Revista San Telmo nº41 Junio 2011

NUEVA OFERTA FORMATIVA

SAN TELMO // REVISTA DE LA AGRUPACIÓN DE MIEMBROS N 41 // junio 2011

www.santelmo.org

Adaptándola a las nuevas necesidades del entorno.

Nueva oferta formativa

El Instituto Internacional San Telmo ha actualizado su oferta programática a partir del próximo curso académico, con objeto de ajustarla a los nuevos condicionamientos del contexto empresarial. Tal oferta afecta tanto a los programas existentes, como a la necesidad de atender nuevos campos profesionales de la empresa, en los que hay que satisfacer la formación y el perfeccionamiento de los directivos sec-toriales y divisionales.El Programa Master, el más exigente y de mayor duración de los que se imparten en San Telmo, aunque mantiene tal extensión, se ha descargado de algunas materias y se ha modificado su secuencia aten-diendo a las siguientes razones:a) Hay un nuevo perfil de directivo que, en el actual contexto globalizado del mundo de los negocios, se mueve con asiduidad por el extranjero, lo que aconseja liberarlo del sacrificio de su presencia semanal en las aulas. Por ello, aunque en los dos primeros trimestres se mantiene la secuencia semanal (viernes tarde y sábados mañana), en los tres últimos trimestres esta presencia es quincenal.b) Lo anterior determina, además, dos fases en la formación de la maestría. En la primera (enero-julio), se cultivan las herramientas que necesita el directivo, que están en la base de las áreas funcionales de la empresa, a la vez que se pone el acento en el estudio, el esfuerzo, la asistencia, la puntualidad, etc., que conforman actitudes convenientes para la empresa; en la segunda (septiembre- julio siguiente), se desarrolla más intensamente la profesión del alto directivo.c) Se impartirá un sólo master para toda Andalucía, en el que se pretende acoger a los mejores directi-vos del sur de España, sin descartar algunos foráneos. La mayoría de las sesiones se darán en la sede de Sevilla, aunque las jornadas intensivas se desplazarán a la sede de Málaga. Este único programa persigue también el conocimiento y enriquecimiento mutuo de todos los directivos que intervienen, sin exclusiones geográficas.El Programa PIDE, prácticamente, permanece inalterable, desde el punto de vista académico, mante-niendo una edición en Sevilla (enero) y otra en Málaga (abril), con un estudiado desfase de meses que permite cierta elección de fechas a los participantes. El programa se centra ahora más específicamente en empresarios, sucesores de empresas familiares y ejecutivos o directivos de confianza llamados a ser alta dirección de Pymes.El nuevo Programa PPD (Programa de Perfeccionamiento Directivo) pone el énfasis en el perfeccio-namiento de los responsables de unidades de negocio (funcionales, divisionales, departamentales o territoriales) de toda clase de empresas. Se impartirá con frecuencia quincenal, en jornada de un día, durante un curso completo (nueve meses), en dos ciudades, Sevilla y Málaga (octubre-junio). Persigue el conocimiento global de la empresa desde la comprensión de todas las áreas funcionales de la misma, con un diseño adaptado a las exigencias del mercado.El programa AD-1, dedicado al perfeccionamiento de la alta dirección de la empresa, ha cambiado tam-bién su secuencia para aligerar la exigencia presencial de los empresarios en San Telmo. Por tanto, se imparte durante 1,5 días (jueves tarde y viernes completo) cada tres semanas, lo que completa nueve módulos de sesiones (octubre-abril), con un enfoque preferente de política de empresa (negocio, estruc-tura directiva, procedimientos de avance y configuración institucional), compartiendo las sedes de Sevilla y Málaga. Se ha aligerado de ciertas herramientas, como comunicación para los negocios, sistemas de información y negociación, que, teniendo en cuenta la amplia experiencia de los participantes, se supo-nen practicadas habitualmente por ellos.El ADEL (Alta Dirección de Empresas Líderes), más que un programa formal, constituye un foro de re-flexión de presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresas destacadas. Se orga-niza en cuatro módulos de 1,5 días, con frecuencia mensual (abril-julio), también compartiendo las sedes de Sevilla y Málaga. El ADECA es otro foro análogo al anterior, pero especializado en las empresas de la cadena agroalimentaria. El Programa DEA (Alta Dirección de Empresas Agroalimentarias), prácticamente, no cambia, aunque hay diversas versiones condicionadas por las indicaciones del Ministerio de Medio Ambiente, Medio Rural y Marino (MARM), que determinan los programas PAG subvencionados oficialmente. Se imparten, sucesi-vamente, en diversas ciudades de España (Madrid, Santiago de Compostela, Valencia, etc.), alternándo-se con periodicidad indeterminada con el DEA original en Sevilla.

Carlos González Barberán DIRECTOR DE LA REVISTA [email protected]

Director: Carlos González Barberán.

Redacción: Raquel Martín López-Soldado, Mamen Gómez González y Carmen Camacho Baena .

Diseño y Maquetación: Habermas Comunicación (F. Suárez).

Colaboraciones: Ricardo Velilla Bar-quero, José Miguel Amuedo, Fernando Faces, Pedro Sanz Marcos, Antonio Aguilera y José María Gonzále-Alorda.

Fotografía: Juan Pedro Donaire y Francisco Silva

Consejo de redacción: Ricardo Velilla Baquero, Andrea Montalvo Contreras, Manuel Fernández de Jódar, Francisco García Nieto, Carlos González Barbe-rán, Antonio Hidalgo Pérez, Jose Anto-nio Boccherini Bogert, Manuel Robles Ortega y Fernando Faces García.

Consejo asesor: José Miguel Amue-do, Julio Audicana Arcas, Antonio García de Castro, Raimundo Gómez del Sol, Manuel González-Toruño, Miguel Angel Llano Irusta y Antonio Villafuerte Martín.

Publicidad: I. I. San TelmoTelf. 954 97 50 04

Fotomecánica e Impresión: Gandolfo.

Edita: Instituto Internacional San Telmo. Departamento de Antiguos Alumnos.

Depósito Legal: SE-1034-2001

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Entrevista // Entrevista a Antonio García de Castro, Director General del Instituto Internacional San Telmo.

Claustro // Los detectives de novela y las crisis. Por el Prof. Ricardo Velilla Barquero.

Claustro // La hora de la empresa familiar. Por el Prof. José Miguel Amuedo.

Claustro // Causas éticas y económicas de la Gran Recesión Por el Prof. Fernando Faces. Opinión // Reflexiones sobre investigación y docencia empresarial. Por Carlos González Barberán.

Opinión // El sector aeronáutico, en un momento clave de sudesarrollo. Por Pedro Sanz Marcos.

Opinión // Parálisis por acción. Por Antonio Aguilera Nieves.

Opinión // En el 61º aniversario de la (de) construcción europea: nacionalismo disolvente. Por José María González-Alorda.

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Empresas y empresarios // Entrevista a José María Domínguez Ibáñez, (E-MBA 99 y ADEL 00), Director General del Grupo Aldomer.

Empresas y empresarios // Entrevista a Javier Robles, (ADECA 2011), presidente de DANONE España.

CREARA // Diez empresas confían en el Programa 50K para mejorar sus modelos de negocio.

Vida académica // El Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimentaria celebra exitosamente su edición número once.

Vida académica // Seminario abierto “Estrategias empresariales y patrimoniales para el momento actual”.

Vida académica // La nueva PAC y sector agrario Español.

Vida académica // Encuentros Caixa-Empresa.

Vida académica // Clausura del la XXIII promoción del E-MBA de Málaga.

Vida académica // Se celebra la novena edición del Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria (ADECA).

Vida académica // Clausura del la XXXI Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, de Málaga.

Vida académica // V Asamblea General de la Agrupación de Miembros del Instituto.

Vida académica // Desarrollo Académico. Casos.

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“SER COMPETITIVO ES LO ÚNICO QUE ASEGURA EL FUTURO DE CUALQUIER EMPRESA”

Entrevista a Antonio García de Castro, director general del Instituto Internacional San Telmo

Redacción

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“San Telmo ha sido siempre una institución atenta a las necesidades de formación y perfeccionamiento de empresarios, directivos y políticos”.

¿Cómo está percibiendo la situa-ción actual desde el punto de vista de la formación de directivos?La inversión en la formación de empre-sarios, directivos y políticos debe ser permanente para que sea útil, haya crisis o no. La rentabilidad es altísima, tanto a corto, como, sobre todo, a medio y largo plazo. Los cambios del entorno y la mejora de las capacida-des directivas requieren que la forma-ción sea continua. Por ello, las mejores empresas saben el riesgo que corren si paralizan esta inversión. En los úl-timos años las empresas líderes han seguido invirtiendo en la formación de su alta dirección presente y futura. Sin embargo, las empresas que están su-friendo la crisis han tenido que recortar sus presupuestos de inversión, en ge-neral y de formación, en particular. Las Escuelas de Negocio que son líderes son las que mejor se están defendien-do. Los cuatro últimos programas que hemos empezado en San Telmo han superado sus objetivos. Sin embargo, San Telmo, como siempre, ha realiza-do una reflexión profunda y ha adap-tado la oferta académica a la situación actual y, sobre todo, a preparse para la próxima década.

¿Está cambiando la demanda for-mativa de los perfiles de alta direc-ción? ¿en qué sentido?San Telmo comenzó sus actividades en 1.981. Fue la primera Escuela de Negocios que surgió en el sur de Es-paña. En aquellas fechas, las principa-les instituciones que finalmente consti-tuyeron la Asociación Española tenían sus sedes en Madrid y Barcelona. La mayoría de los empresarios andaluces nunca habían realizado un Programa de Perfeccionamiento y los jóvenes que querían realizar un Programa Mas-ter de calidad tenían que emigrar. En 2.011, sólo San Telmo tiene 6.500 an-tiguos alumnos y por sus aulas han pa-sado más de 25.000 en actividades de corta duración. Esto quiere decir que son más exigentes. Por ejemplo, en las últimas ediciones de los Programas de Alta Dirección de la Cadena Agroali-mentaria, ADECA, y del Programa de Alta Dirección de empresas líderes, ADEL, han participado altos directivos

de empresas cuyas centrales están en Madrid, Barcelona, Bruselas, Lisboa, Valencia, Bilbao, etc y que eran anti-guos alumnos de las principales Es-cuelas de Negocio americanas y eu-ropeas, como Harvard, INSEAD, IESE o IMD. Para nuestra satisfacción, nos han animado a seguir en la misma línea y han reconocido que los participantes eran de gran calidad y que el material académico desarrollado y la experien-cia de los profesores y ponentes tam-bién eran de primer nivel internacional.

La oferta formativa del próximo curso académico va a sufrir algu-nas modificaciones ¿Cuáles han sido los motivos principales para ello?San Telmo ha sido siempre una ins-titución atenta a las necesidades de formación y perfeccionamiento de em-presarios, directivos y políticos. Existen muchos hechos que lo demuestran. Fue la primera Escuela de Negocios en realizar actividades de perfeccionamien-to directivo de forma permanente en el sur de España, también lanzó el primer Programa Máster para directivos con experiencia en Andalucía, ha lanzado programas innovadores, como el DEA en 1.984, el Programa de Continuidad en 1.986, el Programa PIDE para em-presarios y directivos de la pequeña empresa en 1.994, el Programa ADIS para políticos y altos directivos de Ins-tituciones sin ánimo de lucro en 1.996, 50k en 1.998, el ADECA en el 2.003, el Lydes en 2.005 y el ADEL en 2,008.Para el curso académico 2.011-2.012, se ha preparado un nuevo programa de perfeccionamiento -PPD- para di-rectivos de las grandes y medianas empresas del sur de España que ocu-pan puestos de segundo o tercer nivel en sus empresas. El lanzamiento de este nuevo programa permitirá que todos los participantes del AD-1 sean las personas de máxima responsabili-dad en sus empresas. Sus colabora-dores seguirán el PPD. Además, para conseguir que se inscriban personas de todas las provincias andaluzas, el nuevo AD-1 tendrá módulos en la sede de Málaga y Sevilla. Lo mismo se hará en el Programa Máster que tendrá una única edición cada año para elegir a

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los mejores candidatos. Aspiramos a que sea el mejor Master de España. Este formato se ha experimentado con éxito en el ADEL y consiguió reunir en un programa a los presidentes de em-presas como Cosentino, Hoteles Pla-ya, Mayoral, Persan, SAT Royal, Serv-inform, Malpesa, a la presidenta de la empresa agraria más innovadora de Huelva, al alcalde de Málaga, etc.

¿Qué inquietudes percibe en los empresarios y directivos que vie-nen a formarse a las aulas de San Telmo? ¿son diferentes a los de hace unos años?Los empresarios y directivos que se inscriben en los programas de San Tel-mo quieren que sus compañeros sean los mejores, estudiar las estrategias de las empresas líderes y que los profeso-res tengan amplia experiencia acadé-mica y empresarial, que sean autores de los casos que se estudien y con los protagonistas en el aula. Pocas institu-ciones europeas pueden hacerlo y San Telmo es una de ellas. Evidentemente, las estrategias de las empresas líderes marcan las tendencias empresariales de las empresas que tendrán futuro.

¿Cuáles son las tendencias que, en su opinión, van a tener más impac-tos sobre el futuro de San Telmo?San Telmo es una empresa, y como tal, las tendencias que tendrán más impac-to sobre su futuro serán las mismas que en otros muchos sectores. Principal-mente, se ocupa de diseñar productos diferenciados que atraigan y satisfagan a los clientes. Por otro lado, debemos salir al exterior. Este año, hemos reali-zado nuestro primer programa de Alta Dirección en Marruecos con gran éxito. Debemos ser flexibles y adaptarnos a las necesidades de nuestros clientes. La crisis empezó en 2.008 y llegare-mos al final del 2.011 sin pérdidas. Evi-dentemente, nuestros programas han incorporado las nuevas tecnologías y nuestra acción comercial es más pro-ductiva. Ser competitivo es lo único que asegura el futuro de cualquier empresa. Es decir, tener un Modelo de Negocio que resista a la crisis y permita a la em-presa realizar las inversiones necesarias y sus compromisos con el personal, proveedores, acreedores y accionistas. Además ser competitivos significa tener una estructura financiera prudente y co-herente con el modelo de negocio para

todos los antiguos alumnos del Institu-to Internacional San Telmo cada cinco años. En la actualidad, son más de 6.500 y esperamos llenar el Palacio de Congresos de Málaga.La Asamblea es gratuita para los miembros de la Agrupación y ofrece la oportunidad de mantener las rela-ciones con los compañeros de aula y de ampliar los contactos con otros an-tiguos alumnos.Además, va a ser una oportunidad para aprender de grandes ponentes de la talla de Charles Handy, fundador de la London Business School y uno de los grandes pensadores con mayor influencia mundial, de intercambiar ex-periencias con directores de escuelas de negocio de África, América y Asia -India ó China-. También profundiza-remos en la situación de la economía tras el verano con Jurgen Donges y Mi-chael Camdessus, dos de los grandes economistas europeos.No faltarán los empresarios y tendre-mos por primera vez una mesa com-puesta por antiguos alumnos de todos los sectores y empresarios, directivos y profesores de multinacionales como Nestlé, Cuatrecasas y el MIT de Esta-dos Unidos. Por último, esta Asamblea es especial, ya que su estudio y consecuencia in-mediata comenzará en Julio y termina-rá en Diciembre. En efecto, queremos que los antiguos alumnos participen en los distintos foros que se van a abrir para que todos los participantes pue-dan intervenir y, con sus opiniones, ayudar a los moderadores a centrar-se en los temas que más interesan a nuestros antiguos alumnos y así poder, entre todos, descubrir las oportunida-des que existen en el entorno actual y aprender las claves de creación de va-lor en las empresas del futuro.

“Seremos la escuela de referencia de la alta dirección de las empresas de la cadena agroalimentaria y, para ello, estamos escribiendo los casos de Nestlé en Suiza, Sovena, Mercadona, Ebro Foods, Carrefour, García Carrión, etc.”

no tener problemas de tesorería si hay restricción del crédito.

¿En qué cree que se diferencia el Instituto de la competencia cre-ciente que existe en el mercado?En primer lugar, San Telmo tiene un estrecho contacto con sus antiguos alumnos y esto nos permite conocer rápidamente sus necesidades. Ade-más, somos una de las escuelas de negocios españolas que más casos escribe. El método del caso se ha de-mostrado como el más adecuado para la formación de los empresarios y altos directivos. Escribimos casos de gran-des empresas españolas, como Tele-fónica ó el Grupo Villar Mir, Ebro Fo-ods, Mercadona ó Mapfre, También de empresas andaluzas y extremeñas que triunfan, como 100 montaditos, Inde-mar, Inquiba, Fulgencio Spa, Mayoral ó el Instituto Británico. También estudia-mos empresas europeas como Nestlé ó Sovena. Sin embargo, si tuviera que destacar lo más importante, me que-daría con la calidad de los participan-tes de los programas de San Telmo. Al ser los mejores exigen el mejor claus-tro, las mejores instalaciones, el mejor material académico, los mejores com-pañeros en el aula, etc.

¿Qué proyectos futuros tiene San Telmo? San Telmo quiere seguir siendo el cen-tro de perfeccionamiento de los mejo-res empresarios y directivos, la escuela de negocio donde se formen jóvenes que quieran dirigir en el futuro las prin-cipales empresas de su entorno. La próxima década, San Telmo realizará actividades académicas en otros paí-ses europeos, en Latinoamérica, Africa e, incluso, Asia. Seremos la escuela de referencia de la alta dirección de las empresas de la cadena agroalimenta-ria y, para ello, estamos escribiendo los casos de Nestlé en Suiza, Sovena, Mercadona, Ebro Foods, Carrefour, García Carrión, etc. Será el centro don-de se estudien los casos de las empre-sas líderes y se dialogue en directo con los protagonistas.

El próximo 18 y 19 de noviembre tendrá lugar la V Asamblea General de la Agrupación de Miembros del Instituto. ¿Podría hablarme de ella? La Asamblea de la Agrupación de Miembros de San Telmo convoca a

MASTER EN ECONOMÍA Y DIRECCIÓN DE EMPRESASEXECUTIVE MBA

Dirigido a: Ejecutivos de mediana y grandes empresas, llamados a ocupar puestos de Alta Dirección de empresas líderes del sur de España y el mundo.Requisitos: Ser licenciado, con una experiencia profesional superior a 5 años y superar el proceso de admisión.Se imparte en: Sevilla.Duración: 18 meses de duración: 60 jornadas, dos trimestres con frecuencia semanal y tres con fre-cuencia quincenal.Inicio: enero 2012.Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA INTENSIVO DE DIRECCIÓN DE EMPRESASPIDE

Dirigido a: jóvenes empresarios, sucesores de empresas familiares, ejecutivos o directivos de confianza, llamados a ser Alta Dirección de empresas pequeñas y medianas. Autónomos y profesionales liberales.Requisitos: experiencia profesional superior a 5 años y superar el proceso de admisión.Se imparte en: Málaga y Sevilla.Duración: tiene una duración de 12 meses. Un día a la semana.Inicio: Sevilla: enero 2012. Málaga: abril 2012Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESASAD-1

Dirigido a: empresarios, presidentes, Consejeros delegados, directores generales, gerentes. Máximos responsables regionales de grandes empresas.Requisitos: se requiere ocupar puestos de máxima responsabilidad y poseer una dilatada experiencia profesional en tareas directivas.Se imparte en: Málaga y Sevilla.Duración: seis meses desarrollados en ocho módulos de un día y medio de duración.Inicio: octubre 2011Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE PERFECCIONAMIENTO DIRECTIVOPPD

Dirigido a: directivos de unidades de negocio, funcionales, departamentales o territoriales, de grandes y medianas empresas. Autónomos y profesionales liberales.Requisitos: amplia experiencia profesional ocupando puestos ejecutivos o directivos.Se imparte en: Málaga y Sevilla.Duración: nueve meses. Veinte jornadas de un día a la semana con frecuencia quincenal en Málaga y Sevilla.Inicio: Málaga y Sevilla octubre 2011.Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE LA CADENA AGROALIMENTARIAADECA

Dirigido a: empresarios, altos directivos (Presidentes, Consejeros Delegados y Directores Generales) y miembros del Consejo de Administración con responsabilidad de definir o influenciar decisivamente la estrategia corporativa de empresas que participan en la Cadena Agroalimentaria.Requisitos: amplia experiencia profesional y ocupar puestos de máxima responsabilidad.Se imparte en: Sevilla.Duración: cinco meses desarrollados en cuatro módulos de un día y medio, con frecuencia mensualInicio: marzo 2012.Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

PROGRAMA DE ALTA DIRECCIÓN DE EMPRESAS LÍDERESADEL

Dirigido a: Empresarios, presidentes, consejeros delegados y directores generales de empresas e instituciones líderes.Requisitos: Dilatada experiencia profesional en puestos de Dirección General.Se imparte en: Sevilla.Duración: Cinco meses desarrollados en cuatro módulos de un día y medio, con frecuencia mensual.Inicio: abril 2012.Plazo de presentación de solicitudes: abierto todo el año.

Oferta formativa

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Quien haya leído novelas de detectives se habrá dado fácilmente cuenta de la importancia que tie-ne en ellas el tratamiento que reciben las crisis en las sociedades modernas. La crisis es su objeto o su sujeto, ya que irrumpe con un asesinato con repercusiones humanas y sociales, individuales y colectivas. En la base de cualquier crisis se halla la muerte; la muerte es el telón de fondo de la novela policíaca, que se desliza sucesivamente a través del tejido de sus tres personajes centra-les: la víctima (el tema de la crisis), el investigador (que tiene a su cargo su descubrimiento y llegar hasta el final) y el culpable (el origen y desenca-denante de la crisis). Hay rasgos notables en sus comienzos: muy pocos agentes de policía aparecen -de una u otra forma- no ridiculizados por incompetentes. A menudo, es el detective privado -en sus más diversas caracterizaciones: sacerdote, periodis-ta, médico,…- quien se encarga de investigar y restablecer el orden. El detective aparece, por lo tanto, como un personaje que representa a la mayoría moral. Es una figura que se sitúa a me-dio camino entre el delincuente y su juez. El personaje del detective nace, a la par que la revolución industrial, a finales del siglo XIX, de la mano de Edgar Allan Poe, en Estados Unidos, y de Emile Gaboriau, en Francia. Su presencia crece al ser distribuida en una novela por entre-gas, y muy a menudo es el personaje recurrente capaz de inspirar el hilo de la trama y de gene-rar suficiente interés para que el lector compre el próximo número. El personaje, en el lado del bien: Chevalier Dupin, Sherlock Holmes, Hercule Poirot o Rouletabille o del mal: Arsenio Lupin (por citar sólo alguno de los más representativos), revela en los diferentes episodios variadas situaciones de crisis. Consideremos tres representantes característi-cos: Sherlock Holmes, un detective brillante en el servicio a la sociedad y el bien común; es un hombre solitario, rodeado de un halo de misterio y aventura. Arsenio Lupin, unas veces al servicio de la justicia y otras actuando como ladrón, ha desatado intereses encontrados, incluso cuando

permanece en el lado de la moralidad. Como hijo de una investigación aparece el propio Rouleta-bille, de origen y padres inciertos, quien encarna el funcionamiento lacrimógeno de una historia a través de la novela policíaca. La crisis en él es tan original como las analogías entre la ficción de detectives y el mito de Edipo. Rouletabille se en-frenta a otra crisis a causa de un asesinato. Durante los primeros pasos, la crisis es doble. Se ha cometido un asesinato, que perturba el orden; la presencia del cadáver simboliza perfectamente tal perturbación. El detective, que busca enten-der a fondo la situación, revela sus propias dudas ante indicios engañosos. Al hacerlo así, en medio de una reunión, revela también el rompecabezas de sucesos, que exteriorizan la crisis y el sufri-miento. Esta reunión es una representación de una comunidad cerrada. El esquema que se sigue es el siguiente: la crisis está instalada en una comunidad cerrada que, de alguna manera, designa a una persona de fuera para garantizar el retorno al orden. El cri-men permanece confinado en un puñado de per-sonas sospechosas, aunque haya sido cometido por una persona que se descubre a lo largo del camino de la investigación/búsqueda. Al final de la lectura, el lector experimenta una sensación de saciedad: el orden se rompe y luego se restaura gracias al concurso de un personaje: el detecti-ve.Tras la I Guerra mundial, la situación se hace más compleja. En los Estados Unidos, nacen los thri-llers, también publicados en serie. Dashiell Ham-mett y Raymond Chandler son sus dos represen-tantes. En sus novelas, un maniqueísmo borroso difumina la frontera entre el bien y el mal. Esta mezcolanza hace que las etiquetas, las víctimas y el propio investigador tarden en poder ser deli-mitados por un ávido lector. Tan es así, que cier-tos personajes se convierten en anti-héroes: Sam Spade o Philip Marlowe, y al levantar el velo de la realidad muestran las apariencias que esconden. Es el momento de un mundo en crisis, plagado de corrupción y de ambición de poder, de dinero, alcohol y guerras entre bandas rivales.

Los detectives de novela y las crisisRicardo Velilla BarqueroProfesor de Comunicación Personal para los negocios del Instituto Internacional San [email protected]

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Los problemas de dinero, de ética, de lucha con-tra… El detective actúa ahora en la novela negra en un mundo en crepúsculo, en decadencia. En cuanto a la trama, ya no es un asesinato, sino una serie de cadáveres. Estas muertes parecen no perturbar el orden establecido: revelan, sin embargo, que detrás de ese orden aparente hay un desorden moral. La violencia, también se da en el cine negro, es un síntoma de una gran crisis social que actúa como una gangrena. Tal crisis está esparcida por el mundo entero, secretada por todas partes: en la propia investigación, en las cifras de los culpables, en el investigador, en la atmósfera y la decoración del entorno,...Las ciudades aparecen en negro y llenas de nie-bla, a menudo es de noche; se perciben calle-jones oscuros, callejones sin salida, edificios y casas en ruinas,…; imágenes todas ellas de un mundo que se derrumba... ¿Cuál es el culpable de toda esta situación? Cuando el lector termina de leer, conoce los nombres de los autores de todos los asesinatos, pero se ha desmitificado al detective que los declaró culpables. Existen circunstancias atenuantes, incluso el in-vestigador es un ser humano, falible, corruptible, si se le permite llegar a la verdad, a veces matan

para defenderse, están sujetos al miedo, a las debilidades; obligados a ganarse la vida, ponen en peligro la suya propia. Frente a un mundo en crisis, son un representante de la humanidad. En Estados Unidos, años más tarde (a partir de 1940), la novela policíaca se convierte en la no-vela de “la víctima”: el personaje principal ya no es el investigador externo al drama, es el sujeto del drama. Una persona “normal”, sin talento notable y am-bición, se ve de pronto atrapada en una espiral de la que tratará de escapar. Para ello, se está investigando. Este cambio es indicativo del per-sonaje principal: primer detective infalible que se convierte en amo de la crisis, la suya y la de una comunidad; hasta entonces, el personaje habita-ba en un mundo en crisis que no podía superar, ahora se convierte en objeto y, a la vez, en sujeto de la crisis. En suma, la crisis crece y se revive el carácter de víctima, previamente inactiva. Es la época de la Ley Seca. El gobierno prohibió el alcohol en el momento mismo en que, en alianza con bandas criminales, se establecen redes de distribución supuestamente ilegales. ¿Dónde está la verdad, dónde el bien y el mal, dónde las víctimas y los asesinos, por dónde empezar la gestión de la crisis?

Sherlockholmes. 1


La historia de detectives es un espejo de las ob-sesiones del hombre. Como la historia, revela la inhumanidad del hombre; las figuras centrales de la novela negra se encogen: el personaje princi-pal se desilusiona, luchando contra una gangre-na del mundo, se convertirá, probablemente, en la suya propia. La idea de humanidad está man-chada y las sociedades occidentales están en crisis. Crisis política, social o religiosa. El primer conjunto de pistas y funciones, la intriga pura para Cluedo, el mundo polar se vuelve espeso y oscuro, literal y figurativamente, poblado por personajes complejos; el nacimiento del psicoa-nálisis a principios de siglo tampoco le es ajeno. Aparece, a continuación, una figura emblemáti-ca y marginal: Maigret (1931-1972), de Georges Simenon. Su obra, casi 400 novelas, cuenta con personajes que experimentan la crisis. Errores y horrores del mundo ya no están en sus novelas, simbolizadas anteriormente por gángsteres, vio-lencia, guerras de bandas y asesinatos. Ahora se incuba la crisis en el interior de los propios seres humanos. Maigret es una figura marginal en la historia de la novela policíaca y, al mismo tiempo, símbolo de todos sus personajes. Es un representante de la ley y la moral. No está dotado de ningún talento especial: es un ciuda-dano normal, casado sin hijos,... un funcionario de la ley. Su figura duplica las figuras materna y paterna, pero él no está al parecer en crisis: es tranquilo, parece haber comprendido y asumido su propia historia y lo que él hace. La comprensión de sí mismo le hace sensible a los horrores de sus contemporáneos. Entre sacerdote y psicoanalista, Maigret es delegado oficialmente por la comunidad para restablecer el orden y la investigación del delito. Lo que im-porta para Maigret es el hombre. Él mismo es un hombre ante el Comisionado y el mundo de las etiquetas de Simenon. La crisis experimenta-

da por los personajes es la identidad. Maigret se pierde en sus propias vidas; a menudo compren-de –o nos hace comprender- que son sujetos y no sujetos (hasta el punto de que, muchas veces, Maigret investiga cadáveres). Su entorno familiar y social es la fuente de su deconstrucción. En el universo de Simenon se integran con más o menos fuerza, varias facetas de la crisis en la no-vela de detectives. El asesinato, que perturba el orden y la moral, no es sino la manifestación de una crisis más densa y profunda: la de una per-sona y más aún la de toda una sociedad. Mai-gret, en realidad, no resuelve nada y él lo sabe, pero sabe escuchar. Maigret es, probablemente, uno de los investiga-dores verdaderamente humano. En el thriller, tal como es conocido tras la Segunda Guerra Mun-dial, la crisis es la misma que la de la novela “tra-dicional”. El hombre, el individuo desaparecen. Aparece, por consiguiente, la crisis en el mundo de la novela y en la novela de detectives. Jean-Patrick Cuff inicia el cambio hacia una nue-va novela policíaca con la publicación, en 1971, de L’Affaire N’Gusto, inspirada por el asunto Ben Barka. A continuación, publica varias novelas, todas inspiradas en crisis de ninguna manera imaginarias (el terrorismo, las políticas de la gue-rra, la xenofobia, la guerra en Argelia,…). Después de él, muchos escritores de novela ne-gra se inspiraron en diferentes puntos de vista políticos y, en el fondo, en la llamada crisis social. La novela policial se convierte así en una acu-sación de largo alcance, comprometida política-mente; lejos de la pura ficción, la pintura social se convierte en su eje central.El personaje central de la novela negra es un espejo de los cambios sociales y los persona-jes que permanecen en el imaginario colectivo son los que han creado toda una moda que perdura.

Sir Arthur Conan Doyle. Sherlock Holmes.

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La crisis en él es tan original como las ana-

logías entre la ficción de

detectives y el mito de Edipo. Rouletabille se enfrenta a otra

crisis a causa de un asesinato.



José Miguel AmuedoProfesor del área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto I. San [email protected]

La hora de laempresa familiar

La situación actualUna vez más -y ya van muchas… ¡muchísimas!- los españoles han puesto de manifiesto qué es lo que les preocupa. Así, los españoles indican, en el último barómetro del CIS que ha caído en mis manos, que los principales problemas que existen en España son el paro, la situación económica, la clase política y los partidos políticos. Nada menos que un 84,1% de los encuestados opina que el paro es el principal problema que aqueja a España. Y tienen razón: se trata de una lacra social y económica que vamos a seguir soportando durante lustros -sí, sí: lustros-, antes de que podamos volver a ver tasas de paro como las anteriores a la crisis. Respecto de la situación económica -el segundo de los problemas para los encuestados-, baste decir que el 78,3% la consideran mala o muy mala y -lo que es peor-, los que creen que empeorará de aquí a un año, casi duplican a los que esperan una evolución positiva. Y lo mismo ocurre cuando se pregunta por la situación política. Se puede decir que los españoles entienden “que no hemos tocado fondo”.

La lacra del paroCerca de 3.000 parados diarios es el balance final de la Encuesta de Población Activa (EPA) correspondiente a primer trimestre de 2011. Un balance que nos lleva a 4,9 millones de parados y una tasa de paro del 21,29% a nivel nacional.Es desolador. La lectura de la encuesta no puede dejar indiferente a nadie. Hay casi 1,4 millones de hogares en los que todos lo miembros están en paro. El paro sigue creciendo, y se sigue cebando en los más jóvenes que, curiosamente, representan el futuro del país -una hipoteca a muy largo plazo, sin duda…-.En el caso de Andalucía, la tasa de paro casi

llega al 30%, con cerca de 1,2 millones de parados, y casi 700 nuevos parados por día durante este primer trimestre. ¿Es posible que haya vida -que la situación sea sostenible- con un 30% de paro?Mientras nuestros políticos se centran en el debate sobre si llegaremos o no a los 5 millones de parados, nadie parece caer en la cuenta de que esas cifras dramáticas han llegado para quedarse, pues tardarán muchos años en volver, no a cotas asumibles -la falta de empleo nunca lo es, desde el punto de vista humano-, sino a las cotas en las que se encontraban antes de la crisis.Si nos centramos en los jóvenes, según datos del Observatorio Joven de Empleo, referidos al último trimestre de 2010, el 27,5% de los jóvenes españoles está en paro. Y eso, contando con que, a estos efectos, el Observatorio estira la franja de la juventud hasta los 35 años. A esa edad, desempleado, intentar formar una familia, alquilar -ya, ni en sueños, comprar- una vivienda y tener hijos, empieza a ser una quimera. Ésta es, posiblemente, una de las causas del progresivo envejecimiento de la población española, con repercusiones futuras -ya inevitables- en nuestro sistema de pensiones. Pero no quisiera entrar ahí. Al menos, no hoy.Andalucía tiene el dudoso honor de liderar, con Canarias, la tasa de paro juvenil, superando el 35%. Claro que, si nos fijamos en menores de 25 años, la tasa supera con holgura el 50%. También ocupamos posición de liderazgo en la temporalidad de este grupo de población.En la actualidad, y salvando los vaivenes de la estacionalidad en la evolución de las cifras de paro, seguimos creando algo más de un millar de parados por día, y en Andalucía la cifra supera los 200. Nuestra juventud busca salida en la


Andalucía tiene el dudoso honor de liderar, con Canarias, la tasa de paro juvenil, superando el 35%.

emigración -14.000 personas de España durante el primer trimestre, y 110.000 en los dos últimos años-, de la que se benefician especialmente los más formados. Pero, ¿y el resto de los jóvenes?Ante esto, podrían plantearse dos debates. El primero, es si ésta situación es sostenible, -incluso desde el punto de vista financiero- en un país, sin desembocar en el riesgo de que se produzcan altercados de orden social. Incluso el FMI -tan en boga últimamente por razones bien distintas-, denunció recientemente, tras encuadrar de nuevo a la economía española en el afamado grupo de los PIGS, el riesgo de que en nuestro país se produzca una generación perdida. Bien harían nuestros políticos en estudiar los efectos de que esa generación perdida se produzca, pues puede acarrear cambios sociales significativos.Las manifestaciones que se han convocado en varias ciudades españolas por el movimiento Democracia Real Ya y denominadas de forma genérica 15-M, pueden ser la punta del iceberg. Más allá de la participación esporádica de unos cuantos alborotadores antisistema -cuya actuación siempre termina fastidiando cualquier iniciativa-, lo curioso es que las manifestaciones reunieron a miles de personas en varias ciudades españolas a través de redes sociales. Salvando las distancias, cómo me recuerda esto a los movimientos de Túnez o Egipto.....Y es que no es justo, ni lógico, ni sostenible, que nuestros jóvenes soporten una tasa de paro de casi el 50%, que les imposibilita independizarse y vivir. Se trata de una generación indignada, que está llegando al hartazgo y el hastío, que no tiene nada -y por tanto, nada que perder-, y que manifiesta frente a la clase política -de

cuya capacidad no dudan, sino que la niegan abiertamente- que no son Ni-Ni´s, sino Ni-Ni-Ni’s: NI les creemos, NI les vamos a votar, NI nos van a callar.Ese NI nos van a callar, me preocupa. Me preocupa porque es el resultado de una situación derivada de la dejación de responsabilidades de la sociedad respecto del colectivo juvenil. Porque, a menudo, representa -¿podría en éste caso?- el germen de cambios más radicales. Porque no parece preocupar a nuestros políticos -mas centrados en la confrontación dialéctica, en adjudicarse como propias sus propuestas, y en tapar casos de corrupción-….Y sobre todo, me preocupa porque la precariedad económica en la que nos encontramos desembocará en nuevos recortes de prestaciones públicas, que sin duda agravarán la situación de éstos colectivos. ¿Serán estos los efectos de una generación perdida?

La urgencia de defender la empresa familiarEl segundo debate, tendría que ver con las medidas que serían necesarias para reducir éstas cifras. El empleo, especialmente en Andalucía, se basa en la PYME, emprendedores y autónomos. Básicamente, se trata, de empresas familiares en su casi totalidad. Éstas crean más del 80% del empleo total. Ya sé que es muy noticiable -además de obviamente poco deseable- el cierre de PC City en España, pero en Andalucía esa noticia puede afectar a unas 100 personas, que, probablemente, se colocarán -total o parcialmente- en las empresas candidatas a quedarse con las ubicaciones de la marca inglesa. Pero sólo el cierre en nuestra región de


130 agencias de viajes durante el pasado año afecta a cuatro veces más empleados, y con menos posibilidades de recolocación. Y es sólo un detalle.No hace mucho que la prensa se hizo eco de la presentación en Andalucía de un informe de PwC del que se desprendía que un total de 7.342 empresas habían presentado concurso en España entre 2006 y 2010, de las que un 35% eran empresas familiares. Los datos, para Andalucía, reflejaban que el número de empresas que habían concursado en el mismo periodo ascendía a 945, un 38% de ellas familiares.Con independencia de que habría que concretar y homogeneizar la definición de “empresa familiar” para poder extraer conclusiones definitivas, éstas representan a nivel nacional más del 70% del total empresas, un porcentaje del PIB superior al 65%, y un 80% del empleo privado. A nivel andaluz, la tradicional carencia de empresas grandes en nuestra tierra hace que se superen las cifras anteriormente mencionadas.Pues bien, si estas cifras son así, ¿cómo es posible que sólo un 38% de las empresas que han concursado sean familiares?; ¿es más resistente la empresa familiar?; ¿cuáles son las razones para esa resistencia?... La respuesta a estas preguntas es esencial para entender a éstas empresas y, teniendo en cuenta que son un verdadero sostén para el empleo, ayudar a su supervivencia. Una primera razón esgrimida es que las empresas familiares son más resistentes debido a su capacidad de hacer sacrificios durante la crisis. No es infrecuente ver que los dueños se reducen sus sueldos, e, incluso,

Las empresas familiares son más resistentes debido

a su capacidad de hacer sacrificios durante la crisis.

No es infrecuente ver que los dueños se reducen sus

sueldos, e incluso la familia apoya al negocio aportando mayor cantidad de trabajo.


la familia apoya al negocio aportando mayor cantidad de trabajo.Una segunda razón, también esgrimida en el informe, es que la empresa familiar es, generalmente, poco amiga de repartir dividendos. Estos beneficios que no son objeto de reparto a menudo se remansan en la empresa ayudando al fortalecimiento de la misma mediante el fomento de una mejor estructura financiera.En mi opinión, creo que a lo anterior hay que añadir una serie de características que se dan en este tipo de empresas, alguna de las cuales se señalan en otro informe de hace un año -ésta vez de E&Y- sobre empresas familiares europeas. Entre otras características, señalaría que se trata de empresas que tienen perspectiva a largo plazo -yo le llamaría proyección de futuro-, llegando a integrar a miembros de distintas generaciones familiares en la empresa. Se podría decir que han venido para quedarse. Para explicar lo que supone esa proyección de futuro, un ejemplo: a menudo oigo a los participantes en programas de San Telmo decir que una de las razones más importantes para seguir luchando en la vida, son los hijos. En las empresas familiares, al integrar a distintas generaciones en la empresa, se logra que ese sentido de proyección se inculque al negocio.Si, desde el punto de vista del pasivo del balance, el no reparto de beneficios redunda en una mejor estructura financiera; desde el punto de vista del activo del balance, dichos beneficios se invierten en más y mejores instalaciones. Según el informe mencionado, las empresas familiares, incluso, invierten más en innovación que las no familiares. Esto las ayuda a competir.La estructura de toma de decisiones suele estar más centralizada en las empresas familiares. Esto redunda en una rapidez de reacción, que hace que dichas empresas demuestren mayor flexibilidad –mayor capacidad de respuesta ante una crisis- y agilidad en el recorte de costes. Igualmente, sus órganos de decisión toman decisiones de forma más independiente, sin que la relación con empresas matrices o filiales les condicione.Por último, las empresas familiares mantienen relaciones más estrechas y fuertes con sus clientes. La utilización, en muchos casos, del apellido familiar en la denominación social del negocio, también ayuda a que los familiares se involucren en mantener relaciones de carácter duradero con el mercado. Por otra parte, la especial conjunción de familia y negocio deriva en una relación con los empleados distinta de la que es habitual en empresas no familiares, y consigue que dichos empleados se muestren mas motivados y dispuestos a ayudar en momentos de necesidad. Cierto es que uno de los ancestrales retos de la empresa familiar radicaba en avanzar en el proceso de profesionalización

de las misma, pero ya se ha recorrido mucho camino en ese sentido.Todo lo anterior hace que las empresas familiares, en su acepción más genérica, constituyan un instrumento de indudable valor para dar trabajo a nuestros jóvenes y reducir la lacra del paro. No es el sector público el que va a absorber nuestros desempleados, sino más bien el sector privado y, en concreto, la empresa familiar. Es por tanto imprescindible que la empresa familiar pueda contar con instrumentos de apoyo, alguno de los cuales recordaré de forma breve.Precisamente por lo peculiar de su estructura de propiedad y de sus órganos de decisión, las empresas familiares son, por decirlo de alguna manera, peculiares. Los accionistas y futuros accionistas deben de aprender a ser dueños, y los directivos, a gestionar y decidir. Y ambas cosas son igualmente importantes. Es muy poco probable que podamos contar con gestores profesionales externos si los accionistas en las empresas familiares no conocen perfectamente su rol, pues aquellos sentirán que carecen de la seguridad que les otorga estructuras empresariales de mayor dimensión. También es difícil que los accionistas sientan la necesidad de formarse como tales sin el concurso de directivos profesionales. Una primera palanca de apoyo podría ser perseverar en la formación distintiva.En éste sentido, cabe destacar que San Telmo está apostando de forma directa por la formación de accionistas y futuros accionistas, pero en su rol de dueños. El rediseño del curso Fundamentos de Empresa Familiar dirigido por el prof. Bartolomé Alarcón va dirigido precisamente a eso: a formar a las futuras generaciones a ser dueños. Para formarlos como gestores, ya están los programas generalistas. Y me da la sensación de que ese giro en el enfoque es diferencial respecto de otras instituciones.Un segundo punto de apoyo lo constituiría facilitar, por parte de la Administración, la creación y desarrollo de PYMES y empresas familiares. O, cuando menos, como diría nuestro presidente Eustasio Cobreros, que no molesten, y que resistan la natural inclinación de la Administración a intervenir. En cada paso. Para cualquier cosa.Alguien debería hacer ver este tema a nuestros políticos. El dilema es, ¿apoyamos a las empresas familiares para, de esa forma, ayudar a crear empleo, o nos seguimos olvidando de ellas?

Las empresas familiares, en su acepción más genérica, constituyan un instrumento de indudable valor para dar trabajo a nuestros jóvenes y reducir la lacra del paro.


La gran recesión del siglo XXI ha dejado un pa-norama mundial desolador: millones de personas sin trabajo, empresas destruidas, países desarro-llados que no pueden pagar sus deudas y tienen que ser rescatados, subida generalizada de im-puestos, drástica reducción del bienestar social, destrucción de riqueza y empobrecimiento de los países desarrollados, y más hambre y mise-ria en los países subdesarrollados. Ante tamaña destrucción y constatando que la economía es una actividad humana, consecuencia de las de-cisiones y acciones de personas, sean políticos y gobernantes, reguladores, auditores y calificado-res, banqueros, empresarios, trabajadores y ciu-dadanos, es obligado reflexionar sobre si la crisis era evitable y en qué grado ha sido causada por decisiones y acciones técnicamente incorrectas o éticamente perversas o inmorales.

Las limitaciones de la ciencia económicaA lo largo de la historia del pensamiento econó-mico los economistas han sido proclives a ex-plicaciones de las crisis y de los ciclos con un enfoque determinista. Según estas teorías, los ciclos son recurrentes, periódicos e inevitables,

obedeciendo a leyes económicas que se cum-plen inexorablemente. Descubrir y analizar estas leyes, así como los factores causantes y el ritmo de frecuencia de los ciclos, ha sido la labor prin-cipal de los investigadores, dando lugar a diver-sos modelos teóricos, explicativos y predictivos, de los ciclos y las crisis a lo largo de toda la his-toria del pensamiento económico.Factores como la acumulación de capital, los rendimientos decrecientes y la eficacia marginal del capital, la tecnología, la dinámica poblacio-nal y la calidad del capital humano, la educación y la cultura empresarial, y más recientemente el crédito, el endeudamiento y el desarrollo de los sistemas financieros, han sido las variables explicativas habitualmente manejadas por los economistas en sus modelos teóricos. Todo ello, ha dado lugar a la construcción de numerosos modelos estadísticos y econométricos, extrema-damente simplificados y deterministas, que pre-tenden predecir el futuro de la economía y sus ciclos de expansión y contracción. No tienen en cuanta la complejidad de otros factores no eco-nómicos de toda decisión y acción humana, así como de las consecuencias no económicas de

Fernando FacesProfesor del Área de Entorno Socio-Económico para la Dirección del Instituto Internacional San Telmo.

Causas éticas y económicas

Toda acción o decisión huma-na es esencial-mente ética, moral o inmoral, independiente-mente del grado de eficiencia o eficacia de la propia acción.

de la Gran Recesión(I parte1)

1. Un próximo artículo continuará con la evaluación técnica y ética de las decisiones y acciones de los protagonistas de la crisis.


sus resultados en otras personas y en la socie-dad en general, como pueden ser la confianza, el bienestar emocional y moral, el aprendizaje y los hábitos, las costumbres, el medio ambiente o la cultura, y el funcionamiento de las organiza-ciones sociales. A todas estas consecuencias no económicas de toda decisión o acción política o directiva, se les denominan “externalidades”, complementarias e independientes del resulta-do económico, y que al ser difícilmente medibles quedan fuera del ámbito de análisis, así como también del objetivo de la ciencia económica. Modelos teóricos que, por otra parte, han teni-do una reducida potencia predictiva a la vista de su incapacidad para anticipar la gran crisis financiera del 2008, que cogió por sorpresa a políticos, empresarios e investigadores, con las contadas excepciones de algunos economistas que si la anticiparon, pero que no fueron escu-chados y sí fueron calificados como auténticos aguafiestas. Investigaciones más recientes están introduciendo otros factores políticos, sociológi-cos, culturales y psicológicos como causas ex-plicativas del comportamiento económico, con aplicaciones parciales a parcelas concretas de la economía, como son las decisiones financieras en los mercados o la teoría de la elección públi-ca. No obstante, en la mayoría de los casos, son planteamientos con hipótesis de partida muy restrictivas, estructurados en modelos matemá-ticos o probabilísticos, que no contemplan en su integridad las complejas motivaciones de toda decisión y acción humana.Este enfoque positivista de la ciencia económica, que solo investiga lo que es mensurable o con-trastable empíricamente (falsable en terminología del filósofo K. Popper), limita el alcance predic-tivo de la ciencia económica como ciencia del comportamiento humano y empobrece el alcan-ce predictivo de sus modelos teóricos. En este sentido la ciencia económica y los departamentos de economía de las universidades anglosajonas han ejercido una gran influencia positivista sobre el enfoque esencialmente economicista de gran parte de las escuelas de negocios.

La dimensión económica y ética de las de-cisiones y acciones de direcciónCentrándonos en los agentes que tomaron las grandes decisiones que motivaron la gran rece-sión y crisis financiera, tenemos que señalar a los políticos gobernantes, los reguladores, los banqueros y gestores de fondos de inversión, de pensiones y de seguros, las agencias de calificación, los empresarios, los directivos, los trabajadores y los ciudadanos en su calidad de consumidores o inversores Exceptuando a estos últimos, las decisiones y acciones de todos ellos cabe clasificarlas bajo el concepto de dirección o management (público o privado). La gran pregunta que cabe hacer-

se es si la crisis tiene una de sus causas en los principios y valores subyacentes en los modelos de management de estos grandes decisores. Si limitamos la valoración del proceso de decisión y acción a la eficiencia y eficacia en la conse-cución del resultado económico (máximo benefi-cio o máximo crecimiento), podremos hablar de decisiones y acciones técnicamente correctas o incorrectas, en función de los resultados y sus consecuencias económicas sobre el decisor (empresa, banco o gobierno) y sobre otros agen-tes económicos (consumidores, inversores, etc.). En un enfoque más amplio podríamos valorar la calidad técnica de las decisiones en función de sus efectos económicos sobre los agentes im-plicados “Stakeholders” (accionistas, inversores, proveedores, trabajadores, e instituciones so-ciales más próximas). Bajo la perspectiva de la eficiencia y la eficacia valoramos las decisiones y acciones directivas con un enfoque puramente técnico y siempre desde la perspectiva de los resultados y las consecuencias económicas en los agentes implicados.A la vista de los resultados catastróficos de la crisis financiera podríamos analizar si estos negativos resultados económicos y sociales derivados de las acciones y decisiones de los responsables políticos y económicos han sido debidos a los erróneos fundamentos del mo-delo de management utilizado o bien a malas prácticas que incumplían las reglas del modelo de dirección. Pretendo defender que para ha-cer esta valoración no nos podemos limitar a la valoración de las reglas técnicas y buenas prác-ticas solo y exclusivamente desde el punto de vista de la eficiencia y eficacia en la obtención de los resultados económicos. Este enfoque re-sulta insuficiente y restrictivo para evaluar, tanto la bondad de las decisiones y acciones, como la valoración de sus consecuencias sobre todos los agentes implicados. Sin embargo, este es el enfoque habitual en la explicación de las causas de la crisis y del acierto o error en las decisiones y acciones directivas.


Partimos de la aceptación de que toda decisión de dirección emana de una persona o un con-junto de personas, con un determinado carácter, creencias, principios y valores, que configuran y definen su “ser”. Desde este supuesto toda de-cisión o acción es el despliegue y desarrollo “del ser”, y está impregnada de su carácter, valores y principios. Es la dimensión ética de toda decisión o acción humana, que va más allá y trasciende la eficiencia y eficacia en la consecución de los objetivos. La valoración ética de las decisiones y acciones no se limita a la valoración de los resul-tados en sí mismos, sino más bien a la evalua-ción de los valores y principios que la inspiran, así como a su intención, motivación o propósito. Una decisión y acción y su resultado económico puede ser bueno desde el punto de vista de la eficacia y eficiencia y malo desde su dimensión ética, por la baja calidad de los valores e inten-ciones y propósito que lo inspiraron. También po-demos afirmar que toda acción o decisión tiene un componente ético que es esencial a la propia acción, aunque este se ignore u oculte. Toda ac-ción o decisión humana es esencialmente ética, moral o inmoral, independientemente del grado de eficiencia o eficacia de la propia acción. Desde este punto de vista todo modelo de ma-nagement tiene una dimensión ética, en función de los principios y valores que lo inspiran, sean explícitos o implícitos (no manifiestos), siendo la esencia y el fundamento del modelo, que se complementa con una serie de reglas, normas y buenas prácticas para poder optimizar la con-secución de los objetivos perseguidos con la máxima eficacia y eficiencia. La dimensión ética

de toda decisión o acción, política o empresarial, hace referencia al propósito esencial y transcen-dente de la decisión y la acción, fundamentadas en los valores o antivalores que soportan el mo-delo de dirección: la responsabilidad o irrespon-sabilidad individual y societaria, la transparencia (verdad) u ocultación (mentira) de la información y de las propias decisiones, la prudencia o im-prudencia, la templanza o la codicia, el egoísmo o la solidaridad, la arrogancia y prepotencia o la humildad, la persecución del legitimo beneficio sin perjuicio de los demás o del bien común, la lealtad y la fidelidad a la misión última de la em-presa, la justicia o la injusticia en la apropiación de la riqueza y en su distribución entre trabaja-dores, accionistas, clientes y sociedad, etc…Muchos de estos principios, valores y conductas están recogidos en lo que hoy se entiende por Responsabilidad Social Corporativa, espléndida y brillantemente recogidos en los manuales de con-ducta aprobados por las asambleas y consejos de administración de las grandes empresas. Empre-sas que, algunas de ellas, han sido protagonistas de grandes escándalos financieros por su escasa transparencia, responsabilidad e imprudencia, lo cual nos lleva a cuestionar si la cultura y la res-ponsabilidad social corporativa de estas empre-sas eran pura imagen y estética hacia el exterior, ya que no estaban incorporadas ni eran coherentes con los fundamentos, valores, propósitos y prácti-cas del modelo de dirección que practicaban dia-riamente sus directivos y trabajadores. La gran crisis financiera ha puesto de manifiesto que muchos modelos de dirección o sus prácti-cas no cumplían con los mínimos requisitos éti-

La gran crisis financiera ha puesto de manifiesto que muchos modelos de dirección o sus prácticas no cumplían con los míni-mos requisitos éticos, y que el criterio de eficiencia y eficacia en la obtención de beneficios es un enfoque limitado que pueden llevar al desastre a toda una sociedad.


cos, y que el criterio de eficiencia y eficacia en la obtención de beneficios es un enfoque limitado que pueden llevar al desastre a toda una socie-dad. También podemos afirmar que la dimensión ética de las decisiones y acciones, sin eficien-cia y eficacia conduce a malos resultados, tanto para la empresa, como para la sociedad. Debe-mos de concluir que la única garantía de éxito de toda acción o decisión política o empresarial es cumplir simultáneamente con la dimensión ética y los requisitos de eficiencia y eficacia, para que esta tenga éxito desde el punto de vista de la contribución a la empresa, a los agentes impli-cados y a toda la sociedad.

La dimensión ética de las decisiones y ac-ciones de los gobernantes y reguladoresAlgunas de las causas de la crisis fueron la ex-cesiva liquidez creada por los bancos centrales, los imprudentes cambios regulatorios, como la abolición de la Ley Glass-Steagall que separaba la actuación de la banca comercial y de inver-sión, o la obligación impuesta por el gobierno de EE.UU a las instituciones financieras publicas FanniMae y FreediMae de conceder hipotecas, sin límite, de una manera indiscriminada y sin valorar la capacidad de endeudamiento de los prestatarios. También fue imprudente la deficien-te e insuficiente regulación de los productos de-rivados, titulaciones hipotecarias y otros produc-tos estructurados, que permitían externalizar el riesgo, sacándolo fuera del balance, sin ninguna exigencia de recursos propios que lo respalda-sen, lo cual provocó la explosión de crédito, y la infravaloración y la adversa selección de los ries-gos financieros, ya que estos, al final, acababan afectando a los poseedores de estos títulos, en la mayoría de los casos en manos de inverso-res extranjeros. También hay que añadir la falta de transparencia de unos productos opacos, de difícil valoración de sus riesgos por parte de sus inversores. Estas decisiones no solamente fueron técnicamente erróneas sino también im-prudentes e irresponsables, ya que generaron incentivos perversos a favor de la especulación y la persecución de beneficios extraordinarios a corto plazo. La falta de transparencia y la trans-ferencia de riesgos ocultos a otros inversores externos, propagó la crisis a bancos y terceros países de todo el mundo, provocando la gran catástrofe cuando las hipotecas que servían de soporte a estos productos derivados, dejaron de pagarse.El exceso de liquidez provocado por los Bancos centrales y los tipos de interés reales negativos provocaron una burbuja especulativa, tanto en el mercado inmobiliario, como en los mercados bursátiles, sin que nada se hiciera para evitarlo, bajo el pretexto de que la inflación de bienes y

servicios estaba controlada y que la inflación de activos inmobiliarios y financieros no era de su in-cumbencia. Por otra parte, la defensa a ultranza de la autoregulación de los mercados financieros y bancarios protagonizada por el presidente de la reserva federal (A. Greenspan) y su consejo de gobierno, posibilitó la existencia de conductas financieras perversas que hicieron que el siste-ma financiero se olvidara de su misión principal, que es la financiación de la economía real de las empresas y las familias, centrándose en la obtención del beneficio en el propio negocio fi-nanciero, sin creación de valor, riqueza o utilidad para la economía real. Lo que era un mero ins-trumento para la creación de valor y riqueza, se convirtió en un fin en sí mismo, y el dinero fluyó hacia los mercados financieros, inmobiliarios, y de materias primas, en decrimento de la econo-mía real, provocando, al mismo tiempo, fuertes subidas del precio de las viviendas y de los ali-mentos, lo cual causó hambre y miseria en gran parte de los países subdesarrollados. Estas ac-ciones o decisiones fueron irresponsables y sus consecuencias y resultados conculcaron tanto la justicia conmutativa como la distributiva. Como consecuencia de todo ello, se propicia-ron incentivos perversos en otros agentes finan-cieros, que guiados por la codicia, la falta de transparencia y los beneficios a corto plazo se olvidaron de que su misión última era la creación de valor real y la satisfacción de las necesidades de sus clientes.

Las agencias de calificación y el conflicto de interesesLas agencias de calificación son las garantes de la calidad de los activos financieros ante los inversores. Días antes de la quiebra de Lehman-Brothers, los productos derivados comercializa-dos por este gran banco de inversión obtuvieron la máxima nota de las agencias de calificación. Esta falta de objetividad, profesionalidad, res-ponsabilidad, transparencia y veracidad se ha atribuido a la existencia de conflicto de intere-ses. Las agencias de calificación cobran direc-tamente de los bancos cuyos productos van a ser certificados, de lo cual va a depender el éxito de su comercialización. A la conducta inmoral de las agencias de calificación había que aña-dir la irresponsabilidad de los órganos públicos reguladores y supervisores, que no controlaron, regularon, ni legislaron sobre la importante acti-vidad de estas agencias. En estos momentos, tanto Europa, como EE.UU están legislando sobre los modelos de valoración y las normas de conducta de estas instituciones, que todavía siguen operando sin ningún tipo de supervisión habiendo puesto en cuestión la solvencia de los países periféricos europeos.

A la conducta inmoral de las agencias de ca-lificación había que añadir la irresponsabili-dad de los ór-ganos públicos reguladores y supervisores, que no controla-ron, regularon, ni legislaron so-bre la importan-te actividad de estas agencias.

22 opinión santelmo 41 // junio 2011

Carlos González Barberán AD-1 Sevilla [email protected]

Una aproximación a la conveniencia de la investigación básica

Las escuelas de negocios son las entidades docentes que se ocupan, principalmente, de la enseñanza en dirección de empresas, en su más am-plio sentido. Desarrollan la ciencia em-presarial desde un punto de vista muy práctico y operativo, preocupándose esencialmente de la acción directiva, es decir, de aquellas decisiones que marcan el rumbo de la empresa dentro de una estrategia a medio y largo pla-zo, cuidadosamente meditada, en un contexto real generalmente complejo.Con ello, no se desea minimizar la en-señanza de las Facultades de Cien-

empresa, constituido por las pequeñas y medianas empresas, que son el 80% del conjunto empresarial.En efecto, las Pymes han surgido, principalmente, por emprendedores sin formación universitaria, que ya, desde su juventud, con frecuencia en el reducido círculo familiar, han desa-rrollado una idea empresarial original que satisfacía una necesidad social, en su más amplio sentido, no cubierta hasta entonces, un nicho de mercado singular. Son personas dotadas de una inquietud y clarividencia especial, com-plementadas con tesón y perseveran-

cias Económicas y Empresariales o de Dirección y Administración de Em-presas, pero habrá que convenir que éstas cumplen una importante tarea previa de formación de una parte de la juventud en los conceptos y técnicas de aplicación empresarial dentro del limitado ámbito universitario. Es decir, es una labor preparatoria, reducida a un colectivo que cursa estudios supe-riores, todavía no incluido en el mundo de la empresa. No son parte aun del ámbito empresarial y, además, dicha enseñanza deja de lado a la mayor parte los integrantes del mundo de la

Instituto Internacional San Telmo. Sevilla y Málaga (sede de Sevilla).

Reflexionessobre investigación y docencia empresarial

Harvard Bussiness School.Boston y Cambridge (sede de Boston).

23opiniónsantelmo 41 // junio 2011

London Bussiness School.Londres

Massachusetts Institute of Technology. Cambridge. USA.

cia, que intuyen donde están los euros y cómo recogerlos.Pero no se crea que éste es un maná que les llega graciosamente sin esfuer-zo. Precisamente, el tesón y la perse-verancia les sirven para, después de muchos fracasos, cosechar el triunfo de la idea definitiva, conformada, pre-cisamente, por las enseñanzas dedu-cidas de los errores iniciales. Posterior-mente, sólo se habla de sus triunfos, olvidando que están conformados con el temple de los fracasos.Estos jóvenes empresarios, general-mente, apenas tienen una formación elemental, quizás el bachillerato o la formación profesional, y, en el mejor de los casos, una titulación universitaria de grado medio, pues desde la ado-lescencia están trabajando, forjándose en el duro yunque de la competencia empresarial. Su intuición les lleva al de-sarrollo inicial de su empresa, a veces, de modo espectacular. Con frecuencia, conociendo sus limitaciones de las he-rramientas de aplicación empresarial, contratan técnicos, ingenieros, econo-mistas, etc. Pero llega un momento en que ni siquiera saben qué pedir o exigir a sus colaboradores titulados.En tal situación, es cuando surge la posibilidad de acudir a las escuelas de negocios, que tienen programas espe-cíficos de formación para empresarios jóvenes y de perfeccionamiento para empresarios con mayor experiencia, haciendo abstracción de la existencia o carencia de titulación superior uni-versitaria. Por tanto, cuando se habla

de formación empresarial, quizás se debiera precisar de formación de em-presarios, que es el verdadero objetivo de las escuelas de negocios, dejan-do para las facultades universitarias la primera acepción, que se limita al pequeño colectivo de los candidatos a técnicos y directivos del mundo de la empresa que, raramente, llega a ser empresario, y que constituye la masa de empleados por cuenta ajena más o menos distinguidos.Según lo anterior, la formación de em-presarios exige un planteamiento que no suele coincidir con el de las Facul-tades empresariales, pues no pone el acento en las herramientas teóricas de la técnica empresarial, aunque no las olvida, sino en los mecanismos con-ceptuales de la acción directiva, que, generalmente, se adquieren como fru-to selectivo y consciente de la expe-riencia. En la vida empresarial, un em-presario se enfrenta cada año con 2-4 problemas diferentes: el lanzamiento de un nuevo producto, la adquisición de una técnica diversa, la reducción de gastos por la coyuntura del mercado, etc. El resto es rutina. Tales nuevas actividades le exigen el estudio de he-chos del entorno, alternativas, criterios de valoración, etc., hasta la decisión final y la acción necesaria para llevarla a la práctica. Los resultados, errores y posibles correcciones enriquecen el acervo de conocimientos prácticos del empresario, la experiencia, de forma que, al cabo de unos 40 años de vida activa, el dirigente de empresa, com-

pletamente formado, se ha enfrentado y resuelto unas 120 situaciones proble-máticas originales, las que, verdadera-mente, conforman su destreza empre-sarial.¿Pero hay que esperar 40 años para conseguir tal formación integral? Tal pregunta es la que se plantearon las primeras escuelas de negocios, como Harvard, a principios del siglo XX. ¿Cómo acelerar este proceso de tantos años? Había que enfrentar a los empresarios en formación, directa-mente, ni siquiera a un centenar de ca-sos o problemas reales de la empresa, sino a varios centenares de ellos en un periodo más corto de tiempo de uno o dos años, obligándoles a examinar los condicionantes que concurren en cada uno y a tomar las decisiones de direc-ción correspondientes. Era un entrena-miento de la acción directiva muy rea-lista y práctico que exigía, no obstante, el estudio y discusión de centenares de casos reales de empresas, pero que permitía la ganancia de experien-cia aceleradamente. Así nació la ense-ñanza activa o método del caso, que se ha significado como el método de elección para la formación de los em-presarios. La preparación de los casos constituye la investigación aplicada de las escuelas de negocios, complemen-tada con notas técnicas monográficas y algunos textos de ciencia empresa-rial. Un caso describe la situación real de una empresa con objeto de reflexio-nar sobre ella, examinar sus caracterís-ticas principales, diagnosticar sus pro-


blemas, plantear las alternativas que se presentan para resolverlos, valorar estas alternativas con arreglo a unos criterios que permitan elegir una de ellas, realizar el plan de acción corres-pondiente y llevarlo a cabo.El estudio y desarrollo de un caso em-presarial se realiza por uno o más pro-fesores especializados en equipo, que recogen todos los datos significativos de una empresa real y de su entorno, en un momento y situación determi-nados, de acuerdo con el permiso y la colaboración activa de los dirigen-tes de la empresa en cuestión. Es un trabajo minucioso y perspicaz de va-rios meses por parte de los profesores citados, que después lo redactan no como una mera crónica de acciones y resultados, sino como un documento operativo que permite aplicarlo inme-diatamente a la formación empresarial. Para ello, presenta varias capas de la realidad, más o menos explícitas, que hay que aflorar en el estudio y discu-sión de los casos, no sólo con un ob-jetivo pedagógico de carácter técnico, sino, sobre todo, para el desarrollo de las capacidades directivas, lo que per-mite, con frecuencia, aportar solucio-nes inéditas a los gestores de la em-presa. Es decir, se estimula el ejercicio activo de las capacidades directivas de los empresarios en formación, que les lleva a propuestas originales que coin-cidirán o superarán a las de la vida real de la empresa estudiada.Esta investigación aplicada es cons-tante y permanente en las escuelas de negocio, un trabajo sistemático sobre nuevas empresas porque el contexto económico y tecnológico cambia con

rapidez, y las conclusiones que se obtienen de casos antiguos, con fre-cuencia, no se pueden aplicar al mo-mento actual. También el ámbito geo-gráfico tiene importancia porque en un mundo crecientemente globalizado, el contexto español y, particularmente, el andaluz no satisfacen todas las ex-pectativas de las empresas, obligadas a cubrir los mercados regionales, na-cionales y continentales. Por ello, hay que disponer de casos de muy diverso tipo, actualizados, para poder plan-tearlos en los programas de formación empresarial. Con frecuencia, el caso de una empresa emblemática, que tiene un indudable éxito cuando se presenta y que es solicitado por otras escuelas de negocios, al poco tiempo de su es-treno se queda obsoleto, porque dicha empresa, en el periodo transcurrido entre su estudio y los primeros progra-mas en que se imparte, ha cambiado su estrategia. Ello no quiere decir que se anule completamente a efectos do-centes, pero puede causar extrañeza entre los participantes que conocen el sector. Por esto, es frecuente hacer su-cesivas ediciones del caso para cada etapa posterior de la empresa, que se denominan B, C, etc. También se utiliza esta ordenación por letras para casos de utilización secuencial. En de-finitiva, las enseñanzas de una escuela de negocios no pueden quedar anqui-losadas en el tiempo, sino que deben basarse en la vanguardia de las empre-sas punteras del ámbito geográfico al que se pueda llegar, porque la gestión empresarial es una ciencia activa que continuamente se alimenta del acierto de emprendedores innovadores que

Una forma aconsejable, aunque no la única, de

adquirir la formación in-vestigadora es hacer un doctorado, que permite

acostumbrarse a una sistemática de trabajo y

de elaboración de pensa-miento de gran utilidad.

Cuando se habla de formación empresarial, quizás se debiera pre-cisar de formación de

empresarios, que es el verdadero objetivo de las

escuelas de negocios.

Insead.Sevilla y Málaga (sede de Sevilla).

Instituto de Estudios Superiores de la Empresa, IESE.Barcelona y Madrid (sede de Barcelona).


perciben con anticipación las oportuni-dades del mercado y descubren cómo satisfacerlas adecuadamente.La investigación aplicada, centrada en la escritura de casos empresariales emblemáticos, es, con toda seguridad, la investigación principal que debe rea-lizar una escuela de negocios y, quizás, deba ocupar, como mínimo, el 80 % de su actividad investigadora. Hay que insistir en que la docencia empresarial es el objetivo principal de toda escuela de negocios, y los casos constituyen el material de elección para impartirla.Pero una reflexión personal del autor pone de manifiesto que es una inves-tigación “a toro pasado”, de vida re-lativamente efímera, que aporta poco pensamiento original. El ideal es an-ticiparse a los hechos, averiguando las tendencias que van a imperar en los tiempos futuros. Pero esto sólo se puede lograr con una investigación bá-sica, que se puede calificar de científi-ca, que permite generar pensamiento propio cultivando parcelas de proble-mática empresarial inédita. Es lo que se conoce como formación de pensa-miento propio de una escuela, como el monetarismo caracterizó a la escuela de Chicago, o el más cercano y reciente modelo de gobierno en política de em-presa, original de los profesores Valero y Lucas, característico del IESE. Tal pen-samiento puede trascender del ámbito local de dicha escuela para ser aprecia-do y seguido por otros círculos de pen-samiento foráneos. Es una investiga-ción pura, de aplicación posterior, pero más permanente, que da el prestigio de la originalidad y de la anticipación a la escuela de negocios que la realiza.

Pero esta investigación básica, que completaría el 20 % de la actividad in-vestigadora de toda institución docente empresarial, sólo puede ser abordada por profesores investigadores “senior”, suficientemente formados, que, domi-nando la rutina de la ciencia empresa-rial de su especialidad, se encuentran en la cresta de la ola del conocimiento y están en condiciones de aventurarse en los interrogantes que su propia in-tranquilidad científica les plantea. Den-tro de su área empresarial, habrá otros profesores jóvenes o en formación que podrán constituir con él un grupo investigador de suficiente potencia, porque el trabajo solitario tiene pocas posibilidades de prosperar. Estos pro-fesores jóvenes tienen que aprender a investigar, manejando la bibliografía mundial sobre el tema, apreciando los huecos de pensamiento, bajo la direc-ción del profesor senior, probablemen-te, un doctor de cualquier especialidad del mundo empresarial, con atisbos de líneas propias de investigación.Una forma aconsejable, aunque no la única, de adquirir la formación inves-tigadora es hacer un doctorado, que permite acostumbrarse a una siste-mática de trabajo y de elaboración de pensamiento de gran utilidad. Causa sonrojo cómo profesores de algunas escuelas de negocios ni siquiera sa-ben poner las citas bibliográficas, que obedecen a reglas internacionalmente aceptadas.La obtención del grado de doctor, además de la formación investigado-ra, permite llegar a la posición más elevada de la categoría académica, de la carrera profesoral, que confiere ofi-cialmente la “venia docenti”, es decir, el permiso oficial para enseñar o títu-lo oficial de profesor. Ello, aparte del prestigio que confiere a la institución (todos los profesores de las mejores escuelas de negocios son doctores), logra llenar satisfactoriamente las exi-gencias académicas que las autorida-des oficiales puedan reclamar para el reconocimiento de la validez de algu-nos de los estudios que se imparten en dicho centro. En España, este organis-mo del Ministerio de Educación es la ANECA o Agencia Nacional de la Eva-luación de la Calidad y la Acreditación. Tal acreditación de una institución pri-vada se extiende no sólo al contenido de los programas y a las instalaciones, sino también al claustro de profesores,

que debe tener un elevado porcentaje de doctores. Incluso, las mejores es-cuelas de negocios suelen vestirse con el “hábito universitario”, albergándose en el seno de una institución de este tipo, lo que les permite dar un carácter oficial a ciertos títulos, como el master, que con las nuevas orientaciones de Bolonia para la Unión Europea, cons-tituyen ya un grado reconocido previo al doctorado.Los investigadores que cultivan pensa-miento original propio, que se anticipan a los acontecimientos o que, al menos, los explican precozmente, se constitu-yen en líderes de opinión de los hechos empresariales de origen económico-financiero, tecnológico, comercial o de factor humano que preocupan a la so-ciedad. Son respetados en los medios políticos y sociales, su opinión es teni-da en cuenta en los círculos oficiales, se publica en los medios de difusión de todo tipo y, todo ello, repercute en el prestigio de la institución a la que per-tenecen.El adocenamiento en la rutina de los casos, aun reconociendo lo esencial de su función en la formación de empre-sarios, el contemplar sólo el proceder ajeno en fórmulas conocidas de anti-guo, termina oliendo a rancio y puede conducir a un narcisismo autodestruc-tivo de la docencia empresarial.Hay que reconocer que este es un tema polémico y, quizás, plantea una cuestión de prioridades, que sería objeto de planificación a lo largo del tiempo, como objetivos a medio y lar-go plazo de una escuela de negocios no determinada. En todo caso, es un planteamiento personal del autor, con toda la subjetividad que ello implica.

La investigación aplica-da, centrada en la escri-tura de casos empresa-riales emblemáticos, es, con toda seguridad, la investigación principal que debe realizar una escuela de negocios.

Stanford Graduate School of BusinessStanford. California


El sector aeronáutico, en un momento clave de sudesarrolloUn sector que sale con fuerza de la crisis y un país que afronta una recuperación lenta. A nuestra in-dustria aeronáutica se le plantea un reto complicado para no perder competitividad, un escenario en el que la gestión directiva puede ser crucial.Pedro Sanz MarcosE-MBA 08


Un vistazo a los números del sectorEspaña representa, aproximadamente, un 1% del negocio aeronáutico mundial y un 3,2% del europeo, con una factu-ración en 2008 ligeramente superior a los 5.000 millones de euros (un 0,6% del PIB). Curiosamente, genera más empleo en proporción, ya que en Espa-ña trabajan el 1,6% de los empleados totales del mundo en el sector aeronáu-tico y un 5,2% del total europeo.En el ámbito empresarial, España se considera como el tercer polo aero-náutico europeo en relevancia, al ser socio fundador de la alianza entre la francesa Aèrospatiale-Matra, la alema-na DASA y la española Construcciones Aeronáuticas, S.A., que dio lugar en el año 2000 al consorcio EADS (Euro-pean Aeronautic Defence and Space Company), un gigante aeronáutico con una facturación superior a los 40.000 millones de euros. España es, asimis-mo, sede del negocio militar de Airbus (Airbus Military). En los últimos años ha experimentado un espectacular crecimiento debido a la contribución de nuestras empresas a los avances tecnológicos de la aeronáutica militar y al incremento de su presencia como

proveedores de primer nivel en los pro-gramas comerciales más relevantes de Airbus, filial del Grupo EADS.En el caso particular de Andalucía, no se puede hablar de nada que no sea crecimiento, incluso, en los dos últimos años, en los que la crisis económica mundial ha afectado a la práctica to-talidad de los sectores industriales. De los poco más de 400 millones de euros de facturación en 2001 se ha pasado a los casi 1.540 millones de 2009, y la previsión es que el sector siga crecien-do gracias a los pedidos y a los nuevos programas que anuncian las grandes empresas tractoras de la industria ae-ronáutica, que, a nivel mundial, con-sidera ya iniciada la recuperación. El crecimiento del empleo ha sido acorde al de la facturación, estando en 2009 en torno a los 8.700 puestos de traba-jo, con un incremento de más del 15% con respecto del año anterior, sobre todo, en el segmento de alta cualifica-ción.

Retos a los que se enfrentan las empresas andaluzasCon una facturación de más de mil millones de euros en 2009 y una po-


lítica de fuerte tendencia hacia la sub-contratación, las empresas tractoras que operan en el sur de España crean un clima muy interesante para el cre-cimiento y mantenimiento del sector aeronáutico auxiliar en Andalucía, la segunda comunidad autónoma en facturación, por detrás de Madrid en términos de industria aeronáutica y ae-roespacial.De hecho, se puede mirar hacia atrás en el tiempo con mucho orgullo y comprobar que se han conseguido grandes éxitos, como la importante carga de trabajo en programas comerciales de alto impac-to mediático, como el A380, la apuesta que Airbus ha hecho por la tecnología de vanguardia andaluza con los paquetes de trabajo del A350XWB, o la línea de mon-taje final del avión de transporte militar A400M, cercana ya al comienzo de su producción a plena capacidad.Sin embargo, muchas de las empresas que han nacido en esta región a raíz de contratos con grandes tractoras se mantienen hoy con una dependencia casi total de las mismas, con porcentajes que llegan a superar, en algunos casos, el 90% de la facturación con un mismo cliente. Como término medio, el 35% de la facturación de las empresas auxiliares andaluzas depende, exclusivamente, de las grandes tractoras del sector, todo un reto de desarrollo comercial que nues-

tras empresas deben afrontar.El momento actual es, por tanto, cru-cial para el sector aeronáutico anda-luz. Por un lado, ha de consolidar con fuerza todo lo conseguido y, por otro, debe adaptarse a las exigencias de un nuevo mercado mucho más competi-tivo, caracterizado por las siguientes tendencias clave:

1. Globalización del sectorEl duopolio entre EEUU y Europa (su-mando ambas se tiene un 93% de la facturación mundial), o lo que es casi decir lo mismo, entre EADS y Boeing, tiene sus días contados. China ya ha despertado como cliente y como fa-bricante, apostando fuertemente por una mano de obra barata, India ya está proponiéndose como polo fundamen-tal en el sector de la ingeniería y los servicios, y países emergentes como Brasil ya están haciendo una compe-tencia importante con productos espe-cíficos para ciertos nichos de mercado. Si sumamos el renacer de Rusia como competidor, se puede afirmar sin te-mor a equivocarnos que estamos en los albores de un nuevo orden mundial aeronáutico, que se caracterizará por ser ultracompetitivo. El sector se está globalizando y, pronto, las alianzas y las estrategias internacionales serán de vital importancia.

La situación en laque se encuentra elsector pide a gritosun aumento de lacompetitividad detodas las empresas y,por tanto, de nuestrasempresas.


Andalucía tiene un gran potencial empresarial en el sector aeronáutico: saber gestionarlo y llevarlo a un modelo de éxito depende de las capacidades direc-tivas de las personas que forman el alma de esas empresas.

2. Globalización de las empresasNo sólo se globaliza el sector, las em-presas mismas tienen que afrontar que en una cadena de suministro tan compleja y especializada como la ae-ronáutica, salir al exterior no es una opción, es un deber. La complicada gestión de las no paridades Euro-Dólar y la presencia en todos los mercados importantes es fundamental para salir victorioso en la adjudicación de contra-tos estratégicos. En el lado humano, ni que decir tiene que fomentar un de-sarrollo multicultural en la empresa es fundamental para la apertura a nuevos mercados y horizontes, otro reto que hay que asumir para no fracasar.

3. Demanda creciente de serviciosEl verdadero futuro que marcará la evolución del sector se orienta a los servicios. Ya ha comenzado una era en la que los gobiernos y usuarios no demandarán sólo aeronaves, sino servicios de control y patrulla maríti-ma, servicios de repostaje en vuelo, de seguridad, mediante aeronaves no tripuladas, de control medioambiental, de actuación y alerta temprana, y un largo etcétera que no hará sino crecer. La cadena de suministro verá cómo se añade un eslabón en la parte final, los integradores de servicios que irán mucho más allá de la fabricación de aeronaves.

4. Nuevas exigencias medioam-bientalesCon un crecimiento anual medio en torno al 5%, que a buen seguro se incrementará tras la superación de la crisis económica actual, la saturación del espacio aéreo ya está demandan-do actuaciones urgentes en materia de eficiencia medioambiental y respeto a la naturaleza. La industria afrontará el reto de producir aviones menos ruido-sos, con menores consumos de com-bustible y fabricados con materiales que dañen lo menor posible a la Na-turaleza.

La innovación como vía de solu-ciónLa situación en la que se encuentra el sector pide a gritos un aumento de la competitividad de todas las empresas y, por tanto, de nuestras empresas. Ya se trabaja en ello: una clara vertiente de ese aumento de competitividad se está consiguiendo por la vía de alianzas es-tratégicas, fusiones y adquisiciones y colaboraciones en busca de sinergias. De este modo, Andalucía ha dado un paso firme con la consolidación del grupo Alestis, un grupo empresarial de capital mayoritariamente andaluz, y que nace ya convertido en un provee-dor de primer nivel de los programas tecnológicamente más punteros de Airbus, como el nuevo avión comer-cial A350XWB, llamado a ser uno de los aviones más eficientes y ecológicos del mercado.Pero la apuesta más importante tiene que ir necesariamente por la vía de la innovación. Los países emergentes se han convertido ya en actores de impor-tancia en la industria, entrando fuerte-mente en el mercado en campos como las aeroestructuras o el tratamiento de materiales y de superficies aeronáuti-cas, en los que las industrias europeas están viendo crecer la competencia y reducir sus márgenes.Es en las actividades aeronáuticas de mayor valor añadido, como los com-ponentes electrónicos embarcados, los sistemas de avión, las nuevas tec-nologías de control de tráfico aéreo, las aeronaves no tripuladas (UAVs) o los servicios, en las que las empresas andaluzas, españolas y europeas de-ben poner todos sus esfuerzos para no perder competitividad y seguir a la vanguardia de la industria.Y la única manera de conseguirlo es a través de la innovación. En el sector ae-ronáutico, incrementar de forma conti-nuada la inversión en Investigación y Desarrollo no sólo es importante, sino que llega a una trascendencia tal que, quien deja de lado esta estrategia, está

prácticamente condenado a la pérdida de competitividad.

La formación directiva, necesariaEn Andalucía, nuestras empresas es-tán haciendo los deberes en I+D, y las instituciones públicas han comprendi-do que la inversión en este sector es clave para su desarrollo. En los últimos años, se ha visto cómo la Escuela de Ingenieros Industriales de Sevilla in-corporaba con gran éxito la titulación de Ingeniero Aeronáutico a su oferta, y sus egresados con un paro prácti-camente nulo en cada especialidad cuando acceden al mercado laboral. Se ha asistido a la creación del Centro Avanzado de Tecnología Aeroespacial (CATEC), gestionado por la Fundación Andaluza para el Desarrollo Aeroespa-cial, que apoya tecnológicamente a las empresas del sector; y se ha visto cre-cer parques empresariales aeronáuti-cos en Sevilla y Cádiz que favorecen el crecimiento y la creación de sinergias entre sus empresas.La semilla está puesta y el primer paso se ha dado, pero, como bien se sabe, las empresas son las personas que las forman, y es necesario canalizar todos estos esfuerzos y, sobre todo, el poten-cial de los jóvenes que están llegando desde la Universidad y desde los pro-gramas de formación específicos para el sector que ya están en marcha.Los expertos del sector en recursos humanos, distintos estudios realizados por consultorías y los propios directivos actuales coinciden en que el personal especializado y formado a un alto nivel técnico está creciendo espectacular-mente en los últimos años. Por tanto, la formación directiva debe ocupar un papel muy importante en la configura-ción del perfil de aquéllos que están lla-mados a liderar el futuro de esta indus-tria. Andalucía tiene un gran potencial empresarial en el sector aeronáutico: saber gestionarlo y llevarlo a un modelo de éxito depende de las capacidades directivas de las personas que forman el alma de esas empresas.


PARÁLISIS POR ACCIÓN

Somos cada vez más ágiles mentalmente, nuestra capacidad de análisis y procesamiento está creciendo, pero la de concentración cae en picado. Al poner la lupa sobre las causas, si necesitamos encontrar un culpable, podemos señalar en gran medida con el dedo acusador a la revolución en la que están inmersas las tec-nologías de la comunicación. Puede culparse en cierta medida a Internet, sus redes sociales, sus correos electrónicos. Estamos a punto de llegar a los dos mil millones de internautas, casi el 30% de la población mundial. Las cifras no paran de crecer, y es que la red ha dejado de ser ámbito exclusivamente profesional y se ha independizado de los ordenadores.En 2011 habrá casi tres móviles por persona en España y la mi-tad de sus poseedores entre 15 y 35 años navegan todos los días desde su terminal móvil. Los números siguen aumentando geométricamente gracias a la visión de futuro de gente como Ste-ve Jobs, que nos genera la necesidad antes siquiera de nosotros intuirla. Las llamadas tabletas, van a venderse a un ritmo de 4,5 millones al trimestre durante este año. De otro lado, ya existen unas 150.000 aplicaciones de descarga disponibles para termi-nales móviles. La explosión de información disponible requeriría otra teoría similar a la del Big Bang. Hoy hay más de 70 millo-nes de blogs y 150 millones de páginas web, aumentan a razón de 10.000 a la hora. Ya en el 2006 se crearon registros digitales equivalentes a todos los libros escritos durante la historia de la humanidad.Ahora, llegar al puesto de trabajo y sentarse al ordenador, requiere abrir una decena de programas, responder a mails y despertar a las redes sociales a cada rato. No son escasas las ocasiones en las que nos sorprendemos a nosotros mismos saltando sin cesar de una aplicación a otra, de una web a otra, de un chat a otro. El ordenador es ya una magnifica máquina multitarea y nos está arrastrando a su modelo, a su manera de trabajar. Nosotros mis-mos somos, cada vez más, seres multitareas. Cada vez hacemos más cosas a la vez, llevamos adelante varios asuntos de forma simultánea, eso sí, trabajos y cuestiones que requieren escasa reflexión y profundización.

SAntonio Aguilera Nieves, E-MBA 2007


Porque, a la vez que aumentamos nuestra capacidad multita-rea, a la vez que nos volvemos más saltarines, yendo sin parar de un trabajo a otro, de un problema a otro, de un proyecto a otro, disminuimos el tiempo que dedicamos a asuntos que requieren concentración, meditación, abstracción. El proceso en el que nos han envuelto los nuevos ritmos de trabajo, marcados por la inmediatez de la comunicación, hace que cada vez seamos menos capaces de estudiar y anali-zar largos artículos, de llevar una lectura hilada de libros de lomo ancho, de profundizar en áreas de trabajo que requieren muchas horas de atención y concentración. En demasiadas ocasiones, acabarse la novela que suele acompañarnos en nuestra mesita de noche se está convirtiendo en un importante hándicap. Cuando abrimos el archivo adjunto que acompaña al correo electrónico y comprobamos que tiene más de diez páginas, dejamos su lectura para otro momento más tranquilo. La exigencia de que los informes deben ser cortos, precisos, directos, de apenas tres párrafos se está convirtiendo en una

directriz generalizada. Una lectura sosegada y continuada por más de media hora está quedando recluida a círculos místicos, literarios o científicos. Cuando en los proyectos de organización de empresas se le pregunta a las personas sobre sus funciones, sobre sus tareas, y se les pide que las describan y que les asignen a cada una de ellas el tiempo que les dedican, es sorprendente cómo, en demasiadas ocasiones, las opciones de “Responder a mails”, “Buscar en Internet”, puede acaparar el 30% y hasta el 40% del tiempo de trabajo en puestos que requieren formación superior y amplia experiencia para ser ocupados. Como promedio, las personas que trabajan con un ordenador, tienen ocho venta-nas abiertas y saltan de una a otra cada veinte segundos.En cualquiera de los casos, debemos ser conscientes que, en última instancia, la manera en la que se usa el ordenador, la red, el móvil es una decisión personal, individual, pero cuando tus clientes, tus compañeros, tu jefe entiende/supone/presupone que has leído el mail que te ha remitido apenas unos minutos antes, estés donde estés, si no lo haces, tu futuro profesional puede verse dañado. La tecnología y el uso de las redes de comunicaciones están modificando las pautas de trabajo. Y estos cambios han llegado para quedarse. Sus ventajas no deben hacernos olvidar que también tiene inconvenientes.Para clarificar la situación, para establecer prioridades, ritmos y escalas de atención es necesario distinguir entre el acceso a las redes de información y su forma de uso. Hasta hace muy poco la posibilidad de acceder a la red en cualquier sitio, a

El ordenador es ya una magnifica máquina multitarea y nos está arrastrando a su modelo, a su manera de trabajar. Nosotros mismos somos, cada vez más, seres multitareas.


cualquier hora era un privilegio. Durante ese período, los que contaban con acceso, presumían de ello, respondiendo al instante al correo electrónico desde el dispositivo móvil, o enviaban correos electrónicos desde la estación, desde el aeropuerto que podrían haber esperado unas horas. La co-nexión otorgaba estatus, incluía un mensaje subliminal para el destinatario, independiente del contenido en sí del texto, del archivo adjunto, de la imagen, del video. El envío llevaba implícito un mensaje de poder y superioridad.El abaratamiento, la comodidad, la facilidad del acceso ha hecho que este aspecto deje de ser diferencial. Disponer hoy de conexión es un apartado básico, el acceso es práctica-mente universal y el teléfono móvil se ha convertido en una extensión del ordenador. La capacidad de acceder a la red ya no es diferencial, al contrario, en muchas ocasiones los individuos muestran cierto rechazo ante la imposibilidad de desconectarse de la red. Las interrupciones del ordenador se trasladan hoy con nosotros en el bolsillo de la chaqueta.Un trabajo realizado por la Universidad de Standford, fa-mosa por su implicación con los avances tecnológicos ha demostrado que las personas, llamados “multitarea inten-sivos”, es decir, aquellos que abren el correo a menudo, hablan por teléfono, escuchan música y realizan simultánea-mente otras labores, son menos productivos. Se produce una crucial paradoja: tener la sensación de estar ocupado al tener varias cosas pendientes de hacer, de ver, de leer, tranquiliza, pero nos hace menos eficaces. Los neurocientí-ficos lo tienen comprobado. El cerebro tiene una capacidad limitada pues gestiona la información por diversos “cana-les” que trabajan en paralelo: el visual, el verbal, el auditivo. Cuando alguno se sobrecarga, se vuelve ineficiente.Volvernos saltarines nos permite hacer muchas cosas a la vez, podemos presumir de ser multifuncionales, polivalen-tes. Eso sí, a veces, estar en diez cosas a la vez, puede provocar que no estemos en ninguna. Las redes de la in-formación y la comunicación pueden estar fabricando una generación completa de maestros liendre. David Levy, en una conferencia titulada “No time to think”, explicaba: “Ne-cesitamos una ecología de la información para luchar con-tra las formas agresivas de polución mental que afectan a nuestras vidas”. Diversos autores como Robert Simone, Tommy Poggio, Mi-haly Csikszentmihalyi, Kahneman han estudiado la atención y han demostrado que es un recurso psicológico limitado. La multitarea nos ocupa, y, en demasiadas ocasiones, nos pre-ocupa en si misma, genera estados de presión, tensión, an-siedad, estrés; pero cuando levantamos la vista la sensación de escaso avance profesional y personal nos aplasta. Para hacernos grandes, para construir proyectos memorables, te-nemos que fijar nuestra atención en unos cuantos apenas, dejando margen y espacio suficiente para el estudio, la re-flexión y la meditación, amasando el tiempo suficiente y ne-cesario que nos permita profundizar en los entresijos de cada uno de ellos, en su conocimiento, en sus problemas, en sus soluciones aunque para ello tengamos que tomar la terrible decisión de desconectarnos durante toda la mañana.

A la vez que aumentamos nuestra capacidad multitarea, a la vez que nos volvemos más saltarines, yendo sin parar de un trabajo a otro, de un pro-blema a otro, de un proyecto a otro, disminuimos el tiempo que dedicamos a asuntos que requieren concentra-ción, meditación, abstracción.


José María González-AlordaE-MBA 03

El 9 de mayo de 1950, tuvo lugar la Declaración Schuman, primera propuesta oficial para la construcción de una Eu-ropa integrada. En esa fecha, en París, se convocó a la prensa a las 6 de la tarde en el Salón del Reloj del Ministerio de Asuntos Exteriores, en el Quai d’Orsay, porque se iba a hacer pública una “comunicación de la mayor importancia”. Las primeras líneas de la Declaración del 9 de mayo de 1950, redactada por Jean Monnet y comentada y leída ante la prensa por Robert Schuman, ministro francés de Asun-tos Exteriores, expresan claramente la ambiciosa magnitud de la propuesta. El texto comienza así: “La paz mundial no puede salvaguardarse sin unos esfuerzos creadores equi-parables a los peligros que la amenazan. (…)”En los días que escribo este artículo, alcanzamos el 61º aniversario de una Europa que celebra su onomástica con los achaques propios de la edad, pero, como también es propio de la edad, a Europa le han aparecido manchas en la piel, propias de sus prolongadas exposiciones a un sol cálido y chispeante, manchas que se tornan en tumores malignos. Si esta metáfora no te resuelve a donde voy, yo te lo explico. La exposición sin protección al sol de los nacio-nalismos disolventes ha provocado en Europa que se dis-paren los indicadores tumorales, que están siendo tratados por las Instituciones Europeas con la discreción de quien tiene algo que ocultar, de qué avergonzarse, o ambas.Sígueme un poco más, nos pasearemos por lugares que te sorprenderán…Como dice Lord Acton en su Ensayo sobre el concepto de Nacionalidad (1862)“: la nacionalidad no aspira ni a la libertad ni a la prosperidad, sino que, si le es necesario, sacrificará ambas a las necesidades imperativas de la cons-trucción nacional”. La Alianza Libre Europea (ALE) es una coalición política europea que reúne 33 partidos regiona-listas, autonomistas e independentistas representados en

trece Estados miembros de la Unión Europea. Todos ellos defienden una mayor descentralización política basada en particularidades culturales y étnicas. En su opinión, la mejor manera de acceder a una dimensión europea es construir una Europa basada en los diferentes “pueblos”. La forman partidos como la N-VA flamenca, vascos (PNV, EA), galeses (Plaid Cymru), escoceses (SNP), corsos (Partitu di Nazio-ne Corsa), catalanes (ERC), gallegos (BNG), aragoneses (CHA), andaluces (PA) y otros.Pero ¿qué pasaría si, como ocurre con la N-VA en Bélgi-ca, un partido político con semejantes ideas representara algún día mayoritariamente el sentir del conjunto de los europeos? Es sencillo, basta con visitar su web. En ella, ALE muestra un plano de Europa remodelada a su gusto, fragmentada en racimos de estados étnicos. Se distingue, por supuesto, a Flandes, constituida por la región flamenca y también por dos territorios anexos: Bruselas y el depar-tamento francés de la región Nord-pas-de-Calais. El País Vasco incluye Navarra y el País Vasco Francés. Cataluña recupera la Cataluña francesa, Valencia y Baleares. España pierde además Aragón y Andalucía. En Francia, Córcega, la Bretaña, la Occitania histórica, la Saboya, Niza, Alsacia, Lorena… todo desaparece.Curiosamente, la única que amplia su territorio es Alemania, siempre con la lógica de la etnia y la lengua. Se convertiría en el mayor Estado étnico de Europa Occidental.Hacer realidad ese mapa generaría tales conflictos que des-truiría la Unión Europea desde dentro, para dar vida a la vie-ja Europa belicosa que, precisamente, hemos conseguido evitar. La Europa de las etnias es una Europa balcánica. No es la Unión Europea.Abrir la caja de Pandora es perder el control de lo que sea… Europa se ha construido a base de remiendos. El Congreso de Viena, el constante cambio de fronteras estatales y los

aniversario de la (de) construcción europea: nacionalismo disolvente

61ºEn el


movimientos de población que se realizaron durante todo el siglo XIX dejaron en evidencia, ya por entonces, el problema de las minorías y potenciaron el desarrollo de movimientos nacionalistas.Pero no fue hasta 1918 cuando se afrontó el problema. Y no fue un europeo quien lo hizo, sino el Presidente de los EEUU, W. Wilson. En un discurso ante el Congreso propuso catorce puntos que debían guiar la reconstrucción de Euro-pa y evitar nuevas guerras. Y así se afirmaba :”Todas las as-piraciones nacionales bien definidas deberán recibir la más completa satisfacción que pueda concedérseles sin intro-ducir nuevos o perpetuar antiguos elementos de discordia o antagonismos susceptibles, con el tiempo, de romper la paz de Europa y, por consiguiente, del mundo”.Tan bellas pala-bras se convirtieron en la justificación perfecta para que los alemanes, bajo el régimen nazi, reclamasen la anexión de los Sudetes, el Anschluss o la unión con Austria y la cesión de Prusia Oriental y de la ciudad de Danzig; o la aspiración de los soviéticos a Finlandia, los países bálticos, la parte oriental de Polonia o la Besarabia. En todos estos casos, las motivaciones fueron siempre la reunificación nacional o también la protección de las minorías nacionales.Tras la Segunda Guerra Mundial, el principal país perjudica-do fue Alemania, que quedó dividida en dos Estados y per-dió gran parte de su territorio. La Alemania actual tiene re-cortadas casi todas sus fronteras y ha perdido alrededor de

En los días que escribo este artículo, alcanzamos el 61º aniversario de una Europa que celebra su onomástica con los achaques propios de la edad, pero, como también es propio de la edad, a Europa le han aparecido manchas en la piel, propias de sus prolongadas exposiciones a un sol cálido y chis-peante.


cien mil kilómetros cuadrados de la superficie que tenía en 1937. Cataluña, Escocia, húngaros de Eslovenia, vascos, corsos, padanios, flamencos… Los problemas que pueden provocar las reclamaciones nacionalistas no son nada com-parados con los terremotos que provocaría Alemania si un día decidiera reclamar los territorios perdidos. Todos sus ve-cinos se beneficiaron territorialmente de su derrota.Por cierto, para poder reunificarse, Alemania tuvo que ad-mitir la línea Oder-Neisse, es decir, la frontera con Polonia y abandonar cualquier reivindicación territorial sobre la Prusia Oriental.Sin todas estas renuncias territoriales germanas la Unión Europea no habría sido posible. Pero la gente tiende a olvi-darlo, y así lo recuerda Le Soir del 25 de febrero de 2010, por boca del ex primer ministro belga, que narra cómo fue la reunión del Consejo informal de Estrasburgo tras la caída del muro de Berlín en diciembre de 1989:

“Después de la cena, nos reunimos alrededor de la chi-menea. Todos creíamos que Alemania se iba a reunificar. Los colaboradores habían preparado un comunicado que hablaba de la reunificación del pueblo alemán. La señora Thatcher lanzó: -¿La reunificación del pueblo alemán? Ya se hablaba de ello antes de la guerra. Hay alemanes por todos sitios de Euro-pa. ¿Qué quiere decir eso?De pronto, la atmósfera empeoró completamente. Yo esta-ba al lado de ese armario de hielo que es Helmut Kohl, el canciller alemán, y vi que comenzaba a temblar de emoción y de rabia. Respondió a la señora Thatcher:-¿Qué piensa? Yo he vivido la guerra. ¡Se lo que es! ¡No creerá que vamos a recolonizar Europa y reconstruir el Reich! Solo deseo una cosa: una Alemania Europea, y no una Europa Alemana.Francois Mitterrand propuso en ese momento que se inte-rrumpiera la sesión. Nos desperdigamos por los salones. Kolh y Mitterrand se retiraron. Y Mitterand propuso en ese momento un compromiso histórico: el apoyo de los once a

la reunificación de las dos Alemanias. Y Kolh añadió:-Se lo agradezco; yo acepto la creación en el seno de Eu-ropa de una unión monetaria. Estoy dispuesto a abandonar el marco.…Este fue el fundamento del Tratado de Maastricht.

Justo es decir que también sin las renuncias de otros esta-dos miembros a remover fronteras, la Unión Europea tam-poco habría sido el oasis de paz en que se ha convertido.Al terminar la guerra fría, en el bloque del Este, resurgieron con fuerza las reclamaciones nacionales de sus minorías, que habían estado reprimidas durante medio siglo, a costa de un alto precio en vidas humanas e inestabilidad política. Pero eso, las guerras, la sangre y el infierno, ocurría al otro lado, fuera de la construcción europea. El mayor éxito de la Unión Europea era y es haber conseguido preservar la paz más larga, duradera y próspera entre todos sus miembros al proclamar que no hay identidades puras, y que no es malo cuando son múltiples. El truco está en asumir los remiendos de la historia.Sentencia Maquiavelo en “El Príncipe” que los hombres son tan simples y obedecen tanto a las necesidades del mo-mento que el que engaña encontrará siempre a quien se deje engañar. La Unión Europea ha querido ser el bálsamo del siglo XXI para los nacionalismos del siglo XIX, tanto re-gionales, como de Estado. Pero el modelo tiene un efecto secundario indeseado por sus artífices, paradójico en los tiempos de la “mundialización”, al animar a la balcanización del continente. Balcanización que empieza en el corazón mismo de la Unión Europea, en Bélgica, de lo que puedes encontrar información suficiente, de la que quieres oír, de la que no quieres oír y de la que ni te imaginas, en un mara-villoso libro “Belgistan, el laboratorio nacionalista”, del que me he valido para muchas de mis reflexiones, así como de las conversaciones con su autor, mi admirado Jacobo de Regoyos.Para los nacionalismos centrífugos, Europa es su gasolina. Apuestan por ese futuro super-estado Europeo. Encuentran


en él un aliado para desmontar los estados que hoy dan forma a la Unión Europea. Como si la construcción europea quisiera la muerte de los estados que le han dado la vida.Existe la sensación de que, igual que Flandes puede ser un estado en un estado confederal, Cataluña puede ser una nación sin que nada cambie realmente. Al fin y al cabo, los flamencos podrán seguir yendo a las Ardenas valonas de vacaciones como antes, y los catalanes seguirán vendiendo sus productos en el resto de España. Como si nada hubie-ra cambiado, excepto los mayores ingresos fiscales de las regiones ricas. La independencia tendría riesgo cero. Sería una Europa formada por micro-estados del tamaño de Es-lovaquia, Croacia, Montenegro. Una Europa que se consti-tuiría casi sola, por la vía de los hechos: sustituir el estado nación por el estado región, el Land, la provincia del antiguo régimen. ¡Cuánto progreso!¿Qué dice la Unión Europea de todo esto? Nada. El autismo de las instituciones comunitarias respecto al caso belga lle-ga al punto de que, incluso la Comisión Europea, no parecía muy afligida por el hecho de que no hubiera todavía gobier-no en Bélgica, al asumir este país la presidencia de turno de la Unión el 1 de julio de 2010. “La política europea no depende del resultado de las elecciones de tal o cual país. (…) “Estoy completamente tranquilo”, decía el presidente del ejecutivo comunitario. El eurodiputado Daniel Cohn-Bendit confirma: “Barroso y los demás no se preocupan por la amenaza de separación. No se lo creen” Le Soir, 28 de noviembre de 2007.En general, los socios europeos suelen actuar dentro de lo políticamente correcto entre estados soberanos. Los con-flictos de este tipo suelen ser considerados como asuntos domésticos y, por tanto, se tiene un cuidado exquisito en no tomar partido en el debate interno del país, ignorando, al menos en apariencia, que su desenlace puede tener conse-cuencias para ellos y para el desarrollo de la construcción europea en general.El caso flamenco se inscribe en esa corriente europea na-cionalista, cada vez más ofensiva, que esgrime argumentos

dentro del marco de una Europa de las regiones con aspira-ción a ser estados. Normalmente, todos ellos son “lobistas” activos, porque la Unión Europea ofrece un marco de segu-ridad a sus reivindicaciones.Como decia Winston Churchill, “un fanático es alguien que no puede cambiar de mentalidad y que no sabe cambiar de tema”. Bélgica ha pasado de ser el paradigma de la cons-trucción europea al paradigma de la deconstrucción: Bru-selas, capital de Europa, sede del Parlamento Europeo, de la Comisión Europea, de la OTAN… es también capital de Bélgica, país sin lengua dominante, que lo único que tienen en común sus dos etnias es una monarquía, una bandera y el sentimiento de no querer ser belga. “Bélgica es un país que no existe. Yo lo se. Vivo allí”. Arno.

Para los nacionalismos centrífugos, Europa es su gasolina. Apuestan por ese futuro super-estado Europeo. En-cuentran en él un aliado para desmon-tar los estados que hoy dan forma a la Unión Europea. Como si la construc-ción europea quisiera la muerte de los estados que le han dado la vida.

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Entrevista a José María Domínguez Ibáñez (E-MBA 99 y ADEL 00), director general del Grupo Aldomer .

Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

es, hoy en día, cuestión de supervivencia”


santelmo 40 // marzo 2011

José María Domínguez nos recibe en su despacho de dirección gene-ral de la empresa matriz, en la zona industrial de Alcalá de Guadaira (Sevilla). La conversación se de-sarrolla con fluidez y gran acogida por su parte.

¿Cómo surgió esta gran empresa que hoy constituye el grupo Aldo-mer?Hace cerca de 90 años, concretamen-te en 1924, mi bisabuelo, Fernando Domínguez Alfaro, que trabajaba en la cerámica de Pickman, decidió es-tablecerse por su cuenta. Tenía expe-riencia en la tecnología de los hornos de botella que, por entonces, se utili-zaban para fabricar la conocida loza y porcelana de “La Cartuja”, y aplicó es-tos conocimientos a la producción de artículos de fabricación similar. En este sentido, empezó con portalámparas de cerámica para después producir otros artículos como tuberías para agua de cerámica, azulejos, envases de cerá-mica, etc, con diverso resultado.

¿Cómo derivó esta empresa inicial hacia una clara actividad industrial?El verdadero artífice de esta nueva orientación, de la actual empresa Al-fran, fue su hijo, mi abuelo Fernando

Domínguez Franco, que, en 1934, en plena república, inició la fabricación de materiales refractarios en los hornos de botella que mantenían su actividad. Como es sabido, la materia prima para estos materiales es la arcilla rica en otros minerales, principalmente, la alú-mina. Me refiero a los llamados refrac-tarios ácidos, que pueden tener desde un 40 a un 98% de alúmina. Posterior-mente, los hornos de botella fueron sustituidos por otros más modernos, de vagonetas y con mayor rendimien-to industrial. En 1985, la empresa se convierte en Refractarios Alfran, S.A. y tres de sus cuatro hijos, trabajan en la empresa familiar.

¿De dónde se surtían de la materia prima necesaria?Por entonces, en España sólo se dis-ponía de la chamota asturiana, unas arcillas que contienen el 40-45% de alúmina con otros componentes, prin-cipalmente sílice y hierro, y que se calcinan a unos 1.400 ºC. En la ac-tualidad, el material de elección es la bauxita, una mezcla de minerales en la que destaca el óxido de aluminio, que llega hasta el 90%, y constituye la fuente mundial de obtención de este metal ligero. En realidad, el 85% de la bauxita se utiliza para la obtención de

I + D + i“Invertir en

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“Junto a los miembros de la familia, es funda-mental, contar con unos colaboradores implica-dos y capaces, para el éxito de nuestra empre-sa. Nosotros, afortunada-mente, los tenemos.”

aluminio y el 15% restante para la fa-bricación de refractarios. Hay también otras materias primas análogas, como la magnesita, ricas en óxido de mag-nesio, que se utilizan para los refracta-rios básicos, que no entran dentro de nuestros fabricados.

Sin embargo, en España no hay bauxita ¿de dónde procede la que el grupo ha utilizado?La fuente mundial de bauxita es China que, incluso, ha superado la tradicional ventaja de Australia en este sentido y se ha convertido en el suministrador monopolístico de este mineral. Bas-te decir, a este respecto, que los chi-nos compraron la mayor empresa de Bauxita de Brasil para cerrarla y elimi-nar competencia.

Pero tal situación de suministro es peligrosa por la imposición de pre-cios y seguridad de aprovisiona-miento ¿Puede explicar cómo les afectaba?La situación, en efecto, era peligrosa porque China, además del problemáti-co suministro, había progresado en su integración industrial y, entonces, em-pezó a inundar Europa con sus propios materiales refractarios, con una clara política de dumping. Un efímero aran-cel de la Unión Europea contrarres-tó esta competencia desleal, pero, al poco tiempo, las poderosas empresas europeas de refractarios, alemanas y austriacas, se establecieron en China y determinaron, a su conveniencia, la desaparición del arancel. Nuestro mer-

cado se había hecho muy difícil, con precios a la baja, que hacían casi in-viables los procesos industriales de re-fractarios en España.

¿Cómo reaccionaron para superar este problema?Aquí interviene, providencialmente, otro miembro de la familia, mi tío Carlos Domínguez Merino, que ha sido direc-tor general del grupo desde mediados de los 90 hasta diciembre del 2010, y permanece como consejero delegado. Carlos tuvo una visión acertada de la situación y tomó una decisión valien-te: “No hacemos más ladrillos refrac-tarios”. En su lugar, inició dos nuevas líneas de negocio: a) Producción de materiales no conformados (hormigo-nes, morteros, etc.), y b) Proyectos de instalaciones protegidas de fuegos, lla-ve en mano.En el primer caso, no hay competen-cia china, porque tales materiales sin conformar se hidratan con el tiempo y el transporte. En el segundo caso, son trabajos de ingeniería y montaje, en los que, paradójicamente, utilizamos, jun-to a nuestros hormigones, los baratos materiales refractarios chinos como mercaderías, cuando es necesario. También empezamos a dedicarnos al secado de las instalaciones refracta-rias para evitar las explosiones que se pueden producir por el agua de ama-sado. En 1985, el 100% de nuestros productos eran materiales conforma-dos; algunos años después, el 60% de nuestro facturado era de servicios y el 40% de materiales.

En su nueva orientación, con un alto componente de servicios ¿cómo han podido organizarse?Teníamos un grave inconveniente ini-cial porque éramos competencia con nuestra primera empresa de monta-jes, Refimón, S.L. de uno de nuestros grupos de clientes para materiales, los instaladores. Tras desarrollar un sistema de proyección de hormigones refrac-tarios a alta velocidad, pionero en Es-paña, intentamos restablecer nuestras tradicionales buenas relaciones con los montadores y apoyarnos en ellos, para el lanzamiento de esta novedad tecno-lógica, pero no fuimos comprendidos. Carecieron de visión de futuro, y no apostaron por ampliar horizontes pro-metedores. En el año 2000, decidimos “ir a por todas” en este nuevo mercado. Compramos una empresa asturiana de instalaciones, Montajes Térmicos, de Gijón, y yo, personalmente, con 30 años, recién terminado el Máster de San Telmo, me trasladé a esta ciudad con mi mujer y mi hijo de corta edad, para hacerme cargo de su dirección.



del refractario. También es digna de mención la actividad de protección pasiva contra incendios, es decir, de instalaciones ignifugadas, que se de-sarrolló a partir del 2007. Por ejemplo, se consiguen instalaciones ignífugas de grandes depósitos de petróleo y gas, que resisten el fuego, sin colap-sar, entre 40 y 240 minutos, tiempo que suele ser suficiente para la llegada de las oportunas dotaciones de bom-beros especializados u otros sistemas de protección activa. A este respecto, conviene comentar que las industrias que no disponen de este tipo de pro-tección tienen que pagar al seguro una mayor prima de riesgo.Pero al referirse al año 2007 nos aden-tramos en la crisis económica mundial, con especial incidencia en España

¿Cómo se han enfrentado a la crisis?En ese año todavía teníamos en curso importantes proyectos adjudicados, pero en el 2008 experimentamos un brusco descenso de la facturación del 15%, que se incrementó hasta el 30%, en 2009. Entonces, iniciamos una drástica reducción de gastos, pro-cediendo a una reestructuración de la plantilla a todos los niveles, fomen-tando también la internacionalización. Llegamos a conseguir de esta forma una empresa saneada, que en Espa-ña se ha centrado en los negocios con margen y en clientes con seguridad de

En el año 2003, se fusionaron Refimón y Montajes Térmicos, y con otras em-presas fundadas para las nuevas estra-tegias, llegó a constituirse la sociedad holding del grupo, Aldomer.

¿Puede detallarnos algo más de estas nuevas actividades?Una de las más interesantes se refiere a la proyección de material refractario con nuestro sistema patentado Alfran-jet. Teníamos conocimiento de que en Estados Unidos se utilizaba la proyec-ción neumática de hormigón para la obra civil, que se adaptó posteriormen-te para uso industrial, especialmente en siderurgia, con la tecnología denomina-da Shotcreting. En nuestro caso, desa-rrollamos una tecnología propia para la proyección a alta velocidad de hormigo-nes refractarios, con espesores de 50 a 500 mm, para revestimientos industria-les, en los que se elimina la necesidad de encofrados. También la aplicamos en calderas de centrales térmicas y so-bre todo, en hornos para la producción de clínker de cemento. Se consiguen refractarios monolíticos de excelentes duraciones y rendimientos, en los que se logra una importante reducción de tiempo de trabajo, aportando mayor disponibilidad de instalaciones y una gran generación de valor al cliente.Los tratamientos térmicos, para ali-vios de tensiones de soldadura, fue nuestra primera diversificación, fuera

“El grupo incentiva la innovación que procede de cualquier empleado,

estableciendo los cauces oportunos y otorgando

premios a aquellas per-sonas que aportan ideas

útiles y originales.”



pago, como Acerinox, Cemex, Port-land, Repsol, Cepsa, Endesa, etc. No obstante, conviene comentar que en el sector de la ingeniería y la construc-ción, hay empresas importantes, que cotizan en el Ibex-35, que empiezan a pagar mal y, algunas, muy mal, y están influyendo en la quiebra de pequeñas y medianas empresas españolas, que trabajan para ellos. Esto se debe a que firman proyectos por debajo de coste y luego traspasan ese problema a sus subcontratas. Es fundamental que se cumpla la ley contra la morosidad, que limita el plazo máximo de pago, desde la entrega del material ó la prestación del servicio, a 85 días en 2011 y 60 días, a partir de 2012.También procedimos a una política de diversificación sectorial, que ya había-mos iniciado, precozmente, en 2007. En esta dirección compramos la em-presa Intec-Heat S.A., de Puerto Real (Cádiz), que se ha especializado en tratamientos térmicos de soldaduras y secado de revestimientos refractarios, especialmente, en refinerías, talleres metal-mecánicos, astilleros y otras grandes empresas industriales.En 2008, desarrollamos, asimismo, otra actividad, dedicada a la protec-ción pasiva en edificación, a través de la empresa Prodomer S.L. Se trata de la protección ignífuga de edificios sin-gulares, como hospitales, auditorios ó rascacielos (recuérdese el Windsor de Madrid), haciendo los tratamientos adecuados de la estructura, forjados, conductos de ventilación y otras par-tes durante la construcción.Por último, recientemente, en el 2010, extendimos la protección ignífuga, has-ta el aislamiento térmico de tuberías y conducciones diversas de refinerías, centrales térmicas, etc. con protección exterior de chapa de aluminio, en el lla-mado proceso de “calorifugado”.

¿Y qué nos puede decir de su ex-pansión internacional?En realidad, nuestra primera actividad internacional data del 2003, en Méxi-co, con un socio italiano y otro mexi-cano, que no salió bien, pero de la que aprendimos de nuestros errores. Des-pués, en el 2006; creamos Alfran Méxi-co, empresa (100% de capital propio), dedicada a servicios integrales de re-vestimientos refractarios, con parte del material suministrado desde Sevilla y otro fabricado por una maquila mexi-

cana. Actualmente, proyectamos una fábrica propia en Monterrey.Otra experiencia destacable fue en Marruecos. También, después de un primer error con un socio marroquí al 50%, que sólo pretendía parar nues-tra competencia, creamos en 2009, una empresa en Casablanca, Alget S.A.R.L., dedicada al suministro de materiales y a instalaciones refractarias y de aislamiento térmico.En el 2010, iniciamos nuestras activida-des en Brasil (Alfran do Brasil) cuyo de-sarrollo está siendo rápido. Se dedica a la proyección de material refractario en la industria del cemento. También hemos empezado a trabajar en Arabia Saudí (Alfran Saudí Arabia Co. Ltd.) con un socio local (49%), que ahora, junio de 2011, empieza su actividad, y dónde tendremos fabricación propia.Por último, se ha de señalar que expor-tamos, además de a algunos países europeos, a Colombia, Perú, Panamá, República Dominicana, Chile, Egipto y Túnez. La crisis política actual del nor-te de África está ralentizando nuestra expansión en los países árabes, pero en Iberoamérica vamos bien. La inter-nacionalización es siempre un riesgo, pero un riesgo necesario, hoy, para la empresa española.

¿Qué nos puede decir de la inves-tigación y desarrollo en el grupo Aldomer?Para crecer, tenemos claro que hay que aplicar un gran esfuerzo en I+D+i. Invertir en ello, lo consideramos esencial para la supervivencia. Tenemos un buen desa-rrollo de productos que deducimos de las necesidades y problemas que nos plantean nuestros clientes, a los que procuramos darles solución. Hay un nú-cleo de trabajo en esta actividad investi-gadora de seis personas, con tres titula-dos superiores químicos que disponen de un buen laboratorio de trabajo. Una de nuestras últimas investigaciones, se ha centrado en la industria del cemento, en la que los combustibles alternativos originan ataques químicos a los refrac-tarios, por lo que hay obtener nuevos refractarios específicos. También se in-vestiga en hormigones refractarios sin cemento, para que no haya problemas de secado ni de caducidad y en mate-riales ignífugos para protección pasiva contra incendios.Por otra parte, el grupo incentiva la in-novación que procede de cualquier em-

pleado, estableciendo los cauces opor-tunos y otorgando premios a aquellas personas que aportan ideas útiles y ori-ginales. En la actualidad, el grupo tiene 205 empleados con contrato indefinido, que se amplían hasta unos 500 en la realización de contratos de obra.

Nos llama la atención que Aldomer constituye una empresa familiar, que tiene unos 90 años de exis-tencia, con una progresión exitosa ¿Puede explicarnos la clave?En efecto, nuestro grupo está en la 4ª generación, en la práctica la 3ª por la confluencia simultánea de dos de ellas. Hemos tenido en la gestión re-presentantes de la familia muy buenos y prudentes, que la han llevado al éxito. Además, en 1988-89 redactamos el Protocolo Familiar, desarrollado con la ayuda del Profesor Bartolomé Alarcón, de San Telmo, que también ha contri-buido a un buen hacer en este sentido. En la actualidad, la cuarta generación consta de nueve primos, de los que cinco trabajamos en la empresa: tres a nivel directivo, contando conmigo, que soy el director general, una más en tra-bajos administrativos y otro primo, inge-niero técnico, en funciones técnico-co-merciales. Dos de mis primos, trabajan y viven en América. No obstante, junto a los miembros de la familia, es funda-mental, contar con unos colaboradores implicados y capaces, para el éxito de nuestra empresa. Nosotros, afortuna-damente, los tenemos.

¿Qué opina de la formación de los empleados?Me parece fundamental a todos los nive-les. Todos nuestros empleados reciben la formación que más les conviene. Unos cursan programas de formación comer-cial (ESIC) y otros de dirección (San Telmo e IESE). Muchos colaboradores reciben cursos específicos del sector (Instituto de Cerámica y Vidrio). La prevención de riesgos laborales es especialmente importante para nosotros y también nos preocupamos de los idiomas.A nivel directivo, puedo confesar que, el Máster que cursé en San Telmo en 1998, cambió mi vida profesional. Pos-teriormente, he cursado el ADEL, un foro de formación importante para la alta dirección, al que acuden los empre-sarios más destacados de España, que me ha dejado una excelente impresión. Yo estoy muy contento con San Telmo.



Redacción

“La innovación y la renovación son la forma de crecimiento más seguro”

Entrevista a Javier Robles, (ADECA 2011), presidente de DANONE España.



El grupo que preside en España es líder en el mercado de los postres lácteos. ¿Cómo mantenéis esa po-sición, dada la situación en la que nos encontramos?Danone lleva siendo líder en su seg-mento más de 90 años que jalonan su historia. Danone nació en 1919, fruto de la pasión de un hombre, Isaac Ca-rasso, y de su hijo, Daniel, por hacer un producto que no fuera banal y que aportase salud a los consumidores.Desde entonces, entre otros, los condi-cionantes principales que han fraguado este liderazgo ininterrumpido han sido: la cercanía al consumidor, entendiendo y adelantándose a las necesidades de una sociedad cada vez más preocu-pada por su bienestar; la investigación en el campo de los propios probióti-cos, uno de los más avanzados de la ciencia dedicada, especialmente, a la nutrición; la innovación como forma de vida empresarial que impregna todo los estamentos y todas las formas de hacer de la compañía. Y la exigencia más estricta por mantener siempre la máxima calidad en materias primas y procesos de fabricación, así como la calidad del servicio a sus clientes.Son pilares fundamentales que, en el futuro, seguirán siendo la base del lide-razgo y del desarrollo.

¿El continuo lanzamiento de nue-vos productos de Danone respon-de a una estrategia general del grupo o es fruto de una política comercial?La innovación y la renovación son la forma de crecimiento más seguro y del liderazgo del mercado. En los años de su historia, Danone ha ido crean-do la categoría a base de ir lanzando al mercado nuevos productos que han recibido casi siempre la aceptación de la sociedad y del mercado. En la ac-tualidad, Danone lanza cada año unas 20 referencias nuevas pero, al mismo tiempo, retira otras tantas. Este hecho se produce porque enten-demos que los lineales no son elásti-cos y porque nos permite mantener una cartera de productos saneada, rentable y del máximo interés, tanto para los consumidores, como para los clientes (la Distribución). Esta estrate-

gia asegura nuestro crecimiento y el di-namismo de una de las categorías más pujantes e innovadoras del sector de la alimentación

Tenéis gran cantidad de productos de acción saludable ¿Piensan pro-fundizar en este aspecto y llegar in-cluso, al alimento-medicamento?Danone elabora alimentos, no medica-mentos. La misión de Danone es “me-jorar la salud del máximo número de personas a través de la alimentación”. Ese es nuestro terreno, ahí es donde nos sentimos cómodos y hemos de-mostrado, al cabo de dos años, que somos buenos.Danone no va del producto a la dieta, sino de la dieta al alimento. Abogamos por una dieta equilibrada, variada y completa y, en ese marco, desarro-llamos productos que puedan ayudar para completar esa dieta y hacer que la gente se sienta bien. Pero tan impor-tante como esto es hacer unos alimen-tos que tengan la mejor textura y el sabor más exquisito para que gusten a mayor número de personas.

Lo anterior exige la disposición de un importante departamento de in-vestigación ¿Puede hablarnos de esta actividad del grupo? ¿Cuál es la inversión que realizáis?Sólo en España, Danone invierte cada año unos 18 millones de euros en in-vestigación. En el nivel mundial, el Gru-po invierte no menos de 120 millones de euros, con una división entera dedi-cada a la investigación, donde trabajan más de 500 científicos. Esta división de investigación está distribuida en varios centros internacionales, de los que los tres más importantes están en París, Barcelona y Madrid

El Marketing que promociona vuestra marca es vital para alcan-zar la posición que tenéis en la ac-tualidad. ¿Cuáles son las claves en este sentido?Una vez conseguido el mejor produc-to, hay que saber explicar el beneficio que este alimento produce teniendo en cuenta que nos dirigimos a un público heterogéneo donde el ama de casa es el principal referente, pero no es el úni-

“Danone ha sido pio-nero, prácticamente, en todo aquello que ha em-prendido. La comunica-ción y la publicidad son un ejemplo de ello.”



co, a la hora de tomar la decisión de la compra.Ello nos obliga a buscar la forma más sencilla de explicar las características de los productos y trasmitir al consu-midor la confianza suficiente como para probarlos. Una vez llegado este punto, es el consumidor quien conti-núa su consumo si éste le satisface. En el momento actual, más de 12 millo-nes de españoles consumen, cada día, productos de Danone.La escuela de marketing de Danone es conocida internacionalmente como una de las mejores y es uno de los puntos clave, aunque no el único, en la estrategia de la compañía.

¿Qué papel desempeñan las nue-vas herramientas de comunicación digital en vuestra estrategia co-mercial? ¿Cómo está aprovechan-do Danone el traslado de la audien-cia hacia el mundo “on line”?Danone ha sido pionero, prácticamen-te, en todo aquello que ha emprendi-do. La comunicación y la publicidad son un ejemplo de ello. La historia de la publicidad está llena de ejemplos de buenas estrategias de comunicación y campaña de publicidad con el sello de Danone. Campañas que han dejado numerosos íconos de la cultura popu-lar española y en más de 120 países donde estamos presentes.De la misma forma, también estamos presentes en el mundo digital con pro-ductos que ya sólo se anuncian a tra-vés de la red, como Dan´up, cuyo tar-get es joven y está más en el “on line” que en otros medios convencionales

La distribución se encuentra en plena guerra de precios y modelos. ¿Hasta dónde cree que llegará esa guerra? La marca del distribuidor está experimentando desde hace varios años, una imparable subida. ¿Hasta cuándo cree que seguirá creciendo esa tendencia?El entorno de crisis en que vivimos está condicionando el mercado ex-traordinariamente y nos está obligan-do a todos a reorganizarnos y hacer frente a un escenario que, temporal o no, están influyendo enormemente en la supervivencia futura de numerosas empresas.En el entorno la marca del distribuidor, cuya existencia es legítima, tiene un lugar que ocupar y una importancia in-

negable. Sin embargo, y cito más bien a los expertos, la marca del distribuidor suele tener un techo que los propios distribuidores procuran no superar para no alterar su modelo de negocio. No obstante, en Danone apostamos por aportar mayor valor al producto como forma de hacer crecer el merca-do y la categoría, contribuyendo así al crecimiento de la economía, que lo que más necesita al país.

¿Cómo describiría la competencia existente dentro del sector de pro-ductos lácteos?Realmente no existen muchas diferen-cias con la competencia que en cual-quier otro segmento del sector, o inclu-so, en otros sectores de la economía. Es quizás un segmento más dinámico porque constituye una de las bases de cualquier dieta sana.El tener unos periodos de caducidad relativamente bajos obliga a este seg-mento a estar en constante evolución, no sólo en cuanto producto, sino con relación a la calidad, la logística y el al-macenaje.En nuestro caso, la existencia de la fe-cha de caducidad nos obliga gestionar “contra reloj”.

“La marca del distribui-dor suele tener un techo que los propios distribui-dores procuran no su-perar para no alterar su modelo de negocio.”



Según anunciáis en vuestros enva-ses, Danone no fabrica para otras marcas. ¿Cree que seguiréis man-teniendo esta afirmación?Esta campaña obedeció en su mo-mento al hecho de haber detectado que más de un 70% de los consumi-dores pensaban que fabricamos pro-ducto para las marcas de la distribu-ción.Lanzamos pues esta campaña con el fin de transmitir que, cuando se adqui-ría un producto de Danone, se adquiría un producto único, cuya exclusividad viene dada, fundamentalmente por la exclusividad de nuestros ferrmentos, por la exclusividad de nuestros proce-sos y por la alta calidad y frescura de las materias primas con que se elabora.

¿Cuáles son los retos que os ha-béis marcado para el 2011 en Es-paña y a nivel mundial?En el entorno en el que nos encon-tramos actualmente, nuestros retos para este año se cifran en mantener la senda del crecimiento que nos permita consolidar nuestra posición el merca-do y trasmitir, cada día mejor, las bon-dades y beneficios de los productos que elaboramos.

Danone se caracteriza por una cui-dada selección y preparación de sus jóvenes directivos ¿Qué puede decirnos en este sentido?El talento y el talante forman parte de los requerimientos necesarios para trabajar en Danone. Siempre hemos procurado transmitir la idea de un li-derazgo motivador, compartido, y que otorga gran capacidad de autonomía al empleado para que actúe sin miedo al error y sea capaz de aprender para tener un desarrollo personal y profe-sional parejo.Danone es una empresa donde, en determinadas áreas, los empleados comienza y terminan su carrera profe-sional. Gozamos de un alto orgullo de pertenencia y siempre nos hayamos en los primeros puestos de los ran-kings de los mejores lugares para tra-bajar. Para conseguir esto, se necesita una cercanía al empleado muy similar a la que tiene con el consumidor. Pero además, aunque se trabaja mucho, también se divierte uno mucho. Pue-des pasar más de 30 años trabajando en esta empresa y no haberte aburrido nunca.

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Bassem NwelatiDirector de 50k. Centro de Innovación y Creación de Empresas. [email protected]

El pasado 24 de mayo, CREARA in-auguró el Programa de Desarrollo de Empresas 50K bajo un nuevo formato. Tras analizar los distintos problemas por los que atraviesan las empresas de nuestro entorno más cercano, la Fun-dación San Telmo ha reenfocado este programa, dirigido en sus orígenes a emprendedores y empresas de recien-te creación con alto potencial de cre-cimiento, hacia empresas con un perfil mucho mayor de madurez. La finalidad: orientar a los empresarios y directivos en un punto de inflexión dentro de sus negocios. Es una tarea apasionante y compleja, pero muy necesaria en es-tos momentos de gran incertidumbre, en los que queda patente un descenso generalizado del consumo, una reduc-ción del crédito y la financiación y un incremento extraordinario de la com-petencia.Esta promoción se inauguró con diez empresas participantes, cinco de las cuales pertenecen a antiguos alumnos del Instituto Internacional San Telmo, de programas AD1, ADEL, PIDE y E-

MBA. En esta ocasión, su presencia en las aulas de San Telmo no viene motivada por ampliar sus propias ca-pacidades directivas, ampliar red de contactos, adquirir una visión global…, en estos momentos, el foco está pues-to en reflexionar de manera profunda sobre el modelo de negocio de sus empresas, algo obsoleto en algunos casos, con una adaptación lenta a los cambios vertiginosos del entorno, o con inquietudes de aplicar nuevas me-didas para impulsar nuevos negocios o líneas de actividad, dentro y fuera de España.Durante los 6 meses de trabajo del programa, las empresas analizarán sus negocios de la manera más críti-ca posible y se les obligará a resolver y responder algunas y preguntas como las siguientes: ¿Tengo los servicios y productos adecuados que demanda el mercado en este momento?, ¿los problemas que tienen mi sector son coyunturales o van a perdurar duran-te mucho más tiempo?, ¿cómo está cambiando la cadena de valor y como

afecta a mi posición en el mercado?, ¿la forma de acceder al mercado es la adecuada?, ¿he perdido el control de mi negocio?, ¿necesito replantearme mis alternativas de financiación?, ¿ten-go un sistemas de costes adaptado a las circunstancias?, ¿cómo anda-mos de innovación en la empresa?, ¿qué tipo de personas necesito hoy para llevar el negocio?, ¿cómo esta-mos dirigiendo la compañía?, ¿mis operaciones de negocio están lo sufi-cientemente engrasadas?, ¿mis ven-tajas competitivas son sostenibles en el tiempo?, incluso, ¿tengo ya alguna ventaja competitiva?...Este año, la propuesta de trabajo en 50K, implica que un equipo de directi-vos con poder de decisión y suficiente campo de actuación, trabaje conjunta-mente con un experimentado mentor que les guiará en la elaboración de un Plan Estratégico a la medida, en fun-ción de las necesidades concretas de cada empresa. Este Plan, pretende ser útil, práctico y de inminente apli-cación, lo que permitirá arrojar algo de

50kDiez empresas confían en el Programa 50K para actualizar sus modelos de negocio.

Ayudando a las empresas a mejorar

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luz en estos momentos de incertidum-bre y trazar una línea estratégica para los próximos 3-5 años. El programa obligará a cada una de las empresas a trabajar en con dos enfoques di-ferentes, pero no independientes. El primer bloque, que comienza en mayo y finaliza en agosto, servirá para diag-nosticar la situación real en la que se encuentra cada empresa y se analiza-rán las distintas alternativas de futuro, evaluando los riesgos que cada una de ellas entraña y las ventajas que po-drían implicar. En el segundo bloque, que comienza en septiembre y finali-zará en octubre, se decidirá el camino más conveniente para el futuro de la empresa y supondrá entrar en temas más tácticos, estableciendo planes de actuación y seguimiento, asignando recursos y responsabilidades dentro de la empresa y reorganizando la es-

tructura directiva para alcanzar las me-tas propuestas. Tienen especial interés en esta fase la selección y diseño de sistemas de control para la dirección, realizar la valoración técnica del valor de cada empresa, el acceso a posibles fuentes de financiación y la finalización del propio plan estratégico. El programa 50K, con este nuevo for-mato, le da la posibilidad a estas diez empresas de identificar con rigor y la mayor objetividad posible los puntos fuertes del negocio y de las personas clave, al mismo tiempo que se visuali-zan las incoherencias y puntos débiles que puedan existir en el modelo de ne-gocio, tanto las más evidentes, como las menos evidentes. Al mismo tiempo, sirve para analizar la forma de organi-zar los recursos, realizar procesos de mejora continua en busca de mejorar la eficiencia y, sobre todo, focalizar

muy bien la oferta de valor para clien-tes y mercados de futuro para cada negocio.Las empresas que participan repre-sentan a los siguientes sectores: Tec-nologías de la Información y las comu-nicaciones (4), Eficiencia energética (1), Distribución y productos de consumo (1), Arquitectura y paisajismo (1), Ae-ronáutico (1), Industrial (1), Auxiliar de la construcción (1). Cada una de ellas, dentro de las circunstancias en las que se encuentran, está planteándose el futuro con responsabilidad y proactivi-dad, tomando las riendas del negocio y sabiendo anticiparse a las tendencias de cada mercado. Esta tarea, desde San Telmo, se recomienda que se rea-lice de forma periódica y antes de que los problemas del negocio sean tan profundos, que pueda ser tarde para reaccionar con eficacia.

Esta promoción inauguró con diez empresas participantes, cinco de las cuales pertenecen a antiguos alumnos del Instituto Internacional San Telmo, de programas AD1, ADEL, PIDE y E- MBA.

El éxito de la 12º edición del programa “50K” es en parte, gracias a la ayuda de Cajasol. Muestra de ello es la firma del acuerdo de colaboración entre esta entidad y la Fundación San Telmo, cuyo fin ha sido la puesta en marcha de esta edición de “50K”. El acuerdo fue firmado por Rosa Santos, subdirectora general de Relaciones Institucionales y Obra Social de Cajasol y Manuel Robles, patrono de la Funda-ción San Telmo y presidente de la Comisión Ejecutiva de Creara.

Cajasol colabora con 50k

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SEMSA: Un foro anual para reflexionar estratégicamente sobre la Cadena Agroalimentaria Anylú Vidal RomerosAsistente de Investigación del Departa-mento de Empresas [email protected]

El Seminario Especializado en Empresas de la Cadena Agroalimen-taria celebra exitosamente su edición número once.

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En esta edición del SEMSA, el seminario se consolida como el punto de encuentro a nivel nacional de los máximos di-rigentes de empresas agroalimentarias, para debatir sobre los retos del sector e intercambiar ideas prácticas sobre cómo afrontarlos. La situación del sector agroalimentario continúa siendo complicada por el aumento desenfrenado de los precios de las materias primas, la hiper-competencia en la distribución comercial, el aumento paulatino de la cuo-ta de mercado de la marca de distribuidor (MDD,) que en 2011, en España, llegaba al 42% en el sector de la alimen-tación, y el cambio profundo y estructural en los hábitos de consumo. En esta coyuntura, muchas empresas han visto un acusado descenso en sus cuentas de resultados y retrasados sus proyectos a medio plazo. Sin embargo, muchas otras, las que probablemente ‘hayan hecho los de-beres’ antes de golpear la crisis, son empresas cuyas deci-siones y experiencias merecen ser compartidas. El Instituto Internacional San Telmo ha presentado en este sentido un gran elenco de historias de empresas y empresarios y las alternativas que han buscado en sus respectivos mercados para salir a flote y continuar siendo competitivos. El 19 de mayo, durante una interesante jornada, se dieron cita más de 70 máximos responsables de las principales

empresas y entidades agroalimentarias de España e, inclu-so, de México, de las cuales, el 69% provenían de fuera de Andalucía. Como es ya habitual en el SEMSA, se debatieron casos empresariales de riguroso estreno, además de abor-dar temáticas de rabiosa actualidad que afectan al sector, como son: las materias primas y sus implicaciones en toda la Cadena Agroalimentaria, la implementación de los recur-sos “online” para apoyar una marca y las diferentes fuentes de financiación a las que una empresa puede optar en un entorno como el actual. Estos fueron los planteamientos y conclusiones del seminario:

‘La volatilidad en los mercados mundiales de materias primas’. En una elocuente conferencia-coloquio, a cargo de María Castroviejo, directora asociada de Rabobank In-ternacional, se analizó la variabilidad de los costes de las materias primas y cómo ha comprometido la superviven-cia de muchas empresas, a pesar de ser un factor clave y cotidiano para algunos sectores de la industria alimentaria. Un hecho contundente es que la oferta es limitada y, como consecuencia, las materias primas seguirán siendo esca-sas y la demanda creciente, considerando, sobre todo, las previsiones de aumento de riqueza en China para el año


de que se compite por los recursos, cada vez más escasos, que tienen los bancos.” También habló sobre la im-portancia del equilibrio entre las partes involucradas cuando se hace una re-estructuración de capital: “los bancos tienen que dejar gestionar el negocio, y la empresa tiene que ser muy trans-parente en el proceso. Sólo así se con-siguen resultados positivos en las ope-raciones”.“El negocio de la banca es dar dine-ro a quien creemos que nos lo puede devolver. Si no fuese así, seríamos una institución benéfica. Muchas veces se confunde el préstamo de un banco con una subvención del gobierno, y no de-bería ser así”, exponía Carlos Gómez-Arroyo, director general de Rabobank. En su opinión, hay una importante fal-ta de gestión del empresario, en gran parte, debido a la falta de conocimien-to de las alternativas financieras que hay disponibles. “Nosotros tenemos dinero, pero sólo para proyectos sóli-dos y buenos. La banca busca calidad de riesgo, calidad del equipo directivo en cuanto a formación se refiere, rigor, claridad y seriedad. Durante el proceso que conlleva una operación financiera, el banco y la empresa es como si es-tuvieran casados y tenemos que res-petar el proceso”, comentaba Gómez-Arroyo. Para representar la visión de las entida-des de capital riesgo, Fernando Mar-tínez, socio de Alia Capital Partners, aseguró que “el capital riesgo es una buena opción porque hay muchos co-sas que hacer. Nos definimos como un agente de Recursos Humanos con dinero, no para gestionar, si no para acompañar al empresario”. Además, apuntó a la internacionalización como una estrategia crucial, “siempre que se esté dispuesto a perder dinero durante los dos primeros años tras el salto al extranjero. Definitivamente, hay dinero para los buenos proyectos”.

2020 (cinco veces mayor que su eco-nomía actual). Esta situación hace que los precios continúen siendo volátiles en los años venideros, forzando a las empresas transformadoras a ajustarse a la demanda y potenciando al máximo su capacidad de gestión de las mate-rias primas. Dicha volatilidad también afecta a los distribuidores, sobre todo, en un entorno económico de crisis de consumo, ya que la competencia entre operadores es más agresiva y los már-genes preocupan al verse reducidos por el precio del producto. Según Cas-troviejo, “las empresas deben tomar decisiones estratégicas con respecto al abastecimiento de materias primas, en cuanto a calidad y cantidad se refie-re. Los precios finales suben, pero es el líder o el proveedor más eficiente el que determina cuánto”. Para ello, es impor-tante ajustar otros costes mediante la revisión de procesos, la colaboración entre distintos eslabones de la Cadena Agroalimentaria e, incluso, la adapta-ción del modelo de negocio a las nue-vas ‘reglas del juego’.

‘Brand Experience: cómo se cons-truye una marca online’. Las nuevas herramientas de comunicación digital y relación social cada vez tienen más aceptación, aportando nuevas formas de llegar al consumidor y, sobre todo, de relacionarse con él. Las empresas agroalimentarias aún desconocen el potencial que ofrecen estas herramien-tas. La tarea consiste en conocer, sa-ber cómo abordar y aprovechar estos nuevos canales. Alberto Knapp, CEO de The Cocktail (empresa que ofrece servicios para gestionar negocios “onli-ne”) comentaba: “los consumidores no entienden de canales, sino de marcas. A ellos les da igual comprar por inter-net o en la tienda, demandan la misma calidad y esperan el mismo servicio”. El consumidor ha cambiado: ya no sólo es un receptor de mensajes publicitarios,

sino que interactúa, dialoga y adquiere poder sobre las decisiones de compra de otros consumidores. Además, los canales se entrecruzan, por ejemplo, mediante el ROPO, Research online-Purchase offline (Investigación online -Compra offline), que brinda la oportu-nidad al consumidor de tener una ex-periencia de compra más completa y hace que las empresas multipliquen su gestión comercial y de marketing.

‘Cómo financiar mi negocio cuan-do el dinero escasea’. En esta mesa redonda, moderada por el Prof. Miguel Soto Araneta, se expusieron distin-tos puntos vista en torno al tema de alternativas de financiación y los co-rrespondientes riesgos que conllevan. Javier Pérez de Leza, consejero dele-gado de Dinosol, comentaba: “es cru-cial tener un plan de negocio excelente para convencer a los bancos de que te financien, además de elegir a buenos asesores que te guíen” . Todo esto en relación con la reciente reestructura-ción de deuda que llevó a Permira, fir-ma de capital riesgo, a ceder a la ban-ca acreedora el control sobre el grupo de distribución Dinosol. Esta operación permitirá reducir el endeudamiento de la compañía en, aproximadamente, un 70% y contempla, además, una in-yección de capital de 30 millones de euros. Dinosol es líder en las cuatro autonomías con más paro a nivel na-cional. “Fuimos los primeros en entrar en la crisis y los primeros en salir. He-mos tenido tiempo de reacción gracias a ello”, agregaba Pérez de Leza.

Rafael del Valle-Iturriaga, director del Consejo y Asesor Senior de Rothschild España, apuntaba: “es importante an-ticiparse a los problemas en las áreas de riesgo de las empresas y saber qué medio es el más adecuado para solucionarlos. Hay que abrirse a las al-ternativas financieras y ser consciente


La innovación continua de un di-namizador de la categoría: CASO ANGULAS AGUINAGADesde el lanzamiento en 1991 de la Gula del Norte, Angulas Aguinaga ha-bía revolucionado el mercado del suce-dáneo de pescado, utilizando el surimi (músculo de pescado blanco) como materia prima y abriendo una catego-ría hasta entonces inexistente. Esto les permitió salir airosos de la crisis del 93 y pasar de capturar y comerciali-zar angula fresca a desembarcar en el mundo del gran consumo, conjugando una fuerte apuesta por la marca, con la innovación constante y la colabo-ración con el canal de la distribución para dinamizar la sección de pescado. Sin embargo, en 2008, habían aposta-do por otra innovación más osada, si cabe: revolucionar la sección de pes-cado del supermercado introduciendo sus productos del mar frescos o pre-parados (langostinos, pulpo de prime-ra cocido, mejillones, etc.) en la gama más alta de calidad, referenciados con su código de barras, envasados en atmósfera modificada y bajo la marca Angulas Aguinaga. El objetivo de ser la marca de referencia en una categoría que carecía de marcas, necesitaba de grandes inversiones en marketing y, sobre todo, en innovación. Car-los Luna, director general de Angulas Aguinaga comentaba en la sesión que “nuestro objetivo siempre ha sido el de invertir en innovación. En la empresa estamos seguros de que nuestra idea de impulsar el código de barras en la pescadería revolucionará el mercado. Nuestros productos son de la más alta calidad y queremos ser los líderes, tan-to en la producción, como en la co-mercialización”. El Prof. Miguel Ángel Llano Irusta, autor del caso de esta empresa, lo mpartió, por primera vez, en SEMSA.

Restauración Independiente: ¿Un océano sin mapas?: CASO UNILE-VER FOOD SOLUTIONSUNILEVER FOOD SOLUTION (UFS) es una división de Unilever, líder multi-nacional de sector del gran consumo, dedicada al mercado de food service (HORECA – Hostelería, Restauración y Catering) en España. Entre sus clientes, están las grandes empresas de la res-tauración organizada y una tupida red de establecimientos de tamaño medio y pequeño (Horeca independiente), a

El SEMSA se ha consolidado como el punto de encuentro a nivel nacional de los máximos dirigentes de empresas agroali-mentarias, para deba-tir sobre los retos del sector e intercambiar ideas prácticas sobre cómo afrontarlos.

los que hace llegar sus soluciones de alimentación. El entorno económico de los últimos años ha generado un im-portante descenso del valor del mer-cado, y han sido años difíciles para todos los fabricantes que atienden al sector de alimentación fuera del hogar. Sin embargo, la alta dirección de UFS se plantea retos ambiciosos para con-tinuar siendo un motor de crecimiento y rentabilidad para la compañía ma-triz en España. Paulo Alves, director general de UFS en España señalaba la “dificultad de encontrar el route-to-market adecuado para este canal, ya que el mercado está muy fragmentado y poco profesionalizado, en la mayo-ría de los casos”. Y no es para menos su preocupación, ya que el ‘oceano’ incluye, aproximadamente, 365.000 operadores en toda España, muchos de ellos, desorganizados y sin una estrategia clara de aprovisionamien-to. Por otro lado, no podemos olvidar que Unilever es una empresa multina-cional y UFS tiene el respaldo de mar-cas mundialmente conocidas, como la mayonesa Hellman’s o la harina de maíz Maizena. Según Pablo Perversi, vicepresidente de Marketing de UFS, “lo potente en nuestra empresa es el I+D. Nuestros productos tienen un lar-go recorrido de innovación antes de su lanzamiento. La competencia basa su estrategia en costes; nosotros la basa-mos en la magia que le da la tecnología a un producto determinado”. El Prof. Julio Audicana Arcas, autor de este caso, también lo impartió en el semi-nario, junto con el Prof. José Antonio Boccherini Bogert. Como cada año, desarrollar casos nuevos que analicen las estrategias se-guidas por las empresas líderes de la Cadena Agroalimentaria es un objetivo trascendental para la especialización agroalimentaria del Instituto. Para ello, el Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias apoya la escritura de estos casos, que, gracias a la colaboración de sus empresas y la dedicación del claustro, hacen que los programas y seminarios de San Telmo propongan temas actualizados e inno-vadores. SEMSA 20011 ha reunido a empre-sarios y directivos en torno a debates y casos innovadores. Algunas de las empresas reunidas en esta undécima edición del seminario representan a los máximos exponentes del sector agroa-

limentario español, como BONDUE-LLE IBÉRIC, PRIMAFLOR, ANGULAS AGUINAGA, MERCADONA, GOYA EN ESPAÑA, CENTROS COMERCIALES CARREFOUR, BODEGAS CAMPOS, JOLCA, PALACIOS ALIMENTACIÓN, INÉS ROSALES, PRODEVISA, COR-PORACIÓN EMPRESARIAL PASCUAL, OSBORNE, ALIA CAPITAL PART-NERS, LUIS CABALLERO, GRUPO EBRO PULEVA FOOD, LANDALUZ, PESCAVIAR, NOVACAIXAGALICIA, DINOSOL, OLEOESTEPA, AGUAS DE BRONCHALES, RABOBANK INTER-NACIONAL, GRUPOTEC, etc.

Como cada año, desa-rrollar casos nuevos que analicen las es-trategias seguidas por las empresas líderes de la Cadena Agroali-mentaria es un objeti-vo trascendental para la especialización agroalimentaria del Instituto.


“PODEMOS REFLEXIONAR EN EUROPA, PERO INVERTIR EN EL MUNDO”

Seminario abierto “Estrategias empresariales y patrimoniales para el momento actual”.

Los pasados 7 y 8 de abril tuvo lu-gar, en la sede del Instituto, en Sevilla, el seminario abierto diseñado por el Área de Política de Empresa “Estra-tegias empresariales y patrimoniales para el momento actual”. En esta jor-nada, se dieron cita casi un centenar de empresarios y directivos, en su mayoría, antiguos alumnos del Pro-grama de Alta Dirección de Empresas Líderes, ADEL, reconocido como un importante foro de reflexión estratégi-co del sur de España. Los asistentes, a través de casos re-cientes de empresas patrimoniales líderes, ponencias y mesas redondas con los principales actores económi-cos, pudieron hacer un análisis del entorno socio-económico actual, y extraer consecuencias de las estrate-gias que han seguido recientemente las empresas y grupos empresariales líderes.

Estrategias para momentos difícilesTras la bienvenida a los asistentes por parte del prof. José Miguel Amuedo, director ejecutivo del seminario, se dio paso a la conferencia “Estrategias para momentos difíciles”, en la que el prof. David Moreno, junto con Maria-no Pérez Claver, presidente del grupo SOS, y presidente ejecutivo de NH Ho-teles, desglosaron, mediante el caso “SOS Corporación Alimentarías, S.A.”, los problemas y soluciones, así como el futuro de esta compañía agroalimenta-ria tras su refinanciación y la entrada de Ebro Foods en su capital. En este sentido, el presidente de esta compañía líder, que recientemente ha cambiado su denominación social por Deoleo tras la venta a Ebro Foods de la división arrocera, compartió con los participantes la forma en la que SOS Corporación Alimentaria piensa enfrentarse a una nueva realidad, en

la que el principal objetivo va a ser la expansión del negocio del aceite, una vez superada la compleja situación financiera que ha atravesado esta empresa. No obstante, admitió que el futuro del mercado del aceite de oliva se presenta complicado, sobre todo, por los márgenes “mucho más estre-chos y donde existe una sobreabun-dancia con precios muy bajos”.En referencia a la situación a la que llegó SOS, que a punto estuvo de dar al traste con el segundo grupo agroa-limentario español-sólo superado por EBRO- y ante la pregunta de uno de los asistentes Pérez Claver afirmó que se había llegado a ese punto princi-palmente “por una falta de confianza”. En este sentido, añadió que cuando en una compañía el Consejo no fun-ciona “es imposible tirar para delante. Para ganar credibilidad se ha tenido que generar confianza y hacer lo po-sible para cumplir compromisos”Finalmente, apuntó que, tras la rees-tructuración financiera, la compañía debe seguir realizando un control pre-ciso sobre los niveles de deuda, así como los márgenes comerciales y la eficiencia en los procesos de negocio. No obstante, afirmó que van a con-centrar sus energías en el desarrollo de los negocios para los próximos años “con fuerzas renovadas donde esperamos ser aún más líderes en el ámbito de la alimentación mundial”.

La mirada de un empresario de éxitoEl prof. Juan Pérez Gálvez presentó a Américo Amorim, presidente de Amo-rim Investimentos e Participações, SG.P.S., S.A. Sin duda la conferencia de Amorimn fue uno de los momen-tos estelares del seminario, no sólo por la brillante intervención del mag-nate portugués, sino por la sensatez de sus opiniones. Durante la presen-

Mamen Gó[email protected]

Mariano Pérez Cla-ver: Para ganar cre-dibilidad se tiene que generar confianza y hacer lo posible para cumplir compromi-sos”.

Américo Amorim, presidente de Amorim Investimentos e Participações, S.G.P.S., S.A fue uno de los ponentes invitados.

Antonio García de Castro: “hemos de mirar a África, por su cercanía y, en es-pecial, a Marruecos, que está creciendo al 10%”.


Amorim dio tres consejos a los asistentes: “Planificar por décadas, entender el entorno y ser conscientes de que el mundo es grande con muchos lugares, sectores y negocios para invertir”.


tación, el prof. Pérez Gálvez dijo de él que era un gran empresario de éxito con más de 200 empresas, de secto-res tan diversos como el corcho, turis-mo, energía, industria textil o banca y con presencia en más de 100 países. Amorim comenzó su intervención ha-blando de sus orígenes como empre-sario. En este sentido, se inició en la industria familiar del corcho, que here-dó en 1952 para, en los años 60, lle-gar a controlar la producción mundial de este material. Durante este tiempo tuvo la habilidad de introducirse en los mercados de Rusia y de los países del Este de Europa, de economía sociali-zada. Posteriormente, con el desarro-llo europeo de la posguerra amplió sus negocios por todo el mundo a tenor de la globalización del comercio mundial. Pero, lo más interesante de su diser-tación se refirió al futuro, pues, según Amorim, el mundo estará en manos de los países emergentes que, actual-mente, abarcan más del 75% de la creación de riqueza mundial. China, EE.UU, Brasil, India y Rusia es-tán dominando el mundo en unas con-diciones en las que los Gobiernos no pueden soportar las políticas sociales, o “el utópico estado del bienestar”. En opinión de Amorim, Europa no tie-ne claras posibilidades de crecer, por lo que hay que hacer inversiones fuera de este continente. Es decir, “podemos reflexionar en Europa pero invertir en el mundo”De los países emergentes, en China hay turbulencias profundas y una tre-menda convulsión social, porque parte de la población, informada por el turis-mo y las comunicaciones, se da cuen-ta de que las cosas no pueden seguir así. Sin embargo, en Brasil, el panora-ma es muy esperanzador, “hay pleno empleo con crecimientos del orden del 7%, posee petróleo en abundancia y es líder en productos alimenticios, mi-nerales y recursos hídricos. El trabajo pendiente en infraestructuras (aero-puertos, autopistas, metros, puertos, etc) asegura un crecimiento del nego-cio en este sector muy importante, que se extenderá también al sector inmo-bliario”Por otra parte, en relación con la so-lución a la crisis económica, Amorim cree que la solución pasa por tener a África consumiendo y produciendo. La rentabilidad que puede alcanzar África es impensable “porque tiene petróleo,


minerales y gas y el mundo aún no ha descubierto muchos de sus recursos”.Con relación al sector financiero en Es-paña, preconizó que habrá de cinco a siete bancos que absorberán las cajas, que se han convertido en centros de poder político, pocos transparentes y que no favorecen la economía. Res-pecto al sector inmobiliario, afirmó no verle futuro “Europa ya está construida y no le queda mucho más por cons-truir” A esto añadió una serie de fac-tores que dificultan el ritmo inmobiliario entre los que se encuentran, según este empresario portugués, la bajada de la natalidad, el desempleo y los pro-blemas sociales.Para concluir, Amorim dio tres con-sejos a los asistentes: “Planificar por décadas, entender el entorno y ser conscientes de que el mundo es gran-de con muchos lugares, sectores y ne-gocios para invertir”

Finanzas personalesEl prof. Juan Palacios Raufast, especia-lista en finanzas empresariales y perso-nales, intervino , en esta ocasión, para fijarse principalmente en estas últimas. De una forma atractiva y práctica, hizo un recorrido de la inversión que afecta personalmente a directivos y empresa-rios centrándose, principalmente, en dos de los aspectos más conocidos de la inversión familiar: inversión en bolsa e inversión inmobiliaria. Respecto a la inversión en bolsa declaró que ésta no hay que hacerla de una forma especu-lativa, a corto plazo, sino en periodos que contemplan horizontes del orden de los diez años. Con tal política de in-versión, teniendo en cuenta una serie de ciclos naturales de evolución de las bolsas, la inversión en valores de renta fija y de renta variable, especialmente de esta última, resulta claramente be-neficiosa, obteniéndose rentabilidades medias que oscilan entre el 5% y el 10%. Sin embargo, la inversión inmobiliaria, se ve afectada por una serie de cargas e inseguridades que lastran mucho su rentabilidad. “Hay que tener en cuenta que los ciclos de depresión económica afectan mucho al negocio inmobiliario, en el que se han acumulado pérdidas importantísimas”. Por otra parte, las cargas impositivas estatales, auto-nómicas y locales, rebajan de forma significativa la rentabilidad. Todo ello -admitió- sin contar la inseguridad de

pago de los arrendatarios, la frecuen-cia de meses ociosos de inquilinos, las averías y restauraciones del inmueble, etc. Además, en el caso concreto de España hay una legislación que to-davía favorece claramente al inquilino frente al arrendador. Por todo ello, ma-tizó que “la rentabilidad de la inversión inmobiliaria no especulativa es clara-mente inferior a la inversión bursátil”.Para el prof. Palacios, los cuatro pila-res, por tanto, de una buena inversión son: diversificación; reducción de gas-tos; personalización y situarse en el contexto de la época.

ConclusionesEl prof. Antonio García de Castro, di-rector general del Instituto Interna-cional San Telmo, terminó la jornada compartiendo con los asistentes las conclusiones sobre la jornada y, más concretamente, sobre las estrategias empresariales aconsejables. En su opi-nión, nos encontramos en unos tiem-pos críticos en los que no nos podemos permitir errores ni en las empresas, ni en lo que concierne a los patrimonios personales. Con relación a las empre-sas, declaró que hay que tener buenos productos, mejor aún si éstos son ex-clusivos, y esta opinión es válida “tanto para la moda, la fruta o los muebles”. Es decir, hay que hacer cosas distintas a las de la competencia que, además, nos proporcionen margen.Por otra parte, afirmó que, en la actua-lidad, hemos de tener capacidad para aguantar hasta el año 2013 y, para ello, se necesitan buenos productos. Ade-más, hay que ser internacional, “buscar el negocio donde convenga”. A este

respecto, hay que tener confianza en Europa, especialmente en Alemania, “donde hay un boom de recuperación económica y seguridad jurídica. Otros mercados del mundo son difíciles, es-tán lejos y, con frecuencia, domina la corrupción”.En esta misma línea, matizó que tam-bién hemos de mirar a África, por su cercanía y, en especial, a Marruecos que está creciendo al 10%. Por último, argumentó que había que tener con-fianza en el futuro de España, en cuyo mercado vamos a encontrar precios razonables para nuestros productos y servicios.Finalmente, el prof. García de Castro se refirió a la próxima Asamblea que organiza San Telmo cada cinco años y que, en esta ocasión, se celebrará en Málaga los próximos 18 y 19 noviem-bre. Animó a los presentes a que asis-tieran porque “va ser un acto impor-tante, interactivo, que nos va a ilustrar sobre lo que va a pasar en los tres ó cuatro próximos años y cómo tenemos que reconvertirnos, siendo conscien-tes de que a la gente hay que decirle la verdad. Por ello, el lema de nuestra próxima Asamblea es: “La Hora de la Vedad”En este seminario intervinieron, ade-más, Mariano Muñoz Sánchez, vicepre-sidente de Merkamueble Europa, S.A; Rafael Domínguez de Gor, presidente Grupo Mayoral; Damián Frontera Roig, ex director general de Oscar Mayer y presidente de Ainia y Redit, y los pro-fesores Juan Vaz Calderón, Fernando Faces y José Luis Lucas quién discutió con los asistentes el caso, de reciente publicación, “Grupo Villar Mir”.


LA NUEVA PAC Y SECTOR AGRARIOESPAÑOLFátima [email protected]

Seminario abierto patrocinado por el Banco Urquijo.

El pasado 26 de mayo tuvo lugar en la sede del Instituto In-ternacional San Telmo en Sevilla, el seminario “¿Hacia dón-de camina el sector agrario español? Reflexiones de futuro ante una nueva reforma de la PAC”, bajo el patrocinio del Banco Urquijo. Era un seminario abierto a interesados no necesariamente antiguos de San Telmo.La introducción de la jornada y su moderación corrió a car-go de Antonio Villafuerte Martín, director de Investigación y prof. de Dirección Comercial del Instituto Internacional San Telmo. Además, intervinieron como ponentes Pedro Bara-to Triguero, presidente de ASAJA España, Tomás García Azcárate, consejero encargado de la coordinación de los análisis económicos a corto plazo de los mercado agra-rios de la UE, Philippe Bureau, director general y fundador de IDARI-Conseil París, José María Planells Ortí, ex director general de ANECOOP y director general de la fundación ANECOOP y Manuel Gómez-Franqueira Álvarez, consejero delegado de COREN.El acto estuvo marcado por una notoria y diversa afluen-cia, con más de 90 participantes, donde se expusieron los grandes interrogantes futuros que se plantean en el sector agrario español, ante la nueva reforma de la Política Agraria Comunitaria (PAC) y la situación actual del mercado, que se distingue por la volatilidad de los precios, la caída de stocks, el incremento poblacional y la subida de costes.

Entorno macroeconómicoFernando Faces, que intervino con la ponencia “Recupera-ción con sobresaltos: El impacto en el sector agrario”, ofre-ció una panorámica del mundo a nivel global y de la crisis, con los impactos actuales que tienen o tendrán efecto sobre el sector agrario. Afirmó que esta gran recesión ha venido a poner de manifiesto las carencias y disfuncionalidades que tenía el sistema económico, financiero, productivo, distribu-tivo y comercial a nivel mundial.Aunque la recuperación ha comenzado, los desajustes continúan. Faces declaró que esas tendencias, que venían desde hacia más de 10 años, están siendo hoy una reali-

dad. Los países emergentes están saliendo de la crisis con tasas de crecimiento medio del 7%, con puntas del 10% en el caso de China. Por el contrario, los países desarro-llados, y especialmente los europeos, permanecerán casi estancados con crecimientos que difícilmente superarán de media el 2% y con niveles altos de desempleo, en los próxi-mos diez años.Por otra parte, el profesor Faces sostuvo que el incremento de precios de las materias primas radicaba en ese exceso de liquidez que habíamos padecido estos años, que aún estaba presente y fluyendo hacia los mercados de mate-rias primas y países emergentes, pero no a las empresas. Según Faces, esto explicaría la gran volatilidad que están teniendo las materias primas con grave perjuicio para los productores, ganaderos y toda la cadena agroalimentaria. El sector agrario y sus empresas deberían dirigir su modelo de negocio en los próximos años hacia los países emer-gentes, apostando por la calidad y diferenciación de sus productos.

Perspectiva españolaEl presidente de ASAJA, Pedro Barato Triguero, inició su conferencia “La nueva PAC y sector agrario español: ¿Va-mos por el camino correcto?”, definiendo la política agraria comunitaria como el elemento cohesionador de Europa. Mencionó el Tratado de Lisboa como elemento determinan-te del nuevo marco institucional en el que el Parlamento ad-quiere mayores poderes a través de la co-decisión, hecho esencial para la toma de decisiones de la futura PAC. Barato Triguero destacó como hechos importantes, el pasa-do mes de junio, la realización de una encuesta por parte de la Comisión Europea bajo el lema “Sus ideas nos interesan”, en la que 6000 encuestados consideraron de vital importan-cia tener una política agraria común en Europa. También hay que tener en cuenta el próximo 17 de noviembre, porque di-cha Comisión hará pública la comunicación sobre la PAC en el horizonte del 2020, para responder a los retos futuros en el ámbito territorial de los recursos naturales y alimentarios.


El sector agrario en España tiene una importancia relativa en la actividad económica en general superior que en el resto de los países de la Unión de los 27. Se caracteriza por un alto precio de la tierra en relación a los países del entorno, amplia diversidad de explota-ciones, predominio de la agricultura del propietario, que avanza muy lentamen-te hacia una agricultura más empresa-rial, y mano de obra importante. Desde ASAJA se rechazan dos escenarios de los tres propuestos por la Comisión para reformar la PAC, el de quedarnos como estamos o ser más verdes, apo-yando el segundo de ellos. Barato afirmó que nos encontramos ante retos y es necesario complementar aun más la agricultura. “Hace falta incluir en la agricultura el reto energético”. Con la crisis financiera que estamos padeciendo, el sector agrario se ha visto afectado por el consumo y por el crédito. A su vez, la volatilidad de sus productos ha puesto de manifies-to la necesidad de pensar en medidas de gestión de los mercados del siglo XXI. Se considera importantísimo con-centrar la oferta, destacando como modelo cooperativo el navarro, por su fomento del modelo asociativo.Por otra parte, puso de manifiesto su oposición a las consideraciones de tasa plana, a la definición de agricultor activo, a la implantación de un mode-lo por tramos y a los límites máximos por explotación en la percepción de las ayudas. Prefiere inclinarse por el man-tenimiento de los importes ante la rea-signación a la ayuda a los agricultores, bien por superficie agraria útil o bien por los derechos de pago único. A modo de resumen, concluyó dicien-do: “Trabajemos fundamentalmente en conseguir el presupuesto y, una vez conseguido, ya veremos como lo re-partimos”.

Visión desde BruselasTomás García Azcárate, asesor del co-misario de agricultura y desarrollo rural de la Unión Europea, expuso a través de su conferencia-coloquio “¿Hacia dónde camina la nueva PAC?”, su vi-sión ante la situación actual de la crisis y el reajuste presupuestario que afec-tará a la política agraria comunitaria. García Azcárate afirmó que el tema de la redistribución no va a ser muy impor-tante para España, pero sí el hecho de que las ayudas históricas pasen a ser

justificadas en base a otros criterios. Los rendimientos históricos si pondrán tener consecuencias dentro del estado español, en particular, en Andalucía, que es la comunidad que mejor se ha visto tratada. Las reformas de la PAC están basadas en la eliminación de los criterios históricos que beneficiaban a los antiguos estados miembros, pre-miando a aquellos que realicen más esfuerzos medioambientales. Habrá que esperar hasta finales del 2012 o principios del 2013 para llegar a un acuerdo político entre el Conse-jo, la Comisión y el Parlamento, y así vislumbrar los nuevos acontecimien-tos. Según Tomás García Azcárate, se vaticina un descenso de las ayudas directas a los agricultores de no más del 20%, poniendo de manifiesto que el 80% de los ingresos de la agricultura deberán ser resultantes del mercado. Menciona que ello deberá ir comple-mentado con medidas que no exijan un coste presupuestario para evitar la eliminación de gran parte del sector agrícola europeo. García Azcárate propone el desarrollo de políticas de calidad que apoyen la segmentación de mercados y multi-plicar las políticas de promoción. Sin duda, también medidas que permitan el reequilibrio de la cadena alimentaría, estableciendo mecanismos de colabo-ración y concertación del tipo de los interprofesionales.Por otra parte, declaró que los agricul-tores deberán organizarse y agruparse, siendo estos procesos susceptibles de ser apoyados por la PAC, inclusive, con medidas derivadas del Desarrollo Rural.

Experiencias de éxitoPhilippe Bureau, junto a José María Planells y Manuel Gómez-Franqueira, expusieron sus experiencias de éxito para ayudar a dar respuesta a los retos actuales del sector.Bureau afirmó en su conferencia “¿Cómo gestionar la volatilidad para tomar las mejores decisiones empre-sariales?” que ante las dificultades acontecidas en el sector agrario, en-contramos como principal problema la necesidad de asesoramiento y de instrumentos que ayuden a los em-presarios a elaborar una estrategia de gestión de riesgos económicos, que permita minimizarlos y buscar el equili-brio entre riesgo y desempleo.

Por su parte, Gómez- Franqueira afir-mó que, ante esta situación de cri-sis marcada por una disminución del consumo, de los márgenes y por unas claras dificultades financieras, las oportunidades están para aquellos que “no aceptan las cosas como son y llegan a ver como pueden ser”. La PAC avanza hacia las direcciones de respeto medioambiental, bienestar animal y energías renovables, ante lo cual COREN se está adaptando con la implantación del “Freedom Food” en Inglaterra. Planells, en consonancia con las nue-vas rutas de la política agraria, afirmó que la primera meta para los socios de ANECOOP es conseguir una “Agricul-tura sostenible”, rentable para el pro-ductor y respetuosa con su entorno, persiguiendo los principales objetivos fundacionales como son: concentrar y diversificar la oferta, ser interlocutora válida de la gran distribución y poten-ciar empresarial y económicamente la actuación del cooperativismo.

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Desde ASAJA se re-chazan dos escenarios de los tres propuestos por la Comisión para reformar la PAC, el de quedarnos como esta-mos o ser más verdes, apoyando el segundo de ellos.

Los agricultores de-berán organizarse y agruparse, siendo es-tos procesos suscepti-bles de ser apoyados por la PAC, inclusive, con medidas deriva-das del Desarrollo Rural.


Siguiendo con la habitual colaboración entre La Caixa (Delegación Territorial Sur) y el Instituto Internacional San Tel-mo, el pasado 18 de Mayo tuvo lugar en Córdoba un encuentro-conferencia, celebrado en las instalaciones del Ho-tel Córdoba Center. El acto estuvo pre-sidido por Rafael Herrador Martínez, Delegado General de Empresas de la Caixa (zona Sur) y el profesor Juan Pa-neque Macías, Director de Proyectos Especiales de San Telmo.El ponente invitado fue el Prof. Fernan-do Faces García, director del Área de Entorno Económico y Fiscal del Institu-to Internacional San Telmo, que estuvo calurosamente acogido por el numero-so auditorio de empresarios, antiguos alumnos de esta escuela de negocios, complementado por algunos directivos de La Caixa.La conferencia del Prof. Faces se ini-ció con su aventurada pretensión de intentar predecir el futuro económico mundial, europeo y nacional, para que los empresarios pudieran articular “es-trategias empresariales en la salida de la crisis”. Estas predicciones, ahora, parecen más fáciles de aventurar que en el 2004, cuando apenas se vislum-braban las deficiencias de nuestro sis-tema productivo, muy implicado en los sectores inmobiliario y turístico.En primer lugar, hay que reconocer que dependemos de lo que pasa en

Carlos González BarberánDirector de la revista [email protected]

Perspectivas económicas y los nuevos mercados del siglo XXI

Encuentros Caixa-Empresa.


La conferencia del Prof. Faces se inició con su aventurada pre-tensión de intentar predecir el futuro económico mundial, eu-ropeo y nacional, para que los empresarios pudieran articular “estrategias empresariales en la salida de la crisis”.

el mundo, porque es evidente que la crisis actual tuvo su origen en la ban-ca internacional y nos afecta porque estamos en un mundo globalizado. En la actualidad, vivimos un periodo de recuperación, pero con amenazas, con sobresaltos, no ajenos a cualquier acontecimiento inesperado, como el escándalo en la cúpula del F.M.I.El entorno mundial presenta a una Grecia que no puede pagar los fondos aportados por la Unión Europea para su rescate, porque tiene los mismos ingresos con más exigencias (intereses elevados de la deuda y corto tiempo de amortización). Por otra parte, los Estados Unidos están saliendo de la crisis, pero con poca fuerza, condicio-nados por un elevado gasto público: el gobierno (Reserva Federal) sigue inyec-tando dinero, pero no fluye el crédito. Conviene recordar que la crisis inmo-biliaria ha sido general para el mundo occidental, también para los Estados Unidos, aunque algunos países, como España e Irlanda, han sido más afecta-dos por este fenómeno.Conviene evitar, a toda costa, una se-gunda recesión y en los Estados Unidos tratan de soslayarla con esta continua inyección de dinero, lo que, probable-mente, conducirá a un déficit del 10% y a cierta inflación. Parece aconsejable el modelo europeo que centra la atención en una drástica reducción del gasto público y en el manejo de los tipos de interés para moderar la inflación.Pero, en el caso de España es opor-tuno recordar que ya hemos pasado tiempos tan difíciles, o más, que los actuales, como la crisis de los 70, que duró hasta los 80, con una inflación del

24% y un paro de 22%, superiores a los actuales. Pero fue superada con decisión gracias a la labor de Fuentes Quintana, un excelente ministro de Ha-cienda en el gobierno de Adolfo Suá-rez. La duda que se plantea es que los políticos actuales no están a la altura de los del inicio de la democracia.La crisis actual no es igual que las an-teriores, incluyendo la famosa de 1929, iniciada en los Estados Unidos. Es una crisis de la que no tenemos experien-cia, pero con la ventaja de que no ha producido, hasta ahora, depresión. Vamos a salir, ya estamos saliendo, de esta crisis, pero muy lentamente. En España necesitamos unos 8-10 años para llegar al 8% de desempleo del año 1987, porque el desapalancamiento es mucho más lento que el endeudamien-to. Para ello, hay que aplicar esfuerzo y trabajo, y salir al exterior porque hay países que no han sufrido la crisis, todo lo contrario, han experimentado crecimientos económicos notables.Estos países son los llamados emer-gentes, en realidad ya emergidos, como China, La India, Brasil, México y, en menor escala, otros países ame-ricanos, asiáticos y del Este de Euro-pa. Tales países han hecho los debe-res, centrándose en el trabajo, no en el consumo, vendiendo fuerza. Han sido generadores de ahorro y, ahora, nos compran y nos prestan, lo que ha provocado un desequilibrio mundial. El mundo ya es otro y va a seguir cam-biando, porque China no se puede fiar de los países de fuera y está creando su propio mercado, reconstruyendo su modelo.Los mercados del siglo XXI van a es-

tar en estos países, no en los llamados países desarrollados. China va a crear en el próximo futuro tres veces más mercado que los Estados Unidos, La India está creciendo tanto como Ale-mania, México y Polonia crecen más que Italia y España. También hay que tener en cuenta a Marruecos que, aun en segunda fila, está creciendo del orden del 6-8% (ya se están yendo directivos españoles a Marruecos). El flujo financiero que generan, que hasta ahora iba a los Estados Unidos, lo van a aplicar a sus propios países, esfor-zándose para que sus monedas no se reaprecien. Es decir, tienen el riesgo de la inflación, del recalentamiento de sus economías. Pero los chinos han apren-dido mucho y no se andan con ”pa-ños calientes”, controlando la inflación. Están creando mucha riqueza, aunque mal distribuida, pero con un control efi-caz de su economía. No obstante, en el futuro no tendrán más remedio que reapreciar su moneda, el yuan.Los países emergentes, sin embargo, poco a poco, están perdiendo com-petitividad, porque los salarios están subiendo muchísimo. El yuan se está haciendo fuerte y el dólar débil. Inclu-so, el euro siempre va a ser más fuerte que el dólar. Pero los Estados Unidos van a salir de la crisis, aunque sin hacer los deberes, por incapacidad política. Si los Estados Unidos no salen, no sa-limos nadie.Pero ¿Qué pasa en Europa? Aquí prima el “sálvese quien pueda”, porque hay poco avance político y no se adelanta en el necesario proceso de integración. No tenemos los mejores políticos. Ale-mania ha hecho esfuerzos en cuanto a


moderación salarial, reducción de gas-tos, etc., por lo que ha reducido su paro al 8 %. Los demás no hacen sacrificios, incluso, los países pobres trabajan me-nos y se jubilan antes. En éstos hay que hacer la mejora competitiva, condicio-nando los salarios a la competitividad en vez de al IPC, es decir, trabajar más y cobrar menos.En Europa hay tres países que no pue-den pagar su deuda y hay que rescatar-los, como se procedió en la Argentina, porque su carga aumenta y los ingre-sos disminuyen, ya que tienen proble-mas de estructura económica (España aun no está incluida). En el fondo, hay un problema de construcción europea porque, a pesar de la unión moneta-ria, todavía no hay unión económica. Tiene que haber una mayor concreción de la política económica europea. Ale-mania se ha puesto dura, exige que en las constituciones de los países euro-peos conste que el sector público no se pueda endeudar por encima de un cierto límite. Conviene recordar que en España las autonomías deben más que el gobierno central, en torno a los 35.000 millones de euros. Por tanto, hay que ceder soberanía para hacer una política económica y fiscal común. Pero se avanza poco en este sentido y los países están ganado tiempo a la espera de que algunos, como Alema-nia y Francia, culminen su recuperación y tiren del carro europeo.No obstante, Europa no puede ad-mitir que se estrellen los países peri-féricos en apuros, porque ella misma desaparecería. Para ello, ha dispuesto unos fondos de ayuda del orden de los 700.000 millones de euros, de los que cerca de 300.000 ya se han aportado para el rescate de Grecia, Irlanda y Portugal. Sólo España se comería más de 350.000 millones de euros, si llega el caso. Hay que tener en cuenta que la mayor parte de esta deuda está so-portada por bancos alemanes y fran-ceses, que quebrarían (y con ellos sus países) si no recuperaran sus créditos. Por tanto, Alemania y Francia ni siquie-ra pueden admitir que estos países periféricos salgan del euro, porque los créditos otorgados serían imposibles de soportar por los países deudores, una vez devaluadas sus monedas ori-ginales, que determinarían el aumento correspondiente de la deuda. Es decir, los bancos europeos tienen que sopor-tar riesgos, evitando las quiebras, para

lo cual tienen que contemplar, para el caso concreto de Grecia, una reestruc-turación suave del país, con mayores periodos de amortización y una rebaja de los tipos de interés. En definitiva, ni podemos salir, ni nos pueden echar de Europa. En nuestra Unión Europea se tiene que llegar, inevitablemente, a una mayor centralización de las políti-cas económicas y fiscales, implantar el bono europeo, examinar y aprobar los presupuestos nacionales y una política común en pensiones y del mercado de trabajo.En España se va a ir muy despacio en

el proceso de recuperación, porque el 21% de desempleo no permite salir de la crisis en pocos años. Hay que hacer reformas profundas en el despido labo-ral, en la banca (hoy día, trata mejor al moroso que al empresario emprende-dor), en la energía (no se puede pres-cindir de las nucleares de repente), re-ducir la administración, sobre todo en las autonomías, donde sobra mucha gente, y vigilar la deuda externa. Las empresas españolas tienen que adel-gazar sus balances, reducir costos y, con una nueva estructura competitiva, salir al exterior.

En nuestra Unión Europea se tiene que llegar, inevitablemente, a una mayor centralización de las políticas económicas y fiscales, implan-tar el bono europeo, examinar y aprobar los presupuestos nacionales y una política común en pensiones y del mercado de trabajo.


AVANZAR EN LA BUENADIRECCIÓN ES MÁS IMPORTANTE QUE DEFINIR LA META

Carmen Camacho [email protected]

Fernando Pereira Soler, profesor emérito y ex director general del IESE, fue el encargado de impartir la lección magistral en la clausura del la XXIII promoción del E-MBA de Málaga.


El pasado 9 de abril, la XXIII promoción del Master en Economía y Dirección de Empresas (Executive MBA) del Instituto Internacional San Telmo, puso punto y final a sus 18 meses de duración, con un acto celebrado en su sede de MálagaEste acto contó con la lección magistral de Fernando Pereira, profesor emérito y ex director general de IESE, autor del libro “Contabilidad para Dirección” con el que cientos de alumnos, todos los años, aprenden sus primeras nociones de esta materia tan importante en los tiempos que corren.El ponente, con una intervención extraordinaria, centró su discurso en dar consejos de índole práctica para quien gobierna y dirige, sirviéndose para ello de una de las obras más emblemáticas de la literatura española y universal: El Quijote.


En este sentido, citó algunos pasajes de esta obra al hilo de la importan-cia de la virtud de la justicia para los responsables del oficio de gobernar y dirigir: “Toda injusticia significa que al hombre, o a la mujer, le es retenido o arrebatado algo que le pertenece. Y que le es retenido o arrebatado no por la desgracia (la inundación, el fuego o el terremoto), sino por otros hom-bres. La injusticia es consecuencia de un acto humano: no así la desgracia”. Comentaba también que un directivo que no sirve a quienes dirige, no sirve como directivo: “Avanzar en la buena dirección es más importante, a mi jui-cio, que definir la meta. Y esta buena dirección es la de esforzarnos perse-verante y tenazmente en conseguir que la actividad laboral de quienes con nosotros colaboran sea para ellos oca-sión de desarrollo personal”Pereira avanzó diciendo que ninguna realidad del mundo socioeconómico puede ser conocida en su totalidad por uno de sus protagonistas, si éste la contempla, exclusivamente, desde la posición particular en que se en-cuentra: debe hacer el esfuerzo nece-sario para ponerse en el lugar del otro: “El diálogo entre los protagonistas del quehacer socioeconómico debe nacer del convencimiento racional de que es la única vía para alcanzar el cono-

cimiento objetivo de la realidad, cono-cimiento necesario para que la actua-ción posterior alcance los resultados deseados.”Teniendo en cuenta las opiniones de muchos analistas autorizados, coin-cidió en que las dos causas más im-portantes (y ambas relacionadas) de la grave crisis que todavía padecemos son la ambición de poder y el afán de dinero. Y sobre alcanzar el poder y conseguir el dinero caiga quien caiga el profesor Pereira comentaba: “Si esto fuera así, la respuesta de un directivo responsable debe ser convertir el ejer-cicio de su autoridad en ocasiones de servir; y el hecho de ganar dinero en ocasiones de compartir.”Concluyó su disertación comentando que la más expresiva presentación en sociedad de una institución académi-ca (el IIST o el IESE, por ejemplo) está constituida por las actividades que sus antiguos alumnos desarrollan en cada entorno.Por su parte, Jose Mª Camacho Bae-na, director del E-MBA, en su interven-ción hizo referencia a dos cosas que tienen bastante que ver con el lema de la próxima V Asamblea de la Agrupa-ción de Miembros de San Telmo, “La Hora de la Verdad”, que serviría de consejo final para los graduandos, con los que ha tenido el placer de compartir

Fernando Pereira: “La buena dirección es la de esforzarnos perseverante y tenaz-mente en conseguir que la actividad labo-ral de quienes con no-sotros colaboran sea para ellos ocasión de desarrollo personal”.


estos dieciocho meses: “Por un lado, hay que luchar contra el error, que es fruto del precipitarse en el juicio, sin profundizar en los temas. Las sesiones del método del caso ayudan a corre-gir los errores porque (en principio…) uno modera bastante la precipitación estudiando con intensidad. Os animo a que ya que habéis adquirido ese hábito de profundizar no lo abandonéis. A los directivos nos debe gustar pensar, por-que así se toman las mejores decisio-nes y se evitan las imprecisiones y las imprevisiones, que llevan al error. Por último, os animaría a ser personas de una pieza, sin doblez ni engaño. A ser de los que van de frente. La doblez no es más que decir con los hechos lo contrario de lo que hemos transmitido con nuestra palabra. Todos sabemos que la palabra dada en el mundo de los negocios cuenta poco: todo ha de ir contenido en el contrato, o refren-dado con un e-mail. Quien no cumple su palabra es un estorbo. Asumir los compromisos de nuestro trabajo supo-ne cumplir con lo que nos hemos com-prometido; y eso generará confianza hacia arriba y hacia abajo.”La presidenta de esta promoción, Sara González González, dirigió también unas palabras llenas de agradecimien-tos a la institución, a sus profesores, directores y personal y, sobre todo, a sus familiares presentes: “Hoy también obtienen el grado de Máster otras per-sonas muy especiales, nuestras fami-lias; ellos son los verdaderos artífices

de que estemos hoy aquí. Habéis sa-bido entender nuestros momentos de agobio e, incluso, histeria… Si nosotros hemos mejorado nuestras habilidades directivas, vosotros habéis hecho un máster en paciencia, cariño, motiva-ción, sacrificio, apoyo y comprensión. Hoy os graduáis todos vosotros tam-bién, con la máxima nota.” Y, por último, a sus compañeros: “Un agradecimiento muy especial a todos por vuestra amistad y todo lo que he-mos aprendido los unos de los otros. Me habéis enseñado a trabajar en equipo, a saber que, aunque parece que no se puede más, aún se puede un poquito más, a escuchar, a respe-tar las opiniones y a asumir las propias equivocaciones. He aprendido que las cosas que más satisfacción nos pro-ducen son las que más esfuerzo re-quieren. Y que no ha importado el nivel de tensión al que nos han sometido, porque siempre hemos tenido un com-pañero con el que compartirla.”

Sara González, presidenta de la XXIII promoción: “Las cosas que más satisfacción nos producen son las que más esfuerzo requieren”.


La actual coyuntura económica, con previsiones poco halagüeñas de re-cuperación para los próximos años, el aumento de los precios de las mate-rias primas, la hiper-competencia y la, cada vez mayor, sensibilidad al precio por parte del consumidor plantea un complejo panorama del mercado, en el que las empresas tienen que sobre-vivir y hacerlo con integridad. Uno de los objetivos de ADECA es analizar en profundidad los retos fundamentales del sector y apoyar la reflexión estraté-gica para que en las empresas se cree valor y resultados positivos por encima de las numerosas exigencias del mer-cado. Al programa ADECA se viene a aprender, sobre todo, entre los partici-pantes, ya que todos tienen un perfil de primer nivel y acumulan una dila-tada experiencia profesional. En esta novena edición, que se inauguró en la

sede del Instituto Internacional San Tel-mo de Sevilla, se inició un gran debate con los más de 50 directores generales, empresarios y altos directivos que se prolongará durante los meses entre abril y julio. El programa se divide en cuatro módulos mensuales de dos días de tra-bajo cada uno; la agenda contempla, además, espacios de tiempo y activida-des para que los participantes puedan intercambiar impresiones y entablar re-laciones, elemento clave para aprove-char integralmente sus posibilidades. ADECA, el primer programa espe-cializado agroalimentario de España y Portugal, es el foro de reflexión por excelencia en la Península Ibérica para debatir en profundidad los retos del sector, intercambiar experiencias y opi-niones entre los líderes de empresas y hacer contacto con la realidad actual de toda la Cadena Agroalimentaria. Para

ADECA reúne a los máximos dirigentes de las empresas agroalimentarias para debatir sobre los retos del sector

Anylú Vidal RomeroAsistente de Investigación del Departamento de Empresas [email protected]

ADECA 2011 ha plan-teado un programa muy atractivo basado en em-presas que, a pesar de la coyuntura económica, han sabido eludir los efectos de la crisis e, incluso, han encontrado fórmulas para potenciar el éxito en un medio plazo.

Se celebra la novena edición del Programa de Alta Dirección de Empresas de la Cadena Agroalimentaria (ADECA), líder en España.


el Instituto Internacional San Telmo, es imprescindible que los participantes entiendan, cada vez más y mejor, su entorno y puedan diseñar buenas es-trategias y modelos de negocio. Para ello, la dirección del programa se afe-rra, año tras año, en llevar al mismo casos de empresas reales y actuales, que se acompañan con la presencia de los protagonistas de los mismos, la mayoría de las veces, representados por los máximos responsables de las compañías. Todo ello, se complemen-ta con la actuación de un claustro, na-cional e internacional, de primerísimo nivel que, además, está especializado en el sector agroalimentario. Las temá-ticas que se abordan en ADECA son de rabiosa actualidad y siempre abar-can todos los eslabones de la Cadena Agroalimentaria. Para este año, que puede ser bisagra entre la crisis y el despunte de la recu-peración, ADECA 2011 ha planteado un programa muy atractivo basado en

empresas que, a pesar de la coyuntura económica, han sabido eludir los efec-tos de la crisis e, incluso, han encon-trado fórmulas para potenciar el éxito en un medio plazo. La sesión inaugural comenzaba con una magistral confe-rencia – coloquio del profesor Fernan-do Faces, que planteaba las ‘pers-pectivas económicas de 2011-2012, el posible inicio de la recuperación y las acciones a realizar para sortear el ‘bache’ económico. A lo largo del pro-grama, se ha podido debatir en las se-siones con los protagonistas de la gran mayoría de los casos impartidos. Del mismo modo, en esta novena edición, el claustro implicado en ADECA se ha reforzado con profesores invitados de primerísimo nivel del IESE (Barcelona), Harvard Business School (Boston.) e IPADE (México).

Estrenar casos: requisito indispen-sable en ADECALa impartición de casos nuevos agroa-

ADECA, el primer programa especializado agroalimentario de España y Portugal, es el foro de reflexión por excelencia en la Península Ibéri-ca para debatir en profundidad los retos del sector

limentarios es uno de los pilares del programa ADECA. La renovación de casos es, en promedio, de un 45% anualmente, lo que significa que un antiguo alumno ADECA podría volver a cursar el programa tras cuatro o cinco años y encontrarse con una colección de casos y protagonistas totalmente diferentes a los de su promoción. ADE-CA es también un motor de investiga-ción para el Instituto, ya que su labor de constante escritura y actualización de problemática empresarial hace que San Telmo sea una de las escuelas de negocios que más casos agroalimen-tarios escribe del mundo. Algunos de los casos estrenados en ADECA 2011 son:

• DRISCOLL’S OF EUROPE, original del Profesor Antonio Villafuerte Martín, plantea los retos de la primera em-presa productora y comercializadora de frutas del bosque para abordar el mercado europeo. Driscoll’s es un lí-


der global en el que el modelo original norteamericano, basado en las varie-dades propias y potenciando su mar-ca, ha funcionado exitosamente hasta entonces. Sin embargo, el modelo pa-rece de difícil adaptación para Europa, sobre todo, por las diferencias que existen entre los sectores de distribu-ción y los hábitos de consumo de los dos mercados.

• ANGULAS AGUINAGA, del profesor Miguel Ángel Llano Irusta, presenta la estrategia de esta empresa, basada, principalmente, en la innovación con-tinua. Angulas Aguinaga es productor y comercializador de surimi y fue la responsables de haber revolucionado el mercado de sucedáneo de pescado en 1991, al crear una nueva categoría con la Gula del Norte. En su ADN se encuentra la inversión en innovación como eje central de su plan de nego-cio. En 2008, lanzaron al mercado una osada propuesta para la sección de pescado del supermercado: introducir sus productos del mar frescos o prepa-rados (langostinos, pulpo, mejillones, etc.), en la gama más alta de calidad, referenciados, incluso, con un código de barras y envasados en atmósfera modificada. En 2010, se empezaron a cuestionar si el lanzamiento del nuevo concepto en época de crisis respon-derá positivamente a las previsiones y si son ellos los que deben impulsar el uso y aplicación del código de barras en este tipo de productos. • DANI GARCÍA, escrito por los pro-fesores Javier Quintanilla Alboreca y Antonio Hidalgo Pérez, reflexiona sobre las cualidades y aptitudes del protagonista que da nombre al caso, uno de los grandes chefs del pano-rama gastronómico español. Además de reconocido cocinero, Dani ha in-cursionado en el mundo empresarial con conceptos de restauración de alta cocina (Calima) o de bar de tapas (La Moraga). Esta dicotomía de formatos le ha permitido paliar los efectos de la crisis. Asimismo, ha podido plantearse proyectos a largo plazo desde el punto de vista del empresario; por ejemplo, franquiciar su bar de tapas La Moraga e internacionalizar la apertura de loca-les. Este caso analiza los elementos de liderazgo de una persona al frente de un proyecto creativo y profesional.


• CONSUM, del profesor Julio Audica-na Arcas, plantea los retos de la estra-tegia de crecimiento para los próximos años. Consum es la mayor cooperativa de la Comunidad Valenciana y una de las primeras empresas del sector de la distribución. Su posición como lí-der regional le ha permitido una rápida extensión, mediante compras y adqui-siciones, hacia Cataluña, Murcia, Cas-tilla-La Mancha, Aragón y Andalucía. Sin embargo, el sector de la distribu-ción comercial presenta actualmente grandes desafíos para los detallistas: guerra de precios, agresiva competen-cia, dificultad para trasladar el aumento de los precios de las materias primas al precio final, etc. ¿Cómo lograr conti-nuar con el crecimiento sostenido has-ta ahora?

Restauración independiente: ¿Un océano sin mapas? En ADECA 2011 se estrenó, además, el caso UNILEVER FOOD SOLUTIONS (UFS), escrito por los profesores José Antonio Boccherini Bogert y Julio Audi-cana Arcas. UFS es la división de food service de Unilever, que aborda los mercados de hostelería y restauración en 74 países. Se dirige a la restaura-ción comercial (restaurantes, bares, cafeterías), restauración social (cole-gios, instituciones, hospitales), opera-dores independientes (principalmente, pequeños o medianos con uno o po-cos establecimientos) y restauración organizada (cadenas de restaurantes, hoteles, contratistas de catering). En España, según la FEHR, existen 364.000 puntos de venta en la hostele-ría. El segmento con mayor número de establecimientos es el de bares y cafe-terías, aunque también es el de menor volumen por punto de venta. Más de la mitad de los operadores se concen-tran en Madrid y la costa, duplicando

COLABORACIONES DEL CONSEJO ASESOR DEL DPTO. DE EMPRESAS Uno de los pilares sobre los que se construye ADECA es la incansable y constante colaboración del Consejo Asesor del Departamento de Empresas Agroalimentarias. Su apoyo hace posible la formación y actualización permanente del claustro de profesores, la búsqueda y selección de profesores visitantes de las escuelas líderes, así como la renovación de los casos todos los años. Su asesoramiento facilita mantener el pulso y la cercanía al mercado y al sector para que la investigación se centre en los retos y problemas que realmente preocupan a sus empresarios y directivos. Las empresas que forman este Consejo Asesor, representadas por directivos del máximo nivel de las mismas, son: AECOC, AGRÍCOLA SAN MARTÍN, AGRO SEVILLA ACEITUNAS, ALIA CAPITAL PARTNERS, CAJA RURAL DEL SUR, CAMPOFRÍO, CARREFOUR, CORPORACIÓN ALIMENTARIA PEÑASANTA, COVAP, COVIRÁN, DIAGEO ESPAÑA, FIAB, FRIMANCHA INDUSTRIAS CÁRNICAS, GONZALEZ BYASS, GRUPO EBRO FOODS, GRUPO LUIS SIMÕES, GRUPO MAHOU – SAN MIGUEL, GRUPO SOVENA, HEINEKEN ESPAÑA, LANDALUZ, MERCADONA, OSBORNE Y CÍA., RABOBANK, RENDELSUR, SAT ROYAL, SÉMOLAS Y PASTAS GALLO, WILLIAMS & HUMBERT.

en muchas ciudades la demanda en la época veraniega. Estas característi-cas hacen que UFS en España tenga que enfrentarse a la complejidad de un gran oceano de establecimientos, aun-que se tiene un objetivo claro: hay que saber cómo resistir el constante cam-bio del mercado. Paulo Alves, director general de Unile-ver Food Solutions en España, además de formar parte del Programa ADECA 2011, participó como ponente en el debate del caso. Durante las entrevis-tas previas a la escritura del caso, Al-ves comentaba:“En Unilever Food Solutions tenemos una gran propuesta de valor para ofre-cer a los chefs soluciones profesiona-les para sus cocinas. No vendemos sólo productos, ofrecemos servicios integrales para ayudar al operador en su negocio. Si a ellos les va bien, a no-sotros también. La hostelería ha vivido años de bonanza desde 2003 a 2008, pero, a raíz de la crisis de consumo, el sector en su conjunto decreció acele-radamente. Aun así, en UFS, logramos decrecer menos de lo que lo hizo el mercado. Habíamos hecho los debe-res a tiempo y lo notamos cuando lo-gramos crecer de nuevo en 2010.”“Estamos convencidos de que la innovación de productos juega un papel fundamental en el crecimien-to sostenible de UFS, lo que es una de nuestras ventajas competitivas. Nuestro objetivo de crecimiento es ambicioso y, para ello, necesitamos explicar muy bien a los restauradores los usos y aplicaciones de nuestros productos y lo que les pueden ayu-dar en su negocio. Uno de nuestros mayores retos es ‘llegar’ al operador, tanto en el route-to-market, como en la comunicación; los canales no sue-len estar organizados y no podemos contar con los medios tradicionales

de comunicación masiva. Queremos ser más relevantes para los opera-dores y generarles interés para que escuchen nuestros mensajes y com-pren nuestros productos.”


Clausura del la XXXI Promoción del Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, de Málaga.

Los tiempos cambian y las empresas deben cambiar con ellos”Antonio Robles Lizancos, presidente de COVIRAN, ha sido el encargado de impartir la lección magistral.

Mamen Gó[email protected]

Con una experiencia profesional media de once años y edad promedio de 37 años, los empresarios y directivos que fi-nalizaron con éxito el Programa Intensivo de Dirección de Empresas, PIDE, del Ins-tituto Internacional San Telmo, celebra-ron el pasado 16 de abril la clausura de la XXXI Promoción de este programa. La lección magistral del acto, que se celebró en la sede del Instituto Inter-nacional San Telmo de Málaga, estuvo a cargo de Antonio Robles Lizancos, presidente de COVIRAN.También participaron en esta clausura: Eustasio Cobreros Vime, presidente de la Fundación San Telmo, Antonio Gar-cía de Castro, director general del Ins-tituto Internacional San Telmo, Andrés Pérez Ruiz, director de los programas de Formación del Instituto Internacio-nal San Telmo de Málaga, Mariana Sa-linero, directora de esta XXXI edición y Nieves Espejo Fernández-Gallego, presidenta de la promoción.

La experiencia de un empresario de éxitoA lo largo de su intervención, Antonio Robles compartió con los asistentes su experiencia en el mundo de la em-presa, centrándose en Coviran, donde lleva más de 45 años. En este sentido, habló de la historia de esta cooperativa dedicada a la distribución de alimen-tación, que, en la actualidad, aglutina a más de 2.230 socios y cuenta con 2.700 supermercados, convirtiéndola en la segunda empresa por número de establecimientos en el ranking nacional y que celebra este año sus bodas de oro. No obstante, hasta llegar a las di-mensiones actuales, Coviran ha vivido, según su presidente, muchos momen-tos buenos, pero también ha atrave-sado etapas de dificultad. Incluso, se han vivido momentos muy delicados, peligrando la continuidad de la coo-perativa, En este sentido, afirmó que es, precisamente en esos momentos,

cuando se debe tener claro cómo ac-tuar, la meta a la que se quiere llegar, el camino marcado para alcanzarla y los pasos que deben darse, aunque ma-tizó que hay que adaptase al entorno. “Los tiempos cambian y las empresas deben cambiar con ellos. Nos adap-tamos a las necesidades surgidas en cada etapa, sin olvidar el objetivo prin-cipal de la cooperativa: servicio integral al socio”.Mediante ejemplos y de forma detalla-da, el presidente de Coviran explicó lo que, a su entender, ha de poseer todo líder:• Capacidad de adaptación: ha de utilizar diferentes recursos en función de la situación que deba afrontar, “debe utilizar las herramientas adecuadas, en los momentos adecuados”.• Saber convencer a los demás y lle-var a su equipo a las metas fijadas.• Tener visión a largo plazo. Para Robles Lizancos todo líder ha de ade-

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lantarse a los acontecimientos para detectar oportunidades mucho antes que los demás y para anticiparse a los problemas antes de que estos lleguen. El lider “no se contenta con lo que hay, es una persona inconformista, creati-va, que le gusta ir por delante”• Ser honesto. Según el presidente de Covirán, para que las personas que te rodean tengan confianza en ti, tienen que estar convencidas de que eres ho-nesto y no vas a dejar a nadie en la estacada. “Si no juegas limpio, si sólo te preocupan tus propios intereses, no serás capaz de generar la confianza necesaria para llevar a cabo tus pro-yectos con el éxito esperado”• Fijar objetivos y luchar firmemen-te por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia. Esto es “clave fundamental del éxito” • No abusar del “ordeno y mando”, ya que resulta imposible motivar a un equipo a base de autoritarismo. No obstante, “debe ser capaz de aplicar su autoridad sin temblarle el pulso en aquellas ocasiones que lo requieran”, matizó.

Según el presidente de Covirán, para que las personas que te rodean tengan confianza en ti, tienen que estar conven-cidas de que eres honesto.

• Concluyó su intervención dirigiéndo-se a los participantes, a los que dijo que huyeran del miedo. “Debéis ser valientes y no acobardaros ante las di-ficultades. Las metas que tendréis que alcanzar serán, seguramente, difíciles, pero tenéis que afrontarlas como un reto que os hará más fuertes. Duran-te vuestra carrera, tendréis que salvar muchos obstáculos, convencer a mu-cha gente, pero el líder no se desalienta porque está convencido de su misión y luchará por ella, superando aquellos obstáculos que vayan surgiendo, de-fendiendo con determinación sus con-vicciones”. Además, Robles Lizancos los animó a ser entusiastas, “caracte-rística fundamental del líder para con-seguir que el equipo le siga y comparta sus objetivos”.

El resumen de doce meses de duro trabajoNieves Espejo, presidenta de esta pro-moción, subió al atril para, a modo de resumen, compartir con el auditorio lo que había supuesto su paso por este programa. Refiriéndose al método del


caso, aseguró que a través de las se-siones del Pide habían podido analizar, diagnosticar y decidir acciones sin con-secuencia alguna, ni para ellos, ni para las empresas sobre las que decidían, ni para sus empleados, ni para sus accionistas, ni para la sociedad en su conjunto. “Y es un auténtico privilegio, porque hemos visto tantas opciones, tantos aspectos, tantas posibilidades, tantos puntos de vista, que es difícil que, a medida que en nuestra vida real se nos vayan presentando situaciones, no haya alguna que se asemeje a los descritos en los documentos de las carpetas azules. Y es más que proba-ble que, de forma casi instintiva, sea-mos capaces de identificar el proble-ma, sus consecuencias y las acciones a tomar. Y, más aún, es muy probable que seamos lo suficientemente valien-tes para poder ponerlas en práctica y, voy más lejos, que seamos capaces de reconocer si nos hemos equivoca-do y en qué, para así poder volver, de nuevo, a aprender y poner en práctica nuevas medidas”Dirigiéndose a sus compañeros, ase-guró que se encontraba frente a un grupo excepcional, de los que había aprendido mucho y a los que aconse-jó seguir enforzándose. “Nuestro es-fuerzo debe comenzar hoy mejor que mañana, hemos adquirido una gran responsabilidad, tenemos la respon-sabilidad de dar lo mejor de nosotros mismos para que nuestras empresas avancen, tenemos en Andalucía gran-des emprendedores, valientes, incluso kamikaces en algunos casos, porque ellos lo ven y van a por ello, no analizan ni cómo, ni cuándo, ni cuánto, ellos ac-túan…nosotros debemos aportar esa parte del trabajo, debemos ir allanan-do el camino, debemos ponerles la red casi sin que lo noten”.Concluyó su intervención agradecien-do a todas aquellas personas que, de una forma u otra, habían hecho posible que el PIDE saliera adelante e hizo alu-sión a la finalización del programa y a lo que eso significaba “volvemos a la vida normal... pero volvemos a la vida normal con una nueva perspectiva de la realidad, y con 35 nuevos compañe-ros de viaje en el corazón”.

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La Asamblea de Agrupación de Miembros está con-siderada como el evento más importante que reúne quinquenalmente a todos los antiguos alumnos del Instituto. En esta ocasión, se realizará un análisis en profundidad de las grandes tendencias de nuestra sociedad económica en sus múltiples vertientes. La cita tendrá lugar los días 18 y 19 de noviembre, en el Palacio de Ferias y Congresos de Málaga.

MESAS Y PONENTESTras las vicisitudes económicas que estamos vivien-do estos últimos años, será un buen momento para reflexionar sobre las respuestas que, desde la óptica de la alta dirección de las empresas e instituciones, debe dar la sociedad actual a los nuevos desafíos y su probable evolución en los siguientes años. Desde esta perspectiva, se abordarán temas de actualidad en lo referente a la política, la economía, la creación de riqueza y el desarrollo social, bajo el paraguas de los valores éticos y morales que se vuelven aún más esenciales en el entorno actual. Para ello, con-taremos, como es habitual en las Asambleas de la Agrupación de Miembros, con reconocidos ponen-tes de talla internacional. Se estructurarán en torno a varias mesas con temáticas distintas entre las que se encuentran:

MESA 1.

PERSPECTIVAS MACROECONÓMICAS PARA LA SEGUNDA DÉCADA DEL SIGLO XXI.¿Cómo será el nuevo marco socioeconómico que se nos avecina?Prof. Juergen Donges, director del Instituto de Política Económica de Colonia. Catedrático Emérito de Ciencias Económicas, Universidad de Colonia (Alemania).Michel Camdessus, ex-director gerente del FMIModerador: Prof. Fernando Faces García.

MESA 2.

LA NECESIDAD DE MIRAR AL MUNDOProf. Edward Mungai, decano de la Escuela de Negocios de Strathmore, Nairobi (Kenya).Prof. Pedro Niño, director general de INALDE Co-lombiaProf. Eugenio Monteiro, director del área de Direc-ción de Recursos Humanos del AESE de Lisboa. Autor del libro “El Despertar de la India”.Moderador: Prof. Antonio Villafuerte Martín

Redacción

V Asamblea General de la Agrupa-ción de Miembros del Instituto.

LA HORA DE LAVERDAD 2011-2016

Málaga, 18 y 19 de noviembre de 2011

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MESA 3.

REINVENTANDO EL NEGOCIO Y LA EM-PRESA. NUEVOS ENFOQUES EMPRESA-RIALES PARA NUEVOS ENTORNOS.

Francisco Martínez Cosentino, presidente del Grupo Cosentino.José Luque García, director general de Fuerte Hoteles.Adriana Casademont, presidenta y consejera delegada de Casademont, S.A.D.Manuel Pimentel, empresario, escritor y ex minis-tro españolFrancisco Barrionuevo Canto, presidente de NovasoftModerador: Prof. Julio Audicana Arcas

MESA 4.

CRECER Y CREAR VALOR EN EL ENTORNO ACTUAL

Prof. Kenneth Morse, co-fundador de 3Com Corporation, Aspen Technology, INC. y director del centro de emprendedores del MIT, Boston.José López, vicepresidente ejecutivo de operacio-nes y GLOBE, Nestlé, S.AD.Emilio Cuatrecasas, presidente de Cuatrecasas, Gonçalves PereiraModerador: Prof. Juan Antonio Palacios Raufast

MESA 5.

¿Y AHORA QUÉ? BUSCANDO UNA NUEVA SILLACharles Handy, filósofo y autor especializado en temas de administración y comportamiento humano. Ha sido considerado como uno de los 50 pensadores más influyentes de “management”Moderadora: Prof. Brita Hektoen.

MESA 6.

LIDERAZGO, VALORES Y COMPROMISO SOCIALMyriam García Abrisqueta, presidenta de Manos UnidasDr. Carlos González Barberán, director de la revista SantelmoModerador: Prof. Antonio García de Castro, di-rector general del Instituto Internacional San Telmo.

ACTIVIDAD SIN COSTE PARA LOS MIEMBROS DE LA FUNDACIÓN


Nuevo material académico en el Instituto Internacional San Telmo

IVB, Abogados y Economistas Autor: Prof. Antonio Hidalgo PérezAsistente: Elena SerranoEn 2010, después de la última reunión con el Comité de Dirección del pequeño despacho profesional que preside, Ig-nacio Valduérteles se había quedado preocupado, ya que pensaba que los otros socios, más jóvenes que él, no termi-naban de entender determinados aspectos de su visión estratégica del negocio. Estaba especialmente preocupado por la falta de entendimiento del papel estratégico que jugaban la comunicación y la formación en el modelo de negocio de la empresa. Esta situación había hecho necesario que Ignacio se planteara cuáles debían ser los siguientes pasos que debía dar IVB, analizando lo que podía deparar el futuro.Años de los hechos: 2010. Facturación: 0,4 millones de euros.

Grupo editorial VZAutor: Prof. José Luis Lucas TomásEl caso describe los hitos principales de la creación de una empresa editorial, de carácter familiar, especializada en el sector del libro de texto escolar, y muestra los grandes desafíos a los que se enfrenta su modelo de negocio: la gratuidad de los libros de texto en España y la entrada decisiva de las nuevas tecnologías digitales (con la amenaza de la gratuidad de los contenidos). La empresa, como respuesta, ha asentado su posición de liderazgo en España e iniciado un proceso de internacionalización de sus actividades en Latinoamérica.

Hamburguesa NOSTRAAutor: Prof. Antonio Villafuerte MartinAsistente: Antonio Aguilera NievesEn octubre de 2010, Carlos Rodríguez, gerente de la empresa Raza Nostra, se plantea cómo abordar el crecimiento y expansión de una nueva línea de negocio, Hamburguesa Nostra (HN), dedicada a elaborar y comercializar una gama de 30 hamburguesas frescas de muy alta calidad, sin conservantes. Los dos primeros puntos de venta abiertos de HN es-tán superando las previsiones de venta, por lo que Carlos está muy ilusionado con el nuevo concepto. Sin embargo, las escasas barreras de entrada y las dificultades para encontrar financiación le llevan a hacer una reflexión en profundidad sobre las alternativas y ritmo de crecimiento. Entre las opciones que baraja, Carlos se plantea si crecer en régimen de franquicia, si hacerlo sólo con tiendas propias o con una fórmula mixta. Debe responder también a la cuestión de cómo deben ser los establecimientos, cómo elegir las ubicaciones, cómo gestionar los locales y mantener la calidad del producto y servicio, así como el perfil que, en su caso, deberían tener los posibles franquiciados. A corto plazo, debe responder a las peticiones de varios interesados en explotar el concepto como franquiciados exclusivos en algunas provincias españolas.Asimismo, debe reflexionar sobre cómo mantener la posición del negocio matriz, Raza Nostra, que ha experimentado un notable crecimiento en ventas y márgenes desde 2003, año de su creación, a partir de Cárnicas Rodríguez, la carnicería tradicional que había regentado su padre durante tres décadas.

Desarrollo Académico

Comité de direcciónAutor: Prof. Eduardo Olaya EstefanEsta nota técnica se propone reflexionar sobre los comités de dirección y presentar un esquema-resumen sobre las res-ponsabilidades y actividades necesarias en los Consejos de Administración.


El Fondo Desarrollo Académico es el medio más adecuado para apoyar al Instituto en su progresión académica. Lo componen las aportaciones económicas de entidades y personas afines al Instituto y se aplica a desarrollar e impulsar la formación y perfeccionamiento del claustro, proyectos de investigación y publicaciones. El Instituto agradece la participación en este Fondo a:Altius Abogados, Antonio García de Castro, AG Consultores de Dirección, S.L., Grupo Abades, Antonio Villafuerte Martín, Bartolomé Alarcón Cuenca, Carlos Beca Iglesias, Francisco Ballester Almadana, Francisco García Nieto, Cuatrecasas Olivencia-Ballester, Ibercaja, Jorge Ramos Sánchez, Juan Palacios Raufast, Juan Pérez Gálvez, Ma-nuel González-Toruño, Manuel Robles Ortega, Rocio Reina Paniagua, Vicente Puchal Sánchez, Eustasio Cobreros Vime; Comercial Navarro Hermanos y Disofic.

FONDO DE DESARROLLO ACADÉMICO

PROCAVIAutor: Prof. Isauro López PoloAsistente: Bassem Nwelati ArtilloEste caso describe el nacimiento y la transformación de la empresa PROCAVI , de producción de carne de pavo, y cómo en siete años ha pasado a convertirse en el líder del sector del pavo en España y, por su mejora tecnológica, en una de la mejores empresas en el mundo de su especialidad. Plantea como decisión importante, a primeros de 2010, la prepara-ción de su posible negociación con Mercadona para convertirse en interproveedor.

ALCALÁ, RESERVA INDUSTRIAL DE ANDALUCÍA. Prof. Bartolomé Alarcón Cuenca.FUNDACION MUSIC HALL / NURIA ANTONELLY. Prof. José Miguel Amuedo.TINTORERIAS LEVANTINAS. D. Antonio Guerrero Sánchez

OTROS CASOS Y NOTAS TÉCNICAS ESCRITOS POR EL INSTITUTO INTERNACIONAL SAN TELMO:

Dani GarcíaAutores: Prof. Javier Quintanilla Alboreca y Prof.Antonio Hidalgo PérezAsistente: Carmen Hernández Rodríguez-MancheñoEl joven andaluz Dani García está destinado a ser uno de los grandes cocineros del mundo, según el maestro Ferrán Adriá. Dos estrellas Michelín, tres soles Repsol, el Premio Nacional de Gastronomía y una multitud de reconocimientos más lo avalan. Desde que comenzara su andadura en el mundo de la alta cocina, de la mano de Martín Berasategui, Dani ha desarrollado su propio modelo de negocio. Sin dejar de lado la constante innovación en su restaurante Calima de Marbella, Dani emprende ahora su propio proyecto empresarial a través de La Moraga, sus emblemáticos bares de tapas. ¿Entenderá el público estas dos maneras de degustar la alta cocina?, ¿Será capaz Dani de gestionar la inminente expansión internacional de La Moraga en Estados Unidos, Europa y Asia sin perder sus señas de identidad?, ¿Será Dani el impulsor de una nueva tendencia en el sector de la alta cocina internacional?

80 libros santelmo 41 // junio 2011

INTELIGENCIA COMERCIAL Luis BassatEditorial: Plataforma Editorial

Picasso y Van Gogh están hoy en los mejores museos el mundo. Sin embargo, en toda su vida, Van Gogh sólo consiguió vender un cuadro. Picasso, en cambio, vendió toda su producción, que fue mucha, se hizo inmensamente rico y nadie osó jamás decir que su pintura fuera comercial. Lo que era comercial era su inteligen-cia. Este es uno de los muchos ejem-plos que Luis Bassat utiliza en este libro para explicar qué es la inteligen-cia comercial, para qué es necesaria, y cómo podemos desarrollarla si no hemos tenido la suerte de nacer con ella. Para ello, cuenta, además, con los testimonios de grandes exponen-tes de la inteligencia comercial en nuestros días, como son Isak Andic (Mango), Emilio Botín (Santander), Pe-ter Brabeck (Nestlé), Francisco Daure-lla (Cobega), Shelly Lazarus (Ogilvy), Ingvar Sviggum (Ford) y Kees van der Graaf (Unilever).A lo largo de sus páginas, descubrire-mos que la inteligencia comercial no es un truco para vender más. Es una manera de hacer que genera confian-za, indispensable para todo tipo de empresas, todo tipo de profesionales y todos aquellos que necesiten con-vencer a alguien de algo. Que somos todos.

FINANZAS PERSONALES Cuatro principios para invertir bien Juan Palacio RaufastEditorial: LID

¿Sabemos dónde está nuestro dinero? ¿Conocemos todo lo que esconde el término deuda? ¿Por qué no hay inversores pasivos? A estas y a otras importantes preguntas da una acertada respuesta Juan Palacios, con un lenguaje sencillo y comprensi-ble por cualquier lector.A lo largo de la obra, se desvelan algunas de las ideas poco comunes que plantea el autor: no sabemos qué tenemos que ahorrar ni cuándo, la inversión en inmuebles no es rentable ni segura, especulamos creyendo invertir y la banca es competente en cuanto banca comercial, pero ofrece productos de inversión deficientes.Sea cual sea su patrimonio, cualquier ahorrador descubrirá, de forma deta-llada, un concepto clave para lograr mayores beneficios: la inversión pasi-va, hoy desconocida y considerada la modalidad de inversión del futuro.Finanzas personales aporta, además, una conclusión optimista y razonada: antes o después, la situación cambia-rá en Europa, como ya ha pasado en Estados Unidos.

INNOVAR PARA GANAR Fernando Trias de Bes y Philip KotlerEditorial: Empresa Activa

A través de un nuevo modelo de gestión de la innovación, válido para cualquier tipo de organización, bautizado como el modelo A-F, los autores ponen sobre el papel años de experiencia en creatividad, marketing y gestión.Este es un libro llamado a modificar la forma de pensar la innovación en las empresas y organizaciones: práctico y directo, se trata de un libro impres-cindible para gestionar el cambio, la mejora o la innovación en cualquier área funcional.

Libros

81brevessantelmo 41 // junio 2011

Desde que dio comienzo el curso académico que nos ocupa, 2010-2011, se están llevando a cabo comidas semanales con represen-tantes de cada una de las promociones del Instituto que cumplen 5, 10, 15 ó 25 años y que, como viene siendo habitual, incluimos en la revista. Además, estos almuerzos son una magnífica oportunidad para reencontrarse con compañeros, tutores y recordar viejas anécdotas y experiencias durante el paso por el Instituto.

REENCUENTRO DE VIEJOS AMIGOS

MASTER 06

25º ANIVERSARIO DEL AD1 Y DEA 86

AD1-01

AD1-Málaga 06

DEA 06

PIDE 06

PIDE 01

AD1-06

MASTER 01

PIDE 06

PIDE Málaga 06

82 Patrocionios ycolaboraciones


Patrocinios ycolaboraciones

1. Disfruta de “Orbyt” de forma gratuitaEl Instituto Internacional San Telmo ha firmado un acuerdo de colaboración con el diario Expansión mediante el cual todos los alumnos y antiguos alumnos de San Telmo podrán disfrutar de dos meses de abono promocional sin coste de este diario económico en “Orbyt”, mientras que los profesores y miembros de la Agrupación de antiguos alumnos podrán hacerlo durante tres meses. Además, se aplicará a descuento promocional del 20% en cada suscripción a Expansión en Orbyt contra-tada por miembros del colectivo de San Telmo; la contratación del abono anual permitirá el acceso, sin coste adicional, al suscriptor a los medios “El Mundo” “Marca” y “Telva”, en Orbyt, hasta el 30 de septiembre de 2011.Todos los interesados pueden acceder a esta promoción a través del siguiente enlace:Alumnos actuales y antiguos Miembros de la Agrupaciónhttp://app.orbyt.es/ORBYT/RegistroUnico/RegistroPromocion?promocion=44Miembros de la Agrupaciónhttp://app.orbyt.es/ORBYT/RegistroUnico/RegistroPromocion?promocion=47

2. La Fundación Caja Rural del Sur apuesta por la formación de los directi-vos de empresas y cooperativas.Como en años anteriores, la Fundación San Telmo ha firmado un importante convenio con la Fundación Caja Rural del Sur para seguir favoreciendo, potencian-

do e instrumentando el desarrollo social y económico del Sur de España.Dicho convenio, tiene como objetivo princi-pal seguir aunando esfuerzos para fomen-tar la formación, especialización y perfec-cionamiento del ámbito empresarial. La Fundación Social y Cultural Caja Rural del Sur, que ha venido colaborando desde su constitución con la Fundación San Telmo, y cuya ayuda ha sido muy importante en la historia del Instituto, patrocinará el desarro-llo de algunas de las actividades que desa-rrolla del Instituto Internacional San Telmo, entre las que se encuentran actividades formativas, de investigación e instituciona-les. Por otra parte, este año se ha vuelto a celebrar el Programa de Alta Dirección de Empresas Agroalimentarias, DEA, que puso en marcha el Instituto Internacional San Telmo hace ya más de 25 años y por el que han pasado más de 700 empresarios y directivos de Andalucía. La Fundación Caja Rural del Sur, por su parte, consciente de la importancia que tiene en estos momentos consolidar un sector agroalimentario que se ha convertido en ‘refugio’ para la economía del sur de España, no ha dejado pasar la oportunidad apoyando a las cooperativas andaluzas mediante becas en este progra-ma, para capacitar a los gerentes y presi-dentes de doce Cooperativas Agrícolas.

3. Caja Granada patrocina un seminario para al alta dirección.El Instituto Internacional San Telmo ha impartido, desde el pasado 2 de junio, en Granada, el seminario “Tu diriges, ¿cómo

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lo haces?”, con el patrocinio de Caja Granada. Este seminario, dirigido a la Alta Dirección de empresas granadinas, con más de diez años en puestos de máxima responsabilidad al frente de sus empresas, ha reunido a medio centenar de empre-sarios, presidentes, directores generales y gerentes de las principales empresas de la comarca.

4. El grupo Peña: nueva empresa benefactora de la Catedra de Empresa Familiar “Grupo Peña”, es un grupo empresarial fundado en 1971 por Francisco Peña Oca-ña, dedicado a la venta de recambios para el automóvil y ciclomotores. Actualmente, y con diversificación en otros sectores como la alimentación y la inmobiliaria, estas empresas se han convertido en un importante grupo empresarial que cuenta con una amplia red de sucursales que cu-bren gran parte del territorio andaluz y es líder de su sector a nivel nacional. El Grupo Peña es un ejemplo de Empresa Familiar cuya estrategia de profesionalización ha fortalecido la gestión dirigida por los dos hijos del fundador y que está desarrollán-dose en paralelo a la de la formación de la tercera generación, con presencia actual en las empresas del grupo. Con su apoyo a la Cátedra de Empresa Familiar en su condición de Entidad Benefactora, el Grupo Peña hace posible que la Cátedra pueda mantener las actividades de formación, investigación y asesoramiento especifico de la empresa familiar.

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Revista San Telmo nº41 Junio 2011