Revista Tecnologística - Ed. 131 - 2006

LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -

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ANO XII - Nº 131 - Outubro 2006ANO XII - Nº 131 - Outubro 2006LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT -LOGÍSTICA - MOVIMENTAÇÃO - ARMAZENAGEMEMBALAGEM - TRANSPORTE - INFORMÁTICA APLICADA

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ANO XII - Nº 131 - Outubro 2006ANO XII - Nº 131 - Outubro 2006

JobLog: surge o primeiro portal vertical brasileiro de empregos ecarreiras em Logística, Transportes e Supply Chain Management

Comércio exterior:como a logística agrega valor ao produto agrícola brasileiro

Carrefour reduzcustos e aumenta

produtividade como voice picking

Carrefour reduzcustos e aumenta

produtividade como voice picking

SUMÁRIO

MERCADOAs novidades do mercado brasileiro de

logística estão nesta seção

08

LANÇAMENTOJobLog surge como primeiro portal vertical brasileirode empregos e carreiras em Logística, Transportes e

Supply Chain Management e promete revolucionaro mercado profissional de logística

46

58

AGENDAOs principais cursos, seminários, feiras eeventos do setor estão em nossa Agenda

112

INTEGRAÇÃO

78

64COMÉRCIO EXTERIOR

70

PRODUTO 107

Como as operadoras de comércio internacionalpodem ajudar a agregar valor ao produto

brasileiro, ajudando os exportadores a atenderao cada vez mais exigente mercado europeu

Acompanhe os lançamentos e conheça osmelhores produtos e serviços voltados à logística

EMBALAGEM 84

Capa: Fernanda MasiniFoto: Ricardo Antunes

Projeto da ECR Europa prevê a adoção deembalagens que otimizam a cadeia logística

total, chegando até a reposição dos produtosnas gôndolas, com redução de tempo e de

utilização de mão-de-obra

TECNOLOGIA

102

A Siemens desenvolveu maior comunicação com seusparceiros de negócios e a rastreabilidade dos produtos

até o consumidor final, por meio de um projetodesenvolvido pela Foco

ESTOQUES

92

Ao transferir as operações logísticas de peçasimportadas para a Columbia, a Rockwell Automation

deu um salto qualitativo na performance dessasoperações, eliminando erros de expedição e reduzindo

custos e tempo de atendimento de pedidos

A Embraco promove uma transformação emsua cadeia de suprimentos, integrando

globalmente as operações de todas as plantas eescritórios instalados em diferentes países, com

resultados consistentes

DISTRIBUIÇÃOO Carrefour aposta na tecnologia de voice-picking,

implantada pela ID Logistics, para aumentar aprodutividade de seu CDA, em Osasco, obtendo

aumento de produtividade e expressiva redução nocusto de separação

48

CEL/COPPEADArtigo de Kleber Figueiredo trata da logística

enxuta, surgida como extensão dos processoslean criados pela Toyota para otimizar seus

sistemas de fabricação

EVENTOVeja a segunda parte dos lançamentos

e novidades apresentados na Movimat,feira realizada no último mês de agosto,

em São Paulo.

A ORGANIZAÇÃO EM REDE 110O aumento das redes reunindo pequenos e

médios varejistas brasileiros, com crescimento devendas acima da média geral do varejo, é o

assunto tratado por Pedro Moreira

04 - Revista Tecnologística - Outubro/2006

EDITORIAL

Pu bli ca re Edi to ra Ltda.www.pu bli ca re.com.br

Di re to resShir ley Si mão

shir ley@pu bli ca re.com.br

Jor ge Ro ber to Si mãojor ge@pu bli ca re.com.br

Ano XI - N.º 131 - Outubro/2006www.tec no lo gis ti ca.com.br

Re da ção, Ad mi nis tra ção e Pu bli ci da deRua Hum ber to I, 281

CEP 04018-030 - São Pau lo - SP

Cen tral de Aten di men to:Tel./Fax: (11) 5575-1650

As si na tu raas si na tu ra@pu bli ca re.com.br

Edi to raSil via An tu nes Ma ri no - MTb 18.556

sil via@pu bli ca re.com.br

ReportagemFlávio Freitas

Fábio Penteado

RevisãoMirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo

Fernanda Masini

Pu bli ci da deAlessandra AmadeiElá dia San JuanOdail Caproni

Ar gen ti naV. y V.S.R.L.

Mon ta ñe ses 2161 - 4.º “D” (1428) Bue nos Ai res - Ar gen ti na

Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531

Pe rio di ci da de Men salCir cu la ção Na cio nal

Con se lho Edi to rial

An to nio Bol za ni; An tô nio Gal vão No vaes;An tô nio L. de Car va lho; Ar thur A. Hill; Cé -sar La val le; Hu go Yos hi za ki; Mar cos Isaac;Pe dro F. Mo rei ra; Rui Ávi la; Ruy Piaz za Fi lho;Wal ter Zinn.

A Re vis ta Tec no lo gís ti ca não se res pon sa bi li zape lo con teú do dos ar ti gos as si na dos, bem co mope las opi niões emi ti das pe los en tre vis ta dos. Re -pro du ção to tal ou par cial per mi ti da, des de queci ta da a fon te. Re gis tra da no 1.º Car tó rio deReg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos ter mosda Lei n.º 5.250/67 (Lei de Im pren sa). Mar caRe gis tra da IN PI n.º 818.454.067.

Ti ra gem au di ta da pe loAs so cia da à

ISSN 1678-8532

Da logística paraa logística

Nestes quase doze anos de mercado da Tecnologística, pu-blicamos inúmeras matérias e comentários sobre as di-ficuldades que as empresas _ tanto as do segmento

quanto as demais _ encontram ao procurar um profissional paraa área, bem como as dificuldades na formação profissional e na

busca por informações de carreira em logística. Sempre foi comum recebermosconsultas, tanto de empresas procurando profissionais quanto desses últimosbuscando uma recolocação na área.

Detectando essa lacuna no mercado brasileiro, a Publicare, que edita a re-vista Tecnologística e o portal Tecnologística Online, resolveu abrir mais umcampo de prestação de serviços ao mercado logístico, criando o Portal JobLog,que é apresentado nesta edição. Trata-se do primeiro portal vertical brasileirode empregos voltado exclusivamente ao segmento de logística, transportes e sup-ply chain management, totalmente via web.

Nele, através de poderosas ferramentas de e-RH, é possível tanto à empresaque possui uma vaga na área buscar um profissional, consultando currículos eanunciando suas vagas, quanto a estes últimos buscar a recolocação, seja dis-ponibilizando seu currículo no portal ou candidatando-se diretamente a umavaga disponível. O sistema garante total confidencialidade das informações.

O JobLog traz ainda várias facilidades para o mercado, como opções de bus-ca refinada, com seções diversas como Carreiras, que auxilia o profissional aqualificar-se às novas exigências do mercado; Novidades, que traz notícias dosetor voltadas ao RH, trazendo ainda entrevistas com executivos de carreira desucesso no setor e o vai-e-vem do mercado, entre outras.

A Publicare acredita que, com este portal, está complementando o leque deserviços prestados a este importante segmento da economia.

Além do JobLog, a edição de outubro traz outro fato raro: o Carrefour abrin-do informações de sua logística com exclusividade para a Tecnologística, con-tando o projeto de implantação do voice picking em sua maior unidade logís-tica, o CDA de Osasco, que expede mensalmente nada menos que cinco milhõesde caixas. Uma matéria que, certamente, despertará enorme interesse no merca-do.

Boa leitura e um excelente futuro profissional a todos com o JobLog.

Shirley Simão


ADaimlerChrysler instalou, nomês de fevereiro, em suaplanta de São Bernardo do

Campo (SP), um sistema vertical dearmazenagem de cabinas desenvol-vido pela Scheffer Logística. Feitopara ampliar a capacidade de arma-zenagem dos modelos utilizados noscaminhões da marca Mercedes-Benz,o Depovert tem 124 posições de ski-des/cabinas, 23 metros de altura e 60metros de comprimento, recebendoas peças da linha de montagem decabinas e abastecendo as linhas deprodução de caminhões leves, mé-dios e pesados. O desenvolvimentodo projeto e sua instalação deman-daram seis meses.

Os objetivos da montadora eramadequar as instalações existentes pa-ra armazenagem e ganhar maior agi-lidade no processo de abastecimen-to das linhas. “Precisávamos de umsistema que permitisse o armazena-mento de todas as cabinas da nossalinha de produção, inclusive as maispesadas”, explica Alfredo San Mi-guel Cáceres, gestor do projeto e en-genheiro de Planejamento da Pro-dução de Caminhões da Daim-lerChrysler. “Além disso, concentrartodas as cabinas em um único ar-mazém aumenta a rapidez no abas-tecimento para as linhas de pro-dução de veículos.”

“O sistema precisava ser reforçadoe ampliado. Com isso, a instalaçãoganhou novos transportadores – sis-temas de entradas e saídas, mesas deroletes e correntes, mesas de trans-ferência e mesas giratórias –, transe-levador, elevadores, pontes rolantese dispositivos de montagem”, expli-ca Afif Miguel Filho, diretor daScheffer. “O Depovert teve a sua ca-pacidade de carga duplicada, passan-do de 1.000 kg para 2.000 kg porunidade e, além disso, desenvolve-mos internamente um software paragerenciamento com interface com-patível com o sistema da montado-ra”, completa.

Esta interface entre os sistemaspossibilita a troca de informaçõescom a base de dados. O softwareregistra todas as informações sobre

MERCADO

as cabinas montadas – cor, tama-nho, modelo, itens e acessórios – esincroniza-as com os dados da linhade produção. Quando o pedidoentra em produção, a linha de ca-binas já começa a preparar o mo-delo para o caminhão que está sen-do montado.

Quando a cabina fica pronta,ela segue para o Depovert e o soft-ware reconhece as informações dapeça, armazenando-a em uma das124 posições. Ao ser solicitada poruma das linhas de montagem, acabina correspondente é localiza-da pelo sistema e retirada do depó-sito, sem a necessidade de inter-ferência humana.

“O gerenciamento do Depovertcontrola todas as funcionalidadesdo armazém de forma independen-

DaimlerChrysler modernizasistema de armazenamento de cabinas

Produtos e tecnologiaforam desenvolvidos pela

Scheffer Logística

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te, gera relatórios para sua adminis-tração e permite a visualização re-mota na tela de todos os painéis emdeterminado momento da ope-ração”, detalha Cáceres. Antes dainstalação do novo depósito verti-cal, os processos eram manuais e de-pendiam do operador do armazémpara a checagem das cabinas. Agora,o sistema gerencia o processo, gerarelatórios, permite a visualizaçãodos processos em outros pontos dafábrica e garante a manutenção re-mota, reduzindo o tempo de equipa-mento parado.

Extrapesados

A Mercedes-Benz está implemen-tando, em sua rede de concessioná-

rios de veículos comerciais, uma no-va estrutura para a realização denegócios com caminhões extrapesa-dos. É o conceito Axor Center – Cen-tro Especializado em Extrapesados,que será implantado em 24 revendasneste ano, com possibilidade de ex-pansão para 60 concessionários até2007. A nova estrutura já foi instala-da este mês nos estados da Bahia,Goiás, Pernambuco e Ceará.

O novo conceito reúne umaequipe de gerentes, vendedorese assessor ao frotista, treinadospor profissionais da Daimler-Chrysler. A função do assessor seráde manter os clientes atualizadossobre toda a linha e a tecnologiadisponível nos caminhões da mar-ca, apoiando-os no monitoramen-

to de sua frota e no treinamentode motoristas.

O objetivo do centro é reforçar otreinamento para os profissionaisdas revendas e possibilitar um aten-dimento mais especializado aosclientes. Para a homologação noAxor Center, os concessionários in-teressados devem atender a algunspré-requisitos, além de oferecer oserviço Mercedes Assistance, um pa-cote de assistência emergencial paraveículos comerciais. �

DaimlerChrysler: 0800 9709090Scheffer: (42) 3236-5722


Arede varejista Pernambucanas –responsável pela comerciali-zação de tecidos, artigos para

casa, confecção e aparelhos eletrônicos– investe no sistema de logística inter-na. Desde o último mês de julho, a em-presa ampliou, em seu centro de distri-buição localizado na cidade de Barueri(SP), o emprego do equipamento For-move – destinado à movimentação depeças de vestuário.

A novidade é um transportador aé-reo desenvolvido pela espanhola Mos-toles, representada no Brasil pelo Gru-po Linx. As vantagens do sistema são aagilidade e o dinamismo, já que aspeças são transportadas em cabides pormeio de trolleys – carrinhos que andamsobre trilhos suspensos.

Os trolleys contendo os cabides cir-culam ao longo de 6,5 km de trilhossuspensos e, por meio de um acessóriodenominado extensão telescópica, co-locam a mercadoria diretamente noscaminhões. Segundo o diretor da LinxLogística, Daniel Mayo, anteriormenteos produtos demoravam até 72 horaspara serem distribuídos. Hoje, estetempo não ultrapassa 24 horas.

A aplicação do sistema modificou aestrutura do CD. Só o espaço destinadoao vestuário aumentou 16%, passandode seis para sete mil m2. A produtivida-de também aumentou. De acordo comMayo, antes a separação era de 50 peçashomem/hora. Agora, este índice é de300 peças homem/hora. Ao todo, o CDdas Pernambucanas armazena mais deum milhão de peças de vestuário.

Outras vantagens já são observadas.Anteriormente, o transporte de todasas roupas comercializadas nas 238 uni-dades da rede espalhadas pelo Brasilera feito por caixas convencionais.Desta maneira, as peças eram dobradas

MERCADO

e ensacadas pelos fornecedores. Depoisde entregues nas lojas, deveriam ser pas-sadas antes de colocadas nas araras, ge-rando morosidade no processo. Agora,já saem do CD prontas para exposição.

Os clientes finais da rede ganhamcom a novidade. Isso porque as peçasagora chegam às lojas com a mesmaqualidade de quando saíram da fábrica,já que não há mais manipulação porparte dos funcionários.

A manutenção do equipamento, se-gundo Mayo, não requer muitos cuida-dos. A única orientação transmitida éque sejam seguidas as especificações doequipamento, principalmente o limitede peso. A operação também é simplifi-cada. “Antes de iniciar o trabalho, trei-namos os profissionais envolvidos. Maso principal é explicar para eles o fun-cionamento do equipamento por com-pleto, para que saibam a origem e o des-tino do produto dentro do CD”, diz. �

Pernambucanas: (11) 4004-4005

Grupo Linx: (11) 2103-2455

ASATA, prestadora brasileira deserviços aeroportuários, e aGroundforce, sexta maior

operadora de groundhandling domundo, assinaram, no dia 22 deagosto, um acordo que promoverá aexpansão dos negócios das duas em-presas e dará origem à quarta maioroperadora de serviços auxiliares. Oacordo entre as duas prevê um prazode seis semanas para avaliação mú-

tua e planejamentos iniciais e, somen-te após este estudo, será definido o for-mato da parceria, em questões como omodelo de gestão e a participaçãoacionária em todo o mundo.

Com a nova integração societária,Groundforce e SATA formarão a pri-meira operadora do setor no eixo ibéri-co/latino-americano, com atuação emmais de 50 aeroportos e um volume denegócios de R$ 1 bilhão anuais. Com

52 anos de experiência, a SATA con-ta com cinco mil funcionários paraatender a mais de 200 companhiasaéreas, enquanto a empresa portu-guesa Groundforce opera em maisde 20 aeroportos em Portugal, Es-panha, França, Marrocos e México,e tem um portfólio de clientes supe-rior a 300 companhias aéreas. �

Sata: (21) 3814-9510

Prontos para exposiçãoPernambucanas ampliam sistema de logística interna

a fim de reduzir os custos e agilizar a exposição de peças de vestuário nas lojas

SATA e Groundforce anunciam parceria

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OGrupo Fantinati, há 20 anosatuando no segmento delogística, investe em mais

uma linha de negócios, a de gestãologística in house. Após identificarjunto a seus clientes a necessidade deintegração do transporte com a mo-vimentação interna de cargas, o gru-po criou a Riches Log. A gerente Co-mercial, Isabel Cristina Domicianoda Silva, conta que a necessidade deatender à sazonalidade na operaçãodos clientes foi um dos principais fa-tores para a abertura da empresa.

Isabel explica que a atuação da Ri-ches Log está baseada na lei 6.019/74,que permite a contratação de fun-cionários temporários por até 90 dias,podendo o contrato ser prorrogado

por mais 90 dias. “Com isso, não temosmão-de-obra estática na operação”, diz.Atualmente, são 400 profissionais ter-ceirizados atuando em diversos clientes.

Para disponibilizar os trabalhadoresno mercado e atender às exigências dosclientes, a empresa possui um banco dedados com cerca de mil profissionaisde logística. Parte desse quadro foicomposta com funcionários absorvi-dos dos clientes da Riches Log. A ge-rente conta que algumas empresas soli-citam que sua mão-de-obra seja tercei-rizada a fim de não manter pessoas pa-radas na operação. Além disso, quandonecessitam, sabem que os funcionáriosenviados são qualificados.

Antes de entrar em operação, os se-lecionados são treinados. “Nossos ges-

MERCADO

tores captam as necessidades dosclientes e servem de multiplicado-res”, afirma. A remuneração é de res-ponsabilidade da Riches Log e o pro-fissional, além de receber um saláriofixo baseado no piso da categoria, éremunerado por produtividade. Osnúmeros comprovam a eficácia dométodo. “Em algumas empresashouve um aumento de 30% na pro-dutividade”, calcula Isabel.

Os índices positivos dos clientesreforçam a tendência de crescimentoda Riches Log. “Até o final do ano,queremos ter mil profissionais ter-ceirizados operando”, frisa. A estru-tura física também sofrerá alte-rações. Atualmente utilizando as ins-talações do Grupo Fantinati em SãoBernardo do Campo (SP), Isabel re-vela que, até o fim de 2006, a RichesLog terá sede própria. �

Fantinati: (11) 4353-3348

AGlobe Express Services (GES)abriu, em agosto passado, umescritório na cidade de São Pau-

lo, marcando a entrada oficial da em-presa no mercado sul-americano. Ope-radora logística global e Application Ser-vice Provider (ASP) com forte atuaçãono Extremo Oriente (Japão, Coréia doSul, China e Hong Kong, entre outros),a GES é uma empresa sem ativos commatriz na cidade de Charlotte (EUA) eoperando com 16 escritórios própriosna China, Vietnam, Malásia, Cingapu-ra, Tailândia, Índia, Turquia e Líbano.

“A princípio, estaremos priorizandoas exportações de móveis e calçados doBrasil para os EUA e as importações decalçados e eletroeletrônicos da China

para o Brasil”, explica Flávio Padilha,gerente-geral da GES. “Poderemos ofe-recer soluções logísticas para atender àsnecessidades específicas das empresas.Portanto, o futuro das operações noBrasil será determinado pela demandado mercado”, completa ele.

As operações da GES no Brasil es-tarão integradas à rede global de es-critórios da empresa e, com um quadroinicial de cinco funcionários (comple-mentados por parceiros estratégicos), aempresa oferecerá serviços de frete, de-sembaraço aduaneiro e armazenagem.

“O Brasil é o sétimo maior mercadoconsumidor no mundo”, afirma TonyBikhazi, presidente da GES para asAméricas do Norte e do Sul. “Estáva-

mos presentes no país por meio deagentes, mas já era hora de a empresatrabalhar com estrutura própria. O po-tencial para importação e exportação éenorme, pois os EUA são o maior par-ceiro do Brasil nos dois negócios.” �

GES: (11) 5505-6190

Globe Express Services abre primeiroescritório na América do Sul

Fantinati investe emgestão logística in house

Padilha:demandadeterminaráas operaçõesD

ivul

gaçã

o

Asubsidiária brasileira da Ryderestá ampliando o atendimento àVolkswagen: a operadora logísti-

ca, que atende à montadora do Brasilcom o serviço de transporte emergen-cial e à montadora da Argentina com otransporte internacional, iniciou o pro-jeto de milk run na planta da VW loca-lizada no país vizinho, exclusivamentepara a produção do SpaceFox.

Nesta ampliação das atividades, aprestação de serviço envolve a coletaprogramada nas indústrias brasileirasde autopeças para abastecer a monta-dora na fábrica de General Pacheco,localizada na Província de Buenos Ai-

res. Esta operação envolve 50 rotas aomês em cerca de 300 fornecedores,cuja localização está concentradaprincipalmente na Grande São Pauloe na Região Sul do país.

Para o presidente da Ryder do Bra-sil, Antonio Wrobleski Filho, esta ope-ração representa um bom exemplo daconsolidação do Mercosul pela inte-gração da indústria automobilística àssuas duas principais economias, poronde trafegam 460 carretas da com-panhia, em 1.800 viagens internacio-nais ao mês.

Juntamente com o projeto milk run,teve início pela operadora logística o

gerenciamento de contêineres, termoaqui utilizado para designar as emba-lagens retornáveis fabricadas em ferroou plástico e utilizadas por todos osfornecedores, tanto para a entradaquanto para a saída da VW. “Esta ope-ração requer um grande controle, poisse trata de um investimento alto, paranão ocorrerem perdas das embala-gens”, explica Wrobleski Filho. �

Ryder: (11) 5644-9644

VW Argentina amplianegócios com a Ryder

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AReceita Federal, representadapelo secretário Jorge Rachid, ea Aliança Pró Modernização

Logística do Comércio Exterior (Pro-comex), na figura de seu coordena-dor-executivo, John Edwin Mein, fir-maram, no dia 30 de agosto, umacordo de cooperação a fim de me-lhorar a prática, a estrutura, o desem-penho e o suporte logístico na áreade comércio exterior.

O acordo prevê a análise das variá-veis que afetam o fluxo de cargas nocomércio exterior e a logística nosmodais aéreo, marítimo e terrestre. Ameta com a realização do estudo éidentificar e remover os obstáculospresentes atualmente no fluxo da ati-vidade, diminuindo, desta maneira,os custos que oneram a Receita Fede-ral no controle aduaneiro.

A iniciativa privada também ganhacom o trabalho em conjunto. Issoporque a parceria estimula a busca porações que reduzam as deficiências, osprazos e os custos dos processos deimportação e de exportação. A otimi-zação destes processos resulta namaior competitividade das empresasbrasileiras no mercado mundial.

A primeira etapa do convênio jáestá definida. Será elaborado um índi-ce de tempos de liberação de merca-dorias nos diversos portos, aeroportose pontos de fronteira do país. O tra-balho consiste em medir os tempos

desde a saída do produto da fábricaaté o meio de transporte utilizado. Ocaminho inverso também será apura-do. A idéia é avaliar o tempo gasto naaduana em cada um dos três pontosanalisados. O Porto de Santos foi o lo-cal escolhido para iniciar a medição.Mein acredita que até o final do ano aoperação esteja em funcionamento.

Ele diz que agora o empresariadobrasileiro percebe que, assim comoem outros países, a iniciativa privadadeve trabalhar junto ao Governo paramelhorar o comércio exterior. Já Ra-chid ressalta que há alguns anos a Re-ceita Federal vem desenvolvendo par-cerias com setor privado, tanto paramelhorar a logística quanto para com-bater fraudes.

Fundada em maio de 2004, aAliança Pró Modernização Logísticado Comércio Exterior (Procomex) éuma iniciativa civil que une entida-des representativas do setor privadoao poder público com o objetivo dedotar o Brasil de um sistema de fluxoaduaneiro moderno e competitivo. Aentidade hoje congrega 65 insti-tuições empresariais do país e é re-conhecida pela Secretaria da ReceitaFederal como parceira e interlocutorada Comunidade Brasileira de Comér-cio Exterior. �

www.procomex.org.brwww.receita.fazenda.gov.br

Acordo visamelhorar a logística

para o comércio exteriorTrabalho de cooperação entre a RF e a Procomexobjetiva estimular o comércio exterior melhorando

a estrutura das aduanas


AFedEx Express, empresa detransporte aéreo, aumentou acapacidade de carga de sua

frota de aviões para atender ao cres-cimento da demanda no Brasil. Des-de o dia dois de setembro a empresaestá utilizando, somente nas viagensaos sábados, uma aeronave MD11,

que possui capacidade de carga de até77 toneladas – oito toneladas a mais doque o MD10, que continuará a operarnormalmente durante a semana.

A empresa já utilizava mundial-mente o MD11 e transferiu umadas aeronaves para o Brasil. O vôosai do hub brasileiro da empresa em

MERCADO

Viracopos (SP), o quinto maior ae-roporto de carga do mundo, e che-ga em Memphis, nos EUA, hubcentral da companhia, onde estálocalizado o maior aeroporto decarga do mundo. �

FedEx: (11) 5641-7788

Com estréia prevista para omês de outubro, o Yellow Pa-ges Brazil (www.yellowpages-

brazil.net) será um serviço na redepara cadastro de empresas brasileirasexportadoras e importadoras de to-dos os segmentos da economia. A no-va empresa já iniciou o processo decredenciamento gratuito, antes mes-mo de o serviço estar disponívelpara navegação.

A idéia do projeto é contar comuma ampla base de dados do merca-do, elaborada com o apoio das prin-cipais câmaras de comércio bilateraisdo país, entidades representativas decomércio internacional, associações,ONGs e órgãos governamentais. Deacordo com Daniel Machado de Ma-galhães, idealizador do Yellow PagesBrazil, o projeto nasceu para comple-

tar uma lacuna no mercado: emum único local, será possível encon-trar empresas nacionais de 28 cate-gorias distintas que atuam no comér-cio internacional.

Segundo ele, hoje é necessário pes-quisar inúmeros diretórios, cadastrose guias de câmaras ou associações decomércio para obter estas infor-mações. “Cada entidade possui ape-nas os dados do seu setor, o que pra-ticamente inviabiliza uma visão geraldos exportadores/importadores brasi-leiros”, explica ele.

O diretório também prestará ser-viços com a missão de facilitar aaproximação entre empresas estran-geiras e nacionais. A idéia é criar con-tatos comerciais e até propiciar o fe-chamento de negócios via portal. Osite, disponível em versões em portu-

guês, inglês e espanhol, será de livreacesso aos navegantes. Bastará ape-nas um cadastro de e-mail para aces-sar as 28 categorias e mais de 550subcategorias em diversos segmentosda economia, como informática,agricultura, indústria e telecomuni-cações, entre outros. �

Yellow Pages: (11) 2163-2040

Magalhães:visão geral e fechamento de negócios

Yellow Pages Brazil iniciacredenciamento gratuito na rede

Diretório multisetorial de exportadores e importadoresserá lançado em outubro

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FedEX Express aumenta capacidadede carga para o BrasilMD11 passa a operar aos sábados em Viracopos


AFrente Parlamentar das Hidro-vias (FPH) reuniu-se no diacinco de setembro, na As-

sembléia Legislativa do Estado de SãoPaulo, para discutir a institucionali-zação do Órgão Gestor das Hidrovias.Um dos principais objetivos da Fren-te, coordenada pelo deputado JoãoCaramez (PSDB/SP), é transformar oDepartamento Hidroviário (DH), daSecretaria dos Transportes do Estadode São Paulo, em uma autarquia comrecursos próprios, incrementando otransporte hidroviário no estado. Otema é um dos principais estabeleci-dos como prioritários pela Frentepara a criação de um Plano Estadualdas Hidrovias, que será entregueao próximo governo do estado deSão Paulo.

A reunião foi conduzida pelo di-retor do Departamento Hidroviário,Oswaldo Rosseto. O engenheiro Pe-dro Victória Jr, assistente técnico doDH, traçou um histórico da organi-zação institucional das hidroviaspaulistas e detalhou o plano para ainstitucionalização do Órgão Gestordas Hidrovias.

Ele explicou que, até 1999, a CESP(Companhia Energética do Estado deSão Paulo) era responsável pelo ge-renciamento da Hidrovia Tietê-Pa-raná. Com a privatização da empresanaquele ano, o DH foi reativado paraassumir a administração, mas não pô-de contratar ninguém por conta daLei de Responsabilidade Fiscal. Foiapenas em 2004 que se pensou emum Plano Estratégico Hidroviário,que traçou diretrizes e objetivos de

longo prazo para uma política detransporte hidroviário.

Quanto aos objetivos de longo pra-zo, elegeu-se como prioridade máxi-ma o aumento da contribuição domodal hidroviário na matriz de trans-portes paulista, passando dos atuais0,6% para até 6% em 20 anos. Deacordo com Pedro Victória, pode pa-recer um objetivo pequeno e fácil dese obter, mas na realidade é extrema-mente audacioso. “Como temos umaparticipação pequena na matriz, sem-pre somos preteridos na questão dasverbas”, explica.

Essa reestruturação embute concei-tos e premissas. O primeiro conceito,“Reorganização do Setor de Transpor-te Hidroviário”, tem como premissa oalinhamento aos modais institucio-nais vigentes na esfera federal e aconcentração da gestão do modal. Osegundo conceito, “A Estrutura Atualdo DH”, a correção das deficiênciasde estrutura e pessoal. O terceiro e úl-timo conceito, “O Novo Modelo Ins-titucional”, tem como premissas aisonomia com outros modais, a me-lhoria da estrutura organizacional pa-ra fazer frente às futuras atribui-ções, condições de exercer o poder depolícia sobre a atividade relativa ànavegabilidade e a estrutura de cargose salários.

O DH concluiu que a estrutura hi-droviária paulista não é suficiente eque existem muitas rotas a serem ex-ploradas, como a rede metropolitanade São Paulo, alguns rios do interior,como o Piracicaba, por exemplo, e ashidrovias litorâneas, às quais não se

MERCADO

dá muita atenção, mas que já têmempresas fazendo projetos. É o casodo estuário de Santos, onde a Carbo-cloro e a Libra Terminais desenvol-vem pilotos, a primeira para o trans-porte de matérias-primas do porto àfábrica em Cubatão por barcaças(atualmente o transporte é feito porcaminhões). Já a Libra, que opera umterminal de contêineres no Porto deSantos, mas com pouca retroárea,comprou terreno em Cubatão para ar-mazenagem de contêineres, que se-riam transportados por chatas shuttledesde Santos até o novo terminal, nu-ma ligação direta e constante.

Autarquia

A idéia agora é corrigir as deficiên-cias de estrutura, transformando oDH em uma autarquia, com melhoriada estrutura organizacional e comcondições de exercer poder de políciasobre atividades de navegabilidade. Oprojeto que está sendo encaminhadoprevê a transformação e reestrutu-ração do DH em uma entidade des-centralizada com autonomia orça-mentária, financeira, técnica e admi-nistrativa. Ao projeto, serão somadasas sugestões dos integrantes da FPH.

De acordo com Carlos Schad, presi-dente da Agência de Desenvolvimen-to Tietê-Paraná – a principal via flu-vial do estado de São Paulo –, o gran-de calcanhar de Aquiles do setor estáligado à intermodalidade, já que a hi-drovia não é um modal de origem-destino, dependendo dos demais mo-dais para funcionar. Para ele, é difícil

Frente parlamentartenta viabilizar criação de

Órgão Gestor das Hidrovias

ter aumento de atividade na hidroviasem que haja maior integração comos demais meios de transporte, o quese dá pela intermodalidade.

Sistema tributário

Integrantes do Subgrupo de Traba-lho da Frente Parlamentar de Hidro-vias (FPH) estiveram reunidos dia 11de setembro, na Secretaria da Fazendado Estado de São Paulo, para discutir,sugerir e avaliar os aspectos do siste-ma tributário atualmente em vigor. Aidéia é apresentar soluções que apri-morem o sistema para o transporteintermodal no setor.

A política tributária relacionadaao setor é um dos temas que maismerecem atenção da FPH. O tema

será discutido com mais intensida-de na próxima reunião do grupo,marcada para o próximo dia sete denovembro, quando serão analisa-das, ainda, a política ambiental ede regulamentação.

A FPH foi dividida em quatro gru-pos de trabalho para debater temasespecíficos. No último dia 5 de se-tembro, discutiu-se a Reestruturaçãodo Departamento Hidroviário (DH).Dia dez de outubro será a vez da logís-tica do sistema estar em pauta. O gru-po responsável irá consolidar núme-ros que apontem o potencial atual decargas da hidrovia e as perspectivasda intermodalidade. O último debateacontecerá dia cinco de dezembro eserá responsável pela definição de umPlano de Comunicação e Marketing.

A Frente Parlamentar das Hidroviasfoi lançada dia nove de maio passadoe promove reuniões mensais. Ela temcomo objetivos defender a hidroviacomo fator de integração regional eimpulsionadora do modal de trans-portes; fomentar o aproveitamentomúltiplo da hidrovia e sua exploraçãocomercial e viabilizar projetos e in-vestimentos para os municípios situa-dos na área de influência da HidroviaTietê-Paraná, entre outros. A FPH jáconta com a adesão de 21 deputadosestaduais, autoridades aduaneiras, di-versos representantes de municípioslindeiros, entidades do setor e em-presários que atuam no segmento. �

Secretaria dos Transportes do Estado deSão Paulo: (11) 3311-1662


Para atender à expansão dosserviços prestados à Unilever,com a unificação das ope-

rações de movimentação de ali-mentos e higiene e limpeza, a ope-radora logística Stock Tech inves-tiu na customização do seu WMSfornecido pela Inovatech. “Há trêsanos fazemos as operações de arma-zenagem e gestão de distribuiçãode alimentos, atendendo aos esta-dos do Paraná e Santa Catarina”,explica Agapito Pereira dos Anjos,consultor técnico da Stock Tech.A partir de fevereiro de 2006, coma unificação das operações pe-lo cliente, a operadora logísticatambém assumiu a prestação deserviços para a divisão de higienee limpeza.

Uma das medidas tomadas pelaStock Tech para atender ao aumen-to no volume das operações – hoje,são movimentadas cerca de 25 miltoneladas/mês, contra sete mil to-neladas anteriormente – foi reali-zar um upgrade em seu WMS, insta-lado na operadora logística desde2004. A solução de gerenciamentoda Inovatech precisou passar pormodificações para melhorar a inter-face com o SAP, que é o sistema daUnilever, a fim de aumentar a agili-dade nas operações e o nível deinformações, já que as novas ope-rações passaram a exigir indica-dores de performance e medição detempo, entre outros. “Anteriormen-te, todas as operações eram realiza-das via papel, mas este aumento

MERCADO

no volume exigiu modificações”,afirma Anjos.

“Incluímos no WMS áreas dife-rentes de endereçamento com a en-trada do novo segmento de produ-tos da Unilever, como os aerossóis,que exigem uma armazenagem sepa-rada, e foi necessário ainda destinaráreas de blocado para produtos degrande giro”, explica Daniel Palom-bo Jr., gerente de Negócios da Ino-vatech. “Como a operação ficoumuito grande e dinâmica, com di-versos endereços de picking, ocor-riam problemas de reabastecimento.Incluímos também na solução umaferramenta para o picking geral, naqual cabem todos os produtos e ofuncionamento é semelhante a umpreview do reabastecimento. A partirdaí, é feita uma separação antecipa-da para evitar movimentações ina-dequadas”, completa ele.

Apesar da implementação das no-vas ferramentas ser recente, Anjosafirma que os primeiros resultadosjá são promissores. Segundo ele, osprincipais resultados obtidos com oupgrade da solução foram o WMS tersuportado o crescimento do volume,permitindo um aumento de produti-vidade, e uma maior visibilidade dasoperações, com a inclusão de relató-rios como entrada e saída de notasfiscais, aumentando a rastreabilida-de das mercadorias. �

Stock Tech: (41) 3665-8228Inovatech: (11) 3061-2443

Stock Teck expandeatendimento para Unilever

Operadora logística utilizaWMS da Inovatech

para auxiliar na unificação das operações

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talyst Management, sistema de VMI uti-lizado pela FCC em parceria com as re-finarias da Petrobras), a granelização ea expedição a granel.

“O segundo parceiro é a Ouro e Pra-ta, que é a proprietária do CD e seráresponsável pela transferência dos bigbags para o caminhão, ou seja, as ope-rações de transbordo a granel”, com-pleta Chaves. O terceiro é a Transultra,empresa do segmento de transportesda Ultracargo, que está encarregadatanto do transporte dos big bags do Riode Janeiro até Cachoeirinha quanto agranel para a refinaria.

O controle dos custos também foifator crucial para o desenvolvimentodo novo CD, uma vez que a iniciativapermitirá uma redução de 17% noscustos em relação ao modelo de trans-porte operacionalizado até então. Se-gundo Chaves, o CD será destinadoinicialmente às duas unidades de refi-no da Refap, mas há planos de esten-der o atendimento para a Argentina eo Uruguai. �

FCC: (21) 2195-9001Refap: (51) 3415-2000

Para suprir a necessidade de catali-sadores da Refinaria Alberto Pas-qualini – Refap/Petrobras, que

ampliou este ano a capacidade produti-va de sua planta para 30 mil m³/dia como início das operações em uma novaunidade de refino, a Fábrica Carioca deCatalisadores (FCC) desenvolveu umfluxo logístico inteiramente voltado aoabastecimento inicial da refinaria, queestá localizada na cidade de Canoas(RS). O resultado do projeto foi a inau-guração, no dia primeiro de setembro,de um centro de distribuição na cidadede Cachoeirinha, a 20 km da Refap.

A capacidade de armazenamento donovo CD é de 6.000 t/ano e a previsãoé de que esta nova central de apoiologístico consiga reduzir as demandasemergenciais de movimentação de car-ga do Rio de Janeiro (sede do site daFCC) para o sul do país, possibilitandoa disponibilidade imediata de produtopara os clientes instalados na região.Com a abertura da nova unidade, a Re-fap passou a ser a quinta maior refina-ria do sistema Petrobras no país.

A qualidade da distribuição, a garan-tia de segurança e a proteção ao meioambiente foram observadas pela FCCdurante a escolha dos fornecedores pa-ra os serviços logísticos. “Temos trêsparceiros para este projeto: o primeiroé o operador logístico Linkers, res-ponsável pela administração do CD ede todas as operações”, explica PauloChaves, gerente de Logística Integradada FCC. As operações controladas noCD incluem o recebimento dos bigbags, a armazenagem, o controle do es-toque, a consulta ao TCM (Total Ca-

FCC inaugura CD noRio Grande do Sul para

atender à Petrobras

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Outubro/2006 - Revista Tecnologística - 23

No final de agosto, a IntegralTerminais e o Grupo GrandeABC expandiram a área co-

berta da Eadi Taubaté, sociedade fir-mada entre os dois grupos. O inves-timento na expansão foi de cerca deR$ 1,5 milhão e, com este aumento,a área coberta chega a 6.600 m2 e aárea total a 22.000 m2. A Integral,empresa do Grupo Lachmann, agen-cia mercadorias importadas e proces-sos de exportação, possuindo aindaoutro porto seco em São Bernardo doCampo (SP) e um terminal de expor-tação Redex na capital carioca.

A expansão foi motivada pelo au-mento no volume movimentado pe-

los clientes atuais, como a LG, a Liebherr(fabricante de maquinários) e a Embraer.Hoje, o porto seco atende a clientes de di-versos segmentos – automobilístico, ae-ronáutico e eletroeletrônico são os princi-pais – em operações de exportação e im-portação, principalmente os da região doVale do Paraíba e do Rio de Janeiro. “Oatrativo das operações é a movimentaçãode produtos de alto valor agregado. Comocrescemos cerca de 50% na área, espera-mos também um aumento de 50% no vo-lume”, explica Antonio Carvalho, diretor-executivo do Grupo Lachmann.

Foi anunciada também a doação deum terreno de 80.000 m2 pela prefeiturade Taubaté (SP) à Eadi, onde será ergui-

do um complexo logístico que aten-derá a uma demanda crescente dasindústrias da região. “É um terrenocontíguo à Eadi, no qual será construí-do ainda um desvio ferroviário. A pri-meira etapa da obra deverá estar con-cluída no segundo semestre de 2007”,afirma Carvalho.

Com relação aos serviços oferecidosno novo complexo, a definição aindanão foi feita. Há a possibilidade de es-tender a ocupação do porto seco ouinstalar novas indústrias. Esta decisãoserá tomada após a conclusão dos es-tudos do projeto. �

Eadi Taubaté: (12) 3627-7000

Eadi Taubaté expande área coberta

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OExpresso Araçatuba e a GoldenCargo inauguraram em setem-bro um terminal de cargas na

cidade de Araguaína (TO), com área to-tal de 28.000 m2, dos quais 3.000 m2 deplataforma de operações. O novo ter-minal está localizado no eixo da BR-153 (Belém-Brasília), possui 16 docas,tem pé direito de dez metros e poderealizar operações de carga e descargasimultaneamente.

O investimento na construção daunidade foi de R$ 1,2 milhão e mais R$200 mil serão utilizados na pavimen-tação do pátio ainda este ano. Metadeda área será destinada às operações decross-docking do Expresso Araçatuba,enquanto a outra metade será utilizadapela Golden Cargo para as operaçõesde armazenagem.

O Expresso Araçatuba atua no trans-porte rodoviário e aéreo de cargas nasregiões Centro-Oeste e Norte, além dasrotas internacionais da América do Sul,enquanto a Golden Cargo é especiali-zada no gerenciamento e operação detoda a cadeia logística de mercadoriasespeciais, como defensivos agrícolas eprodutos químicos embalados.

O Expresso Araçatuba já possuíauma filial há oito anos na cidade, mascom área operacional de apenas 600m2. “Essa nova estrutura possibilitaráuma operação mais veloz e um atendi-mento mais rápido nas entregas”, afir-

ma Henrique S. Ferraz, gerente da filialAraguaína do Expresso Araçatuba e ge-rente interino da Golden Cargo. Asduas empresas, pertencentes ao GrupoArex, esperam um crescimento de 30%na região este ano.

“A filial de Araguaína triplicou seuvolume de carga nos últimos anos e,com a chegada da Golden Cargo na re-gião, o grupo decidiu investir em umnovo armazém”, afirma Oswaldo Diasde Castro Jr., diretor-geral do Araçatu-ba. Foram processadas aproximada-mente mil toneladas entre janeiro eagosto deste ano nessa filial, atenden-do a clientes como Moto Honda e Na-tura, além do comércio varejista e pres-tadores de serviços da região.

Para a Golden Cargo, que não pos-suía um centro de distribuição na cida-de, o terminal será estratégico para aten-der aos estados do Tocantins, Ma-ranhão, Piauí e Pará; no caso do Expres-so Araçatuba, a filial é fundamental pa-ra o atendimento ao Tocantins, sul doPará, norte do Mato Grosso e também aalgumas cidades do Maranhão.

A nova estrutura também daráapoio a todos os veículos que trafegamno eixo da BR-153, a rota de maior flu-xo da empresa. Para reforçar a partici-pação do grupo na região Norte, seráinaugurado, em março de 2007, o no-vo terminal de cargas da cidade deBelém, com 5.000 m2 de área operacio-nal e destinado exclusivamente aocross-docking do Araçatuba. A aberturadesse terminal tem como objetivo con-solidar as operações realizadas hoje emtrês diferentes unidades na cidade. �

Expresso Araçatuba: (63) 3413-1919

MERCADO

AUnidade Logística IntegralBrasil, do Grupo LogísticoAndreani, vem alcançando

resultados positivos na meta de for-talecer o seu posicionamento no Bra-sil. Sediado em Buenos Aires (Argen-tina), o Grupo tem 60 anos de expe-riência no mercado internacional,prestando serviços nas áreas de logís-tica, armazenamento e transporte.

Com uma carteira com mais de800 clientes, a Andreani iniciou suaexpansão regional em 2002, quandoinstalou a Unidade no Brasil, quehoje tem entre os seus principaisclientes Nextel, Natura e Motorola.

Em 2005, a Unidade registrou umcrescimento significativo e, em2006, com a incorporação da TetraPak na sua carteira de clientes, a ex-pectativa é atingir um aumento de100% em seu faturamento.

A Andreani é responsável por cercade 20% das operações de distribuiçãoda Tetra Pak, concentrando-se inicial-mente na região de Minas Gerais,mas com previsão de ampliar suaatuação para os estados da região Sulainda neste segundo semestre. �

Grupo Andreani: (11) 3622-6300

GrupoAndreaniamplia

participaçãono Brasil

Companhia argentinaestima aumentar em 100%

seu faturamento no país

Expresso Araçatuba eGolden Cargo inauguram

terminal no TocantinsD

ivul

gaçã

o

AEGL – Eagle Global Logistics –inaugurou em setembro umcentro de distribuição na cida-

de de Osasco (SP), localizado em umcondomínio de estrutura modular naRodovia Anhangüera, próximo aoRodoanel, e que conta com dois mó-dulos em uma área total de 1.800 m2.Está programada a instalação de1.300 posições-paletes, com estante-rias e porta-paletes. Os equipamentosde movimentação serão locados.

“A idéia é começar com esta uni-dade porque ela atende a um deter-minado perfil de clientes que busca-mos neste momento”, explica Teren-ce Talbot, diretor de Logística paraAmérica Latina da empresa. A EGLtransferiu para o novo CD as ope-rações da Motorola e da LoJack, fa-bricante de sistemas anti-furto. Den-

tro do segmento de freight forwarding,as novas instalações irão abrigar ain-da a divisão de transporte domésticoda EGL, que inclui operações como oserviço de administração de fretes,transporte com veículos própriosou de agregados e transporte porsubcontratação.

As operações do segmento domés-tico estavam centralizadas em SantoAndré (SP). No caso da Motorola e daLoJack, a Eagle trabalhava com aquarteirização. Para a primeira, osserviços oferecidos são recebimento,gestão de inventário e distribuição deaparelhos decodificadores de TV a ca-bo recondicionados (refurbished). Pa-ra este cliente, a EGL também atuacom um parceiro na figura de umatrading e faz logística reversa, buscan-do aparelhos danificados e expor-

Abertura é o primeiro passo da expansãologística da empresa

EGL inaugura CDem Osasco

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tando para reparo. Para a LoJack, aoperação é basicamente de recebi-mento e distribuição de produtos im-portados. “Vamos deixar de ocupareste espaço em Santo André etambém de trabalhar com um tercei-ro para os outros clientes para ope-rarmos dentro do nosso CD”, expli-ca Talbot.

A locação do CD em Osasco segueas diretrizes da EGL, um operadornão-baseado em ativos (non-asset ba-sed). “Este modelo dá flexibilidadepara sermos mais modulares às ne-cessidades de nossos clientes. À me-dida que identificamos as oportuni-dades, buscamos no mercado os re-cursos para prover o atendimentodas necessidades específicas do clien-te”, coloca Talbot.

A inauguração do CD é mais umpasso dado pela EGL para expandir asua presença em toda a cadeia lo-gística no Brasil. Hoje, a empresaoferece no país os serviços de trans-porte doméstico (rodoviário e aéreo),transporte internacional (aéreo, ro-doviário e marítimo), desembaraçoaduaneiro, seguro e consultoriaaduaneira, e agora, segundo Talbot,busca aumentar a sua participaçãotambém nas atividades de logística.“A EGL cresceu no segmento defreight forwarding com a compra daCircle International, em 2000, e con-seguiu uma carteira forte de clientesem todo o mundo. De alguns anospara cá, entendeu que não oferecerpara seus clientes a solução comple-ta, o full supply chain, implicaria em


perder competitividade no mercado.Então, passou a investir fortementena logística.”

Há poucos anos, a EGL Brasil eraincipiente nas operações de arma-zenagem e distribuição. Nos EUA,onde está a matriz, esses serviços jáestão desenvolvidos de forma maisampla e agora a EGL está buscan-do expandir na América Latina omesmo conceito. Para atingir esteobjetivo, procedeu à contrataçãointerna de Milton Pimenta, um exe-cutivo de Vendas, para o papel deDesenvolvimento de Negócios deLogística, que executará um traba-lho conjunto com André Vaz deAlmeida, responsável por SoluçõesTécnicas e Operações. A equipeestá mapeando o mercado brasileiro


MERCADO

e a estratégia será maximizar as ope-rações por meio do cross-selling (ven-da a clientes existentes).

“Vamos desenvolver a nossa car-teira de clientes logísticos dentro dacarteira de clientes freight forwardingque temos e procurar a sinergia deprodutos similares”, afirma Talbot.“Buscaremos os setores automotivo,de alta tecnologia, produtos manu-faturados e Oil & Gas, que são aque-les em que a EGL tem força na Amé-rica Latina.” Faz parte deste mapea-mento a análise da compatibilidadena utilização de estruturas de arma-zenagem, e produtos que permitam asinergia nas operações. A empresa es-pera aumentar a prestação de ser-viços de logística em 200% no prazode 12 a 18 meses.

Soluções de gestão

Como solução de software paraoperar o centro de distribuição, a EGLescolheu a Uniconsult Sistemas, em-presa de desenvolvimento de aplicati-vos orientados para logística. Todo oprocessamento fiscal – notas fiscais deremessa e retorno, registros fiscais, ta-rifação e faturamento de serviços –será feito pelo Sistema de Gestão deArmazéns Gerais, e a gestão do depó-sito – recebimento físico, armazena-mento, programação de expedição,picking e expedição – será feita peloWMS, desenvolvidos pela softwarehou-se, com o uso de coletores de radio-freqüência. Os clientes da operadoralogística terão acesso às informaçõesrelativas à operação através da web.

Em paralelo à investida nas ativida-des de logística, está em curso atual-mente no escritório da EGL em Cin-gapura um projeto para implemen-tação de um sistema globalizado deWMS, em conjunto com a LSX Deve-lopment, empresa desenvolvedora desoftwares na qual a operadora logís-tica tem participação de 50%. O sis-tema em questão é denominadoLXOne e estão em realização ajustesfinos na configuração do sistema pa-ra permitir a implantação global. “Es-te sistema irá rodar remotamente e oprimeiro cliente a utilizá-lo na Amé-rica Latina será a 3M no Peru, ondeoperamos um CD de 3.500 m2”,acrescenta Talbot. �

EGL: (11) 2199-6700

AMcLane do Brasil acaba de sercontratada como o operadorlogístico da Procter & Gamble

(P&G) para as linhas de colorantes ede cuidados com o cabelo. O contra-to estabelece a armazenagem e a mo-vimentação mensal dos produtosWella Color (colorantes), Wella Hair(tratamento capilar), hair care (xam-pu e condicionador) e personal care(colônia e creme de barbear).

Esta é uma das duas únicas ope-rações terceirizadas da P&G no Brasil.Para atender ao novo cliente, a McLa-ne adaptou uma área de 6.000 m2 emseu CD, localizado no km 26,5 da Ro-dovia Anhangüera (SP), para realizar as operações em cercade seis mil estruturas porta-paletes convencional, push-back(para cargas paletizadas) e unit-flow (para pequenas merca-dorias não-paletizadas), efetuando inclusive a expediçãopor item. Hoje, o volume de produtos movimentados che-ga a cerca de 310 SKUs, com uma média de expedição de132 mil caixas fechadas e 83 mil caixas unitárias por mês.

“Os pedidos de entrega sairão de nosso CD para o varejode todo o país, desde hipermercados até lojas de perfuma-ria”, afirma Mônica Passos, gerente de Desenvolvimento deNovos Negócios da McLane. Além da armazenagem, a ope-radora logística ficou responsável por parte das transferên-cias das fábricas da P&G localizadas em Louveira e Hor-tolândia, ambas no estado de São Paulo, para o CD.

A operadora logística também mobilizou a área de en-genharia e qualidade para atender a algumas exigências daP&G. Para impedir a proliferação das pragas, foram coloca-das telas e instalados sistemas de iluminação para eliminarinsetos, além dos produtos estarem em uma área segregadacom docas seladas, na qual se utilizam termo-higrômetros,para controle de umidade e temperatura. O contrato entreas duas empresas tem duração de um ano e é renovável. �

McLane: (11) 2109-9400Procter & Gamble: 0800 7015515

McLane assumeoperações de produtospara cabelos da P&G

Mônica Passos:McLane fará tambémas transferênciasentre fábricas e CD

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AMetrologic Instruments, ma-triz da Metrologic do Brasil,empresa fornecedora de lei-

tores de código de barras, coletoresde dados e soluções óticas e de pro-cessamento de imagens, acaba de fir-mar um acordo para sua aquisi-ção por um grupo de investidores li-derados pela Francisco Partners – umdos maiores fundos de investimen-tos privados focados em tecnologiado mundo. Com a aquisição, o fun-do será sócio majoritário e a com-panhia americana pretende focarseus investimentos em desenvolvi-mento de novos produtos a fim de seconsolidar na liderança do mercadode automação.

A efetivação do negócio está pre-vista para ocorrer durante o quartotrimestre de 2006. Após a conclusão,a Metrologic planeja manter sua ma-triz em Blackwood (EUA) e conti-nuar o desenvolvimento, produção ecomercialização sem mudanças acurto prazo. Além disso, os atuaiscontroladores da empresa, C. HarryKnowles (fundador e atual CEO) e aElliot Associates (administradora defundos hedge), passarão a investir naFrancisco Partners.

No Brasil, segundo informa a em-presa, a mudança terá pouco impac-to em curto prazo e, para o próximoano, está prevista uma série de lança-mentos. Para o gerente geral da Me-

trologic do Brasil, Cássio Pedrão, as-sim como os principais players daárea de tecnologia, a Metrologic estáse estruturando cada vez mais paraatingir seus objetivos de crescimentoe manter sua liderança.

Programa Software Partner

Com o objetivo de se aproxi-mar dos desenvolvedores de softwa-res, das revendas ou dos clientes fi-nais, a Metrologic do Brasil criou oprograma Software Partner, peloqual pretende firmar parcerias comempresas que desenvolvem softwa-res para complementar a oferta desoluções para a linha de coletores dedados Optimus.

Segundo Cássio Pedrão, foi cons-tatado que em diversas ocasiõesos revendedores se sentem limitadosem oferecer alguns dos produ-tos da companhia, principalmentecoletores de dados, como uma so-lução completa – hardware, softwaree serviços. Isso porque muitas ve-zes o mercado dispõe de uma varia-da gama de soluções, sendo difí-cil saber qual delas é a mais confiá-vel e possui compatibilidade com osprodutos.

A adesão ao programa é simples.As empresas interessadas devem pre-encher um formulário, disponívelno site da empresa. O software deve

MERCADO

ser compatível com a linha de pro-dutos da Metrologic – sem a necessi-dade de exclusividade. Após inscrito,o programa passa por uma avaliaçãopara comprovar sua qualidade e fun-cionamento. Essa análise tambémdeve assegurar a capacidade técnicado parceiro para suportar o desen-volvimento, a venda e, principal-mente, o pós-venda dos produtos.

Os desenvolvedores de softwarestêm outras vantagens. Aqueles quepossuam um programa para a reali-zação de inventário, utilizando a li-nha de coletores de dados da Opti-mus, poderão ter seu produto divul-gado no site da Metrologic. Há a pos-sibilidade, também, de a empresaoferecer uma versão de seu softwarepara demonstração gratuita na mes-ma página. �

Metrologic: (11) 5182-8226

Objetivo da empresa com a venda é focar seus investimentos no desenvolvimento

de novas soluções

Metrologic é adquiridapor fundo de investimentos

Cássio Pedrão:ainda pouco impacto no Brasil

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AToyota do Brasil, quin-ta maior montadoraem vendas no país,

está na fase de preparação(testes) para adotar o mode-lo de emissão eletrônica desuas notas fiscais. Atualmen-te, a empresa está operandocom os métodos tradicionale eletrônico simultaneamen-te e planeja, a partir de ou-tubro, emitir oficialmenteparte dos seus documentosno novo sistema.

A montadora, que emiteaproximadamente 60 milnotas fiscais em papel men-salmente, foi uma das esco-lhidas para participar doprojeto-piloto do governo,que conta com a participa-ção de 19 companhias e éconduzido pelas Secretariasda Fazenda de São Paulo,Santa Catarina, Rio Grande do Sul,Maranhão, Goiás e Bahia, em conjun-to com a Secretaria da Receita Federal.

Na Toyota, a adoção da nota fiscaleletrônica será gradual, não abran-gendo o volume total das notas emi-tidas atualmente. “Escolhemos umafração de emissões do faturamentode veículos para iniciarmos as ope-rações com o modelo de emissãoeletrônica”, explica Rodolfo Cotta,chefe do Departamento de Fatura-mento e Cobrança da montadora.

“A implantação acontecerá de for-ma progressiva para verificarmosas implicações comerciais e as possí-veis dificuldades.”

Segundo o executivo, a nota fiscaleletrônica trará também a possibili-dade de substituição do processoatual de EDI (Electronic Data Inter-change), que poderá ser feito no fu-turo com as ferramentas do B2B eagilizará procedimentos no processode exportação e importação. Embo-ra seja difícil mensurar a redução de

MERCADO

custos com a adoção da no-ta fiscal eletrônica, explicaCotta, a expectativa é elimi-nar gastos com operaçõesacessórias – tempo de tran-sação, contabilização de in-formações e armazenamentofísico dos documentos e pa-pel – em médio prazo.

Para viabilizar a entradano projeto e garantir a segu-rança das suas informações,a Toyota adotou a soluçãoNet D-Fence, da True Access,que une em uma mesma fer-ramenta as funções de HSM(Hardware Security Module)e VPN (Virtual Private Net-work). Além da segurança,os investimentos da mon-tadora para implantar o mo-delo eletrônico também en-volveram os custos com osanalistas internos e a asso-ciação com um provedor pa-ra a implantação da interfa-ce entre a empresa e a Secre-taria da Fazenda.

“A nota fiscal eletrônicaé um processo irreversívelque, somado ao projeto de

escrituração fiscal e contábil digital,trará benefícios para toda a socieda-de. Provavelmente, ela ainda será fa-cultativa para as empresas por umperíodo de tempo, mas certamentese tornará obrigatória em médio pra-zo”, prevê Cotta. �

Toyota: 0800 7030206True Access: (11) 3304-3100

Montadora adotarámodelo eletrônico emparte das operações

de veículos

Toyota iniciaimplantação de nota fiscal eletrônica

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ACoopercarga Logística inaugu-rou, em setembro, um termi-nal de contêineres no Guarujá

(SP). Às margens da rodovia Piaçague-ra, o empreendimento possui umaárea total de 85 mil m2, sendo 45 milm2 de área construída, capacidade pa-ra sete mil contêineres estáticos –cheios e vazios – e 30 funcionários.

Para contêineres reefer (refrigera-dos) há 120 tomadas, mas o projeto fi-nal prevê 240. Este ano, está previstoainda o início dos trabalhos com Re-dex para exportação. Segundo o ge-rente do terminal, André Luiz dosReis, são movimentados atualmenteno Guarujá 400 contêineres vazios

por dia e cerca de 300 cheios ao mês.A empresa também investiu na pres-

tação de serviços no local, que contacom uma oficina coberta de mil m2 quesegue as normas internacionais IICL depadrões de reparo. Nesse espaço, 20profissionais terceirizados são res-ponsáveis pelos reparos e manutençãodos contêineres. Além disso, o novoterminal disponibiliza uma área de la-vação em concreto armado que ocupa500 m2 e tem capacidade para 36contêineres.

O terminal ainda dispõe de tomadaspara P.T.I. – que testa as reações doscontêineres quando submetidos a dife-rentes situações durante o trajeto. No

Coopercarga inaugura terminal no Guarujágate de 200 m2, quatro profissionais fo-ram capacitados e treinados para con-trole de estoque.

Ao todo, foram investidos R$ 7 mi-lhões na construção do Terminal Gua-rujá, cuja expectativa é fechar o anotendo movimentado, ao todo, 45 milcontêineres vazios e 1.200 cheios. “Pre-tendemos ampliá-lo para aumentar-mos o volume de nosso armador decontêineres vazios e começarmos ou-tras operações, como armazenagem eestufagem”, afirma o gerente. Além de-le, a empresa possui bases nas cidadesde Salvador e Itajaí (SC). �

Coopercarga : (13) 3342-5408

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Para facilitar a localização dos pro-dutos dentro das câmaras frigorí-ficas e aumentar a capacidade de

armazenagem, o frigorífico Super Fran-go instalou, em abril passado, um siste-ma de porta-paletes deslizante, no aba-tedouro da fábrica de Itaberaí (GO). Osistema – também conhecido como po-wer rack – normalmente é instalado emcâmaras frigoríficas, e foi desenvolvidopela Bertolini, empresa gaúcha especia-lizada na confecção de soluções de ar-mazenagem, entre outros produtos.

O valor do investimento foi de R$1,4 milhão e a instalação levou 45 dias.Neste sistema, a estrutura de armazena-gem é fixada sobre carros móveis moto-rizados eletricamente, que se movi-mentam sobre trilhos aplicados no pi-so, permitindo ao operador da empi-lhadeira abrir os corredores por meio deum comando.

“Este sistema facilita as operaçõesporque o corredor abre em qualquerposição”, explica Rimarck Vieira deCarvalho, diretor do Departamento deExpansão da Super Frango, cuja capaci-dade instalada para abate é de 180 milaves por dia, operando atualmente comum volume de 120 mil aves/dia. Osporta-paletes deslizantes foram instala-dos nas três câmaras de estocagem decongelados e têm capacidade total para2.250 paletes.

“Para implementar estas soluções,foi necessário realizar conjuntamente aexecução do piso, para que este tivessecapacidade de receber as cargas da es-trutura de armazenagem. Assim, a con-cretagem foi executada ao mesmo tem-po para a instalação dos trilhos de rola-mento da solução”, explica Allan Ale-

xandre, engenheiro civil da Bertolini.Antes da instalação dos porta-paletes

deslizantes, a operação de armazena-gem no frigorífico era realizada comracks e paletes metálicos, mas apresenta-va diversos problemas no dia-a-dia: “Osracks demandavam muito tempo nasoperações de montagem e desmontageme causavam rachaduras nos pisos quan-do caíam. Eles também não podiam serempilhados na quantidade desejada,por questões de segurança para o opera-dor”, explica Carvalho. Este sistema foiutilizado durante nove meses na SuperFrango, quando a empresa colocou emoperação as três câmaras frigoríficas.

Para complementar a instalação donovo sistema da Bertolini, a Super Fran-go investiu na compra de duas empi-lhadeiras da Still para trabalhar com atéseis paletes, cada uma com capacidadede 1,7 tonelada. A mudança já trouxeresultados: “Houve melhora na organi-zação, com aproveitamento melhor doespaço interno da câmara, facilitando alocalização dos produtos. Além disso,os riscos de acidentes com a movimen-tação das empilhadeiras diminuíram”,completa Carvalho. Segundo a fabri-cante, a solução garante um aproveita-mento de até 85% da superfície de ar-mazenagem, com a vantagem de per-mitir o acesso a 100% dos produtos e,conseqüentemente, uma economia noscustos de construção e exploração, poisneste sistema o armazenamento de ca-da posição-palete necessita, em média,de quatro m3, enquanto nos demais sis-temas são necessários oito m3. �

Bertolini: (54) 2102-4999Super Frango: (62) 3375-7000

Bertolini instala soluçãode armazenagemna Super Frango

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Buscando atender a uma necessi-dade do próprio mercado – queele não caiu na tentação de ten-

tar atender sozinho –, o Rapidão Co-meta, uma das principais operadoraslogísticas e transportadoras do país,com 64 anos, criou a Cometa So-luções. Reunindo um time de experts,cada qual em sua área específica deatuação, ela visa prestar um amplo le-que de serviços logísticos e agregados,tornando-se um full provider.

A Cometa Soluções será a empresalíder e, com a parceria das principaisempresas que oferecem serviços com-plementares à logística, oferecerá ser-viços sob medida, agregando a so-lução dos parceiros conforme a ne-cessidade para formar uma soluçãosob medida para cada cliente. Osparceiros, por sua vez, trabalharãode forma independente, por deman-da. Ou seja, não terão participaçãosocietária na Cometa Soluções.

As empresas convidadas são a Ernst& Young, que será responsável pela áreade logística fiscal; a GKO, para o geren-ciamento de fretes; a Rio Bravo, na in-fra-estrutura e logística; a Pamcary, naotimização de gestão de risco; a Stefani-ni, na Tecnologia de Informação; o Ra-pidão Cometa, no transporte e ope-ração logística; Poli e Fipecafi – USP eLALT – Unicamp na otimização econô-mica. A idéia é ainda agregar mais duasempresas, uma trading e outra de trans-porte expresso internacional, que aindanão foram definidas.

Américo Pereira Filho, diretor-exe-cutivo do Rapidão Cometa e da Co-

meta Soluções, explica como surgiu aidéia. “Começamos a ser envolvidosem decisões estratégicas de nossosclientes e, para algumas delas, não tí-nhamos expertise. Prestar serviços com-pletos exige uma outra estrutura e co-nhecimento. Como temos uma amplarede de relacionamentos com essas em-presas, todas líderes em suas áreas es-pecíficas, pensamos então em juntá-lasà nossa própria experiência, criandouma empresa para atuar na esfera es-tratégica das soluções para os clientes.”

Ele explica que o acordo entre asparceiras respeita a individualidade decada uma, mas a solução conjunta de-ve ser sempre melhor do que o que ca-da uma pode oferecer separadamente.“Vamos analisar o que é melhor para ocliente. Caso ele opte por não usaruma das parceiras, iremos respeitar”,assegura. “Por exemplo, sabemos quea estrutura do Rapidão Cometa é pre-mium, não é para todos, então deixa-remos a opção de o cliente usar outraempresa. E o mesmo se dará com asdemais”, garante.

MERCADO

Para Pereira Filho, além de contarcom empresas especialistas, outravantagem da Cometa Soluções é quea maioria dos parceiros já trabalhacom o Rapidão, o que facilita a inte-gração. Dependendo da necessidade,ele explica que os contratos poderãoser firmados diretamente com cadauma das empresas ou com a própriaCometa Soluções.

“É como se o cliente fosse a umShopping Center e encontrasse lá asdiversas grifes, reunidas em um mes-mo lugar”, acrescenta Darcio Centro-ducato, diretor de Gerenciamento deRiscos da Pamcary, uma das empresasparticipantes do pool. “Ele encon-trará na Cometa Soluções, em ummesmo ambiente, soluções para tudoo que precisa.”

Para cada cliente ou prospect daCometa Soluções, a Pamcary está en-carregada de fazer a avaliação dos ris-cos a que estará exposta a mercado-ria, definindo o modelo apropriadode acordo com o nível de ameaça pa-ra, em seguida, ser feita a implemen-tação do modelo. “Fazendo isso, aPamcary pode também identificaroportunidades e criar valor logísticopara aquele cliente. Já que eu tenhoque saber onde está o caminhão, pos-so pinçar essa informação para as ne-cessidades da logística, informandose o veículo está dentro do prazo pre-visto, se o cliente vai receber dentroda janela de descarga e outras infor-mações. Ou seja, o mesmo dado queserve para o gerenciamento será de-volvido na visão logística.”

Empresa criada pelo Rapidão Cometa agrega as líderesem cada segmento para oferecer uma solução integrada e modular

Cometa Soluções reúne tops paraprestar serviços completos em logística

Américo Filho: atuação na esfera estratégica

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Ricardo Gorodovits, diretor Comercial da GKO In-formática, outra das participantes, explica que criou, pa-ra esta parceria, um modelo alternativo de gestão de fre-tes, no qual a infra-estrutura é terceirizada. “Até agora,trabalhávamos com dois modelos: a cessão dos direitosde uso da ferramenta e a locação. A partir de agora, ocliente poderá contratar o GKO Fretes por transação, pa-gando somente por aquilo que usar do sistema”, explicaGorodovits. Segundo ele, esta opção permite o acesso dasempresas menores à ferramenta, já que não são exigidosinvestimentos em infra-estrutura.

Com sede no Rio de Janeiro e filial em São Paulo, a GKOestá há 15 anos no mercado de gestão de fretes para em-barcadores, com a solução GKO Fretes. Para Gorodovits, aestrutura da Cometa Soluções possibilita ao contratador desoluções logísticas encontrar um leque de soluções maisamplo que o normalmente encontrado no mercado, semprecisar pagar por aquilo que não vai utilizar.

Enfoque diferenciado

Com a função de avaliar os aspectos tributários das so-luções propostas pela Cometa Soluções, aproveitando osincentivos previstos na legislação e evitando riscos às em-presas, a Ernst & Young irá agregar sua expertise na área aosconhecimentos de logística da Cometa Soluções.

De acordo com Carlos Gardel, sócio da área de Im-postos Indiretos da EY, este é um trabalho com enfoquediferente, pois a solução oferecida inclui a análise dosaspectos tributários dentro dos aspectos logísticos. “ACometa Soluções é diferenciada porque busca serviçosintegrados com empresas que tenham experiência emtodos os aspectos envolvidos na operação”, analisa Gar-del, explicando que a Ernst & Young já havia trabalha-do anteriormente com o Rapidão Cometa, o que facili-tou a operacionalização dessa nova parceria.

Ele explica que alguns dos parceiros poderão operardentro da Cometa Soluções, o que não será o caso da EY,cujo escritório é próximo da sede da empresa, em SãoPaulo. A consultoria possui escritórios espalhados portodo o país, podendo atuar onde o cliente se encontre.

Outra empresa que já trabalha com o Rapidão etambém foi convidada para o novo projeto é a Stefani-ni Consultoria e Assessoria em Informática, um grupomultinacional com mais de quatro mil colaboradoresem vários países. “Já atuamos há mais de quatro anosdentro do Rapidão Cometa, com todo o outsourcing deTI e suporte para eles”, diz Álvaro Macedo, diretor deNegócios da Stefanini na Região Nordeste.

Um exemplo de serviço oferecidopela empresa ao Rapidão Cometa é amontagem de telefones celulares daOi!, que hoje é feita dentro das ins-talações do Rapidão. “Este serviçoextrapola o leque oferecido por umoperador logístico, pois exige conhe-

cimentos que são nossos e não deles.Este é um exemplo do que podere-mos fazer para a Cometa Soluções”,explica Macedo, dizendo que este ti-po de parceria é inédito para a Stefa-nini, devido à abrangência. “Iremosutilizar toda a nossa estrutura na no-va parceria. Estamos presentes em 14países e poderemos propor negóciosutilizando a estrutura da Cometa So-luções e vice-versa”, assegura.

Segundo Américo Pereira Filho, aestrutura da Cometa Soluções seráseparada da do Rapidão, com ende-reço e equipe diferentes. “A idéia éfuncionarmos como um operadorsem ativos, atuando mais no direcio-namento e estratégia das soluções,estudando as necessidades e contra-tando os ativos caso a caso.” A in-

tenção é utilizar a estrutura de cadaparceiro e só contratar ativos quan-do necessário.

A Cometa Soluções está sob a co-ordenação de Celso Queiroz, diretorde Logística do Rapidão, que estápreparando a nova equipe. A idéia éter também sob o mesmo guarda-chuva uma área de estudos e deapoio a estudantes de logística, vi-sando aproximar a área acadêmicadas empresas. �

Cometa Soluções: (11) 3443-7216

Celso Queirozcomanda as operações

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MERCADO

• Hugo Zattera foi nomeado noinício do mês de agosto o novo presi-dente da Agrale, montadora brasileirade caminhões, utilitários, chassis, tra-tores e motores, e passa também a acu-mular a presidência do seu Conselhode Administração. Zattera ocupava ocargo de diretor-superintendente daAgrale desde 1996 e, durante esseperíodo, conduziu as ações para a ex-pansão da empresa, que resultaram emsua internacionalização e na ampliaçãodas linhas de produtos, privilegiando aárea de veículos. Com larga experiên-cia e vivência nos setores automotivo ede maquinário agrícola, o novo presi-dente também é o principal dirigentedas empresas Agritech Lavrale, fabri-cante de tratores, implementos agríco-las, autopeças e dos motores diesel Yan-mar, e da Fundituba Indústria Metalúr-gica. (54) 3238-8000

• Tomou posse no dia 15 de agostoo novo diretor Administrativo e Finan-ceiro da Superintendência do Porto doRio Grande, Samer Silva de Albernaz.Bacharel em Direito pela UniversidadeCatólica de Pelotas (RS), o novo diretorassume o lugar de Sinésio CerqueiraNeto, que exerceu suas funções duran-te cerca de três anos. A experiência pro-fissional de Albernaz foi adquirida nainiciativa privada no ramo de logística,principalmente no transporte de cargasno setor rodoviário, e entre seus planosestá a modificação de processos anti-gos, a fim de dar maior agilidade à es-trutura portuária. (53) 3231-1366

• Operadora logística com expertiseno setor automobilístico, a Cargoliftiniciou os planos de expansão de seus

negócios com a contratação de EduardoAllemand para a gerência Comercial e deMarketing, cargo que assumiu na primei-ra semana do mês de agosto. Segundo onovo executivo, a empresa está hoje fo-cada nos mercados do Estado de São Pau-lo e na Região Sul e pretende uma ex-pansão para todas as regiões do país,além de atuar como operadora frigorifi-cada – atualmente, trabalha exclusiva-mente com cargas secas. Formado emAdministração de Empresas, com espe-cialização em Logística pelo Coppead eMBA em Logística Empresarial pela FGV-PR, o novo executivo traz em sua baga-gem uma experiência de 14 anos em em-presas do segmento. (41) 2106-0700

• Desde o dia quatro de setembro,Murilo Formenton é o novo gerente deVendas da Air Cargo, divisão do ExpressoAraçatuba voltada para o transporte aéreode cargas nacionais e internacionais. Gra-duado em Publicidade e Propaganda pelaUniversidade de São Paulo, com MBA emMarketing de Serviços pela UniversidadePaulista, o executivo tem diversos cursosde especialização em marketing indus-trial, logística e administração de empre-sas aéreas. Com mais de 30 anos de expe-riência no mercado de cargas, tanto na-cional quanto internacional, Formentontem como desafio buscar novos negócios,dinamizando a área comercial e estrutu-rando a atividade do segmento no Ex-presso Araçatuba. (11) 2108-2800

• A Bematech, empresa de soluçõespara automação comercial, apresentaNewton Martins como seu novo geren-te na filial Rio de Janeiro. O executivo éformado em engenharia eletrônica epossui MBA em Marketing, com ampla

experiência no atendimento ao setorde varejo. Uma de suas metas é con-quistar as áreas norte e nordeste do Es-tado, com o objetivo de aumentar omarket share da empresa na região.(11) 5033-4700

• A partir deste mês, Maria Fernan-da Weimann Sampaio é a nova ge-rente da Unidade de Automação eRobótica da Efacec, grupo portuguêsatuante nos segmentos de automaçãode sistemas de energia, sistemas de ali-mentação e logística de materiais, en-tre outros. Formada em Administraçãode Empresas, com especializações emLogística Empresarial e de Transportespela Fundação Getúlio Vargas, além deLogística Estratégica na Inglaterra,Sampaio tem mais de dez anos de ex-periência em projetos logísticos bási-cos, técnicos e estratégicos e gestãologística na indústria automotiva. Seuplano no novo cargo é introduzir a al-ta tecnologia logística do grupo no Bra-sil, a fim de torná-lo uma referência nomercado nacional. (11) 5078-8900

• A ArGeCamp Logística e Distri-buição tem duas novas colaboradoras.Cristiane de Andrade Junque, analis-ta de negócios e suporte ao cliente,possui cinco anos de experiência naatividade e está concluindo a faculdadede Logística na Faculdade IBTA. A ou-tra colaboradora recém-chegada ao De-partamento Comercial é Beatriz Quin-tino da Silva. Consultora de negóciosgraduada em administração de empre-sas pela Universidade Salesiana, possuiamplo conhecimento na área comer-cial, de atendimento e serviços aocliente externo. (19) 3922-6666

CROSS-DOCKING

Faleceu dia 19 de setembro, em São Paulo, o Dr. Eduardo Martins Cruz – presidente da Associação Brasileira dos Por-tos Secos (Abepra) e do Dry Port São Paulo, armazém alfandegado que oferece serviços de armazenagem, movimentação,unitização e desunitização de cargas de importação e exportação. O sepultamento ocorreu no dia 20 de setembro, no ce-mitério do Morumbi. 0800 120210

NOTA DE FALECIMENTO


Está sendo lançado na internetum portal que promete revo-lucionar a forma de contra-

tação de profissionais de logística noBrasil, bem como a maneira como asempresas organizam sua estrutura decargos e salários do setor de logística,transportes e supply chain manage-ment. É o JobLog, um portal verti-cal que, por meio de uma ferramen-ta avançada de e-RH, permite queempresas busquem profissionais, in-serindo vagas, e que profissionaisofereçam seus serviços ao mercado,colocando seu currículo no ar oucandidatando-se diretamente às va-gas existentes.

O portal foi criado e é gerenciadopela Publicare, que edita a RevistaTecnologística e o Tecnologística Onli-ne. A idéia surgiu do grande fluxoque chegava à Publicare de empresasprocurando profissionais e destes úl-timos buscando colocação, e tambémpelas várias matérias publicadas so-bre a dificuldade de se encontrar pes-soas com perfil adequado às novasnecessidades do mercado de logísti-ca, transportes e SCM.

“Além dessa dificuldade, percebe-mos que não existia, no Brasil, umaestrutura definida de cargos e saláriosdo setor, e nem havia onde procurar es-se tipo de informação. Fomos entãobuscar no CSCMP – Council of SupplyChain Management Professionals –, oantigo CLM, o descritivo completo decargos para o segmento, que estarádisponível no portal”, explica ShirleySimão, diretora da Publicare.

Com ele, o mercado pode se bali-zar, encontrando o perfil dos profis-sionais, a descrição dos cargos, as ha-bilidades e escolaridade requeridaspara cada um deles. “É a primeira pa-dronização deste tipo disponível nopaís, na web, voltado diretamente pa-ra o segmento de logística e transpor-tes”, ressalta a diretora.

Empresas e profissionais

Um dos diferenciais do portal Job-Log é a agilidade, já que ele está ba-seado em uma ferramenta robusta,porém fácil de usar, flexível e intuiti-va, fornecida pela HRSmart Soluçõesem e-RH, empresa norte-americana

que é uma das líderes no forneci-mento de soluções para gerencia-mento de talentos.

Dirigido tanto para empresasquanto para profissionais, o portalpermite, no caso das primeiras, dis-ponibilizar vagas e fazer o seu geren-ciamento online, além de consultarcurrículos. O sistema permite aindaàs empresas fazerem anotações fecha-das nos currículos, que ficam indis-poníveis aos demais usuários.

Da mesma forma, os profissionaisque se cadastrarem poderão, a seu cri-tério, ser ou não identificados. Elespodem simplesmente oferecer seucurrículo ou candidatar-se para umavaga específica. O candidato pode co-locar seu currículo nos idiomas inglês,português e espanhol.

A empresa também pode fazer, pe-lo portal, uma pré-qualificação doscandidatos, aplicando questionáriosa serem preenchidos por eles. Podeainda refinar sua busca, procurandoo profissional por tempo de expe-riência, pelas certificações que possuiou pelas áreas em que trabalhou, en-tre outros requisitos.

LANÇAMENTO

JobLog prometerevolucionar mercado

profissional de logísticaSurge o primeiro portal vertical brasileiro de empregos

e carreiras em Logística, Transportes e Supply Chain Management

Todo o mercado

“É importante frisar que o JobLognão é apenas para operadores lo-gísticos ou transportadoras. Ele podeser utilizado por empresas de qual-quer ramo de atividade que desejemcontratar profissionais para as áreascobertas pelo portal. Com o cresci-mento da importância da logística,muitas empresas ampliaram suas áreasinternas dedicadas ao setor, criaramcargos e precisam preencher essas va-gas. O JobLog será de grande ajuda pa-ra elas, podendo inclusive contribuir

na criação de uma estrutura de cargos,que muitas – por não serem especia-listas – não sabem como fazer”, desta-ca a diretora da Publicare.

Para fazer parte do portal, empresase profissionais devem fazer uma assi-natura, que poderá ser trimestral, se-mestral ou anual. Inicialmente, eleserá gratuito.

Além do descritivo de cargos, o por-tal oferecerá ainda notícias do setor deRH voltado à logística, transportes esupply chain, uma agenda com os cur-sos do setor, as certificações existentespara a área e onde obtê-las. Trará tam-

Ilust

raçã

o: C

arol

Erm

el

bém entrevistas com executivos comcarreira de sucesso no setor e o vai-e-vem do mercado, contando a movimen-tação dos profissionais nas empresas.

Ainda no que se refere a carreiras, oprofissional pode encontrar infor-mações do que o mercado está pedin-do e sobre como ele deve proceder pa-ra qualificar-se melhor, atendendo àsexigências do setor.

O portal JobLog já está no ar no en-dereço: www.joblog.com.br. �

Silvia Marino


Estabilidade nas operações logís-ticas é o sonho de consumo dequalquer empresa. No caso de

um grande varejista, porém, isto poderepresentar também um desafio: co-mo tornar mais produtivo um proces-so que já está próximo de seu limitede qualidade? Pois foi justamente estedesafio que o Carrefour, um dos prin-cipais players no mercado de varejobrasileiro, resolveu encarar em suaprincipal unidade logística, o CDA _

Centro de Distribuição Anhangüera,localizado em Osasco e responsávelpor cerca de 50% do volume distribuí-do pela rede.

Com o projeto, o Carrefour busca-va principalmente a redução de custosna unidade através do aumento deprodutividade, o que se tornou possí-vel com a adoção de uma tecnologiade ponta que, apesar de em uso há al-guns anos em mercados mais desen-volvidos, ainda era praticamente umanovidade no Brasil. A proposta deadoção do sistema, aliás, foi um dosdiferenciais competitivos que levarama ID Logistics, operador também deorigem francesa, a assumir as ope-rações do CDA, em abril de 2005.

Já responsável pelas operações doCD do Rio de Janeiro desde 2003, a ID

propôs a adoção do voice picking (VP)como forma de aumentar a capacida-de de separação de caixas por ho-mem/hora, elevando, conseqüente-mente, a produtividade do CD, queconcentra uma grande variedade deprodutos de mercearia, limpeza, per-fumaria, bebidas, bazar, eletro e têxtil.

"Este é um centro de distribuiçãoque faz a separação de cinco milhõesde caixas por mês, das quais aproxi-madamente 75% são de PGC (produ-tos de grande consumo) e 25% sãonão-alimentares. Para se atingir estenível de produtividade, só mesmocom a adoção de uma tecnologia so-

DISTRIBUIÇÃO

Mais eMais emelhormelhor

Buscando redução de custos e aumento de qualidade para concorrer no competitivomercado em que atua, a rede francesa Carrefour apostou na tecnologia de voice-picking

_ ou separação por comando de voz _ para aumentar a produtividade de seu Centrode Distribuição Anhangüera, na Grande São Paulo. O projeto foi implementado pelaID Logistics, responsável pela operação desta e de outras duas das mais importantes

unidades logísticas do varejista. Em um ano e meio de operação, houve aumentode produtividade global de 52% na unidade, como resultado do aumento de 25%

do volume total, somado a uma redução de 16% do quadro operacional.Com isto, o custo por caixa movimentada teve uma redução da ordem de 20%

operações, menos no cross-docking,para o qual foi concluída no mês desetembro a implantação da RF. O VPtambém não é usado nas operações deprodutos blocados (eletrodomésticoslinha branca), que não passam peloprocesso convencional de separação,indo diretamente para a expedição.

Simplicidade

Apesar de tecnologicamente sofisti-cada, a tecnologia de voice picking é defácil utilização. O separador utiliza umaparelho receptor (talkman) na cinturae um head set, com fone de ouvido emicrofone, para receber as ordens dosistema. Através do talkman, o sistemapassa para o preparador o endereço depicking e a quantidade de cada item aser separada. Ao chegar no local e fazera separação, ele deve confirmar o quefoi separado e quanto, para que o siste-ma confirme a operação. Caso a quan-tidade ou o endereço não estejam co-rretos, a operação não é validada pelosistema.

Tanto o recebimento da mensagemquanto a sua confirmação para o siste-ma são feitos por comando de voz, oque deixa o separador com as duasmãos e os olhos livres para trabalhar,aumentando a produtividade e redu-zindo os erros.

fisticada. Foi esta a proposta que a IDnos fez e resolvemos adotá-la tendoem vista resultados já obtidos em ope-rações semelhantes em outros merca-dos em que o Carrefour e a ID ope-ram", explica Túlio Renato Bolzoni,diretor de Logística do Carrefour.

"Naquela época, em 2004, quandocomeçamos o business case, o CD esta-va com as operações estáveis, e o voicepicking se apresentou como uma so-lução para aumento de capacidade deseparação, com qualidade e reduçãode custos", continua o executivo. "Pa-ra nós isto era fundamental, porquede nada adianta aumento de capaci-dade sem qualidade."

O CDA é uma peça única na logís-tica brasileira do Carrefour, já que de-sempenha simultaneamente um pa-pel regional e nacional. Ele tem pre-sença nacional para os produtos não-alimentícios, de bazar, têxtil e eletro-eletrônico, atendendo a cem hiper-mercados. Já para os PGC, a operaçãoé toda regionalizada e o CDA, nestecaso, atende às lojas da capital pau-lista, grande São Paulo e Paraná, queé onde se concentra a maioria das lo-jas do Carrefour, representando cer-ca de 60% do volume movimentadopelo varejista.

Foi justamente esta escala que viabi-lizou o projeto, já que, dependendo dovolume da operação, a radiofreqüênciaatende bem às necessidades de quali-dade e produtividade. Mas neste casonão. A atividade de separação de umaunidade deste porte requer uso intensi-vo de mão-de-obra e equipamentos demovimentação, cuja redução, por si só,justifica os investimentos.

"As condições, portanto, eram fa-voráveis à implantação deste tipo detecnologia, pois se trata de uma ope-ração complexa, intensa, com traba-lho em três turnos e previsão de au-mento de volume. Tudo isso faz comque se consiga um retorno do investi-mento em prazos interessantes", ex-plica Nicolas Derouin, diretor-geralpara o Brasil da ID Logistics. "Neste ca-so, o ROI foi de apenas 11 meses", res-salta o diretor da ID, frisando que osresultados dependem muito do tipode operação e dos demais ajustes quese deve fazer para adequar a operaçãoà tecnologia.

Operação de peso

O CDA de Osasco emprega ao todo670 pessoas, sendo 170 apenas naoperação de voice picking. Ele atende acem hipermercados, 13 supermerca-dos e clientes finais no sistema EED(Entrega em Domicílio). O atendi-mento no estado de São Paulo é diá-rio, para todos os tipos de produtos.Já para os demais estados, o atendi-mento é de uma a cinco vezes por se-mana, para todas as famílias de pro-dutos, exceto PGC.

A unidade possui 90 mil m2 de área,divididos em 80.000 m2 no chão e9.500 m2 no mezanino. São 67 docasde recepção, 90 de expedição e 16.258endereços de picking.

A recepção e a expedição são feitas100% em radiofreqüência e o voicepicking é hoje utilizado em todas as


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O CDA é uma peçaúnica na logística do

Carrefour; comatuação regional e

nacional, representa60% do volumemovimentado

"Com o VP é possível se-parar mais e melhor", desta-ca Rodrigo Bacelar, gerentede Desenvolvimento Co-mercial da ID Logistics. Elecompara explicando que,na radiofreqüência, o opera-dor tem sempre que usaruma das mãos para seguraro coletor e pegar o produtopara fazer a leitura; depoisda leitura, deve confirmar aoperação no teclado. No voi-ce picking, como o operadorinterage com o sistema por voz, eleconsegue fazer de uma só vez o que an-tes eram operações separadas: pegar ocoletor, ler a instrução, confirmar, ler ocódigo de barras, ver a quantidade eguardar o coletor para ter as duas mãoslivres. Com a voz, tudo isso pode ser fei-to ao mesmo tempo", ressalta Bacelar.

Por meio de um software interme-diário entre o WMS e o operador, as in-formações do sistema são transforma-das em voz. Dessa forma, quem geren-cia as operações, de fato, é o WMS, que

por sua vez recebe informações do Sis-tema Comercial do Carrefour (RMS _

Retail Management System). Assim, aslojas consolidam os pedidos e os en-viam para o RMS, que envia as infor-mações "por ondas" ao WMS.

Cada separador tem perfil para ope-rar um determinado tipo de produtos(cosméticos, higiene, alimentício, etc.).Ele recebe os pedidos já convertidosem voz, já separados de acordo com acompatibilidade (por exemplo, o mes-mo operador não irá separar alimentos

juntamente com produtos de limpeza,que são incompatíveis). Preparado opalete, o operador escolhe a impresso-ra mais próxima no CD para emitir aetiqueta, o que também é feito por voz.O palete então recebe um filme stretch,é etiquetado e colocado na doca de ex-pedição. Finda a operação, o sistemasabe que o operador está livre para re-ceber uma nova tarefa e pergunta se elea aceita ou não.

"O operador não determina nada.Ele apenas escolhe a velocidade e o ti-po de voz no comando, se masculinaou feminina. Ele recebe as missões e asvai concluindo. Quem decide tudo,concentrando a inteligência do siste-ma, é o WMS", explica Rodrigo Bacelar.

As baixas de estoque vão sendo en-viadas para o sistema. Caso o operadorchegue em uma posição e não encon-tre produtos suficientes para fechar opedido, ele informa ao sistema, queprovidenciará o reabastecimento da-quele endereço, colocando aquele itemno final da lista de picking do separa-dor. Este então parte para outro ende-reço, retornando àquele assim que esti-ver reabastecido.

De acordo com Bacelar, o treina-mento específico dos separadores paraoperar com o VP é muito rápido, bas-tando configurar a voz no sistema egravar uma senha que dará acesso aoinício das operações. Aquele padrão de


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Como interage com o sistema por voz, o operador tem as duas mãos e os olhos livres, o que aumenta sua produtividade


voz será armazenado e associado a umoperador, impedindo que outra pessoaopere com aquela senha, o que tam-bém dá maior segurança às operações.Quando o nome é selecionado, só a vozdo dono é aceita, uma das vantagens dese usar a tecnologia biométrica.

Há ainda um help desk através doqual o operador pode pedir ajuda aosistema. Ele pode, por exemplo, pedirpara repetir uma informação ou, se es-tiver num lugar muito barulhento, pe-dir para o sistema identificar o ruído.Os diálogos são pré-definidos e há umpadrão de perguntas e respostas acei-tas, facilitando a interação do usuáriocom o sistema.

Inteligência

Ao assumir as operações do CDA, aID mudou o WMS que gerencia a uni-dade, passando a adotar o sistema Info-log, fornecido pelo ILA Logistics Solu-tions, outra empresa francesa, software

que também já é utilizado pelo Carre-four em outras operações mundiais. Éele quem concentra toda a inteligênciado processo de VP. Um software inter-mediário faz a transmutação dos dadospara voz e vice-versa e a interface entreeles é simples, como a de um computa-dor para outro.

"É o Infolog que fornece à ID os re-latórios, que faz o monitoramento dosestoques e informa aos operadores asposições e quantidades de retirada. En-fim, ele executa todas as operações deum WMS, gerenciando o armazém,distribuindo as tarefas para os separa-dores com ou sem comando de voz efazendo a interface com o ERP", expli-ca Laurent-Frédéric Bernard, generalmanager do ILA no Brasil.

Segundo Bernard, o Infolog podefornecer informações sobre a produtivi-dade do centro de distribuição por ope-rador, havendo a possibilidade de a per-formance de cada um ser acompanha-da através de um telão. "Alguns de

nossos clientes já fazem isso. A telamostra a produtividade de cada opera-dor, o que permite saber quanto cadaum produz, se está acima, abaixo ou namédia. Com isso, o próprio funcionáriocontrola sua performance." Esta facili-dade permite que o operador modelesua remuneração de acordo com a per-formance, dentro, é claro, dos padrõespré-determinados.

O software que controla o sistemade VP foi fornecido pela ILA. Já todosos aparelhos utilizados na operaçãodo VP, 77 equipamentos, e também osde RF, são fornecidos pela SpencerTecnologia, representante no Brasil daPsion Teklogix.

Investimento e retorno

De acordo com todas as partes en-volvidas, a adoção da tecnologia de VPtem como principais vantagens a re-dução de custos na operação, aumentode produtividade, qualidade e acuraci-

DISTRIBUIÇÃO

OCarrefour é um gigante mundial que ocupa o primeiro lugar do varejo europeu e o segundo do mundo, ope-rando 12 mil lojas em 29 países, com 436 mil colaboradores. Toda essa estrutura abastece a 62 milhões de famí-

lias em todo o mundo. O formato de lojas está dividido em hipermercados, supermercados, hard-discount, lojas deconveniência e cash & carry, mas só os dois primeiros estão disponíveis no Brasil, país onde a rede _ de origem fran-cesa _ está presente desde 1975.

No Brasil, a atuação do Carrefour concentra-se em 135 lojas, oito centros de distribuição _ sendo um nacional _

e quatro plataformas de perecíveis, operados por mais de 48 mil funcionários espalhados por 14 estados nas regiõesSul e Sudeste (menos Santa Catarina), Mato Grosso do Sul, Goiás, Distrito Federal, Amazonas, Ceará, Rio Grande doNorte, Paraíba e Pernambuco. A estrutura totaliza perto de 195 mil m2 de área de armazenagem, sem contar os qua-se 30 mil m2 de área para produtos fresh. O Carrefour ocupa a segunda posição no ranking nacional de varejo da As-sociação Brasileira de Supermercados _ Abras.

A ID Logistics ocupa a décima posição no ranking dos operadores logísticos da França, país-sede da empresa. Ge-rencia mais de 900 mil m2 de área de armazenagem no mundo todo, empregando três mil funcionários diretos, eopera 39 filiais, sendo 23 na França. Globalmente, está presente, além da Europa, na Ásia, Oceania, África e Améri-ca do Sul. No Brasil, a empresa está presente há quatro anos e já conta com 35 clientes de variados segmentos, ope-rando ao todo 250 mil m2 de área de armazenagem.

Para o Carrefour, a ID opera cerca de 700 mil m2 em países como França, Espanha, Coréia e Taiwan, além do Bra-sil. Aqui, a parceria com o varejista teve início em 2003, quando assumiu as operações do centro de distribuição doRio de Janeiro, que expede 750 mil caixas/mês. No último mês de julho, iniciou também as operações no CD deBrasília, com volume de expedição de 660 mil caixas/mês. �

Grupo é o segundo maior do varejo mundial

dade _ com a redução de erros de sepa-ração, erros de inventário e tempo deseparação. No Carrefour, ela está subs-tituindo tanto a radiofreqüência quan-to as operações que ainda eram con-troladas por papel.

Desde a implantação do voicepicking, em abril de 2005, até setembrode 2006, houve redução de 16% noquadro operacional e aumento de pro-dutividade global do CD (contando to-das as operações) de 52%, com aumen-to médio da separação de 25%. Emmaio último foi batido o recorde de se-paração diária, com 206.372 caixas. Opotencial de separação para expediçãoé de seis milhões de caixas/mês.

Claro que estes resultados não se de-vem simplesmente à adoção do VP. Eleé apenas uma ferramenta de otimi-

zação, que necessita de todo um geren-ciamento e ações paralelas, como pla-nejamento de fluxos e capacidades, lay-out e reavaliação permanente dos ca-minhos de picking, por exemplo.

O objetivo do Carrefour é atingir aprodutividade de 170 caixas/homem/hora, contra as cerca de 110 caixas se-paradas anteriormente. De acordocom Nicolas Derouin, esta é uma me-ta bastante realista, tendo em vistaoutras operações semelhantes que aID tem na França, que é o mercado dereferência tanto para o Carrefourquanto para o operador logístico.Atualmente, o índice está em cerca de150 caixas/ homem/hora.

Túlio Bolzoni afirma que, com a es-tabilização das operações dos Centrosde Distribuição, o Carrefour busca ou-

tros ganhos na cadeia, sobretudo o queeles chamam de "entrega garantida",pela qual o controle de qualidade é fei-to na própria unidade logística e nãomais nas lojas. "Perseguimos o padrãomundial do Grupo, que é um nível deserviço de 99,8%, ou dois erros em ca-da mil caixas, e ao obter essa perfor-mance o CD passa a ser ‘Certificado’,evitando que a loja tenha que fazer to-da a conferência e assim eliminando oretrabalho", explica o diretor.

O Carrefour tem por objetivo redu-zir os estoques nas lojas usando efeti-vamente os centros de distribuição co-mo o verdadeiro pulmão do abasteci-mento. "Estamos cada vez mais cami-nhando nesta direção, com novas ferra-mentas sistêmicas, visando uma repo-sição contínua que permita manter as


lojas com estoques reduzidos. Porém, ovarejo no Brasil ainda tem um fluxopromocional muito grande. Promoçõese sazonalidades são inimigas da gestãode estoques, dificultando a adoção dareposição contínua", coloca o diretor.

De acordo com ele, nos últimos doisanos a Rede teve como prioridade au-mentar a presença dos produtos nas lo-jas, reduzindo drasticamente o índicede ruptura, que historicamente era ele-vado no Carrefour. "Temos investidoem aumentar e melhorar o sortimento,criando lojas mais adequadas ao nossoperfil de clientes, com variedade e semrupturas. Este tem sido o nosso desafio.Agora, vamos dar prioridade à gestãode estoques, para a qual o uso de ferra-mentas inteligentes é fundamental, da-da a complexidade e o volume de nos-sas operações."

Segundo ele, "nos últimos dois anoso Carrefour conseguiu reduzir em cercade 30% o índice de rupturas, o que eraum fator crítico de perda de vendas, ehoje, embora não tenhamos atingidonossos objetivos de excelência, não émais um fator limitante".

As lojas são diferenciadas por regiãoe por tipo de público. A Rede investeem produtos regionais e o gerencia-mento por categorias consegue ade-quar a loja ao público daquela região.Até mesmo lojas na mesma cidade, co-mo é o caso de São Paulo, têm sorti-mento diferenciado, mais adequado aoperfil do cliente local.

"Para isso, a logística é fundamen-tal", continua Bolzoni. "Temos muitasmarcas regionais e isso aumenta o nú-mero de fornecedores e a complexida-de da operação, daí a importância doCD regional para dar suporte a este ti-po de operação."

Nos últimos anos, o Carrefour in-vestiu também na readequação de suamalha logística, fechando a unidadedo Espírito Santo e inaugurando, emmarço deste ano, um centro de distri-

buição no Nordeste, única região emque não tinha presença regional. "Comas reformulações e a abertura deste CDem João Pessoa, entendemos que nos-sa malha hoje supre bem nossas neces-sidades. O que queremos agora é, efeti-vamente, otimizar essas unidades, tor-nando-as mais modernas e produtivas.Temos CDs grandes, como no Rio e emBrasília, onde estamos buscando atin-gir o máximo índice de integração, ouseja, fazer com que os fornecedores ob-tenham o benefício de entregar de for-ma centralizada no CD ao invés de di-retamente nas lojas, nos permitindo aomesmo tempo tirar o máximo poten-cial dessa malha instalada."

Segundo Bolzoni, hoje o Carrefourtem cerca de 25% a 30% de entregas di-retas na loja, mas o objetivo é reduzi-las para próximo dos 15% dentro deum ano e meio. "Queremos chegar a85% de integração. Já temos regiõespróximas deste índice, como o Rio eBrasília. Mas a média ainda está entreos 70% e os 75%."

Processo natural

Para Bolzoni, a transferência dasoperações do CDA para a ID Logisticsfaz parte de um "processo natural" noCarrefour, de reavaliação constante daperformance das operações terceiriza-das. "Periodicamente, reavaliamos asoperações para nos certificar de que es-tamos tendo um retorno adequado,tanto em termos econômicos quantode qualidade. Na ocasião, fomos ao

DISTRIBUIÇÃO

O Carrefour quer aumentar o índice de entregas nos CDs aproveitando ao máximo o potencial de sua rede logística

mercado ver se era possível obter ga-nhos numa nova licitação. Então, foium processo normal e julgamos, naocasião, que as condições que a ID nosoferecia eram mais favoráveis, com aadoção de um pacote tecnológicoavançado."

Hoje a ID é responsável pelas ope-rações de três das principais unidadesdo cliente _ os centros de distribuiçãodo Rio de Janeiro e de Brasília, além doCDA. Juntos, eles respondem por cercade 70% das operações da rede em vo-lume de carga seca, sem contar os pe-recíveis, cujas operações são feitas pelopróprio Carrefour. De 2005 para cá,fruto da reorganização da sua malhalogística, otimização de processos, re-visão de contratos e gestão de trans-portes, entre outras medidas, o Carre-four já obteve cerca de 20% de reduçãono custo por caixa movimentada, e de15% de redução de custos globais.

Agora o Carrefour estuda a adoçãodo VP também nas operações do CDde Brasília, cuja complexidade e pre-visão de aumento de volumes podemcompensar a adoção. Está sendo ana-lisado um piloto de VP na unidadeem 2007. "São vários os fatores quedevem ser analisados, por isso aadoção deve ser pensada caso a caso",finaliza Derouin. �

Silvia Marino

Carrefour: (11) 3779-6909ID Logistics: (11) 3601-1080

ILA Logistics Solutions: (11) 3443-7926Spencer: (11) 3707-3777


CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Kleber Figueiredo

A logísticaenxuta

Introdução

Otermo enxuto, como tradução de "lean", surgiuna literatura de negócios para adjetivar o Siste-ma Toyota de fabricação. Tal sistema era lean por

uma série de razões: requeria menos esforço humano pa-ra projetar e produzir os veículos, necessitava menos in-vestimento por unidade de capacidade de produção, tra-balhava com menos fornecedores, operava com menospeças em estoque em cada etapa do processo produtivo,registrava um menor número de defeitos, o número deacidentes de trabalho era menor e demonstrava signifi-cativas reduções de tempo entre o conceito de produto eseu lançamento em escala comercial, entre o pedido fei-to pelo cliente e a entrega e entre a identificação de pro-blemas e a resolução dos mesmos.

A fabricação enxuta passou a ser conhecida como fa-bricação "just-in-time" e sua adoção, por inúmeras em-presas em todo o mundo, obedecia a uma série de requi-sitos, dentre os quais podem ser mencionados a mu-dança de produção empurrada para a produção puxada, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminaçãode atividades que não agregam valor, a delegação depoder aos empregados para que propusessem idéiasque conduzissem a melhorias nos produtos enos processos e o envolvimento dos clientes no desen-volvimento de produtos.

Como a repercussão econômica mais visível daadoção do conceito lean sempre foi a redução de esto-ques, através de entregas mais freqüentes e diminuiçãodos lotes de compra e/ou de fabricação, surgiu no âmbi-to da logística a premissa do "ressuprimento enxuto", ex-pressão que erradamente muitos passaram a substituirpor "logística enxuta". Enquanto o ressuprimento enxu-to é um conceito limitado, por considerar apenas as ope-rações de abastecimento, que pode ser inadequado pornão avaliar corretamente todos os trade-offs envolvi-

dos em sua adoção (aumento dos custos de transportesou ineficiências provocadas nos sistemas de forne-cedores e clientes), o conceito de logística enxuta émais amplo e envolve iniciativas que visam a criação devalor para os clientes mediante um serviço logísticorealizado com o menor custo total para os integrantes dacadeia de suprimentos.

Em diversas publicações sobre as dificuldades daadoção do conceito de Supply Chain é possível encon-trar referências a conflitos entre potenciais parceiros de-vido a fatores como atrasos nas entregas, erros na docu-mentação, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fa-tores ocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, re-trabalhos e desconfianças, entre outros problemas, com-prometendo seriamente a constituição de uma cadeia. Opensamento enxuto, quando aplicado, procura fazercom que as partes envolvidas trabalhem juntas para eli-minar essas fontes de desperdícios.

Este artigo procura abordar o conceito de logísticaenxuta e, mais especificamente, o serviço logísticoenxuto. Ilustraremos, através de uma série de exem-plos, como empresas de diversos segmentos têm apro-veitado as lições extraídas dos sistemas lean para desen-volver vantagens competitivas através de seus sistemaslogísticos orientados à criação de valor para seus clientese demais integrantes da cadeia de suprimentosda qual fazem parte.

Soluções enxutas para o serviço logístico

Embora muitos autores tenham escrito sobre "LeanManufacturing" e seus efeitos, Womack e Jones, desde obest seller "A máquina que mudou o mundo", lançadoem 1990, são os pesquisadores que mais têm acompa-nhado a evolução do conceito lean e as diferentes cono-tações e aplicações que o conceito passou a ter no mun-do empresarial. Em 1994, no artigo "From Lean Produc-

tion to the Lean Enterprise", procuram estender o concei-to a toda organização, chamando atenção para os pro-cessos que não geram valor para o cliente e como qual-quer empresa, em qualquer setor, em qualquer país, po-de trabalhar na redução de desperdícios. Em 2003, talvezpercebendo o surgimento de diversas "receitas" para co-locar em prática o conceito lean, aqueles autores lança-ram o livro "Lean Thinking", com sua proposta de cincoprincípios para ajudar as empresas na adoção do concei-to como uma maneira de pensar o trabalho e não comouma caixa de ferramentas.

Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em2005), Womack e Jones introduzem o conceito de "Con-sumo Enxuto". A idéia não é a de que os clientes com-prem menos e sim que tenham menos dificuldades, me-nos aborrecimentos no momento de usar, de consumiros produtos e serviços que adquirem. Então, assim comoas empresas adotaram práticas com o objetivo de elimi-nar ineficiências em seus processos de produção, seria omomento, agora, de pensar em iniciativas que propor-cionem aos clientes uma experiência de compra e/ouconsumo mais eficiente e com menos sacrifício. Osprincípios do consumo enxuto estão na figura 1:

Embora os princípios acima tenham sido enuncia-dos pensando no consumidor final, eles são perfeita-mente adaptáveis para todo tipo de cliente; mais ain-da, se pensarmos que toda empresa pertence a umacadeia de suprimentos, podemos, em alguns princí-pios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativasenxutas. Assim, por exemplo, se determinada em-presa examinasse seu processo de recepção de mercado-rias, poderia encontrar maneiras de não desperdiçaro tempo de motoristas e veículos dos fornecedores

ou dos prestadores de serviços que realizam o trans-porte inbound.

O fabricante de móveis, que abastece as lojas ondeseus produtos são vendidos, saberia que de nada adiantaentregar ao cliente as mesas que este encomendou se ascadeiras, que também fazem parte do pedido, não tive-ram sua fabricação concluída no prazo acordado.

Vejamos, através de exemplos, como alguns dosprincípios do consumo enxuto podem ser encontradosem soluções logísticas pensadas para tornar eficiente aexperiência de clientes.

Solucionar totalmente o problema do cliente

A Martin-Brower McDonald's é a divisão da MB Brasilresponsável exclusivamente pela ligação e operaçãologística entre fornecedores da rede McDonald's e osmais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Bra-sil. A empresa procurou entender desde o início os crité-rios competitivos de seu cliente: consistência (os produ-tos vendidos nas lojas são sempre iguais), rapidez (a em-presa atua no setor de fast food) e preço (os produtosMcDonald's não são os mais baratos do mercado, mas háuma preocupação em reduzir custos para que os preçosnão se distanciem dos praticados pelos concorrentes).

Para que seu cliente tenha sucesso junto a seusclientes, a MB desenvolveu um projeto de serviçoslogísticos que cotidianamente persegue aquelescritérios competitivos:

• Junto com os principais fornecedores (carnes epães), criou em São Paulo o condomínio Food Town, quereúne as instalações fabris daqueles fornecedores e oprincipal centro de distribuição da MB, onde são proces-sados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros dedistribuição da empresa. Todos os produtos necessáriospara abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) con-vergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi ga-rantir a sincronia necessária para atender rapidamenteaos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas "janelas de ser-viço" e a periodicidade dessas entregas (duas a três porsemana, dependendo da loja) é um dos importantes in-dicadores utilizados pelo McDonald's para medir o de-sempenho da MB.

• Também com o objetivo de sincronização (atenden-do ao princípio de Womack e Jones de que "os produtosprecisam funcionar e funcionar juntos"), a grande maio-ria dos caminhões da MB possui três compartimentosem temperaturas distintas para acomodar diferentes ti-


PRINCÍPIOS DO CONSUMO ENXUTO

Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando quetodos os produtos e serviços funcionem e que funcionem juntos

Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamentequando ele quer

Não desperdiçar o tempo do cliente

Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer

Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer

Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborre-cimentos do cliente

Figura 1 - Os princípios do consumo enxutoFonte: Womack and Jones, Lean Solutions, Free Press, 2005


pos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimi-zar o número de entregas e diminuir, também, a proba-bilidade de que alguns produtos cheguem e outros não.

• Com o objetivo de evitar erros tanto na emissão co-mo no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o for-mulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos viainternet. Esta medida reduziu drasticamente os retraba-lhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas.

• A MB instalou um sistema ERP com módulos de pre-visão de vendas, recebimento de pedidos, controle de es-toques próprios e dos fornecedores, relatório de vendaspor loja e acompanhamento diário dos indicadoresde desempenho.

• Para otimizar o número de caixas de produtos a se-rem transportadas por caminhão e por rota, a empresaadquiriu um programa roteirizador que determina, emfunção dos pedidos a serem entregues, a melhor rota pa-ra o veículo.

• A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete diasna semana, para atender a emergências das lojas e dosmotoristas no caso de haver algum problema em rota.

O McDonald's paga os custos operacionais declaradospela MB e controla a parceria mediante um conjunto deindicadores que persegue a eficiência operacional doparceiro. Através de medidas como o giro do estoque, onúmero de funcionários MB por restaurante atendido, opercentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos,o número de caixas entregues por rota, dentre outros, oMcDonald's garante que, através de uma logística enxu-ta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema.

Por atuar num mercado maduro, com intensa con-corrência, o McDonald's está sempre pensando em pro-moções, novos produtos, etc. A MB não é apenas umoperador que abastece as lojas; é um operador logísticointegrado que administra a inteligência logística da ca-deia, desenvolvendo soluções que dêem respostas aosdesafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custototal mínimo para todos os integrantes da cadeia.

Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar oprimeiro princípio do consumo enxuto, podemos obser-var que o serviço logístico proporcionado pela MB Mc-Donald's está alinhado com vários outros princípios.

Não desperdiçar o tempo do cliente(e de fornecedores, prestadores de serviços...)

A noção antiga de desperdício estava muito relaciona-da com materiais que se perdem, que não podem ser re-

aproveitados, algo muito tangível e que a contabilidadeprecisava registrar como perdas dos processos indus-triais. Mas e o tempo mal utilizado? Tempo pago aos em-pregados, mas não consumido de forma útil porque fal-tou material, ou porque a etapa anterior não terminousua parte, ou porque o supervisor está resolvendo umproblema no outro prédio e os empregados esperam or-dens, ou, ainda, porque a máquina quebrou e é precisoesperar o pessoal da manutenção, etc.? A fabricação en-xuta procurou reduzir todos esses desperdícios, proje-tando processos que procuram otimizar o uso da mão-de-obra, estabelecendo sincronismos, empregando oconceito de mão-de-obra multifuncional, fazendo comque um empregado possa trabalhar em outrastarefas quando a demanda pela sua atividadediminui ou temporariamente não existe.

Estas mesmas ações podem ser levadas aos serviços,mas sua adoção tem sido muito lenta. Quanto tempo ocliente perde na conexão entre dois vôos porque nãoexiste sincronia entre os processos? Quanto tempo omotorista e seu veículo ficam parados porque a operaçãode recepção é mal projetada ou porque quem precisa as-sinar o recibo não está presente? Quanto tempo se perdepara desembarcar a mercadoria no porto? Os sistemaslogísticos estão cheios de exemplos relacionados com anão obediência desse princípio.

Como eliminar o desperdício de tempo? A palavra-chave é processo. É preciso mapear todas as atividadesque precisam ser realizadas para que aquela operaçãoocorra no menor tempo possível. O que pode ser feitoem paralelo? Quais são as atividades críticas, aquelas quepodem causar o atraso? Vejamos um exemplo bem co-nhecido nos dias de hoje. No projeto do serviço de qual-quer uma dessas companhias aéreas low cost/ low fare,que atualmente existem em quase todos os países, háuma orientação importantíssima: reduzir o tempo depermanência do avião em solo. Quem já voou pela GOLpode ter observado alguns procedimentos que procurameliminar o desperdício de tempo:

• A preocupação em limpar o avião antes do pouso,pedindo, inclusive, a ajuda dos passageiros. Essa limpezafica facilitada pela natureza dos produtos servidos a bor-do e pela não distribuição de jornais. A tarefa de limpe-za é uma das que podem comprometer o tempo de per-manência do avião no solo;

• A preocupação em avisar o passageiro que o aviãoque vai efetuar seu vôo já está no solo. Isto evita que ospassageiros se distanciem e, no momento do embarque,



todos estão por perto, agilizando a operação;• O pedido para que embarquem antes os passageiros

cujos assentos estão na parte de trás da cabine. A aco-modação dos passageiros e de sua bagagem de mão éuma atividade crítica. Em alguns aeroportos, o controleda bagagem de mão é rigoroso; bagagens de determina-do peso e/ou volume não são permitidas porque podemlevar tempo para serem acomodadas;

• Os empregados são multifuncionais; quem trabalhano check-in pode ser deslocado para agilizar as operaçõesde embarque, tornando-as mais rápidas;

• Os aviões são abastecidos apenas em determinadosaeroportos, aproveitando o preço mais baixo docombustível. Esta medida também contribui paradiminuir o tempo no solo.

Vejamos um outro exemplo no qual o desperdício detempo pode significar, inclusive, a morte do cliente. Tra-ta-se de um caso de logística hospitalar:

O AVC (Acidente Vascular Cerebral) é uma síndromeque causa a interrupção do fluxo sangüíneo no cérebro.O AVC é isquêmico quando um coágulo provoca o blo-queio do vaso sangüíneo. É a maior causa de incapaci-dades físicas e cognitivas em nosso meio. A terapia trom-bolítica (injeção da enzima rt-PA para dissolver o coágu-lo) eleva significativamente a chance de uma recupe-ração completa de um AVCI. A terapia, entretanto, apre-senta um pré-requisito crítico: para que os efeitos doAVCI possam ser minimizados, o tratamento precisa ocor-rer em no máximo três horas após a ocorrência da inter-rupção do fluxo sangüíneo. Assim, o grande desafio é a agi-lidade e sincronização dos procedimentos, incluindo oreconhecimento pelo paciente e/ou seus familiares deque há sintomas de AVC, a remoção do paciente para ohospital, sua internação, etc.

Nos hospitais Mãe de Deus e São Lucas, ambos emPorto Alegre, foram implantadas diversas iniciativaspara a redução de tempos nos casos de suspeita deocorrência de AVCI:

• Estabelecimento de Protocolos de AVC;• Formação de equipes de AVC;• Capacitação da Emergência para identificar qualquer

sinal de alerta para AVC;• Capacidade de realizar rapidamente a tomogra-

fia do crânio;• Capacidade de realizar rapidamente um eletrocar-

diograma e coleta de sangue;• Estabelecimento de indicadores de qualidade;

• Unidade de AVC (um médico e uma equipe res-ponsável do começo ao fim do tratamento, eliminandoambigüidades e linha de responsabilidade).

Os resultados obtidos nos dois primeiros anos daadoção dos procedimentos revelaram que o tempo entrea chegada ao hospital e o início do tratamento caiu de1h 40min para 49 min. Dados publicados sobre omesmo tipo de cuidados em hospitais do Canadá e Sué-cia, dois centros de referência mundial, mostram temposentre 48 e 106 minutos.

Oferecer o que o cliente quer, exatamente onde ele quer

A Tesco é na atualidade a maior rede de supermerca-dos da Inglaterra, com mais de 31% de participação demercado. Em termos mundiais é a quinta maior rede,com um crescimento anual de 10% em suas vendas noúltimo ano.

Através de um sistema logístico que continuamenteressupre suas lojas, garantindo um nível de serviço de96% em termos de disponibilidade, a Tesco, com seuscinco formatos de lojas, vai além de oferecer o que ocliente quer; ela está onde o cliente quer.

• Tesco Extra: é o formato hipermercado, localizadofora das cidades;

• Tesco Superstore: supermercados de tamanhopadrão, localizados em bairros de classe média;

• Tesco Metro: lojas de médio porte no centro das ci-dades e nas proximidades das principais estações deMetrô ou movimentados pontos de transporte público;

• Tesco Express: pequenas lojas espalhadas portoda a cidade;

• Tesco.com: vendas por internet.

Os centros de distribuição integram os pedidos rece-bidos de todos os tipos de loja, mas, para cada formato,há um esquema próprio de distribuição, considerando,por exemplo, que as lojas Express trabalham com pe-quenos volumes, não possuem área de armazenagem e,por essa razão, precisam ser continuamente abastecidas.

O programa de fidelidade da empresa é um importan-te aliado no objetivo de manter uma logística enxuta. Asinformações sobre as compras de mais de 12 milhões declientes cadastrados permitem à Tesco oferecer os pro-dutos adequados para cada estabelecimento e realizarpromoções adequadas para os clientes adequados.


Agregar continuamente soluções para reduzirtempo e aborrecimento do cliente

Este último princípio evoca a premissa de melhoriacontínua. No contexto deste artigo a melhoria contínuaseria a implacável perseguição aos desperdícios na ca-deia de suprimentos. A logística enxuta tem muitos de-safios, mas conta também com uma série de aliados eações a serem praticadas para lograr seu objetivo: agili-dade, sincronização, análise de processos com o objeti-vo de identificar onde se perde tempo e onde seacumulam estoques, colaboração com fornecedores eclientes para o planejamento da demanda, investimen-tos em tecnologia de informação para monitorar veícu-los, controlar estoques e dispor de indicadores online pa-ra medir desempenhos e poder antecipar ações cor-retivas no rumo.

Tanto a Martin-Brower Brasil como a Tesco, certa-mente os exemplos citados mais complexos em termosde atividades logísticas, são empresas em constante de-

safio na busca contínua de soluções que tornem mais efi-cientes as cadeias de suprimentos das quais fazem parte.�

Bibliografia

WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T. Lean Consumption.Harvard Business Review, Mar 2005.WOMACK, JAMES P.; JONES, DANIEL T. Lean Solutions.Free Press, 2005.FRIEDRICH, MAURICIO; MANNETTI, EULER; MARTINS,SHEILA. Implementação da Terapia Trombolítica no Hospi-tal São Lucas da PUCRS e no Hospital Mãe de Deus em Por-to Alegre, Rio Grande do Sul. Revista Neurociências, Vol.12, nº 2, 2004.

Kleber Figueiredo Professor e Pesquisador do Centro de Estudos emLogística do Instituto Coppead de Administração

[email protected]: (21) 2598-9812


Em tempos de negócios globais,não é muito difícil para umaindústria multinacional decidir

fechar sua fábrica no Brasil e transferira linha de produção para qualquer ou-tro país em desenvolvimento. Nossosconcorrentes diretos, como a China ouo México, também oferecem mão-de-obra a baixo custo. Mas os chineses le-vam vantagem na infra-estrutura logís-tica eficiente, que compensa a longadistância até os centros consumidoresno Ocidente. E os mexicanos estãomais perto desses mercados do que nós.

Uma realidade, porém, a globali-zação não consegue mudar: o Brasilcontinuará sendo um país tropical emque "se plantando, tudo dá". E umatendência aponta para um futuro pro-missor para o país, caso saiba aprovei-tar a oportunidade: a massa de consu-midores conscientes das nações de-

senvolvidas está cada vez mais dis-posta a pagar um preço maior por ali-mentos de boa procedência.

O potencial agrícola do Brasil é an-tigo, assim como a discussão sobre obaixo valor agregado de nossas expor-tações de commodities. A novidadeagora é que o país pode se destacarpor não oferecer um alimento qual-quer, mas com uma "grife" de origemprestigiada internacionalmente. E, pa-ra sustentar essa imagem, a logísticatem um papel preponderante.

Segundo Ivar Bernst, diretor da áreade consultoria empresarial da Deloitte,

uma boa prova de que o produto brasi-leiro já começa a valer mais do que a me-ra necessidade de sobrevivência das popu-lações é que, mesmo com o fortalecimen-to do Real, nossos volumes de exporta-ções continuam em bons patamares.

Para ele, há uma grande onda emcurso que vai favorecer muito o Brasil:a obsessão por uma vida saudável. Des-sa forma, depois da soja, matéria-primapara alimentos industrializados que re-volucionou nosso cenário agrícola, edo álcool combustível, é grande aoportunidade para o país também nasfrutas tropicais e nas carnes.

COMÉRCIO EXTERIOR

Como as operadoras de comércio internacionalpodem ajudar os exportadores brasileiros

a atender ao cada vez mais exigente e seletivomercado europeu

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A logística agrega valorao produto brasileiro

"O consumidor europeu tem um ele-vado nível de consciência e de rendaque lhe permite escolher apenas pro-dutos naturais ou orgânicos. Isto é ex-celente para o produtor brasileiro,desde que ele atenda às exigências da-quele mercado", lembra Bernst. É aíque entra a importância da logísticanesta cadeia de abastecimento.

Mesmo com todos os gargalos es-truturais e os entraves burocráticos dopaís, os operadores logísticos interna-cionais podem fazer a diferença paraque os produtos brasileiros sejam maisou menos aceitos no mercado euro-peu. E o desafio agora, mais do que re-duzir os custos da entrega para tornarnossas exportações competitivas, é ga-rantir alimentos de alta qualidade pa-ra esses compradores exigentes.

Portanto, diz o consultor, a relaçãodo operador com o seu cliente vaialém da discussão do frete e do me-lhor modelo de transporte, mas en-globa agora decisões estratégicas e so-luções mais avançadas para que umafruta brasileira chegue ao café damanhã do europeu como se tivesse si-do colhida no dia anterior.

Força aos pequenos

Diferentemente do negócio da soja,dominado por grandes agricultores emultinacionais esmagadoras de grãos,o mercado das frutas tropicais temmuito espaço para os pequenos pro-dutores. Neste contexto, ganham im-portância as empresas que conhecembem as normas européias e que se co-locam como a estrutura de comércio elogística internacionais que esses ex-portadores não podem ter.

Uma operadora com este perfil é aLauritzenCool Logistics (LCL), de ori-gem escandinava e que pertence emparte ao grupo armador NYK. Sua es-pecialidade é a cadeia logística de pe-recíveis. "Os pequenos e médios expor-tadores precisam de ajuda e a LCL cui-da de tudo para eles, fazendo a ligaçãoentre o armazém do produtor e o rece-bedor final. Isso inclui toda a docu-mentação, controle de qualidade,transporte terrestre e marítimo", afirmaseu diretor no Brasil, Carl Zdolsek.

A empresa responde pela chamada"cadeia do frio" (ciclo logístico refri-gerado) de frutas como maçã, manga,uva, mamão papaia, gengibre elimão, entre outras. "Neste tipo deoperação, cada carregamento deve seracompanhado pessoalmente, muitode perto. Caso contrário, as chancesde uma carga não embarcar são gran-des diante de qualquer imprevisto.Isso acontece porque os investimen-tos do país em infra-estrutura infeliz-mente não evoluíram como as expor-tações. Por isso dizemos que nosso fo-co é evitar dor-de-cabeça para osclientes", diz ele.

Para atender a essa expectativa, aLCL trabalha com várias opções deviagens semanais para seus destinosna Europa. Além disso, a empresatambém se vale de seus contatos noVelho Continente para recomendarnovos fornecedores de frutas brasilei-

ras para aquele mercado ou novosclientes para os produtores daqui.

No ano passado, a LCL exportou2.500 contêineres refrigerados de 40pés _ dos quais 80% para a Europa. Pa-ra Zdolsek, este volume tende a au-mentar. "Acho que o Brasil está no ca-minho certo no negócio de frutas,pois, além da qualidade, ainda ficamais próximo do mercado europeu doque os concorrentes da Argentina eChile, por exemplo", declara.

Quanto ao baixo valor agregado dasexportações de produtos in natura, elelembra que os ganhos do Brasil não são


Ao contrário da soja,dominada por grandes

e multinacionais, omercado de frutastropicais tem muito

espaço para ospequenos produtores

Bernst:Obsessão por vidasaudável favorece o Brasil

Zdolsek:evitando dor-de-cabeçapara o cliente


tão pequenos quanto se imagina. Claroque vender frutas já descascadas e emporções rende mais ao produtor, mas oque o europeu quer mesmo é contarcom alimentos de boa qualidade em suamesa, pagando um preço que considerajusto por uma procedência confiável.

Segundo Zdolsek, a logística seráfundamental para alavancar ou não oprestígio do Brasil na Europa. "A man-ga, o mamão papaia e o limão brasilei-ros são muito procurados nos super-mercados de lá. Mas, para vender maisque outros países da África e da Amé-rica do Sul, precisamos garantir umacadeia fria sem interrupções", pondera.

Isso significa garantir uma tempera-tura que preserve a qualidade do ali-mento ao longo dos 14 dias de viagem,por exemplo, entre Petrolina, grandecentro produtor de frutas de Pernambu-co, e o porto de Roterdã, na Holanda.

Para cumprir as rigorosas normas in-ternacionais nesse fluxo, a LCL contacom 17 profissionais nos escritórios deNatal e São Paulo e com representantesem Salvador e Itajaí. "A nossa vanta-gem em relação aos grandes operado-res logísticos é que estes colocam umtelefone 0800 para atender aos clientespequenos, enquanto nós falamos comeles pessoalmente", ressalta.

Frutas adormecidas

Mas os maiores prestadores de ser-viços logísticos internacionais estãodando saltos de qualidade que vãopromover ainda mais a inserção dosprodutos brasileiros nos mercadosdesenvolvidos. Um exemplo de em-presa desse porte é a Kuehne + Nagel,que está presente no país desde 1961e hoje conta com 16 filiais e maisde 630 colaboradores.

Na área de carga refrigerada, elatambém atua em toda a cadeia: co-leta, embalagem, estufamento decontêineres, documentação, trans-porte para o porto ou aeroporto até aliberação e armazenagem no destino.O monitoramento é informatizado.

Segundo Klaus Stanschus, presi-dente da empresa do Brasil, a KNtambém assume as funções de asses-soria aos pequenos exportadores naobtenção do certificado de origem,preparação de faturas e até no fecha-mento do câmbio. "É muito impor-tante para essas empresas, que nãotêm uma grande estrutura, contarcom um provedor que se responsabi-lize por todos esses processos na ca-deia de perecíveis", diz.

Os exportadores de frutas já estãotestando há mais de um ano, junto aalguns armadores, uma nova tecno-

logia que dará ainda mais eficiência aesse segmento. Trata-se de contêine-res com um novo método de contro-le de temperatura, que paralisa oamadurecimento do produto durantea viagem. "Assim, o fruto não precisaser colhido ainda verde para a expor-tação e chega mais saboroso às mãosdo consumidor. Isso aumenta umpouco o preço do frete marítimo,mas este custo extra é amortecido de-pois de algumas viagens. Lembrandoque, pelo modal aéreo, o frete é30% mais caro que no marítimo", ex-plica Stanschus.

Além de ajudar as empresas a atin-girem o mercado europeu, a KN jáestá fazendo as operações das primei-ras exportações de manga para oJapão, depois de 30 anos em queaquele país ficou sem comprar o pro-duto brasileiro. "Mesmo sendo oBrasil um fornecedor mais distante,os japoneses estão privilegiando a

COMÉRCIO EXTERIOR

A Logimasters aumentou a estruturapara atender à cadeia do frio

Stanschus:logística leva mangabrasileira para o Japão

Soares:qualidade garante preçodo produto lá fora

qualidade", completa o executivo.Para ele, nosso potencial nesta

área é enorme. "O consumidor no ex-terior quer o produto brasileiro emsua mesa o ano todo. Hoje, o Brasil éuma referência e os operadores logís-ticos precisam estar prontos paraatender a essas demandas", afirma.

Carne de primeira

A alta especialização de que os ex-portadores necessitam neste momen-to para ingressar no mercado euro-peu é exatamente o foco de operado-ras como a Logimasters. "Nossa prio-ridade é agregar valor ao produto docliente", diz Marco Aurélio Soares,que fundou a empresa em 1998.

Nestes oito anos, a Logimasterspassou de mero freight forwarder(negócio que ainda responde por60% do seu faturamento) para um


deia logística. Isso é fundamental pa-ra que as empresas atendam às rigo-rosas exigências do mercado euro-peu", adianta.

A Logimasters investiu R$ 14milhões há um ano para construirum armazém alfandegado na regiãode Campinas, com 52 mil m2 de área,com 18 mil m2 de pátio para contêi-neres e 6 mil m2 construídos.

Nesse ambiente, os frangos ficamacondicionados em contêineres refri-gerados e só são transportados para oAeroporto de Guarulhos quando to-do o trâmite de documentação deexportação já foi percorrido. Issopermitiu que a Logimasters reduzisseo tempo de espera para embarque,que chegava a 12 horas, com a carneexposta em temperatura ambiente,

para uma médiade duas horas.

"Isso garante aqualidade inte-gral do produto.Caso contrário,ele perde valida-de e tem de servendido maisbarato lá fora",explica Soares."Nosso negócioé proporcionarao exportador oconforto de umpreço único paraum serviço queleva sua merca-doria até o im-portador", com-pleta.

Tudo isso temum preço, mas aLogimasters vemcrescendo justa-mente por elimi-nar os riscos eincertezas querondavam os fri-

goríficos e fazer uma aposta na suaprópria eficiência. Um de seus clien-tes tinha um custo logístico que do-brava em momentos de pico, inviabi-lizando o planejamento. A opera-dora logística estabeleceu metas decusto e performance e conseguiu es-tabelecer um preço fixo que ficouapenas 10% acima do mínimo al-cançado anteriormente.

Soares frisa que o Brasil está ape-nas começando no comércio interna-cional de alimentos, mas já oferecen-do produtos de alta qualidade. Entreos expoentes deste segmento comboa penetração no mercado globalestão Sadia, Perdigão, Frangosul, Ber-tin e Friboi _ que figuram entre osmaiores exportadores brasileiros.

No entanto, o país ainda precisamelhorar sua imagem na Europa noque diz respeito às carnes, da mesmaforma que vem ocorrendo com asfrutas. O executivo cita uma passa-gem que ilustra bem a situação: al-moçando com um importador emum restaurante na Suíça, este pediuum prato que, segundo o cardápio,levava carne argentina _ ao requisitara caixa do produto, no entanto, veri-ficou que a origem era brasileira. "Aqualidade é a mesma", realça.

Para Soares, o operador logísticopode ajudar a alavancar a grife Brasil,desde que atue em uma nova di-mensão. "O projeto logístico deixoude ser puramente de redução de cus-tos. Temos de nos inserir na cadeiaprodutiva do cliente, ajudando avender o seu produto e lhe oferecen-do estabilidade", avalia. �

André Sales

Deloitte Brasil: (11) 5186-1000Kuehne+Nagel: (11) 3037-3300

LauritzenCool Logistics: (11) 5098-9060Logimasters: (19) 3825-6100

provedor de serviços de despachosaduaneiros, armazém alfandegado,terminal de contêiner e transporterodoviário. "Aliamos a experiência deempresas alemãs com a flexibilidadebrasileira", diz Soares, um ex-fun-cionário da KN.

"Para as multinacionais do se-tor é difícil investir em ambienteburocrático e volátil como o Brasil",observa. Aproveitando este obstáculoe a oportunidade que se abre ao paísna exportação de alimentos, a Logi-masters montou sua estrutura paraatender a produtores desse setor.Seus principais clientes são frigorífi-cos de frangos.

"O que oferecemos de diferenciala estes clientes é a garantia de quenão haverá quebra ao longo da ca-

COMÉRCIO EXTERIOR


Fabricante de compressores hermé-ticos para refrigeração, com sedeem Joinville (SC), onde também

está localizada sua maior planta indus-trial, a Embraco é líder no segmento edetém 20% do mercado mundial, co-mercializando uma centena de mode-los do produto em mais de 80 países.Conta com três fábricas no exterior _

Itália, Eslováquia e China _ que, jun-tamente com a unidade brasileira, so-mam uma capacidade produtiva deaproximadamente 25 milhões de com-pressores ao ano; e três escritórios devendas e assistência técnica, nos Esta-dos Unidos, no México e na Itália.

Foi neste cenário que a empresa de-cidiu promover uma reestruturação emtodas as suas unidades comerciais e deprodução, com vistas a estabelecer umplano global de operações e metas,

adotando um modelo de negócio total-mente integrado. Um processo de ali-nhamento da cadeia de suprimentosque, realizado em etapas e por região, jáapresenta resultados consistentes para acorporação em dois aspectos estratégi-cos: expressiva redução de estoque demateriais e produtos acabados; e plenaconfiabilidade junto aos clientes quan-to ao atendimento dos pedidos.

"Realizamos uma transformação in-terna na supply chain, buscando ali-nhar os objetivos e os benefícios, coma definição de novos processos basea-dos num projeto que chamamos dePlanejamento de Vendas e Operações,ou S&OP, de Sales and OperationsPlanning, que é a sigla corrente nomercado", conta André Perez, gestorcorporativo de Planejamento de Ven-das e Operações da Embraco. Ele res-

salta que, até então, as unidades atua-vam de maneira muito independente,sem um plano integrado. "Isso geravadesequilíbrio na ponta de materiais;tínhamos planos de vendas que so-friam alterações muito fortes, emcurtíssimos prazos, desrespeitando alógica produtiva."

Sem uma seqüência de produção, sóse conseguia atender adequadamenteaos pedidos dos clientes se fosse man-tido um alto estoque de matéria-primae de produto acabado. "Isso foi o quebuscamos corrigir com nosso projeto.Precisávamos fazer com que as áreas deprodução e de vendas falassem a mes-ma linguagem para termos um equilí-brio nas pontas da cadeia e conseguir-mos atender ao mercado com maioríndice de acerto, aumentando nossonível de serviço junto aos clientes."

INTEGRAÇÃO

Líder mundial no segmento de compressores para refrigeração,a Embraco promove uma transformação em sua cadeia de suprimentos com umenfoque global para integrar as operações de todas as plantas industriais e dos

escritórios comerciais instalados em diferentes países. Esse processo de reestruturação,realizado em etapas e por regiões, já trouxe para a corporação consistentes resultados

em termos financeiros e no nível de atendimento aos clientes

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O novo enfoque

Este projeto de planejamento inte-grado é parte de um amplo trabalhodesenvolvido pela Axia Consulting, es-pecializada em soluções de supplychain, para a Embraco. Em 2003, aconsultoria elaborou um diagnósticoglobal das operações da empresa, comoponto de partida para a implemen-tação da metodologia para promoveras transformações necessárias.

"Fizemos um grande diagrama decausa e efeito e percebemos que elestratavam as fábricas e os centros de dis-tribuição como entidades autônomas.E, como o enfoque do projeto era a ca-deia, precisavam começar a enxergar aEmbraco não como plantas, mas comofluxos de uma só cadeia", lembra Car-los Bremer, diretor da Axia, completan-do que essa foi uma vertente impor-tante do trabalho: "Tratá-la como umaempresa global."

Para conduzir o projeto nessa di-reção, como havia muita disparidade deoperações de uma unidade para outra,foi estabelecido um plano de ação e umcronograma de implementação dos no-vos processos de forma regionalizada.Primeiro as unidades da Europa, depoisas das Américas e por último as da Ásia.

"Foi o primeiro projeto na históriada Embraco que, ao invés de começarpelo Brasil, começou pela Europa.Quando fizemos o plano, a principaldificuldade para operar estava na Itá-lia, e não aqui", observa Bremer, com-plementando que a comparação entreas duas plantas demonstrava queeram muito distintas, com culturasabsolutamente diferentes, o que prati-camente impossibilitava pensar emcadeias integradas.

Como a Embraco nasceu no Brasil etoda a sua diretoria executiva ficaaqui, poderia se pensar que era maislógico começar o projeto pela plantabrasileira. Só que, depois, seria maisdifícil conseguir a adesão das outrasunidades. Além do mais, os indicado-res de desempenho apresentavamuma oportunidade maior de ganho naEuropa. Assim, o desenvolvimento doprojeto começou naquele continente,entre 2004 e 2005; na seqüência desseano foi aplicado nas Américas, quan-do também teve início o diagnósticoda planta industrial da China, cujaimplementação está prevista para co-meçar ainda em 2006.

O plano teve como conceitos-cha-ve, segundo explica Bremer, o plane-jamento integrado e de gestão de or-

dens de operação, dentro de uma "me-todologia de transformação" criadapela consultoria. "Significa transfor-mar a organização de uma empresavoltada a departamentos para umaorientada para a cadeia, organizando-se por fluxos e não mais por funçõesou atividades."

Dentro desse conceito, reforça,atender bem a um cliente não éfunção de uma área, mas de um con-junto de operações e de processos ade-quados. "A empresa só vai entregarum produto na data acertada e nas es-pecificações certas se a área responsá-vel pela aquisição de materiais, láatrás, comprar certo; se a área comer-cial vender certo; se a de manufaturaproduzir certo e se quem cuida da dis-tribuição entregar certo. O bom aten-dimento é de toda a empresa, por issoa visão deve ser o fluxo de atendi-mento ao cliente", justifica.

Ele diz que o papel da consultoriavai desde um profundo estudo docenário no qual a organização está in-serida até o que classifica como "cap-tura de valores". "Diagnosticamos, im-plementamos e só saímos da empresaquando geramos o retorno lá na fren-te." Retorno este que considera doisaspectos: o atendimento ao cliente e a


Planejamentointegrado:

diretriz para a excelência


rentabilidade para o acionista. "Ou se-ja, o nível de serviço versus o custo doserviço."

Essa condição, embora o projetonão tenha alcançado sua plenitude _

o que só acontecerá com a integraçãodas operações da unidade chinesa _ ,já pode ser observada, conforme des-taca André Perez. "O planejamento in-tegrado vem permitindo que se cons-truam cenários mais harmônicos en-tre produção e vendas. Antes, tínha-mos métricas diferentes de adminis-tração, de produção, de vendas, deacordo com cada site. Com a intro-dução dessa metodologia, começamosa 'ler' as nossas unidades de formamuito similar."

O executivo da Embraco ponderaque, evidentemente, a operação emcada unidade tem peculiaridades, mastodas vendem, produzem, comprammatéria-prima e distribuem os com-pressores. "Mas agora nossa preocu-pação é em relação a um modelo cor-porativo de gestão."

O primeiro processo alinhado foi ode planejamento de médio prazo, queantes era feito em cada área de formaindependente. Depois, na hora deexecutá-los, eles obviamente não ba-tiam, o que obrigava cada uma a cor-rigir seu desvio no dia-a-dia. E a formade proteção contra essas incertezas eraaumentar o estoque. O planejamentointegrado alinhou os planos, organi-zando a gestão de pedidos, as ordensde vendas, de entrega, transferência,produção e compras.

Com essa mudança, que trouxe,inclusive, a capacidade de compa-ração entre plantas, há elementos pa-ra projeções futuras. "Estabelecemosum fórum mensal do S&OP, dentrodo nosso comitê executivo, para es-sas discussões. Apresentamos a reali-dade de cada planta e o que preten-demos num horizonte que pode ir dedois a 18 meses."

Além disso, existem reuniões for-mais das quais todas as áreas da cadeiaparticipam, com pauta e representan-

tes pré-definidos. Assim, todos têm asmesmas informações e as decisões sãotomadas em conjunto. Neste processoorganizado todos são envolvidos, des-de diretores até pessoas da área opera-cional, e assim são definidos os pro-cessos e organizados os fluxos de in-formações, atividades e as decisões.

Antes, cada um tinha uma infor-mação diferente e reuniões eram mar-cadas quando alguém achava que algonão estava acontecendo da forma cor-reta, e nem sempre estava presentequem deveria participar da tomada dedecisão. Assim diversas decisões ti-nham que ser revistas. Hoje, as reu-niões são iguais e ocorrem simultane-amente na Europa e nas Américas, eseus números são agregados e apre-sentados conjuntamente para a dire-toria, que tem uma visão no mesmoformato das duas cadeias.

Na prática, os benefícios desse pla-nejamento integrado também sãobastante concretos. Em maio de 2005,a Embraco tinha US$ 184 milhões emestoque de produto acabado e, atual-mente, está com US$ 105 milhões."Depois de implementar o projeto emduas regiões, até julho passado, eco-nomizamos esses US$ 80 milhões, nãocomprometendo, é importante desta-car, o nível de serviço."

O tempo de estoque de produtosdisponíveis para a venda também di-minuiu consideravelmente, segundoaponta o gestor corporativo, passan-do, em média, de 30 para 14 dias. Issoé uma conseqüência da gestão de in-ventário. "Definimos políticas de in-ventário baseadas em comportamentoda demanda, ou seja, quantas vezespor semana o cliente precisa receberseus pedidos. Meu estoque pode estarpreparado para atendê-lo três vezespor semana, mas sua necessidade realé de apenas uma. Baseados em consta-tações como estas, ajustamos melhornossos estoques."

INTEGRAÇÃO

Os estoques baixaram de US$ 184 milhões para US$ 105 milhões em cerca de um ano


Este resultado, indica o diretor daAxia, está diretamente ligado à formacomo passaram a ser gerenciados osfluxos nas várias unidades. "Adminis-trar essa variabilidade começa com oplanejamento estratégico _ quantas fá-bricas tenho, quantos centros de dis-tribuição, os clientes que temos deatender _, que projeta uma visão deum a dez anos à frente, por exemplo."

O passo seguinte, acrescenta, é ava-liar mais de perto as possíveis mu-danças em períodos de dois a seis me-ses. "Aí estamos falando do planeja-mento integrado, que define o planotático. E num ambiente em que todomundo trabalhe junto, para definir omodelo de atuação em que todosestão comprometidos."

Nesse contexto, alerta Bremer, agestão de pedidos passa a ter um papelfundamental no fluxo dessa cadeia,cuja premissa é não permitir qualquermudança no planejamento de pro-dução, que é desencadeada com as or-dens de venda. "Quando colocamosuma ordem de produção, a perguntaseguinte é: permito mudar ou não es-sa ordem? Somos radicais nessaquestão; não admitimos a mudança.Se isso acontecer, ninguém estaráolhando o plano tático, mas apenaspara o dia-a-dia." Ele pondera que, aodisparar uma ordem de vendas em umsistema como o SAP, utilizado pela

Embraco, de características transacio-nais e integradas, automaticamente co-meçam a ser programadas todas as ou-tras ações dentro da cadeia. E inter-romper esse processo poderá compro-meter o desempenho planejado.

Por outro lado, há exceções a seremconsideradas quando uma mudançaenvolve a estratégia de negócios da em-presa. "A recomendação de impedir amudança de ordem de produção podedar a idéia de que isso engessa a empre-sa. Para evitar que isso aconteça, cria-mos um outro processo que chamamosde gestão de atendimento, que temcondições de avaliar de que maneirauma determinada mudança de ordempode ou não estar alinhada ao plano."

Para isso, o gestor de atendimentodispõe de uma série de regras esta-belecidas para balizar essa decisão pelaalteração. "O que, na verdade, para-

metriza essa definição é o nível de ser-viço ao cliente. Ou seja, essa decisãoestá ajudando ou piorando o meuatendimento, que custo representa re-programar a fábrica? Enfim, a rentabi-lidade dessa decisão é avaliada. Esse éum ponto importante do modelo degestão, que é muito bem amarrado e,por isso, não dá para implementar ape-nas parte dele", destaca Bremer.

O planejamento de demanda foi re-organizado, tendo agora uma funçãocorporativa de forecast, juntando todasas informações disponíveis de deman-da em três níveis: as estatísticas, por in-termédio de um histórico de vendas ecom suporte da ferramenta demandplanning do SAP/APO; informações dosvendedores, que usam seu conheci-mento e os números passados pelosclientes; e por marketing. Anterior-mente, a previsão era fortemente

INTEGRAÇÃO

A gestão de pedidos passa a ter papel fundamental no fluxo da cadeia,minimizando as mudanças no planejamento da produção

A decisão de alterar aordem de produção

tem regras que levamem conta o nível

de serviço ao clientee os custos de

reprogramação

orientada pelo número passado pelocliente, que todavia tinha liberdadede mudar sua demanda no curto pra-zo, o que gerava fortes variações, no-vamente absorvidas pelo aumento doestoque e dos lead-times.

E é a esse modelo que o consultorreputa o sucesso dos resultados já ob-tidos pela Embraco. "É a conseqüên-cia de se gerenciar o fluxo: entregasmais rápidas, com maior confiabili-dade e com menos estoque. É o quechamo de 'trilogia do bem'. Com esseenfoque, desarmam-se os mecanis-mos de defesa, porque há confiabili-dade entre todos os elos da cadeia.Conseqüentemente, há ganhos notempo de operação e a empresa passaa trabalhar com estoques mais realis-tas", sintetiza Bremer.

Novos recursos

Para a execução desse projeto detransformação, segundo informaAndré Perez, a Embraco investiu apro-ximadamente US$ 2 milhões, incluin-do o trabalho da consultoria, adap-tações de software e estrutura organiza-cional. "Precisamos nos reestruturarpara melhor capacitar os profissionaisfrente a essa nova realidade, porque is-so exige um conhecimento de supplychain diferente da demanda anterior",conta o executivo, que foi contratadopara inaugurar uma nova área na em-presa, a de Gestão Corporativa de Pla-nejamento de Vendas e Operações.

Na opinião do diretor da Axia, acorporação, de fato, conquistou ple-nas condições de enfrentar os desafios

propostos pelo projeto e afirma: "Hojea Embraco conta com um time quetem um domínio muito maior da ca-deia de atendimento do que tinhaanos atrás. Agora é uma gestão basea-da em fatos e não mais em percepções."

Em relação ao sistema de gestão, asadaptações, segundo ele, tambémvêm acontecendo em etapas que fa-zem parte da metodologia da Axiaem projetos desse porte. "Isto por-que, quando você introduz um outroprocesso, com uma ferramenta novajunto, as pessoas ficam mais preocu-padas em fazê-la funcionar do queaprender o processo e, daí, corre-se orisco de que não assimilem nem um,nem outro. Então, primeiro trabalha-se com uma solução o mais simplespossível e depois vamos sofisticando",

diz Bremer, para quem, assim, garan-te-se o uso correto da ferramenta.

Seguindo essa linha, houve umaprimeira fase em que não acontece-ram grandes implementações no SAP

e, numa segunda, foi introduzido ummódulo do APS (Advanced Planning& Scheduling) para o planejamentoda demanda. A terceira etapa, segun-do o consultor, agregará um módulomais sofisticado de planejamento doSAP, o APO (Advanced Planner andOptimizer). "No caso da Embraco, issosó fará sentido quando toda a cadeiaestiver integrada, de forma global", in-forma Bremer, referindo-se à inclusãoda planta da China no novo processo.

Para ele, no momento em que aempresa passa a ter uma cadeia inter-na alinhada, ganha condições de pro-por modelos diferentes de atendimen-to ao cliente. "A Embraco poderá criarserviços diferenciados como, porexemplo, entregar os compressores di-retamente na linha de produção doseu cliente. Terá condições de pergun-tar a ele que serviços gostaria que fos-sem agregados. É uma maneira de iralém da valorização do produto físico,que é sempre motivo de orgulho deuma empresa de manufatura, acres-centando valor na entrega."

Nos planos de Perez está incluída apossibilidade de avançar na discussãode uma logística integrada. "Esse seráum trabalho importante, consideran-do que estamos tratando de supplychain. Temos hoje uma logística mui-to distribuída dentro da empresa eavaliamos que, para suportar as métri-cas de planejamento integrado, preci-samos de modelos de warehouse maismodernos e de parceiros no transpor-te rodoviário e marítimo mais asserti-vos. Esse é o passo que estamos dandopara que também a logística ganhe ní-vel de excelência", conclui. �

Sonia Monfil Cardona

Axia Consulting: (11) 3043-7430Embraco: (47) 3441-2543

Trajetória de sólidosnegócios

Fundada em março de 1971, nacidade de Joinville, Santa Catari-

na, a Embraco começou a produzircompressores em 1974, com o obje-tivo de suprir a indústria brasileirade refrigeradores que, até então, ti-nha de importar o equipamento.Ainda nessa década, além de abaste-cer o mercado interno, deu início aum programa de exportações e, nosanos 80, seus produtos já eram co-mercializados em todos os conti-nentes. Pouco depois, nos primeirosanos da década de 1990, a empresaprincipiava a abertura de bases pro-dutivas fora do Brasil e a con-seqüente ampliação de sua estruturaglobal de vendas.

Hoje na posição de líder no mer-cado de compressores, empregandoglobalmente dez mil pessoas, a Em-braco também produz componen-tes de ferro fundido e elétricos, con-densadores e evaporadores, que sãoutilizados na montagem de unida-des condensadoras seladas, bem co-mo sistemas eletrônicos para eletro-domésticos.

Desde maio de 2006 a empresaatua, no Brasil, sob a razão socialWhirlpool S.A., resultado da fusãoentre a Empresa Brasileira de Com-pressores S.A. (Embraco) com a Mul-tibrás S.A. Eletrodomésticos. Entre-tanto, ela continua a operar de for-ma estruturalmente independente,em razão da peculiaridade de seusnegócios. �


Imagine uma embalagem que nãosomente cumpra suas funções pri-mordiais de garantir a integridade,

higiene e conservação dos produtos,como ainda otimize sua utilizaçãologística. Imagine essa embalagem oti-mizando a ocupação de armazéns e ca-minhões, reduzindo custos nos trans-portes. Imagine agora essa mesma em-balagem servindo diretamente comounidade de reposição dos produtos nasgôndolas do varejo. Dentro delas, asembalagens primárias já estão acomo-dadas de forma que, bastando retirar atampa, elas já exponham o produtopara o consumidor final, evitando quese tire unidade por unidade para a exi-

bição na gôndola. Os novos projetosde embalagem seguem mais e mais es-ta tendência pelo mundo, prometen-do revolucionar a cadeia logística e opróprio conceito de embalagem.

Foi-se o tempo em que a embala-gem cumpria apenas a função detransportar o produto, no caso das se-cundárias, ou atrair o consumidor, nocaso das primárias. E o próprio consu-midor, ao menos nos mercados maisdesenvolvidos, está cada vez maispreocupado com questões como eco-logia, economia e rastreabilidade, to-das elas refletindo na forma de manu-seio dos produtos, portanto com li-gação direta na embalagem.

Pesquisas revelam que, na maioriadas vezes, os veículos trafegam comapenas dois terços da capacidade decarga permitida, já que as embalagenslogísticas atuais não ocupam plena-mente o espaço. A falta de padroni-zação – uma das principais causadorasdo problema – também atinge a indús-tria automotiva, de implementos e aprópria indústria de embalagens, pre-judicando conceitos fundamentais co-mo paletização e conteinerização. Daía preocupação em desenvolver algoque otimize a cadeia nos dois sentidos,ou seja, para trás _ na armazenagem eexpedição _ e na exposição no varejo,na ponta final.

EMBALAGEM

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Do início ao fimNovos projetos prevêem a criação de embalagens que não somente otimizem a logística

na paletização, transporte e armazenagem, como também facilitem a reposição de

produtos nas gôndolas do varejo, fazendo ainda a exposição para o consumidor,

com redução de tempo e de utilização de mão-de-obra. Essa tendência mundial é

alavancada pelos novos formatos de varejo que estão surgindo

Diretamente para a gôndola

Pensando em ajudar a resolver essedelicado quebra-cabeças logístico, oECR Europa vem estudando um proje-to de embalagens chamadas de PPV –“Prontas Para Venda”, uma tendênciairreversível, de acordo com o superin-tendente da Associação ECR Brasil,Cláudio Czapski.

“Este conceito que a Europa vemabordando vai além da logística clássi-ca. Trata-se de algo mais avançado,prevendo a utilização da própria em-balagem logística como unidade de re-posição do varejo. Ou seja, a caixa queacomoda o produto durante as etapasde armazenagem, paletização e trans-porte vai diretamente à gôndola semque os produtos dentro dela precisemser manuseados”, explica Czapski.

Segundo ele, para os mercados de-senvolvidos esta é uma questão impor-tantíssima, pelo alto custo da mão-de-obra. “Imagine uma caixa com copi-nhos d’água. No sistema atual, o repo-sitor deve tirar um a um da caixa dedespacho e colocá-los na gôndola. Acada reposição, o processo se repete.Então, este conceito da embalagemPPV é inovador e impacta muito forte-mente na cadeia logística”, afirma.

Segundo ele, a adoção deste concei-to exigirá uma integração muito maiorda área de planejamento de vendascom a logística, além do desenvolvi-mento de embalagens que deverãocumprir a dupla função de proteger osprodutos ao longo da cadeia, otimizan-do espaço, e, na gôndola, atrair e infor-mar o consumidor, expondo adequa-damente o produto e ainda mantendo,em alguns casos, sua temperatura.

“Isto irá mexer até mesmo com oplanograma, que é o mapa das gôndo-las do varejo, que estabelece qual pro-duto ficará exposto e em que posição.A introdução do conceito de unidadesde venda que são ao mesmo tempo

unidades de reposição terá impactosdiretos na quantidade de itens que es-tarão na gôndola. E estas caixas terãoque contemplar de alguma maneira amodulação em função do volume devendas de cada produto, que influi di-retamente na reposição de gôndola.”

Este conceito envolve uma modu-lação dimensional das caixas para oti-mizar o uso do palete, que deve ter umpadrão inclusive de altura. Enfim, umverdadeiro quebra-cabeças logístico.

FLV

Em algumas áreas, o problema comas embalagens ainda é mais crítico, co-mo no exemplo dos FLVs, as frutas, le-gumes e vegetais frescos. Aqui no Bra-sil, embora isto já esteja mudando, nogeral ainda se trata muito mal estesprodutos. Os tomates são o exemploclássico: primeiro, são colocados emcaixas de madeira, como as usadas pa-ra transportar querosene na SegundaGuerra Mundial; essas caixas são em-pilhadas dentro do caminhão, juntan-do frutos de diferentes níveis de matu-ração e tamanhos, que depois são des-pejados nas bancas do varejo para se-rem apalpados pelo consumidor.

Lá fora se têm caixas adequadas pa-ra os diferentes tipos de produtos, quesão agregados pelo grau de maturaçãoe tamanho, que já têm classificaçãopreviamente definida. A caixa costu-ma ser a mesma desde o produtor,com poucas unidades e pouquíssimomanuseio durante todo o percurso.“Dessa forma, os vegetais chegam parao consumo em muito melhor estadode conservação e aparência, aumen-tando seu preço final e com menor ín-dice de perdas. E a embalagem acom-panha esse cuidado, trazendo todas asinformações sobre o conteúdo, inclu-sive os códigos de padronização”, ex-plica Czapski, que recentemente parti-cipou do Congresso do ECR Europa,

que discutiu esses novos conceitos etem um grupo de estudos voltado ex-clusivamente ao desenvolvimentodesse conceito, lá fora conhecido co-mo Shelf-Ready Packaging.

À medida que se vão padronizandoas caixas, isto tenderá a ter um impac-to tremendo sobre todos os conteú-dos, que deverão, ao longo do tempo,ir se adequando aos novos padrões.Será preciso redimensionar as embala-gens primárias, seu design e o própriodesenho do produto a ser embalado.

Um dos tipos de caixa estudados éaquele cuja tampa é retirada e ela ficaexposta na gôndola de forma inclina-da. “Imagine aquelas bisnagas que têma tampa grande para serem colocadasde cabeça para baixo. Terão que ser re-dimensionadas se forem usadas estascaixas. E deve-se pensar também nografismo, pois o que era lido em umadeterminada posição agora será lido deoutra”, acrescenta Czapski.

Segundo ele, isto terá impactosgrandes também no desenho e tama-nho das embalagens secundárias. “Elasterão a nova função de atrair o consu-midor na gôndola e, além de trazer in-formações para ele, deverão conterainda informações logísticas e fiscais,enfim, estará tudo na mesma caixa.”

Outro impacto se dará na operaçãodo varejo. Hoje, um produto expostona gôndola, quando atinge determi-


Existem caixasadequadas aos FLVs,que são agregados

pela maturaçãoe tamanho, com

pouco manuseio aolongo da cadeia


nado número de itens, demanda al-guém para fazer sua reposição. Nestenovo conceito, o que acontecerá éque a caixa irá se esvaziando e, quan-do atingir determinado nível, será tro-cada. E o que se faz com produtos queeventualmente sobraram na caixa an-terior? Esta é uma questão que vemsendo discutida. “Mas, de qualquermodo, não haverá mais a necessi-dade daquele repositor que fica vigian-do a gôndola, que vai buscar o produ-to no estoque e o repõe. Essa mão-de-obra será drasticamente reduzida”,afirma Czapski.

De acordo com o relatório parcialdo ECR Europa, as principais defi-

nições das embalagens são:• Prontas Para Venda (PPV): uni-dade de venda ao consumidor, colo-cada na gôndola e facilmente iden-tificada em áreas de armazena-gem, devendo ser de fácil manuseioe eliminação;• PPV Otimizada: com vistas à otimi-zação ao longo da cadeia, podem ser:

• Shelf-ready: próprias para o mer-chandising na gôndola e o reabas-tecimento simultâneo de váriasunidades de venda;• Display-ready: apropriadas paravendas em grandes volumes e pro-moções, podendo ser colocadas nochão ou em pontos especiais.

Segmentação

Outro conceito que já está mudan-do e causará efeitos diretos no tipo deembalagem utilizada é a segmentaçãodo varejo em três grandes grupos.

O primeiro deles é o chamadotradicional, o supermercadista, damaneira que temos aqui; o segundo éo hard discount, que tem um sorti-mento muito mais enxuto e umalogística diferente, como explicaCzapski. “Nessas lojas, é comum atése encontrar o próprio palete servin-do como unidade expositora. Ele vempara dentro da loja, retira-se o filme edali mesmo o consumidor se abaste-ce. E sempre com um número reduzi-do de itens, em torno de 500 e 1.200SKUs, no máximo. É um approach to-talmente diferente”, diz ele.

As redes que operam neste mode-lo trabalham fortemente toda a ca-deia para a introdução de novos pro-dutos. “Alguns ficaram muito temposem trabalhar com refrigerados por-que a modulação de embalagens e derefrigeradores não otimizava o seuuso. Então, enquanto não se modu-lou uma configuração de unidade devendas de produtos refrigerados, elesnão trabalharam estes produtos, queagora estão sendo introduzidos naslojas hard discount.”

Como exemplo de novidade de em-balagem para refrigerados, o superin-tendente cita um carrinho que contémas caixas. Na hora da reposição, o pró-prio carrinho serve como prateleira.É só colocá-lo na área refrigerada e ocliente retira as caixas diretamente.

No modelo hard discount, quandose pensa em introduzir um novo mo-delo no mix, já se analisa toda a ca-deia logística e não apenas o produtono ponto-de-venda. Se o item não ti-ver condições de uma operação lo-gística eficiente, em que se incluitamanho de embalagem, sua ade-

EMBALAGEM

Características funcionaisEasy ID: facilidade de visualização, identificação e reconhecimento nos

armazéns, com as informações visíveis e posicionadas nos locais mais apro-priados para a operação;

Easy Shelf: fácil de manipular no reabastecimento; tamanho apropriadoàs necessidades de clientes e consumidores; ergonômicas, sólidas e assegu-rando a higiene do conteúdo;

Easy Open: fácil de abrir para abastecer a gôndola, com sistema simplese claro e segurança para as pessoas e produtos, preservando a qualidade deapresentação do conteúdo;

Easy Shop: visível e atraente para o consumidor (produto e categoria);manutenção da atratividade mesmo com parte do conteúdo vendida, prio-ridade para a comunicação com o consumidor e fácil de ser retirada por eleda embalagem secundária;

Easy Dispose: fácil de compactar, reutilizar, transformar em energia e/ou reci-clar, com possibilidades de separação dos diversos materiais no ponto-de-venda.

Características ambientaisSegue as normas européias tratando de embalagens e seus detritos na

perspectiva do desenvolvimento sustentável, contemplando:Prevenção: redução de quantidade e agressividade ao meio ambiente dos

materiais utilizados na produção e nas próprias embalagens;Reciclagem: devem ser concebidas e fabricadas de modo a limitar seu vo-

lume e massa ao mínimo necessário para assegurar higiene e proteção aoconteúdo e com vistas à reutilização e reciclagem. �

Funcionalidade e respeito ao meio ambienteVeja alguns itens do relatório parcial do ECR

França 2006 sobre as embalagens PPV


quação ao volume de vendas, aoespaço das prateleiras, etc., este pro-duto não entra. Assim, o hard dis-count já vem com um conceito mui-to mais avançado em termos logísti-cos e tem como características umalinha de produtos muito mais restri-ta e a baixa introdução de novositens na linha.

O terceiro formato, de acordocom Czapski, ainda não está total-mente estruturado, mas espera-seque tenha um grande crescimento. Éo que se chama de varejo de especia-lidades, produtos de alto valor agre-gado, regionais, étnicos ou orgâni-cos, entre outros, de conteúdo diver-sificado, especialmente no alimentar,em que o consumidor tem menospreocupação com o preço e mais coma qualidade. “Esse varejo exibirá pe-quenas séries e escala de produtos ex-tremamente bem apresentados, comcertificado de origem, qualidade erastreabilidade de conteúdo, além degarantias ao longo da cadeia. Nova-mente, aí a logística terá grande im-portância devido à procedência e àrapidez na reposição, uma vez que ofrescor é um item fundamental parao consumidor deste tipo de produ-to”, analisa o superintendente.

Estes novos formatos de varejo exi-girão índices de serviços logísticos e ca-racterísticas de embalagens totalmente

diversos daqueles adotados atualmentepelo varejo convencional, que hoje édominado pelas grandes redes super-mercadistas e é capitaneado pelas gran-des marcas da indústria. Este modelocostuma ter entre 150 e 200 mil itens,dos quais cerca de 25% são renovadosanualmente. Em suma, são modelosdiferentes com necessidades igualmen-te distintas.

Padronização

Czapski usa o exemplo do “Lego”,o famoso brinquedo modular demontar, para exemplificar como fun-cionaria uma cadeia padronizada.“Um dos objetivos da padronização émaximizar a paletização. Se você fazisso com paletes padronizados nãoapenas na dimensão da base, mastambém na altura de empilhamento,então mesmo num caminhão fecha-do passa a construir um ‘ Lego’ de pa-letes, que por sua vez contêm um ‘Le-go’ de caixas sobre eles. Assim, épossível modular em cima das di-mensões-padrão.”

Isto, segundo ele, pode gerar umaumento de eficiência que irá impactarna cadeia de abastecimento tanto parafrente como para trás. “Quanto maiorfor a padronização daquilo que é trans-portado, mais fácil fica a padronizaçãodos elos da cadeia, com a redução da

variedade de caminhões e carroceriasfeitas sob medida. Os fabricantes decontêineres e embalagens tendem a se-guir esta modularidade, também comvantagens econômicas. Já para frentena cadeia haverá unidades de vendaadaptadas a esta modulação.”

Para Czapski, o custo das mudan-ças que deverão ser feitas ao longo dacadeia para se implementar o novo con-ceito não será um impeditivo, já que,entre outras vantagens, a introduçãoserá paulatina e poderá reduzir de formadrástica os custos totais na cadeia.

“A partir do momento em quevocê padroniza a cadeia inteira – enão importa o padrão adotado, desdeque seja igual para todos – consegueautomatizar processos. E a conta quese deve fazer é quanto irá custar a ope-ração total; o quanto terá de otimi-zação e se isso paga ou não o custo dasmudanças”, ensina.

“Sempre que se começa a operarem um outro patamar – e neste casoestamos falando de um patamar total-mente diferente do atual – é necessá-rio um investimento inicial. Veja oexemplo das docas de expedição. Ca-da qual tem uma altura, pois não háum padrão. Quando encosta um ca-minhão que é da mesma altura da do-ca, consegue-se fazer a carga e descar-ga mecanizadas; quando a altura nãobate, é uma loteria. Tem que colocarrampa, investir em docas móveis ouperder tempo descarregando manual-mente. Então, de início, haverá umcusto para padronizar, mas a partir daísua cadeia será mais eficiente. Vai levarum tempo e terá um custo, mas vocêestará operando em outro patamar. Aquestão é em quanto tempo se conse-gue fazer isto e entre quantos playersvocê está dividindo esta conta. Quan-to mais gente, mais viável.”

Para ele, também a padronizaçãoé um processo irreversível. “Ca-minhões e trens em algum momento

Dupla função: basta tirar a tampa e a embalagem logísticavai diretamente para a gôndola

EMBALAGEM

terão de ser padronizados, como jáocorre com contêineres e paletes.Infelizmente, os padrões de paletesainda são regionais e não globais, oque não resolve totalmente. Já houveum grande progresso, mas ainda hámuito o que fazer”, assegura.

No Brasil em 2007

A Associação ECR Brasil prevê co-meçar um trabalho sobre as embala-gens PPV em 2007. Por enquanto,está divulgando o conceito, sinali-zando a importância e mostrando oque já vem sendo feito pelo mundo.Por hora, o foco ainda é no projetode redução do índice de ruptura novarejo, que hoje ainda tem índiceselevados de falta de produtos nas lo-

jas, o que causa grandes perdas e porisso tem prioridade no Brasil.

“Também queremos esperar aevolução dos estudos da Europa, paranão ficar reinventando a roda. Prova-velmente, as mesmas empresas queparticipam do projeto lá irão partici-par aqui também, então é inútil re-plicar esforços. Vamos deixá-losavançar e concluir algumas coisas edepois trazer para cá. O importante étentarmos superar estas divergênciasregionais que não fazem sentido.Chega de termos um padrão euro-peu, um americano e um brasileiro.Temos que chegar a um padrão glo-bal. Por isso a ECR Brasil participadesses esforços mundiais.”

Atualmente, a grande questãoquando se fala em padrões globais é:

a China vai aderir ou tende a criarseu próprio padrão? Para Czapski, is-to é um temor, mas ele acredita queos chineses já entenderam a im-portância de ter uma cadeia logísticaágil para ganhar mercado, o que levaà padronização. “Na questão das eti-quetas inteligentes eles estão enten-dendo a importância do padrão glo-bal. São grandes exportadores e per-deriam competitividade por não ade-rir. Além disso, lá também operamgrandes indústrias que participam doesforço global, então acredito quenão haverá problemas.” �

Silvia Marino

ECR Brasil: (11) 3034-4012


Líder global no fornecimento desoluções de automação industriale única empresa fabricante do

Controlador Lógico Programável(CLP), com unidade industrial no paísdesde 1983, a Rockwell Automation doBrasil decidiu terceirizar as operaçõesde armazenagem e o gerenciamento de

peças importadas de alto valor agrega-do em 2001, e hoje faz um balanço ex-tremamente positivo do modelo im-plementado em conjunto com a Co-lumbia, o operador logístico que assu-miu as operações. Não somente pelosinúmeros ganhos que vem obtendo,mas também pela possibilidade de ava-

liar permanentemente as performan-ces e buscar novas oportunidades paraa melhoria contínua dos serviços.

No escopo da decisão por terceirizarestava, de um lado, permitir à empresafocar-se mais no seu core-business e, deoutro, promover um salto qualitativonas operações, com o suporte de tecno-

ESTOQUES

Terceirização garantemaior eficiência no

gerenciamento de estoquesAo transferir as operações de armazenagem e gerenciamento de peças importadas para

um operador logístico, processo que teve início há cinco anos, a Rockwell Automationchegou a resultados que foram além dos objetivos propostos no projeto inicial de tercei-rização. Além de um salto qualitativo na performance dessas operações, eliminando er-

ros de expedição e reduzindo o tempo de atendimento de pedidose custos, foi estabelecido um programa de melhoria contínua dos processos

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logias e sistemas adequados e insta-lações mais apropriadas, sem exigir no-vos investimentos e, ainda, proporcio-nar uma redução de custos. Para al-cançar esses objetivos, a Rockwell esta-beleceu um plano de implementaçãoem duas fases. A primeira, voltada paraa terceirização do estoque, com duraçãoprevista de dois anos, quando então separtiria para a segunda fase, a de desen-volvimento do entreposto aduaneiro edo centro de distribuição integrados.

“A primeira fase começou a ser exe-cutada por um outro operador. Mas, aopartir para a segunda, transferimos to-das as operações para a Columbia, quenos apresentou uma solução maisabrangente em termos de serviços ofe-recidos em seu centro logístico, com-posto de um porto seco e um centro dedistribuição, um ao lado do outro. Con-sideramos que era uma oferta bastanteboa em termos logísticos. E, assim, elesassumiram todo o trabalho previsto nasduas fases”, lembra Maurício Kussaba,gerente de Logística da Rockwell, infor-mando que a terceirização para esteoperador já completou três anos.

Diariamente, cerca de uma toneladade produtos importados pela Rockwellchega ao aeroporto de Guarulhos, naGrande São Paulo, a maior parte (99%)proveniente da matriz nos EstadosUnidos e o restante das unidades doCanadá e da Europa. São, basicamente,componentes eletrônicos utilizados naprodução local, ou produtos acabados,o CLP pronto. “Alguns modelos são fa-bricados aqui e outros comprados damatriz e só comercializados no país.Assim como o que produzimos local-mente, além de abastecer o mercadointerno, é exportado para a matriz”,explica Kussaba.

A retirada desse material e entregano porto seco da Columbia, em Barueri(também na Grande São Paulo), está acargo da UPS, responsável também pe-la distribuição posterior. Após o desem-

baraço aduaneiro, aproximadamente50% das peças vão para a fábrica daRockwell, que fica no bairro de ÁguaBranca, na capital paulista. A outra par-te, que são os produtos acabados, seguepara o centro de distribuição da Co-lumbia. “Em 90% dos pedidos queatendemos é o cliente que retira os pro-dutos no CD. Os 10% de entrega quefazemos são para clientes localizados naGrande São Paulo”, complementa o ge-rente. Os produtos feitos aqui tambémsão armazenados no CD da Columbia,num volume mensal de cinco mil uni-dades, com programação diária de en-tregas.

É já neste ponto das operações queKussaba destaca uma das vantagensconseguidas com a terceirização: a re-dução do número de fornecedores paraprestar estes serviços. “Antes, tínha-mos cinco fornecedores na nossa ca-deia logística; hoje temos dois, a UPS ea Columbia”, diz, acrescentando que aprimeira atua globalmente para aRockwell, fazendo o picking nas váriasfábricas e centros de distribuição damatriz e o embarque dos pedidos parao Brasil, e aqui continua atuando na re-moção da carga do aeroporto para oporto seco e nas entregas.

No meio dessas atividades, explica,há a figura de um despachante, mascom o qual a empresa não tem qual-

Além de um grandeconhecimento de

todos os processos,o sucesso do projeto

deveu-se à integraçãodos sistemas das duas

empresas


quer envolvimento. “Compramos osserviços da UPS e o trabalho da Mul-tiexport, que é o despachante que estásob a responsabilidade dela. Então,aqui enxergamos um só fornecedor.”

Etapas das atividades

Quando a carga da Rockwell chegaao porto seco, ao mesmo tempo emque é nacionalizada, começa a ser pro-cessada uma série de conferências econtroles, integrados via EDI (ElectronicData Interchange). “Recebemos os pro-dutos importados, fazemos toda a con-ferência de entrada e as operações deentreposto aduaneiro. Nisso, já temoso controle todo por part numbers do es-toque dentro do porto seco, o que nãoé algo comum. No processo de nacio-nalização, o que será removido para ocentro de distribuição já é conferido alimesmo, facilitando a entrada. Daí se-gue todo o processo de picking e pro-cessamento de pedido, que disponibili-zamos na doca para que o transporta-dor da Rockwell retire”, conta MarceloBueno Brandão, gerente de Projetos,Pesquisa e Desenvolvimento da Co-lumbia, enfatizando que desde o portoseco o cliente tem toda a visibilidadedo seu estoque por número de lote.

Para ele, o sucesso deste trabalho,além de um profundo conhecimentode todos os processos, deveu-se à inte-gração dos sistemas das duas empresas.“Antes do início das atividades, tive-mos de entender muito bem o fluxodeles e eles fizeram questão de enten-der o nosso. Já a interface de sistemasfacilitou muito o nosso projeto. Tudo oque tenho aqui a Rockwell enxerga emseu sistema.”

Essa integração permite tanto aooperador quanto ao cliente visualizarcom precisão as quantidades de produ-tos disponíveis para a venda. “Temosdiferentes instâncias de estoque: o dis-ponível para venda, o bloqueado e o

avariado. O cliente, quando terceiriza,acaba perdendo a visão daquilo queestá no seu operador logístico e o que,de fato, está disponível para ser comer-cializado. Neste caso não; eles sabemexatamente tudo o que têm e do quepodem dispor.”

Assim, todas as modificações fei-tas no sistema de gerenciamento daRockwell (o MFG-Pro, da QAD) fo-ram em função das alterações que aColumbia promovia nos seus, etambém o contrário. “Eles percebiamoportunidades de melhoria nos nos-sos processos em função do entendi-mento que tiveram no momento emque os conheceram. Por isso, quandofizemos a reunião para começar o pro-jeto, inúmeras idéias foram surgindo,sempre com um enfoque muito forteem tecnologia”, aponta o gerente,informando que os dois WMS (Ware-house Management System) da Co-lumbia, tanto o que controla as ope-rações alfandegadas como o do cen-tro de distribuição, passaram por vá-rias customizações.

No CD da Columbia, a Rockwelldispõe de uma área segregada de apro-ximadamente 400 m2, com 2.300 po-sições, onde também mantém uma fi-lial fiscal, para a emissão de notas fis-cais dos produtos que saem direta-mente dali para os clientes. “Nossamovimentação diária é, em média, de350 linhas de nota fiscal por dia”,aponta Kussaba. A Rockwell contaainda com uma equipe dedicada daColumbia, treinada para trabalhar ex-clusivamente nas suas operações, queenvolvem recebimento, armazena-mento, picking, packing e expedição.

“Eles fazem as operações de arma-zenagem e handling e também o fatu-ramento, tudo monitorado pelos doissistemas, o deles e o nosso. Os opera-dores têm acesso a algumas telas, es-pecíficas para suas tarefas. Depois, te-mos dentro dessa área uma sala deacesso restrito a três funcionários ca-dastrados, com controle eletrônico,na qual ficam dois computadores e aimpressora fiscal”, detalha o gerentede Logística da Rockwell.

ESTOQUES

A Rockwell possui área segregada no CD daColumbia, com 2.300 posições, o que liberouespaço na fábrica para ampliar a produção

Ele enfatiza que estes foram ou-tros dos objetivos que motivaram aterceirização, perfeitamente contem-plados. Primeiro porque, quando a ar-mazenagem, movimentação e expe-dição eram realizadas internamente,tudo era feito manualmente. “Com es-te projeto, pudemos introduzir atecnologia de código de barras, que an-tes não tínhamos nas nossas ope-rações, sem ter feito qualquer investi-mento.” A Columbia garantiu ao seucliente sistemas de identificação e cole-ta de dados por radiofreqüência, tantopara as operações realizadas no portoseco como no centro de distribuição.

A área de 600 m2 que a Rockwell des-tinava à armazenagem foi outra forterazão para transferir os estoques a umoperador logístico. “Precisávamos libe-rar espaço para a fábrica. Hoje ocupa-mos toda essa área com a produção.Agora, estamos precisando novamentede mais espaço, mas ao terceirizar tive-mos uma sobrevida de operação decinco anos”, justifica Kussaba.

Resultados e novas oportunidades

Além das vantagens já apontadas, aterceirização trouxe outros ganhos sig-nificativos, em diferentes níveis. Hou-ve uma redução de 10% nos custosoperacionais, que eram fixos e passa-ram a ser variáveis, e no tempo deatendimento de pedidos, de quatro pa-ra duas horas. A jornada de operaçõesfoi estendida de oito para 14 horas diá-rias e a produtividade no processamen-to de linhas de pedido por dia saltou de200 para 350. E os erros identificadosna expedição baixaram de 20 para trêscasos por mês.

Mas está na acurácia do estoque umdos melhores resultados obtidos comesse trabalho, na opinião do gerente deLogística da Rockwell, já que foram eli-minadas as divergências que antes daterceirização eram de 300 itens/ano.“Como nosso processo era todo ma-nual, havia sempre divergências de es-toque no inventário anual e eram va-lores altos, em razão dos equipamentos

Conferência na expedição, atividade em que os erros baixaram de vinte para três casos por mês


que movimentamos. Há três anos nos-sa exatidão é de 100%”, compara Kus-saba, ponderando que, em termos devalor, essa eficiência significa um ga-nho de US$ 200 mil por ano.

Ele também indica como um outroimportante ganho a redução de esto-ques. Isso porque o tempo que era dedi-cado ao controle e gerenciamento do ar-mazém passou a ser orientado para oplanejamento. “Passamos a ter um pla-nejamento mais eficiente e com isso re-duzimos o estoque de 6.000 SKUs para1.900, mesmo registrando, nestes cincoanos, um crescimento na produção emtorno de cinco vezes.” E ainda, comple-ta, melhorando o nível de atendimentoao cliente. “Temos um método aqui queé o atendimento da data desejada pelo

cliente, que nesse período aumentouem dez pontos percentuais, passando de72% para 82%. Quer dizer, tenho me-nos produto em estoque e mais eficiên-cia no atendimento, porque ganhamostempo para pensar e analisar o estoque.”

Esse desempenho favorável é reputa-do pelas duas empresas ao modelo derelacionamento estabelecido desde oprincípio. Por meio de reuniões siste-máticas, elas avaliam a performance ediscutem novas oportunidades de me-lhorias. “Temos indicadores muito bemdefinidos e através dessas reuniões comas nossas equipes operacionais e geren-ciais acompanhamos se estão dentrodas metas estipuladas. Então, diria queessa é uma razão para o sucesso. No pro-cesso de terceirização, tudo tem de ser

muito bem acompanhado, com baseem métricas muito bem definidas”, re-força o gerente da Columbia.

Dessas reuniões surgiram inúmerasiniciativas, segundo ele, que têm contri-buído para as melhorias e apontado no-vos rumos. “Hoje, estamos falando empicking automatizado, por exemplo. Es-tamos separando 200 caixas por hora, eexiste uma tecnologia que pode elevaresse índice para 250. Nossa conversavai muito no sentido de ‘vamos investire dividir esse ganho?’. É assim que a par-ceria deve ter continuidade.”

Uma das conseqüências mais recen-tes dessa prática é a implantação, há cer-ca de um mês, de mais um sistema dechecagem antes da expedição. Chama-do de PDV (ponto-de-venda), trata-se de


ESTOQUES

terminais de computador com leitoresde código de barras conectados a umabalança eletrônica. Depois da checagemfeita durante o picking, quando o pedidojá está embalado e pronto para ser ex-pedido, o operador passa as caixas, cujopeso foi cadastrado anteriormente noPDV, conferindo se há alguma divergên-cia em relação ao que consta na nota fis-cal. “Essa é a penúltima etapa de checa-gem do processo de saída. A mercadoriavai passando pelos terminais e vamos

confirmando se o que está saindo é oque deveria sair mesmo e na seqüênciacorreta. Feito isso, ela segue para a doca,onde há mais um controle, feito duran-te o carregamento no caminhão. Tudoisso é rastreado. Temos visibilidade porvolume, sabemos o que tem dentro decada caixa”, detalha Bueno.

O próximo passo, na expectativa dogerente de Logística da Rockwell, é subs-tituir o inventário anual pelo cíclico, oque foi viabilizado com a terceirização.

“Embora o inventário cíclico exista hátrês anos, ainda não foi oficializadodentro da nossa companhia. Até agoraele tem servido para formar um históri-co, que está arquivado eletronicamente,para que as auditorias interna e externavalidassem o processo.” Por isso, elesagora estão trabalhando firmementecom a Columbia para que, até 2007, aRockwell possa eliminar o inventárioanual. “Se temos um diário, para que fa-zer o anual, que tem custo, exige umaparada de operações de dois dias pelomenos e traz prejuízo em termos deatendimento? Queremos ter tambémesse ganho”, diz Kussaba, acrescen-tando que, no momento, estão bus-cando atender às exigências da audi-toria e da matriz para validar o in-ventário cíclico. �

Sonia Monfil Cardona

Columbia: (11) 3305-9802Rockwell Automation: (11) 3618-8800

Referência em automação

Com sede em Milwaukee, estado de Wisconsin, Estados Unidos, ondefoi fundada há mais de cem anos, a Rockwell Automation é líder no

segmento de automação de processos industriais – com soluções de acio-namento, controle e informações – para diversos setores, como far-macêutico, alimentício, automotivo e bens de consumo, entre outros.Possui 450 locais para comercialização e suporte, em 80 países, registran-do um total de vendas anual superior a US$ 5 bilhões e empregando glo-balmente cerca de 21 mil pessoas.

No Brasil, onde iniciou suas atividades em 1978 e conta com 370funcionários, sua unidade industrial de componentes eletrônicos e con-troladores lógicos programáveis, certificada com ISO 9000, faz parte daestratégia global de fabricação e é fonte mundial para alguns produ-tos selecionados. �

Há cerca de um ano e meio, aSiemens _ uma das líderesmundiais na área de engenha-

ria eletroeletrônica, presente em maisde 190 países e que emprega mais de460 mil profissionais _ estava em bus-ca de uma solução que lhe permitisserastrear e controlar a base instaladados produtos fabricados em sua uni-dade em Curitiba, que atua como pla-taforma de exportação mundial decentrais de comunicação para empre-sas dos mais diversos portes.

Essa unidade fabril trabalha comduas linhas de negócios. Uma delas éa Carrier, que atende às operadoras,fornecendo não apenas equipamentosde telecomunicações, mas tambémprojetos específicos para as suas ne-cessidades. Por essa razão, os itensdessa linha são vendidos diretamentepela Siemens, sem passar por canaisde distribuição intermediários.

O mesmo não acontece com a li-nha Enterprise, voltada para peque-nas e médias empresas e que trabalha

com parceiros de distribuição, for-mando uma grande rede até a vendaao consumidor final. A proposta daSiemens era encontrar uma soluçãoque trouxesse maior controle para es-sa operação e conseguisse envolvertodos os elos da cadeia, para que elestambém se sentissem comprometidosa alimentar e atualizar o sistema, ga-rantindo a sua eficácia.

Mas para isso não bastava contrataruma softwarehouse, assim como elestambém não queriam dispor dos ser-


TECNOLOGIA

Conexão coma base instalada

Div

ulga

ção

Para um grupo com as dimensões da Siemens, a comunicação com os seus parceirosde negócios e a rastreabilidade dos produtos até a venda ao consumidor final são itensfundamentais para o sucesso das operações. Tanto que eles formam a linha mestra doprojeto desenvolvido com a Foco, cujos bons resultados estão influenciando inclusive

novas ações de marketing e vendas

viços de uma empresa que fizesse ape-nas consultoria, que iria desenhar osprocessos, propor saídas, porém nãoimplementaria a solução.

A união dos dois perfis foi o que foiencontrado na Foco Gerenciamento deRiscos, como enfatiza Renata de SouzaSálvia, gerente de Logística da SiemensBrasil. "Nós trouxemos para essa ope-ração alguns conceitos tradicionais dalogística, como o VMI (Vendor Mana-ged Inventory, ou estoque gerenciadopelo vendedor), somados à questão darastreabilidade e com uma visão maistécnica, criando de fato uma solução.Acabamos encontrando um pouco dedificuldade para achar no mercadouma empresa que desenvolvesse umprojeto com essas características. Amaioria dos operadores logísticos é es-

pecializada em distribuição, venda evarejo, garantindo que o produto che-gue no consumidor final; porém, onosso propósito era um pouco maisamplo e complexo do que esse."

In loco

Um dos problemas cruciais do pro-jeto era fazer com que toda a rede dedistribuição se comprometesse aalimentar e atualizar o sistema, fatorimprescindível para a sua aplicaçãoprática e que, se não fosse visto comouma rotina, poderia colocar em riscotoda a operação.

Seiso Arima, diretor de Logística eNegócios da Foco, explica que o pri-meiro passo era entender como fun-cionava o varejo desse tipo de produ-

to, cuja principal particularidade é serconfigurado em cada um dos steps dacadeia, nos quais são agregados ou de-sagregados componentes.

O caminho foi ir ao mercado e co-nhecê-lo em detalhes. A Siemens tra-balha com distribuidores e estes combusiness partners, constituídos por em-presas menores espalhadas por todo opaís, que fazem as vendas para o con-sumidor final. São cinco grandes dis-tribuidores, mas, somando todos oselos da cadeia, a rede hoje reúne cercade 300 parceiros.

Segundo Arima, eles entrevistaramos responsáveis pelas áreas financeirae comercial dessas empresas e tiverama preocupação de conversar tambémcom os almoxarifes, os instaladores eos profissionais que montam e des-

montam as centrais, para saber comoera feito todo o trabalho na prática.

"Essa etapa foi muito válida eproveitosa, pois acabamos descobrin-do que algumas empresas adotavamdeterminadas rotinas apenas porquenão tinham recursos técnicos paraempregar uma forma mais racio-nal e produtiva. Verificamos aindaque algumas práticas poderiam serevitadas se trabalhássemos preven-tivamente, e identificamos muitasoportunidades de melhoria, tantopara a Siemens, como controladoradesse processo, como para os pró-prios parceiros."

E como era o processo que deveriaser rastreado? "A Siemens efetuava avenda para o distribuidor e a partirdaí havia um gap de tempo, em quenós ficávamos completamente cegossobre o que estava acontecendo narede. Tínhamos informação apenasquando o equipamento voltava paraconserto ou quando o cliente tinhaalgum problema na fase de insta-lação e precisava trazer uma placa oualgum componente para ser substi-tuído. Aí então conseguíamos fecharo ciclo. Porém, nesse momento, nóstínhamos de ter a nota fiscal de com-provação de venda, o que gerava umoutro problema, que era averiguar ejustificar a garantia de uma forma rá-pida", comenta Renata.

A gerente acrescenta que havia umoutro complicador, pois uma cen-tral telefônica não é um produtoúnico, ela é formada por uma série decomponentes, que são as placas. Porisso, se acontecem problemas nainstalação ou defeitos depois de ins-talada, o que volta para manutençãoé uma placa e não a central comple-ta. A solicitação é sempre de umaparte do equipamento e a rastreabili-dade tinha de comportar toda a de-composição do produto, para quetrouxesse resultados.

Flexibilidade

Concluídas as entrevistas, e de possede um panorama real e detalhado domercado e de suas particularidades,passou-se então à segunda etapa: de-senhar o processo. Nessa fase tambémfoi preciso ter alguns cuidados paranão comprometer o desempenho daoperação. De acordo com Arima, "o de-safio era fazer com que o desenho doprocesso fosse flexível o bastante paraatender a uma realidade do mercado erígido o suficiente para garantir o con-trole da forma que o cliente queria".

Ele enfatiza que o modelo da Focoé baseado no conceito de softwareas a service, que aos poucos vem sefirmando como uma tendência domercado. E o que isso significa? "Pou-cos clientes hoje querem adquirirapenas softwares, porque eles ficamdesatualizados muito rapidamente.Com exceção dos ERPs, nem semprevale a pena comprar sistemas deapoio para as operações. O clientetem de usá-los, mas não necessaria-mente comprá-los."

Sua argumentação é baseada nofato de que as empresas desenhamum modelo para um determinadomomento de mercado e para umcliente específico, só que o mercadoestá em constante transformação;

O desafio era fazer oprocesso flexível o

bastante para atenderao mercado e rígido o

suficiente para garantiro controle como a

Siemens queria


portanto, tão logo o software é dis-ponibilizado para o cliente, ele já co-meça a ter um gap em relação à novarealidade. "Como a Foco vende umserviço e não apenas um software, onosso maior interesse é fazer comque esse gap não exista."

Para evitar cair nessa armadilha, aempresa define as premissas baseando60% da criação do novo sistema nasinformações que foram mapeadas pe-lo processo, e os outros 40% no queeles estimam que vai acontecer, ten-tando prever as necessidades do clien-te por uma questão conceitual e o queele vai querer no futuro, considerandoque os processos certamente vão semodificar. Ao adotar essa metodolo-gia, um dos ganhos imediatos é mini-mizar os ajustes e, é claro, reduzir oscustos com as futuras adequações aosnovos cenários.

Voltando à realidade da Siemens,Renata Sálvia ressalta que o projetoem si é muito simples; a parte maiscomplicada foi a implantação, porquese trabalhava com muitos detalhes,com o agravante de ter uma rede dis-tribuída por todo o país.

Tudo começa com a identificaçãode cada um dos items pile, ou seja, doequipamento, que recebe um númerode série, assim como todos os seuscomponentes. "Esse, aliás, é o grandediferencial, que nos dá condições paraamarrar todo o processo. A nota fiscalde um produto como esse não descre-ve cada um dos itens seriais que ocompõem, mas ter essas informaçõesé vital no momento em que o clienteleva uma placa para ser consertada",afirma a gerente.

Parceiros de negócios

Seiso Arima lembra que antes,quando o cliente levava uma placa pa-ra o conserto, o distribuidor não tinhacomo verificar com rapidez se aquela

peça ainda estava ou não na garantia.Ele então tinha de entrar em contatocom a Siemens, que iria consultar essainformação, enquanto ele ficava espe-rando no telefone, muitas vezes com ocliente na frente dele, o que gerava an-siedade com a demora na resposta. "Àsvezes ele tinha de passar a nota fiscalpor fax e ficar aguardando o retorno.E, mesmo com todos esses percalços, ainformação nem sempre era precisa."

Agora, todos os componentes sãoidentificados com um número de série,gravado em uma etiqueta de código debarras. Depois de montada, quando acentral sai da fábrica, o sistema de ras-treabilidade gera um arquivo contendotodos os números de série do item pilefinal. "Chegando no distribuidor, elefaz a recepção dos produtos e carregaesse banco de dados como proprieda-de dele, como um conceito de VMImesmo, ou seja, como um estoque daempresa. Assim que ele efetua umavenda para um business partner, que éum outro elo da cadeia, o distribuidorentra nesse sistema via web, faz o re-gistro e informa que está efetuandouma venda", descreve Renata.

Quando esse último elo faz a vendapara o cliente final, ele também gera

essa venda dentro do sistema e aí éque começa a contar o que a Siemenschama de garantia eletrônica.

Desde o início, a preocupação daFoco sempre foi a de buscar uma for-ma de convencer os distribuidores ebusiness partners de que adotar a novatecnologia traria ganhos, convencen-do-os a participar. "É claro que algu-mas empresas adotam a política deque, se os parceiros de negócios que-rem continuar fazendo parte do proje-to, têm de fazer o que elas determiname acabou. Não deixa de ser uma formade agir, mas acreditamos que, emboraisso com certeza tenha de existir, pordefinição, imediatamente temos dedar algum benefício para esses parcei-ros. É uma troca", defende Arima.

No caso da Siemens, as empresas an-tes recebiam fisicamente uma nota fis-cal com os equipamentos e aí começa-va o trabalho operacional. Algumasempresas registravam o serial numberde todos os equipamentos, outras ape-nas digitavam os dados da nota fiscalno seu ERP. Independentemente de termais ou menos informações a seremdigitadas, todas passavam por esse pro-cesso manual, que, evidentemente,abria margem para erros.

TECNOLOGIA

Pelo novo sistema, cada item da placa recebe um número de série, informação vitalquando o cliente leva o equipamento para o conserto


"Então nós dissemos para esses par-ceiros que, além de digitar as infor-mações no banco de dados deles,também tinham de digitar no sistemada Siemens e, quando vendessem ascentrais, teriam de repetir essa ope-ração, digitando os dados da vendanos dois sistemas. Por imposição daforça, eles fazem. Talvez por poucotempo, mas fazem", afirma o diretorda Foco.

O ponto da troca foi criar uma in-terface web que consegue conversarcom o ERP dessas empresas. Arimaacrescenta que alguns dados não pre-cisavam ser controlados pela Sie-mens, mas eram de interesse dos seusparceiros, então a Foco foi buscar es-sas informações, para que fosse possí-vel fazer essa troca com o mercado.

"Concluída essa etapa, fizemosuma integração. Hoje, para os distri-

buidores da Siemens, o volume detrabalho de recepção caiu 80%, jáque antes eles tinham de registrar to-das as notas, a de venda, de retorno,de reparo e de troca em garantia.Agora não precisam digitar mais na-da, porque o espelho da nota é a Sie-mens que manda. Eles só conferem."

Em contrapartida, tanto eles comoos business partners passam dados im-portantes para a Siemens, posicio-nando-a para quem venderam, quetipo de central, quantidade; enfim,oferecem os subsídios para que acompanhia consiga traçar um pano-rama do mercado consumidor.

Troca expressa

O sistema, que entrou em operaçãohá cerca de um ano, recebeu o nomede Smart - Siemens Integrated Logis-

tics e oferece uma série de ferramen-tas, permitindo a emissão de relatóriosde vendas, sintéticos, analíticos, naprópria tela ou em planilhas em Excel.Com ele, as empresas dispõem de umgrande banco de dados com as maisdiversas informações, que podem in-crementar os seus negócios.

"Vale lembrar que o sistema nãofoi criado para substituir o ERP e nempara fazer paralelos com ele. O Smarté mais uma ferramenta de apoio,principalmente para quem está nocampo, pois é possível acessá-lo viaweb", destaca Seiso Arima.

Um dado relevante é que ele incluioutros processos, como a logística re-versa. A Siemens é responsável pelamanutenção de toda a base instalada.Quando o cliente leva uma placa atéum business partner, este acessa o sis-tema e, com o número de série do

TECNOLOGIA

Presente no Brasil há mais de um sé-culo, a Siemens é uma das empre-

sas líderes do mercado eletroeletrôni-co, com atividades nas áreas de infor-mação e comunicação de dados, auto-mação e controle, medicina, energia,transporte e eletricidade, cujas respec-tivas Unidades de Negócios são deno-minadas: Information and Communi-cations, Automation and Control,Medical Solutions, Power, Transporta-tion e Lighting.

O Grupo Siemens no Brasil em-prega quase 10.500 colaboradores eé formado por dezesseis unidades fa-bris, sete centros de pesquisa e de-senvolvimento, doze escritórios devendas e serviços, e ainda contacom três representantes no exterior_ dois no Paraguai e um na Bolívia.

Aqui estão algumas das unidadesque ocupam lugar de destaque naorganização global do Grupo, como

é o caso da fábrica em Curitiba,que foi designada pela matriz paraser a plataforma de exportaçãomundial de centrais de comuni-cação para empresas (PABX). Paraconquistar esse posto, a subsidiáriaconcorreu com outras fábricas daSiemens espalhadas pelo mundo.

A mão-de-obra qualificada so-mada à capacidade de desenvolvi-mento local foram os fatores deci-sivos para a escolha. Em Curitiba,na divisão Siemens Entreprise Net-works, são produzidos equipamen-tos, sistemas de telecomunicaçõespara redes fixas e estações rádio-base para redes móveis GSM.

A fábrica se encontra entre asprincipais fornecedoras de infra-estrutura para redes corporativasdo país, possuindo cerca de 30%de participação no segmento decentrais de comunicação de mé-

dios sistemas e aproximadamente40% no de grandes sistemas, sen-do responsável também pela co-mercialização de soluções de VoIPpara grandes, médias, pequenas emicroempresas.

Além da fábrica, Curitiba sediao Centro de Pesquisa e Desenvol-vimento da Siemens, que congrega14 centros de competência mun-diais e é voltado para o desenvol-vimento de novas tecnologias eaplicações locais, no segmento detelecomunicação fixa para opera-doras e corporações para todo omercado latino-americano. Ele ab-sorve cerca de 30% da verba depesquisa e desenvolvimento que aSiemens investe para projetos detelecomunicações, o que significaque dali sai boa parte do hardwaree do software das centrais de PABXdestinadas para a exportação. �

Brasil torna-se pólo de exportação mundial da Siemens

componente, verifica se a central estáno prazo de garantia ou não. Para to-das as centrais a garantia é de umano e passa a ser contada a partir domomento em que é feita a venda pa-ra o consumidor final.

Antes do Smart, levantar essa in-formação era uma tarefa que poderialevar até dois, três dias para ser che-cada, mas agora em segundos ele tema resposta. Se o produto estiver den-tro do prazo, ele é inserido em umserviço diferenciado para itens na ga-rantia, sendo que há outro para osque estão fora da garantia, com tabe-las de preço específicas.

Há ainda um serviço diferencia-do, que é a troca expressa. Renataexplica que, para a funcionalidadedas centrais, algumas placas são vi-

tais. Dependendo do contrato quefoi assinado com o cliente, ele podedispor desse serviço. Nesses casos, aSiemens substitui a placa com defei-to e gera imediatamente uma pen-dência, fazendo então toda a ras-treabilidade do componente desde asua saída do distribuidor, passandopela fábrica para o reparo, até o re-torno para o cliente.

As dimensões globais do projetosão consideráveis. De acordo com Re-nata de Souza Sálvia, no último anoos itens movimentados chegaram a54 mil, considerando todos os com-ponentes. Ela comenta que os pri-meiros seis meses de operação foramdedicados para treinamento, orien-tação e ajustes do sistema. "O nívelde maturidade agora está muito me-

lhor. No início, nós até montamosuma carga de base instalada dentrodo sistema para fazer consulta,porém, como não tínhamos parâme-tros anteriores, ficava difícil fechar ociclo. Passado esse primeiro ano éque estamos conseguindo realmenteenxergar todos os movimentos."

Força de vendas

Um dos ganhos imediatos com onovo sistema é a melhoria no nívelde serviço para o consumidor final,com impacto inclusive na imagemcorporativa da Siemens. Renata dizque, ao levar uma placa para reparo,o cliente é surpreendido com a rapi-dez no atendimento e ainda constataque o representante que a vendeu

tem acesso a um sistema do próprio fabricante, o que setraduz em confiança e tranqüilidade de que os prazosserão cumpridos. Em sua opinião, isso traz para o clien-te uma sensação de também estar perto do fabricante,fortalecendo a imagem da empresa junto ao mercado.

Já no âmbito das vendas de produção, ela destaca osganhos com promoções. A equipe de vendas da Siemensestá conseguindo enxergar claramente quais são ospontos para atuação, promoção e utilização do estoque,criando novas campanhas.

"Se você compromete o crédito do seu distribuidor ealguns mixes de produtos não são adequados, acaba en-tupindo os canais. O distribuidor fica com os itens emestoque e o capital comprometido, sem fôlego paracomprar. Com o novo sistema, temos como colocar mi-xes de produtos mais adequados à demanda do merca-do, permitindo assim que haja um equilíbrio entre ofluxo financeiro e o fluxo fixo dos nossos parceiros denegócios", avalia Renata.

Entre os ganhos, há um outro que ela pontua comosendo fundamental para o planejamento estratégico daempresa, que é a possibilidade de gerenciar a base ins-talada. Hoje, a Siemens sabe o que tem no mercado e as-sim pode planejar a sua produção e administrar o esto-que. A companhia tem dados para verificar que deter-minado modelo está se tornando obsoleto, checarquantos itens estão em garantia, quando esse prazo vaiterminar, quantos e quais equipamentos podem sersubstituídos por versões novas e, com isso, acionar aequipe de vendas.

Esse mesmo controle é feito para os componentesusados nas trocas expressas. "Para podermos oferecer es-se serviço, temos de contar com um estoque de sobres-salentes e, antes, tínhamos grande dificuldade em di-mensionar esse itens. O novo sistema nos permite iden-tificar por estado e região onde é que os componentesforam vendidos, saber os lead-times na entrega e no re-torno para o armazém; ou seja, conseguimos fazer todaa programação com precisão", descreve Renata Sálvia,acrescentando que "todos os produtos da Siemens ti-nham rastreabilidade, só que antes ela ficava da portada fábrica para dentro. Hoje, nós conseguimos poten-cializar essa informação, contabilizando uma série deganhos em pontos completamente diferentes, tendo emmãos as ferramentas para melhorar ainda mais a relaçãocom o mercado e com os clientes". �

Fátima Cardoso

Foco: (11) 4133-0335Siemens: (41) 3341-6040


Jacto oferece locação de equipamentos

A Máquinas Agrícolas Jacto apre-sentou ao mercado um serviço que vi-sa aumentar a competitividade e a lu-cratividade de seus parceiros: a locaçãode equipamentos. Hoje, a companhialoca veículos de passeio, utilitários, ca-minhões, empilhadeiras, tratores eveículos elétricos. Segundo André Nu-nes, gerente de Marketing da Jacto, alocação de veículos elétricos, porexemplo, reduz em 25% os custos demovimentação. “Produzimos plani-lhas personalizadas de análise dos cus-tos e auxiliamos o cliente a dimensio-nar o quadro de equipamentos que de-ve utilizar na operação”, afirma.

De acordo com Nunes, a locação temainda a vantagem de permitir que asempresas voltem seus investimentos aprojetos produtivos, hoje postergadosou vetados em virtude da destinaçãodas verbas para a aquisição de equipa-mentos. A locação traz ainda vantagensfiscais e econômicas, como a deduçãono IRPJ e CSLL (Contribuição Social so-bre Lucro Líquido), a dedução comodespesas no demonstrativo de resulta-dos, o que permite uma melhor perfor-

mance e a não-depreciação ou desvalo-rização do bem, além de atualizaçãotecnológica dos equipamentos.

Há melhora no planejamento defluxo de caixa, pois a locação propi-cia reserva de capital ou o libera paraser investido em áreas ligadas ao pro-duto-fim da empresa, permitindocontrole financeiro de custos variá-veis pelo fixo em contrato. Além dis-so, não há interrupção da operaçãopor quebra dos equipamentos.

Já as vantagens administrativas sãoa eliminação dos custos com o geren-ciamento do patrimônio de ativo imo-bilizado (manutenção, peças de repo-sição, equipe técnica e o próprio equi-pamento) e a mudança do foco de res-ponsabilidade sobre equipamentos daempresa, propiciando mais atenção aatividades que produzem receitas. (14)3405-3037

Software para capturade imagens, da Seal

A Seal, fornecedora de soluções in-tegradas com foco na automação dosprocessos de movimentação de mate-riais, lança um software voltado à cap-tura de imagens e extração de dados. Anovidade digitaliza imagens de docu-mentos, como notas fiscais e conheci-mentos de transporte, fazendo a inter-pretação e extração de dados. Após is-so, atualiza automaticamente o siste-ma de retaguarda, sem a necessidadede digitação. Segundo a empresa, osbenefícios do sistema são a interpre-tação de todos os tipos de faturas e for-mulários, a fácil integração com os sis-temas de retaguarda, a eliminação da

atividade de digitação e dos erros deladecorrentes, além do arquivamentoeletrônico das imagens capturadascom recuperação simples e eficiente,via web. (11) 3879-7700

Empilhadeira XL 25 a combustão interna, da Still

A Still Brasil coloca à disposição domercado a XL 25. Trata-se de uma em-pilhadeira a combustão interna queutiliza motor modelo H-25 a GLP, debaixo nível de ruído e rotação. O pro-duto possui alto torque, radiador de al-ta capacidade, sistema de transmissãotorqflow do tipo automática, com velo-cidade única de avanço e reversão. Acabine de comando é de fácil acesso esegura, uma vez que a empilhadeiraconta com estribos abertos nas laterais

EVENTO

Novidades da Movimat2ª parte

Veja a continuação dos lançamentos e novidades apresentados durante a Movimat, feira de movimen-tação e armazenagem que ocorreu em agosto último, em São Paulo

e piso forrado com tapete de borrachacom superfície antideslizante, que,além de aumentar a segurança do ope-rador, contribui para a redução de ruí-do, vibração e calor. Os controleshidráulicos com alavancas dotadas demanoplas são dispostos junto ao ope-rador, proporcionando maior produti-vidade. Já o chassi possui estrutura in-tegralmente soldada de chapas de açode bitola pesada, garantindo rigidez àestrutura. (11) 4066-8100

Estrutura com palete escravo ebandeja de tiras, da Águia

A Águia Sistemas de Armazenagemapresentou na feira um sistema dinâ-mico com palete escravo. Com olançamento, paletes de diferentes ta-

manhos, sem padronização e descartá-veis, são colocados sobre o palete es-cravo – estrutura de madeira reforçadapor perfis em aço que deslizam sobretrilhos com rolamentos de polipropi-leno e redutores de velocidade. Segun-do a companhia, o produto é destina-do a empresas que têm a necessidadede utilizar o princípio do FIFO (First In-

First Out, ou seja, o primeiro produto aentrar é o primeiro a sair, fazendo umagestão inteligente de estocagem) e nãoconseguem padronizar seus paletes.

Outra novidade é a bandeja de tiras.O lançamento vem para substituir oarame por tiras de chapa de aço plano,que são dobradas e soldadas. O produ-to pode ser aplicado para o fechamen-to de contêineres e em bandejas vaza-das utilizadas nas áreas de picking. (42)3220-2666

Solução para controle notransporte de cargas, da Atech

A Atech está lançando um módulode sua solução de gestão de transportesAres, chamada Ares Frotas, que contro-la todo o processo operacional na área



de transportes de cargas. Essa nova so-lução realiza o controle da vida útil dospneus e o gasto com combustíveis e lu-brificantes e é integrável a outros siste-mas de gestão corporativa operacionalexistentes na empresa do usuário. Elapermite o uso de dispositivos portáteis(PDAs e Palms, entre outros coletoresde dados) e a integração de diversas in-formações, desde manutenção preven-tiva e corretiva de cada veículo e deseus componentes, monitoramento deprazos e pagamentos de licenças, taxas,multas e seguros, até o controle deta-lhado do uso de combustíveis por meiode indicadores de consumo e suas mé-dias. (11) 3040-7300

Coletor de dados por comandode voz, da Psion Teklogix

O coletor de dados móvel Worka-bout Pro Speech, da Psion Teklogix,promete maior segurança e agilidadenas operações em centros de distri-buição, por meio da tecnologia detransmissão de dados por voz, chama-do Vocollect. Com ela, o operador po-

de ficar com as mãos e olhos livres pa-ra ler códigos sem a necessidade de in-terpretar as informações na tela, alémde certificar-se de que aquele é real-mente o produto procurado. Segundoa empresa, o coletor assegura uma acu-racidade de até 99% e seu uso pode di-minuir o tempo de checagem de umdepósito de cinco para três horas. Ele éresistente a quedas de até 1,1 metroem concreto, tem proteção IP54 (con-tra água e poeira), sua tela ¼ VGA ésensível ao toque, permitindo a leituraà luz do dia, e o teclado pode ter con-figuração curta ou longa. O Worka-bout Pro Speech é distribuído no Bra-sil pela Spencer e os usuários da linhaWorkabout Pro podem fazer um upgra-de em seus equipamentos com umapequena placa, além de um programade transmissão de voz. (11) 3707-3777

Portasrápidas

flexíveis, da

Inovadoor

As portasrápidas flexí-veis de enro-lar da Inova-door são fa-

bricadas em lona de PVC multicamadacom o tratamento anti-UV. O isola-mento é proporcionado nas laterais ena parte superior por guias estreitas e,na base, pela flexibilidade da lona. Elascontam com um sistema de esticadoresflexíveis horizontais que distribui atensão ao longo da estrutura e, por nãopossuírem perfil de soleira (aço oualumínio), suportam grandes pressõespor impacto. As dimensões reduzidasda estrutura e o enrolamento total per-mitem o máximo aproveitamento dovão. As portas estão disponíveis emquatro séries: Isodry 601 e 602 (ade-quadas para ambientes internos, in-

dustriais e comerciais); Isofood 604(ambientes sanitários e agro-alimenta-res, por proporcionar boa estanqueida-de lateral); Isoclean 605 (com poucassaliências e lona de textura mais fina);e Isofrio 606 (para ambientes refrigera-dos, pois minimiza a troca térmica en-tre duas câmaras frigoríficas).

A empresa também está lançandoportas rápidas flexíveis de dobrar, quepossuem estrutura autoportante e re-querem apenas dois esquadros de fi-xação. A vedação lateral é garantidapor extensores horizontais flexíveisque chegam ao fundo das guias. O iso-lamento na parte superior é total e, nabase, é garantido pela flexibilidade dalona. As portas estão disponíveis emtrês séries: Isodry 701, 702 e 703 (am-bientes externos industriais e comer-ciais); Isofrio 707 (separação de am-bientes refrigerados positivos – 10 a15ºC – e temperatura ambiente, semrisco de gelo); e Isofrio 708 (separaçãode ambientes refrigerados negativos –até -30ºC – e positivos). O revestimen-to tanto dos modelos de enrolar quan-to dos de dobrar é feito por pinturaeletrostática a pó. (41) 3365-5682

Empilhadeiras a combustão, da Heli

As empilhadeiras a combustão fa-bricadas pela empresa chinesa Heli edistribuídas no Brasil pela Equilift têmcapacidade de 1 a 45 t e estão disponí-veis com transmissão automática oumecânica. O modelo CPQ35 tem capa-cidade de carga de 3,5 t e centro decarga de 500 mm, com configuração

EVENTO


para operador sentado, e conta comduas rodas de tração e duas traseiras. Aelevação livre da torre é de 1.605 mm,com altura máxima do garfo de 6.000mm. A velocidade máxima de trans-lação com carga é de 19 km/h e as ve-locidades máximas de elevação e de re-baixamento, também com carga, sãode 310 e 300 mm/s, respectivamente.O motor Nissan H25, com potência de42 kW, está disponível nas versões adiesel ou gasolina. Segundo a distri-buidora, as máquinas têm baixo custode manutenção porque são fabricadascom mecânica simples, sem a utili-zação de equipamentos elétricos. (19)3277-1482

Coparts nacionalizapeças de reposição paraempilhadeiras Hyundai

A CopartsPeças e Ser-viços apro-veitou a feirapara divulgarsua parceriacom a corea-na Hyundai.O diretor Co-mercial da

Coparts, Carlos Alberto Fernandes,explica que o trabalho em conjuntovisa trazer do país asiático peças dereposição para empilhadeiras. “Im-portamos os itens para que sirvam demodelo e os nacionalizamos, fabri-cando-os com tecnologia nacional”,diz. Fernandes afirma que o papel daCoparts no negócio é gerenciar todoo processo. “Nós escolhemos asindústrias que farão a fabricação e es-tocamos os itens”, informa. Alémdisso, é de responsabilidade da em-presa negociar com os sete distribui-dores da Hyundai no Brasil e junto àsempresas que possuem empilhadei-ras da companhia coreana.

O diretor calcula que, hoje, existam200 peças nacionalizadas, destinadas àreposição em empilhadeiras de 2,5 t,modelo HLF 25-5. Fernandes contaque a Coparts prepara a importação decerca de 50 peças para empilhadeirasde 3 t (HLF 30-5), 3,5 t (HDF 35-3), 4 t(HDF 40-3) e 7 t (HDF 70-7S).

A nacionalização garante melhorespreços para o mercado, já que, segundoFernandes, as peças fabricadas sob co-ordenação da Coparts custam cerca de50% a menos que as importadas e 20%a menos que as nacionais de outra pro-cedência. Com isso, a Coparts garanteaos clientes da Hyundai também a dis-ponibilidade das peças, que não preci-sam passar pelos trâmites de impor-tação, evitando a parada de máquinaspor falta de peças e aumentando suaprodutividade. (11) 6633-4000

Duas novas empresas no setorde movimentação de cargas

Duas novas empresas dos segmen-tos de equipamentos e acessórios paramovimentação de cargas divulgaramna feira o início de suas atividades noBrasil. A primeira é a Vinnig, situada nacidade do Rio de Janeiro, que será a dis-tribuidora da Curtis Instruments (EUA)em todo o Brasil. A Curtis produz, emsuas diversas fábricas espalhadas pelomundo, uma grande variedade de com-ponentes eletrônicos aplicados no con-trole de veículos elétricos, como con-troladores de impulso, chaves contato-ras, gerais e de emergência, carregado-res de baterias, pedais aceleradores, lu-zes sinalizadoras e marcadores de des-carga de baterias.

A distribuidora brasileira atuará emtrês áreas: na representação e revendada Curtis, na recuperação de produtosem um laboratório especializado(também localizado no Rio de Janeiro)e no apoio e suporte técnico aos fabri-cantes de veículos elétricos nacionais,

por meio de uma equipe de engenhariaqualificada. “O laboratório foi monta-do baseado nas especificações e tecno-logia da Curtis e nossos engenheiros fo-ram treinados pela própria fábrica”, ex-plica Ruy Piazza, sócio-diretor da Vin-nig. “Nosso plano é estender o padrãode qualidade Curtis no Brasil, atenden-do a pedidos de garantia tanto paraprodutos novos quanto para aqueles re-condicionados pela Vinnig.”

A segunda empresa criada é a PiazzaEquipamentos para Movimentação deMateriais, situada em Guarulhos (SP),que atuará como representante e reven-dedora da Paletrans, fabricante de equi-pamentos de movimentação. “A novadistribuidora realizará a revenda dasmáquinas e oferecerá também a lo-cação de empilhadeiras elétricas tra-cionárias”, afirma Piazza, também só-cio na nova empresa. Os equipamentosda Paletrans compreendem desde pale-teiras manuais e elétricas, com opera-dor a pé e a bordo, passando por em-pilhadeiras tracionárias patoladas, ma-nuais e manual-elétricas, chegando atéa modelos elétricos retráteis.

As duas novas empresas, que inicia-ram suas atividades em maio, aindanão têm filiais. A Piazza, como MasterDealer da Paletrans, já possui uma redede distribuição através de parceiros ins-talados nos estados da Região Sul, SãoPaulo, Espírito Santo, Minas Gerais ePernambuco. As máquinas são vendi-das sob comissão e faturadas direta-mente pela Piazza. Vinnig: (21) 3083-1627 e Piazza: (11) 6481-2708

EVENTO

PRODUTO


Sistema de telemetria paracontrole da frota, da GetNet

A GetNet Tecnologia estálançando um sistema de tele-metria para controle de frotaem parceria com a empresaMZM, responsável pelo de-senvolvimento da solução.Este sistema é composto de

um chip acoplado no painel dos veículos e utiliza a tec-nologia de monitoramento GPS para a transportadoraacompanhar a localização dos seus veículos. O controleé realizado por meio de um software, acessado pelopróprio site da GetNet, e o cliente tem a opção de rece-ber automaticamente por e-mail relatórios (semanais,quinzenais ou mensais) com informações como os iti-nerários, as quilometragens e as velocidades médias.(51) 3598-9800

A BGM Rodotec está oferecen-do mais um módulo especialistapara o transporte de cargas deseu ERP Globus: o TMS – Trans-portation Management System. Es-te módulo do software contem-pla todas as atividades das em-presas de transporte de cargasque atuam nos segmentos de químicos, líquidos, secos,fracionados e encomendas, e possui ainda recursos espe-ciais para o transporte de cargas perigosas. O TMS é in-tegrável aos módulos de folha de pagamento, frota, con-tas a receber, contabilidade e escrituração fiscal, já exis-tentes no Globus, permitindo, entre outras ações, aemissão do CTRC (Conhecimento de Transporte Rodo-viário de Cargas), a criação de tabelas de preços, a defi-nição de rotas e a emissão de documentos de transporte(coleta, ACT, manifestos e romaneios). (11) 5585-2255

Módulo de gerenciamento detransporte, da BGM Rodotec


PRODUTO

A Renault do Brasil apre-sentou recentemente a linha2007 do utilitário Master.O veículo, encontrado nasversões Furgão, Chassi Cabi-ne e Minibus, conta com umnovo conjunto óptico dian-teiro. Na sua parte inferior (abaixo do farol) apresenta sina-lizadores de direção confeccionados em plástico translúcido,em substituição à peça anterior, de tonalidade âmbar. A mes-ma mudança foi adotada nos dois repetidores laterais de di-reção, instalados nos pára-lamas dianteiros. Outra alteraçãoencontrada no modelo 2007 são as lanternas traseiras, se-melhantes às utilizadas pela linha Master na Europa. As co-res também mudaram. São três opções metálicas: azulodysée, preto nacré e cinza hologramme. Elas se juntam aoprata iceberg e às cores sólidas branco glacier e vermelho vi-vo. A linha de veículos utilitários Renault Master tem comoversão de entrada da carroceria furgão o L1H1 (chassi curtocom teto baixo), com capacidade para transportar 8 m³ decarga, seguido pelos furgões L1H2 (chassi curto com teto ele-vado), com capacidade de carga de 9,1 m³; L2H2 (chassi mé-dio com teto elevado), de 10,8 m³; e L3H2 (chassi longo comteto elevado), capaz de transportar 12,6 m³. Os modelos Mi-nibus (13 e 16 lugares), baseados na L2H2, e Chassi Cabine,destinados à instalação de implementos, tais como caçambade madeira, baú de alumínio, etc., também fazem parte dalinha. 0800 0555615

A Randon apre-sentou, no finalde agosto, o Ran-don Estradeiro,um bitrem gane-leiro, assim comoo modelo Brasilis,que também vemequipado com atecnologia Ecoplate. A diferença é que o Estra-deiro permite variar a configuração a partir deum modelo básico, adequando-o às necessidadesda operação. O equipamento pode ir sendo im-plementado aos poucos, o que representa umaquebra de paradigma, segundo a Randon. O novograneleiro apresenta 0,80 metro mais 1 metrode lateral na caixa de carga, o que amplia a capa-cidade para o transporte, por exemplo, de farelode soja. O Estradeiro possui garantia de 18 meses,válida para a estrutura do chassi e suspensão,possível graças à tecnologia aplicada. Além disso,a Randon oferece alternativas de financiamentoem decorrência da negociação com diversas insti-tuições financeiras. O Randon Estradeiro tambémestá incluído como produto financiável pelo pro-grama Procaminhoneiro – Programa de Financia-mento a Caminhoneiros, do Governo Federal.(54) 3209-2000

A Toledo, responsável pela fabricação de soluções para pesagem, apresenta o modelo 2124, umabalança eletrônica de alta capacidade para controlar o recebimento e a expedição de produtos in-dustriais. A novidade possui capacidade de pesagem de 500 kg e destaca-se pela robustez, por serportátil e de design compacto, permitindo sua locomoção para vários setores da empresa. Ela che-ga ao mercado com uma redução de custo de 15% se comparada às balanças similares e aumentaa produtividade, exercendo um controle mais eficaz da entrada e saída de produtos, além do es-

toque. A 2124 possui a célula de carga embutida na coluna, ao invés de posicionada dentro daplataforma, o que garante exatidão nas pesagens, confiabilidade nas operações, proteção

à umidade e redução das despesas com manutenção. A plataforma da balança é fabri-cada em aço inox e apresenta ampla área de pesagem, de 714 mm x 489 mm, quepermite acomodar melhor as caixas. Além disso, é equipada com o Indicator 9096 –que apresenta as funções de registro de peso e de tara das embalagens. 0800 554122

Balança 2124 para controle derecebimento, da Toledo

Bitrem graneleiroEstradeiro, da Randon

Linha 2007 do utilitário Master,da Renault


Indicada para a marcação de superfícies porosas, como caixas de pa-pelão e papel reciclado, a codificadora modelo 4020 da Imaje é o maisrecente desenvolvimento tecnológico da empresa em codificação DOD(Drop on Demand, técnica em que as gotículas do jato de tinta são lança-das sobre o papel através de minúsculas bocas e a quantidade de tinta édeterminada pelo software do driver, que indica quais bocas atiram e com

qual freqüência) para marcar embalagens secundárias em todos os lados. De fácil operação, a codificadora realiza a im-pressão em mais de um lado da caixa com o uso de um segundo e terceiro cabeçotes, atendendo a várias necessidadesde marcação da linha de produção. Ela pode realizar impressões com altura de oito até 64 mm em nove idiomas, tembarril de tinta com capacidade de 30 litros e atinge a velocidade de 90 m/minuto, em uma ou duas linhas de texto. Asimpressões alfanuméricas incluem hora, data, prazos de validade, lote, três contadores (automáticos) e arquivos no for-mato bitmap. O novo modelo pode ainda armazenar até 800 mensagens e realiza a impressão de mais de 22 mil ca-racteres em Unicode (arábico, cirílico, chinês, grego, hebraico e latim), de forma normal ou de cabeça para baixo, bi-direcional e nos dois sentidos. (11) 3305-945

Tornar eficaz e segu-ro o armazenamentode cargas dispostas empaletes. Com este ob-jetivo, a Startrade As-sessoria em ComércioExterior, em parceriacom a Enpros Enge-nharia de Processos,disponibiliza no mercado o Slip Stop – adesivo antider-rapante à base de água. O funcionamento do produtoé similar ao de um velcro; resiste a uma elevada forçade tração horizontal, enquanto uma baixa força nosentido vertical é suficiente para separar as embalagensmuito próximas. O produto pode ser aplicado a qual-quer tipo de material, como papelão, sacos de Kraft,papel cartão impresso e verniz, sacarias de polietilenoe sacos de polipropileno. O Slip Stop permite a criaçãode um bloco estável, além de não danificar as embala-gens, não deixar marcas e ser atóxico. O lançamento éencontrado em tambores de 200 kg e 20 kg e resultanuma economia de 12% a 200% de matéria-prima secomparado ao uso do filme stretch para a paletizaçãode cargas, dependendo da carga. Startrade: (41) 3285-8825; Enpros: (41) 3014-5577

A Pamcary dispo-nibiliza ao mercadoo Transponder, umanova tecnologia em-butida no InfologWeb – sistema damarca que permiteacompanhar e ge-renciar viagens ro-doviárias de cargasvia internet. O dife-rencial da novidadeé a possibilidade de capturar informações por meio de ra-diofreqüência, permitindo acompanhar veículos queoperem sem sistema de rastreamento. O Transponder de-tecta o veículo automaticamente durante sua passagempelas bases de captura de dados instaladas ao longo dopercurso e envia as informações para o sistema, não re-querendo nenhuma ação do motorista. Até o final doano, 500 bases de captura serão instaladas em todo o ter-ritório nacional. A ferramenta tem baixo custo, represen-tando uma opção para o gerenciamento do transporte decargas de baixo valor agregado. O Infolog Web conta ain-da com outras opções de captura de informações, comdestaque para os coletores de dados eletrônicos (que fun-cionam com a inserção do cartão Pamcard BR) dispostosao longo do percurso e diversas tecnologias de rastrea-mento via GPS. 0800 7262279

Codificadora para caixasde papelão, da Imaje

Gerenciador de transportespor RF, da PamcarySolução para cargas paletizadas

Slip Stop, da Startrade e Enpros


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Os países da América Latina apresentam ausência declusters e arranjos produtivos nos diversos setores daeconomia, bem como uma correspondente falta de

inovação. Este cenário é comum em nações que passarampor longos períodos protegidas da concorrência, estando as-sim mais propensas a uma cultura de desconfiança entre oselos das redes de suprimentos.

Isso limita a capacidade das empresas de se especializa-rem no desenvolvimento de insumos específicos, impede ainovação e o aperfeiçoamento dos setores em que atuam.Além disso, organizações que não sabem cooperar não sãocapazes de aprender umas com as outras nem de suportar aconcorrência de líderes de mercado.

Vemos no varejo brasileiro a consolidação das grandesempresas, principalmente o Grupo Pão de Açúcar, o Carre-four e o Wal-Mart, na liderança do segmento. Entretanto, étambém característica desse setor a existência de inúmeraspequenas e médias cadeias de supermercados espalhadaspelo território nacional, que são fundamentais para o abas-tecimento de boa parte da população brasileira.

A sexta pesquisa de Redes e Associações de Negócios noBrasil, realizada recentemente pela Revista Superhiper, daAbras (Associação Brasileira de Supermercados), mostra queos pequenos e médios supermercados, reunidos através deredes, estão ganhando espaço em nosso país, abocanhan-do, no ano passado, 13% do total de vendas do setor, ou R$14,2 bilhões. É importante pontuar que, enquanto o seg-mento varejista brasileiro cresceu apenas 0,9% no ano pas-sado em relação a 2004, as redes formadas pelos pequenose médios registraram um aumento muito superior, de10,7%. Hoje, são mais de três mil lojas organizadas emaproximadamente 150 redes.

Esse modelo é, sem dúvida, um caminho inteligente pa-ra competir e sobreviver ao avanço das grandes organi-zações de varejo. Ele ainda é recente para o setor e sua con-solidação passa por alguns desafios, como, por exemplo,melhorar constantemente a articulação de alianças entre asorganizações envolvidas.

Outro ponto refere-se à habilidade das redes de negóciosem melhor servir seus clientes. E para terem sucesso nessequesito elas dependem da conectividade com suas lojas,fornecedores e demais parceiros. Neste contexto, avançostecnológicos por si só não bastarão para a geração do fluxocontínuo de informações, visibilidade e para a melhoria dacoordenação entre os elos das redes.

Não é demais insistir na necessidade de compartilhar in-formações, em gerar capacidade de se trabalhar em equipe

Pedro Francisco MoreiraPresidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de

Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil.Fone: (11) 3371-0344

[email protected]

Pedro Francisco Moreira

com membros de diferentes organizações, no comprometi-mento e na disciplina para desenvolver métodos operacio-nais, métricas e demais práticas que promovam relaciona-mentos em que todos saiam ganhando.

A logística deve também estar na agenda das prioridades.Vemos que as redes de negócios têm procurado, primeira-mente, o benefício de comerciar em escala junto aos forne-cedores, o que é essencial; mas não menos importantes sãoos ganhos operacionais, de gestão de estoques, de com-pressão da cadeia de suprimento e do ciclo do pedido. Nes-ses quesitos há espaço para buscar economias, uma vez queapenas 55% dessas redes operam com centrais de distri-buição e, conseqüentemente, o volume de entregas diretasna loja ainda é grande.

O incremento de investimentos em distribuição centrali-zada das redes de negócios deve ser também prioridade pa-ra alavancar resultados. De qualquer modo, é salutar ver ocrescimento da modalidade, impensável até há poucos anos.Isso mostra evolução do setor, o que é bom para a estruturado varejo brasileiro e para o consumidor. �

A força das redes de negócios

“Nós somos a expressão do que repetidamente fazemos.Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.” Aristóteles.

GALERIA DO CONHECIMENTO

ELOS

Avança a elaboração do Plano Nacional de LogísticaApós quase dois meses de encontros regionais em várias

capitais, onde foi possível coletar subsídios e demandas dosdiversos setores públicos e privados ligados ao segmento, oMinistério dos Transportes, em cooperação com o Ministérioda Defesa, organizou, no final de agosto, em Brasília, work-shop para apresentar os resultados alcançados até então, bemcomo os caminhos que seguirão até dezembro próximo,quando é esperada a divulgação do plano indicativo que ser-virá de referência a investimentos públicos e privados para ocurto, médio e longo prazos. Importante destacar que a ela-boração do Plano, que conta com o apoio do Centro de Ex-celência em Engenharia de Transportes (Centran), deverá in-cluir o conjunto de subsídios a serem utilizados na formu-lação do Plano Plurianual da União para 2008/2011.

vembro. Gerenciamento Eficiente deTransportes. 27 de outubro. Identifi-cação de Unidades Logísticas comCódigos de Barras. 6 de novembro.Automação da Força de Venda. 7 denovembro. Automação do Varejo –Módulo I: Frente de Caixa. 8 de no-vembro. Automação do Varejo – Mó-dulo II: Retaguarda. 8 de novembro.Todos em São Paulo, SP. Inscrições e in-formações: GS1 Brasil.Tel.: (11) 3068-6229www.gs1brasil.com.br

Inventário Rotativo. 24 de outubro.Dimensionamento de Estoque de Se-gurança e Estoque Sazonal. 25 de ou-tubro. Gestão Integrada de Demandae Suprimentos. 31 de outubro. Pre-visão de Demanda de Produtos Sazo-nais. 9 de novembro. Todos em SãoPaulo, SP. Auditoria Logística emTransportes. 28 de outubro. AuditoriaLogística em Indicadores de Perfor-mance. 30 de outubro. Gestão de Cus-tos no Transporte de Cargas. 7 de no-vembro. Todos em Campinas, SP. Or-ganização: Cebralog.Tel.: (19) [email protected]

Operadores Logísticos: Contrataçãoe Gestão de Relacionamento. 25 e 26de outubro. Planejamento de Redes Lo-gísticas. 8 e 9 de novembro. Previsãode Vendas para Profissionais de Mar-

NACIONAL

Gestão de Transporte Aéreo. 21 deoutubro. São Paulo, SP. LogísticaOperacional. 23 de outubro. Rio deJaneiro, RJ. Informações e inscrições:Centro de Estudos Técnicos e Avança-dos em Logística – Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Como Administrar Valores de Cole-ta e Entrega. 23 e 24 de outubro. SãoPaulo, SP. Informações e inscrições:Setcesp.Tel.: (11) [email protected]

Introdução ao Código de Barras eIdentificação. 23 de outubro e 6 denovembro. Práticas de E-commerce eEDI. 23 de outubro. Fundamentosde Logística Integrada. 24 de outu-bro. Integração da Cadeia de Supri-mentos (Supply Chain). 24 de outu-bro. Fundamentos de Gestão e Esto-ques. 25 de outubro. Reposição Efi-ciente de Estoques: VMI e CMI. 25de outubro. Automação de Proces-sos – Módulo I: Controle de Esto-ques. 26 de outubro. Automação deProcessos – Módulo II: Recebimen-to/Expedição. 26 de outubro. EPC ea Identificação por Radiofreqüên-cia (RFID). 27 de outubro e 7 de no-

AGENDA

outubro. Orange County Conven-tion Center, Orlando, EUA. Organi-zação: APICS.www.apicsconference.org

International Retail Ready Packa-ging Conference. 21 de novembro,Hotel InterContinental, Praga, Repú-blica Tcheca. Organização e infor-mações: IGD.www.igd.com

INTERNACIONAL

Automation Fair 2006. 25 e 26 deoutubro, Convention Center, Balti-more, Maryland, EUA. Organização einformações: Rockwell Automation.Tel: (11) 3618-8900www.automationfair.com

APICS 2006 – International Confe-rence and Exposition. 29 a 31 de


keting. 9 de novembro. Todos em SãoPaulo, SP. Informações e inscrições:Centro de Estudos em Logística (CEL)do Coppead/UFRJ.Tel.: (21) 2598-9812cel@centrodelogistica.com.brwww.centrodelogistica.com.br

Balanced Scorecard. 7 de novembro.Localização Estratégica de Centrosde Distribuição. 8 de novembro. Oque é 4PL? 9 de novembro. Todos emSão Paulo, SP. Organização: Brasil SCM.Tel.: (11) [email protected]

Cursos de Simulação – ProModel/ServiceModel/ MedModel Básico. 6 a8 de novembro. São Paulo, SP. Infor-mações e inscrições: Belge Engenhariae Sistemas.Tel.: (11) [email protected]

Projetos Logísticos. 8 e 9 de novem-bro. O Uso do Excel na Análise, De-senho e Dimensionamento de Ar-mazéns. 8 e 9 de novembro. Todos emSão Paulo, SP. Organização e infor-mações: Tigerlog Consultoria e Treina-mento em Logística.

Tel.: (11) [email protected]

Pós-Graduação e Longa Duração

Formação em Logística Aplicada. 21de outubro a 9 de dezembro. Aulas aossábados. São Paulo, SP. Informações einscrições: Centro de Estudos Técnicose Avançados em Logística – Ceteal.Tel.: (11) [email protected]

Seminários, Feiras e Conferências

Fórum Brasil de Comércio Exterior.24 e 25 de outubro, Santos, SP. Organi-zação e informações: Nanquim GR1000.Tel.: (19) 3243-1251verginia@nanquimgr1000.com.brwww.forumbrasilcomex.com.br

FTL Mercosul – Feira de TransporteIntermodal e Logística. 24 a 27 de ou-tubro, Curitiba, PR. Organização: Mei-ra Ramos.Tel.: (81) 3236-5336www.meiraramos.com.br

Panorama Institucional do Setor deTransporte Aéreo no Brasil. 7 e 8 de no-

vembro, São Paulo, SP. Organização: IBC.Tel.: (11) [email protected]/transporteaereo

Negócio nos Trilhos 2006 – Seminárioe Exposição. 7 a 9 de novembro, ExpoCenter Norte, São Paulo, SP. Organizaçãoe Informações: Revista Ferroviária.Tel.: (21) 2240-1747eventos@revistaferroviaria.com.brwww.revistaferroviaria.com.br

Expotranscom – Feira Nacional deTransportes, Logística e ComércioExterior. 7 a 10 de novembro, Blume-nau, SC. Informações: Montebello.Tel.: (41) 3225-2493montebello@montebelloeventos.com.brwww.montebelloeventos.com.br

SCALA 2006. Simpósio e Feira deComércio Exterior e Logística. 7 e 8de novembro. Hotel The Royal PalmPlaza, Campinas, SP. Organização einformações: Nanquim GR1000.Tel.: (19) 3243-1251faleconosco@simposioscala.com.brwww.simposioscala.com.br

Veja agenda completa de cursos, seminá-rios, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

AGENDA

ANUNCIANTES

ADDMARK . . . . . . . . . .88Agra . . . . . . . . . . . . . . .27Águia Sistemas . . . . . . .25Aliança . . . . . . . . . . . . .2ª capaAssine Tecnologística . .113Autotrac . . . . . . . . . . . .37Bandag . . . . . . . . . . . . .50Brasilmaxi . . . . . . . . . . .89BT . . . . . . . . . . . . . . . . .44 e 45Cargolift . . . . . . . . . . . .63Cascade . . . . . . . . . . . . .40Columbia . . . . . . . . . . .55Conseil . . . . . . . . . . . . .94Consmetal . . . . . . . . . .30CEL/Coppead . . . . . . . .61CSI Cargo . . . . . . . . . . .95Dal Logística . . . . . . . . .36Deicmar . . . . . . . . . . . .33

Dipack . . . . . . . . . . . . .107DNK International . . . .35Esmena . . . . . . . . . . . . .09Exata Logística . . . . . . .4ª capaExp. Brilhante . . . . . . . .76Fly Logística . . . . . . . . .39Gefco . . . . . . . . . . . . . .43Gerdau . . . . . . . . . . . . .111GKO . . . . . . . . . . . . . . .23Grupo Grande ABC . . .81Hyva . . . . . . . . . . . . . . .19Ib Software . . . . . . . . . .26ID do Brasil . . . . . . . . . .21Intemobile . . . . . . . . . .103Intermec . . . . . . . . . . . .41Isma . . . . . . . . . . . . . . .99Jungheinrich . . . . . . . .87Libra Terminais . . . . . . .29

Linpac Pisani . . . . . . . .47Luft Food Service . . . . .3ª capaM3 Armazéns Gerais . .28Matra . . . . . . . . . . . . . .85McLane . . . . . . . . . . . . .77Metropolitan . . . . . . . .69Michelin . . . . . . . . . . . .67Mostoles . . . . . . . . . . . .22MSI . . . . . . . . . . . . . . . .91Myers . . . . . . . . . . . . . .53Nacco Hyster . . . . . . . .17Nacco Yale . . . . . . . . . .105Nautika . . . . . . . . . . . . .100NYK Logistics . . . . . . . .15Ouro e Prata . . . . . . . . .107Paletrans . . . . . . . . . . . .31Pamcary . . . . . . . . . . . .101Patrus . . . . . . . . . . . . . .56 e 57

Psion Teklogix . . . . . . .73Rapidão Cometa . . . . . .07 e 08Rentank . . . . . . . . . . . .90Seac . . . . . . . . . . . . . . . .68Solffactor . . . . . . . . . . .05Syn da Amazônia . . . . .51Tecnologística Online .112Top Flex . . . . . . . . . . . .93Tópico . . . . . . . . . . . . . .13Trade Logistica . . . . . . .75Trust . . . . . . . . . . . . . . .83Vale do Rio Doce . . . . .11Viaduto Empilhadeiras .14VIX Logística . . . . . . . .97Zeloso . . . . . . . . . . . . . .28

Documents

Revista Tecnologística - Ed. 131 - 2006