeenn yy llaass eessttrruuccttuurraass,,mmiieennttrraass qquuee oottrraass ssoonn mmááss ttrraannssggrreessoorraass.. AAssiimmiissmmoo,, eexxpplliiccaa ppoorr qquuéé aallgguunnaass ppeerrssoonnaassccaammbbiiaann ppoorrqquuee ““ssiieenntteenn”” qquuee ddeebbeenn ccaammbbiiaarr,,mmiieennttrraass qquuee oottrraass ccaammbbiiaann ppoorrqquuee ““ddeecciiddeenn””qquuee eess lloo mmááss ccoonnvveenniieennttee..

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OOTTRRAA PPEERRSSPPEECCTTIIVVAA PPAARRAA EELL ÉÉXXIITTOO

Recapitulando, vemos que hasta el presente:

HHEEMMOOSS EESSTTUUDDIIAADDOO EELL MMEERRCCAADDOO

HHEEMMOOSS AANNAALLIIZZAADDOO EEMMPPRREESSAASS,,MMAARRCCAASS YY PPRROODDUUCCTTOOSS

HHEEMMOOSS AAPPLLIICCAADDOO TTEEOORRÍÍAASS,,FFÓÓRRMMUULLAASS YY RREECCEETTAASS

En este devenir, muchas veces hemos sidoexitosos. Sin embargo, lo que proporcionó éxi-to en el pasado no suele repetirse en el futuro.

Ello exige una visión interdisciplinaria pa-ra poder estudiar y explicar los procesos clavede toma de decisiones y, al mismo tiempo, cre-ar e implementar planes estratégicos que con-duzcan exitosamente a las organizaciones ha-cia sus metas.

En este camino, el neuromarketing es la pro-mesa del futuro… y del presente.

44

4Esto ocurre porque aplicamos “filtros” a esos

estímulos que dependen de muchos factores: al-gunos externos, como la intensidad, tamaño ocontraste del estímulo, y otros internos, comonuestros intereses, necesidades o recuerdos.

En un contexto de neuromarketing, esto sig-nifica lo siguiente:

Las percepciones de los clientes no son reflejo di-recto de lo que existe a su alrededor, es decir, de larealidad objetiva, sino interpretaciones que realizasu cerebro sobre ésta.

El verdadero desafío pasa por utilizar las he-rramientas que suministran las neurocienciaspara descubrir cuáles son estas percepciones y,a partir de allí, definir las mejores estrategias pa-ra llegar hasta ellos, seducirlos y fidelizarlos.

11. Web site de Richard Peterson http://www.richard.pe-terson.net/Neuroeconomics.htm

22. Nacido en Tel Aviv, tiene la doble ciudadanía de losEstados Unidos e Israel. Trabaja actualmente en el Centerfor Rationality, de la Universidad Hebrea en Jerusalén ycomo profesor de Psicología en la Princeton University.

33. Los hemisferios cerebrales fueron descubiertos porRoger Sperry, quien obtuvo un Premio Nobel por esta in-vestigación.

44. Rita Carter, El nuevo mapa del cerebro, Ed. Inte-gral, 1998.

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En su versión 2000 la Norma ISO 9001 ex-presa textualmente “… se promueve laadopción de un enfoque por procesos pa-

ra el desarrollo, implantación y mejora de la efi-cacia de un sistema de gestión de la calidad, pa-ra aumentar la satisfacción del cliente median-te el cumplimiento de sus requisitos…”

A partir de aquí podemos analizar algunascuestiones de sumo interés, empezando por pen-sar ¿por qué será que es tan importante, en esteúltimo tiempo, la satisfacción del cliente? La res-puesta a esta pregunta podemos encontrarla contoda claridad en dos líneas de pensamiento queresultan convergentes.

Por un lado, existe la “puja” natural entreoferta y demanda, de modo que cuando existemás demanda que oferta las empresas no nece-sitan hacer tanto esfuerzo para satisfacer a susclientes, ya que al faltar productos si un clienteenojado se va, en forma rápida otro vendrá ensu reemplazo. Naturalmente, esta situación nodura para toda la vida, y ya sea que en funciónde un crecimiento sostenido de la oferta (haymercado potencial, esto alimenta la inversiónen capacidad necesaria para satisfacerlo) o bien,por cuestiones diversas, se retrae la demanda,tarde o temprano la relación de poder se invier-te, de modo que habiendo más oferta que de-manda es el cliente es el que ahora elige com-pro en A o bien, si algo no me gusta o me inco-moda, lo hago en B.

Por otro lado, sería importante considerarqué compran los clientes y qué venden las em-

presas, y para ello resulta interesante pensar quelo primero que el hombre ha intercambiadohan sido productos naturales. Desde la inven-ción de la agricultura (7000 a.C. – 3000 a.C.)hasta la revolución industrial (1750 – 1850) laactividad económica del mundo ha girado entorno al intercambio de estos productos. Pos-teriormente surgió la idea de “agregar valor” alproducto natural mediante la manufacturaciónde estos, y algunos años más tarde a partir dela estandarización de las operaciones a fin dedesarrollar economías de escala, el crecimien-to vertiginoso de la industria determinó a losbienes, o productos manufacturados, como unanueva categoría de oferta económica. En parti-cular, resulta interesante el hecho de que la pro-ducción en masa tuvo su origen en la primeralínea de montaje establecida por Henry Ford ensu planta de Highland Park el 1º de abril del1913. Es así como, de la economía de produc-tos naturales pasamos a la economía de pro-ductos manufacturados o bienes. Este avancecontinúa, hasta el punto de que la abundancia

La gestión por procesos

Por Mag. Ramiro Cornejo

Master in Business Administration, Escuela de NegociosFuncer, Instituto Universitario Aeronáutico. Gerente de PostVenta de Mundo Maipú. Consultor especializado en Ges-tión de Empresas, Marketing Operativo, Comercialización.Profesor titular de Dirección de Operaciones I y II y Ges-tión de la Calidad del Magíster en Dirección de Empresasdel ICDA, Universidad Católica de Córdoba.

CÓMO CONJUGAR LAS FUNCIONES DE LAS DISTINTAS ÁREAS DE UNA EMPRESA

Y DARLE AL CLIENTE LO QUE QUIERE

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de productos naturales y de bienes (productosmanufacturados) empieza a determinar que loúnico que funciona como diferenciador entredos productos ofertados “idénticos” sea el pre-cio. Se ha “productivizado” la economía de losproductos naturales y la de los bienes, motivopor el cual entra en escena una nueva categoríade oferta económica que es la de los servicios.Al principio, la empresas regalaban servicios pa-ra diferenciar sus productos. Así, en la décadadel ´70 IBM brindaba servicios de post venta enforma gratuita si una empresa adquiría sus pro-ductos; hoy la unidad de negocio que más cre-cimiento muestra es IBM’s Global Services, con

capacidad de recomprar los equipos de una em-presa si se contratan sus servicios de informá-tica. En síntesis, en la década del ’70 empezó agestarse una nueva categoría de oferta econó-mica que hoy se encuentra en total auge: la eco-nomía de los servicios.

LLaa ppeerrcceeppcciióónn ddeell vvaalloorr

Como se evidencia en el esquema, de lo pro-ductos naturales (commodities) con nula o muyescasa capacidad de diferenciación, se pasa a losbienes, y luego a los servicios, logrando aumen-tar fuertemente la diferenciación de la oferta, ycomo consecuencia, el precio varía de una pri-ma (o precio de mercado en función del librejuego de oferta y demanda) a un precio acordecon el valor percibido por mi cliente del servi-cio que estoy entregando. Debemos advertir eneste punto que el agregado de valor se incremen-ta cada vez más en cada cambio de categoría deoferta económica. Pero no es casual que en elesquema se hable de “valor percibido por elcliente”, ya que un detalle importante, no expli-citado en el esquema, es que mientras en las dosprimeras categorías de ofertas económicas (pro-ducto natural y bienes) el valor se apoya en aass--ppeeccttooss ttaannggiibblleess, al pasar al mundo de los servi-cios el valor de la oferta económica se basa ca-si exclusivamente en aassppeeccttooss iinnttaannggiibblleess. Estosignifica que se subjetiviza el concepto de valor,ya que al sustentarse en aspectos intangibles (in-

Fuente: La Economía de la Experiencia de J. Pine y J. Giilmore

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sisto con esto) la oferta de mi empresa es valio-sa, si o solo si, el cliente piensa lo mismo; es de-cir, nuestros esfuerzos organizacionales “valen”si el cliente concuerda con ello. En otras pala-bras, si el resultado de ese esfuerzo satisface al-guna de sus necesidades, caso contrario en vezde agregar valor, solo estaremos agregando cos-tos en la percepción de nuestros clientes. Porello, como se observa en el esquema, las nece-sidades del cliente adquieren cada vez más rele-vancia conforme se va evolucionando en la ofer-ta económica. Esta verdad suele ser difícil de asi-milar por las empresas, ya que implica unaevolución importante en su modelo de gestión.

TTrraannssffoorrmmaacciióónn eenn pprroocceessoo

Así, llegamos a la segunda cuestión importan-te que es armar un modelo de gestión que se en-cuentre enfocado en las necesidades del cliente, demodo de que nuestras acciones (lo que la empre-sa es capaz de hacer) tengan valor en el mercado.

Revisando un poco esto último, podemosafirmar que la razón de ser de una empresa esla generación de riqueza, el agregado de valor;si esto no se cumple, la organización está desti-nada al fracaso. Conceptualmente se ve así:

Una empresa a través de las transformacionesque realiza logra que lo que al ingreso cuesta $1pueda ser colocado en el mercado a $2. Estastransformaciones no son acciones aisladas, si-no una secuencia ordenada de actividades quelogra, en tiempo y forma. ejecutar lo deseadopor un cliente. Esto conceptualmente es lo quese denomina un proceso.

Desde el punto de vista operativo es simpleobservar los procesos. Por ejemplo la secuencialógica para sacar la rueda de un vehículo (el pro-ceso de desmontaje) es fácil de advertirlo y eje-cutarlo sin mayores dificultades:

Pero cuando pasamos a transformaciones demayor complejidad, donde se ejecutan algunastareas operativas, otras administrativas, otras co-merciales y otras de control y además estas ta-reas no son ejecutadas por la misma persona, ypara complicarlo un poco más los actores de eseproceso no se encuentran en el mismo departa-mento funcional, la cosa no fluye con tanta na-turalidad como pasaba en el ejemplo operativoantes mencionado.

Lo que es importante de entender, que loque impacta en nuestros clientes son las trans-formaciones que somos capaces de hacer, pe-ro no les preocupa mucho las dificultades quetenemos en nuestra organización para llevar-las a cabo. En otras palabras, las organizacio-nes son tan efectivas (eficaces y eficientes) co-mo son sus procesos. Si, por ejemplo, unaapertura de cuentas demora siete días, el clien-te recibe el resultado en este tiempo y no es-tá preocupado ni interesado en saber qué otrasactividades ha desarrollado el analista de cré-dito a partir de las cuales pueda explicarse lademora.

Para gestionar por procesos, hay que ver larealidad con esta lógica, lo que técnicamentellamamos “visión de procesos”: relevar meto-dológicamente las transacciones que efectua-mos o armar el “mapa de procesos” y poste-riormente evidenciar cómo se produce cadatransformación a través de los “diagramas deflujo”, para finalizar armando un tablero deindicadores a partir del cual tengamos una vi-sión práctica y objetiva del estado de la orga-nización y su evolución en el tiempo. Pero, pro-bablemente, cada uno de estos puntos ameri-te un nuevo artículo.

Existe un ingrediente fundamental en la ges-tión por procesos que es sin dudas la pacien-cia. No existen soluciones mágicas, se trata deconstruir sistemáticamente un andamiaje queprovea en el tiempo soluciones definitivas,oriente la organización hacia el cliente, alineelos esfuerzos individuales con los organizacio-nales e implante una cultura de mejora conti-nua en nuestra empresa.

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Toda empresa opera en un macroambien-te, caracterizado por la influencia de losfactores económicos, políticos, sociales,

culturales, tecnológicos, ecológicos o medioam-bientales y legales. En una definición más estric-ta, el macroambiente incluye todos los factorese influencias externas que tienen la importan-cia suficiente para afectar las decisiones de losempresarios sobre estrategia a seguir, objetivosy definición del modelo de negocios.

Las Pymes y su relación con la macro y microeconomía

RENTABILIDAD, PERMANENCIA Y CRECIMIENTO

SON EL RESULTADO DE ESTUDIAR EN DETALLE LAS

VARIABLES DEL MERCADO DE UN BIEN. CLAVES A

TENER EN CUENTA.

Por Lic. Teodelina Inés Zuviría

Licenciada en Economía, Universidad de Buenos Aires.Cursa el Doctorado en Ciencias Económicas de la Univer-sidad Nacional de Córdoba como becaria de la Universi-dad Católica de Córdoba. Profesora Adjunta en las cáte-dras de Introducción a la Economía y Microeconomía en laFacultad de Ciencias Económicas y de Administración dela Universidad Católica de Córdoba.

Cuando los empresarios analizan el ambien-te externo, deben estar atentos a las tendencias decambio, evaluando posibles efectos e influencia,de modo tal de poder adaptar el rumbo y la estra-tegia de la empresa a lo que resulte necesario.

No obstante, los factores de influencia en elmacroambiente de una empresa que tienen losmayores efectos en la definición del enfoque es-tratégico, son aquellos que se refieren al entornosectorial y competitivo inmediato, tales como pre-siones competitivas, comportamiento de los con-sumidores, movimientos de las empresas rivalesy poder de negociación de los proveedores.

Pensar estratégicamente en el ambiente sec-torial y competitivo permite a los empresariosencontrar respuestas a las siguientes preguntas:• ¿Cuáles son las características económicaspredominantes en el sector?• ¿Cómo son las fuerzas competitivas que en-frenta?• ¿Cuáles son los impulsores de cambio en elsector con efectos sobre la rentabilidad y la in-tensidad competitiva?• ¿Cuál es la posición que ocupan las empre-sas rivales y cuáles son los movimientos que re-sultan probables que realicen en el futuro?• ¿Cuáles son los factores de éxito competiti-vo, actuales y futuros?• ¿Cuál es el atractivo del sector en términosde rentabilidad potencial?

Las respuestas que surgen del análisis permi-ten a los empresarios elaborar una visión estra-tégica del lugar hacia donde la empresa necesi-ta dirigirse, identificando las opciones estratégi-cas más atractivas; y seleccionar la mejor estrategiay modelo comercial para la empresa.

CCoonnoocceerr eell mmeerrccaaddoo

A partir de ahora, y con este macroentornopresente, vamos a tratar de adentrarnos en elanálisis de aquellas variables que desde un pun-to de vista microeconómico o sectorial resul-tan relevantes en el análisis empresarial, de ma-nera de encontrar información que pueda brin-darnos respuestas a las preguntas antesmencionadas. Esas variables se relacionan conlos siguientes ítems:

• la estructura de mercado del producto que comercializamos,

• el tipo de bien que vendemos, • la elasticidad de la demanda de ese bien, • los cambios evidenciados en su demanda

(transitorios vs. permanentes), • la posibilidad de entrada de otros

competidores al sector, entre otros.

En esencia, poder identificar el tipo de mer-cado donde vendemos nuestro producto y/ocompramos nuestros insumos nos permite es-timar la capacidad que tendremos para fijar suprecio de venta y/o de compra. En la ciencia eco-nómica se diferencian tres grandes grupos deempresas según sea la mencionada capacidadde fijación de precios.

Por un lado, se define la “competencia perfec-ta” (como en el caso de aquellos que produceny venden “commodities”) donde dada la canti-dad de participantes en el mercado (numero-sos) y el tipo de bien que se comercializa (pro-ducto homogéneo), los participantes del mer-cado no tienen poder para modificar el preciode mercado determinado a partir del libre jue-go de la oferta y la demanda del bien. En el otroextremo se encuentran aquellos empresariosque por ser los únicos oferentes del producto oservicio en cuestión (monopolio) tienen total ca-pacidad de fijación de precios. Por supuesto queen este marco será la demanda la que determi-

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88CCllaavvee 11-- Si bien las variables sectoriales, esdecir las relacionadas específicamente a mi sec-tor, son de vital importancia para el desarrollo demi empresa, quedarnos únicamente en ellas nosdará una mirada “miope” de nuestra situaciónreal. Es apropiado, entonces, tener una miradamás amplia o “macro” que incluya variables que,si bien no son específicas del sector, tienen un im-pacto indirecto que no es estratégico desconocer.

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nará la cantidad que se comercializará a ese ni-vel de precios.

Y por último, un tercer grupo, que se ubicaen un punto intermedio entre los dos anterio-res, que está constituido por aquellos sectorescompuestos por un número reducido de empre-sas donde cada una de ellas tiene una cierta in-fluencia en el nivel de precios de su producto oservicio (competencia monopolística).

SSeennssiibbiilliiddaadd aall pprreecciioo

Contar con esta información nos permitiráreconocer, por ejemplo, que la mejora de la ren-tabilidad de nuestra empresa cuando seamos“tomadores de precio” (caso productor de soja,por ejemplo), solamente es viable mediante ladisminución de costos y/o ampliación de nues-tros mercados, pues el precio constituiría paranosotros una variable absolutamente exógena.

Por el contrario, cuando contemos con cier-ta capacidad para fijar precios (caso de una des-arrolladora inmobiliaria que ofrece un barriocerrado en determinado lugar, por ejemplo),podremos trabajar para lograr que nuestro dife-rencial de calidad sea percibido por el cliente demanera de inducirlo a pagar un mejor preciopor nuestro producto o servicio.

Asimismo, el hecho de identificar que so-mos los únicos oferentes del sector, nos permi-tirá visualizar que realizar publicidad para nues-tro producto carecería de sentido, ya que eso im-plicaría simplemente un incremento de costos,sin beneficios adicionales (no se olvide que eneste caso no existen competidores adicionales).

¿Existe alguna manera concreta para podermedir nuestro poder de mercado?

Nuestra capacidad para fijar precios, está in-versamente relacionada con lo que en econo-mía se conoce como elasticidad de la demanda.Dicha elasticidad constituye una medida de lasensibilidad con que reacciona la cantidad de-mandada a cambios porcentuales en los precios.

Cuanto más reactiva sea nuestra demanda a cam-bios en los precios, menor será nuestra capaci-dad para fijarlos sin perder demasiados clientes.De manera que una herramienta útil para po-der medir nuestro poder de mercado, sería teneruna apropiada estimación de la demanda y surespectiva sensibilidad.

RReessppuueessttaass aall ccaammbbiioo

Otro dato de vital importancia que no debe-ría pasarse por alto es el de poder distinguir silos cambios que se evidencian en la demanda denuestro bien son transitorios o permanentes. Enel caso de un taller mecánico, no implica lo mis-mo que un número cada vez mayor de clientesse acerque a nuestra empresa como consecuen-cia del incremento del parque automotor de lazona, sumado a nuestro gran prestigio como me-cánicos, que tener un aumento circunstancial declientes ocasionado por una carrera de TC 2000que se corre en la ciudad, para la cual nuestro ta-ller fue seleccionado como taller soporte. Si sa-bemos que el aumento es circunstancial, segura-mente no contrataremos más trabajadores, sinoque haremos que el plantel que ya existe traba-je más horas. Por el contrario, si sabemos que esun cambio permanente, pensaremos en la alter-nativa de ampliar la planta, incluir nuevas ma-quinarias, contratar más trabajadores. Nuestraincapacidad para distinguir esta nueva realidadnos puede llevar a embarcarnos en costos quenunca recuperaremos, o bien, a no optimizar eluso de nuestros factores productivos por no re-alizar las ampliaciones necesarias.

88CCllaavvee 22-- Reconocer el tipo de producto quecomercializo y la estructura de mercado en la queestoy participando me permitirá reconocer cuálesserán acciones eficientes y cuáles no a la hora detomar decisiones.

88CCllaavvee 33-- La estimación de nuestra demanday su sensibilidad resultará útil para medir nues-tro poder de mercado (capacidad de fijación deprecios)

88CCllaavvee 44-- El tipo de respuesta que podemosdar a cambios en nuestra demanda está íntima-mente ligado a su permanencia o transitoriedad.Identificarlo es esencial para que nuestras accio-nes sean eficientes.

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MMaayyoorr mmaarrggeenn

Los márgenes de rentabilidad de las empre-sas son una función, es decir están explicados apartir del diferencial de costos e ingresos. Dadoque esto es así, la mejora puede estar explicadaa partir de una disminución de los primeros oa partir de un aumento de los segundos. ¿Cómopodríamos lograr entonces un incremento denuestros márgenes?

Dado que los costos variables de producciónse relacionan de manera inversa con la produc-tividad de nuestros factores (trabajadores, capi-tal), a medida que éstos se vuelvan más produc-tivos, menores costos por unidad de produccióntendremos y podremos, entonces, mejorar nues-tra rentabilidad. Si volvemos al ejemplo del ta-ller mecánico, a medida que un mecánico lograreparar más autos en la misma jornada laboral,el salario que se le paga puede ser amortizadoen más unidades de vehículos reparadas y, portanto, la asignación de costos laborales por ve-hículo reparado disminuye. Trabajar, entonces,en el manejo de incentivos que ayuden a mejo-rar la productividad de nuestros empleados, im-

plica trabajar para mantener o mejorar los már-genes de rentabilidad empresaria, vía reduccio-nes de costos.

En lo que refiere al incremento de nuestrosingresos, ampliar el horizonte de mercados com-pradores, diferenciar el producto del resto de lacompetencia y posicionarnos con una buena re-lación calidad-precio, son posibles acciones aseguir siempre teniendo en cuenta el tipo demercado en el que estamos vendiendo el bien.

EEnn gguuaarrddiiaa

¿Qué ocurriría si al cabo de unos meses deabierto el taller mecánico, otro se instala a unaspocas cuadras y otro más allá…? Si nuestro ne-gocio es rentable y no hay impedimentos (barre-ras) para que otros empresarios entren a nuestrosector en busca de la tan preciada rentabilidad,seguramente se dará este ingreso continuo de nue-vas empresas y, por lo tanto, ante el aumento deesta competencia, es muy probable que perda-mos participación en el mercado. La rentabilidaden un sector de la economía atraerá indefectible-mente más competidores y, en consecuencia, nose conservará automáticamente, sino que debe-remos trabajar duro para mantenerla.

En resumen, mirar hacia delante y pensar es-tratégicamente requiere un análisis secuencial:primero, un estudio minucioso de la realidaddel sector donde estamos llevando adelante nues-tra actividad comercial, pero además y de ma-nera imprescindible, una exploración del entor-no global del que somos parte. Es condición ne-cesaria examinar cada uno de ellos para lograrsortear eventuales contingencias y salir airosos,sin que los costos de esto nos dejen fuera delmercado.

88CCllaavvee 66-- La rentabilidad actual no se susten-ta a largo plazo, requiere el trabajo y esfuerzo dia-rio para conservarla.

88CCllaavvee 55-- Recuerde que la mejora de los már-genes se puede lograr de dos maneras: disminu-yendo costos o mejorando ingresos. No busquesiempre la solución por una sola vía.

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De las 100 economías más importantes delmundo, 51 son corporaciones y sólo 49, pa-íses. Los ingresos de las 200 primeras compa-

ñías equivalen al 27% del PBI mundial. En base a es-tos datos, ¿quién negará que las corporaciones “do-minan” buena parte de nuestras vidas? Ellas produ-cen y comercializan muchos de los alimentos que co-memos, los autos que manejamos, las películas quevemos, las computadoras, los electrodomésticos... Lalista no tiene fin.

Sin embargo, a pesar de los invalorables serviciosque nos prestan, muchos se refieren a ellas en tonodespectivo. El gurú de la tecnocracia, Howard Scott,alguna vez dijo: “Un criminal es una persona con ins-tinto depredador que no tiene suficiente capital pa-ra formar una corporación”. El activismo anti-corpo-rativo suma millones de personas alrededor del mun-do y tiene sus propias organizaciones y foros de In-ternet. Pero, ¿a qué se debe este desprecio por estasorganizaciones tan centrales en nuestras vidas? Talvez un breve recorrido por la historia nos ayude aechar algo de luz sobre el asunto.

Las corporaciones de negocios modernas nacencon el capitalismo temprano, en el siglo XVII. En mu-chos casos, surgen al amparo de gobiernos que pre-tenden fomentar ciertas actividades comerciales de-masiado costosas o riesgosas como para ser desarro-lladas por individuos aislados. Con la RevoluciónIndustrial del siglo XIX, se forman las primeras gran-

des compañías industriales que se independizan dela tutela estatal. Sin embargo, el gran salto ocurre enel siglo XX, con el proceso de multinacionalizaciónde las grandes empresas. Es así como Coca-Cola,McDonald’s, Ford, Carrefour, Shell, Microsoft, IBMy muchas otras se convierten en parte de la vida co-tidiana de millones de seres humanos hasta en losrincones más recónditos de la Tierra.

IInnssaannaa ddeessrreegguullaacciióónn

¿De dónde viene la mala imagen de las corpora-ciones? Muchos las asocian con la ambición desen-frenada, el ansia de lucro a cualquier costo y el des-precio hacia el medio ambiente. Y, si bien las críticasno pueden aplicarse a todas las compañías, en cier-tos casos no están alejadas de la verdad. El caso másextremo tal vez sea el de la United Fruit, que desdesus oficinas centrales en Guatemala, instalaba dicta-

Repensar la estructura

Por Mag. Manuel Sbdar

MBA en la Escuela de Negocios de ESADE de España. Di-rector de Educación Ejecutiva para el Cono Sur de la ESA-DE Business School de España. Fundó y es editor de Ma-teriabiz.com. Fundó y es consejero de Mediaclipping de Es-paña. Autor de los libros Diagnóstico Financiero yRompiendomoldes, y columnista de Clarín.com.

LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL PLANTEA LA NECESIDAD DE ENCONTRAR REGULACIONES QUE

GARANTICEN EQUILIBRIO ENTRE BENEFICIOS Y RESPONSABILIDADES.

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dores en Centroamérica para asegurar su negocio deexportación de bananas a los Estados Unidos.

Esta clase de conductas reprochables no son só-lo recuerdos, sino una triste realidad de nuestro tiem-po. Piense en los megafraudes contables de Enron,WorldCom, Parmalat y Vivendi. Piense en las turbiasintrigas de Halliburton, aquella empresa vinculada aDick Cheney, vicepresidente de los Estados Unidos,acusada de instigar la invasión a Irak para realizar os-curos negocios. Los escándalos parecen dar la razóna lo que alguna vez dijera el escritor norteamericanoAmbrose Bierce: “Una corporación es un ingeniosoinstrumento para obtener beneficios individuales sinresponsabilidad individual”.

En su libro When Corporations Rule the World,David Korten, ex-catedrático de negocios de Harvard,critica el enfoque liberal que pregona la desregula-ción de las actividades de las corporaciones para im-pulsar sus capacidades de producir riqueza. Sin caeren groseras generalizaciones, debemos decir que lascorporaciones no reguladas cometen en reiteradas cir-cunstancias acciones reñidas con la moral, lo que jus-tifica el rechazo que muchos sienten hacia ellas.

El estudio “Executive Equity Compensation andIncentives”, de la prestigiosa Escuela de Negocios deWharton, pone el foco sobre la corporate governance,el conjunto de mecanismos que ayudan a alinear lasdecisiones de los managers con los intereses de los ac-cionistas. ¿Cuál es el interés de los accionistas? Ma-ximizar el valor de sus acciones. Durante mucho tiem-po, buscaron maneras de que los managers respon-dieran a sus propios intereses en lugar de preocupar-

se por salvaguardar su bien remunerado empleo. Enlos años 80, el ingreso de los principales ejecutivosse componía de un salario básico más algunas boni-ficaciones por objetivos logrados. Durante la décadade 1990, se puso en boga un método de remunera-ción basado en un instrumento financiero, las stock-options, mediante el cual la retribución de los CEO´sestaba asociada a la evolución de las acciones de laempresa que dirigían.

LLoo ooccuullttoo

En los casos más significativos y difundidos deEnron y Worldcom, los CEO´S falsearon los resul-tados para incrementar el valor de sus participacio-nes y ejercer sus acciones millonarias a expensas delos inversores que no tenían acceso a la informaciónprivilegiada. Los ejecutivos engañaron al mercado,haciéndole creer que la compañía gozaba de exce-lente salud.

Tras la ola de megafraudes, algo parecía estar cam-biando, los gobiernos empezaban a comprender quela absoluta libertad corporativa podía ser fuente degrandes males.

Con la aprobación en el Congreso de los EstadosUnidos de la ley Sarbanes-Oxley, nos preguntábamossi la misma ayudaría a restaurar los principios éticosen la vida corporativa. Hoy, en medio de la mayor cri-sis económica y financiera de las últimas décadas, ini-ciada en el ámbito financiero mundial bajo el eufe-mismo de los “subprime”, tenemos que admitir unarespuesta negativa. No, esa nueva ley no pudo.

Volvemos a tener delante estructuras empresaria-les de excelente reputación y prestigio y de extensatrayectoria, al servicio de los intereses de ejecutivosinescrupulosos que cometen acciones reñidas con lamoral. El uso persistente de la palabra crisis esconde,camufla, oculta, la pesada carga del fraude y la co-rrupción.

Es indudable que las grandes corporaciones se-guirán dominando la economía global por muchosaños más. Y no está mal que así sea, sólo ellas pue-den costear la investigación y desarrollo necesariospara ofrecer cada vez más y mejores productos quenos hacen la vida más amena, confortable y durade-ra. Sin embargo, es imprescindible abrir un serio yprofundo espacio de pensamiento sobre el futuro delgobierno corporativo. Cuando el abuso de los inte-reses minoritarios sobre el interés general deja de serexcepcional y se convierte en estructural, se debe re-pensar la estructura.

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Según Wikipedia (pensar que antes buscá-bamos en el Diccionario de la Real Acadé-mica Española…) branding es: “Un angli-

cismo empleado en mercadotecnia (marketing)que hace referencia al proceso de hacer y cons-truir una marca (brand equity) mediante la ad-ministración estratégica del conjunto total deactivos vinculados en forma directa o indirectaal nombre y/o símbolo (icono) que identificana la marca influyendo en el valor suministrado;tanto al cliente como a la empresa oferente”.¡Uf! ¡Qué definición! Veamos si podemos sacaralgo en limpio de aquí que nos oriente más cla-ramente sobre qué estamos hablando y, funda-mentalmente, para qué nos puede ser útil.Sabido es que las Pymes suelen ver pasar casi decostado todas estas modas, marcas, productos ytendencias que genera el marketing en su per-manente renovación y búsqueda de mejores re-

sultados. Y esto del branding puede interpretar-se como otra de esas palabras que representanprocesos tan complicados, complejos de imple-mentar y costosos que normalmente a las Pymesles cuesta aplicar y deben conformarse con pen-sar que solo son para las grandes corporaciones.Ya hemos visto varias de estas historias.Pero en este caso, hay una buena noticia. Pode-mos decir, sin temor a equivocarnos, que el bran-ding está en la esencia de todas las empresas (portanto también de las Pymes) y que todas las em-presas pueden y deben “trabajar su branding”. Quetodas sepan o quieran hacerlo, es otra historia.

CCrreeaarr ddiiffeerreenncciiaa

Sin embargo, hay muchos casos que hablan deempresas de tamaño variado que tienen un cui-dadoso trabajo de branding. En nuestro país, re-ceptor de las modas y disciplinas generadas enel Primer Mundo, estamos más acostumbradosa un empresariado –y a emprendedores Pymes–enfocados en el producto, en la producción, enel hacer y vender tangibles. Sin embargo, el mun-do está cada vez más difícil de convencer. Yanuestros productos se pierden en un mar de pro-ductos similares, si no iguales, de todo origen,sin importar al consumidor cómo ni dónde sehacen si esto no le representa más valor por su

Branding, ¿otralinda palabra?

Por Lic. Claudio Aldeco

Licenciado en Administración por la Universidad Nacionalde Córdoba. Director de la División Consultoría de Drive toTactics, de Santiago de Chile. Asociado Centro de Nego-cios Globales Chile. Desarrolló proyectos para empresasargentinas, chilenas y españolas como: Provencred, Tele-com, Libertad, Movistar, Banco Itaú, Banco Santander San-tiago, Grupo Uno Health y Club Fitnessdromo.

UN PRODUCTO O SERVICIO SE DIFERENCIAN DE LA COMPETENCIA, ESENCIALMENTE, POR LO QUE

REPRESENTAN. PASOS A TENER EN CUENTA EN LA CONSTRUCCIÓN DE MARCA.

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dinero. Entonces, es como sucede entre las per-sonas cuando un buen nombre –y lo que éstesignifica– nos define y nos hace diferentes.Ahí juega su rol el branding. En la capacidad delas empresas de hacer de un producto multico-piado, multidisponible en una misma góndo-la, en el mismo patio de comidas, en el mismocentro comercial, uno singular, diferente, capazde ser único siendo el mismo que tantos otrosen esencia. Y para ello, en principio, no hay tamaño de em-presa. Uno tiende a pensar que como son gran-des empresas pueden hacer grandes inversionesen su marca y la realidad tiende a ser la inversa:como han dedicado tiempo, esfuerzo, estrate-gia y dinero en sus marcas, normalmente llegana ser, si no grandes, al menos exitosas en sus re-sultados.Cómo lo hacemos entonces. Pues la definiciónhabla de hacer y construir una marca. Hemosdicho que no se trata de un producto. Hoy por

hoy el producto o el servicio son casi una excu-sa para encontrar en ellos lo que representan pa-ra el consumidor. Es obvio que los consumido-res que tienen sus necesidades básicas satisfe-chas no compran una hamburguesa por el solohecho de tener hambre ni toman una botella devino de una góndola especializada de un super-mercado para saciar su básica necesidad de sed.La búsqueda va mas allá de eso, va al encuentrode valores, simbolismos, representaciones y emo-ciones que esa marca de hamburguesas o esa eti-queta de vino caro representan y le representana ese consumidor en particular.Construir y hacer una marca es, entonces, unproceso cuyo objetivo es darle al producto o ser-vicio que esa marca denomina, atributos que re-presenten valores con los que el target puedaidentificarse. Este proceso es justamente eso, unproceso, algo que debe llevarse a cabo en el tiem-po y que, lejos de tener un fin, cada vez que selogra una etapa debe seguirse perfeccionando.

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CCoohheerreenncciiaa ccoommuunniiccaacciioonnaall

Pero, ¿en qué consiste este proceso? Además dela obvia creación de la identidad visual, que in-cluye el nombre de marca, el isologotipo y la se-lección de los colores y la tipografía corporati-vas, hay mucho más. Evidentemente, es impor-tante tener un nombre y una imagen visual quedespierten algún tipo de asociaciones (look & fe-el en marketing moderno). También es obvioque es importante que todo tipo de mensajesvisuales expresados por la empresa o compañíasean coherentes, por lo que, si la cartelería di-fiere de las bolsas con las que entrego el produc-to o los uniformes tienen los colores del isolo-go viejo y los vehículos los colores nuevos, esposible que se esté enviando un mensaje visualconfuso, cuanto menos a nuestro mercado.Ahora, vamos a decir que esto de la imagen visual,una clara especialidad de los diseñadores gráficoses sólo una parte –importante, pero solo una par-te– de la construcción de una marca. O, para ha-blar en términos de esta nota, del branding.El branding va mucho más allá de lo que se ve. Setrata de articular todos aquellos elementos quepermitan la creación de una experiencia relevan-te que vincule a la empresa con sus clientes. Elénfasis está en que se trata de algo que “pertene-ce a y ocurre entre” seres humanos. A su resulta-do se lo suele llamar experiencia de marca.Entonces, claramente empiezan a jugar otros fac-tores y esos factores se conectan con otros sen-tidos. Si está claro que la imagen visual de unaempresa transmite a través de la vista, una ex-periencia totalizadora transmitirá estímulos através de todos los sentidos. Según sea la indus-tria en la que compite y la tipología de empre-sa, deberá preparar sus mensajes para impactaren los sentidos adecuados, transmitiendo y ge-nerando emociones que fijen en el cliente una

experiencia de contacto (cualquiera sea su tipo)memorable y positiva que tienda a hacer de esosclientes unos enamorados de la marca.Ahora bien, ¿cómo se logran esas experienciasque se captan a través de los sentidos? ¿Cómose construyen esas emociones que permiten queun usuario se transforme en cliente y luego enun fanático defensor y difusor de la marca?No hay un único camino al respecto, pero sí haydesarrollos, búsquedas de los profesionales delas disciplinas involucradas que permiten en-contrar algunas normas para desarrollar el bran-ding de una empresa, para convertir a una mar-ca común o respetable en una lovemark.

IIddeeaass ccoonn hhiissttoorriiaa

Un punto de referencia importante lo encontra-mos en las religiones, las mismas que han brin-dado elementos para orientar a las empresas enconstruir lealtades y (en algunos casos) fanatis-mos. Posiblemente, siguiendo este ejemplo al-gunas de las empresas mundiales a las que sepodría denominar lovemarks han construido suvalor de marca. Esto es a lo que Patrick Hanlon denominó Códi-go Primario, en su búsqueda por explicar el fe-nómeno del café Starbucks, una cadena de cafe-terías con miles de tiendas exitosas en el mundo(en su apertura en Buenos Aires se formaron cua-dras de cola para ser primeros en probar la nove-dad) que reinventó el concepto de cafetería.Así, podemos encontrar que este tipo de empre-sas (o de marcas mejor dicho) expresan su po-tencial al trabajar sobre algunos puntos clave,replicando los mismos elementos que manejanlas creencias espirituales institucionalizadas (es-to es, las iglesias y sectas en general, entendién-dose que no se hace aquí un juicio de valor so-bre ese tópico).

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Lo primero es que estas empresas (Starbucks, McDonalds, Apple) tienen una historia que contar,una historia algunas veces difícil de comprobaren su totalidad (ya conocen ustedes el mito detantas grandiosas empresas americanas iniciadasen un garage con dos mil dólares por un par deestudiantes), pero una historia casi mítica, ins-piradora, que relata el esfuerzo o la magia o lacreatividad de su/s fundador/es para llegar a don-de la empresa está hoy. Y esto no es privativo deese tipo de empresas (dado lo dicho al principiode que sólo es para empresas grandes); tambiénpodemos verlo en empresas como Tarjeta Naran-ja, en Córdoba, nacida de un profesor de educa-ción física que comercializaba Adidas cuando to-davía no estaba ni siquiera en el país.Lo segundo es que, a través de esa historia, quecon el paso del tiempo se convierte en algo pa-recido a un mito o a una leyenda, aflora un lí-der (ni hablar de las iglesias); un líder inspira-dor que tuvo una idea original, que luchó parallevarla a cabo, que estuvo cerca de la gente pa-ra transmitir su mensaje. Uno tiende a pensaren Steve Jobs y su desafío con Apple, pero tam-bién podría ver por nuestras calles al creador, lí-der y dueño de una empresa como Vitnik.

CCóóddiiggooss ccoommppaarrttiiddooss

Más adelante se articula una serie de códigoscompartidos que podríamos llamarlos ritos (laliturgia de las misas de cualquier religión); estoes, comportamientos propios de la empresa, sin-gulares, que son diferentes a los de otras firmascompetidoras y con las que sus clientes o fielesse identifican y “gustan” experimentar: que tellamen por tu nombre para entregarte un frapuc-cino como se hace en Starbucks; o lenguaje noverbal y body contact para comunicarse con lossocios en un fitness center como el Golds Gym;

o, más cerca de nosotros, caramelos en la puer-ta para recibirte y una bolsa de la marca paraque pongas las cosas y estés mas cómodo en lafila como se estila en Tarjeta Naranja.A los ritos se les adicionan los íconos, la simbo-logía, “las estampitas”, las imágenes y las esfin-ges a las cuales idolatrar. Cada empresa puedetener un abanico tan amplio como lo permitasu industria. Si bien no es necesariamente sólomerchandising, esto va desde las calcomanías pa-ra los vehículos hasta el tipo de ropa que se usa,el packaging de los productos, las “modernas igle-sias” en las que sea han convertido los localescomerciales en los que el cliente va a vivir aque-llos rituales a los que lo acostumbró su marca.También hay un léxico propio, un idioma quedistingue a la empresa y que casi siempre actúaen sinergia con los rituales. Veamos los nego-cios de tribus como los skaters, los bikers o lossurfers. Saludos de tribu, inclusivos para aden-tro del grupo, pero distintivos hacia fuera, unaforma de hablar, de usar argot o lunfardo de latribu, quien contacta con el cliente es uno másdel grupo y por tanto se entiende con quienescompran, usa sus mismas palabras, sus mismostics, sus mismos códigos verbales.Esto genera fieles, genera enamorados con unamarca que la sienten propia, que le retribuyencon su amor la posibilidad que les da de sentir-se incluidos, parte de un grupo. Le retribuyen ala marca con su prédica a otros posibles clien-tes como agradecimiento por hacerles vivir unaexperiencia adecuada a sus necesidades, por ha-cerles vivir emociones como ninguna otra, aun-que estemos pagando la tarjeta de crédito, aun-que estemos tomando un simple café, aunqueestemos comprando una simple campera parahacer deportes. De eso se trata, en parte, la cons-trucción de una marca; de eso se trata, también,darle valor al cliente.

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Las estimaciones del nivel de actividad co-rrespondientes al primer trimestre de 2009indican que la economía argentina ha in-

gresado técnicamente en recesión al caer por dostrimestres consecutivos. Estos guarismos, aún es-timados y proporcionados por consultoras pri-vadas ante el descrédito del INDEC, no hacenmás que confirmar la sensación generalizada quetenían los agentes económicos acerca del frenoy retroceso del crecimiento. Analizando las cau-sas que explican la actual recesión, debemos de-tenernos en:

FFuuggaa ddee ccaappiittaalleess

La causa endógena ha sido la fenomenal fu-ga de capitales que se produjo durante todo el2008 y que ha continuado en lo que va del 2009.La oferta anual de dólares de 2008 (21.672 mi-llones de dólares) provista, mayoritariamente,por el superávit comercial, fue absorbida casi ensu totalidad por la dolarización de portafolios(21.125 millones de dólares), impidiendo deese modo que el BCRA inyecte pesos fluidamen-te, dejando sin posibilidades de continuidad ala política monetaria expansiva que venía des-arrollando el gobierno. En los tres primeros me-ses de 2009, la dolarización de portafolios hacontinuado, acumulando una demanda del or-den de los 4.500 millones de dólares. La com-binación de factores internos y externos (con-flicto con el campo, estatización de AFJP, crisisinternacional) disparó el ya alto “riesgo argen-

Argentina en recesión: causas y perspectivas

Por PhD. Adolfo Bertoa

Doctor of Philosophy with a major in Business Administra-tion, Pacific Western University, Faculty of the Commercialand Industrial Economy, California, Estados Unidos. Pro-fesor de Estrategia, Política de Empresa, Dirección Gene-ral y Análisis Estratégico de Entorno en carreras de Admi-nistración de grado y postgrado de la Universidad Católi-ca de Córdoba y Universidad Empresarial Siglo 21.

LA FUGA DE CAPITALES FRENA LA POLÍTICA MONETARIA EXPANSIVA. LA RECAUDACIÓN TRIBUTARIA VA

EN PICADA POR LA CAÍDA DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICA Y DEL EMPLEO. TAMPOCO AYUDAN LAS

MEDIDAS PROTECCIONISTAS “ANTIGLOBALIZACIÓN” QUE TRABAN LAS EXPORTACIONES.

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tino” y potenció la demanda de dólares. Adicio-nalmente, la situación ha empeorado desde ellado de la oferta, ya que el superávit comercialse estima en un tercio del de 2008 (motivadapor caída de las exportaciones en una propor-ción mucho mayor que las importaciones).

Como puede advertirse, la política moneta-ria expansiva no aparece como una opción pa-ra inyectar pesos que permitan atenuar la caídadel nivel de actividad y del empleo, mejorandola recaudación tributaria. Este factor es el grancausante de la recesión actual.

DDeerrrruummbbee eexxppoorrttaaddoorr

La causa exógena es el impacto negativo dela crisis financiera mundial sobre el sector realde la economía mundial. Las economías des-arrolladas han sufrido una contracción inéditaen el cuarto trimestre de 2008, con una caídaanualizada del PBI del 6.3% en Estados Unidos,5.9% en la zona euro y del 12.7% en Japón.

La primera reacción es la denominada “an-tiglobalización”, consistente en la adopción demedidas que propicien el cerramiento de las eco-

nomías y de acciones de defensa de la produc-ción local, lo que ha provocado una inédita re-ducción del volumen del comercio mundial, im-pactando negativamente sobre la demanda delos bienes que integran nuestras exportacionesy su correlato negativo sobre el precio de estoscommodities.

Consecuentemente, en los últimos meses seobserva una caída de nuestras exportaciones, de-bida tanto a la baja de los precios externos co-mo a las menores cantidades vendidas, lo quepermite estimar un monto anual de exportacio-nes para 2009 del orden de los 51.000 millonesde dólares (exportaciones 2008 70.588 millo-nes de dólares). Empieza a deteriorarse uno delos superávits gemelos, el superávit externo, loque se traduce en menores ingresos fiscales porla caída de retenciones a las exportaciones.

En síntesis, la fuga masiva de capitales (des-monetización) en el 2008 explica la recesiónactual.

La gran duda es si el derrumbe exportadorde 2009 y la continuidad durante este año de lafuga de capitales (desmonetización), generaránuna profundización de la recesión actual.

EESSCCEENNAARRIIOOSS PPOOSSIIBBLLEESS

Como se advierte, el adelantamiento de las elecciones legislativas tiene una explicación cien-to por ciento económica, ya que votar en junio permite hacerlo “apenas” con tres trimestres enrecesión, soportar la presión cambiaria y financiar el agujero fiscal durante un trimestre en lu-gar de un semestre y recuperar la posibilidad de actuar post-electoralmente en 2009, en lugarde considerarlo un año ya perdido. Obviamente, existe el riesgo de acelerar el deterioro (caídamás abrupta del consumo y la inversión, profundización de la dolarización de portafolios).

EEsscceennaarriioo hhaassttaa llaa eelleecccciióónn:: empresas y consumidores postergarán la toma de decisiones (ca-ída de consumo e inversión) y acelerarán su refugio en el dólar (suba del tipo de cambio). Elgobierno, por su parte, intentará soportar la recesión con dosis de activismo con poca caja, orien-tando fondos pensando en los votos de junio.

EEsscceennaarriioo ppoosstt eelleecccciioonnaarriioo:: con la dificultad de determinar en qué consistirá que el gobierno“gane” o “pierda”, en caso de ganar el oficialismo lo más probable es que refuerce la opciónpor el modelo intervencionista; en tanto que de perder, lo único que puede predecirse es queno habrá un cambio de rumbo de 180 grados, con lo que esta afirmación implica.

Sin embargo, resulta previsible el inicio de una nueva etapa caracterizada por la necesidaddel replanteo profundo de una política fiscal sin superávit suficiente y sin fuentes de financia-miento genuinas y de una política cambiaria inconsistente que no da certidumbre ni generacompetitividad. Apenas un año y medio después de la asunción de Cristina Kirchner, el ajustedel rumbo económico es inexorable.

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DDeessaaffííooss ddee llaa ppoollííttiiccaa eeccoonnóómmiiccaa

La política económica tiene que superar el des-afío de controlar las siguientes variables clave:

R TTiippoo ddee ccaammbbiiooIndefectiblemente una mayor demanda y

una menor oferta de dólares requieren un tipode cambio más alto. En 2009 habrá un menorsuperávit comercial por las razones ya explicita-das y, a causa del aumento del riesgo, tendre-mos déficit financiero. Por ende, la probabili-dad de déficit cambiario es alta.

Existen diferentes opciones para solucionarel déficit cambiario:

• No intervenir en el mercado cambiario ydejar que se ajuste el precio del dólar (inviablepor el impacto del valor del dólar en las expec-tativas inflacionarias).

• Estabilizar el dólar con pérdida de reservasy aumentos de la tasa de interés (propiciado porel BCRA y con renuencia por parte de los bancos).

• Estabilizar el dólar e inyectar pesos paraimpulsar créditos (inviable por el riesgo de pro-fundización de la inflación y de retroalimenta-ción de la devaluación).

• Continuar devaluando administradamen-te y compensar con caída de reservas (opciónaplicada actualmente).

El gobierno intentó profundizar los controlescambiarios y las trabas a las importaciones, peroestas acciones resultaron claramente insuficientes.

Asimismo, hay variables que aumentan laspresiones sobre el tipo de cambio:

• Evolución negativa de los precios interna-cionales de los productos de exportación.

• Devaluación de países competidores y com-pradores, particularmente devaluación del Realbrasilero.

• Aumento del “riesgo argentino” (marcopolítico, política económica, influencia de la si-tuación internacional).

El gobierno enfrenta un año recesivo y confuertes presiones cambiarias con pocas armaspara amortiguar la crisis, ya que carece de aho-rros del pasado en crecimiento (a diferencia deChile) y tiene fuertemente restringido el accesoa nuevos fondos por nuestro pasado de defaulty por el descrédito internacional del gobierno.

Ante estas restricciones, intenta poner enmarcha diferentes opciones, tales como el blan-

queo de capitales, evaluar el regreso al FMI e, in-cluso, acordar bilateralmente con China parafortalecer las reservas, las que, de momento, cons-tituyen los únicos recursos para evitar una ace-leración de la devaluación.

Conclusión: el volumen de reservas deberíaevitar que el 2009 sea tan traumático desde elpunto de vista cambiario como el 2002. Sin em-bargo, el 2010 aparece como un año de enormeincertidumbre.

RSSiittuuaacciióónn ffiissccaallSe ha producido un deterioro evidente de las

cuentas públicas. Hasta el 2009, al Tesoro le so-braban pesos del superávit primario luego depagar la deuda pública en pesos, con los quecompraba dólares para pagar la deuda públicaen dólares. Como no le alcanzaban los dólaresadquiridos, se financiaba con Venezuela median-te la colocación de títulos.

Al entrar la economía en una meseta de cre-cimiento previa a la recesión, el gobierno ad-vierte que los pesos del superávit primario noserían suficientes para pagar la deuda en pesosy resuelve estatizar las AFJP, con lo que se finan-cia indirectamente a través de la ANSES.

Como la caída del nivel de actividad inter-no y el derrumbe exportador hacen que la caí-da de la recaudación supere la prevista, deberárecurrir al Banco Nación para “emitir sin emi-tir” y podrá recurrir a los plazos fijos de las AFJP,aún no utilizados.

Como consecuencia de la crisis internacionaly la caída del precio del petróleo, Venezuela noseguirá financiando el déficit financiero en dóla-res, motivo por el cual el gobierno deberá utilizarreservas del BCRA para pagar la deuda en dólares.

Asimismo, las finanzas provinciales mues-tran una brecha fiscal estimada para 2009 en12.000 millones de pesos (a la Provincia de Bue-nos Aires le corresponden 5.500 millones de pe-sos) y cuentan con escasísimas opciones de fi-nanciamiento: sueldos, proveedores y el TesoroNacional, constituyendo para éste un nuevo fren-te de conflicto adicional.

En conclusión, el segundo superávit geme-lo –el superávit fiscal– está muy deteriorado yno puede seguir siendo la fuente de financia-miento del activismo para sostener el nivel deactividad (planes para reanimar el consumo,mega plan de obras públicas).

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Juan no podía creer el anuncio. En Indiaestaban a punto de lanzar el auto más ba-rato del mundo, el Tata Nano, a un sor-

prendente precio de 2.500 dólares. Casi la terce-ra parte del precio del modelo más barato dis-ponible en Argentina, realizando una comparaciónalgo distorsionada por la carga impositiva local.

Inclusive, Juan llegó a bromear con sus ami-gos acerca de si el precio incluía las ruedas. ¿Có-mo era posible vender a un precio tan bajo? ¿Al-guien había encontrado alguna fórmula secreta?

Ratan Tata, el visionario líder de la empresaTata, tenía desde hacía años el sueño de prove-er de un medio de transporte económico a lasenormes masas de población de la India, quesufrían a diario grandes problemas para trasla-darse. Un panorama similar al relatado por lapelícula recientemente ganadora del Oscar, Slum-dog Millonaire, que tiene como escenario unaurbe empobrecida de la India.

El caótico tránsito indio se caracteriza porestar dominado por gran cantidad de pequeñasmotocicletas, con familias enteras abordo, locual representa un alto riesgo para la seguridadde sus ocupantes (similitudes con la realidad ar-gentina son pura coincidencia). Su idea era per-mitir que las familias contaran con un mediode transporte propio, a un bajo precio, en el quepudieran viajar de manera segura cuatro ocu-pantes. A partir de esta visión, lanzó en el año2003 un gran desafío a su equipo de ingeniería.El ambicioso objetivo era desarrollar un vehícu-lo, ni siquiera se planteó inicialmente que de-bía tratarse de un auto, ccuuyyoo pprreecciioo ddee vveennttaa nnoo

ppooddííaa sseerr ssuuppeerriioorr aa 110000..000000 rruuppiiaass ((aapprrooxxii--mmaaddaammeennttee 22..550000 ddóóllaarreess))..

Poco acostumbrados a contar de manera tantemprana con una restricción sumamente im-portante como el precio de venta, el equipo deingeniería comenzó con el desarrollo. Enfren-tando una gran cantidad de obstáculos, los in-

El auto más baratodel mundo

Por Mag. Ariel Baños

Master en Administración de Empresas, IDEA, Buenos Ai-res. Presidente y fundador de ffiijjaacciioonnddeepprreecciiooss..ccoomm. Miem-bro de la Professional Pricing Society de Estados Unidos.Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA, a cargo de losprogramas ejecutivos sobre Pricing. Columnista en la sec-ción Economía del diario La Capital de Rosario.

PENSADO PARA SECTORES DE BAJO PODER ADQUISITIVO, CUMPLE CON LAS FUNCIONES BÁSICAS DE

TRANSPORTE Y SEGURIDAD Y SOBRE TODO, ES RENTABLE.

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genieros de Tata utilizaron elementos y concep-tos disponibles hasta entonces, pero que nuncahabían sido aplicados exitosamente para el de-sarrollo de vehículos económicos. Algunos, in-clusive, bautizaron como “ingeniería gandhia-na” al enfoque empleado, en referencia a la sen-cillez y frugalidad del diseño alcanzado.

PPrreecciiooss yy vvaalloorr ppaarraa eell cclliieennttee

Es así como Tata en India parece haber en-contrado la receta para vender a precios bajos,y aún así mantener la rentabilidad. SSuu ggrraann ssee--ccrreettoo hhaa ssiiddoo llaa ffiijjaacciióónn ddee pprreecciiooss bbaassaaddaa eenneell vvaalloorr ppaarraa eell cclliieennttee ((vvaalluuee pprriicciinngg)).. Definirel precio se convierte en el primer paso de la es-trategia de la empresa, a diferencia de los enfo-ques tradicionales en los que el precio surge lue-go de la determinación de todos los costos.

Lo que interesa conocer es cuáles son las carac-terísticas del producto más valoradas por el seg-mento de clientes objetivo y qué precio estaríandispuestos a pagar por ellas. En este caso, el obje-tivo fueron las familias que necesitaban un mediode transporte propio, que fuera eco-nómico y seguro. El vehículo debíaser una buena alternativa para quie-nes actualmente viajaban en moto,aunque no necesariamente tenía quecompartir las características y funcio-nalidades de los autos tradicional-mente ofrecidos en el mercado. Con-tando con esta información clave, el desafío pue-de plantearse, en términos generales, como diseñarun producto cuyos costos sean tales, que pueda servendido rentablemente al precio objetivo. Aquí esdonde entran en juego toda la creatividad e inno-vación, para que a través de nuevos paradigmas dediseño, pueda alcanzarse la meta fijada.

Como fuente de rentabilidad adicional Tatatambién ha pensado en ofrecer, además de laversión base a 2.500 dólares, otras versiones conequipamiento adicional, como aire acondicio-nado y estéreo, entre otras cosas. Estas ventascon opcionales son una pieza fundamental dela estrategia, ya que inclusive podrían llegar aser las impulsoras de la mayor parte de la ren-tabilidad del proyecto Nano. La versión base,ampliamente difundida en los medios, está pen-sada como el gran atractivo para generar expec-tativa, consultas y tráfico de clientes a las con-

cesionarias. Sin embargo, luego, los esfuerzoscomerciales se orientarán a vender tantos equi-pamientos extra como sea posible, con sustan-ciales márgenes adicionales en relación a la ver-sión base. Esta estrategia no difiere demasiadode la aplicada tradicionalmente por la industriaautomotriz, aunque en este caso el punto de par-tida es un precio mucho más bajo.

LLaa ccoommuunniiccaacciióónn

El Tata Nano ha sido también un caso emble-mático de comunicación exitosa. La repercusión me-diática del lanzamiento del “auto más barato delmundo” ha alcanzado escala mundial, con una ba-ja inversión de recursos. Aunque el anuncio oficialdel lanzamiento ocurrió en el Salón del Automóvilde Nueva Delhi en enero de 2008, la fecha previstade comienzo de ventas en India fue recién el 23 demarzo de 2009. Todo el mundo espera con gran ex-pectativa un vehículo que llega con la promesa dereeditar el éxito que tuvieran los “autos populares”internacionales, como el Ford T estadounidense, elVW Escarabajo alemán, o el Mini inglés. El sitio web

del Tata Nano registró más de 30 mi-llones de visitas de usuarios, reflejan-do la gran ansiedad por conocer másdetalles del nuevo producto. Además,en India el desarrollo es consideradouna especie de “orgullo nacional”, quedemuestra el avance de este enormepaís en la economía global.

OOppoorrttuunniiddaadd ddee nneeggoocciioo

El crecimiento de los países emergentes ha ge-nerado una gran cantidad de oportunidades denegocio en la “base de la pirámide”, es decir enlos amplios sectores de menor poder adquisitivo.Algunas empresas han comprendido esta tenden-cia y con innovadoras estrategias han encontradola manera de satisfacer esta creciente demanda deuna manera rentable. Tradicionalmente se asociael término innovación a la utilización de la últi-ma tecnología y a grandes presupuestos de inves-tigación y desarrollo. Sin embargo, casos como eldel Tata Nano demuestran que innovar significamucha veces aplicar conocimientos y recursos exis-tentes, pero de una manera totalmente diferente,manteniendo siempre presente las necesidades delos consumidores y su disposición a pagar.

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“Ningún viento es favorable para el que no sabe adónde va”Séneca

Muchos emprendedores, creyendo habertenido una fabulosa idea de negocio,se lanzan al mercado sin siquiera ha-

ber evaluado seriamente el escenario ni la po-tencialidad de su proyecto. Desde luego, esto nosignifica necesariamente que se encaminen ha-

Una herramienta parano perder el rumbo

Por Mag. Marcelo Gravano

MBA (Funcer – IUA). Profesor Titular de la cátedra Plan deNegocios (Facultad de Ciencias Económicas - UniversidadCatólica de Córdoba), Profesor Titular de la materia Mar-keting Estratégico (ICDA – UCC) y Profesor Titular de lasmaterias “Marketing Estratégico” y “Administración estra-tégica” (Maestría en Agronegocios, UCC). Consultor en te-mas de Planeamiento, Estrategia y Gestión.

PENSAR Y DESARROLLAR

UNA SERIE DE ASPECTOS

SOBRE UNA IDEA DE

NEGOCIO, PARA MINIMIZAR

RIESGOS Y OPTIMIZAR

UTILIDADES.

PLAN DE NEGOCIOS (PRIMERA PARTE)

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cia el fracaso. Sin embargo, los resultados delnegocio serán inciertos.

Los negocios, desde hace ya mucho tiem-po, han cambiado su enfoque y la forma, loque durante años predominó bajo el lema “elgrande se come al chico”, se transformó en “elrápido se come al lento” y de esta forma, a tra-vés de la anticipación estratégica, emprendi-mientos innovadores, con bajo nivel de inver-sión, se convirtieron en líderes dentro de susegmento de mercado.

El desafío de conformar un ppllaann es el pri-mer paso para entender el juego de los nego-cios, aprovechando opciones de desarrollo,mientras minimizamos el riesgo.

IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

¿¿QQuuéé eess uunn ppllaann ddee nneeggoocciiooss??

Según el diccionario de la Real Academia Es-pañola, “un plan es un modelo sistemático de unaactuación pública o privada, que se elabora antici-padamente para dirigirla y encauzarla. Escrito enque sumariamente se precisan los detalles para rea-lizar una obra”. Y, según la misma fuente, “nego-cio es aquello que es objeto o materia de una ocupa-ción lucrativa o de interés”.

Uniendo ambas definiciones obtendremosun primer acercamiento a un ppllaann ddee nneeggoo--cciiooss: modelo sistemático y escrito, que elabora an-ticipada y sumariamente los detalles que se preci-san para desarrollar aquello que es objeto o mate-ria de una ocupación lucrativa o de interés.

Por otro lado, la conformación de un plande negocios tiene un parentesco directo conel concepto de estrategia, que viene del latínstrategia que a su vez deriva de dos vocablosgriegos: stratos (ejército) y agein (conductor,guía). Es decir, que el significado primario serefería al arte de dirigir operaciones militares.

De esta forma, desarrollar un plan de ne-gocios no es más que, partiendo de una idea(ya sea innovadora o simplemente un levecambio sobre algo ya existente) estudiar el es-cenario para anticiparse a las oportunidadesy los riesgos posibles y, luego, elegir el lugarde destino, seleccionando la ruta más conve-niente. Finalmente, una vez realizadas estasactividades, es posible ponerse en marcha.

¿¿PPaarraa qquuéé ssiirrvvee uunn ppllaann ddee nneeggoocciiooss??

En el apartado anterior, hemos presentadoel concepto de plan de negocios. Ahora bien,¿cuáles son los usos más frecuentes de esta he-rramienta?

DDeecciiddiirr iinnvveerrssiioonneess: ¿es conveniente inver-tir en una idea de negocio o en la modificacióndel negocio actual?

RReeddeeffiinniirr llaa iiddeeaa oorriiggiinnaall: la experiencia in-dica que sólo un cinco por ciento de las ideasson ejecutadas tal como fueron concebidas. El95 por ciento restante requiere ajustes o modi-ficaciones.

OObbtteenneerr ffiinnaanncciiaammiieennttoo: el plan de nego-cios es el instrumento que demuestra la viabili-dad de una idea y la justificación para la solici-tud y posterior devolución de un préstamo.

BBúússqquueeddaa ddee ssoocciiooss: difícilmente un em-prendedor pueda incorporar socios a su proyec-to sin un plan de negocios que lo justifique.

EEll eeqquuiilliibbrriioo eennttrree iinnttuuiicciióónn yy ffoorrmmaacciióónn

Mucho se ha discutido, en el mundo de losnegocios, acerca de la relación entre intuicióny formación. ¿Los grandes negocios nacen dela intuición del emprendedor o del pacienteaprendizaje?

Estos dos requisitos no son excluyentes. Esnecesario un equilibrio entre ambos. Los ex-tremos suelen generar negocios de poco éxi-to o fracasos predecibles. El 50 por ciento delas nuevas empresas quiebra durante su pri-mer año. Nueve de cada diez no superan loscinco años de vida. De acuerdo con análisisestadísticos, el 95 por ciento de los fracasospuede atribuirse a la ausencia de un plan denegocios que acompañe la puesta en marchay la falta de experiencia del emprendedor enel rubro donde ha decidido incursionar, deacuerdo con datos extraídos de CEPAL, e in-formes de la Asociación Argentina para el de-sarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa.En otras palabras, utilizar solamente la intui-ción o apoyar todo en la formación, irreme-diablemente colabora en que se cumpla la re-

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alidad planteada, con ideas creativas e inno-vadoras que fracasan por falta de ejecución.Precisamente, el plan de negocios ayuda a laintuición, a través de la aplicación de concep-tos y metodologías, a minimizar el riesgo deemprender.

En la matriz de intuición/formación, la al-ta intuición ayuda a identificar oportunidadesa través de la visión y capacidad de anticipa-ción. La alta formación, por su parte, ayuda enla ejecución operativa y en la optimización dela gestión. La discusión respecto a cuál es elequilibrio lógico entre intuición y formación,depende del campo de negocio en el cual des-arrollaremos nuestra idea.

Llevar adelante un negocio en el rubro delentretenimiento requerirá mayor intuición pa-ra adaptar la oferta a una demanda dinámica.Por el contrario, un negocio de comercializa-ción y distribución, probablemente, requeriráuna elevada capacidad operativa y de gestión,como es el caso de los rubros con productosescasamente diferenciados donde la compe-tencia se desarrolla vía precio.

EELL NNAACCIIMMIIEENNTTOO DDEE LLAA IIDDEEAA

Las ideas de negocios resuenan en todaspartes. En reuniones sociales y conversaciones

de café, es habitual debatir acerca de ideas quepodrían originar grandes negocios. Pero, ¿có-mo identificar las ideas que puedan resultaren negocios prósperos? En principio, existenmúltiples fuentes de inspiración:

• LLaa iinnvveenncciióónn pprrooppiiaa:: los ejemplos sobre in-ventos que se transformaron en negocios exi-tosos son múltiples, basta citar al dulce de le-che y los alfajores como una simple prueba decómo transformar un invento en un gran em-prendimiento. 3M quizás sea la empresa em-banderada en llevar a negocios las invencio-nes, caso Post It, considerado uno de los in-ventos más utilizados del siglo pasado.

• EEll iinntteerrééss ppeerrssoonnaall,, llooss hhoobbbbiieess yy hhaabbiillii--ddaaddeess:: ejemplos como restaurantes fundadosy coordinados por chefs profesionales hastadiseñadores con marca de moda propia y clownscon desarrollos en el ámbito de la diversión.

• LLaa oobbsseerrvvaacciióónn ddee tteennddeenncciiaass ssoocciiaalleess:: cam-bios demográficos, estilo de vida, moda, tiem-po libre, alimentación, etc.: en el 2025 se es-pera que el 25 por ciento de los hogares ar-gentinos sean monohogares (de una solapersona). Imaginemos la cantidad de produc-tos y servicios que se deben crear para estenuevo segmento, como lo fue el homosexual

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que hoy mueve millones de dólares en todoel mundo.

• LLaa oobbsseerrvvaacciióónn ddee llaass ddeeffiicciieenncciiaass ddee eemm--pprreessaass eexxiisstteenntteess eenn pprroodduuccttooss,, llooggííssttiiccaa,, sseerr--vviicciioo,, eettcc..:: el caso que analizamos en la Uni-versidad es el de Pritty, una empresa que foca-liza su estrategia en una bebida gaseosa saborlimón, un segmento quizás no tenido muy encuenta por las grandes marcas mundiales, pe-ro que es sumamente atractivo para una Pymenacional.

• LLaa ccoommbbiinnaacciióónn ddee ccoommppoonneenntteess ddee pprroo--dduuccttooss eexxiisstteenntteess ppaarraa ccrreeaarr ppaaqquueetteess ccoonn mmee--jjoorr ccoommeerrcciiaalliizzaacciióónn:: estrategia aplicada porGillette en el lanzamiento permanente de nue-vas opciones de productos.

• LLaa ooppoorrttuunniiddaadd ddee aaccttuuaarr ccoommoo aaggeennttee ddeeddiissttrriibbuucciióónn ppaarraa pprroodduuccttooss eexxiisstteenntteess:: lacreatividad aplicada al desarrollo del canal dedistribución es una clave distintiva en el de-sarrollo de los mercados actuales y una estra-tegia aplicada por las empresas al momentode la expansión, como la creación de sucur-sales a través de socios conocedores de la zo-na. Otro ejemplo es la expansión sostenida

del sistema de franquicias, con un crecimien-to superior al PBI en los últimos años de acuer-do con datos de la Asociación Argentina deFranquicias.

En resumen, no es necesario provocar un cam-bio radical para crear un negocio exitoso. Mu-chas grandes empresas han nacido de la aplica-ción de nuevos enfoques y usos para productosexistentes.

MMIISSIIÓÓNN YY VVIISSIIÓÓNN:: ““TTEENNGGOO UUNNAA IIDDEEAA,, ¿¿CCÓÓMMOO EEMMPPIIEEZZOO??””

Ahora bien, en base a lo señalado en elapartado anterior, el emprendedor ha tenidouna idea que cree innovadora y que puede serla base de un buen negocio. Para empezar, esnecesario que la idea origine la misión y vi-sión del negocio.

LLaa mmiissiióónn:: ¿¿PPoorr qquuéé ddeebbeerrííaa eexxiissttiirr eell nneeggoocciioo??

Es frecuente que estas ideas, que podríanhaber originado grandes negocios, queden enmeras expresiones de deseos. El primer pasohacia la ejecución consiste en asentar la idea.Es decir, comenzar a darle forma corpórea, es-tructura y sustento.

Y esto se logra a través de la definición con-creta de la mmiissiióónn (o razón de ser) de la ideade negocio, el propósito que actúa como fuer-za unificadora de los componentes del siste-ma empresario y que puede materializarse res-pondiendo a los siguientes interrogantes:

• ¿Qué ofreceré? (producto o servicio)

• ¿A quién se lo ofreceré? (a qué perfil de clien-te apunta la idea)

• ¿Adónde lo ofreceré? (cuáles son los límitesgeográficos de mis acciones)

• ¿Por qué los clientes me elegirán a mí? (¿enqué me diferencio para que me elijan?)

Responder a estos interrogantes, obliga alemprendedor a pensar más prácticamente en laaplicación real de la idea y analizar la viabilidadpreliminar, para lo cual es importante conocer

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aspectos generales del sector y la naturaleza delnegocio:

NNaattuurraalleezzaa ddeell nneeggoocciioo

• ¿Cuál es nuestro negocio? Ejemplo de esto loda el desarrollo y aggionarmiento de la indus-tria del cine, que hoy compite con muchas otrasactividades que intentan captar el tiempo librey el ocio.

• ¿Qué necesidades satisface el negocio? De-bemos avanzar por la pirámide de las nece-sidades de Maslow y entender qué necesidadreal estamos satisfaciendo. Ejemplo claro deesto lo da la industria de la moda, porque hayclientes para jeans a $300 y otros a $80, te-niendo en cuenta que el producto físico esbásicamente similar en cuanto a sus materiasprimas.

DDeeffiinniicciióónn ddeell pprroodduuccttoo

• ¿Qué es el producto? ¿Qué no es el producto?No entender este concepto puede llevarnos a nofocalizar y perder ventaja competitiva.

• ¿Qué razones hay para su existencia? ¿Haydeficiencias en el sector? ¿Creamos una nue-va alternativa para satisfacer mejor una nece-sidad?

• ¿Por qué las personas comprarán el producto?¿Y qué deberíamos considerar para que nos siganeligiendo? Hoy el ciclo de vida de los productoses cada vez más corto, lo que requiere mayor in-versión en I + D (investigación y desarrollo).

EEssttrruuccttuurraa ddeell sseeccttoorr iinndduussttrriiaall

• ¿Cómo está compuesto el sector donde pien-so participar? ¿Hay espacios sin ocupar o porcrear?

• ¿Qué rol cumpliría la empresa en esta indus-tria?• ¿Cómo impactará, en el sector, el ingreso dela empresa?

Este análisis preliminar tiene por objetivodotar a la idea intuitiva de negocio de un pri-mer avance sobre datos reales (formación), pa-ra empezar a analizarla desde un punto de vis-ta objetivo.

Es frecuente que los emprendedores “se ena-moren” de sus proyectos y lo perciban desde lasubjetividad, sesgando la mirada hacia las for-talezas y obviando los riesgos. Trabajar este pri-mer paso de manera consciente, nos permitiráahorrar tiempo y dinero, eliminando la idea talcomo fue gestada por encontrarle dificultadesinsalvables o, quizás, nos ayude a modificarlay adaptarla para que siga siendo atractiva.

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LLaa vviissiióónn:: eell ssuueeññoo ddeell eemmpprreennddeeddoorr

El otro aspecto a determinar en el primer pa-so hacia la formulación del plan de negocios esla vviissiióónn: la fijación de un futuro realista, creí-ble y atractivo para el negocio. La visión estable-ce el norte del proyecto, el lugar donde deseallegar el emprendedor con su idea.

Los siguientes interrogantes son útiles paradeterminar la visión del proyecto:

• ¿Qué me gustaría que digan de la marca en eltiempo?• ¿Qué clase de clientes podría tener? ¿En quénuevos segmentos podría actuar?

• ¿Qué productos o servicios crearía? ¿Qué nue-vos usos podría desarrollar para la idea de ne-gocio?

• ¿Qué necesidades nuevas exploraría para ex-tender mi negocio?

• ¿Cómo actuaría mi estrategia para sostenerparticipaciones de mercado alta?

• ¿Cómo detectaría señales claras de salirme delnegocio?

• ¿Qué negocios complementarios podría gene-rar sobre la base de las habilidades creadas?

• ¿Hasta dónde sostendría la inversión en la ac-tividad y en qué momento generaría negociosalternativos?

• ¿Cómo gestionaría el negocio para crear ven-tajas difíciles de imitar por nuevos ingresantesal mercado?

Después de haber recorrido esta primeraetapa del Plan de Negocios, el emprendedornotará que conoce y comprende mejor la ideade negocio, en virtud de aportarle contenido yanálisis.

A partir de aquí, empezaremos a desan-dar el camino necesario para conformar unPlan de Negocios que nos ayudará a minimi-zar el riesgo al momento de invertir o tomardecisiones.

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Las marcas o conceptos de negocio se fran-quician cuando deciden expandirse o sien-ten esa necesidad, pero les falta capital y,

en ocasiones, no cuentan con personal motiva-do y bien preparado para afrontar el desafío queello implica.

Diagnosticar si un negocio es “franquicia-ble”, significa, primero, que se deben identifi-car sus posibilidades de crecimiento, la curva deexperiencia de la empresa, tener una operacióny productos o servicios estandarizados, ser unnegocio rentable, fácil de operar y fundamen-talmente, replicable.

Debemos decir también que cerca del 50%del desarrollo de un sistema de franquicias sebasa en la marca y su poder, por lo cual, par-tiendo naturalmente de su registro ante el (IN-PI), se deben tener en cuenta algunas conside-raciones especiales para la utilización de lamarca y sus aplicaciones: su ubicación en nue-

¿Es mi negociofranquiciable?

Por D.G.G. Pablo Pascolo

Diplomado en Gestión Gerencial, Universidad Católica deCórdoba. Senior en Alta Dirección y Negocios Internacio-nales (FUNCER). Consultor y Director de Centrofranchising.Representante en Córdoba de la Asociación Argentina deFranchising.

LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE UNA MARCA QUE ASEGURAN ÉXITO AL INVENTOR Y A LOS

FRANQUICIADOS. TEST PARA UN CORRECTO ANÁLISIS.

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vos territorios, nuevos mercados, competido-res y los posibles conflictos con otras marcasexistentes.

Al respecto, la ley de marcas y patentes se ba-sa en algunos principios que vale la pena repa-sar para evitarnos problemas en el futuro:

a)- Vigencia del registro de marca: La legisla-ción de nuestro país determina que las marcastienen vigencia por el término de 10 años, con-tados a partir del momento de su concesión, yrenovables infinitamente por períodos iguales.

b)- Principio atributivo: Este principio quedanormado en el artículo 4to. de nuestra ley. De-termina el requisito de registrar una marca pa-ra adquirir su propiedad. Es decir que, a priori,no existe derecho ni propiedad sobre ningunamarca si no está registrada.

c)- Principio de territorialidad: Surge del de-recho internacional, por ello una marca conce-dida en la Argentina, sólo tiene valor dentro delterritorio nacional. Por lo tanto, es habitual pro-teger las marcas, mínimamente, en ámbitos delMercosur y países limítrofes.

d)- Principio de especialidad: Actúa como unfactor limitativo de los conflictos de confundi-bilidad de marcas, ya que no restringe el análi-sis de las marcas enfrentadas exclusivamente alas similitudes que presentan, sino que lo hacenextensivo a los productos y/o servicios que ca-da una de ellas distingue.

PPrriinncciippiiooss

Cumplido este trámite de protección, pode-mos avanzar estudiando la franquiciabilidad delnegocio desde puntos de vista como:• Que implique un periodo corto de enseñan-za y transmisión de know how.• Que sea original, único y, fundamentalmen-te, especializado.• Que pueda ser organizado y estandarizadoadecuadamente para operar a larga distancia.• Que dependa de un sólo hombre, es decir, quehaya un responsable con capacidad de gerencia.

Por principio y simple lógica, un negociopuede ser franquiciable únicamente si es exito-so, si tiene un mercado definido y asegurado, sicumple con demanda a largo plazo, si entregaal consumidor bienes y servicios adicionales convalor agregado, y si los productos han sido pro-bados y aceptados ampliamente.

SSééppaalloo uusstteedd mmiissmmoo

Existen al respecto varios test o pruebasque sirven, después de su evaluación adecua-da, para hacerse una mejor idea en relacióncon las posibilidades de franquiciar un nego-cio. A continuación, señalo algunas pregun-tas que pueden hacerse y contestarse lo másobjetivamente posible, de manera que sirvanpara evaluar el posible éxito o no de una fran-quicia. Estas son: • ¿Actualmente es usted propietario de un ne-gocio rentable? • ¿Desea expandir su negocio con rapidez? • ¿Su negocio puede sistematizarse con relativafacilidad? • ¿Su negocio pertenece a un mercado estable-cido? • ¿Su negocio es relativamente fácil de operar? • ¿Su negocio depende de una tendencia y node una moda? • ¿Su negocio está listo para mantener relacionesa largo plazo con operadores independientes?

Después de evaluar las respuestas a estas pre-guntas, usted debe entonces saber ssii eexxiissttee, onnoo una oportunidad de llevar adelante esta fran-quicia con éxito. Lo demás depende de la ma-yor información que obtenga, analice y decida.

LLaazzoo eeffiicciieennttee

Desarrollar un sistema de franquicias signifi-ca un compromiso y va mucho más allá de la co-yuntural oportunidad de mercado, de cumplir conlos requerimientos de existencia de recursos eco-nómicos y financieros, de contar con manualesoperativos y de tener los aspectos legales cubier-tos. El franquiciador debe disponer lo necesariopara proveer soporte al franquiciado, para que és-te obtenga una ventaja competitiva adicional alhecho de iniciar un negocio similar por sí mismo.

Para reconfirmar ese compromiso con la mar-ca y su buen desarrollo, el negocio debe gene-rar el suficiente nivel de margen y utilidades con-siderando el nivel de inversión del franquicia-do, trabajo y pago de regalías.

Luego de realizar este análisis a conciencia,considero claramente que muchas empresas ar-gentinas –grandes y chicas; nacionales o regio-nales– estarán frente a una importante y crecien-te alternativa de negocios.

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Los tormentosos tiempos por los que estánpasando las Pymes en el mundo, han he-cho que deban entender, en forma rápida

y oportuna, el nuevo escenario económico porel cual están atravesando los mercados a nivelmundial. Por ello, han debido realizar una se-rie de cambios estratégicos con la finalidad demantenerse y de prepararse para los nuevos tiem-pos que se aproximan.

Las pequeñas y medianas empresas son lascompañías que generan el mayor número deempleos en un país y por lo tanto son las quemás necesitan ideas para diversificar productos,generar nuevas estrategias de ventas, desarrollarnuevos negocios o para posicionar sus produc-

tos en los mercados externos. Por eso, este tipode empresas debe conocer la herramienta lla-mada Internet, que se encuentra al alcance detodas, y les puede generar un sinnúmero de ne-gocios simplemente haciendo un clic.

Cómo aprovechar las nuevas tecnologíaspara exportar

Por Ing. Walter Gudiño

Ingeniero en Comercio Exterior, Diplomado en Envases,Empaques y Embalajes (Envapack-Colombia). Especialis-ta en Transporte Internacional, Asesor en Trazabilidad, yConsultor para Pymes Exportadoras Latinoamericanas. Ac-tualmente es el Director en Negocios Internacionales deCNG Chile y consultor asociado de RGX (Red Global deExportación) en Chile.

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La Globalización de los mercados y la terce-ra revolución industrial (como es conocido elfenómeno de Internet) han creado, desde hacemás de una década, la necesidad imperiosa enlas Pymes de entender los fundamentos del nue-vo mercado digital para poder insertarse exito-samente en él. El crecimiento constante de losnegocios digitales (e-business) viene represen-tando nuevas oportunidades para las Pymes pa-ra materializar nuevos negocios, especialmentede carácter internacional. Productos y serviciosson posibles negociar en el nuevo mercado di-gital, el cual es abierto, interactivo y muy diná-mico; y permite a este tipo de empresas partici-par de esta nueva economía digital y con capa-cidad de mostrar al mundo sus productos yservicios a un costo muy bajo.

¿¿QQuuéé eess eell ee--bbuussiinneessss??

El e-business o comercio electrónico, es eluso de los medios electrónicos (en este caso In-ternet) en una o más etapas de una operacióncomercial. Este concepto no es nuevo, debido aque hace varios años que está funcionando a tra-vés de la aplicación del EDI (Intercambio Elec-trónico de Datos) para operaciones de comer-cio internacional. Es por ello que las Pymes de-ben entender que el comercio electrónico esmucho más que vender por Internet. Cuandouna empresa piense en Internet debe hacerlo enun sentido muy amplio, entendiendo que nonecesariamente debe vender por este espacio vir-tual sus productos o servicios, sino que puedeser utilizada para otros fines y que su principalfinalidad es la búsqueda de resultados.

““AAnnttiigguuaammeennttee eexxiissttííaa eell ddiicchhoo qquuee eell mmáássggrraannddee ssee ccoommííaa aall mmááss cchhiiccoo,, eenn llaa aaccttuuaalliiddaadd eellmmááss rrááppiiddoo ssee ccoommee aall mmááss lleennttoo,, iinnddeeppeennddiieennttee--mmeennttee ddee ssuu ttaammaaññoo””..

GGeenneerraarr ccoonnffiiaannzzaa

El dinamismo del comercio internacionaldurante la última década, ha hecho que las Pymesdeban utilizar nuevas herramientas tecnológi-cas para poder competir de igual a igual con em-presas de diferentes países. Dichas herramien-tas tienen la capacidad de captar y retener clien-tes e ingresar con mayor facilidad a nuevosmercados. Estos son algunos de los tantos be-neficios que reciben todas aquellas Pymes quecuentan con una página web con visión expor-tadora. Entonces, ¿cómo crear una página webpara exportar? En primer lugar, debemos espe-cificar qué queremos hacer con ella: queremosdarnos a conocer como empresa, promover nues-tros productos, o simplemente aumentar nues-tras exportaciones.

En segundo lugar, se debe definir un Plande Negocio que refleje la esencia, objetivos,etapas e inversiones de lo que se pretende ha-cer, pero especialmente, cómo minimizar lasposibilidades de fracasos. Por otra parte, in-dicar la estrategia comercial, el mercado ob-jetivo, definición geográfica del mercado a ex-plotar y las proyecciones futuras. Por último,indicar el modelo de negocio a desarrollar porInternet: el B2B negocios entre empresas o2BC negocios de empresa a clientes o consu-midores finales.

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Es importante recordar que una buena pá-gina web es la mejor carta de presentación denuestra empresa y es por ello que toda la in-formación que subamos a dicho sitio debe serfidedigna; esto nos hará más “confiables” a lavista de nuestros futuros clientes. La palabra“confianza” dentro del comercio electrónico esfundamental a la hora de cerrar nuevos nego-cios, especialmente con aquellos nuevos con-tactos interesados en nuestros productos y/oservicios. Es por ello que siempre se recomien-da generar seguridad comercial a nuestra con-traparte, incluyendo en la página web todosaquellos elementos legales necesarios para dara entender que nuestra empresa no es de pa-pel, sino una empresa constituida legalmente,seria y funcionando.

PPaassoo aa ppaassoo

RReeggiissttrroo ddeell ddoommiinniioo:: nombre que nosidentifica en Internet y que sirve para dirigir alos visitantes hasta nuestra página o sitio Web.Siempre se aconseja comprobar que el domi-nio no se encuentre registrado previamente porotra persona o entidad, para no encontrarsecon la sorpresa de querer inscribirlo y que de-ba cambiarlo o que tenga que pagar por ese do-minio que ya fue inscripto por otra empresa opersona.

BBoocceettoo:: desarrolle la idea fundamental enpapel de lo que usted quiere mostrar a losusuarios; un buen sitio debe ser fácil de usary amigable con el usurario para que puedaubicar rápidamente lo que está buscando ennuestro sitio.

RRááppiiddaa aappeerrttuurraa:: cuando su sitio web seaencontrado por el usuario, es importante quese abra rápidamente, de lo contrario nuestrofuturo cliente podría estar ingresando al sitiode la competencia. Digitalmente, el tiempo esoro. Evite elaborar páginas con “flash” que de-moran más en cargar (loading).

LLaa eemmpprreessaa:: describa la historia de la em-presa, desde cuándo está en el mercado nacio-nal. Si ya tienen experiencia con otros merca-dos, las actividades comerciales actuales de lacompañía y cuál es la visión del negocio, mues-tre fotos del equipo de trabajo y una carta debienvenida.

GGeenneerree ccoonnffiiaannzzaa:: si queremos vender nues-tro producto o servicio a un futuro cliente queestá ubicado al otro lado del mundo, lo pri-mero que debemos hacer es generarle la con-fianza necesaria para mantenerlo cautivo. ¿Có-mo se hace? Suba al sitio la constitución legalde la empresa y su publicación en el diario ofi-cial, muestre el staff con sus antecedentes pro-fesionales, indique con qué clientes trabaja ac-tualmente, etc.

AAccttuuaalliizzaacciióónn ccoonnssttaannttee:: un sitio que nogenere noticias es un “sitio muerto”, en don-de uno ingresa una vez y nunca más, debidoa que ya se sabe el contenido total del sitio.En cambio, si le agregamos noticias constan-temente de premios que recibe nuestra empre-sa, certificaciones, capacitaciones del perso-nal, ampliación de la planta, cursos para elcliente, alianzas estratégicas, entre otros, cla-ramente invitamos al usuario a seguir visitán-donos en el tiempo.

IImmaaggeenn PPaaííss:: si le puede sacar provecho aeste punto, no dude en hacerlo. Por ejemplo, sivendemos carne, yerba mate, dulce de leche, al-fajores, cuero, entre otros; utilizar siempre la pa-labra “Argentina” será un gran acierto, debido aque nos genera un gran plus en relación a ese ti-po de productos.

OOppiinniioonneess ddee tteerrcceerrooss:: siempre es buenopara el usuario saber qué está opinando el clien-te directo o proveedores (nacionales e interna-cionales) relacionados con la empresa con res-pecto a: confiabilidad, eficiencia, cumplimien-to de los plazos y de entrega del producto; deesta forma, comenzaremos a materializar futu-ros negocios o mantenerlos.

FFoorrmmaa ddee ccoonnttaaccttaarrnnooss:: deje todas las al-ternativas posibles para que el usuario puedallegar a contactar su empresa, como por ejem-plo: teléfono, fax, e-mail, chat, Messenger, blog,etc. Uno de los errores más frecuentes es la fal-ta de código país en la numeración telefónicay encontrarse fuera de la vista del usuario.

GGooooggllee,, uunn aappooyyoo ccoonnssttaannttee

El principal buscador en Internet, Google,viene apoyando a las empresas a través del de-sarrollo de una serie de herramientas, de las cua-les se pueden destacar:

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GGooooggllee AAnnaallyyttiiccss:: esta herramienta es un ser-vicio gratuito de estadística sobre su sitio Web.Ofrece información agrupada y precisa, comosaber de qué país y de qué ciudad están ingre-sando los usuarios a su sitio web, cuál es el linkmás visitado y cuánto tiempo estuvo el visitan-te, saber si el ingreso a nuestro sitio fue directo,por intermedio de buscadores o a través de si-tios web de referencia. Además, el número devisitas recibida en una fecha puntual, entre tan-tos otros. El “Analytics” nos permite entendercuáles son las fortalezas y debilidades de nues-tra página, y así poder ajustarnos a nuestras ne-cesidades y las de los usuarios.

GGooooggllee AAddWWoorrddss: es una herramienta que per-mite realizar campañas focalizadas hacia un seg-mento definido (tipo de público, países, hora-rios, cantidad de días, etc.) y en dónde se pagacada vez que alguien, tras buscar una palabraclave relacionada con su negocio y después dever su anuncio, visite su página web. El montoes negociado previamente, con la particularidadque el usuario puede ponerle un límite sobre loque quiere o puede pagar. Se paga por clic, o sea,se trata de una campaña por resultados.

UUssoo eenn LLaattiinnooaamméérriiccaa

RGX (Red Global de Exportación) www.rgxon-line.com, empresa argentina especialista en ne-gocios digitales y la consultora número uno ennegocios internacionales, en asociación con DHL

Express y SAP, realizó un estudio de mercado aempresas Pymes de Latinoamérica denomina-do “Internet y las nuevas tecnologías como he-rramientas de exportación”, con el objetivo deconocer su comportamiento en relación al usode Internet y las nuevas tecnologías como he-rramientas de promoción y difusión orientadasa los mercados internacionales. Entre los prin-cipales resultados de este estudio regional, sedestacan los siguientes:

• Las pequeñas y medianas empresas de Latino-américa se han mostrado muy deseosas en bus-car vía Internet información relativa a negociosinternacionales.

• Un 61% de las compañías regionales, indicóque Internet ha reemplazado totalmente o engran medida a otros medios de comunicación.

• El correo electrónico continúa siendo la prin-cipal herramienta de comunicación con sus clien-tes en el exterior, se aprecian otras como el chat,los programas de comunicación por voz y la te-lefonía IP.

• Cerca del 50% de las empresas están utilizan-do Internet como una herramienta de apoyo pa-ra sus procesos de transporte.

• Sólo 2 de cada 10 Pymes de Latinoaméricaexportadoras utilizan otros portales u otros si-tios online para comercializar sus productosen la red.

• Finalmente, los resultados indican que pocomenos de 4 de cada 10 Pymes exportadoraspromocionan su negocio en un medio virtual,y una proporción similar dispone de una basede datos de los contactos que genera a travésde Internet.

Claramente, a través de este estudio de mer-cado, se puede observar que las Pymes han co-menzado a recorrer el camino de la internacio-nalización a través del uso de herramientas, co-mo lo es Internet. Pero las estadísticas indicanque las Pymes nacionales están lejos de paísescomo Chile, donde el 85% de las empresas cuen-ta con un sitio Web, demostrando que aún nosqueda mucho camino por recorrer.

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CON PROBLEMAS PARA EXPORTAR, CAÍDA DE LADEMANDA Y MENOR FINANCIAMIENTO, SE ESPERAAPOYO DEL ESTADO Y SE ANALIZAN VÍASALTERNATIVAS PARA MITIGAR LOS EFECTOS DE LACRISIS.

Según el FMI, la producción mundial ten-dría una caída en 2009, que puede ir del0,5 al 1,5%. Si se confirma, resultará inédi-

ta desde 1950, cuando comenzaron a registrar-se estadísticas del PIB mundial.

Se conoce, además, que desde ese mismo añolas recesiones en Estados Unidos han durado,en promedio, 11 meses. Si tenemos en cuentaque en ese país y el mundo la actual parece seruna situación algo más complicada que la “pro-medio”, no cabe menos que esperar la recupe-ración para 2010, al menos para los países queirán a la cola de las repercusiones económicasmundiales, como el nuestro.

De todos modos, existen también algunoselementos positivos para rescatar. Uno de elloses que los dos principales socios comerciales

Las Pymes frente a la tormenta económica

Por Mag. Marcelo Capello y Lic. Carolina Farré

MMaarrcceelloo CCaappeelllloo:: Lic. en Economía (UNC); Master en Eco-nomía (Georgetown University). Economista Jefe del IERALde Fundación Mediterránea. Profesor en la Universidad Ca-tólica de Córdoba. Profesor de posgrado.

CCaarroolliinnaa FFaarrrréé:: Lic. En Economía (UNC); Candidata a MBA(UNC); Economista de IERAL de Fundación Mediterránea.

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de Argentina, como son Brasil y China (19%y 9% de nuestras exportaciones, respectiva-mente), no caerían en 2009, siempre de acuer-do con las proyecciones del organismo inter-nacional.

Lo mismo puede decirse de Chile, que sor-presivamente aparece como el cuarto país enimportancia para nuestras exportaciones (6,7%del total, muy cerca de Estados Unidos, querepresenta un 7,4%). Dado que el vecino pa-ís llevará a cabo este año un importante pro-grama contracíclico para estimular la activi-dad económica, usando ahorros acumuladosen años anteriores, puede resultar una buenaoportunidad comercial para las empresas lo-cales en tiempos de caída de la demanda ex-terna. También lo podría ser para el gobiernode Argentina, sólo que en este caso se trata deuna oportunidad de “aprendizaje”: estudiarcómo se maneja la política económica en elpaís trasandino, de cuyos lineamientos de lar-go plazo y programas de corto plazo tendría-mos mucho que emular.

CCaaííddaa llooccaall

Si la actual caída económica argentina resul-ta similar a la de 1995 ó 1999, entonces el PIBpodría caer entre 2 y 3% este año, la inversióncaería mucho más que el consumo, la industriabajaría alrededor del 7% y, si no compensa elplan de obras públicas, la construcción lo haríamás que la industria.

Dentro de la industria sufrirán más los pro-ductores de bienes de capital y de bienes de con-sumo durable ante el fuerte descenso de la de-manda externa y por causas similares a las queafectarán a la construcción: evaporación del cré-dito, elevados niveles de desconfianza y expec-tativas de que los precios de esos bienes (en dó-lares) caigan en el futuro.

Dado que se trata de sectores claves paraatenuar la caída o despuntar una recuperación,la política económica debiera definir urgentesmedidas que se dirijan a mitigar las causas in-ternas que hicieron desplomar la demanda deautos, inmuebles, electrodomésticos, máqui-nas y otros bienes durables o de capital. En es-te sentido, todos los cañones apuntan a la ne-cesidad de una fuerte reducción transitoria deimpuestos que gravan las compras de dichosbienes (por 3 ó 6 meses), de modo que com-pensen en el presente, en las expectativas delos ahorristas, las posibles caídas futuras de pre-cios (más probablemente por subas del tipo de

TODOS LOS CAÑONES APUNTAN A LA

NECESIDAD DE UNA FUERTE REDUCCIÓN

TRANSITORIA DE IMPUESTOS ...DE MODO QUE COMPENSEN EN EL

PRESENTE, EN LAS EXPECTATIVAS DE LOS

AHORRISTAS, LAS POSIBLES CAÍDAS

FUTURAS DE PRECIOS.

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cambio). Una política similar, que redujo losprecios de los automóviles en un 10%, le estádando muy buenos resultados a Brasil en losúltimos 4 meses.

DDeemmaannddaa eenn rreettrroocceessoo

Las perspectivas de menor demanda, obvia-mente, están frenando muchos proyectos de in-versión, a lo que se suma el incremento en elcosto del financiamiento. Con mayores tasasmuchos proyectos dejan de ser rentables, no re-sisten un análisis de valor actual neto. La deva-luación en países vecinos, especialmente en Bra-sil, disminuye sus costos relativos (en dólares,especialmente los salarios), versus la industriaargentina, y eso también puede detener o des-viar algunos proyectos de inversión.

Los sectores inicialmente más afectados sonlos productores de bienes durables, que desti-nan un porcentaje importante de su producciónal mercado externo, como es el caso de los fa-bricantes de automotores y toda su red de pro-veedores y autopartistas. Los bienes durables deuso masivo son muy dependientes del financia-miento y, ante la evaporación del crédito a ni-vel mundial, han visto caer drásticamente la de-manda externa por estos productos.

Entre los sectores menos afectados se encuen-tran los productores de alimentos, porque sonbienes con baja elasticidad al ingreso: si bajanlos ingresos su demanda no cae en forma pro-porcional, dado que son de primera necesidad.Además, los precios de los alimentos han deja-do de presionar al alza, por la caída en el costode las materias primas de ese sector.

EEssttrraatteeggiiaass ddee ssuuppeerrvviivveenncciiaa

Dado que en los próximos meses comenza-rá a caer la masa de ingresos de asalariados (entérminos reales), es probable que vuelvan a co-brar importancia las segundas marcas y bienesde menor calidad y precio, que son, en general,todos aquellos bienes cuya demanda suele au-mentar en momentos de crisis. De todos mo-dos, suele ser una vía de salida de corto plazo,porque al recuperarse los ingresos vuelven a im-ponerse las primeras marcas.

Se ha dado, además, un mayor atesoramien-to de divisas y por ende, menor consumo, an-te el temor inspirado por algunas decisionesgubernamentales recientes, alimentado por to-da una historia de desconfianza que convive

en las mentes de los ahorristas e inversores ar-gentinos. Hasta que no se recobre la confian-za, resultará difícil recuperar el consumo y conello desatar el “animal spirit” de los inversores.En este contexto, la primera reacción suele serla retracción de las inversiones y esperar has-ta que aclare.

Una posibilidad para resguardar la actividadpuede ser crear vías propias de financiamientoa clientes, para suplir la caída del crédito a tra-vés de tarjetas y préstamos personales. Por su-puesto, también sería óptimo que el Estado ba-je la altísima presión impositiva legal, aunqueel hecho de que el sector público no haya aho-rrado en los últimos años de expansión, no ledejará mucho margen para esta posibilidad y elsector privado tendrá que arreglárselas nueva-mente solo, como ya ha ocurrido en otras opor-tunidades.

Así, frente a un escenario de caída en las ven-tas y atraso en los pagos, el objetivo es minimi-zar el impacto de la crisis y prevenir ser víctimasde ella, en especial sobre dos factores claves pa-ra las Pymes: la mano de obra que supieron en-trenar, capacitar y retener (capital humano); ylos márgenes de rentabilidad que las hicieronsustentables (capital financiero).

Con relación al capital humano, previo a re-ducir el personal, es necesario evaluar no sóloel costo contable que representa esa decisión,sino también el valor agregado que la empresasupo generar en este factor: la capacitación, elentrenamiento y la responsabilidad delegadaen el puesto. Igualmente, es necesario que esteesfuerzo resulte compartido entre todos los ac-tores involucrados: las empresas, salvaguardan-do el empleo; los trabajadores, evitando gene-rar presiones salariales desproporcionadas queno se correspondan con la actual situación deventas y rentabilidad; y el gobierno (en sus tresniveles) colaborando a través de sus herramien-tas fiscales: reduciendo la asfixiante presión tri-butaria.

UNA POSIBILIDAD PARA RESGUARDAR LA

ACTIVIDAD PUEDE SER CREAR VÍAS

PROPIAS DE FINANCIAMIENTO A

CLIENTES, PARA SUPLIR LA CAÍDA DEL

CRÉDITO A TRAVÉS DE TARJETAS Y

PRÉSTAMOS PERSONALES.

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No cabe duda de que hoy en día la prepa-ración y evaluación de proyectos cum-ple un papel de primera importancia en-

tre los agentes económicos responsables de de-cidir acerca de la asignación de recursos paraimplementar iniciativas de inversión.

Podemos definir un pprrooyyeeccttoo ddee iinnvveerrssiióónn co-mo la búsqueda de una solución personaliza-da, inteligente, eficiente y rentable que tiende aresolver una necesidad insatisfecha, que nacedel planteo de un problema empresarial o delsueño de un emprendedor, pero que en defini-tiva busca directa o indirectamente la genera-ción o conservación de la riqueza.

¿Para qué sirve evaluar un proyecto? Existendiversos objetivos, entre ellos:

DDeecciiddiirr ssii eess ccoonnvveenniieennttee o no concretar lainversión que estamos analizando, basados enel hecho económico de que los recursos dispo-nibles son limitados y que, por lo tanto, es ne-cesario administrarlos con la mayor eficiencia yeficacia posible.

SSoolliicciittaarr ffiinnaanncciiaammiieennttoo: frente al tradi-cional criterio de las instituciones bancariasy financieras de realizar préstamos en funciónde las garantías que pudiera ofrecer el solici-tante, en la actualidad, se ha incorporado elanálisis profesionalizado de otorgamiento decréditos para facilitar el proceso decisorio yde esta manera, no sólo velar por los intere-ses de la institución otorgante del crédito, si-

no que también por los intereses del inversio-nista que, en definitiva, es quien debe respon-der con sus bienes dados en garantía por cual-quier error en la decisión.

BBuussccaarr ssoocciiooss: ante la ausencia de capitalespropios, de know how, de capacidad de gestióno gerenciamiento, puede resultar necesario labúsqueda de un socio estratégico o capitalista,para lo cual es imprescindible la evaluación delproyecto a encarar.

VVaalluuaarr llaa eemmpprreessaa: muchos son los motivosque suelen inducir a la valoración de la empre-sa, algunos de trascendencia interna como pue-den ser el conocimiento del patrimonio, la am-pliación del capital, la definición de políticas dedistribución de utilidades, motivos legales, etc.y otros de trascendencia externa, como ser laventa, fusión, absorción, incorporación de ca-pitales externos, etc.

OOttrrooss oobbjjeettiivvooss tales como: analizar opor-tunidades de negocio, evaluar el desempeño yfuncionamiento de empresas en marcha, solici-tar apoyo de organismos públicos como el FON-TAR, CFI, etc.

Evaluación económicay financiera

Por Cr. Mariano González

Contador Público Universidad Nacional de Córdoba. Jefede Trabajos Prácticos de las materias Proyectos de Inver-sión y Plan de Negocios de la Universidad Católica de Cór-doba. Socio Estudio Bertilotti Van Cauwelaert & Asociados.

PROYECTOS DE INVERSIÓN

“MANUAL” PARA SABER SI LOS FONDOS QUE SE SIEMBRAN, TENDRÁN UNA BUENA COSECHA.

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EEttaappaass eessttrraattééggiiccaass

La decisión de emprender un proyecto de in-versión, como todo pprroocceessoo ddeecciissiioonnaall, tiene cua-tro componentes:

El decisor, que puede ser el generador de laidea, el inversionista, el financista o cualquier in-teresado en el proyecto en carácter de analista.

Las variables endógenas al proyecto, contro-lables en mayor o menor medida por el decisor.

Las variables exógenas al proyecto, no con-trolables por el decisor, pero que igualmente loafectan.

Las distintas alternativas o cursos de acciónexistentes para analizar una idea o evaluar unaoportunidad de negocio (proyecto).

En general, un proyecto de inversión es unproceso que podemos dividir en cuatro etapas:

• La generación de la idea.• Los estudios de factibilidad o viabilidad.• La inversión para la implementación del pro-yecto.• La puesta en marcha y operación.

El resultado final terminada la segunda eta-pa, es lo que se denomina “Plan de Negocios”y será el documento guía en el cual se basará eldecisor para concretar y desarrollar la tercera ycuarta etapa; es el mapa del empresario haciauna empresa exitosa.

VViiaabbiilliiddaadd

Cuando hablamos de evaluar un proyectode inversión nos estamos refiriendo a la segun-da etapa, que corresponde a la de los eessttuuddiiooss ddeevviiaabbiilliiddaadd oo ffaaccttiibbiilliiddaadd. En términos generales,

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los estudios que deben realizarse para evaluarla conveniencia o no de llevar a cabo un proyec-to son los siguientes: • Viabilidad Técnica• Viabilidad Legal• Viabilidad Comercial o de Mercado• Viabilidad de Gestión o RRHH• Viabilidad Ambiental• Viabilidad Económico-Financiera

Cualquiera de los estudios que desembo-que en una conclusión negativa “contunden-te” determinará que el proyecto no deba lle-varse a cabo. Además de los estudios mencio-nados, es importante identificar y dimensionarlas restantes fuerzas del entorno (demográfi-co, cultural, tecnológico, político, etc.) queafectan el comportamiento del proyecto paraasí reunir la mayor cantidad de informaciónposible que nos permita generar un análisismás sólido y preciso y determinar el impactoglobal de las variables controlables y no con-trolables.

No obstante y por lo general, el estudio deuna inversión se centra en la viabilidad eco-nómico-financiera, que es donde el inversorpone mayor interés, y se toma al resto de lasvariables únicamente como referencia, en lamedida que ninguna invalide o complique elemprendimiento.

En definitiva, la evaluación de un proyec-to de inversión busca recopilar, procesar y ana-lizar todos los antecedentes que permitan es-tablecer cualitativa y cuantitativamente las for-

talezas, debilidades, oportunidades y amena-zas de asignar recursos a una determinada ini-ciativa o idea de negocio. De esta manera, elevaluador de un proyecto de inversión tienecomo responsabilidad aportar el máximo deelementos de juicio para ayudar al decisor atomar la mejor decisión entre las alternativasu opciones posibles.

TTiippooss ddee pprrooyyeeccttooss

Existen diferentes ttiippooss ddee pprrooyyeeccttooss. Segúnlas características de la inversión, podrán serproyectos “start up” referidos a nuevos empren-dimientos o proyectos “incrementales” referi-dos a negocios en marcha o empresas existen-tes que enfrentan decisiones de tercerización ointernalización de procesos o productos, reem-plazo o renovación de máquinas y/o tecnolo-gías, ampliación del nivel de operación de laempresa por incorporación de nuevos produc-tos y/o mercados, abandono de líneas de pro-ducción, entre otros.

FFaaccttiibbiilliiddaadd eeccoonnóómmiiccoo--ffiinnaanncciieerraa

La formulación y evaluación de proyectos esuna técnica o método racional y estructuradoque busca recopilar, crear y analizar en formasistemática un conjunto de antecedentes econó-micos que permitan juzgar cualitativa y cuanti-tativamente las ventajas y desventajas de asig-nar recursos escasos y de uso optativo a una de-terminada iniciativa.

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El estudio de viabilidad económico-finan-ciera, consiste en la determinación de la fac-tibilidad de realizar una inversión, mediantela utilización de metodologías y herramien-tas que permiten comparar los esfuerzos deinversión con los beneficios y costos estima-dos del proyecto. De esta manera buscamosdefinir si la inversión que demanda la imple-mentación y ejecución del proyecto es renta-ble o no.

En una pprriimmeerraa eettaappaa, de formulación y pre-paración del proyecto, buscamos sintetizar, cuan-tificar y procesar la información que proveen losdemás estudios de viabilidad, para ser incorpo-rada al flujo de fondos del proyecto, el cual cons-tituye el resultado de esta etapa.

En una sseegguunnddaa eettaappaa, de evaluación, calcu-lamos los ratios e indicadores aplicados a pro-yectos que nos permiten determinar el retornode la inversión. Asimismo realizamos un análi-sis de sensibilidad que nos permite establecerlas variables más críticas del proyecto.

El abordaje de un eessttuuddiioo ddee vviiaabbiilliiddaadd eeccoo--nnóómmiiccoo--ffiinnaanncciieerraa puede hacerse en tres nivelesdistintos:

PPeerrffiill: Es el nivel más básico, ya que se ela-bora a partir de la información disponible de ti-po cuali-cuantitativa, del juicio común y de laopinión de expertos. Sólo presenta estimacio-nes globales y tiene como objetivo determinarsi existen razones que justifiquen el abandonodel proyecto antes que se destinen recursos y seprofundicen los estudios.

PPrreeffaaccttiibbiilliiddaadd:: Se profundiza la informa-ción; se estiman las inversiones, costos y bene-ficios sirviéndose mayormente de informaciónde fuente secundaria, para definir con cierta apro-ximación, las variables principales.

FFaaccttiibbiilliiddaadd: Es un estudio más acabado,que se elabora sobre la base de antecedentes pre-cisos obtenidos, principalmente, de fuentes pri-marias de información.

Lo que se busca, en cualquiera de los tres ni-veles, es ordenar y sistematizar la informacióncuantitativa que tengamos, para determinar larentabilidad del proyecto.

Mientras menos cantidad y calidad tenga lainformación, más se acerca el estudio al nivelde perfil, y mientras más y mejor sea ésta, másse acerca al nivel de factibilidad. Es decir, la pro-

fundización de los estudios de viabilidad posi-bilita reducir la incertidumbre sobre alguna delas variables que condicionan el resultado en lamedición de la rentabilidad de un proyecto, acosta de una mayor inversión en estudios.

IInnvveerrssiióónn aa ffuuttuurroo

Como ya dijimos, el objetivo del análisis eco-nómico financiero es evaluar la conveniencia ono de iinnvveerrttiirr en el proyecto bajo análisis. In-vertir es resignar recursos presentes sólo por laexpectativa de recuperar más en el futuro.

Cualquier inversor racional persigue comoobjetivos:• Recuperar la inversión• Que este recupero sea en el menor tiempo po-sible.• Obtener una tasa de compensación por el sa-crificio de inversión realizado.

MMoovviimmiieennttoo ddee ffoonnddooss

La herramienta más utilizada para analizarla viabilidad económico-financiera de un pro-yecto, es el fflluujjoo ddee ffoonnddooss pprrooyyeeccttaaddoo, el cualconstituye el instrumento de planeamiento so-bre el cual volcamos, por un lado, todos los da-tos cuantitativos resultantes de los restantes es-tudios de viabilidad y por otro, las estimacionesde ingresos y egresos realizadas.

Este instrumento nos permite analizar lastres dimensiones presentes en toda decisión fi-nanciera: rentabilidad, liquidez y riesgo.

Los elementos a considerar para la confec-ción del flujo de caja proyectado son:• Horizonte temporal del análisis.• Tasa de compensación.• Inversión inicial.• Flujos de fondos de ingresos y de egresos.• Cronograma y calendario de reinversiones.• Valor de rescate del proyecto.

En el gráfico Radiografía de un flujo de fondos(ver pág. 70) mostramos cómo es un flujo de ca-ja proyectado para poder visualizar su estructu-ra general.

En función del destino del proyecto evaluado,podemos armar tres flujos de fondos distintos:

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FFlluujjoo ddee ffoonnddooss ppuurroo:: que muestra la ren-tabilidad del proyecto con independencia de lasfuentes de financiamiento.

FFlluujjoo ddee ffoonnddooss ddeell iinnvveerrssiioonniissttaa:: que mues-tra la rentabilidad de los recursos propios apli-cados al proyecto.

Flujo de fondos que muestra la capacidad dedevolución y pago de las obligaciones financie-ras asumidas o a asumir (capital e intereses).

AAsseegguurraarrssee rreessuullttaaddooss

Sobre el flujo de fondos, se calcularán iinn--ddiiccaaddoorreess dinámicos –tienen en cuenta el va-lor del dinero en el tiempo– que nos permi-tirán inferir la conveniencia o no de invertiren el proyecto, medido en término de resul-tados futuros esperados. Los principales indi-cadores son:

VVaalloorr AAccttuuaall NNeettoo ((VV..AA..NN..)):: mide la renta-bilidad del proyecto en valores monetarios queexceden a la rentabilidad deseada después derecuperar toda la inversión. Este criterio plan-tea que un proyecto debe aceptarse si su ValorActual Neto es igual o superior a 0, donde elV.A.N. es la diferencia entre todos los ingresosy egresos expresados en moneda actual.

TTaassaa IInntteerrnnaa ddee RReettoorrnnoo ((TT..II..RR..)):: mide larentabilidad real del proyecto en forma de por-centaje y nos indica la tasa que hace el VAN =0. Este criterio establece que un proyecto debeser aceptado si su TIR es mayor o igual que latasa de rentabilidad exigida.

PPeerrííooddoo ddee RReeccuuppeerroo ddee llaa IInnvveerrssiióónn((PP..RR..II..)):: nos indica el tiempo necesario (nú-mero de períodos) para recuperar la inversióninicial.

ÍÍnnddiiccee ddeell VVaalloorr AAccttuuaall NNeettoo ((II..VV..AA..NN..))::nos indica el valor monetario obtenido, porunidad de inversión aplicada al proyecto. Esun indicador análogo al V.A.N. pero de aná-lisis unitario, por lo que el resultado reflejavalores actualizados.

RReeaalliiddaadd vviirrttuuaall

Cuando evaluamos proyectos, casi tan im-portante como la calidad y precisión de la in-formación recopilada, resulta el diseño del mo-delo de simulación económica y financieradonde se proyectarán los flujos de fondos. Enla actualidad existen softwares enlatados quepermiten el armado de flujos de fondos pro-

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yectados y el consiguiente cálculo de indica-dores y ratios. No obstante, dada la compleji-dad de la metodología, la diversidad de varia-bles y las características particulares de cadaproyecto de inversión, a veces resulta inviableel uso de dichos programas, por lo que se de-berá recurrir a la potente herramienta infor-mática de la planilla de cálculo, la cual nospermite adaptar el modelo a las necesidadesde nuestro proyecto.

La importancia del modelo de simulaciónradica en el hecho de que cuando armamosun flujo de fondos proyectado, trabajamoscon estimaciones de las variables del proyec-to bajo supuestos o criterios definidos, loscuales contienen un grado de riesgo e incer-tidumbre que hace necesaria su sensibiliza-ción posterior.

El aannáálliissiiss ddee sseennssiibbiilliiddaadd busca medircuán sensible es la evaluación realizada an-te variaciones en uno o más parámetros de-cisorios (variables) y revelar qué efecto tie-nen sobre los indicadores las variaciones pro-vocadas por un cambio en el escenarioproyectado.

Resulta sumamente enriquecedor para laevaluación del proyecto, ya que nos permitemostrar el grado de variabilidad que puedeexhibir o resistir la proyección del flujo defondos e identificar cuáles son las variablesmás críticas. Este análisis puede realizarse enforma unidimensional, bidimensional o mul-tidimensional, según el número de variablesque se sometan a estrés simultáneamente.

Los resultados del análisis de sensibilidadson de gran utilidad para el inversionista y,principalmente, para la/s persona/s que va-yan a gerenciar el proyecto, ya que, identifi-cadas las variables más críticas, podrán enfo-car sus esfuerzos para gestionarlas y contro-larlas. Asimismo, este análisis permite prevercambios futuros o reaccionar rápidamente an-te cambios ya producidos y, por lo tanto, to-mar las decisiones y cursos de acción más con-venientes para cada escenario que se presen-te. Un buen modelo de simulación setransforma, prácticamente, en un tablero decomando que, actualizado, nos permite tenerun “semáforo” de la situación actual y proyec-tada del proyecto.

ÍÍNNDDIICCEE DDEE FFAACCTTIIBBIILLIIDDAADD

Podemos resumir esquemáticamente el estudio defactibilidad económica y financiera de un proyectode la siguiente manera:•• DDeessaarrrroolllloo ddeell fflluujjoo ddee ffoonnddooss ddeell pprrooyyeeccttoo

Definición del modeloArmado del esquemaDeterminación del Horizonte Temporal de AnálisisDeterminación del costo de oportunidad del proyecto (Tasa de descuento –k–)

•• DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddee llooss iinnggrreessoossCartera de productos o serviciosDemandaPrecios

•• DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddee llooss eeggrreessooss vvaarriiaabblleess xx uunnii--ddaadd ddee pprroodduuccttoo oo sseerrvviicciioo

En función de:Cartera de producto o serviciosDemandaPrecios

Clasificación:Costos variables de producciónCostos variables de comercializaciónCostos variables Impositivos

•• DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddee llooss eeggrreessooss ffiijjoossClasificación:

ProducciónComercializaciónAdministraciónFinancierosVariación según escalas (niveles de producción)

•• AAmmoorrttiizzaacciioonneess yy ddeepprreecciiaacciioonneess•• GGaassttooss pprreevviiooss aa llaa ppuueessttaa eenn mmaarrcchhaa•• IImmppuueessttoo aa llaass ggaannaanncciiaass•• IInnvveerrssiioonneess

Inversión en Capital de TrabajoInversión en Activos FijosInversiones No Tradicionales

•• VVaalloorr ddee rreessccaattee oo ddee ssaallvvaammeennttoo ddeell pprrooyyeeccttoo•• SSiisstteemmaass ddee ffiinnaanncciiaammiieennttoo•• DDeetteerrmmiinnaacciióónn ddee ssaallddooss,, ssaallddooss aaccttuuaalleess yyssaallddooss aaccttuuaalleess aaccuummuullaaddooss•• SSuuppuueessttooss yy ccrriitteerriiooss uuttiilliizzaaddooss eenn llaass pprrooyyeecc--cciioonneess ffiinnaanncciieerraa•• CCáállccuulloo ddee iinnddiiccaaddoorreess eeccoonnóómmiiccooss--ffiinnaanncciieerrooss

TIRVANPRIIVAN

•• AAnnáálliissiiss ddee sseennssiibbiilliiddaadd•• CCoonncclluussiioonneess

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Seguramente el título de esta nota hoy reco-rre la cabeza de la mayoría de los empre-sarios y emprendedores (del mundo).

La gran pregunta que vengo recibiendo des-de el inicio de esta crisis global es: ¿Cómo hace-mos para vender?

Bien, después de 16 años de realizar planesy desarrollar equipos de ventas, me permito de-volver (si peco de mal educado, perdón) con

Vendiendo cuandonadie quiere comprar

Por Lic. Gustavo Corradini

Licenciado en Administración por la Universidad Nacionalde Córdoba. Docente de Principios de Administración, Fa-cultad de Ciencias Económicas (UNC). Profesor de marke-ting y estrategia en cursos de grado del Colegio Universi-tario IES. Consultor en marketing, comunicación y estrate-gia de negocios y desarrollos de capacitación para empresaslocales y nacionales.

NO ES MAGIA SINO ORGANIZACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN PARA CAPACITAR AL EQUIPO DE VENTAS,CONOCER LOS MOVIMIENTOS DEL CLIENTE Y REGISTRARLO TODO.

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otra pregunta: ¿Por qué debemos esperar una cri-sis para recién darle importancia al tema vveennttaass?

Difícil de contestar… ¿no?De hecho, cuando el motor económico re-

lativamente funciona, nos damos “lujos” comolos que siguen:• Poner en el área de ventas a personas sin nin-gún antecedente o formación (“total es para ven-tas…”);• vender sin llevar registro, ni mucho menos se-guimiento, de nuestros compradores… y enci-ma los llamamos “clientes”;• despachar nuestra existencia, es decir, le da-mos al cliente lo que nosotros queremos y cuan-do podemos;• aumentar sin ningún tipo de análisis nuestrosprecios (“¡Es que a mí me aumentan mis pro-veedores!”).

En fin, la lista es más larga, pero como ejem-plo alcanza para el primer trazo de diagnósticogeneralizado: la vveennttaa es un aspecto de segun-do, tercero y hasta de cuarto orden en la consi-deración empresarial… ¿Exagero?

De todas maneras, el objeto del artículo noes diagnosticar solamente, sino proponer accio-nes e ideas para demostrar(nos) que podemosdarle pelea a este “Tyson” llamado crisis.

CCoonnoocceerr aall cclliieennttee

Desde la experiencia en numerosos rubros eindustrias, siempre he aplicado un formato pa-ra encuadrar la situación, y en estos momentos

se hace aún más estricto en su aplicación. La base está en la optimización de recursos

disponibles y la ejecución organizada y sistemá-tica de los siguientes pasos:

AAnnaalliizzaarr llaa ccaarrtteerraa ddee cclliieenntteess (¿vemos laimportancia de llevar registro?): esencialmentepara determinar las tasas de frecuencia de com-pra y la fecha de la última compra. A partir deallí se ordena por el monto acumulado de com-pra (en el periodo relevante) y también el cum-plimiento de pago de cada uno de ellos. Haceunos días, un amigo viajante de calzados me de-cía: “Tengo en mi cartera la mitad de clientesque otros colegas, pero tengo `morosidad cero`y ellos están con una tasa de casi el 50%”.

CCoonnoocceerr nnuueessttrrooss cclliieenntteess:: parece una cues-tión obvia, sin embargo, los responsables deventas (que están en contacto directo y cotidia-no) y por ende, los responsables de producción,no conocen cuestiones básicas acerca de quié-nes han comprado nuestros productos o servi-cios. Sin la necesidad de caer en sofisticados es-tudios de mercado, recurriendo a herramientasa nuestro alcance (mail, teléfono, entrevista per-sonal) debemos averiguar: • ¿Qué compra nuestro cliente cuando nos com-pra? Es decir, ¿cuál es el beneficio que cree en-contrar en nuestro producto o servicio?• Si detectamos que la última compra dista mu-cho de la frecuencia habitual, ¿cuáles son losmotivos que lo llevan a ello?

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• Qué aspectos lo satisfacen y cuáles no. En es-te caso, no sólo del producto/servicio, sino am-pliado a toda la prestación de nuestra organiza-ción (logística, atención, administración, etc.)• ¿Qué le está impidiendo hoy comprar? (pre-cio, plazo, entrega, prestaciones).

Tiempo atrás, una empresa dedicada a la co-mercialización de agroquímicos detectó que suclasificación de clientes en ABC (en función desu facturación), no se correspondía exactamen-te con los niveles de rentabilidad y de “renie-gue” que estos provocaban. Luego de un análi-sis de cartera y profundizando en su conocimien-to detectamos que los “A” (los de mayorfacturación) eran los más exigentes en servicioscomplementarios (que muchas veces no utili-zaban), los que peor pagaban y los menos fie-les, esto es, a la aparición de una propuesta demenor precio, rápidamente mutaban hacia ella.Ahora el ABC está organizado teniendo en cuen-ta todas las variables mencionadas y la carterase ha consolidado ostensiblemente.

TTaalllleerr eessttrraattééggiiccoo ppaarraa ddiirreecccciioonnaammiieennttooddee vveennttaass. Con los integrantes claves de la orga-nización promovemos un encuentro (preferen-temente fuera de las instalaciones) donde, conla información recopilada de los puntos 1 y 2,se procede a debates moderados que deben ge-nerar como resultado:

• Un “Cuadro de Fortalezas y Debilidades” dela estructura comercial que disponemos (fuer-za de ventas, material promocional, acciones decomunicación que realizamos);• un “Balance de Productos”, para establecer losque realmente generan rentabilidad, los que sir-ven como apoyo a la gestión comercial y aque-llos que definitivamente no aportan más queproblemas y pérdida de dinero;• un “Proyecto de Inversión” para las accionescomerciales a encarar en el siguiente periodo,básicamente acordando el marco de disponibi-lidad financiera (clave para el siguiente paso).

Cuando realizamos este tipo de actividad esimportante que, además de las figuras claves delsector comercial, estén presentes responsablesde producción, finanzas y los asesores externos(si los hubiere).

CCoonnffeecccciioonnaarr eell ppllaann ddee vveennttaass.. Muchas ve-ces se cuestiona un plan afirmando que es “in-útil” ante entornos cambiantes. Justamente, an-te la falta de horizontes claros es cuando más“calibrada” debemos tener la “brújula”.

Para desarrollar el plan, debemos conside-rar todos los puntos trabajados hasta el momen-to, sobre todo, la proyección de fondos dispo-nibles de modo que no caigamos en la trampadel plan impracticable.

Visto ello, procedemos a su elaboración asen-tando (como mínimo) algunos puntos claves:

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• Objetivos comerciales• Cuotas de ventas• Cartera de clientes• Productos / servicios • Zonificación y ruteo del equipo de ventas • Acciones para apuntalar el canal de distribución• Acciones de promoción y/o comunicación enrelación con ventas• Definir los indicadores de control de gestión

Es fundamental que este instrumento no que-de “durmiendo la siesta” en algún escritorio, si-no que sea de consulta permanente para detec-tar si la gestión va por los carriles previstos o de-ben modificarse cuestiones de fondo (bien seaen el accionar o en el propio plan).

FFoorrmmaacciióónn ddeell EEqquuiippoo CCoommeerrcciiaall.. En estesentido no sólo me refiero a la capacitación deun grupo de personas, sino que el concepto esmucho más abarcativo y profundo. Se trata deidentificar a todos los integrantes de la empre-sa que tiene relación con el cliente y, luego deuna evaluación de aptitudes y actitudes, verifi-car si deben o no continuar en dicha función,estableciendo el “gap” que deberá cubrirse concapacitación específica.

En más de una oportunidad he sido convo-cado para trabajar con un equipo de ventas en

el mejoramiento de sus técnicas (desde el abor-daje de un cliente potencial hasta el cierre deuna operación). No obstante, el mejoramientono siempre se coronó en óptimos resultados da-do que actores claves de la atención al clienteno estaban debidamente concientizados. Porejemplo, secretarias que no atienden teléfonos,personas de cobranza que “insultan” al cliente,personal de seguridad que lo maltratan… en fin,hasta Dueños o Directores que no los recono-cen y ni siquiera los toman en cuenta si los cru-zan en alguna oportunidad en sus propias ins-talaciones.

Es importante que la formación contem-ple una etapa de concientización general, yluego alcance al personal clave involucradode manera descendente, o sea, comenzar elprograma por quienes dirigen, fundamental-mente quienes están en el plano directo desupervisión.

¡Atención!... Muchas veces ocurre que, fren-te al crecimiento de la estructura comercial, serecurre a nombrar como jefes o supervisores aaquellos miembros que se destacan por sus nú-meros de venta, pero ello no garantiza que ten-gan las habilidades y las actitudes que se requie-ren para conducir, quedando así con poco efi-cientes líderes de equipo y perdiendo buenosvendedores.

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GGeessttiióónn yy ccoonnttrrooll…… control y gestión… Di-ce un autor muy reconocido del managementlocal: “fácil de decir, difícil de hacer… pero de-be ser hecho”. El Manual de Excusas Empresa-riales (que ya va por su tomo 500) siempre nosremite a la “imposibilidad” de llevar instrumen-tos o mecanismos que permitan un control efec-tivo. Que a los vendedores no les gusta hacerplanillas, que en administración no entiendenlos informes de ventas, que… y así hasta el in-finito…

Si no tenemos la medida de cómo vamos,lógicamente nunca podrá saberse el estadío re-al de la situación y por ende, los “remedios” asuministrar pueden ser diametralmente opues-tos a los que se necesitan. Bueno, sí, hay un mo-mento en que nos vamos a dar cuenta y es…cuando ya no se necesiten más….

Así las cosas, no debemos demorar en im-plementar un sistema de información (muy sim-ple) que –mínimamente– nos brinde las siguien-tes relaciones: • Cantidad de contactos planificados / Contac-tos efectivos• Cantidad de ventas / Contactos efectivos• Cantidad de ventas no realizadas / Contactosefectivos• Cantidad de ventas no realizadas clasificadaspor motivos

Para ello resulta vital la participación y con-ciencia del vendedor y/o asistentes de ventas pa-ra el llenado y verificación de las planillas o sis-temas electrónicos de carga de datos.

Esa base de indicadores y, por supuesto, to-do aquello que pueda agregarse, permite un diag-nóstico inmediato y muy directo de las accio-nes que deben cambiarse o el incremento de lacapacitación, pero puntualmente dirigida a losaspectos que fallan.

AA vveennddeerr

Que las circunstancias obligan a repensarnuestro accionar como organización, no resul-ta ninguna novedad. Lo que sí me interesa de-jar planteada es la necesidad de abandonar –de-finitivamente– la conducta reactiva, pasando aun enfoque proactivo y que integre a todos quie-nes conforman la empresa.

La vveennttaa es la única función que hace ingresardinero a la organización, todas las demás funcio-nes –sin lugar a dudas imprescindibles- consumenrecursos.

Releamos el párrafo anterior… ¿Ya está?Y entonces… ¿qué estamos esperando?

¡Manos a la vveennttaa!!!

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Pensemos que sí, que ya todo el mundo es-tá en crisis. Crisis económica se entiende,porque de otras variedades vivimos de for-

ma permanente en gran parte del mundo.¿Y ahora qué va a pasar? Pues lo primero

que vamos a presenciar son reacciones muybipolares: análisis y acción y análisis y paráli-sis. Pero también presenciaremos reaccionesdonde se llegue a los extremos mencionadospero sin ningún tipo de análisis. Cuidado conesos personajes que se dejan llevar por el pá-nico cuan capitán del Titanic. En los momen-tos de crisis –en este caso la económica– escuando se exponen las mejores capacidades

ejecutivas de los gestores. De hecho, hay exce-lentes gestores de riqueza, excelentes gestoresde crisis y… excelentes gestores. Y por oposi-ción a ello, también mediocres en cada espe-

Por Ing. José Antonio García Gutiérrez

Ingeniero de Telecomunicaciones, Universidad Politécnicade Madrid. Formación de postgrado en marketing, finanzasy medioambiente. Ocupó puestos directivos en entornosmultinacionales. Consultor en estrategias organizacionalesy comerciales. Experiencia en integración de organizacio-nes y creación de culturas corporativas. Columnista de opi-nión sobre management empresarial.

LAS ORGANIZACIONES CON BUENA GESTIÓN,ESTÁN MÁS FORTALECIDAS PARA SORTEAR LOS

ESCOLLOS Y LA INCERTIDUMBRE.

Crisis global, crisis mental

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cialidad. Ya sabemos que en momentos de bo-nanza los problemas parecen menos proble-mas, y que pueden, incluso, pasar a segundosplanos, obnubilados por los buenos resulta-dos. Problemas que se convierten en críticoscuando surgen situaciones de crisis. Cuandono se han solucionado en su momento, des-pués adquieren una dimensión extremadamen-te mayor, porque la organización está con me-nos defensas ante estos virus y contagios delas mediocridades existentes.

DDeerrrroocchhee

Una de las principales dificultades a las quenos tenemos que enfrentar en una crisis es sa-ber discernir qué problemas y consiguientesacciones se han generado por el nuevo entor-no económico y cuáles estaban agazapados uocultos por las buenas cifras, la miopía de suslíderes, o bajo un marketing survival de sus pro-tagonistas. Y es importante diferenciarlos pormuy variados motivos. Uno de ellos, y no me-nor, es por adjudicar a cada consecuencia suverdadera causa. La crisis puede contagiar lo-curas, inseguridades e incertidumbres. Y nopor ser gran causa de todo esto debe acarrearcon las culpas de todo lo que acontece en las

organizaciones y en las personas. La coinci-dencia en el tiempo no significa la coinciden-cia en su causa.

Lamentablemente, muchos estarán dandosaltos de alegría porque sin que se hubieran ima-ginado tan brillante y maquiavélica justificación,aparece la crisis – ¡y nada menos que toda unacrisis global!– y con ella la mejor de las coarta-das para defender la inocencia ante su medio-cre gestión.

Cuidado también con estos personajes que,salvo que usted los descubra a tiempo, se man-tendrán en el candelero viviendo momentos desuerte: la bonanza que lo ocultó y la crisis quelo justificó.

Y esto pasa en grandes organizaciones, has-ta a nivel individual.

BBuueenn ppllaaffóónn

Realmente, y aunque suene duro y frus-trante decirlo, la solución de la crisis está enlo que se hizo antes de ésta, en los momen-tos álgidos de la economía y los mercados.Quien haya hecho bien los deberes (las tare-as) –organización, desarrollo, inversión, des-vinculación, cambio de rumbo, consolidación,innovación, etc.– tendrá la mejor plataformapara cuando tenga que asumir el nuevo esce-nario. Quienes hayan dilapidado su buen mo-mento para sacar el mejor partido de su po-sición (desde gobiernos a Pymes), aquellosque no hayan aprovechado el momento de va-cas gordas para “sacarlas a pasear” y aprove-char todo el potencial sin miedo a embriagar-se de éxitos, crecimiento o buenos resultados;ésos pueden estar echando de menos no ha-ber tenido un inconformismo positivo quelos guiara.

Un excelente ejemplo es el caso de Singa-pur, un pequeñísimo país gestionado con mo-delo empresarial, que descartó los rankings yescalas de otros países del Primer Mundo yprefirió medirse con las grandes empresas pa-ra no parar de crecer en forma sistemática. Esedicho anónimo de “lo lograron porque no sa-bían que era imposible” es válido para ilustrarque la crisis, la verdadera crisis, aún en mo-mento de crisis real, es la que uno mismo lle-va en su cabeza, esa crisis mental.

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En la actualidad, nos encontramos en unmomento de incertidumbre empresarial anivel global; esto supone que hay que evo-

lucionar y cambiar, adaptándose a las nuevascircunstancias, ya sean mejores o peores.

Los profesionales de Factor Humano no pue-den quedarse en el derrotismo y mantenerse in-móviles frente a los nuevos tiempos, porque en-tonces, sus días están contados. Hay que saber

Ocupar otra silla en la mesa de dirección

Por D.G.G. Piero Rampa

DGG (ICDA), EMBA (IAE). Se ha desempeñado como ge-rente de Recursos Humanos en empresas de Buenos Ai-res, Córdoba y Rosario. Formó y coordina LA RED de RRHH,comunidad de práctica e intercambio. Consultor Senior enRRHH en empresas de Córdoba y Buenos Aires. Especia-lista en procesos de recursos humanos, sistemas de remu-neraciones variables, tablero de comando y mentoring.

GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO

EL DESEMPEÑO PROACTIVO DEL RESPONSABLE DEL ÁREA DISTA DE SER UN SIMPLE PUNTO DE APOYO

EN CUESTIONES ADMINISTRATIVAS DEL PERSONAL.

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modificar el rumbo mediante la gestión de laconfianza, saber que la organización es un sis-tema de emociones y expectativas y que el ges-tor de Factor Humano es responsable de guiara las personas que en ella trabajan.

En lo que concierne al cambio de los depar-tamentos de Factor Humano, actualmente, sedice que lo más importante de las organizacio-nes son las personas que las componen y quesin éstas, ellas no serían lo que son.

Sin embargo, el gestor de esta área –encar-gado de la gestión de las personas en las dife-rentes organizaciones– aún no asume en su to-talidad, el papel de protagonista de la adminis-tración estratégica de las decisiones queinvolucran a toda su comunidad.

Desgraciadamente, muchos departamentosde Factor Humano dedican más del 40% de sutiempo en la realización de labores puramenteadministrativas, ya sea porque la agenda diariaestá cargada de temas operativos o, tal vez, por-que no se logra establecer un método que ayu-de a sistematizar y bajar los tiempos operativos.

PPoossiicciióónn ddiiffuussaa

Esta situación nos pone en un lugar dondeel espacio para el análisis, el pensamiento, la in-vestigación, la creatividad, los procesos profe-sionales de toma de decisiones y la definiciónde estrategias, no son nuestra prioridad.

Así, es como llegamos a la mesa de direcciónen la reunión semanal y nuestro papel es, nue-vamente, el del que cuenta por qué no se pudie-ron lograr los objetivos y luego de escuchar aten-tamente los temas de las otras áreas y tomar no-ta cuidadosa de lo que tenemos que hacer paraacompañar sus gestiones, salimos de la reunióncon la sensación de ser un área reactiva, pura-mente de apoyo y tal vez, con poco protagonis-mo en el hhaacceerr ddee llaa rreeaalliiddaadd oorrggaanniizzaacciioonnaall..

“¡Buscame tres recursos!” “Necesitamos echara esta persona” “Tenemos que bajar un x% loscostos de capacitación”…Y otros clásicos. Nos-otros, deberíamos estar junto a la dirección ge-neral participando plenamente de estas decisio-nes, antes que nos caigan como mandatos deotros analistas.

Sería buena idea que se unan esfuerzos pa-ra que el gestor de Factor Humano cuente contoda la información que afecte, en menor o ma-

yor grado, a la gestión de las personas de su or-ganización para poder asesorar a la dirección so-bre cuál es la mejor táctica para conseguir resol-ver cualquier situación que afecte a sus perso-nas y que lo haga exitosamente.

HHaacciiaa eell pprroottaaggoonniissmmoo

Para que pasemos del dicho al hecho, la di-rección de la organización debe hacerlo cons-ciente y poner a disposición los medios necesa-rios para lograrlo. El primero y el más impor-tante es generar el espacio, asignar la confianzaque se requiere y el profesional de Factor Hu-mano debe actuar profesionalmente, dominan-do información vital, siendo dueño del tablerode comando más interesante de la organización,conociendo claramente los números de esta ges-tión y el impacto real de cada acción u omisión.

Los mandos intermedios tienen que estardispuestos a cooperar y coordinarse con los in-tegrantes de Factor Humano para conseguir elequilibrio necesario en la gestión de las perso-nas de sus compañías.

¿Quién iniciaría un viaje en barco de un añosin revisar minuciosamente la competencia ypotencial de la tripulación, el equipo disponi-ble o los insumos que llevamos en la bodega?De la misma manera, debemos ser conscientesde que todos los niveles debemos reorganizar-nos y trabajar en la misma misión. No importacuánto camino hayamos recorrido, no importasi es una organización recién nacida, joven o yamadura; siempre podemos corregir el rumbo yreinventarnos.

SSiinneerrggiiaa ccoommuunniiccaacciioonnaall

Es vital dejar a un lado los intereses indivi-duales y enfocarnos en los globales.

Hay que poner toda la atención en la políti-ca comunicativa de la organización, ya que sa-ber comunicar las cosas en el momento y de laforma adecuada, nos ayuda a evitar malentendi-dos e interpretaciones desalineadas de la meta.

Para que la política comunicativa sea un éxi-to, antes de implantar un plan, tiene que pro-ducirse una sinergia entre la dirección, los man-dos intermedios y Factor Humano, para traba-jar en la misma línea porque, sin esto, estaremosen poco tiempo a la deriva en alta mar.

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CCoonnoocceerr aa nnuueessttrraa ggeennttee

La tarea es estar en “sincero contacto” conlas personas que componen nuestra organiza-ción para conocer de primera mano sus aspira-ciones, expectativas y motivaciones y desde allíarmar un plan coherente, alcanzable y que cum-pla con las expectativas del colectivo.

Atraer y retener, no es un titular de moda, esel combustible que mueve el motor de nuestranave. En muchas ocasiones las tácticas más sim-ples, transparentes y sinceras, son las de mayorefecto. Y es falso que siempre sea necesario elfactor dinero.

El departamento de Factor Humano debe ana-lizar y diseñar constantemente políticas en fun-ción de las necesidades de todos los integrantes.

CCllaavveess ppaarraa eell ccaammbbiioo

Veamos ahora, algunos de los puntos clavede nuestra agenda para comenzar a hacer la nue-va realidad:

•• ¿¿CCóómmoo ppooddeemmooss ppaarrttiicciippaarr eenn llaa eessttrraatteeggiiaaddee rreedduucccciióónn ddee ccoossttooss,, ssiieennddoo llooss aasseessoorreess ddeellaa ddiirreecccciióónn??

Las empresas, en estos momentos de crisisde indicadores y de sensaciones, acuden a recor-tar costos para sobrevivir y salir sin heridas degravedad de estas situaciones. Claro que hacer-lo sin análisis y recortando por lo que parecie-ra lo más obvio y sencillo, no siempre es la de-cisión correcta.

Es clave trabajar con un ppllaann ssuusstteennttaabbllee ba-sado en el análisis de todas las variables y conla participación absoluta de todos los actoresdel proceso. Formar, por ejemplo, un comité decrisis puede ser una buena idea. En la elecciónde sus componentes, es vital no caer en tenden-cias de las personas que ocupan tal o cual posi-ción, sino en poner allí a los que reúnan las me-jores competencias para trabajar en esto.

Un cuento que servirá como ejemplo: unempresario que tenía un pequeño restaurantede carretera desde hacia años, se aventuró, ha-ce poco tiempo, a arriesgarse y modificar suspautas de negocio para ver qué pasaba. Deci-dió comprar un terreno anexo para construirun estacionamiento y una zona para que juga-sen los niños con vigilancia de empleados. Con-trató personal especializado en la barra y en lacocina para que la gente quedase satisfecha dan-do menúes acordes a lo que pedían. Pasó, po-

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co a poco, de estar con ocupación media a es-tar lleno y que todos los días fuese más y másgente, haciendo que su pequeño negocio fueseprosperando.

Un buen día, llegó su único hijo, al que lehabía dado la educación que él nunca habíatenido, que venía de estudiar su MBA en el ex-tranjero, en una de las instituciones más re-conocidas y le dijo: “¿Pero, qué hacés, Papá?¿Cómo se te ocurre invertir todo este dineroen estos momentos de crisis agonizante en laque nos encontramos?” EEll ppaaddrree,, llóóggiiccaammeenn--ttee,, ssee ffiióó ddee ssuu hhiijjoo,, qquuee ppaarraa eessoo eerraa eell qquueessaabbííaa ddee nneeggoocciiooss yy ddeecciiddiióó ccoonnggeellaarr ssuuss iinn--vveerrssiioonneess,, rreeccoorrttáánnddoollaass ddee ffoorrmmaa ddrráássttiiccaappaarraa rreeccuuppeerraarrssee. Empezó por cerrar el esta-cionamiento y la zona de ocio de los niños.Redujo su personal a la mitad, quedándosecon los que menos experiencia tenían, por-que su costo era menor. Como era de esperar,el volumen de personas que asistían a su ne-gocio de carretera se reducía cada día más,hasta que un día, dejó de ir la gente, el nego-cio quedó vacío, por lo que generó pérdidasy se vio obligado a despedir a todos sus tra-bajadores y cerrar lo más preciado para él: elnegocio de toda su vida.

Ese día, le dijo a su mujer: “¡Qué razón te-nía el sabio de nuestro hijo! Esta crisis no la ha-bía visto jamás en todos mis años de experien-cia como empresario”

¿¿CCuuááll eess llaa mmoorraalleejjaa?? Pues muy sencilla. Nodebes dejarte llevar por el pesimismo existenteen el ambiente global. A este empresario no lefue mal por la supuesta crisis, sino porque endos días desarmó toda su estrategia, que hastala fecha, le había funcionado. LLooss cclliieenntteess ddee--jjaarroonn ddee iirr,, nnoo ppoorr llaa ccrriissiiss,, ssiinnoo ppoorrqquuee rreedduu--jjoo llaa ccaalliiddaadd yy ccaannttiiddaadd ddee llooss sseerrvviicciiooss ooffrree--cciiddooss,, qquuee eerraa llaa rraazzóónn ppoorr llaa qquuee llooss cclliieenntteessaappoossttaabbaann ppoorr eessee ssiittiioo,, rreeccoommeennddáánnddoolloo ssiinndduuddaarrlloo.

Con esto quiero ejemplificar, cómo en oca-siones es cierto que hay un escenario con deter-minadas cuestiones críticas, pero nuestras sen-saciones nos llevan a agudizarlas; luego, nues-tros miedos generan la realidad que tantopronosticamos y allí habremos tenido razón.

Así que antes de recortar en los planes de de-sarrollo humano, de marketing o de calidad, sedebe ponderar el costo-beneficio y el verdade-ro impacto de este “ahorro”.

Actualmente, es momento para apretarse elcinturón lo justo y necesario para seguir en el

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nivel esperado, porque se sigue apostando porel futuro de la empresa por encima de todo.

LLooss ddeessppiiddooss

•• ¿¿CCóómmoo eessttaabblleecceerr llaa ppoollííttiiccaa ddee ddeessvviinnccuullaa--cciioonneess eenn eell ccaassoo qquuee ffuueerraa aabbssoolluuttaammeennttee nnee--cceessaarriioo??

Lamentablemente, sabemos que en estosdías se están produciendo desvinculacionesen algunas organizaciones. Sin embargo, hayque reconocer que la responsabilidad a lahora de encarar esta etapa ha aumentado yse toman medidas más meditadas que enotras épocas.

Lógicamente, la mejor opción, si es posible,son las medidas que puedan atenuar este im-pacto, como modificación de las jornadas, re-ducción de tiempos extraordinarios, licencias deestudio, etcétera.

Muchas veces los empresarios y directivos ala hora de tener que ejecutar despidos “pierdenel norte” y no tratan como se merecen a aque-llos que hasta la fecha han trabajado duro parahacer que la empresa salga adelante.

Por ello, es importante comunicar adecua-damente a los afectados por los despidos, sobrequé decisiones se van a llevar a cabo e informar

esa situación lo antes posible para no alargar laagonía y el sufrimiento, apoyándolos y asistién-dolos en todo lo posible.

Tampoco hay que equivocarse y tratarlos conpena, sino como personas. Esto se hace muy malen algunas empresas y suele traducirse en repro-ches por parte de los trabajadores despedidos,provocados por la falta de transparencia y el nodar la cara en su momento.

En esto el gestor de Factor Humano tiene unpapel determinante y de asesoría especializada,dado que es quien debe aportar datos objetivosque harán a la decisión final (grilla de capacita-ción del personal, situación del legajo y de cues-tiones disciplinarias de los evaluados, potencialde desarrollo en el plan de carrera, característi-cas personales alineadas con los valores de la or-ganización, resultados de las evaluaciones dedesempeño, etc.). Nada puede quedar fuera deeste análisis y se debe realizar en tiempo récord.

Al momento de comunicar la desvinculaciónal colaborador, ser claro, directo, simple, trans-parente y objetivo, es la clave de buenos enten-didos. Se debe evitar caer en falsas promesas ydebemos reconocernos como parte del procesode análisis y decisión sin disparar culpas haciaotros lugares. Si existe la verdadera posibilidade intención de ayudar a la persona en su rein-serción laboral, hay que proponerlo y si no, noggeenneerraarr ffaallssaass eexxppeeccttaattiivvaass a cambio de que lareunión termine rápido y sin crisis.

Una persona que fue desvinculada de cualquierorganización y luego de que el tiempo colocó ca-da cosa en su lugar, si fue tratada adecuadamente,rescatará lo mejor de aquella experiencia: no ha-brá rencores, algún día podría volver a la mismaorganización y, lo más importante, los que se que-daron y estuvieron mirando y escuchando, se ha-brán formando una opinión que más tarde nosayudará a volver a ganar o todo lo contrario.

AAppllaaccaarr eell iimmppaaccttoo

•• ¿¿GGeessttiióónn ddeell cclliimmaa llaabboorraall oo vveerrddaaddeerrooss gguuííaassyy ffaacciilliittaaddoorreess eenn uunn eesscceennaarriioo ddee ccrriissiiss??

La gran pregunta de algunos empresarioses qué hacer con el trabajo que se venía rea-lizando con la gestión del clima laboral y elmiedo que genera la idea de realizar una delas acciones que este plan supone: medir ypreguntar.

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Lo más importante en esto, es sacarse el es-trés sabiendo que nadie espera que usted metala mano dentro de la olla con agua hirviendopara que nos diga a qué temperatura está. La en-cuesta o medición implícita es solo un aspectode la gestión del clima laboral.

Gran error sería cancelar una gestión de es-te tipo o no empezar a hacerla si se tratara deuna organización en donde nunca se trabajó se-riamente en este aspecto. Más que nunca, es im-portante conocer el estado real de las emocio-nes, las creencias, valores, interpretaciones, mie-dos, mitos y otras realidades del día a día denuestro personal.

Algunas cuestiones en las que debemos tra-bajar atentamente:

Asegurar que nuestros jefes, supervisores ytodos los que tienen personas a su cargo, traba-jen y perfeccionen su competencia como comu-nicadores y líderes que acompañan y bajan elnivel de estrés de sus guiados.

Asegurar desde Factor Humano que la infor-mación que llegue a toda la organización hayasido previamente analizada y acordada con losmandos de todas las áreas, que sea transparen-te, simple, y vaya confirmando, paso a paso,

acontecimientos conocidos que bajen los nive-les de rumores y miedos.

Crear equipos multidisciplinarios (equiposde proyectos) para ponernos a trabajar en esascuestiones que hacen a mejorar nuestra produc-tividad y que nunca tuvimos tiempo. De estamanera obtenemos beneficios por partida do-ble: por un lado, las personas que los forman,se mantienen concentradas en hechos positivosy que hacen a la mejora continua y, por el otro,Factor Humano puede diseñar para que la mis-ma condición, sea un campo fértil para evaluarpotenciales que alimenten los planes de carre-ra o cuadros de reemplazos.

Asegurar que algunos de los mal llamados“ahorros” no degraden las condiciones labora-les que hacen al bienestar dentro de la jornadade trabajo (servicios de cafetería, de comedor,sistemas de premios, reducir la seguridad, dejarde renovar los uniformes, quitar prestacionesmédicas, etc., etc.).

Todo pasa, lo bueno y lo malo, todo pasa.Que cuando esta crisis tenga su fin, nos encuen-tre fortalecidos y conscientes de que nuestra de-cisión hoy, fue la de hacer y no de dejarnos lle-var por la marea.

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NNaavviiddaadd

Lo que más me molesta de las Fiestas Navide-ñas es que nunca sé qué regalarle a mi espo-sa. También saber que otros estarán con el mis-

mo problema acerca de qué regalarme a mí. Gene-ralmente, lo que recibo no es ni lo que quería ni loque esperaba. Pero como no soy tonto, se me ocurrióla gran solución. Este año le compraré a mi esposaun perro. Sé que los odia, pero no se atrevería a aban-donarlos... y a mí me encantan los perros. Como ellaserá la dueña, deberá hacerse responsable de lavar-lo, vacunarlo y limpiar allí donde ensucie. Yo, pormi parte, me ofreceré para entretenerlo, para queme acompañe a caminar y jugar.

- ¡Ídolo!- me dijo mi hijo cuando le conté.

Cuando evaluamos un proyecto, no es co-mún llegar en una etapa de prefactibilidad a de-finir acciones estratégicas de la futura gerenciadel negocio, a pesar de que sabemos que im-pactará sobre la cuantía de los costos y éxitos(beneficios). Dadas las características de la pre-factibilidad, esto es generalmente aceptado portodos. Sin embargo, lo que muchos planteanes que tampoco en factibilidad corresponde ha-cerlo, ya que esto es parte del plan de imple-mentación, donde el equipo que participa esdiferente.

En esto último no estoy de acuerdo, comotampoco lo estoy con que todas las variables del

proyecto deban llegar a factibilidad. Sin embar-go, aquellas que sí lo hacen, deben considerarestas variables estratégicas de la implementaciónpor los efectos económicos que podrían alterarla rentabilidad de la inversión.

Por ejemplo, sólo respecto a la estrategia depenetración de un nuevo proyecto en el merca-do, podemos definir varias opciones:• EEssttrraatteeggiiaa ddee ppeerrssuuaassiióónn:: potenciar las ven-tajas del producto (el perro sería un buen guar-dián) implicará el diseño de un producto conatributos adicionales al del resto de la compe-tencia (pasta dental con flúor).• EEssttrraatteeggiiaa ddee ccooaacccciióónn:: en este caso la estra-tegia probablemente no exigirá agregar nuevosatributos al producto, pero requerirá mayoresrecursos para lograr más potenciamiento de lamarca, de su prestigio y de los beneficios queconlleva poseerla (cuando le dije a mi esposaque si no me dejaba tener un perro era capaz deabandonarla, me respondió: “¡Andá preparan-do las maletas entonces!”).

Factibilidad y punto de equilibrio

Por Mag. Nassir Sapag Chain

Magíster en Administración. Profesor titular de la Universi-dad de Chile. Realizó consultorías para el BID, OEA, IICA,Interamerican Foundation y PNUD. Presidente del directo-rio de Reuna S.A., miembro del directorio de Editorial Uni-versitaria S.A., de la Empresa Portuaria de San Antonio, delEstadio Palestino, de Refax Chile y de la Fundación Hospi-tal Clínico de la Universidad de Chile.

DOS EJEMPLOS ILUSTRAN ASPECTOS ESTRATÉGICOS PARA INCREMENTAR BENEFICIOS Y ESTIMAR

UNA ADECUADA RECUPERACIÓN DE INVERSIÓN EN NEGOCIOS.

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• EEssttrraatteeggiiaa ddee ddiissttrraacccciióónn:: son las típicas cam-pañas donde se agrega un complemento pro-mocional para desviar la atención ante produc-tos commodity, donde cuesta la fidelización auna marca. Por ejemplo, en el caso de las gaso-lineras, si se ofrece regalar una muñeca “Barbie”a quienes reúnan una cierta cantidad de cupo-nes por compra de una determinada cantidad

de gasolina. Piense en el costo que ello involu-cra en la compra de cientos de miles de “Bar-bies”, en la inversión publicitaria, en el costo dedistribuirlas en todas las gasolineras del país, enel costo del sistema de información que se re-querirá para saber los inventarios en cada gaso-linera para que no se corra el riesgo de que cuan-do una niña vaya a canjear los cupones no esté

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en stock el color de vestido que ella quería, etc.(Cuando le inventé a mi señora que si compra-ba un perro, el negocio me regalaba el perfumeimportado que siempre ella me pide que le com-pre, me dijo: “¡Qué estúpidos, si sale más bara-to comprar un perfume que un perro”!).

Como se puede observar, hay decisiones im-portantes que resultan de un análisis estratégi-co del negocio, de cuyos resultados se derivaráncostos, inversiones y beneficios que pueden ha-cer cambiar sustancialmente el resultado de laevaluación del proyecto.

¿¿LLaass ccoorrddoobbeessaass……?? BBeellllaass,, bbeellllaass

Mientras dictaba un curso en una maestría enla Universidad Nacional de Córdoba, una alumnabellísima me preguntó:

–Profe, ¿cómo encuentra a las mujeres cor-dobesas?

Viendo a tanta mujer linda entre mis alumnas(la mayoría merecería un monumento) y tratandode hacerlos pensar que no me fijo en tales cosas, lerespondí:

–Como en todos los países que he visitado, hayde todo. Unas muy bellas y otras no tanto.

–Pero en general –insistió– comparadas con laschilenas, ¿somos más o menos atractivas?

–Mira, –le dije– que las argentinas, y las cordo-besas en particular, son muy atractivas, lo son. Quese vistan, caminen, muevan y hablen para ser másatractivas aún, también. Pero en Chile también te-nemos mujeres muy bellas. Por ejemplo, las medi-das de mi esposa (y se mantiene así por casi 40 años)son 92-60-90... y sin silicona.

Esperaba haber dado término a tan incómodapregunta, hasta que otro alumno intervino excla-mando:

–¡Cierto! Yo la conocí el año pasado cuando fuia Santiago y, efectivamente, ésas son sus medidas.Claro que, con zapatos, su altura no pasa de 86 cen-tímetros.

Cuando el evaluador de proyecto no entre-ga toda la información, por comodidad o des-conocimiento, está entregando una informa-ción que puede inducir a grandes errores en ladecisión que tome el inversionista. Por ejem-plo, todos los libros que tratan el punto deequilibrio, señalan que la cantidad de equili-

brio es aquella que permite generar ingresosque cubran los costos fijos y variables. Paraello nos dicen que se calcula dividiendo loscostos fijos por el margen de contribución uni-tario (precio menos costo variable).

Con esta información, un proyecto podríamostrar que existe una gran diferencia entre lademanda estimada y la demanda de equilibrio,lo que se asocia con un bajo riesgo.

Sin embargo, para tomar cualquier decisiónes necesario agregar, por lo menos, las siguien-tes variables y consideraciones:

a) El inversionista requiere vender lo sufi-ciente para cubrir, además de los costos fijos yvariables, el costo de capital de los recursos in-vertidos, ya que siempre tendrá un costo de opor-tunidad para invertir sus recursos o deberá en-frentar el pago de un costo financiero si los ob-tuvo mediante un préstamo.

b) Por definición, cuando en un proyecto seinvierte en activos productivos (no es el caso delos financieros), sabe que irán perdiendo valor,tanto por su uso como por el paso del tiempo.Por lo tanto, la cantidad de equilibrio deberáconsiderar que debe venderse una cantidad talque, además de cubrir los costos fijos, los varia-bles y de darle al inversionista la rentabilidadpor él exigida a su inversión, deberá generar unexcedente para cubrir la disminución natural delvalor de sus activos con un doble propósito: per-mitir la renovación futura de esos activos y/o re-cuperar su inversión.

c) Si la cantidad de equilibrio es sustancial-mente menor que la estimada para calcular loscostos e inversiones, debe reconocerse que enniveles menores de actividad podría haber eco-nomías o desde economías de escala en los cos-tos y requerimientos distintos en las inversio-nes. Esta última afectará a los impuestos por elefecto de su depreciación y a la rentabilidad mo-netaria exigida por el inversionista si cambia elmonto de la inversión necesaria.

Si incluimos esto, veremos compensado elmayor esfuerzo con un trabajo mejor hecho y,obviamente, mejor valorado por quien noscontrata.

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El objeto del presente trabajo es poner enconocimiento de los directivos de Pymeslas principales consultas que nos han efec-

tuado en torno a la Moratoria y Blanqueo de Ca-pitales, Ley 26.476. Cabe aclarar que no brinda-remos una opinión acabada sobre estos temasde actualidad impositiva, prescindiendo del as-pecto técnico, sobre lo cual podrán acudir a ca-da uno de sus respectivos asesores.

Es por ello que destacamos las siguientes:

11-- ¿¿LLaa iinncclluussiióónn eenn eell rrééggiimmeenn ttiieennee bbeenneeffiicciiooss ccoonn rreellaacciióónn aa oobblliiggaacciioonneess ddee íínnddoollee ffiissccaall pprroovviinncciiaalleess ((IImmppuueessttoossoobbrree llooss IInnggrreessooss bbrruuttooss)) oo mmuunniicciippaalleess ((CCoommeerrcciioo ee IInndduussttrriiaa))??

Corresponde precisar que la Moratoria cre-ada por Ley 26.476 corresponde a impuestosnacionales, por lo que las consecuencias de laexteriorización frente a las obligaciones impo-sitivas de fiscos provinciales y municipales de-berán ser evaluadas conforme con las normasque dicte cada jurisdicción. Es necesario que Pro-vincia y Municipalidad dicten normas acordes,para no entorpecer regularización.

22-- ¿¿PPuueeddeenn rreegguullaarriizzaarrssee bbiieenneess qquuee yyaa ssee eennccuueennttrraann ccoonnssiiggnnaaddooss eenn llaass ddeeccllaarraacciioonneess jjuurraaddaass pprreesseennttaaddaass,, ppeerroo qquuee hhaann ssiiddoo aaddqquuiirriiddooss ccoonn ffoonnddooss nnoo ddeeccllaarraaddooss??

Parecería que la ley quiere que salgan a la luzbienes que de ninguna manera lo estuvieron, ysi de una forma u otra están exhibidos a los ojosfiscales (expuestos en DDJJ, por menor valor, ojustificados con pasivos inexistentes, rentas exen-tas u otros), la regularización a través del blan-queo no sería procedente.

33-- ¿¿EEll ddiinneerroo eenn eeffeeccttiivvoo,, ¿¿ppuueeddee sseerr eexxtteerriioorriizzaaddoo ssiinn nneecceessiiddaadd ddee iinnvveerrssiióónn qquuee iimmpplliiqquuee iinnmmoovviilliizzaacciióónn ppoorr ddooss aaññooss??

La moneda nacional o extranjera que no seencuentre depositada en instituciones finan-cieras locales o del exterior, a los fines de laexteriorización, debe ser invertida en algunode los destinos admitidos, el que debe man-tenerse en cabeza de su titular por el términode dos años.

La única excepción a dicho criterio es quetales fondos sean destinados a inversiones pro-ductivas admitidas, canalizadas a través de de-terminados certificados de participación o tí-tulos de deuda emitidos por fideicomisos fi-nancieros con oferta pública autorizados porla Comisión Nacional de Valores, casos en loscuales la obligatoriedad de permanencia de la

Moratoria y blanqueode capitales

Por Cr. Lucas Ardiles

Contador Público. Especialista en Sindicatura Concursal.

RESPUESTAS A LAS PRINCIPALES CONSULTAS SOBRE LA LEY 26.476

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inversión se le impone al fideicomiso finan-ciero, lo que permite que el inversionista enlos precitados instrumentos pueda liquidarlosen forma inmediata.

44-- ¿¿PPuueeddee uunnaa eemmpprreessaa eexxtteerriioorriizzaarr bbiieenneess aaddqquuiirriiddooss dduurraannttee eell aaññoo 22000099ccoonn ddiinneerroo pprroovveenniieennttee ddee vveennttaass nnoo ddeeccllaarraaddaass??

En tanto se trate de bienes destinados a in-versiones admitidas, los mismos deberían estaren condiciones de justificar la exteriorización dedinero no depositado en bancos existente al 31de diciembre de 2007.

Sin perjuicio de ello, cabe tener presente quelas inversiones admitidas en forma expresa porla norma son:

• las efectuadas hasta el 24 de diciembre de2008 -RG (AFIP) 2537, art. 50, inc. a).

• las que se realicen hasta el 31 de agosto de2010; en este caso, cabría la posibilidad de in-terpretar que sólo se admitirían las efectuadasluego de la adhesión al régimen y hasta la fe-cha indicada (hipótesis que no compartimos),interpretación bajo la cual quedarían excluidaslas inversiones efectuadas entre el 25 de diciem-bre de 2008 y la fecha de acogimiento al delblanqueo.

55-- ¿¿PPuueeddee eexxtteerriioorriizzaarrssee llaa tteenneenncciiaa ddee mmoonneeddaa llooccaall,, eexxttrraannjjeerraa yy ddiivviissaass eenn eell ppaaííss??

Deben depositarse al menos dos años en ins-tituciones financieras, si se supera el plazo, elP.E. puede disminuir la alícuota del blanqueo.Aquí la prueba de la tenencia al 31/12/07 no serequiere, ya que el dinero pudo estar en cajas deseguridad u otro sitio, que no sea una cuentabancaria u otro tipo que permita documentarsu existencia.

Bastará el depósito en una institución ban-caria, debiendo permanecer por dos años, sal-

vo que se destine conforme lo previsto en losincisos c) d) y e) del art. 26 c) (suscripción detítulos públicos emitidos por el Estado nacio-nal, compra en el país de viviendas nuevas,construidas o que obtengan certificado final deobra a partir de la vigencia de la presente ley,construcción de nuevos inmuebles, finaliza-ción de obras en curso, financiamiento de obrasde infraestructura, inversiones inmobiliarias,agroganaderas, industriales, turismo o de ser-vicios, en el país).

Nótese que no se exige la prueba de la exis-tencia al 31/12/07, lo que permitiría que se tra-tara de dinero no originado en los períodos com-prendidos en la regularización; pero la imputa-ción al período fiscal deberá hacerse, con lo cualsi fuera detectada la situación en los períodosposteriores, no podrá cubrirse con la regulariza-ción, que quedará a las resultas de una fiscali-zación en los períodos que sí están cubiertos.

66-- ¿¿PPuueeddeenn eexxtteerriioorriizzaarrssee ddeeppóóssiittooss bbaannccaarriiooss eenn eell eexxtteerriioorr,, ssii nnoo ppuueeddee ddeemmoossttrraarrssee llaa ttrraannssffeerreenncciiaa ddee llooss ffoonnddooss hhaacciiaa ttaall ddeessttiinnoo??

A los fines de la inclusión en el régimen, lasnormas sólo requieren demostrar la existenciade los depósitos al 31 de diciembre de 2007 ynecesariamente deberán provenir de cuentas debancos del exterior sujetos a las normas de pre-vención de lavado de dinero y financiación delterrorismo, aunque habría que tener presenteque aún no hay norma alguna que expresamen-te exceptúe de las sanciones por infracciones alas normas cambiarias.

Pero debe tenerse en cuenta que este dine-ro, probablemente se originó en operaciones lo-cales, evadiendo el pago de tributos. Y es casi se-guro que fue transferido al exterior transgredien-do las normas cambiarias impuestas desde 2002por el BCRA.

Por lo que la declaración de la existencia delos depósitos en el exterior, implica reconoceruna trasgresión cambiaria cuando salió el dine-ro. Constituye infracción a la ley 19539 que no

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resulta liberada por el artículo 32, inciso b) dela ley 26.476. Ello debería ser objeto de reforma.

77-- ¿¿PPuueeddeenn ddeessttiinnaarrssee llooss ffoonnddooss aa llaa aaddqquuiissiicciióónn ddee vviivviieennddaass nnuueevvaass.. FFiiddeeiiccoommiissoo iinnmmoobbiilliiaarriioo??

No es posible, se le ha solicitado a la AFIPque aclare la posibilidad, no lo ha hecho hastael momento.

88-- ¿¿QQuuéé ssuucceeddee ccoonn llooss ppaassiivvooss iinneexxiisstteenntteess yy llooss bbiieenneess ssuubbvvaalluuaaddooss??

No se trata del caso de un pasivo real, nodeclarado por el acreedor. Hablamos de pasi-vos inexistentes, en realidad existe un patrimo-nio oculto. Es sabido que la eliminación de ta-les pasivos, produce un automático incremen-to de patrimonial.

Debería existir la posibilidad de regularizar di-cho patrimonio, mediante su exteriorización. Noobstante, sería posición firme de las autoridadesfiscales que estas situaciones deben regularizarsevía moratoria, atento la inexistencia de bienes ocul-tos a exteriorizar por el régimen de blanqueo.

Distinta es la situación de un pasivo real cu-yo acreedor no haya declarado el correspondien-te crédito, situación que permite ser exterioriza-da por parte del acreedor, aunque éste fuere so-cio o accionista de la sociedad deudora.

99-- ¿¿CCuuááll eess eell ttrraattaammiieennttoo ddee llaass eexxiisstteenncciiaass ddee mmeerrccaaddeerrííaass nnoo ddeeccllaarraaddaass??

En cuanto a las declaraciones correctas, pe-ro subvaluadas, se plantea un problema similaral ya expuesto más arriba.

Respecto de las existentes y no declaradas alfinalizar el cierre del ejercicio cerrado al 31/12/07,implicaría un pago de un tributo sumamente re-ducido y en 120 cuotas, con la posibilidad in-

mediata de computarlo en el ejercicio siguien-te restando utilidad (existencia inicial), a unatasa enormemente superior.

Pero, la reglamentación se ha ocupado deseñalar que los bienes son los no fungibles. Esde nuestro conocimiento que las autoridadesfiscales estarían elaborando alguna norma enrelación a los inventarios, no publicada hastael momento, por lo que deberá esperarse a sudictado.

1100-- ¿¿PPuueeddeenn rreegguullaarriizzaarrssee aa ttrraavvééss ddeell bbllaannqquueeoo llooss aappoorrtteess eeffeeccttuuaaddooss aa ssoocciieeddaaddeess ppoorr ssuuss ssoocciiooss qquuee nnoo hhaayyaannssiiddoo ddeeccllaarraaddooss ppoorr ééssttooss??

Correspondería blanquearse como créditoque el socio posee contra la sociedad, en su de-claración personal.

1111-- ¿¿CCóómmoo ppuueeddee rreegguullaarriizzaarrssee llaa ssiittuuaacciióónn eenn llaa qquuee uunn aacccciioonniissttaa rreettiirróó ffoonnddooss nnoo ddeeccllaarraaddooss ppoorr llaa ssoocciieeddaadd yy ccoonn eellllooss aaddqquuiirriióó bbiieenneess qquuee ttaammppooccoo ddeeccllaarróó??

El socio debe regularizar el bien, y la socie-dad el crédito.

En tal situación, entendemos que el accio-nista podría regularizar su situación bajo algu-no de los siguientes esquemas, en función delcosto de cada uno de ellos:

• Incorporar en su declaración jurada la deu-da con la sociedad y los bienes adquiridos porsimilar importe, regularizando su deuda por elimpuesto sobre los bienes personales causadapor los bienes incorporados a través del régimende moratoria (con condonación total de sancio-nes, parcial de intereses y financiación para elpago).

• Adherir al blanqueo exteriorizando los bien-es adquiridos e incorporando a su declaraciónjurada la deuda con la sociedad (que no origi-na efecto impositivo alguno), pagando el im-puesto especial resultante en efectivo.

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1122-- ¿¿SSee ppuueeddeenn bbllaannqquueeaarr bbiieenneess aaddqquuiirriiddooss eenn ppeerrííooddooss pprreessccrriippttooss??

No estaría permitido, sólo pueden blanquear-se bienes no declarados por períodos no pres-criptos. Estos bienes deberían agregarse en lasdeclaraciones juradas de los períodos no pres-criptos como incremento patrimonial justifica-do, y la deuda de bienes personales o gananciamínima presunta, a través de la moratoria.

1133-- ¿¿LLaa iimmppuuttaacciióónn ddee llaa eexxtteerriioorriizzaacciióónnssee ppuueeddee hhaacceerr aa ccuuaallqquuiieerr ppeerrííooddoo ffiissccaall??

La ley requiere imputar el blanqueo, por loque queda delimitada al período fiscal al que serealiza.

1144-- LLaa aaddhheessiióónn aall bbllaannqquueeoo,, ¿¿pprroodduuccee llaa lliibbeerraacciióónn ddeell cciieennttoo ppoorr cciieennttoo ((110000%%)) ddee ttooddooss llooss iimmppuueessttooss qquuee hhuubbiieerraa ccoorrrreessppoonnddiiddoo ttrriibbuuttaarr??

Ganancias, Transferencia de inmuebles, sobrelos créditos y débitos, Internos, IVA, Ganancia mí-nima presunta, Bienes personales y Contribuciónespecial sobre el capital de las cooperativas.

1155-- ¿¿PPuueeddeenn eexxtteerriioorriizzaarrssee eenn ccaabbeezzaa ddee uunnaa ppeerrssoonnaa ffííssiiccaa bbiieenneess rreeggiissttrraaddooss aa nnoommbbrree ddee ssoocciieeddaaddeess eexxttrraannjjeerraass??

Las normas admiten únicamente la exterio-rización de bienes registrados a nombre del con-tribuyente, su cónyuge o de parientes en primergrado de consanguinidad, o afinidad ascenden-te o descendente.

1166-- LLaa eexxtteerriioorriizzaacciióónn ddee bbiieenneess eenn eell eexxtteerriioorr,, ¿¿ttaammbbiiéénn rreeqquuiieerree iinneevviittaabblleemmeennttee ssuu iinnvveerrssiióónn eenn aallgguunnoo ddee llooss ddeessttiinnaaddooss aaddmmiittiiddooss ee iimmpplliiccaa

ssuu iinnddiissppoonniibbiilliiddaadd ppoorr eell ttéérrmmiinnoo ddee ddooss aaññooss??

La exteriorización de bienes en el exterior -que no constituyan dinero- sólo requiere de sudeclaración y no implica repatriarlos, afectarlosa alguno de los destinos admitidos ni mante-nerlos indisponibles por el término de dos añossino, solamente, el pago del impuesto especiala la alícuota del ocho por ciento (8%).

1177-- EEll ddeessttiinnoo ddee llaass iinnvveerrssiioonneess qquuee ddeetteerrmmiinnaann llaa aallííccuuoottaa ddeell iimmppuueessttoo eessppeecciiaall,, ¿¿ddeebbee eessttaarr mmaatteerriiaalliizzaaddoo aall mmoommeennttoo ddee llaa aaddhheessiióónn aall rrééggiimmeenn??

Las inversiones admitidas deben ser efectuadasdentro del año contado a partir de la finalizacióndel período de adhesión al régimen (31/8/2010).

1188-- ¿¿HHaayy aallggúúnn ppllaann ddee ppaaggooss ppaarraa eell iinnggrreessoo ddeell iimmppuueessttoo eessppeecciiaall??

No, el impuesto especial debe ser ingresadoal contado hasta el día 10 del mes siguiente alde la presentación de la declaración jurada deadhesión al régimen.

PPeennddiieenntteessCorresponde aclarar que también deberían

ser objeto de normas especiales, la situación delaño fiscal 2008, atento que el mismo ya ha ven-cido o vencerá con posterioridad a la regulari-zación. Los bienes que se incorporen debieranser objeto de tratamiento especial (rectificaciónsin sanciones), caso contrario ello atentará con-tra las decisiones al respecto.

En cuanto a la seguridad jurídica, no hay im-pedimento alguno que impida la aplicación deun impuesto “extraordinario” a los bienes blan-queados. Tampoco la hay en cuanto a la posibi-lidad de que los fondos blanqueados y deposi-tados no sean objeto de algún empréstito deemergencia, fundado en la situación de crisiseconómica.

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En el año 1994 un grupo de empresarios vi-sionarios de Córdoba decidió encarar unproyecto educativo pionero en la provin-

cia. Fue la creación de la primera sede en el in-terior del país de la FFuunnddaacciióónn EEdduuccaattiivvaa JJuu--nniioorr AAcchhiieevveemmeenntt. Esta institución educativa in-ternacional trabaja en el mundo con la misiónde generar en los jóvenes espíritu emprendedoren estudiantes de primaria y secundaria de es-cuelas públicas y privadas.

Fue creada en el año 1919, siendo la Funda-ción de educación más antigua y más grande deEstados Unidos, y la de mayor expansión inter-nacional. Actualmente, los programas de JJuunniioorrAAcchhiieevveemmeenntt se dictan en más de 110 países, lle-gando a más de 7 millones de alumnos cada añoy a más de 30 millones desde 1919.

La labor de JJuunniioorr AAcchhiieevveemmeenntt consiste envincular aportes del ámbito privado al educati-vo generando un puente sólido de trabajo en-tre estos dos pilares fundamentales del desarro-llo de toda sociedad. De esta forma, JJuunniioorrAAcchhiieevveemmeenntt junto a 150 empresas de Córdo-

ba financian programas educativos del tipoaprender haciendo que complementan la currí-cula educativa de las escuelas agregándole va-lor a la educación formal.

El contenido de los programas aportan nue-vos conceptos que van evolucionado junto aldesarrollo de los alumnos y al mismo tiempotransmiten valores como la definición de obje-tivos claros para su vida; el valor de educaciónpermanente y el necesario compromiso con fac-tores ambientales y sociales. Todo el material esdesarrollado con el formato “aprender hacien-do” en la cual los alumnos son los pprroottaaggoonniiss--ttaass en la generación del conocimiento.

El contenido de los programas llegan a lasaulas de Córdoba gracias al compromiso y eltiempo de Voluntarios Corporativos de las em-

Aprender a emprender

JUNIOR ACHIEVEMENT

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FFoorroo IInntteerrnnaacciioonnaall ddee EEmmpprreennddeeddoorreess FFiiee 22000099

Un foro de jóvenes con mucha actitud +

DDeell 33 aall 88 ddee aaggoossttoo se desarrollará la décimo segunda edición del FFOORROO IINNTTEERRNNAACCIIOO--NNAALL DDEE EEMMPPRREENNDDEEDDOORREESS FFIIEE 22000099, organizado por la FFuunnddaacciióónn EEdduuccaattiivvaa JJuunniioorr AAcchhiiee--vveemmeenntt CCóórrddoobbaa. Consiste en un foro educativo donde jjóóvveenneess ddee 1166 aa 2233 aaññooss ddee eeddaadd par-ticiparán de conferencias dictadas por destacados líderes y personalidades mientras disfrutande una intensa atmósfera de intercambio cultural. Entre los oradores confirmados se destaca laparticipación de Belinda Freizer, Directora de Marketing de la firma Norteamericana WALT DIS-NEY COMPANY.

Cada año eell FFIIEE ccoonnggrreeggaa aa 660000 jjóóvveenneess,, de Brasil, Bolivia, Ecuador, EEUU, Guatemala, Pe-rú, Honduras; Paraguay, Líbano; México, Uruguay, Kuwait, entre otros. EEssttaa eeddiicciióónn ddeell FFIIEE,, lloo--ggrraarráá desarrollar en los jóvenes aptitudes y acti-tudes de liderazgo a través del fortalecimiento delos valores, propiciando la integración y descu-briendo su potencial para aprender, mejorar y serprotagonistas en la transformación de su comu-nidad.

En este momento se la fundación se encuen-tra en pleno reclutamiento de jóvenes para inte-grar las diferentes delegaciones argentinas. Cadauna competirá sanamente por convertirse en lamejor delegación del evento. Además, el alumno destacado será premiado con la posibilidadde participar de una pasantía laboral en la oficina de Junior Achievement del mundo que elija.

IInnssccrriippcciioonneess aabbiieerrttaass eenn wwwwww..jjaaccoorrddoobbaa..ccoomm..aarr//ffiiee PPoorr ccoonnssuullttaass oo mmaayyoorr iinnffoorrmmaacciióónn ccoonnttaaccttaarrssee aa ffiiee@@jjaaccoorrddoobbaa..ccoomm..aarr oo aall 44111188228822..

presas sponsor y voluntarios externos que deforma particular se involucran en la educaciónde los futuros líderes de córdoba. Estos volun-tarios son los responsables de trabajar en las au-las enriqueciendo a cada alumno con su expe-riencia no solo como profesionales sino tam-bién sobre la vida en general.

Durante el 2008 se implementaron progra-mas educativo que transmitieron cultura em-prendedora en 16.909 alumnos de la provinciaprovenientes de 78 localidades. Llegando a 198instituciones educativas (74,41% de programasdesarrollados en escuelas públicas y 25,59% en gra-

dos de instituciones privadas) junto a 885522 volun-tarios que donaron 1177..115522,,6655 horas de trabajo.

Además concretamos proyectos especiales:

JJuunnttoo aa AArrccoorr llaa llooccaalliiddaadd ddee AArrrrooyyiittoo eessccaaddaa vveezz mmááss eemmpprreennddeeddoorraa: Un proyecto quecumple sus primeros 5 años. Se dictaron 63programas educativos en todas las escuelas pri-marias de arroyito. Los 1890 alumnos que seencuentran entre 3º y 6º año reciben los pro-gramas educativos de la fundación. Este pro-yecto es sobresaliente debido a que Arroyito yatiene la primer generación de jóvenes que re-

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cibieron durante 5 años seguidos de educaciónemprendedora.

LLaa eessccuueellaa ssiigguuee ccoonn JJuunniioorr yy TTaarrjjeettaa NNaa--rraannjjaa: Proyecto que lucha contra la deserción es-colar: con 22 programas de Las Ventajas de Per-manecer en la Escuela en 11 establecimientoseducativos municipales de la cuidad de córdo-ba alcanzando a 574 alumnos.

DDeessaarrrroolllloo ddee EEmmbbaajjaaddoorreess ddeell AAgguuaa jjuunn--ttoo aa AAgguuaass CCoorrddoobbeessaass:: Se desarrolló un nue-vo programa educativo que tiene como objeti-vo que los alumnos sean concientes de que elagua es un elemento vital para la vida y se con-viertan en promotores de su uso eficiente. En el2008, 630 alumnos ya se convirtieron en emba-jadores del agua. Para los próximos dos años al-canzaremos a 2.400 alumnos. Con un total de100 programas educativos.

MMIISSIIÓÓNN

JJuunniioorr AAcchhiieevveemmeenntt eess uunnaa ffuunnddaacciióónn eedduu--ccaattiivvaa iinntteerrnnaacciioonnaall ccuuyyaa mmiissiióónn eess ggeenneerraarr eennllooss jjóóvveenneess eell eessppíírriittuu eemmpprreennddeeddoorr qquuee lleessppeerrmmiittaa aallccaannzzaarr ssuuss mmeettaass eenn uunn mmaarrccoo ddeerreessppoonnssaabbiilliiddaadd yy lliibbeerrttaadd..

NNUUEESSTTRROOSS PPRROOGGRRAAMMAASS

Nuestros Programas tienen como objeti-vo desarrollar en los alumnos las siguientesactitudes:

•• Responsabilizarse por el propio destino

•• Proponerse objetivos claros y realistas

•• Actuar para la consecución de los mismos

•• Desarrollar la perseverancia, la creatividady la confianza en uno mismo

•• Educarse en forma constante durante todala vida

Web institucional:www.jacordoba.com.ar/fieTeléfono:0351 – 4118282 Int. 105

NNUUEESSTTRROO DDEECCÁÁLLOOGGOOLa importancia de tener objetivos claros en la vida.

Las cosas no pasan sino que es unoquien hace que las cosas pasen.

Es necesario tomar riesgos en la vida.

La Honestidad paga dividendos.

El valor económico se crea.

El valor de la educación permanente.

El valor de la perseverancia y el esfuerzo.

El necesario compromiso de las em-presas y las personas a operar de ma-neta ética.

El necesario compromiso de las empre-sas y las personas con ambientales y sociales.

Pasión y amor en todo lo que hacemos. 10

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De acuerdo con su definición, la adicciónse refleja en la falta de control y depen-dencia. En el caso del trabajo, se carac-

teriza por el excesivo compromiso y marcadosentimiento de imprescindibilidad, con poca ca-pacidad para fijar límites, lo que repercute enotras áreas y ámbitos de la vida cotidiana.

A diferencia de otras dependencias, esta adic-ción logra un consenso familiar y social que pa-rece disculpar o encubrir la alteración. Este malafecta a hombres y mujeres, en su mayoría, pro-fesionales con altos puestos, entre 35 y 40 años.Las características de la patología son el excesode ambición, afán de obtener éxito e incapaci-dad de establecer un orden de prioridades en-tre las obligaciones laborales.

La dedicación y responsabilidad componenun equilibrio lógico para el desempeño en el

ámbito laboral; pero al romperse este equilibrio,aparece la adicción al trabajo.

El exceso en la dedicación y/o responsabili-dad aplicada a la función laboral predisponena una ruptura que trae aparejado un sentimien-to de ineficiencia e irritabilidad en la personaque lo sufre.

SSíínnttoommaass

Sobre la base del desequilibrio y la visión dela función personal en el desempeño laboral,

¿Qué es la adicción al trabajo?

Por Lic. Mariana Sabez

Licenciada en Psicología, Universidad Nacional de Córdo-ba. Posgrado en Recursos Humanos en la Universidad BlasPascal. Especialista en Psicología Gestáltica.

LA AMBICIÓN DE ÉXITO Y LA HIPERCOMUNICACIÓN, SON FACTORES QUE IMPIDEN DESCONECTARSE.RECOMENDACIONES PARA VIVIR Y TRABAJAR MEJOR.

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generadora de adicción, provoca una pérdida decontrol que afecta directamente el desenvolvi-miento en los otros roles de la vida cotidiana.

El paciente no se reconoce como enfermo,utiliza el trabajo en forma compulsiva para evi-tar problemas afectivos en la familia o la pareja.

Los síntomas más frecuentes son: • Negación del problema.• Distorsión de la realidad• Carencia de control.• Baja autoestima.• Autoexigencia en el cumplimiento de lasfunciones laborales.• Frecuente sentimiento de inferioridad ymiedo al fracaso.• Dificultad para disfrutar de la diversión, loque genera una asociación entre ocio y pér-dida de tiempo.• Problemas para conectarse con actividadesno relacionados con lo laboral.• Aislamiento en el ámbito social.• Compulsividad y alta competencia laboral.• Ansiedad.• Sentimiento de culpa.• Abstinencia de vacaciones.

Estos comportamientos generan trastornosen los aspectos físico, emocional y social, quequedan exteriorizados a través de consecuenciasnegativas tales como:

• Malos hábitos alimentarios.• Falta de actividad física y momentos de es-parcimiento.• Problemas para conciliar el sueño.• Pérdida de relaciones sociales y lazos afec-tivos.• Desinterés en las relaciones interpersona-les, no productivas.• Calidad de vida deficitaria.• Consumo de tabaco y alcohol.

SSiinn eessppaacciioo íínnttiimmoo

Un tema que se presenta con frecuencia, co-mo consecuencia de la adicción al trabajo en lamujer, es la dificultad para lograr embarazos,basados en la concepción de que el niño no tie-ne espacio dentro del orden de prioridades enla vida de la madre y su encuadre con el aspec-to laboral.

Definitivamente, el desarrollo, avance y fácilacceso a las tecnologías que hoy se encuentranpresentes en dispositivos tales como celulares,mail, wifi, Internet, etc., aportan y facilitan el de-sarrollo tanto laboral como personal, pero, a lavez, pueden generar actitudes negativas si la per-sona no logra controlarlos y depende de esas tec-nologías, aun fuera del ámbito laboral.

La posibilidad de la hipercomunicación encualquier momento y lugar, genera el caldo decultivo para que la desconexión del trabajo nose produzca y que la persona se encuentre enalerta permanente sobre cuestiones relaciona-das con su función.

Un ejemplo de esto se ve en la dificultadpara salir de vacaciones y cuando logran con-cretarlas, las personas se ocupan de poder serlocalizadas en cualquier momento y por cual-quier razón.

Para despedirme, quiero aclarar que no to-da dedicación intensa al trabajo es adicción.

CCOONNSSEEJJOOSS PPAARRAA CCAAMMBBIIAARR DDEE HHÁÁBBIITTOOSS

3 Valore la propia vida, más que el trabajo.3 Trabaje para vivir y no viva para trabajar.3 Busque actividades recreativas y motiva-doras. Al principio le parecerá imposibleque existan, pero en la medida en que apren-da a no vivir el tiempo libre como pérdidade tiempo, esas actividades aparecerán. 3 Pida ayuda a un profesional que le per-mita fortalecer su autoestima, para lograrmayor seguridad en usted mismo.3 Aprenda a poner y ponerse límites. Sutiempo vale mucho.3 Aprenda a delegar y trabajar en equipo.3 Recupere aquellos vínculos que son va-liosos.3 La autoexigencia conlleva sensación dedisconformidad. No sea tan tirano con us-ted mismo.3 No se preocupe por usted, ocúpese deusted.3 Aprenda a ser amigo de usted mismo.Cuidándose, queriéndose y no perdiéndo-se de vista.

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NUEVOS NEGOCIOS, NUEVAS IDEAS

AL RESCATE DE MIRADAS SINGULARES Y OPORTUNAS QUE DAN RÉDITOS

LA CREATIVIDAD Y LA INNOVACIÓN PUESTAS A DESARROLLAR NUEVAS IDEAS DE NEGOCIOS GENERAN

ALTERNATIVAS DE EMPRENDIMIENTOS RENTABLES Y SE UBICAN EN NICHOS PEQUEÑOS DE MERCADO EN

LOS CUALES SE EXPANDEN Y CRECEN SIN COMPETENCIA APARENTE.

EN ESTA SECCIÓN RESCATAREMOS IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIOS QUE, QUIZÁS, DESPIERTEN EN

NUESTRA MENTE OPCIONES O VARIANTES A DESARROLLAR EN NUESTRA PROPIA EMPRESA O COMO

ALTERNATIVA DE NUEVOS EMPRENDIMIENTOS.

BBOONNOOSS DDEE LLAA MMUUEERRTTEE

El origen del negocio surgió, en los añosnoventa, por la necesidad de un joven conSida que no tenía los fondos suficientespara solventar los tratamientos.

A partir de allí, decide vender su pólizade seguro a un tercero a cambio del dineronecesario para afrontar los gastos médicos.

En 2007, este peculiar mercado moviómás de 30 mil millones de dólares. En laspróximas décadas, a medida que empie-cen a ir cobrándose estos bonos (gracias a

la muerte de sus titula-res), sus poseedores

recibirán nadamenos que

unos 160 milmillones.

El mercado financieroutiliza estas pólizas como garantía pa-ra emitir bonos, los que se liquidaránal momento de deceso del titular.

“Raros negocios nuevos” .

CCAARRTTAASS AA PPAAPPAA NNOOEELL

Byron Reese tuvo esa idea. Todo lo quehizo fue obtener una dirección en el PoloNorte, hacerse pasar por PapáNoel y cobrar 10 pesos porcada cartaenviada alos niños.Desde quecreó el negocioen 2001, ha en-viado más de250.000 mi-sivas. Y obvio, seha hecho rico.

HHUUEESSOOSS DDEE LLAA SSUUEERRTTEE

¿Huesitos de la suerte de plástico? Sí, to-do es posible en un mundo en donde los po-llos sólo tienen uno de estos huesos. Con unaproducción cercana a los 30.000 huesos de lasuerte diarios, Ken Aarón espera tener ventaspor alrededor de un millón de dólares.

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BBAARR DDEE OOXXIIGGEENNOO

Los bares de oxígeno son lugares dondese puede respirar aire puro y tomar bebidascon alta concentración de oxígeno. Así, seproducen increíbles efectos en el organismoal oxigenar la sangre al nivel que tenía antesde que la gente viva en urbes contaminadas.Entre los beneficios, hay un notable aumen-to del rendimiento físico e intelectual y me-jora la textura y apariencia de la piel.

AATTAAÚÚDDEESS DDEE QQUUIITTAA YY PPOONN

Gastarse el dinero en un ataúd caro pa-ra luego quemarlo, es como quemar el di-nero. La funeraria Rom Massey & Sons deDublín ofrece una alternativa a tanto des-pilfarro. Alquila el ataúd bueno, de made-ra noble, para el funeral y luego vende otromás sencillo para incinerarlo. El bueno pa-sa a otro cliente.

MMÓÓVVIILLEESS DDEESSEECCHHAABBLLEESS

¿Se imagina usted un celular para usary luego tirar? Pues, de hecho, ya existen.Los ha inventado Randi Altschul y los ven-de Dieceland Technologies. Estos nuevosteléfonos móviles son desechables y estánfabricados en papel. Si puede comprar unacámara de fotos para usar y tirar, ¿por quéno un celular?

VVIIAAJJEESS CCOOMMPPAARRTTIIDDOOSS

A través de una página web se busca en-contrar a personas que realicen un mismotrayecto de viaje y que decidan compartir losgastos.

Una vez que se genera el vínculo, a tra-vés de la página, las dos personas en cues-tión deben arreglar, como les parezca, la for-ma en que financiarán los gastos de com-bustible y peajes del viaje compartido. Lainscripción en la página es gratuita.

“Optimizando gastos y recursos”.

VVEENNDDEERRTTEE LLAA LLUUNNAA

¿Qué diría si alguien quisiera venderle una parce-la en la Luna? Más de dos millones de personas de180 países ya tienen su terrenito. Y a un precio muyasequible: 19,99 dólares la media hectárea, más gas-

tos de envío del título de propiedad. La inmobiliaria que comercializa las parcelas lunaresse llama Lunar Embassy y se anuncia como líder del mercado inmobiliario extraterrestre.Ahora ha comenzado a comercializar Marte.

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ue un hombre amante de la libertad,encarcelado injustamente por un mo-vimiento simplemente por haber es-

crito sobre la importancia de ser libre. Padre deuna pequeña niña, cuyo amor mutuo superabalo conocido, había sabido transmitirle a su hi-ja este valor supremo. Cada uno de sus librosllevaba este mensaje y en cada una de sus pági-nas dibujaba un pájaro, símbolo inequívoco dela libertad. En aquella cárcel, sólo se permitíanvisitas un domingo por mes. Su estricto sistemaera el reflejo del régimen militar que imperabaen todo el país. Esto hacía que la pequeña su-friera terriblemente la ausencia de su papá, nosólo por no poder verlo todos los días, sino porhaber sido encarcelado injustamente, al habermantenido una opinión política distinta a la delgobierno.

Durante muchos meses, la niña intentó pe-dir ayuda para liberar a su padre, mas nadie leprestaba atención. Pero la niña era muy valien-te y obstinada, y en reiteradas oportunidades sepresentó en el despacho del director de la peni-tenciaría pidiendo, casi exigiendo, la libertad in-mediata de su padre. Jamás obtuvo una respues-ta satisfactoria; o mejor dicho, nunca obtuvouna respuesta.

El solo hecho de pensar que su padre esta-ba privado de su don más preciado, en una di-minuta celda, la estremecía de angustia y de do-lor. Entonces, decidió transmitirle de algunamanera un sentimiento de libertad; debía ha-cer algo para que él pudiera paliar el sufrimien-to del encierro.

Ella pensó:A veces, la imaginación es más real que la pro-

pia realidad. Debo lograr que mi padre imagine yperciba la sensación de libertad; que olvide que es-tá en un calabozo. Quiero que piense que es tan li-bre como un pájaro...

Recordó aquellos cuentos de pájaros que supadre le contaba antes de dormir. Volar es la má-xima sensación de libertad que jamás existió.Ella personalmente lo había experimentado encada noche, en cada cuento, en cada caricia desu padre.

Se acercaba el domingo de visita. Una vezmás, su corazón comenzaba a inquietarse anteel inminente encuentro. Preparó meticulosa-mente una gran hoja de papel, y en él dibujó unbello paisaje de un atardecer en el campo don-de las figuras predominantes eran unos enor-mes pájaros que cruzaban el cielo rumbo al sol.

¡Qué feliz se pondrá papá, cuando vea este di-bujo! Por fin podré sacarlo de ese calabozo, aunquemás no sea mentalmente.

Ese domingo se levantó más temprano quede costumbre; se puso su mejor vestido y se di-rigió ansiosamente hacia el edificio carcelariode la ciudad.

Como era costumbre, o norma de la insti-tución, todos los visitantes debían ser revisa-dos, incluso los niños. Así fue como le tocó elturno a la jovencita, que llevaba su dibujo en-tre sus manos. El guardia al registrarla ve el pa-

Los ojos de los pájarosPor Luis A. Bazán

Bazán & Asociados

CUENTO

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pel enrollado entre sus manos; lo toma, y aldesplegarlo ve aquel bello paisaje, con todosesos pájaros:

Disculpa pequeña, pero no está permitido en-trar dibujos o cualquier objeto que esté relaciona-do con la libertad. Pues este paisaje no es comúncon esta penitenciaría, de manera que debo rete-ner este papel.

¡Pero es sólo un dibujo!– dijo entre sollozos laniña.

Sé lo que quieres decir, pero no puedo permitirque nada relacionado con la libertad sea entregado

a los presos. Podría tener consecuencias serias, almotivar a los reclusos a buscar la libertad y esto po-dría desencadenar un motín.

Esa mañana visitó a su papá, pero no emi-tió ni una sola palabra. Lloró desconsoladamen-te de angustia y de rabia, de desesperación y detristeza.

Su esperanza de liberar imaginariamente asu padre, con un dibujo de pájaros, se vio frus-trada para siempre.

¿De qué otra manera se podría dibujar la li-bertad? Pensó y pensó, pero no encontró nin-guna respuesta en su mente, ya turbada por to-

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dos estos acontecimientos que tan temprano ha-bían golpeado su vida.

Pasaron días, semanas; ya se acercaba el do-mingo de visitas y ninguna idea se le ocurría ala pequeña...

Ese domingo se levantó más temprano quede costumbre; se puso su mejor vestido y se di-rigió ansiosamente hacia el edificio carcelariode la ciudad.

Al llegar a la puerta, el guardia la detuvo pa-ra revisarla. Llevaba entre sus manos una granhoja de papel, como la del domingo de visitasanterior:

¡Pero miren a quien tenemos aquí! Es la niñade los pájaros. En aquella oportunidad te dije queno podrías traer esa clase de dibujos para tu padre.

Lo sé, señor. Pero este es un dibujo de un árbol.La última vez que visité a mi padre, vi por la peque-ña ventana de su celda un gran árbol de manzanasque estaba junto al gran muro; de manera que de-cidí dibujárselo para que de esta manera pueda ver-lo no solamente de día, sino también de noche.

A ver, déjame ver ese dibujo... Está bien. Sóloes un dibujo de un árbol, de manera que te dejarépasarlo.

Era tal la emoción, que aquel pasillo hastala celda de su padre parecía interminable. Sabíaque desde la puerta del pabellón, hasta la puer-ta del calabozo, había ochenta y nueve pasos.Pero ese día parecieron mil ochocientos noven-ta pasos; aunque ese día, en realidad, sólo fue-ron cuarenta y tantos grandes pasos llenos deansiedad, alegría y esperanza.

Cuando entró, se arrojó sobre el cuello desu papá; lo apretó entre sus brazos como si fue-ra la última vez de algo... Le entregó el dibujo…

Su padre lo abrió, lo observó con mucho cui-

dado. Estaba muy emocionado; sus ojos esta-ban llenos de lágrimas igual que los de su pe-queña hija:

¡Pero mira que hermoso árbol que me has dibu-jado! ¡Realmente es precioso! Te agradezco muchoque te hayas puesto a dibujar para mí; así cuandote vayas podré tener un lindo recuerdo tuyo colgadoen la pared. Y dime, ¿Qué frutas son esos pequeñoscírculos negros que se ven en la copa del árbol?

¡No te das cuenta, tonto! Esos círculos negros noson frutos, “¡SON LOS OJOS DE LOS PÁJAROSQUE TE TRAJE ESCONDIDOS EN ESTE ÁR-BOL...!”

Creo que hemos nacido para volar alto y lle-gar lejos…

Detrás de cada empresa, de cada proyecto,se encuentra el anhelo, la búsqueda, de nuestrafelicidad. Pero es muy común que aquella ma-gistral idea que un día tuvimos para alcanzar es-te horizonte se vea opacada por un sinnúmerode problemas y situaciones que desviaron nues-tra atención y nuestro enfoque primario; y así,nos fuimos poco a poco perdiendo en el cami-no, hasta que un día levantamos la vista y mi-rando a nuestro alrededor nos percatamos deque en los últimos años, más que construir nues-tro sueño, nuestra felicidad, hemos construidonuestra propia celda, que lejos de contenernos,nos limita y nos ata. Perdimos el rumbo de nues-tros sueños y terminamos construyendo nues-tra pesadilla. Aquello que nos daría “calidad devida” hoy nos la quita poco a poco, dejando enello no sólo la vida, sino también otros tantosvalores fundamentales como la familia, los ami-gos, la salud…

¿No será tiempo de levantar la mirada y co-menzar a descubrir “los ojos de los pájaros” quese encuentran hoy escondidos en nuestra vida?

Hágalo ahora, que todavía está a tiempo.

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SSÓÓLLOO HHAAYY DDOOSS CCOOSSAASS IINNFFIINNIITTAASS EENN EELL MMUUNNDDOO::EELL UUNNIIVVEERRSSOO YY LLAA EESSTTUUPPIIDDEEZZ HHUUMMAANNAA..

Albert Einstein

““LL OO MMÁÁSS II MM PPOO RR TTAANN TT EE QQUUEE PP UU EE DD EE HH AA CC EE RR EELLCCOONNSSEEJJOO NNAACCIIOONNAALL PPAARRAA LLAASS AARRTTEESS EESS CCOONN--CCEEDDEERR AA LLAA MMEENNTTEE CCRREEAATTIIVVAA EELL DDEERREECCHHOO AA FFRRAA--CCAASSAARR.. AAPPRREENNDDEEMMOOSS YY CCRREECCEEMMOOSS SSÓÓLLOO AA TTRRAA--VVÉÉSS DDEELL FFRRAACCAASSOO YY LLAA EEXXPPEERRIIMMEENNTTAACCIIÓÓNN””

Isaac Stern, violinista

““...... YY UUNN DDÍÍAA TTOODDOOSS LLOOSS HHOOMMBBRREESS SSEERRÁÁNN CCRREE--AATTIIVVOOSS...... LLAA VVIIDDAA DDEEJJAARRÁÁ DDEE SSEERR AABBUURRRRIIDDAA YYEELL MMUUNNDDOO SSEERRÁÁ UUNNAA FFIIEESSTTAA””

del libro sagrado de los Increas

Motorizando el lado derecho del cerebro

FRASES Y PENSAMIENTOS

LLAA OOPPOORRTTUUNNIIDDAADD

“El futuro tiene muchos nombres. Paralos débiles es lo inalcanzable. Para los teme-rosos lo desconocido. Para los valientes esla oportunidad”

Víctor Hugo

IINNSSTTIINNTTOO EEMMPPRREESSAARRIIOO

“Donde hay una empresa de éxito, alguientomó alguna vez una decisión valiente”.

Peter Drucker

LLAASS FFUUEERRZZAASS QQUUEE MMUUEEVVEENN AALL HHOOMMBBRREE

“Hay una fuerza motriz más poderosaque el vapor, la electricidad y la energía ató-mica: llaa vvoolluunnttaadd”.

Albert Einstein

TTÁÁCCTTIICCAA YY EESSTTRRAATTEEGGIIAAMario Benedetti

Mi táctica es mirarteaprender como sosquererte como sos

mi táctica eshablartey escucharteconstruir con palabrasun puente indestructible

mi táctica es quedarme en tu recuerdono sé cómo ni sécon qué pretextopero quedarme en vos

mi táctica esser francoy saber que sos francay que no nos vendamos simulacrospara que entre los dosno haya telónni abismos

mi estrategia esen cambiomás profunda y mássimplemi estrategia esque un día cualquierano sé cómo ni sé con qué pretextopor fin me necesites

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CON CADA ENTREGA DE LA REVISTA INTENTAREMOS

RECOMENDAR LIBROS Y PELÍCULAS QUE, SEGÚN

NUESTRO CRITERIO, SON INSPIRADORAS PARA VER

LA VIDA Y LOS NEGOCIOS DESDE UNA ÓPTICA MÁS

INNOVADORA Y DESAFIANTE.LOS CRITERIOS QUE ADOPTAMOS PARA LA

ELECCIÓN Y RECOMENDACIÓN, SON,ESPECIALMENTE, LA CLARIDAD DE LOS CONCEPTOS

QUE SE PRESENTAN Y LA ADAPTABILIDAD PARA

DESARROLLARLOS EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y

MEDIANAS.ESPERAMOS QUE NOS ACOMPAÑEN EN ESTA

SECCIÓN Y QUE COLABOREN CON CONSEJOS Y

SUGERENCIAS PARA COMPARTIR CON TODOS

NUESTROS LECTORES.

Movilizando innovaciones y pasión

LIBROS

CÓMO GANAR EL JUEGO DE LAS UTILIDADESLa utilización del precio y la marca como herramientas estratégicasRobert G. Docters, Michael R. Reopel, Jeanne-Mey Sun y Stephen M. TannyEd. Norma

A través del conteni-do, se desarrolla unaestrategia eficaz e in-tegrada para incre-mentar utilidades me-diante el uso del pre-cio, la marca, loscostos, el comporta-miento de los clien-tes y los volúmenes.

ESTRATEGIAEl equilibrio entre el caos y el orden para anticipar el futuro de la empresaGuillermo BilancioEd. Pearson Hall

Este libro pone én-fasis en la pasióny su equilibrio conla razón, y aportaherramientas parauna lectura inteli-gente del entornoy su aplicación enel mundo de losnegocios.

NEUROMARKETINGNeuromarketing: neuroeconomía y negociosNéstor P. BraidotEditorial Biblioteca Braidot - Ed. Norma

El eje conceptual deeste libro se empiezaa comprender desdesu cubierta: el cerebrohumano como obje-to de estudio, las neu-ronas como actoresprincipales de los pro-cesos cerebrales y elconocimiento de lamente del cliente co-mo objetivo.

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Manteniendo la pasión

PELÍCULAS

LA SOCIEDAD DE LOS POETAS MUERTOS(Robin Williams)Él fue la inspiración que hizo de sus vidas algo extraordinario

Otoño de 1959. Comienza un nuevo año lectivo en la AcademiaWelton, una escuela aislada y tradicional situada en las tranqui-las montañas de Vermont. Este año siete estudiantes conocerána un profesor cuyas ideas sobre la vida los inspiran para empren-der la búsqueda de sus pasiones individuales, para explorar nue-vos horizontes y descubrir la agitación de un mundo, más alládel estricto plan de estudios de Welton.

OCTOBER SKY (1999)Director: Joe Johnston

Con la ayuda de tres amigos, Homer decide construir y lanzar uncohete, un proceso inicialmente lleno de fracasos que, sin em-bargo, servirá para convencer a todos los habitantes de Coalwo-od de que incluso allí, es lícito soñar con las estrellas. La pandi-lla contará con la oposición del padre de Homer, aunque el res-paldo de su madre y de la profesora de química y física, la señoritaRiley, lo animará en su ambición por conquistar el espacio.

PATCH ADAMS(Robin Williams)

En 1969 Hunter Patch Adams ingresa en un centro psiquiátricopor iniciativa propia después de tratar de suicidarse. Allí se dacuenta del desprecio de algunos médicos para con sus pacientesy de sus habilidades para provocar la risa alrededor suyo, querevierte el estado anímico de los residentes. Es por ello que loprimero que se propone al abandonar el hospital, es estudiarMedicina.

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HUMOR

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Adelantos para la fase 2Agosto 2009

El mundo de la producción de revistas esasí: una vez lanzado el primer número ala calle, no podemos relajarnos y sentar-

nos a descansar; es necesario empezar a pensaren el número dos.

Seguiremos profundizando los temas quepresentamos en este primer número y que re-quieren continuidad, así como también incor-poraremos temas que hacen a la realidad de lasempresas pequeñas y medianas de nuestro me-dio, tales como:

• La realidad y sucesión en la empresa familiar

• Control de gestión en las empresas parala toma de decisiones

• Consejos para pilotear la crisis y crecer• Costos para la toma de decisiones• Liderazgo, un rasgo necesario para el

desarrollo• El ejecutivo Pyme y su formación• Cómo hacemos para mantener motiva-

dos a los vendedores en momentos depoca demanda

• Marketing y Pymes• Proyectos de inversión, como herramien-

ta de análisisAdemás seguiremos con las secciones de li-

bros y películas, humor, Tercer Sector y los cuen-tos para pensar y debatir.

En nuestro número de agosto empezare-mos con los testimonios de empresarios quesortearon crisis y que hoy siguen pensando enel desarrollo de sus empresas sustentadas enproyectos.

Esta revista fue pensada y diseñada para apo-yar a los empresarios Pyme, por lo cual reitera-mos nuestra intención de trabajar mancomuna-damente con cada uno de los lectores y trabajarsobre los temas que nos sugieran o considerennecesarios desarrollar.

El sueño que nos guía y marca el norte denuestro trabajo es llegar a ser un medio de for-mación y actualización permanente para el em-presario de la pequeña y mediana empresa, co-mo soporte y apoyo en las decisiones y pasosque lo lleven a conformar una empresa sólida yestratégica.

Estamos planificando una serie de eventosde formación y análisis del entorno para sus-tentar nuestra idea, a través de encuentros pa-ra el debate y pensamiento, como desayunoso almuerzos de trabajo, talleres de capacita-ción o exposiciones temáticas, y una serie deartículos de actualización que enviaremos pormail, para lo cual solicitamos nos envíen anuestra dirección de correo:

marcelogravano@revistaif.com.arsu deseo de formar parte de esta comunidad,basada en la intuición y apoyada en la forma-ción.