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Revista Innovación UR
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CONTENIDO Editorial 4
¿Y Después de la Crisis...Qué?
Dr. Mario Luis Pacheco Filella
Mensaje del Rector 6
Formación Académica de Emprendedores Frente
a Entornos Posteriores a la Crisis
Ing. Rodrigo Guerra Botello
Vínculo Empresarial 9
El Futuro de las Empresas al Concluir los Tiempos
Difíciles Ing. Ricardo González Sada
Colaboración Especial 20
La Responsabilidad Empresarial para el
Desarrollo Social
Ing. Ramón de la Peña Manrique
Hitos empresariales 26
La Innovación Empresarial: Anticipando el Cambio
Ing. Jorge Mercado Salas
Caminos de Investigación 32
Reinventarse Profesionalmente al Superar la Crisis
Dr. Juan José Morales Artero
Página 2 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
CONTENIDO 40 Caminos de Investigación
Velocidad de Recuperación Después de la Crisis:
los Retos del Contexto Intercultural
Dr. Carlos Ernesto Teissier Zavala
44 Investigaciones en Proceso
La Empresa Regiomontana Después de la Crisis:
Perspectivas desde el Capital Humano
Lic. Alina García León, M. C. O. Lic. Elvia García Costilla, M. Ps. S.
48 Investigaciones en Proceso
Impacto de la Crisis en la Personalidad del Empresario
Lic. Francisco Cervantes Pérez, M.R.I.
52 Investigaciones en Proceso
Educación Continua y Auto-Desarrollo de Competencias
Dr. Mario Luis Pacheco Filella
58 Investigaciones en Proceso
Viendo hacia el Futuro
Ing. Jorge Mercado Salas
63 Testimonios de Éxito
Entrevista: C.P. Rogelio García Zambrano:
Empresario Innovador con Proyección Internacional
KRESTON INTERNATIONAL/ GARCÍA ZAMBRANO S.C.
Dr. (c) Alfonso Hernán García Treviño M.A. y M.E.
Página 3 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
Editorial
¿ DESPUÉS DE LA
CRISIS...QUÉ?
L a peor crisis financiera desde la Gran Depresión,
según la opinión de muchos, ha forzado un cambio de
forma de vida en mayor o menor grado. Estamos aho-
ra en un mundo de “nuevas normalidades”, con más apretu-
ras de cinturón y menores ingresos o inclusive, desde un
enfoque positivo, con el surgimiento de una nueva especie
de gratitud básica hacia el valor de la familia, el hogar y la
salud.
A la vez, el impacto de la crisis ha traído consigo, para la
persona común, la necesidad de adaptarse a una economía
difícil que requiere recortar su nivel gastos día con día, o tra-
bajar jornadas reducidas de trabajo e ingresos, posponer
planes hacia el futuro y hasta tener que enfrentarse al des-
empleo. Para otros, la crisis ha significado sacrificar lo más
posible para conservar su empresa en el mercado.
Por otra parte, ahí están quienes afirman que, después de
haber pasado crisis tras crisis, ya llegaron a un punto en el
que es preciso asumir riesgos, de tal manera que, en lugar
de buscar un nuevo trabajo, se orientan al desarrollo de sus
fortalezas para ampliar horizontes como emprendedores o
deciden retomar sueños abandonados en el pasado e inician
su propio negocio.
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INNOVACIÓN AGOSTO 2009
DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA Investigador y Jefe de Investigación y
Vinculación con Posgrado Universidad Regiomontana
PRESIDENTE
ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO
DIRECTOR GENERAL
ING. JORGE MERCADO SALAS
MIEMBROS DEL CONSEJO
CONSULTIVO DE INVESTIGACIÓN
ING. RICARDO VIRAMONTES BROWN
DR. ANTONIO HINOJOSA MARTÍNEZ
DR. JOSÉ LUIS QUINTERO HERNÁNDEZ
DIRECTOR EDITORIAL
DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA
PRENSA E IMPRESIÓN
DRA. LETICIA TREVIÑO RODRÍGUEZ
DIRECTORIO
LIC. THELMA IDALIA FLORES CORTEZ
ING. FRANCISCO AGUIRRE DUROÓN
FOTOGRAFÍA
STOCK.SXCHNG ®
WWW.SXU.HU
DISEÑO
LESLIE C. TAMEZ VÁZQUEZ
La revista INNOVACION: Investigación Aplicada, Una Visión Empresarial está orientada a divulgar algunas de las investiga-ciones realizadas por la División de Investigación de la Univer-sidad Regiomontana, con la finalidad de contribuir al desarrollo
de emprendedores y empresarios de las PYMES.
La Universidad Regiomontana es una Asociación Civil que no persigue fines de lucro, que promueve la formación integral del ser humano en las diferentes etapas de su vida, poniendo a su alcance una educación y capacitación de alta calidad para que llegue a ser y permanezca como un líder competitivo y un actor
socialmente responsable.
Universidad Regiomontana y UR son marcas registradas. ©Derechos Reservados 2009 Universidad Regiomontana
Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este artículo
puede ser reproducida en ninguna forma ya sea por medios electrónicos o mecánicos (incluyendo fotocopiado, grabado o almacenamiento y recuperación de información) sin permiso
por escrito de la Universidad Regiomontana.
2008 Publicado por la Universidad Regiomontana Rayón 480 Sur, Centro, 64000, Monterrey, N.L., México
URL:http://www.ur.mx
Para ordenar copias de este documento favor de contactar Editor Investigación: Teléfono +52 81 8220 4604
Extensión 3847 Fax+ 52 81 82204632
Email: [email protected]
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Finalmente, si consideramos los
pronósticos de los expertos, e inclusive
el discurso de los líderes de las nacio-
nes, se afirma que a más tardar en die-
ciocho meses se habrá superado la crisis
o resaltan que la recuperación ha inicia-
do.
Todo ello suele interpretarse como afir-
maciones que más bien pretenden aliviar
los sentimientos de angustia e incerti-
dumbre, o el planteamiento de buenos
deseos y estimados más que de realida-
des.
Lo cierto es que el mundo necesita una
operación de rescate y que este mismo
mundo será diferente al anterior a la cri-
sis. Y los rescates sólo tienen éxito si se
logran con visiones, estrategias y accio-
nes compartidas. Y, además, comparti-
das por todos: personas, instituciones y
gobiernos; porque, a fin de cuentas, son
las ideas y no los intereses lo esencial -¿
lo peligroso?- para bien o para mal.
Podemos argumentar si esto es siem-
pre cierto, pero la verdad parece impo-
nerse en nuestra situación de crisis: “no
hay comida gratuita” o “there is no free
lunch”, según la frase popular. Esto signi-
fica que hay recursos limitados, que para
tener algo de más es necesario aceptar
algo de menos, que no hay mejora sin
dolor y genuina responsabilidad social.
Es por ello que la depresión económica
y su impacto deben ser el estudio de si-
tuaciones donde puede llegar un “sí hay
comida gratuita”, con tan sólo atreverse a
crear e innovar nuevas opciones para
después de la crisis; porque estemos
convencidos de que todavía hay valiosos
recursos naturales, humanos, tecnológi-
cos que podemos poner a trabajar. El
problema de la crisis, por tanto, no es de
recursos, sino de comprensión.
Sin embargo, no alcanzaremos la com-
prensión que necesitamos, a no ser que
estemos dispuestos a pensar con clari-
dad acerca de los problemas de manera
conjunta, siempre y cuando estemos dis-
puestos a pagar el precio de seguir las
soluciones hasta donde nos conduzcan.
Algunas personas afirman que los pro-
blemas económicos son estructurales y
sin cura inmediata disponible. Otros pen-
samos que los únicos problemas impor-
tantes estructurales que se oponen a la
prosperidad del mundo son las ideas ob-
soletas y la resistencia de las mentes.
En esta edic ión de la rev is ta
INNOVACION presentamos algu-
nas ideas para el cambio, y abrimos la
portada para el dialogo.
“Lo cierto es
que el mundo
necesita una
operación de
rescate y que
este mismo
mundo será
diferente al an-
terior a la cri-
sis. “
Emprendedores deciden retomar sus sueños
La crisis ha sido tan profunda que, cuando sea
superada, sus efectos van a ser mucho más am-
plios y mucho más allá de los sectores hipotecarios
y financieros de los países avanzados que impor-
tan muchos de los productos y servicios de Méxi-
co, así como de los países emergentes y en desa-
rrollo como es el nuestro.
FORMACIÓN ACADÉMICA
DE EMPRENDEDORES FRENTE A
ENTORNOS POSTERIORES A LA CRISIS
Mensaje del Rector
ING. RODRIGO GUERRA BOTELLO Rector de la Universidad Regiomontana
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A medida que signos de mejoría, aunque débiles, empiezan a apa-
recer en la economía mundial y eventualmente lo harán en nues-
tro país también, líderes, empresarios, gobernantes y educado-
res nos preguntamos qué va a ser diferente en el México de la post-
crisis, qué características y requerimientos en la economía y los merca-
dos serán los signos distintivos que cambiarán el mundo de la academia
y de los negocios a partir de, digamos, 18 ó 24 meses.
Muy poco se ha escrito a la fecha acerca del fu-
turo cercano respecto a la economía. Seguramente
es demasiado temprano para llevar a cabo proce-
sos de reflexión serenos y profundos cuando las
economías aún no han encontrado su estabiliza-
ción, para después buscar su crecimiento. Sólo los
mercados financieros parecieran, con su comporta-
Página 7 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
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“En UR creemos que
e l compromiso con la
soc iedad en todo as-
pecto, en especia l con
la cal idad educat iva;
la empleab i l idad de
los a lumnos y gradua-
dos debe permanecer
y reforzarse”
miento, estar anticipando “tiempos mejores”, aun-
que nadie parece establecer con total seguridad
qué es lo que ha impulsado al alza en los pasados
meses los indicadores mundiales y locales en los
mercados bursátiles.
Mientras todo eso sucede, en el sector académi-
co continuamos educando y graduando profesio-
nistas utilizando procesos, contenidos y metodo-
logías establecidas antes de esta tan comentada
crisis económica.
A pesar de la incertidumbre, en UR creemos que
el compromiso con la sociedad en todo aspecto, en
especial con la calidad educativa; la empleabilidad
de alumnos y graduados debe permanecer y refor-
zarse.
Si aplicamos el sentido común, en espera de es-
tudios, publicaciones y conferencias serios y con-
fiables sobre el tema, concluimos que
la tendencia del pasado reciente en el
desplazamiento del empleo profesional
de empresas grandes e instituciones
hacia empresas pequeñas y medianas,
hacia proveedores de bienes, hacia
organizaciones de servicios y hacia ac-
tividades de “tercerización”, no sólo va
a continuar sino que se va a acelerar.
Cuando una empresa o institución,
para enfrentar los retos de la actual cri-
sis, ha reducido su plantilla laboral de
planta y temporal asumiendo los costos
de todo tipo relacionados, esta empre-
sa enfocará sus estrategias y procesos
de negocio hacia acciones de competitividad;
apoyándose en herramientas como el conocimien-
to, la innovación y la tecnología, así como la capa-
citación, a fin de enfrentar el crecimiento y la recu-
peración de “tiempos mejores” por venir. Si nece-
sitara recursos humanos, lo más probable será que
las organizaciones se apoyen en una redistribución
de trabajo y en una reingeniería en sus procesos,
así como en encontrar soluciones a través de pro-
veedores externos, antes de contratar personal
propio y, cuando esto suceda, será en gran parte
contratación de recursos humanos de alta especia-
lización.
Con esto en mente, es lógico suponer, por ahora,
Página 8 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
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que el empleo de nuestros egresados estará vincu-
lado en el mercado asalariado hacia la especializa-
ción y competencias específicas requeridas en la
post-crisis. Por las mismas razones, nuestros gra-
duados, en forma creciente, irán orientándose a
tareas profesionales relacionadas con actividades
derivadas del emprendedorismo; porque en la post
-crisis, más que nunca, nuestros egresados -por
gusto, necesidad o vocación- deberán ser empren-
dedores hábiles y eficientes para lograr su desarro-
llo profesional.
En la sociedad del conocimiento, en la globaliza-
ción y en el modelo de desarrollo económico de
México, antes y más ahora, los futuros empresa-
rios en los
salones de
clase de
nuestras universidades deberán entender, aceptar
y aprender a usar el conocimiento, la información,
las tecnologías de cómputo y comunicaciones, así
como la innovación, que son, hoy día y serán más
en el futuro, los elementos principales de un em-
prendedor competitivo en la post-crisis.
En esas condiciones, la academia, en cuanto a
los contenidos de los planes de estudio, en el perfil
de sus docentes, en sus técnicas de enseñanza y
aprendizaje y en la operación de sus incubadoras,
deberá demostrar nuestra visión y nuestra capaci-
dad de cambio y reacción ante un mundo y un
México diferente en muchos sentidos: específica-
mente en lo relativo al mercado laboral profesional
y la empleabilidad de los egresados y, en especial,
en el futuro quehacer empresarial que como em-
prendedores muchos de nuestros egresados van a
desarrollar.
Una reflexión final: el México de la post-crisis
presentará también retos importantes y necesida-
des de cambio, no sólo a los empresarios o em-
prendedores actuales, sino también a los profesio-
nistas asalariados que hoy día trabajan en empre-
sas e instituciones. En este aspecto es importante
señalar que las universidades debemos desarrollar
capacidades para entender y atender lo que los
adultos graduados de hace años estarán necesi-
tando en términos de educación y capacitación,
profesional y/o personal, operativa y/o ejecutiva, a
fin de enfrentar con éxito las demandas de produc-
tividad, que sus actuales organizaciones o emple-
os les estarán pidiendo, para ser y permanecer
competitivos en el mundo de los negocios del ma-
ñana cercano, mundo de negocios en el que cree-
mos que los recursos económicos serán escasos y
quizá caros, en el que los clientes serán más de-
mandantes de opciones y servicios, en el que los
accionistas requerirán mayores rendimientos por
sus inversiones y los gobiernos serán más exigen-
tes a través de más leyes y reglamentos.
La post-crisis, indefinida como hoy todavía está,
demandará de nosotros -en la academia- imagina-
ción, audacia y anticipación para ayudar a los ac-
tuales y futuros emprendedores y profesionistas a
prepararse para vivir… los tiempos mejores.
EL FUTURO DE LAS EMPRESAS AL CONCLUIR LOS TIEMPOS
DIFÍCILES
ING. RICARDO GONZÁLEZ SADA Presidente Nacional de COPARMEX
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Página 10 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
C uando se dice que la crisis económica que
ha asolado al mundo entero entre 2008 y
este 2009 representa un punto de quiebre
histórico –un antes y un después en materia económi-
ca– no se está exagerando.
En el mundo no se había presentado desde hace
por lo menos 80 años, una debacle financiera co-
mo la que se desató en Estados Unidos en la se-
gunda mitad del 2008, que tuvo su punto culminan-
te en septiembre, con la bancarrota de Lehman
Brothers. En octubre ya había motivos suficientes
para hacer comparaciones con el crack de Wall
Street que desembocó en la llamada “gran depre-
sión”, con el tristemente célebre “martes negro” de
por medio, el 29 del mismo mes, pero de 1929.
La pérdida de valor ha sido tremenda –la mayor
de la historia por su volumen– y, como era de es-
perarse, siguió una recesión de una profundidad
inédita desde la época de la Segunda Guerra Mun-
dial.
El Instituto Mexicano para la Competitividad
(Imco) tuvo buenos argumentos para denominar a
su último reporte como lo hizo: “México ante la cri-
sis que cambió el mundo”.
Estamos hablando de un fenómeno que provocó
que la familia norteamericana media viera merma-
do su patrimonio en aproximadamente la mitad de
su valor. Es más, el Imco calcula que podrían pa-
sar hasta 20 años para que los hogares estadouni-
denses recobren el nivel de gasto que tenían antes
de la crisis respecto a ciertos bienes y servicios,
incluyendo los automóviles.
Las implicaciones para México son obvias: millo-
nes de estadounidenses se verán obligados a aho-
rrar más –lo están haciendo ya– a costa de los pa-
trones de consumo que llevaban. Y eso los que
tienen trabajo, porque se estima que la crisis y la
recesión han producido más de 6 millones de des-
empleados: cerca de una de cada 20 plazas en
Estados Unidos desapareció del mapa.
Para nosotros, eso se traduce en familias nortea-
mericanas que posponen su viaje a Cancún o a
Los Cabos o que deciden olvidarse de la camione-
ta que pensaban estrenar, hecha en Hermosillo,
Silao o Saltillo. Eso, obviamente, tiene un efecto
corrosivo a lo largo de todas las cadenas producti-
vas involucradas.
Las exportaciones contribuyen con aproximada-
mente 20% del PIB del país y, aunque las destina-
das a Europa y Japón han crecido, Estados Unidos
aún concentra más de 80% del total. Por eso la
crisis nos pegó tan fuerte, más que al promedio de
los países.
LUZ AL FINAL DEL TÚNEL, ¿PERO QUÉ TANTA?
Según los economistas, en Estados Unidos la re-
cesión comenzó desde diciembre de 2007. México
se contagió muy pronto y a estas alturas es claro
que no fue un simple resfriado, como todavía se
tenían esperanzas el año pasado.
Cancún se ha visto afectada por la falta de turismo
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Página 11 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
Si se considera que dos trimestres consecutivos
de contracción del PIB anual implica técnicamente
una recesión, entramos en esa condición en octu-
bre del año pasado: -1.6 de ese mes a diciembre
de 2008, -8.2 de enero a marzo de 2009 y casi -
11% de abril a mayo de este mismo año. Así las
cosas, 2009 cerrará con un desplome de cerca de
-8%, ya por encima de la crisis de 1995, cuando el
impacto fue de -6.2 por ciento.
Por supuesto, es bastante más que el pronóstico
que se tenía para este año todavía en enero, que
oscilaba sobre el 0%, y ni hablar del que se mane-
jaba tres meses antes, en octubre de 2008, ya con
las malas noticias de Estados Unidos en su apo-
geo: ¡casi 2.5% positivo!
Si bien cada vez hay mayor consenso respecto a
que la hemorragia terminó y la reactivación comen-
zará a tomar forma a partir del tercer trimestre de
este año, nadie está esperando un boom. Por lo
pronto, la crisis no se irá sin dejar como herencia
cicatrices profundas que necesitarán tiempo para
sanar. Mientras no estén cerradas del todo, perma-
necerán como amenazas latentes: basta pensar en
el déficit de las finanzas públicas que pesa sobre la
Casa Blanca, de aproximadamente 13 por ciento
de su PIB.
La economía estadounidense perderá casi 2.5
puntos porcentuales este año. Con un crecimiento
estimado del PIB de poco más de 2% para el 2010,
a inicios del 2011 todavía estarían por debajo de
como empezaron 2009. En México la panorámica
es peor.
Un cálculo simple: no se espera que crezcamos
más de 4 por ciento en el 2010 y no mucho más en
2011 ni 2012 (de no haber cambios internos tras-
cendentes como los que podrían activar las llama-
das reformas estructurales: hacendaria, laboral o
energética). Si tuviéramos un 4% en los siguientes
dos años, apenas hasta enero de 2012 llegaríamos
al mismo nivel del 2008.
3 ó 4 por ciento de aumento del PIB es el tope
que tenemos desde hace más de 20 años debido a
la prevalencia de condiciones estructurales poco
competitivas para la inversión productiva y el naci-
miento y desarrollo de las empresas. No olvidemos
la trillada ecuación del empleo: se requiere cuando
menos una tasa de crecimiento anual de 6% para
que el mercado de trabajo pueda absorber a los
más de un millón de jóvenes que acuden al mismo
por primera vez cada año.
A los 700 mil u 800 mil empleos que se estima se
perderán en México este año habría que agregar el
millón que no se creó, así que el saldo sería al me-
nos de -1.7 millones. Al final de 2010, ese déficit
seguiría por encima del millón, y eso sin contar la
carga de nuevos ingresos a la Población Económi-
camente Activa, que, como desde hace décadas,
pasa a engrosar las filas del desempleo, el subem-
pleo, la informalidad y la comunidad mexicoameri-
cana.
DESPUÉS DEL HURACÁN
Los mexicanos no debemos perder de vista la se-
gunda parte de la historia de la crisis en su dimen-
sión global y nacional, siempre con un ojo atento a
la evolución de los acontecimientos al norte del río
Página 12 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
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Bravo.
No sólo se trata de ver cómo viene la reactiva-
ción –por dónde y a qué velocidad–, sino también
de detectar y analizar los referentes del nuevo pai-
saje luego del paso del huracán. La adaptación de
nuestra oferta a la nueva realidad de nuestros mer-
cados naturales se torna tan crítica como la nece-
saria diversificación, y no sólo de las exportaciones
del país, sino pensando en el cúmulo de posibilida-
des de negocio que tiene toda empresa y un país
como el nuestro.
El símil del huracán, el temblor o el tsunami es
muy apropiado para casos como éste porque con
estos fenómenos justamente hay ese antes y des-
pués del que hablábamos al principio. La fuerza de
la naturaleza mueve de tal forma los elementos
que aunque tarde o temprano venga la
“estabilidad”, no puede haber un regreso a la
“normalidad” en el sentido de lo que era normal
antes del cataclismo.
Una cosa es que regrese una cierta calma que
permita observar de manera objetiva el entorno
para tomar decisiones y asumir riesgos con más
fundamentos para el mediano y el largo plazos.
Otra, muy distinta, es que regrese el entorno pre-
vio.
Un huracán en una isla del Caribe puede dejar a
un hotel sin su playa. Eso no necesariamente sig-
nifica que haya que cerrar e irse a otro sitio, pero sí
que el establecimiento que conocimos ya no existe
ni puede ser el mismo. Esa es la “normalidad” a la
cual no es factible volver, por lo menos hasta que
se invente un
método cos-
teable para
recuperar una playa.
En el caso de la economía global y la posición de
México ante ella, esa alternativa difícilmente se
presentará por generación espontánea. Si hace-
mos el símil con la industria petrolera, nuestras re-
servas probadas están en proceso de declinación.
Las áreas de oportunidad ahí son muy acotadas;
es en las reservas posibles –en alta mar– donde
está el potencial, pero ahí hay que invertir y arries-
garse, desprendernos de tabúes ideológicos y de
muchas rémoras que llevamos enquistadas para
poder innovar.
Si no empezamos hoy, mañana puede ser ya
innecesario. No podemos explotar las reservas
posibles con las estrategias y los equipamien-
tos tradicionales; es menester crear otras. Ese
es un dilema que el empresario también tiene
que plantearse hoy, no mañana, cuando haya
una nueva “normalidad” para la que otros sí se
prepararon para atrapar las oportunidades, pro-
gresar, hacer dinero y crear empleos.
LA LOCOMOTORA FUERA DE CARRIL
El modelo de crecimiento global que se dio por
sentado durante muchos años aparece suma-
mente vapuleado en el nuevo paisaje. La diná-
mica que se registró en diversos mercados, con
expectativas de auge perpetuo y valorización
sin fin en áreas como los bienes raíces, finalmente
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Página 13 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
mostró su vulnerabilidad.
Este boom se basó en el incremento sostenido
del consumo en los países desarrollados, con el
soporte de un crédito abundante y barato, en mu-
chos casos un creciente déficit público y el propio
proceso de globalización y apertura comercial, que
permitió aumentar la producción y al mismo tiempo
reducir sus costos.
“A toro pasado”, como solemos decir, resulta fácil
señalar los problemas o los errores, pero por un
buen tiempo fueron muchos los países, las empre-
sas, los inversionistas y las personas comunes y
corrientes que sacaron partido de esa dinámica
que generó niveles de bienestar y consumo sin
precedentes en los países desarrollados y grandes
oportunidades para el mundo en desarrollo.
Muchos se subieron a esa ola, incluyendo a
México, si bien no lo suficiente como para usarla
como trampolín para acceder a los niveles de cre-
cimiento significativo, sostenido y sustentable que
necesitamos. En el balance final, como nación, de-
jamos ir esa racha; ahora hay que adaptarnos al
nuevo escenario y prepararnos para ser parte de la
nueva ola que venga.
Mientras tanto, difícilmente veremos esa película
de un consumo siempre en aumento. Los millones
de estadounidense que vivían con más de lo que
ganaban, ahora ganarán menos y su nivel de con-
sumo estará topado por lo que sean capaces de
producir.
Eso, entre otras cosas, significa menos pedidos
o pedidos menos voluminosos y, consecuentemen-
te, más competencia y presión sobre los márgenes
de utilidad. Las burbujas del consumo y el crédito
se tradujeron en grandes inversiones en capacidad
industrial, que muy probablemente quedará subuti-
lizada en tanto las familias y los gobiernos de los
países desarrollados saneen sus finanzas. Es de
esperar mucha más agresividad comercial.
Los gobiernos han sido la locomotora emergente,
pero las finanzas de la mayoría ya no dan para
mucho más. Países como China, Rusia o Arabia
Saudita, que aprovecharon más a fondo la ola, ya
no tendrán tantos dólares excedentes para com-
prar deuda del gobierno estadounidense, abonan-
do con ello a la rigidez en el mercado financiero.
PONER EL BALÓN EN NUESTRA CANCHA
Es triste decirlo, pero en este momento, la suerte
de la economía mexicana depende más que nada
de cómo le vaya a Estados Unidos. Si de por sí
eso es riesgoso y precario, ahora lo es más, por-
que esa playa ya no va a ser la que conocimos.
Si no hay reformas estructurales o transformacio-
nes de fondo como las que se vienen posponiendo
año con año en temas como el fiscal, el laboral y el
energético, sólo por contagio –como con la crisis–
cambiará esa dinámica. Lo que no haga México
por sí mismo, difícilmente lo hará el mundo por él.
Lo mismo aplica para las empresas. Parafrase-
ando el título de un libro de Verónica Baz, la direc-
tora del Cidac (Centro de Investigación para el De-
sarrollo): los emprendedores y los empresarios tie-
nen que hacer que sus ideas y sus negocios crez-
can a pesar de la crisis y de México. A lo que se
refiere es a pesar de los obstáculos, las barreras y
las limitaciones que presenta el entorno (Crecer a
pesar de México. Mitos empresariales que limitan
nuestro desarrollo, 2008).
La adversidad y las crisis, de hecho, tienen un
“La dinámica que se registró en diversos mer-
cados, con expectativas de auge perpetuo y
valorización sin fin en áreas como los bienes
raíces, finalmente mostró su vulnerabilidad. “
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Página 14 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
lado bueno: son capaces de despertar niveles sin
precedentes de innovación, espíritu emprendedor y
empresarial, movilidad social, apertura a las ideas,
sentido práctico, coraje para asumir riesgos.
El que un hotel pierda su playa después de un
huracán no tiene por qué llevarlo a una ruina au-
tomática; puede incluso ser esa presión o motiva-
ción que había faltado para hacer la diferencia: de-
tectar la oportunidad que la “normalidad”, la cos-
tumbre o la comodidad no nos dejaban ver.
Un hotel sin playa puede tal vez tener mejores
condiciones para el turismo náutico, pero igual-
mente puede inventar algo totalmente diferente:
especializarse en el mercado de la tercera edad,
ofrecer tarifas más bajas a cambio de una mayor
ocupación, convertirse en casa de retiro o estable-
cimiento temático... Las posibilidades son ilimita-
das.
Club Med creció en su momento con la idea de
ser una especie de club social, con un plan anual
de vacaciones familiares o de pareja y una expe-
riencia en la que el personal convive con el hués-
ped y no sólo lo atiende. El secreto no sólo es la
ubicación; sino también en la experiencia, una es-
trategia de venta y un modelo laboral diferente.
Puede decirse algo similar de Starbucks, por ejem-
plo.
Ahora hay necesidad de hacer algo similar en el
campo de acción propio. Innovación no significa
necesariamente hacer lo mismo que Club Med. No
es descubrir el hilo negro o ser “muy original” sólo
por el gusto de hacerlo. Es cualquier cambio –
pequeño o grande– que funcione y genere utilida-
des, productividad, competitividad o capacidad
evolutiva y de sobrevivencia en el mercado.
Nuestra querida ciudad de Monterrey es un caso
de éxito en ese sentido. Los pioneros que la funda-
ron sobre tierras inhóspitas y los empresarios que
la convirtieron en uno de los centros industriales y
después comerciales y de servicios más sólidos
del continente no se sentaron a esperar las condi-
ciones ideales.
Hoy Monterrey tiene problemas nuevos, como la
inseguridad pública y la amenaza del narcotráfico.
¿Por qué no va a poder resolverlos y salir del reto
fortalecido? Volteemos a ver a Corea del Sur, que
despegó justo después de una guerra fraticida que
costó millones de vidas, en medio de una pobreza
y una devastación lacerantes.
Hay que tomar el balón y ponerlo en nuestra can-
cha para en seguida avanzar. Si no lo hacemos, no
esperemos que tampoco lo hagan los otros equi-
pos. Lo que no lleve a cabo una empresa de Mon-
terrey bien puede hacerlo una de Shangai, Banga-
lore o Sao Paulo. En el mundo, en México o en
Monterrey.
Por lo pronto, no somos los únicos que están es-
perando que se recupere el mercado estadouni-
dense, del que por ahora depende la salida de
nuestra recesión. China, la India y muchos otros
países y sus empresas están al acecho, y en mu-
chos casos, en proceso de reconfiguración de su
oferta y modelos de negocio.
Monterrey es uno de los centros industriales, comerciales y de servicios más sólidos del continente
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EMPRESARIOS CIUDADANOS
Cualquier empresario debe tener bien claro que ni
el mejor gobierno ni un entorno ideal pueden su-
plirlo en su función primordial: crear, administrar y
hacer crecer una unidad productiva independiente
y sostenible en el tiempo. El Estado difícilmente
puede salvar de la obsolescencia a una empresa
que no evoluciona: no puede obligarla a “salir de
su zona de confort” ni salvarla del desastre si se
empeña en quedarse ahí. En todo ca-
so, podrá ayudar a algunas; no a to-
das.
Sin embargo, también es cierto que
sin un entorno adecuado para la inno-
vación, la inversión y la creación de
empleos, los casos de éxito serán solo
unos cuantos. El emprendedor y el
empresario mexicano, en general, van
al mercado con desventajas competiti-
vas que no está en sus manos corre-
gir. Sobre todo los micro, los peque-
ños y los medianos, responsables de
99% de los negocios y 66% de los em-
pleos del país.
En ese sentido, desde la perspectiva de Copar-
mex, además de las actividades propias de su ne-
gocio, el empresario también debe contribuir a ge-
nerar un entorno adecuado para las mismas. Más
aún, debe ser un ciudadano proactivo y propositi-
vo, que no se retrae de sus derechos y obligacio-
nes cívicas y se hace presente en la plaza pública cuan-
do es necesario.
A fin de cuentas, el Estado democrático es un
instrumento que hacemos todos, que es de todos y
debe estar al servicio del bien común, operando a
favor de las condiciones que permitan avanzar
hacia la prosperidad de todos: seguridad física y
patrimonial; gobernabilidad democrática; una sola
economía, todos dentro de la ley; educación de
calidad para todos, e infraestructura que beneficie
a los que menos tienen.
A la pregunta de qué hacer después de la crisis,
una de las respuestas es, justamente, participar
para cambiar el entorno nacional, que no está a la
altura de los retos que enfrentan México y sus em-
presas a corto, mediano y largo plazos. Desde lue-
go, ser un buen ciudadano solamente no es sufi-
ciente.
CAPACIDAD EVOLUTIVA
El trabajo del emprendedor-empresario parte de
crear productos y servicios que cubran de manera
eficiente las necesidades cambiantes de la pobla-
ción, generando riqueza y empleo en el proceso.
Aborda las áreas de oportunidad con audacia,
arriesgando su patrimonio, y en seguida busca ins-
titucionalizar todo ese ciclo en una estructura per-
durable en el
tiempo: la
empresa.
Perdurar
en el tiempo
implica sa-
ber adaptar-
se y, de ser
Monterrey es uno de los centros industriales, comerciales y de servicios más sólidos del continente
necesario, reinventarse. Se requiere una estructura
capaz de asegurar que el ciclo empresarial no se
detenga: que no se duerma en sus laureles ante el
éxito, como una unidad puramente administrativa y
no creativa, o que no aterrice oportunamente las
posibilidades en realidades concretas.
Con crisis o sin ella, se necesitan los dos atribu-
tos: creación y administración. La teoría darwinista
aplica al mundo empresarial, y más aún en las fases
de transformación profunda, como es el caso aho-
ra. Las especies que sobreviven son las que mejor
se adaptan a los cambios, las que tienen mayor
capacidad evolutiva, no las más grandes.
Los dinosaurios desaparecieron mientras que
muchas especies pequeñas sobrevivieron a las
glaciaciones. En el mundo de las empresas es si-
milar. Nokia pasó, con éxito, de los electrodomésti-
cos a la telefonía celular, mientras que IBM redefi-
nió su negocio en un giro de 360 grados. Si estos
gigantes lo pudieron hacer bien y a tiempo, ¿por
qué no lo va a hacer una pequeña empresa?
Ojo: no se trata de cambiar por cambiar, sino de
ver en el paisaje los elementos nuevos que hay y
actuar en consecuencia, es decir, evolucionar en
los aspectos que sea necesario para sobrevivir a la
crisis y subirse a la ola de innovación y desarrollo que
tarde o temprano llegará. Mejor aún, crear una ola pro-
pia.
No hay fórmulas mágicas. Se requiere tener vi-
sión panorámica del entorno, pero también capaci-
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1.Son g loba les: entienden que están jugando en una cancha global,
aun si no han salido del país o jamás han exportado o importado. Por eso le
dan tanta importancia a temas como las certificaciones de calidad.
2.Son f lex ib lemente pers is tentes: siguen adelante con sus pro-
yectos a pesar de todos los obstáculos, pero sin terquedad. No se detienen
por los reveses, pero pueden adaptarse y cambiar sobre la marcha, en fun-
ción de la información que les proporciona su relación con el mercado.
3.Son consis tentemente innovadoras en todas las áreas:
todo el tiempo están pensando en cómo agregar valor agregado a su opera-
ción y su oferta, seguros de que hacerlo no es una capacidad ni una necesi-
dad exclusiva de las grandes empresas. Al contrario, muchas veces las pe-
queñas y medianas tienen más facilidades para ello. No están solas en este
sentido: basta pensar en el potencial que hay en la vinculación con universi-
dades y centros de investigación; si éstas no tocan la puerta de la empresa,
¿por qué no tomar la iniciativa?
4.Entender a fondo e l va lor agregado que pueden ent re-
gar a l c l iente y a los consumidores: ver su oferta como un com-
puesto que puede integrar manufactura, servicio y experiencia, tomando en
cuenta factores intangibles tan importantes actualmente como el concepto
de experiencia.
dad de concreción: saber ver el árbol, pero también el bosque. Buenas ideas, pero también sentido prácti-
co capacidad de decisión. Mucho trabajo, pero también darse el espacio para ver con claridad lo que cam-
bia, lo que sí funciona y lo que no. Flexibilidad para hacer los ajustes necesarios, pero con una visión es-
tratégica que de rumbo.
Verónica Baz habla de tres atributos que comparten las empresas que han podido “crecer a pesar de
México”, según el polémico título de su libro. Agrego un cuarto que ella desarrolla, pero cataloga como
área de oportunidad que han explotado con mucho éxito varios empresarios del país.
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DISTRIBUCIÓN DE
LAS EMPRESAS EN MÉXICO
Fuente: Cidac, 2009.
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Integrar equipos exitosos Planeación estratégica Innovar en producción
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Planeación estratégica en revisión permanente: como en la filosof-
ía, básicamente se trata de saber quién eres, de dónde vienes, dónde
estás, a dónde vas, de hecho y hacia dónde deberías ir. Si los qué son
acertados y coherentes, los cómo y los cuándo llegan con más fluidez.
Ejecución oportuna de la estrategia a partir de una mezcla de pro-
ductos y servicios ad hoc y una estructura y operación que vayan acor-
des con la misma.
Integrar equipos exitosos y capacitarlos para su desarrollo y el de la
empresa.
Investigación, innovación y desarrollo, que no necesariamente quie-
re decir el invento del siglo o la originalidad por sí sola. Puede innovar-
se en presentación, diseño, distribución, mercadeo, servicio al cliente,
procesos de producción, etc.
Gobierno corporativo que asegure la continuidad de la operación y
la viabilidad del negocio en el tiempo.
Asegurar la solvencia financiera, así como la integridad operativa,
con capacidad de respuesta ante los distintos riesgos y cambios que
puedan presentarse.
Trabajar para tener parámetros de operación competitivos a nivel
internacional, aunque las actividades se limiten a México.
Hay que ver al mundo como mercado potencial, pero también como
competidor eventual en el mercado local.
Responsabilidad social: tener a la persona y su desarrollo como
premisas.
Asumir las responsabilidades comunitarias y contribuir a la susten-
tabilidad social y medioambiental del entorno.
En crisis y tiempos de cambio es imprescindible prospectar y estar
preparado para “salirse de la caja”: detectar los riesgos y las oportuni-
dades que se abren con el “río revuelto”, durante y después.
Ver hacia delante: hacia dónde puede ir la demanda para reconfi-
gurar su oferta.
CHECKLIST EMPRESARIAL
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E sa fue la respuesta que dio un
empresario cubano en su visita a
Monterrey después que Fidel
Castro tomó el poder en Cuba. Don Eu-
genio les había preguntado: ¿Qué fue lo
que hicieron ustedes empresarios cuba-
nos para perder sus empresas y tener
que salir de Cuba?
Yo siempre he creído que los que más
tenemos, sabemos y podemos, tenemos
la obligación ética, moral y cristiana de
actuar no sólo en nuestro beneficio per-
sonal, familiar o empresarial, sino tam-
bién en beneficio de los que menos tie-
nen, los que menos pueden, los que me-
nos saben o los que están en una situa-
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ción problemática debido a la crisis
económica o debido a la influencia nega-
tiva de las nuevas costumbres comunita-
rias.
Tengo que admitir que me gustó mu-
cho el “sueño” que ya hace buen tiempo
nos presentó el entonces Presidente Ze-
dillo Ponce de León, al final de su Se-
gundo Informe. El nos convocó a cons-
truir un México mejor para todos: “Un
México en el que las leyes sean cumpli-
das y aplicadas a todos por igual; un
México plenamente democrático, con
elecciones justas y limpias y en el que
los conflictos se resuelvan conforme a la
ley y mediante el diálogo; un México con
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“No fue lo que hicimos, Don Eugenio,
fue lo que no hicimos”.
LA RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL PARA EL DESARROLLO SOCIAL
ING. RAMÓN DE LA PEÑA MANRIQUE Secretario de Desarrollo Humano Gobierno Municipal de Monterrey
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una economía productiva, capaz de gene-
rar los empleos que necesitamos y de dis-
tribuir equitativamente sus frutos; un Méxi-
co en el que cada niño y cada niña tengan
alimentación adecuada, reciban educación
de calidad y atención oportuna para su
salud; un México en el que cada familia
habite una vivienda digna con buenos ser-
vicios básicos; un México en el que tenga-
mos seguridad en nuestras personas y
nuestros bienes, en el que confiemos
unos en otros y en el que las autoridades
sepan ganarse el respeto de todos; un
México generoso en oportunidades para
todos".
¿Cuánto de ese sueño hemos logrado
aterrizar en acciones concretas? Me temo que muy
poco. Hoy no podemos hablar de que tenemos un
país mejor para todos, donde las leyes se apliquen
a todos por igual, un país con elecciones limpias,
en donde los conflictos se resuelven mediante el
dialogo y conforme a la ley. No tenemos un país
capaz de generar los empleos que necesitamos.
No podemos presumir de tener un país en el que
cada niño y cada niña tengan una buena alimenta-
ción, reciban una educación de calidad, una aten-
ción adecuada para su salud o una guardería se-
gura. Ni podemos presumir que tenemos los anti-
guos valores de los regiomontanos: amor al traba-
jo, responsabilidad, espíritu de superación, respeto
a los demás, respeto a normas y reglamentos y
honestidad en mi actuar y en mi trato con los de-
más.
Pero ¿por qué no lo hemos logrado?, se pregun-
tará usted. Para mí, porque no fue un sueño com-
partido, porque no lo ayudamos a lograrlo, porque
hicimos lo que nos encanta hacer a los mexicanos:
sólo criticamos. Pero también el gran riesgo que
tenemos es la respuesta que se le dio a Don Euge-
nio: “No fue lo que hicimos, fue lo que no hicimos”.
Porque si no actuamos puede resultar cierta la
predicción que hicieron hace tiempo un grupo de
expertos nacionales y extranjeros sobre el futuro
de México que ellos visualizaban y en el cual pre-
sentaban cuatro posibles escenarios para nuestro
país:
1. Un México con alto crecimiento económico con
equidad. “Un rincón cerca del cielo”, etiquetando a
nuestro país de acuerdo a una antigua película
mexicana.
2. Un México con alto crecimiento económico pero
con una gran inequidad e inseguridad: “Nosotros
los pobres, ustedes los ricos”, usando otro titulo de
una famosa película.
3. Un México de bajo crecimiento económico, pero
con equidad, todos iguales de pobres, para tener
así un México de mentiras piadosas.
4. Un México con bajo crecimiento económico con
una gran inequidad e inseguridad, para tener así
un México lleno de olvidados, con los que más tie-
nen poniendo murallas alrededor de sus casas y
colonias, buscando su protección individual y fami-
liar más que comunitaria.
El sueño en el que cada niño y cada niña reciban una educación de calidad
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¿Qué escenario tenemos actualmente? Mucho
me temo que “El de nosotros los pobres y ustedes
los ricos”. ¿Hacia dónde se está moviendo actual-
mente? Me temo que si no hacemos algo los que
más sabemos, tenemos y podemos nos vamos a
dirigir hacia “un México lleno de olvidados.”
Por eso es muy importante que los que más sa-
bemos, podemos y tenemos actuemos para rever-
tir esta tendencia; por eso es muy importante que
los empresarios actúen para promover y fortalecer
el desarrollo de las personas que trabajan en sus
empresas, así como el mejoramiento y cuidado del
medio ambiente social y comunitario de las perso-
nas que viven alrededor de ellas.
Efectivamente, una empresa tiene espíritu cuan-
do se preocupa por su gente productiva; pero esa
empresa quiere el bien común cuando no sólo se
preocupa por su gente productiva, sino también
por la comunidad en la que vive. ¿Pero qué cami-
nos podemos seguir?, se preguntará usted estima-
do empresario. Yo recomendaría actuar en los que
más inciden en el desarrollo humano y comunitario
de la zona de influencia de su empresa. Esto es,
para mí, educación, salud, infraestructura comuni-
taria (parques, escuelas, canchas, centros de sa-
lud) y seguridad.
Tengo que admitir, que el Gobierno Federal ya
nos puso la muestra. Primero nos convocó a todos
para que asumiéramos un compromiso común con
las familias mexicanas, con los trabajadores y con
México. El Presidente nos dijo: “Se trata de que
todos hagamos lo que esté en nuestras manos pa-
ra que en lo posible impulsemos la actividad
económica, evitemos la pérdida masiva de emple-
os y fortalezcamos la economía de las familias
“Efectivamente, una empresa tiene espíritu cuando
se preocupa por su gente productiva; pero esa em-
presa quiere el bien común cuando no sólo se pre-
ocupa por su gente productiva, sino también por la
comunidad en la que vive. “
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mexicanas.” Este es un mensaje con el que estoy totalmente de acuerdo y que es muy afín a la filosofía
básica cristiana: “Nadie puede amar a Dios a quien no ve, si no ama a su prójimo, a quien sí ve”.
El presidente se comprometió a fortalecer cinco pilares:
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1.El primer pilar es el apoyo al empleo y a
los trabajadores.
2.El segundo pilar se enfoca al apoyo a la
economía familiar: él nos indica que “se
congelarán los precios de las gasolinas en
todo el país durante todo el año y se redu-
cirá el precio del Gas LP en un 10%, man-
teniéndolo en ese nivel por el resto del
año. A la vez, El Gobierno Federal otorgará
750 millones de pesos en apoyos directos
o de financiamiento para que las familias
de escasos recursos puedan sustituir sus
aparatos electrodomésticos viejos por artí-
culos nuevos, mucho más eficientes en su
consumo de energía, y que se aumentarán
los apoyos crediticios para la adquisición
de vivienda popular”.
3.Conforme al tercer pilar del Acuerdo, el
Presidente se comprometió a otorgar apo-
yos para fortalecer la competitividad de las
pequeñas y medianas empresas.
4.El cuarto pilar es el compromiso presi-
dencial de invertir en infraestructura para la
competitividad y para el empleo.
5.Finalmente, con el quinto pilar, el Presi-
dente quiere impulsar acciones para pro-
mover un gasto público más transparente,
más eficiente y, sobre todo, ejercido con
mayor oportunidad.
El primer pilar es el apoyo al empleo y a los trabajadores
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Las preguntas que me hice cuando escuché y leí
el compromiso del Gobierno Federal y que me hice
después que escuché sobre el nuevo programa de
la promoción turística en nuestro país fueron y son:
“¿Y a qué nos comprometemos nosotros las perso-
nas que más tenemos, sabemos y podemos: los
empresarios, los sindicatos, los medios de comuni-
cación, las iglesias, las escuelas particulares, las
organizaciones sociales?”
Un posible camino es el que propuso el Presi-
dente de la Cámara de la Industria Restaurantera,
en su reunión anual en Culiacán, Sinaloa, hace
tiempo. Ante la presencia del Gobernador, el presi-
dente de la Cámara propuso a sus agremiados una
acción estratégica para la creación de empleos, la
cual puede usarse para crear un movimiento social
empresarial. El propuso lo siguiente: "En el país
tenemos un poco más de 200 mil establecimientos
legalmente establecidos que ofrecen servicios de
restaurante. Yo les propongo que cada uno de no-
sotros se comprometa a contratar un empleado
más en nuestras organizaciones. Así podremos
contribuir con doscientos mil empleos directos,
causando un impacto positivo en un poco más de
ochocientas mil personas que dependen económi-
camente de las personas que contratemos".
¿Lo hicieron? Me temo que no, pues falto el
“poder de la intención” para lograrlo. Por eso el
compromiso de los empresarios en el desarrollo
social comunitario es tan importante. A mí me en-
cantaría escuchar que dijeran: “Yo me comprometo
a “adoptar” la escuela a la que van los hijos de mis
trabajadores, los apoyaré en la mejora de su infra-
estructura, los dotaré de computadoras, de libros
para su biblioteca y de equipo de laboratorio. Yo
me comprometo a “adoptar” el parque de la colonia
donde esta enclavada mi empresa, lo mantendré
limpio, con mantenimiento para los juegos, la pala-
pa, los jardines. Yo me comprometo a “adoptar” el
centro de salud comunitario que está en la zona de
influencia de mi empresa o en donde viven mis tra-
bajadores; los apoyaré con enfermeras, medicinas
y vacunas. Yo me comprometo a trabajar en con-
junto con el Instituto Nacional para la Educación de
los Adultos, para que todos mis trabajadores y sus
familiares que no estén en la escuela tengan al
menos terminada su secundaria”.
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Por todo lo anterior, lo mínimo que po-
demos hacer es apoyar a las organiza-
ciones comunitarias que se dedican al
desarrollo humano y comunitario. Por
ejemplo a Fomento Moral y Educativo, a
Cáritas, a la Cruz Roja, a la Cruz Verde,
a la Cruz Rosa, a Unidos, a Retos, sólo
por mencionar algunos ejemplos.
En estos tiempos debemos de reflexio-
nar sobre las preguntas que se hizo Net-
zahualcóyotl en su tiempo. y que noso-
tros nos deberíamos de hacer en este
nuestro tiempo: "¿Con qué he de irme? ¿
Nada dejaré en pos de mí sobre la tie-
rra? ¿Cómo ha de actuar mi corazón? ¿
Acaso en vano venimos a vivir, a brotar
sobre la tierra? Dejemos al menos flores,
dejemos al menos cantos". Dejemos un
mejor país, una mejor comunidad para
nuestros hijos y nietos recomendaría yo.
Parafraseando a Goethe: "El campo de
la vida da lo que sembremos en él. Nos
puede dar una cosecha de flores o una
de espinas". De nosotros depende. Nun-
ca seremos recolectores de flores si esta-
mos del lado del “no se puede”, del de
las excusas, del lado de “no es mi proble-
ma”, del lado de “que lo resuelva el Go-
bierno”. Lo que también es evidente es
que no necesariamente faltan recursos ni
soluciones; lo que falta es el impulso polí-
tico y social para hacer que las cosas su-
cedan, para que vuelva a aparecer ese
nosotros que quiere, que se compromete
y que actúa.
"El campo de la
vida da lo que
sembremos en él.
Nos puede dar
una cosecha de
flores o una de
espinas"
Goethe
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“El inversionista multimillonario George Soros
ratificó que el mundo estaba enfrentando la
peor crisis financiera desde la Segunda Gue-
rra Mundial y que Estados Unidos estaba bajo
la amenaza de una recesión, además de se-
ñalar que es falso el mito de que el mercado
busca el equilibrio. . .” anunciaban las notas
periodísticas y financieras alrededor del mun-
do. Todo se venía abajo de manera estruen-
dosa. El mundo se estaba cayendo a pedazos
frente a nosotros, en un espectáculo en cáma-
ra lenta como de película de terror.
ING. JORGE MERCADO SALAS Director de Investigación
Universidad Regiomontana
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E l sistema financiero de los países más
avanzados cayó estrepitosamente, los ban-
cos quebraron, las financieras, casas de
bolsa y aseguradoras se declararon insolventes,
todos pidieron ayuda al gobierno federal. Las ar-
madoras de automóviles se acogieron al Capítulo
11, al sucumbir bajo el fuerte peso de sus obesas
estructuras alimentadas por décadas. Cientos de
miles de personas perdieron sus empleos de la
noche a la mañana. Los precios de las casas se
derrumbaron porque ya no había quien las com-
prara. El mundo su puso de cabeza.
Sin embargo, el polvo del derrumbe se asentó y
pasado un año de aquellos días grises en que so-
lamente escuchábamos noticias trágicas de quie-
bras financieras y liquidaciones masivas de perso-
nal, empezamos a ver cierta claridad. Todo cata-
clismo pasa. Las tragedias se olvidan y luego el
mundo trata de reparar sus heridas y de recompo-
ner los estragos.
Toda tragedia deja un vacío, un aturdimiento pro-
vocado por la incredulidad de que algo impensable
pudiera finalmente haber sucedido. Quedamos
pasmados, tratando de poner nuestras ideas en
orden y de poder tomar las primeras medidas que
creímos nos alejarían de la catástrofe sucedida. Y
el tiempo pasa.
VAMOS DE PASEO
Como en toda primavera, empiezan a surgir los
brotes verdes de las primeras señales positivas de
algunos indicadores financieros, de confianza, de
manufactura, de recuperación de los niveles de
precios de las monedas, bonos y acciones, y el
desastre empieza a quedar atrás.
Vuelta a la normalidad. Pero ahora, ¿qué será la
normalidad? El mundo ya no es lo que era antes.
Ya todo cambió. Cosas que existían y eran familia-
res, ya no están más. Ahora el horizonte se ve di-
ferente y no alcanzamos a ver claramente lo que
nos depara el destino. El destino... ahora habrá que
inventarlo porque, el anterior, se fue con la crisis.
¿Cómo podemos saber qué hacer para sortear
un futuro incierto bajo signos desconocidos y re-
glas inexistentes, cambios necesarios y nuevas
situaciones incómodas? Nadie lo sabe. Solamente
sabemos que tendremos que cambiar muchas co-
sas. El problema, es que no sabemos por dónde
empezar ni a que darle importancia.
PREPARAR EL CAMBIO
Como en todo viaje hay que elegir lo necesario pa-
ra poder atravesar este mundo nuevo desconocido
que aparece frente a nosotros. No podremos llevar
lo que llevábamos antes, ya no sirve. Habrá que
empacar cosas nuevas que nos sirvan para lo que
vamos a encontrar, . . . habrá que innovar.
¡AHÍ VIENE EL COCO!
Siempre nos ha dado temor enfrentarnos a lo des-
conocido, porque nos parece confortable aquello
con lo que estamos ampliamente familiarizados. A
pesar de que el futuro siempre ha sido algo incierto
y nebuloso, hoy día pareciera ser no nada más
La gran fotografía
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desconocido sino siniestro y amenazante. Tratan-
do de ver hacia adelante ¿que aspectos generales
podríamos encontrar bloqueando o facilitando
nuestro camino? Demos juntos un vistazo al futuro . . .
Entorno . Los países asiáticos continuarán ex-
pandiendo sus áreas de influencia con crecimien-
tos económicos acelerados. La disponibilidad de
amplias fuerzas de trabajo a bajo costo, así como
la necesidad y hambre de triunfo, los llevarán a ser
más influyentes en el concierto mundial. Posibles
barreras pueden surgir en aspectos culturales o
religiosos que frenen o impidan el desarrollo
económico.
Aspectos lega les . Los gobiernos tomaran un
mayor papel en la vida de las naciones. Habrá
nuevas y más estrictas leyes en diversas áreas
conectadas con la crisis: sociedades, inversiones,
finanzas, seguros, vivienda, banca, intereses,
préstamos, etc. Habrá que enderezar todo aquello
que falló, dado lo cual los gobiernos extenderán
sus áreas de influencia y tenderán a querer regular
casi todo.
De la misma forma, las nuevas regulaciones, la
falta de trabajo, el cierre de empresas y la desilu-
sión generalizada hacia los antiguos esquemas
provocarán aversión y rechazo hacia todo aquello
que implique acentuar o echar mano de esquemas
globalizadores. La globalización estará bajo escru-
tinio y tendrá muchos detractores.
Recursos . Habrá una mezcla sobre la disponibi-
lidad de recursos. Records en las bajas tasas de
interés por la necesidad de vender deuda y hacer
negocio con ello. Volatilidad de los tipos de cam-
bio, motivadas por dudas y rumores. Habrá un pro-
teccionismo creciente, derivado de las fobias a la
globalización. Surgirán los primeros efectos benéfi-
cos de los paquetes de estímulos económicos.
Alcanzaremos déficits presupuestales peligrosos,
que pueden llegar a cifras inmanejables. Existirá la
posibilidad de que los países del sur surjan como
los países asiáticos y salgan de compras por el
mundo, siempre y cuando manejen adecuadamen-
La gran fotografía
“Los recursos naturales empezarán a
resentir los malos manejos y la sobre
explotación”
Página 30 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
te sus recursos y ventajas financieras
que no sufrieron con esta crisis.
Y, finalmente, los recursos naturales
empezarán a resentir los malos manejos
y la sobre explotación. Además, paulati-
namente, surgirán nuevas fuentes de
energía y habrá guerra de precios.
Métodos de negocio . La confianza
en los negocios prácticamente no existe
y será cuesta arriba volver a probar a
nuestros clientes y proveedores, a nues-
tros empleados y accionistas que las em-
presas son buenos lugares para trabajar,
hacer negocios y adquirir productos y
servicios.
Habrá mucha tarea por delante, que
requerirá mucha creatividad e innovación
para cambiar la percepción y mover al
entusiasmo nuevamente a nuestros pa-
trocinadores. La administración de las
organizaciones deberá cambiar.
La improvisación y los deseos no
tendrán cabida en un mundo que exigirá
más por su dinero en calidad, productos
y servicios y en donde la administración
deberá ser rigurosa y apegada a reglas y
estándares que la convertirán casi en
una ciencia.
La innovación deberá ser la piedra an-
gular que permita cambiar casi todo.
Nuevos productos, nuevos servicios,
nueva administración, nuevas reglas. Us-
ted diga: lo que se le ocurra deberá ser
innovador y de mucho valor agregado.
Los que quieran hacer negocio al estilo
antiguo, rápidamente sucumbirán bajo
las reglas de la nueva normalidad.
Cambiarán los patrones de consumo y
la gente se volverá más conservadora.
Se ahorrará más y se gastará en menos
extravagancias. La gente cobrará con-
ciencia del valor de sus acciones y cui-
dará más su entorno y el mundo que de-
ja a su descendencia. Habrá mayor con-
ciencia.
Finalmente, la estabilidad de precios
será cuestionada bajo las tensiones pro-
vocadas por los diferentes factores en
juego. Posiblemente cambie el concepto
de estabilidad hacia uno de estabilidad
dinámica, que permita bandas de ajuste
con límites negociados y asegurados.
DOS CONSIDERACIONES FINALES
A medida que la población mundial enve-
jece y el mercado requiere de fuerza de
trabajo para seguir produciendo bienes y
servicios, se incrementa la guerra por el
talento. La crisis obligó a muchas empre-
sas a ofrecer programas de retiro antici-
pado a muchos de sus mejores cerebros.
Otras organizaciones prefirieron demorar
el retiro de su capital humano, porque no
tenían los medios para estos programas.
Por otra parte está la componente de-
mográfica que acecha en todos los paí-
ses desarrollados, los cuales tienen baja
natalidad y poblaciones envejecidas. La
búsqueda y caza del talento calificado se
recrudecerá en los próximos años.
El coctél de factores y elementos ad-
“La gente co-
brará conciencia
del valor de sus
acciones y cui-
dará más su en-
torno y el mundo
que deja a su
descendencia.
Habrá mayor con-
ciencia.”
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versos desatados por la crisis ha favorecido, como
anotamos arriba, que los consumidores se tor-
narán más precavidos y conservadores. Los pro-
ductos y servicios son más caros ahora que antes
y el consumidor desea más por su dinero, mejor
calidad, más opciones, más funciones, más flexibi-
lidad, etc. Debido a ello, los productores requieren
ser más productivos, para ser más competitivos.
Deben bajar sus costos fijos, eliminando aspectos
innecesarios, convirtiendo fijos en variables, demo-
rando inversiones, haciendo inversiones para mejo-
rar capacidades y bajar costos de mantenimiento,
etc. No por ser todo esto aplicable a las empresas,
quiere decir que los gobiernos estarán exentos de
hacerlo. Los gobiernos también estarán asfixiados
por la falta de ingresos y deberán ser más produc-
tivos en su ámbito de trabajo.
DOSIS ANTICIPADA DE
FUTURO EXTREMO
Solamente por no perder la oportunidad de anotar
algunos acontecimientos, cuyas tendencias no son
muy claras por el momento, pero pueden llegar a
suceder. Seguirá floreciendo, en ciertas regiones,
Página 31 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
el cambio de la mano de obra hacia
la mente de obra, polarizando de
esta manera un movimiento entre
regiones de conceptualización y
regiones de manufactura. Posible-
mente exista una serie de terceras
regiones productoras de alimentos.
El desplazamiento de la manufactu-
ra y de los centros fabriles provo-
cará la necesidad de administrado-
res profesionales en aquellas áreas
donde se localice la producción.
Seguirá la polémica sobre la forma
y el monto en que se cobren dere-
chos por la propiedad intelectual.
En el inter, seguirán proliferando los
sistemas abiertos y las licencias
gratuitas, otorgadas por los segui-
dores del movimiento pro apertura.
El florecimiento regional industrial y
de polos de desarrollo provocará
nueva riqueza en países anterior-
mente no tomados en cuenta, los
cuales, bajo este nuevo arreglo
económico mundial, harán valer su
voz y su voto en los foros mundia-
les
¿Y ENTONCES QUÉ?
¿Feo?, ¿Malo?, ¿Adverso?, ¡Qué vá! Simple y senci-
llamente diferente. ¡Anímese! Imagine lo interesan-
te que es reinventar todo aquello que lo rodea y
hacerlo más o me-
nos a su gusto.
Dese la oportunidad
de soñar, de inno-
var, de pensar dife-
rente, de ser mejor
y salir adelante. ¡
Acepte el reto! El
mundo espera sus
nuevos productos y
servicios mejorados
e innovadores. Es
casi como ir a una
feria, donde todo es
nuevo, vistoso, bri-
llante y diferente. Salga de una vez por todas de su
concha y ¡hágale saber al mundo quién es usted!.
Nos leemos pronto.
Seguirán proliferando las licencias gratuitas
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REINVENTARSE PROFESIONALMENTE
AL SUPERAR LA CRISIS
DR. JUAN JOSÉ MORALES ARTERO
Investigador y Jefe del Centro de Investigación para la Competitividad y Empleabilidad Permanente de los Profesionistas
Universidad Regiomontana
La situación del empleo actual es
muy distinta de la situación de
las generaciones precedentes,
puesto que el mundo actual apa-
rece en permanente cambio ya
sea por cuestiones personales,
globalización, tecnológicas,
económicas, políticas o sociales.
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U na carrera profesional desarrollada durante
años puede no ser muy significativa según
el mercado en el que esté inserta. Las per-
sonas con experiencia laboral saben que la incerti-
dumbre es constante por los despidos, las nuevas
exigencias, el cambio de propiedad de la empresa
o la crisis económica.
De este modo, el desempleo supone una ocasión
para reinventarse profesionalmente. Este momento
nos permite replantear si el trabajo que realizamos
responde a lo que queremos o nos habíamos plan-
teado. El desempleo constituye un momento ade-
cuado para dar un giro en la vida, cosa que no hay
que desperdiciar.
Aparecen nuevas modalidades del empleo, como
el trabajo temporal, la subcontratación o el trabajo
desde casa, por citar algunas. Lo que lleva a la im-
posibilidad de desarrollar una carrera profesional
dentro de la misma empresa. De este modo apare-
cen elementos psicológicos como la ansiedad y el
estrés que influyen a la hora de buscar el primer
empleo, permanecer en el empleo que se tiene o al
emprender un negocio propio.
A medida que la persona va desarrollándose en
la vida profesional, enfrenta grandes cambios. Al-
rededor de los cuarenta años nos replanteamos las
decisiones profesionales y personales tomadas
cuando teníamos veinte años pues ya no nos satis-
facen. Es posible enfrentar ésta situación si nos
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reinventamos profesionalmente, al añadirle innova-
ción y eficiencia con el fin de alcanzar nuestros ob-
jetivos.
Aparece un mayor número de personas interesa-
das en reinventarse profesionalmente, sin que por
ello requieran realizar unos estudios universitarios.
Según las indicaciones de diversos autores es ne-
cesario sondear el mundo profesional cuando la
persona se está iniciando en éste, con el fin de es-
tablecer cuáles son nuestras capacidades en
términos de lo que nos atrae y donde queremos
llegar. En el momento en que los individuos que no
han hallado lo que buscaban, o que consideran
que esa etapa previa se acabó o ya alcanzó las
metas que pretendía, es el momento de replantear-
se desarrollar una carrera profesional nueva.
Ciertas personas acuden a servicios profesiona-
les (como orientadores, coaches o headhunters)
para que los orienten en el rediseño de su carrera
BENEFICIOS PARA EL EMPLEADO BENEFICIOS PARA LA EMPRESA
1. Disponer de una estructura profesional y
de servicios.
2. Ayuda a los profesionales a reorientar su
carrera y disminuye el tiempo de reinserción
laboral.
3. Reflexión y descubrimiento de sus puntos
fuertes, y mejora de los puntos débiles y
aceptación de la situación como un reto a en-
frentar.
4. Conocer a otras personas en la misma si-
tuación.
1. A pesar de ser un desembolso para la em-
presa, mejora la cultura corporativa de res-
ponsabilidad social.
2. Mejora del clima interno.
3. Mensaje honesto para proveedores y clien-
tes, a la vez que para la adopción de futuros
talentos.
4. Disminuye el tiempo del proceso de nego-
ciación con sindicatos y trabajadores, a la vez
reduce el coste de indemnización.
profesional.
En este sentido pasaremos a analizar la modali-
dad del outplacement o recolocación según las ide-
as del portal del empleo de Marsans, donde se ex-
pone que esta modalidad permite que los recursos
humanos, en las empresas que sufren de restruc-
turación de plantilla, puedan ayudar a sus emplea-
dos a recolocarse en un nuevo trabajo según sus
competencias. Así el outplacement permite rein-
ventarse profesionalmente.
Las etapas por las que pasa el outplacement son:
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ETAPAS POR LAS QUE PASA EL OUTPLACEMENT
1 2 3 4 5
Balance o análisis
de carrera. Anali-
za conocimientos,
habilidades, com-
petencias, expec-
tativas profesiona-
les y motivacio-
nes.
Proyecto profesio-
nal. Según los in-
tereses y oportu-
nidades del mer-
cado laboral.
Búsqueda Activa Asesoramiento
individual durante
los procesos de
selección del can-
didato.
Seguimiento
de la inte-
gración del
candidato
en la nueva
actividad
profesional.
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Otros expertos, por el contrario, consideran que
la persona misma puede reinventar su carrera pro-
fesional sin acudir a unos servicios profesionales,
sencillamente haciendo que la persona se lance a
aquel ámbito en el que considera que está prepa-
rado o que siente una fuerte atracción, puesto que
la persona se sentirá completa al desarrollarse en
aquel campo en el que ha hecho un análisis de in-
trospección previa de sus gustos y necesidades.
Al respecto es muy interesante analizar las ideas
que sobre el libro de Ibarra desarrollan diferentes
autores. El libro está muy indicado para aquellas
personas que quieren o se ven obligadas a cam-
biar de trabajo y por tanto reinventarse profesional-
mente. Por su lado Alcantara señala de las ideas
de Ibarra en el sentido de que no hay que pensar
las cosas antes de actuar, es perder el tiempo el
saber que es lo que vamos a hacer, pues sustenta
que el saber aparece como consecuencia del
hacer y experimentar. Por lo que reinventar la ca-
rrera profesional es una necesidad si te has queda-
do sin trabajo.
También las personas que hace mucho tiempo
que no hayan un trabajo han de reinventarse,
puesto que el bagaje profesional no se correspon-
de a los objetivos trazados y los puestos a los que
se quiere entrar. A su vez, han de cambiar sus ca-
rreras laborales los profesionales que tras perse-
guir durante mucho tiempo un puesto laboral no lo
han conseguido, como puede ser el acceder a un
puesto de mayor responsabilidad.
Así las ideas de Ibarra las sintetiza Alcántara en:
1.In tereses . Es posible tener claro qué es lo
que uno prefiere o no a mitad de la vida profesio-
nal.
2.Exper imentar . Buscar una nueva manera de
pensar y ser. No es posible descubrirse a uno mis-
mo por medio de la introspección. Lo más frecuen-
te es usar una técnica autoanalítica, fundamentada
en la reflexión, con un coach que permite decidir
qué es lo que se quiere, pero esto no logra su fin.
Pues por lo general la reflexión se centra en el pa-
sado y debería centrarse en el futro, realizando
pequeñas modificaciones para establecer nuevas
ideas. La mejor manera de desarrollar esto es por
medio de nuevas actividades, agrandar la red de
contactos, entrar en contacto con cazatalentos,
realizar trabajos en otras áreas sin obtener remu-
neración, solo para ver que es lo que se hace.
3.Opciones . No trate de buscar una única per-
sonalidad. Experimente las distintas personalida-
des que se le ocurran.
4.Margen . Establecer un periodo de transición
para decidir si se va a seguir o cambiar de trabajo
en algo nuevo.
5.Autocontro l . No tomar la decisión de cam-
biarlo todo de golpe, los cambios son graduales.
6.Proyectos . Establecer proyectos que permi-
tan ver claramente en dónde se está moviendo
uno.
7.Personas . No pierda el tiempo hablando con
los compañeros y amigos de toda la vida, pues no
nos visualizan haciendo otra actividad. No centrar-
se únicamente en el trabajo. Tratar de hallar perso-
nas que realicen lo que uno quiere ser y te respal-
den con el cambio.
8.Observación . No creer que la verdad va a
aparecer de repente. Hay que analizar los aconte-
cimientos diarios y comprender lo que
sucede.
9.Anál is is . Sin dedicarle mucho tiem-
po, examinar las cosas sucedidas en
perspectiva.
10.Cambiar . El cambio aparece co-
mo los golpes de viento, hay que utilizar
las oportunidades
Por su lado, en el portal marca propia,
de lo que expone Pérez podemos extra-
er las siguientes ideas complementarias
de las anteriores, también en referencia a Ibarra.
Donde se apunta a que Ibarra señala la idea de
que para empezar a hacer lo que a uno le gusta,
hay que planificar menos y actuar más. Es necesa-
rio huir de la parálisis por el análisis. Para ello hay
que poseer un objetivo claro para ponerlo en
práctica con la acción. Y da las siguientes pautas:
1. “De nada sirve pasarte la vida quejándote de tu ma-
la suerte.
2. Es inútil fantasear con lo que disfrutarías en una pla-
ya desierta.
3. Si no haces nada, todo va a seguir como está o em-
peorará.
4. No hace falta hacer cambios extremos sino peque-
ñas mejoras.
5. Lo que funciona no es el salto cuántico sino las ac-
ciones sutiles.
6. Si no pruebas no sabes hasta donde puedes llegar.”
Página 37 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
Según Coonagh centrándose en los profesiona-
les que están en su mitad de carrera y quieren re-
inventar sus carreras, Ibarra mantiene la idea de
que “cambiar las carreas implica cambiar las identi-
dades”. Para ello apunta como premisa poco con-
vencional el actuar para los que quieren cambiar
de carrera. Para ello hay que hacer y probar dife-
rentes cosas, en posición a las ideas anteriores
fundamentadas la reflexión, planeación y hacer.
Según Ibarra has de buscar diferentes vías de
cambio de carrera para hacerse una idea de cuál
es su situación y si se asemejan a lo que deseas
para ti. Se aprende más haciendo, que reflexionan-
do, lo que permite adoptar una mejor decisión en
referencia a la carrera profesional.
Pese a las diferentes situaciones, aparecen unas
semejanzas en todos los cambios de carrera que
analiza en su libro, y tienen que ver a lo que en-
frentaron y lo que decidieron:
Por su lado Purl, señala que según Ibarra no pa-
rece ser lo más adecuado ayudar a la gente a deci-
dirse por otra carrera fundamentado en sus habili-
dades e intereses y su adecuación al nuevo puesto
de trabajo. Defiende que para saber en que nos
queremos desarrollar es necesario previamente
experimentar y hacer. Gracias a la experimenta-
ción de las diferentes posibilidades futuras pode-
mos aprender que y quien queremos ser, y no en
Probar y experimentar distintas acti-
vidades de bajo riesgo.
Búsqueda y encuentro con nueva
gente que te pueda ayudar.
Escribir y reescribir la historia de tu
vida para incorporar tu nueva identi-
dad y plan de la carrera
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el análisis de nuestro pasado. Sin que por esto se
abandone la autointrospección y el autoanálisis.
Puesto que son elementos que permiten la autore-
flexión con el fin de perfeccionar el proceso y
adoptar las acciones necesarios. Pues se trata de
un proceso dinámico que se fundamenta en el uso
sistemático de la autointrospección y autoevalua-
ción, cosa que conduce a las diferentes posibilida-
des de carrera. Para conseguir este fin se hace
necesario añadirle las experiencias en el mundo
real contemplando todas las posibilidades que se
nos presenten.
A continuación se presentan las ideas que apare-
cen en las estrategias que propone la autora:
En su caso, Verduzco en el portal de mundo eje-
cutivo señala que ver las cosas claras es un efecto
del cambio, pues se da cuando ya se ha recorrido
un camino en el proceso de cambio y tras distintas
experiencias. Permite entender las transformacio-
nes que se están dando. A medida que se va
avanzando en el cambio se producen modificacio-
nes en la rutina y soportan las experiencias de re-
invención. Dar sentido a los acontecimientos viven-
ciales exige un fuerte esfuerzo en la reinvención
profesional. El hecho de repasar con la gente la
propia trayectoria profesional permite dar orden y
Dirige tu camino hacia una nueva manera de pensar y ser. No te puedes des-
cubrir por medio de la introspección. Empieza por cambiar lo que haces.
Prueba distintos caminos.
Para de buscar tu verdadero yo. Centra tu atención en cual de tus diferentes
posibles personalidades quieres probar y aprender más de ella.
Permítete un periodo de transición en el que puedas pasar entre mantenerte y alejarte. Es mejor vivir las contradicciones a llegar a tomar una decisión precipitada.
Resiste la tentación de empezar por tomar una gran decisión que cambiará todo de golpe. Utiliza una estrategia de pequeños pasos, en los que peque-ños beneficios te llevan a cambios más grandes en los asuntos básicos que definen tu trabajo y tu vida.
Identificar los proyectos que pueden ayudarte a encontrar un sentido a una
nueva línea de trabajo o de estilo de trabajo.
No te enfoques solamente en el trabajo.
No esperes a un momento de cataclismo en el que la verdad te sea revelada.
Utiliza los acontecimientos cotidianos para encontrar sentido a los cambios
por los que está atravesando. Practica contando y volviendo a contar tu histo-
ria. Con el paso del tiempo esto se aclarará.
De un paso para atrás, pero no por mucho tiempo. Cuando te metes a fondo
y tienes poca persistencia, tómate tiempo para distanciarte de la tarea, con el
fin de reflexionar sobre como y por qué uno quiere cambiar.
El cambio pasar de repente. Hay momentos en que estas abierto al gran
cambio y tiempos en los que no. Atrapa las oportunidades.
Atrapa las oportunidades
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coherencia a la misma, a la vez que aceptar las
posibles sugerencias que se nos hagan.
Encontrar algo que se adecue a nuestras necesi-
dades personales y profesionales no sucede de
repente, consiste en una búsqueda con diferentes
altibajos y sin un camino preestablecido. Se trata
de un proceso en el que se va aprendiendo de for-
ma autónoma. Pues un exceso de reflexión puede
conducir a la parálisis, es necesario ponerse a ac-
tuar en este momento para establecer el propio
futuro
Reinventarse profesionalmente brinda una oca-
sión para configurar un trabajo a nuestro gusto y
diseñarlo en función de nuestros deseos. Permite
replantearnos lo que hemos aprendido profesional-
mente, cuales son nuestras competencias, nues-
tras preferencias y gustos. Todo ello con el fin de
establecer que queremos realizar y que no. Para
tal fin vamos a establecer como va a ser nuestra
nueva carrera, que necesitamos, que realizaremos
para lograrlo, y de que manera se van a enfrentar
los problemas que surjan.
Para realizar un cambio hay que analizar si se
tiene suficiente solvencia económica, los puntos
profesionales fuertes y débiles, diferentes expe-
riencias profesionales, contactos que para alcanzar
las metas, o formase para conseguir nuevos cono-
cimientos para desarrollarse en una nueva profe-
sión.
Por otro lado, algunas personas no requieren rein-
ventarse profesionalmente, puesto que ya están
contentas con el trabajo que desempeñan. Pues
sienten que están desarrollando sus necesidades
personales y profesionales.
Así, vemos que hay muchas personas que dese-
an cambiar su carrera y esto cada vez va en au-
mento. Hay gran distancia entre la gente que solo
lo piensa y los que lo llevan a la práctica. Si nos
detenemos en ver como se comportan estas per-
sonas, podemos ver que muy pocos lo llevan a la
práctica, principalmente por la inseguridad y riesgo
tanto personal como profesional que conlleva.
REFERENCIAS
1.Alcántara, A. “Cambia tu carrera profesional con 10
consejos innovadores (314)”. http://
yoriento.com/2008/09/cambia-tu-carrera-profesional-con
-10-consejos-innovadores-314.html/
2.Alvarez, P. “¿Cómo se hace eso de "reinventarse" a
uno mismo?” http://diversity.blogs.ie.edu/2008/11/-como
-se-hace-eso-de-reinventa.html
3.Coonagh, A. “Book Review: Working Identity - Uncon-
ventional Strategies for Reinventing your Career.”
http://carrcommunications.net/newsletter/index.php?opti
on=com_content&task=view&id=18&Itemid=32
4.Empleo Marsans. “"OUTPLACEMENT": Una oportuni-
dad para reinventarse a nivel profesional.”
http://empleomarsans.es/empleo/article/view.do;jsession
id=WpnlJgxcQ2jNnTwxB9QGd99VrQZBz50GMLzp15Jf
QK2mc7gGrswy!-187241014?id=6
5.Ibarra, H. (2003). “Estrategias poco convencionales
para reinventar su carrera profesional”. Barcelona.
Deusto.
6.P. J. “Reinventarse”.
http://cartografiaemocional.wordpress.com/2009/05/07/r
einventarse/
7.Pérez, A. “Lecciones Aprendidas VIII: Planificar y Ac-
tuar”. http://www.marcapropia.net/2007/05/lecciones-
aprendidas-viii-planificar-y.html
8.Puri, A. “Book review: Working Identity
(Unconventional Strategies For Reinventing Your Ca-
reer)”.http://www.boston-technical-
recruiter.com/2009/05/13/book-review-working-identity-
unconventional-strategies-for-reinventing-your-career/
9.Reinventa. “¿Por qué reinventarse?”
http://reinventa.biz/reinventarse.html
10.Verduzco, M. A. “Descubra su verdadero yo”.
http://ejecutivo.mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id
_sec=6&id_art=1403&num_page=2775
“Encontrar algo que se ade-
cue a nuestras necesidades
personales y profesionales no
sucede de repente, consiste
en una búsqueda con diferen-
tes altibajos y sin un camino
preestablecido.”
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VELOCIDAD DE RECUPERACIÓN DESPUÉS DE LA CRISIS: LOS
RETOS DEL CONTEXTO INTERCULTURAL
DR. CARLOS ERNESTO TEISSIER ZAVALA Director de Asuntos Internacionales
Universidad Regiomontana
cambios inestables que reflejan incertidumbre, en
el idioma mandarín la palabra está conformada por
dos caracteres: “Wi” y “Ji”. El primero es interpreta-
do como peligro, problema; el segundo como opor-
tunidad, ventaja.
Sin embargo, más allá de lo que los caracteres o
los vocablos puedan significar, se encuentra la
imagen mental de lo que las diversas culturas asu-
men ante la crisis. En el ejemplo anterior veríamos
que mientras para occidente la crisis tiene una
connotación completamente negativa de temor,
para algunos países asiáticos la misma tiene un
dejo de oportunidad y ventaja competitiva.
De igual forma, la manera en que las diversas
culturas se preparan en términos administrativos,
logísticos, económicos y financieros para recupe-
rarse de la caída está íntimamente ligada a distin-
tos elementos culturales, por lo cual la velocidad
de recuperación será muy diversa.
“Los factores que van a influir en esta "velocidad de recuperación" son mu-chos y van desde la situación econó-mica que guardaba el país antes de la crisis, hasta la fortaleza de los prin-cipales grupos empresariales y económicos de los mismos.”
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E s un hecho, no hay duda, que la crisis
económica ha impactado absolutamente a
todos los países y contextos culturales en
el mundo. En alguna u otra medida, empresas, in-
dividuos y organizaciones de todas las nacionalida-
des se han visto afectadas por la crisis económica
que surgió a partir de finales del 2008.
Sin embargo, la forma e intensidad del impacto
no ha tenido la misma magnitud en todas las latitu-
des. Algunos países estaban inmersos de por sí en
un proceso de “letargo” de sus economías; la crisis
económica mundial no tuvo para muchos de ellos
más impacto que el de alargar su periodo de recu-
peración. En otros casos, las implicaciones fueron
mucho más severas, colapsando inclusive casi por
completo sus sistemas financieros.
Como bien dijera Terry Meng Tian, catedrático
de la Universidad de Shanghai: “desde luego que
la crisis ha afectado a las empresas en China, pero
los individuos no se han dado cuenta que la misma
existe”. Pero si bien es cierto que todos los países
fuimos impactados por el fenómeno económico, la
forma como afrontemos la recuperación, y muy es-
pecialmente la velocidad de la misma, será com-
pletamente distinta de una nación a otra, de una
región del mundo a otra.
Los factores que van a influir en esta "velocidad
de recuperación" son muchos y van desde la situa-
ción económica que guardaba cada país antes de
la crisis, hasta la fortaleza de los principales gru-
pos empresariales y económicos de esa nación.
Sin embargo existe una característica que no ha
sido considerada de especial importancia, pero de
la que dependerán, sin duda alguna y en gran me-
dida, el tiempo y forma en que esta recuperación
se dé. Estamos hablando del contexto cultural.
EL IMPACTO CULTURAL
Menospreciado en algunas ocasiones y obviado
por completo en otras, el impacto que la cultura
puede tener en la forma de hacer negocios, afron-
tar riesgos, lidiar con problemas, analizarlos y re-
solverlos, suele ser mucho más determinante en
ocasiones que los indicadores económicos y finan-
cieros por sí solos.
La misma interpretación de lo que significa
“crisis” en diversas culturas suele ser distinta.
Mientras para nosotros en muchas de las culturas
occidentales “crisis” significa una coyuntura de
LAS DIMENSINES CULTURALES
En la década de los setentas, el profesor Geert
Hofstede de la Universidad de Malamo, elaboró
por solicitud de IBM, una herramienta conocida co-
mo las "dimensiones culturales", mismas que per-
miten, utilizando cinco variables,
conocer la forma en que piensan y
reaccionan las diversas culturas.
Si bien es cierto que la efectividad
de la herramienta es circunstancial
y puede ser aplicada únicamente al
mundo de los negocios, estas cinco
variables dan una idea muy clara
del contexto cultural de un país.
Uno de estos elementos es cono-
cido como "resistencia a la incerti-
dumbre" y tiene por objetivo medir
el grado de riesgo que un determi-
nado grupo cultural está dispuesto a
correr en el mundo de los negocios.
Una calificación muy baja en esta
variable es interpretada como una
cultura que tiende a correr riesgos,
que está
familiarizada
con la eva-
luación
constante
de los peli-
gros y la
elaboración
de las prin-
cipales es-
trategias
para salir de
ellos.
Por el
contrario, una calificación alta en esta variable im-
plica una cultura que promueve los valores empre-
sariales sin riesgo, que busca negocios y oportuni-
dades que ofrecen altas posibilidades y garantías
de éxito, cuyos individuos no están dispuestos a
enfrentar ningún tipo de incertidumbre.
La herramienta del profesor Hofstede ha sido
más que probada y, aún en la actualidad, sigue
siendo la más utilizada en el mundo entero para
interpretar las diferencias culturales. En este con-
texto, la variable “resistencia a la incertidumbre”
nos permite formarnos una idea muy clara sobre
cómo los diferentes contextos culturales no sólo
han reaccionado a la crisis económica, sino cómo
se están preparando para salir de ella.
Utilizando esta herramienta observamos qué la
cultura china tiene una calificación baja en este
parámetro, lo cual le permite una tolerancia mayor
a los riesgos y, por lo tanto, una voluntad mayor
para afrontarlos. Podemos esperar entonces que
esta cultura sea más propensa a una recuperación
rápida de su economía, toda vez que estaría dis-
puesta a correr algunos riesgos ante los mínimos
síntomas de recuperación.
Por su parte, países como Suecia, China y Sin-
gapur cuentan también con calificaciones relativa-
mente bajas en este parámetro, haciéndolos más
propensos a una recuperación rápida.
Distinto de lo que pensaríamos, normalmente, la
cultura de los Estados Unidos refleja un parámetro
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Determinado grupo cultural esta dispuesto a correr riesgos en el mundo de los negocios
“Países como Suecia, China y Sin-
gapur cuentan también con califi-
caciones relativamente bajas en
este parámetro, haciéndolos más
propensos a una recuperación
rápida. “
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relativamente alto, comparándolo sobre todo con algunos países europeos y asiáticos
pero en referencia directa a nuestro continente, con una calificación de 46, lo que re-
presenta que tiene una gran ventaja sobre México, con una calificación de 82.
IMPLICACIONES PARA MÉXICO
Desgraciadamente, y al igual que mu-
chos otros países latinoamericanos,
nuestro contexto cultural refleja un índice
de resistencia a la incertidumbre extre-
madamente alto. Los mexicanos no co-
rremos riesgos ni siquiera cuando pode-
mos calcularlos. Los empresarios en
nuestro país suelen invertir en negocios
que muestran una clara certidumbre y
“Las oportunida-
des son de
aquellos que
están dispuestos
a arriesgarse por
ellas”
Resistencia de incertidumbre
que proveen además un alto retorno de
la inversión. La interpretación de estos
elementos ante el concepto de velocidad
de recuperación después de la crisis en
México no es muy alentador.
En otras palabras, si el profesor Hofste-
de está en lo cierto, lo que ha demostra-
do a lo largo de casi 40 años, los mexica-
nos no vamos a subirnos al el tren de la
recuperación de la economía mundial
hasta que no estemos completamente
seguros de que la tempestad ha pasado,
que los riesgos ya no existen y que nues-
tros capitales pueden ser invertidos nue-
vamente con el cien por ciento de certi-
dumbre.
Es cierto que es difícil correr riesgos,
sobre todo cuando se trata del patrimonio
de una organización. Pero, por otro lado,
y como la historia se ha encargado de
hacerlo ver en repetidas ocasiones, las
oportunidades son de aquellos que están
dispuestos a arriesgarse por ellas.
P robablemente las cosas a nivel mundial no
volverán a ser como antes de que surgiera
la crisis económica que actualmente nos
aqueja pero, según los expertos en el tema, el pro-
ceso de recuperación está avanzando y en menos
tiempo del esperado nuevamente aparecerán los
números negros a la mayoría de las empresas que
lograron sobrevivir durante estos meses de caos.
Apegados al panorama descrito anteriormente,
pareciera ser que de ahora en adelante es impor-
tante dejar a un lado las lamentaciones y concen-
trarse en cómo se van a reparar los daños a través
de preparar un plan con las medidas necesarias
para recuperarse en el menos tiempo posible. Res-
pecto a esto, y pensando que la crisis económica
afectó a todos los sectores empresariales por
igual, nos dimos a la tarea en el Departamento de
Investigación de la Universidad Regiomontana de
preguntarles, tanto a los empleados generales co-
mo a los responsables de reclutamiento y selec-
ción de personal en diversas empresas del Estado,
con el propósito de identificar cómo se percibía el
panorama de lo que venía para su empresa una
vez que terminara la crisis.
LA EMPRESA REGIOMONTANA
DESPUÉS DE LA CRISIS:
PERSPECTIVAS DESDE EL
CAPITAL HUMANO
LIC. ALINA GARCÍA LEÓN, M. C. O.
LIC. ELVIA GARCÍA COSTILLA, M. PS. S
Investigadoras del Centro de Investigación para la Competitividad y
Empleabilidad Permanente de los Profesionistas
Universidad Regiomontana
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PERCEPCIÓN DE LOS EMPLEADOS
El caso de los empleados resulta ser el más
frágil, ya que las decisiones que se toman
en la empresa no se les consultan a ellos ni
se les informan hasta que llega el “momento
oportuno”, el cual no siempre suele ser el
mejor para los trabajadores.
Al cuestionarles sobre el grado en que la
crisis afectó a su empresa, ellos menciona-
ron que mucho; pero confían en que sus di-
rectivos harán lo necesario para salir de la
crisis con los menos golpes posibles ya que,
al preguntarles sobre cómo creen ellos que
la crisis impactará en el futuro de su organi-
zación, declararon que poco.
La mayoría de los empleados consideran que su
empresa respondió a tiempo ante la crisis, lo que
significa que se tomaron las medidas precisas an-
tes de que la situación económica negativa pegara
de lleno en la organización y causara daños irre-
versibles. Conforme a sus respuestas, precisamen-
te una de las medidas principales que se tomaron
en casi la totalidad de las empresas fue el paro de
contrataciones y, en muchas de ellas, se optó por
hacer un esfuerzo y no despedir personal, pero
tampoco se expusieron a contratar más gente. Es
importante mencionar que el
60% de los empleados refieren
que sus organizaciones sí empe-
zarán a contratar de nuevo una
vez que pasen los momentos
más difíciles de la crisis econó-
mica.
Salvo el 17% de las empresas encuestadas a
través de sus empleados, el resto de las organiza-
ciones no tuvieron que recurrir a los paros técnicos
(reducir las jornadas laborables con la consecuen-
te reducción proporcional del salario que se paga
por las mismas), medida que se generalizó entre
las empresas a nivel mundial, para evitar hacer
recortes de personal.
Lo anterior refleja la preocupación de las empre-
sas por sus trabajadores, y la buena planificación
aun en tiempos difíciles, ya que el despedir gente
implica a futuro un gasto más grande para las or-
ganizaciones, porque la contratación y capacita-
ción de gente nueva es mucho más costosa que
hacer un esfuerzo por mantener a los trabajadores
existentes.
Una cuestión preocupante en que, a pesar de
que México no se caracteriza por tener leyes labo-
rales de primer nivel y justas para los trabajadores,
las respuestas de los empleados indican que no
creen que vaya a haber un cambio en las leyes
después de que pase la crisis.
Ciertamente, aún no se sabe cuándo terminará la
crisis o cuáles serán los daños que deje en las or-
ganizaciones, pero conforme a las respuestas de
los empleados se puede inferir que las empresas
no han pensado en las medidas que tomarán una
vez que pase la crisis o, por lo
menos. no se las han informado
a los empleados, lo cual crea
cierta incertidumbre en ellos al
no saber qué pasará con la em-
presa e inclusive con ellos mis-
mos.
PERCEPCIÓN DE RECULTAMIENTO Y
SELECCIÓN
El personal de reclutamiento y selección percibe
en su gran
mayoría que
la crisis
“Este grupo en general muestra un
grado de seguridad en su empresa
al visualizar un panorama optimista
ante la situación.”
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económica afectó poco a la organización donde
laboran y para ellos esta tendencia va a continuar
en el futuro. Este grupo en general muestra un gra-
do de seguridad en su empresa al visualizar un
panorama optimista ante la situación. Es así como
solamente una persona de nuestros entrevistados
menciona que fue devastador para su organiza-
ción.
Las personas que integran el grupo de recluta-
miento y selección, por las funciones que ejercen,
tienen acceso a información que la mayoría de los
empleados desconoce. Si consideramos que de-
ntro de su labor está contratar o concluir los servi-
cios del personal, esto les permite visualizar desde
otro ángulo las dificultades que se presentan en
una organización. En este sentido, llama la aten-
ción que un 88 % de nuestro entrevistados consi-
dera que su organización sí respondió a tiempo
ante la crisis. Esto muestra el grado de confianza
que tiene a las decisiones que se tomaron a nivel
directivo, a pesar de que un 56 % de este grupo de
reclutamiento y selección indicó que “se han para-
do las contrataciones”.
Otra de los resultados relevantes es que sola-
mente el 59 % menciona que en su empresa ya se
han reunido parar hablar sobre las diferentes medi-
das que se tomarán una vez que haya concluido la
crisis. Parece lamentable que únicamente este por-
centaje se preocupe por organizar o prepararse
con algunas medidas institucionales para prevenir
otra situación similar.
El capital humano tiene plena confianza en sus empresas
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TRABAJANDO EN CONJUNTO PARA SA-
CAR ALAS EMPRESAS ADELANTE
Probablemente la información que tiene cada uno
de los grupos entrevistados no sea la misma o no
lo perciban de la misma manera, pero lo único que
queda para salir adelante y sacar a las empresas a
flote, una vez que pase la crisis, será trabajar en
conjunto. Como segundo paso, seguirá hacer un
análisis y definir quién lo deba realizar dentro de
cada organización sobre los aciertos y errores co-
metidos durante estos meses, para a partir de ello
implementar las estrategias, objetivos, metas y ac-
ciones pertinentes.
Finalmente, de manera general nos pudimos dar
cuenta de que el capital humano tiene plena con-
fianza en sus empresas. Por lo mismo se esperaría
que los empresarios y dueños no los defrauden y
tomen las decisiones precisas y más atinadas posi-
bles para garantizar el buen desarrollo y funciona-
miento de sus organizaciones, una vez que llegue
nuevamente la calma a la economía mundial.
Además, es preciso tener en cuenta que el entorno
de los negocios después de la crisis será muy dife-
rente al tradicional, por lo cual será necesario des-
de ahora ampliar la visión con creatividad, innova-
ción y efectiva planeación estratégica ante los re-
tos de los mercados y los cambios necesarios en
el capital humano.
El capital humano tiene plena confianza en sus empresas
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IMPACTO DE LA CRISIS EN LA
PERSONALIDAD DEL
EMPRESARIO LIC. FRANCISCO CERVANTES PÉREZ M. R. I.
Investigador del Centro de Investigación para la Competitividad del Empresario
Universidad Regiomontana
U n empresario se considera exitoso cuando
ha logrado mantener o hacer crecer su ne-
gocio ante diferentes tipos de adversida-
des internas o externas a la empresa. En ocasio-
nes no logra sacar adelante el negocio. Sin embar-
go sabemos que, una vez pasada la crisis, es de
esperar que al menos su personalidad salga forta-
lecida.
mismos, pero les da mayor responsabili-
dad en el autogobierno, ya que se apli-
can a sí mismos un autocontrol emocio-
nal, antes de buscar el control y adminis-
tración de los demás.
Podemos decir que el empresario que
ha enfrentado crisis madura en su perso-
nalidad, como menciona Enrique Rojas,
experto en la personalidad, “un hombre
maduro ama y trabaja en libertad”.
Empresar ios que no logran su-
perar con éx i to la
cr is is .
¿Que estado emocional
se presenta cuando se
ha vivido una situación
desfavorable?
Para algunos se pre-
sentará un periodo de
inestabilidad emocional,
debido a que viven una
pérdida (empresa cerra-
da, en quiebra, etc.), la
persona pasa por un
proceso, donde las eta-
pas más probables son:
Una vez cursado lo anterior la persona
podrá replantearse las nuevas alternati-
vas, y es entonces el momento de reini-
ciar en un nuevo proyecto.
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¿QUÉ ES ESTAR EN CRISIS?
Decimos que se está en crisis cuando se
vive un proceso donde existen cambios
críticos, súbitos, violentos y que, sobre
todo, provocan consecuencias trascen-
dentales para el negocio y para la perso-
na. Pueden incluso tener repercusiones
en la salud. En un término más coloquial
es una emergencia o una época espe-
cialmente difícil.
Consideremos algunos de los cambios
en la personalidad que pueden darse en
la manera de enfrentar la crisis.
Empresar ios que han enf rentado
con éx i to la cr is is .
Conocen sus posibilidades de éxito, se
vuelven exigentes con base a la expe-
riencia adquirida, tiene muy claro los limi-
tes de hasta donde pueden llegar las
apreciaciones que hacen de la realidad.
Poseen una visión clara de hacia
dónde quieren llevar el negocio y en lo
personal son conscientes de dónde se
quieren ver en un futuro, no dejan de vi-
vir el presente y no les gusta hablar de
glorias pasadas. Los éxitos y fracasos
los convierten en marcos de referencia
para la transmisión de conocimiento.
Se vuelven personas acertadas. Como
dice Francisco Ugarte en su libro “Vivir
en la realidad para ser feliz”, son
“abiertos a grandes corrientes…y consis-
tentes en sus criterios o juicios de valor,
sin por ello caer en la cerrazón ni en la
blandura de mente. Es lo que hace a un
hombre acertado”.
Son personas que se vuelven armóni-
cas con su entorno e integran perfecta-
mente su vida personal, empresarial, fa-
miliar y social, dan a cada esfera su tiem-
po y talento, generan para sí mismo y
para los demás estados que favorecen la
interacción, la comunicación, la solución
a conflictos, la generación de ideas reta-
doras, generan en otros la voluntad para
la mejora en cualquier campo.
Con la superación de la crisis, fortale-
cen su autoestima, los hace fuertes en sí
"Los éxitos y fra-
casos los con-
vierten en mar-
cos de referen-
cia para la trans-
misión de cono-
cimiento”
a)No cree por lo que
está pasando.
b)Se viven sentimien-
tos de frustración y
enojo.
c)Aceptación de la
realidad.
d)Análisis de los
aciertos y las fallas.
e)Elaboración de los
hechos.
f)Fortalecimiento de
la autoestima del indi-
viduo.
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En el mejor de los casos se vive todo el proceso,
ya que algunas personas pueden quedarse ancla-
das en alguna de las etapas y no salir nunca, y es
cuando nos encontramos con los dichos de “era
muy buen empresario, le iba muy bien, hasta que
le fue mal en su negocio y jamás pudo recuperar-
se, desde entonces no da una”.
Cuánto tiempo pueda llevar el proceso de elabora-
ción de la experiencia “fallida” depende de cada
persona, influye la herencia familiar, el entorno, la
experiencia de vida del sujeto, y su propia capaci-
dad de recuperación.
¿QUÉ HACER?
Lo primero es no aislarse, hay que compartir con
personas de confianza los sentimientos que se
están viviendo, hablar de la experiencia, en caso
necesario acudir a un especialista para que apoye
en el manejo de las emociones. En pocas pala-
bras, sanearse, perdonarse por los errores cometi-
dos y no buscar culpables, pero sí tener presente
los hechos negativos para no replicarlos.
Solucionando la parte emocional, es propicio for-
jarse nuevos retos, estableciendo metas muy cla-
ras y alcanzables, que al trabajar en la consecu-
ción de las mismas se logra fortalecer la autoesti-
ma, lo cuál ayuda a tener una mayor firmeza al ac-
tuar y no quebrarse a los primeros obstáculos.
Seguramente se presentaran experiencias nega-
tivas, y deberán ser transformadas en situaciones
positivas, razón por la que siempre se deben medir
los riesgos, es decir saber cuanto nos puede co-
star equivocarnos y ante ello contar con un buen
plan ante las contingencias con alternativas de ac-
ción para el caso de que no funcione lo previsto de
primera intención.
Algo que siempre ayuda es ser sencillos en el
actuar y humildes al reconocer que no sabemos
todo, además de tener la capacidad para dar y re-
cibir retroalimentación personal y profesional.
Para actuar en cualquier escenario de la mejor
forma, es conveniente llevar en todo momento una
vida ordenada, mantener un programa de salud
física y mental, midiendo los resultados contra sí
mismo, y en caso de tomar modelos exitosos del
entorno, hacer comparaciones sanas que favorez-
can el crecimiento personal y profesional.
Romper paradigmas, hacer uso de la creatividad,
tal como dice Leonardo Polo (1998), el hombre es
el protagonista de la innovación “sin novedades el
hombre no podría vivir, porque vivir es desplegar
las energías humanas. Por eso los retos son
espléndidos”.
Hay que emplearse en el aspecto profesional, pa-
ra ello es importante prepararse con todo el cono-
cimiento posible del nuevo negocio, anticiparse a
las posibles crisis y tener la visión de un negocio
principal o alternativo que opere cuando la empre-
sa esté en una situación critica.
Actuar con responsabilidad, basarse en métodos,
tiempos y acciones inteligentes según los planes
proyectados, ajustando lo necesario a las circuns-
tancias presentes.
Por último mantener presente la motivación por
ser empresarios, promoviendo la fortaleza en sí
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mismos y transmitir esto a todos los colaboradores.
No sabemos con exactitud si los empresarios
que fracasan en una crisis lo intentarían de nuevo;
lo que sí sabemos es lo que se obtuvo en el son-
deo con empresarios que están viviendo actual-
mente una situación de crisis. Ante la pregunta: “¿
Si fracasara en su empresa, volvería a intentar ser
empresario?”, la totalidad respondió que “siempre
volvería a intentar ser empresario”. Esto indica
que, al menos en este grupo, existe la certeza so-
bre lo que pretenden lograr profesionalmente.
Por todo lo anterior, nos damos cuenta que hay
historias de empresarios exitosos y sobre cómo
han salido adelante ante el impacto de la crisis. De
manera semejante, los que se han visto afectados,
suelen tener a la mano las actitudes y acciones
necesarias para enfrentarla paulatinamente, estan-
do conscientes que, dada su vocación personal de
ser empresarios, pueden volver a emprender po-
niendo al servicio propio y de los demás la expe-
riencia adquirida, los talentos desarrollados, los
recursos materiales, los conocimientos, el esfuerzo
de evitar el miedo al fracaso, la capacidad de creer
en sí mismos y, sobre todo, la confianza en que
todo ello es posible.
“Sin novedades el hombre no podr-
ía vivir, porque vivir es desplegar
las energías humanas. Por eso los
retos son espléndidos”
Leonardo Polo
E l aprendizaje continuo en la empresa no es
un concepto educativo. Es una necesidad
de negocio.
Las organizaciones han descubierto que única-
mente logran el éxito cuando su personal es capaz
de aprender: para responder a las necesidades
surgidas por la alta competitividad actual y, a la
vez, para jamás dejar de fortalecer el crecimiento
constante de la organización, con visión de futuro.
Además, para el ejecutivo, lo anterior implica
una doble dimensión: desarrollarse él, y desarrollar
a sus colaboradores. Esta visión resulta especial-
mente importante porque implica nuevas metodo-
logías de aprendizaje y, además, en tiempos de
crisis es una manera estructurada de formación
continua en la empresa mediante la integración de
tecnologías y recursos no convencionales.
En este artículo nos centraremos en la responsa-
bilidad que adquiere, cada ejecutivo, con relación a
su desarrollo, así como en el proceso para el auto-
aprendizaje de competencias. Es importante resal-
tar que este proceso requiere institucionalidad, es-
to es, el soporte de un asesor interno, la colabora-
ción del jefe inmediato, y la alineación de las com-
petencias a las necesidades, prioridades, estrate-
gias y objetivos del negocio.
Página 52 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
EDUCACIÓN
CONTINUA Y
AUTO-DESARROLLO
DE COMPETENCIAS
DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA Investigador y Jefe de Investigación y
Vinculación con Posgrado Universidad Regiomontana
Atrás quedaron ya los tiempos en que la organización era la sola responsable del desarrollo de sus eje-
cutivos, por lo general a base de programación de cursos.
En la actualidad, la responsabilidad recae en cada ejecutivo, principalmente, y la empresa más bien ad-
quiere el papel de facilitadora del aprendizaje, tanto del contenido como de los medios, tecnologías y
asesoría para lograrlo.
A través de la experiencia educativa, se han identificado cinco acciones fundamentales para que los eje-
cutivos, de manera proactiva impulsen su desarrollo de competencias y generen un ciclo de aprendizaje
continuo.
Página 53 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
1. Enfocar pr ior idades
Antes de que sea posible iniciar el proceso de de-
sarrollo de competencias, hay que analizar las for-
talezas y debilidades propias a partir de una eva-
luación institucional.
Ciertamente, la evaluación le dará claves de cre-
cimiento en relación con su puesto, función y nivel
de competencias adquiridas.
A la vez, es una herramienta que le servirá de
ayuda, para el desarrollo de su personal.
Cuando haya identificado las competencias prio-
ritarias a desarrollar en usted, determine sus pro-
pias metas de desarrollo, considerando las compe-
tencias necesarias para su puesto actual, pero
también las que necesitará a mediano y largo pla-
zos.
De manera semejante, resalte las competencias
clave para contribuir al logro de metas organizacio-
nales conforme a la visión y estrategias de la em-
presa.
Enseguida defina los objetivos a lograr para la
mejora de cada competencia e indique, para cada
uno de ellos, si lo que más necesita es teoría o
práctica. Escriba sus objetivos de la manera más
específica posible, por ejemplo: “darle mayor priori-
dad al reconocimiento de los sentimientos y prefe-
rencias de mis colaboradores”, o “incrementar mi
metodología para la toma de decisiones en equipo”.
Hay que tener en cuenta que el desarrollo de
competencias es un proceso continuo y no un
evento o serie de eventos aislados. Defina sus ob-
jetivos de desarrollo según esta perspectiva. Enfo-
que con precisión y evite abarcar demasiado de
una sola vez.
Haga un plan. Si de verdad tiene interés en su
desarrollo, organícelo como lo haría con cualquier
proyecto de trabajo. Muchos de los parámetros son
semejantes: objetivos, acciones, gente involucra-
da, etapas y tiempos.
Considere las siguientes preguntas, cuando esté
haciendo su plan de desarrollo:
DR. MARIO LUIS PACHECO FILELLA Investigador y Jefe de Investigación y
Vinculación con Posgrado Universidad Regiomontana
LAS CINCO ACCIONES
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Enfocar
prioridades con
énfasis en las forta-
lezas
Aprender y aplicar
algo nuevo cada día
Reflexionar
sobre los logros,
Para afianzar
aprendizajes
Buscar
retroalimentación
Transferir
aprendizajes hacia
Nuevas situaciones
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Recuerde que la iniciativa principal siempre será de usted.
Cuando haga su plan de desarrollo, no olvide considerar el estilo propio de aprendizaje que usted tiene.
Por ejemplo, si usted aprende mejor cuando ve cómo alguien muestra cómo se hace algo en lugar de leer
sobre ello, o si usted prefiere escuchar a alguien, o realizar una acción conjunta, etc.
Si usted va a ayudar a sus colaboradores para que ellos integren su propio plan de desarrollo, respete
también el estilo de aprendizaje de ellos y, de ser necesario, ayúdeles a descubrirlo cuestionándoles so-
bre cómo han logrado aprendizajes anteriormente.
Considere las siguientes actividades de aprendizaje y elija aquellas que más se adapten a usted y a los
objetivos que se ha propuesto, en coordinación con su asesor de desarrollo en la empresa:
Investigue información relevante en libros,
manuales, revistas, videos, audiocassettes,
CDs, DVDs, Internet, información en red, etc.
Dialogue con expertos o compañeros de
trabajo que hayan demostrado experiencia
en la competencia que usted desea des-
arrollar; comparta puntos de vista, ana-
lice cómo manejan ciertas situaciones,
prevea cómo puede usted aplicar esos
conocimientos.
Observe a otros en la manera como
llevan a cabo la competencia que a us-
ted le interesa desarrollar.
Practique los conocimientos adquiridos en
situaciones reales o simuladas, y solicite
retroalimentación.
Asista a cursos formales como talleres,
cursos, seminarios, programas en línea o
programas de extensión universitaria.
Asegúrese de que su evaluación de des-
empeño incluya los parámetros de las com-
petencias que usted se ha propuesto des-
arrollar.
Página 54 INNOVACIÓN AGOSTO 2009
¿Cuáles son mis competencias clave a desarrollar?
¿Cuáles son mis objetivos principales para cada competencia?
¿Cuáles son las razones personales o institucionales que me mantendrán motivado,
para alcanzar los objetivos?
¿Qué etapas y acciones deberé realizar?
¿Cuál es la calendarización para el logro de esos objetivos y cómo sabré que ya los al-
cancé?
¿Cuáles son los principales obstáculos a los que me enfrentaré?
¿Qué recursos de apoyo necesito? Por ejemplo, retroalimentación del jefe, o asesoría
del departamento de desarrollo humano?
¿Cómo voy a medir el éxito?
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2. Aprender y aplicar algo nuevo cada
día
Haga de su desarrollo personal una disciplina dia-
ria. Unos cuantos minutos al día pueden hacer la
gran diferencia.
Por ello, es importante que el desarrollo de com-
petencias sea parte de las actividades diarias en el
trabajo. Dedicarle unos minutos como parte de su
disciplina es el camino hacia la constancia y evolu-
ción de lo aprendido.
Identifique situaciones de trabajo que le permitan
ampliar sus competencias y avanzar en el logro de
sus objetivos de desarrollo, como juntas, reuniones
con el equipo, acciones para solución de proble-
mas, etc.
Tomar riesgos inteligentes y atreverse a actuar
de otra manera conduce a verdadero aprendizaje y
cambio. Por ello, intente separar lo que es su des-
empeño habitual de lo que es aprendizaje. Pregún-
tese “¿qué es lo que aprendí hoy? en lugar de “qué
tan bien lo hice? Recuerde que tal vez lleva años
aplicando una competencia de determinada mane-
ra, mientras que el aprendizaje, como el cambio,
es paso a paso, más lento, y progresivo.
A medida que vaya usted desarrollando una
competencia, al ir haciendo las cosas con habilida-
des nuevas, será posible ir incrementando las ex-
pectativas de desempeño, pero no precipite el pro-
ceso.
3. Ref lex ionar sobre los logros para
af ianzar aprendiza jes
Es importante reflexionar sobre el avance en el de-
sarrollo de las competencias; porque contribuye a
la motivación personal, permite reconocer el pro-
greso y revisar el plan de desarrollo, con la finali-
dad de ir cambiando o afinando los objetivos inicia-
les hacia otros todavía más retadores.
Un ciclo natural de reflexión debe incluir lo siguien-
te:
Ref lex ión d iar ia: asigne un tiempo espe-
cial para considerar lo que ha aprendido ese día,
o el anterior.
Revis iones Per iód icas: Identifique los
aprendizajes significativos logrados durante perío-
dos semanales y mensuales.
Eventos especia les: Cada vez que usted
haya tenido un logro importante, como la termina-
ción de un proyecto o la solución de un problema
crítico, reflexione sobre qué fue lo que más le
ayudó y qué relación tiene con los nuevos aprendi-
zajes adquiridos.
Etapas c lave: en proyectos largos, haga
coincidir las etapas relevantes con la reflexión so-
bre cómo lo logró y la aportación de los nuevos
aprendizajes.
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4. Buscar re t roa l imentac ión
El desarrollo efectivo no se da en el vacío. Más
bien sucede a través de un proceso constante de
retroalimentación, que se logra mediante la partici-
pación de los demás.
La retroalimentación es importante debido a un
sinnúmero de razones, entre otras:
Contribuye a no perder el rumbo y a confirmar
los avances.
Permite que usted vea cómo lo perciben los
demás.
Ayuda a la integración de su desarrollo con las
metas organizacionales, personales y del
equipo de trabajo.
Cuando solicite retroalimentación, asegúrese de
que la información que requiere sea valiosa. Algu-
nas veces debe ser una aportación general, mien-
tras que en otras ha de ser muy detallada.
Permita que los demás conozcan los puntos clave
que usted está desarrollando, para que no se pier-
da el enfoque. Analice los comentarios recibidos y
precise cómo los va a incorporar a la práctica.
De manera semejante, usted puede enriquecer la
retroalimentación, si la solicita a los niveles supe-
riores de la organización, o si usted mismo toma la
iniciativa para:
Que le asignen nuevos proyectos o responsa-
bilidades, y le den la oportunidad de asumir
riesgos.
Que le apoyen con un entorno de aprendizaje
en el que usted pueda experimentar sin temor a
equivocarse.
Que le autoricen tiempos especiales para con-
centrarse en acciones complementarias para su
desarrollo.
Que le asesoren para construir nuevas ideas,
prácticas o perspectivas, y de una manera crítica le
ayuden a ampliar su experiencia de desarrollo in-
tegral.
Buscar retroalimentación contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances
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5. Transfer i r aprendiza jes hacia nue-
vas s i tuac iones
Muchos ejecutivos cumplen con los planes de de-
sarrollo, pero desconocen cómo o no se atreven a
seguir un proyecto de crecimiento que les garanti-
ce un dominio todavía mayor de las competencias
así como un impulso hacia otros niveles organiza-
cionales.
Para ello pueden ayudar las siguientes recomen-
daciones:
Conozca el proceso de crecimiento en la or-
ganización y las competencias requeridas.
Adquiera experiencia en nuevas y complejas
situaciones.
Emprenda aprendizajes requeridos en otras
áreas e identifique sinergias.
Desarrolle a su personal, para profundizar en
los conocimientos y práctica de las compe-
tencias adquiridas.
Es posible que usted se encuentre en una situa-
ción en la que ya esté preparado para aplicar su
capacidad y eficiencia en otro nivel. Si usted lo
considera así, consulte a su asesor de desarrollo,
reconozca las nuevas capacidades adquiridas,
identifique las estrategias y metodologías que más
le ayudaron en su proceso de aprendizaje, y co-
mience a integrar un plan de acción hacia futuros
desafíos y responsabilidades.
Buscar retroalimentación contribuye a no perder el rumbo y a confirmar los avances
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EL OCASO ECONÓMICO
La crisis financiera que explotó en 2008 ha llevado
a diversos sectores económicos y académicos a
deliberar sobre las alternativas posibles a conside-
rar, para definir el rumbo que deberá de tomar la
humanidad de aquí en adelante. ¿Por qué varias
alternativas y por qué no seguir como estábamos?
Partiendo del hecho de que la crisis es real, la
forma de abordarla cambia según el enfoque que
se tenga. Algunos expertos predicen, basados en
datos estimados de explotación, que diversos re-
cursos naturales ya alcanzaron sus picos de pro-
ducción y pronto comenzarán a declinar. Así, tene-
mos el caso del petróleo, cobre, fósforo, maderas
tropicales, etc. Otros anuncian una crisis social,
basada en la pérdida de empleos derivada de la
crisis finan-
ciera y, en el
desequilibrio
provocado por el desigual reparto de la riqueza, la
cual provoca que sigan existiendo países muy ri-
cos y países muy pobres.
Mención especial requiere el aspecto ambiental,
dentro del cual existen diversas corrientes. Por una
parte algunos defienden el hecho de que los cam-
bios climáticos son producto de los ciclos normales
del planeta. Por otra, algunos dicen que es produc-
to de los desechos que el hombre arroja a la tierra,
a la atmósfera, a los ríos y mares, lo cual, produce
el famoso efecto invernadero. En todo caso, existe
una satanización del crecimiento económico como
productor de una crisis ambiental.
LA TEORÍA
Si vamos un poco más atrás en el tiempo, se dice
que el crecimiento económico produjo un desequili-
brio entre los recursos que utiliza y los aumentos
de la producción, lo que llevó a una excesiva crea-
ción de deuda, que a su vez condujo a una excesi-
va expectativa de creación de riqueza, lo cual pod-
ía llevar a una profunda recesión. Los promotores
de esta teoría afirman que la crisis financiera pro-
vocada por la burbuja de la deuda de las hipotecas
sub prime es una muestra de que esto es cierto.
Adam Smith, en Una investigación dentro de la
naturaleza y causas de la riqueza de las naciones,
dice que la creación de riqueza atraviesa tres eta-
pas en “el curso natural de las cosas”: agricultura,
VIENDO HACIA
EL FUTURO ING. JORGE MERCADO SALAS
Director de Investigación
Universidad Regiomontana
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Diversos recursos naturales declinarán
luego fabricación y posteriormente comercio exte-
rior y considera dos tratamientos: la creación de
riqueza y el almacenaje de la riqueza (el papel que
juega el sector financiero). Dado lo cual, pareciera
que este último, junto con el papel del comercio
exterior, fallaron totalmente. La pretendida resilien-
cia del sistema financiero, como condición de un
sistema económico durable y avanzado, tampoco
operó. Sorprendentemente fue en los países
económicamente avanzados y no en los pobres en
donde la teoría falló. Algunos todavía insisten que,
por el contrario, las teorías funcionaron y están
operando. Vaya usted a saber, a pesar de todo,
todavía se dice que la creación de riqueza emana
del sistema financiero, la cual una vez creada debe
reinvertirse para soportar el posterior consumo y
formación de capital.
Posiblemente exista aquí una confusión, entre
las herramientas que usamos para administrar,
mover, invertir y diversificar los usos del capital y
las actividades productivas que dan origen y multi-
plican dicho capital. Sin embargo, no es la herra-
mienta financiera por sí misma ni el capital los que
crean la riqueza, sino su uso en actividades pro-
ductivas y de bienestar social son las que generan
utilidades y recursos frescos para seguir invirtien-
do. Cuestión de enfoque y teoría, tal vez.
CLAROSCURO
Teoría aparte, mucho se ha hablado de que la cri-
sis que hemos estado viviendo, a la vez que ha
significado un quebranto mayúsculo ha ofrecido la
oportunidad para ser innovadores y salir al merca-
do con nuevos productos y servicios, que encuen-
tren entre la tormenta a los usuarios de un valor
agregado no ofrecido anteriormen-
te.
Posiblemente este enfoque sue-
ne un poco cínico al ignorar a las
legiones de personas que perdie-
ron sus trabajos, a los ingresos fa-
miliares mermados de improviso, a
las empresas que desaparecieron
para siempre y al hecho de decir
que los ciclos económicos adver-
sos sirven para eliminar a los me-
nos aptos. Sin embargo, la parte
positiva de estos dramas es que
efectivamente las oportunidades
ahí están, esperando que alguien las reconozca y
las tome para convertirlas en negocios lucrativos.
Como quiera que esto sea, después de la crisis
se habla de volver verde a la economía, de decre-
cer y de establecer un equilibrio, entre los países
del norte, desarrollados y ricos, con los del sur, re-
trasados y pobres. Decrecimiento y sustentabilidad
son ahora las banderas que enarbolan algunos
que creen que ésta será la única manera de volver
a arrancar la actividad económica de una manera
sustentable, no reñida con el medio ambiente.
ALGUNAS ALTERNATIVAS
Los gobiernos y las organizaciones filantrópicas
han invertido carretadas de dólares tratando de
enmendar algunas de las desigualdades que ha
provocado el desarrollo dispar que ha existido en
las diferentes naciones. Varios son los usos que se
ha dado a estos recursos. Por una parte, para fi-
nanciar la operación de organizaciones que sin fi-
nes de lucro tratan de alimentar, dar medicamen-
tos y vestidos a
los más desam-
parados. Por
otra, se ha in-
vertido para
apoyar el inicio
de la operación
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“...ha ofrecido la oportunidad para ser innovadores y
salir al mercado con nuevos productos y servicios,
que encuentren entre la tormenta a los usuarios de
un valor agregado no ofrecido anteriormente.”
de pequeños negocios pensando aún en la línea
que la creación de nuevas empresas ayuda a la
economía a crecer en varios aspectos, económico,
empleo y conocimiento.
Se sabe que las empresas PYME han sido el
motor de diversas economías alrededor del mun-
do. Por ello, se ha reconocido una serie de benefi-
cios adicionales a la creación de empleo y bienes-
tar social, que pueden sintetizarse dentro del con-
cepto de bienestar y riqueza social. Un punto de
arranque para el optimismo desde este punto de
vista es que, en este momento en las PYMES, la
creación del nuevo capital que traen aparejado es
más importante ya, que el capital, que victima de la
codicia y falta de regulaciones se perdió para siem-
pre. Muerto el rey, ¡viva el rey!
En algunas latitudes se han desarrollado diver-
sos negocios basados en emprendimientos de cor-
te social que han ayudado a diversas comunidades
a salir del marasmo de la pobreza, para incorporar-
se a la población económicamente activa. Estas
empresas van desde la cosecha de cacahuates en
zonas alejadas de los centros urbanos hasta la fa-
bricación manual o semi automatizada de blocks
para construcción. Emprender con corte social, o
hacerlo por el lucro como fin primario, no importa;
lo importante es idear el tipo de negocio que más
probabilidades tendrá de cumplir su objetivo.
LOS EXPERTOS Y LA INNOVACIÓN
En un discurso ante la Sociedad de Economistas
de Negocios, Alan Greenspan, entonces todavía
Presidente
de la Reser-
va Federal,
decía que
no se pod-
ían proyec-
tar de ma-
nera realista
las innovaciones futuras y el potencial de esas in-
novaciones para crear valor económico. Añadía
que los beneficios de las innovaciones depender-
ían de las fuerzas de la globalización en juego, pa-
ra desarrollar el potencial comercial de las nuevas
tecnologías y para transmitir la aplicación de estas
tecnologías a través de nuestras economías. No
hay torta gratis, entonces. Se debe construir un
alcance comercial para la innovación y desplegarlo
en los mercados para poder derivar de estas accio-
nes los beneficios de las nuevas tecnologías.
Es tiempo de tomar alguna acción al respecto.
Posiblemente podríamos pensar en algunas for-
mas que nos permitan aguantar los
tiempos difíciles y poder sobrevivir, para
finalmente emerger fortalecidos des-
pués de la tormenta.
Un punto de partida podría ser plane-
ar e iniciar un cambio. Una dosis de ide-
as creativas e innovadoras controladas
por una serie de pasos lógicos para
practicarlas, podría ser el inicio intere-
sante para poder cambiar de rumbo. Si
deseamos obtener un resultado diferen-
te al que hemos venido obteniendo has-
ta ahora, debemos actuar de manera
diferente. Nuevos tiempos, nuevas ide-
as, nuevos resultados.
La identificación de oportunidades de negocio
será un factor importante para poder cambiar de
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“En algunas latitudes se han desarrollado diversos
negocios basados en emprendimientos de corte
social que han ayudado a diversas comunidades a
salir del marasmo de la pobreza, para incorporarse
a la población económicamente activa.“
rumbo. ¿Qué nuevas necesidades sur-
gieron de la crisis?, ¿qué mercados que-
daron desatendidos?, ¿qué tecnologías
existentes permiten hacer lo mismo de
manera mas ventajosa para el negocio?,
¿qué nuevas tecnologías en el área no
han sido probadas a nivel comercial y
podrían significar una ventaja competiti-
va? Posiblemente las palabras clave en
esta fase sean pensar diferente y atre-
verse a ser diferentes.
Mantener la visión de negocio de me-
diano y largo plazo nos ayudará a plane-
ar y controlar los pasos y acciones que
debemos realizar para poder obtener los
resultados que estamos esperando. Por
ello, una vez determinada la oportunidad
de negocio habrá que volver a la visión
de negocio, de acciones con fechas y
responsables, practicadas día tras día en
la búsqueda del éxito a través del trabajo
incesante, inteligente y sobre todo dife-
rente. No hay que trabajar más. Hay que
trabajar mejor.
¿Y AHORA QUÉ SIGUE?
La unidad de inteligencia de “The Econo-
mist” predijo un 90% de probabilidad de
una recuperación con un dejo de medio-
cridad y la probabilidad de un 10% de
inestabilidad para los mercados financie-
ros en 2010. Parece que, sin ser excelen-
tes, son buenas noticias, en el sentido
que ver que la economía toma ciertos
signos de mejoría y estabilidad ayuda a
tranquilizar a los inversionistas y permite
que los empresarios mantengan la cabe-
za fría para poder tomar mejores decisio-
nes.
El escenario central pronosticado por
“The Economist” establece la posibilidad
de estabilidad derivada de los estímulos
que los gobiernos han inyectado a las
economías, lo que permitirá que se esta-
bilice el sistema financiero mundial. Esto
favorecerá la recuperación del crecimien-
to económico en los mercados desarro-
llados durante 2010, aunque ésta se pro-
ducirá a menores niveles que los des-
arrollados en años anteriores.
A pesar de todo, la sociedad mantiene
la incredulidad alrededor de los anuncios
y las estadísticas que pretendidamente
apuntan hacia la recuperación económi-
ca. El Primer Ministro Francés François
Fillon comentó, en la reunión del Carne-
gie Endowment for International Peace,
en el marco de la conferencia
“Addressing The Global Crisis and Be-
yond: A french point of View on the Eve
of the G20 Meeting” celebrada en marzo
de este año, que cada vez que el gobier-
no tomó una iniciativa ésta fue conside-
rada excesiva por el 30% de la gente,
insuficiente por el
30% e inútil por el
resto. La sociedad
ya está vacunada
ante anuncios e
iniciativas y quiere
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"Posiblemente
las palabras
clave en esta
fase sean pen-
sar diferente y
atreverse a ser
diferentes”
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ver acciones contundentes con resultados visibles,
no declaraciones políticas ni de buenos propósitos.
El mismo Fillon recalcó la necesidad de promo-
ver un capitalismo responsable basado en un nue-
vo equilibrio entre los gobiernos y el mercado. No
para limitar la economía innecesariamente, sino
para reconocer el papel que tiene que jugar el go-
bierno para ayudar a desarrollar o regular la com-
petencia en temas como aspectos sociales y políti-
cas industriales. Finalmente apuntó hacia un capi-
talismo ético capaz de preservar la estabilidad a
largo plazo y de alentar el desarrollo personal de
toda la sociedad.
Sin embargo, ¿qué quiere decir todo esto, para
las empresas y empresarios comunes que día tras
día se afanan por mantener sus inversiones y ne-
gocios a flote? De arranque podríamos decir que
debemos esperar una nueva época y que ésta
será diferente. Las condiciones y el clima de nego-
cios cambiarán, lo mismo harán las leyes y políti-
cas de todos tipos, las personas modificarán sus
patrones usuales de comportamiento y todo ello
requerirá de mucha creatividad e innovación para
hacer que nuestros negocios y empresas se ajus-
ten a esta nueva realidad.
¿ENTONCES?
Tendremos que hacer un análisis a fondo de cada
una de nuestras organizaciones para ver qué erro-
res hemos cometido y buscar la manera de evitar-
los. Habrá que replantear las estrategias que han
sido nuestro motor en años anteriores, porque ya
no serán de utilidad. Será necesario repensar el
negocio y ver si las actuales líneas tienen sentido y
llenan las nuevas necesidades que la época y la
sociedad demandan. Existirá la posibilidad de te-
ner que cambiar el tipo de negocio así como los
productos o servicios ofrecidos, de tal manera que
los nuevos sean innovadores, de nicho, altamente
especializados, de alto contenido tecnológico y de
mucho valor agregado.
Se ven muchos retos por delante, no mayores ni
peores que otros que hemos tenido que vencer
sino solamente diferentes. Al emprendedor y al
empresario no deberían de asustarle las disyunti-
vas que plantea el futuro, porque han sido el pan
de cada día en sus actividades desde que inició su
carrera en los negocios. Sin embargo, en esta oca-
sión habrá que ser cuidadosos en los enfoques y
las acciones que iniciemos, porque a final de cuen-
tas ahora no está el horno para bollos.
INNOVACIÓN
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C.P. ROGELIO GARCÍA ZAMBRANO Empresario Innovador con Proyección Internacional
KRESTON INTERNATIONAL/ GARCÍA ZAMBRANO S.C.
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DR. (C) ALFONSO HERNÁN GARCÍA TREVIÑO M. A y M. E Investigador del Centro de Investigación
para la Competitividad del Empresario
Universidad Regiomontana
En una entrevista estructurada el C.P. García
Zambrano comenta sus vivencias profesionales y
expresa sus recomendaciones como empresario
para responder la pregunta fundamental: ¿Es posi-ble despertar el espíritu emprendedor en los alum-nos y profesionistas egresados de la Universidad Regiomontana?
ENTREVISTA
nuestro trabajo nosotros somos técnicos con mu-
cho apego a la normatividad y a la legalidad.
¿Cuál es el valor agregado que encuentran
los clientes cuando les prestas ese servicio?
Creo que algo que nos ha diferenciado es que
hemos sido muy honestos con los clientes, a
través de tener un diagnóstico y de buscarle los
resultados reales para sus negocios. Esto también
nos ha ayudado mucho a “tener métodos” para
hacer las cosas, el abrirnos a la critica, a escuchar,
ser muy objetivos, y que el cliente se sienta tam-
bién libre, para que en cualquier momento que él
quiera cambiarse de proveedor, pueda sentir esa
libertad de hacerlo.
¿Qué conocimientos o competencias consi-
deras indispensables tener para administrar
exitosamente un negocio propio?
Lo primero seria:
a) Que conozcamos muy bien lo que le estamos
ofreciendo al mercado.
b) Conocer muy bien tu estructura financiera
(cuáles son los costos, tus gastos de mano de
obra, tus gastos administrativos, las inversiones y
los impuestos).
c) Reconocer que tu principal objetivo es lograr
una utilidad, pero ésta no es para retirarla, sino pa-
ra tener un fondo económico y buscar la consolida-
ción del negocio en un futuro.
d) No deber en exceso.
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Testimonios y ejemplos como el caso del C.P.
García Zambrano, egresado de la Universidad Re-
giomontana confirman que: una buena preparación
profesional; desarrollar experiencias y habilidades
para aplicar estos conocimientos en la solución de
problemas reales a empresas; mantener una acti-
tud de superación ante las dificultades propias del
desempeño laboral y fomentar una capacidad de
relacionarse profesionalmente en el mercado na-
cional e internacional, integran una combinación de
competencias que inducen a una gran posibilidad
de éxito.
¿Cómo llegaste a ser empresario?
Emprendiendo. Yo creo que es una cuestión evolu-
tiva, dándole a la sociedad un valor agregado, la
misma sociedad te lo retribuye, y también conside-
rando que uno tiene que ser, hacer, para después
poder tener, y todo esto en un ámbito con una res-
ponsabilidad social, tanto con proveedores como
con el personal y con los clientes.
¿Cuántos años tienes ejerciendo la labor
de empresario?
Formalmente alrededor de unos 30 años, aunque
recuerdo que desde muy pequeño, ya vendía libre-
tas en la escuela.
En un mercado tan competitivo en servicios
contables especialmente, ¿cuál es la dife-
rencia de tu negocio frente a los demás
prestadores de este servicio?
Creo que una de las características ha sido el no
distraernos; el dedicarnos a nuestro “core busi-
ness”; de manejarnos siempre con la verdad con
los clientes y con resultados para ellos; además,
teniendo tres objetivos claros:
a) Hacer las cosas bien
b) A tiempo
c) Y en una forma rentable.
Otra de las cosas que nos ha ayudado también
es que en
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cada uno va teniendo sus características diferentes
y que las tiene uno que entender para ir evolucio-
nando con ellos. Otro de los retos han sido todos
los cambios tecnológicos. A nosotros nos tocó
arrancar realmente el prestar un servicio de forma
manual y ahora todo se realiza con una alta tecno-
e) Ahorrar.
f) Ser disciplinados en el análisis de la información.
g) También conocer a tu competidor, saber qué
hace y cómo lo
¿Cuáles han sido los principales obstáculos
que has enfrentado en tu trayectoria como
empresario?
Yo creo que mas que obstáculos han sido retos a
través de estos 30 años. Nos ha tocado vivir mu-
chas crisis y muchas devaluaciones. Otro de los
retos han sido los cambios generacionales de la
gente, de los mismos colaboradores, o inclusive de
los mismos clientes, desde la generación “baby
boom”, la generación “x”, la generación “y”, que
Dr. Alfonso García y C.P. Rogelio García Zambrano
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d) Hay que desarrollar habilidades, fortalecer los
valores y cuidar mucho la autoestima.
e) Y siempre hacer buenos amigos, seleccionarlos,
porque a fin de cuentas esos buenos amigos son
los que darán referencias positivas de ti.
Alguna regla o receta para administrar
tus finanzas personales.
Yo lo voy a decir de una manera sencilla, son las 3
G’s:
Saber ganar.
Saber gastar.
Saber guardar.
logía. Otro de los retos ha sido mantenernos actua-
lizados. Por último, el poder estar combatiendo con
una competencia improvisada y una competencia
desleal.
¿Qué estrategias empleaste para sortear
las diferentes crisis en tu vida empresa-
rial?
Primero que todo, dejar de estar criticando al go-
bierno para ya no contaminarnos. Saber que uno
es el único responsable y actor de tus decisiones.
Que somos los que pensamos y hacemos. Otra de
las cosas que también hemos hecho en estas cri-
sis, es apoyar a los clientes que han tenido una
favorable confianza con nosotros cuando se vienen
estos tiempos difíciles. Hay que ver opciones, para
también apoyarlos. Lo que nos ha ayudado tam-
bién, es abrir diferentes áreas de servicio como
han sido en este caso, lo que es comercio exterior
y las áreas legales.
¿Qué recomendarías hacer a un empre-
sario mipyme para sostenerse y crecer
como empresa?
Pues mucha dedicación y mucha disciplina. Hay
que establecer muy bien lo que es la visión y la
misión de la empresa, los valores de la empresa,
establecer metas o proyectos a corto plazo para ir
“saboreando” esos éxitos y apoyarse con progra-
mas de Gobierno. La Secretaría de Economía tie-
ne unos programas, entre ellos está un programa
copiado de Japón que se llama “JICA”, otro progra-
ma se llama “CRECE”. También el hacer sinergias
con otros empresarios, no aislarte, en que te aso-
cies, y siempre seguir estudiando y preparándote.
¿Qué recomendarías a nuestros estudiantes
que aspiran a ser empresarios?
Recomendaría varias cosas:
a) A que se atrevan.
b) Que lo que inicien, lo terminen siempre.
c) Que no tengan miedo a equivocarse.
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La parte de impuestos cada vez se
hace más complicada para los
usuarios, ¿tú crees que en un futuro
el gobierno debería simplificar este
aspecto, o se va a seguir compli-
cando en un futuro?
Este no ha sido un tema de “popularidad”
sino de “obligación”. La complejidad la va
haciendo la misma evolución de los ne-
gocios, cuando a través de las leyes que-
remos abarcar todas las diferentes opcio-
nes y eso nos conlleva a que, actualmen-
te, tengamos un sistema bastante com-
plejo en la parte impositiva. En un futuro
próximo, a través de la Secretaria de
Hacienda, se contará con unos nuevos
programas que se llaman “Programa de
Plataforma”, que es un conjunto de
“softwares” para interactuar directamente
con los contribuyentes, el cual va a facili-
tar el tener una mejor administración por
parte de la Secretaria de Hacienda. El
objetivo con ello es tener un acercamien-
to con los contribuyentes; el contribuyen-
te tendrá, a la vez, la oportunidad de
hacer sus facturas, de llevar su contabili-
dad e inclusive ahí mismo pagar sus im-
puestos.
El empresario del futuro va a tener
que asociarse porque el mundo se
ha globalizado, ¿qué reglas le dar-
ías a un empresario para asociarse
con algún extranjero?
Manejar las cosas muy bien y siempre
por escrito. La regla es pedir asesoría a
abogados expertos y principalmente te-
ner muy bien definido lo que es la trayec-
toria y los valores de tu próximo socio.
Que los valores estén muy bien funda-
mentados, y yo agregaría que siempre
es conveniente asociarte en forma es-
tratégica y con alguien más fuerte que
aporte siner-
gias.
“Que los valores
estén muy bien
fundamentados,
y yo agregaría
que siempre es
conveniente aso-
ciarte en forma
estratégica y con
alguien más
fuerte que aporte
sinergias”
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Matamoros 430
Monterrey, N. L., México
CP. 64000
Tels: (0181)8220.4630 y 8220.4631
Fax: (0181)8220.4607
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