Revista Perspectiva Nro.6

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S T A F F E D I T O R I A L

Estimados lectores:Las discusiones sobre cómo se debe gestionar un proyecto, una empresa o un grupo tienen larga

data y son inagotables. Hace años, Peter Drucker pareció establecer un marco conceptual que

iba a permitir encarar el tema de manera más científica, y con base en evidencia casuística.

Pero no lo logró en forma definitiva, y el debate sigue abierto.

Es así que la empresa ágil y dinámica pareciera enfrentarse a los grupos que optan por un estilo

más formal, más cuidadoso y prolijo, muchas veces asociado a una visión antigua o acartonada.

¿Cuál es el modelo más eficiente? La disyuntiva se presenta en cada acción o experiencia que

enfrenta una empresa: desde la elección de un proyecto de IT (Agile vs. CMMI, por citar un

tema que es recurrente en nuestras páginas) hasta la configuración misma de la organización.

Y es aquí donde nos asalta la pregunta del millón: ¿es posible compatibilizar las ventajas y el

dinamismo de los estilos de gestión 2.0, de los métodos ágiles, con la seguridad, confianza y

trazabilidad que brindan las metodologías tradicionales? ¿O seguirán existiendo, como en los

últimos años, organizaciones, proyectos y personas que trabajan en forma rigurosa y auditable

y hacen cohetes para enviar a Marte, vestidos con traje y corbata y llevando libros enormes

donde inscriben registros y los sellan con tinta; y otros que se visten sin corbata, son jóvenes,

dinámicos, desprolijos y creativos, y hacen sitios web con muchos colores?

En Pragma Consultores estamos convencidos de que es posible combinar las ventajas de

ambos mundos. Que no hay que perderse lo bueno de la comunicación 2.0 por estar en una

organización cuidadosa con los activos propios y los de sus clientes. Que es posible trabajar

con metodologías ágiles en desarrollo de software y aun así conseguir resultados compatibles

con los más estrictos niveles de calidad. Que es posible ser estrictos en el gobierno de IT sin ser

pesados y sin sellos de goma.

Para confirmar esta mirada es que elegimos los artículos que componen

esta edición de la revista: les pedimos a dos CIO (uno chileno y el

otro español) que nos cuenten sus propias experiencias en procesos de

reorganización; escuchamos a un catedrático hablar de nuevos esce-

narios de trabajo a distancia (paradigma de estilo de gestión flexible);

hablamos con cuatro entidades bancarias para conocer sus experiencias

interactivas y espiamos el futuro de la realidad aumentada a través

de la mirada de seis expertos, entre otras noticias.

Espero que disfruten la lectura de la revista tanto como nosotros dis-

frutamos haciéndola. Y recuerden que espero sus comentarios.

¡Hasta la próxima!

DANIEL YANKELEVICHCEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORES

PRAGMADirección de la publicaciónMario Andrés LópezMa. Martina Massa

Colaboran en esta edición Pragma Consultores, Argentina: Carlos Farfán, Darío Felder, Leonardo Ferreiro, Valeria Forte,José Marcos González Pereira,Ernesto Kiszkurno, Pablo Mocciola, Ricardo Otero, Walter Risi,Nora Saidman, Mauricio Sansano, Jorge Sapirstein, Thomas Wallet y Daniel Yankelevich.Practia Consulting, Chile: Adrián Fiz, Telma Otero yMaria Carolina Vacas.Practia Consulting, España:Elina Bauza, JuanJo Cukier, José Jimenez y Eduardo Rodriguez.

PUBLISHERJOTAGROUPDirección Jimena Gómez Ilari

ArteCairo-Vignau

AGRADECIMIENTOS Jorge Barron, Alberto Chiarelli,Raúl Cigliriano, Pedro de Diego,Fernando del Río, Luis Espartosa,Marco Funaro, Jorge García, Fernanda González, Luis Gravano, Germán Greco, Gonzalo Hita, Sergio Jung, Nicolás Kicillof, Darío Lanchuske, Sebastián Lancman, Stella Laurenti, Karyna Orleans, Jennifer Pérez, Fernando Preci,Dolors Reig, Antonio Roncoroni, Sebastián Steizel, Sebastián Uchitel,Luis Valle y Eduardo Vanotti.

CONTACTO PERSPECTIVAMa. Martina [email protected]

La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente. Registro de propiedad industrial en trámite. Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Ingeniería de Software y Tecnología de la Información. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica y Europa, posee oficinas propias en Argentina, Chile, Bolivia, Uruguay, México y España y más de 450 consultores especializados.

TELCOS MERCADO DE ENERGÍA

Cómo optimizar la inversión del yacimiento

PRIMER PLANO

Luis Espartosa, de Telefonica Global Technologies

BANCA 2.0

El desembarco en las redes sociales

GOBIERNO TI

Grupo La Araucana

2011, un año signado por el consumo tecnológico

LA REVISTA DEL GRUPO PRAGMA CONSULTORESPARA EL MUNDO DE LOS NEGOCIOS Y LA TECNOLOGÍA

AÑO 3 | NÚMERO 6 | DICIEMBRE DE 2010

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ArteCairo-Vignau




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sumario l año 3 número 6

además

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MERCADO FINANCIEROBanca 2.0

DESEMBARCO EN LAS REDES SOCIALES¿Ser fan de un banco? A pesar de los desafíos y

obstáculos que implica llevar su ima-

gen a una red social,

los ban-cos llegan a

Facebook, Twitter y Foursquare. En esta nota, el testimonio de cuatro entidades que han imple-mentado exitosamente esta herramienta 2.0.

10GOBIERNO TIEL caso (Chile)

LA ARAUCANADe la mano de Practia Consulting, el Grupo La Araucana concluyó un exitoso plan de estandarización de procesos. Jorge García, su gerente de tecnología, nos lo cuenta.

53ENCUESTARealidad aumentada

AMPLIAR LA MIRADAInvestigadores y académicos comparten su mirada sobre la viabilidad de masificar esta técnica, basada en agregar información virtual a la información real.

50EVENTOUruguay

LLEGAMOSLuego de tres años de trabajar con clientes locales, y como parte del plan de expansión regional, abrimos la oficina en Uruguay. La fiesta fue en Montevideo.

18DESDE LA ESCUELA

Trabajo a distancia

Por Sebastián Steizel

34SERVICIO

Planes de continuidad

Por Ricardo Otero

28COLUMNA

Apagón analógico

y dividendo digital

Por Valeria Forte

37BREVES

Actualidad del Grupo

42LIFESTYLE

Turismo ecológico

46ACTUALIDAD

Cloud computing

Por Leonardo Ferreiro

30 38PRIMER PLANOLuis Espartosa

NUEVO MODELODesde España, el director de Procesos y Herramientas de Telefonica Global Technologies habla de la nueva gestión de sistemas del Grupo.

TECNOLOGÍAMetodología ágil

KANBANUna efectiva estrategia para la gestión que va abriéndose camino en el universo TI y que permite dividir tareas, visualizar el flujo de trabajo y optimizar el tiempo.

MERCADO DE ENERGÍAYacimientos

OPTIMIZAR LA RENTABILIDADLa perforación y su mantenimiento son clave para el rendimiento de un pozo. Conocimiento, estadística y herramientas informáticas optimizan la inversión. Tecpetrol, Pluspetrol e YPF comparten experiencias prácticas.

NOTA DE TAPATelecomunicaciones

TENDENCIAS Y ESTRATEGIASPrimera parte de un informe especial sobre las tendencias 2011 del mercado tecnológico. Las empresas descubren sus estrategias comerciales para un año que, según los especialistas, verá crecer un 20% el consumo de productos y en el que el smartphone será el rey.

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M E R C A D OD E E N E R G Í A

YACIMIENTOS

Con más de un siglo de historia, la industria petrolera desarrolló conocimientos específicos orientados a sacar día a día el mejor rédito del negocio y, en los últimos años, a aplicar prácticas cada vez más amistosas con respecto al cuidado del medioambiente.

Las firmas del sector se ubican entre las más globalizadas del pla-neta, con operaciones no sólo en diversos países, sino también en distintos continentes. Y sus eslabones forman una cadena muy am-plia que termina en la comercialización y venta de combustibles en surtidores, así como en el despacho de gas a hogares e industrias, entre otros servicios.

Uno de los primeros pasos en ese recorrido consiste en la perfo-ración de pozos o drilling (según su definición en inglés y la más habitual para los petroleros). El drilling representa el corazón de la industria del upstream, dedicada a la exploración y producción de hidrocarburos.

Con una importancia estratégica para el negocio de las compañías, el drilling se convirtió en objeto de debate casi constante para las em-presas, especialmente para áreas de campos maduros. Los beneficios de esa discusión se pueden obtener a través de diversas vías, ya sea desde la gestión del conocimiento, la obtención de una estadística rigurosa, la elección de las herramientas informáticas adecuadas y la organización metódica del trabajo de perforación, entre otras.

El tablero de maniobrasTecpetrol, una compañía de capitales argentinos que en el país

tiene actividad principalmente en las cuencas del Noroeste, la Neu-quina y la del Golfo San Jorge, implementó –con la colaboración de Pragma Consultores– lo que en la empresa llaman el Tablero Operativo de Pulling. El destinatario del proyecto fue el yacimiento El Tordillo, en Chubut, que produce 3.450 metros cúbicos diarios de crudo, cuenta con un promedio de 15 pozos por kilómetro cuadrado y recibe 700 operaciones de pulling por año. “En un contexto de crisis global como el del 2008, los lineamientos estratégicos de la empresa pidieron hacer una medición y seguimiento preciso de rendimiento y costos. Si consideramos que las operaciones de pulling representan el 18% de los costos operativos del yacimiento, hacer un relevamiento de procesos fue clave para reducir pérdidas y aumentar potenciales a través del uso de la información”, explica Pedro de Diego, referente del sector Mejora Contínua de El Tordillo.

“Esta tecnología le permitió a cada miembro del grupo compartir el conocimiento

técnico más allá de su jerarquía en la empresa y del lugar en el que se

desempeñan.”

Raúl CIGLIRIANO

Conocimiento, estadística y herramientas informáticas para

optimizar las actividades de perforación y mejorar las inversiones

“Con esta solución aplicada en El Tordillo sabemos

cuántas horas hombre se consumen por maniobra

y cuántas se realizan en un pozo en un

período.”

Pedro DE DIEGO

“Sobre la base de la experiencia en el proyecto

Aurora, elaboramos una grilla específica de

tareas para planificar la perforación offshore en la

Cuenca de Malvinas.”

Jorge BARRÓN

La perforación de pozos y su mantenimiento son dos de los principales eslabones de la cadena petrolera. Su importancia estratégica dio lugar a mejoras constantes que van desde la gestión eficiente del conocimiento hasta la aplicación de soportes informáticos de planificación y estadística para mejorar el uso de los recursos. En un desayuno de trabajo, Pragma Consultores reunió a varios exponentes de la industria.

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De acuerdo con el especialista, la implementación del tablero le permitió a la empresa alcanzar mejoras visibles en los costos y fue un punto de inflexión en la actividad, ya que hasta ese momento las operaciones de pulling eran cargadas manualmente en diferentes pla-nillas Excel por contratistas y había inconsistencias en datos críticos, como la cantidad de maniobras. Luego, esos datos se utilizaban para tomar otras decisiones. “En ese momento era necesario aplicar fuertes revisiones. En el mercado, además, no había una herramienta tecno-lógica capaz de responder a las necesidades de la empresa”, completa.

La implementación del tablero le trajo a Tecpetrol soluciones vi-sibles: ahora la empresa sabe cuántas horas hombre se consumen por maniobra y cuántas maniobras se realizan en un mismo pozo en un período determinado. Eso, sumado a una mayor transparencia y confiabilidad de la información operativa. “Con esta solución se simplifica mucho el seguimiento de costos porque se puede ver en un clic la evolución de tarifas. También se logró tener datos para comparar el rendimiento de los equipos”, explica de Diego.

El poder del conocimientoUn capítulo aparte a la hora de mejorar costos le corresponde a la

gestión del conocimiento que se obtiene con la práctica cotidiana y, en muchas ocasiones, es difícil de compartir entre los especialistas que componen una corporación. En ese renglón se puede utilizar la gestión del conocimiento aplicada a la construcción de pozos petro-leros. De acuerdo con Raúl Cigliriano, gerente de Construcción de Pozos Pluspetrol, esa especialidad se puede definir como las “prácticas y herramientas que posibilitan que el conocimiento sea detectado, transmitido y puesto a disposición de todos; que sea un recurso para todos los miembros de la organización”.

La petrolera, con operaciones en la Argentina, Perú, Bolivia y el norte de África, aplicó esta gestión con el objetivo de aprender de sus propios proyectos para obtener una mejora operativa, estandarizar operaciones e identificar referentes con respecto a determinados temas dentro de la empresa. La solución de Pluspetrol fue crear Grupos Técnicos de Gestión del Conocimiento (GTEC) sobre una plataforma de Inter-net. “Esta herramienta tecnológica permitió que aquellos que tenían un conocimiento especializado pudieran compartirlo en un espacio técnico, más allá de su jerarquía en la empresa y del lugar en el que se desempeñan”, explicó Cigliriano, quien apuntó también que para que la propuesta funcionara fue fundamental el convencimiento de los miembros de la compañía. “El crecimiento del GTEC está directamen-te vinculado con la participación de los miembros”, sostuvo y especificó que está conformado por un coordinador, gestores y miembros, y que hasta ese momento lo integraban 100 personas. Según su descripción, la herramienta de Pluspetrol tiene cinco grandes funciones: en primer término, a través de un foro de discusión, “permite realizar consultas al resto de los miembros de la comunidad y contribuir en la solución de problemas operativos”. También abre un espacio para compartir documentos, aprender de la experiencia, tomar conocimiento sobre cursos y reunir información sobre quienes conforman el grupo.

La elección del software adecuadoLa complejidad propia de las tareas de perforación –y la enorme

cantidad de productos y soluciones en oferta– hacen necesario realizar un proceso de selección específica de la herramienta de software más conveniente para llevarla a cabo.

El interés por “el drilling”

En la mayoría de los casos la oferta tecnológica disponible no fue elaborada para un contexto petrolero como el argentino, caracteri-zado por la existencia de yacimientos maduros y reservas.

La iniciativa offshoreQuizás el mayor desafío de la perforación en la Argentina se en-

cuentre en los proyectos marítimos. En esa línea, algunas compañías –YPF a la cabeza, pero también Petrobras, Pan American Energy y la estatal Enarsa– mostraron interés en expandir el horizonte petrolero hacia el offshore. YPF, por caso, iniciará en diciembre la perfora-ción en aguas de la Cuenca de Malvinas. Jorge Barrón, gerente de Perforación Offshore de la empresa, asegura que es un trabajo con ribetes particulares. “No hay abundancia de contratistas locales con experiencia ni entes de control centralizados. Además, implica altos costos de movilización y el personal habitualmente no tiene expe-riencia en esta clase de proyectos. A eso se le suman complicaciones geológicas (porque es una zona inexplorada) y ambientales (dado que se trata de una zona sensible). Los altos costos vinculados con el emprendimiento hicieron de la planificación una pieza clave en la organización del proyecto de perforación. Es por eso que YPF, junto con la asesoría de especialistas de Pragma Consultores, ela-boró una grilla específica de tareas sobre la base de la experiencia en el proyecto Aurora, que la empresa llevó a cabo el año pasado. Allí están contempladas cada una de las tareas que integran toda la fase de perforación, de manera de optimizar los recursos”.

La calidad de los datosPor último, y sumado a las herramientas, conocimiento y estadís-

ticas, se encuentra la carga de datos como un aspecto relevante del éxito de la operatoria. Los negocios –cualquiera de ellos, pero más aún el petrolero– dependen cada vez más de la calidad de los datos con que cuentan. Así lo remarca Pablo Mocciola, responsable de la oficina de Pragma en Neuquén. Y ejemplifica: “Pozos que no tie-nen la ubicación geográfica cargada, datos de presiones o diámetros fuera de rango, datos con distintas unidades de medida o usuarios que no utilizan las aplicaciones corporativas, sino que se manejan con planillas personales, son algunos de los problemas que se ven en la carga y que conllevan el mal uso de la información”. Como solución, y basado en su experiencia, recomienda el control de carga en régimen como una “buena práctica” para mejorar la calidad de datos de operaciones de pozo. En este sentido el especialista remarca la necesidad de que las empresas posean una visión sistémica, sin la cual no es posible obtener resultados confiables. Y ella se logra con tres aspectos coordinados: tecnología, procesos y gente.

Esta claro que la excelencia en la perforación es un camino de búsqueda permanente que sigue generando debate desde el corazón de la industria del upstream. Actividades como las organizadas por Pragma Consultores, en las que los principales referentes exponen sus experiencias, son una buena herramienta para el intercambio y mejoramiento de las prácticas de la industria petrolera.

VIDRIERA

Con menos visibilidad que otros eslabones del negocio petrolero, la perforación es una de las especialidades ‘de culto’ para las compañías dedicadas a la exploración y explotación de hidrocarburos. Eso se dejó notar en el encuentro específicamente enfocado en esa materia que organizó Pragma Consultores el 11 de agosto, en el Claridge Hotel, tanto por el tipo y la cantidad de asistentes como por los disertantes.

Entre los expositores se encontraron algunos de los hombres clave del área para sus empresas: Jorge Barrón de YPF, Pedro De Diego de Tecpe-trol y Raúl Cigliriano de Pluspetrol. Estuvieron acompañados por Pablo Mocciola, de Pragma Consultores. Asistieron al encuentro cerca de un centenar de invitados.

La perforación,de nuevo en ascenso

Tras un 2009 complicado por los cimbro-nazos de la crisis, que provocó el derrumbe del precio internacional del crudo y obligó a las petroleras locales a reducir sus planes de inversión, este año llegó la recuperación, al menos parcial. En la primera parte de 2010 se duplicó la cantidad de metros perforados en la Argentina. Durante los primeros cinco meses de 2010 las petroleras perforaron 140.836 metros, casi el doble que en el mismo período de 2009 (81.731), según la Secretaría de Energía. La cantidad de pozos colocados creció un 35%, al pasar de 300 a 416. Pero la exploración sigue sin levantar: este año se perforaron 6.996 metros, la mitad que el año pasado (15.173).

El incremento de la perforación no logró levantar el nivel de exploración, que por el contrario, registró una fuerte caída. Se colo-caron este año 19 pozos exploratorios por un total de 6.900 metros perforados, la mitad que en 2009, cuando se registraron 15.173 metros a través de 28 pozos.

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G O B I E R N O T I

Una empresa que se renueva para crecer

EN 2009, EL ÁREA DE TI DE ESTA ENORME CAJA DE COMPENSACIÓN PASÓ DE DAR SOPORTE A 750 USUARIOS A TENER QUE ASISTIR A MÁS DE 2.500. PERO NO ESTUVO SOLA A LA HORA DE ENFRENTAR ESTE CAMBIO. DE LA MANO DE Practia Consulting, LA ARAUCANA IMPLEMENTÓ UN EXITOSO PLAN DE MEJORAS Y ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS. SUS PROTAGONISTAS CUENTAN LOS DESAFÍOS Y LOS ACIERTOS DEL CAMINO.

Más de 6 millones de chilenos (entre ellos 3,5 millones de trabajadores y 1,3 millones de pensionados) están afiliados al sistema de cajas de compensación de asignación familiar, compuesto por entidades sin fines de lucro que, por cuenta del Estado, intervienen en la gestión de la seguridad social. Una de

estas entidades es La Araucana, que hoy, con más de 10.000 empresas afiliadas, alcanza a 750.000 trabajadores y 230.000 pensionados, se ubica segunda en el ranking del país.

Primera parte: la empresaLa Araucana fue creada por iniciativa de la Cámara de Comercio de Santiago en 1968.

Hoy tiene 1.022 empleados, 60 oficinas, 150 puntos de contacto y 34 agencias móviles.Esta entidad lleva adelante una amplia gestión que cubre aspectos como educación,

capacitación, salud, cultura, vivienda, recreación, ahorro y financiamiento. Para esto desarrolló una red de corporaciones y sociedades anónimas cerradas especializadas en

Chile

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los distintos campos del bienestar social, entre ellas la Corporación de Educación, el Instituto Profesional, el Centro de Formación Técnica, la Corporación de Salud, la Corporación de Recreación, la Inmobiliaria Prohogar, el Servicorp y la Sociedad de Servicios de Cobranza.

Segunda parte: el hombreEn materia de tecnologías, La Araucana fue pionera en la expansión

de su Departamento de TI. En 1987 pasó de brindar servicios a la sede central, a dar soporte a las 60 oficinas regionales. En aquel momento Jorge García, Ingeniero Civil en Informática, ya dirigía al equipo de TI. “Llegué a la empresa en 1982 como desarrollador de software –re-cuerda–. En esa época era mucho más pequeña y con una cobertura de negocio mucho más acotada. Luego fui ascendiendo como supervisor de informática hasta llegar a ser el jefe del área de desarrollo”. En 2009 llegó la segunda gran expansión del departamento: brindar soporte a las 22 sociedades que integran el Grupo, pasando de 750 a 2.500 usuarios asistidos. Y García, con casi 30 años de experiencia en la compañía, volvió a liderar el proceso de crecimiento. El directivo recono-ce que se abrió una etapa de grandes cambios internos donde se advirtieron las fortalezas y debilidades existentes. “No teníamos procesos formalizados para, por ejemplo, el desarrollo de software”, ejemplifica. “Y si bien el área es-taba trabajando bien, tuvimos que lograr la estandarización de procesos tanto en el desarrollo como en todos los servi-cios TI. Pero todo ese esfuerzo valió la pena, ya que terminó en la certifi-cación CMMI nivel 2”. Mientras piensa en encarar la certificación CMMI nivel 3, García explica que estas tareas se enmarcan en el plan general de mejoramiento que la casa inició hace años para poder acompañar al negocio. En un contexto de altísima competitividad como es el del crédito, el principal desafío de la Gerencia IT es lograr la agilidad necesaria para llegar al mercado con productos y servicios nuevos. “Tenemos que dar respuestas al negocio de forma cada vez más rápida y en plazos cada vez más cortos. Los sistemas deben responder con agilidad para que la empresa sea competitiva. La velocidad en el cambio es clave”, enfatiza.

Tercera parte: la gerenciaPor cuestiones estratégicas del negocio, las 65 personas que integran

el staff de la Gerencia TI reparten el trabajo entre gestiones internas y la externalización de, por ejemplo, fábrica, data-center, consultoría y ase-soría especializada como SAP o CMMI. “Adentro tenemos gente que sabe del negocio; los expertos tecnológicos vinculados a la seguridad informática o a las comunicaciones los contratamos específicamente”, explica el gerente.

TI tiene dos Subgerencias: Tecnológica e Informática. Los sectores en los que se subdividen las tareas son:

• Gestión de la Demanda: formaliza el relacionamiento con el usua-

rio. Toma los requerimientos y los transforma en proyectos.• Sistemas: mantenimiento de sistemas. Resuelve los requerimientos

del negocio.• Servicios y producción: garantiza la continuidad operacional.• Planificación y gestión de Proyecto: dirige todos los proyectos de

mejoramiento.• Plataforma Tecnológica: mantiene la infraestructura de comunica-

ciones, de hardware y software.El Plan Estratégico de La Araucana para los próximos tres años refleja

las prioridades del negocio: colocar más créditos, mejorar el recupero de estos, crecer en cantidad de afiliados y fidelizar a los actuales.

Esos objetivos tienen su correlato en los de la Gerencia TI, que debe acompañar la implementación del plan corporativo. García y su equipo, en el corto plazo, tienen como meta aportar infraestructura, lograr mayor flexibilidad en la gestión y sumar eficiencia. “Nos propusimos alcanzar el mejoramiento general y permanente de los procesos internos. Y es aquí

Las Cajas de Compensación y el crédito en Chile

Creadas hace más de 50 años en el país vecino, las Cajas de Compensación son corporaciones sin fines de lucro que admi-nistran por cuenta del Estado (y a cambio de una comisión por el servicio) las presta-ciones de seguridad social de los trabaja-dores (asignaciones familiares y subsidios de cesantía, de incapacidad laboral y de licencia por maternidad).

En paralelo, las Cajas son fuertes players en el mercado del crédito y otorgan présta-mos con diversos fines (hipotecario, incluso) con los fondos que administran. Chile es uno de los países de Latinoamérica en los que el crédito está más desarrollado, perfilando un mercado altamente competitivo. A la cabeza de los oferentes están los bancos que inyec-tan en la población un sinfín de productos y servicios hechos a medida, de colocación rápida y simple. Por otro lado, están las casas comerciales (como las de electrodomésticos o de ropa) y el segmento que ofrecen créditos asociados a la compra de productos, tarjetas y hasta adelantos en efectivo. Por último, están las compañías de seguros y las coope-rativas. En el medio de este mapa financiero se inscriben las Cajas, que tienen una doble ventaja: una cartera cautiva de potenciales clientes (sus asociados) y una tasa de interés única que no depende del riesgo, lo que lo hace muy conveniente para los trabajadores de menores ingresos.

manera integral en todas sus necesidades”.El programa de mejora está conformado por un conjunto de proyec-

tos que abordan los ámbitos de procesos desde diferentes perspectivas. Luego de la certificación CMMI nivel 2, La Araucana implantó la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO). Y, para reforzar los procesos de gestión y acompañar a los jefes de proyectos (PMs) en su comprensión y aplicación, durante 2010 se entregó el servicio de Coaching a PMs.

En paralelo, se abordó un proyecto de Gobierno TI (ITG) que con-sistió en una evaluación general de la organización de Tecnología de la Información, basada en los principios de buenas prácticas de Gobierno y Gestión de TI. El objetivo principal fue detectar fortalezas y opor-tunidades de mejora que sirvieran como base para el desarrollo de un plan estratégico de evolución de TI.

Quinta parte: Gobierno de TIPara profundizar el proyecto de Gobierno TI, durante el assessment se

realizaron actividades de entrevistas, encuestas, evaluaciones y revisiones de evidencias de la institucionalización de los procesos que establecen los modelos de buenas prácticas más ampliamente difundidos a nivel mundial (COBIT, CMMI, ITIL y OPM3).

“Además, se evaluaron la satisfacción del cliente y clima laboral para completar el diagnóstico y no dejar aspectos de la organización sin cubrir”, agrega Telma Otero, gerente responsable del proyecto.

Estas actividades involucraron a toda la Gerencia TI, la Gerencia General, Auditoría, Fiscalía, Recursos Humanos, Control de Gestión y representantes de todas las áreas usuarias y clientes de los servicios de TI, tanto internas como externas, sumando más de 50 personas.

Por parte de Practia Consulting, participó un equipo de consultores expertos en las diferentes materias, comandados por Leonardo Ferreiro. El relevamiento para el diagnóstico se hizo con varios ejes y en varios ám-bitos (Gobierno TI, Gestión de Proyectos, Servicios TI, Clima Laboral, Encuestas de satisfacción de usuarios de TI, etc.). “La particularidad de esta evaluación es que fue concebida de manera global y a alto nivel, con el fin de poder medir mediante el uso de un criterio común todos los aspectos de la organización. Así pudimos diferenciar los puntos de mejora para abordarlos de forma prioritaria. Esto no hubiese sido posible de lograr con evaluaciones específicas en profundidad”, explica Telma Otero.

Para el director de Practia Consulting Chile, este proyecto requirió que Practia Consulting se sumergiera más en la organización de La Araucana para conocerla en profundidad y poder lograr un resultado que entregue verdadero valor al cliente, que busca una orientación clara. “Esta experiencia tiene mucha analogía con la visita de un paciente a su médico: tiene que existir una comunicación plena”, resalta.

El diferencial que aporta Practia Consulting como proveedor en este caso es su visión global del diagnóstico. “Hicimos una evaluación 360º que abarcó aspectos específicos y no específicos de TI. Fuimos más allá; trabajamos con una visión global y abordamos la estructura, el negocio, los empleados y los clientes de TI. Investigar el clima laboral o la sa-tisfacción de usuarios no es habitual en el mercado. Nosotros podemos hacerlo porque tenemos experiencia en todos los aspectos vinculados con Gobierno TI. El diagnóstico 360º forma parte de nuestra metodología habitual”, finaliza Fiz.

Fue un largo y exitoso camino para La Araucana y para Practia Consulting, dos socios que trabajaron estrechamente para lograr los objetivos planteados y que hoy tiene por delante un horizonte que sólo puede seguir mejorando el vínculo.

Ficha personal» NOMBRE Y APELLIDO: Jorge García» EDAD: 52 años» ESTUDIOS: Ingeniero Civil en Informática (U. de Santiago) y, en breve, MBA. Entró a La Araucana en 1982 como desarrollador de software. En 1987 se hizo cargo de la expansión del área TI y de la implementación informática a nivel regional. Llegó a ser supervisor de informática central y de oficinas regionales y alcanzó la jefatura del área de desarrollo. En septiembre de 2007 asumió como gerente de Tecnología de la Información. » DEPORTES: practica tenis y tiene diez trofeos amateur » HOBBIES: el cine y la música» FAMILIA: está casado con Soraya y tiene tres hijos: Pablo, Demián y Margarita» TECNOLOGÍA: siempre lleva consigo su iPhone y su laptop.

donde se insertan nuestras iniciativas de Gobierno y Gestión TI”, resume.

Cuarta parte: el partnerEn 2009, La Araucana encaró un programa de mejora integral de

TI y lo primero que trabajó fue un proyecto de CMMI. Adrián Fiz, director de Practia Consulting Chile, recuerda el inicio de la relación: “Salieron al mercado a buscar proveedores y, como Practia Consulting es referente en la materia (de hecho, somos el mayor implantador de Capability Madurity Model Integration en Chile), nos confiaron la tarea de acompañarlos en la certificación CMMI nivel 2 con foco en la mejora de los procesos de desarrollo de software”, señala.

El exitoso vínculo entre ambas entidades derivó en la ampliación del proyecto inicial. “El caso de La Araucana es un ejemplo de rela-ción exitosa –remarca Fiz–. El inicio del vínculo fue por un proyecto en particular, pero finalmente terminó en la contratación de todos nuestros servicios. Practia Consulting hoy apoya a La Araucana de

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PERSPECTIVA DIALOGÓ CON LOS PRINCIPALES REFERENTES DE TECNOLOGÍA Y MARKETING DE LOS BANCOS QUE SE SUBIERON A LA OLA 2.0. EN LAS ENTIDADES HABLARON DE LOS DESAFÍOS, TEMORES Y OBSTÁCULOS DE LLEVAR LA IMAGEN DE UN BANCO A FACEBOOK Y TWITTER. TAMBIÉN ADELANTARON EL PRÓXIMO PASO: LA GEOLOCALIZACIÓN A TRAVÉS DE FOURSQUARE Y GOWALLA MÁS LOS RECIENTES FACEBOOK PLACES Y TWITTER PLACES.

M E R C A D O F I N A N C I E R O

transacciones por estos canales, los bancos locales están en una etapa inicial: sólo se utilizan para promocionar productos y beneficios. Los motivos de la lenta adopción son varios. Entre los señalados están, desde el cliente: la idiosincrasia que prioriza la sucursal real a la virtual y el temor al fraude; y desde la industria: el recelo del sector bancario a las críticas; el peligro de exponer la imagen a una co-municación bidireccional; la dificultad de crear sinergia con los canales ya existentes y también el temor a ser exce-sivamente invasivos con el cliente.

Las cifras de ArgentinaSólo 4 entidades –de los 70 bancos nacio-

nales– cuentan con presencia oficial en la red Twitter (Citi, Banco Francés, Standard Bank y Banco Finansur) y 8 entidades, en Facebook (Citi, Standard Bank, BBVA Banco Francés, Banco Ciudad, Banco Comafi, Banco Finansur, Banco Hipotecario y Banco Itaú). El número baja considerablemente si hablamos de You-Tube, en la que solamente 1 entidad tiene canal propio: el Citi. Más masiva es la presencia en la red de contactos profesionales LinkedIn: son 34 las entidades con presencia oficial en este sitio.

A nivel nacional, Banco Galicia fue la entidad en dar el primer paso. Si bien recién tiene bajo estudio el lanzamiento oficial del si-tio en las redes sociales, hace ya tres años que generó su propia comunidad apuntada a las mujeres, llamada tuestilogalicia.com (hoy con 132.000 registradas). “En ese momento en el país Twitter no existía y Facebook era una curiosidad para adolescentes. Pero incursionamos con nuestro propio sitio y realmente fue un éxito. Ahora estamos trabajando en el desarrollo de una estrategia global 2.0”, explica a Perspectiva Alberto Chiarelli, gerente de

entre el marketing y el ahorro redes sociales,

¿Ser fan de un banco? A pocos se les hubiera ocurrido tiempo atrás. Pero hoy, Rosa, Miguel, Carlos y unos miles de usuarios más son

algunos de los protagonistas de esta sociedad que migra hacia nuevos paradigmas. En el último año, los bancos comenzaron a entender que la optimización del negocio también corre en el terreno de lo digital, móvil e interactivo. Dejando atrás la imagen solemne y distante, algunos se subieron a la ola de la Web 2.0 (aplicaciones digitales que permiten agregado de contenido por parte de los usuarios) y sumaron las redes sociales como un vehículo más de contacto con los clientes. No obstan-te, se trata de una tendencia incipiente. El país cuenta con 18 millones de usuarios de Internet (43% de la población) y cerca de 12 millones participan en estas redes. Sin embargo, según revela un informe de la consultora ZonaBancos, sólo el 7% de los bancos tiene presencia ofi-cial en Facebook y Twitter. Mientras que en el exterior, ya se realizan

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Rompiendo el cascarónUna de las barreras más rígidas que bloquea a la banca local a entre-

garse de lleno a estos avances surge del recelo que existe en el sistema hacia las críticas. Después de la crisis financiera, la imagen de los bancos resultó dañada. En rigor, todavía persiste en el sector un enorme temor al rechazo y cierta inclinación al hermetismo. En paralelo, los bancos representan una de las industrias más señaladas en los organismos locales de defensa al consumidor. Por esa razón es que muchas entidades eligen utilizar las redes de manera unidireccional, moderando o suprimiendo los comentarios por parte de los usuarios.

Sin embargo, las entidades consultadas por Perspectiva coinciden en señalar a las redes sociales como un arma poderosa y reconocen el imbatible valor de estos aplicativos. Así lo consideran en BBVA Banco Francés, otro de los bancos que no se quedó atrás. “Las redes sociales son un gran canal de involucramiento con el usuario. En 2009 eva-luamos la posibilidad de estar presentes en redes sociales y decidimos aprovechar la campaña de Francés Go (nuestro buscador de descuentos a través del celular), que nos brindó una plataforma de comunicación potente, para lanzar en abril de este año una participación en forma simultánea en Facebook, Twitter y YouTube. Actualmente nuestra pla-taforma principal es Facebook (con 3.600 fans), que nos permite subir alertas, beneficios y promociones”, especifica Eduardo Vanotti, jefe de Publicidad del banco.

Al BBVA le siguió Standard Bank. Stella Laurenti, responsable de Marketing y Comunicaciones de la entidad, contó que el banco comen-zó a incursionar en la Web 2.0 –aprovechando el Mundial de Fútbol y su patrocinio de la selección Argentina– con una acción llamada “el Fan”: “Proveíamos a nuestros seguidores de material exclusivo de la Copa del Mundo Sudáfrica 2010. La aceptación de “el Fan” fue tan positiva (más de 6.000 seguidores en un mes y medio) que la acción excedió el Mundial y se sigue informando a los seguidores donde sea que el equipo argentino juegue. La acción de “el Fan” abarcó también Twitter, un canal personalizado en YouTube con más de 22 mil visitas y la creación de un perfil en la red de geolocalización Foursquare”. A su vez, el banco tiene su perfil oficial en Facebook y en Twitter, a través de los cuales comunica novedades y beneficios. Finalmente, también aparece en las redes con una propuesta para el segmento joven (Cool Standard Bank) con su propio perfil en Twitter y Facebook.

Si bien el fenómeno de las redes sociales gana cada vez más espacio en la banca local, el desafío que enfrenta el sector aún es enorme. Desde las entidades aseguran que en Argentina todavía el cliente tiene una arraigada idiosincrasia para operar en las sucursales y que la descon-fianza y el temor al fraude representan una muralla que no permiten el salto a lo on-line. Existen bancos, sin embargo, que se animan a desafiar estos obstáculos. Santander Río, por caso, tiene planeado lanzar sus sitios en redes sociales en poco tiempo. Fernanda Gonzalez, gerente de Online Banking afirma: “hoy en Internet, las redes se convirtieron en un poderoso canal a través del que se intercambian vivencias y opiniones y surgen valoraciones sobre empresas, marcas y productos. Estos sitios, entonces, se convierten en un canal alternativo de comu-nicación y de venta”.

Hacia dónde vamosA diferencia de lo que ocurre en el primer mundo, en los bancos ar-

gentinos el uso de las redes sociales aún se encuentra en una etapa inicial, en la que se utilizan como espacios de distribución-promoción (tarjetas

Marketing de la entidad. Entre las ventajas que cita: enriquecer la base de datos además de generar nuevos prospectos. “Este manejo de infor-mación contribuye a diseñar mejores ofertas, más ajustados al target”, asegura Chiarelli.

Citi, precursor en las redes sociales de Argentina, generó a fines de 2009 su página oficial en Facebook. Con 25.000 seguidores, se ubica en el podio. “Fue un desafío enorme. Trazamos un plan hiperagre-sivo para adoptar las herramientas Web 2.0 como un vehículo más de comunicación y distribución digital, que se complementara con el resto de los canales tradicionales”, recuerda Sebastián Lancman, consumer strategy vice president de Citi en Argentina. Por su parte, Darío Lanchuske, gerente de canales digitales del Citi, comenta que de la cartera total de seguidores, un 30% son clientes, y un 70% no lo

son. Es por eso que advierten que además de ser una herramienta para fidelizar, sirve para captar nuevos usuarios.

Pero la ambición digital de Citi no murió en Facebook. En noviembre de 2009, el

banco se animó a Twitter –hoy tiene 1.000 seguidores– y a

LinkedIn, en el que cuentan con 700 personas suscriptas. La

última cruzada la dio hace tres meses en YouTube, donde suma 3.000 seguidores.

Lancman detalló que para cada red tienen una estrategia distinta: “En LinkedIn, el contenido que abrimos apunta al cliente

Premium. En Twitter replicamos el contenido de Facebook y organi-zamos las promociones destacadas por zonas geográficas. Y YouTube

sirve para subir videos institucionales”.

Foursquare,la nueva red social

¿Qué son Foursquare, Gowalla y los recién lanzados Facebook Places y Twitter Places? Son lo más novedoso en redes sociales, ya que inauguran un nuevo concepto en marketing digital: la geolocalización. Fours-quare es la más extendida y ya estudian cómo aprovecharla los bancos locales y extranjeros. Esta red, que se promociona como juego en el que se obtienen puntos, es en realidad un localizador que, a través del GPS de un telé-fono inteligente, brinda información comer-cial de la zona en la que estamos. En paralelo –y de allí su éxito– con sólo apretar un botón del teléfono puede enviar nuestra ubicación a la base de amigos (de Facebook y Twitter) además de informarle al negocio (o museo o club de fútbol) que estamos allí.

de crédito, préstamos, oportunidades laborales, entre otros) y no como canales de venta o interacción directa. El avance interactivo hoy llega hasta los sorteos y se registra un incipiente feedback con el cliente. Según Lancman, del Citi: “llegar a la fase de venta de productos requiere de tiempo y de madurez”. “Ahora es el momento de no ser invasivos, de no saturar”, asegura. Stella Laurenti, del Standard Bank señala: “comparado con el exterior, estamos en una etapa de reconocimiento del terreno. La principal diferencia radica en que afuera la banca on-line 2.0 va convirtiéndose en el nuevo sitio oficial, en donde las marcas comunican beneficios pero además permiten hacer transferencias, solicitar consultas de saldo y funcionan como una mesa de ayuda”.

En resumen, a pesar de lo poco extendido que está el uso de las redes sociales en el sector financiero local, nadie se anima a negar que es una tendencia imparable y que hacia allí se dirige la comunicación con el usuario. “Finalmente, todos terminaremos migrando hacia ese perfil”, proyecta Laurenti, resumiendo la opinión generalizada.

Buenas prácticasen América

Aquí algunos ejemplos sobre entidades financieras que hacen buen uso de las redes sociales. American Express cuenta con 2 cuentas de Twitter, ambas oficiales: @Ameri-canExpress, con novedades sobre la entidad y @AskAmex, de atención al cliente. Además, la compañía tiene presencia en Facebook y en YouTube. Otro caso norteamericano es el del Bank of America que posee dos cuentas en Twitter: una para ayudar a los clientes (@BofA_Help) y otra para dar a conocer opor-tunidades de empleo (@BofA_Careers). En Latinoamérica también existen casos. Banco Bradesco de Brasil, por ejemplo, tiene una cuenta de Twitter oficial (@Bradesco) y otra para consultas (@AloBradesco). En simultá-neo, el banco tiene 2 más: una para informa-ción: @BancoDoBrasil y otra para atender a seguidores (@MaisBB).

1918

Con las nuevas tecnologías ha sido posible construir estructuras or-ganizacionales verdaderamente globales y matriciales, que permiten la centralización (y a la vez descentralización) de tareas y especialidades. Gracias a estas innovaciones, las organizaciones han generado estruc-turas regionales en las que la gente reporta a jefes ubicados geográfi-camente distantes; otras organizaciones se estructuran en las llamadas “empresas red”, asociándose con otras a lo largo de la cadena de valor de un producto y coordinándose a través de las TIC; y otras han de-sarrollado –de manera muy activa– modalidades de teletrabajo en las cuales las tareas se realizan fuera de la oficina. El factor común en todas estas modalidades –conocidas como trabajo a distancia– es un grupo de personas que trabaja, interactúa, lidera, motiva, evalúa y se coordina con personas que no trabajan físicamente juntas, que no comparten edificios, ni compañeros, ni todo el entorno simbólico que rodea a una oficina. Este tipo de nueva actividad se podría definir como aquella en que un grupo de personas con un fin común, realizan tareas interde-pendientes en lugares y tiempos distintos, usando la tecnología como principal medio de interacción.

Pero estas nuevas dinámicas laborales, ¿están acompañadas de nuevas formas de gestión, del desarrollo de nuevas competencias y de la adap-tación de políticas organizacionales que acompañen el cambio? Según observamos, las organizaciones deciden la implementación de estas estructuras basadas exclusivamente en aspectos vinculados al nego-cio. Las ventajas son evidentes: mayor efectividad; alta productividad,

Hemos transformado al entorno tan radicalmente, que debemos trans-formarnos a nosotros mismos para poder vivir en este nuevo entorno.

Norbert Wiener

LA INCORPORACIÓN DE LA TECNOLOGÍA AL TRABAJO HA MODIFICADO LAS DINÁMICAS LABORALES Y LAS COMPETENCIAS (INDIVIDUALES Y COLECTIVAS) NECESARIAS. ENTENDER QUE NO SE PUEDEN EXTRAPOLAR LOS PRINCIPIOS DEL TRABAJO PRESENCIAL ES LA FORMA DE APROVECHAR AL MÁXIMO LAS VENTAJAS DE ESTA NUEVA DINÁMICA.

D E S D E L A E S C U E L A

POR SEBASTIÁN STEIZELProfesor e investigador. Coordinador Académico del Posgrado en RRHH de la Universidad de San Andrés, Argentina.

Trabajo virtual:un camino de

aprendizaje

trabajo 24x7, centralización de funciones y optimización de estruc-turas y costos, entre otras. Con beneficios tan tentadores se genera el fenómeno de “hacemos y después vemos”, con el fuerte supuesto de que las competencias para el trabajo presencial se asemejan a aquellas del trabajo a distancia. Pero, extrapolar a la virtualidad las prácticas de la oficina puede derivar en una serie de malentendidos, conflictos y dificultades que una vez que ocurren, son muy difíciles de revertir. Por eso, para que los beneficios realmente puedan materializarse, es necesario tomar algunos recaudos que amortigüen los conflictos que la distancia, la virtualidad y la tecnología generan y para las cuales los trabajadores no están necesariamente preparados.

Las claves del trabajo a distanciaUna de las principales características del trabajo virtual tiene que ver

con la situación de invisibilidad que acarrea y la consecuente modifica-ción de los patrones de comunicación. Como la tecnología disminuye las señales del contexto social (que le dan un significado particular a los mensajes), se genera una particular incertidumbre que dificulta la cons-trucción de vínculos. Esta dificultad depende en gran parte de la falta de comprensión acerca de la situación (laboral, contextual, emocional, etc.) que posee la contraparte, y por ende puede degenerar en atribuciones

equivocadas acerca de las causas de determinados comportamientos. Por ejemplo, si alguien no contesta un correo electrónico en tiempo y forma, la causa principal de atribución a ese comportamiento se deposita en características personales, y no laborales (cuando se está físicamente con la otra parte, hay más señales de contexto que pueden complejizar la explicación, como carga de trabajo, dificultades organizacionales, etc.)

Otros aportes teóricos hacen foco en los conflictos que surgen en los equipos virtuales. Así, Hinds y Bailey plantean que la tecnología limita la cantidad de información que se puede transmitir, y que este medio además de intensificar los conflictos, genera una dificultad adicional en la coordinación de conductas de los miembros del equipo. En línea con lo anterior, Hinds y Mortensen encontraron que los equipos virtuales poseen más conflictos personales que conflictos vinculados a la tarea, y que estos resultan más críticos, ya que las estrategias de manejo de conflictos presenciales no son extrapolables a situaciones a distancia y por ende su resolución no se encuadra en parámetros conocidos. Estos autores aconsejan, en consecuencia, atender a los efectos moderadores que podrían producir el compartir información acerca de la identidad y del contexto, como así también contar con algún mecanismo de co-municación espontánea.

Otro tipo de conflictos que surgen a menudo en el trabajo a distancia obedece a la condición matricial que poseen varios de los puestos encua-drados en estas modalidades de trabajo. La existencia de jefes presenciales y jefes a distancia hace que la presión a la que está sometido el trabajador aumente. Los jefes distantes se encuentran en situaciones muy limita-das de conseguir cosas de sus colaboradores, cuando la presión del jefe presencial se incrementa.

La composición de los equipos virtuales no es un detalle menor cuando se quieren analizar los conflictos inherentes a este tipo de mo-dalidades de trabajo. Más allá de las capacidades individuales, cuando los equipos virtuales están compuestos por subgrupos pertenecientes a localizaciones similares, se muestra una mayor confianza con los colegas del mismo lugar que con los distantes. De esta manera, se construyen alianzas entre “localidades”, producto de la cercanía que estos compar-ten. Por eso, verificar el balance entre miembros de diferentes sitios es clave para evitar los frentes internos.

Uno de las principales desafíos que presenta también el trabajo a

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distancia, es el fenómeno de la multiculturalidad. La incorporación de la tecnología ha generado que la exposición a diferentes culturas por parte de los trabajadores se vea incrementada sin la necesidad de viajar o expatriarse. Si comunicarse a la distancia es difícil, trabajar con personas con valores, hábitos, costumbres e idiomas diferentes presenta una complejidad adicional.

Walther, por su parte, señala que es necesario reconocer que si bien los equipos virtuales pueden alcanzar altos niveles de desempeño, el tiempo que necesitan para constituirse y alcanzar una forma de trabajo armónica es más largo que en los tradicionales.

En resumen, el teletrabajo genera particularidades diferentes de las del presencial, y su identificación, comprensión y asimilación en las prácticas laborales es indispensable para alcanzar la productividad deseada.

Características del trabajo virtual

Entre las ventajas aparecen: mayor efectivi-dad; alta productividad, disponibilidad 24x7, centralización de funciones y optimización de estructuras y costos.

Entre las advertencias (además de que estos grupos de trabajo requieren un tiempo de consolidación mayor), se percibe el riesgo de proliferación de conflictos no existentes en el trabajo presencial. Entre los principales responsables está la tecnología, ya que limita la cantidad de información que se puede transmitir, debilitando la decodificación de los mensajes y generando falta de compren-sión sobre la situación (laboral, contextual, emocional, etc.) que posee la contraparte. Otros responsables son: la multiculturalidad usualmente presente en el trabajo virtual, los equipos compuestos por subgrupos pertene-cientes a localizaciones similares y la existen-cia de jefes presenciales y jefes a distancia.

Algunos consejos: compartir información acerca de la identidad y del contexto, gene-rar encuentros presenciales para buscar la empatía necesaria y contar con algún meca-nismo de comunicación espontánea.

Luego de varias experiencias en clientes que gestionan proyectos con equipos distribuidos y dispersión geográfica, hemos notado que en la mayoría de los casos el líder tiende a coordinar los diversos aspectos del proyecto utilizando los mismos conceptos empleados en la gestión de actividades en forma local. La realidad los podría llevar a golpearse contra la pared si no tuvieran en cuenta escenarios de comunicación que se tornan trascendentes en el mundo de los equipos virtuales.

¿Qué alternativas proponemos en estos casos? Para comenzar, intentamos plantear una forma de organización, con roles y res-ponsabilidades definidos, donde la función del líder no es sólo asignar actividades, sino construir y cohesionar el equipo tomando en cuenta aspectos motivacionales.

Otra parte de la solución es definir un plan de comunicación detallado, asegu-rando que los referentes conozcan sus interacciones y qué se espera de ellos en cada etapa del proyecto. En estos casos, hay que tener en cuenta que la comunica-ción va mutando, ya que las interpretacio-nes varían de acuerdo con las diferencias culturales entre el emisor y el receptor. Para ello es necesario que el plan de comunicación sea acordado y realista, y que integre e incluya la organización de reuniones dentro del equipo. Un aporte de valor en estas reuniones es comenzar con la narración de alguna anécdota, que ayude a comprender y compartir las diversas costumbres y formas de vida. Los aportes tecnológicos complementan estos aspectos blandos, ya que representan el medio eficiente en el cual las personas se comunican y recrean las comunidades de práctica, manifestadas a través de los dife-rentes tipos de conversaciones.

*Responsable de Serviciosde Project Management.

Pragma Consultores

LA COLUMNA DEL CONSULTOR

Alternativas para gestión de equipos virtuales

El trabajo virtual reclama nuevas competencias individuales. Capacidad de comunicación. Excelente escritura. Forma de hablar precisa, sin supuestos. Pensamiento analítico. Capacidad de trabajo autónomo y autoregulable. Manejo de conflictos y apertura a la escucha activa. Alta empatía y capacidad de construcción de vínculos. Ser sensible a las diferencias y poder convivir con ellas.

En consecuencia, este desarrollo involucra saberes cognitivos, pero también competencias relacionales no vinculadas con aprendizajes ex-plícitos: son conocimientos tácitos, no necesariamente relacionados con la educación formal, emparentados estrechamente más con un “saber hacer”, que con un “saber” propiamente dicho.

Un párrafo aparte merece la dinámica colectiva. Cuando se trabaja cara a cara, la gente suele tener experiencias previas comunes (tanto entre ellos, como en el ámbito en el que se desempeñan –conocen la cultura del lugar, los estándares de desempeño–), se juntan y se re-conocen, avanzan en el trabajo conjuntamente y van monitoreándose los avances, aparecen mecanismos de control social, etc. Cuando se trata de equipos de trabajo a distancia, los supuestos no se manifiestan de la misma manera, sino que operan otros acerca de los miembros y de la organización que no son totalmente compartidos. Además, estos equipos funcionan con otros parámetros de tiempos, vínculos y habi-lidades personales que deben aprenderse.

Un párrafo especial merecen las capacidades de liderazgo para este tipo de entornos. El trabajo a distancia da por tierra muchos modelos de conducción basados en el control y el carisma. Hay líderes que han sido exitosos en sus organizaciones gracias a la realización de seguimientos cercanos hacia sus trabajadores realizando “micromanagement”; otros basándose en su carisma y su capacidad de influencia personal. El lide-razgo a distancia implica tener la capacidad de delegar, de coordinar, y de involucrar a las personas que no están físicamente cerca. Es un trabajo cualitativamente diferente.

Por último, es importante resaltar que las organizaciones también de-ben adaptar sus políticas y prácticas organizacionales. Algunos estudios han mostrado que la gente que trabaja a distancia tiene menos visibili-dad organizacional, se enteran menos de las oportunidades que apare-cen, y por eso a veces quedan al margen de posibilidades de ascensos y promociones. Construir mecanismos de visibilidad e involucramiento en la organización (ya no sólo en sus equipos de trabajo), y fortalecer el desarrollo de redes y comunidades de trabajo con encuentros pre-senciales resulta clave para mantener a estos trabajadores dentro de la dinámica informal de las organizaciones.

Es por todo lo dicho, que el planteo resulta desafiante. Sin duda, la incorporación de la tecnología al servicio del trabajo ha traído y trae-rá grandes beneficios para las organizaciones. Es una realidad que ha llegado para quedarse, y ya no resulta una elección, es un dato. El reto para las organizaciones es poder pensar cómo acompañar estos cambios tecnológicos con modelos de gestión adecuados, con el desarrollo de capacidades y con la adaptación de políticas.

POR JORGE SAPIRSTEIN*

El cambio en las competencias Trabajar en estos nuevos contextos laborales implica revisar supuestos

acerca de las competencias requeridas. Pensar que lo que cambia es solamente la ubicación física de los trabajadores es no reconocer que las dinámicas emergentes del trabajo son producto de los vínculos construi-dos a través del acto mismo del trabajo. Por eso es necesario repensar no sólo las estructuras y los procesos, sino también las capacidades. Algunas de ellas, apuntan a habilidades y conocimientos individuales, pero otras requieren de una reconfiguración en la forma de crear vínculos sociales y conectarse con los demás.

Cuando se habla de habilidades individuales, varios estudios mues-tran que para trabajar a distancia (ya sea en equipos o con jefes y co-laboradores lejanos) es necesario desarrollar capacidades que a nivel presencial resultan menos relevantes. Lejos de lo que uno se imagina, para ser exitoso en este nuevo esquema laboral no se requieren habi-lidades computacionales tanto como las de escritura y pensamiento analítico. El lenguaje escrito cobra aquí una dimensión especial. Dentro de las competencias individuales la capacidad de trabajo autónomo y autoregulable resulta clave, ya que al estar fuera del entorno compartido estarán menos expuestos a experiencias de influencia social que generen presión hacia el trabajo.

Dentro de las habilidades relacionales, las capacidades de comunica-ción, manejo de conflictos y construcción de confianza han sido identifi-cadas como las competencias clave. El trabajo a distancia está demandan-do una nueva forma de hablar mucho más precisa, con menos supuestos dados por sentado y explicitación de contextos, y con mayor apertura a la escucha activa. Por otro lado, también requiere de una alta empatía y capacidad de construcción de vínculos. El poder ser sensible a las diferen-cias y poder convivir con ellas resulta clave para este tipo de experiencias.

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Un año de consumo al por mayor

SEGÚN LOS ESPECIALISTAS, EL MERCADO ARGENTINO DE CONSUMO MASIVO DE LAS TECNOLOGÍAS CRECERÁ UN 20% EL AÑO QUE VIENE. EN ESTA PRIMERA ENTREGA DEL INFORME ESPECIAL, LAS PRINCIPALES MARCAS DE TECNOLOGÍA DESCUBREN SUS ESTRATEGIAS DE MARKETING. EN LA PRÓXIMA EDICIÓN, NOS ACERCAMOS A LOS RESPONSABLES DE LAS ÁREAS DE SISTEMAS DE ESTAS EMPRESAS PARA PREGUNTARLES CÓMO SE SOSTIENE ESTE AVANCE TECNOLÓGICO.

MERCADO DE TELECOMUNICACIONES / INFORME ESPECIAL (PARTE I)

“Apostamos a Internet móvil, para que los clientes sigan conectados aun cuando no están en su hogar”.FERNANDO PRECI, Telecom Argentina.

“Incursionaremos en transmisiones 3D y para el segundo semestre de 2011 lanzaremos la plataforma de video a demanda”.GONZALO HITA, Cablevisión.

“La red 3G seguirá creciendo y veremos optimizada la fibra óptica y la interconexión de las redes de comunicaciones móviles y fijas”. FERNANDO DEL RÍO, Claro.

“En 2011 esperamos una masificación de los smartphones con sistemas operativos y plataformas abiertas a precios competitivos”. SERGIO JUNG, LG Electronics.

Verónica Chaves sueña con tener la posibilidad de contar con conectividad más allá de su casa, para no depender de un wi-fi casi siempre inestable y pocas veces gratuito. No sólo eso; a esta joven diseñadora gráfica también le gustaría recibir más información en la navegación de mapas, como por ejemplo, comentarios sobre un bar o un restaurante que se encuentra cerca de donde ella está en ese momento. Pues bien, en 2011 verá cumplidos sus anhelos, de la mano de nuevos servicios en banda ancha y en planes de datos para teléfonos celulares.

En lo que atañe al crecimiento general, las previsiones son positivas, el mercado del consumo masivo de las tecnologías de la información y la comunicación crecerán un 20% en pesos durante el próximo año. En 2010, este sector se ubicó en los 60.000 millones de pesos (frente a los 50.000 millones de 2009).

Los pilares de esa expansión están dados por un aluvión de pla-nes de datos para celulares (que permitirán coronar al smartphone como el teléfono del año); una banda ancha con más megas (y movilidad) que puede verse afectada por interferencias políticas, el desembarco de las tablets como centros de entretenimiento mó-vil; y una tibia llegada de la imagen 3D a la televisión y los videos convergentes a la televisión. Todos estos ingredientes formarán el menú de consumo de tecnologías en 2011, que deja atrás un 2010 que vio el comienzo de la guerra de los sistemas operativos y que pareció enterrar la ilusión del triple play, a contramano de lo que sucede en el mundo.

Internet en todos ladosA pesar de que los hogares en la Argentina tienen una alta

penetración de la banda ancha, las expectativas de los opera-dores continúan orientadas a seguir creciendo en este negocio, con soluciones de valor agregado e innovaciones tecnológicas, que permitan a la banda ancha funcionar como plataforma pa-ra la prestación de múltiples servicios adicionales. “Ya con un mercado maduro, el desafío es generar nuevos servicios para los usuarios actuales de Arnet, que son cerca de 1 millón y medio, y salir en busca de los pocos clientes con PC que aún no tienen banda ancha en sus hogares”, comenta Fernando Preci, gerente de Marketing Residencial de Telecom Argentina. De esta forma, según precisa el directivo, Telecom persigue una estrategia basada en utilizar Internet para brindar servicios relacionados con todos los aspectos de la vida cotidiana, como el acceso a la información, las múltiples formas de comunicación, el entretenimiento, la seguridad y la domótica (conjunto de servicios que automatizan las diferentes instalaciones de una casa), entre otros. “Fieles a este principio, apostamos también a Internet móvil, para que los clientes sigan conectados aun cuando no están en su hogar. El concepto publicitario «Internet en todo» que venimos desarro-llando es el reflejo de esta estrategia”, destaca Preci.

En Fibertel, no sólo no se amilanan ante los embates del Gobierno contra la firma, sino que van por más. “En banda ancha, acabamos de lanzar nuestro producto seis megas”, señala Gonzalo Hita, ge-rente comercial de Fibertel y Cablevisión. Asimismo, el ejecutivo remarca que otra novedad es “Nitro”, una tecnología que permite que, cuando se lo requiera el archivo, la velocidad se acelere.

Desde Telefónica, en tanto, afirman que continuarán afian-

zando la estrategia aplicada en 2010, que fue la de vender servi-cios integrados (como por ejemplo Speedy más llamadas locales ilimitadas) con servicios de valor agregado como complemento diferenciador. En este sentido, el 70% de sus 1,3 millones de clientes de Speedy en la Argentina cuenta con este paquete y, durante 2010 el 80% de las nuevas altas de banda ancha co-rresponden a DUO. “El próximo año incorporaremos nuevos servicios de valor agregado y ofertas combinadas de servicios”, comenta a Perspectiva una alta fuente de Telefónica. ¿Cuáles son esos servicios? “Más de 400 mil clientes poseen algún servicio que asoció a la banda ancha de acuerdo con su uso y preferencia. Entre ellos podemos mencionar Terabox, Sonora y Aula 365”, responden desde la compañía.

La telefonía celularTanto operadores como fabricantes de celulares saben bien que

el aumento de la penetración se presenta ya como una utopía, en un mercado que cuenta con 40 millones de líneas. Por eso, la apuesta grande vendrá por incentivar el recambio y la migra-ción hacia los teléfonos inteligentes, algo que retroalimentará la propuesta de planes de datos de las operadoras. Es que según los especialistas consultados, los smartphones serán para Internet lo que fueron los celulares para la telefonía fija. Con una porción del mercado de un 5,4% en lo que respecta a ventas y un 13,5% en facturación, los nuevos chiches tienen todo para crecer.

Un dato permite intuir su potencial: la categoría creció un 683% en los seis primeros meses de 2010, respecto de igual pe-riodo de 2009. De todos modos, a lo que aspiran los jugadores del sector, como Samsung, que pasó este año a ocupar el puesto número uno en el mercado de celulares, es que los teléfonos inteligentes puedan morder en 2011 un 20% del mercado total (en Estados Unidos esa cifra asciende a 25%).

Sergio Jung, gerente de producto de otra empresa de origen coreano, LG Electronics, se muestra confiado en el futuro in-mediato y cuenta que para el año próximo espera una masifica-ción de los sistemas operativos y plataformas abiertas, a precios competitivos. “Eso se dará gracias al desarrollo de los operadores que agregan un mayor valor en sus servicios”, dice. “Además, tendremos productos innovadores como 3D, mayor cantidad de contenidos y un mejor servicio móvil ya sea para diversión o para productividad”, agrega.

En su opinión, los equipos que ofrezcan mayor diversidad de aplicaciones serán los que tengan más éxito en el mercado. Asimismo, destaca como dato interesante que, para diciembre, a un año de la sanción de la “ley de electrónicos”, la mayoría de los fabricantes de teléfonos móviles estará produciendo en Tierra del Fuego.

La gente de Telefónica coincide con la mirada de Jung: “La competencia en 2011 se dará en los sistemas operativos de estos aparatos”. Germán Greco, director de Producto de la unidad Mobile Devices de Motorola Mobility, afirma en esta línea que Android (el sistema que adoptó la empresa hace dos años) es el que alcanzará mayor penetración y crecimiento en el mercado lo-cal e internacional. En el segundo trimestre de 2010 se convirtió en número uno de ventas en Estados Unidos y en la Argentina. En

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el país capta el 39% del mercado en el segmento de smartphones de alta gama. “Estamos seguros de que nuestra decisión fue la correcta: con Android podemos ofrecerles a nuestros usuarios la más completa experiencia móvil, diferenciada y apuntada a cada segmento”, destaca Greco.

Por último, y si bien todos coinciden en señalar al smartphone como el hardware más vendido para 2011, también hay opinio-nes que ven a las tablets como “el chiche del año”. Estas termi-nales (con la iPad de Apple a la cabeza) buscan ir más allá de las netbook con un formato sumamente amigable (touchscreen) que tiene por finalidad ser un centro de entretenimiento móvil: mail, redes sociales, Internet, ereader, películas y juegos en un solo dispositivo móvil. “Aunque tendrá que mostrar un precio competitivo”, dice Jung, de LG.

Las telefónicas Los operadores de telefonía argentina coinciden en que se

avecina un estallido de ofertas en los planes de datos. Por ahí vendrá la mano en un mercado que advierte que ya no puede crecer por otro lado. Esa es la idea de las operadoras para 2011, por eso sus fichas están puestas ahí para lograr aumentar los ingresos medios por usuario, lo que se conoce como ARPU, por sus siglas en inglés.

De hecho, esto ya está sucediendo en mercados más avan-zados, como el mexicano. Por citar solo un caso, el negocio de transmisión inalámbrica de datos podría aportar una cuarta parte

de los ingresos de la telefónica celular mexicana América Móvil dentro de dos o tres años, la mayor operadora de telefonía celular en la región.

Desde Claro, una de las tres principales operadoras telefóni-cas del país, Fernando del Río, el director Comercial, opina que 2011 será un año con cambios importantes en el mercado de las telecomunicaciones. “Las operadoras móviles tendremos que trabajar en la implementación de la portabilidad numérica a raíz de su reglamentación”, afirmó. “Asimismo, nuestro compromiso nos exigirá ofrecer mejor calidad de servicios a nuestros usuarios, lo que se verá reflejado en la red 3G que seguirá creciendo, en la optimización de trazas de fibra óptica y en la interconexión de las redes de comunicaciones móviles y fijas, producto de la integración entre Claro y Telmex”, comenta el ejecutivo, que se esperanza con esta última movida de su empresa.

Juego abiertoEn tanto, para completar el panorama local, nos encontramos

con la situación legislativa. La sanción de la Ley de Medios, que ya tiene vigencia en la mayoría de sus artículos, salvo en el 61, que está parado por un recurso de amparo, le dio mayor participa-ción a actores que hasta ahora estaban tapados por otros grandes operadores. Fecosur (Federación de Cooperativas del Sur), una cooperativa que presta sus servicios con fuerte presencia en la Patagonia, Buenos Aires, Córdoba, Santa Fé, Jujuy y Misiones, ya se lanzó con todo a captar mercado de telefonía fija, televi-sión, Internet y celulares. Antonio Roncoroni, su presidente, considera que va a haber un gran crecimiento de las cooperativas

en todo lo que es telefonía móvil y banda ancha. “Comenzamos con telefonía celular hace dos meses y ya tenemos 1.000 clientes. Esperamos captar 2 millones más entre el año próximo y 2014, con el servicio denominado «Nuestro»”, se ilusiona. Fecosur ya compite en forma directa con Speedy (de Telefónica), Arnet (de Telecom) y Fibertel. “En el interior ya tenemos un 50% de la telefonía”, destaca el directivo.

Por último, también se escucha que las terminales con imagen 3D aportaran novedad al mercado de hardware. “En lo que res-pecta a nuevos servicios, veo que la televisión interactiva ofrecerá nuevas posibilidades de intercambio entre empresas, usuarios y operadores. Este es un aspecto que todavía no se ha explorado en profundidad en la Argentina”, opina Luis Valle, director del Posgrado en TV Digital de la Universidad de Palermo. Según este experto, se viene una nueva era con muchas más plataformas de acceso. “En lo que es televisión, las plataformas donde se desple-garán estas nuevas modalidades serán TV terrestre, TV móvil, TV satelital, MMDS/WiMAX, IPTV (usando los pares de cobre de las operadoras de telecomunicaciones), cable digital (empresas de cable), TV sobre BPL (usando el cableado eléctrico de las empresas distribuidoras de energía eléctrica) y Web TV”, detalla.

Desde Cablevisión, Hita comenta que su empresa lanzará plata-formas de videos convergentes, entre los productos de televisión y la computadora, para que los suscriptores de las señales Premium de cine puedan ingresar en la PC con la misma contraseña que usan para el servicio de cable y puedan consumir desde esa plataforma todos los estrenos que se dieron en TV. “También incursionaremos en transmisiones 3D y para el segundo semestre de 2011 lanzare-mos la plataforma de video a demanda”, completa Hita.

Más allá del aparato que elija, sea éste estrella o no, la dise-ñadora Verónica Chaves puede esperar con optimismo el año que se avecina, ya que operadores y fabricantes se enfocarán en hacerle la vida más fácil y simple. Ya no tendrá que estar atada a su casa para utilizar su servicio de Internet, verá en su celular la más variada información y podrá navegar a mayor velocidad. En resumen, 2011 será para las telcos un año con más servicios, mayores ventas y muy buenas perspectivas.

Mercado de TELCOS (Parte II): Qué inversiones y adelantos se están llevando a cabo para sostener el crecimiento masivo de las tecnologías de la co-municación. Responden los principales referentes del mercado.

EN EL PRÓXIMO NÚMERO


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I N F O R M E E S P E C I A L I T E L C O S 2 0 1 1

Apagón analógico y dividendo digital

Hace algún tiempo que muchos países co-menzaron la transición desde la tradicional televisión analógica a la más moderna tele-visión digital. Se utiliza la metáfora de “apa-gón analógico” para señalar el momento en que se termina de forma definitiva con la migración. Este proceso está vinculado en forma íntima con el de “dividendo digital”: básicamente el cambio trae de la mano una “liberación de espectros” que abre un nuevo mundo de oportunidades.

¿Qué es exactamente el dividendo digi-tal? Los sistemas de compresión digitales permiten transmitir hasta seis canales de televisión digital normales –dependiendo de las técnicas de codificación y modula-ción empleadas–, en el espectro radioeléc-trico que antes era usado por un único canal de televisión analógico. Entonces esas bandas que quedan libres se pueden asignar a otros servicios.

El dividendo digital ilustra el destino de los actuales canales en la banda UHF: luego del cese de las transmisiones analógicas podrán ser utilizados para la prestación de servicios innovadores de TV digital, o reasignados a otros servicios de comunicaciones inalámbri-cas, pero ahora con foco global.

Son muchos los sectores interesados en adquirir parte de este dividendo digital, como por ejemplo los operadores de tele-comunicaciones móviles, los proveedores de acceso a banda ancha o las cadenas de televisión.

Beneficios del dividendo digitalUno de los grandes cambios del apagón

tecnológico es que estas frecuencias libres abren una nueva puerta para los operadores de telefonía celular. Hoy existe un gran obs-táculo: no es posible la asignación de nue-

vas bandas para servicios de comunicación debido a la saturación del radioespectro. El traspaso, además, favorece a operadores entrantes y a los actuales que disminuyen sus inversiones tecnológicas para optimizar el uso de sus espectros asignados.

También beneficia a los organismos de radiodifusión, ya que pueden extender notablemente sus servicios, incluyendo la entrega de nuevos programas de televisión interactivos y de alta definición. La televisión móvil, que es un buen ejemplo de servicio convergente, también es un usuario poten-cial prometedor del espectro creado por el dividendo digital.

Uno de los servicios más estrechamente vinculados con la asignación del dividendo digital es la provisión de banda ancha móvil. La posibilidad de ampliar su cobertura es un potencial reductor de la brecha digital, al ofrecer el servicio en zonas que aún no se encuentran cubiertas con líneas terrestres.

Los servicios móviles podrán pensar en ampliar su cobertura si se armonizan las frecuencias del dividendo a escala regio-nal (o idealmente a escala mundial). Esa armonización tendría grandes ventajas para la sociedad. En particular, los operadores móviles con el tipo de servicios a incorporar a la cartera y los fabricantes de equipos que podrían dirigirse a un mercado más amplio, lograr economías de escala en la producción de terminales y, por lo tanto, reducir los costes de los teléfonos.

Algunas experiencias internacionales

En otros países, la transición a la TV digital estuvo acompañada por una serie de políticas de mejora (en la televisión pública, aumento de la competencia o aumento de la difusión en una región). En septiembre de

2006, Luxemburgo se convirtió en el primer país del mundo en realizar la transición completa, seguido por los Países Bajos en diciembre del mismo año. En 2007 se sumaron Finlandia, Andorra, Suecia, Suiza. Muchos llevaron este proceso de forma escalonada, como por ejemplo Bélgica (primero el apagón se completó en la región de Flandes y luego, en 2010, en Valonia), o Alemania (finalizando en 2008 el proceso que había comenzado en Berlín, Bremen y Hamburgo en 2003). La lista posterior, después de 2009, incluye a Dinamarca, No-ruega, España, Letonia, Estonia y Croacia.

En junio de 2009, Estados Unidos fue el primer país no europeo en sumarse al cam-bio. En marzo de 2008 había realizado una subasta del espectro de los 700MHz, en la cual los beneficiados fueron Verizon, AT&T mobility, Echostar y Qualcomm y donde aprovecharon la licitación del espectro para desplegar LTE, mobile video system o Tecnología de TV móvil. En Japón se espera que el apagón digital liberará el uso de, al menos, 48MHz en la banda de 700MHz que sería subastado para nuevas aplicacio-nes inalámbricas.

Así como Argentina, hay otros países de la región en transición. Bolivia inició el proceso en marzo de 2010 y espera com-pletarlo en dos años. Brasil comenzó antes, con el apagón en la ciudad de San Pablo en 2007, y espera terminar en 2016 y Chile y Colombia estiman hacerlo en 2017.

Fronteras adentro A nivel local, la Cámara de Informática y

Comunicaciones de la República Argentina (CICOMRA) propone realizar las asigna-ciones de canales del Sistema Argentino de TV digital en UHF, por debajo del canal

51, contemplando los nuevos usos que mundialmente se están desarrollando en el dividendo digital, vinculados con la univer-salización del acceso a la banda ancha, tal como recomienda la Unión Internacional de Comunicaciones (UIT) y otros organismos internacionales. Esto implica reservar a futu-ro los canales 52 al 69 para la futura banda ancha móvil.

Esta propuesta de ninguna manera obsta-culiza la evolución de la TV digital en el país y paralelamente propulsa la armonización de la banda de 698 a 806 MHz en la región para actividades de telecomunicaciones. En el Cono Sur, Colombia ya lo ha efectuado y México, Chile y Uruguay ya han anunciado su pronta implementación.

Por su parte Lisandro Salas, secretario de Comunicaciones, anunció en un congreso de la industria que próximamente iniciará el proceso de subasta del espectro de bandas de 1700 MHz y el remanente en posesión del Estado (entre los 850 y 900 MHz). También mencionó que se está evaluando el potencial uso de la banda de los 700 MHz, que quedará liberado luego del apagón di-gital que está previsto que llegue a nuestro país en el 2019.

Son muchos los sectores interesados en adquirir parte de este dividendo digital, como por ejemplo los operadores de telecomunicaciones móviles, los proveedores de acceso a banda ancha o las cadenas de televisión.”

POR VALERIA FORTEGerente de Desarrollo de Negocios, Mercado Telecomunicaciones y medios. Pragma Consultores, Argentina

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P R I M E R P L A N O

LUIS ESPARTOSA, DIRECTOR DE PROCESOS Y HERRAMIENTAS DE TELEFONICA GLOBAL TECHNOLOGY

“El cambio es una cuestión de cultura y lenguaje, más

que de tecnologías”

Se define a sí mismo como “el hombre menos tecnológico que puedas encontrar”. Pero toda su vida está construida sobre la tec-nología. Luis Espartosa, director de procesos y herramientas en Telefonica Global Technology se licenció en Informática, trabajó

en Telefónica Móviles, acompañó el proceso de unificación de las TI en la filial de España y hoy lidera la homogeneización de los procesos y herramientas del Grupo Telefónica a nivel internacional.

En diálogo con Perspectiva, comenta cómo es la puesta en marcha de la gestión del cambio global en la compañía, las ventajas del nuevo modelo y las proyecciones del mercado de las telecomunicaciones, a la luz de un escenario en permanente cambio y marcado a fuego por los recortes en las áreas de procesos, tras la crisis.

–¿Cómo nace Telefonica Global Technology, y la Dirección de Procesos y Herramientas que liderás?

–Telefonica Global Technology nace para proporcionar al Grupo Tele-fónica servicios TI de excelencia, altamente orientados al negocio y con un enfoque global, que aporten valor indiscutible al crecimiento, rentabilidad, eficiencia y eficacia de la compañía. Así se dio un nuevo impulso a una iniciativa que se había estado gestando unos tres años atrás cuando María Fernanda Torquati (en ese entonces CIO de España) comenzó a dar un impulso significativo a la unificación de los procesos y herramientas a nivel local, y justamente con esta misión se vio la necesidad de crear en Telefonica Global Technology la Dirección que lidero actualmente.

–¿Qué impacto tiene en el Grupo la puesta en marcha de esta Dirección?

–Hasta ahora, todas las operadoras tenían independencia absoluta para definir procesos y herramientas. Con la creación de una Dirección Global de Procesos y Herramientas se busca homogeneizar, de cara al cliente interno, en sinergia con lo que ofrecemos a nuestros clientes externos.

–El Grupo Telefónica está presente en 25 países. ¿Cuál es el al-cance de la transformación? ¿Incluye a todas las filiales?

–Sí. Esto es aplicable a todo el Grupo Telefónica, tanto en Europa como en Latinoamérica. Estamos trabajando codo a codo para desple-gar los primeros procesos relacionados con el soporte del servicio y del desarrollo. Ya lo estamos haciendo en Argentina y en Brasil. En 2011 llegaremos a México.

–Es un plan muy ambicioso. ¿Cómo lo están llevando a cabo? ¿Por dónde empezaron?

–Decidimos enfocarnos inicialmente en los procesos de transforma-ción de los Data Center (simplificación y reducción de más de 100 a solo 6) y en la transformación del Desarrollo (nueva gestión de la demanda y gestión simplificada de las software factories). En paralelo se gestó un nuevo modelo de gobierno de los procesos de información.

–Existen múltiples modelos de gobierno: ¿en qué se apoyaron para crear el propio?

–Seleccionamos lo mejor de cada uno de los diferentes modelos dis-ponibles y agregamos el toque personal de Telefónica, teniendo especial interés en resguardar su exposición a posibles ataques contra su segu-ridad, y la gestión de las alarmas en el servicio, que son críticas. Una vez definido un modelo de gobierno basado en procesos, pasaremos a

EN DIÁLOGO CON PERSPECTIVA, UNO DE LOS RESPONSABLES DE LA NUEVA EMPRESA DE TI DEL GRUPO TELEFÓNICA, LUIS ESPARTOSA, REFLEXIONA SOBRE EL PROCESO DE

GLOBALIZACIÓN DE LAS TI QUE ESTÁ EXPERIMENTANDO LA COMPAÑÍA Y SOBRE EL FUTURO DEL MERCADO, EN UN ESCENARIO EN PERMANENTE TRANSFORMACIÓN

Y SIGNADO POR LA CRISIS.

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buscar las suites de herramientas que nos permitan automatizar y hacer predecible nuestro trabajo y que encajen con esta visión.

Antropología del cambio organizacional Las empresas son organizaciones vivas con identidad propia. Pero

si se trata de una compañía como el Grupo Telefónica, por su escala y magnitud –está presente en 25 países–, hablamos de muchas orga-nizaciones distintas que conviven dentro de una estructura mayor. En este sentido, la tarea de Telefonica Global Technology de unifi-car procesos y herramientas se realiza en un contexto sumamente heterogéneo y se convierte en materia de la antropología. “Nuestra misión es que podamos hablar todos el mismo lenguaje, que todos entendamos lo mismo. Es un cambio cultural, más que de tecnolo-gías”, afirma Espartosa.

–Todo cambio genera una resistencia. ¿Hay algún tipo de freno a esta transformación?

–Sí, hay que entender que cada área ha trabajado por decenas de años de una manera. Por eso se trata de un cambio cultural. Además, no se puede cambiar sólo en el área de TI sino que hay que tener en cuenta otras áreas muy relacionadas, como las redes, o la creación de nuevos productos y servicios. Ahora bien, cuando todos lleguemos a hablar el mismo lenguaje, tendrá un valor añadido realmente significativo.

–¿Cuánto tiempo prevé que tomará este cambio?–Preferiría que fuera cuanto antes. Pero como el salto es gigante, nos

llevará tiempo. Yo no creo que en menos de cinco años vayamos a decir que alcanzamos un grado aceptable de despliegue.

–¿Cómo lleva a la práctica el proceso? –Cada una de las operadoras está en un momento de maduración

distinto, entonces hay puntos de arranque diferentes. Buscamos que la organización capte la demanda de cada una de ellas. Vamos a tener dos líneas de acción: por un lado un área que se ocupa de los procesos y por el otro, una que trabaja las herramientas. La primera se va a encargar de definir indicadores, apoyar el despliegue en las operadoras y gestionar la información de gobierno de las TI. Es decir, va a definir qué es un problema o cuándo consideramos que una incidencia ha sido cerrada. Esta misma área también va a definir los cuadros de mando de la compañía a nivel TI. En el área de herramientas se van a automatizar procesos, a seleccionar las mejores suites del mercado y a implementar la arquitectura de información. De esta manera intentamos resolver uno de los problemas que tenemos ahora, que es que las herramientas de TI tienen lenguajes diferentes.

–¿Va a apoyarse en una PMO (Proyect Management Office)? –A lo largo de mi vida he tenido muchas PMO y ninguna ha sa-

lido igual. Las adapto según la necesidad del momento. En este caso necesito una PMO que hable idiomas, que sea capaz de gobernar una gran cantidad de proyectos simultáneos, de hacer análisis económico y de impacto, que esté muy orientada al cliente interno. Tiene que ser una organización que sea sensible a cada una de las necesidades de las diferentes operadoras y que traslade valor a los CIO.

Invertir en el futuroLa crisis internacional golpeó severamente en Europa. Pero en

España el impacto tuvo la fuerza de un tsunami. Las compañías ajustaron sus cinturones, redujeron drásticamente sus presupuestos en TI y pusieron todo el foco de atención en las áreas de aplicaciones e infraestructura, en desmedro de las de procesos. Mientras se ges-

taban esos cambios en el mercado, –Telefónica que no fue ajena a la onda expansiva de la crisis– iniciaba su proceso de transformación, impulsada desde TI. “El presupuesto es menor que en otros años, pero no se ha quedado ni mucho menos relegado a la nada”, describe Espartosa. “Cuando el debate por el destino de la inversión se da entre mejorar el call center o comprar una herramienta para medir la capacidad de tu sistema, estamos frente a una situación comple-ja. Pero afortunadamente la compañía sabe que las TI son críticas para su negocio”, señala el directivo mientras agrega enfático: “No es difícil obtener business cases que demuestren que la inversión en procesos y herramientas de TI generan valor para el negocio. Según un estudio preliminar nuestro, sobre el ahorro que permite el uso de herramientas y procesos de medición automatizada de la experiencia del usuario, en un año has amortizado la inversión. Simplemente porque eres capaz de atender más clientes y recoger más llamadas. Y eso significa mayor satisfacción del cliente y más oportunidades de hacer un cross selling o un up selling”.

–¿Cuáles son las perspectivas del mercado de telecomunicaciones en los próximos años?

–Telefónica quiere ser la mayor operadora global de las comunicacio-nes del mundo digital. Y cuando decimos comunicación digital habla-mos en el sentido amplio de la palabra. Proporcionamos líneas de comu-nicación, de TV, tenemos participación en la generación de contenidos, en foros y en redes sociales. Ese es nuestro concepto de comunicación digital en un alcance global, donde no se diferencia la fija de la móvil.

Queremos ser un líder mundial, por eso estamos presentes en varios países, tenemos asociaciones en China y somos socios tecnológicos de Telecom Italia. Asimismo, alineado con este objetivo llevamos a cabo la compra de Tuenti. Internet es global y Telefónica es global.

Gestionar el cambio organizacional es una tarea que nunca aca-ba. Esa es la lección aprendida por Espartosa durante estos años de trabajo en el Grupo Telefónica y en Telefonica Global Techno-logy. “Aunque parezca que has desplegado un proceso y una serie de herramientas, que los has parametrizado y monitorizado, te das cuenta que siempre hay áreas que no han asimilado el proceso, que todavía no han sido formadas suficientemente bien, o que el proceso que has diseñado cambió mientras lo estabas utilizando y tienes que volver a hacerlo”, explica mientras agrega: “nunca se puede dar por terminado el trabajo”.

El hombre

Grupoy Telefonica Global Technology

Luis Espartosa es, ante todo, hincha del Atlético de Madrid. Nació en la capi-tal española hace 45 años. Se licenció en Informática en la Universidad Politécnica de Madrid y trabajó como consultor en An-dersen Consulting (hoy Accenture), durante 5 años, antes de convertirse en Director de Procesos y Herramientas de Telefonica Global Technology. Es fanático de su Black Berry. Su mundo es la tecnología. Pero fuera de la oficina, prefiere los servicios sencillos. “Yo soy de los menos tecnológi-cos que puedas encontrar”, asegura, entre risas. Extraña paradoja.

El Grupo Telefónica ocupa la quinta posición en el sector de telecomunicaciones a nivel mundial, por capitalización bursátil. Su activi-dad se centra, principalmente, en los negocios de telefonía fija y móvil, con la banda ancha como herramienta clave para el desarrollo de ambos sectores. Está presente en 25 países y cuenta con una base de clientes que supera los 277,8 millones (hasta marzo de 2010). Brinda servicios a más de más de 54,5 millones de clientes en Europa y a más de 176 millones, en Latinoamérica. Es líder en Brasil, Argentina, Chile y Perú. En el viejo continente, la compa-ñía tiene presencia en el Reino Unido, Irlanda, Alemania, República Checa y Eslovaquia, además de España.

El objetivo de Telefónica a nivel mundial es ser la mayor operadora global de comunicaciones del mundo digital. Con ese fin, creó Telefonica Global Technology, con headquarters en Madrid. Su objetivo es impulsar el crecimiento y la transformación de la compañía desde las tecnologías de la información (TI), prestando servicios globales de TI, bajo procesos y herramientas únicas, en cada país donde el Grupo Telefónica está presente.

PARA NO LLEGAR A PREGUNTARNOS “Y AHORA... ¿QUÉ HACEMOS?” ES

QUE EXISTEN LOS PLANES QUE, FRENTE A UN IMPREVISTO, FORTALECEN LA

CONTINUIDAD DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN. EN ESTA NOTA LES ACERCAMOS

ALGUNAS CLAVES DEL BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT (BCM), LA LLAVE

MAESTRA PARA ESTAR PREPARADOS.

POR RICARDO GUILLERMO OTERO

Auditor líder de la BS25999. Gestión de Continuidad del Negocio. Pragma Consultores.

En febrero de este año un terremoto sacudió a Chile. Un hecho trágico e inesperado que puso a prueba no sólo todo el sistema de emergencias nacional, sino también la forma en que las compañías afrontaron lo imprevisto. Una investigación realizada por el Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile señaló que el 45% de las empresas presentó daños que interrumpieron la continuidad de su negocio. “Se cayó el sistema”, fue la frase más escuchada. La catástrofe dejó en evidencia las falencias en la protección de uno de los activos principales de las organizaciones: la información.

Un plan de continuidad es un conjunto de actividades con res-ponsables asignados y relacionadas entre sí, que permitirían que una organización pueda continuar operando pese a eventos que han interrumpido su normal desenvolvimiento. La intención es tener pensado a priori cómo y en cuánto tiempo podemos estar listos para seguir operando, qué procesos podemos continuar y cuáles no, por cuánto tiempo podríamos seguir así (en conten-ción), a qué nivel de calidad y cómo podremos volver a nuestra situación normal.

Existen muchas otras variables que se incluyen en el plan, por ejemplo: cómo comunicarnos con entidades externas a la organi-zación, medios públicos, proveedores, clientes, entes regulatorios y cómo accionar frente al problema (manuales de evacuación).

La posibilidad de llevar adelante uno de estos planes no es igual en cada compañía. Hay algunas que tienen debilidades muy fuertes en su día a día, ya que, por ejemplo, no cuentan con procesos para resguardos de información o técnicamente no

han invertido en redundancias o replicaciones de ningún tipo. También puede ocurrir que haya una arquitectura de aplicacio-nes en la que se comparten piezas de software que están distri-buidas en distintos servidores, aunque no se sepa bien donde están ni cómo dialogan entre sí. Lo mismo que bases de datos actualizadas por varios sistemas que no pueden desensamblarse para contener algunos sí y otros no. Toda esta complejidad operativa se hace presente cuando uno realiza un diagnóstico de una compañía con el objetivo de generar una estrategia de continuidad que sea realmente útil y económica.

Contingencia y continuidadAunque a menudo escuchamos hablar de plan de contingen-

cias, hay que tener en cuenta que no es lo mismo el término “contingencia” que el de “continuidad”. Por “contingencia” en-tendemos la situación a la cual nos ha llevado un evento que ha interrumpido la operación. Ese evento debe ser contenido y soportado y con este objetivo es que establecemos una estrategia de contención que nos permite continuar operando como lo haríamos normalmente. El plan al que nos referimos es justa-mente para eso: un plan de “continuidad” (de cómo continuar).

El plan no es único y, por ende, cada compañía puede tener varios planes de continuidad. Cada uno de ellos puede estar asociado a la unidad de negocio que se desee contener –ya sea Tesorería, Cobranzas, Pago a Proveedores, Compras o Sucur-sales–, como a determinados procesos o ámbitos geográficos. Entre los más conocidos, se encuentra el Plan de Continuidad del Procesamiento de Datos, generalmente llamado Disaster Recovery Plan (DRP). Para mantener la diversidad de planes de continuidad que una empresa puede desarrollar existe un proceso llamado Business Continuity Management (BCM), que es el que los genera, monitorea (a través de un panel de control), actualiza y testea.

QUEHORROR...

PERDIMOS TODO ESPERO QUE

FUNCIONE

S E R V I C I O

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Hombre precavidovale por dos

Son muchas las contingencias que pueden poner en riesgo la organización interna de un departamento, área o, llegado el caso, una empresa en su totalidad. Un terremoto, un incendio o una inundación, por poner sólo algunos ejemplos, son situaciones críticas que requieren de un manejo y una respuesta orga-nizada y a tiempo.

Hay industrias altamente reguladas que tienen obligación de implementar planes de este tipo dado el impacto que puede producir su “salida de servicio”. Tal es el caso de bancos y de entidades financieras. Hay otras industrias –como, por ejemplo, de seguro, farmacéuticas o empresas de salud–, que si bien no están obligadas (por ahora) deberían tomar concien-cia del riesgo al que se exponen por no contar con uno de estos planes. ¿Cuándo es un buen momento para llevarlo adelante? Estratégi-camente, puede ser cuando el negocio está buscando expandirse pero operativamente su capacidad está muy limitada. Esta expansión puede alinearse con una estrategia de conten-ción y así aprovechar la inversión para ambos propósitos.

La clave de todo: EL COMPROMISO DE LA

ALTA DIRECCIÓN EN QUERER ABORDAR EL

PROBLEMA Y ASIGNAR EL GERENCIAMIENTO

DE LA CONTINUIDAD DE SU NEGOCIO.

El armadoLuego de un diagnóstico inicial, donde po-

demos detectar los puntos fuertes y débiles de la organización para abordar este proyecto y otros que

éste genere, continuamos con el armado de la estructura que da forma al BCM (políticas, procedimientos, roles, fun-

ciones, templates o capacitaciones). A partir de allí comenzamos a transitar el armado de los Business Impact Analysis (BIA) en el que quedan plasmadas las necesidades de cada unidad del negocio (entre ellos, el más importante: en cuánto tiempo ne-cesita seguir operando), los riesgos a los que está expuesta y sus

tratamientos. Una vez que se conocen las posibles situaciones y necesidades, se analizan las distintas posibles estrategias

para contenerlos. Así llegamos a “la moneda de oro” del proyecto, con el famoso: “Y ahora...

¿qué hago?”. Cuando se decide la (o las) estrategias a seguir, se aborda el ar-

mado de ésta (o éstas) junto con su documentación, lo cual compone la carpeta con los instructivos. Continuamos con la búsqueda de capacitación y tomas de conciencia del tema. Por último, se establecen estrategias para testear que dan lugar a los guiones necesarios para las pruebas. En términos generales, este es el ciclo de desarrollo e implementación del BCM.

Un punto interesante en nuestra metodología es su aprove-chamiento para la inclusión de eventos interruptivos parciales que, aunque difícilmente dejen a toda la organización fuera de servicio, pueden generar paradas operativas en distintas unidades de contención o en funciones de la organización. Algunos ejem-plos pueden ser la salida de servicio del servidor de correo o la rotura de una impresora especial de cheques. Aprovechamos los métodos de gestión de riesgos para aplicarlos en la búsqueda, eva-luación y mitigación de eventos más posibles y recurrentes que, generalmente, son los que más molestan en la tarea cotidiana.

Desembarco en Bolivia

Pragma Consultores anuncia la aper-tura de su nueva filial en Bolivia, país donde viene desarrollando proyectos puntuales en empresas del sector petrolero.Con la apertura de estas oficinas, Prag-ma Consultores se posiciona de la mejor manera para atender la creciente demanda de las industrias nacionales a la vez que extiende significativamente su operación en la región. “A su vez, esta nueva plaza va a funcionar como cabeza de playa para la exportación de productos y servicios de valor agre-gado a otros países de Latinoamérica (como Perú y Ecuador) donde también tenemos clientes”, comentó Daniel Yankelevich, CEO del Grupo.

Cumbre en EspañaDurante los días 22 y 23 de junio se realizó en el Palacio Municipal de los Congresos de Madrid la 2º Cumbre de Gestión Sostenible bajo el lema “Liderando la nueva era”. El evento, que contó con la participación de casi 700 asistentes, fue organizado por la Asociación Española de la Calidad (AEC) y durante ambas jornadas se destacó la importancia del conoci-miento y su gestión como herramien-ta fundamental para afrontar los retos actuales. Practia Consulting España participó como auspiciante en tanto Eduardo Rodríguez dictó una conferencia en la que expli-có cómo mantener y desarrollar el conocimiento en la tercerización de servicios. Entre los puntos expuestos, el consultor definió el proceso de outsourcing, explicó el mecanismo

B R E V E S

general de gestión e implantación que se utiliza y enfatizó la importan-cia de una adecuada transmisión del conocimiento para que el proceso consiga materializarse.

Gestión del conocimiento en UruguayLa empresa ANCAP (Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland) de origen uruguayo está desarrollando un Sistema de Innovación y Gestión del Conocimiento diseñado e implementado por Pragma Consul-tores. El objetivo del servicio es brindar asesoramiento técnico profesional, apo-yar la gestión del cambio y ofrecer la ca-pacitación necesaria a los involucrados. ANCAP viene impulsando fuertemente estas temáticas en su planificación es-tratégica y Pragma Consultores es un aliado eficiente, ya que cuenta con una vasta experiencia en la implementación de Sistemas de Gestión de Innovación y Gestión del Conocimiento, particular-mente en el ambiente petrolero.

Dos días dePMO a la españolaEl pasado jueves 14 de octubre se reali-zó el lanzamiento del Microsoft Project Users Group (MPUG), capítulo España. Durante el encuentro –organizado en forma conjunta por Practia Consul-ting y Microsoft– se explicó el objetivo de esta recién creada comunidad y los pasos para utilizar el sitio. Luego, Elina Bauzá y Eduardo Rodríguez expusie-ron sobre “cómo realizar una gestión competente de una Oficina de Proyec-

tos usando MS Project”, mostrando la metodología usada por Pragma Consultores en la creación de Oficina de Proyectos. Al cierre, los profesio-nales que asistieron al encuentro se mostraron sumamente interesados por los ejemplos reales de la Gestión de una PMO utilizando MSProject. Ambas presentaciones están disponibles en el sitio http://www.mpug.com/chaptersi-tes/Spain/default.aspx.

Festejamos en ChileCon un crecimiento constante, a pesar de los vaivenes de la economía, Practia Consulting Chile cumplió 9 años de vida. La empresa, que se encuentra posicionada como un actor relevante en el mercado local de las empresas de consultoría TI, cuenta con 100 colabo-radores en su plantilla y un alto recono-cimiento por el compromiso que asume frente a cada proyecto y cada servicio.

Conferencia CMMI en Argentina El presente y futuro de CMMI fue el tópico sobre el que disertó nuestro consultor Juanjo Cukier en el marco del Simposio Argentino de Ingeniería de Software desarrollado en septiembre. El evaluador CMMI, certificado por el Software Engineering Institute, expuso su visión del mercado y las “batallas” que se esperan en los próximos años. “CMMI es hoy el modelo de facto para los procesos desarrollo y mante-nimiento de software: tiene 23 años en el mercado y más de 5.000 evalua-ciones oficiales ejecutadas en miles de organizaciones”, señaló el especialista durante la charla.

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KANBAN ES UNA METODOLOGÍA ÁGIL QUE

PERMITE VISUALIZAR EL FLUJO DE TRABAJO, DIVIDIR TAREAS

Y OPTIMIZAR EL TIEMPO DENTRO DE LA OFICINA. UNA

EFECTIVA ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN DEL CAMBIO

QUE TÍMIDAMENTE VA ABRIÉNDOSE CAMINO EN EL

UNIVERSO TI.

KanbanAplicando

al testingde software

Un enorme tablero domina la pared de la oficina. Distintas tareas llenan filas y columnas junto a pequeños post-it amarillos que se van trasladando de forma dinámica. Detrás de esta aparente telaraña de ano-taciones hay una metodología de trabajo conocida como Kanban y que ha demostrado ser muy exitosa en la disciplina del testing de software. La idea es simple y efectiva: las señales visuales marcan bloques de trabajo y el plan es no avanzar con una nueva tarea hasta que no se haya cumplido la anterior en la cadena. Si no se adelanta en el tablero, se corre el riesgo de que los elementos bloqueen el flujo productivo. Una imagen que funciona como una perfecta metáfora del trabajo en equipo. Cualquier problema o “cuello de botella” quedará en evidencia en la pizarra.

El nombre Kanban surge de la combinación de dos conceptos: “kan” (visual) y “ban” (tarjeta o tablero). Es un término japonés acuñado por Toyota hace varios años. Ellos lo usaban para señalizar los productos parciales en la línea de montaje fabril.

Kanban se enmarca dentro de las llamadas metodologías ágiles que, como su nombre lo indica, buscan dar rapidez y practicidad a los proce-sos. Entre sus fundamentos –establecidos en el año 2001 en el Manifiesto Agile–, se encuentra el de revalorizar las interacciones entre individuos por sobre los procesos y herramientas o la respuesta ante el cambio.

Hoy, a casi una década, estas metodologías –a las que se suman por ejemplo Scrum o Extreme Programming–, se aplican en proyectos de software en todo el mundo.

Si bien Kanban se usa en diversas industrias y desde hace mucho tiempo en la de software, en particular se comenzó a utilizar en 2003 gracias a David Anderson, pionero en la materia y autor de varios libros sobre metodologías ágiles.

Kanban en la industria del softwareEl método Kanban fue inventado por Sakichi Toyoda en 1902 con el

objetivo de mejorar el proceso de fabricación textil que el Grupo Toyota tenía en aquel momento (en lo que para algunos fue el nacimiento del concepto de “automatización” en la industria). Con el tiempo, el grupo fue evolucionando a la empresa que conocemos hoy y el método a lo que se conoce vulgarmente como Toyota Production System (TPS).

En la disciplina de desarrollo de software, y dentro de las herramien-tas de proceso llamadas ágiles, Scrum es la más usada. Pero, según explica Anderson, Kanban funciona mejor para ciertos procesos de mantenimiento de software, y por eso su amplia difusión actual en esta industria. Pero, más allá de su creciente popularidad, es difícil encontrar referencias al uso de Kanban dentro de la práctica de testing de software. Es un hecho llamativo ya que esta metodología puede estructurar muy bien la actividad de un área o equipo de testing.

Henrik Kniberg, reconocido consultor en compañías de IT, subra-ya tres ejes claves de Kanban. El primero implica visualizar el proceso (workflow) de trabajo, partiendo el trabajo en diferentes piezas. También ayuda a limitar el trabajo en curso (work in progress) y, por último, a optimizar el flujo de trabajo midiendo el lead time (el promedio de tiempo necesario para terminar una pieza). Estos tres puntos son más que importantes a la hora de testear software en forma continua.

De la teoría a la prácticaUna QAF (Quality Assurance Factory) es un área de servicios com-

partidos orientada a controlar la calidad de los productos de software elaborados en una determinada organización (u organizaciones). El concepto es similar al ampliamente difundido de Software Factory. Usualmente es vista como una unidad organizacional independiente que provee servicios a sus clientes (internos o externos) y percibe por ello ingresos (un profit center). En algunas organizaciones se encuentra totalmente tercerizada a manos de un proveedor especializado, en otras está formada por recursos propios.

Dentro de los desafíos para gestionar una QAF hay dos que son los más importantes. El primero tiene que ver con establecer un modelo de cobros dinámico que permita obtener los recursos necesarios para brindar servicios al nivel de calidad esperado. El segundo implica gestio-nar la demanda de trabajo. La unidad organizacional tendrá múltiples clientes a los que deberá proveer diferentes servicios, con cronogramas

POR ERNESTO KISZKURNOSocio Pragma Consultores yNORA SAIDMAN Coordinadora deproyectos de QA de Pragma Consultores

T E C N O L O G Í A

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El Banco Credicoop, entidad financiera coorporativa y con amplia trayectoria en el mercado financiero argen-tino, contrató a Pragma Consultores servicios relacio-nados con el armado de estrategia de pruebas, pruebas funcionales y técnicas acompañando la migración de su aplicación “core”. El Proyecto –llamado QA Crecer 21– que comenzó en 2007, continúa su ejecución al día de hoy.

¿Cómo comenzó el QA Crecer 21? El banco se en-contraba frente al proyecto más importante de TI: la migración de sus sistemas a un único sistema core, implementado sobre un producto. En ese contexto ne-cesitaba contar con un partner que lo ayudara a definir una estrategia de calidad para todo el proyecto y luego implementarla. Dicha implementación se haría en fases, requiriéndosele al partner adaptar su servicio a las nece-sidades de cada una de esas fases. En las etapas iniciales el objetivo era establecer qué se quería probar, setear expectativas respecto al nivel de calidad que la imple-mentación debía lograr y ajustar las interacciones entre los equipos de distintos proveedores.

Luego el servicio cambió hacia una modalidad QAF donde el dimensionamiento del equipo de trabajo se rea-lizaría siguiendo la demanda de pruebas que el proyecto tenía. Es en este punto donde se decide introducir Kanban como forma de organización para el equipo de testing.

¿Cuáles fueron los logros principales? Los resultados obtenidos pueden resumirse en tres puntos. Primero, la reducción de los tiempos de planificación del testing en general. Esto permitió destinar tiempo del líder del equi-po a otras actividades como ser la revisión de la estrategia o el análisis de la funcionalidad desde el punto de vista del negocio. El segundo logro fue la reducción en el nivel de reporting requerido, gracias a la visualización diaria del tablero por parte de los stakeholders. Y, por último, el aumento en la productividad del equipo de trabajo.

En paralelo, se formó un equipo multidisciplinario que agrupó perfiles funcionales y técnicos, y que fue varian-do a lo largo del desarrollo hasta transformarse hoy en un servicio de testing para todos los desarrollos realiza-dos en el marco de este proyecto.

variables y cambios constantes (no olvidemos que estamos hablando de proyectos de desarrollo de software). Es en este último punto en el que las metodologías ágiles, y en particular Kanban, pueden ayudarnos.

Utilizar un enfoque en cascada (o altamente estructurado) para este tipo de demanda cambiante resulta impráctico en el contexto dinámico que tienen hoy las áreas de sistemas de las grandes organizaciones. En cambio, aplicar metodologías agiles como Scrum o Kanban para ges-tionar una QAF nos permite disponer de mecanismos para planificar y comunicar los planes altamente efectivos; definir cuánto trabajo puede tomar el área y, en consecuencia, establecer prioridades; entender qué se está haciendo en todo momento y quien lo está haciendo; saber inme-diatamente cuando algo ha detenido la correcta ejecución de nuestros planes; introducir cambios de prioridades o ajustar la planificación y, además, interactuar con los clientes en forma eficiente de cara al cum-plimiento de los planes y objetivos.

A menudo, uno de los principales inconvenientes que enfrenta una QAF es la de asignar sus recursos a tareas que realmente agreguen valor o, dicho de otro modo, mantener a todo el equipo asignado a tareas

productivas. Es por ello que en general la planificación se realiza desde los recursos hacia las tareas y no al revés. Esta diferencia sutil pero fun-damental es la que hace más atractivo el uso de Kanban en este tipo de contextos y menos restrictivo en sus procedimientos.

El método Kanban se implementa mediante un tablero que se coloca en un lugar visible para todo el equipo. La pizarra se divide en columnas, una para cada etapa del proceso. Luego se define un número límite para cada columna (WPI): las tareas avanzan sólo cuando hay espacio disponible, por lo cual es más sencillo establecer prioridades. Diariamente se realiza una puesta en común, en la cual todos los integrantes conocen las tareas que el resto del equipo lleva a cabo, pueden opinar al respecto y hacer sugerencias. Es fácil visualizar en el tablero los tiempos ociosos y poder adelantarse a ellos, realizando una distribución anticipada de las tareas o informando, a quien corresponda, los problemas antes que sucedan.

Los miembros del equipo tienen obligación de informar la finali-zación de sus tareas, la disponibilidad para tomar otras y también las interrupciones. El proceso de planificación (partición de tareas y esti-mación) se puede realizar utilizando las mismas técnicas que en Scrum.

La actividad de testing en áreas de sistemas de grandes compañías se ha vuelto muy dinámica. Aplicar metodologías demasiado predictivas en estos contextos constituye una fórmula para el fracaso. Es por ello que la exploración de métodos alternativos de gestión, como Kanban, es un tema clave para garantizar servicios de control de calidad a la medida de las necesidades de la organización.

Lo importante de Kanban, como de otras metodologías ágiles, es generar un mecanismo de control visual que ayude a hacer un segui-miento del trabajo. Agilidad y transparencia son sus principales virtudes; evitar los cuellos de botella, las superposiciones de tareas y los tiempos muertos, sus ventajas inmediatas.

La gran pizarra blanca delineada por columnas y filas y tapizada de papelitos amarillos está viva, acompañando el desarrollo de las tareas de ese día.

DE LA MANO DE Pragma Consultores EL BANCO CREDICOOP INCORPORÓ KANBAN A SUS PROCESOS DE GESTIÓN. REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE PLANIFICACIÓN DEL TESTING Y AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL EQUIPO SON ALGUNOS DE LOS LOGROS PRINCIPALES DE ESTA NUEVA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO.

Análisis

de requerimientos

Entregable e-test plan

Diseño de caso

Ejecución 1

Ejecución 2

Testing 1

Testing 2

Estado de situación - Proyecto X

Las 9 ventajas principales del uso de Kanban1. Se concentra en limitar el WIP (work in progress), transformando el flujo de las pruebas en un sistema pull y no push (en función de lo que “podemos” –equipo disponible– y no de lo que “queremos” hacer). Esto evita mucho esfuerzo de planificación y priorización, que la propia dinámica de la tarea de testing vuelve obsoleto. 2. Permite representar el proceso de testing en el tablero, especificando las responsabilidades de cada área. Al tener todo en el tablero es posible visualizar y responder a primera vista dos preguntas fundamentales: ¿Qué tareas se encuentran interrumpidas y por qué motivos? ¿Todo el equipo está trabajando?3. Tiene una rutina diaria (heredada de Scrum) de puesta en común de todo el equipo. A partir de esto todos los integrantes conocen las tareas que el resto del equipo realiza, pueden opinar al respecto y realizar sugerencias, como así también colaborar en caso de que alguien esté con tiempo ocioso (incluidos los clientes).4. Favorece el intercambio de información (vía el tablero) y la interac-ción entre los diversos equipos de testing de un proyecto. Por otro lado, obliga en forma natural a que se cumplan todas las etapas del ciclo de vida de testing de software.5. Distribuye las actividades de gestión y planificación dentro del equi-po, aliviando al líder de la QAF (que se sabe que es el rol más crítico en esta clase de estructuras).6. Favorece la autogestión del grupo, que va balanceando sus necesida-des, sin olvidar que el objetivo primordial es cumplir con los tiempos y con la calidad de entrega del producto.7. Incentiva la participación, colaboración y expresión igualitaria de todos los miembros del equipo (impactando positivamente en su moti-vación). En los equipos que siguen metodologías ágiles cada integrante es activo (da un paso adelante para buscar tareas y comenta lo que los demás hacen).8. Propone técnicas de estimación para lidiar con tareas complejas (co-mo ventanas móviles en lugar de sprints rígidos). Esto es especialmente útil a la hora de planificar testing debido a que muchas de las decisiones del equipo están fuera del ámbito de la QAF.9. Propone una orientación hacia los resultados: al final del día siempre es posible medir el progreso real del equipo en términos de tareas realizadas.

Un caso de éxito

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En medio delT U R I S M O E C O L Ó G I C O

L I F E S T Y L E EL ECOTURISMO ES UNA ACTIVIDAD EN CRECIMIENTO. DESDE UNA CARPA “CINCO ESTRELLAS” HASTA UN SOFISTICADO ECOLODGE EN EL CORAZÓN DE LA SELVA MISIONERA, LAS OPCIONES SE MULTIPLICAN POR EL MAPA.

Cada vez más gente elige desconectarse del caos y el smog de las grandes ciudades, aun-que sea sólo por unos días, para sumergirse de lleno en la naturaleza. El ecoturismo o turismo ecológico es una tendencia que está creciendo en todo el mundo. Una cabaña en el medio de la selva, una carpa frente a un pa-radisíaco lago patagónico o una caminata con los cinco sentidos abiertos son sólo algunas de las tantas opciones que se ofrecen

Un alojamiento ecoturísico no se reduce a una carpa y una bolsa de dormir. Una de las ofertas más novedosas son los ecolodges, hoteles verdes que se instalan en zonas tro-picales como Panamá, Costa Rica, Ecuador, Brasil, el Sudeste Asiático, África o hasta en las argentinas Cataratas del Iguazú. La idea fundamental de estos espacios es que todo está pensado en forma sustentable para pro-teger el medioambiente.

Green Globe, el organismo internacional encargado de controlar, exige tres puntos principales: tener un impacto positivo en el entorno natural, potenciar la cultura local y generar bienestar en el viajero. Desde su construcción se busca priorizar materiales locales, por lo cual los ecolodges son únicos y diferentes entre sí. Los clientes también deben comprometerse a cumplir con ciertas normas de sustentabilidad.

La Posada Puerto Bemberg es un paraíso subtropical a 30 minutos de la entrada al

Parque Nacional Iguazú. Un exclusivo “ho-tel de selva” que ha sido reconocido por la revista Conde Nast Traveller en la Hot List 09. “La mayoría de los huéspedes que recibe el hotel son del exterior, principalmente de Estados Unidos, Perú y Europa”, señalan. Y agregan: “Tenemos un plan de reforesta-ción de la selva, visitas guiadas a la huerta orgánica y caminatas por la selva con guía especializado para conocer las variedades de plantas y aves que habitan la zona. Tam-bién se hacen visitas a comunidades locales. Dentro de la reserva privada del hotel se pueden recorrer diez kilómetros por sende-

ros dentro de la selva para su interpretación y conocimiento. Contamos con puentes colgantes, miradores y un mangrullo sobre el Paraná. Es una situación única para el avistaje de aves y animales silvestres”.

Yacutinga Lodge, con base en la selva misio-nera, es otro emprendimiento ecológico. “El ecoturismo es una actividad de esparcimiento basada en la contemplación e interpretación de las características naturales y culturales de cada región, enfatizando el respeto por el medioam-biente y las comunidades originarias”, define Carlos Sandoval, su director.

La conexión con lo local, señala, es clave, aunque no siempre se tenga en cuenta. “En Yacutinga Lodge nos hemos dado cuenta de que un diseño ecoturístico es muchísi-mo más que la mera implementación de energías renovables en el emprendimiento. Cualquier proyecto eco-hotelero debe tratar

Turistas de Yacutinga Lodge, practican kayaking por los ríos de la selva misionera.

Posada Puerto Bemberg, paraíso subtropical.Aquí el ecoturista representa una visita placentera para sus anfitriones.

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por todos los medios de minimizar su im-pacto. La actividad ecoturística se basa en el respeto a la diversidad biológica y cultural. Lo más importante es el amor por el entor-no y por la gente del lugar”.

En este ecolodge las construcciones man-tienen la armonía del paisaje del monte mi-sionero. Las habitaciones están diseminadas a lo largo de la selva, con un estilo rústico y con chimeneas a leña. “La comida se basa en parte de la producción de huerta locales o de los productores regionales, sin uso de agroquímicos”, agrega. “Hemos potenciado nuestros esfuerzos en disminuir los efectos de nuestra presencia en el área, diseñando y apli-cando sistemas de reciclados y administrando la energía que producimos. El agua es pura y proviene de un pozo de profundidad. Los módulos poseen un sistema de agua caliente que comienza utilizando la energía solar para luego optimizar una temperatura constante

el Lago Roca, rodeado por el Parque Na-cional Los Glaciares y con vista al Glaciar Perito Moreno. Cuenta con ocho domos dormitorio, un domo grande que se usa de living-comedor y baños con duchas. “Los domos son estructuras metálicas recubiertas de plástico PVC de alta resistencia, lo que hace que no se muevan como una carpa convencional, cada domo dormitorio tiene una pared transparente para poder apreciar la naturaleza. Están ubicados a pocos metros de distancia, manteniendo su privacidad por estar ubicados en un bosque”, señala Carolina Mac Auliffe. Además de ofrecer un remanso en medio de la naturaleza, desde la empresa organizan excursiones guiadas al Glaciar Perito Moreno.

En Uruguay se encuentra Pueblo Ba-rrancas, en San Sebastián de la Pedrera, un pionero en Latinoamérica del concepto de glamping. La idea es “acampar con glamour”

y, lejos de la bolsa de dormir, aquí hay una confortable cama de dos plazas, servicio de mucama, baño con ducha, alfombras, venti-lador y hamaca. Para sentirse como un be-duino, pero a pasos del mar. Además, este predio de casi seis hectáreas cuenta con una pileta, un restaurant de alto nivel, 25 tiendas de campaña y diez quinchos. Las carpas están instaladas a cuatro metros del piso, apoyadas sobre un deck de madera, en medio de un paisaje de montes y barrancos.

En Torres del Paine, en Chile, también se ofrece glamping de la mano de Patagonia Camp. “La premisa básica al diseñar fue mantener el espíritu nómade de los anti-guos habitantes que se trasladaban a lo largo de la desmembrada costa, buscando comida y abrigo”, explican los creadores. Inspirado en las chozas tradicionales de los Kawes-qar, las carpas son similares a un iglú y a un domo. La idea es ofrecer al visitante un

contacto estrecho con la naturaleza, como en una carpa, pero con el confort de un hotel cuatro estrellas. Es un lugar que busca lo íntimo, por lo cual la capacidad máxima es de treinta huéspedes.

Los guías son aliados ideales para los aman-tes de esta tendencia. “Nuestros servicios están diseñados para crear una experiencia única. El ecoturismo es una visión que ofrece contacto con la naturaleza y la cultura local, privilegiando la vivencia por sobre el lujo”, explica Luis Turi de la Compañía de Guías de Patagonia, una empresa especializada en programas y excursiones de montaña, natu-raleza y aventura.

Las opciones son variadas, pero todas apuntan al mismo objetivo: un cambio de aire, la contemplación de la naturaleza y el contacto con lo local, aprendiendo nuevas formas de vivir, aunque sea sólo por unos días de vacaciones.

El ABC de un huésped ecológicoUn descanso ecológico también implica la conciencia verde de los

huéspedes. Empezando por el momento de hacer la valija. Para una escapada outdoor lo mejor es elegir ropa confortable, resistente al agua y a las malezas. También se recomienda llevar calzado de trek-king y los infaltables como repelente para mosquitos, anteojos de sol y gorro. Durante la estadía hay que usar el agua y la energía de forma responsable, y reducir al máximo la contaminación y los desperdicios.

por medio de paneles solares, la cocina debe abastecerse de productos frescos y orgánicos y la construcción debe respetar las condiciones climatológicas y geográficas de la zona. Sólo en el mes de enero 67 hoteles argentinos en la provincia de Buenos Aires recibieron el cer-tificado de Alojamientos Turísticos Susten-tables por haber logrado altos estándares de gestión ambiental en sus emprendimientos. Allí, por ejemplo, se les pide a los huéspedes que separen la basura y que hagan un uso eficiente de los recursos. ¿La clave? Turismo con responsabilidad ambiental.

En el medio de la naturalezaHay otras opciones que se acercan mucho

más a la experiencia de un camping, aun-que con algunas comodidades extras. Por ejemplo Adventure Domes, ubicado en un campo agreste en la Península Las Colonias, entre el Brazo Rico del Lago Argentino y

del agua por medio de calentadores eléctri-cos sin polución”. Además, la pileta utiliza agua de lluvia y no hay ni ventiladores ni aire acondicionado.

Del Nómade, en Puerto Pirámides, es una hostería ecológica que busca minimizar el impacto del medioambiente, a través de la utilización de tecnología solar y el reci-clado de aguas, para riego e inodoros. Por ejemplo, se reutiliza el agua de las duchas y lavamanos a través de un proceso de puri-ficación orgánico. Los ambientes comunes están ozonizados, creando una sensación de frescura y relax. El concepto se repite en la elección de muebles, producidos especial-mente con árboles caídos en forma natural en la Cordillera de los Andes.

Cada vez más alojamientos buscan el certificado de hotel ecológico, que implica seguir ciertas pautas como por ejemplo, que la mayoría de la energía debe ser generada

1. Visitantes de Yacutinga Lodge observan la flora y fauna de la selva misionera. 2. Patagonia Camp, con carpas similares a un iglú y a un domo. 3. Rodeado por el Parque Nacional Los Glaciares y con vista al Glaciar Perito Moreno, Adventure Domes. 4. Vista desde Patagonia Camp, en Torres del Pai-ne, Chile. 5. El lobby selvático de Yacutinga Lodge. 6. Habitación de Pueblo Barrancas, en Uruguay donde se impone el concepto glamping (acamapar con glamour).1 3

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Repasemos un par de aconteci-mientos de los últimos meses. Des-de mediados de 2009 Computer Associates compró seis compañías de cloud computing invirtiendo aproximadamente mil millones de dólares. Entre agosto y septiembre de 2010 hubo una feroz disputa entre HP y Dell para adquirir 3Par, una compañía de almacenamiento en la nube, por la que se llegó a pa-gar más del triple del valor que cada acción tenía al inicio de esa batalla. Además, mientras que al inicio de la escritura de este artículo la bús-queda del término “cloud compu-ting” en Google entregaba cerca de 10 millones de resultados, en este momento, dicha búsqueda ya supera las 15 millones de entradas. Es decir, el conjunto de la población de la provincia de Buenos Aires o la totalidad de usuarios de Facebook en Argentina. En resumidas cuentas, estamos frente a un fenómeno real, masivo, de interés creciente y que, en opinión de la mayoría de los expertos, llegó para quedarse.

Cloud computing, que podríamos resumir como la fusión de outsourcing, virtualización e Internet, es una forma de proveer y consumir servicios de aplicaciones, plataforma e infraestructura a través de Internet. Estos servicios tienen la particularidad de ser ges-

tionados mediante autoservi-cio, son elásticos a la demanda y con una disponibilidad casi inmediata.

Si bien no existe un registro oficial de servicios de cloud com-puting, se pueden identificar más de 160 opciones disponi-bles, y aunque algunas alterna-tivas contabilizadas podrían no ajustarse cabalmente a la defini-ción que anteriormente dimos, la ausencia de un estándar o certificación internacional transforma cualquier discusión en mera retórica. Para tener

una idea, al día de hoy existen al menos nueve grupos (OGF, CCIF, DMTF, OCC, CSA, ETSI, OASIS, OMG, Open Stack) trabajando en la estandarización de cloud computing, cada uno con composiciones de empresas e intereses diferentes. La ISO recién este año ha constituido un grupo de trabajo (JTC 1) para comenzar a delinear un estándar que sea internacionalmente aceptado.

Ventajas clarasEste creciente interés y el aumento progresivo en la variedad de servi-

cios en la nube, va acompañado por un marcado esfuerzo de parte de los

Con los pies en la tierra

ESTA NUEVA FORMA DE OFRECER SERVICIOS PARA APLICACIONES,

PLATAFORMA E INFRAESTRUCTURA TIENE CADA VEZ MÁS ADEPTOS EN

INTERNET. UN SISTEMA RÁPIDO, CONVENIENTE Y FLEXIBLE QUE,

DESDE EL CIBERESPACIO VIRTUAL, SE ABRE PASO EN LA REALIDAD

EMPRESARIA.

A C T U A L I D A D

CLOUDCOMPUTING

POR LEONARDO FERREIROPragma Consultores

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principales proveedores de tecnología para no perder su protagonismo.La actual oferta de servicios se puede clasificar en servicios de

Infraestructura (IaaS), de Plataforma (PaaS) y de Software (SaaS). IaaS son servicios de procesamiento y almacenamiento, generalmente virtualizados, a los que se accede a través de Internet y que residen en servidores físicos e instalaciones del proveedor. SaaS son suscrip-ciones para la utilización de aplicaciones “enlatadas” que se alojan en la infraestructura del desarrollador o de la nube. PaaS son servicios de entorno integrados para el desarrollo de aplicaciones en la nube.

Si bien la disponibilidad de servicios aplicativos para el mercado argentino es aún incipiente, los servicios de infraestructura y de plata-forma se pueden considerar utilizables en nuestro mercado. En parti-cular, los de plataforma aparecen como una alternativa atractiva para las empresas de tecnología regionales dado que les permite migrar o desarrollar su actual oferta aplicativa como servicio en la nube. En este sentido, el principal desafío reside en la utilización de aplicaciones de negocio incluyendo ERP por parte de las empresas, y para ello se

plantean varias modalidades de servicio cada una con diferente nivel de riesgo y de beneficio (ver recuadro).

Para describir los beneficios en términos generales, podríamos partir de las ventajas propias de cualquier tercerización de servi-cios, sumados a una mayor agilidad para responder a requerimientos del mercado (time to market), una reducción de costos ocultos, una menor inmovilización de capital, un acceso desde mayor cantidad de tecnologías o dispositivos, un ajuste continuo de los niveles de capacidad con la demanda y, en algunos casos, la posibilidad de alcanzar estándares de calidad e innovación que sólo eran asequibles para grandes corporaciones.

No todo es un amanecer brillante

Estos tentadores beneficios van acompañados de riesgos más o menos evidentes, pero en ningún caso despreciables. El primero y que surge a simple vista es la vulnerabilidad de la información: la confidencialidad y la integridad de los datos de nuestra empresa se ven seriamente comprometidos cuando se alojan en una infraestructura que no sabemos ni siquiera donde está. En paralelo, la dependencia es otro factor a evaluar, tanto para la continuidad de nuestro negocio como para enfrentar eventualmente un cambio de proveedor. En simultáneo, otros riesgos son la pérdida de control sobre la operación delegada (como en cualquier outsourcing), la descapitalización y el costo financiero a largo plazo, la pérdida de elementos diferenciadores frente a la competencia y, en algunos casos, la necesidad de adecuar los procesos del negocio a los servicios (y no al revés).

¿Una nueva burbuja?Si bien el proceso de consolidación de la industria de IT es general y

no es nuevo, en este caso la tendencia es bastante específica: “integración vertical en la nube”. La explicación es sencilla: mientras los principales jugadores de este mercado –Amazon, Google, Oracle, HP, IBM y Mi-crosoft–, poseen un alto grado de autonomía, los que quieren ingresar (por ejemplo CA o Dell) no desean depender de terceros para ofrecer servicios en la nube. En el actual contexto –carente de estándares y marcos regulatorios–, la dependencia se transforma en una clara desven-taja competitiva porque mitigar eventuales riesgos de disponibilidad de terceros implica elevar los costos de prestación de los servicios.

Pronóstico del tiempo

Cada organización define, implícita o explícitamente su posición frente a la adopción de nueva tecnología y la adopción de servicios en la nube no es la excepción. Sin embargo, la magnitud y agresividad de los proveedores, el aumento de las velocidades de conexión, la sofisticación de contenidos y servicios actualmente disponibles para los usuarios finales, insertará capilarmente estos conceptos en sus organizaciones antes que se lo propongan formalmente.

Una manera de abordar este fenómeno sin que nos sorprenda es seleccionando una prueba de concepto en servicios puntuales y de bajo riesgo. Naturalmente el significado de “bajo riesgo” dependerá del nivel de madurez del gobierno de IT y de la integración de ser-vicios de cada empresa. Ambos factores determinan el nivel de riesgo inherente a la propia arquitectura, mientras que el nivel de madurez del gobierno de IT permite establecer con mayor o menor confianza el apetito de riesgo de la organización. Pero esto ya es materia de otro “parte meteorológico”.

Nubes a medida

Así como en la vida real, y de acuerdo con el clima o la geografía de un lugar, en el ciberespacio también hay una variedad de nubes, cada una adaptada a necesidades y requerimientos específicos. Así, vemos cómo se instrumentan distin-tas formas de cloud computing, dife-renciadas, sobre todo según los riesgos de seguridad que la corporación desea asumir. En paralelo, cada estrategia limita el riesgo pero también sus posibilidades.~ La Nube Pública representa la imple-mentación más genuina del concepto (con mayores riesgos y beneficios), donde los proveedores están en sus propios centros de procesamiento y el acceso es el habitual como a cualquier servicio de Internet.~ La Nube Privada es una implementación de la tecnología con riesgos y beneficios muy limitados. En este caso, los pro-veedores instalan los servicios de cloud computing en el propio centro de proce-samiento para que sea utilizado dentro de la propia red. Puede ser una opción muy tentadora para corporaciones con alta dispersión geográfica y despliegue de soluciones regionales.~ La Nube Comunitaria es aquella donde los proveedores instalan los servicios de cloud computing en un centro de procesa-miento compartido para que sea utilizado dentro de la red de la comunidad. Habi-tualmente esta comunidad está compuesta por un grupo de entidades que comparten intereses y estándares de seguridad. Puede ser una opción interesante para redes federales de gobierno, redes compartidas por grupos de bancos o cualquier red de organizaciones medianamente grande.~ La Nube Híbrida es la combinación de algunas de las anteriores a través de mecanismos controlados, como gateways, y de una integración mediante servicios. Seguramente será la alternativa que más se desarrolle y se utilice en los inicios, considerando que es la que permite in-tegrar gradualmente los servicios dispo-nibles en la nube con las redes existentes en las empresas.

Cloud computing es un paradigma que permite ofrecer servicios de apli-caciones, plataforma e infraestructu-ra a través de Internet. Los beneficios esperados (además de los de cual-quier tercerización) son: mayor agili-dad para responder a requerimientos del mercado, reducción de costos ocultos, menor inmovilización de capital, ajuste continuo a la demanda y calidad e innovación al nivel de las grandes corporaciones”.

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PRAGMA CONSULTORES ACABA DE ABRIR UNA NUEVA

OFICINA EN MONTEVIDEO, COMO PARTE DE UNA ESTRATEGIA

DE EXPANSIÓN REGIONAL. UN MERCADO CON GRANDES

POSIBILIDADES Y QUE COMPARTE FILOSOFÍAS, CULTURAS

DE TRABAJO Y PERFILES PROFESIONALES CON ARGENTINA.

INDICADORES ECONÓMICOS QUE CONFLUYEN EN UN NUEVO

POLO TECNOLÓGICO.

En un nuevo paso en el proceso de expansión del grupo, acaba de desembarcar en Uruguay Pragma Consultores. Un mercado con muchas posibilidades y con indicadores económicos positivos. Aún en medio de la crisis internacional, el PBI se mantuvo en crecimiento y sólo en el último quinquenio recibió la mayor inversión extranjera directa de su historia. Además, hoy se ubica a la cabeza de la expor-tación de software en Latinoamérica.

La elección de un nuevo hogar es un proceso que comenzó hace más de tres años, con distintos proyectos con clientes locales como ANCAP (Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Port-land) y Santander Uruguay. Son varios los factores que se sumaron para tomar la decisión: “El desarrollo comercial de los últimos años nos permitió cosechar un interesante volumen de negocios. En sin-tonía, las empresas uruguayas y argentinas comparten idiosincrasias, formas de trabajo y perfil profesional”, define Mario Andrés López, director comercial de Pragma Consultores. “Existe la necesidad de una empresa consultora que amalgame consultoría con tecnología y lo cruce con la especialización y conocimiento de cada industria y de cada mercado”, agrega.

Mercado en crecimientoEl país oriental ofrece una serie de interesantes ventajas competiti-

vas. “Hay muchas posibilidades de crecimiento. El nivel de formación que encontramos en Uruguay ha sido sobresaliente, con un alto grado de compromiso y una notable amplitud de pensamiento. Sin dejar de lado los buenos estándares de calidad de vida en la ciudad de Montevideo”, describe López. Sin ir más lejos, Uruguay ocupa el tercer puesto Mundial en Calidad Ambiental.

De acuerdo con un estudio económico publicado este año por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Uruguay se ubica en el segundo lugar (después del gigante brasi-lero), entre los países de la región que mostraron más previsión de crecimiento para 2010. En el último quinquenio el país recibió la mayor inversión extranjera directa de su historia. En el mismo período, el crecimiento económico superó el promedio de América Latina y se mantuvo en 2009, pese a la crisis económica interna-cional y la recesión en los países desarrollados, con un crecimiento del PBI del 2,9%.

Todo confluye, señala López: “El rápido desarrollo del mercado financiero y el crecimiento sostenido en el último quinquenio están llevando a las empresas uruguayas a la necesidad de profesionalizar su gestión”. El desembarco está en sintonía con la extensión regional del grupo, que ya cuenta con oficinas propias en Argentina (Buenos Aires y Neuquén), Chile, México y España y que posee experiencia en proyectos en países como Armenia, Bolivia, Ecuador, Egipto, Indonesia, Perú y Venezuela.

Acortando distancias“Pragma llegó a Uruguay para quedarse, junto a un importante

equipo local”. Así comenzaba la velada, con una definición de Da-niel Yankelevich, CEO del grupo, acompañado de los socios Miguel Felder, Nelson Sprejer y José Giménez. “El hecho de tener oficina y masa crítica de negocio y consultores permite invertir más en el desarrollo de negocio”, explica Yankelevich.

¿Cómo será el trabajo? La oficina continuará con los proyectos locales preexistentes, como con el Grupo Santander, un histórico cliente de Pragma Consultores a nivel global, para el que se desa-rrollan aspectos claves de implementación de servicios de Calidad y Gestión de Proyectos y de Ingeniería de Software Bancario (IS-BAN). En el caso de ANCAP se seguirán brindando servicios de consultoría en el área de Gestión de Innovación y Conocimiento. “Las expectativas son altas. La idea es replicar el modelo desarrollo y la sustentabilidad lograda en otros países de la región o en la oficina de Neuquén”, concluye Yankelevich.

La elección del destino no es casualidad. Uruguay también está pisando fuerte en la industria de las tecnologías de la información, particularmente en el desarrollo de software y servicios vinculados.

Lista de asistentes

La extensa lista de asistentes incluye direc-tores y gerentes de sistemas de las empre-sas públicas y privadas más influyentes de Uruguay, como Conaprole, ANCAP (Adminis-tración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland), UTE (Administración Nacional de Usinas y Trasmisiones Eléctricas), Banco de la República Oriental del Uruguay, BPS (Banco de Previsión Social), Citi, Crédit Uru-guay Banco, LATU (Laboratorio Tecnológico Uruguay), Casinos del Uruguay, Infonegocios, Teyma, ANTEL (Administración Nacional de Telecomunicaciones) y Movistar. También participaron miembros de la Dirección Ge-neral de Registros, Comisión de Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones del Parlamento, Intendencia de Montevideo, Ministerio de Relaciones Exteriores, Facultad de Ingeniería, y de las universidades de Mon-tevideo y ORT/INCO.

Desembarcoor ien tal

E V E N T O S

U R U G U A Y

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Menú principalUn maridaje de vinos y comidas, pero también

de charlas formales y distendidas. El evento de apertura de la nueva oficina se desarrolló durante tres horas entre exquisitos platos, networking y camaradería. El lugar elegido fue La Corte, uno de los restaurantes más tradicio-nales de Montevideo, ubicado frente a la plaza principal, y a pasos de la Catedral Metropolitana y el Cabildo. Asistieron más de 50 directores y gerentes de sistemas de empresas públicas y privadas locales.

La Corte funciona en la Planta Baja del Club Uruguay, un edificio histórico construido a finales del siglo XIX. Hoy, gracias a un cuidado proceso de restauración, sus pisos y paredes reviven detalles originales. Conviven pilares de granito rosado, con antiguas columnas inglesas de hierro fundido, arcos de ladrillo de época, pisos de pinotea de más de 90 años, techos con bovedillas y muros de piedra hechos a mano.

El maridaje incluyó selectos vinos urugua-yos y argentinos de la mano de una experta sommelier, con platos como mousse salmón fresco y rack cordero. En el medio hubo tiempo para algunas charlas como la pre-sentación de Plan & Play de Gonzalo Mace-do –uruguayo y flamante responsable de la oficina local–, y Gobierno TI, por Leonardo Ferreiro. Para cerrar la noche nada mejor que una nueva versión de un clásico rioplatense: mousse casera de dulce de leche.

Un sólo dato lo reafirma: el país oriental es el mayor exportador per cápita de software de América Latina y el tercero en términos absolutos (exporta a 52 mercados).

Según recientes estimaciones de la Cámara uruguaya de tecnologías de la información (CUTI), la industria de TI tuvo un desarrollo dinámico desde los años 90, con una clara tendencia exportadora. Hay más de 250 empresas desarrolladoras de software e integradoras de soluciones informáticas; cerca de 80 empresas de servicios de In-ternet, transmisión de datos y comunicaciones y más de 360 firmas ensambladoras y comercializadoras de hardware y software. En suma, en Montevideo hoy existe un polo tecnológico virtual.

En el último

quinquenio el país

ha recibido la mayor

inversión extranjera

directa de su historia.

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Gracias a la nueva generación de teléfonos inteligentes y otros dis-positivos, la técnica de realidad aumentada (RA) –de la que ya se venía hablando hace unos años y que permite crear una realidad enriquecida, a partir de agregar información virtual a la información real– dejó de ser un concepto sólo futurista.

En el cuadro les presentamos las respuestas de nuestros encuesta-dos: Marco Funaro (Politécnico de Milán), Luis Gravano (Columbia University), Nicolás Kicillof (Microsoft Research), Dolors Reig (Con-sultora experta en Social Media en Universitat Oberta de Catalunya) y Sebastián Uchitel (Universidad de Buenos Aires). Las respuestas son personales y no reflejan la opinión de las organizaciones en la que nues-tros participantes trabajan.

LA SUPERPOSICIÓN DE CAPAS VIRTUALES

SOBRE DATOS DE REALIDAD SE CONVIRTIÓ

RECIENTEMENTE EN UN CONCEPTO EN BOGA.

PARA ADENTRARNOS EN ESTA TENDENCIA

REALIZAMOS UN SONDEO RECOGIENDO LA OPINIÓN

DE INVESTIGADORES Y PROFESORES.

E N C U E S T A

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Después de evaluar las respues-tas de nuestros entrevistados, vemos que la tecnología que da soporte a la RA ya está madura. Citando a Marco Funaro: “Al día de hoy es suficiente contar con cualquier dispositivo, desde un smartphone a un notebook, con una cámara”. Pero en cambio, si ha-blamos de devices dedicados a realidad virtual, la situación es distinta. Dice Funaro: “Existen ideas más o menos fantásticas (desde anteojos o lentes de contacto hasta parabrisas para automóviles) pero aún no hay en el mercado aplicaciones verdaderas y funcionales”. Existe la tecnología para ponerlo en marcha y de hecho se han realizado expe-riencias de marketing personalizado usando realidad aumentada, que posiblemente lleguen al mercado para el 2015. Pero no hay dispositivos en venta que se comercialicen como “dispositivos de realidad aumen-tada”. Por lo tanto, la limitación no es tecnológica, sino el desarrollo de productos que usen la tecnología disponible.

Con respecto a la integración con redes sociales, un ámbito donde pueden producirse cambios realmente revolucionarios, existen expe-rimentos bastante maduros. Nuevamente citando a Funaro, uno de lo más interesantes es TagWhat (http://www.tagwhat.com/). El principio de funcionamiento es muy sencillo: cada usuario puede “taggear” luga-res geográficos de interés, agregando información sobre el mismo. La

¿CUÁNDO CREE USTED QUE… SEBASTIÁN NICOLÁS LUIS DOLORS MARCO GRUPO UCHITEL KICILLOF GRAVANO REIG FUNARO PRAGMA (*)

... estará disponible el primerdispositivo de realidad aumentada 2015 NS / NC 2010 2010 2010 2010para la venta en el mercado masivode América Latina?

... estarán disponibles las guías derealidad aumentada en las 2015 NS / NC 2015 2010 2015 2015principales ciudadesde América Latina?

... estará finalizada la combinaciónde información de las redes sociales 2010 2015 2010 2010 2015 antes decon la realidad capturada por una 2015cámara o dispositivo?

... se producirá el primer fraude 2015 2010 2010 2010 2015 antes deusando esta nueva tecnología? 2015

... se podrá hacer compras usando 2015 2010 2010 2015 2015 antes derealidad aumentada? 2015

(*) La última columna refleja la conclusión de Pragma Consultores en función de las respuestas recibidas.

aplicación permite utilizar GPS y giróscopo para ubicar al smartphone y la dirección en que apunta. Todos estos datos son enviados al servidor central, que los elabora y los pone a disposición de los demás usuarios. Cualquier usuario, entonces, puede apuntar la cámara de su propio teléfono a lo largo de una calle y ver aparecer estos tags como una capa virtual sobre la imagen real.

Sin embargo, para poner los pies en la tierra, una dimensión im-portante sobre la penetración de esta tecnología es su uso como medio de comunicación con una estética propia. No sólo el uso de metáforas propias, también su incorporación a los sistemas existentes.

En resumen, luego de esta breve incursión en el tema, podemos decir que la integración de la RA con la vida cotidiana y sistemas existentes (compras, turismo, redes sociales) está cerca pero aún falta la definición conceptual (estética, metáforas y lenguaje propio) y entender qué información es de verdad útil para el usuario. Este úl-timo, un desafío relacionado más con el uso y las ciencias cognitivas que con tecnología.

Una breve pero didáctica explicación de realidad

aumentada se puede ver en:

www.commoncraft.com/augmented-reality-video

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ArteCairo-Vignau




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Revista Perspectiva Nro.6