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e s c u e l a d e d i r e c c i o n d e e m p r e s a s

REVISTA ECONÓMICA DEL IDE

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DIRIGIDA POR: PABLO LUCIO PAREDES

PERSPECTIVA es una publicación mensual de la ESCUELA DE DIRECCCIÓN DE EMPRESAS - IDE

DIRECTOR GENERAL DEL IDEDr. Gabriel Rovayo

CONSEJO EDITORIAL:Dr. Gabriel Rovayo VeraDr. Pablo Lucio ParedesIng. Wilson A. JácomeIng. Jorge Monckeberg

PRODUCCIÓN E INVESTIGACIÓN:Econ. Julio José Prado

ASISTENTE DE INVESTIGACIÓN:Ing. Álvaro AndradeEcon. Paola Celi

DISEÑO GRÁFICO:Wendy Pincay Mussó

IMPRESO POR MAXIGRAF

COMENTARIOS Y SUGERENCIASjprado@ide.edu.ec

MAR03AÑO XIII, No 03

MARZO DE 2007

CAMINO A LOS 60 DÍAS…6

SER SEGUNDO Y NO MORIREN EL INTENTO:LA LEY DE AMELIA EARHART

9

TV: ¿CÓMO VANLAS PREFERENCIAS?

10

Econ JULIO JOSE PRADO Subdirector Investigación IDE

A N Á L I S I S

EL RETO DE LAS CIUDADES:Presión del urbanismo

y las nuevas estrategias para competir.

Desde el año 2006, el mundo es “o�cialmente” urbano. Por primera vez en la historia de la humanidad, más personas viven

en las zonas urbanas que en las rurales, y las proyecciones nos hablan de países que tienden a volverse urbanos en más del 90%. Es

una realidad que se venía anticipando hace décadas, pero que recién en los últimos años se ha vuelto una preocupación mundial, regional y local. No

es para menos. Las ciudades se están convirtiendo en grandes protagonistas del desarrollo económico y social. Varios analistas

se preguntan ahora, si el desarrollo económico del futuro estará ligado a los países, o más bien a las ciudades, sobre todo

en países en desarrollo. Es un cuestionamiento relevante, pues de ello dependerán las

estrategias que se implementen a nivel local o nacional.

M A R Z O D E 2 0 0 72P E R S P E C T I V A

A n á l i s i s

Viviendo en un mundo urbano

Dentro de 10 años, en el mundo existirán 4.2 billones de personas viviendo en áreas urbanas, casi 1000 millones de personas más que en la actualidad. Para el año 2030, el número llegará a 4.9 billones, es decir que más del 60% de la población vivirá en áreas urbanas.

Hasta el año 2030, todo el crecimiento pobla-cional se dará en forma casi exclusiva en los países de bajo y mediano ingreso, sobretodo en aquellos de Asia y África. Se proyecta que en el año 2010, el 75% de la población urbana mundial se concentrará en países en desarro-llo. Aquí surge entonces la primera problemá-tica global, pues las ciudades que deberán acoger a todas estas personas no reúnen actualmente las condiciones necesarias para permitir un desarrollo sostenible de sus habitantes.

En 1950, el 44% de la población sudamerica-na vivía en zonas urbanas, actualmente la cifra alcanza el 82%. En el caso de Ecuador, el cambio ha sido más radical, pues hace 50 años el 28% de la población era urbana, y ahora es el 63%. En nuestro país el urbanismo despertó tarde, pero ha tomado impulso.

A primera vista, las grandes ciudades parecen ser parte del problema y no parte de la solución, pero de hecho se puede sacar provecho de la urbanización creciente. Las economías de escala que se alcanzan en las ciudades son altas, y por tanto se pueden conseguir importantes mejoras de producti-vidad en el reciclaje, la distribución de energía, el transporte, la educación, etc… El

crecimiento de las ciudades es un fenómeno que no podemos frenar pero que puede ser positivo si aprendemos a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas. Eso exige un cambio de estrategia y posiblemen-te de mentalidad. Por ejemplo, mientras en el Ecuador recién se comienzan a implementar estrategias de promoción nacional (Marca-País), en otros lugares ya se está optando por dar un contenido local a la promoción, para dar un mensaje más sencillo, homogéneo y perdurable.

City branding.

Paris es romance, Milán es estilo, Nueva York es energía, Washington poder, Lagos corrup-ción, México contaminación, y Río de Janeiro diversión.

Ya sea por el lado positivo o negativo, las ciudades tienen su identidad. Algunas la han forjado a lo largo de cientos de años de historia, otras se han dado a conocer por sus eventos recientes, o por sus cualidades naturales. Las europeas han estado siempre a la vanguardia cuando se trata de “merca-dear o vender” sus atributos: Paris y Londres se regeneraron completamente hace más de 100 años con ese objetivo; Barcelona tomó un aire bohemio gracias a Gaudí; Valencia lo está haciendo gracias a Antonio Calatrava; y Ámsterdam combina el libertina-je con su hermosa arquitectura tradicional y el arte. Por tanto, no es nada nuevo el concepto del marketing aplicado a las ciudades; lo que sí es nuevo es el “City branding”, algo así como otorgarle una marca a las ciudades.

Surge aquí una pregunta lógica: ¿Se puede reducir una ciudad al nivel de un producto, y tratar de aplicar el branding tal como se lo haría en cualquier empresa? Podríamos generar un extenso debate sobre el tema, pero la evidencia que hemos analizado para el presente estudio sugiere que sí (algunas

fuentes consultadas se presentan al �nal). El city branding, busca generar una identidad distintiva. Las ciudades necesitan poseer una marca que las diferencie si quieren: 1. Hacer notar su existencia.2. Hacer que los usuarios tengan en su

mente características únicas que la diferencian de las demás.

3. Hacer que sus recursos o servicios sean consumidos según una plani�cación ordena.

En de�nitiva, se trata de dar a las ciudades identidad, diferenciación, personalidad, y por tanto posicionamiento. Pasar de la teoría a la acción no es nada fácil, porque son -evidentemente- más complejas de manejar que un producto. Por ello hemos tratado de resumir en unos pocos puntos, aquellas acciones prioritarias que se deberían imple-mentar dentro de un plan de city branding (por supuesto, no es una lista exhaustiva):a) Identi�cación de fortalezas y debilidades

de la ciudad, tratando de llegar al detalle y con la mayor cantidad de subdivisiones posible.

b) Identi�cación y evaluación de las particu-laridades y distintivos de la ciudad

c) Utilización de investigación de mercado

1,8

0,7

3,5

4,9

3,3

Población Mundial proyectada (billones de personas)

Fuente: World Population Prospects, UN.

Al igual que los países, las ciudades que no logren alcanzar una ventaja competitiva frente a otras, quedarán rezagadas.

0

1

2

3

4

5 RURAL URBANA

1950

1955

1960

1965

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

2005

2010

2015

2020

2025

2030

El ícono de la regeneración urbana de Malmo. Turning Torso de Antonio Calatrava

3P E R S P E C T I V A

para medir la brecha entre “cómo nos vemos” y “cómo nos ven”.

d) Desarrollo de una estrategia de promocióne) Desarrollo de sinergias entre los diferentes

actores de la ciudad.

A nivel general, cualquier plan para encontrar y promocionar un posicionamiento, debe estar coordinado desde las más altas autori-dades locales (e incluso nacionales), pero con la constante participación de actores internos. En las ciudades del Ecuador, puede ser particularmente interesante encontrar diferenciadores por el lado del turismo cultural, de aventura, histórico, etc y para ello es necesario delimitar con claridad: • Las políticas urbanas, • Las estrategias para satisfacer las necesida-

des de los segmentos escogidos, • El refuerzo de la identidad cultural de las

distintas zonas, • El papel que jugarán los ciudadanos • Y en general, los factores críticos de éxito

que generarán una ventaja competitiva en la ciudad.

Las ciudades pueden tener muchos atributos, pero a veces la brecha, entre cómo se ve una ciudad y cómo la aprecian los potenciales usuarios, es muy grande. En algunos casos, por algún apego histórico, sentimental o ideológico, los gobiernos locales cometen errores a la hora de determinar el posiciona-miento, y en lugar de corregir a tiempo el error, gastan millonarias campañas publicita-rias para convencer a los potenciales usuarios.

El city branding exige conocer las capacida-des reales, así como conocer al detalle lo que opinan las personas… una vez que se tiene claro cómo nos ven y cómo queremos que nos vean, se puede iniciar una estrategia de “marca ciudad”; en el Ecuador algunas ciudades están tratando de hacerlo al revés…

Ranking de ciudades:

¿Es posible hacer un ranking de ciudades apegado a la realidad? Es una tarea difícil, sin embargo a lo largo de esta investigación nos hemos topado con la interesante sorpresa de que existe un “índice de marca-ciudad” (The Anholt City Brands Index) que se realiza a nivel mundial y permite comparar el posicio-namiento de las ciudades (tuvimos acceso a un pequeño resumen del reporte, el estudio completo cuesta más de 100.000 dólares… ¡y aparentemente los vale!).

El City Brands Index (CBI) 2006, presenta en los primeros 5 puestos a Sydney, Londres, Paris, Roma y Nueva York. Tres ciudades latinoamericanas, aparecen en los puestos 41 (Rio de Janeiro), 42 (Buenos Aires), y 50 (México DF), sobre un total de 60 ciudades contenidas en el último ranking. El reporte completo permite desglosar categorías y analizar muchas otras ciudades según su “posicionamiento”. Para los objetivos del presente análisis, nos interesan más los criterios bajo los cuales se cali�ca a las ciudades que los resultados en sí mismo (…ahí queda planteada una tarea para los municipios del país: ¿ha participado alguna ciudad ecuatoriana en un estudio como el

CBI?). Se toman en cuenta seis componentes para el Índice de Ciudades (dentro de cada punto se hacen varias preguntas, aquí solo destaca-mos algunas):1. Presencia: Referente al estatus interna-

cional. Se pregunta a las personas que tan familiar/conocida le resulta una ciudad.

2. El lugar: Percepción de las persona sobre el aspecto físico de la ciudad.

3. Potencial: Percepción sobre el desempe-ño económico de una ciudad, la educa-ción ofrecida en colegios y universidades, y la calidad de vida en general.

4. Pulso: Mide qué tan interesante es la “vida social” de la ciudad.

5. La gente: La calidez con la que se recibe a los visitantes. Se analiza también la seguri-dad.

6. Prerrequisitos: Percepción sobre la calidad de la infraestructura, facilidades, etc…

¿Cómo son percibidas las ciudades?

Al igual que los países, las ciudades que no logren alcanzar una ventaja competitiva frente a otras, quedarán rezagadas.

M A R Z O D E 2 0 0 7

Sociables Sol ydiversión

Verdes Negocios

Las +Nueva York;

Londres; Sydney

Las -Duvrovnik;

Nairobi; Lagos

Las +Rio de Janeiro;

Sydney; Barcelona

Las -St Petesburgo;

Reykjavik; Moscú

Las +Ginebra;

Oslo; Estocolmo

Las -Cairo;

Bangkok; Mexico

Las +Nueva York;

Sydney; Londres

Las -Havana; Nairobi;

Jerusalem

Fuente: Anholt City Brands Index - 2006

M A R Z O D E 2 0 0 74P E R S P E C T I V A

A medida que las ciudades cobran mayor relevancia en el contexto global, surge la necesidad de hablar ya no de competitivi-dad nacional, sino de competitividad local. Las urbes están replanteando sus estrate-gias y buscando elementos de diferencia-ción o especialización que les permitan aumentar (o al menos mantener) el nivel de vida de los ciudadanos.

Al igual que los países, las ciudades que no logren alcanzar una ventaja competitiva frente a otras, quedarán rezagadas. Lo interesante de esta situación es que a diferencia de lo que sucede con los países, las ciudades incluso en países menos desarrollados podrían encontrar un concepto diferenciador que atraiga inversionistas, turismo u otras fuentes de ingresos. Sorprendentemente, la urbaniza-ción está llevando a que las ciudades redes-cubran la naturaleza y la invalorable contri-bución de los servicios ambientales (captura de carbono, paisajes, control del clima, etc…).

Loja – Ecuador: El primer esfuerzo serio

Siempre resulta grati�cante encontrar una reseña positiva del Ecuador en documen-tos internacionales, mucho más si se trata de un tema como el ambiente, que es tan descuidado en nuestro país. Loja, la peque-ña ciudad sureña, ha ganado notoriedad a nivel internacional por haber sentado las bases para convertirse en “ciudad ecológica y saludable”. En los últimos años, ha recibi-do 3 importantes premios internacionales en distintas categorías (digno de destacar es el 3er puesto obtenido en la lista “Global Ecological Cities”, en donde quedó justo detrás de dos ciudades suecas: Norkrko-ping y Malmo). Pero hace tan solo 10 años, la realidad era diferente.

Loja seguía el ejemplo de cualquier otra ciudad del Ecuador: desorden urbano, poca plani�cación y pasividad frente a proble-mas ambientales. Además, la situación geográ�ca de la ciudad, combinada con la deforestación, la contaminación de los ríos y del aire, estaba generando una situación insostenible. Hoy quien visita Loja, se encuentra un panorama muy diferente. Las calles están limpias, los basureros públicos no se desbordan como antes, el aire está

menos contaminado (aunque los proble-mas en este caso persisten), pero sobre todo los lojanos parecen estar impulsando por sí mismos las mejoras, pues colaboran con el reciclaje y se enorgullecen en mante-ner la ciudad limpia. ¿Cómo se logró?

El cambio vino de la mano de José Bolivar Castillo, alcalde electo en 1996. Creó una ordenanza para que el 20% de los nuevas construcciones fuera dedicada a áreas verdes, lo que incrementó considerable-mente los parques urbanos. Implementó un plan de reciclaje, que fue bien acogido por los lojanos, con lo que el 95% de la basura recolectada en la ciudad se separa en forma adecuada; la totalidad de la basura orgánica y el 50% de la inorgánica, se reciclan. El sistema de recolección de basura se modernizó, logrando puntuali-dad de +/- 10 minutos. No se aumentaron nuevos impuestos para �nanciar los programas, sino que se hizo un uso más e�ciente del dinero existente. Quizás el mayor logro de Castillo, fue haber creado una verdadera sinergia entre la colectividad lojana y el aparato municipal, que permitirá mantener el modelo de desarrollo, incluso ahora que él ya no está en la alcaldía.

¿En qué se irá especializando Loja? Nos parece que el cluster de la educación es una opción. Por ejemplo, la Universidad Técnica Particular de Loja, pionera de la educación a distancia, ha hecho de esta ciudad su sede, y gracias a ello se han multiplicado los negocios relacionados, el turismo y las frecuencias aéreas.

Malmo – Suecia: Ecológica y rentable

Después de analizar el caso de Loja (medalla de bronce), nos parecía interesan-te tener como referencia a la ciudad que se

llevó la medalla de oro en la lista de “Global Ecological Cities”. Malmo, ubicada en las costas de Suecia, tenía hasta hace 20 años la imagen de una típica ciudad post-industrial: contaminación de todo tipo, desempleo y caos urbano. Durante buena parte del siglo XX, Malmo fue un próspero astillero naval, pero hacia mediados de los ochenta se produjo una recesión que obligó a cerrar varias fábricas, dejando en la desocupación a gran parte de la mano de obra de la ciudad.

En 1990, en medio de una situación social y ambiental compleja, se forja la visión de convertirse en una ciudad “sustentable”. Para ello, la ciudad se apoyaría en una transformación completa de la vieja zona industrial, a través de una regeneración arquitectónica. Para crear un símbolo del cambio que “animara” la participación ciudadana, se contrató al famoso arquitec-to Santiago Calatrava, quién diseño y construyó el “Turning Torso”, un edi�cio que imita el movimiento del cuerpo. Esta obra no es solamente decorativa, sino un proyecto piloto de generación de energía sustentable (los desechos orgánicos se convierten en biogas, para cocinar, iluminar y hasta combustible para vehículos). Los cambios urbanos se han ampliado a toda la zona del antiguo muelle (1/3 de la ciudad), y pronto se implementarán en el resto de Malmo. Este parece el típico proyecto ecologista: todo muy verde, pero nada de rentabilidad económica ¿Es así? Para nada.

La ciudad en muy poco tiempo ya ha comenzado a ver los bene�cios de su transformación. En 1998, se creó la Universi-dad de Malmo, con un enfoque en temas ambientales y desarrollo sostenible. Compañías de punta en telecomunicacio-nes y computación han abierto o�cinas, sobre todo dedicadas a investigación de

A n á l i s i s

Las cifras del cambio en LOJA

Recibe la ciudad por

venta de material reciclado

Costos operativos del programa de

reciclaje

Valor que contribuye

cada lojano al mes para

financiar el programa

Del espacio de

construcción debe estar

destinado a áreas verdes

50.000USD/año

685.000USD/año

20%20 centavos

Fuente: World Watch Institute

M A R Z O D E 2 0 0 75P E R S P E C T I V A

nuevas tecnologías. Rápidamente Malmo se está convirtiendo en un centro de negocios, exhibiciones y arte. Y lo más importante, el desempleo bajó de 16% en 1996 a 9% en 2005. Además el 40% de las personas de la ciudad tienen ahora un título universitario o de postgrado, el doble de lo que había en 1990.

Loja en Ecuador y Malmo en Suecia, son dos versiones distintas de lo que una transformación organizada y visionaria puede producir. Se pensaba que el “urbanismo verde” no era rentable; estos son solo dos ejemplos que nos demuestran lo contrario. En futuras ediciones explorare-mos otros casos interesantes…

Guayaquil y Quito: ¿Compiten o se complementan?

Las dos ciudades más grandes de Ecuador concentran actualmente casi el 60% de la población urbana total del país, y el 80% de la actividad económica. Quito y Guayaquil crecen rápidamente y se extienden hacia zonas que antes eran consideradas rurales. A medida que las viviendas se van alejando del centro de la ciudad, las necesidades de infraestructura y de recursos se acrecientan. La época del “todo queda a cinco minutos”, parece prehistoria, y los problemas típicos de las grandes concentraciones urbanas comienzan a aparecer. Guayaquil y Quito, se han envuelto cada vez más -como era lógico- en la globalización y el intercambio con el exterior, no solo en productos y servicios sino también en la cultura e ideas. Este proceso de transición hacia “mega-ciudades”, requiere una buena estrategia de desarrollo local, enmarcada en una estrate-gia de desarrollo nacional. ¿Hacia dónde caminan estas ciudades?

Quito, apunta al concepto de la aerotrópo-lis, es decir, al desarrollo urbano basado en el impulso generado por el nuevo aeropuerto que actualmente está en construcción. Este ambicioso proyecto, será el nuevo polo de desarrollo de la ciudad, acarreando nuevas actividades económi-

cas, empleo y urbanizaciones. Con esto, Quito iría de�niendo sus estrategias: ser el puerto aéreo de entrada del turismo nacio-nal, y ser un fuerte exportador de produc-tos no tradicionales (�ores, brócoli, etc) y posiblemente servicios.

Guayaquil, apunta claramente por el lado de la regeneración urbana. La transforma-ción del malecón, el barrio Las Peñas, buena parte del sistema vial y otras, dan cuenta de esto. Entre las grandes obras plani�cadas, estaría la construcción del puerto de aguas profundas en Posorja, y el nuevo aeropuerto intercontinental en Daular (que por lo pronto está en suspenso debido a la inauguración de la nueva terminal aérea). Por tanto, las estrategias de Guayaquil se irían de�niendo así: convertir-se en un centro logístico nacional e interna-cional, y en un centro de negocios.

Las diferencias de las dos propuestas son claras, pero hay varios puntos en los que los

intereses de Guayaquil y Quito podrían chocar. El nuevo aeropuerto de Tababela, será concebido como una Zona Franca, con un centro logístico y un centro tecnológico; por tanto, Quito podría encontrar ciertos problemas ante la estrategia “logística” de Guayaquil, y viceversa. Informalmente, ya se habla de una rivalidad entre la nueva terminal aérea de Guayaquil, y el nuevo aeropuerto de Quito (un tema “caliente” es el de las tarifas aéreas, por ejemplo). Lo mismo podría suceder con el proyecto para hacer un gran centro de negocios interna-cional en el terreno que ocupa el actual aeropuerto de Quito… ¿no se cruza con la estrategia de Guayaquil? Hay otras pregun-tas que saltan: ¿Qué ciudad se promociona-rá como el puerto de ingreso principal para

el turismo? ¿Cómo se inscriben las estrate-gias de cada ciudad, en la estrategia de marca-país del Ecuador?

Las alcaldías de los últimos 10 años han hecho realidad proyectos ambiciosos y visionarios, que generan (y generarán) un impacto económico y social positivo para todo el país. El problema es que hasta ahora, las estrategias de las ciudades se han tomado en forma aislada, con poca o ninguna coordinación entre ellas. Pero Quito y Guayaquil son mucho más comple-mentarias de lo que se puede pensar. Se podría sacar más provecho para todo el país, si se comienza a trabajar en estrategias de consenso.

La época del “todo queda a cinco minutos”, parece prehistoria, y los problemas típicos de las grandes concentraciones urbanas comienzan a aparecer en Guayaquil y Quito.

Esta pequeña gran transición de un mundo rural a uno urbano, irá de�niendo no solo la forma de las ciudades sino también su situación socioeconómica. La presión sobre los recursos (en su sentido más amplio), exige que se vayan adop-tando estrategias de desarrollo que no rivalicen con el ecosistema sino que lo complementen. Algunas ciudades -sí, incluso en Ecuador- ha entendido de lo que se trata, pero falta mayor empuje y coordinación. Las recientes fricciones por el tema de la provincialización, no ayudan.

El tema que acabamos de analizar es tan extenso que recién hemos logrado hilva-nar ciertas ideas. En futuras entregas de Perspectiva, nos comprometemos a conti-nuar el análisis.

Las cifras del cambio en MALMO

Abandonaron la ciudad

durante la recesión (casi el 15% de los habitantes)

Costo de la regeneración

ambiental

Bajó el desempleo

entre los años 1996 y 2005

(del 16% al 9 %)

De ciudadanos tiene grado

universitario o postgrado (el doble que en

1990)

35.000personas

34 Millonesde USD

40%7 puntos

Fuente: World Watch Institute

6P E R S P E C T I V A

ASAMBLEA:

El Gobierno ha mantenido �rme el enfoque hacia la Asamblea y ya hay calendario (que lógicamente podría cambiar en un ambiente tan enrareci-do):15 de Abril: Consulta Popular7 de Octubre: elecciones para la AsambleaHacia �nes de Noviembre: instalación de la AsambleaHacia Julio 2008: �n de la AsambleaHacia Septiembre: referéndum

Saltan a la vista ciertos temas importantes:• 130 asambleístas de los cuales 100 provin-

ciales, 24 nacionales y 6 por migrantes. • Solo se puede usar la publicidad estatal

(aunque no está muy claro si solo se re�ere a radio y TV).

• El método de asignación de escaños no está claro.

• Según el Congreso no hace falta recoger �rmas para ser candidato, pero el Gobier-no insiste en el 1% del padrón para todos.

• Agenda abierta, pero en teoría obligación de preservar el mandato de Noviembre es decir mantener al Presidente y al Congre-so.

• Referéndum para aceptar o no la nueva constitución

Queda una duda (la misma desde hace meses): ¿Cuál es el objetivo real de la Asamblea: cambios políticos, cambio de modelo y hacia dónde?

En el campo político está claro que el Gobier-no va a mantener una relación tensa con Guayaquil. La idea de impulsar una serie de proyectos en Manabí va en esa dirección (puerto, conexión Manta-Manaos, re�nería), al igual que la provincialización de Santa Elena. Y la tendencia de la Asamblea puede aumentar esas tensiones. Ojo, es un tema muy delicado para el país, porque implica mayor fragmentación y confrontación que ciertamente no necesitamos.

DEUDA:

Básicamente lo referente al pago de los intereses de la deuda externa.

Los miembros del actual gobierno han mantenido en el pasado (en la campa-ña y en los primeros días del Gobierno) una posición muy contraria a los pagos de deuda externa (sobretodo de los

bonos privados) basada en varios aspectos:• Hay deudas ilegítimas.• Los pagos de deuda comen una parte

inaceptablemente grande del presupues-to.

• Se ha bene�ciado a especuladores.• Las condiciones �nancieras no son

buenas.• Es inaceptable seguir recibiendo présta-

mos para pagar deudas anteriores

Por eso se especulaba, entre los analistas, sobre los pagos del pasado 15 de febrero, yendo desde la posibilidad de una moratoria directa hasta un atraso de un mes (que los contratos permiten) …sin embargo los pagos se hicieron puntualmente ese día, y ahora la posición del Gobierno es:• Hay deudas ilegítimas pero eso se analiza-

rá en los próximos meses.

A C T U A L I D A D

M A R Z O D E 2 0 0 7

Pablo Lucio-ParedesDpto Investigación IDE

Nunca es fácil evaluar la marcha de los Gobiernos en sus escaramuzas iniciales. Hay una inevitable mezcla de esperanza, dudas e incertidumbre. Hay aún el rumor de las pasio-nes y de la campaña que distorsionan los mensajes ¿Qué -de todo lo dicho en el fragor de la lucha política- es parte del verdadero arsenal del Gobierno? ¿Cuánto pesan la inexperiencia y los ajustes iniciales? ¿Qué se esconde para captar votos? Muy, muy difícil. Y lo es aún más en el actual Gobierno cuando recordamos que hay una triple o cuádruple campaña política en los próximos 18 meses desde la Consulta para la Asamblea, hasta el referéndum post-Asamblea. Los mensajes reales y los escondidos, rondan aún en la mente.

En todo caso podemos señalar algunos elementos:

Los miembros del actual gobierno han mantenido en el pasado (en la campaña y en los primeros días del Gobierno) una posición muy contraria a los pagos de deuda externa (sobretodo de los bonos privados)

CAMINO A LOS 60 DÍAS…

7P E R S P E C T I V A

• Los pagos de deuda comen una parte inaceptablemente grande del presupuesto, pero había disponibilidad de caja esos días.

• Se ha bene�ciado a especuladores, pero ese es un tema secundario.

Esto lleva a ciertas conclusiones que debemos tener presentes:- Se mantiene una alta incertidumbre frente al Ecuador por la volatilidad de las posiciones, y esto no solo afecta al tema deuda sino a otras acciones del Gobierno (que tiene razón de no preocuparse por cierta volatilidad, pero sí debe preocuparse por la incertidumbre de sus anuncios). - Esto de hecho afecta a la economía: inversiones, depósitos, �ujos �nancieros externos.- La interpretación más generalizada es que el Gobierno habiendo obtenido del Congreso el llamado a Consulta Popular, ya no necesitaba alzar el tema de la deuda como caballo de batalla, y más bien le convenía mantener una relación positiva con los sectores empresaria-les.

PROMESAS

El Gobierno va cumpliendo promesas de campaña (como debe ser).

Varias temas que se anunciaron se van dando, la mayoría (sino todos) con un costo �scal adicional, pero orientados a mantener alta la popularidad hasta las elecciones de la Asamblea y en algunos casos en actividades que son importantes para el país: duplicación del bono solidario, baja de la tarifa eléctrica para los usuarios de menor consumo, progra-ma amplio de microcrédito, bono de vivien-da, aumento salarial (que comentamos más adelante), próximamente baja del IVA (aunque casi nadie está muy claro del alcance y necesidad de esta medida), más recursos para educación (muy positivo), etc…

Las diversas estimaciones muestran un desbalance �scal del orden de los 1.000 millones de dólares para el 2007, lo que es mucho dinero pero bastante manejable, teniendo en cuenta que los fondos petroleros se alimentan con una suma similar por los campos de la OXY y la renegociación de los contratos petroleros que se dieron en el 2006. Y mientras tanto al Gobierno todavía le quedan los 1400 millones de dólares que le dejó el Gobierno anterior. No habrá, entonces,

problemas �scales pero cada vez nos volvemos más dependientes del petróleo y nos vamos gastando un 90% de los exceden-tes que se han generado estos años… cuando caiga el precio del petróleo (ojalá eso no suceda) lamentaremos haber tomado dinero de estos fondos. Como en todo seguro, es molestoso pagar la prima anual… hasta que tenemos un accidente!

SALARIOS

Sube el salario sin que se hable del tema

Entre las políticas laborales que el Gobierno había insinuado anteriormente, tenemos:• Aumento del salario básico (algunos hablaban que el salario debía subir al nivel de la canasta básica de pobreza es decir entre 280 y 300 dólares mensuales).• Menor �exibilidad en las relaciones laborales (revirtiendo la tendencia que se ha venido dando en el país, aunque lentamente y con trabas, en los últimos 15 años).

Ya se va caminando en esa dirección. No se ha tocado el salario básico general pero sí el salario por hora que acaba de ajustarse de 1 dólar a 1.37 dólares la hora. Claramente el objetivo es desalentar el trabajo por horas, muy vincula-do al concepto de �exibilidad.

Hasta el año anterior el salario básico mensual estaba en 186 dólares (160 del mínimo más los adicionales) y el horario en 1 dólar. Mientras el mensual ha subido a 197 dólares (+5,5%) el horario alcanza 1,37 dólares (+ 37%). Habrá que ver cómo reaccionan las pequeñas y microempresas que son las que contratan más gente a tiempo parcial u horario, simplemente porque su demanda es variable y estacional, y el peso de los salarios es importante en sus costos. La idea del Gobierno es que esas empresas tendrán una mayor demanda (por el aumento del bono solidario por ejemplo) y otras ventajas (microcrédito) y eso les permitirá pagar mejores sueldos.

Es muy probable que sobre la marcha (de aquí hasta la Asamblea o en Enero del 2008) haya un fuerte ajuste del salario básico del orden de un 20% a 30%.

TEMAS ENERGÉTICOS

Se ha concretado la operación de intercam-bio de crudo por derivados con Venezuela. Las diversas estimaciones señalan que hay un ahorro de 2 a 3 dólares por barril (lo que suena muy razonable). No se sabe aún cuánto se procesará al año, pero podrían ser al menos unos 10 millones de barriles (la importación total del país es de unos 30 millones de barriles anuales), con ahorros del orden de los 30 millones.

Ya se está trabajando para impulsar grandes proyectos sobretodo en dos aspectos:

1. Re�nería: en principio se haría una nueva en Manabí para tratar de llegar a una capaci-dad de re�nación de 350.000 barriles al día (la de Esmeraldas procesa máximo 120.000 barriles). Se estima que el costo puede ser de 4.000 millones de dólares, y Venezuela y está en primera línea para entrar en el proyecto.

2. Hidroelectricidad: Este aspecto es muy importante porque recordemos que la demanda eléctrica está creciendo al 7% anual y la oferta no cubre esa brecha (en el último tiempo se han evitado apagones con energía más costosa de barcazas, plantas térmicas, e importación de Colombia). Los dos últimos Gobiernos impulsaron proyectos importantes como san Francisco, Mazar y Baba que van a aportar en los 3 próximos años unos 700 MW adicionales… pero hay que pensar en los años posteriores y es responsabilidad de este Gobierno impulsar los nuevos proyectos.

M A R Z O D E 2 0 0 7

Es muy probable que sobre la marcha (de aquí hasta la Asamblea o en Enero del 2008) haya un fuerte ajuste del salario básico del orden de un 20% a 30%.

OFERTA ELECTRICA EN EL PAIS (GWhora)

HIDRAULICAVAPORGAS NATURALDIESELOTRASIMPORTACIONTOTAL

39001360

720650620770

8020

M A R Z O D E 2 0 0 78P E R S P E C T I V A

¿Capturar el 100% del mercado? En un escenario competitivo, ninguna marca, compañía o corporación exitosa puede conquistar el 100% del mercado. Y esto acontece, no por la presión de las leyes antimonopolio, sino debido a la naturaleza irascible de las mentes. En términos generales parece existir dos patrones de comportamiento del consumi-dor: Aquellos que compran la misma marca preferida por los demás, y aquellos que compran una marca distinta a la de los demás. Los primeros tienden a seguir a las mayorías. Los segundos se resisten, navegan contra corriente. Quieren ser diferentes.

Estas posiciones contrapuestas emergen también en otros ámbitos: conservadores y liberales. leales e insurgentes. creyentes y ateos, guerra y paz. bien y mal, etc. Esta interacción de fuerzas, casi una analogía a la tercera ley de acción y reacción de la física, dictamina que ninguna marca pueda capitali-zar un atractivo universal.

Franklin D. Roosevelt, posiblemente el presidente más popular en la historia de los Estados Unidos, experimentó en carne propia esta singular realidad. En su trascendental

victoria del año 1936, Roosevelt consiguió solamente el 61% de la votación. Alf Landon, su oponente republicano obtuvo el 37%. Los otros cinco candidatos captaron el 2% restante.

Si Franklin D. Roosevelt, el único gobernante americano electo cuatro veces presidente, no pudo alcanzar más del 61% en los días de su máxima popularidad, ¿Qué esperanzas tiene usted de apoderarse del 90% o del 100% del mercado?

TODO NEGOCIO ES UN NICHO

Abandone toda esperanza. Enfrente la realidad: -Todo negocio es un nicho-. La única diferencia es que el nicho del líder, es más grande que los nichos en poder del resto de competidores, pero es todavía un nicho.

En lugar de estar interesados en crecer más allá del 85%, los directivos de aquella compa-ñía alimenticia deberían preocuparse más bien en como evitar que en el futuro decrezca su enorme tajada del pastel, debido a que en el largo plazo, la máxima participación de las empresas no suele ser superior al 50% del mercado.

Esta cifra parece guardar una estrecha vinculación con la polarización de posiciones antes mencionada. Esta resultante de fuerzas que se contraponen para crear un balance natural, es un colateral que casi garantiza el puesto reservado a aquellos interesados en ocupar la atractiva posición número dos.

Debido al -Factor Roosevelt-, con el pasar de los años la marca líder perderá inevitable-

mente participación en el mercado, la segun-da marca lo ganará. Al �nal, similar a las carreras de fórmula uno, las dos marca líderes tienden a separarse del resto del pelotón, consolidando su posición.

A la larga… la contienda es entre dos: Pepsi-Coca-Cola, GM-Ford, Kodak-Fuji, Nike-Reebok, Mc Donald’s-Burger King, Colgate-Crest, Duracell-Eveready, Nintendo-Play Station, etc. Ecuador no es la excepción: Porta-Movistar, Paci�ctel-Andinatel, Mi Comisariato-SuperMaxi, etc.

Lo anterior implica que todo monopolio puede ser sensiblemente afectado por una poderosa marca número dos. Ésta es sin duda una excelente noticia para todas las marcas retadoras. Pero existe adicionalmente otro importante factor que interviene directamen-te a favor del número 2.

Curiosamente, los primeros interesados en el ingreso de las segundas marcas no suelen ser precisamente los clientes, sino los retailers. Ningún retailer quiere estar a merced de un sólo proveedor. El arribo de una segunda marca les permite a los retailers -sincerar- al líder y recuperar poder de negociación. Si Coca-Cola no nos apoya en esta promo-ción… acudiremos a Pepsi.

La presencia de una segunda marca les permite también exigir un mejor servicio y eventualmente… el ajuste de cuentas, en el caso de que el líder haya abusado de su condición. Por lo tanto los retailers no solo le darán la bienvenida, sino que apoyarán decididamente al nuevo retador.

B R A N D I N G

Algunos piensan que esforzándose más e invirtiendo su�ciente dinero en marketing y publicidad, lograrán derrotar al líder. Es un error.

Ser segundo y no morir en el intento:La Ley De Amelia Earhart

Durante la conducción de un seminario de Bran-ding dictado en el Swissotel de Quito por Peter Sealey, creador del célebre concepto publicitario: -Siempre Coca-Cola-, el representante de una compañía líder en productos alimenticios solicitó el uso de la palabra para exponer el siguiente planteamiento: -Nuestra participación en el mercado ecuatoriano es cercana al 85%, ¿Cómo podríamos alcanzar la meta del 100%?

Ing. Francisco Hidalgo Cuesta fhc@codemet.com

M A R Z O D E 2 0 0 79P E R S P E C T I V A

ME TOO PRODUCTS

¿Por qué las marcas retadoras enfrentan usualmente serias di�cultades a pesar de contar con todos estos factores a su favor? Porque la estrategia preferida por la mayoría, consiste en emular al líder, introduciendo un -mejor- producto, que no es otra cosa que un producto similar.

Se piensa que esforzándose más e invirtien-do su�ciente dinero en marketing y publici-dad, lograrán derrotar al líder. Es un error. La imitación no ha sido casi nunca la estrategia aplicada por aquellas marcas que llegaron a alcanzar la privilegiada segunda ubicación. Los -me too- products, rara vez debilitan al líder y cuando esto sucede, generalmente se debe a errores atribuibles al líder.

El principal error que cometen los creadores de océanos azules, es decir de mercados completamente nuevos, es no expandirse territorialmente con la su�ciente velocidad, debido a la falta de decisión o de recursos.

Esta oportunidad es a veces rápidamente aprovechada por las marcas imitadoras, apoderándose de aquellos territorios todavía vírgenes. Lo que en este caso funcio-na, no es la estrategia, sino, una imitación que capitaliza los errores del desarrollista del nuevo océano azul.

Debido a ello, los productos -segundones- no suelen apoderarse de una importante tajada del pastel. Son tan sólo colonos que explotan aquellos territorios que no cubrió o que simplemente despreció el pionero. ¿Cuál debe ser entonces el enfoque estraté-gico aplicado por el potencial número dos? Crear una nueva categoría o explotar la mayor debilidad del líder.

LEY DE AMELIA EARHART ¿Cuál es el nombre del primer piloto que cruzó en solitario el océano Atlántico? Charles Lindbergh. Fue todo un héroe. Se hizo famoso por realizar esa hazaña. Charles Lindbergh por ser el primero, se convirtió en lo que podríamos denominar: -la marca líder de la categoría-.

¿Cuál fue el segundo piloto en cubrir esa misma travesía? Bert Hinkler…. Un perfecto desconocido. Aunque cruzó el Atlántico en menos tiempo y consumió también menos combustible, de poco o nada le sirvió ser -un

mejor- piloto. Hinkler es un ejemplo de un clásico producto segundón.

¿Cuál es el nombre del tercer piloto en realizar esa hazaña? ¡No se trata de ningún desconocido! Su nombre marcó un hito en la historia de la aviación: Amelia Earhart. ¿Es Amelia famosa porque fue el tercer piloto que cruzó en solitario el océano Atlántico? No. Amelia es famosa porque fue -la primera mujer- en realizar esa hazaña.

-Si no se es el primero, siempre se puede ser una Amelia Earhart, introduciendo una nueva categoría-. Ésta es la segunda ley más importante del Branding. Precisamente la piedra angular para la creación de las poderosas marcas número dos. Los siguien-tes casos con�rman la validez de esta a�rma-ción.

Pizza Hut es el líder indiscutible en la catego-ría de las pizzas. ¿Cuál cadena ha ocupado durante muchos años la segunda posición? ¿Se trata de una cadena de restaurantes, similar a Pizza Hut? No! Se trata de un concepto completamente diferente: -Pizzas para la entrega a domicilio-.

Pizza Hut vendió en el año 2.002, $7,2 billones de dólares. Domino’s facturó en ese mismo período, $ 3,8 billones. Domino’s Pizza es literalmente una Amelia Earhart. De acuerdo a estas cifras, ser una Amelia Earhart es algo de�nitivamente nada despreciable (!)

En esa misma categoría, ¿Qué cadena ha venido ocupando exitosamente la tercera ubicación? ¿Se trata de una cadena similar a Domino’s Pizza? ¡No! Se trata de una cadena que creció justamente en base al concepto opuesto al que hizo famoso a Domino’s.

¿Cuál es la forma más económica de vender una pizza? Domino’s redujo costos eliminan-do el restaurante y los meseros. Pero todavía contaba con los repartidores. Little Caesar’s eliminó la costosa �ota de motociclistas.

Los ahorros fueron trasladados a los clientes. Little Caesar’s es la única cadena de pizzerías con capacidad de vender dos pizzas por el precio de una, a todos aquellos interesados que se tomen la molestia de irlas a retirar. ¿Se movilizó el mercado? ¡De�nitivamente si! Cientos de miles de americanos fueron seducidos por el concepto: -Pizza-Pizza-, generando ingresos del orden de $ 1,3 billones de dólares anuales. Little Caesar’s es

otra Amelia Earhart. ¡Ser una Amalia Earhart es buen negocio después de todo!

TODA FUERZA POSEE UNA INHERENTE DEBILIDAD

En algunas ocasiones se puede llegar a ocupar la segunda posición, sin la necesidad de crear una nueva categoría, enfocándose en este concepto estratégico. El tamaño del líder es una fortaleza, pero a la vez, una inherente debilidad, ya que el tamaño puede obligar al líder a brindar un servicio más masivo, lento e impersonal.

Esta oportunidad fue explotada exitosamen-te por Avis, con su famoso concepto: -Somos sólo la marca # 2, por eso nos esforzamos más-. La inusual sinceridad de esta declara-ción generó mucha visibilidad y llamó la atención de los medios. -La cola en nuestro mostrador es más corta-, reforzó posterior-mente el mensaje de posicionamiento inicial.

El ser más grande y con más tiempo en el mercado puede implicar que las instalacio-nes se hayan vuelto antiguas. El ser más multinacional podría limitar las posibilidades de adaptación en algunos mercados locales, debido a factores culturales, etc.

Las marcas con muchos años de presencia en el mercado, por tradición atraen a las personas mayores. Una fortaleza… pero a la vez una gran debilidad. Pepsi explotó esta oportunidad convirtiéndose en la marca preferida por los jóvenes, gracias al célebre concepto: -Generación Pepsi-, el cual reposi-cionó automáticamente a Coca-Cola, como: -la cola de la gente mayor-.

En el Ecuador existe todavía un importante mercado para el surgimiento de poderosas marcas número dos. La panacea no es un mejor servicio o una mejor calidad. Crear una nueva categoría o apuntar a la máxima debilidad del líder, debe ser el objetivo en la mira del retador.

El tamaño del líder es una fortaleza, pero a la vez, una inherente debilidad, ya que puede obligar al líder a brindar un servicio más masivo, lento e impersonal.

1 0P E R S P E C T I V A

P U L S O D E L M E R C A D O

M A R Z O D E 2 0 0 7

Según IBOPE TIME del Ecuador, en el 2006 el medio televisivo más visto por los ecuatoria-nos, tanto en Quito como en Guayaquil, fue ECUAVISA con el 22,3%, seguido por TC TELEVISIÓN con el 15,6% y TELEAMAZONAS con el 14,4%. Es importante señalar que estas cifras son promedios anuales y como tal esconden las particularidades del rating, si miramos los datos en un mes u hora especí�-cos los resultados pueden ser muy diferentes.

Dentro de los 20 programas más vistos en el año anterior el 65% fueron partidos de fútbol, de lo que se puede concluir que: 1) el mundial, y el fútbol en general, tienen un gran efecto

mediático; 2) hay pocos programas que destaquen por añadir valor a la audiencia y por tanto a las empresas. La gran pregunta que nace es ¿Qué llenará en este año el vacío que deja el mundial en los medios?...Esperemos que la respuesta supere las expectativas tanto de anunciantes como de televidentes.

Un dato interesante es el bajo porcentaje de participación en audien-cia que a nivel global ocupa la TV Pagada con el 4, 6%. Sin embargo pese a tener una partici-pación general baja, no deja de ser un canal de comunicación atractivo al permitir atacar nichos más enfocados con estrategias de comuni-

cación más directas. De esto ya se han percatado algunas empresas nacionales que han empezado a publicitar sus marcas a través de este medio.

En EEUU durante el año 2005, el gasto en publicidad a través de Podcast fue de 3.1 millones, y solo un año después -2006- se alcanzó la increíble cifra de 80 millones de dólares y los expertos del sector proyectan que dentro de los próximos 5 años se quintu-plicará.

¿En qué consiste esta herramienta? El término Podcast se deriva como contracción de la expresión Portable On Demand Broadcast, es decir emisión portátil solicitada.

El podcasting consiste en crear archivos de sonido o video que a cambio de una suscrip-ción gratuita son descargados con el �n de que el usuario lo escuche en su reproductor personal cuando quiera y donde quiera.

En un entorno en el cual cada vez es más difícil comunicarse con nuestro mercado potencial, esta herramienta (dentro de países con mayor penetración de Internet), ha empezado a ser parte de novedosas estrate-gias de marketing para dar a conocer el lanzamiento de nuevos productos, rea�rmar posicionamientos de marca, o simplemente dar a conocer nuevas ideas.

Las principales ventajas de esta herramienta son:• A través de la información generada en la suscripción podemos conocer mejor a nuestra audiencia, muchos de los cuales son potenciales clientes.• Al ser voluntaria y solicitada, hay menos

rechazo hacia la publicidad, y la compe-tencia con otros medios de comunica-ción es menor que con otras herramien-tas.

• Una buena aplicación del podcast construye una experiencia agradable para los posibles consumidores, lo que indudablemente ayuda a generar un correcto posiciona-miento de marca.

Empresas como Burguer King, Pepsi, Adidas, Puma, entre muchas otras, han empezado a innovar su comunica-ción con el consumidor �nal a través de este medio con resultados auspiciosos debido a su bajo costo y su rápida

difusión. Si bien en nuestro país utilizar estas herramientas suena a un horizonte lejano debido a la poca penetración de Internet, no podemos descuidarnos.

El tema clave del podcasting es tener un archivo digital lo su�cientemente atractivo como para que los usuarios lo descarguen y compartan entre sí… claro, eso implica dejar atrás algunas de las viejas prácticas de publici-dad. En de�nitiva, la aplicación de estas nuevas herramientas en nuestro país, desde nuestro punto de vista, tiene que ver con una barrera mental más que con una barrera tecnológica.

TV: ¿Cómo vanlas preferencias?

Podcasts….¿Nuevos mediospara darse a conocer?

EEUU: Gasto de publicidad en PODCAST (millones USD)

Participación de audiencia de canales de televisiónHOGARES QUITO - GUAYAQUIL

Enero - Diciembre 2006

05

10152025 22,3

15,6 14,4 13,2 12,37,9

5,1 4,6 4,6

Ecua

visa TC

Telev

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0 50 100 150 200 250 300 350 400

2006 80

240

400

2008

2011

Fuente: Emarketer, Feb 2007

Ing. Álvaro Xavier AndradeDpto. Investigación IDE

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DESC I FRANDO LAS C I FRAS

La balanza comercial del Ecuador con el resto del mundo en los dos últimos años ha resultado superavitaria, a diferencia de los 637 millones de dólares de dé�cit comercial registrado en el 2004.

Si nos enfocamos en las relaciones comerciales con los miembros de la CAN, encontraremos que el dé�cit comercial se ha venido dando desde hace más de 10 años. Para el año 2006, el dé�cit fue de 350 millones de dólares, debido sobre todo a un crecimiento de las importaciones que alcanzaron los 2300 millones, y no a una disminución de las exportaciones (que alcanzaron 1950 millones); esta aseveración es importante pues muchas veces se atribuye el dé�cit comercial a una incapacidad del Ecuador para exportar… lo cual es falso. Tanto las exportaciones como las importaciones han aumentado, y eso es bueno.

Es cierto que la balanza comercial ecuatoriana, con algunos de los países, tiene un saldo negativo, pero esto no es del todo perjudicial. No siempre se busca el equilibrio entre exportaciones e importaciones, ya que hay países que pueden tener un alto nivel de producción en servicios pero ser grandes importadores de bienes. Lo que importa en de�nitiva es cómo se �nancia el dé�cit.

Las relaciones comerciales con Perú muestran la excepción ya que es el único socio andino que se registra una balanza con saldos positivos. Del 2000 al 2006 el intercambio comercial con nuestro vecino se ha incrementado en 275% al pasar de 368 millones a 1384 millones de dólares.

El �ujo de remesas se ha convertido en un factor importante para la economía de muchos países en desarrollo. Ecuador no ha sido la diferencia, pues representan el 5% del PIB. Entre 2000 y 2006, los montos enviados por los migrantes se han incrementado en 115%.

Desde Estados Unidos, donde se estima viven unos dos millones de ecuatorianos entre legales e indocumentados, procede el 74% de los envíos, España le sigue con el 21%, Italia el 4% y otros países el 1%. Las provincias que reciben mayoritariamente las remesas son: Azuay con el 46%; Manabí con el 5%; Loja con el 4.5 %; Cañar con el 4% (el resto del país con el 41%).

Las remesas que ingresan al país se destinan a gastos vitales en los que se incluyen las deudas, hipoteca, alquiler de vivienda; servicios básicos entre otros. El Centro de Investigación y Apoyo al Migrante registra que el 30% va a educación; el 19% a alimentación, el 14% a vestido; el 13% a salud, 10% a pagar sus deudas, el 7% a vivien-da y el resto a otros gastos como negocios y vehículos.

¿Seguirán llegando las remesas? Si compara-mos el crecimiento anual de las remesas antes de 1999, con el crecimiento posterior, podemos llegar a la conclusión que ha habido un decrecimiento en los envíos (esto no signi�-ca que llega menos dinero, sino que el crecimiento anual es menor ahora). Pero en el caso del Ecuador, lo importante sería comparar la historia reciente de las remesas, es decir la evolución entre el año 2000 y 2006 (esto por el simple hecho que es en este periodo cuando se produjo la salida masiva de emigrantes). Y ahí la historia cambia pues, las remesas crecían poco en los primeros años de dolarización, pero desde 2003 se han acelerado. Conclusión: No se aprecian cambios negativos en el �ujo de remesas…¡Podemos respirar!

¿Bene�cios con saldos en rojo? Flujosque mantienenla economía

El Canal de Panamá, mueve el 4% del comer-cio marítimo mundial y el 23% del trá�co entre la costa este de Estados Unidos y Asia. Anualmente el canal registra alrededor de 13 a 14 mil tránsitos de buques cargados de mercadería que básicamente son automóvi-les, cargas de containers, granos y petróleo y derivados. El canal produjo en el primer semestre del 2006, 514 millones de dólares por concepto de peaje, 20% más de lo que ingreso en el mismo período en el 2005. Esta cifra representa el 27% del PIB del sector almacenamiento, transporte y comunicacio-nes de Panamá.

Puente de comerciomarítimo

La lista de las personas más ricas de China, en el 2006 la encabezó una mujer. Zhang Yin, de 49 años, propietaria de una empresa de reciclaje. La compañía compra papel desechado de Estados Unidos y Europa para reciclarlo y convertirlo en cartón corrugado. Muy útil en un país que se ha convertido en uno de los mayores productores del mundo. Los cartones se utilizan para empacar electrodomésticos, muebles, juguetes, entre otros, que luego serán desempacados, generando desecho que nuevamente es adquirido por la empresa de Yin, quién ha hecho una fortuna que asciende a 3400 millones de dólares, cifra equivalente al 8% del PIB de Ecuador …Impresionante ¿no? Todo en base a la basura…

Fortunas de papel

Remesas en el Ecuador

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

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1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

(p)

Fuente: BCE (p) previsión

-2000-1000

010002000300040005000

-2000-1000

010002000300040005000

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

INTERCAMBIO BALANZA

Intercambio y Balanza Comercial del Ecuador con el resto de la CAN

Fuente: BCE

Econ. Paola CeliDpto. Investigación IDE

SEMANA INTERNACIONAL SHANGAI CHINA

INICIO: 27-marzo-2007DURACIÓN: 17 semanasASISTENCIA: martes de 13h30 a 19h30 y miércoles de 08h00 a 13h30

Universidad de Navarra

Con el respaldo Académico y Profesores de:

Guayaquil: Tungurahua 513 y Av. 9 de Octubre Telf.: 245-5029, ext. 220, 208e-mail: idegye@ide.edu.ec

Quito:Nicolás López 518 y Marco AguirreTelef: 244-0228PBX: 243-4043 Ext. 108, 117, 112e-mail: idequito@ide.edu.ec

Información adicional:

DIRIGIDO EXCLUSIVAMENTE A :Presidentes, Gerentes Generales, Vicepresidentes Ejecutivos y miembros de Directorio.DIRIGIDO EXCLUSIVAMENTE A :Presidentes, Gerentes Generales, Vicepresidentes Ejecutivos y miembros de Directorio.